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OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA SECCIÓN
DE PINTURA DE LA EMPRESA INDUSTRIAS CRUZ HERMANOS S.A.
MEDIANTE LA METODOLOGÍA DE SEIS SIGMA
CÉSAR DAVID BERNAL LOZANO
CAMILO ANDRÉS OSORIO RODRIGUEZ
UNIVERSIDAD LIBRE DE COLOMBIA
FACULTAD INGENIERÍA
PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2015
OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA SECCIÓN
DE PINTURA DE LA EMPRESA INDUSTRIAS CRUZ HERMANOS S.A.
MEDIANTE LA METODOLOGÍA DE SEIS SIGMA
CÉSAR DAVID BERNAL LOZANO
CAMILO ANDRÉS OSORIO RODRIGUEZ
Documento de grado para optar al título de:
Ingeniero Industrial
ADMR. JAVIER FRANCISCO FONSECA BURGOS
DIRECTOR
UNIVERSIDAD LIBRE DE COLOMBIA
FACULTAD INGENIERÍA
PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2015
DEDICATORIA
Doy gracias a Dios por permitir cumplir el sueño más importante en mi vida,
agradeciendo a nuestros familiares, profesores y amigos por su gran apoyo.
A mis padres y hermano que con empeño, responsabilidad, amor y cariño les dedico
todo mi esfuerzo y trabajo puesto en el proyecto de grado.
César David
DEDICATORIA
Dedico este proyecto de grado a mis padres, profesores y amigos que han estado
conmigo en cada paso que doy.
A mi familia que ha depositado su apoyo y confianza en cada reto que se me
presentaba apoyándome de manera incondicional.
Camilo Andrés
AGRADECIMIENTOS
Agradezco en primer lugar a Dios, ya que con el de nuestro lado, nos ha iluminado y
fortalecido nuestro espíritu para lograr este camino hacia el éxito; en la Universidad
Libre, a nuestro Director quien nos brindó su apoyo de una manera correcta, a nuestros
jurados y todo el cuerpo docente por todo el apoyo brindado, por su sencillez, por
instruirnos y guiarnos a realizar lo que hoy tenemos, el gran orgullo de presentar este
proyecto de grado.
Los autores
RESUMEN
Éste proyecto de grado está basado en la necesidad de desarrollar optimización del
proceso productivo de la sección de pintura de la empresa Industrias Cruz Hermanos
S.A. mediante la aplicación de la metodología de Seis Sigma. Recientemente se ha
emitido una serie de normas internacionales que contienen requisitos específicos para
la estandarización de cada uno de los procesos de las empresas y las infraestructuras
críticas más relevantes.
Uno de los logros cumplidos durante el proceso es el aumento gradual de los
beneficios que se generaron al interior de la organización referente al manejo de sus
procesos productivos, control de entradas y salidas de materias primas y producto
terminado, disminuyendo los niveles de desperdicios y los altos costos que generaba la
sección.
Para tal fin, se requiere hacer uso de técnicas y herramientas de solución de
problemas de calidad, para desarrollar la metodología del Seis Sigma, Dentro de estas
el diagrama de Pareto, el diagrama de Ishikawa, los histogramas y el control estadístico
de los procesos. Dicha valoración ha de hacerse en conjunto para visualizar las
principales causas que influyen en la calidad del proceso productivo de la sección de
pintura de Industrias Cruz Hermanos S.A. y solucionar los problemas.
Esta metodología se basa en una consigna: cero defectos a través de gestión de la
calidad total y control de calidad. La mejora de los procesos productivos se basa en la
reducción de la variación en la producción, eliminando las causas de los defectos y la
variación en el producto final.
Los logros esperados son:
a. Aumento de la calidad, rendimiento, la productividad y la ventaja competitiva.
b. Reducción de costos.
c. Disminución de los residuos.
d. Disminución del impacto ambiental.
e. Desarrollo de la cultura organizacional como ventaja competitiva.
f. Utilización óptima de las máquinas.
g. Mejora de los tiempos de ciclo.
Gracias al proyecto, la compañía identificó los principales problemas y las principales
causas que tenían el alto volumen de reprocesos, desperdicios y los altos costos que
para la alta dirección representaba en el proceso productivo esta sección y corregir
mediante la metodología del Seis Sigma estos problemas además de lograr resultados
como:
a. Estandarización de los procesos.
b. Verificación del proceso.
c. Altos niveles de responsabilidad por parte del personal operativo y administrativo.
d. Mejora continua.
ABSTRACT
This project is focused on developing optimization Production Process of the Section of
Painting Company Cruz Brothers Industries S. A. based on Six Sigma Methodology.
Actually there are some series of international standards which contain specific
requirements for standardization of each business processes and relevant critical
infrastructure.
One of the goals during the process is to increased profits that were generated within
the organization regarding the management of their production processes, control
inputs and outputs of raw materials and finished goods decreasing waste levels and the
high costs generated section.
To the above is required to use the tools and techniques of quality troubleshooting used
to develop the methodology of Six Sigma , as the Pareto , Ishikawa diagram ,
histograms and statistical control of processes set to display the main causes that
influence the quality of the production process of the painting section Industries Cruz
BROTHERS SA and solve problems.
This methodology is based Zero Defects, Total Quality Management and Quality
Control which focuses on improving their production processes by reducing production
variation to eliminate the causes of defects and variation in the product Final
achievement:
a. Increase the quality, performance, productivity and competitive advantage
b. Cost Reduction
c. Reduced waste
d. Reduced environmental impact
e. Develop a world -class culture as a competitive advantage
f. Optimal use of the machines
g. Improved cycle times
Thanks to the project the company identified the main problems and the main causes
were the high volume of waste and the high costs for senior management in the
production process represented this section and corrected by Six Sigma methodology to
achieve these results further problems as:
Standarization of processes.
Verification of process.
High levels of responsibility by the operational and administrative staff.
Continuous improvement.
CONTENIDO
Pag.
RESUMEN ...................................................................................................................... 6
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 19
JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................... 21
1. FASE DE DEFINICION ............................................................................................ 25
1.1 PROBLEMA: DESCRIPCIÓN Y FORMULACIÓN. .................................................. 25
1.2 OBJETIVOS. ........................................................................................................... 28
1.2.1 Objetivo general. .................................................................................................. 28
1.2.2 Objetivos específicos. .......................................................................................... 28
1.3 DELIMITACIÓN ALCANCE. .................................................................................... 29
1.3.1 Cronológica. ......................................................................................................... 29
1.3.2 Espacial. ............................................................................................................... 29
1.3.3 Temática. ............................................................................................................. 29
1.4 METODOLOGÍA. ..................................................................................................... 30
1.4.1. Tipo de investigación. .......................................................................................... 30
1.4.2 Cuadro metodológico. .......................................................................................... 32
1.5. MARCO TEORICO. ................................................................................................ 34
1.5.1 Metodología del Seis Sigma. ................................................................................ 34
1.5.2 Fases y pasos de Seis Sigma. ............................................................................. 35
1.5.3 Las herramientas del Seis Sigma. ........................................................................ 37
1.5.4 Los resultados del Seis Sigma. ............................................................................ 38
1.6 CICLO DMAIC: ........................................................................................................ 38
1.6.1 Paso 1. Definir el Problema. ................................................................................. 38
1.6.2 Paso 2. Medir. ...................................................................................................... 38
1.6.3 Paso 3. Analizar el problema................................................................................ 39
1.6.4 Paso 4. Mejorar. ................................................................................................... 39
1.6.5 Paso 5. Controlar. ................................................................................................ 39
1.7. MARCO CONCEPTUAL. ....................................................................................... 39
1.7.1 Términos y definiciones. ....................................................................................... 40
1.8 MARCO LEGAL Y NORMATIVO. ........................................................................... 42
1.8.1 Requisitos reglamentarios: ................................................................................... 42
2. DESARROLLO DEL PROYECTO: ............................................................................ 43
2.1 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA. ..................................................................... 43
2.1.1. Sector y actividad económica. ............................................................................. 43
2.1.2 Misión y visión. ..................................................................................................... 43
2.1.3 Política de calidad. ............................................................................................... 44
2.1.4 Objetivo de calidad. .............................................................................................. 44
2.1.5. Historia y marco de la empresa. .......................................................................... 44
2.1.5 Organigrama de la empresa. ................................................................................ 45
3.1 COSTOS DE REPROCESOS. ................................................................................ 47
3.1.1 Costo total de reprocesos referencia H203. ........ ¡Error! Marcador no definido.48
3.1.2 Costo total de reproceso referencia H204.......................................................49
3.2 APLICACIÓN DE ENCUESTA EN INDUSTRIAS CRUZ S.A. ................................. 54
3.2.1 Cálculo del tamaño de la muestra. ....................................................................... 54
3.2.1 Resultados general de la encuesta gráfica general de la encuesta. ................... 59
3.3 TOMA DE TIEMPOS. .............................................................................................. 60
3.3.1 Diagrama de recorrido actual. .............................................................................. 62
3.4 CÁLCULO DEL NIVEL DE CALIDAD DEL PROCESO. .......................................... 63
3.4.1 Principales causas de reprocesos referencia H 203. ........................................... 63
3.4.2 Principales causas de reproceso referencia H 204. ............................................. 64
3.4.3 Diagrama causa-efecto por defecto. .................................................................... 66
3.5 MEDICION GENERAL DEL PROCESO. ................................................................ 79
3.5.1 Cálculo del nivel de calidad del proceso en sigmas.......................................79
3.6 CÁLCULO DEL NIVEL DE CALIDAD DEL PROCESO EN SIGMAS PARA LA REFERENCIA H 203 ..................................................................................................... 80
3.6.1 Gráficos de control. .............................................................................................. 80
3.7 CÁLCULO DEL NIVEL DE CALIDAD DEL PROCESO EN SIGMAS PARA LA REFERENCIA H 204 ..................................................................................................... 82
3.7.1 Gráficos de control. .............................................................................................. 82
4 CAPITULO FASE DE MEJORA ................................................................................. 83
4.1 LA VOZ DEL CLIENTE ........................................................................................... 83
4.1.1 Matriz de la voz del cliente. ............................................................................... …83
4.2 MANUAL DE FUNCIONES Y ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS .................... 84
4.2.1 Organigrama de proceso de la sección de pintura. .............................................. 85
4.2.2 Manual De Funciones: Sección Pintura. Gerente de producción. ........................ 86
4.2.3 Manual de funciones: Sección Pintura. Auditor de calidad. .................................. 88
4.2.4 Manual de funciones: Sección Pintura. Pintor. ..................................................... 91
4.2.5 Manual de funciones: Sección Pintura. Operario. ................................................ 93
4.2.6 Manual de funciones: Sección Pintura. Manipulador calificado. ........................... 95
4.3 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA LA PRODUCCIÓN DE ESTANTERÍA METÁLICA EN LA SECCIÓN DE PINTURA EN INDUSTRIAS CRUZ HMNOS S.A.... 96
4.3.1 Objetivo. ............................................................................................................... 96
4.4 ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES ....... 100
4.5 PLAN DE CAPACITACION ................................................................................... 102
4.6 PLAN DE MANTENIMIENTO ................................................................................ 103
4.7 PROGRAMA DE AUDITORÍA ............................................................................... 104
4.8 PLAN DE AUDITORIA .......................................................................................... 105
4.9 PLAN DE MEJORA PROPUESTO REFERENCIA H203 ...................................... 106
4.9.1 Plan de mejora propuesto referencia H 204. ...................................................... 107
5. FASE DE CONTROL .............................................................................................. 111
5.1 PLAN DE DESARROLLO DE INDICADORES DE GESTION ............................... 111
5.2 OBJETIVOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO. ........................................................................................................... 111
5.3 ESQUEMA DE IMPLANTACIÓN........................................................................... 111
5.4 MÉTODO DE ESCALA GRAFIC, HERRAMIENTAS DE CONTROL QUE PERMITE EVALUAR EL COMPORTAMIENTO DEL TRABAJADOR .......................................... 114
5.4.1 Factores comunes .............................................................................................. 114
5.4.2 Puntualidad. ....................................................................................................... 114
5.4.3 Calidad. .............................................................................................................. 114
5.4.4 Producción ......................................................................................................... 114
5.5.5 Trabajo en equipo. ............................................................................................. 114
5.5.6 Compromiso con la empresa.............................................................................. 114
5.5.7 Conocimiento del puesto. ................................................................................... 114
5.5.8 Independencia. ................................................................................................... 114
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 117
ANEXOS ..................................................................................................................... 121
ANEXO A. CARTA DE LOS ESTUDIANTES DIRIGIDA AL COMITÉ DE PROYECTOS .............................................................................................................. 121
ANEXOB. CARTA DE ACEPTACIÓN DE LA EMPRESA DONDE MANIFIESTA QUE RECIBIÓ EL DOCUMENTO FINAL DEL PROYECTO Y QUE LO APRUEBA EN PAPEL MEMBRETADO. ..................................................................... 122
ANEXO C. CARTA DE ACEPTACIÓN DE RESPONSABILIDAD DEL DIRECTOR DEL PROYECTO DE GRADO SOBRE EL CONTENIDO DEL DOCUMENTO FINAL. ................................................................................................. 123
ÍNDICE DE TABLAS
Pag.
Tabla 1. Sistema productivo Industrias Cruz Hermanos SA. 26
Tabla 2. Cuadro metodológico. 30
Tabla 3. Costo de reproceso locker referencia H203. 45
Tabla 4. Porcentaje de errores de producción locker referencia H203. 46
Tabla 5. Costo de reproceso locker referencia H204. 46
Tabla 6. Porcentaje de reproceso locker referencia H204. 47
Tabla 7. Ficha técnica de la encuesta. 49
Tabla 8. Diagrama de flujo de proceso. 54
Tabla 9. Causa reprocesos locker referencia H203, febrero a abril de 2014 56
Tabla 10. Locker referencia H204, febrero a abril de 2014. 57
Tabla 11. Falta de pintura. 60
Tabla 12. Pintura quemada. 61
Tabla 13. Diagrama húmedo. 62
Tabla 14. Grumos de pintura. 63
Tabla 15. Análisis oxidado. 64
Tabla 16. Falta de pintura motivo. 65
Tabla 17: Pintura quemada motivo. 66
Tabla 18: Húmedo Motivo 67
Tabla 19: Grumos de Pintura Motivo 68
Tabla 20: Oxidado motivo. 70
Tabla 21. Función supervisor. 78
Tabla 22. Función auditor de calidad. 80
Tabla 23. Función pintor. 83
Tabla 24. Función operario. 85
Tabla 25. Función manipulador calificado. 87
Tabla 26. Procedimientos Departamento de calidad. 89
Tabla 27. Términos. 91
Tabla 28. Control Proveedores. 92
Tabla 29. Plan de Capacitación 94
Tabla 30. Plan de Mantenimiento 95
Tabla 31. Programa de auditoría. 96
Tabla 32. Plan de auditoría. 97
Tabla 33. Indicadores de gestión 103
Tabla 34. Escala de calificación. 105
Tabla 35. Escala de calificación. 106
ÍNDICE DE FIGURAS
Pag.
Figura 1. Mapa de ubicación. 28
Figura 2. Organigrama de la empresa. 44
Figura 3: Resultado general de la encuesta. 53
Figura 4. Tiempos de proceso en orientación de la cadena productiva. 55
Figura 5. Gráfica de defectos locker referencia H203. 57
Figura 6. Gráfica de defectos locker referencia H204. 58
Figura 7. Diagrama falta de pintura. 59
Figura 8. Diagrama pintura quemada. 60
Figura 9. Diagrama húmedo. 61
Figura 10. Diagrama grumos de pintura. 62
Figura 11. Diagrama oxidado. 63
Figura 12. Defecto falta de pintura. 65
Figura 13. Defecto pintura quemada. 66
Figura 14. Defecto húmedo. 68
Figura 15. Defecto grumos de pintura. 69
Figura 16. Defecto oxidado. 70
Figura 17. Diagrama de Pareto motivo. 71
Figura 18. Capacidad del proceso locker referencia H203. 72
Figura 19. Capacidad del proceso locker referencia H204. 74
Figura 20. La voz del cliente. 75
Figura 21. Organigrama sección de pintura. 77
Figura 22. Ciclo DMAIC. 82
Figura 23. Manual de procedimientos sección de pintura. 90
Figura 24. Capacidad del proceso locker referencia H203 propuesto. 98
Figura 25. Capacidad del proceso locker referencia H204 propuesto. 99
Figura 26. Escala método gráfico. Puntuación. 105
19
INTRODUCCIÓN
Las empresas compiten en los mercados probando su capacidad y sus habilidades,
para sobrevivir y generar beneficios, También usan sus recursos, acciones e iniciativas,
tratando de minimizar sus costos, enfocando todas las acciones de la empresa al
objetivo del crecimiento y bienestar económico.
