cruzada nacional por la calidad de los servicios de salud

Secretaría de Salud

Secretaría de la Defensa NacionalSecretaría de Marina

Petróleos Mexicanos

Comisión Nacional de Arbitraje MédicoInstituto Mexicano del Seguro Social

Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado

Academia Nacional de Medicina

Academia Mexicana de CirugíaAcademia Mexicana de Pediatría

Asociación Mexicana de Bioquímica Clínica

Asociación Mexicana de Facultades y Escuelas de MedicinaAsociación Mexicana de Hospitales

Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros

Asociación Nacional de Hospitales PrivadosAsociación Neoleonesa de Calidad de Atención a la Salud

Cámara Nacional de la Industria Farmacéutica

Colegio de Profesionales por la Calidad de la Atención a la Salud de OccidenteComisión Interinstitucional de Enfermería

Federación Mexicana de Facultades y Escuelas de Enfermería

Federación Nacional de Colegios de la Profesión MédicaFederación Nacional de Facultades y Escuelas de Odontología

Sociedad Mexicana de Administradores de Instituciones de la SaludSociedad Mexicana de Calidad de Atención a la Salud

Sociedad Mexicana de Calidad en Radiología e Imagen

Sociedad Mexicana de Ingeniería BiomédicaSociedad Mexicana de Salud Publica

SISTEMA NACIONAL DE SALUD

1

CRUZADA NACIONALPOR LA CALIDAD DE LOS

SERVICIOS DE SALUD

FUNDAMENTOS

SECRETARÍA DE SALUD

SUBSECRETARÍA DE INNOVACIÓN Y CALIDAD

3

ÍndicePresentación 6

Visión del sistema de salud al año 2025Imagen visual de la CruzadaVisión 2025 del nivel de calidad en los servicios de salud 7

Visión 2006Antecedentes 9Cambio de paradigma 11Los retos 12Significados 14Principios básicos 15Objetivos 16Proceso de cambio 17

Los recursos y los procesosDespliegue de la estrategia 20

Estrategia 1Impulso al cambio 23

Estrategia 2Aprendizaje y respaldo 24

Estrategia 3Sustentación 25

Factores que agrupan a las 70 líneas de acción 26

Validación de la estrategia: el Consejo Asesor 27

Los cinco compromisos para el primer año 28

ANEXO I - Resumen ejecutivo 29

ANEXO II - Grupo de trabajo de la Cruzada. Equipo de Transición del PresidenteElecto de México (agosto - noviembre 2000)

ANEXO III - Comité Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud

ANEXO IV - Equipo Consultor Sectorial 34

ANEXO V - Consejo Asesor de la Cruzada

ANEXO VI – Miembros del Consejo Asesor del Grupo de Trabajo de la Cruzada

(agosto - noviembre 2000) 35

ANEXO VII - Miembros del Grupo de Enfoque (noviembre 2000) 36

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Presentación

El sistema de salud mexicano

ha tenido avances importantes a partir de la segunda mitad del siglo XX. Por

citar sólo algunos ejemplos, la tasa de mortalidad infantil ha disminuido

notablemente, la esperanza de vida al nacer se ha incrementado a

prácticamente el doble de la que era al principio de esta centuria y la

cobertura se ha extendido hacia la mayoría de la población. No obstante,

aún persiste la necesidad de ofrecer servicios de alta calidad.

Muchos han sido los esfuerzos realizados en este sentido tanto por las

instituciones de sector público como por las del sector privado,

particularmente durante los últimos quince años; sin embargo, el sistema de

salud mexicano ha carecido de una estrategia que permita dar coherencia e

impulso a todos estos esfuerzos. Tal es la necesidad de establecer una

estrategia nacional que, como una verdadera cruzada, rescate de manera

sistematizada el valor de la calidad y lo arraigue en la cultura organizacional

del sistema y de cada uno de los prestadores de los servicios teniendo

como punto de enfoque de todos estos esfuerzos a los usuarios de los

servicios y contribuyendo de esta manera a garantizar el derecho a la

protección de la salud.

El propósito de este documento es presentar la estrategia de la Cruzada

Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud a partir de una visión del

sistema y de la propia Cruzada tanto hacia el largo como en el corto plazo.

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1. Visión del Sistema de Salud al año 2025El sistema de salud contribuye significativamente a mejorar lascondiciones de salud de la población, proporciona atenciónintegral de alta calidad al 100 por ciento de la población y laprotege contra gastos excesivos motivados por la atención a susnecesidades de salud.

2. Imagen visual de la CruzadaLa imagen visual pretende ilustrar de la manera más fehaciente y concretaposible una visión de los resultados esperados de un sistema de salud dealta calidad antes que cualquier visión conceptual. Esta imagen estácompuesta por sonrisas: sonrisas de amabilidad, de satisfacción y decomprensión tanto de quienes reciben los servicios como de quienes losproporcionan. En efecto, sonrisas de amabilidad de usuarios y prestadorescada vez que se encuentran unos frente a otros, y sonrisas de satisfacción,también de ambas partes, cuando el resultado de la atención es el deseadopara todos. Pero cuando no es así, sonrisas de comprensión por parte delprestador del servicio, quien entiende el sufrimiento producto del dolor y elpesar de su paciente, y del paciente mismo, el cual, a su vez, tieneperfectamente claro que el equipo de profesionales de la salud, con todahonestidad, ya no pudo hacer más para aliviar su dolor o para salvar suvida.

3. Visión 2025 del nivel de calidaden los servicios de salud

La visión 2025 puede ser sintetizada de la siguiente manera:

El sistema de salud mexicano satisface la gran mayoría de lasnecesidades y expectativas de los usuarios directos e indirectosde los servicios de salud y de los prestadores, y posee un muyalto y homogéneo nivel de calidad-eficiencia.

Ello puede expresarse de manera puntual a través de las siguientescaracterísticas:

• El sistema de salud mexicano está entre los primeros cinco lugares en elmundo en cuanto al nivel de satisfacción de la población con losservicios de salud.

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• En las calificaciones internacionales realizadas por la OMS, la variable"capacidad de respuesta del sistema" que refleja el trato digno y cuyamedición se ha sofisticado, México ocupa uno de los lugares másaltos. A esta variable se ha agregado el nivel de calidad técnica en elque también ocupa México un lugar preponderante.

• La población recibe orientación efectiva para cuidar de su salud yparticipar de una manera activa y razonada en la prevención y en elcuidado de sus enfermedades.

• La calidad como valor en la cultura organizacional en todo el sistema demanifiesta de diferentes maneras.

• Los servicios de salud informan periódica y públicamente los valores desus indicadores de calidad y eficiencia y existe un sistema nacional de"benchmarking" basado en sistemas de información altamenteconfiables.

• Como resultado de una reestructuración racional del sistema, la atencióna la salud se ha diversificado de manera que la atención se recibe en losespacios más propicios y eficientes para cada caso, sea el hospital,unidades de primer nivel, el hogar y otros diseñados ex profeso deacuerdo con las necesidades de la población y son libremente escogidospor ésta en función de esas necesidades.

• Todos los servicios, las instituciones formadoras de recursos humanos ylos profesionales de la salud están debidamente certificados y re-certificados.

• Existe un sistema de incentivos al buen desempeño claro y ampliamenteaceptado.

• Los profesionales de la salud están generalmente satisfechos con sunivel de ingresos y con su capacidad para proporcionar servicios de altacalidad y eficiencia.

• La regulación existente fomenta la calidad mediante los incentivosadecuados y los trámites mínimos requeridos para garantizar dichacalidad.

• La formación de recursos humanos para la salud está congruentementealineada con las necesidades de salud de la población y de los serviciosde salud.

• La tecnología, en su sentido más amplio (medicamentos, equipos,procedimientos diagnósticos y terapéuticos) es rigurosamente evaluaday seleccionada en función de su costo-efectividad.

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• Los costos de la atención a la salud pueden ser controladoseficientemente sin afectar la calidad.

• Todo lo anterior, aunado al resto de las políticas implantadas, contribuyea elevar el nivel de salud de la población, ha influido en su estilo de viday, de esta manera, en su calidad de vida.

4. Visión 2006La calidad se reconoce explícita y fehacientemente como unvalor en la cultura organizacional del sistema de salud y existenevidencias confiables de mejoras sustanciales a través de todoel sistema que son percibidas con satisfacción por los usuariosde los servicios, por la población en general y por losprestadores de los servicios.

