1

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTION

PARA LA ADMINISTRACION PBLICA

BASADO EN EL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

2

I. EL PROBLEMA

I.1 Planteamiento del problema

La evaluacin de la gestin pblica a nivel mundial, conlleva algunas

dificultades derivadas de la naturaleza misma de los servicios pblicos, tales

como la multiplicidad de objetivos que persiguen las instituciones del estado,

la dependencia de factores externos que condicionan la productividad,

relacionada generalmente con la gestin de otros servicios, tales como la

Contralora o la Direccin de Presupuestos; y la accin de niveles superiores

del aparato pblico tales como Ministerios, Secretaras e incluso la Asamblea

Nacional, como es el caso de las acciones que requieren de la aprobacin de

una ley especial.

La medicin del desempeo en el sector pblico es diametralmente

distinta a las empresas privadas. Los "productos" que genera el sector

pblico muchas veces carecen de una base cuantitativa de evaluacin. Las

entidades gubernamentales tienen el objetivo de mejorar la calidad de vida

de los ciudadanos, lo que frecuentemente no puede ser medido en trminos

monetarios, como por ejemplo, la regulacin de mercados, la seguridad

pblica o las actividades de fomento. Para los empleados pblicos, existe a

3

menudo una marcada ambigedad sobre los objetivos ltimos de los

programas que gestionan, lo que contribuye a crear desacuerdos entre lo que

constituye un resultado y un desempeo.

A raz de los procesos de modernizacin del Estado venezolano,

incluyendo la descentralizacin de funciones y la transferencia de

competencias de la Administracin Central a los gobiernos regionales, la

gran mayora de los entes del sector pblico estn sometidos a severos

procesos de reestructuracin, orientados a incrementar los niveles de

eficiencia del desempeo de la Administracin Pblica Nacional. En la Ley

orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional de

Control, se establece de manera explcita la realizacin del control de gestin

sobre la Administracin Pblica Nacional, el cual est orientado a evaluar los

planes y programas desarrollados por lo entes de la Administracin Pblica,

para determinar el costo de los servicios pblicos, los resultados de la accin

administrativa y la eficacia con que operan las entidades sujetas a vigilancia,

fiscalizacin y control. Este control de gestin se practicar a partir de

estudios organizativos, estadsticos, econmicos y financieros y los anlisis e

investigaciones que se requieran a tal fin. Esto condiciona la necesidad de

desarrollar sistemas de evaluacin que ponderen adecuadamente los

elementos cualitativos de las acciones.

4

El hecho de continuar la medicin del desempeo de la gestin pblica

con modelos tradicionales basados principalmente en indicadores financieros

dificultar el conocer de manera real en que medida se est progresando

para alcanzar los objetivos prioritarios de la gestin gubernamental.

Continuarn las dificultades de traducir la visin estratgica a estrategias

operativas que sean comunicadas, comprendidas y accionadas por toda la

organizacin, segn un reciente estudio, slo el 40% de los niveles medios

(supervisorios) y el 5% de los empleados comprenden realmente la

Estrategia y su forma de contribuir a desarrollarla (Kaplan y Norton, 2000).

La gestin de la organizacin, los procesos y presupuestos no estn

alineados con la estrategia en los modelos de gestin tradicionales. En este

sentido, la asignacin de recursos, modelos de estructura organizacional y

procesos dependen ms de criterios financieros a corto plazo que de los

objetivos estratgicos definidos. En el mismo sector privado, el 60% de las

compaas no tienen alineados sus presupuestos con la estrategia. Algunos

otros indicadores no respondern a las estrategias, tales como el crecimiento

desmedido del gasto del Estado y el deterioro en la calidad de prestacin de

los servicios pblicos. Adicionalmente en los modelos de gestin tradicional

los objetivos individuales, de equipo y departamentales no estn claramente

vinculados, similarmente las provisiones de fondos o presupuestos a corto

plazo no se hallan relacionadas las estrategias a largo plazo, as que se hace

cuesta arriba el poder identificar aquellos programas o inversiones en las

5

distintas reas de educacin, salud, servicios pblicos, participacin

ciudadana, desarrollo econmico y medio ambiente, que son necesarios para

que se alcancen las metas a largo plazo.

La situacin planteada lleva a considerar que una posible solucin a los

problemas mencionados radica en la implantacin de un nuevo sistema de

medicin, como parte de un modelo de gestin en el que la direccin

estratgica pueda llegar a toda la organizacin y la evaluacin de la gestin

sea un instrumento valioso para apoyar el logro de los objetivos de los entes

pblicos.

6

I.2 FORMULACION DEL PROBLEMA

Del planteamiento anterior, surge la interrogante que servir de gua a

travs del desarrollo del proyecto:

De que forma puede ayudar un modelo de gestin pblica, basado en

Cuadro de Mando Integral a mejorar la evaluacin de la gestin de la

Direccin de Ordenacin del Territorio de la Secretaria de Planificacin,

Ambiente y Ordenacin del Territorio del Gobierno de Carabobo y al mismo

tiempo alinear la visin estratgica con los esfuerzos de todos los miembros

de este ente pblico?

La cual puede sistematizarse a travs de las siguientes preguntas:

Cul es la situacin actual de la medicin de la gestin pblica, en la

organizacin que ser objeto de estudio?

De que forma puede un sistema de medicin de gestin pblica, basado

en el enfoque de Cuadro de Mando Integral ayudar a mejorar la evaluacin

de la gestin de la Secretaria de Planificacin, Ambiente y Ordenacin del

Territorio del Gobierno de Carabobo?

7

De que forma puede un modelo de gestin pblica, basado en el

enfoque de Cuadro de Mando Integral ayudar a alinear la visin estratgica

de la Secretaria de Planificacin, Ambiente y Ordenacin del Territorio del

Gobierno de Carabobo con los esfuerzos de todos los miembros de este ente

pblico?

8

I.3 OBJETIVOS DEL TRABAJO

En esta seccin se presentan los objetivos Generales y especficos que

guiarn el desarrollo del presenta trabajo.

I.3.1 OBJETIVO GENERAL

Proponer un modelo de gestin basado en el Cuadro de Mando Integral

que permita a la Secretaria de Planificacin, Ambiente y Ordenacin del

Territorio, mejorar la evaluacin de su gestin y traducir las estrategias

gubernamentales en objetivos relacionados, medidos a travs de indicadores

de gestin claves asociados a planes de accin que posibiliten alinear los

esfuerzos de todos los miembros de esta organizacin.

I.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Describir cmo es el desempeo actual de la gestin pblica, en la

organizacin objeto de estudio.

2. Analizar la forma en que un sistema de medicin de la gestin pblica,

basada en el enfoque de Cuadro de Mando Integral puede mejorar la

evaluacin de la gestin de la Secretaria de Planificacin, Ambiente y

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Ordenacin del Territorio del Gobierno de Carabobo y permitir alinear su

visin estratgica con los esfuerzos de todos los miembros de este

organismo pblico.

3. Proponer un modelo de gestin basada en el enfoque de Cuadro de

Mando Integral que permita a la Secretaria de Planificacin, Ambiente y

Ordenacin del Territorio, mejorar la evaluacin de su gestin y alinear la

visin estratgica con los esfuerzos de todos lo miembros de este ente

pblico.