La calidad de un producto o servicio es lo más importante a tener en cuenta para que
una empresa sea competitiva en sus actividades cotidianas y en el actual entorno
económico. La calidad obtiene mayor relevancia cuando son industrias de producción
de manufactura ya que el incumplimiento de cualquier especificación influye en la
utilización del producto y la satisfacción del cliente.
En la última década, la estrategia empresarial debe estar constantemente controlada y
enfocada a la calidad de sus productos o servicios ya que de esto depende su éxito o
fracaso.
Por lo tanto, al saber que la calidad se define como un conjunto de características que
posee un producto o servicio que se obtiene de un proceso, se supone que este debe
estar para la satisfacción de los usuarios y el cumplimiento de sus requerimientos y
especificaciones. Debe cumplir los efectos para lo cual fue diseñado. Para las
empresas la calidad significa ofrecer productos sin defectos y de esta manera lograr
clientes satisfechos.
“El objetivo a largo plazo es el de diseñar e implementar procesos más
robustos en los que los defectos se miden a niveles de solamente unos
pocos por millón de oportunidades”1
1 FERMÍN GÓMEZ, Fraile; VILAR BARRIO, José Francisco y TEJERO MONZÓN, Miguel (2003) Seis
Sigma. Editorial Fundación Comfemetal. España. Documento electrónico disponible en http://books.google.es/books?id=qwumngQPLmUC&pg=PA137&hl=es&source=gbs_selected_pages&cad=3#v=onepage&q&f=false recuperado el 12 de enero de 2013.p. 43.
20
El concepto de Seis Sigma implica buscar la excelencia sin conformarse con brindar su
cuota de mercado y aumentar su participación en el mercado y estar preparado para
enfrentarse a la competencia de una manera contundente con un alto nivel de calidad
que se convierten en un éxito en el mercado.
En este caso para Industrias Cruz lo que se pretende es encontrar la excelencia que
vendrá determinada por la calidad de sus procesos, que resulta en la calidad de sus
productos. Además, es necesario entender que las empresas que fabrican productos
cuentan con un servicio de post-venta (garantías-reclamaciones) la cual es de alta
importancia para su competitividad y posicionamiento.
En cumplimiento de este objetivo se hace necesario un estricto control en los procesos
productivos para asegurar que sean de alta calidad, con el mínimo de devoluciones, al
menor costo y en el plazo más breve posible. En síntesis, la meta es cero defectos,
cero residuos y bajos costos con alta calidad utilizando para ello herramientas de
ingeniería.
Lo que se requiere por medio de estas herramientas es mantener a la empresa a través
del tiempo y además que sea competitiva nacional e internacionalmente. Esta
consolidación puede alcanzarse a través de los lineamientos de la norma ISO 9000 y la
metodología del Seis Sigma.
21
JUSTIFICACIÓN
La metodología del Seis Sigma es una sólida alternativa para aumentar la calidad de
los productos y servicios, dando mayor rentabilidad. Esta metodología está enfocada a
todos los procesos que componen una compañía de productos o servicios no
solamente a un departamento específico de calidad.
Industrias Cruz Hermanos SA es una compañía líder en el sector de fabricación de
muebles en Colombia. Como parte de su visión se desea continuar con ésta posición,
incrementando su participación en el mercado nacional y también traspasar fronteras
aumentando sus exportaciones, manteniendo un modelo a seguir en la fabricación de
productos metálicos y metal-plásticos, funcionales y de alta calidad.
Dentro de los productos ofrecidos por Industrias Cruz Hermanos S.A. se encuentran
estantería, así como equipamento, muebles y divisiones para oficinas. Por tratarse de
esta serie de bienes, de constante uso e interacción, es necesario tener en cuenta
conceptos como el diseño y los acabados. Errores en procesos como el de corte o
pintura pueden causar que el producto no convenza y que el cliente quede insatisfecho.
Un comprador desilusionado no volverá, ni recomendará la marca.
Con el fin de que Industrias Cruz tenga una presencia en el mercado, logre una alta
rotación y un mejoramiento en general de la cadena productiva, es preciso que se
detecten los puntos débiles y proceder a su corrección o refuerzo, a través de un
diagnóstico pormenorizado de sus procesos.
En este orden de ideas, se pretende mostrar la conveniencia de esta metodología en
un caso práctico de proyecto de mejora, donde en forma clara y concisa se describan
los pasos a seguir con la metodología Seis Sigma.
La selección de la metodología Seis Sigma se da tras comparar sus condiciones y
ventajas frente a otros sistemas como calidad total y aseguramiento de la calidad.
22
VENTAJAS SEIS SIGMA VS. CALIDAD TOTAL.
- Uso de todas las técnicas estadísticas en la implementación de proyectos de mejora y
nuevas tecnologías de calidad.
- Las técnicas estadísticas son más sencillas de comprender y de seleccionar ya que
utiliza metodologías prácticas para la mayoría de los usuarios.
- Utilización de informes de Confiabilidad para la selección de proyectos de mejora.
- La clasificación de los equipos de mejora y entrenamiento son muy robustos ya que
es conducida a través de equipos de gente que poseen el conocimiento, experiencia,
disciplina técnica, liderazgo y conocimientos en el área específica. (Champions, Black
Belts, Green Belts, etc.)
- Análisis de los sistemas de medición (Calibración de equipos), como parte de una
metodología más completa.
- Análisis de los procesos críticos mediante las técnicas de Diseño experimental y
Superficie de respuesta rápida.
- Para implementar y controlar las condiciones óptimas del proceso se utilizan en gran
medida técnicas de diseño de experimentos, control estadístico de procesos (CEP) y
superficie de respuesta para determinar las condiciones óptimas de operación del
sistema.
- Gestiona estudios de la capacidad del proceso, y análisis de resultados cuando los
índices 5.10.2 kcpycp , se tiene un buen indicador de que se está logrando el nivel
Seis Sigma.
- Garantizar el funcionamiento correcto mediante muestreos aleatorios.
23
- Los objetivos son controlados mediante el logro de la métrica 6 , y las utilidades que
genera cada proyecto.
- Seis Sigma tiene mayor compatibilidad con estrategia de negocio y desempeño.
- El liderazgo en Seis Sigma se da desde la alta gerencia, mientras que en los sistemas
de Calidad se ha mostrado mayor escepticismo por parte de la administración.
- Uno de las mayores ventajas que tiene Seis Sigma es que rompe las barreras entre
departamentos utilizando la administración de procesos “Cross Funcional”.
VENTAJAS CALIDAD TOTAL VS. SEIS SIGMA.
- Realiza un diagnóstico operativo y cultural en la organización antes de iniciar la
implementación del sistema.
- Reconoce el desarrollo de políticas de calidad las cuales deben ser relacionados con
los planes estratégicos de la empresa.
- Propone procedimientos para el entrenamiento, educación y reconocimiento a los
logros de calidad (mayor administración del recurso humano).
- Dicta el uso de un sistema de Aseguramiento de Calidad, para proporcionar la certeza
de que el resultado del proceso productivo tendrá niveles de calidad deseados.
- Desarrollo círculos de calidad los cuales permiten que se forman grupos voluntarios
de trabajadores para discutir temas relacionados con la calidad, fortaleciendo la actitud
de los trabajadores hacia el trabajo.
24
DESVENTAJAS DE LOS SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD VS. SEIS
SIGMA:
- No hay un sistema de comunicación que permita la integración entre departamentos.
- La calidad depende de las inspecciones periódicas que realiza el departamento de
calidad al auditar el proceso.
- Cuando un auditor descubre oportunidades de mejora, pueden existir inconvenientes
entre los administradores de línea y en ocasiones las recomendaciones no se cumplen.
- Los auditores son los únicos que controlan y hacen llegar disconformidades a la alta
gerencia.
- El seguimiento de las recomendaciones corresponde únicamente al departamento de
auditoría y no se involucra a la alta administración.
- Cuando las auditorias son anunciadas (que sucede en la mayoría de los casos), los
departamentos auditados comienzan a maquillar y ocultar datos y evidencias.
- Al llevar a cabo una auditoria es frecuente que se genere un ambiente tenso en la
organización.
Cabe mencionar que el sistema Seis Sigma, es el sistema principal para quien
pretenda implementarlo sin embargo no es posible prescindir del uso de otros sistemas
considerados como complementarios. Los principios que enuncian estos sistemas
complementarios son fundamentales para el buen funcionamiento de una empresa y
por tanto la satisfacción de los clientes2.
2 ROSETE, Luis. (s.f.) Aplicación de la metodología Seis Sigma en la mejora del desempeño de
procesos de una planta de manufactura de cables telefónicos. Documento electrónico Word disonible en: http://www.icicm.com/files/TesisLuisRos.doc recuperado el 17 de septiembre de 2013.
25
1. FASE DE DEFINICIÓN
1.1 Problema: Descripción y formulación.
Industrias Cruz S.A. es una empresa dedicada a la fabricación diseño y elaboración de
muebles metálicos con líneas de productos tales como: hogar, institucional, oficinas y
estantería de tipo pesado para la línea de panadería y hospitalaria. La situación actual
exige a la empresa desarrollar tecnologías de producción más limpias para minimizar
desperdicios y maximizar la utilización de la materia prima y la mano de obra. Esta
situación es el principal problema que se presenta en la sección de pintura del proceso
productivo de Industrias Cruz Hermanos S.A.
Se puede visualizar gran parte del problema a través del siguiente análisis: el nivel de
reprocesos en la sección de pintura es del 7% sobre la producción total. Esto equivale
a decir que de cada 2000 piezas que se producen, 140 piezas se reprocesan. Las
principales causas son: escasez de pintura en la pieza, experticia del operario,
variabilidad del proceso, balanceo de línea, sobrecargas de trabajo de esta sección.
Estas condiciones generan desperdicio de pintura, lo que hace necesario que la
empresa utilice diferentes técnicas estadísticas que le permitan atender los factores de
ocurrencia de los defectos.
Dentro de una organización existen personas con diferentes perfiles y diferentes
niveles de conocimiento. Esto dificulta la transferencia de las herramientas. Para lograr
la adecuada implementación de Seis Sigma se propone que este trabajo sea una guía
que describa paso a paso la aplicación de la metodología en el mejoramiento de la
calidad de los productos. Es importante que la implementación sea realizada por
personas que posean liderazgo y adecuado conocimiento del tema, además de poder
conducir equipos de trabajo y administrar proyectos3.
3 ESCALANTE, VÁSQUEZ. Metodología y técnicas. Limusa. Argetina. 2003.
26
Industrias Cruz Hermanos SA en su proceso de pintura produce alto impacto en la
organización por los altos costos que genera. Esta fase se convierte en el cuello de
botella en la producción y genera alta cantidad de reprocesos.
¿La aplicación de la metodología del seis sigma y el uso de sus herramientas de
calidad y estadísticas permitiría a la organización mejorar y optimizar los procesos
productivos en la sección de pintura de la empresa INDUSTRIAS CRUZ HERMANOS
S.A?
Tabla1. Sistema productivo Industrias Cruz Hermanos.
Sistema Productivo Incidencia
Instalaciones físicas 14%
Las instalaciones físicas no permiten el óptimo desarrollo de los procesos no se cuenta con áreas mínimas de producción
Materias primas 15%
No hay clasificación ni pruebas analíticas que permitan buena elección
Talento Humano/mano de obra 11%
No hay plan de beneficios e incentivos para generar compromiso
Procesos y actividades 13%
Procesos con fallas por falta de estandarización de las operaciones
Equipos y herramientas 15%
Equipos y herramientas con fallas por la falta de mantenimiento programado
Proveedores 13%
No se lleva un control de los proveedores, y estos muchas veces no cumplen con los requerimientos y necesidades de la empresa
Control de calidad 10%
No se realiza revisión y control de calidad a los procesos para reducir las fallas
Distribución en planta 9%
Se presentan fallas en el manejo de los insumos para la llegada a la línea de producción por su ubicación en la planta
Fuente: Los autores, 2014.Con base en informacion de Industrias Cruz Hermanos SA.
La sección de pintura de la empresa cuenta con cuellos de botella que retardan la
salida de los pedidos a los clientes, luego de entrevista y diagnóstico inicial con la
27
dirección de la empresa y la parte operativa de la misma se define que en la sección se
presentan demoras y reprocesos que ocasionan estos retrasos, incrementando de igual
manera los costos en la producción, ya que se estima que el sobrecosto mensual por
reprocesos podría ser de más de $1 millón. De igual forma se tiene en cuenta que hay
varios factores que inciden en la sección de pintura ocasionando fallos en la producción
reflejados en el producto terminado. De ésta manera se tabula la información
suministrada por la dirección en búsqueda de la confirmación o negación de este
planteamiento, se relacionan las causas que tienen incidencia con relación a los
reprocesos que se presentan.
28
1.2 OBJETIVOS.
1.2.1 Objetivo general. Optimizar el proceso productivo de la sección de pintura de la
empresa Industrias Cruz Hermanos SA mediante la metodología Seis Sigma en la
sección de pintura.
1.2.2 Objetivos específicos.
- Realizar el diagnóstico inicial de los procesos productivos en Industrias Cruz
Hermanos S.A.
- Estandarizar todos los procesos que se realizan en la sección de pintura de la planta
de producción de la empresa Industrias Cruz Hermanos SA.
- Sensibilización del personal de la sección de pintura de la empresa Industrias Cruz
Hermanos SA. con el fin de implantar la metodología Seis Sigma en cada uno de los
procesos.
- Reducir la variación en el número de defectos que se presenten en un período
determinado.
- Elaborar un plan de mejora que permita solucionar las problemáticas siguiendo como
parámetros la metodología Seis Sigma y socializarlos a la alta dirección de Industrias
Cruz Hermanos SA. demostrando las mejoras del proceso.
29
1.3 DELIMITACIÓN ALCANCE.
1.3.1 Cronológica. La duración del proyecto será de 1 año.
1.3.2 Espacial. Industrias Cruz hermanos S.A. Ubicada Autopista Sur 75 D-47
Colombia, Bogotá / PBX: (57) (1) 7799400
1.3.3 Temática. Desarrollo, programación, documentación y control del sistema de
gestión de la seguridad para la sección de pintura de la empresa Industrias Cruz
Hermanos SA.
Figura 1: Mapa de ubicación de la empresa Industrias Cruz Hermanos SA.
Fuente: Google maps, https://maps.google.com/ 2014.
30
Figura 2: Vista frontal empresa Industrias Cruz Hermanos SA.
Fuente: Google maps, https://maps.google.com/ 2014.
1.4 METODOLOGÍA.
1.4.1. Tipo de investigación. La investigación fue de tipo cuantitativa, ya que se miden
diversos factores y características de la empresa, como la aceptación y satisfacción
con sus clientes internos y se desarrolló hasta la obtención de indicadores de gestión,
proponiendo el control del desarrollo del proceso mediante la metodología de seis
sigma.
Según Danhke “los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las
características y los perfiles más importantes de personas, grupos, comunidades o
cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis” 4. Por otra parte, y tiene una gran
relación como lo menciona Hernández, Fernández y Baptista5, los estudios pretenden
4 DANKHE (1986). Diferentes diseños. Tipos de investigación. http://www.revistaespacios.com/volumen
17 recuperado el 12 de abril 2014.
5 HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto et cols. 1998) Metodología de la investigación. : McGraw-Hill.
México D.F. Documento electrónico PDF disponible en: https://mega.co.nz/#!yINTFD4B!NkPy70 g0vKbXjHn_cBqj3Ta2a3cuTFyg0Y2EoDXl3ew
31
responder a preguntas de investigación, cuyo propósito es evaluar la relación que
exista entre dos o más conceptos, categorías o variables6.
Definir el problema de investigación.
Formular hipótesis e interrogantes.
Formular definiciones operaciones.
Diseñar instrumentos de investigación.
Recopilar la información.
Analizar la información.
Elaborar conclusiones.
Presentar los resultados.
6 PRIETO CÓRCOBA, Mariano. (2010) Seis sigma, un antídoto para la crisis. Editorial Asociación
Española para la Calidad (AEC).
32
1.4.2 Cuadro metodológico. Representa el proceso metodológico llevado en Industrias Cruz Hermanos SA.
Tabla 2. Cuadro metodológico.
Objetivos específicos Actividades Metodología
Estandarizar todos los procesos que
se realizan en la sección de pintura de
la planta de producción de la empresa
Industrias Cruz hermanos.
Documentar todos los procesos y
procedimientos que se realizan en la
sección de pintura de Industrias
Cruz Hermanos. Toma de fotografías
y estudio del manual de funciones
para cada proceso.