5. AntecedentesLos esfuerzos para mejorar la calidad de los servicios de salud se remontana finales de la década de los cincuenta cuando se iniciaron las primerasauditorías médicas en el Instituto Mexicano del Seguro Social que, de una uotra manera se preservaron hasta finales de los setenta. A mediados de losaños ochenta destaca la implantación de los primeros círculos de calidad enel Instituto Nacional de Perinatología de la SSA. Sin embargo, es hasta ladécada de los noventa cuando es posible identificar un verdaderomovimiento hacia la calidad de los servicios.

En efecto, en el Instituto Mexicano del Seguro Social se iniciaron procesosde mejora continua con el apoyo de consultores norteamericanos que, sinembargo se interrumpieron. En la segunda mitad de la década se retomó lapreocupación de elevar la calidad de una manera mucho mássistematizado, con el establecimiento de la Unidad de Organización yCalidad que posteriormente sería elevada al rango de Dirección; con laimplantación del Plan Integral de Calidad (PIC) cuyos resultados se hanhecho evidentes, y del Premio IMSS de Calidad diseñado con el apoyo de laFundación Mexicana para la Calidad Total en su primer año y, para el año2000, de la Universidad Iberoamericana. A ello, debe agregarse eldesarrollo del sistema de encuestas de satisfacción, estudios de percepciónde los derechohabientes y un sistema altamente efectivo de información yorientación para éstos. El reto, sin embargo, continúa debido a la magnitudde la institución.

En la Secretaría de Salud se inició en 1997 el Programa de MejoríaContinua de la Calidad de la Atención Médica que, desde entonces y hastael final del año 2000 fue implantado en 28 estados de la República. Esteprograma, coordinado por la Dirección de Calidad (también sin precedentes)de la Dirección General de Regulación de Servicios de Salud, incluyó la

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primera evaluación en la historia de esta institución del nivel de calidad deunidades de primero y segundo niveles y la capacitación de cientos dedirectivos y personal de dichas unidades.

La Secretaría de Salud impulsó también la certificación de los hospitales"amigos de la madre y el niño" y la certificación de jurisdicciones. A travésdel Consejo de Salubridad General se inició, a finales de 1999, el Programade Certificación de Hospitales cuyos resultados cuantitativos a finales delaño 2000 rebasaron las expectativas fijadas, no así en lo cualitativo delproceso que ha puesto en riesgo la credibilidad del programa.

Sin duda alguna, una de las iniciativas más importantes de la Secretaría enesta materia fue la creación en 1996 de la Comisión Nacional de ArbitrajeMédico y el desarrollo de sus homólogas en varios estados de la República.

Los servicios médicos de PEMEX y del ISSSTE han desarrollado también alo largo de estos últimos años diferentes esfuerzos que revelan el interés delsector público en mejorar la atención a sus derechohabientes.

En lo que respecta al sector privado, destaca en 1992 la creación de laSociedad Mexicana de Calidad de Atención a la Salud que convocó en esemismo año en la Ciudad de México, junto con la Internacional Society forQuaiity in Health Care, al Congreso Mundial de Calidad en Servicios deSalud realizado por primera y única vez hasta ahora en un país de AméricaLatina.

Hacia 1995 se crearon las primeras empresas privadas especializadas en laconsultaría sobre el tema. Más tarde, para 1999 surgirían unas doceempresas más dedicadas a la evaluación para la certificación de loshospitales.

En 1997 se concedió el primer premio de calidad estatal, en Nuevo León, auna organización de salud: la Clínica Cuauhtémoc y Famosa del GrupoFemsa. Igualmente, surgieron premios estatales en los cuales sedistinguieron, por ejemplo, el hospital de PEMEX en Salamanca, o la oficinacentral de la Secretaría de Salud de Guanajuato, y hospitales del IMSS y dela SSA en Veracruz y en Tabasco.

A todo ello se agrega el esfuerzo de varios hospitales privados en diferentespartes del país que han iniciado procesos de mejora continua incluso antesde que existiera el programa de certificación.

De esta manera, la Cruzada Nacional por la Calidad se finca en múltiplescimientos construidos a lo largo ya de muchos años que se vanconcentrando hacia el final de la década de los noventa y que permitenasegurar la suficiente experiencia para lanzar un proceso de talenvergadura con un buen augurio de éxito.

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6. Cambio de Paradigma

Durante el último siglo ha prevalecido un paradigma sobre la calidad de losservicios de salud que empieza a ser sustituido con relativa velocidad.Como es bien sabido, el paso de un paradigma a otro toma tiempo duranteel cual se da un traslape en el que surgen tensiones. La Cruzada Nacionalpor la Calidad está diseñada para catalizar el tránsito hacia un nuevoparadigma.

El "viejo paradigma" se caracteriza, entre otros, por los siguientespostulados:

La calidad está implícita en la existencia misma de los prestadores deservicios de salud y de las instalaciones en las que ejercen.

Por lo anterior, la calidad es subjetiva y, por ende, no es posible medirla.

Cantidad es calidad en la medida en la que al otorgar más servicios sees mejor.

Para ofrecer una buena calidad no importa el costo. Dado que la vida notiene precio, no importa lo que se gaste con objeto de que sea posibleofrecer los mejores servicios que merece el paciente.

La única manera de asegurar una buena calidad es mediante lasupervisión de lo que hacen los demás. Por supuesto, el supervisordifícilmente comete errores, por eso su posición está encima de losotros.

El paciente es un ente pasivo. Mientras más dócil mejor, finalmente elprestador del servicio es el experto y el paciente está en sus manos.

Como resultado de diversas tendencias que han ido modificando el entornode los sistemas de salud, el "nuevo paradigma", en contraste con el viejo,puede ser identificado por lo siguiente:

La demostración de los resultados del proceso de atención esindispensable. La calidad debe ser explícita.

Para ello, es posible y fundamental medir para comparar, para aprendery para mejorar.

La responsabilidad de mejorar es de todos los involucrados en elproceso de atención, por ello, todos son importantes, no sólo los jefes.

Sin duda es necesario ofrecer una cantidad suficiente de servicios, sinembargo, si esa cantidad no se ofrece con calidad es posible que sesometa a los usuarios a riesgos sin los correspondientes beneficios, porello es indispensable ofrecer cantidad con calidad.

Es innegable que la vida no tiene precio, no obstante, cuidarla puedeser muy costoso, por ello calidad-con-eficiencia son dos conceptosindisolubles. Por otra parte, se reconoce que los procesos que se 11

realizan con calidad reducen desperdicios y contribuyen a una mayoreficiencia

El paciente es capaz y debe participar activamente en el proceso de suatención. Identificar sus percepciones y expectativas es fundamental.

7. Los retos

A través de varios años y de múltiples evaluaciones de los niveles decalidad en los servicios de salud públicos y privados es posible identificarcuatro grandes retos a ser enfrentados por la Cruzada:

a. Bajo nivel, en promedio, de la calidad tanto en serviciospúblicos como privados.

b. Heterogeneidad de los niveles de calidad entre regionesgeográficas, entre instituciones y al interior de las propiasinstituciones, sean públicas o sean privadas.

c. Percepción de mala calidad de los servicios de salud por partede la población.

d. Pobre información y poco confiable sobre el desempeño de losservicios de salud.

De manera específica, estos retos se manifiestan a través de una serie dehechos que conviene mencionar:

• En la Encuesta Nacional de Satisfacción con los Servicios de Salud2000, los entrevistados (una muestra estadísticamente representativade mayores de 18 años de todo el país) señalaron que los servicios desalud en sus comunidades habían empeorado en comparación con losque tenían en 1994.

• En esa misma encuesta, los mexicanos calificaron el nivel de calidadde los servicios de salud por debajo de los servicios de: "escuelaspúblicas", "agua y drenaje", "teléfonos" y "transporte público" y sólo porarriba de "policía".

• Cuatro de cada 1 0 mexicanos pobres también se quejan de la falta deamabilidad del personal médico y del escaso apoyo que se les ofreceen las unidades de salud. De hecho, uno de los motivos de queja másfrecuente ante la Comisión Nacional de Arbitraje Médico es la falta deinformación del médico al paciente.

• Los indicadores de calidad de los servicios de salud públicos yprivados son prácticamente inexistentes. Ello, como consecuencia desistemas de información incipientes y del desconocimiento de este tipode indicadores.