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I.4 ALCANCE

Con el presente estudio se quiere demostrar la efectividad del enfoque de

Cuadro de Mando Integral (CMI) como base de un modelo de gestin para la

Administracin Pblica, en el mbito regional. En este punto, debe

destacarse que el CMI no es un instrumento para la formulacin de objetivos

estratgicos, sino para su ejecucin, y en consecuencia el diseo de

estrategias queda fuera del alcance de esta investigacin.

El proyecto ser desarrollado en la Direccin de Ordenacin del

Territorio, adscrita a la Direccin General Corporativa de Ambiente de la

Secretaria de Planificacin, Ambiente y Ordenacin del Territorio del

Gobierno de Carabobo. Eventualmente, se requerir la interaccin con otras

instituciones gubernamentales, tales como la Secretaria de Control Interno y

posiblemente el Ministerio de Planificacin entre otros.

Los niveles organizacionales considerados en el estudio incluyen:

Gobernador, Secretarios, Directores, Jefes de Departamentos, personal

operativo y adicionalmente clientes y proveedores, entre otros.

El perodo estimado para completar el producto final del proyecto

consistente en la propuesta de operacionalizacin del plan estratgico

11

utilizado el enfoque CMI, es de 6 meses, comprendidos de Julio de 2005 a

Diciembre 2005.

I.5 LIMITACIONES

La disponibilidad de tiempo de los actores pertenecientes al nivel

estratgico y tctico del organismo gubernamental en estudio, concretamente

Secretarios, directores y Jefes de Departamento.

Posible resistencia al cambio por parte de actores, principalmente del

nivel gerencial medio, al verse expuestos en nuevos escenarios que

involucran informes de desempeo y riesgo, que pudieran modificar el

equilibrio del poder dentro de la organizacin (Epstein y Manzini, 1997).

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I.6 JUSTIFICACION

En esta seccin se presenta la justificacin desde un punto de vista terico y

prctico que sustenta la realizacin del presente trabajo.

Valor Terico

El CMI ha obtenido el reconocimiento tanto a nivel acadmico como

empresarial, los que le han situado como el aporte ms significativo dentro

del contexto de la contabilidad de gestin (Atkinson y Waterhouse, 1997;

Otley, 1999). La investigacin busca establecer en una propuesta, el

conocimiento necesario para llevar a cabo un plan estratgico

gubernamental. Esto permitir manejar conceptos de otras tcnicas

complementarias al CMI como Planificacin Estratgica, Mapas estratgicos,

enfoque sistmico, Anlisis de cadena de valor, etc y por otra parte

contrastar CMI con modelos de gestin tradicionales basado

preponderantemente en la evaluacin financiera.

Valor prctico

En la actualidad hay una tendencia de las organizaciones que no

persiguen fines de lucro, como los organismos gubernamentales,

fundaciones u hospitales, al uso de CMI como modelo de gestin.

13

Algunas razones de orden prctico que han llevado a recomendar el CMI

como modelo de gestin son: Se centra en indicadores de gran impacto, est

pensado para que sea fcil y econmico de utilizar, es equilibrado, pone ms

nfasis en la prevencin que en la deteccin, est orientado hacia el cliente,

es inter-departamental, delega poder en la organizacin de procura para que

realice mejoras, proporciona un mtodo para comparar la calidad del servicio

con el objetivo de convertirse en el mejor de sus clase y finalmente es un

Sistema de Control Estratgico que ayuda a entender e implementar la

estrategia.

En el caso concreto de la propuesta del autor, este contendr el conjunto

de pasos necesarios para operacionalizar un plan operativo gubernamental a

nivel regional, utilizando el enfoque de CMI y sus perspectivas, otorgando

primordial importancia a los clientes que son la comunidad y fin ultimo de

toda actividad gubernamental.

Adicionalmente, ser un insumo valioso para el desarrollo del sistema de

informacin SAPEC, (Sistema de Apoyo a la Planificacin del Estado

Carabobo), cuya principal funcin ser brindar informacin oportuna y veraz

para la toma de decisiones a nivel gubernamental.

14

III. MARCO TEORICO

En este captulo, se presenta una revisin de los antecedentes,

investigados en distintas bibliotecas de la regin, sus aportes a la presenta

investigacin. Adicionalmente, hay una revisin de las bases tericas del

Cuadro de Mando Integral y la definicin de trminos necesaria para un cabal

entendimiento de la propuesta.

III.1 ANTECEDENTES

En esta seccin, se presenta algunos trabajos cuyos aportes concretos

permitirn aclarar y contextualizar la presente investigacin:

Anol, G (2000) realiz el trabajo de postgrado en el rea de Calidad y

Productividad titulado INTEGRACION DE HERRAMIENTAS BAJO LA

PERPAECTIVA DEL BALANCED SCORECARD PAR EL DISEO DE

ESTRATEGIAS EN EMPRESAS VENEZOLANAS. Caso: RAttio Silvio, tuvo

como principal finalidad la integracin de diferentes herramientas de

planificacin estratgica y control de procesos bajo el enfoque del Balanced

Scoredcard o Cuadro de Mando Integral. Su principal aporte a la presenta

15

investigacin es que se centra en las empresas venezolanas como sujeto de

estudio.

Bastidas, Eunice y Ripio, Vicent (2003) realizaron una investigacin de

carcter documental y anlisis crtico, en el cual se confirma el creciente

inters de las entidades no lucrativas tales como fundaciones, hospitales

pblicos y gobiernos locales en aplicar el CMI, que en aos anteriores haba

sido un enfoque mayormente utilizado en el sector privado.

Franchi (2002), Adriana llev a cabo un trabajo especial de grado en el

que se presenta la problemtica presentada en la empresa originada por la

falta de registros de medicin en sus procesos, los cual dificultaba cuantificar

los insumos y la planificacin de produccin en general y en consecuencia,

la obtencin de los costos reales. El aporte de este trabajo a la presente

investigacin es la metodologa usada en la que divide al proyecto en seis

fases que van desde el diagnstico de la situacin de la empresa para el

momento hasta el anlisis de aplicacin del modelo a otras empresas.

Gonzalez, Mara y Torella, Claudia (2003), desarrollaron un trabajo

especial de grado titulado SISTEMA DE MEDICION DE GESTION

EMPRESARIAL BASADO EN BALANCED SCORECARD (BSC), Caso

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estudio: Consultora y Proyectos Dolphin, C.A. Los resultados de esta

investigacin arrojaron el replanteamiento de los indicadores previamente

identificados en la empresa. El trabajo muestra un ejemplo concreto en

gestin estratgica de una empresa de construccin civil. Para efectos de la

presente investigacin aporta un ejemplo de implantacin de CMI, aplicando

las cuatro perspectivas y el principio de traducir la estrategia en accin.

17

III.2 BASES TEORICAS

La aparicin del Cuadro de Mando Integral es el resultado de una

necesidad de gestin de finales de siglo. La inestabilidad y complejidad del

mercado, debidas en gran parte por el desarrollo tecnolgico experimentado

en las ltimas dos dcadas ha desnudado las debilidades de los sistemas de

gestin basados nicamente en los aspectos financieros de una empresa.

Los sistemas que aparecieron en aos anteriores para combatir dicha

deficiencia se enfocaron en otros aspectos importantes de la organizacin

como son la calidad y los clientes, pero fracasaban al momento de explicar

de modo integral el funcionamiento de la empresa y las causas de los

resultados, buenos o malos, obtenidos. Las perspectivas financieras, de

calidad, clientes, capacidades, procesos, personas y sistemas son

importantes y puede jugar un papel en la creacin de valor para una

empresa.

