01 cuadernos de coaching 01

8/11/2019 01 Cuadernos de Coaching 01

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Editorial

EDITORIALInternational Coach Federationes una de las mayores organizaciones queagrupan profesionales del Coaching a nivel mundial. Contamos con ms de12.000 miembros en 80 pases.

En ICF trabajamos por el ejercicio profesional, riguroso y tico del Coaching,bajo estndares de calidad internacionalmente validados, entre los que cabedestacar el Cdigo Deontolgicopara el ejercicio de la profesin y las Com-petencias Claveque debe poseer un buen Coach.

ICF Espaa es un captulo de la ICF mundo. Fue fundada en 2004 y formaparte de las organizaciones de ICF europea e internacional. En la actualidad,el captulo espaol cuenta con ms de 240 socios, 32 de los cuales gestionan

proyectos de servicio a los socios, bajo la coordinacin de la Junta Directiva.

Las empresas clientes pueden fcilmente obtener una valoracin inicial deun Coach en funcin de la Acreditacin Profesionalde que disponga, con-ferida por ICF.

Volara usted en un avin con un cartel en su escalerilla que dijera: Nues-tra compaa no exige que el piloto pase un examen con estndares interna-cionales; nos fiamos de la opinin de sus amigos?

Parte esencial de nuestra razn de ser es ayudar a los clientes de coachinga elegir adecuadamente a su Coach: asistirlo para que tenga garantas de

que el servicio que va a contratar ser de calidad, es decir, que el Coachelegido rene formacin y experiencia, y puede demostrar competencias va-lidadas bajo estndares rigurosos.

En ICF, todas las evaluaciones de Coaches profesionales, exigidas para con-ferirles la acreditacin internacional, se llevan a cabo sin que participe nin-gn coach del pas de origen. Este sistema sirve para garantizar que no hayrelacin entre el evaluador y el evaluado, y que as nadie es juez y parte.

Para conseguir la acreditacin, el Coach debe demostrar que su formacincumple estndares de calidad, que ya ha ejercido un determinado nme-ro de horas de vuelo, y que ha tenido otros coaches como supervisoresy mentores. Finalmente, el Coach tiene que aprobar exmenes escritos y

prcticos con evaluadores internacionales. Las Acreditaciones tienen validezpor cuatro aos y para renovarlas han de demostrar ejercicio profesionalcontinuado y ms horas de formacin en Coaching.

Cuando un Coach es miembro de ICF, acepta la autoridad y competencia delComit de tica, y as su prctica profesional est, a partir de ese momento,bajo los estndares y evaluacin de aqul.

A travs de estos Cuadernos de Coaching, ICF se acerca a todas las empre-sas que contratan o piensan contratar servicios de coaching, brindndolascriterios tiles para entender los aportes del Coaching y su potencialidadtransformadora; y para aportar claridad a la hora de elegir un Coach, con-

trastando en forma inequvoca su formacin y trayectoria profesional.

Cuadernos de Coaching, por consiguiente, ha de contribuir al conocimientoy la difusin del coaching de calidad, y, desde esa perspectiva, al ejerciciotico y riguroso de la profesin.

El sistema de

acreditacin de

coaches de ICF

garantiza que

no haya relacin entreel evaluador

y el evaluado

Luis CarchakPresidente de la ICF

Luis archa

No01/ noviembre 2008


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Presentacin CUADERNOS

DE COACHING

Silvia GuarnieriDirectora Editorial

Querido lector:

Cuadernos de Coachingnace como publicacin de ICF Espaa, yle llegar de ahora en adelante cada seis meses de manera gratuita conCapital Humano.

Nuestro afn es ofrecer al mercado informacin de calidad, con ar-

tculos, estudios y casos prcticos de Coaching de su inters y facilitarel nexo entre las empresas consumidoras de servicios de Coaching y losCoaches profesionales en ejercicio.

Tambin es nuestra intencin generar una lnea de intercambio deopiniones, conocimientos y experiencias para promover la mejora conti-nua de nuestra profesin, por lo que abrimos desde este primer nmerode Cuadernos de Coaching un buzn del lector al que pueden remitir-nos ideas, comentarios y sugerencias ([email protected]).

Por ltimo, quiero agradecer muy especialmente el esfuerzo de todoel equipo que ha trabajado para que este primer nmero de Cuadernosde Coaching vea la luz y que a partir de una hoja en blanco ha construi-do lo que en un principio pareca slo un sueo.

Mi ms sincero agradecimiento a:

Borja Milans del Bosch

Emilio Arsuaga

Francisco Junquera Javier C. Nesofsky

Michelle Davies

Viviane Launer

Directora Editorial:

Silvia Guarnieri

Consejo Editorial:Emilio Arsuaga

Borja Milans del Bosch

Javier Nesofsky

Francisco Junquera

Redaccin, Marketingy Publicidad:

[email protected].: 91 702 06 06

Diseo y Produccin:

Canal Alfa, S.L.

Es una Publicacin de:

01

noviembre2008

El coaching permite alcanzarResultados Extraordinarios

EsunaPublicacinde:

Carta al lector



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Agenda ICF-ESPAA

AgendaICF-ESPAA

5 de noviembre de 2008 (Madrid):

El Coaching sistmico de Hellinguer

Ponente: OSCARRODRGUEZ.

26 y 27 de noviembre de 2008 (Madrid):V Jornadas Profesionales de Coaching.

18 Ponentes nacionales e internacionales,4 talleres y 2 mesas redondas temticas conlas experiencias de profesionales y empresasusuarias de servicios de Coaching. Para msinformacin acerca del Programa de las Jor-nadas: www.jornadascoaching.com

10 de diciembre de 2008 (Madrid):

Tcnicas Activas de Sociodrama y Psicodrama

aplicadas al Coaching

Ponente: PABLOLVAREZ

21 de enero de 2009 (Madrid):

Resultados Encuesta Market Coaching 08

Ponentes: Comisin de la Encuesta (EMILIOARSUAGA, ALFREDOGARCACASTELLN, MIRIAMORTIZDE

ZRATE, LUISPICAZOy ROSAZAPPINO)

28 de enero de 2009 (Barcelona):

Resultados Encuesta Market Coaching 08

Ponentes: Comisin de la Encuesta (EMILIOARSUAGA, ALFREDOGARCACASTELLN, MIRIAMORTIZDEZRATE, LUISPICAZOy ROSAZAPPINO)

4 de febrero (Madrid):

Etica y Coaching

Ponente: VIVIANACOSTA

Prximas conferencias / Jornadas

En ICF-Espaafomentamos el encuentro y el aprendizaje continuo mediante conferencias peridicas

en Madrid y en Barcelona (gratuitas para Socios) y sobre todo a travs de las Jornadas Anuales, que se

han consolidado como cita imprescindible para profesionales del coaching y del mbito empresarial.



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11 de febrero de 2009 (Madrid):

El poder de la Persona No es que este enfoque

d poder a la persona; es que nunca se lo quita

(C. Rogers).

Ponentes: LUISPICAZOy ROSAZAPPINO.

25 de febrero de 2009 (Madrid):Conclusiones de las Comisiones de trabajo de

Coaching de Equipos.(Bases conceptuales y funda-mentos; Herramientas de intervencin; Anlisis deexperiencias reales, nacionales e internacionales decoaching de equipos. Experiencias en el mercado)

Ponente: OVIDIOPEALVER.

4 de marzo de 2009 (Barcelona):

Etica y Coaching

Ponente: Comisin Etica ICF.

22 de abril de 2009 (Barcelona):

Conclusiones de las Comisiones de trabajode Coaching de Equipos.(Bases conceptualesy funda mentos; Herramientas de intervencin;Anlisis de experiencias reales, nacionalese internacionales de coaching de equipos.Experiencias en el mercado)

Ponente: OVIDIOPEALVER.

