1. CSR Manager e Direttore del Personale Unalleanza per la gestione sostenibile delle Risorse Umane a cura diMATTEO PEDRINI, MARCO GUERCI, MARIO MOLTENI E STEFANIA BERTOLINI Milano, Gennaio 2011

2. Si ringraziaa cura diMATTEO PEDRINI, MARCO GUERCI, MARIO MOLTENI E STEFANIA BERTOLINI CSR Manager Network ItaliaVia Appiani 1220121 Milano - Italye-mail: segreterianetwork@isvi.orgsito: www.csrmanagernetwork.itEdizione realizzata da:EDUCattEnte per il Diritto allo Studio Universitario dellUniversit CattolicaLargo Gemelli 1, 20123 Milano - Italy - tel. +3902.72342235 - fax 02.80.53.215e-mail: editoriale.dsu@educatt.it (produzione); librario.dsu@educatt.it (distribuzione)web: www.educatt.it/librarioISBN: 978-88-8311-800-5

3. SommarioExecutive summary ..............................................................................................................................................................51. Gli obiettivi e la metodologia della ricerca.....................................................................................................................112. Lorientamento alla sostenibilit di CSR Manager e HR manager ................................................................................15 2.1 Lorientamento dei manager verso la sostenibilit ..............................................................................................15 2.2 Le determinanti dellallineamento tra CSR manager e HR manager ..................................................................173. La sostenibilit nella gestione delle risorse umane ........................................................................................................19 3.1 La sostenibilit e gli obiettivi HR..........................................................................................................................19 3.2 La sostenibilit e i processi HR............................................................................................................................20 3.3 La sostenibilit e le iniziative HR .........................................................................................................................224. La struttura organizzativa della sostenibilit nelle risorse umane..................................................................................25 4.1 La relazione tra CSR manager e HR manager......................................................................................................25 4.2 La responsabilit delle iniziative di CSR verso le risorse umane ........................................................................26 4.3 Il ruolo del comitato interfunzionale....................................................................................................................275. La politica di sostenibilit verso le risorse umane..........................................................................................................29 5.1 La formalizzazione delle politiche........................................................................................................................29 5.2 Il contributo del CSR manager ai processi...........................................................................................................30 5.3 La soddisfazione per la collaborazione esistente ................................................................................................30www.csrmanagernetwork.it segreterianetwork@isvi.org CSR Manager Network Italia 3

4. Executive summaryLa ricerca 2010 del CSR Manager Network Italia vuole scente affermazione della sostenibilit tra i principi dirappresentare un nuovo passo nello studio dellattivit gestione delle Risorse umane. La crescente attenzioneprofessionale del CSR manager. In particolare que- da parte degli HR manager ai temi di sostenibilit pustanno lattenzione stata riposta sulle attivit con- favorire i CSR manager nel proporre progetti innovativinesse allimplementazione dei principi della di CSR, trovando una pronta risposta da parte deglisostenibilit nella gestione delle risorse umane. La ri- stessi, cos come ragionevole attendersi che gli stessicerca ha quindi approfondito la collaborazione esi- HR manager in futuro siano attivi nella ricerca di colla-stente tra Direttori delle Risorse Umane (HR manager) borazioni con i CSR manager.e il responsabile della Corporate Social Responsibility(CSR manager) per lintroduzione della sostenibilit tra In seguito la ricerca ha approfondito il tema della soste-gli obiettivi, i processi e le iniziative indirizzate alle ri- nibilit nella gestione delle risorse umane, indagando isorse umane. giudizi delle due categorie professionali in merito agliLa ricerca, realizzata con il supporto di ALTIS e ISVI, si obiettivi, ai processi e alle iniziative del sistema di ge-compone di due sezioni: la prima affronta i giudizi di stione delle risorse umane che in maggior misura con-CSR e HR manager in merito a cosa significhi inte- tribuiscano a rendere sostenibile lo stesso. Innanzituttograre la sostenibilit nella gestione delle Risorse CSR manager e HR manager ritengano che la sosteni-Umane; la seconda approfondisce le modalit con cui i bilit nellarea delle risorse umane debba prevalente-CSR e gli HR manager cooperano per lo sviluppo della mente manifestarsi come attenzione alle esigenze dellesostenibilit nellambito delle risorse umane. persone gi presenti nellorganizzazione, segnalandoPer la prima sezione della ricerca stato somministrato cos una debolezza nel considerare limpegno nella so-un questionario sia ai CSR manager sia agli HR mana- stenibilit come elemento capace di attrarre nuove ri-ger allo scopo di valutarne le divergenze/convergenze sorse e talenti, evidenziando lesistenza di unin merito alla nozione di sostenibilit nella gestione significativo potenziale di sviluppo in tale direzione.delle risorse umane. Emerge quindi un quesito in merito alleffettiva capa-Per la seconda sezione stato somministrato un ulte- cit della sostenibilit di attrarre nuovi talenti e, in par-riore questionario ai CSR manager volto a compren- ticolare, su a quali siano le modalit con cui siadere le modalit con cui collaborano effettivamente con possibile concretizzare tale capacit di attrazione di ta-gli HR manager per lo sviluppo della sostenibilit nella lenti.gestione delle risorse umane. La ricerca ha permesso di Quanto alla rilevanza dei processi di gestione delle ri-raccogliere i giudizi di 89 manager (48 CSR manager e sorse umane per la sostenibilit, primaria attenzione a41 HR manager) operanti in aziende italiane di primo salute e sicurezza nei luoghi di lavoro, alla formazione,piano. sviluppo e pianificazione delle carriere e comunica- zione interna. Allo stesso tempo sono giudicate di se- condaria importanza lintroduzione della sostenibilitLa sostenibilit della gestione delle risorse umane nellanalisi e progettazione dei ruoli aziendali, ele-In merito alla nozione di sostenibilit nella gestione mento fondante la gestione delle risorse umane, e nelledelle risorse umane, la ricerca ha messo in luce la pre- attivit di reclutamento, selezione e inserimento. Talesenza di una significativa convergenza di opinioni tra il risultato sottolinea quindi unapparente sottostima daCSR e gli HR manager. Innanzitutto essi, condividono parte dei manager della necessit di ripensare alla com-un orientamento alla sostenibilit come elemento es- plessa struttura organizzativa per favorire, sin dalla de-senziale per lo sviluppo della competitivit dellim- finizione del contesto organizzativo, la sostenibilit delpresa: l87,5% dei CSR manager e l80,5% degli HR sistema di gestione delle risorse umane operanti inmanager giudicano la CSR come elemento strategico azienda. Per essere sostenibili nella gestione delle ri-per limpresa. La ricerca ha quindi permesso di osser- sorse umane sembra infatti necessario includere lavare come il tema della sostenibilit sia divenuto dinte- stessa sin dallattivit di definizione dei ruoli del perso-resse, e in qualche misura prioritario, anche per gli HR nale. Il giudizio emergente pare in contrasto con i pre-manager, segnalando la presenza di un terreno fertile cedenti studi in materia che, al contrario, dimostranoper lo sviluppo di future collaborazioni tra CSR mana- come la struttura organizzativa abbia un impatto forteger e HR manager. In tale direzione la ricerca suggeri- sulla sostenibilit. In tale senso la ricerca sembra se-sce la possibilit che tale collaborazione possa gnalare una difficolt da parte dei manager nellinte-intensificarsi nel prossimo futuro e favorire una cre- grare la sostenibilit nella progettazione organizzativa.www.csrmanagernetwork.it segreterianetwork@isvi.org CSR Manager Network Italia 5

