criando organizações eficazes

5/11/2018 Criando Organiza es Eficazes - slidepdf.com

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Baseado em: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 2003.

Histórico:

Influência da Igreja Católica Através dos séculos, as normas administrativas e princípios deorganização pública foram-se transferindo das instituições dos Estados para as instituições da nascente

Igreja Católica e para as organizações militares.Ao longo dos séculos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização, sua hierarquia de autoridade,seu estado-maior (assessoria) e sua coordenação funcional. Hoje a Igreja tem uma organizaçãohierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar satisfatoriamentesob o comando de uma só cabeça executiva.De qualquer forma, a estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para muitas organizaçõesque, ávidas de experiências bem sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princípios e normasadministrativas utilizadas na Igreja Católica.Influência do Exercito. A organização militar tem influenciado enormemente o desenvolvimento dasteorias da Administração ao longo do tempo. A organização linear , por exemplo, tem suas origens naorganização militar dos exércitos da Antigüidade e da época medieval.O principio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode Ter um superior) – fundamental para a função de direção.

A escala hierárquica, ou seja, a escala de níveis de comando de acordo com o grau de autoridade eresponsabilidade correspondente é tipicamente um aspecto da organização militar utilizado em outrasorganizações.O conceito de hierarquia dentro do exercito é provavelmente tão antigo quanto a própria guerra, pois anecessidade de um estado estado-maior sempre existiu para o exercito. Todavia, o estado-maior formalcomo um quartel-general somente apareceu em 1665 com a Marca de Brandenburgo, precursor doexército prussiano. A evolução do princípio de assessoria e a formação de um estado maior geral ocorreu

posteriormente na Prussia, com o Imperador Frederico II, o Grande (1712-1786).

Na ciência administrativaAs primeiras publicações focam a estrutura formal , o relacionamento oficial e documentado entre

membros da organização. Duas escolas de pensamento dominaram a bibliografia até os anos 50, uma preocupada com a supervisão direta, a outra, com a padronização.

A escola dos “princípios da administração”, patrocinada por Henri Fayol estava preocupada, principalmente, com a autoridade formal – isto é, com o papel da supervisão direta na organização.Popularizaram os termos: unidade de comando, cadeia de comando e amplitude de controle.

A segunda escola, na realidade, inclui dois grupos que promoveram o mesmo assunto – a padronização do trabalho em toda a organização. Ambos os grupos foram estabelecido no início doséculo XX por Frederick Taylor e Max Weber. O primeiro liderou o movimento da “administração

científica”, cuja principal preocupação era a programação do conteúdo do trabalho operacional. Já Weber escreveu a respeito da mecanização do trabalho ou das estruturas “burocráticas”, em que as atividadeseram formalizadas por regras, descrições de tarefas e treinamento.

Durante a metade do século XX, a estrutura organizacional significou um conjunto de relações detrabalhos oficiais e padronizadas, construídos em torno de um sistema de autoridade formal rigorosa.

Em 1939 Roethlisberg e Dickson, com seu experimento em Hawthorne demonstraram que outrascoisas aconteciam na estrutura organizacional – relacionamentos não oficiais no grupo de trabalho – aestrutura informal. E constataram que o ajuste mútuo serve como importante mecanismo de coordenaçãoem todas as organizações. Isso levou à criação de uma terceira escola de pensamento nos anos 50 e 60,originalmente denominada da “relações humanas”, cujos proponentes procuravam demonstrar queconfiar na estrutura formal – especificamente nos mecanismos de supervisão direta e na padronização –

era, na melhor das hipóteses, uma orientação má,e na pior, um perigo para a saúde psicológica dotrabalhador.

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Pesquisas mais recentes alteram esses dois posicionamentos extremos , demonstrando que asestruturas formais e informais são entrelaçadas e, freqüentemente, indistinguíveis. Esta é a visão queutilizaremos neste estudo.

Toda atividade humana organizada dá origem a duas exigências fundamentais e opostas:1. a divisão do trabalho em várias tarefas a serem executadas e

2. a coordenação dessas tarefas para realização da atividade.

A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas, e depois, como a coordenação é realizada entreessas tarefas. (p.12)

Os elementos da estrutura devem ser selecionados para obtenção de uma consistência ouharmonia interna, bem como uma consistência básica com a situação da organização. (p.13) (Queelementos? Idade, tamanho, tipo de ambiente em que funciona, sistema técnico...)

Então, tanto os parâmetros do design quanto os fatores situacionais devem ser rigorosamenteagrupados para criar o que chamamos de CONFIGURAÇÕES.

Cada uma das formas configuração favorece uma das formas de descentralização, e em cada umadessas formas um dos mecanismos de coordenação e uma das partes da organização tendem a dominar.

Coordenação dos 5 mecanismos de coordenação

(mecanismos básicos pelos quais as organizações obtêm a coordenação)

os vários meios de coordenar um trabalho chamamos de MECANISMOS. Os mecanismos dizemrespeitos ao controle, à comunicação e à coordenação (p.14)

Os mecanismos de coordenação dos “cinco” parecem explicar as maneiras fundamentais pelasquais as organizações coordenam o seu trabalho:

• Ajuste mútuoObtém a coordenação do trabalho pelo simples processo de comunicação informal. O controle

do trabalho fica nas mãos dos operadores. Funciona para organizações simples e, paradoxalmente, emorganizações complexas.

• Supervisão diretaA organização deixa de ser simples quando uma pessoa passa a ser responsável pelo trabalho

de outras, dando-lhes instruções e supervisionando suas ações.• Padronizações dos processos de trabalho

A padronização é obtida antes do trabalho ser realizado, sem ajustamento mútuo ousupervisão direta. Os operários sabem o que esperar do trabalho uns dos outros em circunstânciasordinárias. Então, os processos do trabalho são padronizados quando o conteúdo do trabalho for

especificado ou programado.• Padronizações dos resultados do trabalho

Os outputs são padronizados quando os resultados forem especificados. Então, suacoordenação entre as tarefas é predeterminada.

• Padronizações das habilidades dos trabalhadoresO tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho é especificado. A padronização

das habilidades atinge indiretamente o que a padronização dos processos de trabalho (ou outputs) fazdiretamente: controlar e coordenar o trabalho.

“Na maioria das fábricas automatizadas (isto é, plenamente padronizadas), as máquinasquebram, os operários deixam de apresentar-se para o trabalho, as programações devem ser mudadas

no último minuto. Os supervisores devem intervir e os operários devem ter a liberdade para lidar como problemas inesperados”. Uma organização favorecerá um mecanismo de coordenação sobre os

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outros. Os mecanismos são substituíveis e nem pode confiar em um único mecanismo, na prática asorganizações adotam um misto dos 5. As organizações contemporâneas têm que existir com liderançae comunicação informal.

Estes são os elementos básicos da estrutura, a ‘cola’ que mantém as organizações unidas.

A organização em cinco partes (a organização e suas partes inter-relacionadas)

As organizações são estruturadas para capturar e dirigir os sistemas de fluxos e para definir osinter-relacionamentos das diferentes partes.

1. O núcleo operacionalO núcleo operacional da organização envolve os membros – os operadores – que executam o

trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços. Osoperadores executam 4 funções principais:

a. asseguram os inputs para produção

b. transforma os inputs em outputsc. distribuem os outputsd. fornecem apoio direto às funções de inputs, de transformação e de outputs

O núcleo opercional é o coração de qualquer organização, entretanto, elas necessitam decomponentes administrativos que compreendem a cúpula estratégica, a linha intermediária e atecnoestrutura.

2. A cúpula estratégicaA cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de

modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam ou que detém o poder sobreela. Isso envolve 3 conjuntos de obrigações:

a. Supervisão direta b. Coordenação das relações da empresa com o meio ambientec. Desenvolvimento da estratégia da organização

A estratégia pode ser vista como uma força mediadora entre a organização e seu meioambiente.

3. A linha intermediáriaA cúpula estratégica está conectada ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes

intermediários que possui autoridade formal. O gerente de linha intermediária desempenha váriastarefas no fluxo de supervisão acima e abaixo dele.

4. A tecnoestrutura

É utilizada para tornar o trabalho das outras pessoas mais eficaz com seus planos, mudanças,treinamentos e projetos. Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam certas formas de padronização da organização. Quanto mais padronização uma organização usa, mais confia em suatecnoestrutura. Podemos distinguir 3 tipos de analista de controle:

a. os analistas de sistemas e métodos – padronizam os processos de trabalho b. os analistas de planejamento e controle – padronizam os outputsc. os analistas de pessoal – padronizam as habilidades

5. A assessoria de apoioSão unidades especializadas criadas para dar apoio à organização fora de seu fluxo de trabalho

operacional.

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Cúpula Estratégica

Tecnoestrutura

Assessoria de Apoio

Linha intermediária

Núcleo Operacional

Funcionamento da Organização Cinco visualizações (ou teorias) de como a organização funciona:A organização como um sistema de autoridade formal (figura a)– o fluxo de poder formal que

desce na hierarquia – o organograma.Muito embora o organograma não mostre relacionamentos informais, pode representar um

quadro preciso da divisão do trabalho, mostrando em uma rápida olhada (1) que cargos existem naorganização, (2) como estão agrupados em unidades e (3) como a autoridade formal flui entre eles(de fato, descrevendo o uso da supervisão direta).

A organização como uma rede de fluxos regulamentados (figura b) – como a comunicação

formal acontece na organização, desde os comandos para controlar o núcleo operacional, ao feedback sobre os resultados até as informações e aconselhamentos da assessoria, que alimentam a tomada dedecisão.

A organização como um sistema de comunicação informal (figura c), enfatizando o papel doajustamento mútuo na coordenação. Um sociograma – mapa de quem realmente comunicou-se comquem. O que indica que centros não oficiais de poder existem nas organizações e que ricas redes decomunicação informal complementam e, às vezes, contornam os canais de autoridade eregulamentação.

A organização como um sistema de constelação de trabalho. As pessoas da organizaçãoagregam-se em grupos de amigos (não relacionados à hierarquia, ou mesmo, necessariamente àscinco configurações) para realizar seu trabalho. Cada grupo ou constelação lida com decisões

distintas, apropriadas a seu próprio nível hierárquico, com pouco relacionamento entre si.

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A organização como um sistema de processos de decisão ad hoc ( Denomina-se Ad-Hoc por ter seu fluxo de trabalho conhecido somente após o término deste (ações não-previsíveis). (Figura e).O fluxo de uma decisão estratégica, do início ao fim (mas, com todas as demais sobreposições,

bastante simplificada).

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Design das posições individuais

Como Herbert Simon (1969) destaca, a essência das ciências feitas pelo homem – sejam engenharia,medicina ou administração – é o design. Design presume descrição, uma habilidade para alterar umsistema. No caso da estrutura organizacional, design significa girar os botões que influenciam a divisãodo trabalho e os mecanismos de coordenação, que afetam as funções da organização. As questões básicas

do design estrutural que discutiremos sugerem um conjunto de nove parâmetros de design a serem vistosa partir de agora.

1º PARÂMETRO: ESPECIALIZAÇÃO E AMPLIAÇÃO DO TRABALHO:

Os trabalhos podem ser especializados em dias dimensões.

A primeira é a Especialização Horizontal – que diz respeito a extensão ou o escopo – quantasdiferentes tarefas contidas em cada trabalho e quão ampla ou estreita é cada uma dessas tarefas .

A especialização horizontal pode trazer aumento de produtividade por três razões: a maior destreza do trabalhador pela especialização em uma só tarefa, a economia do tempo gasto na troca de

tarefas e p desenvolvimento de novos métodos e máquinas em decorrência da especialização – tudoisso conseguido devido a repetição.

A especialização horizontal aumenta a repetição do trabalho, facilitando, assim, a sua padronização.

Os outputs podem ser produzidos mais uniformes. Focaliza a atenção do trabalhador,facilitando a aprendizagem. Permite que o indivíduo se adapte à tarefa (os homens fazem o trabalho

pesado e as mulheres o mais delicado.).

Especialização Vertical – relacionada à “profundidade”, ao controle sobre o trabalho. Nestaespecialização separa-se o desempenho do trabalho de sua administração. As organizaçõesespecializam os trabalhos na dimensão vertical na crença de que uma perspectiva diferente é exigida

para determinar como trabalho deve ser feito.

A especialização do trabalho cria vários problemas de comunicação e coordenação. Outro problema sério é o excesso de mecanização do trabalho, trazendo desmotivação ao trabalhador.

Em contraste à especialização, existe a ampliação ou enriquecimento do trabalho – que éinversamente proporcional à especialização. Na ampliação horizontal do trabalho, o trabalhador engaja-se em ampla variedade de tarefas associadas à fabricação de produtos e à prestação deserviços. Na ampliação vertical do trabalho, não apenas o trabalhador executa maior número detarefas, mas também obtém maior controle sobre elas.

A ampliação do trabalho compensa? Os resultados da ampliação do trabalho dependem dotrabalho em questão. A ampliação do trabalho compensa na extensão em que os ganhos decorrentesde trabalhadores mais motivados em determinada tarefa compensa as perdas da especializaçãotécnica menos otimizada. Afinal, é importante lembrar que alguns trabalhadores preferem trabalhosrepetitivos e estreitamente especializados.

Especialização do trabalho em parte da organização

No núcleo operacional o trabalho é mais repetitivo e é onde poderíamos encontrar a maioriados trabalhos especializados, especialmente na dimensão horizontal.

Operários não qualificados – que executam os trabalhos mais limitados, tanto em extensão,

quanto em profundidade.

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Os trabalhos complexos, horizontalmente, mas não verticalmente especializados, são,geralmente, considerados profissionais (ex: um médico especialista).

Especialização Horizontal Alta Ba

Alta Trabalhos não

especializados (núcleooperacional e unidades de apoio)

Certos

trabalhos gerenciaisde nível mais baixoEspecialização

Vertical Baixa Trabalhos profissionais(núcleo operacional e unidades deapoio)

Todos osoutros trabalhosgerenciais.

2º PARÂMETRO: FORMALIZAÇÃO DO COMPORTAMENTO

Um segundo parâmetro do design organizacional, relacionado às posições individuais, temsido a formalização do comportamento.

O comportamento pode ser formalizado de três modos básicos:- Pela posição, em que as especificações estão associadas à própria atividade, como

em uma descrição da tarefa.- Pelo fluxo do trabalho, em que as especificações estão associadas ao trabalho,

como no caso de uma listagem de ordens de impressão.- Por regras, quando as especificações são emitidas para o geral, como os vários

regulamentos – do uso de uniformes a formulários – presentes nos denominados manuais de políticas.

Não importa os meios de formalização, o efeito sobre as pessoas que executam o trabalho é omesmo: seu comportamento é regulamentado.

A formalização do comportamento leva à especialização vertical do trabalho.Por que formalizar o comportamento? As organizações formalizam o comportamento para:. reduzir sua variabilidade e, finalmente, para prevê-lo e controlá-lo.. assegurar a consistência da mecanização que leva a uma produção eficiente.. assegurar tratamento igual aos clientes e funcionários.

Formas burocráticas e orgânicas de estruturaUma estrutura burocrática quando seu comportamento seja padronizado (seja pelos processos

de trabalho, outputs ou habilidades, centralizados ou não.)

E estrutura orgânica é caracterizada pela ausência da padronização na organização.

Algumas disfunções das estruturas altamente formalizadas

As conseqüências disfuncionais tomaram várias formas: cristalização do comportamento, com arejeição automática de todas as idéias inovadoras, clientes maltratados, aumentos do absenteísmo,turnover elevado, greves e, às vezes, subversão das operações da organização.

Também se constatou que as regras e a autoridade central não podiam regulamentar quase tudo.Algumas áreas de incerteza tiveram que permanecer, e foi em torno delas que os relacionamentos de

poder informal se desenvolveram.

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Formalização do comportamento por parte da organização

Quanto mais estável e repetitivo o trabalho, mais programado ele será e mais burocrática será a parte da organização que o contém. Assim, pode haver diferença considerável na formalização docomportamento e na burocratização das várias partes de uma única organização.

De modo geral, formalização do comportamento é mais comum nos núcleo operacional daorganização.Já na cúpula estratégica, a tendência é que o trabalho seja menos programado e, portanto,

devemos encontrar condições altamente orgânicas.

Na assessoria de apoio, esperaríamos encontrar estruturas variadas, de acordo com o trabalhorealizado e com as condições de fronteira encontradas.

De modo similar, na tecnoestrutura, esperaríamos que as unidades mais próximas ao núcleooperacional, como a de programação da produção, tivessem muitas regras e procedimentos de trabalhoformalizados.

3º PARÂMETRO: TREINAMENTO E DOUTRINAÇÃO

O terceiro aspecto do design de posição envolve as especificações das exigências para a criaçãode uma posição pela primeira vez.

Treinamento refere-se ao processo pelo qual são ensinados habilidades e conhecimentosrelacionados ao trabalho.

Quando um corpo de conhecimento e um conjunto de habilidades para o trabalho são altamenteracionalizados, a organização transforma-os em serviços simples e de fácil aprendizagem – isto é, emserviços não especializados – e confia na formalização do comportamento para obter a coordenação.

Entretanto, quando um trabalho envolve um corpo de conhecimento e um conjunto de habilidadescomplexas e não racionalizadas (como uma operação, por exemplo), o trabalhados deve passar muitotempo aprendendo-o (normalmente fora da empresa, como em faculdades). Esse tipo de trabalho édenominado profissional . Assim, o treinamento é um parâmetro importante no design em qualquer trabalho que chamarmos de profissional.

Doutrinação é o processo pelo qual a normas organizacionais são adquiridas. A “socialização” – quando um novo membro aprende o sistema de valores, as normas e os padrões de comportamentoexigido pela sociedade, organização ou grupo em que está sendo admitido.

Treinamento e Doutrinação por parte da organização

Não importa qual a parte da organização; o treinamento é mais importante quando os trabalhos

são complexos, envolvem dificuldades, habilidades específicas e corpos de conhecimento sofisticados – trabalhos de natureza essencialmente profissional. A doutrinação é mais importante quando os trabalhossão sensíveis ou remotos e quando a cultura e a ideologia da organização demandam forte lealdade a ela.

O treinamento e doutrinação são utilizados extensivamente em muitas unidades de apoio.Já nas unidades estratégicas e intermediárias o treinamento ainda não é considerado um

importante parâmetro de design. Talvez, a doutrinação exerça papel mais importante na hierarquiagerencial, uma vez que os gerentes são, afinal, os guardiões da ideologia da organização.

Relacionando os parâmetros do design de posição

Ficou evidente que a especialização, a formalização, o treinamento e a doutrinação não são

parâmetros de design totalmente independentes. Essencialmente, descrevemos dois tiposfundamentalmente diferentes de posição. Um denominado posição não especializada porque o trabalho é

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altamente racionalizado, envolve especialização extensiva nas dimensões horizontal e vertical e,freqüentemente, coordenado e controlado pela formalização direta do comportamento. A outradenominada posição profissional porque o trabalho é complexo, não pode ser facilmente especializadona dimensão vertical ou formalizado pela tecnoestrutura da organização. Entretanto, é horizontalmenteespecializado – os profissionais são especialistas em campos bem definidos – e a coordenação é obtidacom freqüência pela padronização das habilidades em programas extensivos de treinamento, geralmente,

ministrados fora da organização (universidades).Isso sugere que a formalização e o treinamento são, basicamente substitutos. O que não quer dizer, que um não possa complementar o outro.

A organização profissional cede grande parte do controle na escolha de seus trabalhadores, bemcomo seus métodos de trabalho, às instituições externas que os treinam e os certificam, econseqüentemente, que estabelecem os padrões que os orientam na condução de seu trabalho. Comocontrole, passa a dedicação; os profissionais tendem a identificar-se mais com a profissão do que com aorganização.

Por nossas definições, nota-se que profissionalismo e burocracia podem coexistir na mesmaestrutura.

Design Da Superestrutura

O design organizacional pode seguir o procedimento de “cima para baixo”, indo das necessidades geraisàs tarefas específicas. E de “baixo para cima”, das tarefas específicas à hierarquia global.