Documentar y estandarizar observando y
recolectado paso a paso describir cada
uno de los procesos y sugerir posibles
mejoras para en el momento del análisis
para corregirlas antes de la
documentación de los procesos.
Reducir la variación en el número de
defectos que se presenten en un
periodo determinado.
Por medio de un diagrama espina de
pescado o causa y efecto, listas de
chequeo, toma de muestras, estudio
de tiempos y movimientos. Conocer
las causas más relevantes que
afectan el proceso y realizar un plan
de acciones correctivas que
reduzcan los defectos.
Aplicar encuestas al personal de la
sección sobre la forma de realizar las
actividades de la operación en el proceso.
Observar la operación de los procesos
toma de tiempos por cronómetro de cada
una de las operaciones en la sección de
pintura de la empresa y realizar balanceo
de línea, diseño de operaciones en los
puestos de trabajo y todas las actividades
que se requieran para corregir y cumplir la
metodología del Seis Sigma
33
Objetivos específicos Actividades Metodología
Sensibilización del personal de la
sección de pintura de la empresa
Industrias Cruz Hermanos SA con el
fin de implantar la metodología de Seis
Sigma en cada uno de los procesos.
Elaborar el plan de capacitaciones a
todo el personal de Industrias Cruz
para socializarlo con la implantación
de la metodología y a los líderes de
cada proceso se capacitaran para
obtener experticia en el tema en
instituciones reconocidas para el
aprendizaje del tema.
Tras la experimentación y establecimiento
de condiciones óptimas de operación del
sistema, exponer a cada nivel de la
cadena productiva las técnicas y cuidados
en el material y el procedimiento para
alcanzar la meta de 3,4 defectos por
millón de Oportunidades de acuerdo a la
metodología Seis Sigma. A través de un
trabajo conjunto, sensibilización al
personal de la empresa a través de
publicidad informativa y la capacitación a
líderes de cada sección.
Elaborar el plan de mejora permita
solucionar las problemáticas siguiendo
como parámetros la metodología Seis
Sigma y socializarlos a la alta
dirección de Industrias Cruz Hermanos
S.A. demostrando las mejoras del
proceso a través del diagnóstico en el
cumplimiento de los indicadores.
Elaborar un manual de funciones que
contenga todos los procesos y
procedimientos de cada una de las
operaciones del proceso productivo
de la sección de pintura de industrias
Cruz hermanos S.A. aplicando la
metodología del seis sigma y
estandarizándolos respectivamente.
Entregar a la empresa un manual de
funciones de cada uno de los procesos en
la sección de pintura de la empresa y
entregar la estandarización de cada uno
de ellos y la forma correcta de operarlos.
34
1.5. MARCO TEÓRICO.
1.5.1 Metodología del Seis Sigma. La metodología Seis Sigma, es un enfoque
revolucionario de gestión que mide y mejora los sistemas de gestión de Calidad, ha
llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las
necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección. Pero ¿qué
es exactamente Seis Sigma?
Dicho en pocas palabras, es un método, estrategia de negocio, basado en datos, para
llevar la Calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya
que también corrige los problemas antes de que se presenten. Más específicamente se
trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las
empresas. Literalmente cualquier compañía ya sea de productos o servicios puede
beneficiarse del proceso Seis Sigma.
Lo más importante es que se enfoca en Diseño, comunicación, formación, producción,
administración, pérdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el
camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costos son enormes,
pero además Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación,
persistencia y, por supuesto, inversión económica.
Un típico costo de no Calidad -errores, defectos y pérdidas en los procesos- puede
suponer el 20 ó 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel
Seis Sigma (3,4 errores o defectos por millón de oportunidades), las posibilidades de
mejorar significativamente los resultados son ilimitadas generando alta rentabilidad. Por
esto será necesario que la organización ponga a disposición sus capacidades y
proceda de manera consistente con sus recursos.
Al comienzo es esencial que el compromiso con el enfoque de la metodología Seis
Sigma comience y permanezca en la alta dirección de la compañía hasta el personal
operativo. La experiencia demuestra que cuando la dirección no expresa su visión de la
35
compañía, no percibe firmeza y entusiasmo, no evalúa los resultados y no reconoce los
esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una pérdida de recursos
válidos.
La metodología Seis Sigma comienza en la organización con la sensibilización de los
ejecutivos para llegar a un entendimiento común del enfoque y comprender diferentes
herramientas que permitirán a la organización alcanzar niveles de Calidad hasta
entonces insospechados7.
El siguiente paso consiste en la selección de las personas profesionales con capacidad
y responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser intensivamente formados
para liderar los proyectos de mejora.
Muchos de estos empleados tendrán que dedicar una parte importante de su tiempo a
los proyectos, si se pretenden resultados significativos. La formación de estos líderes
tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro días cada una, a lo largo de un periodo de 12
semanas durante el cual trabajarán en un proyecto concreto de mejora, que los
capacitará como candidatos a una nueva profesión, "blackbelts" como innovadores de
estas avanzadas iniciativas de Calidad.
Esta formación, impartida por expertos, incluye la selección de un proyecto en la
primera semana y la aplicación de lo aprendido a dicho proyecto antes de la sesión
siguiente, mediante un equipo de mejora. Para lograr el nivel "blackbelt" los candidatos
tienen que demostrar los objetivos conseguidos en el proyecto y éste nivel los capacita
para continuar liderando nuevos equipos para nuevos proyectos de mejora.
1.5.2 Fases y pasos de Seis Sigma.
– Planear:
a) conceptualizar el problema /ubicar el proyecto
b) conceptualizar y describir el proceso
7 Op. cit. PRIETO CÓRCOBA, Mariano. (2010)
36
– Hacer:
a) Determinar los sistemas de medición
b) conocer las variables significativas
c) determinar la capacidad del proceso
d) maximizar la rentabilidad y robustecer el proceso
– Verificar:
a) Gestionar la mejora
– Actuar:
a) Gestionar y dar seguimiento al proceso
b) gestionar la mejora continua
- Desarrollo de la metodología Seis Sigma.
El método Seis Sigma, se basa en un ciclo de calidad (DMAMC), consiste en la
aplicación, de un proceso estructurado en cinco fases. En la primera fase de definición
se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, en la organización que deben ser
evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de los recursos. Una
vez seleccionado el proyecto se adecúan a su misión y se selecciona el equipo más
adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.
La fase de medición consiste en la de caracterizar el proceso identificando los
principales requisitos claves de los clientes, las características clave del producto (o
variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las características principales o variables Clave.
A partir de esta caracterización definiremos el sistema de medida y se obtiene la
capacidad del proceso. En la tercera fase, análisis, el grupo seis sigma analiza los
datos de resultados actuales e históricos y se desarrolla el contenido además
37
comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadísticas pertinentes para el desarrollo de los procesos. De esta forma
el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de
entrada o "pocos vitales" los más relevantes que afectan a las variables de respuesta
del proceso.
En la fase de mejora el equipo influirá para conocer la relación causa-efecto (relación
matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para
predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina
los rangos operacionales de los parámetros o variables de entrada del proceso.
La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios con
el fin de asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga
una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y
la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve dejando
una revisión por un equipo en forma periódica.
1.5.3 Las herramientas del Seis Sigma. En los proyectos Seis Sigma se abarcan dos
tipos de herramientas. Unas, de tipo general como las 7 herramientas de Calidad,
utilizan para la recogida y tratamiento de datos; las otras, específicas de estos
proyectos, son herramientas estadísticas, entre las cuales se utilizan para definir la
calidad del proceso y son las siguientes, análisis ANOVA, contraste de hipótesis,
diseño de experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de productos o
servicios, como el QFD (Quality Function Deployment) significa Despliegue de la
Función de Calidad y AMFE (análisis modal de fallos y efectos).
Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban únicamente al alcance de
especialistas, son hoy de mucha utilidad a personas sin grandes conocimientos de
estadística.8 La disponibilidad de aplicaciones informáticas son de fácil acceso, tanto
8 PANDE, Peter et cols. (2004) Las claves prácticas del Seis Sigma. Mc Graw Hill. Madrid.
38
para el procesamiento de datos como para los cálculos necesarios para su análisis y
explotación, permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de
las personas en la interpretación de los resultados, no en la realización de los
complejos cálculos que antes eran necesarios.
1.5.4 Los resultados del Seis Sigma. Estructuralmente los resultados de los proyectos
Seis Sigma se presentan por dos métodos. Los proyectos consiguen, por un lado,
mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayor
rentabilidad y, por otro, minimizar los costos que se deriva de la disminución de fallos o
errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Así, las experiencias de las empresas que han decidido implantar Seis Sigma muestran
la disminución desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 que son de gran
utilidad para cualquier gerente y del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dólares de
ahorro en 11 años (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos años
(AlliedSignal), hasta los más recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares de
ahorro en un año hacer más con menos (General Electric)9.
1.6 CICLO DMAIC:
Por sus siglas, el ciclo DMAIC se define así: Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Verificar.
1.6.1 Paso 1. Definir el Problema. Definir el problema / seleccionar el proyecto.
Describir el efecto que provoca una situación adversa, o el efecto de mejora optima que
se desea analizar, con la finalidad de entender la situación actual y definir los objetivos.
1.6.2 Paso 2. Medir. Definir y describir el proceso. Definir los elementos entradas y
salidas del proceso y las operaciones paso a paso.
9 Ibidem.
39
Evaluar los sistemas de medición. Evaluar controlar y gestionar la capacidad y
estabilidad de los sistemas de medición por medio de estudios de repetitividad,
linealidad, exactitud y estabilidad.
1.6.3 Paso 3. Analizar el problema. Conocer las variables significativas. Las variables
del proceso. Deben ser evaluadas por medio del diseño de experimentos, o estudios
multivariados, para la medición y la contribución de esos factores en la variación del
proceso. Las pruebas de hipótesis e intervalos de confianza también son útiles para el
análisis del proceso.
Controlar la capacidad y la estabilidad del proceso. Determinar la habilidad del proceso
para producir dentro de las especificaciones definidas por medio de estudios de
capacidad largos y cortos a la vez que se evalúa la fracción defectuosa.
1.6.4 Paso 4. Mejorar. Optimizar o robustecer el proceso, si el proyecto es muy variable
se deberá optimizar para reducirla y sostenerla. Se debe usar diseño de experimentos,
análisis de regresión y superficies de respuesta. Validarla mejora. Realizar estudios de
capacidad.
1.6.5 Paso 5. Controlar. Controlar y gestionar siguiendo el proceso. Monitorear y
mantener en control al proceso.
Mejorar continuamente. Una vez que el proceso es capaz, se deberán buscar
condiciones y procedimientos para mantener estable y mejorar el proceso
1.7. MARCO CONCEPTUAL.
Actualmente en el sector metalmecánico en la industria existe una gran competencia
entre empresas en el mercado, lo que significa una mayor dificultad al marcar
diferencias de mejora en sus procesos por si mismas, es por eso que ahora aparece
una alternativa para las empresas que desean obtener un ventaja competitiva por
arriba de cualquier competencia a través de la implementación de seis sigma.
40
Tomando en cuenta que la calidad se ha convertido en un factor de vital importancia
para la mejora continua de cualquier sector empresarial, la empresa Industrias Cruz
Hermanos S.A. para su mejor desempeño y ventaja competitiva ante sus competidores,
tiene la necesidad de contar con un sistema de calidad enfocado a sus necesidades y
la mejor manera de llevarlo a cabo es con una propuesta de implementación Seis
Sigma.
1.7.1 Términos y definiciones. Para los propósitos de este proyecto se aplican los
términos y definiciones siguientes:
– Pintura Electrostática. Es una modalidad de recubrimiento que se aplica como un
fluido, de polvo seco, suele ser utilizado para crear un acabado duro que es más
resistente en el contorno de la pieza y darle una presentación adecuada más que la
pintura convencional. El proceso se lleva a cabo en instalaciones equipadas que
proporcionen un horno de curado, cabinas para la aplicación con pistolas
electrostáticas y por lo general una cadena de transporte aéreo, donde se cuelgan las
partes, por lo general electrodomésticos, extrusiones de aluminio, partes de
automóviles y bicicletas donde se cubren con una pintura en «polvo» (también llamada
laminación)10.
– DMAMC. Herramienta de la metodología Seis Sigma (Six Sigma), enfocada en la
mejora incremental de procesos existentes.
DMAIC es un acrónimo (por sus siglas en inglés. Define, Measure, Analyze, Improve,
Control) que describe. Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.
La herramienta estratégica de calidad basada en estadística, que da mucha
importancia a la recolección de información y a la veracidad de los datos como base de
una mejora.
10
BAÑUELOS LÓPEZ, Jaime Eduardo. Usos y aplicaciones de la pintura aerostática. Documento electrónico PDF disponible en http://www.slideshare.net/gamezybanuelos/pintura-electroestatica-presentecion-14627461 recuperado el 12 de enero de 2014.
41
Cada paso en la metodología del seis sigma se enfoca en obtener los mejores
resultados posibles para minimizar la posibilidad de error maximizar los procesos.
– Análisis anova. En estadística, el análisis de la varianza (ANOVA, Analysis Of
Variance, según terminología inglesa) es un grupo de modelos estadísticos y sus
procedimientos asociados, en el cual la varianza está particionada en ciertos
componentes debidos a diferentes variables explicativas.
Las técnicas utilizadas en el análisis de varianza fueron desarrolladas por el estadístico
y genetista R. A. Fisher en los años 1920 y 1930 y es casi siempre conocido como
"Anova de Fisher" o "análisis de varianza de Fisher", debido al uso de la distribución F
de Fisher como parte del contraste de hipótesis11.
– QFD. El QFD es un sistema que busca enfocarse en el diseño de los productos y
servicios en dar las respuestas necesarias a los clientes. Esto significa alinear lo que el
cliente requiere con lo que la organización produce.
El QFD permite dar a entender la prioridad de las necesidades de sus clientes y
conocer respuestas innovadoras a esas necesidades, a través de la mejora continua de
los productos y servicios en búsqueda de maximizar la oferta de valor.
– QFD. (Quality Function Deployment) desarrolla el despliegue de la Función de
Calidad. Esto es, "transmitir" los atributos de calidad que el cliente demanda a través
de los procesos que la organización, para que cada departamento pueda contribuir al
aseguramiento de estas características. A través del QFD, todas las personas de la
organización pueden entender lo que es realmente importante para los clientes y
trabajar para cumplirlo.
11
Op .cit. PANDE, Peter et cols. (2004)
42
– AMFE. Un análisis modal de los fallos y efectos (AMFE) es un procedimiento de
análisis de fallos potenciales que puedan ocurrir en un sistema de clasificación
determinado por la gravedad o por el efecto de los fallos en el sistema12.
1.8 MARCO LEGAL Y NORMATIVO.
Es utilizado habitualmente por organizaciones manufactureras en varias fases del ciclo
de vida del producto, y recientemente se está utilizando también en la industria de
servicios. Las causas de los fallos pueden ser cualquier error o defecto en los procesos
o diseño, especialmente aquellos que afectan a los consumidores, y pueden ser
potenciales o reales. El término análisis de efectos hace referencia al estudio de las
consecuencias de esos fallos. Marco legal y normativo.
Contaminación por material articulado producido por las partículas de pintura
electrostática.
1.8.1 Requisitos reglamentarios: Nuestro proyecto se ve regido por las siguientes
normas:
- Decreto 948 del 5 de junio de 1995.Reglamento de protección y control de la calidad
del aire. En este documento se presentan las normas y principios generales para la
protección de la atmósfera. Los mecanismos de prevención control y atención de
episodios por contaminación.
• Ley 9 de 1979 de Higiene y seguridad industrial, resolución 2400 de 1979, decreto
614 de 1984, resolución 2013 de 1986, resolución 1016 de 1989, resolución 6398 de
1991 y demás normas que con tal fin se establezcan.
- ISO 9001. Numeral 7. Realización del producto.
12
CALETEC (s.f.) Metodología Seis Sigma. Documento electrónico disponible en: www.caletec.com/consultoria/seis_sigma/ recuperado el 12 de abril de 2014.
43
2. DESARROLLO DEL PROYECTO
El desarrollo del proyecto de grado implicó la realización de varias actividades, las
cuales se basan en los objetivos específicos planteados con la finalidad de aplicar la
metodología del seis sigma en el proceso de pintura para satisfacer la necesidad
existente en la compañía Industrias Cruz Hermanos S.A.
2.1 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA.