5. Executive summaryA riguardo quindi, si suggerisce lopportunit di un pi occupabilit, in quanto si cerca di mantenere leintenso confronto tra le due categorie professionali, in persone occupabili attraverso iniziative di forma-particolare, in merito alla possibilit che la sostenibilit zione e supporto alla carriera, quali: offrire pro-possa divenire oggetto di valutazione nei processi di se- grammi di formazione durante tutta la carrieralezione e al ruolo che potr avere il CSR manager nello professionale del personale, favorire laccesso al-sviluppo di tale integrazione. listruzione e formazione di base (obbligo forma-Quanto alle relazioni industriali non siano considerate tivo), offrire servizi di outplacement e supporto allaun elemento di particolare rilevanza per lo sviluppo mobilit, prevedere servizi di mentoring (supportodella sostenibilit nella gestione delle risorse umane. di carriera individualizzato da parte di senior mana-Essa sembra essere vissuta pi come una decisione au- ger).tonomamente presa dalla direzione comunicata ai lavo-ratori, piuttosto che il risultato di un cammino La collaborazione tra CSR manager e HR managercondiviso tra direzione e le rappresentanze sindacali. Ariguardo sembra opportuno unulteriore riflessione in La seconda sezione della ricerca ha inteso indagare lamerito a quale sia il loro possibile contributo allo svi- natura delle relazioni esistenti tra CSR e HR manager.luppo della sostenibilit. Un primo risultato emerso dallanalisi laffermarsi diLultima parte della prima sezione della ricerca ha af- meccanismi di collaborazione tra CSR manager e HRfrontato i giudizi in merito alla rilevanza di un ampio manager che privilegiano le relazioni di natura infor-insieme diniziative per lo sviluppo della sostenibilit male. La collaborazione tra i due avviene quindi in pre-nella gestione delle risorse umane. Tale analisi ha per- valenza su iniziativa dei singoli manager piuttosto chemesso di osservare alcuni risultati di particolare rilievo. sulla base di processi/organismi che prevedono tale at-In merito alle iniziative di sostenibilit rispetto alle ri- tivit in modo formale. Lintegrazione di competenzesorse umane si osservata la pi ampia differenza tra i necessaria per lo sviluppo della sostenibilit nella ge-giudizi espressi dai CSR e dagli HR manager: mentre i stione delle risorse umane, in linea con quanto rilevatoprimi sembrano attribuire una maggiore rilevanza alle nelle precedenti ricerche del CSR Manager Networkiniziative volte a favorire comportamenti di rispetto del- Italia, avviene in modo formale allavvio di un progettolambiente naturale nei lavoratori; i secondi sottoli- articolato di sostenibilit per le risorse umane. In taleneano limportanza delle iniziative connesse alle caso la collaborazione tra i due manager sintensificaproduttivit. Gli HR manager manifestano una mag- proprio per incontri connessi al progetto avviato, assu-giore consapevolezza rispetto alla necessit di suppor- mendo quindi carattere maggiormente formale.tare la prestazione dei lavoratori pi anziani, che le Un secondo elemento emergente dalla ricerca losser-riforme dei sistemi pensionistici in tutti gli stati indu- vazione di come il CSR manager assuma in prevalenzastrializzati stanno incentivando/forzando a lavorare un ruolo attivo nel facilitare lintroduzione di principisempre pi a lungo. Al contrario i CSR manager pre- di sostenibilit nella gestione delle risorse umane. Istano una differente attenzione ai temi connessi alle manager in parola, mediante meccanismi di collabora-generazioni future e quindi agli aspetti intergenerazio- zione prevalentemente informale, favoriscono quindi lonali della gestione. sviluppo di una coscienza della rilevanza delle sosteni-Dallanalisi emerge inoltre come tre sembrano essere le bilit nei HR manager, confermato dai dati rilevati ri-parole chiave che guidano i giudizi dei rispondenti con, spetto alla formalizzazione di politiche di sostenibilita fronte delle loro affermazioni, giudicano la CSR come verso le risorse umane. In tale direzione significativoun elemento strategico dellimpresa: evidenziare come nella maggior parte delle aziende os- servate (56,7%) sia presente una politica di sostenibilit benessere dei lavoratori, in quanto i rispondenti verso le risorse umane e, tra quelle che hanno tali poli- che giudicano la CSR come strategica attribuiscono tiche, nella maggior parte dei casi queste siano state maggiore valore a iniziative quali: prestare atten- sviluppate dal CSR manager. Il dato in parola conferma zione alla salute dei lavoratori (programmi di pre- limpulso che il CSR manager pu dare allo sviluppo di venzione per stili di vita sani), prevenire, politiche di sostenibilit, favorendo ladozione di tali monitorare e ridurre lo stress, garantire il benessere politiche. psico-fisico dei lavoratori in partnership con le co- Un ulteriore risultato emergente dalla ricerca la con- munit locali; ferma del ruolo svolto dal CSR Manager per lintrodu- conciliazione, in quanto lattenzione alla CSR zione della sostenibilit nellambito delle differenti come strategica porta a considerare maggiormente funzioni aziendali. Come risultato nelle ricerche prece- rilevanti le seguenti iniziative: valorizzare leteroge- denti condotte dal CSR Manager Network con riferi- neit culturale e di genere, prestare attenzione al mento ad altre funzioni, il CSR manager svolge tema della conciliazione vita-lavoro, essere principalmente un ruolo di supporto rispetto alla fun- unazienda sensibile ai bisogni familiari dei lavora- zione di riferimento, quella delle risorse umane, alla tori/lavoratrici; quale spetta la responsabilit ultima dellintroduzione della sostenibilit nella gestione delle risorse umane. Il6 CSR Manager Network Italia www.csrmanagernetwork.it segreterianetwork@isvi.org

6. CSR Manager e Direttore del Personale Report 110110CSR manager, nella maggioranza dei casi, propone al zione svolta dal CSR manager si sostanzia nel valoriz-HR manager alcune opportunit di sviluppo della so- zare gli sforzi fatti nellambito della sostenibilit versostenibilit nelle attivit di gestione delle risorse umane, le risorse umane impegnandosi nella raccolta e diffu-integrando in questo modo le competenze tipiche del sione dinformazioni connesse ai risultati raggiunti.manager operante nelle risorse umane. La seconda fun-www.csrmanagernetwork.it segreterianetwork@isvi.org CSR Manager Network Italia 7