Las Conferencias suelen celebrarse de 19:00 h. a 21:00 h. No obstante, le recomendamos

consulte en cada caso las fechas, horario y lugar de celebracin en www.icf-es.com

Agenda ICF-ESPAA



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Cdigo Deontolgico ICF

consciente de que todo resultadodepende de las intenciones, eleccio-nes y acciones del cliente, respalda-das por el esfuerzo del coach y de laaplicacin del mtodo de coaching.

C)Juramento de tica

Profesional del ICF.Como Coach profesional acepto y es-toy de acuerdo en respetar mis obli-gaciones ticas ante mis clientes decoaching y ante el pblico en general.

Prometo acatar el cdigo deontolgi-co del ICF y tratar a la gente con digni-dad, en tanto que seres independien-tes y con igualdad de condiciones.

Prometo compartir este cdigo con la

gente que prctica el coaching. Si lle-gara a violar este juramento o el c-digo deontolgico, acepto que el ICF,segn su propio criterio pueda hacer-me responsable de ello. Asimismo soyconsciente de que mi responsabilidadante el ICF frente a cualquier tipo deviolacin cometida, pueda conllevarla perdida de mi titularidad o catego-ra como miembro del ICF.

D) Cdigo Deontolgico

del ICF.

1. Me comportar de manera quehonre el coaching como coaching

A) Filosofa deCoaching Segn ICF.

La International Coach Federation(ICF) se adhiere a los principios deuna forma de coaching que respe-ta al cliente como el experto en su

vida y trabajo y cree en cada clientecomo un ser creativo, con iniciativay completo.

Basndose en ste fundamento, lasresponsabilidades del coach son:

Descubrir, aclarar y definir lo queel cliente quiere alcanzar.

Estimular el auto-descubrimientodel cliente.

Suscitar soluciones y estrategiasgeneradas por el propio cliente.

Mantener en el cliente una actitudresponsable y consecuente.

B) Definicin de CoachingSegn ICF.

El Coaching Profesional consiste enuna relacin profesional continuadaque ayuda a obtener resultados ex-

traordinarios en la vida, profesin,empresas o negocios de las personas.Mediante el proceso de coaching, elcliente profundiza en su conocimien-

Cdigo Deontolgico

ICFA) Filosofa de Coaching Segn ICF.B) Definicin de Coaching Segn ICF.C) Juramento de tica Profesional del ICF.D) Cdigo Deontolgico del ICF.

to, aumenta su rendimiento y mejorasu calidad de vida.

En cada sesin, el cliente elige eltema de conversacin mientras elcoach escucha y contribuye con ob-servaciones y preguntas. Este m-

todo interactivo crea transparenciay motiva al cliente para actuar. ElCoaching acelera el avance de losobjetivos del cliente, al proporcionarmayor enfoque y conciencia de susposibilidades de eleccin.

El Coaching toma como punto de

partida la situacin actual del clien-te y se centra en lo que ste est dis-puesto a hacer para llegar a dondele gustara estar en el futuro, siendo

Es importante quela organizacin que

quiere contratarun coach conozcacul es filosofa y eljuramento tico queun coach certificadopor ICF ha firmado.



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como profesin y me abstendrde realizar cualquier acto quepueda perjudicar la comprensino el reconocimiento del coachingcomo tal.

2. Especificar de manera detalladami capacidad como coach sin so-

brestimar mi formacin y mi ex-periencia como tal.

3. Me asegurar que mi cliente en-tiende la naturaleza del coaching,as como las clusulas del acuer-do de coaching existente entrenosotros.

4. No dar intencionadamente ideasequivocadas ni crear falsas ex-pectativas sobre los resultados quemi cliente pueda observar a travs

del proceso de coaching o a travsde mis servicios como coach.

5. Respetar la confidencialidad de lainformacin facilitada por mi clientea no ser que ste autorice lo contra-rio o que sea requerido por ley.

6. Obtendr autorizacin expresa decada uno de mis clientes antes derevelar sus nombres como clien-

tes o referencias de otro tipo deinformacin que los identifiquecomo tales.

7. Identificar el momento en quemi cliente deje de beneficiarsede nuestra relacin de coaching opueda recibir mejor ayuda a travsde otro coach o de otros recursosy en este caso animar al cliente arealizar este cambio.

8. Intentar evitar conflictos entre

mis intereses y aquellos de misclientes.

9. En caso de existir conflicto de in-tereses lo expondr abiertamentey discutir con mi cliente comoresolverlo de manera que mejorle beneficie.

10. Revelar a mi cliente cualquiercompensacin que pueda reci-bir de terceras partes por refe-rencias o consejos en relacincon el cliente.

11. Respetar los acuerdos querealice en mis relaciones decoaching y construir acuerdosclaros que pueden incluir infor-mes confidenciales o de progre-

so. Toda persona involucrada enel proceso de coaching, antes derevelar cualquier informacin,tendr que obtener el expresoconsentimiento de la personaque recibe el coaching.

12. No proporcionar a mis clientes,actuales o potenciales, ningunainformacin o consejo que no seacierto o que este ms all de micapacidad profesional.

13.Respetar y reconocer los es-fuerzos y contribuciones de losdems.

14. Respetar la creatividad y el tra-bajo escrito de los dems en eldesarrollo de mis propios docu-mentos.

15. Utilizar los contactos de losmiembros de ICF (correo electr-nico, direcciones, telfonos) ni-

camente en el modo y la medidaespecificados por ICF.

Cdigo Deontolgico ICF



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El mundo emotivo y el mundo del lenguaje

Tambin podemos observar que unamadre que amamanta a su nio y siste enferma, la calidad y composicinde su leche se transforma para hacer-se cargo de la enfermedad del nio.

El tema emocional es ms que missentimientos por un lado y los tuyospor otro, no hay que analizarlo indi-vidualmente sino que se trata de es-pacios de encuentro. Gran parte de

lo que sucede en una conversacintiene que ver con el espacio emocio-nal que se crea, cuando nos encon-tramos con el coachee en esta danzaestamos diciendo mucho ms que loque decimos con las palabras.

En el espacio emocional encontra-mos dos fenmenos:

La emocin ylos estados de nimo

La emocin puede ser interpretadacomo un cambio en la predisposicinpara la accin: tenemos a mano otrasacciones diferentes que sin las nue-vas circunstancias que dispararon esecambio, no hubieran sido posibles.

En cambio en el estado anmico, ten-demos a recurrir a un estado emo-cional predeterminado, histrico,que nos acompaa desde largo tiem-po y que las circunstancias no logran

provocan ningn cambio.

El mundo emocional es un espaciomaravilloso para mirar. Cada emo-

Es comn que tengamos mo-mentos de lucidez a nivel dellenguaje, en los que alcanza-

mos nuevas e interesantes interpre-taciones para solucionar nuestrasdificultades. Para que se produzca latransformacin personal con nuevasacciones es preciso que el cambio al-cance no slo el lenguaje, sino tam-bin una coherencia entre el cuerpoy la emocin, que de no existir nos

devolvera al lugar de partida.

Para entender este fenmeno es im-portante saber a nivel fisiolgico queha ocurrido. Sabemos que el cerebrohumano se compone de tres zonas:

El cerebro reptil, que procesa lasfunciones bsicas.El cerebro lmbico que se encargadel mundo emotivo.El neocortex, el ms reciente quees en donde reside la capacidad de

razonar y el lenguaje.

Hemos sido seres emotivos muchoantes de haber tenido la capacidadde razonar. En este mundo emocio-nal, que hemos reemplazado con larazn y el lenguaje, se encuentra unagran sabidura.

Dnde se conecta el mundoemocional con el lenguaje?

Existe un fenmeno que la ciencia hacomenzado a mirar que es el siguien-te: si dos personas estn en una con-versacin, puede ocurrir que el vibrar

El mundoemotivoy

el mundo del lenguajeLas personas nos movemos en tres niveles que estn en constante

interrelacin y bsqueda de coherencia; el lenguaje, el cuerpo y la emocin.

