crashkurs marketingleiter - know-how und update fur die ersten 100 tage
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Marcus Hoffmann
Crashkurs Marketingleiter
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Marcus Hoffmann
CrashkursMarketingleiterKnow-how und Updatefür die ersten 100 Tage
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1. Auflage Juni 2006
Alle Rechte vorbehalten© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006
Lektorat: Manuela Eckstein
Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media.www.gabler.de
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich ge-schützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urhe-berrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig undstrafbar.Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen,Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elek-tronischen Systemen.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. indiesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung alsfrei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, WiesbadenSatz: ITS Text und Satz Anne Fuchs, Pfofeld-LanglauDruck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, HeusenstammGedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem PapierPrinted in Germany
ISBN-10 3-8349-0011-7ISBN-13 978-3-8349-0011-1
Bibliografische Information Der Deutschen BibliothekDie Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über<http://dnb.ddb.de> abrufbar.
Dieser Ausgabe liegt ein Post-it® Beileger der Firma3M Deutschland GmbH bei.Wir bitten unsere Leserinnen und Leser um Beachtung.
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Nachdem ich 1998 erstmalig eine Position als Marketingleiter an-genommen hatte, suchte ich ein Buch über den Beruf des Marke-tingleiters, mit dem ich mich auf diese Aufgabe vorbereitenkonnte. Ich musste feststellen, dass es trotz der reichhaltigenFachliteratur zu Marketingthemen ein solches Buch nicht gab.
Seitdem sind acht Jahre vergangen, in denen – meines Wissens –ein solches Buch noch immer nicht erschienen ist. Anlass genug,mit der vorliegenden Publikation Abhilfe zu schaffen.
Dieses Buch zielt darauf, Sie beim Einstieg in die neue Führungs-position kompetent zu unterstützen. Es dient im besten Fall zu-dem als Nachschlagewerk, welches Ihnen bei Bedarf Anregungenund Tipps für den beruflichen Alltag geben kann.
Der Schwerpunkt dieses Buches liegt dabei nicht auf fachlichenDetailthemen, zu denen es bereits eine Vielzahl guter Büchergibt (siehe hierzu auch das Literaturverzeichnis im Anhang).Vielmehr steht die Frage im Mittelpunkt, wie Sie die ersten 100Tage im neuen Beruf erfolgreich gestalten. Sie erfahren bei-spielsweise, wie eine Marketingabteilung zu führen ist und wel-che Aufgaben in den ersten 100 Tagen im neuen Job auf Sie zu-kommen.
Dank gilt meinen ehemaligen und heutigen Kollegen und Mitar-beitern für die gute Zusammenarbeit und die bisher erreichtengemeinsamen Erfolge.
Mein besonderer Dank gilt Melanie Schulz für die Aufmunte-rung und Unterstützung während des Schreibens an diesemBuch.
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Sehr würde ich mich über eine Rückmeldung Ihrerseits bezüglichder Umsetzbarkeit und des Nutzwertes dieses Buches freuen.Senden Sie Anregungen und Kommentare bitte direkt [email protected].
Lahnau, im Mai 2006 Marcus Hoffmann
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1. Wie Sie Marketingleiter werden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.1 Ihre Erwartungen an die Position . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.2 Die Vergütung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.3 Die Anforderungen der Unternehmen . . . . . . . . . . . 13Die persönliche Eignung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Die fachliche Qualifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.4 Stellensuche und Bewerbungsverfahren . . . . . . . . . . 20Die Stellensuche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20Die schriftliche Bewerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Das Vorstellungsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2. Die ersten 100 Tage erfolgreich gestalten . . . . . . . . . . . . 33
2.1 Erfolgsfaktoren im Führungswechsel . . . . . . . . . . . . 33
2.2 Erwartungen erkennen und Konflikte meistern . . . . 35Was Ihre Vorgesetzten erwarten . . . . . . . . . . . . . . . . 35Was Ihre Leiterkollegen erwarten . . . . . . . . . . . . . . . 38Was Ihre Mitarbeiter erwarten . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
2.3 Schlüsselbeziehungen entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . 45
2.4 Bestandsaufnahme und Situationsanalyse . . . . . . . . . 48
2.5 Arbeitsprozesse und Organisationder Marketingabteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.6 Symbole und Rituale für einen erfolgreichen Start . . 56
3. Die Führung der Marketingabteilung . . . . . . . . . . . . . . . 59
3.1 Erfolgsfaktoren der Teamführung . . . . . . . . . . . . . . . 59Zielorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Aufgabenerfüllung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Teamgeist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Verantwortungsübernahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
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3.2 Führungsmethoden des Marketingleiters . . . . . . . . . . 65Führungsmethode Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Führungsmethode Einsicht und Pflicht . . . . . . . . . . . 68Führungsmethode Herrschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
3.3 Die Vorbildfunktion der Führungskraft . . . . . . . . . . 71
3.4 Führungsverhalten gegenüber unterschiedlichenMitarbeitertypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73So führen Sie den Analytiker . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73So führen Sie den Expressiven . . . . . . . . . . . . . . . . . 73So führen Sie den Beständigen . . . . . . . . . . . . . . . . . 74So führen Sie den Macher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
3.5 Mitarbeiter einschätzen und beurteilen . . . . . . . . . . . 75
3.6 Delegation als Führungsinstrument . . . . . . . . . . . . . . 78
3.7 Mitarbeitergespräche als Führungsinstrument . . . . . . 80
3.8 Veränderungsprozesse in der Marketingabteilunggestalten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
3.9 Spitzenleistung durch gute Teamarbeit . . . . . . . . . . . 89
4. Ausgewählte Schwerpunktthemen der ersten 100 Tage . 91
4.1 Das integrierte Kommunikationskonzept . . . . . . . . . 92
4.2 Markenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
4.3 Dienstleisterauswahl und -steuerung . . . . . . . . . . . . . 100
4.4 Public Relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
5. Der Beitrag des Marketings zum Geschäftserfolg . . . . . . 113
Nützliche Marketing-Links im Internet . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Der Autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
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Sie werden Ihr Glück nicht finden, wenn Sie nicht wissen, was Ih-nen gut tut. Viele Menschen versuchen beständig, die an sie ge-stellten Erwartungen unreflektiert zu erfüllen. Im Gegensatzdazu sollten Sie sich zunächst über Ihre eigenen Wünsche undZiele klar werden. Schreiben Sie diese auf.
Meine privaten Wünsche und Ziele:
Wünsche: __________________________________________________
Ziele: ______________________________________________________
Meine beruflichen Wünsche und Ziele:
Wünsche: __________________________________________________
Ziele: ______________________________________________________
Was ich mir konkret von einer Position als Marketingleiter erwarte:
Erwartungen: ___________________________________________________________________________________________________________
Prüfen Sie bei Bewerbungen und in Ihrer täglichen Arbeit regel-mäßig, ob sich Ihre persönlichen Erwartungen damit in Einklangbringen lassen oder nicht. Nehmen Sie keinen Job an, der Sieenttäuschen wird. Wechseln Sie den Job, wenn Ihre Erwartungennicht mehr erfüllt werden. Wenn die Umstände Sie zu Kompro-missen zwingen, beißen Sie die Zähne zusammen und suchen Sieweiter. Kämpfen Sie für Ihre Ziele!
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Die Vergütung ist einer unter mehreren wesentlichen Punktenbei der Entscheidung für ein bestimmtes Stellenangebot. Wie beianderen Führungspositionen auch, beeinflussen die folgendenFaktoren Ihre Vergütung als Marketingleiter:
� Ihre Qualifikation und Berufserfahrung,
� die Größe des Unternehmens, gemessen an Umsatz und Mit-arbeiterzahl,
� die Branchenzugehörigkeit,
� das bestehende innerbetriebliche Lohngefüge,
� die Verantwortung für unterstellte Mitarbeiter und Budgets,
� der Standort (liegt der Standort des Unternehmens in einemBallungsraum, werden bis zu 20 Prozent höhere Gehälter alsim Bundesdurchschnitt bezahlt) sowie
� die Dauer Ihrer Betriebszugehörigkeit.
Der Einfluss des erhöhten Angebots an qualifizierten Führungs-kräften in Zeiten wirtschaftlicher Stagnation auf die Gehälterwird von Bewerbern regelmäßig überschätzt. Zwar bleibt einÜberangebot auf dem Arbeitsmarkt nicht ohne Folge auch fürdie Gehälter der Marketingprofis. Dies bekommen in der wirt-schaftlichen Flaute die Bewerber um die wenigen Stellenneuaus-schreibungen im Vorstellungsgespräch mehr oder weniger deut-lich zu spüren. Doch selbst in einer wirtschaftlichen Flaute aufdem Arbeitsmarkt gibt die durchschnittliche Vergütung der neueingestellten Marketingleiter in der Regel insgesamt nur leichtnach. Grund hierfür ist der Umstand, dass viele UnternehmenNeueinsteiger als Leistungsträger langfristig an sich bindenmöchten. Die Abwanderung der gewonnenen und eingearbeite-ten Führungskräfte im nächsten Aufschwung soll vermieden wer-den. In vielen Großunternehmen sind zudem die Gehaltsspannender Führungskräfte derselben Hierarchiestufe aufeinander abge-stimmt.
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Für Ihre Gehaltsverhandlung können Studien zu den durch-schnittlichen Jahresbezügen für Marketingpositionen brauchbareAnhaltspunkte liefern. Entsprechende Gehaltsberichte werdenregelmäßig von Personal- bzw. Unternehmensberatern erstelltund in Fachmedien sowie in überregionalen Zeitschriften veröf-fentlicht. Als Beispiel sei an dieser Stelle der Gehaltsbericht 2004von Watson Wyatt, Düsseldorf, angeführt. Dessen Daten wurdenauf der Basis von 266 deutschen Unternehmen verschiedenerBranchen und Größen erhoben.
Die Top zehn Prozent der Führungskräfte im Marketing verdie-nen der Studie zufolge im Durchschnitt jährlich über 150 000Euro. Die am schlechtesten entlohnten zehn Prozent der Füh-rungskräfte im Marketing verdienen im Durchschnitt jährlich we-niger als 76 000 Euro. Im Vergleich zu Führungspositionen imVertrieb ist der prozentuale Anteil der variablen Vergütung mit16 Prozent im Durchschnitt deutlich niedriger.
Regelmäßig veröffentlicht auch die FAZ in der Samstagsausgabeim Bereich „Beruf und Chance“ unter „Vergütung aktuell“ Ge-haltsübersichten dieser Art für Fach- und Führungspositionen.
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Die Anforderungen an den Marketingleiter bestehen aus fachli-chem Know-how und der persönlichen Eignung des Bewerbers.Während die Anforderungen an die fachliche Qualifikation ei-nem kontinuierlichen Wandel unterworfen sind, entsprechen dieAnforderungen an die persönliche Eignung denen an andereFührungskräfte im mittleren Management. Die Anforderungenan die persönliche Eignung sind von Unternehmen zu Unterneh-men relativ homogen und ändern sich über die Jahre hinweg we-sentlich langsamer als die fachlichen Anforderungen.
Damit Sie beurteilen können, ob Sie für die Position des Marke-tingleiters geeignet sind, beantworten Sie bitte die nachfolgendenFragen schriftlich. Nehmen Sie sich hierfür ausreichend Zeit.Prüfen Sie Ihre Antworten selbstkritisch, bevor Sie diese nieder-schreiben.
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� Haben Sie Ihr Privatleben im Griff? � �
� Steht Ihr beruflicher Ehrgeiz im Einklang mit Ihrenweiteren Lebenszielen (Familie, Freizeitgestaltungetc.)? � �
� Unterstützt Ihre Familie Ihr berufliches Engage-ment? � �
� Finden Sie eine innere Erfüllung darin, Strategien zuentwerfen, Maßnahmen umzusetzen und die Zieler-reichung zu kontrollieren? � �
� Treiben Sie Ihre Vorhaben hartnäckig auch gegenWiderstände bis zum Erfolg voran? � �
� Schaffen Sie es, Aufgaben zügig zu strukturierenund umzusetzen? � �
� Sind Sie gut organisiert? � �
� Sind Sie bereit, Ideen anderer zu respektieren undanzunehmen? � �
� Arbeiten Sie gerne im Team? � �
� Verstehen Sie es, andere für neue Ziele zu begeis-tern? � �
� Führen Sie gerne Menschen zu deren eigenen undzu gemeinsamen Erfolgen? � �
� Verstehen Sie es, in Gruppen den Beschluss zu ei-nem gemeinsamen Vorgehen herbeizuführen? � �
� Können Sie aus Menschen ein schlagkräftigesTeam formen? � �
� Haben Sie genügend Stehvermögen, sich gegenWiderstände Ihres Chefs, Ihrer Kollegen und IhrerMitarbeiter durchzusetzen? � �
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Wie Sie bestimmt bereits vermuten, ist Ihre persönliche Eignungfür den Job des Marketingleiters umso höher, je mehr der obengestellten Fragen Sie mit einem „Ja“ beantwortet haben. Diepersönlichen Anforderungen an den Marketingleiter entsprechendamit weitgehend den Anforderungen an andere Führungskräfteim mittleren Management.
Um sich in den Beruf hundertprozentig einbringen zu können,benötigen Sie ein geregeltes Privatleben, das Ihren Berufswunschunterstützt und mitträgt. Unabdingbar ist hierfür auch ein guterGesundheitszustand. Körperliche und mentale Belastbarkeitwerden ebenso vorausgesetzt wie erhöhte Reisebereitschaft. DieArbeitszeit von Marketingleitern beträgt in der Regel zwischen50 und 60 Stunden wöchentlich.
Als persönliche Eigenschaften wird in Stellenausschreibungen zuRecht oftmals analytisches Denkvermögen und systematischesHandeln explizit benannt. Sie müssen sich zudem selbst zur Leis-tung motivieren können und über ausreichendes Organisations-talent verfügen. Zum selbstständigen Arbeiten mit einer ausge-sprochenen Ergebnisorientierung müssen Sie ebenfalls befähigtsein. Dazu benötigen Sie die Fähigkeit, Zahlen und Arbeitser-gebnisse prüfen und in die richtigen Zusammenhänge einordnenzu können. Nicht zuletzt sind Flexibilität und Anpassungsfähig-keit im täglichen Umgang mit Vorgesetzten, Leiterkollegen undMitarbeitern gefragt.
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� Scheuen Sie sich nicht davor, Menschen konkretauf Fehler hinzuweisen und Ihre Enttäuschung überSchlechtleistungen zu äußern? � �
� Sind Sie fähig, jemandem im persönlichen Ge-spräch zu kündigen? � �
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Ein seriöses Auftreten und ein gepflegtes Äußeres sind für alleMarketing- und Vertriebspositionen ebenfalls unabdingbare Vo-raussetzung. Neben den allgemeinen Arbeitstugenden wie Fleiß,Pünktlichkeit, Loyalität, persönliche Integrität und Offenheit istim Marketingbereich stets Kreativität erforderlich. Selbstver-ständlich werden in vielen Fällen Dienstleister und Mitarbeiterkreative Gestaltungsaufgaben übernehmen. Dennoch benötigenSie ein Mindestmaß an Kreativität allein schon dazu, um gestalte-rische Arbeitsergebnisse „mit dem richtigen Händchen“ beurtei-len und Anregungen zur Verbesserung geben zu können.
Gesucht werden Machertypen mit Eigenantrieb, die Themenschnell auffassen, analysieren und Handlungsmaßnahmen ablei-ten sowie für deren zügige Umsetzung sorgen. Unternehmeri-sches Denken ist gerade in dieser Position, in der es um die heuti-ge und zukünftige Vermarktung der Unternehmensleistung geht,ein Muss.
Unverzichtbare Voraussetzung sind zudem Führungsbereitschaftund Führungsqualitäten. Die Aufgabe des Marketingleiters ist es,nicht nur zu planen, umzusetzen und zu kontrollieren, sondernmit Engagement und Durchsetzungsvermögen vor allem auch einTeam zum Erfolg zu führen. Dazu ist zunächst einmal die eigeneTeamfähigkeit wichtig. Vor allem aber sind soziale Kompetenzund pädagogische Eignung erforderlich, um mit dem notwendi-gen diplomatischen Geschick Menschen mit unterschiedlichenCharakteren für gemeinsame Ziele motivieren zu können.
Nur durch das Mitziehen anderer sind Ihre eigenen Ziele alsMarketingleiter zu erreichen. Deshalb müssen Sie zudem ein aus-gesprochener Kommunikator sein. Dies bedeutet nicht, dass Sieandere „beschwätzen ohne Unterlass“. Vielmehr gilt es, durchaktives Zuhören in zielgerichteten Gesprächen beispielsweise dieBedeutung einzelner Aufgaben zu vermitteln, Probleme der Um-setzung zu erkennen und diese zu lösen sowie verbindliche Ab-sprachen zur Umsetzung zwischen den Teammitgliedern herbei-zuführen. Hierfür sind differenzierte Ausdrucksfähigkeit undrhetorisches Geschick erforderlich.
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Selbstverständlich müssen Sie nicht bereits bei Ihrem ersten Füh-rungsjob im Marketing die oben angesprochenen Eigenschaftenin Perfektion leben. Für Führungskräfte gibt es ein breit gefä-chertes Schulungsangebot auf dem Fortbildungsmarkt, das Siezur Verbesserung Ihrer Führungsqualitäten nutzen können. Den-noch sollte die Ausübung einer Führungsrolle im wahrsten Sinnedes Wortes nicht „gegen Ihre Natur“ sein. Sie sollten zumindestdie oben genannten Fragen ernst nehmen und als permanentepersönliche Herausforderung annehmen. Je mehr der oben ge-nannten Verhaltensweisen Sie verinnerlicht haben und beherr-schen, desto eher werden Sie Erfolg bei der Stellensuche und imBeruf selbst haben.
Als Basisqualifikation ist eine fundierte kaufmännische Ausbil-dung erforderlich. Aufgrund der hohen Anzahl von Studierendenin den heutigen Jahrgängen verfügen die meisten Bewerber fürFührungspositionen stattdessen oder zusätzlich über ein einschlä-giges Studium. Ein in annehmbarer Studienzeit abgeschlossenesHochschulstudium mit Schwerpunkt Marketing (Fachhochschuleoder Universität) wird deshalb bereits in den Stellenanzeigen fürMarketingleiter meist als Mindestvoraussetzung mit benannt.
Ferner ist eine kontinuierliche Weiterbildung parallel zur Berufs-ausübung erforderlich. Im Rahmen der für Sie relevanten, neues-ten Entwicklungen in spezifischen Teilbereichen des Marketings,wie beispielsweise Online- oder Permission-based Marketing,sollten Sie sich rechtzeitig weiterbilden.
Um eine Führungsposition im Marketing einzunehmen, wird inder Regel zudem die Berufserfahrung aus einer drei- bis fünfjäh-rigen Tätigkeit im Marketing auf Unternehmens- oder Agentur-seite gefordert. Eindeutig vorteilhaft ist es, wenn Sie diese Be-rufserfahrung bereits in der Branche Ihres zukünftigen Arbeitge-bers oder einer eng verwandten Branche gesammelt haben.
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Das fachliche Tätigkeitsprofil eines Marketingleiters differiertvon Unternehmen zu Unternehmen zum Teil erheblich. Wäh-rend in großen Markenartikelunternehmen die Markenführungeine hohe Bedeutung hat, ist es bei einem mittelständischenVersandhandelsunternehmen eher das Direct Marketing. In gro-ßen Verbänden überwiegt zum großen Teil die Öffentlichkeitsar-beit im Konzert der Marketinginstrumente. Im Massengeschäftder Telekommunikationsunternehmen mit Sparvorwahl hat hin-gegen das Pricing eine zentrale Bedeutung. Ermitteln Sie dahervor einer Bewerbung stets, in welchem Geschäftsfeld das Unter-nehmen konkret tätig ist und welches die Schwerpunkte des Mar-ketings in diesem Unternehmen sind. Holen Sie hierzu auchKundenstudien und Informationen über die Vermarktungswegein dieser Branche ein. Oftmals liefern Branchenverbände, Stu-dien der Kommunikationswirtschaft sowie die Websites auch derWettbewerber brauchbare Informationen.
Sehr gute Kenntnisse der gängigen Bürosoftware MS Office, MSExcel, MS Powerpoint sind eine Basisvoraussetzung für Ihren be-ruflichen Erfolg. Ebenfalls sind Grundkenntnisse in Bezug aufDatenbanken sowie die Anwendungssoftware der Werbeagentu-ren in vielen Fällen hilfreich.