7. LA RICERCA 2010 di MARIO MOLTENI, STEFANIA BERTOLINI, MATTEO PEDRINI, MARCO GUERCI

8. 1. Gli obiettivi e la metodologia della ricercaLa ricerca 2010 del CSR Manager Network Italia prose- Metodologia della ricercague lo studio del ruolo del CSR manager nellambito Per le due sezioni, la ricerca ha utilizzato due metodo-delle organizzazioni italiane. Questanno lattenzione si logie distinte. focalizzata sullanalisi della relazione esistente traCSR manager e Direttore delle Risorse Umane (HR Per la raccolta dati relativa alla prima sezione statomanager), indagando le modalit dintegrazione dei somministrato un questionario sia al CSR manager siatemi di sostenibilit e di Corporate Social Responsibi- agli HR manager operanti nelle medesime aziende. Lality (CSR) nella gestione delle risorse umane. La ricerca raccolta dati si concentrata nei mesi di settembre e ot- stata realizzata da ALTIS e ISVI, in collaborazione tobre 2010.con i membri del CSR Manager Network Italia. Il questionario era uguale per entrambi i destinatari e aveva lobiettivo di raccogliere informazioni in meritoObiettivi della ricerca a:La ricerca del CSR Manager Network Italia del 2010 stata sviluppata in due sezioni tra loro collegate. dati personali, raccogliendo dati sulle caratteristiche personali dei due manager in merito a et, livello diNella prima sezione si sono indagati i giudizi dei CSR formazione, livello di esperienza, livello di anzianitmanager e degli HR manager in merito alle implica- aziendale;zioni della sostenibilit nellambito della gestione delle orientamento personale verso la CSR, ottenendo ilrisorse umane. In particolare lanalisi stata condotta grado di accordo dei manager con 8 affermazionicon lobiettivo di fornire una risposta a due domande di utili a ricostruire Perceived Role of Ethics and Socialricerca: Responsibility (PRESOR), una scala che permette di comprendere la natura dellorientamento del mana- cosa significa essere sostenibili nella gestione delle ger verso la sostenibilit1; Risorse Umane secondo i CSR manager e gli HR giudizio sulla CSR nelle risorse umane, racco- manager? gliendo i giudizi dei manager sulla relazione tra so- come la convinzione che la CSR generi valore per stenibilit e risorse umane in relazione agli lazienda influenza la concezione di sostenibilit obiettivi, ai processi e alle iniziative connesse alle ri- nella gestione delle Risorse Umane? sorse umane2.Nella seconda sezione si concentrata lattenzione at- Le risposte raccolte sono state analizzate mediante ta-torno alle modalit con cui i CSR e gli HR manager belle di frequenza per valutare le differenze di giudiziocooperano per lo sviluppo della sostenibilit nellam- tra CSR manager e HR manager. Successivamente, perbito delle risorse umane. In particolare tale sezione verificare limpatto dellorientamento dei managerorientata a raccogliere informazioni utili a fornire una verso la CSR sulla gestione delle risorse umane, si risposta alle seguenti domande: proceduto a effettuare una factor analysis per la costru- zione di due distinti fattori: lorientamento alla CSR come il CSR manager e il Direttore delle Risorse come elemento rinunciabile della gestione; lorienta- umane interagiscono per implementare la sosteni- mento alla CSR come elemento strategico (quindi non bilit nellHR management? rinunciabile) della gestione. Tali indicatori sono stati quale il contributo del CSR manager allo sviluppo utilizzati per effettuare analisi dellallineamento tra i delle politiche di sostenibilit verso le risorse due manager e valutare limpatto che variabili demo- umane? grafiche possono avere sullo stesso. come coinvolto il CSR manager nei processi di ge- stione delle Risorse Umane? Per quanto riguarda la seconda sezione di ricerca si deciso di indirizzare, nel mese di dicembre 2010, un questionario esclusivamente ai CSR manager che ave-1 La scala PRESOR stata utilizzata in diversi studi sugli aspetti cognitivi della CSR. Tale scala stata sviluppata a partire da due contributi: Singhpakfi et al. 1995;Etheredge, 1999.2 Il tema dellintegrazione della CSR nellambito delle risorse umane stato oggetto di limatiti studi. La struttura obiettivi-processi-attivit stata sviluppata a partireda uno dei pi significativi contributi in tema di CSR e gestione delle risorse umane: Enhert, 2009.www.csrmanagernetwork.it segreterianetwork@isvi.org CSR Manager Network Italia 11

9. 1. Gli obiettivi e la metodologia della ricercavano preso parte alla prima sezione della ricerca. Il que- Per la definizione dellinsieme di rispondenti, prima distionario, in questo caso, ha permesso di raccogliere in- procedere alla somministrazione dei questionari, sonoformazioni in merito a: state contattate tutte le aziende del CSR Manager Net- work Italia richiedendo alle stesse di segnalare la dispo- relazioni organizzative tra CSR manager e HR ma- nibilit a prendere parte alla ricerca. A fronte di tale nager, raccogliendo informazioni sulle relazioni for- richiesta 50 aziende hanno deciso di prendere parte al mali che esistono tra gli stessi nellambito progetto. stato possibile raccogliere 89 questionari di dellorganizzazione; risposta alla prima sezione della ricerca (48 CSR mana- sviluppo delle politiche di sostenibilit verso le ri- ger e 41 HR manager) e 30 per la seconda sezione della sorse umane, analizzando le modalit con cui tali ricerca. politiche vengono definite nellambito delle organiz- Lelenco delle aziende che hanno deciso di prendere zazioni analizzate; parte alla ricerca presentato nella Tabella 1. contributo del CSR manager, interrogando i mana- ger in merito al contributo da loro fornito nellam- Come mostra la Tabella 2, i manager intervistati sono bito dello sviluppo della sostenibilit nei tradizionali concentrati nella fascia di et tra i 36 e i 45 anni (54,2% processi di gestione delle risorse umane. CSR manager, 51,2% HR manager; 52,8 Totale). La maggior parte dei manager sono laureati (70,8% CSRAnche in questo caso lanalisi dei dati stata effettuata manager; 63,4% HR manager; 57,4% Totale), conutilizzando come principale strumento tabelle di fre- unanzianit media di servizio nellazienda in cui lavo-quenza che permettano di comprendere la distribu- rano di 12 anni e unesperienza lavorativa media at-zione delle risposte. torno ai 20 anni. Tabella 1 Le aziende intervistate Tabella 2 I manager intervistati12 CSR Manager Network Italia www.csrmanagernetwork.it segreterianetwork@isvi.org

10. CSR Manager e Direttore del Personale Report 110110Di seguito verranno illustrati i risultati delle due se- nuti, i quali rappresentano possibili avanzamenti dellazioni della ricerca. Si proceder alla presentazione delle ricerca e temi attorno ai quali utile un confronto tra itabelle di risultati fornendo alcuni commenti ai dati CSR e gli HR manager. Tali quesiti rappresentano gliemersi. Inoltre, visto il carattere innovativo della ri- spunti offerti dalla ricerca per intensificare il dialogocerca, la quale rappresenta uno dei primi tentativi di af- tra le due categorie di manager e favorire una crescentefrontare in modo organico il tema della sostenibilit collaborazione tra gli stessi per una pi efficacie imple-verso le risorse umane, saranno segnalati per ogni pa- mentazione della CSR nelle risorse umane.ragrafo gli ulteriori quesiti suscitati dai risultati otte-www.csrmanagernetwork.it segreterianetwork@isvi.org CSR Manager Network Italia 13

11. 2. Lorientamento alla sostenibilit di CSR Managere HR manager2.1 Lorientamento dei manager verso la limpresa e sostengono come lefficacia dellimpresa siasostenibilit influenzata da quanto essa si comporti in modo re-La Tabella 3 presenta il giudizio di HR e CSR manager sponsabile. A riguardo delle affermazioni che caratte-rispetto al grado di accordo con la veridicit di alcune rizzano lorientamento strategico, i giudizi espressiaffermazioni a riguardo della sostenibilit. I giudizi dagli HR manager (su una scala 1-7) si collocano inespressi permettono di osservare laffermazione della media tra il 5,0 e il 6,2.sostenibilit come elemento della strategia dimpresa, Significativamente pi basso il valore attribuito inevidenziato dallelevata importanza riconosciuta dalle media al loro grado di accordo con le affermazioni chedue categorie professionali a tutte le affermazioni in- misurano un orientamento alla sostenibilit come ele-cluse nella scala Perceived Role of Ethics and Social Re- mento subordinato al profitto. Secondo tale orienta-sponsibility (PRESOR). Fondandosi sulla scala in mento la sostenibilit riconosciuta come un elementoparola, la ricerca permette quindi di sostenere come non essenziale per lattivit dimpresa, per cui sacrifica-lorientamento alla sostenibilit come fattore funzio- bile nel tentativo di conseguire la massimizzazione delnale a garantire allimpresa profitti nel lungo periodo e, profitto. Lorientamento in parola non trova dunquequindi, capace di alimentare la competitivit dellim- spazio tra i manager intervistati, n tra gli HR managerpresa sia diffuso sia tra CSR manager sia tra HR mana- e tantomeno tra i CSR manager. Il valore della rile-ger. vanza attribuita alle affermazioni connesse a tale orien-Anche gli HR manager, quindi, riconoscono come la tamento, infatti, su una scala da 1 a 7 si presenta valorimassimizzazione del profitto non sia lunico fine del- medi che oscillano tra 1,1 e 3,4. Tabella 3 La scala PRESOR e i due orientamenti alla sostenibilitScala da 1 (per nulla daccordo) a 7 (pienamente daccordo)www.csrmanagernetwork.it segreterianetwork@isvi.org CSR Manager Network Italia 15