À medida que as metas e as missões mudam, o redesign estrutural inicia-se de cima para baixo; à medidaque o sistema técnico do núcleo operacional muda, o redesign estrutural inicia-se de baixo para cima.

4º PARÂMETRO: AGRUPAMENTO DE UNIDADE

O agrupamento é um meio fundamental para coordenar o trabalho na organização e pode ter, pelomenos, quatro efeitos importantes:

1. Estabelece um sistema de supervisão comum entre as posições e as unidades. O agrupamentoem unidade é o parâmetro de design pelo qual o mecanismo de coordenação da supervisão direta éconstruído na estrutura.

2. Tipicamente, o agrupamento requer posições e unidades para compartilhar recursos comuns;3. Cria medidas de desempenho também, comuns;4. Além de encorajar o ajuste mútuo.Assim, o agrupamento pode estimular em importante grau dois mecanismos importantes de

coordenação – a supervisão direta e o ajuste mútuo – e pode formar a base para um terceiro mecanismo – a padronização dos outputs – ao fornecer medidas de desempenho comuns.

Pela mesma razão, por que o agrupamento encoraja a forte coordenação dentro uma unidade, elecria problemas de coordenação entre as unidades. As unidades tornam-se diferenciadas em suas váriasorientações – metas, perspectivas de tempo, etc. Logo, o agrupamento em unidades encoraja acoordenação intragrupal à custa da coordenação intergrupal.

Bases para o agrupamento

Em que base a organização agrupa as posições em unidades, e as unidades em outras maiores?Seis bases são mais comumente consideradas:

1. Agrupamento por conhecimento e habilidade – conforme o conhecimento especializado e as

habilidades que as pessoas demonstram no trabalho. Ex: no hospital: cirurgiões, psiquiatria,anestesistas, etc.

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2. Agrupamento por processo de trabalho e função – as unidades podem estar baseadas no processoou atividade usado pelo trabalhador. Ex: Empresa manufatureira: soldagem, oficina mecânica,fundição, elétrica. Ou, por função: Finanças, Relações públicas, operação, marketing.

3. Agrupamento por tempo – os grupos são formados conforme o tempo em que o trabalho é feito.Ex: diversos turnos de uma fábrica.

4. Agrupamento por output – as unidades são formadas na base dos produtos que fabricam ou

serviços que prestam. Ex:Manufatureira: esportivos, offroad , utilitários, luxo, etc.5. Agrupamento por cliente – formados para lidar com diferentes tipos de clientes. Ex.: PessoaFísica, Pessoa Jurídica.

6. Agrupamento por local – os grupos podes ser formados conforme as regiões geográficas em que aorganização opera. Ex.: Norte-nordeste; Sudeste; Centro-oeste, etc. Ou, América latina, Américado Norte, Europa, etc.

É importante, no entanto, lembrar que na noção de agrupamento por processo, pessoas, local ou propósito (output) podem ser encontradas ambigüidades dos termos, assim, o mesmo grupo pode,freqüentemente, ser percebido de maneiras diferentes.

Em outras palavras, nas organizações profissionais, como por exemplo, hospitais, os operadores

profissionais que atendem diretamente aos clientes estão agrupados por conhecimento, habilidade, processo de trabalho e cliente.

Na verdade, temos a distinção fundamental entre agrupar as atividades por fins, pelascaracterísticas dos mercados finais atendidos pela organização – produtos e serviços que vende,clientes, a que atende e locais onde fornece – ou, por meios, as funções (incluindo processos detrabalho, habilidade e conhecimento) que utiliza para produzir seus produtos e serviços.

Critérios para agrupamento

Podemos isolar quatro critérios fundamentais que as organizações são capazes de usar paraselecionar as bases para agrupar as posições e unidades:

1. Interdependências do fluxo do trabalho. James Thompson descreve como as organizaçõesconsideram os vários tipos de interdependência entre as tarefas revelando três tipos básicos: ocoletivo (que envolve apenas os recursos compartilhados), o seqüencial (em que o trabalho étransferido de uma tarefa para a seguinte), e o recíproco (em que o trabalho transita entre astarefas). Thompson sustenta que as organizações tentam agrupar as tarefas de modo a minimizar os custos de coordenação e comunicação. Como a interdependência recíproca é a mais complexa,logo a mais cara, seguida da seqüencial e por fim, o coletivo. Assim, a organização desenha osgrupos de nível inferior para conter as principais interdependências recíprocas; os grupos deordem superior são então formados para lidar com quaisquer interdependências coletivas

remanescentes.2. Interdependência de processos. Uma segunda classe importante de interdependência relaciona-seaos processos usados nos fluxos de trabalho. Por exemplo, um operador de torno pode ter queconsultar outro que trabalha em uma linha de produtos diferentes (isto é, em um fluxo de trabalhodiferente) sobre que ferramenta de corte usar em uma determinada tarefa. Na verdade, temosinterdependências relacionadas à especialização, que favorecem o agrupamento funcional.

3. Interdependência de escala. O terceiro critério para o agrupamento relaciona-se às economias deescala. Grupos podem ser formados para atingir tamanhos grandes o suficiente para funcionaremeficientemente. Por exemplo, cada departamento da fábrica requer manutenção. Contudo, issonão necessariamente justifica alocar um funcionário de manutenção a cada departamento,agrupando-o por fluxo de trabalho. Pode não haver trabalho suficiente para cada funcionário de

manutenção. Entretanto, um departamento central de manutenção pode ser criado para toda afábrica.

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Essa questão – essencialmente da concentração ou dispersão de serviços – surge em muitosgrandes contextos da organização. As secretárias devem ser agrupadas em pools de digitadoras oualocadas a usuários individuais? A questão é adequada a uma formulação matemática e vemassim sendo tratada por parte da biografia especializada. Brevemente, retornaremos a esteassunto.

4. Interdependências sociais. Outro critério para agrupamento não se relaciona ao trabalho feito, mas

aos relacionamentos sociais que o acompanham. Os trabalhadores precisam formar grupo parafacilitar o apoio mútuo em ambiente perigosos, por exemplo, ou em trabalhos maçantes, paraevitar o tédio.

O design de cada superestrutura finaliza-se com um compromisso entre os fatores “objetivos” dasinterdependências do fluxo do trabalho, dos processos e da escala e os fatores “subjetivos”da

personalidade e da necessidade social. Os organogramas podem ser concebidos no papel, mas devemfuncionar com seres humanos de carne e osso.

Como esses critérios se aplicam ao agrupamento por função e mercado.

Agrupamento por função

O agrupamento por função – por conhecimento, habilidade, processo de trabalho ou função detrabalho – reflete preocupação exagerada por interdependências de processo e escala (e, talvez,secundariamente, por interdependências sociais), geralmente, às expensas de interdependências do fluxode trabalho. Ao agrupar em base funcional, a organização pode concentrar recursos humanos e materiaisem diferentes fluxos de trabalho.

Falta à estrutura funcional um mecanismo interno para coordenar o fluxo de trabalho. Diferentesdas estruturas de mercado que contêm a interdependência do fluxo do trabalho em unidades isoladas, asestruturas funcionais impedem à administração, em nível de unidade, o ajustamento mútuo entreespecialistas diferentes e a supervisão direta. A estrutura é incompleta; meios adicionais de coordenaçãodevem ser encontrados.

A tendência natural é deixar os problemas de coordenação para os níveis mais altos da hierarquia,até que cheguem a um nível em que as diferentes funções envolvidas se encontrem. Entretanto, a questãoé que esse nível pode estar muito distante dos problemas.

Assim, podemos concluir que as estruturas funcionais - notadamente, onde o trabalho operacionalnão é qualificado – tendem a sem mais burocratizadas. Seu trabalho requer maior formalização e exigeuma estrutura administrativa mais elaborada – mais analistas para formalizar o trabalho e, na hierarquiasuperior, mais gerentes para coordenar o trabalho das unidades funcionais.

Agrupamento por Mercado

O agrupamento baseado no mercado é utilizado para estabelecer unidades relativamenteindependentes, destinadas a lidar com fluxos de trabalho específicos. Idealmente, essas unidades contêmtodas as interdependências seqüenciais e recíprocas importantes. Assim, permanecem apenas as daestrutura comum e, em troca, contribuem com seus superávits e lucros para ela.

Mercados, não processos, atraem a atenção dos funcionários e, sem dúvida, com o ajuste mútuonecessário e a supervisão direta na própria unidade, a organização necessita menos da formalização paraa coordenação e tende a emergir como menos burocratizada.

Em geral, a estrutura baseada no mercado é menos mecanizada, menos capaz de realizar satisfatoriamente uma tarefa especializada ou repetitiva. Entretanto, pode executar mais tarefas e muda-las com mais facilidade, sendo que sua flexibilidade essencial decorre do fato de suas unidades seremrelativamente independentes umas das outras. Novas unidades podem ser facilmente adicionadas e

algumas antigas extintas.

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A estrutura baseada no mercado desperdiça mais recursos do que a funcional – na unidade demenor nível hierárquico, se não na hierarquia administrativa -, uma vez que deve duplicar o número de

pessoas e equipamentos para não perder as vantagens da especialização.Além disso, a estrutura baseada no mercado, em razão da menor especialização, não pode ter a

vantagem da economia de escala proporcionada pela estrutura funcional. Pode haver tambémconcorrência desnecessária na estrutura baseada no mercado, como, por exemplo, quando lojas da mesma

cadeia competem pelos mesmos clientes.Chegamos à conclusão de que, ao escolher a base de mercado para agrupamento, a organizaçãoopta pela coordenação do fluxo do trabalho às expensas da especialização por processo e por escala.Assim, se as interdependências do fluxo do trabalho forem significativas e se não puderem ser facilmenteacomodadas pela padronização, a organização deve tentar acomodá-las em um agrupamento baseado nomercado para facilitar a supervisão direta e o ajustamento mútuo. Entretanto, se o fluxo do trabalho for irregular (como em uma oficina de manutenção), se a padronização não puder facilmente acomodar asinterdependências de processo e de escala forem significativas (como no caso das organizações quetrabalham com maquinário sofisticado), a organização deve buscar as vantagens da especialização,optando pelo agrupamento em base funcional.

Agrupamento em diferentes partes da organização

Esperamos encontrar mais comumente no núcleo operacional o agrupamento na base funcional.Evidências não científicas sugerem que a base de mercado para agrupamento é mais comum nos

níveis mais elevados da linha intermediária do que nos níveis inferiores, particularmente em grandesorganizações.

Há apenas um agrupamento na cúpula estratégica que engloba toda a organização – todas as suasfunções e mercados. Do ponto de vista da organização, isso pode ser imaginado como um agrupamento

baseado no mercado, embora, do ponto de vista alguma função específica (entrega de correspondência,no caso da agência de correio, ou fornecendo combustível, no caso de uma empresa petrolífera).

As unidades de assessoria ou os próprios assessores serão posicionados na superestrutura quantoao nível dependendo das interações dos assessores. Quanto a concentração ou dispersão, a decisão refletevários fatores, especialmente o tradeoff entre as interdependências do fluxo de trabalho e a necessidadede especialização e de economia de escala.

5º PARÂMETRO: DIMENSÃO DA UNIDADE

A segunda questão básica no desenho da superestrutura diz respeito à dimensão de cada unidadeou grupo de trabalho. Isto é, qual deve ser a amplitude de controle do gerente e qual deve ser o formatoda superestrutura: verticalizado, com pequenas unidades e amplitude de controle estreita, ou plano, comgrandes unidades e amplitudes de controle maiores.

O problema não é simples e o foco no controle está mal colocado. O controle – isto é, asupervisão direta – é apenas um fator entre muitos para se decidir quantas posições agrupar em umaunidade ou quantas unidades agrupar em uma unidade maior, em ambos os casos, sob um único gerente.Por isso, preferimos o termo tamanho da unidade a amplitude de controle.

Concluímos com duas posições básicas, uma que lida com a padronização e a outra, com oajustamento mútuo. Primeiro, em comparação à supervisão direta, quanto maior o uso da padronização

para a coordenação, maior o tamanho da unidade de trabalho.Em outras palavras, a padronização das habilidades e dos outputs deve também levar a maior

tamanho da unidade. No caso das habilidades, quanto mais altamente treinados forem os funcionários,menor a necessidade de supervisão acirrada e, assim, maiores podem ser suas unidades de trabalho.Similarmente, quanto mais padronização os outputs, maior o tamanho da unidade de trabalho.

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Em comparação à padronização e, freqüentemente, à supervisão direta, quanto maior a confiançano ajustamento mútuo (envolvendo as interdependências entre as tarefas complexas), menor o tamanhoda unidade de trabalho.

Um ponto final deve ser mencionado. Há na realidade, dois tipos de trabalho profissional – independente e interdependente – que exigem duas formas estruturais diferentes. Em uma situação, a

padronização das habilidades está presente na maioria das interdependências. Assim, há pouca

necessidade de ajustamento mútuo, e o profissionalismo pode funcionar independentemente nas unidadesmaiores. Em outra situação, permanecem as interdependências que não podem ser trabalhadas pela padronização das habilidades. Portanto, deve haver considerável ajuste mútuo. Os profissionais devemtrabalhar cooperativamente em pequenas unidades informais.

Assim, examinar o tamanho da unidade em termos de todos os mecanismos de coordenação ajudaa eliminar alguma confusão. Entretanto, antes de concluirmos essa discussão, devemos mencionar algumas constatações sobre estruturas planas (com unidades maiores e poucos níveis hierárquicos) versus verticalizada (com pequenas unidades em cada nível, que possibilitam a criação de muitos níveis ou deuma hierarquia verticalizada).

As estruturas verticalizadas interrompem mais freqüentemente o fluxo de informação de cima para baixo, o que pode levar a maior distorção; e as planas exigem mais discussão e consulta para a

tomada de decisão. A estrutura vertical, em vez de encorajar a supervisão acirrada, pode liberar o gerenteda necessidade de gastar tempo na supervisão, podendo ocupar-se de outras atividades.

Para concluir a discussão geral, vimos que o tamanho da unidade aumenta por: (1) padronizaçãode todos os três tipos, (2) similaridade das tarefas desempenhadas, (3) necessidade dos funcionários por autonomia e auto-realização e (4) necessidade de redução da distorção do fluxo de informaçãohierárquica acima. O tamanho da unidade diminui por (1) necessidade de supervisão direta acirrada, (2)necessidade de ajustamento mútuo entre tarefas interdependentes complexas, (3) extensão em que ogerente de uma unidade possui tarefas não de supervisão a desempenhar e (4) necessidade de acessofreqüente dos membros da unidade ao gerente para consulta ou orientação, talvez por motivos desegurança.

Tamanho da unidade em relação à organização

É no núcleo da operação que esperamos encontrar as maiores unidades, uma vez que essa parte daorganização tende a confiar mais extensivamente na padronização para a coordenação, especialmente a

padronização de processos do trabalho.Apenas algumas unidades funcionais podem ser agrupadas em uma unidade de ordem superior,

enquanto é típico muitas unidades mais baseadas no mercado serem agrupadas desse modo.A hierarquia gerencial global deve ter forma parecida a um cone – muito embora ondulado -, com

lados progressivamente íngremes. Assim, supondo-se que tudo mais permaneça constante, devemosesperar que o executivo principal (CEO) tenha a amplitude de controle mais estreita da organização.

Sempre que houver muita interdependência entre linha e assessoria, as amplitudes de controle dalinha intermediária devem ser mais estreitas. As organizações com grande proliferação de unidadestecnocráticas e de apoio devem ter, ao contrário, unidades menores na linha intermediária.

Isso nos leva a uma conclusão interessante sobre as organizações altamente burocratizadas efortemente dependentes de grupos tecnocráticos de assessoria para formalizar o trabalho operacional:embora as amplitudes de controle dos supervisores de primeira linha sejam grandes em razão da

padronização extensiva do núcleo operacional, as dos gerentes de nível mais elevado devem ser pequenasem razão da necessidade de ajustamento mútuo com os membros da assessoria. Os fatores anteriormentediscutidos indicam pequenos tamanhos para as unidades de assessoria que agrupam profissionais.

Para concluir, esperamos, em geral, que o núcleo operacional da organização assuma um formato plano, que a linha intermediária tenha formato de cone, com lados progressivamente íngremes, e que a

tecnoestrutura e as unidades de apoio mais profissionais sejam mais verticalizadas.

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Detalhando A Superestrutura

6º PARÂMETRO: SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

O propósito de um plano é especificar um output desejado – um padrão – em algum momento

futuro. O propósito do controle é avaliar se o padrão foi ou não alcançado. Assim, planejamento econtrole seguem juntos.Os planos podem especificar (padronizar) a quantidade, a qualidade, o custo e o timing dos

outputs, além de suas características específicas (como tamanho e cor).Podemos distinguir dois tipos fundamentalmente diferentes de sistemas de planejamento e

controle, um que foca a regulação do desempenho global e outro que procura regular as açõesespecíficas. O primeiro será denominado controle de desempenho, uma vez que envolve,

principalmente, o monitoramento dos resultados após a ocorrência. O segundo, orientadoespecificamente para as atividades que ocorrerão, é denominado planejamento de ações.

Controle do desempenho

Os sistemas de controle de desempenho podem servir a dois propósitos: mesurar e motivar. Por um lado podem ser usados simplesmente para sinalizar quando o desempenho de uma unidade estiver deteriorado. Os padrões de desempenho são as cenouras que a administração coloca na frente do gerenteda unidade para motivá-lo a atingir melhores resultados.

Contudo, esse aspecto motivacional introduz vários problemas. Primeiramente, recebendo odireito de participar do estabelecimento dos padrões de desempenho, o gerente tem forte incentivo parafixar padrões suficientemente baixos e facilmente alcançáveis. Ele também recebe incentivo paradistorcer as informações de feedback enviadas ao SIG, tornando supostamente aparente que sua unidadeatingiu o padrão que, de fato, não conseguiu. Em segundo lugar está o problema de escolher o período de

planejamento. Períodos de planejamento longos afrouxam a conexão entre os padrões de desempenho eas decisões específicas tomadas, e períodos curtos frustram um propósito importante do sistema – dar liberdade de ação ao gerente.

O terceiro problema da motivação surge com os padrões que não podem ser realizados por razõesalém do controle do gerente – digamos, a falência de um cliente importante. A organização deve insistir em honrar o compromisso assumido e penalizar o gerente ou deve reforçar o sistema de controle dedesempenho, situação em que o sistema perde grande parte de seu impulso motivacional?

Planejamento das ações

Dois pontos devem ser observados sobre o planejamento das ações. Primeiro diferentemente do

controle de desempenho, o planejamento das ações, não necessariamente respeita a autonomia daunidade, nem necessariamente mapeia o sistema de agrupamento. Os planos de ação especificamdecisões que exigem ações específicas – para vender novos produtos, construir novas fábricas, vender máquinas obsoletas. Algumas das ações propostas podem ser adotadas em unidades independentes, masoutras podem ir além das fronteiras das unidades.

Segundo, por impor decisões específicas, o planejamento das ações passa a ser uma forma menos pura de padronização dos produtos; mais exatamente, fica entre essa padronização e a padronização dos processos do trabalho. Esse ponto pode ser expresso em termos de um continuum de regulaçãocrescentemente rigorosa, como a seguir:

O controle do desempenho impõe padrões gerais de desempenho em determinado período detempo, sem referência a ações específicas.

O planejamento de ações impõe decisões e ações específicas a serem adotadas em pontosespecíficos do tempo.

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A formalização do comportamento impõe os meios pelos quais as decisões e as ações sãoadotadas.

O planejamento das ações surge como o meio pelo qual as decisões e as ações não rotineiras de todauma organização, tipicamente estruturada em base funcional, podem ser desenhadas como um sistemaintegrado.

A unidade deve avaliar o efeito de todas as suas ações específicas sobre os resultados globais,desde a passagem do planejamento das ações ao controle do desempenho.Quanto mais globais as responsabilidades de uma unidade, maior a propensão para o controle de

seu desempenho global em vez de suas ações específicas.