• Si bien en el sector público se cuenta ya con encuestas de satisfacciónde los usuarios, esta información no es siempre confiable. En el sectorprivado esta es una práctica muy poco común.12

• De las limitadas mediciones de la calidad técnica que se han hecho delos servicios otorgados por algunos servicios públicos y privados seconcluye que. los niveles de calidad son muy heterogéneos entreinstituciones públicas de salud, al interior de estas instituciones, entreéstas y el sector privado, entre las propias organizaciones del sectorprivado, y entre regiones geográficas del país. La variación entre elmejor y el peor calificado con los mismos estándares llega a ser deaproximadamente 90 puntos porcentuales.

• De lo poco que se sabe sobre el desempeño de los médicos en loindividual es muy evidente la amplia variación de los criteriosdiagnósticos y terapéuticos para padecimientos iguales lo cual permiteconcluir que se trata de procesos poco controlados y tal vez de dudosaefectividad en muchos casos.

• De acuerdo con un diagnóstico del nivel de calidad en una de lasinstituciones del sector público se encontró que el apego a las normasde atención de diabetes mellitus, hipertensión, e infeccionesrespiratorias agudas, por ejemplo, es de 33, 44 y 20%respectivamente.

• A nivel nacional, el porcentaje de nacimientos por cesárea en lasinstituciones públicas se ha incrementado de 23.5 en 1991 a 30% en1997. El caso más extremo en este sector llega al 50%. Sin embargo,en el sector privado llega en algunos casos hasta el 75% de losnacimientos.

• Son mínimos los incentivos que existen (cuando los hay) en el sistemapara un alto desempeño, tanto de las organizaciones prestadoras deservicios como para el personal de salud en lo particular. Es frecuente,incluso, que los incentivos estén invertidos y estimulen conductas debajo o equivocado desempeño.

• La regulación actual es deficiente para garantizar a los mexicanos laexistencia de insumos y de servicios de salud de alta calidad en todoslos casos.

• El personal directivo de alto nivel de los servicios de salud, tantopúblicos como privados, por lo general carece de una adecuadaformación gerencial lo cual produce un liderazgo deficiente para elevarlos niveles de calidad en el sistema.

• Hay conocimiento insuficiente del propio personal de los serviciostanto para evaluar como para mejorar sus servicios.

• La formación de recursos humanos para la salud no siempre estáalineada con los requerimientos de los servicios de salud que, a suvez, no siempre tienen claros esos requerimientos.

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8. Significados

Cruzada

Si bien el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española define“cruzada" como "campaña en pro de algún fin", se ha seleccionado estetérmino en el sentido que el diccionario de María Moliner le atribuye: "Luchao serie de esfuerzos hechos con un fin elevado". De esta manera, comoserie de esfuerzos, debe ser entendida como una estrategia compleja quebusca crear sinergia entre todos los actores potencialmente involucrados yque, expresada con la mayor sencillez y de la manera más práctica posible,se dirige hacia el rescate de la calidad como un valor fundamental de lacultura organizacional de los servicios de salud en beneficio de todos y eséste, entonces, el fin elevado que se persigue.

Calidad

Muchas son las definiciones que se han dado de "calidad". Algunas de ellaspertinentes a los servicios de salud. Más allá de las elaboracionesconceptuales se trata aquí de especificar, y así definir, las característicasque para efectos de esta Cruzada se propone deba poseer la atenciónmédica.

Cabe señalar, por cierto, que cuando aquí se hable de atención médicadebe entenderse la atención que proporcionan todos aquellos queintervienen en la atención de los usuarios de los servicios de salud. Porconsiguiente, el término "médica" por ningún motivo se refiereexclusivamente al ejercicio profesional de los médicos. De igual manera,cuando se habla de "usuarios" se refiere no sólo a los pacientes sinotambién a quienes como acompañantes de los pacientes son usuariosindirectos de los servicios.

Así, por calidad deben entenderse dos elementos:

a. Trato digno, cuyas características a su vez SON:

Respeto a los derechos humanos y a las características individualesde la persona.

Información completa, veraz, oportuna y entendida por el paciente opor quien es responsable de él o de ella.

Interés manifiesto en la persona, en sus mensajes, sensaciones ysentimientos.

Amabilidad.

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De aquí que el acrónimo mnemotécnico propuesto para facilitar ladivulgación el concepto sea: SONRÍA

b. Atención médica efectiva, entendida como:

- Efectiva: que logre el resultado (efecto) posible.

- Eficiente: con la cantidad de recursos adecuada al resultadoobtenido.

- Ética: de acuerdo con los valores socialmente aceptados.

- Segura: con los menores riesgos posibles.

De igual manera, el acránimo mnemotécnico sería: que la atención médicaproduzca EEFECTOS positivos.

9. Principios básicos

La protección de la salud de los mexicanos es la razón de ser de labúsqueda de la calidad.

Los usuarios de los servicios merecen un trato digno respetuoso de susderechos humanos.

Los usuarios de los servicios deben ser reconocidos como participantesactivos del proceso de atención.

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Una buena calidad técnica debe ser eficiente.

Los problemas que afectan la calidad generalmente están causados porel diseño de los sistemas y de los procesos.

Siempre es posible mejorar.

Todos aquellos que intervienen en el proceso de atención tienen lacapacidad y deben tener la oportunidad de hacer propuestas paramejorar. Todos son importantes en la organización.

Las mejoras tienen que ser demostrabas fehacientemente.

La rendición de cuentas debe ser una práctica común.

Es indispensable reconocer el buen desempeño.

10. Objetivos

a. General

Elevar la calidad de los servicios de salud y llevarla a nivelesaceptables en todo el país, que sean claramente percibidos porla población.

b. Específicos

A. ENFOCADOS EN EL USUARIO

1. Proporcionar un trato digno sin excepción a todos los usuarios delos servicios de salud.

2. Proporcionar a los pacientes atención médica efectiva, eficiente,ética y segura.

3. Elevar la satisfacción de los usuarios y atender sus expectativas.

B. DIRIGIDOS A LAS ORGANIZACIONES

PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD

1. Elevar la satisfacción de los prestadores de servicios de salud consu trabajo.

2. Arraigar la calidad y la mejora continua en la cultura de las organiza-ciones.

3. Reducir sustancialmente la heterogeneidad en el nivel de calidad enlos diferentes tipos de servicios de salud, públicos y privados, entodo el país.

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C. DIRIGIDOS A LA POBLACIÓN EN GENERAL

1. Proporcionar información que oriente la búsqueda de servicios debuena calidad.

2. Mejorar la percepción sobre la calidad de los servicios de saludcon datos verídicos, y así desarrollar la confianza de la poblaciónen su sistema de salud.

3. Incorporar a la población en la vigilancia de la calidad de losservicios de salud.

D. DIRIGIDOS AL SISTEMA DE SALUD

1. Establecer un sistema de rendición de cuentas.

2. Establecer un sistema de información básico, único y confiable deprocesos y resultados dé calidad-eficiencia, con base en un sistemaestandarizado de clasificación de pacientes.

3. Introducir procesos de mejora continua en todos los niveles delsistema que conduzcan hacia una mayor calidad con mucho menosdesperdicio.

4. Desarrollar la capacidad directiva en todos los niveles del sistema.

5. Establecer un sistema regulatorio promotor de la calidad y de la efi-ciencia.

6. Promover una educación sobre calidad, para la calidad y de calidadpara el personal de los servicios de salud.

11. Proceso de cambio

a. Cultura organizacional y cambio

Es posible identificar por lo menos dos fuentes de poder para producir ycon- ducir un cambio organizacional. La primera de ellas es el ejercicio de laautori- dad mediante la cual se ejerce influencia para que las personasdirijan sus acciones en determinado sentido. No obstante, si bien el merouso de la autoridad puede producir cambios en los demás, por lo generalestos cambios son exclusivamente conductuales y, por consiguiente,difícilmente sostenibles en el largo plazo. Si se desea modificar nosolamente las conductas sino las actitudes y con ello lograr impactos en ellargo plazo, la única forma de lograrlo es modificando la culturaorganizacional.

Por lo anterior es indispensable definir el término "cultura organizacional".En una versión sintética de la definición de Schein, cultura organizacional

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puede ser entendida como la "acumulación de aprendizajes grupalesbasados en éxitos anteriores, por consiguiente válidos, y que por ello debenser enseñados a los nuevos miembros".

Más aún, es también indispensable entender la manera en la que se formao se modifica una cultura organizacional. Todo inicia cuando se incorpora enun grupo uno o varios valores producto generalmente de la convicción de unlíder de ese grupo. De esta manera, el valor adquirido, esto es, lo que es ydebe ser importante para el grupo genera las conductas congruentes conese valor que son, finalmente, las manifestaciones visibles de la cultura.Cuando, en consecuencia, esa conducta es reconocida como válida, lapersona y el grupo van incorporando la firme creencia de que lo que sehace es correcto para sobrevivir en esa determinada circunstancia.