12. 2. Lorientamento alla sostenibilit di CSR Manager e HR managerPer approfondire le differenze emergenti nellorienta- Dalla ricerca emerge quindi una significativa conver-mento tra HR e CSR Manager, si condotta unanalisi genza da parte di HR e CSR manager in merito alla ri-fattoriale degli elementi inclusi nella scala PRESOR. Da levanza della sostenibilit per il conseguimento ditale analisi stato possibile costruire due indici: buone performance aziendali. A supporto di questa convergenza possibile citare un successivo dato: nel lindice di orientamento alla CSR come elemento ri- 61,5% dei casi i CSR manager e gli HR manager sono nunciabile, che misura lorientamento dei manager allineati nel riconoscere lorientamento strategico della a giudicare la stessa come subordinata al profitto; responsabilit sociale dimpresa, come presentato nella lindice di orientamento alla CSR strategica, che va- Figura 2. luta lorientamento dei manager a giudicare la Tale condivisione di orientamento rappresenta un rile- stessa come un elemento essenziale per assicurare vante punto di partenza per lo sviluppo diniziative di il conseguimento di un profitto nel lungo periodo. sostenibilit nei confronti delle risorse umane. Par- tendo dalla condivisione dei manager dellimportanzaTali indici possono assumere valore tra 0 e 1, dove a 0 di tale tema ragionevole attendersi sia che gli HR ma-associato il minimo livello osservabile in tale orienta- nager siano interessati a intensificare le proprie colla-mento mentre ad 1 associato quello massimo. borazioni con i CSR manager, sia che questi siano ricettivi rispetto a eventuali proposte diniziative avan-La Figura 1 rappresenta il posizionamento dei singoli zate dai CSR manager.manager in relazione ai due indicatori di orientamentoalla CSR. Tale figura permette di distinguere due cate- Sintesigorie di manager, quelli in cui prevale un orientamento CSR Manager e HR manager condividono unalla CSR come elemento strategico (quadrante in basso orientamento strategico alla sostenibilit.a destra) e quelli in cui lorientamento prevalente alla La condivisione di un interesse per la sostenibi-CSR come elemento subordinato al profitto e quindi ri- lit come elemento strategico pu rappresentarenunciabile (quadrante in alto a sinistra). A fronte di tale un punto di partenza per intensificare la collabo-analisi possibile osservare come l87,5% dei CSR ma- razione tra HR e CSR manager.nager e l80,5% degli HR manager presentino unorientamento prevalente alla CSR come elemento stra- Domande emergentitegico. Se tale risultato poteva essere facilmente preve-dibile nei giudizi espressi dai CSR manager, Come possibile rendere pi sistematica la col-rappresenta un interessante risultato osservare la pre- laborazione tra HR manager e CSR manager?senza di un orientamento alla sostenibilit come ele- Quali sono i possibili vantaggi di una pi in-mento strategico anche da parte degli HR manager. tensa e frequente collaborazione? Figura 1 I due orientamenti di CSR manager e HR manager16 CSR Manager Network Italia www.csrmanagernetwork.it segreterianetwork@isvi.org

13. CSR Manager e Direttore del Personale Report 110110 Figura 2 Lallineamento tra CSR manager e HR manager nellorientamento strategico2.2 Le determinanti dellallineamento tra CSR orientamento strategico negli HR manager sia influen-manager e HR manager zata da alcune caratteristiche personali.La presenza di un orientamento alla sostenibilit come In particolare, si voluto verificare se lorientamentoelemento strategico e uno come elemento rinunciabile strategico del CSR manager, lanzianit aziendale, glisolleva un quesito rispetto alla possibilit che i CSR anni di esperienza lavorativa o let dello stesso sianomanager possano favorire lo sviluppo di un orienta- correlati allo sviluppo di un orientamento alla CSRmento strategico alla stessa nei propri colleghi HR ma- come strategica negli HR manager. La Figura 3 sinte-nager. Si inteso quindi verificare la possibilit che la tizza i risultati di tale analisi.capacit dei CSR manager di facilitare lo sviluppo di un Dallanalisi emerso cos come non vi siano significa- tive caratteristiche del CSR manager capaci di preve- Figura 3 Le caratteristiche del CSR manager e lo sviluppo dellorientamento strategico dellHR managerwww.csrmanagernetwork.it segreterianetwork@isvi.org CSR Manager Network Italia 17

14. 2. Lorientamento alla sostenibilit di CSR Manager e HR managerdere una maggiore capacit di favorire lo sviluppo Sintesidellorientamento alla CSR strategica nel rispettivo HR Non esistono caratteristiche socioanagrafichemanager. Nelle figure infatti presentata la retta di re- del CSR Manager che favoriscono lo sviluppo digressione tra le caratteristiche personali del CSR mana- un orientamento strategico alla sostenibilit dager e quelle dellHR manager. Tali rette tendono ad parte dellHR manager.assumere unangolazione parallela allasse delle ordi- Ladozione di un orientamento alla sostenibilitnate, motivando in questo modo la non rilevanza delle come strategica da parte dellHR manager pucaratteristiche personali del CSR manager rispetto al- dipendere dalla qualit del processo dintera-lorientamento dellHR manager. zione tra le figure appartenenti.Lanalisi ha suggerito lopportunit di sviluppare la se-conda sezione della presente ricerca. Se, infatti, non possibile trovare caratteristiche del CSR manager che Domande emergentifavoriscono lorientamento strategico alla CSR nellHR La collaborazione tra CSR e HR manager pu fa-manager, interessante indagare le modalit con cui vorire lo sviluppo dellorientamento alla CSRtali manager interagiscono. infatti ipotizzabile che la come strategica?capacit di un CSR manager di favorire lo sviluppo di Quali sono le modalit con cui i CSR managerpolitiche di sostenibilit verso le risorse umane di- attualmente collaborano con gli HR manager?pende dalle modalit di collaborazione esistenti con Il CSR manager rappresenta un propulsorelHR manager, in tali meccanismi, infatti, che risiede dellaffermazione della sostenibilit come ele-la possibilit dei CSR manager di favorire lo sviluppo mento strategico dellimpresa?dellorientamento alla sostenibilit nei propri colleghi.18 CSR Manager Network Italia www.csrmanagernetwork.it segreterianetwork@isvi.org