7º PARÂMETRO: INSTRUMENTOS DE INTERLIGAÇÃO

As organizações desenvolveram um conjunto de instrumentos para encorajar contatos deinterligação entre indivíduos, instrumentos que podem ser incorporados na estrutura formal. Essesinstrumentos de interligação podem ser descritos por quatro tipos básicos: cargos de interligação, força-tarefa e comitês permanentes, gerentes de integração e estrutura matricial.

Cargos de interligação: quando considerável volume de contato é necessário para coordenar otrabalho de duas unidades, um cargo de “interligação” pode ser formalmente criado para conduzir diretamente a comunicação, passando por cima dos canais verticais.

Forças-tarefas e comitês permanentes: a força-tarefa é um comitê formado para realizar uma tarefaespecífica, e logo após dissolvida. Em contraste, o comitê permanente é um agrupamentointerdepartamental que se reúne regularmente para discutir assuntos de interesse comum.

Gerentes integradores: quando é necessário mais coordenação por ajustamento mútuo do que por cargos de interligação (força-tarefa e comitês permanentes), a organização pode designar um gerenteintegrador – na verdade, um cargo de interligação com autoridade formal. O poder formal do gerenteintegrador sempre inclui alguns aspectos dos processos de decisão que cruzam os departamentosafetados, mas nunca (por definição) estende sua autoridade formal sobre o pessoal dessesdepartamentos. (Isso tornaria a pessoa gerente departamental em vez de gerente integrador).Galbraith lista três estágios da extensão do poder decisorial do gerente integrador: primeiro, podereceber poder para aprovar decisões completas - por exemplo, revisar os orçamentos departamentais.Segundo, pode entrar no início do processo decisório – por exemplo, formular pela primeira vez oorçamento que os departamentos devem depois aprovar. Terceiro, pode assumir o controle do

processo decisório, como quando determina o orçamento e remunera os departamentos pelo uso deseus recursos. O trabalho do gerente integrador não é fácil. Sua principal dificuldade é influenciar ocomportamento de pessoas sobre as quais não possui autoridade formal.

Estrutura matricial: ao adotar a estrutura matricial, a organização evita escolher uma base de

agrupamento em detrimento a outra; ao contrário, opta por ambas. A estrutura matricial sacrifica o princípio da unidade de comando, diferentes gerentes de linha são igualmente responsáveis pelasmesmas decisões e, assim, forçados à reconciliação quando surgem divergências. É criado umdelicado equilíbrio de poder formal que distingue a estrutura matricial de outros meios de tratamentodas interdependências residuais, incluindo os outros instrumentos de interligação.Podem –se distinguir dois tipos de estruturas matriciais: uma forma permanente, em que asinterdependências permanecem mais ou menos estáveis e, como resultado, o mesmo sucede com asunidades e seus funcionários; e uma forma mutante, ajustada ao trabalho com projetos, em que asinterdependências, as unidades de mercado e seus funcionários estão em freqüente mudança. Aestrutura matricial mutante é utilizada nos trabalhos com projetos, em que os outputs mudam comfreqüência, como nas empresas aeroespaciais, laboratórios de pesquisa. Uma característica

fundamental das equipes usadas na estrutura matricial mutante é que seus líderes são gerentes muitoexperientes (das unidades baseadas no mercado), com autoridade formal (conjuntamente

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compartilhada com os gerentes das unidades formais) sobre seus membros. Isso é o que os distinguedos líderes das forças-tarefas e dos gerentes integradores anteriormente descritos.A estrutura matricial também apresenta problemas. Embora para ser um dispositivo mais eficaz par ao desenvolvimento de novas atividades e para a coordenação de interdependências múltiplas ecomplexas, não há lugar para as pessoas que necessitam de segurança e estabilidade. Dispensando o

princípio da unidade de comando, cria confusão, estresse e conflito consideráveis e requer de seus

participantes habilidades interpessoais altamente desenvolvidas e considerável tolerância àambigüidade. Há também o problema da manutenção do equilíbrio delicado do poder entre diferentestipos de gerentes. Um desentendimento em uma outra direção equivale a uma reversão para a cadeiaúnica da hierarquia tradicional, com a resultante perda dos benefícios da estrutura matricial. Hátambém, nessa estrutura o problema do custo de administração e de comunicação. “O sistema exigeque as pessoas tenham que passar muito mais tempo em reunião discutindo em vez de fazendo otrabalho do que em uma estrutura de autoridade mais simples. Além disso, como veremos em breve,a estrutura matricial requer muito mais gerentes do que as estruturas tradicionais, aumentandoconsideravelmente os custos administrativos.

Instrumentos de interligação e outros parâmetros de design

Como vimos, para o tamanho de unidade, instrumentos de interligação são as ferramentasdisponíveis para o ajustamento mútuo na comunicação informal. Tal comunicação requer grupos detrabalho face a face e de pequeno tamanho. Daí, esperaríamos que quanto maior a utilização dosinstrumentos de interligação, menor o tamanho médio das unidades organizacionais. Isso deve ser especialmente pronunciado nas forças-tarefas e nos comitês permanentes, bem como nas estruturasmatriciais temporários, quando o trabalho essencial é realizado pelos grupos. Quando consideramos onúmero de gerentes em vez do tamanho da unidade. O acréscimo dos gerentes integradores superasignificativamente a proporção do número de gerente e não gerente; a mudança para a estrutura matricialsignifica, mais ou menos, duplicar o número de gerentes, uma vez que muitos funcionários, agora,

possuem dois chefes. Portanto, alguns dos instrumentos de interligação, especialmente a estruturamatricial, resultam na proliferação de gerentes na organização.

Em outras palavras, há menor necessidade de comunicação informal na estrutura burocratizada, oque significa que os instrumentos de interligação são ferramentas destinadas principalmente às estruturasorgânicas.

Os instrumentos de interligação são geralmente usados quando o trabalho é, ao mesmo tempo, (1)horizontalmente especializado, (2) complexo, (3) altamente interdependente. Além de algum ponto dainterdependência entre tarefas complexas especializadas, o ajustamento mútuo torna-se obrigatório,exigindo instrumentos de interligação para coordená-las.

Nos tipos de organização profissional que trabalham em grupo, os instrumentos de interligaçãosão parâmetros-chaves do design.

Instrumentos de Interligação por parte da organização

Parece que os instrumentos de interligação estão mais bem ajustados ao trabalho executado nosníveis intermediários da estrutura, envolvendo muitos gerentes de linha, bem como especialistas deassessoria.

As forças-tarefas e a estrutura matricial mutante são especialmente bem ajustadas ao trabalho em projeto que, freqüentemente, ocorre na tecnoestrutura.

O trabalho no núcleo operacional é coordenado principalmente pela padronização, com asupervisão direta funcionando com backup do mecanismo de coordenação. Entretanto, nos casos em queo núcleo operacional é manobrado por profissionais cujas interdependências de trabalho requerem que

funcione como equipes - o ajustamento mútuo é o mecanismo-chave de coordenação e as forças-tarefas eas estruturas matriciais mutantes, os parâmetros-chaves do design.

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A cúpula estratégica também utiliza os instrumentos de interligação. Como vimos, os comitês permanentes são comuns entre os gerentes seniores. Às vezes, as forças-tarefas são também empregadas para reunir gerentes intermediários, bem como o pessoal de assessoria sênior. A utilização mais amplados instrumentos de interligação no topo das organizações é, provavelmente, restrita em razão danatureza não programada e fluida de seu trabalho. Mesmo os instrumentos de interligação flexíveis são

bastante estruturados. A alta administração prefere, com freqüência, a ligação telefônica informal, a

reunião improvisada da força-tarefa com a presença de seus participantes ou a reunião regular do comitê permanente.

Descomplicando a Descentralização

Quando todo o poder para a tomada de decisão situa-se em um único ponto da organização – afinal, nas mãos de uma pessoa -, sugerimos uma estrutura centralizada. Na extensão em que o poder estádisperso entre muitas pessoas, sugerimos a estrutura descentralizada.

Porque descentralizar a estrutura?A centralização é o meio mais seguro de coordenar a tomada de decisão na organização. Então,

por que uma organização deve descentralizar? Simplesmente porque nem todas as suas decisões podemser entendidas em um centro, em um cérebro. Às vezes, a informação necessária não pode ser levada aesse centro, talvez por ser difusa e difícil de ser transmitida. Como o vendedor de Bagdá explica anatureza de seus clientes ao gerente da Inglaterra?

A outra razão relacionada à descentralização é que ela permite à organização responder rapidamente às condições locais.

Uma última razão para a descentralização é que ela constitui um estímulo para a motivação. As pessoas criativas e inteligentes exigem amplo espaço de manobra.

Algumas aberturas conceituais na centralização/ descentralização• Qual é a mais centralizada: uma biblioteca considerada “centralizada” por estar em apenas um

local, embora a maior parte do poder de decisão esteja dispersa entre suas chefiasdepartamentais, ou uma biblioteca “descentralizada”, que consistem em bibliotecas-satélitesamplamente espalhadas, em que seus (suas) bibliotecários (as) chefes centralizam o poder semcompartilhá-lo com nenhum funcionário?

• E uma organização em que o poder de tomada de decisão está disperso em grande número de pessoas, mas em razão de as decisões serem fortemente monitoradas por um indivíduo com poder de despedi-las a qualquer momento, elas tomam as decisões avaliando cuidadosamenteos desejos do chefe? Ou no caso de um padre jesuíta ou um agente da CIA que tem totalautonomia no campo, exceto que foi cuidadosamente doutrinado para decidir de determinadaforma antes de deixar sua sede? Essas organizações são descentralizadas?

• Nos Estados Unidos, as corporações divisionalizadas que adotam o sistema de controle dedesempenho para coordenar suas atividades são denominadas “descentralizadas”, ao passoque os norte-americanos estão habituados a dizer que as economias comunistas são“centralizadas”, muito embora estejam organizadas como gigantescas corporaçõesdivisionalizadas que também adotam o sistema de controle de desempenho. Qual delas édescentralizada?

• Quando um trabalhador, por estar sujeito a grande número de regras, está livre de supervisãodireta, podemos afirmar que ele tem poder sobre suas decisões? De modo geral, são

burocracia centralizadas ou descentralizadas?• E o caso de um gerente de linha que tem autoridade para tomar uma decisão, mas seus

consultores, em razão de conhecimento técnico superior, orientam-no em sua escolha? Ou o

caso do gerente que toma decisão, mas, ao colocá-la em prática, seus subordinados mudam oresultado de acordo com sua preferência? Organizações são centralizadas em virtude da

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distribuição do poder formal ou são descentralizadas, em razão da distribuição do poder informal?

• Finalmente, o que dizer da organização em que algumas decisões – por exemplo, as relativas afinanças e a recursos humanos – são tomadas pelo executivo principal e outras – digamos, daárea de produção e marketing – estão dispersas entre os gerentes de nível inferior? Ela écentralizada ou descentralizada?

A centralização e a descentralização não devem ser tratadas como absolutas, mas, ao contrário,como os extremos de um continuum.

Três utilizações do termo descentralização

1. A dispersão do poder formal cadeia abaixo ou delegação da autoridade de linha será denominadadescentralização vertical .

2. O poder de decisão informal ou a descentralização horizontal refere-se à extensão em que os não-gerentes controlam os processos de decisão.

3. O termo descentralização é usado para referir-se à dispersão física dos serviços. Essa

descentralização per se não tem a ver com o poder de tomada de decisão. Para este conceito seráusado os temos centrado ou disperso.

Na descentralização seletiva, o poder sobre os vários tipos de decisões está em locais diferentes daorganização.

A descentralização paralela refere-se à dispersão do poder para muitos tipos de decisões no mesmolocal.

Sem dúvida, o que importa não é o controle sobre as decisões per se, mas o controle sobre as ações.As ações podem ser controladas por mais pessoas que as escolhas feitas.

Paterson fornece referência útil par ao entendimento desse assunto. Ele divide o processo decisórioem várias etapas: (1) a coleta da informação a ser transferida ao tomador de decisão; (2) o processamentodessa informação para apresentar aconselhamento ao tomador de decisão sobre o que deve ser feito; (3) aescolha – isto é, determinar o que se pretende fazer; (4) a autorização sobre o que se pretende fazer; e (5)a execução do que deve ser feito.

O tomador de decisão tem seu poder maximizado quando controla todas as etapas – e o processo dedecisão centralizado. À medida que outras pessoas interferem nessas etapas, ele perde poder e o processotorna-se descentralizado.

Portanto, um processo de decisão é mais descentralizado quando o tomador de decisão controlaapenas a fase de escolha (o mínimo que pode fazer e ainda ser chamado de tomador de decisão). Nahierarquia organizacional, ele perde algum poder para quem coleta a informação, para seus conselheirosao lado, para quem autoriza no nível acima e para os executores no nível abaixo.

8º PARÂMETRO: DESCENTRALIZAÇÃO VERTICAL

A descentralização vertical diz respeito à delegação do poder de tomada de decisão aos escalõesinferiores da cadeia de autoridade, da cúpula estratégica para a linha intermediária. O foco aqui está no

poder formal. Três questões de design surgem na descentralização vertical:1. Que poderes de decisão devem ser delegados aos escalões inferiores da cadeia de autoridade?2. A delegação pode ser feita até que ponto da cadeia de autoridade?3. Como seu uso deve ser coordenado (ou controlado)?

A descentralização vertical seletiva está logicamente associada às constelações de trabalho agrupadas

em base funcional e coordenará sua tomada de decisão largamente por ajustamento mútuo.

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A situação é bastante diferente para descentralização paralela na dimensão vertical. Esse tipo dedescentralização põe de lado as interdependências das decisões: o poder para as diferentes decisõesfuncionais está focado em um único nível hierárquico, especificamente nas unidades agrupadas com baseno mercado. Essa estrutura é conhecida como “divisionalizada” no setor corporativo. Em outras palavras,a descentralização vertical paralela precisa funcionar de forma quase autônoma.

A cúpula estratégica enfrenta a delicada tarefa de controlar o comportamento de suas unidades de

mercado sem restringir indevidamente sua autonomia. Três mecanismos de coordenação apresentam-se para tal controle – a sueprvisão direta, a padronização das habilidades e a padronização de resultados. (a padronização dos processos de trabalho, seria, obviamente, bastante restritiva).

Entretanto, há necessiade de monitorar o comportamento – de detectar quando algo estiver fora doseixos. Essa tarefa é deixada ao sistema de controle de desempenho. A descentralização paralela nadimensão vertical (para as unidades baseadas no mercado) é regulada, principalmente, pelo sistema decontrole de desempenho.

A descentralização vertical paralela para as unidades baseadas no mercado constitui”descentralização”? Certamente não; mas transfere considerável poder de tomada de decisão a algumas

pessoas. Isto é, a divisionalização constitui uma forma limitada de descentralização vertical.

9º PARÂMETRO: DESCENTRALIZAÇÃO HORIZONTAL

Quando falamos de descentralização horizontal, ampliamos a discussão sobre duas considerações.Primeiro, ao discutirmos a transferência de poder fora da estrutura de linha, entramos no campo do poder informal, especificamente do controle sobre a coleta de informações, a orientação dada aos gerentes delinha e a execução de suas escolhas, em oposição à liberdade de eles fazerem e autorizarem suasescolhas. Segundo, ao discutirmos a descentralização horizontal, abandonamos a suposição de que o

poder formal, necessariamente, está na estrutura de linha, em primeira instância na cúpula estratégica.Aqui, o poder formal pode estar em qualquer lugar.

Assumindo a presença de gerentes, analistas, assessores de apoio e operadores, podemos imaginar um continuum de quatro estágios da descentralização horizontal, listado a seguir:

1. O poder está em um único indivíduo, geralmente em virtude do escritório que ocupa (isto é, umgerente).

2. O poder muda para poucos analistas de tecnoestrutura, em virtude da influência que seus sistemas de padronização têm sobre as decisões de outras pessoas.

3. O poder vai para os especialistas – os especialistas de assessoria analítica e de apoio ou osoperadores, se forem profissionais – em virtude de seu conhecimento.

4. O poder vai para qualquer pessoa em virtude de sua afiliação à organização (democratização).

Poder para os analistasQuando uma organização confia em sistemas de padronização para a coordenação, algum poder

deve ser transferido dos gerentes de linha aos designers desses sistemas, tipicamente os analistas datecnoestrutura.As organizações que confiam na padronização tecnocrática pela coordenação são de natureza

centralizada, especialmente na dimensão vertical, mas também, de alguma forma, na horizontal.Podemos pôr alguma ordem nessa confusão ao discutir a centralização em termos de nossos cincomecanismos de coordenação.

Os mecanismos de coordenação formam um continuum, tendo nos extremos a supervisão direta (amais horizontalmente centralizada) e o ajustamento mútuo (o menos horizontalmente centralizado) e,entre os dois, as três formas de padronização, primeiro os procesos de trabalho, depois os outputs e,finalmente, as habilidades. Em razão de a padronização dos processos de trabalho estar próxima àsupervisão direta como o segundo mais centralizador dos mecanismos de coordenação, concluímos que

as organizações que confiam nesse mecanismo são relativamente centralizadas.

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Poder aos especialistas Nesse estágio de descentralização horizontal, a organização é dependente do conhecimento

especializado. Assim, ela deve colocar seu poder onde está o conhecimento – a saber, com osespecialistas, se estiverem na tecnoestrutura, na assessoria de apoio, no núcleo operacional ou, para esseassunto, na linha intermediária. Os especialistas não se limitam a aconselhar; eles participam ativamentedas tomadas de decisão.

O quão dependente a organização está de seus especialistas e o lugar onde eles são encontradosdeterminam quanto poder acumular. Podemos identificar pelo menos três tipos de poder do especialista.1. O poder informal do especialista superpõe-se à estrutura de autoridade tradicional . Na extensão

em que a organização necessita de conhecimento especializado, notadamente porque certasdecisões são altamente técnicas, certos especialistas mantêm considerável poder informal.

2. O poder do especialista funde-se com a autoridade formal . Essa situação de poder conferido aosespecialistas fundiu-se com a própria autoridade formal e deu origem à descentralização seletivana dimensão horizontal, isto é, os especialistas com poder em algumas decisões e não em outras.Em outras palavras, parece que a descentralização seletiva ocorre ao mesmo tempo nas dimensõeshorizontal e vertical.

3. O poder do especialista com os operadores. Nesse terceiro e mais descentralizado tipo de poder

do especialista, os próprios operadores são os especialistas. Essa experiência dá-lhes considerável poder, que, por sua vez, descentraliza a organização em ambas as dimensões: o poder está nonúcleo operacional, na base da hierarquia com os não-gerentes. Sem dúvida, os operadoresespecializados são profissionais, o que nos leva a um relacionamento importante que está bemfundamentado na pesquisa: quanto mais profissional é uma organização, mais descentralizada ésua estrutura em ambas as dimensões.

Poder para todos

A descentralização é completa quando o poder não está baseado em cargo ou conhecimento, masna filiação. Todos participam igualmente da tomada de decisão. A organização é democrática.

Tal organização existe? A organização perfeitamente democrática deveria estabelecer todos osassuntos mediante algo correspondente ao voto ou consenso.Os gerentes poderiam ser eleitos para levar avante as escolhas dos membros, mas não teriam influência especial na decisão sobre elas. Todos seriamiguais. Certas organizações de voluntários – tais como os kibutzim de Israel ou os clubes particulares – enfocam esse ideal, mas as organizações mais convencionais também podem fazê-lo?

A “democracia industrial” vem recebendo atenção considerável na Europa. Entretanto, aevidência desses esforços sugere que não há democratização pura ou algo próximo a isso nasorganizações convencionais. Strauss e Rosenstein fizeram um estudo em oito países da Europa, Ásia eOriente Médio e concluíram o seguinte:

1. Em muitos casos, a participação tem sido introduzida de cima para baixo, como solução

simbólica para as contradições ideológicas.2. Seu apelo deve-se em grande parte a sua aparente consistência com as teorias socialistas e derelações humanas.

3. Na prática, há apenas sucessos localizados, principalmente nas áreas de pessoal e previdenciária,exceto na área de produção.