Así, las creencias básicas (convicciones) refuerzan a los valores (lo que esmuy importante) que, a su vez, generan las conductas (manifestacionesvisibles) que, si son reconocidas como válidas vuelven a reforzar lascreencias básicas.

Por lo mencionado hasta ahora, si lo que se quiere es generarmanifestaciones evidentes de un trato digno y de una calidad efectiva,eficiente, ética y segura, es indispensable hacer de la calidad un verdaderovalor, esto es, que sea en efecto, algo importante para la organización, enotras palabras, es indispensable darle valor al valor deseado. Esto permiteorientar los comportamientos que, si son reconocidos como válidos (o sea,que valen) se van convirtiendo en creencias o convicciones por las cuales elcambio trasciende a la mera conducta que, de otra manera podría habersido motivada por un mero acto de autoridad, para convertirse en unaactitud basada en un valor arraigado y en una convicción.

En todo ello, el papel del o de los líderes es fundamental así como elreconocimiento que se dé a las conductas válidas o a las consecuenciasnegativas que se produzcan cuando la conducta es incongruente con elvalor deseado.

En conclusión, si bien el ejercicio de la autoridad es muy importante ynecesario para lograr un cambio, hacia el largo plazo es indispensablemodificar la cultura organizacional mediante el liderazgo y el reconocimientode lo que debe considerarse válido y, por consiguiente, valioso. EstaCruzada se dirige precisamente a arraigar a la calidad como un valorincuestionable en la cultura de las organizaciones de atención a la salud.

Para ello es necesario plantear veinticinco factores que se propone debenser considerados en la formulación de la estrategia de la Cruzada paraproducir el cambio buscado.

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b. Factores del proceso de cambio hacia la calidad como valor

fundamental.

Los veinticinco factores están agrupados bajo dos preguntas y unaafirmación: 1) ¿Por qué cambiar y hacia dónde? (dar valor al valor "calidad")2) ¿Cómo y con qué? (facilitar el proceso) y 3) Es importante cambiar yseguir mejorando (arraigar el valor).

¿Por qué y hacia dónde? (dar valor al valor)

1. Selección de líderes-directivos2. Divulgación de la visión y los objetivos3. Identificación de expectativas y necesidades de los usuarios4. Participación amplia de todos los posibles involcrados en la

Cruzada5. Definición y análisis de los macro-procesos clave6. Especificación de comportamientos esperados (estandarización)7. Demostración fehaciente de la necesidad de cambiar8. Demostración contundente de resultados factibles9. Divulgación de la necesidad de cambiar y de los resultados

posibles

¿Cómo y con qué? (facilitar el proceso)

10. Desarrollo de líderes locales por la calidad11. Educación sobre, para y de calidad a los profesionales de la salud12. Racionalización de los recursos (humanos, materiales, financieros,

físicos y tecnológicos)13. Financiamiento creativo14. Monitoreo y evaluación periódica del proceso de cambio15. Benchmarking16. Mercadeo social del proceso y los resultados17. Uso de tecnología informática y telecomunicaciones

Es importante cambiar y seguir mejorando (arraigar el valor de la calidad)

18. Rendición de cuentas19. Motivadores: consecuencias positivas y negativas del desempeño

+ liderazgo20. Diseño organizacional funcional21. Procesos de mejora continua-calidad total22. Facultamiento de los actores de los procesos23. Regulación promotora del cambio y de la calidad24. Reconocimiento de variaciones regionales dentro de límites

aceptables25. Reforzamiento continuo de todos los demás factores 19

12. los Recursos y los ProcesosEs evidente que para otorgar un servicio de calidad aceptable es necesariocontar con los recursos mínimos indispensables. Es también reconocido quela falta de recursos, cuando ello ocurre, no siempre se debe a la realcarencia de ellos sino a deficiencias administrativas, logísticas o deplaneación, ya sea en la contratación, adquisición, construcción,mantenimiento o distribución de éstos. Más aún, se sabe queaproximadamente el 75% de las situaciones que afectan la calidad de losservicios están causados por errores en los procesos (de atención y/o deapoyo a la atención de los pacientes) y la minoría (25%) por falta derecursos.

Por lo anterior, un proceso de cambio hacia mayores niveles de calidaddebe considerar, sin duda, un adecuado aprovisionamiento de los recursosindispensables, sin embargo, de manera simultánea (si no es quepreviamente) debe hacerse un esfuerzo por analizar los procesos paraidentificar ineficiencias que aparentan ser carencias de recursos. De otramanera, el aprovisionamiento indiscriminado puede contribuir a mayorineficiencia y, finalmente no se logra una mejoría sustancial de la calidad.

En resumen, si bien debe reconocerse la falta de recursos como una causareal de la dificultad para otorgar servicios de buena calidad, debe serevitado a toda costa que ello se convierta, o en un pretexto para no mejorarlos procesos que se realizan inadecuadamente pero no por falta derecursos, o en una compulsión para adquirir más recursos de manerairracional.

1 3. Despliegue de la estrategiaCon el fin de alcanzar la visión y cumplir los objetivos de la Cruzada, se pro-ponen tres estrategias congruentes con los factores del proceso de cambio.Estas tres estrategias son:

1) Impulso al cambio

2) Aprendizaje y respaldo

3) Sustentación

La estrategia de impulso al cambio está dirigida hacia la interrupción de lainercia y la motivación hacia un nuevo escenario que se demuestrenecesario, factible y valioso y, de esta manera, empezar a construir oreforzar lo más pronto posible el valor de la calidad para el sistema. Lasegunda va encaminada a construir las bases que apoyen el desarrollohacia el largo plazo, y la tercera se orienta a fincar las condiciones para queel valor "calidad" se arraigue definitivamente como parte de la cultura de las

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organizaciones de atención a la salud. Como puede observarse, la primeray la segunda convergen siempre en la tercera.

Las tres estrategias interactúan a lo largo del tiempo. La complejidad de uncambio de esta naturaleza requiere que de manera permanente y casisimultánea éste se impulse, se apoye y se sustente de manera que seestablezca un proceso reiterativo de aprendizaje organizacional.

Dentro de cada estrategia se definen una serie de líneas de accióndistribuidas en cuatro niveles correspondientes a los cuatro grupos deobjetivos específicos de la Cruzada:

1) Usuarios de los servicios

2) Prestadores individuales

3) Organizaciones prestadoras de servicios

4) Sistema de salud en general

Cada una de las líneas de acción deberá dar-origen a un plan de acciónespecífico en el que se identifiquen además de las acciones concretas susecuencia en el tiempo, los recursos necesarios, los responsables de cadauna de ellas, el o los indicadores con los cuales se medirá el avance decada una, y las metas a alcanzar en cada caso.

a. Premisas estratégicas

Cada una de las líneas de acción deben ser interpretadas yoperacionalizadas a la luz de tres premisas estratégicas:

1. Empieza en casa

Si bien las acciones de la Cruzada deberán tener un impacto indudable enla imagen de los usuarios sobre la forma en que son proporcionados losservicios de salud, lo cierto es que esto no excluye, sino exige, la realizaciónde esfuerzos en todas las áreas y niveles directivos de las instituciones delsector. Es decir, será necesario que todos los directivos asuman laresponsabilidad y el compromiso de convertirse en ejemplos vivos de tratodigno a los usuarios y al personal, y de efectividad, eficiencia, estricto apegoa principios éticos y búsqueda de la mayor seguridad en el ejercicio de susfunciones. Un líder no está en condiciones de exigir altos niveles dedesempeño a sus colaboradores si él mismo no es un caso digno deemular, Esto deberá ocurrir desde los propios titulares de las institucionesen el nivel nacional, hasta las jefaturas de servicios, departamentos yoficinas, así como áreas de supervisión en las unidades operativas,pasando, por supuesto, por las oficinas y áreas estatales y delegacionales.

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2. Principio 20/80

Dada la magnitud de la Cruzada es imposible y seguramente poco eficientetratar de atender todos y cada uno de los problemas o situaciones queafectan la calidad o implantar en su totalidad cada una de las líneas deacción. Por ello, y con el objetivo de que la Cruzada sea una estrategiaeficiente es indispensable que se seleccione, por ejemplo, el 20 por cientode las causas que generan el 80 por ciento de las consecuencias, el 20 porciento de las áreas en las que se presentan el 80 por ciento de losproblemas, etc.