15. 3. La sostenibilit nella gestione delle risorse umane3.1 La sostenibilit e gli obiettivi HR obiettivi una rilevanza eguale, mentre lobiettivo dellat-La prima parte del questionario ha permesso di racco- trattivit verso i talenti appare essere quello significati-gliere i giudizi dei manager incaricati della gestione vamente considerato come meno rilevante. Ladelle Risorse Umane e dei CSR manager in merito alla sostenibilit nella gestione delle risorse umane non sirilevanza di alcuni possibili obiettivi di gestione delle ri- presenta quindi come un approccio che richiede di at-sorse umane per la sostenibilit della stessa (Tabella 4). tribuire necessariamente una priorit a uno dei treGli obiettivi proposti nel questionario sono stati tratti obiettivi indagati, come sostenuto da precedenti ricer-dalla letteratura a riguardo della gestione delle risorse che, ma in realt si manifesta con maggiore frequenzaumane. In particolare, unanalisi svolta recentemente nel tentativo di conseguire congiuntamente pi obiet-rispetto al tema, ha mostrato come le imprese che in- tivi tra quelli evidenziati.tendono orientare il loro sistema di gestione del perso- CSR e HR manager condividono lidea che gli obiettivinale alla sostenibilit fanno propri tre obiettivi di un sistema di gestione delle risorse umane orientatoalternativi tra loro (Enhert, 2009): alla sostenibilit siano prevalentemente connessi allo sviluppo delle risorse e alla motivazione e benessere lutilizzo della sostenibilit come strumento di svi- della forza lavoro, a discapito dellattenzione allattratti- luppo dellattrattivit aziendale verso i cosiddetti ta- vit aziendale verso i talenti. Questi dati consentono di lenti; avanzare lipotesi che lattenzione alla sostenibilit sia la costante attenzione al benessere e motivazione concepita, in termini di obiettivi del sistema di gestione dei lavoratori in forza allorganizzazione; delle risorse umane, come un impegno essenzialmente il continuo sforzo di sviluppo delle persone che rivolto alle persone gi presenti nellorganizzazione, fanno parte o faranno parte dellorganizzazione. piuttosto che a iniziative orientate al mercato del lavoro e a favorire linteressamento verso lazienda da parte diDai dati raccolti emerge come in realt CSR e HR ma- potenziali futuri lavoratori.nager, in egual misura, attribuiscano agli ultimi due A fronte di tale analisi ci si interrogati sullesistenza di eventuali differenze nella rilevanza attribuita ai tre Tabella 4 I giudizi sulla priorit degli obiettivi HR per la sostenibilit di HR e CSR managerAttribuire 100 punti di importanza tra i tre obiettivi Tabella 5 Linfluenza dellorientamento alla CSR sui giudizi sulla priorit degli obiettivi HR per la sostenibilitAttribuire 100 punti di importanza tra i tre obiettiviwww.csrmanagernetwork.it segreterianetwork@isvi.org CSR Manager Network Italia 19

16. 3. La sostenibilit nella gestione delle risorse umaneobiettivi per la gestione sostenibile delle risorse umane 3.2 La sostenibilit e i processi HRda parte dei manager con un orientamento strategico Si passa ora ad analizzare il giudizio dei rispondenti ri-alla sostenibilit e quelli che giudicano la stessa come spetto al contributo di ciascun processo HR alla ge-rinunciabile. I dati presentati in Tabella 5 mostrano stione sostenibile delle risorse umane.come lorientamento alla CSR non sembra influenzare Dallanalisi dei dati presentati nella Tabella 6 emergela rilevanza degli obiettivi per la sostenibilit delle Ri- come i CSR manager e gli HR manager riconosconosorse Umane. primaria importanza per la sostenibilit ai processi di salute e sicurezza nei luoghi di lavoro; alla formazione; Sintesi allo sviluppo e pianificazione delle carriere; e alla co- CSR Manager e HR manager giudicano la soste- municazione interna (tali processi, su una scala 1-7, nibilit nella gestione come una prevalente at- hanno un valore medio oltre il 6). I restanti processi, il tenzione alle esigenze delle persone gi presenti cui valore medio si colloca sotto il 6, sono stati giudicati nellorganizzazione, piuttosto che nella ricerca di secondaria importanza per lo sviluppo della sosteni- di un posizionamento distintivo rispetto al mer- bilit dellimpresa. cato del lavoro e allattrazione di potenziali futuri interessante osservare come la progettazione dei ruoli lavoratori. non sia considerata rilevante per lo sviluppo della soste- Lorientamento alla CSR non influenza i giudizi nibilit dellazienda n dagli HR n dai CSR manager. dei manager sulla rilevanza degli obiettivi HR Esistono contributi accademici che dimostrano, al con- per la sostenibilit aziendale. trario, come la struttura organizzativa abbia un impatto forte sulla sostenibilit. Tali studi sostengono la neces- Domande emergenti sit di partire dalla progettazione della struttura orga- nizzativa per conseguire obiettivi soddisfacenti nei Gestire le risorse umane in modo sostenibile si- processi di gestione delle risorse umane. Dalla ricerca gnifica prestare attenzione alle attese delle per- emerge come sia i CSR manager sia gli HR manager sone gi presenti in azienda (employee sembrino sottostimare la capacit della struttura orga- satisfaction) o anche agire sullattrattivit dei nizzativa di incidere sulla sostenibilit del sistema di nuovi talenti (employer branding)? gestione delle risorse umane aziendali, quasi assu- Pu essere sviluppata ulteriormente tale attratti- mendo che la progettazione organizzativa sia guidata vit? da elementi diversi dalla sostenibilit. I tre obiettivi analizzati esauriscono effettiva- Le relazioni industriali non siano considerate un ele- mente le finalit di un sistema di gestione delle mento centrale nello sviluppo della sostenibilit. La so- risorse umane orientato alla sostenibilit o lo stenibilit nelle risorse umane, in tal senso, sembra stesso deve prestare attenzione ad altre finalit? essere concepita pi come scelta della direzione comu- Tabella 6 Linfluenza dellorientamento alla CSR sui giudizi sulla priorit dei processi HR per la sostenibilitScala da 1 (per nulla importante) a 7 (molto importante)20 CSR Manager Network Italia www.csrmanagernetwork.it segreterianetwork@isvi.org

17. CSR Manager e Direttore del Personale Report 110110nicata allorganizzazione, piuttosto che frutto del rico- HR. Questa sembra essere una risposta ai commentinoscimento alle rappresentanze sindacali un ruolo cen- sopra presentati in merito allimpatto importante dellatrale per la gestione dei rapporti con i lavoratori. progettazione organizzativa sulla sostenibilit, al ruoloDallanalisi dei giudizi espressi in merito ai processi, che essa pu giocare sui processi di acquisizione diinoltre, possibile osservare come il processo di reclu- nuove risorse umane dal mercato del lavoro e alla ne-tamento, selezione e inserimento sia considerato come cessit evidenziata dagli HR manager che essa diventipoco rilevante per la sostenibilit nella gestione delle ri- un criterio di gestione che contribuisce alla definizionesorse umane. Tali informazioni sembrano confermare di una organica strategia HR.la tesi di cosa la sostenibilit sia concepita come unosforzo prevalentemente rivolto verso le persone gi pre- Sintesisenti nellorganizzazione. Per essere sostenibile unazienda deve prestareEsaminando i dati nellottica di cogliere le differenze di primaria attenzione a salute e sicurezza nei luo-giudizio tra le due famiglie professionali, emergono al- ghi di lavoro, formazione, sviluppo e pianifica-cuni elementi di significativa differenza. Esistono in- zione delle carriere e comunicazione interna.fatti due processi in cui i giudizi dei manager La sostenibilit non giudicata particolarmentedivergono significativamente: la strategia e pianifica- rilevante n per lanalisi e progettazione dei ruolizione HR; e il processo di reclutamento, selezione e in- aziendali, elemento fondante la gestione delle ri-serimento. A tali processi gli HR manager sorse umane, n per le attivit di reclutamento,attribuiscono un valore pi alto dei CSR rispettiva- selezione e inserimento.mente maggiore di 0,5 e 0,4 punti. Lorientamento strategico alla sostenibilit portaConcentrando lattenzione sulla maggiore importanza a giudicare maggiormente rilevanti per la stessaai fini della sostenibilit che gli HR manager attribui- sia la pianificazione dei ruoli, la formazione,scono al processo di strategia e pianificazione HR, si linserimento e reclutamento e nella strategia epu ipotizzare che tali figure siano pi consapevoli pianificazione HR.della necessit che i processi HR costituiscano un si-stema, che tanto pi efficace quanto pi coerente in- Domande emergentiternamente e con lambiente organizzativo. Per questaragione gli HR manager sembrano pi interessati a Come possibile integrare la sostenibilit nellarendere la sostenibilit un criterio generale di gestione, definizione dei ruoli aziendali e, quindi, nellaprima di declinarla in specifiche scelte gestionali sui di- progettazione organizzativa?versi processi HR. Quale il ruolo delle rappresentanze sindacali nello sviluppo della sostenibilit verso le risorseI dati presentati in Tabella 7 mostrano come i differenti umane? La limitata considerazione delle rela-orientamenti alla CSR abbiano un impatto sulla perce- zioni sindacali una scelta aziendale o una ri-zione del valore che alcuni processi HR hanno nello sposta a una rigidit culturale di parte sindacale?sviluppo della sostenibilit aziendale. In particolare, Come pu essere inclusa la sostenibilit nei pro-quando la sostenibilit giudicata una leva strategica cessi di reclutamento, selezione e inserimentoper limpresa cresce limportanza della stessa nella pia- delle risorse umane? possibile (e utile) valutarenificazione dei ruoli, nella formazione, nellinseri- lattenzione alla sostenibilit nella selezione?mento e reclutamento e nella strategia e pianificazione Tabella 7 Linfluenza dellorientamento alla CSR sui giudizi sulla priorit dei processi per la sostenibilitScala da 1 (per nulla importante) a 7 (molto importante)www.csrmanagernetwork.it segreterianetwork@isvi.org CSR Manager Network Italia 21