El Cuadro de Mando Integral pone la estrategia en el centro de la

organizacin y se enfoca hacia las diferentes reas que integran una

empresa. Muestra la interrelacin entre las perspectivas y hacia la meta

general de la organizacin mediante indicadores e inductores. Al crear

sinergia entre las partes constituyentes de la empresa se trata de demostrar

que "el todo es ms grande que la suma de sus partes Si una empresa no

puede crear sinergia entre sus partes, los inversores se preguntarn, porqu

no se segregan y operan de forma independiente (Kaplan y Norton, 1994).

Modelo Financiero Tradicional vs. Modelo Estratgico

18

Durante la ltima dcada se ha incrementado el nmero de objeciones

sobre el mtodo tradicional de gestin. El siguiente cuadro describe algunas

de las crticas hechas al sistema y como el Cuadro de Mando Integral

resuelve las inquietudes presentadas.

Tabla 1: Problemas Tradicionales de la Gestin y su Solucin en el CMI

Problema Mtodo Tradicional Cuadro de Mando

Integral

Proporciona informacin engaosa para tomar decisiones

El uso de indicadores de resultados pasados pueden llevar a emplear medidas no acordes a la estrategia

El anlisis conjunto de indicadores de resultados con indicadores de progresos puede clarificar la toma de decisiones dentro del marco estratgico

No considera los requisitos actuales de la empresa y su estrategia

El ignorar otros indicadores menos tangibles la empresa puede recibir una falsa apreciacin sobre la real situacin competitiva del negocio

El uso de indicadores no financieros permite percibir la figura completa y tomar las decisiones correspondientes

Alienta el pensamiento a corto plazo y la suboptimizacin.

El anlisis financiero puede inducir a decisiones que aunque mejoren la situacin financiera actual, comprometen el buen desempeo futuro.

Al visualizar completamente los efectos y las causas de una decisin se puede lograr un equilibrio entre el largo y el corto plazo y obtener los mejores resultados

Aporta informacin abstracta para los empleados

Los indicadores tradicionales no le demuestran al empleado la relacin entre su trabajo y el desempeo de la organizacin.

El CMI provee un esquema de indicadores de causa y efecto que permite a los empleados identificar el papel de su trabajo en la consecucin de los objetivos de la compaa.

Fuente: Elaboracin propia

19

Los consultores Robert S. Kaplan y David P. Norton, desarrollaron el ms

conocido de los modelos del cuadro de mando integral y el que ms

aceptacin ha tenido hasta el momento. Se los considera la autoridad ms

reconocida mundialmente en materia de control de gestin y son autores de

numerosos artculos para la revista Harvard Business Review y de varios

libros sobre el tema del cuadro de mando integral

Las cuatro perspectivas fundamentales

El modelo bsico propuesto por Kaplan y Norton est conformado por

cuatro perspectivas: Financiera, de Clientes, de Procesos Internos y de

Aprendizaje y Crecimiento. Estas permiten a la gerencia responder las

cuatro preguntas bsicas para el xito de toda organizacin en los mercados

actuales:

Cmo nos ven nuestros accionistas?

Cmo nos ven nuestros clientes?

En qu debemos ser excelentes?

Cmo podemos seguir mejorando y creando valor?

Al forzar a los gerentes a considerar todos los aspectos organizativos en

un mismo reporte de control se les facilita la toma de decisiones ms

pertinente, para alcanzar las metas estratgicas de la compaa. Hay una

visin y estrategia explcita en la base de las cuatro perspectivas, todas

relacionadas entre s y para cada una de ellas se formulan metas

estratgicas, indicadores de gestin y planes de accin.

Es importante recalcar que estas son las cuatro perspectivas bsicas,

propuestas por los creadores del CMI; sin embargo esto no implica que si no

20

estn estas cuatro perspectivas, entonces no es un CMI. Las perspectivas

presentadas son las ms comunes por ser aplicables en un gran nmero de

empresas para organizar el modelo de negocio y estructurar los indicadores y

la informacin. Pero no constituyen una condicin necesaria para tener un

CMIi[4]. Se pueden crear perspectivas segn la necesidad de la empresa en

la cual se est desarrollando el CMI. Por ejemplo, una perspectiva de

consumidores podra ser importante para una empresa que fabrique ropa

deportiva, ya que para sta son importantes tanto sus distribuidores como

sus clientes finales.

La Perspectiva Financiera

La perspectiva financiera ayuda a incorporar la visin de los accionistas y

mide la creacin de valor de la empresa. Indica si la implementacin y

ejecucin de la estrategia de la compaa est dando los resultados

esperados por los accionistas. Los indicadores financieros son valiosos para

el CMI ya que resumen las consecuencias econmicas de acciones ya

realizadas. Esta perspectiva contesta a la pregunta: Qu indicadores tienen

que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen

en valor?

Tpicamente las metas financieras tienen que ver con crecimientos de la

rentabilidad, creacin de valor para los accionistas, flujos de cajas y retornos

sobre capital. Mejoras en las reas de mercadeo, ventas, operaciones, etc.

son intiles si fallan al momento de generar mayores utilidades o mejorar la

rentabilidad de la compaa. La perspectiva financiera, por lo tanto permite

a los administradores valorar en trminos monetarios si las estrategias que

adoptaron son rentables y redisearlas si fuese necesario.

21

La Perspectiva de Clientes

La perspectiva de clientes permite medir la forma en que los clientes

perciben a la empresa; si se satisfacen sus necesidades y si se lo hace de la

manera y forma por ellos requerida. En s, esta perspectiva refleja el

posicionamiento de la empresa en el mercado o, de manera ms concreta,

en los segmentos de mercado en los que se compite.

Tpicamente los clientes tienden a preocuparse en cuatro categoras:

tiempo, calidad, desempeo y servicio y costo. Para que el cuadro de mando

integral funcione las compaas deberan establecer metas para estas

categoras y trasladarlas a indicadores especficos de control. Gran parte del

esfuerzo se dirige a determinar la forma de aumentar y asegurar la fidelidad

de los clientes. Si la empresa no puede entregar los productos y servicios

adecuados para satisfacer a los clientes, no se generarn ms ingresos y la

empresa enfrentar la quiebra a corto y largo plazo.

La Perspectiva de Procesos Internos

La perspectiva de procesos internos permite visualizar cuales son las

capacidades y recursos que la empresa necesita mejora para ser capaz de

desarrollar productos y servicios que los clientes requieran. Es decir, se

identifican los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser

excelente. Estos procesos permitirn a la unidad de negocios:

22

Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los

clientes de los segmentos de mercado seleccionados.

Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de

los accionistas.

Es en esta perspectiva en que los vnculos de causa y efecto se hacen

ms evidentes. Por ejemplo: si la meta de la perspectiva de clientes es

entregar productos de calidad con cero defectos, la perspectiva de procesos

internos deber considerar en su estrategia las habilidades, capacidades y

recursos que debe mejorar y administrar para alcanzar la eficiencia

productiva necesaria (Kaplan y Norton 2000).

La diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque el Cuadro de

mando Integral, es que el primero intenta vigilar y mejorar los procesos

existentes, mientras el segundo acostumbra a identificar procesos totalmente

nuevos, en los que la organizacin deber ser excelente para satisfacer los

objetivos financieros y del clienteii[6].