Julio Olalla

emocional de una se encuentre conel de la otra, producindose lo que sellama una resonancia lmbica. Cuan-do esto ocurre el sentido de lo quequeremos decir se multiplica, porqueva ms all de lo dicho.

Las acciones que los grandes ldereslogran realizar tienen que ver con

esta capacidad de resonar con el co-lectivo al cul se dirigen, asimismo,para que el coaching se produzca hade darse tambin esta resonancia.

En la resonancia lmbica hay un ins-tante en el que sentimos que empe-zamos a funcionar al unsono y esentonces cuando la fisiologa em-pieza a ser afectada por la emocin,produciendo la regulacin lmbica.

Un ejemplo podra ser lo que ocurrecon los ciclos menstruales de las mu-jeres que viven juntas, que al cabo deun tiempo comienzan a ser coetneos.



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cin tiene su sabidura, cada una

es guardiana de un espacio del ser,cada una cumple con su rol y, cadauna nos dispone a actuar diferente.

Un ejemplo de lo comentado ante-riormente es que cuando hablamosde Coaching Organizacional y notenemos la capacidad de observarel estado de nimo del equipo nosestamos perdiendo algo importantepara su desarrollo y aprendizaje. Siestn por ejemplo en la resignacin

ser necesario cambiar ese estadopara que puedan conseguir accionesdiferentes.

Algunos de nosotros hemos perdido laflexibilidad emocional: la rabia es unaemocin que es indispensable para laexistencia, sin embargo, si vivimos enla rabia, como estado de nimo per-manente nos es difcil vivir.

El punto de conexin entre el mundoemotivo y el del lenguaje tiene que

ver con los juicios que hacemos, connuestra manera de hacer sentido einterpretar: si por ejemplo, voy cami-nando por la calle y alguien me da ungolpe en la cabeza, puedo interpretarque el golpe es un acto injusto y en-tonces reaccionar con rabia. Si porel contrario, juzgo que el golpe es unaviso de peligro cambiar la emocinde rabia por otra.

Mirando otras emociones vemos

que la tristeza existe cuando enjuicioque he perdido algo; en cambio en laemocin del miedo enjuicio que algomalo me va a ocurrir.

Al igual que en las emociones, en el

estado de nimo, tambin hay unainterpretacin, un juicio, pero no res-ponde a evento concreto que lo des-encadena: si por ejemplo vivo con el

juicio de que el mundo es peligrosovivir en el estado anmico del miedo.

La reconstruccin lingstica de lasemociones busca conectar los dis-cursos que cada uno realiza, conlas emociones que experimenta y ladisposicin a la accin a la que final-

mente llegamos.

Vemos algunas emociones bsicas sinos fijamos en dos criterios;

1.- mayor tensin o relajacin quegenera.

2.- la cercana o lejana fsica que ge-nera.

Nos encontramos que la rabia conllevaalta tensin y cercana fsica mientrasel miedo tiene alto nivel de tensin y le-

jana fsica porque existe la tendencia ala huida. La ternura y el erotismo con-llevan alta tensin y cercana fsica.

La ternuraes la emocin en la queel sistema aprende a sentirse segu-ro: un nio que no conoce la ternuraes un nio cuyo sistema lmbico noconoce la seguridad. Las caricias sonla forma de generar, a travs de lafisiologa, esa seguridad.

El erotismoest cerca de la ternura.Una sociedad que le tiene miedo alerotismo acaba muchas veces repri-miendo todo acto de ternura. El ero-

tismo es ms que la predisposicin alacto sexual, tiene que ver con la belle-za, con los fenmenos espirituales.

La gratitud es la predisposicin deser un regalo para los dems. A vecesno nos atrevemos a ser bellos, atrac-tivos y maravillosos por miedo a mos-trar nuestro valor. La gratitud es serun regalo, no por un intercambio sinosimplemente por gratitud. Un coachque se frena a s mismo en ser pre-cioso y atractivo, est frenando su ca-pacidad de ser un regalo para el otro.

Cuando elegimos y podemos estar enla emocin de la gratitud el mundo nos

parece suficiente, no tenemos expecta-tivas y nos alcanza con lo que hay.

La alegratiene que ver con algo muydistinto a la excitacin. El sistemalmbico tan slo puede estar excitadomomentneamente. Cuando una so-ciedad cambia la alegra por la excita-cin, los instantes de excitacin cadavez tienen menor intensidad y trasellos aparecen espacios de bajn.

Para que podamos vivir la alegra, esnecesario que sepamos vivir la tris-teza, esta emocin es esencial ennuestro aprendizaje. Un ser huma-no al que le importa algo, estar enla emocin de tristeza cuando lo haperdido y por eso llora.

Cmo podra importarnos algo y notener la tristeza en alguna parte cuan-do lo perdemos? Puede ser la prdidade un objeto, de una oportunidad, etc.

La emocin del miedose encuentraasociada a los juicios que hacemossobre posibles prdidas. Qu es loque tememos perder?

La culpaes una emocin que protegela identidad privada. Su origen es quenuestras acciones sean coherentescon nuestros valores, con nuestrasnormas privadas.

Vivimos en una sociedad en que la

culpa se ha transformado en estadoanmico permanente, y buscamos ra-zones para tener culpa. Para un serhumano sano, la culpa tiene un valor

Aprender a observar y aceptar nuestras emociones.



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clave: yo tengo mis principios y si lostransgred tengo que pagar por ello,la disposicin de la accin en la culpasuele ser el autocastigo.

La culpa es tambin una forma demanipular a los dems; si te dicenvete de vacaciones, que yo me que-do sola, te sientes violando un prin-cipio bsico tuyo y en consecuencia,aparece la culpa.

La vergenzahay que distinguirla dela culpa: en la vergenza protejo miidentidad pblica y en la culpa prote-

jo mi identidad privada.

La vergenza est relacionada con lasnormas de la comunidad. Si violamosnuestros valores y las normas de lacomunidad, podemos sentir culpa yvergenza a la vez. Otras veces puedosentir vergenza pero no culpa.

La disposicin de la vergenza es adesaparecer o pedir disculpas.

Laperseveranciaes un juicio de posibi-lidad, de aprendizaje. Si sigo insistien-

do, lo voy a conseguir, va a resultar....

La frustracin es un juicio de im-potencia, no se puede hacer nada.Tiene un toque de rabia, un juicio deinjusticia en la vida.

La resignacin es ms pura que lafrustracin. En la resignacin la accines intil. En la frustracin hay todava

pelea, ests dando una ltima oportu-nidad, todava no te has rendido.

Hay una emocin que tiene muchopoder negativo en las organizacio-nes. Es el cinismo. El cinismo es unaresignacin inteligente. Cualquierpersona que crea que existe algunaaccin es posible para solucionar lasdificultades, desde los ojos del cnico,es un imbcil. Por ello, las personasno quieren estar en desacuerdo con el

cnico, para no parecer tontos. El cni-co chupa mucha energa en el colecti-vo, es un militante activo pues quiereque haya ms resignados como l.

La disposicin a la accin en el re-sentimiento es el desquite. Esperola ocasin para el desquite, es se-creto, tiene dos elementos clave: elsilencio y la revancha.

En la rabiaen cambio no hay espera,explotas ahora. El resentimiento tie-ne un espacio en el tiempo distinto alde la rabia. Cuando una emocin telleva a la resolucin en la accin, essimple y clara, cuando no es as, pue-den aparecer problemas de salud.

Es imposible reajustar el mundoemocional sin que haya descargas enel cuerpo: nuevamente el lenguaje,el cuerpo y la emocin estn conec-tados y existe una coherencia entreestos tres mundos.

Las lgrimas las vemos, pero a vecesexisten otras alteraciones corporales

que no vemos y que se producen enel proceso emocional.