4. Seu principal valor pode estar em fornecer outro fórum para a resolução de conflitos, além de ser outro meio pelo qual a administração pode induzir a conformidade com suas diretivas (1970:171).

Esses autores e outros sugerem que os trabalhadores não estão realmente interessados em assuntosnão relacionados a seu trabalho.

Esses movimentos na democracia organizacional mexeram pouco com os Estados Unidos. O que temrecebido considerável atenção nesse país é a “administração participativa”. Na discussão desse conceito,

duas de suas proposições devem ser claramente distinguidas. Uma de natureza factual, isto é, testável,afirma que a participação leva a aumento da produtividade. A outra, uma proposição de valor e, assim,

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não sujeita à verificação, afirma que a participação tem seu próprio mérito: “Em uma sociedade‘democrática’, os trabalhadores têm o sireito de participar das organizações que os empregam”.

Em qualquer situação, a administração participativa dificilmente pode ser chamada dedemocratização, uma vez que está baseada na premissa de que o gerente de linha tem poder formal e optaem compartilhá-lo entre seus funcionários. Pede-lhes orientação e, talvez, compartilham também asescolhas. Entretanto, a democracia não depende da generosidade daqueles que detêm o poder formal. Ao

contrário, ela distribui esse poder consitucionalmente por toda a organização.Antes de deixar o assunto, podemos mencionar outras pesquisas que tratam dessa questão. Asconstatações, a seguir, sugerem algumas conclusões interessantes sobre a descentralização horizontal.Em algumas situações, a organização centralizada pode ser mais eficiente sob certas circunstâncias,

particularmente nos estágios iniciais do trabalho. Em contraste, a organização horizontamentedescentralizada – a democrática – parece favorecer o moral das pessoas. Entretanto, esta última pode, àsvezes, ser instável, e eventualemente retornar a uma estrutura mais hierarquizada – e centralizada – paraconluir suas tarefas. De fato, isso é exatamente o que os estudos de campo indicam: que ademocratização leva, paradoxalmente, à centralização.

Assim, a resposta a nossa questão sobre a democracia pode ser negativa. Parece que na melhor situação, teremos que estabelecer a meritocracia, não a democracia, em nossas organizações não

voluntárias e apenas quando ela for exigida nas tarefas de natureza profissional.

Descentralização nas cinco configurações

Parece que cinco tipos distintos de descentralização vertical e horizontal emergem de nossadiscussão. De fato, eles podem ser distribuídos ao longo de um único continuum, da centralização emambas as dimensões em um extremo à descentralização em ambas as dimensões em outro extremo.

Tipo A: Centralização vertical e horizontal (figura 5.4 (A)). O poder de decisão está concentrado nasmãos de um único indivíduo, o dirigente situado no topo da hierarquia – a saber, o executivo principal.Tipo B: Descentrlaização horizontal limitada (seletiva) (figura 5.4 (B)). Nesse tipo encontramos aorganização burocrática com tarefas não especializadas que confia na padronização dos processos detrabalho para a coordenação. A estrutura é centralizada na dimensão vertical; o poder formal estáconcentrado nos níveis hierárquicos mais elevados, especialmente na cúpula estratégica. Em razão de seu

papel na formalização do comportamento, os analistas estão habilitados a ganhar algum poder informal,o que significa descentralização horizontal limitada.Tipo C: Descentralização vertical limitada (paralela) (Figura 5.4 (C)). Nesse tipo, encontramos aorganização que está dividida em unidade de mercado ou divisões, cujos gerentes recebem delegação(paralelamente) de muito poder formal para tomar as decisões concernentes a seus mercados.Tipo D: Descentralização vertical e horizontal seletiva (Figura 5.4 (D)). Vemos nossas constataçõessobre a descentralização seletiva em duas dimensões que se juntam. Na dimensão vertical, o poder para

diferentes tipos de decisões é delegado às constelações de trabalho em vários níveis hierárquicos. Nadimensão horizontal, essas constelações utilizam seletivamente os especialistas de assessoria, conforme adimensão técnica das decisões que devem tomar. A coordenação interna ou entre as constelações éefetuada principalmente mediante ajustamento mútuo.Tipo E: Descentralização vertical e horizontal (Figura 5.4 (E)). O poder de decisão está amplamenteconcentrado no núcelo operacional – a única saliência da Figura 5.4 (E)-, porque seus membros são

profissionais cujo trabalho é amplamente coordenado pela padronização das habilidades.

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Descentralização e outros parâmetros de design

A descentralização está fortemente relacionada ao design dos cargos. A formalização prontamenteretira poder formal dos operadores e dos gerentes que os supervisionam e o concentra próximo ao topoda hierarquia de linha e na tecnoestrutura, centralizando a organização em ambas as dimensões. Oresultado é a descentralização Tipo A. O treinamento e a doutrinação produzem efeitos exatamenteopostos: desenvolvem especialização abaixo da linha intermediária, descentralizando a estrutura emambas as dimensões (Tipo E). Reunindo essas duas conclusões, podemos perceber que a especializaçãodo tipo não habilitado centraliza a estrutura em ambas as dimensões quanto a especialização do tipo

profissional ou habilitado descentraliza-a em ambas as dimensões.Examinamos vários relacionamentos entre a descentralização e o design da superestrutura. O uso

do agrupamento por mercado leva à descentralização vertical limitada de natureza paralela (Tipo C). Aestrutura funcional é possível com quase qualquer grau de descentralização, em qualquer dimensão.

A mesma conclusão pode ser tirada para o tamanho da unidade ou para a amplitude de controle,embora muitos outros fatores intervenham. Por exemplo, o grande tamanho da unidade pode refletir ouso extensivo de formalização do comportamento, em que a estrutura é, ao contrário, centralizada emambas as dimensões (Tipo B). Entretanto, pode também refletir o uso extensivo de treinamento e

doutrinação, em que a estrutura é descentralizada em ambas as dimensões (Tipo E). Pode também indicar a presença do agrupamento baseado no mercado, que resulta em descentralização vertical limitada (Tipo

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C). Similarmente, o pequeno tamanho da unidade pode indicar supervisão e centralização rigorosas (TipoA) ou a presença de pequenas equipes autônomas de trabalho e descentralização seletiva (Tipo D).

Descentralização em parte da organização

Até este ponto, tivemos pouca dificuldade de discutir cada um dos outros parâmetros de design

em parte das organizações. O mesmo não será verdadeiro para os dois tipos de descentralização, uma vezque a distribuição de poder é um fenômeno amplo de uma organização. Todavia, algumas conclusões podem ser tiradas.

Por definição, a descentralização vertical envolve apenas a cadeia de autoridade – isto é, a cúpulaestratégica e a linha intermediária. Em outras palavras, pode haver tendência à retenção de poder acimado necessário na estrutura de linha, especialmente na cúpula estratégica.

Também por definição, a descentralização horizontal traz as outras três partes da organização – atecnoestrutura, a assessoria de apoio e o núcleo operacional – para o sistema de poder. Todos têm poder informal na extensão em que detêm especialização.

Para finalizar, podemos observar que nas unidades tecnocráticas e nas unidades de apoio de nívelmais elevado, em que o trabalho é essencialmente profissional, esperamos encontrar muita

descentralização, tanto dos gerentes de assessoria, quanto dos especialistas de assessoria.Após discutirmos os parâmetros de design com algum detalhe, vimos às várias formas que eles

podem assumir na estrutura, bem como a relação de cada um deles nos mecanismos de coordenação. Asupervisão direta é exercida mediante o design da superestrutura, notadamente no agrupamento dasunidades, que cria a hierarquia dos cargos gerenciais. É também, fortemente influenciada pelo design dosistema de tomada de decisão – isto é, pelas descentralizações horizontal e vertical. A padronização dos

processos de tabalho é obtida mediante a formalização do comportamento, a padronização dashabilidades, via programa de treinamento e doutrinação, e a padronização dos outputs, mediante o uso desistemas de planejamento e controle. Finalmente, o ajustamento mútuo é encorajado pela utilização deinstrumentos de religação.

Também começamos a verificar alguns inter-relacionamentos fundamentais dos parâmetros dedesign. Alguns são mutuamente exclusivos. Por exemplo, uma organização pode confiar no treinamento

pré-trabalho ou pode formalizar o comportamento mediante a utilização de normas de execução dotrabalho; raramente adota as duas formas. Outros parâmetros de design são claramente utilizadosconcorrentemente – por exemplo, os sistemas de controle de desempenho e o agrupamento baseado nomercado ou os instrumentos de religação e a estrutura orgânica. Porém, mais importante é que vimosmuita indicação de que é o conglomerado ou a configuração de muitos desses parâmetros de design, nãoa itneração entre eles, que parece possuir a chave para entendermos a estruturação das organizações.Entretanto, antes de discutirmos esse conglomerado, devemos situar os parâmetros de design no contextoorganizacional.

AJUSTANDO O DESIGN À SITUAÇÃODado um conjunto de parâmetros ao comando do designer da organização, como selecioná-lo?

DUAS VISÕES DA EFICICÁCIA ORGANIZACIONAL

Vários pesquisadores têm estudado a relação entre estrutura e desempenho, tipicamentecomparando a estrutura das empresas de alto e de baixo desempenho

Os estudos levam-no a duas conclusões importantes e distintas sobre a eficácia estrutural.Podemos denominar a primeira conclusão de hipótese de conguruência: a estruturação eficaz requerum ajuste rigoroso entre os fatores situacionais e os parâmetros de design. Em outras palavras a

organização bem-sucedida desenha sua estrutura para atender a essa situação. A segunda pode ser denominada de hipótesi de configuração: a estruturação eficaz requer consistência interna entre os

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parâmetros de design. A organização bem sucedida desenvolve uma configuração lógica dos parâmetros de design.

Essas duas hipóteses são contraditórias? Não necessariamente, à medida que os principais fatoressituacionais de uma organização - por exemplo, seu tamanho, por um lado, e seu sistema técnico, por outro – não exijam parâmetros de design que sejam mutuamente inconsistentes. Quando são mutuamenteinconsistentes, a organização terá que balancear o ajustamento situacional para obter consistência em sua

estrutura interna. Quando não são mutuamente inconsistentes, a organização, simplesmente, terá queselecionar a configuração estrutural que melhor se adapte a sua situação. Sem dúvida, essa situação não éalgo fora do controle da organização. Isto é, ela pode escolher não apenas seus parâmetros de design,mas também certos espectos de sua situação: desenha seu próprio sistema técnico a , decide ou nãocrescer, gravita em um ambiente que é estável ou dinâmico e assim por diante, Assim, os fatoressituacionais também podem ser agrupados. Essa conclusão possibilita-nos combinar as duas hipóteses emuma única: hipótese de configuração ampliada: a estruturação eficaz requer consistência entre osparâmetros de design e os fatores contigenciais.

Trataremos os fatores situacionais como variáveis independentes (isto é, fornecidas) e os parâmetros de design como variáveis dependentes (isto é, a serem determinadas). Sem dúvida, essassuposições serão eliminadas quando chegarmos às configurações

Hipótese 1: Quanto mais antiga a organização, mais formalizado é seu comportamento.Encontramos aqui a sídrome “já vimos tudo isso antes” À medida que as organizações envelhecem, osdemais fatores permanecendo constantes, elas repetem seu trabalho que se torna cada vez mais previsívele, assim fácil e logicamente formalizado.

Hipótese 2: A estrutura reflete a época da origem do setor. Essa hipótese curiosa está sugerida notrabalho de Arthur Stinchcombe (1965), que estudos organizações contemporâneas de setores de quatroáreas diferentes. Ele constatou um relacionamento entre idade do setor e especialização das tarefas, alémda utilização de profissionais treinados em cargos de assessoria.

Hipótese 3: Quanto maior a organização, mais elaborada é sua estrutura – isto é, quanto maisespecializadas suas tarefas, mais diferentes suas unidades e mais desenvolvido seu componenteadministrativo. Em outras palavras, o maior tamanho possibilita maior homogeneidade do trabalho nasunidades, embora maior diversidade de trabalho entre as unidades. Entretanto, quanto mais diferenciada aestrutura, mais ênfase deve ser dirigida à coordenação. Daí, a organização maior deve usar instrumentosde coordenação cada vez mais bem elaborados.

Tipicamente, a empresa industrial de produção em massa, à medida que cresce, desenvolve primeiro suas funções operacionais de produção, marketing e assim por diante. Depois, elabora suahierarquia administrativa particularmente sua tecnoestrutura. A seguir, tende a integrar-se verticalmente

– isto é, assume algumas das atividades de seus fornecedores e clientes – e, assim diferencia sua estruturaao longo de linhas funcionais. Finalmente, diversifica – introduz novas linhas de produtos – e expandeseus mercados geográficos, primeiro domesticamente e, depois internacionalmente. Estas últimasmudanças exigem que a empresa diferencie sua estrutura, mas, dessa vez, ao longo de linhas de mercado;eventualmente, sobrepõe um agrupamento baseado no mercado – por produto, área geográfica ou ambos

– em sua estrutura funcional tradicional.

Hipótese 4: Quanto maior a organização, maior o tamanho médio de suas unidades. À medida que aorganização cresce, aparentemente há necessidade de que seus gerentes supervisionem mais e maisfuncionários. Podemos explicar isso em termos da relação entre tamanho e especialização anterior discutida. Assim que os cargos da organização tornam-se mais especializados e as unidades mais

diferenciadas, o gerenciamento torna-se mais fácil., Portanto, na extenção em que maior tamanho daorganização significa maior especialização, também significa maior tamanho de unidade.

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Hipótese 5: Quanto maior a organização, mais formalizado será seu comportamento. Quanto maior a organização, mais os comportamentos se repetem; como resultado, quanto mais previsíveis se tornam,maior a propensão para formalizá-los. Além disso, quanto maior o tamanho , maior a confusão interna e,talvez, mais baixo o moral em função da impessoalidade. A administração deve encontrar meios detornar o comportamento mais previsível, e para isso, volta-se para regras, procedimentos, descrição detarefas etc., todos instrumentos que formalizam o comportamento.

Estágios do desenvolvimento estrutural

Mudanças importantes na estrutura tendem a ocorrer em curto espaço de tempo – em transiçõesirregulares, equivalentes às revoluções, seguindo e seguidas por períodos de relativa estabilidade nos

parâmetros de design.Geralmente, esses modelos referem-se aos dos estágios de crescimento ou desenvolvimento.Um número de modelos é proposto na bibliografia, mas parece descrever aspectos deferentes da

mesma seqüência. È comum às organizações começarem suas vidas como estruturas orgânicas, nãoelaboradas. Algumas começam no estágio de artífice e, depois passam ao estágio empreendedor assimque começam a crescer, embora muitas pareçam iniciar já no estágio empreendedor, dirigidas por

executivos poderosos que coordenam largamente por supervisão direta.Como organizações no estágio empreendedor que envelhecem e crescem, começam a formalizar

suas estruturas e, eventualmente, fazem a transição a um novo estágio, o da estrutura burocrática. Astarefas são especializadas, as hierarquias de autoridade, construídas, e as tecnoestruturas, acrescentadas

para coordenar sua padronizaçãoFreqüentemente, o maior crescimento e envelhecimento encorajam essas burocracias a

diversificarem e depois, como a ameba exuberante, dividem-se em unidades baseadas no mercado ou emdivisões, sobrepostas em sus estruturas funcionais tradicionais, passando, assim, a um novo estágio, o daestrutura divisionalizada.

Finalmente, algumas evidências recentes sugerem que pode haver outro estágio para algumasorganizações, o da estrutura matricial, que transcende a divisionalização e provoca uma reversão parcialà estrutura orgânica.

Sem dúvida, em todas as organizações precisam passar por todos esses estágios, embora muitas pareçam passar por alguns deles na seqüência apresentada, às vezes parando em algum estagiointermediário.

SISTEMA TÉCNICO

Tem sido difícil chegar a esse ponto sem discutir a tecnologia como fator no design organizacional.Certamente, a estrutura está diretamente interligada com a tecnologia; antes de considerarmos como issoocorre, devemos deixar bem claro o significado dos termos que utilizaremos. Tecnologia é a base do

conhecimento da organização – usaremos o termo complexidade e o discutiremos em relação aoambiente. Os instrumentos usados no núcleo operacional para transformar inputs em outputs,denominaremos de sistema técnico da organização

Estudo de Woodward referente à produção unitária, em massa e por processo Woodward focoutrês sistema de produção básicos – por unidade (essencialmente sob encomenda), em massa (de muitositens padronizados) e por processo (o fluxo intermitente ou contínuo de fluidos). Woodward constatoualguns relacionamentos marcantes entre esses três sistemas de produções vários dos parâmetros dedesign. Especialmente, ao passar da produção por unidade para a produção em massa e, depois, para a

produção por processo:• A amplitude de controle dos executivos principais (CEOs) aumentou.• A amplitude de controle dos gerentes intermediários diminuiu.

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• O índice de gerentes em relação a não-gerentes diminuiu (em média de 1 para 23, de 1 para 16 ede 1 para 8); suas qualificações aumentaram (as organizações por processo têm mais graduados,mas treinamento gerencial e mais promoção interna).

• O índice de funcionários de escritório e pessoal administrativo em relação ao pessoal de produção(assalariados horistas) aumentou (de 1 para 1, de 4 para 1, de 9 para 1).

• O número de níveis administrativos do departamento de produção aumentou.

Mais ainda:• A amplitude de controle dos supervisores de primeira linha era maior nas empresas de produção

em massa (cerca de 48, comparada a 13 nas empresas de processo e a 23 na de produção por unidade).

• As empresas de produção em massa apresentavam maior produção de trabalhadores semqualificação.

• As empresas de produção em massa eram de estrutura burocrática, enquanto as de produção por processo e por unidade tendiam a ser organicamente estruturadas.

Entretanto, o que distingue esse estudo de outros não são observações aleatórias, mas a forma queWoodward as usou para pintar um quadro integrado dessas três estruturas organizacionais diferente edistintas, associadas aos três sistemas técnicos.

Hipótese 6: Quanto mais regular o sistema técnico, mais formalizado o trabalho operacional e maisburocrático a estrutura do núcleo operacional. À medida que o sistema técnico torna-se mais regular

– isto é, separado em tarefas simples e especializados que removem o bom julgamento dos que têm queusá-lo -, o trabalho operacional torna-se mais rotineiro e previsível; como resultado, pode maisfacilmente ser especializado e formalizado. O controle torna-se mais impessoal, eventualmentemecânico, em que os analistas de assessoria que desenham o fluxo do trabalho crescentemente tiram o

poder dos trabalhadores não especializados que o operam e dos gerentes que os supervisionam

Hipótese 7: Quanto mais sofisticado (difícil de entender) o sistema técnico, mais elaborado aestrutura – não operacional a assessoria de apoio, maior a descentralização seletiva (dessaassessoria) e maior o uso dos instrumentos de religação (para coordenar o trabalho dessaassessoria) Se uma organização for usar maquinários complexo, deve contratar especialistas deassessoria que possam entender o funcionamento desse maquinário, com habilidades para desenhá-lo,comprá-lo e modificá-lo; deve dar-lhe considerável poder para tomar decisões em relação a essemaquinário; e eles, por sua vez, devem trabalhar em equipes e forças-tarefas para tomar essas decisões.

Hipótese 8: A automação do núcleo operacional transforma uma estrutura administrativaburocrática em uma estrutura orgânica. A automação não simplesmente oferece mais regulação das

atividades do núcleo operacional; como vimos elimina a fonte de muitos conflitos sociais em toda aorganização. Além disso, apoiando nossa última hipótese, os sistemas técnicos automatizados,tipicamente os mais sofisticados, requerem maior proporção de especialistas de assessoria. Essas pessoastendem a comunicar-se entre si informalmente e a confiarem na coordenação dos instrumentos dereligação. Sem dúvida, esses são os mais flexíveis entre os parâmetros de design. Assim, a automação donúcleo operacional gera todos os tipos de mudanças na estrutura administrativa que conduz ao estadoorgânico.