2.1.1. Sector y actividad económica. La empresa donde se realizará el proyecto de
grado es Industrias Cruz Hermanos S.A. una empresa que pertenece al sector
mobiliario.13
La empresa tiene como principal cliente pequeñas tiendas, colegios, contratistas,
almacenes de cadena, empresas de metalmecánica. Entre sus principales productos se
destacan los pupitres los cuales se venden a los colegios de estratos bajos para
incentivar la labor social de la empresa.
2.1.2 Misión y visión.
– Misión. “Proveer soluciones a nuestros clientes mediante la fabricación de muebles
metálicos y metal-plásticos, de excelente calidad. Mantener el liderazgo en el diseño y
desarrollo de nuevos productos, creando en nuestro recurso humano un amplio sentido
de compromiso, con su desarrollo personal y cooperativo, para fortalecer nuestra
cultura de servicio al cliente”.
“Brindar a la comunidad, la facilidad de encontrar en una misma organización, los
productos para la ejecución de obras de construcción, remodelación, contando para
13
INDUSTRIAS CRUZ (2012) Nosotros - página institucional. Documento electrónico publicado en: http://www.industriascruz.com.co/es/nosotros/ l[Citado en 01 de abril del 2012]
44
ello con un equipo humano que encuentra en la empresa su fuente de trabajo,
colaborando así en el mejoramiento de la calidad de vida del empleado, y
contribuyendo con el desarrollo del individuo, de la organización y de la ciudad”.
– Visión. “Continuar como líderes en el mercado nacional, incrementando nuestra
participación en el mismo. Ser modelo de desarrollo en la fabricación de productos
metálicos y metal- plásticos, funcionales y de alta calidad. Proyectar la comercialización
de nuestros productos en el mercado internacional, supliendo con eficacia las
exigencias de nuestros clientes”.
– Servicios. La empresa con el apoyo de sus recursos y comprometida en un
perfeccionamiento continuo, en procura de la satisfacción del cliente, tanto interno
como externo, busca proyectar su imagen de productos y servicios, para continuar
cooperando con el desarrollo arquitectónico de la ciudad.
2.1.3 Política de calidad. “La política de calidad de Industrias Cruz Hermanos S.A, es
satisfacer las necesidades de nuestros clientes desempeñándonos como una
compañía totalmente integrada, innovadora y responsable, mediante el mejoramiento
continuo, garantizando la calidad de fabricación y comercialización de muebles”.
2.1.4 Objetivo de calidad. El objetivo de la calidad de Industrias Cruz Hermanos S.A, es
maximizar y optimizar su rentabilidad en la fabricación y comercialización de muebles,
manteniendo su liderazgo en el mercado, asegurando la selección de proveedores
calificados y la activa participación de todo el recurso humano a través de su continua
formación y capacitación14.
2.1.5. Historia y marco de la empresa. En 1963 dos inexpertos jóvenes, pero con un
espíritu de empresarios emprendedores gestan un sueño, fundar un negocio, y es así
como inician una carrera empresarial llena de éxitos en el área de metalmecánica. Tras
14
INDUSTRIAS CRUZ. Nosotros. Disponible en http://www.industriascruz.com.co/es/nosotros/ recuperado el 24 de abril de 2014.
45
recorrer un camino de logros y desaciertos pasa a ser una empresa familiar
denominada Industrias Cruz Hermanos S.A.
En el año 1977 en razón de haber obtenido el liderazgo en la industria de muebles
metálicos a nivel nacional tanto en el diseño, diversidad de productos como su
participación en el mercado, obligo a la empresa familiar realizar una reestructuración y
registrarse con un nuevo nombre Industrias Cruz Hermanos Ltda. Metálicas Cruz,
durante los siguientes 10 años, se logró un crecimiento acelerado.
Ahora como Industrias Cruz Hermanos S.A., en los últimos 20 años se ha
incrementado su portafolio de productos a 12 líneas y más de 600 referencias,
fortaleciendo así su liderazgo a nivel nacional, el cual todavía sustenta. Ha servido
como incubadora de empresas y cuenta con una red de más de 100 distribuidores
autorizados (microempresas) que generan 500 empleos directos y más de 5000
empleos indirectos15.
2.1.5 Organigrama de la empresa. La organización de la empresa se divide en los
siguientes niveles:
- Directivos: Conformado por gerente general y presidencia.
- Ejecutivos: Conformado por gerente de producción, gerente de ventas, gerente
financiero y gerente de recursos humanos.
- Administrativos: supervisores y auxiliares de calidad.
- Operativos: conformados por 40 personas entre almacén, maquinaria y control de
calidad.
15
Ibidem.
46
Figura 2. Organigrama de la empresa.
Fuente: Los autores, 2014.
Operacionales
Gerente de ventas
Presidencia
Gerente General
Gerente de producción
Gerente de recursos humanos
Gerente de finanzas
Financista Contador
Auxiliar de calidad
Supervisor
Investigadores de mercado Operario
producción
Control de
calidad Selección Seguridad e higiene
Mantenimiento y maquinaria
Asesores comerciales
47
3. FASE DE MEDICIÓN
3.1 PRESENTACIÓN DE PRODUCTOS CRÍTICOS EN LA EMPRESA
La compañía fabrica una amplia gama de productos relacionados con el mobiliario para
empresas y hogares, es la empresa líder en el sector mobiliario desde hace 50 años,
brindando soluciones innovadoras para los espacios de todo negocio, sin importar su
tamaño o actividad económica. Industrias Cruz Hermanos SA es líder en la fabricación
de muebles metálicos en las líneas de hogar, escolar, institucional, oficina, vitrinas,
estanterías, lockers, oficina abiertas muebles para oficinas y establecimientos de
comercio, realizando proyectos con diferentes empresas del sector privado y oficiales.
La empresa realiza proyectos según las órdenes de pedido de sus clientes, sin
embargo en líneas como muebles metálicos institucionales y lockers su producción es
constante, ya que son los productos que concentran el mayor volumen de producción.
De igual forma los lockers son el producto líder de la empresa, ya que concentran en
promedio el 80% de la producción total mensual, reflejado de la siguiente manera
según datos históricos de producción durante el año 2013:
48
Tabla 3. Histórico ventas de año 2013 Industrias Cruz Hermanos SA.
REFERENCIA Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septie
mbre
Octubr
e
Noviem
bre Diciembre
Total
Ventas
Anuales
Participaci
ón en
ventas
REFERENCIA
H203 2.100 2.088 2.012 2.200 1.990 1.800 2.050 2.008 1.750 1.900 2.100 2.099 24.097 39,4%
REFERENCIA
H204 2.080 2.030 2.040 2.300 1.976 1.965 1.900 2.100 2.300 2.500 2.080 2.200 25.471 41,6%
OTRAS
REFERENCIAS 1.104 1.090 1.100 900 780 730 962 976 915 991 1.050 1.005 11.603 19,0%
TOTAL VENTAS
MENSUALES 5.284 5.208 5.152 5.400 4.746 4.495 4.912 5.084 4.965 5.391 5.230 5.304 61.171 100%
Fuente: Industrias Cruz Hermanos SA.
Figura 3: Comparativo participación en ventas año 2013 por productos.
Fuente: Los autores 2014, basado en información de Industrias Cruz Hermanos SA
49
En el histórico de ventas se observa que Industrias Cruz Hermanos SA tuvo ventas
totales durante el año 2013 de 61.171 unidades de sus diferentes productos, las cuales
correspondieron a las órdenes de compra de sus diferentes clientes, donde los rubros
correspondientes a los productos de lockers fue el de mayor volumen de ventas, ya que
de la referencia H203, correspondiente a locker de 4 espacios, hubo ventas totales de
24.097 unidades, representando una participación del 39,4% del total. De la referencia
H204, correspondiente al locker de 6 espacios, las ventas fueron de 25.471 unidades
durante 2013 que corresponde al 41,6% del total de ventas. El desarrollo del seis sigma
se enfoca en estas 2 referencias de productos ya que son las de mayor rotación y
ventas en los últimos años, y basado en las cifras de ventas del año 2013
suministradas por la dirección comercial de la compañía.
3.2 FICHA TECNICA DE LOS PRODUCTOS CRÍTICOS
Teniendo en cuenta los productos críticos en la producción de la empresa y siendo en
los cuales se enfoca la metodología seis sigma, se relaciona las especificaciones
técnicas de cada uno.
Figura 4: LOCKER 4 PUESTOS (Referencia H203)
50
Tabla 4: Ficha técnica referencia locker H203
H203
Descripción Locker de cuatro corriente: Locker de cuatro cavidades
Medidas
Alto(cm) 180
Ancho(cm) 63
Profundidad(cm) 30
Especificaciones
Parte Alto(cm) Ancho(cm) Grosor de lamina (calibre)
Espaldar 180 63 24
Lateral derecho 180 30 24
Lateral izquierdo 180 30 24
Piso 63 30 24
Tapa 63 30 24
Puertas 80 30 24
Fuente: Industrias Cruz Hermanos SA.
Figura 5: LOCKER 6 PUESTOS (Referencia H204)
Fuente: Industrias Cruz Hermanos SA.
51
Tabla 5: Ficha técnica referencia locker H204
H204
Descripción Locker de seis corriente: Locker de seis cavidades
Medidas
Alto(cm) 200
Ancho(cm) 63
Profundidad(cm) 30
Especificaciones
Parte Alto(cm) Ancho(cm) Grosor de lamina (calibre)
Espaldar 190 93 24
Lateral derecho 190 30 24
Lateral izquierdo 190 30 24
Piso 63 30 24
Tapa 63 30 24
Puertas 60 30 24
Fuente: Industrias Cruz Hermanos SA.
3.3 COSTOS DE REPROCESOS.
Durante el tiempo que se realizó el proyecto se encontraron varios ítems a analizar. El
más importante se empezó a generar en las operaciones realizadas en el proceso de
pintura, lo que dio pie a valorar esta sección dentro de un criterio de selección definido.
La razón principal, consiste en que la cantidad de reproceso y el sobrecosto de la
operación eran muy elevados en dos referencias de lockers: H203 y H204. Se decidió
entonces por realizar un estudio de muestreo de las causas principales de los defectos
que generaban los reprocesos así:
52
Tabla 3: Costo total de reprocesos locker referencia H203.
Mes Reprocesos Costos
fijos
Costos
variables /
und en $
Total costo de
prod./und
en $
Costo totales
mes por
reprocesos en $
Costo total
año en $
Febrero 155 $ 4.602 $ 4.801 $ 9.403 $ 1.457.465 $17.489.580
Marzo 132 $ 4.602 $ 4.580 $ 9.182 $ 1.212.024 $14.544.288
Abril 154 $ 4.602 $ 4.795 $ 9.397 $ 1.447.138 $17.365.656
Promedio 147 $ 4.116.627
Fuente: Los autores, 2014. Con base en la recolección de información.
Tabla 4. Porcentaje de errores de producción locker referencia H203.
Mes Total
producción %Errores / Producción
Febrero 2.216 6.99%
Marzo 2.008 6.57%
Abril 2.373 6.49%
Promedio 2.199 6.69%
Fuente: Los autores, 2014. Con base en la recolección de información.
Los resultados que arroja la tabla son los siguientes: el número promedio en tres
meses de reproceso de la referencia H203 es de 147 por mes. De otra parte el valor
en el que incurre cada unidad sometida a reproceso, el sobrecosto de la operación, es
de $4’116.627 por trimestre. Al año este monto de sobrecoste de la operación supera
los $16’000.000, generando una pérdida para la compañía en solo esa referencia. La
tabla inferior indica una visión global de la producción y el porcentaje de error. La
información contenida en las anteriores tablas se compartió con la dirección de la
compañía con el fin de visualizar los costos incurridos en los reprocesos de las
53
referencias de lockers de alta rotación. De igual manera la alta dirección se propone
reducir este sobrecoste en un 50% con el desarrollo de la metodología Seis Sigma.
Tabla 5. Costo total de reproceso locker referencia H204.
Mes Reprocesos Costos
fijos
Costos
variables /
und en $
Total costo
de
prod./und
en $
Costo totales
mes por
reprocesos en $
Costo total año
en $
Febrero 122 $ 5.460 $ 5.975 $ 11.435 $ 1.395.760 $ 16.740.840
Marzo 115 $ 5.460 $ 5.774
$ 11.234 $ 1.219.910 $ 15.502.920
Abril 100 $ 5.460 $ 5.507
$ 10.967 $ 1.096.700 $ 13.160.400
Promedio 112 $ 3.783.680
Fuente: Los autores, 2014. Con base en la recolección de información.
Tabla 6. Porcentaje de reproceso locker referencia H204.
Mes Total
producción
%Errores /
Producción
Febrero 2.216 5.50%
Marzo 2.008 5.70%
Abril 2.373 4.20%
Promedio 2.199 5%
Fuente: Los autores, 2014. Con base en la recolección de información.
54
La referencia locker H204 genera pérdidas en el trimestre medido de $3.783.680. Al
año esta pérdida supera los $15’000.000, generando un déficit en el proceso con un
promedio de 112 reprocesos mensuales.
Se van a establecer las principales causas que generan los sobrecostos en el proceso,
a través de la metodología del Seis Sigma frente al proceso productivo de pintura de
las referencias de lockers H203 y H204, con el fin de identificar y cuantificar las
tipologías, causas y consecuencias de los defectos presentados en el proceso
productivo en la sección de pintura.
Como primer paso se quiere conocer la percepción de los empleados de la empresa en
cuanto al conocimiento general de la metodología.
3.4 APLICACIÓN DE ENCUESTA EN INDUSTRIAS CRUZ HERMANOS S.A.
Se aplicó una encuesta para conocer el nivel de conocimiento del personal del proceso
y el compromiso de la alta dirección en cuanto a la aplicación de la metodología del
Seis Sigma en la organización.
3.4.1 Cálculo del tamaño de la muestra. La empresa en la sede donde se aplicara la
encuesta cuenta con una población de 100empleados los cuales se conforman entre
personal del proceso de la sección de pintura y de la alta dirección.
La encuesta aplicada se denominó encuesta 2 y se va aplicar a 49 trabajadores de la
organización.
Dónde:
n = el tamaño de la muestra.
N = tamaño de la población.
55
Desviación estándar.
Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza.
e = Límite aceptable de error muestral.
N=100 personas
Para 95$ Z=1,96
Z=95% en z su valor es de 1,96
5%=0.05
e=10=0.10
p=5% =0.05
n= 1.95*0.05*0.05*100
*0.05*0.05
n=49 encuestas
Ficha técnica de la encuesta.
100*0.12 + 1.962
56
Tabla 7. Ficha técnica de la encuesta.
Encuesta 1: Conocer la posición del personal frente a la metodología del Seis Sigma.
Objetivo: Determinar el grado de conocimiento del personal frente al Seis Sigma y su
posición ante el mismo, analizando su nivel de participación y compromiso con el
mismo, a través de un instrumento de recolección unificado para personal de planta
como para ejecutivos.
Número de personas encuestadas:
Personal Operativo= 35
Alta dirección=14
Fecha de realización: Periodo del 30 de mayo de 2013 a 10 de junio de 2013
Lugar de aplicación: Industrias Cruz Hermanos S.A.
Personas que aplican: César David Bernal Estudiante
Camilo Andrés Osorio Estudiante
Supervisa= Jacqueline Marín
Fuente: Los autores, 2014. Recolección de información.
57
Figura 6. Porcentajes de respuesta a la pregunta ¿Sabe que es la metodología del seis
sigma?
24%
76%
Si
No
Fuente: Los autores, 2014. Recolección de información.
En este gráfico se logra advertir que la mayoría de personas no conocen la
metodología Seis Sigma. Esto se puede deber a una falta de capacitación.
Figura 7. Porcentajes de respuesta a la pregunta ¿Conoce qué son sistemas de gestión
de calidad?
45%
55%
Si
No
Fuente: Los autores, 2014. Recolección de información.
En este gráfico se logra advertir que la mayoría de personas no conoce los sistemas de
gestión de calidad. Esto se puede deber a una falta de capacitación por parte de la
empresa.
58
Figura 8. Porcentajes de respuesta a la pregunta ¿Considera importante la aplicación
de la metodología de Seis Sigma?
61%
39%Si
No
Fuente: Los autores, 2014
En este gráfico se puede apreciar que la mayoría de personas están con la disposición
de capacitarse e iniciar el desarrollo de la metodología Seis Sigma en la empresa.
Figura 9. Porcentajes de respuesta a la pregunta ¿Ha recibido alguna capacitación
acerca de la metodología del seis sigma en la organización?
31%
69%
Si
No
Fuente: Los autores, 2014. Recolección de información.
En este gráfico se puede apreciar que la empresa no tiene un programa de
capacitación definido para sus empleados en temas técnicos.