Hay otra emocin que es la pasin,es la ms mstica de todas las emo-ciones porque la predisposicin a laaccin es fundirnos en lo que hace-mos, implica un desaparecer en elhacer. El acto de apasionarse es per-derse, los msticos hablan desde lapasin. Un coach sin pasin, terminano teniendo compasin y eso hace

imposible el coaching.

El opuesto de la pasin es la autoobsesin, se da cuando buscamosel yo en nosotros mismos y, el yo, seencuentra siempre en el otro.

Cuando estoy contigo devengo en unyo que no puedo ser, si no ests t.

Es como creer que nuestros pensa-mientos son debido a nosotros mismos,sin embargo, no podemos pensar si no

estamos en un espacio colectivo. Si noaprendemos a hablar a los tres aosperdemos la capacidad del lenguaje,pues ste es una contribucin colectivay es inconcebible en la soledad.

Los discursos y los juicios generanemociones y las emociones, a su vez,generan juicios e interpretaciones, noes algo unidireccional, sino que losefectos aqu son tambin las causas.

El mundo emotivo nunca ser ajenoal pensamiento, estos son chispa-zos para mirar pero no son el finalde la mirada.

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El opuesto de lapasin es la auto-obsesin, se da

cuando buscamosel yo en nosotros

mismos y, el yo, seencuentra siempre en

el otro.

FICHA AUTOR

Julio Olalla Es abogado titulado por la Universidad de Chile y experto en

teora del Lenguaje y Educacin. Desde 1980 da cursos en el rea de las

competencias comunicativas, el desarrollo personal y el liderazgo organi-

zacional. Desde entonces lidera el programa de Transformacin Cultural

en organizaciones de Argentina, Brasil, Chile, Mxico, Venezuela, Australia,

Canad, Espaa y EEUU. Es fundador de Newfield, compaa lder a nivel

mundial en el campo del aprendizaje, y autor de Desde el conocimiento a la

Sabidura: Ensayos sobre la crisis del saber en nuestros tiempos Es exper-

to en crear entornos que facilitan el aprendizaje y permiten la confianza, la

seguridad, y bienestar que aceleren el potencial para entender. A travs de

su trabajo con Newfield y otras organizaciones, ha formado a ms de 50.000

personas y ha trabajado con ms de 300 compaas en EEUU, Amrica del

Sur, Europa y Australia. Julio, conferenciante conmovedor y magistral, hablaa diversas audiencias sobre el liderazgo, el aprendizaje en las organizacio-

nes, la educacin y el Coaching. El ensea que la comprensin actual de

lo que es saber y aprender no es suficiente para abordar los retos que

enfrentamos como comunidad global. Su mensaje lleva a cada persona a

evaluar no slo el contenido de lo que est aprendiendo o pensando sino

tambin su interpretacin del concepto de aprender y su prctica.

El mundo emotivo y el mundo del lenguaje


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El Hombre de Hojalatase siente vacono por ser de hojalata sino porque le fal-ta un corazn para sentir emociones.

El lenque a pesar de ser el Rey de

la Selva tiene miedo hasta de s mis-mo, desea que el mago le d el corajenecesario para ejercer su reinado.

Juntos emprenden el peligroso caminohacia el temido personaje con la espe-ranza de que les cumpla sus deseos.

Despus de un accidentado caminollegan hasta el mago que en lugarde solucionarles inmediatamen-te sus peticiones, les encomiendatraerle la varita mgica de una te-

mida bruja, despus de pasar unaserie de vicisitudes el grupo entregatan preciado objeto, que al mago nole servir de nada pero con ello lesdemostr que cada uno puede lograrlo que se proponga.

Los protagonistas siempre tuvieronla solucin de sus problemas al al-cance de la mano, pero necesitaronde un gua que los acompaara en eltrayecto y los ayudara a ver qu de-

ban hacer para llegar al objetivo, elmago cumpli con esta funcin y assin saberlo se convirti en su coachporque form a personajes seguros

En mayo de este ao se cum-plieron 108 aos de la pri-mera edicin del Mago de

Oz. Aos despus el personajese populariz en el cine gracias a

Judy Garland. Casi para todos pasdesapercibido que en esta pelcula,seguir a la legendaria Dorothy nosllev a presenciar un modelo decoaching que ms tarde ayudaraa los directivos de las empresas aeliminar los obstculos que les im-piden cumplir sus metas.

Ahora, en tiempos en los que fal-sas soluciones para los cataclismoseconmicos, lejos de resolver hanminado la confianza y han producido

ejecutivos inseguros, estresados ycuasi paranicos, el coaching es unaherramienta para generar un cambioen la forma de pensar y actuar dentrode las empresas.

Viene a tratar de desatar esos nudosque impiden a las personas explotaren forma adecuada sus conocimien-tos, habilidades y experiencia y fun-damentalmente, valorar la diferenciaque hace el ser humano dentro de

las empresas.

La historia del Mago de Oz, es ms omenos as: una tormenta lleva a Do-

Las enseanzas

del Mago de OzHablemos un poco sobre el coaching, una metodologa que ayuda a los

ejecutivos y empleados a descubrir qu les falta aprender y aplicar en lamanera de observar lo que ocurre, y que afecta en la capacidad de accin

personal y de los equipos de trabajo a travs de la toma de decisiones y quepermite forjar lderes que conduzcan a las compaas a niveles de excelencia.

Elena G. Espinal

rothy y a su perro a un pas fantstico,en una de sus ciudades vive El Magode Oz, un villano al que deber llegarsi quiere regresar a su hogar.

En el camino conoce a 3 amigos quedebido a su cobarda e indecisin nohan alcanzado sus objetivos en lavida: El Espantapjaros que no tienecriterio y cambia sus decisiones a

cada momento porque vive temerosode que una cerilla pueda quemarlo,cree que sus males terminarn el daque consiga un cerebro.

Las enseanzas del Mago de Oz



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de s mismos y capaces de tomardecisiones para volver a su hogar.

Las entraas del coaching

Hace 10 aos la sucursal de una em-presa japonesa en Buenos Aires, Ar-gentina estaba como los relojes des-compuestos, sus manecillas no semovan ni para atrs ni para adelantela empresa estaba inmvil ante lafalta de homogeneidad en los men-sajes que los altos mandos enviabana su personal, haba poca comunica-cin, bajos resultados en las ventasy conflictos internos que ya se veanreflejados en la productividad.

La compaa necesitaba resolverel problema de inmediato, ponerun ultimtum en todas las reashubiera sido contraproducente.Por aqul entonces se empezaba aescuchar sobre una tcnica llama-da coaching que ofreca una nuevamanera de pensar los problemasen los distintos niveles de emplea-dos y jefes en la empresa.

El coaching consista en una serie deconversaciones, muchas veces apli-cadas a travs de ejercicios, trabajosen equipo y juegos en los que por sugrado de riesgo la toma de decisio-nes era fundamental. A los 3 mesesse empezaron a ver los resultados,declar la que era Gerente de Recur-sos Humanos del rea de capacita-cin y empleo de NEC en Argentina.

Haba una cultura del cambio quegestar y gracias al coaching los

directivos haban tenido la opor-tunidad de interactuar, aprender aconversar, a separar sus opinionesde los hechos comprobables, acor-dar, coordinar acciones, a apoyar-se en los logros individuales o a re-clamar los acuerdos no cumplidos,por lo que la informacin flua demanera ms efectiva a travs decdigos que todos dominaban y aspudieron tambin cubrir sus obje-tivos de ventas.

El coaching es una forma de rela-cin muy especial en la que la con-versacin forma una parte esencial

y para que funcione debe existir uncompromiso para conseguir resulta-dos extraordinarios.

Esto significa un resultado en elque si todo sigue como est, jamsaparecera y adems requiere de ac-

ciones diferentes y nuevas que nuncase han hecho hasta este momento,explica la Gerente.

Busca no slo el desarrollo de com-petencias sino de meta-competenciasque faciliten a los ejecutivos y emplea-dos desarrollarse mejor en un am-biente competitivo. Ahonda en 4 pre-guntas bsicas:Quin soy?, Quinessomos?y Para qu estamos juntos?Qu tenemos que hacer juntos?