La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

La habilidad de una compaa de innovar, mejorar y aprender es

fundamental para estar acorde con el medio en constante cambio. La

habilidad de lanzar nuevos productos, crear ms valor para los clientes y

mejorar las eficiencias operacionales continuamente permitir a la compaa

penetrar nuevos mercados e incrementar ingresos y mrgenes. Las

23

capacidades necesarias para lograr todo lo arriba propuesto deben estar

consideradas en esta perspectiva.

El aprendizaje y el crecimiento de una organizacin proceden de tres

fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la

organizacin. El cuadro de Mando deber poner de relieve las carencias que

se pongan de manifiesto en ese sentido.

Es aqu donde la gerencia puede medir el grado de preparacin de su

recurso humano, su tecnologa y su infraestructura. Es la base que

sustentar la realizacin de las metas estratgicas de las dems

perspectivas. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las

personas son la clave del xito. Pero sin un modelo de negocio apropiado,

muchas veces es difcil apreciar la importancia de invertir, y en pocas de

crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de

creacin de valor: se recortan las inversiones en la mejora y el desarrollo de

los recursos.

24

III.3 DEFINICION DE TERMINOS

CRM: Gerencia de Atencin al Cliente (por sus siglas en Customer

Relationship Management). Es una estrategia de negocios basada en

tecnologas de Informacin cuyo objetivo es optimizar la rentabilidad,

ganancia y satisfaccin del cliente.

Factor Crtico o Clave de xito (FCE): Nmero limitado de reas en las

cuales, los resultados satisfactorios, aseguran un desempeo competitivo

exitoso para la organizacin.

Indicador: Es la expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo de

un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia,

pudiera acusar una desviacin sobre la cual se toman acciones correctivas o

preventivas segn el caso.

Indicador de Gestin: Es subconjunto del anterior y se refiere a una

medicin relacionada al modo en que se generan los productos o servicios

de una organizacin.

Indicador Inductor de actuacin: Son indicadores gua proveen

informacin temprana del progreso hacia el logro de los objetivos; su

25

propsito es generar los comportamientos adecuados para el logro de la

estrategia.

KPI: Indicador de Gestin Clave (por sus siglas en ingles Key Performance

Indicador). Es un indicador cuya desviacin resultara crtica para el

desempeo de un proceso. Generalmente est relacionada con un Factor

Crtico de xito.

Stakeholders, Teora de los: Enfoque presente en CMI, utilizado para

explicar el comportamiento de las organizaciones modernas, reconociendo

la conflictividad de intereses que juegan los distintos actores que intervienen

en le ambiente interno y externo de la empresa.

Tablero de Mando: deriva del concepto denominado "tableau de bord" en

Francia, que traducido de manera literal, significa algo similar a tablero de

mandos o cuadro de instrumentos.

Vector Estratgico: Cadena de objetivos que atraviesa las cuatro

perspectivas (caso ideal), y que por s solo tiene un sentido y una coherencia

particular.

26

III. MARCO METODOLOGICO

En este captulo se define algunos aspectos relacionados con el tipo de

investigacin que se llevar a cabo, fuentes de informacin, tcnicas e

instrumentos de recoleccin y anlisis de la informacin, presentacin de

resultados, fases de la investigacin y metodologa en general.

III.1 Nivel de investigacin

Segn el nivel de conocimientos buscados esta investigacin clasifica

como descriptiva debido a la naturaleza intrnseca del CMI, basado en la

determinacin de variables y relaciones causa-efecto entre ellas, desde las

cuatro perspectivas del enfoque y que fueron descritas en las bases tericas.

III.2 Diseo o tipo de Investigacin

De acuerdo con estrategia que se adoptar para responder el problema

planteado, la presente investigacin es de tipo factible, ya que se trata de

una propuesta de un modelo de gestin viable para solucionar problemas en

la Administracin Pblica.

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Adicionalmente, el proyecto se apoyar en investigaciones documentales

y de campo, sin embargo, no se descarta algn aporte al basamento terico

del CMI con miras a adaptarlo al contexto e idiosincrasia de la gestin

pblica venezolana.

III.3 Estudio de Caso

El caso de estudio es la Direccin de Ordenacin del Territorio, adscrita a

la Direccin Corporativa de Ambiente, de la Secretaria de Planificacin,

Ambiente y Ordenacin del Territorio (Seplam), siendo el punto focal la

Directora de Ordenacin del Territorio. La seleccin del personal tctico y

operativo de Seplam para efectos de entrevistas y levantamiento de

informacin, ser designada por el nivel estratgico de la organizacin.

III.4 Fuentes y tcnicas de recoleccin de la Informacin

A continuacin se describen las fuentes de informacin de acuerdo a su

origen y las tcnicas para su recoleccin:

Recoleccin de datos secundarios: Consistente en la revisin bibliogrfica

de las reas: Control de Gestin, Cuadro de Mando Integral, Mapas

Estratgicos, Tablero de comandos, Planificacin estratgica, Factores

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crticos de xito, Anlisis de la Cadena de valor, Teora de los Stakeholder,

Imagen corporativa, Sistema de Calidad Total, Enfoque de Procesos,

Enfoque Sistmicos de las organizaciones, Benchmarking, Coaching, etc.

Para tal fin se emplear libros, revistas, artculos, de revistas y de Internet,

publicaciones y trabajos especiales de grado y postgrado.

Recoleccin de datos primarios: Los resultados de esta investigacin

dependern de la calidad de la informacin recopilada de las fuentes

primarias, a travs de tcnicas tales como: Observacin no participante,

encuestas y entrevistas utilizando un grabador porttil, previa autorizacin

del entrevistado.

III.5 Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de Informacin

La informacin recolectada por medio de entrevistas se transcribi en

documentos electrnicos, utilizando para ello software de procesamiento de

palabras y hojas de clculo y respaldados peridicamente en dispositivos

externos de almacenamiento. Los datos que arrojaron las encuestas se

clasificaron de acuerdo a su origen, uso y resultados. Esta categorizacin de

datos permitir representar algunas situaciones de forma cuantitativa, tales

como cuadros estadsticos, grficos, etc.

29

III.6 Tcnicas para la presentacin de los resultados

La presentacin de los resultados de la investigacin se realiz a travs

de un informe, cuyo contenido obedece al establecido en el diseo de

investigacin y regido por las normas para la elaboracin y presentacin de

trabajos de grado del rea de Postgrado de la Universidad de Carabobo. El

producto principal del estudio lo constituye la propuesta del modelo de

gestin para la Administracin Pblica, basado en Cuadro de Mando Integral,

en el cual se analizarn todos los pasos y consideraciones necesarios para

su implantacin en Seplam.

Adicionalmente, est contemplado realizar una presentacin de la

investigacin a Seplam, utilizando software especializado para este fin.

III.7 Fases o Procedimientos

Considerando las caractersticas de la investigacin propuesta, se dise

la metodologa compuesta de 3 fases, con la finalidad de alcanzar los

objetivos especficos planteados:

30

Fase I: Diagnstico y anlisis de la situacin actual.

I.1 Revisar documentacin de la organizacin para recabar informacin

referida a la Misin, visin, metas, estructura organizativa, clientes,

proveedores, tecnologa, etc.