Als weiteres K.o.-Kriterium müssen Sie im Allgemeinen zudemüber gute Sprachkenntnisse der Sprache des Landes, in dem Siearbeiten wollen, sowie der Fremdsprache Englisch verfügen.
Ein geübtes Verständnis von in Zahlen ausgedrückten wirtschaft-lichen Zusammenhängen (Controllingberichte etc.) sollten Ihrefachlichen Kenntnisse abrunden.
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� Verfügen Sie über eine kaufmännische Ausbildungoder haben Sie ein betriebswirtschaftliches Studi-um absolviert? � �
� Haben Sie regelmäßig Weiterbildung betrieben? � �
� Sind Sie mit den einzelnen Disziplinen des Marke-tings und den neuesten Trends vertraut? � �
� Verfügen Sie über ausreichende Kenntnisse dergängigen Büro-Software? � �
� Sind Sie vertraut mit der Nutzung von Datenban-ken? � �
� Beherrschen Sie eine oder mehrere Fremdspra-chen? � �
� Können Sie mit Kennzahlen umgehen? � �
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Stellenanzeigen für Marketingleiter werden regelmäßig in ausge-wählten Tageszeitungen, Zeitschriften und im Internet veröffent-licht. Im Bereich der Tageszeitungen sollte insbesondere derStellenmarkt in der Samstagsausgabe der FAZ zu Ihrer Pflicht-lektüre gehören. Andere überregionale Zeitungen verfügen zwarauch über einen – wenn auch sehr viel kleineren – Stellenmarkt.Doch werden Sie feststellen können, dass Stellenanzeigen, die inanderen Zeitungen erscheinen, oftmals parallel in der FAZ ge-schaltet werden. Eine Ausnahme bildet die Süddeutsche Zeitung,die schwerpunktmäßig in den südlichen Bundesländern gelesenwird. Suchen Sie also einen Job in Süddeutschland, sollten Sie er-gänzend zur FAZ den Stellenmarkt der Süddeutschen Zeitunglesen.
Im deutschsprachigen Raum erscheint zudem eine Vielzahl vonBranchenzeitschriften. Diese werden für die Suche von Füh-rungskräften insbesondere dann genutzt, wenn spezifische Bran-chenkenntnisse eine unabdingbare Voraussetzung darstellen.Prüfen Sie die relevanten Branchenzeitschriften, ob darin regel-mäßig Führungskräfte für das Marketing gesucht werden. Auchin den zumeist monatlich erscheinenden Fachzeitschriften fürMarketing und Public Relations werden Führungspositionen imMarketing ausgeschrieben.
Neben den Print-Titeln haben sich Stellenmärkte im Internetaufgrund der Verfügbarkeit der Anzeigen rund um die Uhr, derhohen Aktualität und der deutlichen Kostenvorteile als Alterna-tive etabliert. Für die internetbasierte Stellensuche nach Füh-rungspositionen im Marketing in Deutschland bieten heutewww.jobpilot.de und www.stepstone.de die besten Ergebnisse.Beide Anbieter ermöglichen Ihnen zudem die kostenlose Veröf-fentlichung des eigenen Lebenslaufs auf deren Website. Auch er-
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halten Sie auf Wunsch per E-Mail regelmäßig die neu eingegan-genen Stellenangebote für zuvor von Ihnen festgelegte Suchpro-file.
Anstatt eine Vielzahl von Stellenmärkten im Internet besuchenzu müssen, können Sie über Meta-Suchmaschinen Ihre Jobsuchein mehreren Stellenmärkten auch gleichzeitig durchführen. DieMeta-Suchmaschine www.jobrobot.de bietet Ihnen beispielswei-se die Möglichkeit, mittels ein und derselben Suchmaske in über60 Stellenmärkten gleichzeitig nach Jobs zu suchen. Die Ergeb-nisse werden dann aneinandergereiht angezeigt. So können Siesich in kurzer Zeit einen umfassenden Überblick über die On-line-Stellenangebote für Marketingleiter anzeigen lassen.
Auch in den Stellenmärkten der einschlägigen Marketing-Web-sites wie www.horizont.net und www.kress.de werden regelmäßigFührungspositionen im Marketing angeboten.
Führungskräfte für das Marketing werden jedoch nicht nur mit-tels öffentlicher Stellenanzeigen gesucht. Viele Unternehmenschalten Personalberater ein, die zum Teil ausschließlich per Di-rektansprache Kontakt mit potenziellen Bewerbern aufnehmen.Sie können zwar nicht wissen, welcher Berater gerade für welcheMandanten Führungskräfte für das Marketing sucht. Jedoch kön-nen Sie davon unabhängig zu den wichtigsten PersonalberaternKontakt aufnehmen und diesen Ihren Lebenslauf für deren Be-werberdatenbank zur Verfügung stellen. Einige Personalberaternutzen das Instrument Bewerberdatenbank intensiv, sodass Sieauf diesem Weg bei entsprechenden Suchaufträgen immer wie-der in den Kreis der zu betrachtenden Kandidaten einbezogenwerden. Um Sie hierbei zu unterstützen, finden Sie nachfolgendeine Übersicht der umsatzstärksten Personalberatungen inDeutschland. Diese wird jährlich vom Bundesverband DeutscherUnternehmensberater BDU e. V. (www.bdu.de) veröffentlicht.
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Neben der Jobsuche anhand von Stellenanzeigen und mittelsPersonalberater bietet das Networking eine gute Voraussetzung,um rechtzeitig über demnächst vakante oder neu geschaffeneFührungspositionen im Marketing informiert zu werden. PrüfenSie, welche Personen in Ihrem beruflichen und persönlichenNetzwerk über welche Marketingpositionen in anderen Unter-nehmen informiert sind. Fehlen Ihnen die notwendigen Verbin-dungen, bauen Sie diese auf. Auch die an den Deutschen Marke-ting Verband e. V. (www. marketing-verband.de) angeschlosse-nen Marketing Clubs bieten Marketinginteressierten eine guteEinstiegsmöglichkeit in die Szene.
Zum Thema Gestaltung der schriftlichen Bewerbungsunterlagenfinden Sie eine Vielzahl von Publikationen. Lassen Sie sich beiBedarf von einem Buchhändler beraten. Kaufen Sie sich einigegeeignete Bücher, die speziell das Thema Bewerbung von Füh-rungskräften zum Gegenstand haben. An dieser Stelle deshalbnur in Kürze einige zusätzliche Hinweise.
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Auch zur Vorbereitung von Vorstellungsgesprächen gibt es fürFührungskräfte eine breite Palette an Fachbüchern. Deshalbauch hier nur das Wichtigste in Kürze.
Aus ökonomischen Gründen werden häufig nur maximal fünf bissechs Bewerber für die erste Vorstellungsrunde eingeladen. Zweibis drei Vorstellungsgespräche mit den erfolgreichen Kandidatensind die Regel, bevor die endgültige Entscheidung für einen be-stimmten Kandidaten fällt.
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� Ihre Bewerbungsunterlagen sind Ihre Visitenkarte. Sorgen Siedeshalb immer für höchste Qualität Ihrer Unterlagen. Dies giltauch für E-Mail-Bewerbungen.
� Machen Sie sich bewusst, dass Sie sich für eine Führungsposi-tion bewerben. Hierfür ist ein breites fachliches Know-how er-forderlich. Stellen Sie deshalb nicht Ihre besonderen Kenntnis-se und Vorlieben bezüglich einer bestimmten Marketingfunk-tion in den Vordergrund Ihrer Bewerbung. Zwar kommen zumBeispiel besonders aufwändig und kreativ gestaltete Unterla-gen bei der Bewerbung als Mitarbeiter für Printwerbung gewissgut an. Als Marketingleiter ist jedoch eine besondere Kreativitätbei der äußeren Gestaltung eher irritierend und nicht zielfüh-rend.
� Einige Personalberater bieten, beispielsweise in Kooperationmit Zeitungen, für wenig Geld einen Check von Bewerbungsun-terlagen an. Solch einen Check sollten Sie zumindest einmaldurchführen lassen, nachdem Sie Ihre Bewerbung bestmöglichselbst gestaltet haben. Oftmals ergeben sich hieraus noch wei-tere nützliche Verbesserungsvorschläge.
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Das erste Gespräch findet in der Regel mit dem beauftragtenPersonalberater statt. Wurde kein Personalberater beauftragt,übernehmen der Personalleiter und der zukünftige Vorgesetztedas Erstgespräch. Das zweite Gespräch findet dann mit dem Per-sonalleiter und dem zukünftigen Vorgesetzten statt. Das dritteGespräch erfolgt in demselben Kreis, gegebenenfalls zudem un-ter Beteiligung eines Geschäftsführers bzw. Vorstandsmitglieds.
Informieren Sie sich im Vorfeld über das ausschreibende Unter-nehmen und das Branchenumfeld. Über folgende Themen soll-ten Sie bereits im ersten Gespräch Kenntnis besitzen:
ja nein
� Kennen Sie die Eckdaten zu Umsatz- und Gewinn-entwicklung sowie Mitarbeiterzahl? � �
� Ist Ihnen die Unternehmensstruktur inklusive Betei-ligungen bekannt? � �
� Sind Sie mit der Unternehmensgeschichte vertraut? � �
� Kennen Sie die Namen und – falls verfügbar – dieLebensläufe der Geschäftsführer/Vorstandsmitglie-der sowie des zukünftigen direkten Vorgesetzten? � �
� Haben Sie einen Überblick über die aktuellen The-men und Termine der Branche und des Unterneh-mens? � �
� Kennen Sie das Produktportfolio und haben Sie Hin-tergrundinformationen zu den wichtigsten Produk-ten? � �
� Wissen Sie etwas über die Vertriebs- und Marke-tingstrategie? � �
� Kennen Sie die aktuellen Werbe- und PR-Maßnah-men? � �
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Erscheinen Sie pünktlich und ausgeruht zum Vorstellungsge-spräch. Der erste Eindruck zählt! Vorteilhaft ist ein natürlichesAuftreten. Drängen Sie sich nicht auf. Achten Sie auf die Gestikund Mimik Ihrer Gesprächspartner.
Stellen Sie sich realistisch dar. Vorsicht vor Übertreibungen undzu optimistischen Einschätzungen. Gehen Sie mit unangenehmenEntwicklungen offen um. Zeigen Sie, was Sie daraus gelernt ha-ben.
Das Vorstellungsgespräch läuft in der Regel nach einer festenStruktur ab.
Auf jede dieser Phasen müssen Sie sich mental und in Ihrem Ver-halten einstellen. In jeder dieser Phasen ist mit spezifischen Fra-gen zu rechnen. Nutzen Sie die Möglichkeit, für Sie wichtigeInformationen während des Vorstellungsgesprächs schriftlichfestzuhalten.
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1. Aufwärmphase
2. Vorstellung der Gesprächspartner und einleitende Worte
3. Vorstellung des Unternehmens und der vakanten Position
4. Selbstdarstellung des Bewerbers
5. Detailfragen zu wichtigen Themen in der Selbstdarstellung
6. Fragen des Bewerbers an das Unternehmen
7. Gesprächsabschluss und Verabschiedung
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� Was wissen Sie über uns?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Warum wollen Sie wechseln?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Warum haben Sie sich gerade bei uns beworben?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Schildern Sie kurz Ihren Werdegang.
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Wie wollen Sie die ausgeschriebene Position ausfüllen?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Welche Erfahrungen bringen Sie für den Job als Marketingleiter mit?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Warum wollen Sie Marketingleiter werden?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Was unterscheidet Sie von anderen Bewerbern?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Gab es bestimmte Aufgaben oder Tätigkeiten, die Ihnen schonimmer schwer fielen?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Wie gehen Sie damit um?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Wie gehen Sie mit Konflikten im Kollegenkreis um?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Welches waren Ihre größten Erfolge?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Welches waren Ihre größten Misserfolge?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Welches sind Ihre größten Schwächen?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Was ist Ihnen als Führungskraft besonders wichtig?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Wie können Sie die Atmosphäre im Team fördern?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Wie organisieren Sie Ihre Mitarbeiter?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Mit welcher Art von Personen kommen Sie am leichtestenzurecht und warum?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Mit welcher Art von Personen finden Sie den Umgang eherschwierig?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Was ist Ihnen im Umgang mit Mitarbeitern, Kollegen undVorgesetzten wichtig?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Wie führen Sie neue Ideen bei Widerstand trotzdem ein?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Haben Sie bereits Führungserfahrung? Was hat Ihnen darangefallen und was nicht?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Wie schätzen Sie Ihre kommunikativen Fähigkeiten ein?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Wie gehen Sie bei der Bearbeitung einer konkreten Aufgabe vor(beispielsweise der Erstellung des Marketingplans für dasnächste Jahr)?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Warum sollten wir Sie einstellen?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Wo wollen Sie in fünf Jahren stehen?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Was verdienen Sie heute und was möchten Sie bei uns verdienen?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Welche Kündigungsfrist hat Ihr heutiger Arbeitsvertrag?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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Verzetteln Sie sich bei den Antworten nicht, sondern beschrän-ken Sie sich auf das Wichtigste. Bei Bedarf wird der Interviewernachfragen.
Stellen Sie im Vorstellungsgespräch keine zukünftige Gesamt-strategie aus Ihrer Sicht dar. Eine solche können Sie erst nachder genauen Analyse des Ist-Zustands entwickeln. Ebenso wenigsollten Sie sich im Vorstellungsgespräch in einzelnen Vorschlä-gen zu Marketingaktionen verlieren. Hüten Sie sich auch vor vor-schnellen Zusagen, die Sie nicht einhalten können.
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Ein Vorstellungsgespräch ist keine Einbahnstrasse. Führen Sieeinen Dialog. Auch Sie haben die Gelegenheit zu prüfen, ob dasUnternehmen und die ausgeschriebene Position tatsächlich zu Ih-nen passt.
Folgende Fragen sollten Sie im Rahmen des Bewerbungsverfah-rens an den Interviewer auf jeden Fall stellen:
� Gibt es eine Stellenbeschreibung, die Sie mir aushändigen kön-nen?
� Warum hat mein Vorgänger die Position verlassen?
� Wie ist die Abteilung Marketing in Ihrem Unternehmen organisa-torisch eingebettet?
� Wie ist die Abteilung Marketing selbst organisiert?
� Was wird von der Abteilung Marketing in den nächsten zwölf Mo-naten erwartet?
� Ist an eine Ausweitung der Aufgaben in nächster Zukunft ge-dacht?
� Auf den Punkt gebracht: Was erwarten Sie von mir konkret?
� Wie viele Mitarbeiter sind dem Marketingleiter unterstellt?
� Wem ist der Marketingleiter fachlich und personell unterstellt?
� Wie ist der Marketingleiter in die Führungsstruktur eingebunden(gleichberechtigt zum Vertriebsleiter, Teilnahme an Leiterkreisbe-sprechungen etc.)?
� Welche Möglichkeiten der beruflichen Weiterbildung und Perso-nalentwicklung bieten Sie an?
� Bestehen Aufstiegschancen?
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Nennen Sie Ihren Gehaltswunsch bzw. Ihr heutiges Gehalt nurauf Nachfrage. Schneiden Sie die Gehaltsthematik nicht von sichaus an. Wenn das Gespräch auf dieses Thema gelenkt wird, er-kundigen Sie sich nach dem für die Position vorgegebenen Ge-haltsrahmen.
Falls Sie in Ihrer Beurteilung der angebotenen Stelle unsichersind, bitten Sie das Unternehmen, Ihnen im Rahmen eines„Schnuppertags“ Gespräche mit den zukünftigen Leiterkollegenzu ermöglichen. Lernen Sie in diesem Rahmen auch die Mitar-beiter im Marketing kennen. Lassen Sie sich die Büros der Mar-ketingabteilung zeigen.
Am Ende des Vorstellungsgesprächs fragen Sie nach dem weite-ren Vorgehen und dem Zeitrahmen bis zur Entscheidung. In Te-lefonaten nach einem Vorstellungsgespräch können Sie die Inter-viewer auch danach fragen, wo Sie stehen. Falls Sie eine Absageerhalten, werten Sie dies nicht als Zurückweisung Ihrer Person.Es gibt viele gute Gründe, warum ein anderer Bewerber besserfür die Position geeignet ist.
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Aus Fachkreisen wird die Zahl der Führungswechsel im oberenManagement in Deutschland auf jährlich über 150 000 geschätzt.In der Regel wechseln die Stelleninhaber von Führungspositio-nen im Durchschnitt alle vier Jahre. Jedoch scheitern 30 Prozentaller Führungswechsel bereits innerhalb des ersten Jahres. DerErfolg einer Neubesetzung zeigt sich dabei nicht erst nach derProbezeit, die in der Regel sechs Monate beträgt. Über Erfolgund Misserfolg entscheiden vielmehr bereits die ersten 100 Tagein der neuen Position.
Grund genug für Unternehmen und Bewerber, sich die Erfolgs-faktoren für einen gelungenen Start im neuen Job bewusst zumachen. Hierzu wurden zahlreiche Untersuchungen durchge-führt. Als Ergebnis lassen sich folgende Erkenntnisse zusammen-fassen.
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� Fachliche Qualifikation und persönliche Eignung des Bewer-bers sind unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg.
� Wichtig ist der schnelle Aufbau guter Arbeitsbeziehungen zuSchlüsselpersonen im neuen Unternehmen.
� Brancheninsider sind erfolgreicher als Branchenfremde.
� Vorbereitete Führungswechsel sind erfolgreicher als schnelle.Von den ersten Aktivitäten bei der Suche nach einer neuen Posi-tion bis zum Jobantritt vergehen oftmals bis zu eineinhalb Jah-ren.
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Nutzen Sie diese Bausteine für Ihren Erfolg. Wie Sie dies kon-kret umsetzen können, ist im Folgenden beschrieben.
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� Unerlässlich ist eine gründliche Situationsanalyse innerhalb derersten Wochen. Daran schließt sich die Bestimmung der Zielean. Anschließend erfolgt eine Gewichtung der Aufgaben nachDringlichkeit und Bedeutung anhand der vorgegebenen Ziele.
� Notwendig sind Entwicklung und Abstimmung von Strategienzur Zielerreichung.
� Ein weiterer wichtiger Schritt ist die Entwicklung einer mit denZielen und Strategien übereinstimmenden Vision für den Ver-antwortungsbereich.
� Und letztendlich hat die Ausrichtung der Organisation und derProzesse auf die Zielerreichung zu erfolgen.
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Jeder Neueinsteiger steht in der ersten Zeit zunächst einmal imRampenlicht der Erwartungen. Von allen Seiten werden demNeuling ausgesprochene und unausgesprochene Erwartungenentgegen gebracht. Mit dem „Neuzugang“ werden Hoffnungenund Wünsche verknüpft.
Einige dieser Erwartungen stehen miteinander in Konflikt odersind unerfüllbar. Solche Situationen entstehen zum Beispiel,wenn sich die Marketingmitarbeiter einen sicheren Arbeitsplatzund eine Aufwertung der Abteilung wünschen, während die Ge-schäftsführung in der Marketingabteilung personelle Verände-rungen umgesetzt sehen will und das Budget jüngst gekürzt hat.
Für den Neueinsteiger ist das Erkennen und der geschickte Um-gang mit den Erwartungen im Unternehmen eine Grundvoraus-setzung für den erfolgreichen Einstieg. Es gilt, die Erwartungs-haltungen auszuloten, mit ihnen umzugehen und gleichzeitig auf-grund einer umfassenden Situationsanalyse einen eigenen Kurszu entwickeln und umzusetzen.
Im Wesentlichen gibt es drei Parteien, die dem neuen Marketing-leiter ihre Erwartungen entgegen bringen: Vorgesetzte, Kollegenund Mitarbeiter.
Im Bewerbungsverfahren besteht die Möglichkeit, den zukünfti-gen Vorgesetzten über dessen Ziele und Erwartungen zu befra-gen. In der Zeitspanne zwischen dem letzten Bewerbungsge-spräch und dem ersten Arbeitstag können sich die im Bewer-bungsgespräch noch aktuellen Ziele verändert haben. EinzelneZiele können weggefallen, andere hinzugekommen sein. NutzenSie daher die ersten Tage in dem neuen Unternehmen dazu, mitIhrem Vorgesetzten die Ziele und Erwartungen erneut abzuklä-ren und zu präzisieren.