Isso nos leva a uma implicação social interessante: uma solução aparente dos problemas da burocracia interpessoal não é reduzir e sim aumentar a regulação das tarefas operacionais, a ponto deautomatizá-las. Parece que a automatização humaniza a estrutura burocrática tradicional, algo que ademocratização prova ser incapaz de conseguir.

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AmbienteAté agora, discutimos a influência dos fatores intrínsecos, à própria organização sobre a estrutura

– sua idade, tamanho e o sistema técnico que utiliza em seu núcleo operacional. Entretanto, todaorganização insere-se em um meio ao qual deve responder ao desenhar sua estrutura. Agora,consideremos os fatores situacionais associados a esse meio.

1 – Estabilidade. O ambiente de uma organização pode variar de estável a dinâmico, desde o doentalhador de madeira cujos clientes pedem as mesmas esculturas de pinho década após décadas, até o doinvestigador de polícia que nunca sabe o que esperar no próximo caso. Vários fatores podem tornar oambiente dinâmico, incluindo instabilidades governamental, mudanças imprevistas na economia,mudanças inesperadas na demanda do cliente ou na oferta do concorrente

2 – Complexidade. O ambiente de uma organização (aqui, sua tecnologia) pode variar de simples acomplexo, desde o do fabricante de caixas dobráveis que produz produtos simples com conhecimentotambém simples, ao da agência espacial que deve utilizar conhecimentos dos mais avançados centroscientíficos para obter resultados extremamente complexos. Está claro que a complexidade afeta aestrutura mediante a variável intermediária da compreensão do trabalho a ser feito. Observe que o

conhecimento racionalizado, não importa quão complexo em princípio, é aqui considerado simples, porque foi dividido em partes facilmente compreensíveis. Assim, as empresas automobilísticas enfrentamambientes de produto relativamente simples em virtude do conhecimento acumulado sobre as máquinasque produzem.

3 – Diversidade de mercado. Os mercados de uma organização podem variar de integrados adiversificados, desde o de uma mineradora de ferro que vende seu único produto a apenas umasiderúrgica, ao de uma entidade de promoção de exportação que procura divulgar todos os produtosindustriais de um país por todos o mundo. Está claro que a diversidade de mercado afeta a estruturamediante a variável que intermedeia o tipo de trabalho a ser feito.

4 – Hostilidade. Finamente, o ambiente de uma organização pode variar de magnânimo a hostil. Ahostilidade é influenciada pela concorrência, pelas relações da organização com sindicatos, governo eoutros grupos externos e pela disponibilidade de recursos. Sem dúvida, os ambientes hostis sãotipicamente dinâmicos. Entretanto, a hostilidade extrema tem efeito especial sobre a estrutura quedesejamos distinguir. A hostilidade afeta a estrutura, especialmente mediante variáveis que intermedeiama velocidade da resposta necessária.

A importância do ambiente no design da estrutura é seu efeito específico sobre a organização. Emoutras palavras, não é o ambiente per se que conta, mas a habilidade de a organização enfrentá-lo –

prevê-lo, compreendê-lo, lidar com sua diversidade e responder rapidamente a ele.

Hipótese 9: Quanto mais dinâmico o ambiente, mais orgânica a estrutura. Em um ambiente estável,uma organização pode prever suas condições futuras e, mantidas as demais condições constantes, podefacilmente isolar seu núcleo operacional e padronizar suas atividades – estabelecer normas, formalizar otrabalho, planejar as ações – ou, talvez, padronizar suas habilidades. Entretanto, esse relacionamentotambém vai além do núcleo operacional. Em um ambiente altamente estável, toda a organização toma aforma de um sistema protegido ou impertubado que pode padronizar seus procedimentos de cima a

baixo. Alternativamente, em face das fontes incertas de suprimentos, da demanda imprevisível dosclientes, da freqüente mudança de produto, do alto turnover da mão de obra, das condições políticasinstáveis ou da tecnologia (conhecimento) rapidamente mutante, a organização não pode facilmente

prever seu futuro e, assim, não pode confiar na padronização mediante a coordenação. Deve usar um

mecanismo de coordenação mais flexível e menos formal – supervisão direta ou ajustamento mútuo. Emoutras palavras, deve ter uma estrutura orgânica.

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Hipótese 10: Quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada a estrutura. A décimahipótese que a dimensão da complexidade tem feito muito diferente sobre a estrutura do que a dimensãoda estabilidade. Enquanto a última afeta a burocratização, a primeira afeta a descentralização

Emergem dessa discussão dois tipos de estruturas burocráticas e dois tipos de estruturasorgânicas, em cada caso um centralizado para os ambientes simples e outro descentralizado para os

ambientes complexos.

Hipótese 11: Quanto mais diversificados os mercados da organização, maior a propensão de eladividir-se em unidades baseadas no mercado (dada a economia de escala favorável). Nesta hipótese,

propomos um relacionamento entre uma terceira variável ambiente – a diversidade de mercado – e umterceiro parâmetro de design – a base para o agrupamento por unidades. Esta hipótese indica que aorganização que pode identificar distintivamente mercados diferentes – produtos ou serviços , regiõesgeográficas ou clientes – estará predisposta a se dividir em unidades de alto nível nessa base e a dar acada uma o controle de ampla variedade de decisões que afetam seus próprios mercados. Em termossimples, a diversificação promove a divisionalização

Hipótese 12: A hostilidade extrema em seu ambiente leva qualquer organização a centralizartemporariamente sua estrutura. Quanto mais centralizado as redes de comunicação, mais rapidamenteelas se organizavam e exigiam menos comunicação para tomar decisão. Quando uma organizaçãoenfrenta hostilidade extrema – a perda repentina de um cliente ou de uma fonte de suprimento-chave, oataque severo do governo ou algo semelhante-, sua sobrevivência está ameaçada. Uma vez que deveresponder rapidamente e de modo integrado, passa a centralizar-se no líder.

Entretanto, o que ocorre quando a organização em ambiente complexo enfrenta hostilidadeextrema? A complexidade exige que ela descentralize a fim de entender o ambiente, ainda que ahostilidade demande a velocidade e a coordenação de uma resposta centralizada. Forçada a fazer umaescolha, a organização, presumivelmente, centraliza temporariamente o poder para sobreviver. Isso acapacita a responder à crise, mesmo sem a devida consideração a sua complexidade.

Hipótese 13: As disparidades no ambiente encorajam a organização a descentralizar seletivamenteem constelações de trabalho diferenciadas. Nenhuma organização jamais existiu em um ambienteuniformemente dinâmico, complexo, diversificado ou hostil em sua inteira amplitude O que ocorrequando uma contigência não é dominante, quando disparidades ambientais requerem respostas diferentesno design da estrutura. As disparidades ambientais encorajam a organização a diferenciar sua estrutura, acriar áreas restritas – o que anteriormente denominamos constelações de trabalho – para lidar comdiferentes aspectos ambientes (subambientes diversos). Cada constelação está localizada de acordo como efeito de seu subambiente sobre a organização – próxima ao topo se o efeito for global, mais abaixodele se for local.

Um tipo de organização para cada um dos quatro ambientes. Quatro tipos básicos emergem dessadiscussão, mostrados na forma matricial seguinte:

Estável DinâmicoComplexo Descentralizado

Burocrático(padronização das habilidades)

DescentralizadoOrgânico(ajustamento mútuo)

Simples CentralizadoBurocrático(padronização dos processos de trabalho)

CentralizadoOrgânico(supervisão direta)

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Os ambientes simples e estáveis dão origem às estruturas centralizadas e burocráticas o tipoorganizacional clássico que confia na padronização dos processos de trabalho (e no parâmetro de designde formalização do comportamento) mediante a coordenação

Os ambientes estáveis e complexos levam a estruturas burocráticas, mas centralizadas, queconfiam na coordenação para padronização das habilidades. Em razão de seu trabalho ser previsível, aorganização pode padronizar; porque esse trabalho é de entendimento difícil, deve descentralizar. O

poder deve ser delegado aos profissionais altamente treinados do núcleo operacional que tendem otrabalho complexo e rotineiroQuando seu ambiente for dinâmico, embora simples, a organização requer a flexibilidade da

estrutura orgânica, mas seu poder pode permanecer centralizado e a supervisão direta torna-se o principalmecanismo de coordenação.

Quando o ambiente dinâmico for complexo, a organização deve descentralizar as decisões aosgerentes e especialistas que podem entender os problemas, permitindo-lhes integrar flexivelmente emuma estrutura orgânica e, assim responder às mudanças imprevisíveis. O ajustamento mútuo emergecomo principal mecanismo de coordenação; sua utilização é encorajada pelos instrumentos de religação.

A hostilidade extrema leva cada um dos quatro tipos a centralizar temporariamente sua estrutura,não importando seu estado inicial de descentralização. (sem dúvida, dois tipos já eram centralizados).

Todas essas condições assumem ambientes uniformes, ou pelo menos que podem ser tratadoscomo tais, em razão da prevalência de uma só característica.

Hipótese 14: Quanto maior o controle externo da organização, mais centralizada e formalizada suacultura. Os dois meios mais efetivos para controlar externamente uma organização são: (1) manter seutomador de decisão mais poderoso – seu executivo principal (CEO) – responsável por suas ações e (2)impor padrões claramente definidos sobre ela, transformados em normas e regulamentos. O primeirocentraliza a estrutura, o segundo a formaliza.

Além disso, o controle externo força a organização a ser especificamente cuidadosa sobre suasações. Em razão da necessidade de justificar seus comportamentos ao público externo, tende a formalizá-los. A comunicação formal por escrito gera registros que podem ser reproduzidos quando as decisões sãoquestionadas. As normas asseguram tratamento justo a clientes e funcionários. O controle externotambém age no sentido de burocratizar a estrutura ao impor sobre ela demandas mais amplas do que asusuais para a racionalidade.

Para concluir, a hipótese 14 indica que, quando duas organizações têm a mesma idade e tamanho,utilizam o mesmo sistema técnico e operam no mesmo ambiente, a estrutura daquela com maior controleexterno – do governo, de uma organização principal, de sindicatos etc. – será mais centralizada e maisformalizada. A perda de autonomia não significa apenas a capitulação do poder ao controle externo, mastambém mudanças significativas, na estrutura da própria organização, à burocratização do uso desse

poder.

Hipótese 15: As necessidades de poder dos membros da organização tendem estruturasexcessivamente centralizadas. Tipicamente, todos os membros da organização procuram poder – senão para controlar outros, pelos menos para controlar as decisões que afetam seu próprio trabalho

Hipótese 16: A moda favorece a estrutura do dia (e a cultura), às vezes, mesmo quandoinapropriada. Provavelmente, parte do problema está nas publicações sobre negócios e nas empresas deconsultoria, ávidas para promover a próxima moda passageira. Paris tem seus salões de alta costura;semelhantemente, New York tem seus escritórios de alta estrutura, as empresas de consultoria queapresentam a última moda estrutural a seus clientes – planejamento a longo prazo, sistemas deinformações gerenciais, administração por ibjetivio, desenvolvimento organizacional.

A moda estrutural está em algum sentido, conectada à cultura A bibliografia também fornece

evidência para isso; por exemplo, de que certas sociedades européias – como a Alemanha – aceitam maisa burocracia do que a norte-americana ou que a japonesa dá muito mais ênfase na doutrinação do que a

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maioria de outros povos.Para concluir nossa discussão sobre os fatores situacionais, observamos quealguns deles tendem a afetar a estrutura em diferentes níveis, embora vários possam afetar o mesmo

parâmetro de design (como no caso da formalização do comportamento, que é afetado pela idade,tamanho, sistema técnico, estabilidade ambiental e cultural). Os fatores da idade e tamanho, emborasignificativos em todos os níveis, parecem mais pronunciados na estrutura intermediária; é aí, ao criaremmudanças nos mecanismos de coordenação favorecidos, produzem extensiva elaboração estrutural. Está

claro que o sistema técnico, abrigado no núcleo operacional, tem aí seu maior efeito. Entretanto, háimportantes efeitos seletivos em outros pontos da estrutura – por exemplo, nos níveis intermediários queexigem assessoria de apoio extensiva quando a estrutura for sofisticada. Perece que os fatores ambientaistêm, exatamente, efeito oposto ao do sistema técnico. São os gerentes e os especialistas de apoio

próximos a cúpula estratégica que devem continuamente operar nas fronteiras da organização, e que sãoos mais afetados pelas dimensões ambientais. Essas dimensões também afetam a estrutura intermediária,embora tenmham apenas efeito seletivo sobre o núcleo operacional, enquanto o restante d estrutura, defato tenta isolar-se da influência ambiental direta. Finalmente os fatores de poder parecem atravessar todos os níveis a estrutura, mas apqnas em base seletiva. Às vezes, o controle externo, as necessidadesdos membros por poder, a moda e a cultura modificam as estruturas que, de outro modo, resultariamapenas da consideração dos fatores de idade, tamanho, sistema técnico e ambiente.

DESIGN COMO CONFIGURAÇÃO

No decorrer deste livro a introdução dos cincos mecanismos de coordenação em suas primeiras páginas, vimos convergências crescentes em suas constatações. Certamente, os elementos de nossoestudo – os mecanismos de coordenação, os parâmetros de design e os fatores situacionais – parecem situar-se em conglomerados (clusters) naturais ou configurações

Recordamos que na discussão sobre a estruturação eficaz das organizações, duas hipótese foramlevantadas. A hipótese da congruência, que postula que as organizações eficazes selecionam os

parâmetros de design que se ajustam a sua situação. Neste momento estudaremos a hipótese daconfiguração, que defende que as organizações eficazes atingem uma consistência interna entre seus

parâmetros de design, bem como de compatibilidade com seus fatores situacionais – na verdade,configuração.

A recorrência ao número “cinco” em nossa discussão parece não ser coincidência ao revelar quehá correspondência uma a uma entre todas as cinco configurações. Em cada configuração, ummecanismo de coordenação diferente é dominante, uma parte diferente da organização exerce o papelmais importante e um tipo diferente de descentralização é usado. Essa correspondência está resumida natabela seguinte:

ConfiguraçãoEstrutural

Primeiro mecanismoDe coordenação

Parte-chave daorganização

Tipo deDescentralização

Estrutura simples Supervisão direta Cúpulo estratégica Centralizaçãovertical e horizontalBurocraciamecanizada

Padronização dos processos detrabalho

Tecnoestrutura Descentralizaçãohorizontal limitada

Burocracia profissional

Padronização dashabilidades

Núcleo operacional Descentralizaçãovertical e horizontal

Formadivisionalizada

Padronização dosoutputs

Linha intermediária Descentralizaçãovertical limitada

Adhocracia Ajustamento mútuo Assessoria de apoio Descentralizaçãoseletiva

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Podemos explicar essa correspondência ao considera que a organização exerce uma força emcinco diferentes direções, cada qual por uma de suas partes. (Essas cinco formas são mostradas na figura7.1) A maioria das organizações experimenta os cincos tipos de força. Entretanto, na extenção em que ascondições favoreçam uma em relação às outras, a organização é levada a estruturar-se de acordo comuma das configurações.

Asssim, a cúpula estratégica exerce uma força para a centralização, permitindo-lhe manter

controle sobre a tomada de decisão. Isso é obtido quando a supervisão direta é utilizada para acoordenação. Na extensão em que as condições favoreçam essa força, surge a configuração denominadaestrutura simples.

A tecnoestrutura exerce força para a padronização – notadamente, dos processos de trabalho, aforma mais rigorosa -, porque o design dos padrões é sua razão de ser. Representa uma força em direçãoà descentralização limitada. Na extensão em que as condições favoreceram essa força, a organizaçãotoma a forma de Burocracia Mecanizada.

Em contraste, os membros do núcleo operacional procuram minimizar a influência dosadministradores – tanto gerentes quanto analistas – sobre seu trabalho. Isto é, promovemdescentralização horizontal e vertical. Quando são bem sucedidos, trabalham com relativa autonomia,adotando qualquer coordenação que for necessária mediante a padronização das habilidades. Assim, osoperadores exercem força em direção ao profissionalismo – isto é, para a adoção do treinamento externoque amplia suas habilidades. Na extensão em que as condições favorecem essa força, a organizaçãoestrutura-se como Burocracia Profissional.

Os gerentes da linha intermediária também, procuram autonomia, mas devem obtê-la de modomuito diferente – retirando poder da cúpula estratégica e, se necessário, do núcleo operacional, paraconcentrá-lo em suas próprias unidades. Na verdade, favorecem a descentralização vertical limitadacomo resultado, exercem uma força em direção á fragmentação da estrutura, pulverizando o poder entre

as unidades baseadas no mercado que podem controlar suas próprias decisões, restringindo a

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coordenação à padronização de seus outputs. Na extensão em que as condições favorecem essa força,temos a Forma Divisionalizada.

Finalmente, a assessoria de apoio consegue a maior influência na organização, não quando seusmelhores membros são autônomos, mas quando sua colaboração é necessária para a tomada de decisão,atribuível a sua experiência. Isso ocorre quando a organização é estruturada em constelações de trabalhonas quais o poder é descentralizado seletivamente que são livres para coordenar intra e entre si por

ajustamento mútuo. Na extensão em que a coordenação favoreça essa força em direção à colaboração, aorganização adota a configuração de adhocracia.Essas cinco configurações são o assunto das próximas discussões. A descrição de cada uma delas

atende a dois propósitos. Primeiro, possibilita-nos propor uma forma básica de categoria as organizações – e as correspondências que temos observado dão-nos alguma confiança para assegurar essafundamentação. Segundo, ao possibilitar a reunião do material anteriormente visto, as descrições servemcomo excelente meio de resumir e, mais importante, de sintetizar as constatações apresentadas.

Ao descrever essas configurações, eliminamos a suposição de que os fatores situacionais são asvariáveis independentes, as que ditam a escolha dos parâmetros de design. Ao contrário, adotaremosagora uma abordagem sistêmica, tratando as configurações dos parâmetros contigenciais e situacionaiscomo gestalts, conglomerados (cluters) de relacionamento fortemente independentes.Não há variável

dependente ou independente em um sistema; todas dependem das demais.Cada um dos próximos cinco assuntos decreve uma das configurações extraindo seu material dos

assuntos anteriores. Cada ponto começa com uma descrição, da estrutura básica da configuração: comoela utiliza os mecanismo de coordenação e os parêmetros de design, além de seu funcionamento – comoa autoridade da, o material, as informações e os processos de decisão fluem no decorrer de suas cinco

partes. Isso pe acompanhado por uma discussão sobre as condições da configuração - os fatores deidade, tamanho, sistema técnico, ambiente e poder tipicamente associados a ela. (Todas essas conclusõesestão resumidas na tabela 12.1) Procuramos também identificar exemplos bem conhecidos de cadaconfiguração e observar alguns híblridos comums que ela forma com outras configurações. Finalmente,cada parte encerra com uma discussão de alguma das questões sociais mais importante associadas àconfiguração.

Um último ponto antes de iniciarmos, às vezes precisamos caricaturar ou fazer um estereótipo darealidade para destacar as diferenças e, assim, melhor entendê-la. Dessa forma, a apresentação de cadaconfiguração é exagerada para ficar mais clara, não para sugerir que todas as organizações – de fato,qualquer organização – ajuste-se exatamente a determinada configuração. Cada configuração é um tipo

puro (o que Weber denominou tipo ideal), uma combinação que, teoricamente, consiste nosparâmetrossutuacionais e no design. As cinco configurações juntas podem ser imaginadas como limitando um

polígono no qual a organização real pode ser encontrada.

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ESTRUTURA SIMPLES

Consiste numa estrutura enxuta, centralizada, orgânica, ou seja, a organização que a utiliza tem pequena ou nenhuma estrutura, poucos assessores de apoio, divisão do trabalho não rigorosa,diferenciação mínima entre suas unidades e pequena hierarquia gerencial. Pouco de seu comportamento éformalizado e faz uso mínimo de planejamento, treinamento e de instrumentos de religação.

A coordenação de uma Estrutura Simples é largamente efetivada por supervisão direta,especificamente o poder sobre todas as decisões importantes tende a estar centralizado nas mãos doexecutivo principal (CEO). Assim, a cúpula estratégica emerge como parte-chave da estrutura; de fato, aestrutura consiste freqüentemente em pouco mais de uma cúpula estratégica de uma pessoa e de umnúcleo operacional orgânico.

