cuadernos de coaching 8.indd
TRANSCRIPT
DISEÑO Y REALIZACIÓN:© Tavera Comunicación Gráfi ca
Avda. Ensanche de Vallecas, 112A - 6ºF. 28051 Madrid
Tel.: 91 494 89 79 • Móvil: 627 05 16 [email protected] • www.taveracom.es
DISEÑO Y REALIZACIÓN:© Tavera Comunicación Gráfi ca
Avda. Ensanche de Vallecas, 112A - 6ºF. 28051 Madrid
Tel.: 91 494 89 79 • Móvil: 627 05 16 [email protected] • www.taveracom.es
Carta al lector
J ulio César cambió el curso de la Histo-
ria al cruzar el río Rubicón y dirigirse
hacia Roma con sus legiones, traspa-
sando así uno de los límites territoriales
tradicionalmente impuestos por la Repú-
blica a sus generales.
Valga esta referencia histórica como me-
táfora del signifi cado que tiene el lema es-
cogido para esta 8ª edición de Cuadernos
de Coaching: “Avance & Consolidación”.
Entendemos así que el coaching ya ha tras-
pasado en España el umbral de una moda
pasajera, de una vertiente de la psicología,
o de un esnobismo de ciertos “gurús”; y
que “está aquí para quedarse”, frente a concepciones ya caducas de la
gestión de recursos humanos, pese a interpretaciones “sui generis” de
lo que constituye el coaching, o, como siempre ha ocurrido con otras
disciplinas y profesiones innovadoras, neutralizando progresivamente a
algunos indocumentados y cantamañanas.
Estas afi rmaciones están respaldadas por datos y hechos reales.
El éxito de las VII Jornadas Internacionales celebradas en Madrid en
Junio del año pasado, o la más reciente Semana Internacional del
Coaching. Los más de 600 socios que agrupa ya el capítulo español de
la International Coach Federation. El progresivo incremento de cen-
tros solventes de formación en coaching, y, por tanto, de profesionales
adecuadamente formados. El consecuente incremento de coaches ri-
gurosamente certifi cados por las asociaciones –nacionales e interna-
cionales- relevantes. Y, lógicamente, los criterios y requisitos cada vez
también más rigurosos con los que los clientes contratan y evalúan a
los proveedores de servicios de coaching.
En este número de Cuadernos de Coaching, defi nitivamente editado
y distribuido en formato digital, puede constatarse también, en cierto
modo, ese “avance&consolidación” del coaching en España. Si en las
primeras ediciones de la revista la mayor parte del contenido provenía
de expertos internacionales, en esta los artículos son “autóctonos” en
su inmensa mayoría. Y, por supuesto, con la misma calidad que aqué-
llos. Haciendo constar, además, que por limitaciones de espacio se han
quedado sin publicar algunos más. Confi amos en que este “impulso”
por publicar siga en vigor entre nuestros socios durante mucho tiempo.
Alea iacta est, que dijo César en tan memorable ocasión. Hasta el
próximo Noviembre.
Director Editorial:
Emilio Arsuaga
Consejo Editorial:
Marisol ArribasFrancisco JunqueraMaría López Herrán
Luis PicazoJordi Vilá
Redacción, Marketing y Publicidad:
ICF [email protected].: 91 702 06 06
Foto de Portada:
Shutterstock
Diseño y Producción:
Victor Tavera
Es una Publicación de:
Emilio Arsuaga, PCCDirector Editorial
Sumario• Entrevista a César Fernández,
presidente de ICF España ..........03
• “Remando Juntos”: Desarrollo
y Resultados de un Proceso de
Coaching de Equipos ..................05
• El pan nuestro de cada día… ......08
• Las dimensiones del cambio
en coaching ejecutivo .................11
• “El arte de preguntar
en Coaching Esencial”................14
• Igual de desiguales:
integrando la diversidad .............18
• Las Metacompetencias del
Coach: Un análisis actual ..........19
• Establecer la relación
de Coaching ................................21
• Agenda ICF-ESPAÑA ..................22
CRUZAMOS EL RUBICÓN
02 No 08 / mayo 2012
0203No 08 / mayo 2012 0203
Entrevista a César Fernández, presidente de ICF España
No 08 / mayo 2012
CdC: ¿Qué diagnóstico hace de la
profesión de Coach hoy día. En ge-
neral, y particularmente en España?
C.F. : La profesión avanza y se consolida
a pesar de las difi cultades económicas
que estamos viviendo. Crece de manera
muy rápida en número de coaches: en
ICF España hemos pasado en menos de
un año de 457 asociados, a 610 actuales
(entre 2010 y 2012 el crecimiento ha sido
del 58%). Incremento no sólo cuantita-
tivo. Somos el tercer país europeo en
cuanto a número de credenciales otor-
gadas por ICF: 273, sólo por detrás del
Reino Unido y de Suiza (1).
Las expectativas sobre la evolución
del mercado, en España y en el resto
del mundo, son de crecimiento, tan-
to en clientes como en sesiones con-
tratadas. Respecto a honorarios por
sesión, se estima el mantenimiento
de las tarifas actuales.
CdC: ¿Cuáles son los nuevos retos
que debe asumir la profesión en su
conjunto, y los que ICF España, como
asociación mayor y más antigua, se
propone en concreto?
C.F. : Nuestro reto principal es difundir
el Coaching de Calidad, y eso signifi ca
dos cosas: que el mayor número de
personas conozca qué es realmente el
Coaching –aún hay mucho desconoci-
miento y confusión al respecto- y, ade-
más, seguir potenciando la imagen de
ICF como sinónimo de Calidad, una
garantía de que quienes estamos aso-
ciados a ella cumplimos los estánda-
res más rigurosos del mercado a nivel
internacional y estamos además com-
prometidos con nuestra formación
permanente. En este objetivo, más
allá de los esfuerzos realizados ante
los medios de comunicación y líderes
de opinión, es tremendamente valiosa
la contribución de todos y cada uno de
nuestros socios, en cada uno de los
contactos con posibles clientes o per-
sonas interesadas en el tema, ya que
la labor pedagógica que tenemos por
delante es de enorme magnitud y es
el mejor antídoto contra el intrusismo.
CdC: Acaban de presentar los re-
sultados del Estudio Mundial del
Coaching, realizado por Pricewater-
houseCoopers, y en el mismo se se-
ñala el intrusismo como un proble-
ma importante cara al desarrollo de
la profesión. ¿Por qué?
C.F. : Las personas que se autodenomi-
nan coaches sin haber realizado una
formación específi ca pueden ofrecer
servicios muy diversos bajo la etiqueta
de “Coaching”, pero con frecuencia ale-
jados de lo que realmente éste es . En
el mejor de los casos, están generando
confusión en el mercado. Si a eso añadi-
mos la posibilidad de que la experiencia
del cliente le haya resultado insatisfac-
toria, se producirá ruido, equívocos…y,
en último extremo, descrédito de la
Entrevista a César Fernández, presidente
de ICF EspañaCésar Fernández fue elegido presidente de ICF España en diciembre de 2011.
El coaching de calidad precisa todavía de mucho magisterio y a ello se está dedicando.
En el ecuador de su mandato, Cuadernos de Coaching ha querido que nos cuente de
primera mano su visión y sus prioridades.
(1) Las certifi caciones, o credenciales, de
ICF se otorgan, por equipos especiali-
zados y bajo criterios y pruebas idén-
ticos para todo el mundo.
profesión. De ahí, que ICF está compro-
metida con el desarrollo de múltiples
acciones para poner en valor la profe-
sión y la necesidad de demostrar una
certifi cación y acreditación solventes.
CdC: Cada vez más se está asistien-
do a una especialización por áreas de
desarrollo del coaching (ejecutivo,
deportivo, político, personal, de equi-
pos…) ¿Considera que esto obedece
a una evolución natural, o es una bús-
queda de nichos de mercado ante el
incremento progresivo de profesio-
nales ofreciendo sus servicios?
C.F. : Creo que los dos factores intervie-
nen: si miramos otros mercados más
maduros –tal como nos permite el es-
tudio de PwC para ICF Global- apre-
ciamos intervenciones centradas en
liderazgo, pensamiento estratégico o
cultura organizativa. Esta segmenta-
ción no es aún signifi cativa en España,
por lo que podemos suponer que es
fruto de la maduración del mercado.
Al mismo, tiempo, no deja de ser una
estrategia válida de diferenciación, in-
dependientemente de la madurez del
mercado, cosa que sí estamos viendo
en España en algunos casos.
CdC: ¿Qué características pro-
pias o diferenciadoras otorgaría al
coaching que se está desarrollando
en España en relación con Europa,
EE.UU., o Latinoamérica?
C.F. : A mi me asombra y me llena
de orgullo la rapidez y solidez del
crecimiento de nuestra profesión
en España. Comparativamente con
países europeos que tienen más
población y más historia en el ám-
bito del Coaching, hemos avanzado
de manera espectacular: somos
el tercer país en número de socios
(sólo por detrás de Reino Unido y
Francia), y, como he comentado an-
tes, también somos los terceros en
miembros con acreditación profe-
sional. Además, analizando las ten-
dencias en los perfi les de nuestros
profesionales, tipo de intervención
y evolución de los mercados, no hay
apenas diferencias. La profesionali-
dad de nuestros coaches en España
es comparable a la de mercados con
mayor tradición.
CdC: ¿Qué debe prevalecer a la hora
de seleccionar un buen coach?