59
Figura 10. Porcentajes de respuesta a la pregunta ¿Considera importante la relación de
su proceso con las otras áreas de la empresa?
82%
18%
Si
No
Fuente: Los autores, 2014. Recolección de información.
En este gráfico se observa la importancia que le dan los empleados de la sección de
pintura y la relevancia que tiene su proceso en la elaboración del producto final. De
igual forma esto permite posicionar a los empleados en la empresa destacando su
labor y motivándolos a mejorar el desarrollo de sus actividades para obtener un buen
resultado en la sección.
3.2.1 Resultados general de la encuesta gráfica general de la encuesta.
No.
pregunta Sí No
1 12 37
2 22 27
3 30 19
4 20 29
5 40 9
Total 124 121
Fuente: Los autores, 2014. Recolección de información.
60
Según se aprecia en los resultados de la encuesta el personal tiene la disposición de
aplicar la metodología y en los diferentes procesos de la compañía se aplicó la
encuesta y solo en la pregunta numero 4 la respuesta fue no; con 29 personas contra
sí; la respuesta fueron 20 por lo cual se concluye que la falta de capacitación y
conocimiento es el ítem más relevante para que la empresa se familiarice con la
metodología ya que la puntuación general es muy pareja en las respuestas de sí y no.
3.3 TOMA DE TIEMPOS
Éste estudio de tiempos se realiza con el objetivo de complementar, actualizar y
profundizar en la recolección de la información de los procesos productivos de la
sección de pintura en la empresa, ya que no se contaba con la información.
61
Tabla 8. Diagrama de flujo de proceso.
César Bernal
Camilo Osorio
T (min)
1 00:22
2 00:38
3 00:11
4 10:11
5 00:11
6 00:37
7 00:12
8 06:30
9 00:12
10 02:35
11 00:48
12 08:40
13 02:17
14 14:23
15 12:39
16 01:58
17 00:59
18 120:00:00
183:23:00Total
Objeto: Proceso Sección de
PinturaProducto: Locker y puertas
Inicio: Alistamiento piezas
Fin: Descolgado piezas
Elaborado por:
Diagrama No. 1
06/2013Fecha:
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
Transportar a horneado
No.Actividad
Descripción Observaciones
Inspección mueble y piezas
Colgar mueble y piezas
Transportar a lavado
Lavado
Transportar a secado
Secado y reciclaje
Horneado y secado
Transportar a pintura
Pintura
Transportar a horneado
Horneado activado
Transportar a inspección
Inspección
Descolgado
Almacenar
Transportar a secado
Secado
Fuente: Industrias Cruz Hermanos SA, 2014.
En el diagrama se observa la secuencia sistemática del proceso, dónde se refleja que
existen 8 operaciones, 7 transportes, 2 inspecciones y 1 almacenaje, de acuerdo a ésta
información vemos que existen dentro de la secuencia del proceso un alto número de
transportes, casi el mismo de operaciones, los cuales concentran gran cantidad de
minutos que aumentan el tiempo global del proceso, ya que los transportes representan
el 38,8% del total de las actividades realizadas en la sección de pintura.
Según esto es importante establecer estrategias que permitan mejorar el proceso en
general, que ayuden a eliminar al máximo los transportes ya que añaden demoras y no
le ofrecen grandes aportes de valor al proceso. El diagrama de recorrido actual nos
62
muestra la distribución presente de la sección de pintura con las distancias
correspondientes.
3.3.1 Diagrama de recorrido actual.
Figura 4. Histograma de tiempos por operación de la cadena productiva.
Fuente: Los autores, 2014.
En el histograma se observan los tiempos que se toma cada una de las operaciones en
el ciclo total del proceso en la sección de pintura de la empresa, estos tiempos
permitieron identificar los cuellos de botella en el proceso y los factores de incidencia,
mediante los cuales se realizó el balanceo de línea.
63
3.4 Cálculo del nivel de calidad del proceso.
Seis Sigma es una metodología que permite mejorar drásticamente los resultados
finales, diseñando y controlando las actividades diarias, para así ir reduciendo los
costos y el uso de recursos mientras se mejora la satisfacción del cliente.
Para determinar los niveles de calidad del proceso productivo de la sección de pintura
de la Industrias Cruz Hermanos S.A, se realizó la recolección de datos mediante un
formato de reprocesos e inconformidades (Anexos) el cual fue diligenciado por los
responsables de la sección de pintura, donde laboran 18 empleados. A continuación se
darán a conocer los datos obtenidos de la producción de dos referencias de locker que
corresponden a mediciones realizadas en 3 meses (Febrero, Marzo y Abril de 2014).
3.4.1 Principales causas de reprocesos locker referencia H203.
Tabla 9. Causa reprocesos locker H203, Febrero a Abril de 2014 promedio.
Motivo Frecuencia Porcentaje ACUM
Falta pintura 62 39% 39%
Pintura quemada 46 29% 68%
Húmedo 17 11% 79%
Grumos de pintura 13 8% 87%
Oxidado 6 4% 91%
Exceso de pintura 4 3% 93%
Contaminados 4 3% 96%
Manchado 3 2% 98%
Golpe en el horno 2 1% 100%
Sucio 0 0% 100%
Rayado 1 0% 100%
Golpe en la cabina 0 0% 100%
Cortos 0 0% 100%
Total 157 100%
Fuente: Los autores, 2014. Recolección de información.
64
Figura 5. Gráfica de defectos locker referencia H203.
Fuente: Los autores, 2014.
En el anterior gráfico se pueden apreciar los valores Pareto de los defectos que se
presentan en la sección de pintura de los lockers de la referencia H203, donde se
identifica que cerca del 80% de los defectos más representativos se concentran en
Falta de pintura, Pintura quemada y Húmedo, lo cual advierte que una vez gestionada y
controladas estas variables que inciden en las causales de reproceso, se va a reflejar
una mejoría notoria del proceso en general y de los costos de la sección.
3.4.2 Principales causas de reproceso locker referencia H204.
Tabla 10. Locker referencia H204, febrero a abril de 2014.
65
Motivo Frecuencia Porcentaje ACUM
Falta pintura 45 40% 40%
Pintura quemada 31 27% 67%
Húmedo 13 12% 79%
Grumos de pintura 12 11% 90%
Oxidado 4 4% 95%
Exceso de pintura 2 1% 96%
Contaminados 2 2% 98%
Manchado 1 1% 99%
Golpe en el horno 1 1% 100%
Sucio 0 0% 100%
Rayado 0 0% 100%
Golpe en la cabina 0 0% 100%
Cortos 0 0% 100%
Total 112 100%
Fuente: Los autores, 2014. Recolección de información.
Figura 6. Gráfica de defectos locker H204.
Fuente: Los autores, 2014.
66
En el gráfico anterior se observa los defectos más frecuentes en la sección de pintura
en la producción de la referencia de locker H204 organizados según su importancia y
participación del total de defectos presentados por medio del diagrama de Pareto,
donde se logra advertir que los defectos relacionados con Falta de pintura, Pintura
quemada, húmedo y grumos de pintura son los defectos más comunes que ocasionan
los reprocesos de la línea aumentando los costos de la misma en un período de tiempo
determinado.
3.4.3 Diagrama causa-efecto por defecto. Para conocer los problemas más relevantes
del proceso producticvo de pintura según los resultados obtenidos se realizó un
diagrama causa-efecto por los cinco defectos que más se presentaron en las
referencias.
Figura 7. Diagrama falta de pintura.
Fuente: Los autores, 2014.
67
A partir del análisis de causa – efecto, se deduce que existe un alto porcentaje de
fallas, lo que hace necesario revisar las operaciones mediante las cuales se aplican la
pintura, a nivel de actividad y no de proceso.
Tabla 11. Falta de pintura.
Defecto % Análisis Plan de mejora
Métodos 30%
No se cuenta con instructivos, manuales de funciones y manuales de procesos y procedimientos se deben realizar planes de capacitación
Realizar los manuales de funciones para cada puesto de trabajo y unos planes de capacitación.
Mano de obra 20% Alta rotación y muchos errores en la aplicación de la pintura
Capacitaciones e incentivos, compromisos monetarios.
Maquinaria 19% Proponer en los cronogramas de mantenimiento la calibración de equipos
Proponer en los cronogramas de Mantenimiento Productivo Total (MPT) la calibración de equipos y cada cuánto renovarlos.
Mantenimiento 14% No se cuenta con Cronograma de mantenimiento
Realizar cronograma de mantenimiento
Materiales 13% Control a proveedores y áreas de trabajo
Contar con normas para homologación de los proveedores
Medio Ambiente
4% Instalaciones de trabajo inadecuadas
Adecuar los puestos de trabajo. Estudio de método operativo. Mantenimiento programado mensual al túnel de pintura y limpieza diaria del mismo.
Fuente: Los autores, 2014. Recolección de información
68
Figura 8. Diagrama pintura quemada.
Fuente: Los autores, 2014.
Tabla 12. Pintura quemada.
Defecto % Análisis Plan de mejora
Métodos 37%
No se cuenta con instructivos, manuales de funciones y manuales de procesos y procedimientos se deben realizar planes de capacitación
Realizar los manuales de funciones para cada puesto de trabajo y unos planes de capacitación.
Mano de obra 24%
Alta rotación y muchos errores en la aplicación de la pintura
Capacitaciones e incentivos monetarios.
Mantenimiento 18%
No se cuenta con Cronograma de mantenimiento
Realizar cronograma de mantenimiento
Maquinaria 9% Proponer en los cronogramas de mantenimiento la calibración de equipos
Proponer en los cronogramas de mantenimiento la calibración de equipos y cada cuanto renovarlos.
Materiales 6% Control a proveedores y áreas de trabajo
Contar con normas para los proveedores
Medio Ambiente 6% Instalaciones de trabajo inadecuadas
Adecuar los puestos de trabajo
Fuente: Los autores, 2014. Recolección de información.
69
Figura 9. Diagrama húmedo.
Fuente: Los autores, 2014.
Tabla 13. Diagrama húmedo.
Defecto % Análisis Plan de mejora
Mano de obra 21% Alta rotación y muchos errores en la aplicación de la pintura
Capacitaciones e incentivos monetarios.
Materiales 21% Control a proveedores y áreas de trabajo
Contar con normas para los proveedores.
Métodos 18%
No se cuenta con instructivos, manuales de funciones y manuales de procesos y procedimientos se deben realizar planes de capacitación
Realizar los manuales de funciones para cada puesto de trabajo y unos planes de capacitación
Mantenimiento 16% No se cuenta con Cronograma de mantenimiento
Realizar cronograma de mantenimiento.
Maquinaria 14% Proponer en los cronogramas de mantenimiento la calibración de equipos
Proponer en los cronogramas de mantenimiento la calibración de equipos y cada cuanto renovarlos.
Medio Ambiente 10% Instalaciones de trabajo inadecuadas
Adecuar los puestos de trabajo
Fuente: Los autores.
70
Figura 10. Diagrama grumos de pintura.
Fuente: Los autores, 2014.
Tabla 14. Grumos de pintura.
Defecto % Análisis Plan de mejora
Métodos 33%
No se cuenta con instructivos, manuales de funciones y manuales de procesos y procedimientos se deben realizar planes de capacitación
Realizar los manuales de funciones para cada puesto de trabajo y unos planes de capacitación.
Maquinaria 21% Control a proveedores y áreas de trabajo
Contar con normas para los proveedores.
Mano de obra 20% Alta rotación y muchos errores en la aplicación de la pintura
Capacitaciones e incentivos monetarios.
Mantenimiento 18% No se cuenta con Cronograma de mantenimiento
Realizar cronograma de mantenimiento.
Materiales 8% Control a proveedores y áreas de trabajo
Contar con normas para los proveedores.
Medio Ambiente 0% Instalaciones de trabajo inadecuadas
Adecuar los puestos de trabajo
Fuente: Los autores, 2014.
71
Figura 11. Diagrama oxidado.
Fuente: Los autores, 2014.
72
Tabla 15. Análisis oxidado.
Defecto % Análisis Plan de mejora
Métodos 31%
No se cuenta con instructivos, manuales de funciones y manuales de procesos y procedimientos se deben realizar planes de capacitación
Realizar los manuales de funciones para cada puesto de trabajo y unos planes de capacitación.
Mano de obra 19% Alta rotación y muchos errores en la aplicación de la pintura
Capacitaciones e incentivos monetarios.
Maquinaria 18%
Proponer en los cronogramas de mantenimiento la calibración de equipos
Proponer en los cronogramas de mantenimiento la calibración de equipos y cada cuanto renovarlos.
Mantenimiento 15% No se cuenta con Cronograma de mantenimiento
Realizar cronograma de mantenimiento
Materiales 14% Control a proveedores y áreas de trabajo
Contar con normas para los proveedores
Medio Ambiente 3% Instalaciones de trabajo inadecuadas
Adecuar los puestos de trabajo
Fuente: Los autores, 2014. Recolección de la información.
El diagrama de Pareto nos sirve para poner atención al principio de Pareto (proporción
80-20) en donde el 88 por ciento de los reproceso se encuentran en tres categorías, las
cuales son muebles contaminados, con cortos por equipo y golpeados. Al intervenir en
estas tres categorías se podrá solucionar gran parte del problema. Teniendo en cuenta
que del 91 al 95 % arrojó como resultado 5 categorías, se acordó trabajar con los cinco
defectos más representativos en las dos referencias,
73
En las siguientes tablas se realiza análisis por defecto de cada una de las cinco causales de reprocesos, para identificar las causas más representativas de cada una. a. Defecto 1 Falta de pintura
Tabla 16. Causales de no conformidades de Falta de pintura.
Motivo Frecuencia Porcentaje Sin instructivos 5 25% 25%
Falta de capacitación 5 25% 50%
Alta rotación de personal 4 20% 70%
Control de proveedores 2 10% 80%
Mantenimiento insuficiente 2 10% 90%
No existe cronograma mantenimiento 1 5% 95%
Equipos obsoletos 1 5% 100%
Instalaciones inadecuadas 0 0% 100%
Inexperticia en el trabajo 0 0% 100%
Calibración extractor de olores 0 0% 100%
TOTAL 20 100%
Fuente: Los autores, 2014. Recolección de información.
Figura 12. Defecto falta de pintura.
Fuente: Los autores, 2014.
En la gráfica anterior se puede observar que los tres primeros motivos relacionados
son: Sin instructivos, Falta de capacitación y Alta rotación de personal. Estos son los
74
motivos que generan los errores en las operaciones relacionadas y ocasionan la falta
de pintura en las piezas de locker de las referencias analizadas.
b. Defecto 2 Pintura quemada.
Tabla 17: Causales de no conformidades de Pintura quemada.
Motivo Frecuencia Porcentaje
Mantenimiento insuficiente 5 24% 24%
No existe cronograma mantenimiento 4 19% 43%
Maquinaria deficiente 4 19% 62%
Alta rotación de personal 3 14% 76%
Sin instructivos 2 10% 86%
Instalaciones inadecuadas 1 5% 90%
Falta de capacitación 1 5% 95%
Equipos obsoletos 1 5% 100%
Fuera de especificaciones materiales 0 0% 100%
Inexperticia en el trabajo 0 0% 100%
Manejo de polvos 0 0% 100%
Total 21 100%
Fuente: Los autores, 2014. Recolección de la información.
Figura 13. Defecto pintura quemada.
75
Fuente: Los autores, 2014.
Aquí se analiza que sin instructivos, falta de capacitación, alta rotación del personal,
control de proovedores y mantenimiento insuficiente son las causas que contiene el
85% del total de los defectos las causas vitales.
c. Defecto 3 Húmedo.
Tabla 18: Causales de no conformidades Húmedo.
Motivo Frecuencia Porcentaje
Métodos sin instructivos 4 19% 19%
Control de proveedores 3 14% 33%
Falta de capacitación 3 14% 48%
Calibración horno de secado 3 14% 62%
Mantenimiento insuficiente 2 10% 71%
No existe cronograma de mantenimiento 2 10% 81%
Inexperticia en el trabajo 2 10% 90%
Equipos obsoletos 2 10% 100%
Instalaciones inadecuadas 0 0% 100%
Alta rotación de personal 0 0% 100%
Temperatura ambiente 0 0% 100%
Total 21 100%
Fuente: Los autores, 2014. Recolección de información.
76
Figura 14. Defecto húmedo.
Fuente: Los autores, 2014.
La gráfica representa que en este defecto hay un problema de secado de proceso a
proceso, ya que en todas las operaciones el producto no estaba totalmente seco para
continuar con la operación.
d. Defecto 4 Grumos de pintura.