18. 3. La sostenibilit nella gestione delle risorse umane3.3 La sostenibilit e le iniziative HR Esaminando le differenze di giudizio espresse tra leLa terza e ultima parte dellanalisi si concentra sulle due famiglie professionali, emergono percezioni signi-iniziative HR, cio su quellinsieme di progetti o inter- ficativamente diverse in merito ad alcune iniziative. Inventi mirati, volti al raggiungimento di specifici risul- particolare gli HR Manager hanno giudicato pi rile-tati gestionali. I rispondenti in particolare sono stati vanti le seguenti iniziative (+0,4 in media e oltre): of-chiamati a esprimere un giudizio di rilevanza per la so- frire programmi di formazione durante tutta la carrierastenibilit rispetto a unestesa lista di possibili iniziative professionale, realizzare programmi formativi e di sup-HR connesse alla sostenibilit. Tali iniziative sono state porto alle carriere allineati agli obiettivi di business del-identificate a partire dai pi recenti contributi di lettera- lazienda, offrire un ambiente di lavoro attrattivo etura, in cui sono presentate come elementi rilevanti per sfidante, promuovere condizioni ergonomiche dello sviluppo della sostenibilit aziendale. posto di lavoro, favorire linvecchiamento attivo. Al con-Lanalisi dei dati, riportata in Tabella 8, mostra come trario i CSR Manager hanno considerato pi positiva-siano tre le iniziative considerate prioritarie dallin- mente le seguenti iniziative: progettare politichesieme dei rispondenti (cio che hanno un valore medio retributive e sistemi di benefit personalizzati e proget-superiore a 6): le iniziative di tutela della sicurezza; le tare i ruoli aziendali per la responsabilizzazione degliiniziative espressione di unattenzione alla soddisfa- individui verso le performance ambientali.zione e alla motivazione; i progetti connessi allo svi- possibile osservare come le iniziative su cui gli HRluppo delle competenze delle persone. A queste tre manager si sono distinti per punteggi migliori siano ri-iniziative si aggiungono altre dieci considerate come se- conducibili al concetto di produttivit e di manteni-condarie (cio con valore medio compreso tra 5 e 6) e mento della stessa nel tempo. Tra esse, ad esempio, siquattordici iniziative considerate rinunciabili (cio con possono segnalare: offrire programmi di formazionevalore medio inferiore a 5). durante tutta la carriera professionale del personale,Nel gruppo diniziative proposte erano incluse alcune realizzare programmi formativi e di supporto alle car-specifiche riguardanti le prestazioni ambientali dellor- riere allineati agli obiettivi di business dellazienda, of-ganizzazione: progettare i ruoli aziendali per la respon- frire un ambiente di lavoro attrattivo e sfidante,sabilizzazione degli individui verso le performance promuovere condizioni ergonomiche del posto di la-ambientali e prevedere programmi di training finaliz- voro, favorire linvecchiamento attivo. ipotizzabile, in-zati al miglioramento delle performance ambientali. fatti, che tali manager siano pi consapevoli dellaEntrambe sono state giudicate come rinunciabili, dimo- necessit di supportare la prestazione dei lavoratori pistrando come in ambito HR linsieme dei rispondenti anziani, che le riforme dei sistemi pensionistici in tuttiabbia privilegiato, pi o meno implicitamente, una con- gli stati industrializzati stanno incentivando / forzandocezione di sostenibilit strettamente legata alle presta- a lavorare sempre pi a lungo.zioni sociali dellorganizzazione. Le iniziative connesse Al medesimo tempo emergono giudizi significativa-allambiente naturale non sembrano quindi giudicate mente pi elevati da parte dei CSR manager alle inizia-rilevanti per la gestione sostenibile delle risorse umane. tive connesse alla progettazione dei ruoli aziendali perIn parziale controtendenza rispetto alla gi citata foca- la responsabilizzazione degli individui verso le perfor-lizzazione della sostenibilit in ambito HR verso lin- mance ambientali. I CSR manager, in tal senso, sem-terno dellorganizzazione va citata liniziativa rafforzare brano manifestare una maggiore consapevolezza dila reputazione dellimpresa come affidabile e social- come il concetto di sostenibilit non si esaurisca nel-mente responsabile, che, presenta un valore medio limpatto intragenerazionale, ma come lo stesso ri-prossimo alle iniziative di primaria importanza (5,8). chieda di occuparsi degli impatti inter-generazionali,Tali iniziativa appare pur non essendo direttamente che hanno sempre pi a che fare con il rispetto e la pro-finalizzata a problematiche di employer branding foca- tezione delle risorse naturali.lizzata anche verso il mercato esterno.Un ulteriore elemento dinteresse connesso alla limi- Per quanto riguarda linfluenza dellorientamento stra-tata rilevanza attribuita alle iniziative legate al benes- tegico dei manager sulla rilevanza attribuita alle inizia-sere fisico delle risorse umane. Tra tali iniziative tive HR per la sostenibilit emerge come linteresse allasolamente la sicurezza sul luogo di lavoro appare tra CSR come elemento strategico favorisca lattenzione adquelle prioritarie, probabilmente in forza anche delle alcune delle iniziative proposte nel questionario. Instringenti normative vigenti a riguardo. Delle restanti particolare, come emerge dalla Tabella 9, tre sembranoiniziative connesse al tema in parola uno solo consi- essere le parole chiave che guidano i giudizi dei rispon-derato come secondario (prestare attenzione alla salute denti con una maggiore concezione strategica delladei lavoratori), mentre tutte le rimanenti sono giudicate CSR.come rinunciabili (Prevenire, monitorare e ridurre lo La prima sembra essere benessere dei lavoratori, in-stress, promuovere condizioni ergonomiche del posto fatti i rispondenti con una concezione di CSR strategicadi lavoro, favorire linvecchiamento attivo, garantire il attribuiscono maggiore valore a iniziative quali: pre-benessere psico-fisico dei lavoratori in partnership con stare attenzione alla Salute dei lavoratori (programmile comunit locali). di prevenzione per stili di vita sani), prevenire, monito-22 CSR Manager Network Italia www.csrmanagernetwork.it segreterianetwork@isvi.org