C.F. : En primer lugar ha de exigir-
se una formación específi ca en
coaching, así como estar acreditado
por una Organización solvente. Pa-
sado esos primeros fi ltros, pueden
valorarse las horas de experiencia,
el tipo de procesos en el que haya
trabajado y referencias concretas
de clientes. Finalmente, hay un as-
pecto importante a tener en cuen-
ta: la “química” entre el Coach y
su Coachee. Ese factor puede de-
cantar la balanza hacia uno u otro
coach, sin que ello signifi que ningún
demérito para quien no resulte ele-
gido en esa ocasión.
BIOGRAFÍA
César Fernández • Consultor y coach acreditado como PCC (Professio-nal Certifi ed Coach) por la ICF. Licenciado en Psicología por la Univer-sidad de Barcelona, postgrado en Asesoramiento Psicopedagógico por la Universidad de Barcelona y Máster en Business Administration por ESADE. Actualmente es Director Asociado del Área de consultoría en Norman Broadbent. Su experiencia profesional acumula más de 18 años en consultoría de RR HH y en Desarrollo Directivo.
Entrevista a César Fernández, presidente de ICF España
Me asombra y me llena de orgullo la rapidez y solidez
del crecimiento de nuestra
profesión en España
Nuestro reto principal es difundir
el Coaching de Calidad, y eso
signifi ca desterrar el intrusismo
04 No 08 / mayo 2012
0205No 08 / mayo 2012
“Remando Juntos”: Desarrollo y Resultados de un Proceso de Coaching de Equipos
Los equipos producen resul-
tados que los individuos sim-
plemente no pueden actuando
por sí solos. A menudo decimos que
un equipo es más que la suma de las
partes, pero lo que no se suele tener
tanto en cuenta es que también pue-
de llegar a ser menos que la suma de
sus partes. Un equipo que funciona
mal opera peor que la suma de las
personas individuales que los com-
ponen. Si identifi camos cómo y por
qué esto está sucediendo, podemos
transformar, a las personas, a sus
equipos, y por ende, a las organiza-
ciones a las que pertenecen.
En este sentido, podemos ver cual-
quier equipo como una aglomeración
de personas individuales y las rela-
ciones simples entre ellos. También
podemos verlo como un sistema total
de relaciones que interactúan. Éste
es el marco desde el cual opera el
coaching de equipos y desde el cual
buscamos el cambio, entendiendo al
equipo como un sistema global inter-
dependiente que existe para generar
resultados. La productividad, por tanto,
es el objetivo primordial que impulsa
todo aspecto de la vida de un equipo,
siendo el “rasero” por el que tendemos
a medirlo. Pero los resultados que
obtienen, sólo es una de las variables
para mantener su rendimiento de
forma sostenida. La positividad exis-
tente en el equipo, entendida como el
proceso y la relación necesaria entre
sus miembros para llevar a cabo la
tarea, es la segunda de las variables
necesarias para constituir un equipo
de alto rendimiento que obtenga re-
sultados sostenidos en el tiempo.
Con este objetivo de equilibrar la pro-
ductividad y positividad del equipo, se
“Remando Juntos”:Desarrollo y Resultados de un
Proceso de Coaching de Equipos Jorge Salinas. Coach PCC y Socio de ICF.
01 Fortalezas de la Productividad
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Responsabilidad
Recursos
Objetivos y estrategias
Liderazgo de equipo
Proactividad
Toma de decisiones
Alineación
4.9
4.8
4.3
4.0
3.6
3.4
2.9
01 Califi cación más baja
Cuando las cosas se ponen difíciles tendemos a avanzar unidos como un equipo
2.7
Como equipo estamos cohesionados y trabajamos bien juntos
2.7
Revisamos las malas decisiones para explorar alternativas
2.6
La protección del territorio no predomina en nuestro equipo
2.4
Somos un ejemplo para toda la organización a la hora de abrazar el cambio
1.9
06
“Remando Juntos”: Desarrollo y Resultados de un Proceso de Coaching de Equipos
No 08 / mayo 2012
inició un proceso de acompañamien-
to con el Comité de Dirección (Senior
Leadership Team) de una multinacio-
nal farmacéutica líder en el mercado
de la producción de ingredientes ac-
tivos farmacéuticos y biotecnológi-
cos. El propósito de la intervención
fue facilitar la integración, alineación
y cohesión de los integrantes del
equipo como paso previo para im-
pulsar el cambio cultural necesario
dentro de la división de España. Con-
seguir la integración de la identidad
global junto con la identidad local
(Identidad “glocal” en términos de la
cultura corporativa), fue uno de los
principales retos que acompañaron
todo el proceso de cambio.
El desarrollo de la Intervención de
Coaching de Equipos se implementó
a lo largo de cinco Fases claramente
diferenciadas, cada una de las cuales
servía de “puerta” y punto de partida
para la siguiente. La duración total
del proceso llevó seis meses:
• Fase 1ª: El Proceso de Coaching de
Equipos se inició con una serie de
Entrevistas Individuales por parte
del Coach de equipos con cada uno
de los 7 miembros integrantes del
Senior Leadership Team. El objetivo
de estas entrevistas fue el de co-
nocer el contexto del equipo desde
la percepción de cada uno de sus
integrantes. Es una evaluación de
factores clave relacionados con las
tareas, las relaciones, el ambiente
del equipo y las emociones, tal y
como son percibidas por los miem-
bros del equipo. De igual forma
sirve para defi nir en mayor detalle
los objetivos de trabajo, así como
los elementos de medida de éxito,
permitiendo la gestión de las ex-
pectativas e incertidumbres a cerca
de lo que puede o no esperarse de
un proceso de estas características.
• Fase 2ª: Se utilizó una Herra-
mienta de Diagnóstico de Equipos
a través de la cual se midieron la
dimensión de Productividad y de
Positividad del equipo al inicio del
proceso. Se obtuvo una “radiogra-
fía” de sus fortalezas y potencia-
les áreas de mejora de acuerdo a
cómo estaban siendo percibidas
por los integrantes del equipo. En
este sentido, la “foto” evidenció no-
tables carencias en las fortalezas
de Productividad, principalmente
en las áreas de competencia de
Toma de Decisiones, Alineación,
Proactividad, Responsabilidad y
Estrategias entre otras.
Las califi caciones más bajas en
productividad pusieron de mani-
fi esto la existencia de “juegos de
poder”, la resistencia al cambio, o
la falta de cohesión como algunos
de los aspectos peor puntuados.
Es importante resaltar el hecho de
que las puntuaciones fueron las
establecidas de acuerdo a las per-
cepciones de los propios integran-
tes y no a una mera interpretación
de la herramienta.
De igual forma, en la dimensión
de Positividad del equipo, se iden-
tifi có la existencia de difi cultades
en las relaciones, la confi anza en-
tre sus miembros, el respeto o el
optimismo como piedras angula-
res sobre las que trabajar.
Las califi caciones más bajas re-
fl ejaron una cultura de feedback
pobre, con fuertes barreras defen-
sivas entre sus miembros, y difi cul-
tades a la hora de tratar de forma
constructiva los confl ictos.
• Fase 3ª: Sesión de kick-off. A tra-
vés de diversas dinámicas de re-
fl exión, el Coach de equipos fue
realizando la devolución de los
resultados en una sesión de dos
días completos de trabajo (16h),
mediante la cual se defi nieron los
comportamientos que el equipo
necesitaba Mantener y Cambiar,
así como los Indicadores de Ren-
dimiento por los cuales se iba a re-
gir el proceso de medición. Entre
otras áreas de acuerdo, se apos-
tó por la necesidad de mejorar la
comunicación, la co-responsabili-
dad, la sinceridad entre sus miem-
bros o el respeto por la diversidad
de opiniones. Incrementar los
resultados de negocio y trabajar
la imagen del equipo frente a la
organización, fueron otros de los
aspectos claves que se abordaron.
Durante esta sesión, el Coach es el
responsable de generar el contex-
to necesario de apertura y recep-
02 Fortalezas de la Positividad 02 Califi cación más baja
Nuestro equipo sabe cómo tratar con los confl ictos positivamente
2.6
Hay un fuerte sentido de camaradería y pertenencia en nuestro equipo
2.6
Nos damos feedback -opinión- constructivo unos a otros regularmente
2.6
Confi amos unos en otros lo sufi ciente como para revelar nuestras vulnerabilidades en el grupo
2.6
No tendemos a pensar de-masiado en las difi cultades pasadas del equipo
2.61 2 3 4 5 6 7 8 9
Diversidad de valores
Comunicación
Interacción constructiva
Respeto
Confi anza
Optimismo
Camaradería
4.2
3.6
3.4
3.4
3.4
3.2
3.2
0207No 08 / mayo 2012
tividad en el equipo para conse-
guir su implicación y compromiso.
También trabajó con ellos algunas
habilidades y competencias con-
versacionales y emocionales para
mejorar su interacción y funciona-
miento como equipo.
Junto a la Herramienta de Diag-
nóstico se empleó un Indicador
del Tipo Psicológico para integrar
la diversidad de perfi les individua-
les. Esta herramienta permitió
crear un lenguaje común, libre de
juicios críticos, desde el cual po-
der entender, apreciar y aprove-
char la diversidad de perfi les.
El fi n de esta fase, culminó con la
defi nición de una operativa y plan
de acción grupal que englobara los
compromisos grupales/individuales
que se habían adquirido.