3. Secuencia 3+3

Es frecuente caer en la tentación de tratar de atender de manera simultáneatodos los problemas que se identifican cuando se ha recibido entrenamientopara ello o cuando el tiempo apremia para obtener resultados. No obstante,es frecuente también que cuando esto sucede se avance muy poco: "el quemucho abarca poco aprieta". Por ello, esta premisa estratégica estáplanteada de manera que en la secuencia de la Cruzada se reflexione acada paso ante el cúmulo de eventos posibles y se decida avanzar de tresen tres pasos o de cuatro en cuatro, pero nunca más de lo que se considerefactible atender efectiva y eficientemente.

22

b. Estrategias, niveles y líneas de acción

ESTRATEGIA 1: IMPULSO AL CAMBIO NIVEL LÍNEAS DE ACCIÓN

USUARIOS 1. Revisión y definición consensuada con la participaciónde la sociedad civil de los derechos de los pacientes.

2. Establecimiento y reforzamiento del consentimientobajo información en los casos que así se requiera.

3. Identificación de necesidades y expectativas delos usuarios de los servicios.

PRESTADORES 4. Definición consensuada de un código de éticapara los profesionales de la salud.

5. Establecimiento de manera consensuada, yactualización periódica de guías clínicas con baseen evidencias científicas, para todos losprofesionales de la salud.

ORGANIZACIONES 6. Definición consensuada de un código de éticaorganizacional.

7. Establecimiento de proyectos de mejora continua decorto plazo (100 días) con resultados fehacientes -solamente para el sector público- (SP).- Disminución de los tiempos de espera en

consulta externa y urgencias.- Aumentar la calidad de la información que

proporcionan los médicos a los pacientes.- Aumento del surtimiento de recetas.

8. Promoción de proyectos locales de mejora continua.9. Estandarización de macro-procesos clave.10. Establecimiento de sistemas de retroalimentación.

SISTEMA 11. Implantación de procesos de mejora continua en losniveles central de las instituciones del sector público,federal y estatal (SP).

12. Establecimiento de un sistema de selección objetiva yracional de directivos.

13. Divulgación de la visión y de los objetivos de laCruzada.

14. Recopilación de evidencias de oportunidades demejora y de logros obtenidos y divulgación entre elpersonal de salud.

15. Selección y divulgación de "organizaciones modelo" amanera de ejemplo de lo que es posible lograr.

16. lnvolucramiento temprano de diferentes gruposinteresados en los esfuerzos de la Cruzada, porejemplo, sindicatos, academias, asociacionesprofesionales y organizaciones sociales

23

ESTRATEGIA 2: APRENDIZAJE Y RESPALDONIVEL LÍNEAS DE ACCIÓN

USUARIOS 17. Desarrollo y divulgación de guías de orientación paralos usuarios.

18. Divulgación de indicadores básicos de calidad.19. Evaluación periódica de las expectativas y

necesidades de los usuarios directos e indirectos através de grupos focales, foros, encuestas, etc.

PRESTADORES 20. Establecimiento de programas de educación sobre,para y de calidad para los profesionales de la saluden los que se enfaticen valores, métodos y actitudes.

21. Desarrollo de programas de actualización enfocadaen competencias clave.

ORGANIZACIONES 22. Establecimiento de sistemas de seguimiento dequejas y sugerencias.

23. Racionalización de recursos.24. Evaluación periódica de la calidad técnica de la

atención.SISTEMA 25. Divulgación de la imagen de la Cruzada.

26. Desarrollo de directivos de salud y de personal conbajo grado de entrenamiento.

27. Reclutamiento de "líderes de la calidad" en cadaunidad operativa.

28. Establecimiento de un sistema nacional debenchmarking de satisfacción y de calidad técnica.

29. Divulgación de organizaciones e individuoscertificados y re-certificados.

30. Articulación permanente de estándares de calidadatención-educación.

31. Establecimiento de un sistema de mercadeo social deresultados confiables.

32. Documentación y publicación de las experienciassobre el proceso y resultados de la Cruzada.

33. Evaluación del costo-efectividad de la Cruzada.34. Establecimiento de un sistema de evaluación de

tecnologías.35. Utilización de tecnología informática y

telecomunicaciones.36. Monitoreo de desarrollos pertinentes en el entorno

internacional.37. Monitoreo de cambios estructurales y funcionales del

sistema de salud.38. Impulso a la racionalización de la capacidad

resolutiva del sistema (organizaciones, personal ytecnología).

24

SISTEMA 39. Impulso a la racionalización de recursos financieros, físicos ymateriales.

40. Impulso a la racionalización de niveles salariales (SP).41. Impulso a la revisión y ajuste de la formación e incorporación

laboral de las enfermeras.42. Impulso a la promoción de la atención preventiva.43. Búsqueda creativa de recursos financieros para la Cruzada.44. Análisis de las consecuencias jurídicas de la Cruzada.45. Promoción del desarrollo de los prestadores del sector

privado.

ESTRATEGIA 3: SUSTENTACIÓNNIVEL LÍNEAS DE ACCIÓN

USUARIOS 46. Divulgación permanente y verificable de los derechosdel paciente.

PRESTADORES 47. Divulgación permanente de los derechos del paciente ydel código de ética y constatación de su conocimientopor parte de los profesionales de la salud.

48. Extensión de la certificación y re-certificación periódica atodos los profesionales de la salud y establecimiento deésta como requisito laboral.

ORGANIZACIONES 49. Divulgación permanente del código de éticaorganizacional y constatación de su conocimiento porparte del personal de las organizaciones.

50. Establecimiento de procesos de mejora continua.51. Establecimiento de unidades de apoyo a los procesos

de calidad.52. Establecimiento de sistemas de información confiable de

indicadores de calidad con base en un sistemaestandarizado de clasificación de pacientes (tipo GRD).

53. Establecimiento de "informes de Desempeño"accesibles a autoridades e interesados.

54. Establecimiento de un sistema de reconocimientosvinculado al desempeño del personal y de los equiposde trabajo.

55. Establecimiento de un Comité de Calidad conrepresentación plural.

56. Organización del trabajo en torno a procesos clave.57. Facultamiento del personal.

25

SISTEMA 58. Establecimiento de reconocimientos para directivos y definiciónde consecuencias por un desempeño deficiente (SP).

59. Establecer y actualizar periódicamente "acuerdos deresultados".

60. Establecimiento de Comités estatales y de un Comité Nacionalde Calidad de los Servicios de Salud y aprovechamiento de lasestructuras locales que puedan apoyar la Cruzada (ejemplo:institutos de calidad estatales).

61. Establecimiento de un sistema nacional único de informaciónbásica sobre calidad con base en un sistema estandarizado declasificación de pacientes (tipo GRD).

62. Revisión y actualización periódica de las NOMs de acuerdo conuna política definida y establecimiento de los mecanismos parala verificación de su cumplimiento.

63. Revisión y expansión de los procesos de certificación.64. Vinculación del desempeño y la certificación al presupuesto de

las organizaciones (SP).65. Integración de un sistema de certificación básica de

organizaciones prestadoras de servicios y de sus proveedoresde insurnos.

66. Establecimiento de requisitos cruzados de certificación entre lasinstituciones formadoras de recursos humanos y lasprestadoras de servicios.

67. Creación de estímulos a la innovación.68. Establecimiento de agencias desconcentradas de la SSA para

el control de la calidad de insumos y servicios.69. Reforzamiento de las comisiones de arbitraje médico.70. Vinculación de los procesos de mejora con la protección del

medio ambiente.

1 4. Factores que agrupan a las 70 líneas de acción1. Código de ética

2. Educación sobre, para y de calidad

3. Información:

a) hacia y desde el usuario

b) sobre y para el desempeño Rendición de cuentas

4. Sistemas (estructuras y procesos) de mejora continua

5. Reconocimiento del desempeño

26

6. Estandarización de procesos y monitoreo de resultados

7. Certificación de individuos y organizaciones

8. Racionalización estructura¡ y regulatoria

9. Mejoras de alto impacto en los procesos de atención y de apoyo ala atención

10. Impulso a las mejoras en otros ámbitos que influyen en la calidad

15. Validación de la estrategiaCon el fin de validar la visión, los objetivos y la estrategia de la Cruzada seintegró el Consejo Asesor que, por el número de sus integrantes (anexo 1)se dividió en dos grupos. Todos los miembros del Consejo fueronseleccionados en función de diferentes criterios que permitieran darpluralidad y enriquecer el planteamiento de la Cruzada. Así, participaronrepresentantes del sector público y del sector privado, de hospitales y deotro tipo de organizaciones prestadoras de servicios, del sector asegurador,del sector académico, de asociaciones profesionales y gremiales, así comode ONGS.