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Bei jedem Führungswechsel gibt es neben den ausgesprochenenauch unausgesprochene Erwartungen. Für Ihren Erfolg sind oft-mals die unausgesprochenen Erwartungen Ihres Vorgesetztengenauso entscheidend wie die ausgesprochenen. Fragen Sie des-halb Ihren Vorgesetzten vertrauensvoll und direkt auch nachdem, was er „sonst noch“ von Ihnen erwartet. Eine gute Abstim-mung der Öffentlichkeitsarbeit, das fristgerechte Erreichen ers-ter Milestones, das Lösen eines Dauerkonflikts mit einer anderenAbteilung, Loyalität, eine bessere, persönliche Abstimmung etc.können einige der unausgesprochenen Erwartungen sein. FragenSie in diesem Zusammenhang ruhig, was Ihrem Vorgesetzen beider Zusammenarbeit mit Ihrem Vorgänger gefallen hat und wasnicht. Gerade die gemeinsamen Gespräche in den ersten Tagensind hierfür besonders günstig. Ihr Vorgesetzter wird Sie mitVorschusslorbeeren bedacht den Kollegen und Mitarbeitern vor-stellen. Bewusst wird er sich konsequent hinter „seinen Neuen“stellen, denn Sie einzustellen war seine eigene Entscheidung.
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� Welche wichtigen Ziele hat sich Ihr Vorgesetzter für den ZeitraumIhrer Probezeit und in Ihren ersten zwölf Monaten persönlichgesetzt?
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� Wie können Sie ihn dabei unterstützen?
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� Wie lange bestehen diese Ziele schon?
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� Was wurde bereits getan, um diese Ziele zu erreichen?
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� Warum wurden diese Ziele nicht erreicht?(Gleichen Sie die Antwort mit den Aussagen Ihrer neuenMitarbeiter und Kollegen ab.)
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� Was ist im Umgang mit den Mitarbeitern im Marketing aus SichtIhres Vorgesetzten und Ihrer Kollegen zu beachten?(Bitten Sie Ihren Vorgesetzten, den Personalleiter und IhreKollegen jeweils um eine Einschätzung jedes Ihrer Mitarbeiter.)
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� Welche personellen Veränderungen wurden vor Ihrem Jobantrittbereits vollzogen?
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� Welche personellen Veränderungen werden von Ihnen erwartet?
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� Welche Mitarbeiter werden diese Veränderungen nichtmittragen wollen?
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Die Aufgabe der Leiterebene in jedem Unternehmen ist es, Stra-tegien zur Umsetzung der von der Geschäftsführung vorgegebe-nen Ziele zu entwickeln, deren Umsetzung zu planen, zu steuernund die Zielerreichung zu messen. Ihre Mitarbeiter stellen diewichtigste Ressource für die Erfüllung dieser Arbeit dar. Diesbedeutet, dass Sie sich als Marketingleiter in einem steten Span-nungsfeld zwischen den Anforderungen der Geschäftsführungund den Möglichkeiten und Bedürfnissen der Abteilungsmitar-beiter befinden und diese miteinander in Einklang bringen müs-sen.
Dieselbe Aufgabe haben Ihre Leiterkollegen aus anderen Fach-abteilungen, die ebenfalls für die gemeinsame Zielerreichungverantwortlich sind. Tauschen Sie sich mit Ihren Leiterkollegendeshalb regelmäßig zu allen wichtigen Themen aus. InformierenSie sich gegenseitig über wichtige Neuigkeiten und Veränderun-gen. Dies gilt auch für die Information über Zielvereinbarungenim Leiterkreis. Ansonsten drohen Ihnen aus Unkenntnis unnöti-ge Konflikte mit Leiterkollegen.
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Basis für die Zusammenarbeit im Leiterkreis ist Vertrauen unter-einander. Schaffen Sie eine gute Arbeitsatmosphäre, indem Siesich offen austauschen und vertrauliche Themen entsprechendbehandeln. Versprechen Sie nichts, was Sie nicht halten können.
Ihre Leiterkollegen sind häufig schon längere Zeit im Unterneh-men. Sie kennen die Anforderungen Ihres Vorgesetzten, auch andas Marketing. Sie haben die Erfolge und Misserfolge Ihres Vor-gängers miterlebt. Ferner wissen Sie, welche Prozesse zwischenden Abteilungen wie laufen und wo es hakt. Gerade die Marke-tingabteilung übt im Unternehmen eine Schnittstellenfunktionaus. Nutzen Sie deshalb dieses Wissen.
Die Kollegen im Leiterkreis erwarten von Ihnen Respekt vor derLeistung der anderen Abteilungen. Stellen Sie fest, auf welcheLeistungen die Führungskräfte des Unternehmens stolz sind.
Ebenfalls erwarten Ihre Kollegen, dass Sie Ihre persönlichenZiele mitteilen. Stellen Sie bei der Gelegenheit fest, welche Zieleaus Sicht Ihrer Leiterkollegen besonders wichtig sind und ob eseine klare Unternehmensstrategie gibt.
Auch im Leiterkreis erhofft man sich von Ihnen „frischen Wind“und neue Ideen. Fragen Sie Ihre neuen Kollegen nach ihren dies-bezüglichen Erwartungen. Erfragen Sie in einem solchen Vier-Augen-Gespräch auch die Einschätzung Ihrer Kollegen zum bis-herigen Aufbau und der Leistung der Marketingabteilung.
Fragen Sie danach, wie sich die Zusammenarbeit zwischen IhrenAbteilungen verbessern lässt. Die Schnittstellenthematik ist einregelmäßig neu abzustimmendes Thema. Welche Versuche wur-den zur besseren Abstimmung bereits unternommen? Wie lassensich die gemeinsamen Aufgaben und Prozesse durch mehr direk-te Kontakte zwischen den Abteilungen in Zukunft schneller lö-sen?
Berücksichtigung Sie die gesammelten Wünsche der anderen Ab-teilungsleiter bei der Planung zukünftiger Veränderungen in Ih-rem Bereich. Versuchen Sie Veränderungen so zu organisieren,dass Vorteile für alle beteiligten Abteilungen entstehen.
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Ihre Kollegen erwarten ebenso wie Sie eine enge Abstimmungbei Veränderungen, die gemeinsam in Angriff genommen wer-den sollen. Informieren Sie daher nach Abstimmung mit IhremVorgesetzten Ihre Leiterkollegen zeitnah über Veränderungenim Marketing, die andere Abteilungen betreffen.
Mit Recht erwarten Führungskräfte zudem eine vorherige Ab-stimmung, wenn das Marketing mit neuen Aufgaben auf die Res-sourcen ihrer Abteilung zugreift. Sprechen Sie sich hierzu stetsim Vorfeld mit den Leiterkollegen ab.
In einem bestehenden Kreis von Führungskräften gibt es festeRituale und Spielregeln im Umgang miteinander. Ebenfalls gibtes im Leiterkreis gemeinsame Spielregeln für den Umgang mitVorgesetzten und Mitarbeitern. Finden Sie diese Regeln unbe-dingt heraus. Sie ersparen sich dadurch eine Menge Irritationenund Ärger. Nicht alle Regeln werden Ihnen sinnvoll erscheinen.Verstoßen Sie gegen diese Regeln jedoch nicht, ohne sie zu ken-nen und ohne reifliche Überlegung.
In vielen Unternehmen haben manche Abteilungen wesentlichmehr Einfluss als andere. Abhängig von bestimmten Faktoren(zum Beispiel von der Vermarktungsstrategie) zählt hierzu gele-gentlich auch die Marketingabteilung. Aufgrund ihrer Bedeutungfür den Unternehmenserfolg sind hierzu in jedem Fall jedoch dieAbteilungen Vertrieb, Finanzen und Produktion zu zählen.
Insofern überrascht es nicht, dass die Abteilungsleiter unter-schiedlichen Einfluss im Unternehmen ausüben können. Nur zuoft wird in Leiter „erster“ und „zweiter Klasse“ oder „Leiter“und „Halbleiter“ unterschieden. Oftmals findet diese Unterschei-dung auch zwischen Leitern der Zentrale und Niederlassungslei-tern statt. Um die Position des Marketingleiters gut auszufüllen,benötigen Sie einen Platz in der ersten Reihe. Kämpfen Sie da-für. Persönlichkeit kann hierbei vieles ausgleichen.
Vermeiden Sie aber persönliche Allianzen mit der Geschäftsfüh-rung, „politische Lager“ und den Einstieg in Seilschaften. „Lieb-lingsleiter“ der Geschäftsführung oder der Mitarbeiter zu werdenoder Eigeninteressen auf Kosten des Unternehmens durchzuset-
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zen ist nicht Ihre Aufgabe. Ihre Aufgabe ist es, den Marketingjobbestmöglich im Interesse des Unternehmens auszuführen.
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� Tauschen Sie sich mit Ihren Leiterkollegen regelmäßig zu allenwichtigen Themen aus. Informieren Sie sich gegenseitig überwichtige Neuigkeiten und Veränderungen.
� Finden Sie heraus, auf welche Leistungen die Führungskräftedes Unternehmens stolz sind, und erkennen Sie diese Leistun-gen an.
� Bitten Sie Ihre Kollegen um ihre Einschätzung zum bisherigenAufbau und der Leistung der Marketingabteilung.
� Fragen Sie Ihre Kollegen auch nach deren Ideen, die in nächsterZeit im Unternehmen umgesetzt werden sollen.
� Signalisieren Sie die Bereitschaft, Veränderungen gemeinsamumzusetzen.
� Finden Sie heraus, welchen Einfluss Ihre Leiterkollegen im Un-ternehmen besitzen. Fragen Sie danach nur indirekt, achten Sievielmehr auf die Kommentare Ihrer Gesprächspartner zu einzel-nen Personen, und beobachten Sie das Verhalten Ihrer Leiter-kollegen in gemeinsamen Besprechungen.
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Je höher Sie in einer Organisation aufsteigen, desto stärker wer-den Sie wahrgenommen. Ihre Mitarbeiter achten auf Sie undorientieren sich an Ihnen. Tag für Tag wird registriert,
� ob Sie sich wohl fühlen oder nicht,
� ob Sie Ihrem Anspruch an Ihre Mitarbeiter auch selbst genü-gen,
� ob Sie vollen Einsatz bringen oder Themen schleifen lassen,
� ob Sie Ihre Mitarbeiter beispielsweise durch die rechtzeitigeWeitergabe von Informationen in Ihrer Arbeit ausreichendunterstützen,
� ob Sie die unterstellten Mitarbeiter fair behandeln,
� ob Sie menschliche Züge zeigen oder nicht,
� wie Ihre Stimmung ist und
� wie Sie sich für die Interessen Ihrer Abteilung und Ihrer Mit-arbeiter gegenüber anderen Abteilungen bei wichtigen The-men einsetzen.
Gerade in den ersten Wochen im neuen Unternehmen wird IhrFührungsverhalten besonders genau beobachtet. Führung bein-haltet – unter anderem – auch den Umgang mit den Erwartungender unterstellten Mitarbeiter. Umso wichtiger ist es zu wissen,was Ihre Mitarbeiter erwarten und wie Sie mit dieser Erwar-tungshaltung umgehen sollten.
Welche Erwartungen und Wünsche Ihre Mitarbeiter konkret anSie stellen, sollten Sie in den ersten Wochen in Vier-Augen-Ge-sprächen mit jedem Teammitglied persönlich klären. Nehmen Siesich hierfür jeweils ausreichend Zeit. Versprechen Sie in dieserPhase nichts, machen Sie keine Zugeständnisse. Sie sind nichtder Weihnachtsmann. Aber hören Sie gut zu, was Ihrer Mann-schaft auf der Seele liegt. Haken Sie nach, wenn Zusammenhän-ge nicht sofort verständlich vorgetragen werden.
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Ihre Mitarbeiter wünschen sich zumeist einen sicheren Arbeits-platz, eine gute zwischenmenschliche Arbeitsatmosphäre, klareZiele, eine gemeinsame Festlegung der Vorgehensweise, eine Be-teiligung an Entscheidungen und die notwendigen Instrumente,um ihre Arbeit gut zu erledigen. Zudem wünscht sich ein Teil derMitarbeiter Fortbildungsmöglichkeiten, Aufstiegschancen undGehaltserhöhungen.
Ein Teil dieser Wünsche wird Ihnen gegenüber offen benannt.Thematisiert werden in der Regel schlecht funktionierende Ar-beitsprozesse, seit langem unter den Teppich gekehrte Dauer-konflikte, mangelnder Teamgeist, eine fehlende Strategie, feh-lende Zielvorgaben, geringe Beteiligung an Entscheidungen so-wie fehlende Arbeitsmittel.
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� Sammeln Sie in den gemeinsamen Gesprächen alle Punkte undbewerten Sie diese später.
� Prüfen Sie, welche Wünsche sinnvoll und wichtig sind und wel-che Wünsche sich leicht befriedigen lassen.
� Gleichen Sie die Wünsche Ihrer Mitarbeiter mit den Zielvorga-ben Ihres Vorgesetzten ab.
� Klären Sie, welche Wünsche Ihrer Mitarbeiter im Einklang mitden Vorgaben stehen.
� Prüfen Sie, welche weiteren Wünsche Ihrer Mitarbeiter IhrenZielvorgaben nicht entgegenstehen und sinnvoll sind.
� Überlegen Sie, welche Wünsche Sie kurzfristig ohne größereProbleme erfüllen können.
� Entscheiden Sie nach dieser Prüfung, welche Erwartungen undWünsche Sie wann angehen wollen und welche nicht.
� Kommunizieren Sie die Veränderungen erst nach erfolgreicherUmsetzung an das gesamte Team.
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Zum Thema Mitarbeiter noch ein Tipp: Sprechen Sie in den ers-ten Wochen informell auch mit dem Betriebsratsvorsitzenden.Stellen Sie sich kurz vor und fragen Sie danach, ob es aus seinerSicht besondere Themen zu beachten gilt. Viele Neuerungen,zum Beispiel eine Unternehmensrichtlinie zum Telefonverhalten,Quality Calls zur Überprüfung der Qualität des Telefonverhal-tens, Überstundenanträge, die Einführung neuer Software etc.,bedürfen in manchen Unternehmen der Zustimmung des Be-triebsrats.
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Der Aufbau eines tragfähigen Beziehungsnetzwerks ist ein zen-traler Erfolgsfaktor für einen gelungenen Einstieg in das Unter-nehmen. Nicht alle Beziehungen zu Vorgesetzten, Leiterkollegenund Mitarbeitern sind jedoch gleich wichtig. Bei der Übernahmeeiner neuen Aufgabe gilt es daher, gerade zu jenen Personen einegute Beziehung aufzubauen, die eine Schlüsselbedeutung für Ih-ren Einstieg haben. Denn häufig genug sind allein diese Schlüs-selbeziehungen entscheidend für die Akzeptanz Ihrer Person undden Erfolg Ihrer Arbeit.
Schlüsselpersonen sind besonders zu Beginn nicht immer leichtzu identifizieren. Ausschlaggebend für Ihren Erfolg können bei-spielsweise auch heimliche Mitbewerber, informelle Führer oderein starker Vorgänger sein. Gemeinsam ist diesen Schlüsselper-sonen, dass sie in der Regel in ihrer oben genannten Rolle nichtdirekt auf Sie zukommen. Es ist Ihre Aufgabe, diese Personen zuerkennen und, sofern möglich, das Gespräch mit ihnen zu su-chen.
Hat Ihr Vorgänger beispielsweise in einen anderen Bereich ge-wechselt, sprechen Sie ihn an und bitten Sie ihn um seinen Ratund seine Unterstützung. Bewahren Sie zugleich eine professio-nelle Distanz zur Leistung Ihres Vorgängers. Entwickeln Sie vonAnfang an ein authentisches, eigenes Profil.
Falls Ihre Mitarbeiter Fehler Ihres Vorgängers offen ansprechen,hören Sie gut zu. Anstelle selbst hierzu Stellung zu beziehen, istes vorteilhafter, nach den Verbesserungsvorschlägen Ihrer Mitar-beiter zu fragen. Vermeiden Sie negative Bewertungen der Leis-tung Ihres Vorgängers. Sprechen Sie stattdessen über die Hand-lungsalternativen für die Zukunft. Denn die Wertschätzung fürIhre Person leidet in der Regel, wenn Sie Ihren Vorgänger kriti-sieren. Selbst wenn objektiv eindeutige Fehler von Ihrem Vor-gänger zu verantworten sind, kann Ihre Strategie nur lauten, eszukünftig einfach besser zu machen. Denn mit den Schlechtleis-tungen Ihres Vorgängers kritisieren Sie zugleich oftmals die Leis-tung anderer, die damals mitgearbeitet oder ausgeführt haben.
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Dadurch entstehen Loyalitätskonflikte, wenn Ihr Vorgänger inanderer Funktion noch im Unternehmen beschäftigt ist. IhreAufgabe ist es vielmehr, die Zukunft mit der Marketingabteilungpositiv zu gestalten. Vermeiden Sie deshalb eine nicht zielführen-de, negative Nachlese der Vergangenheit.
War Ihr Vorgänger hingegen eine „Lichtgestalt“, die nach An-sicht von Mitarbeitern und Kollegen das Marketing vorbildlichgeführt hat, sollten Sie aus oben genannten Gründen ebenfallsvon der Kommentierung der Leistungen Ihres Vorgängers konse-quent absehen. Insbesondere wenn Ihr Vorgänger noch im Hausist, bringen Sie sich selbst damit firmenintern in eine heimlicheKonkurrenzsituation. Sie verursachen permanent Vergleiche, dieSie nicht gewinnen können. Aber auch wenn Ihr Vorgänger dasUnternehmen verlassen hat, könnten andere aus Ihrer Kritikeher Unsicherheit im Hinblick auf Ihre eigene Leistung als aufüberlegene Fähigkeiten schließen.
Eine besondere Situation entsteht, wenn ein interner Bewerberum Ihren Job in Ihrem neuen Team arbeitet. Machen Sie sich zu-nächst einmal klar, dass Sie keinerlei Verantwortung für die ge-scheiterte Bewerbung Ihres Mitbewerbers tragen. Ein fairer Um-gang sollte Ihrem Gegenüber die Verarbeitung seiner Enttäu-schung erleichtern. Sprechen Sie den unterlegenen Mitbewerberdeshalb auf die Situation direkt an. Sagen Sie ihm, wie Sie sich inseiner Situation fühlen würden und dass Sie deshalb das Ge-spräch hierzu suchen. Vermeiden Sie Versprechungen und versu-chen Sie nicht, Ihr Gegenüber zu beruhigen. Akzeptieren Sie sei-ne Enttäuschung. Machen Sie jedoch auch deutlich, dass Sie aneiner konstruktiven Zusammenarbeit interessiert sind und dassSie damit möglichst bald beginnen möchten. Fragen Sie ihn, wieviel Zeit er voraussichtlich braucht, um sich mit den neuen Gege-benheiten zu arrangieren.
Behalten Sie die weitere Entwicklung im Auge. Falls der ent-täuschte Mitbewerber mit der Situation trotz Ihres fairen Ange-bots in angemessener Zeit nicht zurecht kommt, ignorieren Siedieses Verhalten nicht. Denn eines darf nicht passieren: dass derenttäuschte Mitbewerber von nun an ständig negative Stimmung
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verbreitet oder zu einem heimlichen Konkurrenten in Ihrer eige-nen Abteilung wird. Beraten Sie sich hinsichtlich der weiterenMaßnahmen mit dem Personalleiter. Als weiterer Schritt bietetsich oftmals ein Dreiergespräch an.
Wie die Entwicklung aller menschlicher Beziehungen brauchtauch die Entwicklung der Schlüsselbeziehungen Zeit und Ge-duld. Kommen Sie gerade in der Anfangsphase keinen Aufforde-rungen zur Kritik, zur inhaltlichen Festlegung und zu schnellenZusagen nach. Vertrauen Sie hingegen auf Ihre eigenen Fähig-keiten, analysieren Sie die Situation und üben Sie sich in Geduld.Die Zeit zum Handeln wird noch schnell genug kommen. WennSie dann agieren, nutzen Sie die Schlüsselbeziehungen, um ge-meinsam den Erfolg abzusichern.
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Zu oft begehen Jobwechsler den Kardinalfehler, bereits in denersten Tagen die in den Vorgesprächen mit Vorgesetzten identi-fizierten Hauptaufgaben mit aller Kraft und ohne ausreichendeSituationsanalyse anzugehen. Dieses Vorgehen beinhaltet ein ho-hes Risiko zu scheitern, da oftmals im Nachhinein festgestelltwird, dass die Veränderungen bedeutenden Widerstand inner-halb der Organisation auslösen, benötigte Ressourcen nicht zurVerfügung stehen, die Ziele sich in der Zwischenzeit geänderthaben oder sich Fakten einfach ganz anders darstellen, als zuvorgeschildert.