• Fase 4ª: Acompañamiento del Equi-
po durante las Reuniones. A lo largo
de 5 meses se acompañó al Comité
en el contexto de sus reuniones. Es
importante en esta fase la mirada
sistémica del Coach sobre el equipo,
aportándole una visión externa que
permita poner de relieve la “identi-
dad” y procesos del equipo considera-
do como un “todo”. El Coach intervino
desde la pregunta, el feedback y el
feedforward, abriendo espacios con-
versacionales que generaron nuevas
posibilidades de refl exión, elección y
acción. Estas sesiones sirvieron para
dar seguimiento a los compromisos
grupales y planes de acción acorda-
dos en la fase anterior, al tiempo que
permitió al equipo un mayor nivel de
consciencia, autonomía y autogestión
sobre su funcionamiento.
Resultados del Proceso
Al fi nalizar la fase de acompañamien-
to, se volvió a pasar la Herramienta
de Diagnóstico de Equipos para
medir el incremento experimentado
en las diferentes áreas de trabajo.
En relación a los factores claves de
Productividad, el equipo creció en un
54 % con respecto al diagnóstico ini-
cial. La gestión efi caz de recursos, la
defi nición de procesos estructura-
dos de toma de decisiones, así como
el sentido de co-responsabilidad de
sus miembros, fueron algunos de
los aspectos más destacados.
De igual forma se incrementó en un
52% el nivel de Positividad del equi-
po. Algunas competencias clave
como la Confi anza, el optimismo de
sus miembros o el respeto, aumen-
tó en más de un 80% con respecto
al punto de partida.
A nivel organizacional, la existencia
de un mayor alineamiento en el equi-
po derivó en una estructura más co-
hesionada a nivel interdepartamental,
más efectiva y fl exible en su respuesta
ante las demandas del mercado y más
“visionaria”, en el sentido de disponer
de una dirección y estrategia clara
de actuación. Se consiguió integrar
la identidad local y global de una for-
ma armoniosa. Actualmente (2 años
después de la intervención) el equipo
sigue manteniendo y consolidando su
nueva “cultura” a pesar de los recien-
tes cambios que ha experimentado a
nivel de management.
Desde mi experiencia, el Coaching de
equipos es una poderosa herramien-
ta para catalizar cualquier proceso de
cambio en el seno de un departamen-
to/organización. No nacemos sabien-
do trabajar y vivir de forma efectiva en
un equipo, es algo que tenemos que
aprender, sin embargo ese “apren-
der” es intuitivo, inconsciente y poco
sistemático. Cualquier sistema (y un
equipo es un sistema) puede incre-
mentar su nivel de efi cacia como tal si
aprende a verse, entenderse y actuar
como un todo unido.
03 Fortalezas de la Productividad +54%
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Recursos
Responsabilidad
Objetivos y estrategias
Liderazgo de equipo
Alineación
Proactividad
Toma de decisiones
+46%
+29%
+44%
+53%
+107%
+64%
+62%
4.8
4.9
4.3
4.0
2.9
3.6
3.4
7.0
6.3
6.2
6.1
6.0
5.9
5.5
10 / 2009 10 / 2010
04 Fortalezas de la Positividad +52%
1 2 3 4 5 6 7 8 9
+100%
+82%
+82%
+40%
+61%
+81%
+62%
3.2
3.4
3.4
4.2
3.6
3.2
3.4
6.4
6.2
6.2
5.9
5.8
5.8
5.5
10 / 2009 10 / 2010
Optimismo
Confi anza
Respeto
Diversidad de valores
Comunicación
Camaradería
Interacción constructiva
08
U na de las principales y más
frecuentes difi cultades a las
que se enfrenta el coachee
– y por ende su coach – es la ejecu-
ción de las tareas o deberes a los que
se ha comprometido.
Es frecuente que el coach inicie la
sesión de coaching con una pregunta
como la anterior y, también, que es-
cuche una respuesta parecida…
Algunos coaches son comprensivos
con sus coachees y aceptan la ex-
plicación, aunque sepan que es una
excusa, y pasan de puntillas sobre el
incumplimiento.
Otros no dejan pasar la oportunidad y
aprovechan para trabajar el concepto
de compromiso, procurando que su
coachee entienda y acepte el valor que
representa en el éxito de su proceso.
En ambos casos el grado de cum-
plimiento de los deberes suele ser
escaso o incompleto y, casi siempre,
motivo de dedicación y esfuerzo por
parte del binomio coach-coachee.
¿Cuál es la razón o causa por la que el coachee incumple su promesa?
Desgraciadamente no existe una
sola, sino varias… y son las mis-
mas por las que los coaches - y el
resto de la población – incumpli-
mos con tanta frecuencia los com-
promisos que establecemos con
nosotros y con otros.
Es tal la magnitud del incumpli-
miento, que hemos desarrollado
una actitud comprensiva-defensiva
tácita: “hago la vista gorda porque
no me siento moralmente fuerte,
ya que yo tampoco cumplo, y espe-
ro que seas igual de comprensivo
conmigo”. Aceptemos que estamos
muy bien entrenados a incumplir,
excusarnos por ello y seguir incum-
pliendo repetidamente. No es sen-
cillo escapar de ese bucle.
Debido a la limitación de espacio
de este artículo sólo exploraré
una de esas causas por las que el
coachee (o cualquiera de nosotros)
no cumple su compromiso y lo que
puedes hacer para ayudarle/te en
ese gran desafío.
Este asunto parece relevante porque,
no lo olvides, el éxito del proceso de
coaching reside en que tu coachee al-
cance el objetivo que se ha marcado.
Te invito a que dirijas tu atención a
esas dos palabras clave: alcance y
objetivo.
El pan nuestro de cada día…
Jaime Bacás, Coach y Socio de ICF.
El pan nuestro de cada día…
No 08 / mayo 2012
- ¿Te parece que revisemos las acciones que te comprometiste a ejecutar?
- Mmm… lo cierto es que he estado muy ocupado estos días y apenas he tenido tiempo…
0209
¡Ah! ¡El objetivo!
Elegir un objetivo y que éste sea
SMART facilita, en mi experiencia, todo
el proceso. Mis coachees suelen escri-
bir una media de seis borradores hasta
que el objetivo merece ese distintivo.
La enorme claridad que aporta el ob-
jetivo SMART contribuye a la efecti-
vidad del paso siguiente, el ejercicio
de visualización del objetivo–con-
seguido y, también, al diseño de los
nuevos comportamientos clave que
necesitará identifi car, desarrollar
e implantar y, por supuesto, los co-
rrespondientes indicadores de des-
empeño (KPIs) para medir progreso.
Disponer de un objetivo preciso y un
plan sólido para alcanzarlo constitu-
ye una plataforma de seguridad ne-
cesaria para su…
… alcance
Y aunque necesaria, sin embargo, no
es sufi ciente.
En el momento en que el coachee
se enfrenta al reto de dar su pri-
mer paso - la primera acción tácti-
ca - para viajar hacia el objetivo es-
tablecido, necesita salir de su zona
de confort y claro… se da cuenta de
lo incómodo que resulta, así que se
dice: “puff… empezaré mañana”.
¡Hola procrastinación!
Esta es una de las causas más fre-
cuentes por las que no hacemos lo
que nos hemos propuesto.
Procrastinación es la sustitución de
la ejecución de una acción – o deci-
sión – relevante por otra que lo es
menos. La clave de esta evitación re-
side en la aparición de un sentimien-
to negativo o aversión hacia la acción
procrastinada como, por ejemplo,
que la percibimos compleja, larga,
aburrida, difícil, amenazante…
En el instante que procrastinas te
prometes ejecutarla más tarde e, in-
mediatamente, sientes alivio porque
te has desembarazado de la obliga-
ción de realizarla y del sentimiento
negativo embebido en ella.
Te tranquilizas porque te has pro-
metido ejecutarla en otro momento
(realmente estás convencido que
así será) y para acallar tu –mala-
conciencia ejecutas otra acción
distinta que, aunque sabes que es
menos importante, te place o no te
incomoda como la otra.
El efecto de alivio es, evidentemente,
fugaz. Pronto aparece el fi scal inter-
no que te recriminará tu falta de vo-
luntad, tu escasa determinación y te
sentirás mal. Tu autoestima seguirá
disminuyendo, mientras crece el es-
trés porque la fecha tope se aproxima.
Algunas herramientas…(que no panaceas)
Se han catalogado más de doce tipos
distintos de procrastinación y, aun-
que existen algunas herramientas
genéricas, cada uno requiere herra-
mientas específi cas para su reduc-
ción efectiva. Por eso si tu coachee
procrastina, necesitarás ayudarle
a identifi car cuál es, exactamente,
la emoción negativa que dispara el
mecanismo de evitación y los foto-
gramas que constituyen el fi lme o
escena de su procrastinación.
Tomemos como ejemplo el tipo de
procrastinación de miedo al error o
al fracaso. Tu coachee teme que al
hacer algo que no sabe - recuerda
que está fuera de su zona de con-
fort - otros, o él mismo, se darán
cuenta si le sale mal y eso provo-
cará un sentimiento negativo (ver-
güenza, incompetencia, etc.)
El coachee considera que exis-
te una brecha demasiado amplia
entre la dificultad de la acción a
ejecutar y el nivel actual de su ha-
bilidad para realizarla. Así que se
libera del miedo procrastinando.
Entonces percibe que su autoefi-
cacia es baja y, por ende, su moti-
vación hacia esa acción.