A ambos grupos los fue presentada la propuesta de la Cruzada y, ademásde aportar sus puntos de vista, se les solicitó que fuese calificada en unaescala de 1 a 5 de acuerdo con varios criterios que les fueron propuestos.Los resultados, en orden decreciente para los primeros seis criterios sepresentan a continuación:

Criterio Grupo 1 Grupo A Promedio1. Claridad 4.6 4.6 4.62. Congruencia interna 4.7 4.2 4.53. Impacto motivacional 3.9 4.5 4.24. Integridad 4.0 4.3 4.15. Aplicabilidad 3.6 4.1 3.96. Horizonte temporal razonable 3.8 3.6 3.7

Riesgo de fracaso (alto = 5) 3.3 2.5 2.9

De acuerdo con los resultados es evidente que, si bien el planteamiento dela Cruzada es claro, congruente, íntegro y posee capacidad para motivar, esindispensable que los responsables de implantarla hagan una programaciónrealista y tengan en cuenta las posibles resistencias a enfrentar para ajustarla viabilidad del proyecto al escenario político, burocrático y financiero.

27

16. Los cinco compromisos para el primer año1. Establecer y difundir el código de ética y los derechos de los

pacientes.

2. Establecer CALIDATEL (línea telefónica para recibir sugerencias,comentarios y quejas).

3. Disminuir los tiempos de espera en las consultas externas y en losservicios de urgencias y mejorar la comunicación de los médicoshacia sus pacientes, así como el surtimiento de recetas.

4. Establecer reconocimientos al buen desempeño.

5. Contar con un diagnóstico puntual de las condiciones de lasinstalaciones físicas de los servicios del sector público y unaidentificación de los establecimientos del sector privado.

28

ANEXO I.CRUZADA NACIONAL POR LA CALIDAD DE

LOS SERVICIOS DE SALUDRESUMEN EJECUTIVO

29

RETOS

OBJETIVO GENERAL

VISIÓN DE LA CRUZADA AL AÑO 2006

VISIÓN DEL SISTEMA DE SALUD 2025

IMAGEN VISUAL


ESTRATEGIAS

SUSTENTACION

PREMISAS ESTRATÉGICAS

APRENDIZAJE Y RESPALDOIMPULSO AL CAMBIO

NIVELESUSUARIOS PRESTADORES

ORGANIZACIONESSISTEMA

PLAN DE ACCIÓN PLAN DE ACCIÓN PLAN DE ACCIÓN

LINEAS DE ACCIÓN LINEAS DE ACCIÓN

OBJETIVOS ESPECIFICOS

ENFOCADO EN EL USUARIO DIRIGIDOS A LA POBLACIÓN EN GENERAL

DIRIGIDOS AL SISTEMA DE SALUD

DIRIGIDOS A LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS DE SALUD

LINEAS DE ACCIÓN



IMAGEN VISUAL

Sonrisas de:• Amabilidad

• Satisfacción •Comprensión

VISIÓN 2025El sistema de salud mexicano satisface la gran mayoria de las necesidades y expectativas de los usuarios directos eindirectos de los servicios de salud y de los prestadores , y posee un muy alto y homogéneo nivel de calidad-eficiencia.

VISIÓN DE LA CRUZADA 2006La calidad se reconoce explicita y fehacientemente como un valor en la cultura organizacional del sistema de salud yexisten evidencias confiables de mejoras sustanciales a través de todo el sistema que son percibidad con satisfacción porlos usuarios de los servicios, por la población en general y por los prestadores de los servicios.

ESTRATEGIAS

SUSTENTACION



NIVELESUSUARIOS PRESTADORES

ORGANIZACIONESSISTEMA

PLAN DE ACCIÓN PLAN DE ACCIÓN PLAN DE ACCIÓN

LINEAS DE ACCIÓN LINEAS DE ACCIÓN

RETOS

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS ESPECIFICOSENFOCADO EN EL

USUARIODIRIGIDOS A LA POBLACIÓN EN

GENERAL

DIRIGIDOS AL SISTEMA DE SALUD

DIRIGIDOS A LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS DESALUD

LINEAS DE ACCIÓN

30



RETOS

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS ESPECIFICOS

de los servicios de salud.

ética y segura

DIRIGIDOS A LA POBLACIÓN EN GENERAL1. Proporcionar información que oriente la busqueda de servicios debuena calidad.2. Mejorar la percepción sobre la calidad de los servicios de salud condatos verídicos y así desarrollar la confienza de la población en susistema de salud.3. Incorporar a la población en la promoción y en la vigilancia de lacalidaad de los servicios de salud.

DIRIGIDOS AL SISTEMA DE SALUD1. Establecer un sistema de rendición de cuentas.2. Establecer un sistema de información básico, único y confiabl, de procesos y resusltados de calidad-eficiente, con base en un sistema estandarizado de clasificación de pacientes.3. Introducir procesos de mejora continua en todos los niveles del sistema que conduzcan hacia una mayor calidad con mucho menos desperdicios.4. Desarrollar la capacidad directiva de todos los niveles d e l sistema .5. Establecer un sistema regulatorio promotor de calidad y la eficiencia.6. Promover una educación sobre calidad, para la calidad y de calidad para el personal de los servicios de salud dirigidos a l a población en general.

DIRIGIDOS A LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS DE SALUDENFOCADO EN EL USUARIO1. Proporcionar un trato digno a todos los usuarios

2. Proporcionar atención médica efectiva, eficiente,

3. Elevar la satisfacción de los usuarios y atendersus espectativas

1. Elevar la satisfacción de los prestadores de servicios de salud con su trabajo

2. Arraigar la calidad y la mejora continua en la cultura de las organizaciones

3. Reducir sustancialmente la heterogeneidad en e l nivel de calidad entre los

diferentes tipos de servicios de salud, públicos y privados, en todo e l pais.

1. Baja calidad 2. Heterogeneidad 3. Percepción de mala calidad 4. Pobre información y poco confiable

Elevar la calidaad de los servicios de salud y llevarla a niveles aceptables en todo el país, que sean claramente percibidos por la población


VISIÓN DEL SISTEMA DE SALUD 2025

IMAGEN VISUAL


31

ESTRATEGIAS

SUSTENTACION



NIVELES

USUARIOS PRESTADORESORGANIZACIONES

SISTEMA

LINEAS DE ACCIÓN LINEAS DE ACCIÓN LINEAS DE ACCIÓN

PLAN DE ACCóON PLAN DE ACCóON PLAN DE ACCóON



USUARIOS

Revisión y definición consensuada con laparticipación de la sociedad civil de losderechos de los pacientes

Establecimiento y reforzamiento delconsentimiento bajo información en loscasos que así se requiera.

Identificación de necesidades y expectativasde los usuarios de los servicios

Divulgación permanente de los derechos delpaciente.

Establecimiento de guías para la orientacióna los usuarios.

Divulgación de indicadores básicos decalidad.

Evaluación periódica de las expectativas ynecesidades de los usuarios directos eindirectos a través de grupos locales, foros,encuestas, etc

.

PRESTADORES

Definición consensuada de un código deética para los profesionales de la salud .

Establecimiento consensuado yactualización periódica de guías clínicas, conbase en evidencias científicas, para todoslos profesionales de la salud.

Divulgación permanente de los derechos delpaciente y del código de ética y constataciónde su conocimiento por parte de losprofesionales de la salud.

Extensión de la certificación y recertificaciónperiódica a todos los profesionales de lasalud y establecimiento de ésta comorequisito laboral.

Establecimiento de programas de educaciónsobre para y de calidad para losprofesionales de la salud en los que seenfaticen valores, métodos y actitudes.

Desarrollo de programas de actualizaciónenfocada en competencias clave.

ORGANIZACIONES

Definición consensuada de un código deética organizacional.

Establecimiento de proyectos de mejoracontinua de corto plazo (100 días) conresultados fehacientes (sector público -SP).

Disminución de tiempos de espera enconsulta externa y urgencias.

Aumento en la calidad de la información queproporcionan los médicos a los pacientes.

Aumento del surtimiento de recetas.

Promoción de proyectos locales de mejoracontinua.

Estandarización de macro-procesos clave.

Establecimiento de sistemas deretroalirnentación.