As condições da Estrutura Simples tende a ser, ao mesmo tempo, simples (porque um únicoindivíduo é que detém o controle da tomada de decisão) e dinâmico (porque a situação futura não podeser prevista e a organização não pode efetuar a coordenação por padronização). A nova organizaçãotende a adotar a Estrutura Simples, não importa qual seja seu ambiente, porque não houve tempo paraelaborar sua estrutura administrativa. Ela é forçada a confiar na liderança para fazer com que as coisasaconteçam. Assim, podemos concluir que a maioria das organizações passa pela Estrutura Simples em

seus anos de formação. A empresa empreendedora é a melhor ilustração global da Estrutura Simples,combinando quase todas as suas características. Geralmente, a empresa é pequena para que possa permanecer orgânica e o empreendedor possa reter controle rigoroso. Freqüentemente, é também jovem,em parte porque o grau de atrito entre as empresas empreendedoras é alto, em parte porque as quesobrevivem tendem a adotar uma configuração mais burocrática à medida que envelhecem. Oempreendedor tende a ser autocrático e, às vezes, também carismático; tipicamente, fundou sua própriaempresa, porque não pôde tolerar os controles impostos sobre si pelas burocracias em que trabalhou. Nointerior da organização, tudo gira ao redor do empreendedor. Suas metas são as da organização, aestratégia da organização é a sua visão de como ela está posicionada no mundo. A maioria dosempreendedores detesta procedimentos burocráticos – e as tecno-estruturas decorrentes - comoimposições a sua flexibilidade. Assim, suas manobras imprevisíveis mantêm estruturas enxutas, flexíveis

e orgânicas.A Estrutura Simples também tem os seus problemas, pois é a mais arriscada das configurações,uma vez que depende da saúde e dos caprichos de um indivíduo. Entretanto, por não ter umaadministração bem desenvolvida, a Estrutura Simples passa a ser um problema em razão de suascondições limitadas. Sua situação orgânica impede-a de fornecer os produtos ou serviços padronizadosexigidos por um ambiente estabilizado ou por uma organização de porte maior.

BUROCRACIA MECANIZADA

Um correio nacional, um órgão de segurança, uma empresa automobilística gigantesca: todasessas organizações parecem ter várias características estruturais em comum. Acima de tudo, seus

trabalhos são altamente padronizados. Essas características dão origem às Burocracias Mecanizadas denossa sociedade, estruturas bem definidas para operar como máquinas reguladas e integradas.

Núcleo Operacional - Um a configuração clara dos parâmetros de design tem-se consistentementemantido na pesquisa: tarefas operacionais rotineiras e altamente especializadas; procedimentos no núcleooperacional; proliferação de normas, regulamentos e comunicação formalizada em toda a organização;grandes unidades no nível operacional; confiança na base funcional para agrupamento das tarefas.O

ponto de partida óbvio é o núcleo operacional, com seu fluxo de trabalho altamente racionalizado. Comoresultado, as tarefas operacionais são simples e repetitivas, e geralmente exigem habilidade mínima e

pouco treinamento freqüentemente apenas horas, raramente mais de algumas semanas, e geralmente na própria empresa. Isso leva a um aclara divisão do trabalho no núcleo operacional a tarefas estreitamentedefinidas, especializadas tanto vertical quanto horizontalmente e a ênfase na padronização dos processosde trabalho por meio da coordenação.

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A regulação rigorosa do trabalho operacional sem dúvida, o confinamento do núcleo operacional para evitar influências ambientais perturbadoras - requer que a estrutura administrativa seja altamenteelaborada.Componente Administrativo Embora a padronização se encarregue da maioria dasinterdependências operacionais, ambigüidades inevitavelmente permanecem e origem de conflitos.Essesnão podem ser facilmente tratados por ajustamento mútuo entre os operadores, uma vez que acomunicação informal é inibida pela padronização extensiva. Assim, tendem a ser tratado por supervisão

direta pelas ordens de gerente da primeira linha. Em razão de esses conflitos surgirem entre operadoresque trabalham lado a lado no fluxo do trabalho, a tendência natural é submetê-los à supervisão comumem outras palavras, agrupamos operadores em unidades que lidam com partes distintas do fluxo dotrabalho que resulta na base funcional espalha-se hierarquia acima, dos departamentos de produção emanutenção, que confiam no gerente da fábrica para a solução de muitos de seus conflitos, aos vice-

presidentes de manufatura e marketing, que, freqüentemente, esperam o mesmo do presidente daempresa.

Em razão de a burocracia Mecanizada depender principalmente da padronização de seus processos de trabalho operacionais por meio da coordenação, a coordenação, a tecnoestrutura que abrigaos analistas que fazem a padronização – emerge como parte chave da estrutura.

Obsessão Por Controle

Por ter certeza que a estrutura numa linha de montagem deva estar sempre atenta ao trabalhooperacional. A obsessão por controle está presente em diferentes níveis hierárquico de uma organização.Segue abaixo alguns exemplos:

- Um supervisor de uma grande organização como a Ford, por se preocupar em não deixar passar nenhum defeito na linha de montagem deve está sempre alerta, verificando constantemente nas linhas demontagem se tudo anda em perfeita harmonia dentro dos padrões da organização, verificando quem estáausente e examinando a pintura, riscos e defeitos, conversando sempre com todos os encarregados paraque o trabalho final seja concluído.

- Nos níveis intermediários, os problemas podem ser diferentes, mas a mentalidade de controlecontinua sendo a mesma.

Para a alta administração subordinados que não demonstre está em sintonia com a empresa, isto édando tudo de si para que o trabalho seja realizado com êxito, este deverá ser descartado do quadro daorganização.

A obsessão por controle reflete em dois fatores centrais:1. Eliminar qualquer incerteza, de modo que a máquina burocrática possa funcionar suavemente e

sem interrupção. Isto é o núcleo operacional deve estar livre de influências externas.2. Burocracia mecanizada são estruturas dominadas por conflitos; sistemas de controle são

exigidos para contê-los as divisões de trabalhos exageradas, horizontais e verticais, nítida distinção entrelinhas e assessoria, e a forte diferenciação departamental, tudo isso causa conflitos.

Cúpula Estratégica

Os dirigentes estão preocupados, com o melhor ajustamento das suas máquinas burocrática em busca constante por meios eficientes de produzir determinados OUTPUTS. São eles também osresponsáveis por sanar os conflitos.

A cúpula estratégica concentra um alto poder na burocracia mecanizada, por ter ela a altaadministração centralizada com poderes na dimensão vertical e descentralizada, porém com extensãolimitada, na divisão horizontal.

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Elaboração Estratégica

Todo o poder está focado na cúpula estratégica que é a responsável pela a elaboração dasatividades de cima para baixo, que são estudadas e conforme são elaboradas estas são transmitidas viacadeia hierárquica para implementação dos programas e posteriormente os planos de ação.

Existe duas principais características a serem observadas:

1 – Todas as decisões da organização devem estar vinculadas a um sistema rigorosamenteintegrado. Ficando as exceções para serem tratadas no nível em que seu efeito ficar restrito a uma únicaunidade e finalmente na cúpula estratégica se interferirem em outras funções importantes.

2 - Segunda, única para essa estrutura é a nítida dicotomia entre formulação e implementação daestratégia. Isto é a cúpula estratégica formula e a linha intermediaria e o núcleo operacional implementa

pelos meios teoricamente.

Alguns problemas associados à burocracia mecanizada

Nenhuma estrutura tem despertado mais debates acirrados do que a burocracia mecanizada. Umde seus mais eminentes estudiosos assim observou: Por um lado, a maioria dos autores considera a

organização burocrática como incorporação da racionalidade do mundo moderno e, como tal, éintrinsecamente superior a todas as outras formas possíveis de organização. Por outro lado, muitos dessesautores freqüentemente os mesmos a consideram um tipo de levitã que prepara a escravidão da raçahumana.

Sem duvida, Weber enfatizou a racionalidade dessa estrutura, de fato a palavra máquina vemdiretamente de seus escritos.

Uma máquina é certamente precisa, confiável, de fácil controle e eficiente pelo menos quandorestrita ao trabalho que foi destinada a executar. Essas são as razões que levam muitas organizações a ser estruturada como Burocracias Mecanizadas.

Quando um conjunto integrado de tarefas simples repetitivas deve ser precisa e consistentementedesempenhado por seres humanos, a Burocracia Mecanizada é a estrutura mais eficiente de fato, a únicaconceptível.

Problemas humanos no núcleo operacional

James Worthy quando era executivo da Sears Roebuck, escreveu em seu livro Big business andfree men uma critica afiada e severa da burocracia mecanizada. Traça a origem dos problemas humanosnessas estruturas no movimento da administração cientifica que varreu os EUA e mais tarde a URSS no

primeiro terço do século XX, que tem Taylor como o epítome da personalidade retratada pela burocraciamecanizada.

Worthy reconhace a contribuição de Taylor para a eficiência estritamente definida. Entretanto a

iniciativa do trabalhador não entra em sua equação de eficiência, Taylor afirmou que uma máquinacomplicada e delicadamente ajustada era uma de suas figuras de discurso favorita. Assim as organizaçõeseficientes passaram a ser descrita como máquinas que operam suavemente os organogramas.

A época atual não está ao lado da burocracia mecanizada. Os maiores níveis educacionaisalimentam as aspirações do trabalhador isto é: despertam a necessidade de auto-realização as expensas danecessidade de segurança. Alem disso o sistema de previdência social estar cuidando de certasnecessidades de segurança dando ao trabalhador a opção de não fazer nada e não passar fome.

Taylor gostava de dizer: no passado o homem estava em primeiro lugar no futuro o sistemadevera ocupar esta posição, ele afirma que o consumo em massa em resposta a produção tediosa,referindo ao consumidor que encontra bens baratos no mercado aos sábados apenas se estiver disposto adesperdiçar seus talentos como produtor de Segunda a Sexta feira.

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Entretanto, mesmo o consumo é afetado, situação a que um autor se referiu como as buropatologias – comportamentos disfuncionais que levam a maiores preços desempenho inferior dostrabalhadores e tratamento indiferente.

As várias buropatologias reforçam uma as outras para formarem círculos viciosos.Também citou um exemplo de uma empresa quando eliminou o uso de cartões de reposição de

estoques entre outros estimaram que a empresa estava preparada para eliminar 8.000 das 28.000 tarefas e

economizar anualmente 26 milhões de folhas de papel.Entretanto, nem toda organização pode eliminar a maioria de seus sistemas de controle de umaúnica vez.

A conclusão desencorajada que a burocracia mecanizada cria grandes problemas humanos nonúcleo operacional, aos quais não há soluções aparentes.

Sem duvida temos outra escolha como sociedade: reduzir nossa demanda por bens baratos, produzindo em massa.

Problemas de Coordenação no Centro Administrativo

Segundo Worthy: A Organização foi estabelecida como uma máquina e teve que ser operada

como tal. Entretanto, em razão de seus componentes serem humanos, em vez de mecânicos, as tarefas decontrolá-la e dirigi-la impuseram a ingenuidade dos gerentes científicos. Os elaboradores estratagemas,as pilhas de papel e a burocracia, os escalões sobre escalões de supervisão e o crescimento luxuoso daassessoria - todos são evidência da dificuldade de controlar as organizações humanas em termos dos

princípios mecanicistas.É uma ironia da Burocracia mecanizada que, para atingir o controle necessário, a especialização

reduzida de seu núcleo operacional deve ser espelhada em sua estrutura administrativa. “Pela extensa re-divisão do trabalho entre trabalhadores e gerentes, Taylor aumentou a carga da administração, tornandoessencial uma considerável divisão do trabalho entre os gerentes”. Essa divisão do trabalhoadministrativo leva a uma reduzida orientação funcional.

Para conciliar os problemas de coordenação que surgem em seu centro administrativo, a burocracia mecanizada fica apenas como um mecanismo de coordenação, a supervisão direta. No mesmograu em que os problemas humanos no núcleo operacional tornam-se problemas de coordenação nocentro administrativo, também os problemas de coordenação no centro administrativo tornam-se

problemas de adaptação na cúpula estratégica.

Problemas de Adaptação na Cúpula Estratégica

A burocracia mecanizada não enfrenta grande dificuldade de adaptação. Pois seus procedimentossão padronizados e lidam com problemas rotineiros de coordenação.

A informação do SIG, no momento que chega à cúpula estratégica – após ser filtrada e agregada

nos vários níveis da hierarquia administrativa, é freqüentemente tão suave que o dirigente do topo não pode confiar nela.Os dirigentes do topo da burocracia mecanizada enfrentam um dilema fundamental como

resultado da centralização da estrutura e da ênfase na transmissão de relatórios por meio de cadeia deautoridade. Em épocas de mudança, quando mais precisam de destinar tempo para obterem o “detalhetangível”, estão sobrecarregados com as decisões que chegam hierarquicamente, com informaçõesabstratas e inadequadas.

Sob tais condições fluidas, o formulador deve implementar sua própria estratégica, de modo que possa reformula-la em seu curso – é o que ocorre na estrutura simples, que enfrenta um ambiente simplese dinâmico – ou os implementadores devem assumir a responsabilidade pela formulação de modoadaptativo -, o que ocorre na Adhocracia, que descentraliza o poder de formulação da estratégia em face

de um ambiente complexo e dinâmico.

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Os dirigentes do topo são bem-sucedidos em mudar a burocracia mecanizada apenas pelareversão temporária a uma estrutura simples, mais enxuta e flexível.

“Enquanto demandarmos bem e serviços baratos e padronizados e pessoas permanecerem tão eficientescomo máquinas automáticas, e continuarem dispostas a fazer isso, A Burocracia Mecanizada com todosestes problemas, estará conosco”.

BUROCRACIA PROFISSIONAL

As organizações tornam-se um mecanismo de coordenação que permite, ao mesmo tempo, a padronização e a descentralização - a saber, a padronização das habilidades. Com isso iniciaremos oconceito de Burocracia Profissional comum em universidades, hospitais gerais, sistemas escolares,empresas de auditoria, órgãos de trabalho social e empresas de produção artesanal. Definimos BurocraciaProfissional como uma coordenação da padronização das habilidades e em seus parâmetros de designassociados, o treinamento e a doutrinação. São contratado profissional especializado e devidamentetreinados para conhecimento profissional conseqüentemente concedendo-lhe o controle de seu própriotrabalho. O profissional age independentemente de seus colegas, com autonomia para exercer suas

atividades.Treinamentos e doutrinação são dois assuntos complicados na Burocracia Profissional.

Tipicamente, o treinamento inicial demora anos em uma universidade ou instituição especializada. Aqui,as habilidades e o conhecimento da profissão são formalmente programados no que deve ser o

profissional. O treinamento no trabalho também completa o processo de doutrinação, que se iniciadurante o ensino formal.Uma vez esse processo concluído, a associação profissional examina o traineer

para determinar se ele possui o conhecimento, as habilidades e as normas exigidas para entrar na profissão. Isso não quer dizer que o profissional e examinado pela última vez na vida e que é declaradototalmente capaz.

Natureza da Burocracia

Estrutura dessas organizações é,essencialmente, burocratizada, sua coordenação – como a daBurocracia Mecanizada – é atingida pelo design, pelos padrões que predeterminam o que deve ser feito.

Na Burocracia Mecanizada - baseia-se na autoridade de natureza hierárquica – o poder do cargo; Na Burocracia Profissional – enfatiza a autoridade de natureza profissional e o poder do

conhecimento especializado (expertise).

Processo de Classificação ou Categorização

Para se entender como funciona o processo de classificação devemos compreender que o conjunto

de habilidades que os profissionais dispõem para usar – essas habilidades é aplicadas a situações predeterminadas, denominadas contingências, também padronizadas.O profissional tem duas tarefas básicas:1 – Criar categorias para identificar as necessidades que indica o programa padrão a ser usado

(tarefa conhecida como DIAGNÓSTICO);2 – Aplicar ou executar o programa.O processo de categorização permite que as Burocracias Profissionais decomponham suas várias

tarefas operacionais e as atribuam aos profissionais decomponham suas várias tarefas operacionais e asatribuam aos profissionais, indivíduos relativamente autônomos.

No processo de categorização, ocorrem diferenças fundamentais entre Burocracia Mecanizada, aBurocracia Profissional a Adhocracia (VER O QUE É). A Burocracia Mecanizada é uma estrutura de

propósito única; em face de um estímulo, executa sua seqüência padronizada de programas, como ocorrequando levantamos a perna quando recebemos um toque no joelho.Nenhum diagnóstico está envolvido.

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Na Burocracia Profissional, o diagnóstico é uma tarefa fundamental, mas está circunscrito. Aorganização procura combinar uma contingência predeterminada a um programa padrão. O diagnósticosem limite predeterminado – que procura uma solução criativa a um problema exclusivo – requer umaterceira configuração, que denominamos adhocracia. Nessa combinação, não há contingências ou

programas padronizados.

Foco no Núcleo Operacional

Na Burocracia Profissional, a tecnoestrutura e a linha intermediária da administração não sãoaltamente elaboradas. Em outras configurações (exceto Adhocracia), elas coordenam o trabalho donúcleo operacional. Entretanto, na Burocracia Profissional, pouco pode fazer para coordenar o trabalhooperacional. Em razão de ser muito limitada a necessidade de planejamento e formalização do trabalhodos profissionais, há pouca exigência de tecnoestrutura (exceto, como veremos, no caso da assessoria deapoio não profissional).

Descentralização na Burocracia Profissional

Tudo o que foi examinado até agora sugere que a Burocracia Profissional é uma estruturaaltamente descentralizada, tanto na dimensão vertical quanto na horizontal. Grande parte do poder sobreo trabalho operacional está na base da estrutura com os profissionais do núcleo operacional.Freqüentemente, cada um trabalha com seus próprios clientes, sujeitos apenas ao controle coletivo deseus colegas que o treinaram e o doutrinaram pela primeira vez e, por isso, reservam-se ao direito decensurá-lo por prática inadequada.

Estrutura Administrativa

O que vimos sugere que a Burocracia Profissional é uma estrutura altamente democrática, pelomenos para os profissionais no do núcleo operacional. De fato, não apenas os profissionais controlam seu

próprio trabalho, mas também procuram o controle coletivo das decisões administrativas que os afetam.O que freqüentemente emerge na Burocracia Profissional são as hierarquias administrativas

paralelas, uma democrática e de baixo para cima para os profissionais e uma segunda burocrática emecanizada, de cima para baixo, para a assessoria de apoio.

Papéis do Administrador Profissional

Primeiro, o administrador profissional pára muito tempo lidando com distúrbios na estrutura.Segundo, os administradores profissionais – especialmente os de níveis mais elevados – exercem

papéis-chave na fronteira da organização entre profissionais internos e as partes externas interessadas –

governos, associações de clientes e assim por diante.Ironicamente o profissional torna-se dependente do administrador eficaz. O profissional enfrentaum dilema fundamental. Freqüentemente, abomina a administração e deseja apenas exercer sua

profissão. Entretanto, essa liberdade é obtida apenas ao preço do esforço administrativo – levantar fundos, resolver conflitos, amenizar as demandas dos públicos externos. Isso o deixa com duas opções:executar o trabalho administrativo e ficar com menos tempo para praticar sua profissão ou transferir essetrabalho administrativo aos administradores, situação em que deve abrir mão de parte de seu poder detomada de decisão.

Podemos concluir que o poder nessas estruturas flui aos profissionais que dedicam esforço aotrabalho administrativo e não ao trabalho profissional, especialmente para aqueles que o executam bem.Entretanto, deve-se reforçar que esse não é o poder de laissez-faire: o administrador profissional mantém

seu poder apenas se os profissionais o virem como servindo eficazmente a seus interesses.