El pan nuestro de cada día…
No 08 / mayo 2012
Aceptemos que estamos muy
bien entrenados a incumplir,
excusarnos por ello y seguir
incumpliendo repetidamente
10
Una evitación similar tiene lugar
si el coachee percibe como dema-
siado fácil la ejecución de la acción
frente a su nivel actual de habili-
dad. En este caso la procrastina
para generar la presión necesaria
para cargar su motivación.
Trabajar con tu coachee para ayu-
darle a autoevaluar y encontrar
esa zona óptima de trabajo - rela-
ción entre reto (acción) y nivel de
habilidad correspondiente - resul-
ta clave para minimizar su pro-
crastinación.
Comprueba el grado de amenaza
que percibe tu coachee en cualquier
nueva tarea o acción que se com-
prometa a hacer. Si la percibe como
amenazante puedes ayudarle a re-
cordar experiencias pasadas exito-
sas que fortalezcan su autoefi cacia,
invitándole a que revalúe su habilidad
y llegue a percibir la tarea como de-
safi ante pero realizable.
También puedes utilizar la técni-
ca de despiece de una tarea en las
sub-tareas o incluso acciones dis-
cretas que la conforman. De esta
forma minimizas la carga emocio-
nal negativa embebida en la tarea y,
simultáneamente, reduces la bre-
cha difi cultad-habilidad.
Otra estrategia muy sencilla que
puede ayudar a tu coachee a eje-
cutar una tarea que procrastina es
la de que aprenda a fortalecer su
atención e intención.
Consiste en diseñar y pre-establecer
el escenario que la facilite, es decir,
el cuándo-dónde-y-cómo de la tarea.
Imagina que la tarea del coachee
es practicar a diario su ejercicio
de visión del objetivo-conseguido.
Ayúdale para que él diseñe algo
como : “Mañana llegaré a mi ofi-
cina quince minutos antes (la du-
ración del ejercicio), así que ahora
mismo cambio el despertador en
mi móvil. La primera acción que
realizaré mañana nada más llegar
a mi oficina (el cuándo) es dirigir-
me, directamente, a la sala de reu-
niones (el dónde) para aislarme de
las distracciones e interrupciones;
ahora mismo hago la reserva de la
sala. Llevaré en mi cartera el cua-
derno de coaching en el que escri-
biré el resultado de mi ejercicio (el
cómo), ahora mismo lo meto en la
cartera. Etc.”
Se trata de automatizar el control
de la tarea y, así, evitar la necesi-
dad de tomar determinadas deci-
siones que constituyen gatillos de
procrastinación.
Cuando no generas escenarios
cuándo-dónde-y-cómo incremen-
tas las probabilidades de pro-
crastinación porque toleras que
tu atención sea asaltada por la
enorme cantidad de estímulos que
conforman el ámbito empresarial y
que tu intención sea sustituida por
otras prioridades.
Observa como esta estrategia se
asemeja a una pre-decisión: al mi-
nimizar el número de decisiones
que necesitas tomar para iniciar
la acción – gracias al diseño y es-
tablecimiento del escenario – tu
comportamiento está cuasi prede-
terminado.
Ejecución y coaching
Tu vida – una vida con propósito -
está constituida por una sucesión
de objetivos, planes y acciones para
alcanzarlos. Los tres elementos son
necesarios y el que más falla es el
tercero: la ejecución.
Coaching es la conversación que
mantienes entre la persona que eres
ahora y la que serás cuando hayas
conseguido el objetivo que has esta-
blecido. Coach es la herramienta (un
experto generador de conversacio-
nes) que tienes a tu disposición para
facilitar que esa conversación pro-
gresa continuamente, de forma que
al fi nal de la misma seas la persona
que querías ser, es decir, la que ya
ha conseguido su objetivo.
Procrastinación es la sustitución de la ejecución de una
acción -o decisión- relevante por otra que lo es menos
No 08 / mayo 2012
El pan nuestro de cada día…
0211
Las dimensiones del cambio en coaching ejecutivo
No 08 / mayo 2012
E l coaching ejecutivo, como
herramienta de intervención
directiva, ha incrementado su
uso de forma radical en las últimas
dos décadas, convirtiéndose en el
método de desarrollo de líderes de
mayor crecimiento. Sin embargo, es
poco lo que se ha publicado sobre la
efi cacia del coaching ejecutivo, por
lo que la búsqueda de evidencias so-
bre la efi cacia de los programas de
coaching constituye un problema que
merece ser atendido.
Por ello, y con el objeto de presen-
tar un esquema que pueda guiar la
práctica profesional, la formación
de futuros coaches y la investigación
futura, en el presente trabajo inten-
taremos situar los datos más rele-
vantes sobre la efi cacia del coaching
ejecutivo agrupados en tres dimen-
siones, en función del tipo de resul-
tados de que hablamos.
El coaching ejecutivo produce diferentes tipos de resultados
La mayoría de los estudios realizados
para analizar la efi cacia del coaching
ejecutivo, se han llevado a cabo uti-
lizando entrevistas o cuestionarios
que han evaluado las percepciones
de los clientes (coachees) sobre los
procesos de coaching (Hill, 2010). Es-
tas técnicas cualtitativas, se han rea-
lizado con muestras muy dispares,
desde las más pequeñas (5 sujetos)
a otras muy grandes (1.361 sujetos).
Por su parte, la duración de los pro-
cesos ha oscilado de 6 a 12 meses.
En general, los estudios analizados
apoyan en su mayoría la creencia
de que el coaching ejecutivo pro-
duce resultados positivos (Komba-
rakaram, et al., 2008). Sin embargo,
cuando algún estudio ha utilizado
de una manera más rigurosa una
Las dimensiones del cambio en
coaching ejecutivo José Manuel de Haro García, Coach ACC y Socio de ICF.
01 Dimensiones de cambio en un proceso de coaching
Rasgos/factores Comportamientos Resultados
012 No 08 / mayo 2012
metodología cuantitativa de tipo
correlacional, cuasi-experimental
o experimental, los resultados, han
mostrado ligeras mejoras en algu-
nos aspectos, pero sin llegar a ser
signifi cativamente claras.
Los resultados positivos informa-
dos han sido de índole diversa. Con
el objeto de facilitar la comprensión
de este heterogéneo panorama,
proponemos situarlos en un conti-
nuo ( 01), que va desde un extre-
mo que refl eja los cambios produci-
dos en rasgos o disposiciones más
internos a otro extremo que refl eja
cambios en resultados de negocio,
pasando por un polo intermedio ca-
racterizado por comportamientos o
variables ligadas al desempeño.
A continuación, presentamos de ma-
nera sintética algunos de los hallaz-
gos más signifi cativos en relación
con cada una de estas categorías.
• Resultados relacionados con el
cambio en factores o rasgos per-
sonales. El coaching ha ayudado
a desarrollar nuevas actitudes o
perspectivas como autoconfi an-
za, autoconciencia y sensibili-
dad hacia otros; adaptabilidad
y fl exibilidad en relaciones con
otros; facilitar el logro de metas
relacionadas con la salud mental
y la calidad de vida; incrementar
la madurez emocional y la efi ca-
cia; reducir el estrés laboral; y
reforzar creencias y expectativas
de autoefi cacia (Kampa-Kokesch
y Anderson, 2001; Mackie, 2007;
Levenson, 2009).
• Resultados relacionados con el
cambio en comportamientos o
variables ligadas al desempeño.
Además de una actitud positiva y
una satisfacción general ante el
proceso y los resultados obteni-
dos con respecto al desempeño,
se han reportado mejoras en el
mismo desde el 10 al 100%; in-
crementos en el aprendizaje y
conductas más efectivas en el
trabajo, y cambios de conducta
(63%), relacionada con la auto-
conciencia y comprensión.
Con respecto al liderazgo, Koma-
barakaran et al., (2008), mostraron
que en coaching ejecutivo el cam-
bio ocurre en cinco áreas: gestión
de personas, relaciones con ge-
rentes, establecimiento de metas
y priorización, compromiso y pro-
ductividad y diálogo y comunica-
ción. En otros trabajos, los ejecu-
tivos declaran haber sido ayudados
a convertirse en mejores líderes
(45%), haber mejorar su efectivi-
dad del liderazgo y ser mejores
en la promoción del cambio.
Sin embargo, no todos los resul-
tados han sido tan positivos. Otros
autores, han encontrado cambios
en los estilos de liderazgo de 50
ejecutivos como consecuencia del
coaching, solo en una de las di-
mensiones de liderazgo transac-
cional evaluada por el Multifactor
Leadership Questionnaire.
En otro estudio cuasi-experimental
con 1.361 managers seniors, posi-
blemente uno de los estudios re-
gistrados más rigurosos, que reci-
bieron feedback multifuente sobre
su desempeño por parte de sus
superiores, encontraron que aque-
llos que habian recibido coaching
fueron capaces de establecer me-
tas más específi cas, solicitar ideas
de mejora a sus supervisados y
recibieron valoraciones mejoradas
por parte de sus superiores un año
después. No obstante, las diferen-
02 Factores que afectan al éxito en un proceso de coaching
Entorno
Coach Proceso Coachee
Las dimensiones del cambio en coaching ejecutivo
02013
No 08 / mayo 2012
cias no fueron demasiado grandes.
Incluso no se llegó a encontrar nin-
guna variable que mediara entre la
relación entre Coaching Ejecutivo y
mejora del liderazgo, concluyendo
que no existen factores que se pue-
dan asociar al éxito del proceso.