I.1.1 Realizar Diagnstico de la organizacin, identificando las deficiencias y

fortalezas de la organizacin, a travs de entrevistas y encuestas a actores

de los niveles estratgico, tctico y operativo de la organizacin.

I.1.2 Efectuar un anlisis de los procesos de la organizacin, clasificando

sntomas, causas y barreras para resolver el problema.

Fase II: Enfoque CMI.

I.1 Revisar bases tericas de Cuadro de Mando Integral, antecedentes de

aplicaciones de este enfoque en otras organizaciones privadas y pblicas.

I.2 Elaborar Informe de oportunidades y beneficios de implantar CMI en la

Administracin Pblica, y en particular en el caso la Direccin de Ordenacin

del Territorio de la Secretaria de Planificacin, Ambiente y Ordenacin del

Territorio. Detectar barreras o limitaciones para la implantacin.

31

Fase III: Propuesta de un Modelo de gestin basado en CMI para la

Secretaria de Planificacin, Ambiente y Ordenacin del Territorio

III.1 Revisar los procesos y los factores crticos de xito de la Secretara en

estudio siguiendo metodologa del Enfoque de Procesos.

III.2 Proponer metodologa para establecer metas, indicadores de gestin e

inductores de accin, para cada una de las cuatro perspectivas del CMI:

Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje e Innovacin, de

acuerdo a las relaciones causa-efecto entre variables.

III.2.1 Disear formatos para el registro de los indicadores, que incluya

entre otras variables: Meta, vinculacin con objetivos estratgicos,

expresin de clculo, frecuencia de anlisis, responsable, etc.

III.3 Disear programa de induccin de CMI para empleados.

III.4 Describir consideraciones generales para elaboracin de un software

de informacin gerencial basado en CMI para la Secretara en estudio.

32

III.5 Elaborar propuesta para la implantacin de CMI en la Secretara en

estudio.

33

IV. DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIN

En el presente captulo se describe la situacin actual de la organizacin, su

estructura organizativa, misin, visin, objetivos estratgicos. Adicionalmente se

presenta un anlisis de competitividad que incluye la matriz foda.

IV.1 Descripcin de la organizacin

En este captulo se describe el objeto de estudio: La Secretaria de

Planificacin, Ambiente y Ordenacin del Territorio (SEPLAM), comenzando

con la visin y misin de la organizacin y los objetivos estratgicos del

organismo.

IV.1.1 Caractersticas Generales

VISIN

Ser el Organismo rector en materia de orientacin de la accin

gubernamental hacia el logro de un verdadero desarrollo integral, econmico

y social, atendiendo las exigencias regionales y a su entorno cambiante con

la ms amplia participacin de la sociedad civil y de los diferentes actores,

logrando la optimizacin del uso de los recursos as como velar por el

correcto ordenamiento espacial en todo el territorio del Estado y garantizar

una mejor calidad del medio ambiente atenuando el impacto ambiental, lo

cual es vital y fundamental para un verdadero desarrollo.

34

MISIN

Coordinar y ejecutar las actividades del Ejecutivo Regional dirigidas a

planificar y ordenar el desarrollo econmico y social del Estado, promoviendo

el equilibrio demogrfico y la conservacin del medio ambiente. Proponer los

lineamientos generales de la planificacin fsica y espacial en escala estadal

y regional.

IV.1.1 Objetivos estratgicos de la organizacin

Elaborar los Planes Estadales (Operativo, de Desarrollo) que definirn las

estrategias de accin del Gobierno para alcanzar objetivos propuestos y

orientarn los presupuestos en programas y proyectos considerados

prioritarios para el Estado. (Direccin Corporativa de Planificacin).

Elaborar la Ley de Presupuesto para servir de apoyo a las diferentes

dependencias del Gobierno Regional, con la finalidad de distribuir

eficientemente los recursos y lograr una mayor cobertura de las

necesidades de la comunidad Carabobea (Direccin Corporativa de

Presupuesto travs de la unidad ejecutora: Direccin General de Control

de Organismos no centralizados).

35

Lograr que los diferentes organismos descentralizados dependientes del

Ejecutivo del Estado, adecuen sus administraciones a las leyes, normas e

instructivos que rigen la materia presupuestaria y la administracin en

general del sector pblico, as mismo realizar reuniones peridicas y

prestar asistencia tcnica a las Fundaciones, Institutos Autnomos y

Servicios Autnomos, con la finalidad de obtener oportunamente

informacin sobre la ejecucin de ingresos y gastos a nivel regional y

lograr uniformidad con la informacin contenida en sus documentos

presupuestarios; as como mejorar su situacin presupuestaria y

administrativa; y tramitar la aprobacin de los documentos que as lo

requieren por parte del Gobernador del Estado Carabobo.

Planificar la Ordenacin del Territorio del Estado Carabobo a objeto de

lograr un desarrollo armnico entre el crecimiento econmico, el

desarrollo social y el uso sustentable de los recursos naturales en el

Estado Carabobo.

Planificar, coordinar y ejecutar en instituciones educativas y comunidades

organizadas, acciones que promuevan la interaccin del hombre con el

36

medio a fin de involucrarlo en la proteccin, recuperacin y

aprovechamiento de los recursos naturales en el Estado Carabobo.

Cooperar y apoyar en las actividades inherentes a las funciones

de Guardera Ambiental a fin de conservar, preservar y mejorar los

recursos naturales en el Estado Carabobo de acuerdo al Decreto 1221

publicado en Gaceta Oficial de la Republica de Venezuela N 34.678 de

fecha 19 de Marzo, donde se establece el Reglamento de Guardera

Ambiental.

Establecer acciones en conjunto con otros organismos pblicos y

privados destinadas a la conservacin y saneamiento de los recursos

suelo, agua y aire, a fin de mejorar la calidad de vida de las comunidades

del Estado Carabobo.

Promover la participacin activa de las comunidades rurales asentadas en

las partes altas y medias de las Cuencas Hidrogrficas del Estado

Carabobo, en la toma de decisin, planificacin, ejecucin y seguimiento

de los proyectos de Extensin Conservacionista a objeto de involucrarlos

en la bsqueda de soluciones, bajo un enfoque integral de la problemtica

37

ambiental existente, lo cual contribuye directa e indirectamente al

mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes.

Conservar y rehabilitar las cuencas del Estado Carabobo, mediante un

apropiado uso de la tierra y medidas de conservacin y proteccin que

implican la ejecucin de obras civiles menores a objeto de minimizar los

procesos erosivos de los suelos y garantizar as la sostenibilidad de los

recursos naturales.

Planificar, desarrollar y administrar polticas de Prevencin, Control y

Extincin de Incendios Forestales; que permitan la preservacin de los

recursos naturales en las Cuencas Hidrogrficas del Estado con especial

atencin a las reas Bajo Rgimen de Administracin Especial (ABRAE).

Disear programas coordinados con el ejecutivo regional y los

organismos competentes en materia de incendios, incentivando la

participacin activa de las comunidades organizadas.

Desarrollar programas de educacin ambiental dirigidas a las

comunidades campesinas, rurales y urbanas que se encuentran dentro de

las reas de significativo valor forestal, ambiental o escnico, tales como,

38

zonas protectoras, cabeceras de ro, cuencas, microcuencas, parques

nacionales, monumentos naturales u otras que el Ejecutivo Regional

determine sean importantes.