Ayuda al directivo a conocer qu quie-re conseguir muy especficamente, adarse cuenta de sus opiniones y jui-cios sobre lo que es posible y lo queno lo es, y a generar esa posibilidady las acciones congruentes con ella,para que aparezca el resultado.

A travs de conversaciones, se ge-neran compromisos mutuos: con-cretamente el del coach es escucharel compromiso del coachee, y todo

aquello que lo separa o impide su lo-gro. El coachee tiene el compromisoms grande: Generar la accin paralograr un resultado extraordinario.

Un coach trabaja con lo ms gran-de del ser humano, sus sueos, susaspiraciones.

El camino amarillo

El coach no tiene soluciones, tampo-

co toma las decisiones, ni dice a sucoachee qu es lo que debe hacer.Ayuda a generar el espacio para queafloren las capacidades que tienenlos propios directivos. Facilita el pen-samiento de lo no pensado anterior-mente, facilita el proceso para salirde la caja paradigmtica dentro dela cual vivimos cada uno de nosotros,y dentro de la cual pensamos, actua-mos y tomamos nuestra decisiones.No es protagonista ni gur, tan slouna caja de resonancia.

Al igual que en la obra de L. FrankBaum para llegar al xito las em-presas deben transitar por un ca-mino amarillo lleno de obstculosque los desanimen, confundan ominen la autoestima, este terrenoentonces se vuelve propicio para elaterrizaje del coaching.

Tambin puede ser til en la solucinde conflictos y para preparar una su-

cesin. En la administracin pblicapuede aplicarse para mejorar la efi-ciencia y formar funcionarios menosburcratas y ms proactivos.

Los protagonistas siempre tuvieron la solucin al alcance de la mano.

xxxxxxxxxxxxxxxLas enseanzas del Mago de Oz



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Cuando un coach entra en accin,empiezan a notarse cambios inme-diatos y su grado de efectividad es deentre 70 y 100%.

El coach debe poder escuchar no tan-to lo bien que hace las cosas, sino es-tar dispuesto a escuchar todo aquelloque no est funcionando bien parapoder asistirlo. Esta asistencia se da atravs de conversaciones de coaching,que se focalizan en qu es lo que estfaltando en las acciones del coacheepara que el resultado se produzca.Infalible? Hasta ahora no ha surgi-do ninguna tcnica o herramienta deManagement que tenga cero en mr-

genes de error, por ello el coachingtambin puede tener sus bemoles.

El riesgo ms grande del coaching,es que al momento de contratar uncoach el ejecutivo d por sentado quetodos sus problemas se van a resol-ver, que sienta que es el coach el queva a resolver sus conflictos.

El xito o el fracaso, depende de lacapacidad del coach para que la per-

sona asuma esa responsabilidad y desu habilidad para mostrar la posibili-dad a su cliente sobre el diseo de al-ternativas y el compromiso de accinpara cambiar su realidad actual.

Y como en el Mago de Oz el caminopuede estar lleno de obstculos, yseguramente lo estar, pero final-

mente siempre existe la posibilidadde llegar al arco iris.

A la hora de elegir un coach

Si decide optar por un coach anali-ce sus trabajos en otras empresas ysus resultados.

Un coach es una persona que, porel mismo objeto de lo que ha estu-diado, ha tenido que replantearsesu manera de observar la vida, a los

otros, al trabajo.

Un coach ha aprendido a escuchar:Es consciente si escucha desde sucultura, desde sus juicios previos,o si lo est haciendo para escucharel compromiso del otro, o para es-cuchar qu lo atasca en el caminoa su logro. Est entrenado en poder

tener una escucha generada apropsito, para su coachee.

El coach tiene adems distinciones quele permiten asistir al otro en la genera-cin de acciones. Le muestra el accesopara que pueda producirlas en l. Lemuestra que el compromiso es accin.Le muestra que el compromiso es elqu quiere lograr, y no el cmo lo vaa conseguir. Mucha gente slo se com-promete con aquello para lo que tieneun cmo hacerlo. Lo importante esqu es lo que se quiere como resultado;cmos o etrategias para conseguirlosexisten muchsimos. Tantos, como ca-pacidad de inventiva tenga la gente.

Para entender el coaching

Es la herramienta crtica para la crea-cin de un cambio cultural, un cambioen la manera de pensar y de accionardentro de una empresa. Tiene unafuerte base filosfica. Va enfocado acrear nuevos hbitos y a superar h-bitos o formas de pensar, consienteso no, que impidan a la persona de-sarrollarse adecuadamente. Trabaja

con la forma de observar el mundo ola accin y funciona en base al com-promiso de quien necesita realizar elcambio. Se concentra en el desarrollode meta competencias y trabaja paracombatir aquellos puntos de vista ocegueras que por desconocimiento,impiden el progreso de las habilida-des que tiene una persona.

Para qu un coach

Puede contratar un coach cada vez

que pretenda lograr algo ms grandey diferente de lo que est ocurriendo,cada vez que se requiera aprender aser flexible al cambio cada vez queest aburrido, porque si lo est, esporque no ha encontrado nada nuevopara aprender, y ha perdido la capa-cidad de la curiosidad

Un coach valora ms los sueos de sucoachee y sus metas que las historiasen las que vive, y justifican su ms de

lo mismo. Esta grandeza de compraral otro por sus sueos, lleva a la ma-nifestacin de este nuevo ser, estenuevo observador en el coachee.

FICHA AUTOR

Elena G. Espinal Coach de Empresas y Ejecutivo

Mail : [email protected]

Elena Espinal es pionera en el uso y la creacin de la cultura del Coaching

Ontolgico en Argentina y otros pases latinoamericanos como Panam yMxico. Comenz en 1987 con un modelo de liderazgo personal, por el que

pasaron ms de 25,000 personas entre Argentina, Panam y Espaa. A partir

de este modelo de coaching personal y grupal comenz su trabajo en empre-

sas a travs de un modelo de Riesgo por Eleccin, fundamental en la gene-

racin de liderazgo, innovacin y coordinacin de acciones. Su expertise en

el manejo de grandes grupos, le permite intervenir ms all del uno a uno enel coaching, en el desarrollo de temas y en la coordinacin de accin dentro

de grupos de trabajo. Su mayor talento aparece en la generacin de lo nuevo,

de aquello que algunos llaman imposible, donde la incertidumbre, la crea-

cin de posibilidad y la confianza, son los rieles sobre los que un ser humanopuede sentirse apoyado. En esos momentos, es donde aparece alguien que

no teme a los desafos y que asistir en generar las interpretaciones y lasconversaciones necesarias para el logro sea un hecho. La Dra. Elena Espinal

es Lic. En Psicologa con un Master en Salud y Servicios Humanos, de la Uni-

versidad John F. Kennedy de la Argentina- Adems es odontloga y tiene un

Doctorado en Odontologa, un Master en Patologa y ha tenido una extensa

participacin en la docencia y la investigacin universitarias.

xxxxxxxxxxxxxxxLas enseanzas del Mago de Oz

Un coach es unapersona que, por

el mismo objeto delo que ha estudiado,

ha tenido quereplantearsesu manera de

observar la vida.



15/280215

dimiento y realizacin, hacia el xitoglobal y duradero, tanto por el biendel coachee como por el bien de

los otros a quienes puede impactar.Hoy en da la prctica del coachingejecutivo suele reducirse a sus dosperspectivas tradicionales, la de psi-cologa y la de gestin. Ambas sonfundamentales, pero normalmenteno bastan para llegar a liberar a ple-no el potencial del coachee.

Perspectivas mltiples

Sin embargo, a medida que el coachingse establece como una nueva discipli-

na, me satisface ver que muchos delos expertos que estn contribuyendoa la institucionalizacin del coachinghan manifestado que debe enriquecer-se con mltiples perspectivas para te-ner ms relevancia e impacto. En 2006dos libros han ilustrado este camino:tanto The Evidence based CoachingHandbook y Excellence in Coachningproponen una diversidad de enfoquesen coaching y ejemplifican la rique-za de adoptar mltiples perspectivas.