Deshalb ist es umso wichtiger, innerhalb der ersten Wochen aus-reichend Zeit für die Bestandsaufnahme und eine ausreichendeSituationsanalyse zu berücksichtigen. Bereits im Vorfeld IhresEinstiegs in das neue Unternehmen haben Sie in verschiedenenGesprächen die Situation der Marketingabteilung in den für IhreGesprächspartner wichtig erscheinenden Aspekten geschildertbekommen. Diese Situation gilt es nach dem Einstieg in das Un-ternehmen zu prüfen und bei Bedarf zu aktualisieren.
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Ihre Bestandsaufnahme muss folgende Bereiche umfassen:
� Statusreport zu den wichtigsten Kennzahlen des Unternehmens.
� Gewichtung der gegenwärtig im Gesamtunternehmen diskutier-ten Themen nach Dringlichkeit und Bedeutung.
� Organisatorische Einbindung der Marketingabteilung in das Un-ternehmen.
� Gewichtung der Anforderungen an die Marketingabteilung nachDringlichkeit und Bedeutung.
� Statusreport zu den wichtigsten marketingrelevanten Themenbe-reichen von Marktforschung und Wettbewerbsanalyse bis hin zuder Art und dem Erfolg des eingesetzten Marketinginstrumentari-ums.
� Stärken und Schwächen der Marketingabteilung.
� Soziales Beziehungsgefüge der Kollegen untereinander.
� Ungeschriebene, soziale Regeln der Zusammenarbeit.
� Persönliche Situation und Einstellung der Marketingmitarbeiter.
� Bestimmung der Ressourcen der Marketingabteilung.
� Bestimmung der Veränderungsbereitschaft und des Know-howfür Veränderungsprozesse.
Befragen Sie hierzu Ihre Kollegen im Management und Ihre Mit-arbeiter. Fragen Sie nach den Hintergründen und nehmen Siesich die Zeit, sich das Wesentliche genau erklären zu lassen. Ge-rade in der Anfangszeit müssen Sie Ihre kommunikative Stärkebesonders nutzen.
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Vereinbaren Sie zwecks Bestandsaufnahme und Ist-Analyse Ein-zelgesprächstermine mit Ihren Mitarbeitern und Kollegen. Ge-hen Sie bei der Bestandsaufnahme systematisch vor. Lassen Siesich schildern, welche Aufgaben jeder Ihrer Mitarbeiter wahr-nimmt und für wichtig empfindet. Informieren Sie sich auch überabteilungsübergreifende Prozesse.
Aufgrund der Vielzahl der Gespräche zu Beginn der Tätigkeit,ist die Gefahr groß, einzelne Tatsachen noch nicht richtig einord-nen zu können oder Wichtiges zu übersehen. Schreiben Sie des-halb die wesentlichen Informationen noch im Gespräch mit. Le-sen Sie sich diese Notizen regelmäßig durch, um das sich vervoll-ständigende Bild kontinuierlich zu überprüfen.
Mit jedem Gespräch entwickelt sich Ihr Wissen über die aktuelleSituation weiter. Überprüfen Sie, ob Sie dabei das wirklich Be-deutende auch tatsächlich erfasst haben. Hierzu können Ihnendie Gespräche mit Ihren Marketingmitarbeitern dienen. FragenSie diese, in welcher Reihenfolge sie die erkannten Themen nachDringlichkeit und Wichtigkeit einordnen.
Fragen Sie auch danach, welche der erkannten Themen bereitsseit längerem bestehen und trotz aller Anstrengungen bislangnicht gelöst werden konnten. Sie werden feststellen, dass es in je-dem Unternehmen „Dauerbrenner“ gibt. Dies sind Themen, andenen sich schon manch einer die Zähne ausgebissen hat. FragenSie in solchen Fällen nach, was bereits alles zur Lösung des Pro-blems unternommen wurde und warum die Bemühungen ge-scheitert sind. Dauerthemen sind keine unlösbaren Themen. Je-doch erfordern diese in der Regel sehr viel mehr Energie undaufwändigere Lösungen. Seien Sie sich dessen bewusst und be-rücksichtigen Sie dies bei der Planung Ihrer Aktivitäten.
Ein Schwerpunkt Ihrer Situationsanalyse muss die Bestimmungder Stärken und Schwächen der Marketingabteilung sein. Wieder Kapitän eines Segelschiffs müssen auch Sie sich über dieLeistungsfähigkeit und -grenzen Ihrer Mannschaft hundertpro-zentig im Klaren sein, wenn Sie die bevorstehenden Aufgabenohne Schiffbruch lösen wollen. Erst im Sturm die Leistungsfähig-keit auszutesten birgt ein hohes Risiko. Deshalb halten Sie für
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die einzelnen Aufgabengebiete am besten schriftlich fest, mitwelcher Arbeitsleistung Sie pro Mitarbeiter rechnen können, wiehochwertig die Qualität der abgelieferten Arbeit und der Zufrie-denheitsgrad mit der Erledigung in der Regel ist. Finden Sie dieLeistungsträger in Ihrer Abteilung heraus.
Wie gut funktioniert die Zusammenarbeit mit anderen Abteilun-gen? Erhalten Ihre Mitarbeiter und Sie ausreichend schnell In-formationen? Bestimmen Sie, wie gut das Kommunikationsklimaist.
Ermitteln Sie auch, wie zukunftgerichtet und innovationsfreudigIhr Team ist und mit welchem Engagement und welcher Eigen-initiative einzelne Mitarbeiter arbeiten.
Schwachstellen können Sie nur ausbessern, wenn Sie diese zuvorerkannt haben. Das Wissen um die Stärken und Schwächen IhrerAbteilung ist unabdingbare Voraussetzung für die Bestimmungder Aufgaben, die in Zukunft in Angriff zu nehmen sind. UnterUmständen müssen Sie einzelne Mitarbeiter austauschen oderzusätzliche Mitarbeiter zur Verstärkung der Abteilung heranzie-hen.
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Die Einbettung der Marketingabteilung in die Unternehmensor-ganisation erfolgt abhängig von Kundenklientel, Produkt- undMarkenpolitik, Branche, Verkaufsgebiet und Unternehmens-größe höchst unterschiedlich. Doch unabhängig von der beste-henden funktions-, produkt- oder kundenorientierten Organisa-tionsform gibt es für die Marketingabteilung stets eine optimaleOrganisationsform. Diese ist abhängig von der grundlegendenMarketingstrategie des Unternehmens. Ist die Marketingstrate-gie des Unternehmens bestimmt, ist diese in eine strategiekonfor-me Organisation umzusetzen. Dies schließt auch die Organisa-tion der abteilungsübergreifenden, marketingrelevanten Prozesseim Unternehmen ein.
Überprüfen Sie zu Beginn Ihrer neuen Tätigkeit, ob dieMarketingstrategie des Unternehmens richtig ist und die Organi-sation und die Prozesse der Marketingabteilung der Unterneh-mensstrategie entsprechen. Ist der Kernsatz „Structure followsstrategy“ nicht erfüllt, müssen Sie Ihren Vorgesetzten zumindestauf diesen Umstand hinweisen und eine Anpassung anstreben.Ansonsten können Sie langfristig die Ihnen vorgegebenen Zielenicht erreichen.
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Bei der Gestaltung der Organisationsstruktur sind stets folgende Fragenzu beantworten:
� Welche Prozesse müssen durch die Organisation wahrgenommenwerden?
Prozesse: ___________________________________________________
_____________________________________________________________
� Welche Marketingaufgaben werden heute noch durch andereAbteilungen wahrgenommen und sollten übertragen werden?
Aufgaben: __________________________________________________
_____________________________________________________________
� Welche marketingfremden Aufgaben werden heute von der Marke-tingabteilung wahrgenommen und sollten übertragen werden?
Aufgaben: __________________________________________________
_____________________________________________________________
� Wie lässt sich die Bearbeitung einzelner Aufgaben am bestenstandardisieren und formalisieren?
Vorschläge: _________________________________________________
_____________________________________________________________
� Welche Spezialisierungstiefe ist in den einzelnen Arbeitsberei-chen optimal?
Arbeitsbereich: ______________________________________________
_____________________________________________________________
� Welche Aufgaben lassen sich sinnvoll auf externe Dienstleisteroutsourcen, welche Aufgaben müssen in der Marketingabtei-lung selbst wahrgenommen werden?
Dienstleister: ________________________________________________
_____________________________________________________________
Marketingabteilung: __________________________________________
_____________________________________________________________
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� Wie lassen sich die Schnittstellen zu anderen Abteilungen undexternen Dienstleistern optimieren?
Vorschläge: _________________________________________________
_____________________________________________________________
� Welche Aufgaben lassen sich auf wen organisationsinterndelegieren?
Aufgabe: ___________________________________________________
_____________________________________________________________
An wen delegieren? _________________________________________
_____________________________________________________________
� Wie kann die Entscheidungskompetenz für einzelne Aufgabenauf die entsprechende Hierarchiestufe delegiert werden?
Vorschläge: _________________________________________________
_____________________________________________________________
� Wie erfolgen Planung, Durchführung und Kontrolle der Aufgabenabteilungsintern?
Ist-Zustand: _________________________________________________
_____________________________________________________________
� Was lässt sich dabei verbessern?
Soll-Zustand: ________________________________________________
_____________________________________________________________
� Welche Entscheidungsunterstützungssysteme können zumBeispiel mit dem Controlling entwickelt werden?
Vorschläge: _________________________________________________
_____________________________________________________________
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� Welche IT-Unterstützung lässt sich implementieren?
Vorschläge: _________________________________________________
_____________________________________________________________
� Wie sind die Motivations- und Anreizsysteme zu verändern?
Ist-Zustand: _________________________________________________
_____________________________________________________________
Soll-Zustand: ________________________________________________
_____________________________________________________________
Im Rahmen der Situationsanalyse ist daher festzustellen, wie dieeinzelnen Punkte im Unternehmen zurzeit organisiert sind undwelche Veränderungen in welchem Zeitrahmen notwendig sind.Berücksichtigen Sie dabei folgende Fragen:
� Welche Aufgaben soll die Marketingabteilung aufgrund derUnternehmensstrategie in Zukunft wahrnehmen?
� Welche Organisationsveränderungen erfordert das?
� Sind die notwendigen Organisationsveränderungen bereits ge-plant oder ist hier noch Überzeugungsarbeit zu leisten?
In diesem Zusammenhang müssen Sie sich auch bereits überle-gen, wie Sie die Leistung der Marketingabteilung in Zukunftmessen wollen. Denn nur wenn Sie die Ergebnisse festhalten,können Sie diese unternehmensintern erfolgreich vermarkten.
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Das Ritual bezeichnet ein gleich bleibendes, regelmäßiges Vor-gehen nach einer festgelegten Ordnung. Rituale standardisierenerfolgreiche Handlungsmuster, geben einer Gemeinschaft einenRahmen und grenzen eine Gemeinschaft gegenüber anderen ab.In allen gesellschaftlichen Gruppen lassen sich Rituale feststel-len. Insofern ist es nicht ungewöhnlich, dass Rituale auch in derArbeitswelt ihren festen Platz haben.
Symbole hingegen werden eingesetzt, um etwas ansonsten Un-vorstellbares in den Bereich der Be-Greifbarkeit zu holen. Sym-bole vermitteln als Bedeutungsträger Inhalte, die den Empfän-gern zumeist bereits bekannt sind.
Führungskräfte nutzen Rituale und Symbole in ihrer täglichenArbeit ganz bewusst. Mit ihnen werden Botschaften schnell, ein-deutig und umfassend kommuniziert. Auch für den Führungs-wechsel können Rituale und Symbole erfolgreich eingesetzt wer-den.
Folgt ein Marketingleiter auf einen erfolgreichen, möglicherwei-se sogar glorifizierten Vorgänger, steht zunächst einmal der re-spektvolle Umgang mit den Ritualen und Symbolen des Vorgän-gers im Vordergrund. Dies vermittelt Dritten den Eindruck, dassder Neue die Leistung des Vorgängers würdigt und eine gewisseKontinuität des Erfolgs anstrebt. Zum anderen erleichtert solchein Vorgehen den Mitarbeitern den Abschied vom Vorgänger.Nach einer angemessenen Zeit des Abschiednehmens muss derMarketingmannschaft jedoch mitgeteilt werden, dass es einenneuen Anfang gibt. Starke Führungspersönlichkeiten veränderndie Organisation und die Prozesse. Dies muss auch über geänder-te Rituale kommuniziert werden. Es geht um die Dokumentationder Präsenz des Neuen. Dies bedeutet zwangsweise, dass zumin-dest mit einigen wesentlichen Ritualen des Vorgängers gebro-chen werden muss.
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Rituale und Symbole müssen die zu kommunizierende neue Aus-richtung unterstützen. Möchten Sie also im Gegensatz zu IhremVorgänger den teamorientierten Führungsstil betonen, solltenSie in Ihren Besprechungen beispielsweise anstehende Entschei-dungen im Team gleichberechtigt diskutieren, bevor Sie eineEntscheidung verkünden.
Andere Symbole (zum Beispiel Einzelbüro, Dienstwagen) undRituale (zum Beispiel Abendessen mit dem Aufsichtsrat, privateLeiterkreistreffen) dienen unter anderem auch der Dokumentati-on der Führungsposition. Nutzen Sie diese Ihnen vom Unterneh-men zur Verfügung gestellten Instrumente.
Insgesamt lassen sich Symbole und Rituale sehr gut zur Vermitt-lung von Grundwerten, der Bestimmung der eigenen Position so-wie der Initiierung von Veränderungen einsetzen.
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Innerhalb der ersten 100 Tage werden Sie die gesamte Bandbrei-te der Aufgaben Ihrer Abteilung analysieren, neu definieren undbei deren Bearbeitung Veränderungen durchsetzen müssen. ObProduktmanagement, Werbung, PR, Sponsoring, Preis- und Ra-battpolitik, Marktforschung und Distributionspolitik – zu jedemMarketingthema ist zur Unterstützung reichlich Fachliteraturvorhanden.
Hier eine Auswahl der Themen, mit denen Sie als Marketinglei-ter in den ersten 100 Tagen konfrontiert werden.
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Um die Wirksamkeit Ihrer Kommunikationsarbeit zu maximie-ren, benötigen Sie ein Kommunikationskonzept aus einem Guss.Ein integriertes Kommunikationskonzept optimiert das Zusam-menspiel zwischen Werbung, PR und interner Kommunikation.Die zu kommunizierenden Inhalte müssen bei der Vermarktungvon Produkten übereinstimmen.
Die Vorteile integrierter Kommunikationskonzepte sind im We-sentlichen:
� hohe Wiedererkennung
� bestmöglicher Weg zur Übermittlung der Werbebotschaft
� höhere Glaubwürdigkeit, da Widersprüche konsequent ver-mieden werden
� Beitrag zur Markenbildung und Schärfung des Images
� optimaler Einsatz von Werbebudgets
Vielfach fehlt in den Unternehmen jedoch der Koordinator fürdie Kommunikationsaufgaben. Kommunikation ist in vielen Un-ternehmen eben nicht „Chefsache“, die Bedeutung der Unter-nehmenskommunikation für den Markterfolg wird daher oftnicht erkannt. In einigen Fällen werden Kommunikationsaufga-ben (Werbung, Public Relations, Investor Relations, Sponsoring,interne Kommunikation) auch von verschiedenen Abteilungeneines Unternehmens wahrgenommen. Dies erzeugt zusätzlichenAbstimmungsbedarf. Auch erfolgt zumeist eine mangelhafteoder keine Ergebniskontrolle.
Kommunikation ist Ihr ureigenstes Aufgabengebiet. Überneh-men Sie deshalb die Führung bei der Entwicklung eines integrier-ten Kommunikationskonzepts:
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� Definieren Sie im Rahmen eines integrierten Kommunikationskon-zepts die Empfänger der Botschaft (Kunden, Mitarbeiter, Investoren,Multiplikatoren).
Kunden: ____________________________________________________
Mitarbeiter: _________________________________________________
Investoren: __________________________________________________
Multiplikatoren: ______________________________________________
� Achten Sie hinsichtlich der internen Kommunikation darauf, dass dieMitarbeiter in allen Abteilungen des Unternehmens zu den Empfän-gern der Botschaft zu zählen sind. Sie benötigen in allen Abteilungeneinen Kommunikator, der die vom Marketing vorgegebenen Kommu-nikationsinhalte top-down an die Mitarbeiter weitergibt.
Abteilung 1: _________________________________________________
Abteilung 2: _________________________________________________
Abteilung 3: _________________________________________________
Abteilung 4: _________________________________________________
Abteilung X: ________________________________________________
� Bestimmen Sie gemeinsame Werte.
Gemeinsame Werte: _________________________________________
_____________________________________________________________
� Bringen Sie die zentralen Kernbotschaften auf den Punkt und haltenSie diese schriftlich fest.
Kernbotschaft: _______________________________________________
_____________________________________________________________
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� Bestimmen Sie das zu verwendende Wording. Kommunikationskon-zepte bedürfen einer ungebrochenen Tonality.
Wording: ___________________________________________________
_____________________________________________________________
� Schöpfen Sie aus der internen (Personalia, Team Spirit, Reorganisa-tion etc.) und der externen Kommunikation (neue Werbekampagne,neue Produkte etc.) Themen für Ihre Pressearbeit.
Themen: ____________________________________________________
_____________________________________________________________
� Informieren Sie auch unternehmensintern über Pressemeldungenund die mediale Berichterstattung in Print, Hörfunk und TV. Informie-ren Sie insbesondere auch über neue Werbekampagnen und stellenSie intern entsprechende Vorlagen und Material zur Verfügung.
Neueste bzw. wichtigste Meldungen: _________________________
_____________________________________________________________
Neue Werbekampagnen: _____________________________________
_____________________________________________________________
Definieren Sie die Ziele der Unternehmenskommunikation imVorfeld. Diese leiten sich aus den Unternehmenszielen ab. Häu-fig werden die Kommunikationsziele (zum Beispiel Abverkaufeines neuen Produkts stärken, Steigerung des Bekanntheitsgradsoder Imageverbesserung) nicht exakt festgelegt. Eine solcheZieldefinition ist jedoch wenig hilfreich. Achten Sie deshalb da-rauf, dass die Kommunikationsziele stets nach ihrer Bedeutungkonkret, mit Zahlen in ihrer Entwicklung messbar und mit Ter-minen zur Zielerreichung realistisch festgelegt werden.
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Nach der Zielfestlegung ist es Ihre Aufgabe, die Kommunika-tionsziele und -maßnahmen zur Zielerreichung in allen Abteilun-gen des Unternehmens bekannt zu machen.
Definieren Sie die Zielgruppen für Ihr Kommunikationskonzeptdetailliert:
� Welches sind Ihre Zielgruppen?
� Welche Charakteristika weisen sie auf und wodurch grenzensie sich voneinander ab?
� Welche Medien nutzen Ihre Zielgruppen und welchen Medienvertrauen Ihre Zielgruppen besonders?
� Welches sind die bevorzugten Vertriebskanäle für diese Ziel-gruppen?
� Wie erfolgen die Kaufentscheidungen Ihrer Zielgruppen?
Ermitteln Sie für die Gestaltung des Kommunikationskonzepts,welche Formen der Kommunikation bislang von welchen Mitar-beitern eingesetzt wurden.
In der internen Kommunikation müssen Sie sich über das Intra-net, Aushänge am Schwarzen Brett, regelmäßige und sporadischeRundschreiben der Geschäftsführung, monatliche Gehaltsbeile-ger und Mitarbeiterzeitschriften einen Überblick verschaffen.Auch ist festzustellen, wie die Erstellung und Verteilung der di-versen internen Protokolle zurzeit geregelt ist und wer bislang inwelcher Form interne Reden für die Geschäftsführung und Mit-arbeiter geschrieben hat.
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Gleiches gilt für die externe Kommunikation:
� die Homepage des Unternehmens,
� Kundenzeitschriften,
� Pressemeldungen und Pressemappen,
� die Reden für Hauptversammlungen etc.,
� die Vorbereitung von Pressekonferenzen und
� Telefonverhalten der Mitarbeiter (Telefonleitfaden)
bedürfen der Integration in das kommunikative Gesamtkonzept.Jedes Kommunikationsinstrument bietet Vor- und Nachteile fürbestimmte Anwendungsfälle und bedarf des sachgerechten Ein-satzes. Beachten Sie diese Charakteristika bei der Gestaltung desKommunikationskonzepts.