• Resultados relacionados con in-
dicadores de negocio. Utilizando
medidas de autoinforme, se han
reportado incrementos en produc-
tividad tras programas mixtos de
formación y coaching de un 88%
frente a la formación, impactos
signifi cativos en algunos indicado-
res de negocio (Kampa-Kokesch,
y Anderson, 2001) y evaluacio-
nes muy positivas del valor del
coaching en relación al dinero y
tiempo invertido.
Otros resultados signifi cativos so-
bre la efectividad han sido mostra-
dos en organizaciones europeas.
Por ejemplo, un retorno de la in-
versión (ROI) de 6 veces el coste del
coaching en desempeño y calidad
de las mejoras; reducción del índi-
ce de rotación de un 35 a un 16%,
o mejora de la atracción del talento
ejecutivo. Por su parte, el experto
en ROI, Jack Philips, ha mostrado la
efectividad del coaching en la crea-
ción de valor dentro de una organi-
zación aporando datos sobre ROI.
Los factores de éxito del coaching ejecutivo
Saber que el coaching produce re-
sultados es sin duda importante,
pero conocer los factores que inter-
vienen en la gestación de los mismos
es quizá más importante aún. Sobre
este asunto, los autores, han coincido
en gran medida en el tipo de factores
que han incluido en sus estudios.
A la hora de clasifi car los factores
determinantes del éxito en una in-
tervención de coaching, destacados
expertos en los estudios que han
revisado, proponen una forma de
agruparlos que contempla cuatro ca-
tegorías de factores, los relacionados
con el coach, los relacionados con el
coachee, los relacionados con el pro-
ceso de coaching y los relacionados
con el entorno en donde se lleva a
cabo el coaching, tal y como repre-
sentamos en el 02.
Conocer el papel que juega cada
uno de estos factores en la efi cacia
del coaching, ayudará a reducir el
efecto de caja negra en la actual
literatura sobre coaching y que
consiste en reconocer que funcio-
na pero sin saber muy bien porqué
funciona o como podría funcionar
mejor. Por ello, es necesaria una
mayor claridad en cuanto a las cla-
ses de resultados esperados en el
coaching, recoger información no
solo de los coachees sino tambien
de los coaches y utlizar mejores
informes de investigación. La rea-
lización de estudios metaanalíticos
podría ayudar en esta tarea.
Existe por otro lado, el reconoci-
miento de la necesidad de un sólido
marco teórico que sirva para el de-
sarrollo de la práctica del coaching
y de base para la investigación (De
Haro, 2011). El grado de impacto del
coaching en el negocio está posible-
mente relacionado con la compleji-
dad del rol del ejecutivo y con la re-
lación entre el entorno organizativo
y el rendimiento personal. Por ello,
es necesario, crear modelos espe-
cifi cos de trabajo que puedan guiar-
nos en la investigación que tengan
en cuenta la especifi dad de la situa-
ción y que sean contingentes en lu-
gar de generalistas.
Referencias:
De Haro, J. M. (2011). “Coaching as
leadership accelerator”. International
Journal of Coaching and Mentoring.
Volume IIX, Issue 1, p. 99-111. ISSN-
1815-804x.
Hill, G. (2010). Executive coaching:
perspectives of effectiveness from exe-
cutives and coaches. Masters by Re-
search Thesis, Queensland University
of Technology.
Kampa-Kokesch, S. & Anderson, M. Z.
2001. Executive coaching: a compre-
hensive review of the literature, Con-
sulting Psychology Journal: Practice
and Research, 53 (4), 2005-228.
Kombarakaran, F. A.; Yang, J. A., Baker,
M. N. & Fernandes, P. B. (2008). Exe-
cutive coaching: It works!. Consulting
Psychology Journal: Practice and Re-
search, Vol, 60, Nº1, 78-90.
Levenson, A. (2009). Measuring and
maximizing the business impact of
executive coaching. Consulting Psy-
chology Journal: Practice and Re-
search, Vol 61, 2, 103-121.
McKie, D. (2007. Evaluating the effec-
tiveness of executive coaching: Where
are we now and do we need to be?.
Australian Psychologist, 42, 4, 310-318.
Las dimensiones del cambio en coaching ejecutivo
14
D entro del ámbito del
Coaching Esencial este ar-
tículo explorará las claves
del arte de preguntar desde un pun-
to de vista fi losófi co.
El Coaching Esencial (Bolívar, 2005)
es el que desarrolla el nivel más pro-
fundo del ser humano, abordando su
esencia, su unicidad, rompiendo los
límites del ego para re-crearnos ge-
nerando sabiduría a través de la ex-
pansión de la conciencia.
El modelo del Coaching Esencial
( 01) pretende por tanto meta-resul-
tados a través de la generación de pre-
guntas genuinas potentes que logren la
transformación esencial del coachee.
Para ello, veamos algunas de las mi-
radas que nos son útiles ( 02).
Como es ampliamente sabido, Sócra-
tes es considerado el “primer coach” y
de él tomamos el método mayéutico:
donde se da luz al conocimiento, como
una obstetricia de las almas que hace
brotar la verdad a través un continuo
dialogar con breves preguntas y res-
puestas, dar y pedir razón de lo que se
afi rma, solicitar la intervención crítica
del interlocutor, ejercitar la propia crí-
tica, colaborando conjuntamente en la
búsqueda de la verdad y esforzarse en
comprender el punto de vista del otro.
Pero, ¿cuál es esa verdad a la que se
da luz?: La alétheia: Alétheia (“ver-
dad”), es el concepto fi losófi co que lite-
ralmente signifi ca “aquello que no está
oculto” o al “desocultamiento del ser”.
Heidegger lo recuperó cambiando la
noción de verdad tradicional de “cohe-
rencia con la realidad” por la de “traer
a presencia”, emerger lo auténtico.
En este sentido, el coaching es exoté-
rico, trae a presencia lo esotérico, lo
oculto. Muestra, desvela y se mani-
fi esta lo que estaba oculto para poder
comprenderlo.
Para ello, otra pieza clave es ayudar-
nos del concepto de hermenéutica:
El término hermenéutica signifi ca
interpretar, anunciar, esclarecer o
traducir. Gadamer, padre de la her-
menéutica, la defi nió como el arte
del comprender mismo. Signifi ca que
alguna cosa es vuelta comprensible o
llevada a la comprensión. En nuestro
caso, llevada a la conciencia.
“El arte de preguntar en Coaching Esencial”
Cris Bolívar, Coach MCC y Socia de ICF.
“El arte de preguntar en Coaching Esencial”
No 08 / mayo 2012
“Preguntar es más difícil que responder”, Platón.
01 El modelo del
Coaching Esencial
CO
NS
EG
UIR
Metaresultados - Acción
Transformación Esencial
Integración y Coherencia del Ser
Ser con Sentido - Sabiduría
PR
OV
OC
AR Expansión Conciencia
Aprendizaje - Recreación
Desaprendizaje - Deconstrucción
GE
NE
RA
R Confi anza - Libertad - Amor
Preguntas potentes - Concreción
Hipótesis - MetaVisión
CO
AC
H S
ER
SA
BID
UR
ÍA(j
ojm
a)
Teoría - Conocimiento
Intuición - Presencia
Ser Espiritual - Esencial
0215
Recogiendo lo dicho hasta ahora, el
coaching sería una conversación dia-
lógica desveladora, liberadora y crea-
dora de sabiduría, que se apoyaría en
la mayéutica para hacer emerger la
verdad a través del juego hermenéuti-
co, en una espiral ascendente de sen-
tido mediante la pregunta genuina y la
respuesta, donde coach y coachee se
fusionan desde sus horizontes para
aportar sabiduría y claridad al proceso.
Pero todavía nos hace falta añadir una
clave más: Los conceptos de exége-
sis y eiségesis: Exégesis (“explicar”)
es un concepto que involucra una in-
terpretación crítica y completa para
“extraer el signifi cado”. Suele ser
contrastada con la eiségesis, que sig-
nifi ca “insertar las interpretaciones
personales en lo dado”. En general, la
exégesis presupone un intento de ver
objetivamente, mientras que eisége-
sis implica una visión más subjetiva.
En coaching partiremos pues de hi-
pótesis, no de interpretaciones “es-
trictas”, precisamente por el enfoque
exegético, crítico y hermenéutico,
donde se intenta evitar la subjetividad
y las proyecciones del coach.
Aún y así, es imposible evitar partir de
nuestro propio marco, pues la herme-
néutica es circular al menos en dos
sentidos ( 03).
Necesitamos del todo para entender
la parte, pero el todo no se entiende
sin la parte.
Solo podemos partir de nuestro propio
marco para leer el del coachee, pero
necesitamos no estar en él para leerlo.
Es decir, se trataría de saber que
partimos, tanto coach como coachee,
de creencias (contenidos mentales
inconscientes, invisibles, con las que
nos identifi camos, que si se cuestio-
nan ponen en crisis la estructura egó-
tica misma, son los supuestos base
de todo el condicionamiento), que
hemos de ir pasando a ideas (conte-
nidos mentales que pueden ser expli-
citados, cuestionados, contrastados
y cambiados). Crecer en conciencia
signifi ca hacer emerger las creencias
para desapegarse de ellas, desidenti-
fi carse y convertirlas en ideas.
Pero, cuando hablamos de conciencia,
¿de qué hablamos? La realidad que
percibimos refl eja nuestro propio es-
tado de conciencia, y jamás podemos
co-explorar la realidad (del coachee)
sin hacer al mismo tiempo una explo-
ración de nosotros mismos, no sólo
porque somos, sino también porque
creamos, la realidad que exploramos.
“El mundo es mi representación”,
Schopenhauer.