Divulgación permanente del código de éticaorganizacional y constatación de suconocimiento por parte del personal de lasorganizaciones.

Establecimiento de procesos de mejoracontinua.

Establecimiento de unidades de apoyo a losprocesos de calidad.

Establecimiento de sistemas de informaciónconfiable de indicadores de calidad con baseen un sistema estandarizado de clasificaciónde pacientes (tipo GRD).

Establecimiento de "Acuerdos deResultados'" accesibles a autoridades einteresados.

Establecimiento de un sistema de incentivosvinculado al desempeño del personal y delos equipos de trabajo.

Establecimiento de un Comité de Calidadcon representación plural.

Organización del trabajo en torno a procesosclave.

Facultamiento del personal.

Reforzamiento del control de infeccionesnosocomiales

Establecimiento de sistemas de seguimientode quejas y sugerencias.

Racionalización de recursos.

Evaluación periódica de la calidad técnica i.de la atención.

= Acciones de arranque

SUSTENTACION APRENDIZAJE Y RESPALDOIMPULSO AL CAMBIOESTRATEGIA

NIVEL LINEAS DE ACCIÓN LINEAS DE ACCIÓN LINEAS DE ACCIÓN

1. Empieza encasa

2. Priorización20/80

3. Secuencia 3 +3


ESTRATEGIA

32



S

I

S

T

E

M

A

Implantación de procesos de mejora continua.

Establecimiento de un sistema de selecciónobjetiva y racional de directivos.

Selección y divulgación de "organizacionesmodelo" a manera de ejemplo de lo que es aposible lograr.

Divulgación de la visión y de los objetivos laCruzada.

Recopilación de evidencias de oportunidades demejora y de logros obtenidos, y divulgación entreel personal de salud.

Involucramiento temprano de diferentes gruposinteresados en los esfuerzos de la Cruzada, porejemplo, sindicatos, academias, asociacionesprofesionales y organizaciones sociales.

Establecimiento de un sistema nacional único deinformación básica sobre calidad con base en unsistema estandarizado de clasificación depacientes (tipo GRD).

Establecimiento de Comités estatales y de unComité Nacional de Calidad de los Servicios deSalud y aprovechamiento de las estructuraslocales que puedan apoyar la Cruzada (ejemplo:institutos de calidad estatales).

Establecimiento y actualización periódica de"Acuerdos de Resultados".

Revisión y actualización periódica de las NOMs deacuerdo con una política definida yestablecimiento de los mecanismos para laverificación de su cumplimiento.

Revisión y expansión de los procesos decertificación.

Integración de un sistema de certificación básicade organizaciones prestadoras de servicios y desus proveedores de insumos.

Establecimiento de requisitos cruzados decertificación entre las instituciones formadoras derecursos humanos y las prestadoras de servicios.

Establecimiento de agencias desconcentradas dela SSA para el control de la calidad de insumos yservicios.

Reforzamiento de las comisiones de arbitrajemédico.

Vinculación de los procesos de mejora con laprotección del medio ambiente.

Establecimiento de incentivos para directivos ydefinición de consecuencias por un desempeñodeficiente (SP).

Vinculación del desempeño y la certificación alpresupuesto de las organizaciones (SP).

Creación de estímulos a la innovación y a lacalidad.

Establecimiento de un sistema nacional debenchmarking de satisfacción y de calidadtécnica.

Divulgación de organizaciones e individuoscertificados y recertificados.

Documentación y publicación de las experienciassobre el proceso y los resultados de la Cruzada.

Desarrollo de directivos de salud y de otropersonal con bajo grado de entrenamiento.

Articulación permanente de estándares de calidadatención-educación.

Reclutamiento de líderes de calidad en cadaunidad operativa.

Divulgación de la imagen de la Cruzada.

Establecimiento de un sistema de mercadeosocial de resultados.

Evaluación del costo-efectividad de la Cruzada.

Establecimiento de un sistema de evaluación detecnologías.

Monitoreo de desarrollos pertinentes en el entornointernacional.

Monitoreo de cambios estructurales y funcionalesdel sistema de salud.

Utilización de tecnología informática ytelecomunicaciones.

Impulso a la racionalización de la capacidadresolutiva del sistema (organizaciones, personal ytecnología).

Impulso a la racionalización de recursosfinancieros, físicos y materiales.

Impulso a la racionalización de niveles salariales(SP).

Impulso a la revisión y ajuste de la formación eincorporación laboral de las enfermeras.

Impulso a la promoción de la atención preventiva.

Búsqueda creativa de recursos financieros para laCruzada.

Análisis de las consecuencias jurídicas de laCruzada.

Promoción del desarrollo de los prestadores delsector privado.

= Acciones de arranque

SUSTENTACION APRENDIZAJE Y RESPALDOIMPULSO AL CAMBIOESTRATEGIA

NIVEL LINEAS DE ACCIÓN LINEAS DE ACCIÓN LINEAS DE ACCIÓN

1. Empieza encasa

2. Priorización20/80

3. Secuencia 3 +3


ESTRATEGIA

33

ANEXO II.EQUIPO DE TRANSICIÓN

GRUPO DE TRABAJOCoordinador

Dr. Enrique Ruelas BarajasCo-Coordinador

Lic. Roberto Lara ArreolaColaboradores

Lic. José de Jesús Vértiz RamírezLic. Ariel Leyva Almeida

lng. Armando Campos MedinaDr. Miguel Romero TéllezDr. José Medésigo Micete

Dr. Federico Díaz Ávila

ANEXO III.INTEGRANTES DEL COMITÉ NACIONAL

POR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE SALUDPresidente

Dr. Julio Frenk MoraSecretario de Salud

Coordinador GeneralDr. Enrique Ruelas Barajas

Subsecretario de Innovación y CalidadCoordinador Ejecutivo

Dr. Miguel Romero TéllezDirector General de Calidad

De los Servicios de Salud

Organismos del Sector PúblicoSecretaría de Salud

Instituto Mexicano del Seguro SocialInstituto de Seguridad y Servicios

Sociales de los Trabajadores del EstadoSecretaría de la Defensa Nacional

Secretaría de MarinaPetróleos Mexicanos

Comisión Nacional de Arbitraje Médico

Organismos del Sector PrivadoAcademia Nacional de MedicinaAcademia Mexicana de Cirugía

Academia Mexicana de PediatríaAsociación Mexicana de Bioquímica Clínica

Asociación Mexicana de Facultades y Escuelasde Medicina

Asociación Mexicana de HospitalesAsociación Mexicana de Instituciones de Seguros

Asociación Nacional de Hospitales PrivadosAsociación Neoleonesa de Calidad de Atención a

la SaludCámara Nacional de la Industria Farmacéutica

Colegio de Profesionales por la Calidad de laAtención

a la Salud de OccidenteComisión lnterinstitucional de Enfermería

Federación Mexicana de Facultades y Escuelasde Enfermería

Federación Nacional de Colegios de la ProfesiónMédica

Federación Nacional de Facultades y Escuelasde Odontología

Sociedad Mexicana de Administradores deInstituciones de Salud

Sociedad Mexicana de Calidad en Radiología eImagen

Sociedad Mexicana de Salud Pública

ANEXO IV.INTEGRANTES DEL EQUIPO

CONSULTOR SECTORIALSECRETARÍA DE SALUD

Dr. Enrique Ruelas BarajasDr. Miguel Romero Téllez

Dr. Alfredo Peniche QuintanaLic. Jesús Vértiz Ramírez

INSTITUTO MEXICANODEL SEGURO SOCIAL

Lic. Roberto Lara ArreolaDr. Juan Garduño EspinosaDr. Sigfrido Rangel Frausto

Lic. Ariel Leyva AlmeidaLic. Rosa Ma. Ramírez Tenorio

Lic. Leslie Carrascosa

INSTITUTO DE SEGURIDADY SERVICIOS SOCIALES DE LOS

TRABAJADORES DEL ESTADODr. Javier Domínguez del Oirno

Dr. Marco Antonio Olaya VargasDr. José Medésigo Micete

Dr. Federico Díaz Avila

34

ANEXO IV.CONSEJO ASESOR DE LA CRUZADA

Dr. Héctor Aguirre GasDirector

Hospital de Especialidades 'Bemardo Sepúlveda", Centro Médico Nacional Siglo XXI

Dr. Donato Alarcón SegoviaDirector General

Instituto Nacional de Ciencias Médicas y Nutrición'Salvador Zubirán'