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Formulação da Estratégia na Burocracia Profissional

Talvez, uma descrição do processo de formulação da estratégia na Burocracia Profissional melhor ilustre dos dois lados do poder do administrador profissional. De início, deve-se notar que a estratégiaassume uma forma diferente nesses tipos de organizações. Uma vez que seu outputs são difíceis demensurar, suas metas são podem se facilmente concordadas. Portanto, a noção de estratégia – um padrão

único e integrado de decisões comuns para toda a organização – perde muito de seu significado naBurocracia Profissional.Assim, podemos concluir que as estratégias da Burocracia Profissional são, largamente e não

totalmente.Aquelas dos profissionais individuais que trabalham na organização, bem com as dasassociações profissionais que atuam extremamente.

Condições da Burocracia Profissional

Essa terceira configuração aparece sempre que o núcleo operacional de uma organização édominado por trabalhadores habilitados – profissionais – que utilizam procedimentos difíceis deaprender, embora bem definidos. Isso significa um ambiente complexo e estável – suficientemente

complexo para exigir o uso de procedimentos difíceis que podem ser aprendidos apenas em programasextensivos de treinamento formal, embora estáveis o suficiente para que essas habilidades se tornem

bem-definidas – na verdade padronizadas. Assim, o ambiente é o principal fator situacional na utilizaçãoda Burocracia Profissional.

O sistema técnico é um importante fator situacional apenas pelo que ele destoa da BurocraciaProfissional – não é nem altamente regulado e sofisticado ou automatizado.

Na Burocracia Profissional pura, a tecnologia da organização – sua base de conhecimento – ésofisticada, mas seu sistema técnico – o conjunto de instrumentos que utiliza para aplicar essa base deconhecimento – não é sofisticado.

A Burocracia Profissional é uma estrutura altamente sujeita ao modismo.

Alguns Problemas Associados à Burocracia Profissional

A Burocracia Profissional é única entre as cinco configurações que responde as duas dasnecessidades supremas de homens e mulheres contemporâneos. É democrática ao disseminar o poder diretamente a seus trabalhadores (pelo menos aos profissionais). Dá-lhes ampla autonomia e libera-os danecessidade de coordenar o trabalho de seus colegas e de todas as pressões e políticas existentes.Alémdisso, a autonomia permite aos profissionais aperfeiçoarem suas habilidades, livres de interferência.

Problemas de Coordenação

Pode haver coordenação eficaz no núcleo operacional da Burocracia Profissional apenas pela padronização das habilidades. A supervisão direta e o ajustamento mútuo são resistidos por infringirem aautonomia do profissional, seja pelos administradores ou pelos colegas. A padronização dos processos detrabalho e dos outputs é ineficaz para as tarefas complexas com output mal definido. Entretanto, a

padronização das habilidades é, na melhor situação, um mecanismo de coordenação livre, que deixa desuprir muitas das necessidades que surgem na Burocracia Profissional.

Talvez os problemas de coordenação entre os próprios profissionais sejam mais severos.Diferentes das Burocracias Mecanizadas, as Burocracias Profissionais não são entidades integradas. Sãogrupos de indivíduos que trabalham com recursos e serviços de apoio comuns, mas que não desejamqualquer interferência no que fazem. À medida que o processo de categorização funciona eficazmente,

podem agir desse modo. Entretanto, esse processo nunca pode ser tão bom que as necessidades dos

clientes não caiam na vala dos programas padronizados. O mundo é um sistema de entrelaçamentocontínuo. Dividi-lo em fatias, embora necessário para o compreender, inevitavelmente o distorce

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(admitidamente, este livro não é exceção). As necessidades que ficam à margem ou sobrepostas em duascategorias tendem a ser forçadas – artificialmente – a ficar em uma ou outra.

Problemas de Autonomia

O profissional inescrupuloso é de maior preocupação-o que recusa atualizar suas habilidades após

a graduação, que está mais preocupado com o lucro do que com os clientes, ou que fica tão apaixonado por suas habilidades que se esquece das reais necessidades de seus clientes. Este último caso representauma inversão dos meios pelos fins, comum nas Burocracias Profissionais e diferente do encontrado nasBurocracias Mecanizadas, embora igualmente sério. Nesse caso, o profissional confunde as necessidadesde seus clientes com as habilidades que possui para lhes oferecer. Simplesmente, concentra-se no

programa que favorece as expensas de todos os outros – talvez porque o executa melhor ou,simplesmente, porque gosta mais. Isso não representa um problema, contanto que lhe sejamencaminhados apenas que todos os clientes que necessitam do programa favorecido.Todavia, haverá

problemas se todos os clientes o procurarem. Assim, remos psiquiatras que pensam que todos os pacientes (de fato, todas as pessoas) necessitam de psicanálise: empresas de consultoria preparadas paraelaborar o mesmo sistema de planejamento para todos os seus clientes, não importam quão dinâmicos

sejam seus ambientes: professores que utilizam o método de conferência seja para 500 ou cinco alunos:assistentes sociais que sentem compulsão por revestir as pessoas de poder, mesmo quando elas nãodesejam.

Problemas de Inovação

Nessas estruturas, a grande inovação também depende da cooperação. Os programas existentes podem ser aperfeiçoados por especialistas individuais, embora os novos programas, geralmente, vãoalém das especializações existentes – na verdade, exigem um rearranjo das categorizações – e, portanto,requerem esforços interdisciplinares. Como resultado, a relutância dos profissionais em trabalhar cooperativamente transforma-se em problemas de inovação.

Respostas Disfuncionais

Que respostas os problemas de coordenação, autonomia e inovação evocam? Mas comumente, as pessoas fora da profissão -clientes, administradores não profissionais, membros da sociedade ampla eseus representantes governamentais – vêem os problemas como resultado da falta de controle externo do

profissional e de sua entidade de classe. Portanto, fazem o óbvio:tentam controlar o trabalho com um dosoutros mecanismos de coordenação. Especificamente, tentam utilizar a supervisão direta, a padronizaçãodos processos de trabalho ou a padronização dos outputs.

O fato é que o trabalho complexo não pode ser eficazmente desempenhado, a menos que esteja

sob o controle do operador que o executa.Os controles também impedem o delicado relacionamento entre o profissional e seu cliente,relacionamento esse atribuído ao livre contato pessoal entre ambos.

Além disso, o incentivo para a perfeição, mesmo para a inovação – fraca na maioria das vezes naBurocracia Profissional – pode ser reduzido por controles externos.

FORMA DIVISIONALIZADA

Conforme o autor a forma divisionalizada é uma organização integrada em unidades de linhasintermediárias que são utilizadas amplamente pelas empresas do setor privado da economia

industrializada. As unidades são denominadas de divisões e administradas por escritório central. Nessa

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situação o fluxo do poder é de cima para baixo, ou seja, verticalizado. Podemos cita como exemplo asempresas estatais onde elas são as divisões enquanto o Governo é o escritório central.

Deste modo a forma divisionalizada foca o relacionamento entre o escritório central e as divisões.As divisões são criadas de acordo com o mercado a que atendem.A forma divisionalizada apresenta um modelo descentralizado mais de variedade vertical limitado

e paralela através de um sistema de controle de desempenho, onde o escritório central permite amplo

autonomia para que as divisões tomem suas próprias decisões, mais monitorando os resultados. Nos poderes das divisões e do escritório central. O autor descreve a estrutura de forma nítida dadivisão do trabalho entre o escritório central e as divisões. A comunicação é feita de forma largamenteformal, restrita a transmissão de desempenho hierárquico. Desta forma esta estrutura tende a incentivar decisões interdivisionais, podendo as divisões decidir seus negócios, criando estratégias sobre suaresponsabilidade. A responsabilidade de gerenciar.

Aloca os recursos financeiros onde o escritório vai os recursos ou retirá-los;Desenhar o sistema de controle de desempenho;De monitorar o comportamento das divisões;De fornecer serviços de apoio as divisões.O escritório central fica com a responsabilidade de substituir e contratar os gerentes das divisões,

monitoria e comportamento, fornecendo serviços de apoio as divisões.A organização que atua em apenas um mercado integrado não pode simplesmente dividir-se em

divisões autônomas.As pesquisas demonstram a difusão da divisionalização como resposta direta à diversificação de

produto. A estrutura acompanha a estratégia.Aqui temos um excelente exemplo disso. Chandler argumentou que a estrutura acompanha a

estratégia, que a divisionalização estrutural é resultado da diversificação estratégica.A estrutura e a “escola” interna facilitou a exploração rápida e lucrativa de novas idéias, um

elemento chave para as estratégias de crescimento das empresas.Vamos discutir três tipos de diversificaçãoExistem três tipos de diversidade de mercado: produto, serviços e região.A estrutura passa a ser orientada para a burocracia mecanizada integrada, mas com uma

diferença: suas operações são divididas em unidades distintas baseadas no mercado.Entretanto, mercados dispersos, associados a autos custos de transportes ou produtos perecíveis,

encorajam a organização a replicar suas instalações de produção em diferentes regiões.

Sistema Térmico

Diversificou “verticalmente” trabalhando com linhas de produtos nos dois extremos de suascadeias de produção tornando-se assim, seus produtos fornecedores e clientes.

AmbienteA competição é outra variável sugerida como determinante ambiental da forma divisionalizada.

Em particular, Franko (1974), concluiu com um estudo sobre multinacionais que a ausência decompetição pode retardar a adaptação de forma divisionalizada, não obstante a diversificação de

produtos.A mudança estrutural sempre retarda a mudança situacional e esse atraso é influenciado pelas

pressões a eficiência.

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Idade e Tamanho

Encontram-se maiores oportunidades de crescimento no exterior. Assim diversificou para depoisdivisionalizarem. Além disso como anteriormente observada, a divisionalização cria um grupo degerentes gerais agressivos que buscam maior diversificação e crescimento.

Estágios da transição para a forma divisionalizada

A forma divisonalizada (divisão) de uma corporação é basicamente obter na sua linha de produção sub-produtos onde se destine a comercialização. É a forma estrutural de uma corporação emrelação ao seu produto final.

Citamos o exemplo de uma empresa onde sua principal função era a fabricação de máquinas delavar, ao passar do tempo verificou-se que, se no processo de produção também fosse efetuado afabricação do motor. Após a implantação, o sucesso foi tamanho que o sub-produto (motor) obtevemelhores êxitos do que o produto principal (máquina), por isso deve-se ter uma forma bastante rigorosade divisionalização tornando-se necessária para sub-produtos mais também procurar expandir-se emnovos mercados ou quando adquirir uma outra empresa. Com isso, não existe essa de interdependências

mais importantes, estão mais ligadas aos recursos coletivos. Partindo para esse lado gerencial, existiu emmeados anos 70, um modelo no qual eram emitidos “relatórios relâmpagos” em uma forma ampla decontrole de desempenho.

Alguns problemas associados à forma divisionalizada

A forma divisionalizada oferece quatro vantagens básicas sobre a estrutura funcional comoperações integradas.

Primeira: A forma divisionalizada encoraja a alocação eficiente do capital.Segunda: Ao criar oportunidades para dirigir empresas individuais, a forma divisionalizada ajuda

a treinar gerentes gerais.Terceira: A forma divisionalizada dilui os seus ricos em diferentes mercados.Quarta: A forma individualizada é estrategicamente responsiva.A diversificação estratégica, por levar à diversificação estrutural, encoraja a alocação eficiente de

capital na organização; treina gerentes gerais, reduz riscos e aumenta a responsividade estratégica. Emoutras palavras, soluciona muito dos problemas econômicos que surgem na burocracia mecanizada.

Entretanto, uma vez que uma organização esteja diversificada e, depois, divisionalizada, há razão para alterar a base de comparação. A alternativa real, pelo menos segundo a perspectiva da sociedade,torna-se a adoção de um próximo passo ao longo do mesmo caminho, a ponto de eliminar o escritóriocentral e permitir que as divisões funcionem como organizações independentes.

Um forte conjunto de forças encoraja os dirigentes do escritório central para usurpar o poder das

divisões, a centralizar certas decisões de produto-mercado no escritório central, e, assim, anular o propósito da divisionalização.A divisionalização pura corrige certas ineficiências do mercado de capitais, mais introduz outras

ineficiência; treina gerentes gerais, mas dá-lhes menos autonomia do que a empresa independente; diluiseus riscos, más também dilui as conseqüências desses riscos; protege operações vulneráveis duranterecessões econômicas, incluindo algumas que, posteriormente, mostram que não valeu a pena serem

protegidas; seus sistemas de controle encorajam a melhoria continua do desempenho financeiro, todaviadesencorajam a verdadeira inovação empreendedora; seu escritório central faz um melhor trabalho demonitoramento do desempenho do negocio do que o conselho diretor da corporação amplamentedirigida, mas sua inerente diversificação é uma das causas de as corporações serem amplamente dirigidase de os conselhos serem mal informados; e na analise final, a divisionalização pode fazer pouco mais do

que um conselho de diretores para corrigir os problemas fundamentais de um negocio - definitivamente,ambos não tem outra opção a não ser mudar a administração. Globalmente, a forma divisionalizada

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pura(isto é, a forma de conglomerado) pode oferecer algumas vantagens sobre um sistema fraco deconselhos de diretores e de mercados de capitais ineficientes; mas a maioria dessas vantagens,

provavelmente desapareceria se certos problemas dos mercados de capitais e conselhos fossemreformulados.

Desempenho social do sistema de controle de desempenho

O sistema de controle de desempenho da forma divisionalizada é um de seus parâmetrosfundamentais de design e a principal fonte de sua eficiência econômica, todavia esse sistema também

produz uma de suas conseqüências sociais mais sérias.A forma divisionalizada requer que o escritório central controle as divisões, principalmente por

algum critério de desempenho quantitativo sendo o controle financeiro um dos mais adotados. O problema é que essas medidas de desempenho tornam-se obsessões virtuais.

O sistema de relatórios financeiros pode realmente inibir a responsabilidade social. Ao focar odesempenho econômico, mesmo com salvaguardas apropriados para se proteger do sacrifício de

benefícios a longo prazo, tal sistema direciona energia e recursos para atingir resultados mensurados emtermos financeiros.

Os dirigentes do escritório central, envolvidos em relações públicas e responsabilidade decoordenação, são tentados a intervir diretamente nas respostas das divisões sobre as novas questõessociais.

Problemas da concentração de poder

O relacionamento entre tamanho e forma divisionalizada, concluindo que não apenas as grandesorganizações tendem a se divisionalizarem, mas também que a divisionalização encoraja as pequenasorganizações a se tornarem grandes e as grandes a ficarem ainda maiores.

Os custos sociais do gigantismo podem ser o mais sério. Basta pensar que grande significa burocrático. Quanto maior uma organização, mais formalizada é seu comportamento. Além disso, nocaso da forma divisionalizada, o sistema de controle torna as divisões ainda mais burocráticas do queseriam como corporações independentes. A forma divisionalizada passa a ser uma força para aformalização e a centralização, em outras palavras, para a burocratização mecanizada.

Na forma divisionalizada que levam a centralizar o poder não apenas no nível divisional, mastambém no nível do escritório central. No caso da corporação gigantesca, isso resulta em concentração deenorme poder em poucas mãos.

Entre as forças para a centralização encontra-se o fato das divisões estarem integradas em umaúnica entidade jurídica sobe o mesmo nome. Não importa quão desintegrado seja o sistema, o todoresponde pelos erros e qualquer uma de suas partes. Portanto, há pressões para que o escritório central seenvolva em decisões específicas.

A concentração de muito poder em poucas mãos, o exercício do poder na ausência do acionista,controle societal e, às vezes, do mercado, a tendência no comportamento sem compromisso social ousocialmente irresponsável. Os cidadãos que questionam a legitimidade da base de poder da corporaçãogigantesca, naturalmente, procuram a intervenção governamentalmente. A ironia suprema é que osargumentos usados em favor da forma divisionalizada sugerem o caminho da intervenção governamental.

A forma divisionalizada pura não funciona eficazmente fora do setor privado. Isso apesar dasamplas tentativas de utilizá-las em sistemas escolares, universidades, hospitais, corporaçõesgovernamentais, de fato, como um único monólito do setor público gigantesco e divisionalizado.

Na análise final, talvez o melhor que pode ser feito por governos e instituições que têm intençãode utilizar alguma forma de divisionalização seja contratar gerentes e outros funcionários que acreditamnas metas sociais a ser perseguidas e depois, estabelecer o mecanismo para algum tipo de revisão pessoal

periódica de seu progresso (na verdade, exigindo a criação de algum tipo de conselho de diretoresindependentes).

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A forma divisionalizada pura (conglomerada) emerge como uma configuração simbolicamentesituada à beira do abismo, no final de uma extenso caminho.

ADHOCRACIA

Períodos de intensa concorrência como os atuais, estão fazendo com que as organizações passem

por constantes processos de inovação. Muitas empresas já percebem que para inovar é preciso lançar-semais no mercado, ter plena segurança em seus profissionais e minimizar as formalidades. Mas, para essainovação acontecer, faz-se necessário entender que inovar é entrar em ruptura com as tradicionais rotinasestabelecidas. A organização inovadora não pode apoiar-se em nenhuma forma padronizada paracoordenar as suas atividades.

A Adhocracia é a estrutura que melhor se adequa a inovação, pois de todas as configuraçõesestruturais, ela é a que respeita menos os princípios clássicos de gestão, e especialmente a unidade decomando. Segundo Henry Mintzberg:

“Na Adhocracia, temos uma quinta configuração distinta: uma estrutura altamente orgânica, com pouca formalização do comportamento; sua especialização do trabalho é altamente horizontalizada, baseada em treinamento formal; tendência a agrupar especialistas das unidades funcionais para

propósitos de organização interna divididos em pequenas equipes e projeto, baseadas no mercado, quevisam à execução de um trabalho específico; confia nos instrumentos de interligação para encorajar oajustamento mútuo, mecanismo chave de coordenação interna e entre as equipes; e adota adescentralização seletiva das equipes localizadas em vários pontos da organização, envolvendo váriosgrupos formados por gerentes de linha, especialistas operacionais e assessores”.

Por ser uma estrutura inversa a Estrutura Burocrática, a Adhocracia possui equipes temporárias detrabalho, autoridade descentralizada poucas regras e regulamentos. Seu objetivo é o de atingir resultadosno prazo determinado, sem permitir que “nada” atrapalhe o cumprimento da tarefa. Teve sua origem naSegunda Guerra Mundial, quando alguns exércitos estabeleceram como estratégia a criação de forças-tarefas visando melhorar o desempenho de seus batalhões, estes grupos de militares foram denominadosde equipes “ad hoc” (aqui e agora), desta forma as equipes poderiam ser formadas e dispersas quandonecessário.

Entre as principais características da adhocracia estão: estrutura muito orgânica, com poucaformalização do comportamento, grande especialização horizontal do trabalho baseada na formação,equipe-tarefa temporária, autoridade descentralizada e menor número de regras. Segundo Mintzberg(1995), esse tipo de estrutura tem tendência para agrupar especialistas em unidades funcionais formandoequipes multidisciplinares. Em resumo, as equipes ad-hoc, são constituídas somente quando hánecessidade, e em seguida são dissolvidas. Elas são temporárias, cooperam entre si, e a quantidade deequipes varia conforme a necessidade da organização. Seus integrantes são relativamente auto-administrados e criativos, capazes de uma aprendizagem rápida.

A componente administrativa de uma Adhocracia aparece como uma massa orgânica de quadros

hierárquicos e de expertise funcionais que trabalham em conjunto, em um âmbito de relações que mudamconstantemente. O poder de decisão é distribuído entre os gestores e não-gestores em todos os níveis dahierarquia, em função da natureza das decisões a tomar.

Em uma organização podem existir dois tipos de Adhocracias: a Administrativa e a Operacional.A Administrativa empreende projetos para servir a si própria, separando distintamente a sua componenteadministrativa do seu centro operacional é o caso das empresas petrolíferas que adotam parcialmente aconfiguração da Adhocracia Administrativa, em razão da sua alta automação. A Operacional empreende

projetos para satisfazer seus clientes, esse tipo de Adhocracia é uma alternativa viável quando se requer inovação e flexibilidade e quando as tarefas são técnicas, complexas ou não-programáveis, no caso dasconsultorias, empresas de propaganda etc.