19. CSR Manager e Direttore del Personale Report 110110rare e ridurre lo stress, garantire il benessere psico-fi- carriera, quali: Offrire programmi di formazione du-sico dei lavoratori in partnership con le comunit locali. rante tutta la carriera professionale del personale, favo-La seconda sembra essere conciliazione, in quanto si rire laccesso allistruzione e formazione di basecerca di facilitare la conciliazione tra vita professionale (obbligo formativo), offrire servizi di outplacement ee personale, attraverso iniziative quali: valorizzare lete- supporto alla mobilit, prevedere servizi di mentoringrogeneit culturale e di genere, prestare attenzione al (supporto di carriera individualizzato da parte di seniortema delle conciliazione vita-lavoro, essere unazienda manager). Rimane liniziativa rafforzare la reputazionesensibile ai bisogni familiari dei lavoratori/lavoratrici. dellimpresa come affidabile e socialmente responsa-Infine la terza parola chiave potrebbe essere employa- bile, che pure caratterizza i rispondenti con una conce-bility, in quanto si cerca di mantenere le persone occu- zione strategica di CSR.pabili attraverso iniziative di formazione e supporto alla Tabella 8 I giudizi sulla priorit delle iniziative per la sostenibilit di HR e CSR managerScala da 1 (per nulla importante) a 7 (molto importante)www.csrmanagernetwork.it segreterianetwork@isvi.org CSR Manager Network Italia 23

20. CSR Manager e Direttore del Personale Report 110110 Sintesi Domanda Le iniziative verso lambiente naturale non sono Essere strategicamente sostenibili verso le ri- giudicate rilevanti per la sostenibilit dellHR. sorse umane, significa prestare attenzione al Le iniziative per il benessere fisico dei lavoratori loro benessere, alla conciliazione, allemployabi- hanno limitata rilevanza per la sostenibilit HR. lity:? Gli HR manager attribuiscono maggiore rile- La gestione della sostenibilit rispetto alle risorse vanza alle iniziative connesse alle produttivit e umane un tema strettamente sociale o assume al mantenimento della stessa nel tempo. rilevanza anche la dimensione ambientale? Lorientamento strategico alla CSR favorisce lat- Il benessere fisico dei lavoratori non il punto di tenzione alle iniziative di benessere verso i lavo- partenza di un sistema di gestione HR che vo- ratori, di conciliazione e di employability. glia essere sostenibile? Tabella 9 Linfluenza dellorientamento alla CSR sui giudizi sulla priorit delle iniziative per la sostenibilitScala da 1 (per nulla importante) a 7 (molto importante)24 CSR Manager Network Italia www.csrmanagernetwork.it segreterianetwork@isvi.org

21. 4. La struttura organizzativa della sostenibilit nellerisorse umane4.1 La relazione tra CSR manager e HR manager la percentuale di soggetti che fanno capo alla funzioneNella seconda sezione di ricerca, resa possibile grazie di pubbliche relazioni.alla somministrazione di un ulteriore questionario ai Verosimilmente tale differente dipendenza funzionalesoli CSR manager, sono state indagate: le relazioni or- pu incidere anche sulla possibilit per il CSR managerganizzative, il contributo di entrambi allo sviluppo delle di impattare direttamente sulle politiche di sostenibilitpolitiche di sostenibilit in tema di HR. verso le risorse umane: laddove il CSR manager ripor-In merito al primo aspetto indagato le relazioni orga- ter ai vertici aziendali ci si pu attendere che questonizzative tra CSR manager e HR manager la ricerca pi facilmente potr influire sulle decisioni strategicheha evidenziato una dipendenza dal punto di vista fun- su queste tematiche. Al contrario, quando il CSR mana-zionale dai vertici aziendali (90,0%). Pi limitato il ger si trova a dipendere dalla funzione di pubbliche re-medesimo dato riferito ai CSR manager: il 53,3% di lazioni, il suo ruolo prevalentemente indirizzato aquesti ultimi dipende direttamente dal vertice azien- valorizzare le iniziative attuate dallazienda in chiavedale (Amministratore Delegato o dal Direttore Gene- comunicativa.rale). Relativamente al CSR manager degna di rilievo Figura 4 La dipendenza funzionale del CSR manager e dellHR manager Figura 5 Il livello gerarchico del CSR manager rispetto allHR managerwww.csrmanagernetwork.it segreterianetwork@isvi.org CSR Manager Network Italia 25

22. 4. La struttura organizzativa della sostenibilit nelle risorse umane Tabella 10 La frequenza dellinterazione tra HR e CSR manager per forma di collaborazioneConfrontando il livello gerarchico di CSR manager e frequenza mensile (36,6%) o trimestrale (30%) in occa-HR manager si osserva come nel 58,6% dei casi le due sione di specifici progetti che richiedono lunione dellefigure hanno pari livello. Ci si verifica generalmente rispettive competenze. La collaborazione, a oggi, sem-quando la funzione di CSR in staff al vertice azien- bra quindi fondarsi su meccanismi informali e con-dale (Amministratore Delegato, Direttore Generale o nessi esclusivamente alla realizzazione di progettiPresidente). Il collocamento del CSR Manager alle di- specifici, piuttosto che a momenti di confronto forma-rette dipendenze del vertice aziendale pu quindi rap- lizzati come elementi della quotidiana gestione.presentare unadeguata scelta per favorire lacollaborazione dello stesso con gli altri direttori. 4.2 La responsabilit delle iniziative di CSR verso leLa successiva area di analisi si focalizzata sulle moda- risorse umanelit con cui il CSR e lHR manager interagiscono per Dal punto di vista della realizzazione delle politiche dilimplementazione della sostenibilit. La forma pi fre- sostenibilit rivolte al personale, la Figura 6 mostraquentemente adottata corrisponde, come intuibile, a come in maggioranza il responsabile di tali iniziativequella meno formale: il 26,6% dei soggetti che hanno sia il Direttore del personale (60%).risposto al questionario sincontra settimanalmente con A fronte di tale dato, un segnale incoraggiante per lin-il collega delle risorse umane senza che la collabora- tensificazione della collaborazione emerge dallosser-zione poggi necessariamente su particolari momenti vare come quasi un quarto dei CSR manager sia attivodincontro ufficiali. nello sviluppo delle politiche di CSR verso le risorseMeno utilizzate le occasioni pi formali come i comi- umane. Il CSR manager, in questi casi, affianca lHRtati interfunzionali, le convention e i workshop interni: manager per la promozione e lo sviluppo diniziative dicirca il 50% dei rispondenti afferma di non interagire CSR dirette al personale. Tale collaborazione assicuramai con lHR manager approfittando di tali strumenti allHR manager quel bagaglio di conoscenze in tema didi collaborazione aziendale. I dati mostrano invece CSR necessarie per declinare i principi della sostenibi-come il CSR e lHR manager sono soliti incontrarsi con lit nellambito delle proprie attivit. Figura 6 La funzione formalmente responsabile delle politiche di CSR verso le risorse umane26 CSR Manager Network Italia www.csrmanagernetwork.it segreterianetwork@isvi.org