Linda Page ha resumido de una mane-ra excelente esta evolucin. Existe unconsenso cada vez mayor que el reade estudios de coaching deber ser un

El autor habla de cmo lasperspectivas no-tradicionalespodran abrir posibilidades

adicionales y nuevas oportunidadesde crecimiento en el caso Marie.Finalmente, propone el esquemaMoebius para representar y subrayarnuestras realidades interconectadasy la sntesis que podemos lograr.

Introduccin

Siempre me han fascinado las pers-pectivas mltiples. Por ejemplo, mien-tras estudiaba Ingeniera Elctrica enla Universidad de Stanford, escog mis

asignaturas electivas del rea de lasHumanidades (con la excepcin deuna clase de windsurf!) Asist a clasesfascinantes sobre historia, literatura,sociologa y filosofa como parte de miPostgrado en Ciencias. Encontr queestas perspectivas tan radicalmentediferentes me inspiraban y me enri-quecan. Mis compaeros de clasesolan preferir las Ciencias Inform-ticas, tema que consideraban comouna prolongacin ms natural y ms

aplicable de Ingeniera Elctrica.

Aos ms tarde, esta misma inclinacinme llev como coach ejecutivo a intro-

El Coaching desde pers-pectivas mltiples

En este artculo el autor presenta el coaching global como una forma ampliae inclusiva de coaching, que es necesario para facilitar el xito duradero y

global. Los coaches globales se esfuerzan para enlazar y aprovecharmltiples perspectivas. Especficamente, propone 6 perspectivas generales,

que se han visto como claves en el coaching ejecutivo: Espiritual,

Cultural, Poltica, Psicolgica, del Manager y Fsica.

Philippe Rosinski

ducir los conceptos de coaching global,coaching desde mltiples perspectivas.Me preguntaba especialmente cmoaprovechar puntos de vista (como elpoltico, el cultural o el espiritual), queno haban formado parte del coachingtradicional. En mi experiencia, este en-foque lleva a un coaching ms creativo,poderoso y con ms significado.

Desde mi punto de vista, la misindel coach ejecutivo es facilitar elviaje del coachee hacia el alto ren-

xxxxxxxxxxxxxxxEl Coaching desde perspectivas mltiples



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Perspectiva Definicin/ExplicacinDos cualidades esenciales

promovidas por la perspectiva particular

Espiritual

La espiritualidad es un incremento de la con-ciencia con uno mismo, los otros, la naturaleza,lo divino inherente y transcendente. Es tam-bin la habilidad de encontrar significados, de-rivar propsitos y apreciar la vida.

Significado y UnidadVer comentarios en el siguiente apartado (Diversi-dad y Creatividad)

Cultural

Una cultura del grupo es una serie de caracte-rsticas nicas que distingue sus miembros deotro grupo (Rosinski, 2003). Las caractersticasexternas incluyen comportamientos, artefactosy productos. Las caractersticas internas inclu-yen normas, valores y suposiciones bsicas.

Diversidad y CreatividadEn nuestro medio complejo, multicultural y tur-bulento, es esencial incrementar el aprendizajede cmo adoptar la diversidad, de los huecos enel puente cultural, de la creatividad, de la vida consignificado, de los actos de responsabilidad, de lasrupturas superadas y de la lucha por la unidad (in-terna y externa).

Poltica

La Poltica es una actividad que construye y

mantiene tu poder, de tal modo que puede ha-cer realidad tus metas. Poder es la habilidadde conseguir tus importantes y significativasmetas. La Polticas es un proceso. El poderes un potencial y procede de muchas fuentes.(Rosinski, 1998).

Poder y Servicio.

La Poltica es inherente de la vida organizacional yesencial para el liderazgo.La Poltica ser constructiva cuando es tambin traba-

jo para el servicio a los otros. Cuando el poder produ-ce impacto y lanzamiento, tambin es servicio puedeguiar tus acciones.

Psicolgica

La Psicologa es el estudio individual de la per-sonalidad, del comportamiento, de las emocio-nes y de los procesos mentales. La Psicologase diferencia de la cultura en que su enfoqueprimordial es el individual, ms que el colectivo:es supra-individual

Emocional y RelacionalLas perspectivas psicolgicas y directivas constitu-yen los dos pilares del coaching tradicional.

DelManager

La Direccin es una tarea que consiste en cen-tralizar recursos en las metas de las organiza-ciones, y entonces monitoriza y dirige el uso deesos recursos (Campbell, 1991)

Productividad y ResultadosVer comentarios en la seccin de arriba (Emocionaly Relacional).

Fsica

De o relativo al cuerpo, lo opuesto a la mente(Oxford Dictionary, 1998)

Salud y Estado FsicoLa Salud y el Estado Fsico son fundamentos bsi-cos que fcilmente pueden darse por sentado, perodeberan estar activamente cultivados.

Tabla 1:

16

campo trans-disciplinar, multi-disci-plinar, o inter-disciplinar, es decir, un

rea multi-territorial en vez de un reapropiedad de tan slo una disciplinaacadmica existente. ( Page, 2006)

El Coaching, si engloba mltiplesperspectivas, es un vehculo poderosopara facilitar el xito global y duradero(para uno mismo y para los dems).Utilizo el termino coaching globalpara referirme a esta forma anchae inclusiva de coaching. El coachingdesde mltiples perspectivas asume

una misin ampliada para el coachejecutivo y implica que est dispuestoa embarcase en un camino de apren-dizaje a lo largo de toda la vida.

Me han parecido de especial utilidadlas perspectivas generales mencio-

nadas en la Tabla 1 .

Cada perspectiva general en s con-tiene mltiples perspectivas. TheEvidence Based Coaching Handbo-ok. Ilustra claramente, por ejem-plo, como varias escuelas, teorasy modelos dentro del campo dela psicologa pueden contribuir alcoaching. Comprenden las teorasdel aprendizaje del adulto, la psico-loga cognitiva, el psicoanlisis y la

psicologa positiva.

La realidad esta compuesta de mlti-ples facetas y las diferentes perspec-

tivas estn conectadas entre s. Inves-tigaciones recin llevadas a cabo en la

neurociencia est abriendo el caminohacia la comprensin de las conexio-nes mente- emociones-cuerpo.

El coaching es un arte, en el queimplica elegir en cualquier situa-cin, el enfoque que mayores pro-babilidades tiene de generar des-cubrimiento e impulsar el progreso.Para el coach significa ejercer sucapacidad de manejar mltiplesperspectivas y, aun ms importan-

te, su capacidad de enlazar y posi-blemente aprovechar estos puntosde vista alternativos para abordarlos desafos del cliente.

El Coaching desde perspectivas mltiples



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El Caso de Marie

En esta seccin examino de qu ma-nera se pueden aplicar estas ideas enun caso prctico (Burrus 2006). Tienesentido trabajar con Marie enfocn-donos primariamente en la perspec-tiva psicolgica y teniendo en cuentala dimensin transcultural claramen-te visible en esta situacin transcon-tinental. Permtanme, sin embargo,aportar unas pinceladas para ilustrarcmo otras perspectivas podran abrirposibilidades adicionales y oportuni-dades para Marie.