Y ello nos lleva a revisar la posición
del que pregunta, del coach. No se
parte de la ignorancia completa por-
que sino no sabría qué preguntar. El
ignorante no sabe qué preguntar, ya
tiene todas las respuestas.
El que cree saberlo todo tampoco
sabe qué preguntar.
Tampoco sabe qué preguntar el que
no está en la autenticidad, es decir,
el que no está conectado consigo
mismo, porque solo ve lo obvio y le
lleva al dogmatismo.
No 08 / mayo 2012
04 La Ignorancia Sabia y el Amar
son la base del Coach Esencial (Cris Bolívar)
• El coach
no sabe
• El coach
no interpreta
• El coach
no juzga
• El coach
no resuelve
• El coach
no “es”
Desde el silencio …
H U M I L D A D
03 El Círculo Hermenéutico (Gadamer)
Todo/Contexto
Parte
Lenguaje/Cultura/
Marco propio
Lenguaje/Cultura/
Marco del otro
02 El arte de preguntar en el Coaching (Cris Bolívar,2010)
A través de lahermenéutica
De creencias a ideas.Crecer en conciencia
Exégesis vs eiségesisTeniendo en cuenta la
circularidad hermenéutica
La posición del coach:La Ignorancia Sabia + Amar
7 meta-competenciasEscuchar-leer: 3 miradas + PARDES
El juego de cuestionar(mayéutica)
La pregunta marca el ámbito de la respuesta
Ámbito del preguntar:Nivel 3 o Esencial –
Aprendizaje de tercer orden.
Primera fase(descendente)Segunda fase(ascendente)
La mayéutica que da a luz
La verdad como Alétheia(coaching es exotérico)
Por tanto, el coach esencial tendrá
que situarse en la “Ignorancia Sa-
bia” y el Amar (aceptación sin juicio)
( 04) y para ello debería desarro-
llar al menos 7 meta-competencias
del coach esencial ( 05).
Desde ahí donde estemos como
coach, solo desde donde somos ca-
paces de cuestionar, preguntaremos.
Preguntar, por tanto, es una forma de
producir conocimiento desde la “Ig-
norancia Sabia”: la sabiduría del que
sabe que no sabe, que emerge de la
intuición desde el silencio interior del
coach y de su escucha.
Que requiere escuchar, leer, en al me-
nos tres dimensiones: persona, siste-
ma y entorno. Y leer en distintos nive-
les: El modelo cabalístico del acrónimo
PARDES (Peshat: Los datos. Sentido
literal; Remez: Insinuación, lo que se
lee entre líneas; Derash: Comprensión
de lo que hay implícito, hermenéutica;
Sod: Secreto, lo que no se dice con lo
que se dice. Los niveles de sod son in-
fi nitos porque siempre tenemos una
realidad más profunda que no com-
prendemos y que queremos entender.
Implica no solo exigencia intelectual
sino también transformación personal
integral, presencia desde la intuición.
La pregunta genuina, por tanto, pro-
viene de una buena lectura y marca
el terreno de la respuesta, que se
da dentro del juego de cuestionar
( 06), que toma como base la ma-
yéutica y tiene tres momentos:
1. Provocación (perplejidad).
2. Dialéctica (diálogos preguntas y
respuestas breves).
3. Defi nición (ya se tiene la verdad y se
defi ne con palabras).
“Comprender una pregunta quiere
decir preguntarla”, Gadamer.
En el modelo dialógico platónico, si la
respuesta tiene que tener sentido, ha de
ajustarse a la pregunta. Como nos dice
Gadamer, la pregunta es la dirección,
el cauce, en el que ha de inscribirse la
respuesta, marca la perspectiva.
16 No 08 / mayo 2012
05 Mas 7 meta-competencias
del coach esencial (Cris Bolívar,2010)
1. Autenticidad:• Integración del ser.
• Conexión con el ser esencial.
2 Presencia:
• Conexión con el aquí y ahora.
• Estar abierto energéticamente, en silencio inte-
rior. Abierto a la capacidad de sorprenderse.
3. Plasticidad:
• Capacidad de desaprendizaje y aprendizaje para
saber leer.
• Ser proactivamente fl exible y consecuente.
4. Ternura:• Expresión del amor incondicional por el ser humano.
• Presencia energética desde el amar.
5. Humildad:• Aceptación del yo en el momento actual del proceso.
• Ser humano.
6. Sabiduría (la ig-
norancia sabia):
• Conexión con la intuición y el pensamiento lateral.
• Conexión con la racionalidad y el pensamiento lineal.
7. Espiritualidad:• Trascender el yo.
• Conexión con el fl uir y la totalidad.
06 El juego de cuestionar (Cris Bolívar,2010)
HermenéuticaComprensión
LecturaPARDES
Sabiduría
PreguntaCuestionamiento
Exploración
Respuesta HipótesisHeurísticaSentido
07 Modelo dinámico de intervención en coaching
INTE
LIG
ENC
IA E
MO
CIN
AL
/ IN
TELI
GEN
CIA
ESP
IRIT
UA
L / C
OM
PLE
TITU
DEX
PAN
SIÓ
N C
ON
CIE
NC
IA
Sistema organizacional (Visión,
Misión, Rol, ...)CONDUCTAS
COMPETENCIAS
HÁBITOS
NIVEL 1:Conductual-Competencial
(Aprendizaje simple)
ACTITUDES
VALORES
CREENCIAS
NIVEL 2:Cognitivo-Transformacional
(Aprendizaje generativo)
POTENCIALIDAD
ESENCIA
NIVEL 3:Energético-Esencial
(Aprendizaje epistemológico)
+
+
-
-
Conciencia
Inconsciencia Motivación
+ Cambio
Autoconocimiento
+ Insight
MOTIVACIÓNEXISTENCIALEMOCIONES
Sistema
Coachee
(Cris Bolívar,2005)
Por tanto, ¿qué sería preguntar?
Preguntar es cuestionar, a partir
de hipótesis: afi rmaciones sobre el
mundo, especulativas, que necesi-
tan de la teoría para formularse y
necesitan de la experiencia para va-
lidarse, por tanto, que generan co-
nocimiento y son revisables.
A partir de la “Ignorancia Sabia”
hemos de crear buenas hipótesis
para lanzar preguntas genuinas que
generen conocimiento desde donde
cuestionar los hechos, la experien-
cia y lo visible. Las respuestas lle-
varan a un nuevo conocimiento que
mostrará lo invisible formalizándolo,
que dará lugar a nuevas hipótesis. Y
se generarán meta-hipótesis a par-
tir de una meta-visión donde ubicar
palancas de cambio.
Preguntar es oponerse a la dureza
de lo existente, hacer saltar sus re-
sistencias abriendo en su compacta
superfi cie grietas de sentido.
Y ese preguntar se da en un ám-
bito. El ámbito genuino del pre-
guntar en Coaching Esencial sería
el del aprendizaje de tercer orden
o epistemológico (Bolívar, 2007),
donde se pregunta por la esencia
en un nivel 3 de intervención en
coaching ( 07 y 08).
Para ello, hay una primera fase
(descendente) donde vamos pro-
fundizando el ámbito de la pregunta
desde dimensiones más conscien-
tes hacia más inconscientes, gene-
rando autoconocimiento e insight,
para, en una segunda fase (ascen-
dente), ir subiendo hacia la cons-
ciencia hasta llegar a concretar los
meta-resultados obtenidos, gene-
rando así más motivación y fi jación
del cambio ( 09).
Y todo ello, como decíamos, en el
juego del cuestionar, donde el ser va
emergiendo a través del arte de pre-
guntar en Coaching Esencial.
“Nunca soy, sino que siempre seré,
porque puedo ser”, Heidegger.
0217
“El arte de preguntar en Coaching Esencial”
No 08 / mayo 2012
Bolívar, Cris. “De los clásicos al neo-re-
nacentismo en coaching”, Training Deve-
lopment Digest, diciembre 2011.
Bolívar, Cris. “El coaching esencial”. Ca-
pital Humano, nº 213, sept’07.
Cruz, Manuel. “Filosofía contemporá-
nea”. Ed. Taurus.
Gadamer, Hans-Gerog. “Verdad y méto-
do”, ed. Sígueme.
Giannantoni, G. “Qué ha dicho verdadera-
mente Sócrates”. Ed. Doncel.
Heidegger, Martin. “El ser y el tiempo”,
ed. Fondo de Cultura Económica.
Maslow, Capra, Grof, Wilber, Dass, Tart,
Goleman y otros. “Mas allá del ego”, ed
Kairós.
Platón: “Teeteto”.
Bibliografía:
08 El ámbito del preguntar (Cris Bolívar,2011)
+
-
-
+
CONDUCTAS
COMPETENCIASHÁBITOS
NIVEL 1:Conductual-Competencial
(Aprendizaje simple)
ACTITUDES
VALORESCREENCIAS
NIVEL 2:Cognitivo-Transformacional
(Aprendizaje generativo)
POTENCIALIDAD
ESENCIA
NIVEL 3:Energético-Esencial
(Aprendizaje epistemológico)
MOTIVACIÓNEXISTENCIALEMOCIONES
Motivación
+ Cambio
Autocono-
cimiento
+ Insight
PR
IMER
A F
ASE
DEL
ÁM
BIT
O D
EL P
REG
UN
TAR
SEG
UN
DA
FA
SE D
EL Á
MB
ITO
DEL
PR
EGU
NTA
R
Aprendizaje de primer orden de Chris Argyris
Aprendizaje de segundo orden de Chris Argyris
Aprendizaje de tercer orden de Chris Bolíbar
DES
AR
RO
LLO
INTE
LIG
ENC
IA E
SPIR
ITU
AL
ME
TA
-VIS
IÓN
Per
sona
lidad
P
erce
pció
n
META-RESULTADOS
Resultados
Conductas-
Hábitos
Actitudes
Valores
Creencias
ESENCIA -UNICIDAD
Inconsciencia
1. ¿Qué ocurrió?