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Philip Kotler hat das Wesen einer Marke mit folgender Defini-tion wohl am bestem erfasst: „Die Marke ist ein Name, Begriff,Symbol oder Design, um Waren und Dienstleistungen zu kenn-zeichnen und sich damit von der Konkurrenz abzugrenzen“. Indiesem Sinne nicht markierte Produkte, wie beispielsweise che-mische Grundstoffe, stehen unter hohem Wettbewerbsdruck undsind leicht durch Produkte der Konkurrenz auszutauschen. Wäh-rend ein anonymes Produkt von einem Konkurrenten leichtnachgeahmt und ersetzt werden kann, ist eine Marke hingegenstets einzigartig und hebt das damit verbundene Markenproduktvom Wettbewerb ab.
Ein Markenprodukt in diesem Sinne entsteht aus der Markierungeines Produkts/einer Dienstleistung und der daraus entstehendenWahrnehmung durch die Kunden. Durch gezielten Markenauf-bau kann die eigene Position im Markt gestärkt werden. Mit ei-ner erfolgreichen Differenzierung verbunden ist ein erweiterterSpielraum für Preisanhebungen. Aus diesen Gründen muss es IhrZiel als Marketingleiter sein, ein nachhaltig erfolgreiches Mar-kenmanagement zu betreiben.
Dem Markenmanagement vorausgehend, müssen Sie als Marke-tingleiter zunächst einmal die bestehende Markenkonzeptionüberprüfen bzw. neu ausrichten.
Die Ausgangssituation hierfür unterscheidet sich zwischen B2C-und B2B-Märkten grundlegend. So sind als Besonderheiten vonB2B-Märkten die kleinere Zielkundengruppe und der be-schränkte Kundenkreis zum einen, zum anderen aber auch dieüberschaubaren Marketingbudgets, „rationalere“ Kaufentschei-dungen und die Buying-Center-Problematik zu nennen. DieseBesonderheiten sind beim Markenmanagement zu berücksich-tigen.
Auch gilt es festzustellen, welche Bedeutung Marken heute be-reits in dem relevanten Markt haben. So wurde beispielsweise dieMarkenrelevanz beim Kauf von Schaltanlagen, Dienstwagen undTelekommunikationsanlagen in einer Untersuchung von Meffert/
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Schröder/Perrey aus dem Jahr 2002 als hoch eingestuft, währenddie Markenrelevanz beim Kauf von Chemikalien, Call-Center-Dienstleistungen und Alarmanlagen hingegen als niedrig bewer-tet wurde.
Die Möglichkeiten, mit konsequenter Markenpolitik Wettbe-werbsvorteile herauszuarbeiten, steigen,
� je höher die Zahl der Anbieter im Markt ist,
� je unterschiedlicher die relevante Produkt- oder Dienstleis-tungsqualität zwischen verschiedenen Anbietern ist,
� je stärker die Wahrnehmung des Produkts oder der Dienst-leistung beim Endkunden ist und
� je komplexer die Kaufentscheidungen sind und je mehr Perso-nen daran beteiligt sind.
Marken stellen in solchen Situationen einen echten Nutzen fürdie Kunden dar, da sie
� Informationsdefizite beseitigen, Wiedererkennung und Orien-tierung bieten,
� eine konsistente Qualität versprechen und damit das Kaufrisi-ko reduzieren und
� einen ideellen Nutzen durch Reputationstransfer auf denKäufer ermöglichen.
Umso überraschender ist es, dass eine stringente Positionierungder Marken von vielen Unternehmen vernachlässigt wird. Mar-kenpolitik findet oftmals nur unkoordiniert im Bereich der Wer-bung statt. Selten werden Produkte/Dienstleistungen bereitsmarkenbezogen entwickelt. Besteht eine solche Situation auch inIhrem Markt, kann Markenmanagement zu einem zentralen Er-folgsfaktor Ihres Unternehmens werden. Dazu sind keine großenMarketingbudgets erforderlich.
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Die Markenkonzeption erfordert in der Regel die folgenden vierSchritte:
1. Ist-Analyse:Erhebung der Markenrelevanz, des Markeneinsatzes und ge-eigneter Markeninhalte unternehmensintern und -extern mitden Instrumenten der Marktforschung.
2. Bestimmung/Neudefinition der Markeninhalte:Welche Inhalte soll die Marke vermitteln? Was ist der Mar-kenkern? Hierbei ist auch eine Abstimmung der Markenin-halte mit der Kommunikationsstrategie notwendig.
3. Positionierung der Marke gegenüber den Wettbewerbsmar-ken:Welche zusätzliche Fokussierung kann vorgenommen werden,um die Marke trennscharf gegenüber Wettbewerbsmarkenabzugrenzen?
4. Bestimmung der Markenwirkung durch konzeptionelle Ge-staltung der Markenelemente:Markenname, Logo, Schrifttype und -farbe sind im Rahmendes Corporate Designs festzulegen.
Ist das Markenkonzept neu definiert, ist es Aufgabe des Marken-managements, für die zügige und einheitliche Umsetzung derMarkenkonzeption im Rahmen eines integrierten Kommunika-tionskonzepts zu sorgen. Die Erfolge des Markenkonzepts sindregelmäßig zu ermitteln und nachzuhalten. Aus den Ergebnissenkönnen sich Anregungen zur Entwicklung und Anpassung derMarke im Zeitverlauf ergeben. Dies erfolgt am besten im Rah-men eines Markenwertcontrollings, das die Bekanntheit der Mar-ke und die mit der Marke assoziierten Inhalte in der Zielgruppeerfasst. Dies ist Grundlage für Soll/Ist-Analysen und Ausgangs-punkt für die Weiterentwicklung der Markenkonzeption.
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Die Auswahl externer Dienstleister ist keine vorwiegend an Kos-tenaspekten auszurichtende Make-or-buy-Entscheidung. Viel-mehr geht es darum, externes Know-how für den eigenen Markt-erfolg zu nutzen. Im Vorfeld der Auswahl müssen Sie sich daherzunächst ein Bild über die Fähigkeiten, Ressourcen sowie dieStärken und Schwächen Ihrer Marketingabteilung verschaffen.Analysieren Sie die Aufgaben: Welche Aufgaben sollen sinn-vollerweise intern, welche extern realisiert werden?
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� Prüfen Sie, mit welchen Agenturen das Unternehmen heute zu-sammenarbeitet. Welches sind die Gründe für die Zusammen-arbeit? Was läuft gut, was läuft schlecht? Können die bestehen-den Dienstleister die ihnen zukommenden Aufgaben aus demneuen integrierten Kommunikationskonzept umsetzen? Ist einAustausch geboten? Halten Sie nicht an alten Geschäftsbezie-hungen fest, wenn es wesentlich bessere Partner für die Um-setzung Ihres Kommunikationskonzepts gibt.
� Wählen Sie eine neue Werbeagentur stets sorgfältig und kri-tisch aus. Erfüllt eine Agentur mehrmals nicht Ihre Erwartun-gen, tauschen Sie diese aus. Verschwenden Sie Ihre Zeit undRessourcen nicht mit Geschäftspartnern, die nicht zufrieden-stellend zu Ihrem Markterfolg beitragen.
� Erstellen Sie für die Auswahl von Dienstleistern stets einen Kri-terienkatalog, auf dem alle wichtigen Punkte zusammengefasstsind. Bewerten Sie die in Frage kommenden Agenturen anhanddieses nach eigenen Kriterien zusammengestellten Katalogs.Laden Sie nur jene Agenturen zu Präsentationsterminen ein, dieIhren zuvor schriftlich formulierten Vorstellungen entsprechen.
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� Informieren Sie sich im Vorfeld der Agenturauswahl über die er-folgreichen Werbeagenturen für Ihre Branche. Insbesonderebei der Auswahl von PR-Agenturen ist es zudem hilfreich, diewichtigsten Fachjournalisten nach einer Empfehlung zu fragen.Auf diesem Weg erhalten Sie oftmals fundierte Empfehlungenzu Agenturen, die über ein weit geknüpftes Beziehungsnetz inIhrer Branche verfügen.
� Starten Sie die Zusammenarbeit mit neuen Agenturen nicht mitJahresverträgen, sondern mit klar definierten Aufgabenstellun-gen für einzelne Projekte. Sind Sie mit den Arbeitsergebnissenhierzu zufrieden, können Sie die Zusammenarbeit noch früh ge-nug auf eine langfristige Basis stellen.
� Die räumliche Nähe zum Dienstleister ist nicht entscheidend.Qualität, Termintreue, Flexibilität und angemessene Preisange-bote sind die wichtigeren Entscheidungsfaktoren.
� Schließen Sie Agenturverträge nur ab, wenn Sie sich Kapazitä-ten einer Agentur langfristig sichern wollen. Achten Sie beimAbschluss von Agenturverträgen auf asymmetrische Kündi-gungsfristen: Ihr Unternehmen sollte nach Möglichkeit einekurzfristige Kündigungsfrist erhalten, die Agentur hingegeneine angemessene, längere Frist.
� Regeln Sie in diesen Verträgen insbesondere auch die Verwer-tungsrechte (Anzeigen, Bildmaterial, Gestaltungen etc.) eindeu-tig und zu Gunsten Ihres Unternehmens. Mit Agenturen, die indiesem Punkt nicht zu einer weitgehenden Übertragung ihrerRechte an den Auftraggeber zu bewegen sind, sollten Sie nichtzusammenarbeiten.
� Beschreiben Sie die der Agentur übertragenen Aufgaben mit-tels einzelner Briefings schriftlich und möglichst genau. Inhaltedes Briefings müssen neben der zu erbringenden Leistung derBudgetrahmen und der Zeitplan inklusive Meilensteine der Ziel-erreichung sein.
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Sind mehrere Agenturen an einem Projekt beteiligt, bietet sichein gemeinsames Kick-off-Meeting an, bei dem die Teilaufgaben,Kompetenzen, Ansprechpartner, Kommunikationswege und Ter-mine untereinander im Gespräch abgestimmt werden. Auf die-sem Weg wird ein optimaler Informationsaustausch gewährleis-tet, Informationslücken können durch Nachfragen gemeinsamgeklärt werden. Je mehr Dritte an dem Projekt beteiligt sind,desto höher ist der Koordinationsaufwand. Bedenken Sie des-halb im Vorfeld, wie viele Dienstleister tatsächlich eingesetztwerden sollen. Die Koordination der Dienstleister muss zwin-gend in der Hand der auftraggebenden Marketingabteilung lie-gen und darf nicht den Dienstleistern untereinander überlassenwerden. Bei längerfristigen Projekten sind regelmäßige, gemein-same Meetings erforderlich, um den Projektstatus untereinanderabzugleichen.
Der Status aller extern vergebenen Projekte sollte marketingin-tern jederzeit abrufbar sein. Hierzu bietet sich ein separatesAblagesystem an.
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Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) ist ein kontengünstigerWeg, um relevante Zielgruppen zu informieren. Grundsätzlichsollten Sie für Ihre Pressearbeit aus der Kommunikationsstrate-gie abgeleitete Ziele formulieren. Dazu ist es notwendig, dass Sieeinen geeigneten Zeitraum wählen, in dem diese Ziele erreichtwerden sollen (sechs bis zwölf Monate). Definieren Sie Kriterien,anhand derer sich die Zielerreichung gut messen lässt, und über-prüfen Sie die Zielerreichung in regelmäßigen Abständen.
Unverzichtbar ist, dass Sie engen Kontakt zu den Geschäftsfüh-rern Ihres Unternehmens halten. Dies gilt insbesondere auch fürKommunikationsthemen. Stimmen Sie Ziele, Kommunikations-plan, Pressetermine, aktuelle Themen und kritische Gesprächsin-halte intensiv ab. Einigen Sie sich mit der Geschäftsführung aufeinen eigenen Spielraum, den Sie für Ihre Arbeit uneinge-schränkt benötigen. Nicht bei allen kritischen Presseanfragen isteine Abstimmung mit der Geschäftsführung im Vorfeld möglich.Wo dies jedoch geboten ist, scheuen Sie nicht davor zurück, dieAntwort auf eine Anfrage zunächst zu vertagen. Die Beantwor-tung kann nach hausinterner Abstimmung immer noch erfolgen.
Entwickeln Sie unter Berücksichtigung der definierten Ziele derÖffentlichkeitsarbeit einen Kommunikationsplan. Legen Sie an-hand Ihrer Kommunikationsziele fest, welche Maßnahmen zuergreifen, welche Inhalte in den nächsten Monaten zu kommuni-zieren sind. Planen Sie diese mit Terminen fest ein und bereitenSie diese gründlich vor. Bringen Sie Ihre aus den Kommunika-tionszielen abgeleitete zentrale Botschaft in die Presseveröffent-lichungen ein. Gleichen Sie Ihre Planung auch mit Branchenthe-men, wichtigen Ereignissen bei Ihren Kunden, aber auch denSonderbeilagen von Branchenzeitschriften etc. ab. Hilfreich istein konsequentes Themenmanagement, mit dem Sie in IhrerBranche eine Pulsgeber-Funktion erreichen können.
Grundlage einer erfolgreichen Pressearbeit ist eine umfassendeZielgruppenanalyse und -bestimmung. Verschaffen Sie sichInformationen über die Mediennutzung Ihrer Zielgruppe und
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machen Sie diese zur Grundlage Ihrer Pressearbeit. Besorgen Siesich auch die Kontaktadressen der für Ihre Pressearbeit relevan-ten Journalisten. Mittels Presseinformationsdiensten können Siedie aktuellen Kontaktdaten von Journalisten branchen- und the-menspezifisch recherchieren. Hierzu können Sie beispielsweisewww.zimpel.de nutzen. Halten Sie den Presseverteiler aktuell.
Selbstverständlich benötigen Sie auch die Mediadaten der für IhrUnternehmen relevanten Medien, insbesondere auch den The-menplan für Sonderbeilagen. Die Mediadaten enthalten auchAngaben zur Struktur der Mediennutzer und Basisdaten zurAuflage etc., die Sie für Ihre Erfolgskontrolle nutzen können.
Einige PR-Grundsätze, die Sie beachten sollten
Geben Sie die Richtlinie aus, dass nur die Geschäftsführung undder Pressesprecher/Marketingleiter mit Journalisten Informatio-nen austauschen. Jegliche Presseanfrage ist ohne Zeitverzug anSie weiterzuleiten.
Sie sollten aber auch daran denken, unabhängig vom Kontakt-partner für Pressevertreter die Persönlichkeiten eines Unterneh-mens zu bestimmen, die in der Öffentlichkeitsarbeit eine Rollespielen sollen. Neben der Geschäftsführung können durchausauch der Vertriebsleiter, der Marketingleiter oder der Gefahr-gutbeauftragte vorgesehen sein, um bestimmte Themen öffent-lichkeitswirksam für das Unternehmen zu besetzen. Stimmen Siediese Festlegung vorab mit der Geschäftsführung im Detail ab.
Grundsätzlich ist es wichtig, dass Sie eine Win-Win-Situationzwischen den Pressevertretern und Ihrem Unternehmen schaf-fen. Fachredakteure kennen Ihr Markt- und Wettbewerbsumfeld.Häufig erhalten Sie Branchenneuigkeiten als Erste im Vorfelddes Erscheinens von Artikeln. Nutzen Sie Pressevertreter alsgleichberechtigte, kritische Gesprächspartner. Fragen Sie regel-mäßig nach deren Einschätzung von Marktentwicklungen undaktuellen Themen.
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Make friends before you need them: Gewinnen Sie Meinungs-bildner im Vorfeld für sich. Bauen Sie rechtzeitig ein Bezie-hungsnetzwerk auf und führen Sie Hintergrundgespräche. GebenSie Meinungsbildnern zusätzliche Informationen an die Hand.
Seien Sie seriös, offen und kompetent. Bleiben Sie bei der Wahr-heit und sagen Sie, wenn Sie zu bestimmten Themen nichts kom-munizieren können. Nehmen Sie Journalisten als Gesprächspart-ner ernst. Glaubwürdigkeit ist die Basis Ihrer Öffentlichkeitsar-beit. Versprechen Sie nichts, was Sie nicht auch halten können.Halten Sie Termine, beispielsweise einen Redaktionsschluss, ein.Falls Termine zu knapp gesetzt sind, fragen Sie bei dem zuständi-gen Redakteur eine Verlängerung der Frist im Vorfeld an.
Halten Sie die im Tagesgeschäft oftmals spontan benötigten Ba-sisunterlagen stets aktuell. Hierzu zählen das Kurzprofil IhresUnternehmens, die wesentlichen Zahlen zu Ihrem Unternehmenauf einen Blick, Lebensläufe der Geschäftsführer, Fotos des Un-ternehmens, der Geschäftsführer und leitender Mitarbeiter sowieder Produkte und die Pressemappe. Hilfreich ist auch die Ein-richtung eines Pressearchivs auf der Homepage, in dem alle ver-öffentlichten Pressemeldungen jederzeit online abrufbar sind.
Erleichtern Sie Pressevertretern die Arbeit, indem Sie für gutaufbereitete Informationen sorgen. Der Bereich „Presse“ aufIhrer Hompage sollte unter anderem enthalten: ein Archiv derbisher versandten Pressemeldungen, Downloads für die Presse(Logo, Fotos der Geschäftsführer etc.), die Möglichkeit, sich fürIhren Presseverteiler an-/um-/abzumelden und eine kurze Zu-sammenfassung mit den wesentlichsten Fakten zu Ihrem Unter-nehmen.
Aktuelle Pressemeldungen sollten stets auch auf der ersten SeiteIhres Internetauftritts zumindest mit Überschrift und Kurztextveröffentlicht werden. Durch Anklicken sollte die vollständigePressemeldung abrufbar sein.
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Veröffentlichen Sie Ihre PR-Meldung zum richtigen Zeitpunkt.Kommunizieren Sie beispielsweise die notwendige Internationa-lisierung Ihres Unternehmens mit einhergehender Stellenverla-gerung in das Ausland nicht kurz nach der Veröffentlichung deroffiziellen Arbeitslosenzahlen in Ihrem Heimatland. RichtigesTiming bedeutet auch, dass Sie Pressemeldungen auch in Abhän-gigkeit von den Ferienplänen einzelner Bundesländer und recht-zeitig im Vorfeld von Branchenmessen veröffentlichen.
Sorgen Sie für eine mediengerechte Aufbereitung der Inhalte.Für Presseberichte im Hörfunk benötigen Sie Gesprächsbeiträgeund Tonmaterial (zum Beispiel das Motorengeräusch des zu ver-marktenden neuen Automobils), während Print-Titel oder TVandere Anforderungen an die Pressearbeit stellen. Indem Sie Re-dakteuren Informationen „mundgerecht“ servieren, erhöhen Siedie Chance auf Veröffentlichung deutlich. Bedenken Sie, dass 70Prozent aller Inhalte in Fachzeitschriften auf oftmals nur leichtabgewandelten Pressemeldungen der Unternehmen basieren. Inder Regel wurden nur die restlichen 30 Prozent der Artikel durchJournalisten selbst recherchiert.
Um in der allgemeinen Informationsflut wahrgenommen zu wer-den, müssen Sie sich mit informativen Inhalten und handwerkli-cher Professionalität differenzieren. Beherzigen Sie deshalb dieGrundregeln des Textens von Pressemeldungen hinsichtlichForm und Inhalt.
Inhaltlich muss eine Meldung etwas relevant Neues beinhaltenund die Kernfragen bezüglich Wer, Was, Wie, Wo, Wann undWarum beantworten. Bereits mit der Überschrift muss die Kern-botschaft den Lesern in wenigen Sekunden einfach, verständlichund einprägsam auf den Punkt gebracht vermittelt werden. For-mulieren Sie daher klar verständliche, kurze Sätze. Streichen Siejegliches Blabla und konkretisieren Sie, was Sie zum Beispiel mitder Verwendung des Wortes „sicher“ genau meinen. Ihre Spra-che sollte sachlich, die Formulierungen logisch aufgebaut undprägnant sein. Allgemeinplätze und Wertungen gehören nicht ineine Pressemeldung.
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Achten Sie bezüglich der Form auf eine sofort erkennbare Über-schrift, die Angabe von Ort und Datum des Versands der Presse-meldung, eine Kurzzusammenfassung zum Unternehmen nachdem eigentlichen Text und – für Rückfragen – am Ende des Do-kuments auf die Angabe der Kontaktdaten des Pressesprechers/Marketingleiters des Unternehmens. Möchten Sie der Meldungeine Sperrfrist verleihen, geben Sie diese bereits unter der Über-schrift an. Bieten Sie zu jeder Pressemeldung möglichst auchBildmaterial an (nicht als Anhang mit der Pressemeldung versen-den, sondern als Link innerhalb der Pressemeldung zum Down-load von Bildmaterial angeben).