Espiritual

Marie quiere aprender a inspirar alos dems. La estrategia espiritual semuestra como una va muy til aqu.Para poder inspirar a otras personas,Marie necesita acercarse ms a un sen-tido ms profundo de propsito y signi-ficado. Deber generar una presenciatranquila y fuerte. Eso implica aceptarsea s misma, desarrollar el deseo de dar,de llegar a los dems, de afectarlos deuna forma positiva. Segn la tradicin

mstica Judia, Kabbalahsignifica literal-mente recibir. Sugiere que una cualidadespiritual esencial es la capacidad pararecibir la luz: alegrarse con la sonrisa deun nio y disfrutar con la msica melo-diosa o estar abierto al apoyo de un com-paero. Uno tiene que dejar entrar la luzantes de poder inspirar a otros, es deciriluminar y reflejar la luz que uno mismoha recibido. Parece que Marie es dura noslo con ella misma, sino tambin conotras personas. El coach podra ayudar-le a desarrollar una aceptacin cario-

sa de ella misma. En ocasiones hacen

falta situaciones difciles o traumticaspara avanzar. Se puede reencuadrar lasituacin difcil como una oportunidadde crecimiento en su viaje del hroe. Elcoach puede ayudar a Marie a mirar surealidad con ms perspectiva, a cultivarun sentido de gratitud para los regalosde la vida que actualmente puede que noaprecie. Esta actitud de agradecimientole ayudar a sentir la calma y tranquili-dad interna que le llevar de forma na-tural a cambiar lo que se pueda cambiary aceptar lo que no.

El coaching desde una perspectivaespiritual significa facilitar la unidad.Para ayudarle a Marie sentirse msunida con ella misma, el coach nece-sita ayudarle suavemente a encarary aceptar sus sombras, sus diablos ysus vulnerabilidades. Carl Jung, (porejemplo, 1971) describi cmo el yoemerge cuando el ego se encuentracon la sombra. Para asistir a Marieen unirse ms con el mundo, el coachpodra invitarle a reflexionar sobre

su poder, derecho y responsabilidad.

Cuando sea apropiado desde puntode vista cultural, quizs podra citaral Talmud. El hombre que salva a unhombre salva al mundo entero. Tam-bin est escrito Cada hombre dir :para mi se ha creado este mundo. Yotra vez Cada hombre dir: el mundodescansa en mi

Entonces el coach podra retar a Ma-rie a reflexionar sobre la herencia quedesea legar y determinar acciones es-pecficas para mejorar el mundo en sucrculo de influencia. Reemplazar suactual comunicacin destructiva conbenevolencia y respeto hacia sus com-paeros sera un buen comienzo.

Cultural

Marie se podra beneficiar de aprendery esperemos, aceptar y adoptar vasculturales alternativas en las situacio-nes en que sus propias normas, valoresy creencias se han mostrado inadecua-das para abordar sus dificultades. Porejemplo, varias dimensiones del Cultu-ral Dimensions Framework ( Rosinski,2003 ) parecen estar en juego aqu. A

continuacin me limito a mencionarunos ejemplos seleccionados.

Humildad vs Control. El coach puedeayudar a Marie a cederse el permisode hacer las cosas lo mejor que pueda,mientras a la vez acepta que no todo estbajo su control. Marie puede aprender asoltar y tomar ms distancia.

Indirecto y Jerrquico. En alguna cultu-ra quizs Marie no recibir el feedbackque necesita. No debe tomar esta au-

sencia de feedback como aprobacin

0217

El Coaching, siengloba mltiplesperspectivas, es

un vehculopoderoso parafacilitar el xito

global y duradero.

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Coaching Ejecutivo y de Equipos

El Coaching desde perspectivas mltiplesEl Coaching desde perspectivas mltiples



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de facto de sus comportamientosabusivos. Debera recordar que daara otras personas encabeza la lista defactores de fracaso entre ejecutivos,como han ilustrado los estudios re-nombrados del Centre for CreativeLeadership. Marie debera darse cuen-

ta del efecto alienante de la prdida dela dignidad, lo cual es especialmenteproblemtico en culturas indirectas, osea culturas no entrenadas a dar feed-back de forma directa.

Ser vs Hacer. El coach podra reflexio-nar con Marie, aunque sea paradjico,ms acerca del Ser, ya que es normal-mente necesario para eventualmenteconseguir ms en el Hacer. Sus obje-tivos en el rea de Ser podran incluirllegar a tener ms serenidad y cons-

truir relaciones interpersonales mscercanas. Esto le ayudara a crear elentorno de apoyo constructivo necesa-rio para el alto rendimiento sostenible.

Poltico

El coach puede ayudar a Marie a re-flexionar y encontrar acciones estrat-gicas para construir alianzas internas(ver Rosinski, 2003, capitulo 7). En vezde distanciarse de sus compaeros,

debera darse cuenta del impacto con-traproducente de su posicin de com-petitividad. Qu sentido tiene ganaruna discusin a coste de arruinar las

relaciones con sus aliados potenciales?Estos compaeros podran ayudarle aMarie a construir negocio en la reginde Asia, aumentando as su visibilidade influencia en la organizacin.

Psicolgico

Refirindonos al anlisis transac-cional (ver Rosinski, 2003 apndice1), Marie est jugando juegos psi-colgicos asumiendo varios rolesen el triangulo dramtico, desdeperseguidor (estoy bien- no estsbien, cuando grita a sus colabora-dores) a vctima (no estoy bien- testas bien) en su actitud sumisa ha-cia su supervisor. Como prioridad, elcoach deber asistir a Marie a ser

ms asertiva, adoptando una actitudmental de estoy bien, ests bien.

Es interesante que las perspectivasespiritual y cultural se puedan con-siderar como una prolongacin na-tural. A un nivel ms profundo, estoybien ests biensignifica aceptar aella misma y a los dems, amarse a simisma y a los otros. Aceptar e inclusoadoptar enfoques culturales distintosle acercar a Marie a otras culturas,brindndole a la vez una oportunidadde crecer y sentirse ms autntica.

De Manager

El coach podra repasar con Mariasus proyectos actuales, con la posi-bilidad de descubrir oportunidadespara aumentar la productividad ymejorar los resultados.

Fsico

A la edad de 42, Marie sigue siendojoven, pero es posible que dentro depoco su cuerpo ya no pueda aguan-tar el alto nivel de estrs al cual se

ha acostumbrado. Afortunadamente,parece que hasta la fecha no ha su-frido ningn importante problema desalud (y esperamos que as siga!) Elcoach global deber invitar a Marie acuidar de su cuerpo, como manera deaumentar su bienestar y tranquilidad,reducir su estrs, y desarrollar su re-sistencia (que incluye su capacidadpara gestionar bien el estrs). Tieneel privilegio de an poder adoptar unaactitud de prevencin en vez de cu-racin que sera necesaria si sufrie-

ra una crisis importante. Junto a sucoach, podra fijarse objetivos espe-cficos y determinar actividades paracultivar hbitos saludables, incluyen-do ejercicio, nutricin adecuada, dor-mir, divertirse (disfrutar con livian-dad y rerse podran ayudarle), etc. AMarie le podra convenir un chequeomdico y programas personalizadosdiseados por expertos (por ejemploun fisioterapeuta o un nutricionista).

Ejemplos de Coaching

No he tenido sesiones de coachingcon Marie, ni siquiera la he conocido.

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Tener una conexinsaludable con

nuestras emocionesjunto con el poderde distanciarnos de

ellas equivale a actuar

con la cabeza firme yel corazn caliente.




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Sin embargo, permtanme que de-muestre cmo algunos de estos pun-tos de vista mltiples han influencia-do en mi coaching en dos situacionesrecientes, que tienen ciertas similitu-des con las circunstancias de Marie,a pesar de diferenciarse en algunosaspectos claros.

Al igual que Marie, uno de mis coacheestena el objetivo de ser ms asertivo (esdecir, tener lo que en anlisis tran-saccional se denomina la actitud y loscomportamientos de estoy bien estsbien). En su caso, era especialmentenecesario tratar las crticas infundadasy el conflicto. Basndonos en la psico-

loga cognitiva y comportamental y uti-lizando el entorno seguro del coachingpara ensayar con el role-play el aborda-

je de situaciones difciles, este ejecutivoaprendi a conectarse con la rabia (lacual sola callar cuando le traban deforma injusta), y as abandonar un nivelde perfeccin auto-impuesto y contra-producente. Mi coachee ejecutivo notuvo sin embargo, ninguna dificultaden separarse de su mbito laboral co-tidiano, darse cuenta del big picture

y llevar a acabo acciones efectivas. Suentretenimiento para el maratn, variashoras de footing cada semana, cons-tituy una fuente de bienestar y unaoportunidad para la reflexin.