Tabla 19: Causales de conformidades Grumos de Pintura Motivo
Motivo Frecuencia Porcentaje
Métodos sin instructivos 4 19% 19%
Falta de capacitación 4 19% 38%
No existe cronograma de mantenimiento 3 14% 52%
Alta rotación de personal 3 14% 67%
Mantenimiento insuficiente 2 10% 76%
Inexperticia en el trabajo 2 10% 86%
Control de proveedores 1 5% 90%
Calibración horno de secado 1 5% 95%
77
Motivo Frecuencia Porcentaje
Equipos obsoletos 1 5% 100%
Instalaciones inadecuadas 0 0% 100%
Temperatura ambiente 0 0% 100%
Total 21 100%
Fuente: Los autores, 2014. Recolección de información.
Figura 15. Defecto grumos de pintura.
Fuente: Los autores, 2014.
Se denota que la falta de instructivos y el mantenimiento insuficiente entre otras causas
generan que la operación manual del proceso no se haga de manera adecuada.
78
d. Defecto 5 Oxidado.
Tabla 20: Causales de no conformidades Oxidado.
Motivo Frecuencia Porcentaje
Alta rotación de personal 5 26% 26%
Falta de capacitación 4 21% 47%
Inexperticia en el trabajo 4 21% 68%
No existe cronograma de mantenimiento 2 11% 79%
Calibración horno de secado 2 11% 89%
Mantenimiento insuficiente 1 5% 95%
Control de proveedores 1 5% 100%
Métodos sin instructivos 0 0% 100%
Equipos obsoletos 0 0% 100%
Instalaciones inadecuadas 0 0% 100%
Temperatura ambiente 0 0% 100%
TOTAL 19 100%
Fuente: Los autores, 2014. Recolección de la información.
Figura 16. Defecto oxidado.
Fuente, los autores 2014.
79
El histograma deja ver que los principales motivos por los cuales se presenta el
reproceso de pintura oxidada son: sin instructivos, falta de capacitación y alta rotación
de personal; los cuales son motivos que inciden directamente en las operaciones de la
sección y ocasionan que se presenten reprocesos de éste tipo.
3.5 MEDICION GENERAL DEL PROCESO
En la gráfica se agrupan los defectos que se presentan con mayor frecuencia en la
sección de pintura de las referencias de locker analizadas H203 y H204 siendo falta de
pintura y pintura quemada las causas más importantes de los reprocesos en la
empresa.
Figura 17. Diagrama de Pareto motivo.
Frecuencia 61 47 16 13 5 4 4 5
Porcentaje 39,4 30,3 10,3 8,4 3,2 2,6 2,6 3,2
% acumulado 39,4 69,7 80,0 88,4 91,6 94,2 96,8 100,0
MotivoOt
ro
Exce
so de pintur
a
Contam
inad
os
Oxidad
o
Grum
os de pintura
Húmed
o
Pintur
a qu
emad
a
Falta
pintura
160
140
120
100
80
60
40
20
0
100
80
60
40
20
0
Fre
cu
en
cia
Po
rce
nta
je
Diagrama de Pareto de Motivo
Fuente: Los autores, 2014.
80
En general de la producción de las dos referencias de lockers los cinco primeros
defectos arrojan el 91,6% del total de defectos. El plan de mejora se va a enfocar en
estos defectos ya que se consideran las causas vitales de los reprocesos en el sistema.
3.6 Cálculo del nivel de calidad del proceso en sigmas para locker H203.
3.6.1 Gráficos de control.
Figura 18. Capacidad del proceso referencia locker H203 (Número de reprocesos).
1801601401201008060
LEI LES
LEI 59
O bjetiv o *
LES 70
Media de la muestra 147
Número de muestra 3
Desv .Est. (Dentro) 19,9468
Desv .Est. (General) 13
Procesar datos
Z.Bench -3,88
Z.LEI 4,41
Z.LES -3,86
C pk -1,29
Z.Bench -5,92
Z.LEI 6,77
Z.LES -5,92
Ppk -1,97
C pm *
C apacidad general
C apacidad (dentro) del potencial
PPM < LEI 0,00
PPM > LES 1000000,00
PPM Total 1000000,00
Desempeño observ ado
PPM < LEI 5,13
PPM > LES 999943,37
PPM Total 999948,50
Exp. Dentro del rendimiento
PPM < LEI 0,00
PPM > LES 1000000,00
PPM Total 1000000,00
Exp. Rendimiento general
Dentro de
General
Capacidad de proceso de H203A
Fuente: Los autores, 2014.
LI 59
LS 70
DPMO 1,000,000
Nivel sigma -5.91
81
La calificación sigma del proceso en la referencia locker H203 con límite inferior de 59 y
límite superior de 70 (barrera de reproceso que tiene como objetivo la dirección
general) se denota como resultado una media de 147 defectos mensuales.
El resultado de la gráfica que entrega en forma actual el estado del proceso es el
siguiente -5,91 sigma número de las desviaciones estándar, , desde el promedio del
proceso a la especificación más cercana en estos momentos. El comportamiento es
muy diferente con una media de 147 contra 70 que es el objetivo de la alta gerencia.
Por lo tanto la alta rotación de personal, la falta de capacitación, mantenimientos
correctivos repetitivos, ausencia de metodologías estandarizadas y maquinaria
obsoleta, han provocado, reprocesos entre 3% al 10% de la producción diaria en la
referencia locker H203, incumpliendo las metas de unidades diarias a producir,
generando retrasos en el cumplimiento de los pedidos a los clientes, impactando las
utilidades mensuales de la compañía con sobrecostos entre $2.000.000 a $5.000.000.
82
3.7 Cálculo del nivel de calidad del proceso en sigmas para locker H204.
3.7.1 Gráficos de control.
Figura 19. Capacidad del proceso referencia locker H204 (Número de reprocesos).
13512010590756045
LEI LES
LEI 45
O bjetiv o *
LES 55
Media de la muestra 112,333
Número de muestra 3
Desv .Est. (Dentro) 9,75177
Desv .Est. (General) 11,2398
Procesar datos
Z.Bench -5,88
Z.LEI 6,90
Z.LES -5,88
C pk -1,96
Z.Bench -5,10
Z.LEI 5,99
Z.LES -5,10
Ppk -1,70
C pm *
C apacidad general
C apacidad (dentro) del potencial
PPM < LEI 0,00
PPM > LES 1000000,00
PPM Total 1000000,00
Desempeño observ ado
PPM < LEI 0,00
PPM > LES 1000000,00
PPM Total 1000000,00
Exp. Dentro del rendimiento
PPM < LEI 0,00
PPM > LES 999999,83
PPM Total 999999,83
Exp. Rendimiento general
Dentro de
General
Capacidad de proceso de H204A
Fuente: Los autores, 2013.
LI 45
LS 55
DPMO 999,999
NIVEL SIGMA -5.1
El resultado de la gráfica muestra una media de 112 con una desviación de 11
unidades, lo cual indica que el proceso tiene una variación de entre 101 y 123, contra
45 y 55 que son los límites de especificación que se requiere para la meta. Esto indica
que el proceso está generando altos niveles de reproceso. Según los resultados, el
objetivo planteado por la empresa es el siguiente: disminuir los reprocesos de la
sección de pinturas de las referencias H203 y H204 en un 55%, aumentando la
capacidad para cumplir al mercado y obteniendo un retorno del proyecto de
($1.018.653 a $1.211.520) mensuales a Enero 20 del 2014.
83
4. CAPITULO FASE DE MEJORA
4.1 LA VOZ DEL CLIENTE
Esta herramienta se denomina la voz del cliente y su objetivo es que por medio de ella
se logre identificar los principales problemas críticos para la calidad globalmente de
todo el proyecto16
Figura 20. La voz del cliente.
VOC Problema clave CTQ’s (Crítico para la
calidad)
Tengo bastantes
reprocesos en la sección
de pintura.
Calidad: unidades pintadas
sin defecto,.
Todas las unidades
pintadas no tienen
defectos.
Los costos operativos de la
sección de pintura son
altos.
Costo: costos competitivos
en el mercado.
El costo operativo de cada
unidad es competitivo y no
varía.
No cumplo la cantidad de
unidades a entregar a
tiempo.
Productividad: La línea de
producción cumple las
unidades demandadas.
Se cumplen las unidades
demandadas por los
clientes.
Fuente: Los autores, 2014.
Con base en la figura 20 podemos deducir que:
- Hay bastantes reprocesos en la sección de pintura.
- Los sobrecostos de la sección de pintura son muy altos.
16
LÓPEZ, Gustavo. Calidad industrial. Metodología Seis Sigma. Neoediciones JP&A Documento electrónico disponible en: http://www.nexolatino.com/neoediciones/six- sigma.pdf recuperado el 21 de febrero de 2014.
84
- No se entregan a tiempo las unidades requeridas por el cliente.
Como acción correctiva de ésta situación con el fin de mitigar las principales causas se
realizó el diseño de los manuales de procesos y procedimientos de la sección de
pintura de Industrias Cruz Hermanos S.A.
4.2 MANUAL DE FUNCIONES Y ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS
El manual de procesos y procedimientos es uno de los más importantes elementos del
sistema de gestión de calidad, ya que no solo es una recopilación de procesos, sino
también incluye una serie de estamentos, políticas, normas y condiciones. Los
manuales de funciones y de competencias son una herramienta de administración de
personal a través de los cuales se establecen las funciones y las competencias
laborales de los empleos que conforman la planta de personal.17
Este punto del proyecto describe los cargos contemplados en la sección de pintura de
la producción de lockers de Industrias Cruz Hermanos S.A. los cuales delimitan las
funciones de cada cargo, define perfiles por competencia y además es un instrumento
orientador al personal nuevo vinculado e informa a los trabajadores sobre sus labores.
17
ACUÑA ACUÑA, Jorge (1999) Mejoramiento de la calidad: un enfoque a los servicios. Editorial Tecnologica de CR
85
Figura 21. Organigrama personal sección de pintura.
Operacionales Fuente: Los autores, 2014.
Supervisor
Auditor de calidad 1
Auditor de calidad 2
Manipulador
Calificado
Pintores Operadores
86
4.2.2 Manual De Funciones: Sección Pintura. Gerente de producción.
Tabla 21. Función supervisor.
Cargo Supervisor
Área Producción
Jefe inmediato Gerente de producción
Perfil del Cargo
Educación Título de formación universitaria en áreas administrativas o ingenierías industrial o de procesos o mínimo tecnología industrial del Sena
Formación
Acreditar y/o demostrar dominio para programar producción.
Fundamentación en sistemas de gestión de la calidad y en temas de planificación y gestión ambiental.
Conocimiento en seguridad industrial
Habilidades
Trabajo en equipo, trabajo de calidad, iniciativa, pro actividad, cumplimiento de normas, facilidad de expresión, buena comunicación laboral, liderazgo, toma de decisiones, negociación, relaciones interpersonales y enfoque hacia la mejora continua.
Experiencia Dos años de experiencia específica o un año dos meses de experiencia relacionada
Fuente: Los autores. Recolección de la información.
– Funciones.
a. Proyectar, programar y planificar el trabajo diario de la sección de pintura y
conocerlo al 100%.
b. Prioridades y el orden teniendo en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo.
87
c. Proyectar en el corto largo y mediano plazo las actividades a realizar.
d. Dirigir las actividades, delegar la autoridad y toma de decisiones.
e. Mantener buenas relaciones humanas, además de brindar instrucciones específicas
y claras concisas y concretas.
f. Ser el responsable de la mejora continua de sus colaboradores desarrollando sus
actitudes en el trabajo y estudiando y analizando nuevos métodos de trabajo mejores y
más óptimos.
g. Velar por mejorar y elevar con planes de trabajo semanales los niveles de eficiencia
y los indicadores de gestión que el proceso amerite.
h. Crear conciencia en su grupo de trabajo para controlar de manera eficiente su propia
gestión.
i. Controlar constantemente sus puestos de trabajo.
j. Evaluar constantemente su sección para detectar en qué grado los planes se están
obteniendo por él o por la dirección de la empresa.
88
4.2.3 Manual de funciones: Sección Pintura. Auditor de calidad.
Tabla 22. Función auditor de calidad.
Cargo Auditor de calidad
Área Calidad
Jefe inmediato Gerente de producción
Perfil del cargo
Educación Tecnólogo en sistemas de gestión de calidad con conocimiento en otros sistemas de gestión certificable y curso de capacitación ofrecido por la empresa 100% conocimiento de la norma ISO 9001.
Formación - Fundamentación en sistemas de gestión de la calidad y en temas de planificación y gestión ambiental.
- Conocimiento en seguridad industrial
- Fundamentación en auditorias de calidad
Habilidades Trabajo en equipo, trabajo de calidad, iniciativa, pro actividad, cumplimiento de normas, facilidad de expresión, buena comunicación laboral, liderazgo, toma de decisiones, negociación, relaciones interpersonales y enfoque hacia la mejora continua.
Experiencia Dos años de experiencia especifica o un año dos meses de experiencia relacionada
Fuente: Los autores, 2013. Recolección de la información.
89
– Funciones.
a. Lee los procedimientos con anticipación.
b. Determina donde se realizan las inspecciones.
c. Diligencia y utiliza las listas de verificación correctamente.
d. Conoce las responsabilidades y posiciones de las personas auditadas.
e. Contar con suficientes antecedentes técnicos para entender los procesos y el
procedimiento a auditar. Tener familiaridad con el sistema de gestión de calidad y
sentirse a gusto con él.
f. Ser capaz de leer un procedimiento y luego observar la efectividad de lo que está
por escrito.
g. Ser un entrevistador sensible y consistente, capaz de escribir un relato de lo que se
dijo se observó.
h. Ser preciso en sus preguntas.
i. Hacer la retroalimentación clara y concisa.
j. Presentar informes trimestrales sobre las inspecciones que realiza
90
Figura 22. Ciclo DMAIC.
Fuente: http://ciclog.blogspot.com/2009/09/que-es-seis-sigma
91
4.2.4 Manual de funciones: Sección Pintura. Pintor.
Tabla 23. Función pintor.
Cargo Pintor
Área Producción
Jefe inmediato Supervisor
Perfil del cargo
Educación Título de formación bachiller académico, técnico en
procesos industriales.
Formación
Acreditar y/o demostrar dominio para aplicar pintura
electrostática.
Fundamentación en sistemas de gestión de la calidad y en
temas de planificación y gestión ambiental.
Habilidades
Trabajo en equipo, trabajo de calidad, iniciativa, pro
actividad, cumplimiento de normas, facilidad de expresión,
buena comunicación laboral, liderazgo, toma de decisiones,
negociación, relaciones interpersonales y enfoque hacia la
mejora continua.
Experiencia Dos años de experiencia específica o un año dos meses de
experiencia relacionada.
Fuente: Los autores, 2014. Recolección de la información.
92
– Funciones.
a. Aplicar la pintura a la estructura en un tiempo determinado.
b. Realizar la operación en la cabina de pintura.
c. Dar el acabado óptimo a los productos que comercializa la empresa.
d. Apoyar las labores de mantenimiento preventivas a las maquinas.
e. Crear un producto acorde con las características de calidad, para el agrado de
nuestros clientes.
93
4.2.5 Manual de funciones: Sección Pintura. Operario.
Tabla 24. Función operario.
Cargo Operario
Área Producción
Jefe inmediato Supervisor
Perfil del cargo
Educación Título de formación bachiller académico, técnico en
procesos industriales.
Formación Acreditar y/o demostrar dominio para manejo de
máquinas y herramientas de aplicación de pintura y
corte.
Fundamentación en sistemas de gestión de la calidad y
en temas de planificación y gestión ambiental.
Habilidades Trabajo en equipo, trabajo de calidad, iniciativa, pro
actividad, cumplimiento de normas, facilidad de
expresión, buena comunicación laboral, liderazgo, toma
de decisiones, negociación, relaciones interpersonales y
enfoque hacia la mejora continua.
Experiencia Dos años de experiencia especifica o un año dos meses
de experiencia relacionada
Fuente: Los autores, 2014. Recolección de la información.
94
– Funciones.
a. Elaborar de forma adecuada los productos que se van a comercializar en la
empresa
b. Realizar labores de mantenimiento preventivo y correctivo de las máquinas y
herramientas que se requiera.
c. Crear el producto con calidad que sea del agrado de los clientes.
d. Trabajar de manera mancomunada con los compañeros de trabajo.
e. Realizar la limpieza de las máquinas y mantener el área de trabajo ordenada
95
4.2.6 Manual de funciones: Sección Pintura. Manipulador calificado.
Tabla 25. Función manipulador calificado.
Cargo Manipulador calificado
Área Producción
Jefe inmediato Supervisor
Perfil del cargo
Educación Título de formación bachiller académico, técnico en
procesos industriales.