Zeigen Sie bei negativen Neuigkeiten die Alternativen zur Pro-blembewältigung auf. Zeigen Sie auch, dass Ihr Unternehmensich die Entscheidung nicht leicht gemacht hat. Begründen Siepositiv, warum Sie sich dennoch für den gewählten Weg entschie-den haben.
Sorgen Sie auch in Krisenzeiten dafür, dass der Kommunika-tionsfaden nicht abreißt. Vermeiden Sie Zeitstrecken, in denenSie nicht kommunizieren. So vermeiden Sie Gerüchte und Irrita-tionen bei Ihren Zielgruppen und stärken das Vertrauen und dieGlaubwürdigkeit in das Unternehmen.
In Chemieunternehmen existieren detaillierte Maßnahmenplänefür Störfälle. Ein Krisenfahrplan wird jedoch nicht nur für dieProduktion benötigt, sondern auch für die Öffentlichkeitsarbeitund die interne Kommunikation. Bewerten Sie, ob Ihr Unterneh-men gefährdet ist. Falls dies zutrifft, treffen Sie Vorsorge: Entwi-ckeln Sie bereits im Vorfeld einen detaillierten Krisenfahrplanfür die interne und externe Kommunikation des Unternehmensim Ernstfall.
Bereiten Sie Pressegespräche so früh wie möglich und sorgfältigvor. Sorgen Sie für eine abgestimmte Sprachregelung zu grundle-genden und aktuellen Themen. Das Führen einer Liste mit denwichtigsten Fragen und Antworten erleichtert die Vorbereitungauf Pressegespräche.
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Oftmals unzureichend beachtet wird das Thema Frequenz. DieKommunikationsziele der Öffentlichkeitsarbeit lassen sich insbe-sondere auch durch die Häufigkeit von Veröffentlichungen zu Ih-rem Unternehmen erreichen. Sorgen Sie daher für regelmäßigePressemeldungen. Als Faustformel ist eine Frequenz von zweiPressemeldungen pro Monat empfehlenswert. Dieser Wert kannallerdings abhängig vom Markt, der Unternehmensgröße etc.variieren.
Ebenfalls missachtet wird häufig das Thema Qualität. Die obengenannte Frequenzfestlegung heißt nicht, dass Sie selbst Kleinig-keiten über Pressemeldungen kommunizieren sollten. Die Re-daktion einer deutschen Tageszeitung erhält pro Werktag durch-schnittlich 5 000 Einzelinformationen. Über den Nachrichten-dienst dpa gehen zudem täglich 3 500 Nachrichten ein. AndereMedien werden ebenfalls mit Informationen überflutet. Deshalbmelden Sie nicht Unwichtiges. Überschütten Sie die Presse-vertreter auf keinen Fall mit uninteressanten Informationen. Daserzeugt sofort eine Abwehrhaltung und erschwert die Zusam-menarbeit.
Sammeln Sie alle Pressepublikationen zu Ihrem Unternehmenkonsequent und informieren Sie hierüber regelmäßig intern. Be-währt haben sich tägliche bzw. monatliche Pressespiegel, in de-nen die Veröffentlichungen zusammengestellt werden. DieseAufgabe können Sie auch extern an Ausschnittsdienste verge-ben. Die Sammlung veröffentlichter Meldungen dient der inter-nen Information und zugleich Ihrer eigenen Erfolgsmessung.Übrigens: Ausschnittsdienste lassen sich durch die Vorgabe vonentsprechenden Suchbegriffen auch sehr gut für die Markt- undWettbewerbsbeobachtung nutzen. Oftmals bieten Fachzeitschrif-ten auch den Sonderdruck von Fallstudien zu günstigen Kondi-tionen an. Sonderdrucke eignen sich gut zur Ergänzung IhrerPressemappen.
Nutzen Sie die guten Ergebnisse Ihrer Pressearbeit auch für IhreWerbung. Weisen Sie auf Ihrer Homepage auf Fachartikel überIhr Unternehmen hin. Veröffentlichen Sie dort unter Beachtungdes Urheberrechts beispielsweise wichtige Sonderdrucke. Stellen
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Sie für Werbemailings und die interne PR-Arbeit griffige Zitateaus Presseartikeln zu Produktbewertungen etc. zur Verfügung.
Verknüpfen Sie die Öffentlichkeitsarbeit jedoch nicht mit Anzei-genschaltungen. Alle seriösen Medien haben von der Redaktiongetrennte Anzeigenverkaufsabteilungen eingerichtet. BetrachtenSie diese beiden Themen als strikt getrennt, selbst wenn Anzei-genverkäufer Ihnen etwas anderes vorgaukeln möchten. Ihre Öf-fentlichkeitsarbeit wird erfolgreich sein, wenn Sie geeignete The-men richtig aufgearbeitet kommunizieren. Ihre Werbung wirdoptimale Ergebnisse bringen, wenn Sie sich dabei ebenfalls aus-schließlich an den relevanten Erfolgskriterien orientieren. EineVerknüpfung dieser beiden Themen führt langfristig zu sinken-der Effizienz der Werbung, höheren Werbeausgaben und einerqualitativ schlechteren Öffentlichkeitsarbeit.
Kontrollieren Sie den Erfolg der Pressearbeit konsequent gemässder zuvor festgelegten Kommunikationsziele. Hierfür sind quan-titative und qualitative Messkriterien einzusetzen. Ein Beispielfür quantitative Messkriterien: Halten Sie die Anzahl der Veröf-fentlichungen einer Pressemeldung in den Medien nach. Multipli-zieren Sie jede veröffentlichte Meldung mit der in den Mediaun-terlagen angegebenen Druckauflage. Summieren Sie die Druck-auflage über alle Medien auf. Beobachten Sie die Entwicklungdieses Wertes pro Pressemeldung und auf Monatsbasis.
Ein Beispiel für ein qualitative Messkriterium: die gezielte Ver-besserung des Unternehmensimages in eine bestimmte Richtung.Zur Ermittlung der Zielerreichung bietet sich eine Zielgruppen-befragung an.
Nutzen Sie die vielseitigen Möglichkeitender PR-Arbeit
Themen für die Öffentlichkeitsarbeit entstehen vor allem im Un-ternehmen selbst. Eine Vielzahl von PR-Themen kann ohneZeitdruck intern vorbereitet werden. Dazu zählen insbesondereThemen wie Neueinstellungen/Personalia, Produktänderungen/-verbesserungen, Produktneueinführung, Messeteilnahmen, Hin-
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tergrundberichte zu erfolgreichen Kundenprojekten, eigene Ant-worten auf geänderte rechtliche Rahmenbedingungen (zum Bei-spiel welche Konsequenzen zieht ein Bauunternehmen aus einemveränderten Baurecht), kundenorientierte Serviceverbesserun-gen, Abschluss strategischer Partnerschaften und von bedeuten-den Einkaufsverträgen, Kundenevents, Sponsoringengagementsund Spenden, neue Online-Services auf der Homepage, Ände-rungen der Unternehmensausrichtung/-strategie, Kommunika-tion der Unternehmensziele, grundlegende Veränderungen desProduktionskonzepts etc.
Nutzen Sie das gesamte Spektrum an PR-Instrumenten. Diesesind im Bereich der externen Kommunikation:
� Pressemeldungen
� Interviews mit Unternehmensvertretern
� Hintergrundinterviews zu Branchenthemen für übergreifendeFachartikel
� Pressekonferenzen, zum Beispiel zu aktuellen Themen oderzum Jahresabschluss
� persönliche Anschreiben an Journalisten
� Pressemappen
� Pressebereich auf der Homepage
� Fallstudien und Berichte über den erfolgreichen Einsatz IhrerProdukte in der täglichen Praxis Ihrer Kunden
� Vorträge und die Teilnahme an Podiumsdiskussionen
� Pressekonferenzen, zum Beispiel zu Produktneueinführungen,der Bekanntgabe des Jahresabschlusses etc.
� Besichtigungstermine vor Ort mit Pressevertretern
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� Welches sind die inhaltlichen Ziele Ihrer Öffentlichkeitsarbeit?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Mit welchen Maßnahmen planen Sie diese Ziele in den nächstenMonaten zu erreichen?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Mit welchen Instrumenten messen Sie den Erfolg Ihrer Pressearbeit?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Wer repräsentiert Ihr Unternehmen als maßgeblicher Ansprech-partner gegenüber der Öffentllichkeit?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Wie wird die fachliche und handwerkliche Qualität Ihrer Presse-meldungen sichergestellt?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Wie lässt sich die unternehmensinterne Abstimmung der Texteund Aussagen gegenüber der Presse verbessern?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Wie können Sie die Frequenz Ihrer Pressemeldungen ohneQualitätsverlust auf eine Meldung alle 14 Tage steigern?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Wie lässt sich Ihr Kommunikationsmaterial mediengerechtaufbereiten (Printmedien, Hörfunk, TV, Internet)?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Wie können Sie eine Win-Win-Situation mit Pressevertreternschaffen?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Wie können Sie sich auf Krisenfälle (Produktionsstörung, Streik etc.)im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit vorbereiten?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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� Wie können Sie die Ergebnisse Ihrer Pressearbeit unternehmens-intern besser „verkaufen“?
Ihre Antwort: ________________________________________________
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Bei der Führung Ihres Marketingteams sind folgende vier Fakto-ren entscheidend:
Die vier Erfolgsfaktoren der Teamführung
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Zielorien-tierung
Verantwor-tung
Team-führung
Teamgeist
Aufgaben-erfüllungsUpp
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Bereits in den ersten Wochen ihrer Tätigkeit in dem neuen Un-ternehmen müssen Sie sich einen Überblick darüber verschaffen,wie intensiv diese vier Faktoren in Ihrem Marketingteam gelebtwerden. Je stärker die vier Faktoren in Ihrem Team verankertsind, desto leistungsfähiger ist es und desto mehr Erfolg undFreude kann jedes Teammitglied bei der Arbeit erreichen.
Nur bei konsequenter Zielorientierung können bestehende undneue Aufgaben nach Dringlichkeit und Bedeutung individuellrichtig eingeschätzt und entsprechend bearbeitet werden. Mit ei-ner konsequent zielgerichteten Arbeitsweise können Sie deshalbdie Effektivität der Marketingabteilung oftmals vom Start wegerhöhen.
Dies setzt voraus, dass alle Teammitglieder der Marketingabtei-lung die gesetzten Teamziele kennen und sich damit identifizie-ren. Ihre Aufgabe als Marketingleiter ist es, diese Ziele aus denUnternehmenszielen abzuleiten und sie verständlich jedem ein-zelnen Marketingmitarbeiter zu vermitteln. Allgemeine Ziele,wie beispielsweise das Image zu verbessern, den Marktanteil zuerhöhen oder die Rentabilität des Unternehmens zu steigern,müssen in konkrete Teilziele für jeden Mitarbeiter herunterge-brochen, konkretisiert und in der Zielerreichung messbar ge-macht werden. Bei der Vermittlung an jeden einzelnen Mitarbei-ter sollten Sie besonderen Wert auf die Erklärung des dem Zielzugrunde liegenden Sinns legen. Nur bei Zielen, die verstandenund als sinnvoll erachtet werden, können Sie eine motivierteUmsetzung durch Ihre Mitarbeiter erwarten.
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Die Mitarbeiter müssen neben den notwendigen fachlichen undpersönlichen Voraussetzungen zur Aufgabenerfüllung auch überdie benötigten Ressourcen (Arbeitsmittel, Zeit, Budget etc.) ver-fügen. Vergewissern Sie sich, dass die Voraussetzungen und Res-sourcen zur Abarbeitung bestehender Routineaufgaben undStandardprozesse gegeben sind. Mangelt es hieran, prüfen Sie,ob Abhilfe durch Schulungen, einen höheren Ressourceneinsatz,eine Veränderung des Arbeitsprozesses oder die Übertragungeinzelner Aufgaben auf andere Mitarbeiter erreicht werdenkann. Falls dies nicht der Fall ist, muss die nicht erfüllbare Auf-gabenstellung mittelfristig verändert werden.
Jedes Team ist erfolgreicher, je besser das Miteinander im Teamfunktioniert. Bringen Sie hierzu zunächst in Erfahrung, wie die„Stimmung“ in der Marketingabteilung ist. Hier sollten Sie auchspäter am Ball bleiben, um Stimmungsschwankungen stets recht-zeitig erkennen zu können.
Gerade bei neu eingerichteten Marketingabteilungen ist es IhreAufgabe, einzelne Mitarbeiter zu einem Team zusammenzu-schweißen. Die Marketingabteilung benötigt ein Wir-Gefühl,auch um die Interessen des Marketings in der abteilungsübergrei-fenden Zusammenarbeit im Unternehmen durchzusetzen. Einstarker Zusammenhalt ist aber auch notwendig, damit sich dieMarketingmitarbeiter optimal gegenseitig unterstützen. Diesreicht vom offenen und schnellen Informationsaustausch bis zurgegenseitigen Hilfestellung bei der Lösung von Aufgaben.
Die Teambildung können Sie nicht erzwingen. Ein Team wächstaus gemeinsamen positiven Erfahrungen und Erfolgserlebnissen.Um ein Team aus Ihrer Mannschaft zu formen, müssen Sie des-halb den Teammitgliedern Möglichkeiten verschaffen, gemein-sam positive Erfahrungen und Erfolge zu sammeln. DefinierenSie hierzu arbeitsplatzübergreifende Aufgaben und übertragen
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Sie diese zwei oder mehreren Marketingmitarbeitern. ErwähnenSie die Erfolge dieser Arbeit bei den regelmäßigen Abteilungs-besprechungen. Loben Sie zudem stets auch Hilfestellungen derMarketingmitarbeiter untereinander, die Sie persönlich nichtveranlasst haben. Große Erfolge der Marketingabteilung solltenSie gemeinsam mit allen Marketingmitarbeitern gebührend fei-ern. Laden Sie hierzu zum Beispiel die Mitarbeiter auf Ihre Kos-ten ein.
Sanktionieren Sie teamschädigendes Verhalten
Zur Führung Ihres Teams gehört weiterhin, dass Sie teamschädi-gendes Verhalten konsequent sanktionieren. Lassen Sie Konflik-te zwischen Teammitgliedern nicht vor sich hinköcheln. Ignorie-ren Sie die Probleme nicht, sondern gehen Sie diese aktiv an.Nichts verdirbt die Stimmung im Team so schnell wie Konflikteder Teammitglieder untereinander. Niemand anderes als Sieselbst ist dafür verantwortlich, wenn Unzufriedenheit, Unruheund Leistungsmängel aufgrund von Zwist im Team entstehen.Stellen Sie die Beteiligten zur Rede. Führen Sie mit diesen ge-meinsam ein Mitarbeitergespräch, in dem Sie von ihnen Aus-kunft über das Vorgefallene einfordern und Ihre Unzufrieden-heit mit der Situation klar und deutlich äußern. Machen SieDruck. Fordern Sie gemeinsame Lösungsvorschläge von den Be-teiligten ein. Am besten sind Lösungsvorschläge, die allen Seitenetwas abfordern. Beenden Sie das Mitarbeitergespräch nichtohne brauchbare Lösungsvorschläge.
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Nur ein Teil der Aufgaben der Marketingabteilung kann ohneweiteren Informationsaustausch von einzelnen Mitarbeitern iso-liert erledigt werden. Die Mehrzahl der Aufgaben erfordert denAustausch und die Mitarbeit im Team. Um das bestmögliche Ar-beitsergebnis zu erzielen ist es wichtig, dass sich ein Mitarbeiterfür die übertragene Aufgaben persönlich verantwortlich fühlt.Da viele Aufgaben die Mitarbeit mehrerer erfordern, müssensich alle daran Beteiligten persönlich mitverantwortlich fühlen.Das Arbeitsergebnis hängt direkt vom Engagement jedes betei-ligten Mitarbeiters ab. Fördern Sie deshalb in der Marketingab-teilung eine Kultur der Verantwortungsübernahme.
Kommunizieren Sie die Ziele und Aufgaben klar und motivierenSie ihre Mitarbeiter hierfür. Es gibt eine Reihe von Möglichkei-ten, wie Sie dies erreichen können.
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� Übersetzen Sie die Ziele der Marketingabteilung gemeinsammit den Mitarbeitern einvernehmlich in Ziele für deren eigenenAufgabenbereich.
� Befähigen Sie Ihre Mitarbeiter, die gestellten Aufgaben zu erle-digen.
� Stehen Sie für Hilfestellungen zur Verfügung, aber überlassenSie den Lösungsweg dem Team.
� Schaffen Sie den Teammitgliedern Entscheidungsfreiräume.
� Akzeptieren Sie, dass Ihr Team Fehler produzieren kann.
� Schreiten Sie aktiv ein, wenn Sie Trittbrettfahrerverhalten, un-produktive Konflikte im Team oder einen mangelnden Aus-tausch von Wissen im Team feststellen.
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Ihr Ziel muss es sein, dass sich Ihre Mitarbeiter mit der Aufgabeidentifizieren und auf das Arbeitsergebnis stolz sind. Eine solcheArbeitskultur fördert die Arbeitsfreude und sorgt dafür, dassMitarbeiter neue Aufgaben selbst erkennen und von sich aus ak-tiv angehen.
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Ein Team lässt sich mittels drei Methoden führen:
1. durch Motivation
2. aufgrund von Einsicht und Pflicht
3. durch Herrschaft
Eine Führungskraft muss die Instrumente dieser drei Führungs-methoden beherrschen und flexibel einsetzen. Eine allein reichtnicht aus.
Die im Tagesgeschäft am häufigsten genutzte Methode ist dieMotivation der Mitarbeiter. Dabei geht es darum, den Eigenan-trieb des Mitarbeiters auf die Zielerreichung zu polen. Motiva-tion funktioniert nur durch die Aktivierung eines bereits existie-renden inneren Drangs, nicht durch die Erzeugung von außen.
Motive sind die zentralen Beweggründe und Antriebskräfte un-seres Handelns. Alle unsere Handlungen können im Wesent-lichen auf Motive zurückgeführt werden. Nur ein nicht vollbefriedigtes Bedürfnis wirkt motivierend. Die Motivation zur Be-dürfnisbefriedigung lässt rapide nach, wenn ein Mensch sich sub-jektiv der nachhaltigen und ausreichenden Bedürfnisbefriedi-gung sicher sein kann.
Jede Leistung hat Motivation als Grundbedingung. Nur wennausreichend Motivation vorhanden ist, die Person zur Bewälti-gung der Aufgabe befähigt und mit den notwendigen Handlungs-rechten ausgestattet ist (dem „Dürfen“), kann Leistung entste-hen. Insofern ist die Motivation des Mitarbeiters die Grundlagefür gute Leistungen.
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Setzen Sie Motivationsanreize
Bestimmen Sie in Ihrem neuen Unternehmen, bezüglich welcherMotive Sie Anreize setzen können und welche Motive Sie nichtoder nur teilweise erfüllen können.
In der Regel können Sie die persönliche, emotionale Bindungder Mitarbeiter an Ihr Team durch Ihre Führung stark beeinflus-sen. Auch das Arbeitsklima in der Marketingabteilung ist vor al-lem von Ihnen abhängig. Einen begrenzteren Gestaltungsrahmenhaben Sie hinsichtlich der Aufgabenzuweisung und der Gewäh-rung von Freiheitsgraden für den einzelnen Mitarbeiter. Auchdie subjektive Sinnhaftigkeit der Arbeit, die Grundlage für denWerkstolz des Einzelnen ist, können Sie nur begrenzt beeinflus-sen. Außer in sehr personalstarken Marketingabteilungen mit zu-sätzlicher Hierarchiestufe können Sie Ihren Mitarbeitern oftmalsnur sehr begrenzte Karriereperspektiven bieten. Am wenigstenkönnen Sie als Führungskraft in der Regel die Sicherheit der Ar-beitsplätze sowie die Vergütung Ihrer Mitarbeiter bei bestehen-dem Gehaltsniveau beeinflussen.
Ihre Mitarbeiter können Sie mithilfe der folgenden drei Instru-mente motivieren. Diese sind zeitlich in der aufgeführten Rei-henfolge angewendet am wirkungsvollsten.
1. Integration des inneren Drangs
Hierbei geht es darum, die bereits bestehende, noch nicht aufeine neue Aufgabe ausgerichtete Motivation des Mitarbeiters zunutzen. Der bestehende innere Drang kann sich aus den folgen-den Motiven ableiten:
� materielle Versorgung,
� Status,
� Sicherheit,
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� Beziehung (Beliebtheit, Harmonie),
� Anerkennung und Scheu vor Gesichtsverlust,
� Werkstolz auf die eigene Arbeit,
� Wissensdurst und Neugier,
� Macht und Einfluss und
� die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung.