Patrocinar la creacin de organizaciones voluntarias de prevencin y

combate de Incendios Forestales, as como la dotacin en instruccin de

la materia, en las comunidades campesinas, rurales o urbanas que se

encuentren dentro o cerca de reas de significativo valor forestal,

ambiental o escnico, tales como zonas protectoras, cabeceras de ro,

cuencas, microcuencas, parque nacionales, monumentos u otras que el

Ejecutivo Regional determinen sean de importancia.

Apoyar las organizaciones oficiales, que tengan como objetivo la

prevencin y combate de incendios forestales, en lo relativo a la dotacin

y adiestramiento especifico para esta actividad.

Establecer contacto directo con organizaciones nacionales e

internacionales, sean estas pblicas o privadas que puedan asesorar y

apoyar la gestin de esta fundacin.

39

Gestionar y obtener recursos financieros para las gestiones de esta

fundacin, as como para la operacin de las organizaciones voluntarias

que en momentos determinados puedan requerir de los recursos para el

desempeo de las labores de apoyo a esta fundacin.

Mantener contacto permanente con las organizaciones oficiales que

tengan competencia en materia de prevencin y combate de incendios

forestales.

Apoyar desde el punto de vista logstico las operaciones de combate de

Incendios Forestales segn un Plan Operativo Vigente (P.O.V), que se

deber preparar en combinacin con los miembros de esta fundacin.

Apoyar las organizaciones conservacionistas en los proyectos que a juicio

de esta fundacin, sean favorables para la consecucin de los fines de la

misma.

Para el cumplimiento de sus objetivos, Fundaincendios apoyar el plan

operativo que se establezca con los organismos competentes.

Gestionar las autorizaciones de ocupacin del Territorio.

40

Brindar Asistencia tcnica en materia de Ordenacin del Territorio,

geogrfica y cartogrfica.

Los clientes de SEPLAM lo constituyen organismos pblicos tales como

Ministerio del Ambiente y de los Recursos Naurales (M.AR.N), Ministerio de

Infraestructura (M.I.N.F.R.A) Ministerio de Agricultura y Tierras (M.A.T),

Ministerio de la Defensa (M.D.), Secretaria de Desarrollo Econmico

(SEDEC) y Corpocentro entre otros; organismos privados, Universidades,

estudiantes y pblico en general

41

IV.1.3 Estructura Organizacional

A continuacin se muestra la estructura organizacional de la

Secretaria de Planificacin, Ambiente y Ordenacin del Territorio (SEPLAM).

FIGURA 1.

SECRETARA DE PLANIFICACIN,

AMBIENTE Y ORDENACIN DEL

TERRITORIO

DIRECCIN GENERAL

CORPORATIVA DE PLANIFICACIN

DIRECCIN GENERAL

CORPORATIVA DE PRESUPUESTO

DIRECCIN GENERAL

DE CONTROL DE ORGANISMOS

DESCENTRALIZADOS

DIRECCIN GENERAL DE

AMBIENTE

DIRECCION DE ORDENAMIENTO

TERRITORIAL

DIRECCION DE SANEAMIENTO

AMBIENTAL

DIRECCIN DE CUENCAS

HIDROGRAFICAS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SEPLAM

42

Las Direcciones adscritas a SEPLAM, son las siguientes: Direccin

General de Ambiente, que recientemente ha pasado a promovida a Direccin

Corporativa, la Direccin General de Saneamiento Ambiental, la Direccin de

Cuencas Hidrogrficas, que prximamente se denominar Direccin de

Manejo Integral de Cuencas Hidrogrficas y la que constituye el caso de

estudio, la Direccin de Ordenacin del Territorio, la cual se detalla a

continuacin.

IV.1.4 Direccin de Ordenacin del Territorio

Esta Direccin tiene como misin regular la localizacin de las

actividades econmicas y sociales, as como el desarrollo fsico espacial, a

objeto de lograr la armona entre el mayor bienestar de la poblacin, el uso

de los recursos naturales y la proteccin y valoracin del ambiente.

La direccin de Ordenacin del Territorio, fue creada recientemente,

sustituyendo al antiguo Subprograma Ordenacin del Territorio, el cual era

coordinado por la Direccin General de Ambiente.

43

IV.2 Anlisis y diagnstico de la organizacin

IV.2.1 Descripcin de procesos

ORDENACION DEL TERRITORIO

IDENTIFICACION DE CLIENTES-PROVEEDORES-COMPETIDORES

No PARMETROS A EVALUAR

Resultados

1 CLIENTES

DENOMINACIN

Poblacin del Estado Carabobo.

BIENES O SERVICIOS QUE DEMANDAN

* Asesoras en materia geogrfica, cartogrfica , aspectos ambientales

* Gestionar solicitudes de ocupacin del territorio y atencin de denuncias

2 PROVEEDORES

DENOMINACIN

1 M.A.R.N. 2. INSALUD. 3. Alcaldas del

Estado. 4. ON'G 5. Inparques. 6. Guardia

Nacional. 7. Mancosta.

BIENES O SERVICIOS QUE SUMINISTRAN

1. Planos e informacin tcnica (leyes, gacetas, decretos, entre otros).

2. Normativas legales, material bibliogrfico.

3. Normativas legales, material bibliogrfico.

4. Material bibliogrfico. 5. Normativas legales. 6. Normativas legales. 7. Material bibliogrfico.

3

COMPETIDORES

M.A.R.N. Guardia Nacional INSALUD. Alcaldas del Estado. Hidrocentro.

44

45

IDENTIFICACIN DEL PROCESO MEDULAR

N PARMETROS A EVALUAR

RESULTADOS

4 INSUMOS PRINCIPALES

Mapas topogrficos a escalas: 1:100.000

1: 50.000

1: 25.000

1:10.000

1: 5.000 Mapas temticos (vegetacin, usos, hidrografa, etc.) Leyes y Normas Ambientales. Planes de Ordenacin. Estudios y proyectos realizados.

5 PRODUCTOS

Servicio de planificacin y permisera en materia de Ordenacin del Territorio

46

PROCESO PRODUCTIVO REPRESENTADO MEDIANTE EL ESQUEMA INSUMO - PROCESO - PRODUCTO

INSUMOS PROCESOS PRODUCTOS

* Mapas Topogrficos a escalas: 1:100.000 1: 50.000 1: 25.000 1: 10.000 1: 5.000 * Mapas temticos (vegetacin, usos, hidrografa, etc.) * Leyes y Normas Ambientales. * Planes de Ordenacin. * Estudios y proyectos realizados. * Vehculo * Nomenclador del Estado *Trabajos de campo

* Recepcin de solicitudes de Autorizacin y/o consultas en materia de ocupacin del territorio. * Anlisis de la solicitud de ocupacin del territorio.

* Consulta a organismos involucrados, en materia deordenacin del territorio (usos, planes de ordenacin). *Trabajos de campo referidos al rea de revino en la ordenacin del territorio. * Revisin cartogrfica del rea solicitada. * Elaboracin de respuesta a la consulta. * Elaboracin de mapas temticos. * Elaboracin de estudios especiales de usos del espacio.

Servicio de planificacin y permisera en materia de Ordenacin del Territorio.