Formación
Acreditar y/o demostrar dominio para manejo de
máquinas y herramientas de aplicación de pintura y
corte.
Fundamentación en sistemas de gestión de la calidad
y en temas de planificación y gestión ambiental.
Habilidades
Trabajo en equipo, trabajo de calidad, iniciativa, pro
actividad, cumplimiento de normas, facilidad de
expresión, buena comunicación laboral, liderazgo,
toma de decisiones, negociación, relaciones
interpersonales y enfoque hacia la mejora continua.
Experiencia Dos años de experiencia especifica o un año dos
meses de experiencia relacionada
Fuente: Los autores, 2014. Recolección de la información.
96
– Funciones.
a. Elaborar en forma adecuada los productos que se van a comercializar en la
empresa
b. Realizar labores de mantenimiento preventivo y correctivo de las máquinas y
herramientas que se requiera.
c. Crear el producto con calidad que sea del agrado de los clientes.
d. Trabajar de manera mancomunada con los compañeros de trabajo.
e. Realizar la limpieza de las máquinas y mantener el área de trabajo
4.3 Manual de procedimientos para la producción de estantería metálica en la
sección de pintura en Industrias Cruz Hermanos SA.
4.3.1 Objetivo. Describir en forma clara y concisa cada una de las actividades a realizar
para la producción de lockers metálicos en Industrias Cruz Hermanos con base a los
procedimientos establecidos por el departamento de calidad de la empresa.
Este manual detalla en orden las actividades, el personal a utilizar, materia prima y
personal involucrado en cada fase del departamento en cada fase operativa, que
permita al personal contar con una herramienta de consulta permanente, para el
adecuado desarrollo de las funciones.
97
– Procedimientos para la sección de pintura de Industrias Cruz Hermanos S.A.
Tabla 26. Procedimientos Departamento de calidad.
Responsable Actividad Forma o
documento
Supervisor
Realiza el programa de producción de acuerdo a
la solicitud realizada de producción a pintura y al
programa permanente de producción de estantes
y lockers.
Solicitar las ordenes de producción conforme al
programa solicitado
solicita al almacenista la materia prima que se
requiere para la producción
Programa de
producción
Operario
Recibe la materia prima y revisa la cantidad
requerida para la producción según la orden de
producción y notifica al supervisor los tiempos
reales de producción
Formato para
registro de
tiempos reales
Pintor
Aplicar con las herramientas requeridas la pintura
electrostática en el tiempos requeridos a los
lockers
Formato para el
registro de
tiempos
Auditor de
calidad
Muestrea y analiza y determina frente a una lista
de chequeo si cumple o no cumple con
especificaciones.
Indica ajustes a realizar para mejorar el producto
Formato de
evidencias y
registro
Manipulador
calificado
Realizar el transporte de cada lockers y
respectivo colgado y descolgado
Formato para el
registro de
tiempos
Fuente: Los autores, 2013. Recolección de datos.
98
Recibe la materia prima y revisa la cantidad requerida para la
producción según la orden de producción y alista la banda además
notifica al supervisor los tiempos reales de producción. Responsable:
Supervisor sección de pintura.
Aplicar con las herramientas requeridas
la pintura electrostática en los tiempos
requeridos a los lockers. Responsable:
Operario.
Solicita al almacenista la materia prima que se requiere para la producción. Responsable: Supervisor sección de
pintura.
Figura 23. Manual de procedimientos sección de pintura en Industrias Cruz Hermanos.
Programa de
Producción
No Si
Fuente: Los autores, 2014. Recolección de datos.
Solicitar las órdenes de producción conforme al programa solicitado.
Responsable: Supervisor sección de pintura.
Muestrea y analiza y determina frente a
una lista de chequeo si cumple o no
cumple con especificaciones.
Responsable: Auditor de calidad.
Cumple
especificaciones
Almacén
Realiza el programa de producción de acuerdo a la
solicitud realizada de producción a pintura y al
programa permanente de producción de estantes y
lockers. Responsable: Jefe de producción.
INICIO
99
– Glosario de términos.
Tabla 27. Términos.
Término Concepto
Programa de producción
Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, que se requiere para llevar a cabo la fabricación que esté determinada
Especificaciones
son todos los documentos en los cuales se definen las normas, exigencias y procedimientos a ser empleados y aplicados en el proceso productivo características implícitas
Muestreo
Es una técnica para evidenciar una muestra a partir de una población o un subgrupo de esta el objetivo es estimar parámetros por ejemplo, medidas , prevalecías etc.
Pintura electrostática
Es un tipo de recubrimiento que se aplica como un fluido, de polvo seco, que se extiende en el contorno suele ser utilizado para crear un acabado duro que es más resistente que la pintura convencional.
Ordenes de producción Indican cuales son todos los pasos que han de ejecutarse entre el principio y el fin de la producción
Procedimientos Es un conjunto de acciones u operaciones que tienen que realizarse de la misma forma, para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas conclusiones
Procesos
Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se conducen (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado.
Fuente: Los autores, 2014. Recolección de datos.
Se realizó el manual de procesos para que cada puesto en la sección de pintura se
trabaje de forma estandarizada y siguiendo su respectivo procedimiento.
Con esto se va a lograr tener un procedimiento estandarizado con un operario
calificado y con las competencias requeridas para realizar las operaciones pertinentes
al cargo que se vaya a desempeñar.
100
– Lista de chequeo para la selección de proveedores. El siguiente formato es de
carácter general y de uso obligatorio por toda la sección de pintura de la empresa por
cualquier insumo que ingrese a la compañía en razón de ser utilizado en su proceso
productivo para control de los proveedores.
4.4 ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES
Tabla 28. Control Proveedores.
Fecha:
Nombre del proveedor:
Nombre y cargo de quien diligencia la encuesta:
Ítem Concepto SI NO
1 Parámetros de calidad
1.1 Tiene Buenas Prácticas de Manufactura
1.2 Tiene Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) que certifique su empresa
1.3 Tiene un Programa de Gestión Ambiental
1.4 Se compromete hacer análisis de calidad cuando se requiera
2 Parámetros técnicos SI NO
2.1 La empresa y productos cumplen con las especificaciones establecidas
2.2 Su producto está respaldado con las respectivas fichas técnicas y de seguridad
2.3 Ofrece asesoría técnica en el momento de la venta
2.4 Brinda acompañamiento post venta y da respuesta oportuna a los hallazgos que Detectemos
3 Condiciones comerciales SI NO
3.1 Ofrece crédito
3.2 Sus precios son competitivos en el mercado
3.3 Ofrece descuento por pronto pago
3.4 Ofrece garantías a los productos
101
Item Concepto SI NO
4 Ubicación geográfica SI NO
4.1 Está ubicado en la ciudad
4.2 Otra ciudad, ¿En el exterior? ¿Cuál?
5 TIEMPO EN EL MERCADO Y TRAYECTORIA SI NO
5.1 Mayor de 10 años
5.2 Es reconocido a nivel nacional
ACEPTADO_________ RECHAZADO______
Fuente: Los autores, 2014. Recolección de datos.
Observaciones:
Si más del 75% de las respuestas de la lista de chequeo son positivas brindadas por el
auditor de calidad el insumo es aceptado, de lo contrario es rechazado. Según lo
anterior es precisamente el auditor de calidad el responsable de éste proceso.
102
4.5 PLAN DE CAPACITACIÓN
Tabla 29. Plan de Capacitación.
Acción de
capacitación Dirigido a Objetivo Horas
Número asistentes
Mes
Introducción a los sistemas de gestión
Supervisor, auditores de calidad, operarios.
Conocer la estructura para la gestión y mejora continua de las políticas
14 43 Mayo de 2013
Sistema de gestión de calidad.
Supervisor, auditores de calidad, operarios
Partir de los puntos más relevantes del SGC como sus políticas y objetivos de calidad, para lograr un mejoramiento continuo,
22 43 Junio de 2013
Enfoque de gestión por procesos.
Dirección, supervisor, auditores
Desarrollar este enfoque en la empresa, como principio de gestión para la obtención de resultados óptimos.
18 4 Julio de 2013
Seis Sigma como estrategia de negocio.
Supervisor, auditores de calidad, operarios
Conocimiento de Seis Sigma, como estrategia de negocio con el fin de obtener reducción de costos y mejoramiento continuo de los procesos.
30 43 Agosto de 2013.
Enfoque método DMAIC
Dirección, supervisor, auditores.
Desarrollo de las herramientas DMAIC como estrategia de calidad basada en estadística, recolección de datos y minimización de errores,
24 4 Septiembre de 2013
Manuales de funciones
Supervisor, auditores de calidad operarios.
Conocimiento de los manuales de funciones para la optimización de los procesos.
18 43
Octubre de 2013.
Fuente: Los autores, 2014. Recolección de datos.
Con este plan de capacitacion de Seis Sigma se pretende sensibilizar a todo el personal de la compañía a que asista y
conozca el funcionamiento de la metodología, cómo aplicarla en cada uno de sus puestos de trabajo, asi mismo se logre
concientizar y mentalizar en creer en el seis sigma como una estrategia de negocio para cada uno de sus departamentos
el cual le genera rendimiento positivo en el proceso.
103
4.6 PLAN DE MANTENIMIENTO
Tabla 30. Plan de Mantenimiento.
Equipo Actividad Frecuencia Responsable
Cadena transportadora
Inspección de cadena y ganchos Diario Operario
Limpieza de cadena transportadora. Semanal. Técnico mantenimiento
Lubricación y engrase de cadena Mensual Técnico mantenimiento
Reemplazo partes de cadenas desgastadas,
Semestral Técnico mantenimiento
Máquina de lavado
Inspección mangueras y selector. Diario Operario
Limpieza mangueras, Semanal. Técnico mantenimiento
Limpieza cámara de la máquina. Mensual Técnico mantenimiento
Mantenimiento selector Semestral Ingeniero mantenimiento
Revisión / cambio mangueras y compresor.
Anual Técnico mantenimiento
Horno secado
Inspección termostato. Diario Operario
Limpieza rejilla distribución de calor. Semanal. Técnico mantenimiento
Limpieza cámara de la máquina. Mensual Técnico mantenimiento
Máquina pintado
Inspección pistolas y compresor. Diario Operario
Limpieza cámara de la máquina. Diario Operario
Limpieza pistolas. Semanal. Técnico mantenimiento
Mantenimiento compresor y selector. Mensual Ingeniero mantenimiento
Horno activado
Inspección termostato. Diario Operario
Limpieza rejilla de distribución de calor. Semanal. Técnico mantenimiento
Limpieza cámara de la máquina. Mensual Técnico mantenimiento
Fuente: Los autores, 2014. Recolección de datos.
Este plan de mantenimiento se estipula para su estricto cumplimiento, para que el
funcionamiento de sus máquinas y herramientas sea el más adecuado y la producción
no tenga errores ni reprocesos como estrategia de negocio cumpliendo con los
lineamientos del Seis Sigma.
104
4.7 PROGRAMA DE AUDITORÍA
Tabla 31. Programa de auditoría.
Objetivo: Verificar el cumplimiento del proceso productivo de la sección de pintura de la metodología del seis sigma utilizando las herramientas propuestas.
Alcance:
La auditoría tiene como propósito revisar cada uno de los pasos a seguir en el proceso productivo de la sección de pintura de Industrias Cruz Hermanos SA verificando la eficiencia y efectividad siguiendo los lineamientos del Seis Sigma.
Recursos: Humanos, tecnológicos y físicos.
Fecha de actualización:
12/12/14
Documentos de referencia:
Formatos.
Proceso Auditor Fecha Responsable
Antecedentes, misión, visión, objetivos, políticas y manuales estructura organizacional.
Pintor
07/07/2014 07/0872014
Cesar Bernal Camilo Osorio
Análisis del manejo de los manuales de funciones, aplicación del formato de proveedores y planes de mantenimiento.
Pintor
14/03/2014 04/04/2014
Cesar Bernal Camilo Osorio
Informe final de producción.
Pintor 07/08/2014 10/09/2014
Cesar Bernal Camilo Osorio
Aprobado: Jefe de producción.
Elaboró: César Bernal, Camilo Osorio.
Fuente: Los autores, 2014. Recolección de datos.
105
4.8 PLAN DE AUDITORÍA
Tabla 32. Plan de auditoria.
Objetivo: Verificar el cumplimiento del proceso productivo de la sección de pintura con la metodología de Seis Sigma utilizando las herramientas propuestas
Alcance:
La auditoría tiene como propósito revisar cada uno de los pasos a seguir en el proceso productivo de la sección de pintura de Industrias Cruz verificando la eficiencia y efectividad siguiendo los lineamientos del Seis Sigma.
Proceso Documentos Auditor Responsable Fecha Hora
Antecedentes, misión, visión, objetivos, políticas y manuales estructura organizacional
Cumplimiento de los manuales de funciones e instructivos
Camilo
Osorio César Bernal 21/01/2014
10:00
am
Análisis de manejo de proveedores
Diligenciamiento
De los formatos del proceso
Camilo
Osorio César Bernal 10/01/2014
10:00
am
Cumplimiento de los planes de auditoría, planes de mantenimiento, planes de capacitación
Control de asistencia dando cumplimiento a los planes
Camilo
Osorio César Bernal
16/12/2014
10:00
am
Elaboró:
Aprobó:
Fuente: Los autores recolección de información, 2014.
106
4.9 PLAN DE MEJORA PROPUESTO PARA LOCKER REFERENCIA H203
Figura 24. Gráfico de control capacidad del proceso locker referencia H203 propuesto.
70686664626058
LEI LES
LEI 59
O bjetiv o *
LES 70
Media de la muestra 61,6667
Número de muestra 3
Desv .Est. (Dentro) 1,77305
Desv .Est. (General) 1,1547
Procesar datos
Z.Bench 1,50
Z.LEI 1,50
Z.LES 4,70
C pk 0,50
Z.Bench 2,31
Z.LEI 2,31
Z.LES 7,22
Ppk 0,77
C pm *
C apacidad general
C apacidad (dentro) del potencial
PPM < LEI 0,00
PPM > LES 0,00
PPM Total 0,00
Desempeño observ ado
PPM < LEI 66290,68
PPM > LES 1,30
PPM Total 66291,98
Exp. Dentro del rendimiento
PPM < LEI 10460,67
PPM > LES 0,00
PPM Total 10460,67
Exp. Rendimiento general
Dentro de
General
Capacidad de proceso de H203P
Fuente: Los autores, 2014.
Esta gráfica nos muestra el comportamiento del proceso productivo con la consecución
del objetivo a mediano plazo que consiste en disminuir el 55% de los reprocesos que
se presentan mensualmente en la sección. Para cumplir esta meta el proceso debe
tener una variación con límite inferior de 59 y 70, y límite superior con una media de 61
y un nivel sigma de 2.3. Este es el comportamiento del sistema el cual quiere alcanzar
la alta dirección de la empresa.
LI 59
LS 70
DPMO 10,460
NIVEL SIGMA 2.31
107
El objetivo planteado a mediano plazo por la alta dirección es la disminución de por lo
menos el 55% de los defectos que el proceso generaba. Cómo se aprecia en esta
medición la media se encuentra en 61 y su desviación 1,1547 y los datos varían entre
59 y 68 unidades, y una recuperación en la inversión de $1.200.000 mensuales y un
nivel sigma de 2,31, siendo notoriamente mejor comparado con los resultados del
diagnóstico inicial realizado en la empresa.
4.9.1 Plan de mejora propuesto locker referencia H204.
Figura 25. Gráfico de control capacidad del proceso locker referencia H204 propuesto.
5452504846
LEI LES
LEI 45
O bjetiv o *
LES 55
Media de la muestra 47
Número de muestra 3
Desv .Est. (Dentro) 0,886525
Desv .Est. (General) 1
Procesar datos
Z.Bench 2,26
Z.LEI 2,26
Z.LES 9,02
C pk 0,75
Z.Bench 2,00
Z.LEI 2,00
Z.LES 8,00
Ppk 0,67
C pm *
C apacidad general
C apacidad (dentro) del potencial
PPM < LEI 0,00
PPM > LES 0,00
PPM Total 0,00
Desempeño observ ado
PPM < LEI 12035,32
PPM > LES 0,00
PPM Total 12035,32
Exp. Dentro del rendimiento
PPM < LEI 22750,13
PPM > LES 0,00
PPM Total 22750,13
Exp. Rendimiento general
Dentro de
General
Capacidad de proceso de H204P
Fuente: Los autores, 2014.