Verdeutlichen Sie dem Mitarbeiter, dass er sein persönliches Zielerreicht, wenn er Ihrem Wunsch folgt. Das kann zum Beispiel dieAnerkennung seiner Leistung sein, die er sich wünscht. Argu-mentieren Sie hierzu typgerecht. Seien Sie kreativ und geben Siein Ihrer Argumentation nicht zu schnell auf.
2. Geben und Nehmen
Zeigt der Mitarbeiter sich resistent gegenüber Ihren oben be-schriebenen Motivationsversuchen, handeln Sie mit ihm einenDeal aus. Stellen Sie zunächst klar, dass aus Ihrer Sicht das er-wünschte Verhalten unter den gegebenen Umständen nicht zuviel verlangt ist. Bieten Sie ihm dann für das gewünschte Verhal-ten dennoch eine für ihn interessante Gegenleistung an.
3. Qualität des gemeinsamen Weges
Geht der Mitarbeiter nicht auf den angebotenen Deal ein, nutzenSie den vorhandenen Teamgeist. Verdeutlichen Sie dem Mitar-beiter, dass nicht nur er persönlich, sondern auch andere Team-mitglieder die Erfüllung der Aufgabe benötigen. Verwenden SieSätze wie „Wir wollen uns als Marketingteam doch nicht schlechtdarstellen. Wenn die Aufgabe nicht erledigt wird, leiden wir alsTeam alle darunter.“ Oder: „Ich weiß, die Aufgabe ist nicht un-geheuer reizvoll, aber tun Sie mir bitte den Gefallen“, „Wir kom-men doch so gut miteinander zurecht, lassen Sie uns über diesesThema doch nicht streiten“. Das Instrument „Qualität des ge-
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meinsamen Weges“ funktioniert besonders gut bei integrativenMitarbeitern.
Motivation ist die am häufigsten genutzte Methode der Führung.Dies liegt ganz einfach daran, dass die Arbeitsergebnisse moti-vierter Mitarbeiter und die Stimmung im Team durch Motivationerheblich besser sind als bei den anderen beiden Führungsmetho-den. Zudem steigt Ihr Kontrollaufwand erheblich, wenn Sie dieFührungsmethoden Einsicht und Pflicht oder Herrschaft einset-zen. Versuchen Sie deshalb intensiv, Mitarbeiter zu motivieren.Lassen Sie keine der drei beschriebenen Instrumente aus, umzum Ziel zu gelangen.
Motivation findet im intensiven Dialog statt. Nur im Rahmen derMotivation sind inhaltliche Diskussionen sinnvoll. Lässt sich einMitarbeiter jedoch nicht motivieren, müssen Sie andere Saitenaufziehen. Hierzu bietet sich die Führungsmethode Einsicht undPflicht an. Wenn Sie über Einsicht und Pflicht arbeiten müssen,sind ab sofort alle inhaltlichen Diskussionen und Spielchen kon-sequent zu unterbinden.
Erinnern Sie Ihre Mitarbeiter an ihre Pflicht
Weisen Sie den Mitarbeiter auf die mit seinem Status verbunde-nen Pflichten hin: „Als Geschäftsführer können Sie später einmalmachen, was Sie wollen, als Marketingmitarbeiter in diesem Un-ternehmen haben Sie die Ihnen zugewiesenen Aufgaben zu erle-digen.“ Verweisen Sie auf Kollegen, die ebenfalls unliebsameAufgaben aktuell bearbeiten. Führen Sie Ihrem Mitarbeiter diebestehenden Regeln im Unternehmen beispielhaft vor Augen.Fordern Sie ihn auf, sich an diese Regeln wie jeder andere zu hal-ten. Erzeugen Sie bei Ihrem Mitarbeiter die Einsicht für den Sinnund die Notwendigkeit für das gewünschte Verhalten.
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Sie haben versucht, den Mitarbeiter zu motivieren; er ließ sichnicht darauf ein. Sie haben ihm seine Pflicht zur Aufgabenerfül-lung verdeutlicht, er jedoch sieht seine Verpflichtung hierzu nichtein. Welche Möglichkeiten bleiben Ihnen noch?
Prüfen Sie zunächst noch einmal selbstkritisch, ob Ihnen nichtein Fehler bei der Anwendung der oben beschriebenen Füh-rungsmethoden unterlaufen ist. Falls dies der Fall ist, versuchenSie es erneut. Falls jedoch alle anderen Mittel ausgeschöpft wur-den, ist es an der Zeit, die Sache einfach knallhart durchzusetzen.
Treffen Sie Anordnungen ohne Wenn und Aber
Weisen Sie den Mitarbeiter zunächst einmal darauf hin, dass Sieversucht haben, ihm die Aufgabe schmackhaft zu machen undihn von der Notwendigkeit der Erfüllung zu überzeugen. DuldenSie in diesem Zusammenhang keine inhaltlichen Diskussionen.
Sagen Sie klar und in bestimmtem Ton, was vom Mitarbeiter zutun ist, zum Beispiel: „Das ist die Aufgabe. Ich erwarte, dass Siedas bis zum 28. Februar um 12 Uhr erledigt haben und das Er-gebnis in Form eines erstklassigen Berichts auf meinem Tischliegt.“ Verwenden Sie Ich-Botschaften. Weisen Sie den Mitarbei-ter darauf hin, dass Sie die Erledigung einfordern und kontrollie-ren werden. Weisen Sie Ihren Mitarbeiter ebenfalls darauf hin,welche Konsequenzen und Sanktionen eine Nichterfüllung zurFolge haben wird.
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Um die Führungsmethode Herrschaft jedoch überhaupt anwen-den zu können, müssen vier Bedingungen gegeben sein:
� Sie selbst müssen eine genaue Vorstellung von dem Umfangund der Art der Aufgabe sowie dem Zeitbedarf für ihre Erle-digung haben.
� Sie benötigen Instrumente, um Druck ausüben zu können.
� Die Aufgabe muss klar und deutlich definiert sein.
� Eine Kontrollmöglichkeit muss gegeben sein.
Vergewissern Sie sich, dass diese Bedingungen erfüllt sind, bevorSie Herrschaft als Führungsmethode anwenden.
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In der Managementpraxis wird Mitarbeiterführung heute vor al-lem als Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgabe verstanden.Mitarbeiterführung in diesem Sinne bedeutet vor allem die Auf-gabenvermittlung, die Anleitung der Mitarbeiter bei der Umset-zung und die Kontrolle der Arbeitsergebnisse. Neben der Erledi-gung von Fachaufgaben im Tagesgeschäft wird die Personalfüh-rung in Form von Personalgesprächen insbesondere bei „Störfäl-len“ gesehen.
Viel zu wenig Gewicht wird in der Regel auf das gelegt, was inder US-amerikanischen Unternehmenskultur als Leadership ver-standen wird. Als Leadership wird ein Führungsverhalten be-zeichnet, das unter anderem das Vorleben einer klar definiertenVision, die Motivation der Mitarbeiter und die Vorbildfunktiondes Vorgesetzten in den Mittelpunkt stellt.
Gehen Sie mit gutem Beispiel voran
Um das Maximum an Leistung und Arbeitsfreude in Ihrer Abtei-lung zu realisieren, müssen Sie Ihrer Vorbildfunktion gerechtwerden. Rekapitulieren Sie kurz für sich, welche Eigenschaftenund Verhaltensweisen Sie selbst von einer guten Führungskrafterwarten. Handeln Sie danach.
Stets vorbildlich zu handeln fällt vielen Führungskräften nichtleicht. Oft ist eine entgegenstehende Eigenmotivation der Füh-rungskräfte der Grund hierfür. In psychologischen Untersuchun-gen wurde mehrfach die Motivstruktur erfolgreicher Führungs-kräfte erhoben. Es galt die Frage zu beantworten, welche Moti-vationsstruktur erfolgreiche Führungskräfte auszeichnet. DieErgebnisse sind recht aufschlussreich: So streben erfolgreicheFührungskräfte vorrangig nach Macht und Einfluss. Diese Motiv-gruppe hat mit 50 Prozent in der Regel den höchsten Anteil. Mit30 Prozent wurde bei erfolgreichen Führungskräften das Leis-tungsmotiv als zweitwichtigstes Motiv bestimmt. Nur zu 20 Pro-
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zent waren die einbezogenen Führungskräfte durch das Kontakt-bedürfnis motiviert, das auch das Bedürfnis nach Wertschätzungbeinhaltete.
Versuchen Sie mit gutem Beispiel gegenzusteuern. Leben Sie dasvor, was Sie auch von anderen erwarten. Hinterfragen Sie selbstIhr Handeln regelmäßig kritisch und nehmen Sie die Kritik Ihnennahe stehender Personen ernst.
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Selbstverständlich ist jeder Mensch einzigartig. Jedoch lassen sichMitarbeiter aufgrund Ihrer Eigenschaften durchaus typisieren.Hierzu werden Normtypologien aus der Psychologie genutzt. Da-von ausgehend lässt sich das Führungsverhalten gegenüberunterschiedlichen Mitarbeitertypen definieren.
Der Analytiker ist ein stark aufgabenorientierter Mensch. Er ar-beitet methodisch, strukturiert und gründlich. Der Analytikerneigt stark zur Spezialisierung. Im Umgang mit anderen ist erkorrekt und zurückhaltend. Er legt oftmals geringen Wert aufÄußerlichkeiten.
Als Führungskraft sollten Sie ihn als fachkompetent anerkennenund ihm inhaltlich anspruchsvolle Aufgaben übertragen. Arbei-ten, die geringe Teamarbeit erfordern, sind ideal für diesen Mit-arbeitertyp. Diesem Mitarbeiter können Sie eine große Freudemachen, wenn Sie ihm sehr gute Arbeitsmittel und Budgets so-wie Fortbildungsmöglichkeiten zur Verfügung stellen.
Der Expressive ist ein emotionaler und leicht begeisterungsfähi-ger Mensch. Er blickt optimistisch in die Zukunft. Der Expressi-ve steht gern im Mittelpunkt, sucht die Aufmerksamkeit andererund stellt sich als Mittel zum Zweck auffällig dar. Statussymbolehelfen ihm dabei.
Als Führungskraft sollten Sie dem Expressiven Raum zur Selbst-darstellung geben. Belohnen Sie geleistete Arbeit bei diesemMitarbeitertyp in besonderer Form. Übergeben Sie diesem Mit-arbeiter Teamaufgaben, wobei Sie ihm ruhig die Teamleiterfunk-
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tion zuerkennen können. Lassen Sie dem Expressiven genügendRaum für kreative Lösungen.
Der Beständige ist sensibel und hilfsbereit. Er verhält sich unauf-fällig, berechenbar und ist verlässlich. Sicherheitsorientiert agierter lieber zurückhaltend. Der Beständige ist beziehungsorientiertund diplomatisch.
Als Führungskraft sollten Sie ihm klar definierte Aufgaben lang-fristig übertragen. Das können ruhig einfache Routineaufgabensein. Der Beständige arbeitet mit Vorliebe vertraute Aufgabenab. Bieten Sie bei Neuerungen Ihre Hilfe an. Zeigen Sie diesemMitarbeiter, dass er als verlässliches und stabilisierendes Mitgliedim Team wichtig ist. Geben Sie ihm Gelegenheit, anderen zu hel-fen.
Der Macher ist selbstsicher und will Dinge bewegen. Zielstrebig-keit und Ergebnisorientierung zeichnen ihn aus. Der Machersucht die Herausforderung und ist wettbewerbsorientiert. Mitseiner Willensstärke drückt er andere auch schon einmal an dieWand und „macht Druck“.
Als Führungskraft sollten Sie ihm Verantwortung und, falls mög-lich, Führungsaufgaben übertragen. Geben Sie ihm Gelegenheit,Erfolge zu erarbeiten. Korrigieren Sie sozial unerwünschtes Ver-halten und machen Sie ihm die Bedeutung unterschiedlicher Mit-arbeitertypen für das Team deutlich. Klären Sie zudem gleich zuBeginn die Hackordnung im Team. Gibt es Probleme, argumen-tieren Sie mit kalter Logik und handeln Sie konsequent.
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In der Persönlichkeitspsychologie wird heute vorwiegend dasFünf-Faktoren-Modell von Waren T. Norman als Grundlage fürdie Kategorisierung menschlichen Verhaltens verwendet. DiesesModell ist zugleich Grundlage für verschiedene Persönlichkeits-tests (empfehlenswert: das DISG-Verhaltensprofil von Geier undDowney).
Die grundlegenden fünf Faktoren des Modells sind:
1. Grad an Offenheit:
Der Faktor Offenheit wird auf einer Skala bestimmt, dessen Ex-treme sich mit den Begriffen „erfahrungsoffen“ sowie „inflexi-bel“ beschreiben lassen. Erfahrungsoffene Menschen sind wiss-begierig und fantasievoll, suchen nach geistigen Herausforderun-gen, interessieren sich in der Regel für Kunst und Philosophieund zeigen wenig extreme Charaktereigenschaften. InflexiblePersönlichkeiten sind hingegen fantasielos, traditionsgebunden,engstirnig und haben einen engen Horizont.
2. Soziale Verträglichkeit:
Die soziale Verträglichkeit ist das zweite Charakteristikum indiesem Modell. Als sozial verträglich gilt, wer eine positiveGrundeinstellung lebt, rücksichtsvoll und warmherzig ist und einausgeprägtes Mitgefühl für Schwächere zeigt. Hingegen sind so-zial unverträgliche Menschen solche, die sich durch die Eigen-schaften „egoistisch“, „kaltherzig“, „grob“, „misstrauisch“ und„rücksichtslos“ beschreiben lassen.
3. Gewissenhaftigkeit:
Der Faktor Gewissenhaftigkeit wird durch die Extreme „zuver-lässig“ und „unzuverlässig“ gekennzeichnet. Zuverlässige Men-schen sind sorgfältig und genau, zielstrebig und diszipliniert. Sieplanen ihr Vorgehen und sind anpassungsfähig. Unzuverlässige
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Menschen lassen sich hingegen am besten mit den Attributen„verantwortungslos“, „nachlässig“, „planlos“ und „spontan“ be-schreiben.
4. Extraversion:
Mit dem Faktor Extraversion wird die Extrovertiertheit/Introver-tiertheit eines Menschen bestimmt. Extrovertierte Menschen sindselbstbewusst, gesellig und unterhaltsam. Introvertierte Men-schen sind schweigsam, scheu, in sich gekehrt, nachdenklich undarbeiten gern allein.
5. Emotionale Stabilität:
Auch die emotionale Stabilität wird mittels einer Skala bestimmt.Das eine Extrem kennzeichnet emotional sehr stabile Menschen,die stressresistent und entspannt sowie selbstsicher, zuverlässigund leistungsfähig sind. Emotional instabile Menschen sind dage-gen oftmals ängstlich, nervös und gehemmt. Sie zweifeln an sichselbst, sind verletzlich, schwermütig und neigen gelegentlich zuDepressionen.
Als Führungskraft müssen Sie ein möglichst objektives Bild vonder Persönlichkeit der Ihnen anvertrauten Mitarbeiter entwi-ckeln. Tun Sie dies am besten in regelmäßigen Zeitabständen zu-hause schriftlich. Nach Ihrem Einstieg in das Unternehmen er-fahren Sie mit der Zeit immer mehr über Ihre Mitarbeiter. Nut-zen Sie diese Erfahrungen, um in regelmäßigen ZeitabständenIhr Bild von Ihren Mitarbeitern zu überprüfen und zu verfeinern.
Wie können Sie nun die so gewonnenen Erkenntnisse für die ge-meinsame Arbeit nutzen? Zunächst einmal werden Sie einsehenmüssen, dass Sie die Persönlichkeit Ihrer Mitarbeiter nicht än-dern können. Nehmen Sie diese im Guten und im Schlechten derEinfachheit halber als gegeben hin und versuchen Sie, aus IhrenMitarbeitern das Beste herauszuholen – oder, falls unumgäng-lich, sich von ihnen zu trennen.
Die Kenntnis über die persönlichen Eigenschaften Ihrer Mitar-beiter kann Ihnen jedoch helfen, den einzelnen Teammitgliedern
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die Ihrer Persönlichkeit am besten entsprechenden Aufgaben zuübertragen. Durch eine solche persönlichkeitsgerechte Vertei-lung von Aufgaben lassen sich die Arbeitsergebnisse meist we-sentlich verbessern.
Zudem kann Ihnen die gute Kenntnis der Persönlichkeit einesMitarbeiters helfen, diesen besser zu führen: Die Arbeitsergeb-nisse gewissenhafter Mitarbeiter müssen Sie beispielsweise weit-aus weniger gründlich prüfen. Extrovertierte Mitarbeiter eignensich hervorragend für die Präsentation von Abteilungsergebnis-sen im Unternehmen. Emotional eher instabilen Mitarbeiterndürfen Sie die Leitung eine Projekts nicht anvertrauen. InflexibleMitarbeiter eignen sich vor allem für Routineaufgaben und weni-ger für die Erarbeitung kreativer Lösungen bei Schnittstellenpro-blemen mit anderen Abteilungen.
Machen Sie sich bei Beurteilungen stets bewusst, dass Sie IhreEinschätzung anderer Menschen stets auf einer sehr beschränk-ten Informationsbasis vornehmen. Zum einen steht Ihnen zurUrteilsfindung nur begrenzte Zeit zur Verfügung. Zum zweitenselektiert Ihr Unterbewusstsein bereits bestimmte Schlüsselreizeund Informationen. Zum dritten werden diese selektiven Wahr-nehmungen dann oft in vorhandenen Denkschemata und stim-mungsabhängig ausgewertet.
Der erste Eindruck zählt. Bemühen Sie sich dennoch, den erstenEindruck kritisch zu hinterfragen, um Wahrnehmungs- und Be-urteilungsfehler zu reduzieren. Bedenken Sie dabei insbesonde-re, dass die Faktoren Ähnlichkeit, positive Erfahrungen in derVergangenheit und ein unbewusstes Wunschdenken oftmals zueinem Sympathieeffekt führen, der Ihre Beurteilung ungewolltbeeinflusst.
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Richtige Delegation entlastet Sie als Vorgesetzten und gibt Ihnenzeitlichen Freiraum für andere Aufgaben. Zudem ist die Delega-tion gleichzeitig eine Motivation für Ihre Mitarbeiter. In diesemSinne führt Delegation mittelfristig zu einer Kompetenzauswei-tung der Mitarbeiter. Durch Delegation heben Sie das Fähig-keitspotenzial in Ihrem Team und damit zugleich die Leistungs-fähigkeit der Marketingabteilung.
Bei der Delegation werden jedoch häufig eine Reihe von Fehlerngemacht, die Sie tunlichst vermeiden sollten.
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� Missverständnisse aufgrund unklarer Aufgabenstellung
� Doppeldelegation derselben Aufgabe an mehrere Mitarbeiter
� Zulassen der Weiterdelegation von Aufgaben
� unklare oder keine Terminsetzung
� mangelhafte Kontrollen und Feedback-Gespräche
� keine Übertragung der erforderlichen Handlungsrechte
� fehlende Abstimmung über das Vorgehen zur Aufgabenbewälti-gung
� Hineinregieren in die Bearbeitung
� kurzfristige Delegation zwischen „Tür und Angel“
� zu enge Terminvorgaben
� Angst des Mitarbeiters vor Rückfragen aufgrund eines hierar-chisch geprägten Führungsstils
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Beachten Sie die für eine gelungene Delegation entscheidendenErfolgsfaktoren.
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� Bestimmen Sie den Aufgabenumfang und die dabei zu erwar-tenden Herausforderungen möglichst genau.
� Bestimmen und kommunizieren Sie eindeutig das angestrebteArbeitsergebnis.
� Wählen Sie den richtigen Mitarbeiter für die Aufgabe aus. DerMitarbeiter muss die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeitenzur Bewältigung der Aufgabe besitzen. Die übertragene Aufga-be darf ihn nicht überfordern.
� Geben Sie dem Mitarbeiter die notwendigen Handlungsrechteund Hilfsmittel, um die übertragene Aufgabe möglichst selbst-ständig bearbeiten zu können.
� Nehmen Sie sich ausreichend Zeit, um mit dem Mitarbeiter ge-meinsam das Vorgehen bei der Bearbeitung der übertragenenAufgabe zu klären. Was ist dabei alles zu beachten? Welche In-strumente sollen angewendet werden? Welche Lösungswegewaren in der Vergangenheit bei vergleichbaren Aufgaben er-folgreich?