2. ¿Qué hiciste?
3. ¿Por qué?
4. ¿Para qué?
5. ¿Qué energía hay ahí?
6. ¿Cual sería la polaridad a desarrollar?
7. ¿Cómo son las cosas desde ahí?
8. ¿Qué hiciste distinto?
9. ¿Qué podrías hacer
10. ¿Qué ocurrió que no hubiese ocurrido antes?
Motivación
+ Cambio
Autoconocimiento
+ Insight
Per
sona
lidad
P
erce
pció
n
09 El ámbito del preguntar (Cris Bolívar,2011)
ME
TA
-VIS
IÓN
META-RESULTADOS
Resultados
Conductas-
Hábitos
Actitudes
Valores
Creencias
ESENCIA -UNICIDAD
SEG
UN
DA
FA
SE D
EL Á
MB
ITO
DEL
PR
EGU
NTA
R
PR
IMER
A F
ASE
DEL
ÁM
BIT
O D
EL P
REG
UN
TAR
II Ciclo de Conferencias “Psicología y Coaching”
18 No 08 / mayo 2012
II Ciclo de Conferencias “Psicología y Coaching”
Igual de desiguales: integrando la diversidad
Ovidio Peñalver, Psicólogo, Coach PCC y Socio de ICF.
El Grupo de Trabajo de Psicología y Coaching del Colegio Ofi cial de Psicólogos de Madrid está
llevando a cabo su II Ciclo de conferencias sobre Psicología y Coaching, dedicado a conocer y
divulgar las competencias específi cas que requiere el ejercicio profesional de esta disciplina.
Iniciamos aquí su publicación, con sendos resúmenes de tres de dichas conferencias.
¿ Qué nos une como seres humanos y qué
nos diferencia?. La propuesta es que
somos iguales precisamente porque so-
mos diferentes. ¿Qué hace que observemos y
actuemos en la realidad de diferente mane-
ra?, ¿qué corrientes fi losófi cas sustentan las
diferentes maneras de concebir la verdad?,
¿cómo afecta todo esto al respeto entre la di-
ferencia y la integración de la diversidad?
Lo que tenemos en común los seres huma-
nos es que, necesariamente, cada uno de
nosotros es único y diferente y, sin embargo,
tenemos muchos elementos que nos hacen
ser similares: pensamos, soñamos, amamos, nos entristece-
mos, refl exionamos en el por qué de las cosas, etc. A esto me
refi ero cuando digo que somos “igual de desiguales”.
“No vemos el mundo como es, sino como somos” Lo que
observamos de la realidad hace que emitamos determina-
dos juicios y que actuemos de determinada manera. Aho-
ra bien, eso que cada uno observamos está determinados
por multitud de factores, como son nuestras experiencias
tempranas, nuestra formación, nuestra predisposición ge-
nética, nuestros valores e intereses, quizá nuestro destino,
los modelos de nuestra familia, la cultura de la época y
lugar que nos ha tocado vivir, y mucho más…
Si esto es así, podemos interpretar y defender lo que vemos y
opinamos desde la verdad, es decir, entendiendo que lo que
vemos es lo que hay y quién no esté de acuer-
do con nosotros es porque está equivocado.
Pensemos en una jugada que defendemos
como claro penalti, en una reunión donde
defendemos que un proveedor o un candi-
dato es claramente mejor que otro o cuando
valoramos actuaciones de nuestros políti-
cos. Podemos llegar incluso a pelearnos o
matar por ello, siempre armados de razón y
justifi cando nuestros hechos. A esto lo han
llamado algunos autores el enfoque “único”,
donde solo hay una VERDAD y el que no la
ve está equivocado. El riesgo es que, desde
esta óptica, podemos justifi car actos como
convencer, convertir, someter o, en el mejor de los casos,
tolerar. La fi losofía de Platón y Aristóteles, buscadora de la
verdad, nos ha dejado en gran medida esta herencia duran-
te más de veinte siglos, marcada por una mentalidad lineal,
mecanicista, y por una ciencia positiva, que demuestra esta-
dísticamente y “congela” los hechos.
Hay otra forma de manejarnos, que tiene que ver con el
respeto e integración de la diferencia. Somos conscientes
de que lo que vemos, interpretamos y opinamos es una
manera de ver la realidad, aunque pueda haber otras, con
las que podemos no estar de acuerdo. Vemos en la diferen-
cia una oportunidad de aprendizaje, lo que no impide que
defendamos nuestras opiniones, fundamentando nuestros
juicios en hechos y evidencias. Este enfoque, si se quiere,
más relativista, se conoce como el enfoque “múltiple”, con
II Ciclo de Conferencias “Psicología y Coaching”
0219No 08 / mayo 2012
el que, asumiendo que podría haber una única realidad,
entendemos que cada uno de nosotros solo puede ver la
suya. Desde este presupuesto, más que convertir, someter
o tolerar lo que hacemos es dialogar, co-crear y apren-
der mutuamente de la diferencia. Filósofos presocráticos
como Heráclito (que hablaba del fl uir en la permanencia)
y Sócrates (que defendía el diálogo enriquecedor entre las
diferencias) son los cimientos de este modelo.
Yo abogo y defi endo resueltamente este segundo enfoque,
aún a riesgo de ser tildado de “relativista” en su concepción
más peyorativa. Creo que la integración y, sobre todo, respeto
de la diversidad, es justa, y además nos enriquece, y es ne-
cesaria. Racismo, xenofobia, discriminación (por sexos, reli-
giones, razas, clase social), siguen siendo actualidad triste de
nuestra realidad, quizá mucho más cercana de lo que cree-
mos, en amigos, familia e incluso en nosotros, muchas veces
de manera sutil (con chistes o frases hechas). Esto no quita
que podamos tener nuestras opiniones y que las defendamos
decididamente, eso sí, desde el respeto y con una actitud em-
pática y de aprendizaje hacia la diferencia.
Este debate remite necesariamente a la infl uencia entre
lo genético y lo aprendido, el genotipo y el fenotipo, o el
temperamento y el carácter. La neurociencia y multitud de
equipos interdisciplinares (con biólogos, físicos, médicos,
psicólogos y sociólogos, entre otros), están de acuerdo en
la simbiosis e interrelación entre la predisposición genéti-
ca y las condiciones ambientales de cada persona.
Al margen de tipologías de personalidad que traten de
explicar tendencias o predisposiciones en los comporta-
mientos, que traten de ayudar con categorías a la comu-
nidad científi ca, para simplifi car y ordenar las diferentes
realidades y entenderse entre ellos, tengo claro que cada
uno de nosotros somos realmente diferentes, singulares,
únicos, siendo a la vez iguales.
Las Metacompetencias del Coach: Un análisis actual
Elena Pérez-Moreiras: Psicóloga, Coach y Socia de ICF.
T omar conciencia de cuán compe-
tentes somos como coaches es
una de nuestras responsabilida-
des fundamentales como profesionales.
Establecer métodos para medir la efi ca-
cia y efi ciencia de nuestro trabajo, revi-
sar estos métodos para garantizar que
son fi ables y actualizarlos a medida que
nuestra profesión evoluciona, también.
Estas dos tareas no sólo nos competen a
nosotros mismos como “practicantes habi-
tuales de esta profesión”, sino que tam bién
afectan a las asociaciones profesionales a
las que pertenecemos. Entre los objetivos
de nuestra asociación encontramos:
• “Que los socios de ICF representen la
máxima calidad en coaching profesional”.
En este contexto, esta ponencia pretende
haceros partícipes de una primera aproxi-
mación y de las conclusiones más genera-
les a las que he llegado en un proceso de in-
vestigación (todavía abierto) sobre qué son,
para qué sirven y cuáles son las metacom-
petencias de un coach en el contexto actual.
II Ciclo de Conferencias “Psicología y Coaching”
20 No 08 / mayo 2012
Algunas distinciones para empezar:
• ¿Qué es una competencia? El origen del término se debe
a McClelland, psicólogo americano, que en 1973 evidencia
que los test de inteligencia general no son buenos predic-
tores del éxito en el trabajo.
El y otros investigadores (Spendce, Sparrow, Fleishman,
Uhlman y Marshall-Mies, Boyatzis, etc), entre los cuales
incluyo uno muy reciente (2011) del español Carmelo Ba-
sorelo, realizan estudios cuyo análisis me permite ofre-
ceros como síntesis mi propia defi nición: “Una compe-
tencia es un estilo de trabajo, manifestado en una serie
de repertorios conductuales observables, que da buenos
resultados de conformidad con los elementos, modelos y
criterios contenidos en una norma”.
• ¿Qué es una metacompetencia? Según Briscoe & Hall
(1999): “Una metacompetencia es una competencia que es
tan poderosa que infl uye sobre la capacidad de la persona
(en este caso el Coach) para adquirir otras competencias”.