LI 45
LS 55
DPMO 22,750
Nivel sigma 2
108
Igualmente para el locker referencia H204 para que el retorno de la inversión este entre
($1.018.653 a $1.211.520) mensualmente y la disminución de las unidades sea del
55% debe tener una variación con límite inferior de 45 unidades y límite superior 55
unidades con una media de 47 unidades y un nivel sigma de 2.0 como se evidencia en
la gráfica anterior.
Este es el comportamiento del sistema el cual quiere alcanzar la alta dirección.
4.10 ESTRATEGIA 5 S
Plan de adaptación de las cinco S para la empresa Industrias Cruz Hermanos S.A.
Sección de pintura.
Fase de inducción y socialización.
Por medio de la cual se le va a dictar una capacitación sobre la metodología de las 5 S
y como aplicarla en la industria.
Se colocaran carteleras y se le entregara folletos de producción a cada uno de los
trabajadores que asistan a la capacitación.
Aplicación de la metodología
Por medio de un formato de control cada operador realizara un chequeo cada dos
horas de su puesto de trabajo y será garante de que en toda la sección su equipo de
trabajo esté cumpliendo con el método.
Evaluación y seguimiento
Por medio de una lista de chequeo mensualmente el líder de cada área verificara todos
los puestos de trabajo de la sección de pintura y si están cumpliendo o no con el
requerimiento de los procedimientos.
109
GUIA DE IMPLEMENTACION
SEIRI: Clasificación
SEITON: Organizar
SEISO: Limpieza
SEIKETSU: Estandarización
SHITSUKE: Disciplina
Paso 1. Clasifica
Si es necesario realiza un inventario de tu zona y toma fotografías del antes y el
después. Realiza una lista de aquellos instrumentos que no sirven en tu espacio de
trabajo o de aquellos que no se utilizan. Es importante que no se te escape alguno, ten
cuidado. Para hacerlo de la manera adecuada, puedes preguntarte lo siguiente: ¿Son
necesarios? ¿Pueden servirle a alguien más?
Paso 2. Organiza
¡Es tiempo de transformar tu lugar a algo accesible! Para ello utiliza estos tres criterios:
Seguridad. Verifica que nada ocasione accidentes, o que pueda caerse o moverse.
Calidad. Es importante que los coloques en lugares donde aseguren su permanencia y
calidad, verifica que no se oxiden, golpeen o deterioren.
Eficacia. Colócalos de manera estratégica para ti, asegúrate que lo más importante
esté a la mano, lo segundo atrás y lo menos importante hasta el fondo. Esto te ayudará
a evitar pérdidas de tiempo o extravíos.
Paso 3. Limpieza
Una vez que hayas despejado tu área, seguramente habrán residuos o desechos que
necesitas eliminar. Realiza una limpieza de tu área a fondo, desde los objetos
pequeños hasta los más vistosos. Estas medidas no sólo te ayudarán a mejorar tu
ambiente de desempeño, también evitarán enfermedades o alergias ocasionadas por el
polvo y otras suciedades.
110
Cuida que los elementos de desecho estén en tu lugar de manera permanente. Coloca
botes de basura orgánicos e inorgánicos cerca del área de los trabajadores o en cada
lugar.
Paso 4. Estandariza
Es el momento de ejecutar todas las reglas anteriores y ver cuál ha sido la integración
de tus equipos de trabajo. Es importante que todos opinen al respecto y que tú, como
directivo, verifiques que se realicen al pie de la letra.
Paso 5. Disciplina
Una vez que lo hayan aprendido y que se haya asesorado al respecto, esta
metodología se convertirá en un hábito y disciplina; logrando el hábito del respeto y la
utilización correcta de los procedimientos, estándares y controles desarrollados.
Sin embargo, la disciplina también necesita ayuda. Para ello, los expertos recomiendan
lo siguiente:
• Coloca ayudas visuales en las distintas áreas.
• Realiza rondas de asesoramiento.
• Elabora boletines informativos.
• Establece rutinas diarias de aplicación como: “5 minutos para hacerlo”.
111
5. FASE DE CONTROL
5.1 PLAN DE DESARROLLO DE INDICADORES DE GESTIÓN
Actualmente la empresa tiene grandes vacíos en la medición del desempeño de las
actividades de producción, logísticas y de satisfacción del cliente a nivel interno y
externo. Por lo tanto la alta gerencia no tiene conocimiento ni manera de identificar los
principales problemas y cuellos de botella que se presentan en el proceso productivo y
perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en los mercados y la
pérdida paulatina de sus clientes.
Para el proceso de los indicadores de gestión del proceso productivo de pintura debe
contar con planeación, instrumentación y control eficiente y efectivo de las materias
primas, mano de obra y el costo del flujo desde el punto de origen hasta el final del
proceso.
5.2 OBJETIVOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN DEL PROCESO
PRODUCTIVO.
- Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos.
- Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales.
- Conocer el índice de productividad
- Conocer en promedio el número de piezas defectuosas
- Conocer el costo operativo dl proceso
5.3 ESQUEMA DE IMPLANTACIÓN
Se desarrollaron indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al
sistema productivo de la empresa se tuvo en cuenta los siguientes pasos.
112
- Identificación del proceso productivo a medir.
- Conceptualizar cada paso del proceso.
- Definir el objetivo del indicador.
- Recolectar Información inherente al proceso.
- Cuantificar y medir las variables
- Establecer el Indicador a controlar
- Comparar con el indicador global y el de la competencia interna.
Las mediciones se deben realizar periódicamente como se indica en el cuadro
113
Tabla 33. Indicadores de gestión
Número del indicador
Fórmula Descripción Nivel de impacto
Área Perio-dicidad
Responsable Tipo Observaciones
Número de reprocesos
Nr=Unidades producidas / Unidades programadas a producir
Conocer el número de uniddes defectuosas de la producción
Alto Operativa Diario Auditor de calidad.
Productividad
Este indicados nospermitemedir el sistema a diario y retroalimentar.
Efectividad de producción
Ep=Unidades producids / Unidades programadas a producir
Permite saber si se cumple la meta de producción planeada
Alto Operativa y comercial.
Diario Supervisor Productividad
Este indicados nospermite hacer seguimiento sobre el cumplimiento de la producciónprogramada para así mismo cumplir la demanda del cliente.
Costo operativo por locker.
Cop=Costo total operativo / Total unidades producidas
Permite conocer el costo operativo de producción de cada locker.
Alto Administrativa y financiera
Mensual Gerente de producción
Costo Nos permite conocer el valor operativo de la fabricación de un locker.
Porcentaje de pedidos entregados a tiempo.
Pt=número de pedidos entregados a tiempo / número de pedidos entregados x 100
Consiste en conocer el porcentaje de reprocesos con relación a las unidades OK
Alto Operativa Diario Gerente de producción
Productividad Rendimiento del proceso..
Índice de productividad
Ventas / recurso utilizado
Conocer la rentabilidad con relación a los costos.
Alto Operatibo Mensual Gerente de producción y ventas.
Productividad Rentabilidad.
Índice de productibidad demano de obra
Precio de venta unitario x nivel de producción / costo total de materia prima
Conocer si la adminisrtación de sus recursos se realiza en forma adecuada
Alto Operativo Mensual Gerente de ventas y producción
Productividad Rentabilidad.
/ de variación de la productividad con respecto al periodo anterior.
Unidades producidas del periodo n-unidades producidas en el periodo n-1/índice de productividad del periodo n-1
Conocer la evoilución de la producción con respecto a periodos anteriores.
Alto Operativo Mensual Supervisor Productividad Rendimiento del proceso
Inventario promedio en unidades
Inventario inicial + inventario final / 2
Rotación de inventario Alto Operatibo Mensual Supervisor Productividad Costos
Rotación del inventario
Costo de ventas periódicas / inventario promedio durante el periodo.
Rotación del inventario Alto Operatibo Mensual Supervisor Productividad Costos
Fuente: Los autores, 2013. Recolección de datos.
114
5.4 MÉTODO DE ESCALA GRAFIC, HERRAMIENTAS DE CONTROL QUE PERMITE
EVALUAR EL COMPORTAMIENTO DEL TRABAJADOR
Mediante el método de Escala Gráfica se creó varios factores para calificar el
desempeño de cada trabajador y fueron divididos:
5.4.1 Factores comunes. Se aplicarán en la calificación a todos los trabajadores, y son
los siguientes.
5.4.2 Puntualidad. Grado de cumplimiento a tareas asignadas en un plazo determinado.
5.4.3 Calidad. Evalúa la exactitud, la frecuencia de errores la presentación, el orden y el
esmero que caracterizan al trabajador.
5.4.4 Producción. Evalúa el volumen y cantidad de trabajo realizado normalmente.
5.5.5 Trabajo en equipo. Capacidad para desarrollar el trabajo entre jefes y
subordinados en vía de la producción.
5.5.6 Compromiso con la empresa. Grado de compromiso deberán tener los
trabajadores con el cumplimiento.
5.5.7 Conocimiento del puesto. Grado de conocimiento que se debe tener sobre las
funciones, tareas y obligaciones de cada puesto.
5.5.8 Independencia. Grado de desempeño del trabajo con poca o ninguna supervisión.
115
Tabla 34. Escala de calificación.
Escala de calificación
1 0 Puntos No satisfactorio: El evaluado no posee el nivel que requiere para cumplir con un desempeño mínimo.
2 10-20-30 Puntos Necesita Mejoramiento: El evaluado cumple con el nivel mínimo requerido para el desarrollo de su trabajo.
3 40-50-60 Puntos Bueno: El evaluado cumple con el nivel destacado para el desarrollo de sus funciones.
4 70-80-90 Puntos Muy Bueno: Manifiesta un alto nivel destacado por un desempeño de calidad
5 100 Puntos Sobresaliente: El evaluado cumple en forma destacable e incluso aporta valor agregado en el desempeño de sus funciones.
Fuente: Los autores, 2013.
Figura 26. Escala método gráfico. Puntuación.
116
Estación Escala de
calificación Puntuación
1 3 45
2 3 55
3 3 50
4 4 80
Fuente. Los autores, 2013.
Tabla 35. Escala de calificación.
Estación Escala de calificación
Observaciones
1 3 El evaluado cumple con el nivel destacado para el desarrollo de sus funciones.
2 3 El evaluado cumple con el nivel destacado para el desarrollo de sus funciones.
3 3 El evaluado cumple con el nivel destacado para el desarrollo de sus funciones.
4 4 Muy Bueno: Manifiesta un alto nivel destacado por un desempeño de calidad
Fuente. Los autores, 2013.
117
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El desarrollo del proyecto permitió identificar prevenir y controlar las principales causas
de la alta cantidad de reprocesos que se genera el proceso productivo de pintura. El
control de la documentación del sistema facilitará la administración de los
procedimientos y registros de la empresa, así como el cumplimiento de la producción
requerida en forma adecuada.
El dinamismo y eficacia del plan de mejora de la metodología del seis sigma
propuesto y enfocado con los objetivos propuestos permitirá que la empresa esté
preparada para afrontar posibles cambios y/o amenazas que perjudiquen la calidad de
sus productos.
La realización de programas de capacitación para el personal y la generación de
nuevas oportunidades de desarrollo permitirán la promoción de la mejora continua en la
organización. El mejor planeamiento de las operaciones y el menor tiempo y
Cumplimiento de los pedidos permitirán que la empresa incremente su ritmo de
producción y la aumente.
El alcance global de la metodología del seis sigma facultará a la empresa de
credibilidad y permitirá que esté en capacidad de acceder a nuevos mercados en los
ámbitos nacional e internacional.
Se concluye que la implementación del proyecto traerá numerosos beneficios a la
empresa porque mejorará el sistema de gestión de la misma y generará diversos
beneficios económicos, que será el primer paso para comenzar la implementación del
sistema de calidad basados en la norma ISO 9000 por eso se garantiza que la
realización del proyecto será de gran éxito para la organización.
118
- Realizamos el diagnóstico inicial para determinar la situación actual del proceso
productivo de la sección de pinturas de industrias cruz hermanos con el cual
establecimos un plan de mejora.
- Se identificaron los procesos utilizados en el proceso productivo de la sección de
pintura de industrias cruz y aplicando la metodología del seis sigma se descubrieron
sus principales problemas que causan los reprocesos y se propuso un plan de mejora
de acuerdo a los parámetros exigidos por la alta gerencia.
- La empresa no cuenta con un sistema de gestión de la calidad por lo cual no permite
un óptimo control de las actividades de producción.
- No posee un sistema de indicadores de gestión necesarios para evaluar los
resultados del proceso productivo de la sección de pinturas.
- El sistema de documentación se encuentra desorganizado es muy incompleto y es
necesario entrar a estructurar cada uno de sus procesos y establecer control sobre
ellos
- La aplicación en el proceso de la metodología del seis sigma en el proceso de pintura
fortalece el proceso productivo de la empresa y aumenta la rentabilidad de la empresa
ya que disminuye los costos.
- El mundo globalizado exige que utilicen estas nuevas tecnologías para que sean más
competitivos en la industria.
-El plan de mejora propuesto con el desarrollo de la metodología Seis Sigma en la
empresa se debe desarrollar a mediano plazo, incurriendo en una inversión que se
reflejará en el mismo plazo, recursos con los cuales la empresa no cuenta en el
momento para la implantación de la metodología.
119
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Documento electrónico Word disonible en: http://www.icicm.com/files/TesisLuisRos.doc
recuperado el 17 de septiembre de 2013.
121
ANEXOS
ANEXO A. CARTA DE LOS ESTUDIANTES DIRIGIDA AL COMITÉ DE PROYECTOS
Bogotá, Noviembre 21 de 2.014
Señores:
UNIVERSIDAD LIBRE
Ciudad
Ref.: Autorización proyecto de grado
Por medio de la presente autorizo realizar en nuestra empresa INDUSTRIAS CRUZ
HNOS S.A
El proyecto de grado OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA
SECCIÓN DE PINTURA DE LA EMPRESA INDUSTRIAS CRUZ HNOS S.A
MEDIANTE EL USO DE LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA a los estudiantes de
ingeniería Industrial:
CAMILO ANDRÉS OSORIO RODRIGUEZ
CC 1032362906
CÉSAR DAVID BERNAL LOZANO
CC 1022339667
Agradezco habernos tenido en cuenta para realizar tan importante trabajo y ponemos a
su disposición nuestras instalaciones, funcionarios y maquinaria.
Cordialmente,
Lina María Cruz Correa
Gerente General
122
ANEXOB. CARTA DE ACEPTACIÓN DE LA EMPRESA DONDE MANIFIESTA QUE
RECIBIÓ EL DOCUMENTO FINAL DEL PROYECTO Y QUE LO APRUEBA EN
PAPEL MEMBRETADO.
Bogotá, 20 de Noviembre del 2.014.
Señores: COMITÉ DE PROYECTOS
Referencia: Presentación alumnos Proyecto de Grado De la manera más cordial me permito saludarles permitiéndonos informales la presentación del proyecto de grado OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA SECCIÓN DE PINTURA DE LA EMPRESA INDUSTRIAS CRUZ HNOS S.A MEDIANTE EL USO DE LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA bajo la responsabilidad de los Estudiantes CAMILO ANDRES OSORIO RODRIGUEZ cód: 062042107 con la cedula 1.032.362.906 y Cesar David Bernal Lozano cód: 062091010 con la cedula 1.022.339.667 del programa Ingeniería Industrial. De antemano, gracias por la Atención Prestada. Cordial Saludo;
_______________________ Camilo Andrés Osorio Rodríguez César David Bernal Lozano
123
ANEXO C. CARTA DE ACEPTACIÓN DE RESPONSABILIDAD DEL DIRECTOR DEL
PROYECTO DE GRADO SOBRE EL CONTENIDO DEL DOCUMENTO FINAL.
Bogotá, 21 de Noviembre del 2.014. Señores: COMITÉ DE PROYECTOS Referencia: Presentación alumnos Proyecto de Grado De la manera más cordial me permito saludarles permitiéndonos informales la presentación del Anteproyecto de grado OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA SECCIÓN DE PINTURA DE LA EMPRESA INDUSTRIAS CRUZ HNOS S.A MEDIANTE EL USO DE LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA, bajo la responsabilidad de los Estudiantes César David Bernal Lozano cod: 062091010 con la cedula 1.022.339.667 y Camilo Andrés Osorio Rodríguez cod: 062042107 con la cedula 1.032.362.906 del programa Ingeniería Industria. Este proyecto de grado se llevara a cabo en las empresas INDUSTRIAS CRUZ HNOS S.A. con el agradecimiento de la Gerencia de las empresas Lina María Cruz Correa. Bajo la Asesoría del Director de Proyecto Francisco Javier Fonseca Burgos y en respuesta de nuestro respectivo jurado. De antemano, gracias por la Atención Prestada. Cordial Saludo;
Francisco Javier Fonseca Burgos