O controle do processo de formulação estratégica na Adhocracia não está claramente definido, se

na cúpula estratégica ou em qualquer outro ponto da organização. Seu Planejamento funciona a curto prazo envolvendo apenas situações rotineiras e previsíveis. Seus controles são genéricos, acentuando e

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reforçando o autocontrole. Sua direção é participativa e democrática, centrada na pessoa e na tarefa comuma supervisão genérica e ampla.

As suas principais vantagens são a ampliação da responsabilidade dos participantes; a ampliaçãodo grau de conhecimento das tarefas; o alto grau de versatilidade e adaptabilidade, com abertura paramudanças; a ampliação do envolvimento da equipe; a possibilidade de melhor atendimento àsnecessidades e aos desejos dos clientes; a maximização do cumprimento dos prazos; o planejamento dos

investimentos dos recursos e a garantia da sua aplicação dentro dos limites estabelecidos.

Como desvantagens associadas à Adhocracia, podemos citar que não existem limitadores, ou seja,o céu é o limite e os resultados podem ser tanto maravilhosos como desastrosos. Não há planejamentoformal em longo prazo nem documentação do que é feito, simplesmente corre-se atrás dos resultados demodo desenfreado e impulsivo. Sua formulação estratégica não está claramente definida, se na cúpulaestratégica ou em qualquer outro ponto da organização. A junção de diferentes áreas de conhecimentotraz conflitos de personalidade e liderança. Não há um líder definitivo, pois cada etapa da solução podenecessitar "liderança" pela necessidade daquela etapa, gerando desconforto devido á mudança decomando. A natureza temporária de sua atividade faz com que a organização, com freqüência, “arrumetrabalho” para as pessoas removidas após a conclusão de um projeto.

ALÉM DAS CINCO CONFIGURAÇÕES

Cinco é o número mágico do design das organizações? Certamente que sim e certamente que não.Assim, apresentamos a conclusão em que vamos além das cinco configurações, tomando duas direções.Primeiro, retornaremos a uma combinação e, depois, iremos às seis, talvez, mais ainda. Voltamos a umaao combinar as cinco configurações em um modelo ou teoria integrada – um sistema orientado por si

próprio. Iremos às seis configurações introduzindo outra nova ao surgir uma última hipótese sobre odesign eficaz das organizações.

AS CINCO CONFIGURAÇÕES COMO UM SISTEMA

Qualquer dessas configurações realmente existe? Essa é uma pergunta estranha a ser levantadaapós tantas páginas de discussão, recheadas de ilustrações. Contudo, vale a pena perguntar para se traçar uma linha mais densa entre as cinco configurações e a realidade que propõem descrever.

Em um sentido, as configurações não existem. Afinal, são apenas palavras e figuras sobre folhasde papel, não a própria realidade. As organizações reais são extremamente complexas, muito além do quequalquer uma dessas cinco configurações mostradas no papel. Elas formam uma teoria e qualquer teoria,necessariamente, simplifica e, assim, distorce a realidade.

Entretanto, isso não deve levar à rejeição das configurações. Por escolha do leitor, o problema nãoestá entre teoria e realidade ou entre teorias alternativas. Ninguém conduz a realidade na mente; nenhumamente abrange essa dimensão. É mais importante conduzirmos em nossas mentes simplificaçõescompreensíveis – conceitos, modelos ou teoria.

O leitor pode confiar nas teorias que constrói para si baseadas em experiências próprias, ouselecionar entre as oferecidas em livros, que mostram experiências das organizações relatadas nas

pesquisas (e também as experiências do próprio autor). Mas realisticamente, o leitor faz sua seleção entreelas para construir seus próprios modelos da realidade. Sua escolha das teorias é normalmente baseadaem dois critérios: a riqueza da descrição – isto é, qual seu poder de refletir a realidade (ou,alternativamente, quão pouco distorce a realidade) – e sua simplicidade de entendimento.

Para dar um pequeno empurrão na teoria das configurações nessa direção, esta seção apresenta

suas várias aplicações possíveis. Primeiro, a teoria das configurações é discutida como um conjunto decinco forças que atuam em quase todas as organizações; segundo, como um conjunto de cinco tipos

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puros que reflete as estruturações e as situações de muitas organizações; terceiro, como a base para adescrição de estrutura híbridas; e quarto, como a base para descrição das transições de uma estrutura esituação para a outra. A figura 13.1 procura captura o espírito dessas quatro discussões. Simbolicamente,mostra as cinco configurações na forma de um pentágono, que envolve uma realidade cujas estruturas esituações reais podem ser encontradas.

Cada configuração está situada em um dos nós atraindo as organizações reais em sua direção.

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AS CONFIGURAÇÕES COMO UM CONJUNTO DE IMPLUSOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO

Repetindo uma afirmação anterior, as configurações representam um conjunto de cinco forçasque impulsionam a organização em cinco direções diferentes. Esses impulsos são mostrados no

petágono e listados a seguir:− O primeiro é o impulso exercido pela cúpula estratégica em favor da centralização, da coordenação

por supervisão direta e, assim, para estruturar a organização como uma estrutura simples.− O segundo é o impulso exercido pela tecnoestrutura em favor da coordenação pela padronização –

notadamente, os processos de trabalho como o mais rigoroso – para aumentar sua influência e,assim, para estruturar a organização como uma burocracia mecanizada.

− O terceiro é o impulso exercido pelos operadores em favor da profissionalização, da coordenação pela padronização das habilidades para maximizar sua autonomia e, assim, para estruturar aorganização como uma burocracia profissional.

− O quarto é o impulso exercido pelos gerentes intermediários em favor da fragmentação, da autonomia para dirigirem suas próprias unidades, com a coordenação restrita pela padronização dos outputs, e,assim, para estruturar a organização como uma forma divisionalizada.

− Quinto é o impulso exercido pela assessoria de apoio (e também pelos operadores na adhocraciaoperacional) em direção à colaboradores (e inovação) na tomada de decisão, à coordenação por ajustamento mútuo e, assim, para estruturar a organização como uma adhocracia.

Quase todas as organizações experimentam esses cinco impulsos.A estrutura que a organização realmente desenha depende em boa parte de quão forte será cada

um dos impulsos como veremos a seguir, quando um impulso domina, esperamos que a organizaçãositue-se bem próximo a um dos tipo puros de configuração, a um dos nós do pentágono. Quando doisou mais impulsos coexistem em relativo equilíbrio, esperamos o surgimento de uma organizaçãohíbrida. Quando um impulso é superior a outro, ficamos capacitados a descrever a organização emum estado de transição entre duas configurações.

AS CONFIGURAÇÕES COMO UM CONJUNTO DE TIPOS PUROS

Nessa segunda aplicação do sistema, o conjunto de configurações é tratado como um modelo outipologia de tipos puros, cada um deles como uma descrição de um tipo básico de estruturaorganizacional e sua situação.

Nosso exemplo no decorre desta seção sugerem que muitas grandes organizações, dominadas por um os cinco impulsos, tendem a desenhar estrutura próximas a uma das configurações. Nenhumaestrutura iguala-se perfeitamente a qualquer uma das configurações, mas algumas situam-se bem

próximas – como a pequena empresa empreendedora controlada por seu presidente em uma estruturasimples quase pura ou a corporação de forma conglomerada que se ajusta virtualmente a todas as

características da forma divisionalizada pura.O apoio para a noção de um tipo puro vem da hipótese de que a estruturação eficaz requer

consistência interna entre os parâmetros de design. Em outras palavras, a organização na busca deharmonia em sua estrutura, freqüentemente está orientada para uma das configurações. Podeexperimentar impulsos em direção a diferentes configurações, mas freqüentemente, mostra umatendência a favorecer uma delas

Assim, às vezes, constatamos que diferentes organizações do mesmo setor preferemconfigurações deferentes, dependendo do impulso a que (e segmento do setor) decidem responder.

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AS CONFIGURAÇÕES COMO UM SISTEMA PARA DESCREVER ESTRUTURAS HÍBRIDAS

Vimos em nossa discussão que nem todas as organizações optam por consistência ao desenhar suas estruturas, pelos menos não da forma com que descrevemos consistência. Utilizam o quedenominamos estruturas híbridas, as que mostram as características de mais de uma configuração.

Entretanto em alguns casos, as organizações não tem escolha: fatores situacionais contraditórios

sobre os quais não tem controle a forçam a adotar estruturas disfuncionais híbridasContudo, outras estruturas híbridas parecem iniciações perfeitamente lógicas da necessidade deresponder a mais de uma força válida ao mesmo tempo – como a orquestra sinfônica, uma burocracia

profissional simples, que contrata músicos altamente treinados e confia largamente em suashabilidades padronizadas para produzir suas audições, embora também requeira um líder forte, asvezes autocrático, para consolidá-los em um unidade fortemente coordenada.

As estruturas híbridas da figura 13.1 envolvem duas configurações. Contudo, nada exclui umacombinação das características de três ou mais configurações

A existência de tais estruturas híbridas nega a teoria? É certamente verdadeiro que, quanto maiscomuns essas estruturas, mais devem ser denominada tipo puros, e as configurações, tratadas comhíbridas, embora sua presença em uma tipologia não as negue. Há sempre o cinza entre o preto e o

branco. A teoria permanece útil, desde que nos ajude a descrever uma ampla variedade de estrutura,mesmo as híbridas. O que importa não é que a teoria sempre se iguale á realidade, mas que nos ajudea entendê-la. Esse é o seu propósito.

Até aqui, falamos da estrutura híbrida apenas como uma combinação em toda a organização dos parâmetros de design de diferentes configurações. Contudo, há também outro tipo de estruturahíbrida, ou seja, a que utiliza diferentes configurações em partes diferentes da organização. Dessaforma, pode haver consistência na estrutura de cada parte, se não em toda a organização. Umexemplo é a empresa jornalística, com sua função editorial estruturada como uma adhocracia e suafunção de impressão estruturada como uma burocracia mecanizada.

Essa noção de diferente estrutura sem partes diferentes da organização é inconsistente com o tematratado nos cinco pontos precedente, de que todas as organizações podem ser descritas em termos deconfigurações únicas? Não necessariamente. Há forças que levam muitas grandes organizações afavorecerem uma configuração global. Contudo, nessas configurações, há sempre forças quefavorecem diferentes estruturas em locais diferentes.

Novamente concluímos enfatizando que as cinco configurações são destinadas a ser tratadas nãocomo sistema mutuamente exclusivos, mas como um modelo de referência integrado ou uma teoria – um pentágono – para nos orientar na tentativa de entender e desenhar as organizações complexas domundo real.

AS CONFIGURAÇÕES COMO UM SISTEMA PARA DESCREVER TRANSIÇÕESESTRUTURAIS

O sistema formado pelas configurações pode também ser usado como base pata nos ajudar aentender como e por que as organizações empreendem transições de uma estrutura para outra.

Dois importantes padrões aparecem entre essas transições ambos relacionados aos estágios dedesenvolvimento estrutural das organizações. O primeiro padrão aplica-se às organizações originadase ambientes simples; partindo do topo, flui pelo lado esquerdo do pentágono. A maioria dasorganizações inicia com algo próximo a estrutura simples. A medida que envelhecem e crescem, e,talvez, fiquem submetidas a controle externo, tendem a formalizar seus comportamento e,eventualmente fazem uma primeira transição para a burocracia mecanizada. Quando essasorganizações continuam crescendo, eventualmente, tendem a diversificar e, depois, a dar início a umasegunda transição estrutural para a forma divisionalizada. Podem ficar no caminho, com uma das

formas híbridas intermediárias – como a forma de subproduto ou de produto relacionado - , ou seguir em frente para a forma divisionalizada pura. Contudo, como observado, isso pode provar ser uma

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estrutura instável, e pressões para outra transição podem surgir. No reconhecimento dasinterdependências divisionais, a organização pode consolidar para trás e adotar a burocraciamecanizada ou estabelecer uma nova estrutura híbrida em direção a adhocracia.

O segundo padrão entre as transições aplica-se às organizações que tiveram origem em ambientescomplexos. Esse padrão inicia-se no lado direito da base do pentágono e, depois, move-se para cimaem direção à esquerda. Nesse caso, as organizações adotam estruturas de adhocracia logo após o

nascimento, ansiosas para desenvolver soluções inovadores para vasta gama de contingências. Asvezes, permanecem nessa estrutura, talvez bloqueadas em ambientes dinâmicos e complexos.Entretanto, muitas desejam escapar dessa situação e, de fato, conseguem. À medida que envelhecem,essas organizações tornam-se mais conservadoras. Na busca por estabilidade, iniciam uma transição

para a burocracia. Algumas concentram-se nas poucas contingências em que se tornaramespecializadas e estruturam-se como burocracia profissional. Outras focam contingências simples eexclusivas e mudam para a burocracia mecanizada.

Deve-se observar que as transições estruturais, freqüentemente, retardam as novas condições queas determinam. A mudança estrutural é sempre difícil e necessita de grandes rearranjos nos padrõesde comportamento estabelecidos. Assim, há tendência a resistir a ela. De fato, tal resistência explicamuitas das disfunções encontradas nas estruturas – como no caso do empreendedor que se prende à

estrutura simples, muito embora sua organização tem ficado demasiadamente grande para ela, ou daorganização que continua a formalizar, muito embora seu ambiente, que cresceu complexo edinâmico, exija uma estrutura mais próxima a adhocracia. Suas estruturas podem ser internamenteconsistente, mas sobrevivem as condições que as apoiaram.

A oscilação entre duas configurações – a antiga, bem-definida e não mais apropriada, e a nova,incerta, mas agora necessária – leva a um tipo de esquizofrenia organizacional que pode ser asituação mais prejudicial da todas.

PARA SEIS CONFIGURAÇÕES.... E MAIS ALÉM

Há uma sexta configuração? Bem, o arco-íris ainda possui apenas cinco cores, Mas os planetas passaram a ser mais de cinco. Temos visto uma tendência ao reconhecimento de um sexto sentido.Portanto, por que não uma sexta configuração? Sem dúvida, desde que tenhamos a harmonia de nossateoria: deve ter mecanismo de coordenação único e exclusivo e uma nova sexta parte da organizaçãodeve dominá-la. Temos uma candidata a essa sexta configuração.

A configuração missionária tem seu próprio mecanismo-chave de coordenação – a socializaçãoou, se preferir, a padronização das normas – e um correspondente parâmetro de design principal, adoutrinação, bem como uma sexta parte-chave da organização a ideologia. De fato, a ideologia é

parte viva (se não tecnicamente animada) de qualquer organização, pelo menos uma parte evidente para os que possuem ideologia – aqui referida como um sistema de crenças sobre a própriaorganização, não as crenças da sociedade que a envolve – representa uma sexta força importante em

qualquer organização na direção de um senso de missão: o impulso para evangelizar em seu nome.(por essa razão, a ideologia pode ser figurada como um halo que envolve nosso logo, e o impulso para a evangelização é representado pelas setas que emanam radialmente desse halo). Geralmente,esse é um impulso entre muitos, em alguns casos, forte o suficiente para sobrepor as característicasmissionárias que, de outra forma, teria sido algo próximo a uma das outras configurações puras.Talvez, com mais freqüência , nas organizações de hoje, o impulso da ideologia fica perdido nosimpulsos mais fortes para a padronização. A fragmentação e assim por diante. No entanto, o impulso

para evangelizar também pode dominar, dando origem a uma forma relativamente pura deconfiguração Missionária.

A configuração Missionária pura é constituída em torno de uma missão inspiradora – mudar asociedade de alguma forma, mudar os membros da própria organização ou apenas provê-las de uma

experiência única - e um conjunto paralelo de crenças e normas. Nesta última consideração, aconfiguração Missionária é uma forma de burocracia, desde que sua coordenação esteja baseada na

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padronização das normas. Neste sentido, também é flexível e não adaptativa: a missão precisa ser distinta e inspiradora, mas nem ela, nem seu conjunto de normas – por assim dizer, as palavras –

podem ser mudados. De fato, algumas configurações missionárias tem intenção de mudar todas asorganizações, exceto elas mesmas!

Entretanto, em outros aspectos, a estrutura missionária é muito diferente das outras formas de burocracia. Acima de tudo, não é apropriadamente estruturada. Uma vez que seus novos membros

estão devidamente socializados e doutrinados, definida sua total lealdade, pode ser-lhe confiado odesempenho de seu trabalho, livres de todos os controles da burocracia convencional. Em outras palavras, o controle normativo é mais do que suficiente para se obter a maior parte da coordenaçãonecessária. De fato, tal lealdade pode ser mantida somente com a confiança igual a todos osmembros, o que dispensa a necessidade de controle. Isso também requer uma missão e um sistematécnico simples, ambos isentos da necessidade das habilidades de especialistas e de todas asdiferenças de status que os acompanham.

Dessas características básicas originam-se, virtualmente, todas as outras características daestrutura missionária pura. Nesta há uma divisão do trabalho não rigorosa, com a rotação de tarefasem lugar da especialização por tarefa e distinção mínima ou inexistente entre gerente e operador ouentre linha e assessoria. A organização atinge a forma mais pura de descentralização, sem qualquer

grupo privilegiado (tornando-a a configuração mais próxima da democracia ideal, embora a liderançaforte e carismática – a Estrutura simples – precisa-se existir como precondição para criar a ideologia

pela primeira vez). O agrupamento está na base do mercado (isto é, a missão) em uma unidaderelativamente pequena. A organização deve crescer e tenderá a se dividir em pequenas unidades (ougrupos minoritários), todas autônomas, exceto na participação da ideologia comum. Isso ocorre

porque o contato pessoal é a única forma de manter a ideologia forte.Independentemente dessas características estruturais, faltam a estrutura Missionária outras

características, a saber: quase nenhuma supervisão direta ou padronização do trabalho, dos outputs ouda habilidades, possibilitando hierarquia mínima, nenhuma tecnoestrutura, linha intermediáriaescassa e ausência virtual de formalização, treinamento externo, planejamento de ações e controle dedesempenho. Qualquer ajustamento mútuo que for necessário para reforçar a padronização dasnormas pode ser informalmente atingido, com pouca necessidade de instrumentos de interligaçãosemiformais. Em outras palavras, temos aqui uma configuração dos parâmetros de design (e dosfatores situacionais) não menos consistente do que qualquer uma das outras – e no sentido literal,

bem mais harmoniosa.Obviamente, podemos encontra algo próximo à configuração Missionária pura nas organizações

voluntárias com fortes sistema de crenças – partidos políticos tradicionais, grupos, como osalcoólicos anônimos, e assim por diante. Entretanto, as características da configuração Missionáriaaparecem também em organizações mas convencionais, quando desenvolvem suas própriasideologias poderosas e exclusivas – como na universidade altamente idealista de cidades pequenas ouna empresa manufatureira cujos funcionários acreditam profundamente em seus produtos

cuidadosamente elaborados e únicos.De fato, o interesse atual na organização da empresa japonesa concentra-se em suascaracterísticas missionárias, que mostram nítido contraste com as burocracias Missionáriasocidentais. Essas burocracias ocidentais nunca tiveram uma era Missionárias em que essaconfiguração estivesse em moda. Talvez nossos descendentes, dos desejo de escapar da instabilidadee dos relacionamentos interpessoais em sua era pós-adhocrática, retornarão crescentemente paraideologia e a configuração Missionária na estruturação de suas organizações.

Uma última consideração: por que introduzir uma sexta configuração nessa fase de nossadiscussão? Em seu próprio interesse, para você estar seguro, desde que isso seja importante naestruturação eficaz das organizações, e parece que vai ser cada vez mais dessa forma.

Assim, oferecemos uma hipótese final da eficácia organizacional que, embora compatível com as

exigências das outras por congruência e consistência, as transcende. Denominando ela de hipótese decriação: às vezes, uma estruturação eficaz requer a criação de ma nova configuração, uma

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combinação original, embora consiste, dos parâmetros de design e dos fatores situacionais. Nemtodas as organizações podem criar uma forma estrutural totalmente nova. Algumas, porém, paraserem verdadeiramente eficazes, devem. É por isso que as organizações que possuem a verdadeiramagia pensam além das cinco configurações.

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criando organizações eficazes

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