DENTIFIQUE LAS ACTIVIDADES MEDULARES DEL PROCESO PRODUCTIVO

* Evaluacin de uso del espacio * Elaboracin de estudios y proyectos con propuestas de ordenamiento territorial. * Consultas a organismos involucrados con el ordenamiento territorial * Elaboracin de propuestas de ordenacin del territorio

47

PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PROCESO MEDULAR

En esta tabla se sealan los elementos de mayor relevancia relativos a los

procesos medulares de la organizacin, unidad, programa, proyecto o actividad

estudiada; de forma tal que quede claramente evidenciada la relacin directa

entre cada uno de los elementos.

DEMANDAS

De consultas referidas a Ordenamiento Territorial segn

usos establecidos en los planes de ordenacin del territorio.

De gestiones de ocupacin del Territorio.

De consultas de cartografa bsica y temtica para uso de

o anlisis ambiental.

INSUMOS

Mapas topogrficos a escalas: 1:100.000 1: 50.000 1: 25.000 1: 10.000 1: 5.000

Mapas temticos (vegetacin, usos, hidrografa, etc.)

Leyes y Normas Ambientales.

Planes de Ordenacin.

Estudios y proyectos realizados.

Vehculo

Nomenclador del Estado

Material de oficina

48

PROCESOS

Recepcin de solicitudes de autorizacin y/o consultas en materia de ocupacin del territorio.

Anlisis de la solicitud de ocupacin del territorio.

Consulta a organismos involucrados, en materia de ordenacin del territorio (usos, planes de ordenacin).

Trabajos de campo referidos al rea de revino en la ordenacin del territorio.

Revisin cartogrfica del rea solicitada.

Elaboracin de respuesta a la consulta.

Elaboracin de mapas temticos.

Elaboracin de estudios especiales de usos del espacio..

PRODUCTOS

Servicio de planificacin y permiser(a en mate~a e

Ordenacin del Territorio.

EFECTOS

Mejor uso del espacio, debido de la planificacin adecuada

del ordenamiento territorial y del cumplimiento de los planes de Ordenacin del Territorio.

IMPACTOS

Uso adecuado del territorio.

Mejoramiento acadmico en materia ambiental y de Ordenamiento Territorial.

Mejoramiento tcnico en materia ambiental y de Ordenamiento Territorial.

49

IV.2.2 Encuesta de diagnstico de control de gestin de la

organizacin

DiAGNOSTICO SITUACIONAL DEL CONTROL DE GESTION Y

RESULTADOS DE LA ORGANIZACIN

Para el diagnstico de la situacin actual en el contexto de modelos de

Gestin en SEPLAM, se utilizar una encuesta extraida del libro Metodologa

del Cotrol de Gestin: Del Indicador a la Toma de Decisiones (Acevedo,

2004), con la finalidad de medir los siguientes parmetros:

a. Medicin del desempeo. Capacidades que tiene la organizacin para

desarrollar procesos de cuantificacin confiables (manuales o tecnolgicos)

de metas, objetivos y estndares, asumido el modelo de gestin y resultados.

b. Control del desempeo. Capacidad que tiene la organizacin para

disminuir o erradicar la presencia de factores adversos a su desempeo, e

incrementar el nivel de los factores a su favor.

c. Reportes e informes de gestin y resultados. Capacidades que tiene la

organizacin para organizar sistemticamente el comportamiento de los

indicadores existentes, en forma numrica y graficada como expresin de las

necesidades de informacin de los usuarios.

50

d. Calidad de los indicadores del sistema. Especificaciones de

confiabilidad, inviolabilidad, significado, precisin, importancia, cobertura,

comparabilidad y valor econmico (valores econmicos a precios corrientes y

constantes) para la organizacin.

e. Calidad de las fuentes de informacin. Uniformidad de los formatos

existentes, recoleccin de valores numricos en un mnimo de tiempo,

transparencia del proceso de gestin de datos e informacin, as como las

capacidades que tienen los usuarios para plantear mejoras continuas de las

fuentes de informacin.

f. Habilidades tcnico-gerenciales en medicin y control del

desempeo. Conocimiento que tienen los usuarios y tcnicos en indicadores

para desarrollar estrategias de participacin mediante el uso de indicadores,

analizar e interpretar, interaccionan, y desarrollar presentaciones gerenciales

mediante el uso de tecnologa blanda y dura en computacin.

Ver anexo A

51

IV.2.3 Matriz FODA

El modelo FODA, desarrollado a principios de los aos sesenta sigue siendo

una herramienta til a los fines de analizar una organizacin con respecto a

sus puntos fuertes y dbiles y su relacin con el entorno.

MATRIZ FODA DE LA DIRECCION DE ORDENACION TERRIRORIAL

FORTALEZAS (INTERNO) DEBILIDADES (INTERNO)

Sistema de Informacin Geogrfica.

Personal con aptitud positiva hacia el trabajo.

Existe comunicacin efectiva en la Direccin.

Existen buenas relaciones con los usuarios de sus servicios.

Existen dificultades presupuestarias para la obtencin de recursos con miras a financiar proyectos, adquisicin de tecnologa, equipos de computacin.

Ingresos y Beneficios no llenan expectativas de los empleados

Se carece de un sistema efectivo de medicin de la gestin

No se cumplen programas de capacitacin y adiestramiento del personal (tcnico y de crecimiento personal).

No existen polticas de comunicacin de la gestin para con los directivos y la comunidad.

No existe medicin de la calidad del servicio que presta

Dficit de personal.

No existe evaluacin de rendimiento ni expectativa institucionalizada de permanencia

OPORTUNIDADES (EXTERNO) AMENAZAS (EXTERNO)

Posibilidad de implantar un sistema de Gestin que apoye el alineamiento estratgico y la evaluacin de la gestin.

La Comunicacin con otros organismos es deficiente

Cambios climticos y desastres naturales obstaculizan la gestin.

52

Prxima re-estructuracin de la organizacin para adecuarla a nuevos escenarios.

Conflictos de competencia con otros organismos planificadores del Estado. .

53

CAPITULO V. PROPUESTA DE MODELO DE GESTION

BASADO EN CMI PARA LA ORGANIZACIN EN ESTUDIO

En este captulo se desarrollar la propuesta de implantacin del modelo de

Gestin pblica basado en CMI.

V.1 Consideraciones para la seleccin del software de CMI

Cuando la organizacin decide automatizar el modelo de gestin

basado en CMI, debe plantearse la alternativa de desarrollar su propio

sistema de informacin a la medida de sus necesidades o adoptar uno de los

paquetes comerciales que se ofrecen actualmente. La amplia variedad de

opciones de sofware CMI dificulta su evaluacin tanto en tiempo como en

costos razonables.

A continuacin se presenta un gua de evaluacin de estas herramientas

elaborada por Jess Gonzalez (www.geocities.com/jesusrsm/solucsoft.htm).

1.- No se gue nicamente por listas de verificacin (checklists).

Una primera opcin para capturar informacin sobre un producto, es el

someter a los suplidores candidatos a un cuestionario tipo checklist acerca

54

de la funcionalidad y el servicio. Los vendedores suelen responder que "Si

Cumplen", si hay aunque sea una remota posibilidad de que cumplan con

una determinada funcionalidad o servicio. Lo que no dicen es si cumplen en

un 5% o en un 100%. Si se desea llegar a este grado de detalle, las listas de

verificacin se convierten en tediosos instrumentos, difciles de analizar.