Por el contrario, otro coachee no te-na ningn problema en expresar ydefender su posicin. Sin embargo,no se senta cmodo. Se mova en unentorno complejo, intentando nego-ciar los mejores acuerdos posiblescon mltiples personas claves con

el fin de montar un nuevo negocio dela manera ms efectiva. El coachingdesde la perspectiva poltica se mos-tr de mucha ayuda en este caso. Anas no fue suficiente para aumentarsu sentido de satisfaccin y plenitud.

La perspectiva espiritual le ayuda mantener su visin de su misina un nivel ms grande: la empresaaltamente rentable que quera crearse destinaba a servir a la sociedad

haciendo que los ltimos avancesbiomdicos estuvieran accesibles enlos tratamientos mdicos. Aprendi aconectarse consigo mismo, con sus

seres queridos y su misin a un ni-vel ms profundo. En una ocasin,notando su estrs, suger algo quenunca haba probado en una sesinde coaching: dar un paseo de mediahora en el cercano bosque de Soig-nes. Lo que es curioso es que el estebosque salvaje se extiende hasta al-canzar partes de Bruselas; podrasencontrarte con un ciervo si paseascon sigilo. Mi coachee acept la ideay unos pocos minutos ms tarde nosencontrbamos en medio de Soignes.El segua hablando, y en un momentodado le pregunt si se haba fijado enla belleza que nos rodeaba. Confesque no lo haba estado atento. Le in-

vit a mirar con atencin. Suger quetocara el tronco de un enorme rbol yque se enfocara en sentir y visualizaral rbol, su propio cuerpo y el con-tacto entre ambas cosas.

En tan slo unos momentos, micoachee se haba calmado y tenauna sensacin de serenidad. La me-dia hora que habamos pasado se viocompensada rpidamente en la lti-ma parte de la sesin por la claridad

y creatividad que mostr para abordaralgunas de sus dificultades ms com-plejas. Coment el hecho de que nadiems paseaba por el bosque, a pesar

de su belleza y proximidad. Este pe-queo desvo le hizo representar unametfora para poner distancia, ganarperspectiva, darse cuenta y apreciar.Me imagino que una actividad similarpodra servirle igual de bien a Marie.

Fomentar la energa positiva no signifi-ca enterrar emociones desagradablescomo la rabia, el miedo y la tristeza.S supone la habilidad de expresar elenfado de manera asertiva en vez deagresiva, porque suele resultar mseficaz. Supone elegir las batallas yadoptar un enfoque pragmtico; a ve-ces lo mejor es evitar el conflicto. Unboxeador querr mejorar su tcnica,

fuerzas y resistencia en vez de meter-se en una lucha desigual. Igualmen-te, un ejecutivo puede decidir adqui-rir nuevos conocimientos y construirnuevas alianzas en vez de entrar enuna batalla que es probable que pier-da. Tambin puede ocurrir que el obje-to de la batalla no sea tan importante yque en este tema no merezca la penagastar tiempo y energa.

Tener una conexin saludable con

nuestras emociones junto con el po-der de distanciarnos de ellas equiva-le a actuar con la cabeza firme y elcorazn caliente.

Figura 1Mltiples perspectivas de Coaching en la cinta de Moebius

(Copyright 2006 Philippe Rosinski. Reproducida con los permisos adecuados).

19

Psychological

Cultural

Spiritual

Political

Physical

Managerial




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La cinta de Moebius

Mientras reflexionaba sobre mi prcti-ca de coaching ejecutivo, procuraba re-presentar de forma conceptual la ideade mltiples perspectivas. Me pregun-taba cmo mejorar y representar deforma grfica la relacin entre las dife-rentes perspectivas (quizs aqu salami formacin como ingeniero!). Luegome vino a la mente la cinta de Moebius.La cinta de Moebius, tambin denomi-nado el cilindro torcido (Henle, 1994) esuna superficie que se obtiene cortandouna cinta y cerrndola para obtenerun infinito dando un giro de 180 a unode los extremos antes de reanudar los

dos cabos (Gray, 1997).

El artista M.S. Escher ha creado unasrepresentaciones famosas de la cintade Moebius, notablemente una dondefiguran unas hormigas pasando porla superficie unilateral as formandola figura de (que representa la in-finidad). Es una paradoja asombrosaque representa a la vez la unidad y lainfinidad: la cinta de Moebius poseeslo un lado y un borde y las hormigas

podran pasear por ello para siempre.

Las mltiples perspectivas se puedenimaginar como diversos puntos de vis-ta situados en la cinta de Moebius. Porsupuesto, no creo que podamos saberla perfecta representacin de una rea-lidad compleja, y dudo de que existani siguiera una nica representacin.Pueden co-existir mltiples represen-taciones, cada una con sus mritos ylimitaciones. Este modelo de Moebiuses tan slo un intento de destacar cier-

tos rasgos que parecen importantes: launidad (un lado y un borde) y a la vez,la infinidad. La caracterstica de un ladoy un borde evoca el concepto de unidadque hablamos anteriormente. Adems,la forma combina visualmente la di-latacin y la contraccin, mostrando laexploracin y apertura junto al enfoquey conclusin, todos conceptos necesa-rios para un coaching creativo. Final-mente, la dualidad unidad-infinidadinherente la cinta de Moebius recuerda

de una forma poderosa a los coachesglobales que todo est conectado entres. Es una invitacin a aprovechar la di-versidad y a fomentar la sntesis.

Referencias

Burrus, K. (2006, May). Maries case study. Workshop Leveraging multi-ple perspectives: Practicing on a concrete and complex case co-facilitatedwith Philippe Rosinski and presented at International Coach Federation

European Conference, Brussels, Belgium. Copyright 2007, PCPI. All rights reserved worldwide. 11

Campbell, D. (1991). Manual for the Campbell Leadership Index. Minne-apolis, MN: National Computer Systems.

Center for Creative Leadership. (2000). Benchmarks facilitators manual.Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.

Gray, A. (1997). Modern differential geometry of curves and surfaces withmathematica. CRC Press.

Henle, M. (1994). A Combinatorial introduction to topology. Dover.

Jung, C. (1971). Psychological types. (Revision of original English transla-tion, 1923). Princeton, NJ: Princeton University Press.

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Rosinski, P. (2003). Coaching across cultures. London: Nicholas BrealeyPublishing.

Rosinski, P., and Abbott, G. (2006a). Intercultural coaching. In J.Passmore (Ed.),

Excellence in coaching: The industry guide. London: Kogan Page Limited,153-169.

Rosinski, P., and Abbott, G. (2006b). Coaching from a cultural perspective. In D.Stober and A. Grant (Eds.), Evidence based coaching handbook: Putting bestpractices to work for your clients. New York: John Wiley & Sons, 255-275.

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Ficha Autor

Philipp Rosinski, M.S, M.C.CTelfono + 32(0) 2 358 65 08

Email [email protected] Web: www.philrosinski.com

Philippe Rosinski es experto en coaching ejecutivo, coaching de equipos y

desarrollo de liderazgo integral y trabaja con importantes corporaciones

internacionales. Es autor del libro Coaching Across Cultures y su trabajo

pionero en introducir la clave dimensin intercultural al coaching le ha

aportado renombre mundial. Es el primer Europeo a ser declarado Mas-

ter Certified Coach por la Internacional Coach Federation. Es Principal de

Rosinski & Company, una organizacin de red internacional que acompaaa lideres, equipos y organizaciones a liberar su potencial humano para

alcanzar alto rendimiento y la satisfaccin y plenitud personal.




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01 cuadernos de coaching 01

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