� Einigen Sie sich mit dem Mitarbeiter nach der Festlegung desVorgehens zur Bewältigung der übertragenen Aufgaben aufeinen Zeitplan, in dem der Abschluss wichtiger Teilziele mit Da-tum festzulegen ist.
� Kontrollieren Sie das Erreichen wichtiger Teilziele, wo sinnvollund notwendig.
� Bewahren Sie Selbstdisziplin: Delegation ist das Übertragenvon Verantwortung. Pfuschen Sie Ihren Mitarbeitern deshalbnicht ins Handwerk. Unnötige Eingriffe Ihrerseits bewirken De-motivation der Mitarbeiter. Falls es Sie in den Fingern juckt, hal-ten Sie sich trotzdem zurück und denken Sie an den folgendenAusspruch von Winston Churchill: „Ein kluger Mann machtnicht alle Fehler selbst. Er gibt auch anderen eine Chance.“
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Die Wahrnehmung von Menschen ist höchst subjektiv. Um Fehl-einschätzungen zu vermeiden und damit Ihrer Führungsaufgabegerecht werden zu können, sollten Sie bei der Beurteilung vonMitarbeitern auf eine möglichst breite Informationsbasis zurück-greifen können. Informationen zu einzelnen Mitarbeitern kön-nen Sie auf folgenden Wegen erlangen:
� allgemeine Mitarbeitergespräche im Arbeitsalltag
� Gespräche mit Ihrem Mitarbeiter über dessen private Situa-tion
� Gespräche über Mitarbeiter mit Leiterkollegen, die diese inverschiedenen Teamsituationen erleben konnten
� Bewertungen der Personalabteilung
� Personalentwicklungsgespräche
� Stärken- und Schwächenprofile
� Potenzialanalysen
Um Menschen langfristig erfolgreich führen zu können, benöti-gen Sie deren Vertrauen. Sie müssen zudem die Wünsche, Sor-gen und Nöte Ihrer Mitarbeiter kennen.
Meiden Sie Personalprobleme nicht, denn ansonsten wucherndiese ungehemmt weiter. Ihre Führungsaufgabe ist es, Personal-themen mit dem notwendigen Fingerspitzengefühl offensiv anzu-gehen, um die Leistungsfähigkeit Ihres Teams nicht zu beein-trächtigen.
Bereiten Sie sich auf Mitarbeitergespräche gründlich mit der fol-genden Checkliste vor.
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� Haben Sie Anlass, Inhalt und Ziel des Gesprächs festgelegt?
Anlass: _____________________________________________________
_____________________________________________________________
Inhalt: ______________________________________________________
_____________________________________________________________
Ziel: ________________________________________________________
_____________________________________________________________
� Welche Gesprächsergebnisse/Teilziele wollen Sie mit demGespräch erreichen?
Teilziele: ____________________________________________________
_____________________________________________________________
Gesprächsergebnis: __________________________________________
_____________________________________________________________
� Kennen Sie die Stärken und Schwächen Ihres Mitarbeiters sowiedie aktuellen Aufgaben und ggf. Probleme des Mitarbeitersausreichend?
Stärken: ____________________________________________________
_____________________________________________________________
Schwächen: _________________________________________________
_____________________________________________________________
aktuelle Probleme: __________________________________________
_____________________________________________________________
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� Kennen Sie die möglichen Widerstände des Gesprächspartners?Entscheiden Sie sich – dies berücksichtigend – für den ange-strebten Gesprächsablauf und die Form der Gesprächsführung.
Mögliche Widerstände: ______________________________________
_____________________________________________________________
Gesprächsablauf: ____________________________________________
_____________________________________________________________
Form der Gesprächsführung: _________________________________
_____________________________________________________________
� Haben Sie Ihren Mitarbeiter über den Anlass und den Inhalt desGesprächs informiert? (Stimmen Sie sich mit dem betroffenenMitarbeiter über das Datum, die Zeitdauer und den Ort desGesprächs ab.)
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
� Ist der Zeitpunkt günstig gewählt und eine ausreichendeZeitdauer eingeplant?
Ja, weil _____________________________________________________
_____________________________________________________________
� Findet das Gespräch in einem ruhigen, störungsfreien Umfeld statt?(Stellen Sie Ihr Telefon bei Mitarbeitergesprächen konsequent um.)
Telefon umgestellt? Ja Nein
� Ist für eine hierarchiefreie Platzierung gesorgt? (Der Gesprächspart-ner sollte sich möglichst frei und ungezwungen fühlen.)
Ja Nein
� Bemühen Sie sich um Objektivität und Fairness.
� Sorgen Sie für Getränke.
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� Bereiten Sie Unterlagen für Ihre Besprechung in zweifacher Ausferti-gung vor. Überreichen Sie zu besprechende Unterlagen an Ihren Mit-arbeiter.
Unterlagen vorbereitet? Ja Nein
� Fassen Sie am Ende des Gesprächs die Ergebnisse (Aufgaben, Hilfe-stellungen, Folgemaßnahmen) zusammen. Halten Sie diese am bes-ten schriftlich fest und händigen Sie ihrem Gesprächspartner das Er-gebnisprotokoll später aus.
Ergebnisprotokoll angefertigt? Ja Nein
� Sorgen Sie für einen überzeugend positiven Gesprächsabschluss.
In Personalgesprächen geht es zum Teil auch darum, unzurei-chende Arbeitsergebnisse und Fehlverhalten von Mitarbeiternmit dem Ziel der Besserung in der Zukunft anzusprechen. Umsowichtiger ist das richtige Gesprächsverhalten.
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Nehmen Sie sich die folgenden Punkte zu Herzen:
� Ihr Mitarbeiter ist kein Untergebener, sondern ein Mensch mit Be-dürfnissen, Motiven und einer eigenen Sicht der Dinge. Achten SieIhren Mitarbeiter als Menschen und bringen Sie ihm den gebühren-den Respekt entgegen. Ihr Verhalten in diesem Punkt muss bei-spielhaft sein.
� Vom Vorgesetzten wird die Gesprächsführung erwartet. Ge-sprächsführung bedeutet Gesprächssteuerung. Achten Sie dabeidarauf, eine von Vertrauen geprägte, positive Atmosphäre zu schaf-fen und dem Mitarbeiter ausreichend Freiraum zur Äußerung sei-ner eigenen Ideen, Gefühle und Ansichten zu geben.
� Gesprächsführung bedeutet, das Gespräch sinnvoll zu steuern,nicht jedoch den Mitarbeiter unter den Tisch zu reden. Vielmehr istdas Ziel Ihrer Gesprächsführung, den Mitarbeiter zu neuen Einsich-ten, Ideen und Zielen zu bewegen. Diese muss er aktiv, auch durchReden, entwickeln können. Achten Sie darauf, dass der Gesprächs-anteil Ihres Mitarbeiters nicht unter 60 Prozent liegt.
� Mitarbeitergespräche sollen für alle Beteiligten ein Gewinn sein.Achten Sie darauf, dass das Gesprächsergebnis auch vom Mit-arbeiter eingebrachte Wünsche/Forderungen beinhaltet. Die Moti-vation des Mitarbeiters, das Gesprächsergebnis umzusetzen, ist insolchen Fällen vergleichsweise hoch.
� Eine Führungskraft muss glaubwürdig sein, um das Vertrauen derMitarbeiter zu gewinnen. Seien Sie zu 100 Prozent ehrlich und au-thentisch.
� Führen Sie das Gespräch nicht unter Zeitdruck. Seien Sie geduldigund lassen Sie auch Sprechpausen zu.
� Wird das Machtgefälle zwischen Führungskraft und Mitarbeiterdeutlich, schwindet die Offenheit des Gesprächspartners. Vermei-den Sie deshalb durch geeignete Formulierungen verkrampfte Ge-sprächssituationen. Begeben Sie sich in das Gespräch als gleich-berechtigte Gesprächspartner. Formulieren Sie beispielsweise Ne-gatives nicht in Form von Du-Botschaften, sondern in Form vonIch-Botschaften. Beispiel: „Ich habe aufgrund Ihrer schlechtenLeistungen in den letzten Tagen den Eindruck gewonnen, dass Sieirgendetwas belastet. Stimmt das oder gibt es einen anderenGrund?“
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In der Regel können Mitarbeiter Kritik an der erbrachten Leis-tung und ihrem Verhalten von der Kritik an ihrer Person rationaltrennen. Emotional wird Kritik an der Leistung aber vielfach alsKritik an der eigenen Person empfunden. Kritik verursachtSelbstzweifel und Angst, verunsichert und weckt Unverständnis,Widerstand und Wut. Deshalb müssen Sie in Kritikgesprächendamit rechnen, dass Mitarbeiter die geübte Kritik emotional un-terschiedlich stark auch als persönlichen Angriff empfinden wer-den.
Führen Sie ein Kritikgespräch als besondere Form des Mitarbei-tergesprächs deshalb stets nach folgender Checkliste.
� Beginnen Sie das Kritikgespräch positiv.
� Sprechen Sie das Problem offen an.
� Sprechen Sie den Mitarbeiter direkt und gleichberechtigt an.
� Beschreiben Sie das Fehlverhalten und dessen Konsequenzengenau.
� Zeigen Sie alternativ positives Verhalten auf.
� Bieten Sie Hilfestellung und Ratschläge an, zwingen Sie diesedem Mitarbeiter jedoch nicht auf.
� Vermeiden Sie konsequent Übertreibungen, Verallgemeinerun-gen, Interpretationen, Ironie, Sarkasmus, Beleidigungen, Andeu-tungen und Drohungen.
Seien Sie sich in Ihren Gesprächen der Tatsache bewusst, dasssich ein Mangel an Fachwissen am leichtesten beheben lässt. Umeiniges schwieriger ist es, dauerhafte Verhaltensänderungen beiMitarbeitern zu erzeugen. Machen Sie sich zudem bewusst, dasses Ihnen durch Gespräche und Maßnahmen in fast keinem Fallgelingen kann, die Persönlichkeitsmerkmale Ihrer Mitarbeiter zuverändern.
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� Führen Sie ein Kritikgespräch immer zeitnah zur mangelhaftenLeistung.
� Führen Sie das Kritikgespräch unter vier Augen nur mit dem Be-troffenen.
� Eröffnen Sie das Gespräch, indem Sie sowohl Ihre Anerken-nung als auch Ihre Kritik an Verhalten bzw. Leistung des Mitar-beiters aussprechen. Denn Kritik allein demotiviert, währendKritik mit der gleichzeitigen Vermittlung von Anerkennung zu ei-ner Änderung des Verhaltens oder der Leistung anregt.
� Bleiben Sie beim Thema und führen Sie das Gespräch zielge-richtet.
� Verdeutlichen Sie die Ursache der Kritik zweifelsfrei und beseiti-gen Sie Unklarheiten.
� Der Mitarbeiter muss sein Fehlverhalten einsehen.
� Stellen Sie sicher, dass der Mitarbeiter das erwartete, „richtige“Verhalten oder Handeln klar erkennt. Fordern Sie den Mitarbei-ter zu diesem richtigen Verhalten bzw. Handeln auf.
� Der Mitarbeiter muss sich verpflichten, sich in Zukunft um „rich-tiges“ Verhalten und Handeln zu bemühen. Halten Sie die dafürnotwendigen Maßnahmen und bei Bedarf Kontrollen gemein-sam verbindlich und schriftlich fest.
� Fassen Sie am Gesprächsende die Ergebnisse zusammen undkündigen Sie ein zweites Gespräch zum gleichen Thema in einbis zwei Monaten an. Der Zeitpunkt des Folgegesprächs solltenicht zu kurzfristig gewählt werden. Der Mitarbeiter benötigtZeit, um die Kritik zu verarbeiten.
� Kontrollieren Sie in dem Folgegespräch gemeinsam, ob sichdas kritisierte Verhalten/Handeln geändert hat. Bestimmen Siein diesem Gespräch das weitere Vorgehen, falls noch keine voll-ständige Korrektur stattgefunden hat.
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In jedem Wandel lassen sich verschiedene Haltungen und Reak-tionen unterschiedlicher Typen von Mitarbeitern unterscheiden.
Belohnen Sie die Begeisterten
In der Regel gibt es immer einen kleinen Prozentsatz von Mitar-beitern, die eine grundsätzlich positive Einstellung haben, Verän-derungen weniger stark hinterfragen und sie bereits nach kurzerZeit ohne größere Einflussnahme „von oben“ für gut befindenund annehmen. Diese Begeisterten helfen Ihnen, Veränderungenvoranzutreiben, verfügen aber in der Regel oftmals auch über ei-nen geringen Einfluss in der Gruppe. Ihr Ziel in Veränderungs-prozessen muss es sein, diese Gruppe der Mitarbeiter zu motivie-ren und zu belohnen.
Verpflichten Sie Zauderer zur Mitarbeit
Der weitaus größte Teil der Mitarbeiter zählt jedoch oftmals zuden Zauderern, die Veränderungen skeptisch begegnen. Diesesehen vielfältige vermeintliche und echte Probleme, die durchVeränderungen für ihre gewohnten Arbeitsprozesse entstehen.Zauderer ziehen nicht mit, haben persönlich aber auch wenigEinfluss auf andere Mitarbeiter. Ihr Ziel in Veränderungsprozes-sen muss es sein, diese Mitarbeiter einzeln zu motivieren undmitzuziehen. Sie müssen diese Mitarbeiter für die Veränderunggewinnen und Sie zur Mitarbeit daran verpflichten. Der erfolgrei-che Wandel ehemaliger Zauderer zu Mitarbeitern, die sich nun-mehr aktiv an der Veränderung beteiligen, muss belohnt werden.Damit wird das positive Verhalten gefestigt und verstärkt. Zu-dem wird allen anderen Zauderern dadurch ein deutliches Zei-chen gegeben, dass sich die Mitarbeit an der Veränderung lohnt.
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Bestrafen Sie Blockierer
In vielen Veränderungsprozessen bildet sich weiterhin eineGruppe von Blockierern heraus. Diese Gruppe hat oftmals gro-ßen Einfluss insbesondere auf die Zauderer und stellt ein Pro-blem für den Veränderungsprozess dar. Umso wichtiger ist es,Blockierer rechtzeitig in ihrer Wirkung einzudämmen und sicht-bar für die Zauderer zu bestrafen.
Sagen Sie klipp und klar, was Sache ist
Erklären Sie Ihrer Mannschaft die Gründe für eine Veränderungund die positiven Effekte, die damit realisiert werden. Zeigen SieIhren Mitarbeitern aber auch die negativen Konsequenzen, diezwangsläufig ohne die Umsetzung der Veränderung folgen wer-den. Machen Sie dem Team die negativen Konsequenzen be-wusst, die jeder persönlich durch das Nichthandeln zu tragen hät-te. Erzeugen Sie Leidensdruck. Reden Sie Tacheles.
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Um das Optimum aus Ihrem Team herauszuholen, sollten Sie dieVoraussetzungen für eine positive Gruppendynamik schaffenund den entsprechenden Umgang miteinander pflegen. Dies er-reichen Sie, wenn Sie einige grundlegende Hinweise beachten.
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� Begeistern Sie sich selbst für Ihre Arbeit, um andere begeisternzu können.
� Sorgen Sie für einen regelmäßigen intensiven Austausch vonÜberlegungen und Kenntnissen in Ihrem Team. Institutionalisie-ren Sie diesen Prozess, indem Sie regelmäßige Meetings zueinzelnen Fachthemen – zum Beispiel vor jeder Preisrunde oderjeder Werbekampagne – marketingintern durchführen. Zudemsollten Sie regelmäßige Abteilungsbesprechungen mit allenMarketingmitarbeitern abhalten. Verdeutlichen Sie, wofür dieMarketingabteilung steht und welche Ziele verfolgt werden.
� Nutzen Sie die individuellen Stärken Ihrer Mannschaft. StellenSie klar, dass alle Mitarbeiter und damit Mitarbeitertypen fürdas Funktionieren eines Teams wichtig sind. Fördern Sie dengezielten Erfahrungsaustausch durch Fragetechniken. Ermuti-gen Sie einzelne Mitarbeiter, Ihre persönlichen Stärken weiter-zuentwickeln und abweichende Meinungen offen zu äußern.
� Entwickeln Sie eine gemeinsame Vision mit Ihrem Team. Nie-mand hat es so schön gesagt wie Antoine de Saint-Exupéry:„Wenn du ein Schiff bauen willst, dann rufe nicht die Menschenzusammen, um Pläne zu machen, Arbeit zu verteilen, Werkzeu-ge zu holen und Holz zu schlagen, sondern lehre sie die Sehn-sucht nach dem weiten, endlosen Meer. Dann bauen sie dasSchiff von ganz alleine.“ Falls es in Ihrem Unternehmen keineübergreifende Vision gibt, können Sie damit beginnen, eine ei-gene Vision für Ihre Abteilung zu schaffen. Eine gemeinsame Vi-sion schafft Orientierung und bündelt die Kräfte des Teams aufein Ziel hin. Visionen, die überzeugen, schaffen Motivation undArbeitsfreude.
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Die operative Beherrschung des breit gefächerten Marketing-In-strumentariums, vom Direktmarketing bis zu den Methoden desProduktmanagements, ist eine gute Voraussetzung, um langfris-tig als Marketingleiter erfolgreich zu sein.
Allerdings werden Sie im Laufe Ihrer Tätigkeit zunehmend mitstrategischen Aufgaben betraut werden. Denn das Marketing istim Grundsatz eine strategische Disziplin. Keine andere Abtei-lung eignet sich in der Regel besser für die Entwicklung undKonzeption von Strategien für die zukünftige Unternehmensaus-richtung. Deshalb ist die Marketingabteilung als essenzieller Be-standteil in den Prozess der Strategiefindung einzubinden.
Dem gilt es gerecht zu werden: Als Marketingleiter müssen Siemit den aus der Marktbeobachtung und der Nachfrageranalysegewonnenen Erkenntnissen die richtigen Schlussfolgerungen fürdie Veränderung Ihres Produkt- und Dienstleistungsportfoliosziehen. Ihr mittelfristiges Ziel muss es sein, die Marketingabtei-lung in diesen Innovations- und Veränderungsprozess aktiv miteinzubringen. Dies bedeutet vor allem, die Zukunftsthemen fürdas Unternehmen rechtzeitig zu besetzen, hierfür Lösungen zufinden und diese unternehmensintern durchzusetzen. Dies wirdIhnen jedoch nur mit der Unterstützung der Geschäftsführungund der engen Zusammenarbeit mit dem Vertrieb gelingen.
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www.marketingverband.de
www.dprg.de
www.bdzv.de
www.bvdw.org
www.werberat.de
www.eco.de
www.gwa.de
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www.ddv.de
www.auma.de
www.paperball.de
www.getthereport.com
www.marketing.de
www.marketingforum.de
www.online-marketing-praxis.de
www.competence-site.de/marketing
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www.absatzwirtschaft.de
www.acquisa.de
www.horizont.de
www.im-marketing-forum.de
www.cybiz.de
www.ibusiness.de
www.mailorderportal.de
www.callcenterprofi.de
www.teletalk.de
www.wuv.de
Die Internet-Links zu 97 Marketinglehrstühlen an deutschspra-chigen Universitäten finden Sie übersichtlich dargestellt unter:
www.marketing.wiso.uni-erlangen.de/de/infothek/lehrstuehle.html
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Bruns, Jürgen: Direktmarketing, Ludwigshafen 1998.
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Ewald, Christina: Direktmarketing, so geht’s, Planegg 1999.
Falkenberg, Viola: Briefe, Faxe, E-Mails, Planegg 2003.
Fischer, Peter: Neu auf dem Chefsessel, 4. Auflage, Landsberg/Lech1998.
Förster, Anja; Kreuz, Peter: Marketing-Trends, 2. Auflage, Wiesba-den 2006.
Frenzel, Ralph: Das erste Mal Chef, Planegg 2000.
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Dr. Marcus Hoffmann, Diplom-Kauf-mann und Diplom-Volkswirt, starteteseine berufliche Laufbahn 1994 alsVerkäufer für Umwelttechnik. 1998wechselte er zur TelDaFax AG, wo erals Leiter Marketing tätig war. Seit2001 ist Marcus Hoffmann LeiterMarketing der TFG International,eines der 50 großen Logistikunterneh-men in Deutschland. Dort verantwor-tet er die Bereiche Produktmanage-ment, Werbung und PR, Preisstra-tegie und -kalkulation sowie denGeschäftsbereich E-Business/Verkaufüber das Internet.
Wenn Sie Kontakt mit dem Autor aufnehmen möchten, schrei-ben Sie bitte an:[email protected]
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