Dr. José Ángel Córdova VilialobosExpresidente

Asociación Mexicana de Facultadesy Escuelas de Medicina

Dr. Francisco De UriosteDirector Médico

Nuevo Sanatorio DurangoDra. Giadys Faba Beaumont

DirectoraCentro Nacional de Información y Documentación

sobre Salud, SSADra. Zeta Melva Triana

PresidentaAsociación Mexicana de Facultades y Escuelas de Medicina

Dr. Héctor Moreno SánchezGerente de Servicios Médicos

Clínica Cuauhtémoc y Famosa, MonterreyLic. José Carlos Pérez y Pérez

Director General Coorporativo,Servicios Administrativos PROA, S.A. de C. V

Dra. Hilda Reyes ZapataConsultora

Afluentes, S.C.Lic. Susana Salas Segura

DirectoraEscuela Nacional de Enfermería y Obstetricia. UNAM

Dr. Luis Felipe Torres de la GarzaDirector General

Hospital ABClng. Adriana Velásquez Berúmen

PresidentaSociedad Mexicana de Ingeniería Biomédica

Dr Luis Miguel Vidal Pineda DirectorCoorporativo de Redes

Médicas y HospitalariasGrupo Nacional Provincial

Dr. Sergio B. Barragán PadillaSocio

Grupo Médico Pediátrico "Del Valle'Dr. Alberto LifshitzDirector General

de lnsurnos para la Salud, SSADra. Raquel Ocampo

Directora MédicaHospital Angeles del PedregalLic. Javier Potes González

Director GeneralConsultores en Servicios de Salud e Imagen

Dr. Romeo Rodríguez SuárezDirector General

Hospital infantil de MéxicoDr. Cristóbal Ruíz Gaytán

Secretario de Saluddel estado de Jalisco

lng. José Ramón Sida MedranoDirector General

Fundación Mexicana para la Calidad Total (FUNDAMECA)Dr. Alfredo Tolsá

ProfesorFacultad de Odontología de la UNAM

Dr. Rogelio VillanuevaRepresentante

Clínica MayoDr. Jesús Zacarías Villarreal Pérez

Secretario de Salud delestado de Nuevo LeónDr. Fernando Cano Valle

InvestigadorInstituto de Investigaciones Jurídicas

Universidad Nacional Autónoma de MéxicoDr. Alberto Sahagún Jírnenez

Director GeneralClínica Hospital San José Zamora, Michoacán

ANEXO VIMIEMBROS DEL CONSEJO ASESOR DEL

GRUPO DE TRABAJO DE LA CRUZADA(AGOSTO-NOVIEMBRE DEL 200)

Dr. Héctor Aguirre GasDirector

Hospital de Especialidades “Bernardo Sepúlveda',Centro Médico Nacional Siglo XXI

Dr. Donato Alarcón SegoviaDirector General

Instituto Nacional de Ciencias Médicas y NuWión“Salvador Zubirán "

Mtra. Graciela Arroyo de CorderoAsesora

Subsecretaría de Coordinación Sectorial, SSADr. José Ángel Córdoba Villalobos

ExpresidenteAsociación Mexicana de Facultades y Escuelas de Medicina

Dr. Francisco De UriosteDirector Médico

Nuevo Sanatorio DurangoDra. Gladys Faba Beaumont

DirectoraCentro Nacional de Información y Documentación sobre Salud, SSA

Dr. Héctor Fernández Varela MejíaComisionado Nacional de Arbitraje Médico

Lic. Roberto Lara ArreolaDirector de Organización y Calidad

Instituto Mexicano del Seguro SocialDr. Lucio Galileo Lastra Escudero

Secretario de Salud del estado de TabascoDr. Armando Martínez Ramírez

Director GeneralCEINCAS, Guadalajara, Jal.

Dr. José S. Medésigo MiceteCoordinador de Asesores de la

Coordinación General de Atención alDerechohabiente

Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de losTrabajadores del Estado

Dra. Zeta Melva TdanaPresidenta

Asociación Mexicana de Facultades y Escuelas de Medicina

35

Dr. Héctor Moreno SánchezGerente de Servicios Médicos

Clínica Cuauhtémoc y Famosa, MonterreyLic. José Carlos Pérez y Pérez

Director General CoorporativoServicios Administrativos PROA, S.A. De C. V

Dra. Hilda Reyes Zapata Consultora

Afluentes, S.C.Lic. Susana Salas Segura

DirectoraEscuela Nacional de Enfermería y Obstetricia. UNAM

Dr. Luis Felipe Torres de la Garza Director General

Hospital ABCAct. José Torres

Comité de DirecciónGrupo Nacional Provincial

lng. Adriana Velázquez BerúmenPresidenta

Sociedad Mexicana de Ingeniería BiomédicaDr. Luis Miguel Vidal Pineda

Director Corporativo de RedesMédicas y Hospitalarias

Grupo Nacional ProvincialLic. Recaredo Arias Jímenez

Coordinador del Comité de Salud de la AMIS Dr. José Hugo Arredondo Galán

Presidente de¡ Consejo AdministrativoGrupo Radiología de/ Futuro

Dr. Sergio B. Barragán PadillaSocio

Grupo Médico Pediátrico “Del Valle”Dra. María Elena Espino Villafuerte

PresidentaFundación Mexicana de Facultades y Escuelas de Enfermería

Dr. Héctor Fernández GonzálezPresidente

Federación Nacional de Colegios de la Profesión MédicaDr. Alberto Lifshitz

Director General de lnsumospara la Salud, SSA

Dra. Raquel OcampoDirectora Médica

Hospital Angeles del PedregalLic. Javier Potes González

Director GeneralConsultores en Servicios de Salud e Imagen

Dr. Julio Querol VinagrePresidenteSOMECASA

Dr. Manuel Robles Linares NegreteSecretario de Salud del estado de Sonora

Dr. Romeo Rodríguez SuárezDirector General

Hospital Infantil de MéxicoDr. Cristóbal Ruíz Gaytán

Secretario de Salud del estado de Jalisco Ing. José Ramón Sida Medrano

Director GeneralFundación Mexicana para la Calidad Total

(FUNDAMECA)Dr. Roberto Simón Sauma

Director Ejecutivo CorporativoGrupo Empresarial Angeles

Dr. Alfredo TolsáProfesor

Facultad de Odontología de la UNAMDr. Christian Torres Ortíz Ocampo

Secretario de Salud del estado de ColimaDr. Rogelio Villanueva

Representante de la Clínica MayoDr. Enrique Wolpert

PresidenteAcademia Nacional de Medicina

Dr. Jesús Zacarías Villarreal PérezSecretario de Salud del estado de Nuevo León

ANEXO VIGRUPO DE ENFOQUE

(AGOSTO-NOVIEMBRE DEL 200)SECRETARIA DE SALUD

Dr. Alfredo Peniche QuintanaDirector de Calidad

Dr. Enrique Gómez BernalSubdirector de Análisis

OPD SALUD DE TLAXCALADra. Martha Elena Celis Téllez

Directora GeneralDr. Miguel Palafox Torres

Director de Servicios de SaludDr. Victor Manuel Gómez Campos

Jefe de la Jurisdicción Sanitaria Número 1INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL

Dr. Ernesto Martínez PonceDirector de la UMF Núm. 18

Dr. Miguel Romero TéllezAsesor Regional de la Dirección de

Organización y CalidadDr. Humberto Badillo GómezDirector del HGZ Núm. 32

Dr. Gerardo Velásquez EspejelDirector de la UMF Núm. 7

Dr. Manuel Fresnedo VillegasJefe de la División de Desarrollo de Procesos

Lic. Ariel Leyva AlmeidaCoordinador de Organización

INSTITUTO DE SEGURIDAD Y SERVICIOS SOCIALESDE LOS TRABAJADORES DE!- ESTADO

Dr. José Antonio Rojo PadillaSubdirector General Médico

Dr. Jorge Durán TdaySubdirector de Planeación

Dra. Elsa Carolina Rojas OrtízDirectora del H.R. "Lic. Adolfo López Mateos"

Dr. Fededco Díaz ÁvilaJefe de Servicios de Enseñanza

Dr. José Medésigo MiceteCoordinador de Asesores de la Coordinación

General de Atención al Derechohabiente Lic. Marte Femando Trejo Sandoval

Subdirector Administrativo del H.R."Lic. Adolfo López Mateos"

FACILITADORESlng. Armando Campos Medina

Asesor de la Dirección de Organizacióny Calidad del IMSS

Lic. Jesús Vértiz RamírezDirector Académico de Qualimed36

cruzada nacional por la calidad de los servicios de salud

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