23. CSR Manager e Direttore del Personale Report 110110 Figura 7 Il coinvolgimento del CSR manager nel dialogo con le risorse umaneLa Figura 7 specifica il contributo fornito dal CSR ma- 4.3 Il ruolo del comitato interfunzionalenager al dialogo con le risorse umane. Il 50% delle aziende sentite in occasione di questa se-In tale direzione, la maggioranza dei CSR manager conda rilevazione possiede un comitato interfunzio-che hanno preso parte allindagine ha dichiarato di es- nale per la CSR che vede la partecipazione del CSRsere coinvolto nello sviluppo delle attivit di dialogo manager. Si tratta di un segnale tangibile di come lacon le risorse umane a vario titolo: la maggioranza CSR sia considerata da un numero crescente di(66,7%) viene interpellata esclusivamente in occa- aziende come un tema di fondo della strategia azien-sione diniziative connesse alla CSR e il 10% per ini- dale, un elemento che deve interessare molteplici areeziative correlate allo sviluppo del bilancio di funzionali. Le percentuali riportate nella tabella di Fi-sostenibilit. gura 8 lo testimoniano.I dati sottolineano quanto gi emerso in precedenti Da rilevare la consistente percentuale di aziende chestudi condotti dal CSR Manager Network: sempre pi vede la partecipazione al Comitato del Direttore delspesso il CSR manager opera come un consulente in- personale (73,3%), segno dellimportanza del coinvol-terno allazienda, al quale i colleghi di altre funzioni si gimento di questa funzione ai fini del successo dellerivolgono per esplorare, approfondire, realizzare atti- iniziative di sostenibilit che, molto spesso, dipen-vit di propria competenza, ma in nesso con la soste- dono proprio da unadeguata mobilitazione dei di-nibilit. pendenti. Figura 8 La presenza di un comitato interfunzionale per la CSR e la sua composizionewww.csrmanagernetwork.it segreterianetwork@isvi.org CSR Manager Network Italia 27

24. 4. La struttura organizzativa della sostenibilit nelle risorse umaneSignificativa anche la presenza dei vertici: nel 26,7% Partendo dal presupposto che il consenso del top-ma-dei casi partecipa lAmministratore Delegato, nel nagement aziendale essenziale per la buona riuscita26,7% il Direttore Generale. di ogni progetto di sostenibilit a essi indirizzato, pareLa frequenza degli incontri del comitato interfunzio- naturale attendersi unalta percentuale di aziende chenale rivela la funzione prevalentemente consultiva o di discute di sostenibilit verso le risorse umane in sedeverifica dello stato di avanzamento delle attivit di sua di comitato interfunzionale. Lintegrazione della soste-competenza: nel 60% dei casi il comitato si riunisce da nibilit nella gestione delle risorse umane e quindi un3 a 6 volte lanno, nel 13,3% da 1 a 3. tema di rilevanza per lintera organizzazione e, come comunque degno di nota che sul 13,3% delle aziende tale, oggetto di rilevante discussione nellambito delsi svolgano incontri mensili, facilitando cos il radica- comitato interfunzionale, tanto che l80% delle aziendemento della CSR come elemento caratterizzante latti- affronta tale questione nellambito del suddetto organo.vit dimpresa. Figura 9 La frequenza di riunione del comitato interfunzionale per la CSR Figura 10 La discussione delle politiche di CSR verso le risorse umane nel comitato28 CSR Manager Network Italia www.csrmanagernetwork.it segreterianetwork@isvi.org

25. 5. La politica di sostenibilit verso le risorse umane5.1 La formalizzazione delle politiche influire sullimmagine che lazienda ha presso il pub-Il questionario ha poi voluto verificare se a fronte di blico esterno.un impianto organizzativo ad hoc per la gestione dellasostenibilit verso le risorse umane, risulta formaliz- La Figura 12 evidenzia il ruolo cruciale del CSR mana-zata una politica di CSR diretta ai collaboratori. ger nella redazione delle politiche di sostenibilitCome illustra la Figura 11, una significativa percen- verso le risorse umane. Nella maggioranza dei casituale dichiara di non esserne in possesso (43,3%), (56,2%), contrariamente a quanto ci si poteva atten-mentre il 36,7% ha formalizzato una politica di soste- dere dai dati rilevati precedentemente, lo stesso CSRnibilit per le risorse umane, ma a esclusivo uso in- manager incaricato formalmente dello sviluppo delleterno. Solo il 20% valorizza tale politica rendendola politiche in parola.pubblica. Nello svolgimento di tale incarico il CSR manager ri-Sembrerebbe confermata pertanto la logica secondo ceve un fattivo supporto prevalentemente dai respon-cui la politica di CSR nelle risorse umane sia maggior- sabili funzionali di altre aree (42,1%) e dal Direttoremente uno strumento di gestione, finalizzato quindi a del Personale (36,8%). I vertici aziendali partecipanomotivare i collaboratori che uniniziativa in grado di alla stesura di tali politiche per circa il 15%. Figura 11 La presenza di una politica di CSR verso le risorse umane Figura 12 Il manager responsabile della stesura delle politiche di CSR verso le risorse umane e i soggetti coinvoltiwww.csrmanagernetwork.it segreterianetwork@isvi.org CSR Manager Network Italia 29

26. 5. La politica di sostenibilit verso le risorse umane5.2 Il contributo del CSR manager ai processi clutamento e la selezione, nonch la valutazione e ge-Oltre al ruolo rilevante giocato nella redazione delle po- stione delle prestazioni. Emerge quindi una maggiorelitiche di CSR dirette alle risorse umane, quale contri- difficolt del CSR manager nel favorire lintegrazionebuto fornisce il CSR manager alla funzione HR? della sostenibilit nei processi pi cruciali per la ge-La tabella 11 evidenzia come il ruolo del CSR manager stione delle risorse umane, tanto che lintegrazionesia principalmente connesso al comunicare i risultati della sostenibilit non sembra ancora aver coinvolti iraggiunti grazie allavvio di specifici progetti destinati processi connessi alla definizione della stessa strutturaallo sviluppo della sostenibilit nella funzione HR organizzativa.(25,6%). Limpegno del CSR manager nel comunicare irisultati raggiunti si manifesta con particolare intensit 5.3 La soddisfazione per la collaborazione esistentecon riguardo ai processi di comunicazione interna In chiusura dellindagine si voluto rilevare il grado di(53,3%), alla salute e sicurezza (30%), alla strategia soddisfazione del CSR manager derivante dalla collabo-(26,7%) e alla formazione/sviluppo/percorsi delle car- razione con il Responsabile delle risorse umane. Com-riere (26,7%). plessivamente il giudizio molto alto se si tiene contoTra i compiti svolti dal CSR manager emerge inoltre che il 26,7% degli intervistati ha dichiarato di avereunattivit di consulenza verso le altre funzioni interne, rapporti ottimi con il collega dellHR e il 40% buoni.proponendo opportunit di sviluppo (23,3%) e la rac-colta delle informazioni (17,4%). Quanto ai motivi dinsoddisfazione peraltro presentiPercentuali pi ridotte sono invece registrate per lim- nel 16,6% dei casi sono stati citati i seguenti:pegno diretto del CSR manager nello svolgimento degliincarichi operativi (media: 7,8%) e dalla partecipazione la separazione organizzativa dei ruoli impediscealle decisioni chiave (media: 7,4%). Relativamente a una collaborazione maggiore;ci, il contributo fornito dal CSR manager si sostanzia gli alti costi di realizzazione delle iniziative di CSRprevalentemente nei processi di comunicazione in- bloccano di fatto ladozione di soluzioni innovative;terna. la presenza di HR manager con una concezione tra-Il CSR manager ha un impatto rilevante sui processi di dizionale del ruolo e poco aperti ad attivit in nessoHR connessi alla strategia e alla pianificazione HR, alla con la sostenibilit;salute e sicurezza dei lavoratori e alla comunicazione lancoraggio diffuso in ambito aziendale alla conce-interna. Al contrario i processi in cui il contributo del zione ormai superata di CSR come filantropia fa ve-CSR manager rimane pi circoscritto hanno a che fare dere con sospetto le proposte avanzate.con lanalisi e la progettazione dei ruoli aziendali, il re- Tabella 11 Il contributo dei CSR manager ai processi di gestione delle risorse umane30 CSR Manager Network Italia www.csrmanagernetwork.it segreterianetwork@isvi.org

27. CSR Manager e Direttore del Personale Report 110110 Figura 13 Il giudizio dei CSR manager sulla soddisfazione per la collaborazione esistentewww.csrmanagernetwork.it segreterianetwork@isvi.org CSR Manager Network Italia 31