Si las usa, que sean de orden genrico sobre aspectos bsicos que usted

desea cubrir, o de orden tcnico muy especfico para adecuarse a

caractersticas particulares de los sistemas que usted ya posee (como

captura de informacin desde SAP, aplicaciones/actualizaciones y

documentacin en espaol, bases de datos, requerimientos mnimos de

hardware, etc).

Ejemplo de Lista de Verificacin:

Atributo Si No

Incluye los Conceptos del BSC que aplican a mi Organizacin:

Orientacin Estratgica: Misin, Visin Perspectivas Modelo y Relaciones Causa Efecto. Mapa

Estratgico Vectores Estratgicos Objetivos Estratgicos Indicadores Estratgicos Metas Iniciativas

55

Maneja Diferentes Ambitos Organizacionales

Drill Down

Anlisis de Arbol Estructurado de Indicadores (Dupont)

Anlisis de Sensibilidad

Manejo de Indicadores no estructurados No Numricos(texto)

Valor Actual de Indicador vs Meta (con bandas y semforo)

Seguimiento a Proyectos - Iniciativas

Seguimiento a Problemas- Enlace e-mail

Enlace Base de Datos Corporacin - Compatibilidad

Enlace Otros Sistemas (ej. SAP)

Visor desde Intranet (versin web)

Foro de conversaciones - dilogo - comentarios por indicador

Flexibilidad de Actualizacin de Datos

Generacin de Reportes ad hoc

Manejo de mltiples series de tiempo

Un enfoque mas apropiado en este caso es el de generar preguntas

abiertas, que traten sobre algunos aspectos estratgicos particulares que

usted considere ms relevantes. Las respuestas de los suplidores a este tipo

de preguntas pueden ser muy variadas en su contenido, permitiendo a veces

el que usted consolide an mas lo que pueden ser sus requerimientos

especficos para un segundo contacto con el suplidor. En algunos casos,

56

suele ser mejor el contacto cara a cara, pues no todos podrn dar respuestas

adecuadas por escrito a su cuestionario.

2.- Utilice las evaluaciones externas con un sentido crtico:

Algunas revistas o consultores especializados pueden proveer

informacin relevante sobre una determinada aplicacin, mas all de lo que

el suplidor suele dar. Pero, cuidado!, a veces las evaluaciones (como las

encuestas electorales) son pagadas por el mismo candidato (suplidor), e

inclusive se publican "white papers" sobre la base de la evaluacin, que en la

mayora de los casos llevan un sello no visible del suplidor en el contenido

del mismo (que decir y que NO decir). De all que sea conveniente al usar

estas fuentes, investigar si hay o ha habido o est en puertas alguna relacin

entre el consultor o analista y el suplidor.

3.- Utilice las referencias de las listas de clientes del suplidor con

sentido crtico: Pregunte, Pregunte, Pregunte...

Estas listas suelen contener solo los casos exitosos (con pocas

excepciones), con lo que usted no lograr informacin completamente

fidedigna para una decisin inteligente. As que investigue sobre clientes que

no aparecen en la lista inicial que haya sido entregada por el suplidor, use

57

otras fuentes de informacin, use las listas de discusin en la internet no

sujetas a ningn suplidor.

Otra fuente de informacin pueden ser los socios o empresas asociadas a

un determinado suplidor, ellos le dirn cosas sobre el porqu se han

vinculado a ese suplidor, cual es su potencial y el de su producto.

4.- Pida una licencia de prueba y corra un prototipo para su

organizacin:

No espere hasta tener su BSC completamente formulado para correr una

prueba de las probables fuentes de aplicaciones para su negocio: Inicie las

pruebas con una versin preliminar y data real de un sector o piloto para su

negocio. Pida al suplidor (es) que monten casos propios de su negocio, bajo

su observacin (para aprender y ver el nivel de facilidad o dificultad), no se

gue solamente por los "demos"... Todos los productos suelen lucir muy bien

en un demo... Establezca un plazo especfico para ver el prototipo

trabajando, invite a otros de su negocio a verlo y genere los reportes tpicos

para ver la capacidad y respuesta del sistema.

5.- Hable con los competidores...

Un buen suplidor suele conocer las limitaciones de sus competidores en

el mercado... Con sentido crtico, pregunte quienes son los competidores que

58

ellos consideran mas relevantes y cuales pudiesen ser sus debilidades

manifiestas. Busque respuestas y no acepte de buenas a primeras que no

tienen competencia pues son los mejores... Mas tarde, llame a los

competidores referidos, inclusive aquellos a los que el suplidor se haya

referido vehementemente como "los peores" o "mas dbiles".

Probablemente estas apreciaciones del suplidor puedan estar sesgadas

por su inters, pero esta informacin usted puede usarla mas adelante en

preguntas al suplidor aludido en las conversaciones.

6.- Acrquese a los tcnicos:

No se conforme con hablar con el vendedor, algunas veces los

desarrolladores del software (si logra franquear las barreras que hasta ellos

suelen poner los vendedores) le hablarn francamente sobre las bondades o

limitaciones de la herramienta. No se deje acomplejar por la jerga tcnica,

hgase acompaar por alguien que hable "su lenguaje" y pueda obtener

respuestas mas claras.

7.- Pregunte sobre las futuras aplicaciones o caractersticas de la

herramienta:

Los fabricantes de software suelen resolver las limitaciones del mismo

con futuros desarrollos. El conocer las adiciones o mejoras que se ofrecern

59

en un futuro, le permitir conocer lo que la versin actual no tiene. Esta es a

veces informacin no tan fcil de obtener (por aquello del espionaje

industrial). Si las mejoras esperadas en un futuro cercano son substanciales,

por ejemplo, esto le podr dar una idea de la inestabilidad de la aplicacin

actual .

8.- Planifique la integracin de esta herramienta con otras

herramientas de apoyo a toma de decisiones:

Nadie puede saber mas sobre su estrategia hacia el futuro que usted.

Con el advenimiento de las soluciones de datawarehouse y datamining, las

promesas de los vendedores suelen ser realmente increbles (y de hecho las

posibilidades son muy amplias). Pero, el aprovechamiento de estas

posibilidades ser realizable en la medida en que usted tenga una estrategia

de incorporacin de herramientas que se integren entre s, y que hagan uso

de bases de datos comunes (datawarehouse o datamart).

En este sentido, vale considerar si en su estrategia est la incorporacin

de herramientas de apoyo para Activity Based Costing/Management

(ABC/ABM), Value Based Management (VBM), Planning and Simulation y

otras de apoyo, las mismas deben funcionar sobre plataformas compatibles a

una base de datos comn (la que seleccione para su datamart-

datawarehouse), al igual que la del BSC

60

Certificaciones

Desde 1999, Balanced Scorecard Collaborative desarroll unos

estndares para certificacin de software para aplicaciones del BSC,

sometindolas en aquella oportunidad a la opinin de los relacionados con la

herramienta.

61

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Indicador a la Toma de Decisiones, Dibrant Publicidad de Venezuela.

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BELTRAN J., JESUS M.: (1999). "Indicadores de Gestin, Global

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62

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SABINO A., CARLOS: (1976). "El Proceso de Investigacin, El Cide

Editor.

63

TAMAYO Y TAMAYO, MARIO.: (1999), El Proyecto de Investigacin,

Instituto Colombiano para el fomento de la Educacin Superior (ICFES).

64

ANEXOS

65