• ¿Qué son las metacompetencias de un Coach? Desde
esta concepción, e integrando lo anteriormente expuesto,
formulo: “Las metacompetencias de un coach son una
serie pequeña de repertorios conductuales observables
(tres o cuatro), que infl uyen de manera poderosa, en la
capacidad de este profesional para adquirir y desarrollar
los comportamientos necesarios que le permiten:
1. Dar buenos resultados en su trabajo,
2. Alcanzar los estándares de calidad y excelencia de con-
formidad con la norma del grupo de referencia al que
pertenezca, y
3. Ser catalogado como competente por el mismo”.
• ¿Cuáles son las metacompetencias más necesarias en
la actualidad según un panel de expertos encuestados al
efecto? Os presento algunos de los resultados de la investi-
gación que he realizado invitando a 21 expertos (1). Las me-
tacompetencias más repetidas entre ellos han sido:
Para concluir, os ofrezco la visión del Grupo de Trabajo
de Psicología y Coaching del COPM, formulada por Isa-
bel Aranda, a la que me permito aportar algunos mati-
ces desde mi propia mirada:
1. Auto-conocimiento: Alude a la capacidad del coach para
conocerse y recibir feed-back.
2. Auto-gestión: Alude a la capacidad del coach para ma-
nejar sus recursos y ponerlos al servicio de la consecu-
ción de sus objetivos como coach (“estar al servicio del
coachee para ayudarle a alcanzar sus objetivos”)… y los
de su sistema de referencia.
3. Auto-desarrollo y Crecimiento continuo: Alude a la ca-
pacidad del coach para identifi car qué cualidades críticas
necesita para el futuro, encontrar cómo desarrollarlas y
hacerlas “cuerpo” (encarnarlas), siendo ejemplo de los
valores de esta profesión en su vida profesional y privada.
A partir de estos datos, que nos ayudan a orientarnos so-
bre el estado actual de la cuestión, estamos invitados a
recorrer un interesante camino: la descripción comporta-
mental de estas metacompetencias, paso imprescindible
para que puedan confi gurarse como tales, ser observadas
y valoradas por otros, y en consecuencia, utilizadas como
patrón de medida para la orientación profesional de los
que tenemos el privilegio de ejercer este apasionante ofi -
cio, mitad arte, mitad ciencia.
METACOMPETENCIANumero de expertos
que la enuncian
Abierto al Misterio/Capacidad
de Asombro/ Exploración/
Curiosidad
10
Presencia/Centrado/ Disponible/
Observando7
Integración del Ser-Hacer/
Coherencia/Autenticidad7
Amor / Ternura/ Abrazo/
Sostén/ Respeto/ Actitud
de Servicio y entrega
7
(1) Julio Olalla, Rodrigo Pacheco, Aldo Calgani, Alfonso Medina, Silvia
Guarnieri, Viviane Launer, Cris Bolivar, Pilar Godino, Luis Picazo,
Rosa Barriuso, Miriam Ortiz de Zárate, Rosa Zappino, Julio Cesar
Fernandez, Ovidio Peñalver, Silvia Escribano, Gonzalo Azcoitia,
Antonio Moya, Cesar Fernandez, Alex Galofré, Jorge Salinas, Juan
Carlos de la Osa.
II Ciclo de Conferencias “Psicología y Coaching”
0221No 08 / mayo 2012
Establecer la relación de Coaching
Rosa Mª Barriuso, Psicóloga, Coach PCC y Socia de ICF.
E l contexto en el que se habrán de
desarrollar las diferentes sesiones
de un proceso de Coaching Ejecutivo
comienza cuando el coach se reúne con la
persona responsable de contratar el proce-
so, y defi ne el marco concreto de actuación
propia de esta actividad, es decir, que sí
y qué no podrá esperar del Coaching, los
acuerdos de confi dencialidad de lo tratado
en las sesiones con el coachee y el resto de
condiciones de agenda y económicas que
enmarcarán el proceso.
En este marco de referencia previo al pro-
ceso de coaching es importante tener en cuenta la diferencia
entre quién es el cliente y quién es el sponsor del proceso. La
demanda del proceso, suele venir de la mano del sponsor que
en general suele ser Recursos Humanos, o la Dirección de la
empresa. El cliente es la persona que va a recibir propiamen-
te el proceso de Coaching, al que llamamos coachee.
Un aspecto importante a indagar en esta etapa tiene que ver
con las necesidades que han llevado a la organización a de-
mandar los servicios de un coach, para validar que efectiva-
mente es Coaching la mejor forma de atender a las mismas.
Este aspecto es conveniente aclararlo, porque el coaching no
hace milagros, ni es la única opción frente a las diferentes
difi cultades que se pueden presentar. Ser honesto y ofrecer al
sponsor la mejor herramienta para resolver sus retos, forma
parte de la propia profesionalidad del coach.
Un aspecto clave del que puede depender el éxito del
proceso, es identifi car el o los objetivos a trabajar por el
coachee y que éstos estén alineados con las necesida-
des de la Organización. Si el coach detecta algún tipo de
discrepancia en este sentido, puede proponer una reu-
nión tripartita (sponsor, coachee y coach) en la que se
defi nan y se acuerden dichos objetivos, para garantizar
el máximo aprovechamiento de las sesiones.
Una vez que se ha aclarado el papel del coach con la orga-
nización y los objetivos a trabajar, comienza propiamente el
proceso con el coachee. Es entonces cuando el coach es res-
ponsable de construir el contexto de confi anza imprescindible
para poder propiciar un proceso de cambio en
la persona que recibe este acompañamiento.
Este ambiente de confi anza se alcanza a
través de la mirada sincera del coach hacia
su coachee, de respeto, empatía, no juicio
y vulnerabilidad. Este aspecto es esencial
para lograr que el coachee se abra, y se
enfrente al cambio y la mejora con moti-
vación propia. El contexto de confi anza que
propicia el coach, permite que el coachee
empiece a mirarse a sí mismo con acep-
tación y, desde esta legitimidad de su pro-
pia peculiaridad y de respeto hacia su ser,
construir acciones que le permitan alcanzar los resultados
extraordinarios que se proponga. Sin este entorno, la sesión
puede desarrollarse en la hipocresía o en lo “políticamente
correcto”, porque el coachee no se atreve a mostrarse tal y
como es, por miedo a la mirada crítica de su coach.
Este contexto de confi anza se construye al comienzo del pro-
ceso y se sostiene a lo largo del mismo, a través del trabajo
que desarrolla el coach.
El pan nuestro de cada día…
Agenda ICF-ESPAÑAPróximas Conferencias
Agenda ICF-ESPAÑA
En ICF-España fomentamos el encuentro y el aprendizaje continuo mediante talleres-conferencias
periódicos, en varias ciudades de España, abiertos para toda la comunidad de coaches e
interesados en el coaching, el liderazgo y la fi losofía.
Las conferencias suelen celebrase de 19:00 a 21:00 horas. No obstante, le recomendamos consulte en cada caso las fechas,
horario y lugar de celebración y próximas conferencias en el calendario de actividades de nuestra web www.icf-es.com.
El taller de Filosofía y Coaching “Filosofía del Siglo XX”, se celebrará en horario de 10:00 a 20:00 horas en el centro ATENEO
de Madrid.
Puede confi rmar directamente su asistencia (aforo limitado) a través de correo electrónico en [email protected]
Si desea recibir más información sobre estas y otras actividades de ICF España solicítelo en [email protected]
09/05/12 Coaching Esencial y Cabalá Cris Bolívar VALENCIA
16/05/12 Trabajo Corporal y Coaching Teresa y Guadalupe Gómez Baides MADRID
30/05/12 Sesión práctica de supervisión para Coaches Miriam Ortiz de Zárate MADRID
09/06/12Taller Filosofía y Coaching “Filosofía del Siglo XX”: Estructuralismo y postmodernidad: Lévi-Strauss, Deleuze, Foucault, Lacan, Lyotard y Derrida.
David López MADRID
27/06/12 Storytelling para Coaches: historias para crear mundos Eva Snijders BARCELONA
ICF SE DESPLIEGA POR ESPAÑA AL SERVICIO DE COACHES Y CLIENTES
ICF España ha alcanzado ya 610 socios, repartidos por toda nuestra geografía. Contacta con nosotros, estamos cada vez más cerca de ti
ANTENASPERSONAS
DE CONTACTOE-MAIL
DELEGACION
GENERALAlmudena Amores [email protected]
CATALUNYA Tana Cores [email protected]
VALENCIA Montse Sans [email protected]
PALMA DE
MALLORCAAlicia Cerdá [email protected]
ANDALUCIA José Luis Pérez Huertas [email protected]
NORTE Gaizka Pascual [email protected]
ARAGON Mª Antonia Oteros [email protected]
CANARIAS Andrés Merlino [email protected]
Pertenecer a una comunidad global de profesionales.
Aprendizaje continuo a través de las conferencias gratuitas de ICF.
Encuentra clientes a través del sistema de referencias de ICF.
Certifi caciones de ICF: una prueba de la solidez de tu compromiso con la profesión de coaching.
ICF chapters: Contactos entre compañeros... en su casa o en cualquier parte del mundo.
ICF estándares: garantía en la profesión.
Te mantenemos informado de la actualidad y novedades en el mundo del Coaching.
Conoce las ventajas de ASOCIARTE a
ICF ESPAÑA:
Tel.: 91 702 06 06 • [email protected] • www.icf-es.com
CONTACTA CON
NOSOTROS
Es una Publicación de:
C/Génova, 7. 3ª plta. 28004 Madrid
Tel.: 91 702 06 06 • E-mail: [email protected] • Web: www.icf-es.com
Descargue desde aquí los números anteriores de
Cuadernos de Coaching