cultura corporativa

Análisis de las metodologías para evaluar la cultura corporativa y construcción de un nuevo modelo.

Lic. Luciana Corina Combes

2

ÍNDICE

Introducción Pág. 4

I. Capítulo 1: La cultura corporativa Pág. 7

I.1. Definición de cultura corporativa Pág. 7

I.2. Contextualización del estudio de la cultura corporativa

dentro de la Comunicación Organizacional

Pág. 11

l.3. Componentes de la cultura corporativa Pág. 12

I.4. Tipologías de la cultura corporativa Pág. 16

I.5. Funciones de la cultura corporativa Pág. 22

II. Capítulo 2: Perspectivas de análisis de la cultura corporativa Pág. 26

II.1. Relaciones conceptuales entre cultura y organización Pág. 26

II.2. Análisis de la red cultural dentro del management Pág. 33

III. Capítulo 3: Metodologías para describir la cultura corporativa Pág. 42

III.1. Metodologías para evaluar la cultura corporativa Pág. 42

III.1.1. Metodología de Paul Capriotti Pág. 43

III.1.2. Metodología de Justo Villafañe Pág. 46

III.1.3. Metodología de Alabart y Portuondo Pág. 56

III.1.4. Metodología de Carlos Méndez Álvarez Pág. 64

III.1.5. Metodología de Hernández y Zarama Pág. 67

III.1.6. Metodología de Stephen Robbins Pág. 72

III.1.7. Metodología de Edgar Schein Pág. 72

III.2. Análisis de las metodología para evaluar la cultura

corporativa

Pág. 74

IV. Capítulo 4: Modelo para evaluar el estado de la cultura

corporativa

Pág. 76

IV.1. Fundamentos teóricos del modelo para analizar la

cultura corporativa

Pág. 76

IV.2. Descripción metodológica del modelo Pág. 77

IV.2.1. Identificación de las razones para evaluar la

cultura corporativa

Pág. 77



3

IV.2.2. Investigación preliminar sobre los orígenes y las

características generales de la organización

Pág. 78

IV.2.3. Discusión y análisis sobre las manifestaciones

culturales de la organización

Pág. 85

IV.2.4. Determinación del conocimiento sobre la

organización y las manifestaciones culturales

Pág. 92

IV.2.5. Comparación de los resultados de los pasos

anteriores y cierre de la investigación

Pág. 98

Conclusión Pág. 100

Bibliografía General Pág. 103

Bibliografía Específica Pág. 107

Anexos Pág. I



4

INTRODUCCIÓN

El concepto de cultura corporativa se utiliza constantemente en los

discursos de gestión de los gerentes y líderes de empresas, pero la realidad

demuestra que la mayoría de las organizaciones carece de un proyecto al

respecto, presentando grandes dicotomías entre la cultura de la dirección y las

subculturas que se originan en el personal. Esta consideración endeble del

aspecto cultural, no permite fortalecer la identidad organizacional y por ende,

una imagen sólida ante la sociedad.

Sin embargo, en este momento, la mayor dificultad para abordar esta

importante temática, radica en el problema metodológico para estudiarla. Por lo

tanto, resulta muy complicado dirigir la cultura de una empresa si se carece de

conocimiento en profundidad sobre ella.

Las investigaciones precedentes se han realizado con el fin de

diagnosticar la situación cultural de una organización, de manera tal, que luego

se puedan diseñar estrategias de cambio en sus diferentes ámbitos, atenuando

la natural resistencia que surge frente a éste.

Uno de los trabajos más recientes y completo pertenece a los doctores

en comunicación Yesmín Alabart Pino y Ángel Portuondo Vélez (2002), en el

cual estudian once procedimientos metodológicos, pertenecientes a Schein,

Thévenet, Cordero, Lorsch, Boyer y Equilbey, García y Simón, Cardona, Pérez

Narbona, Otero, Robbins y Calori. Los comparan y determinan ventajas,

limitaciones, cantidad y similitud de indicadores analizados por cada uno.

Asimismo, seleccionan 28 expertos internacionales, a quienes les preguntan

sobre la interrelación y adaptabilidad entre los factores de los sistemas

culturales y los de gestión, y su influencia en el funcionamiento de la

organización. De acuerdo a los resultados que obtienen, ellos elaboran su

propia metodología y la aplican a una compañía del sector empresarial

cubano1

1 Yesmín Alabart y Ángel Portuondo, Propuesta metodológica para el diagnóstico de la cultura organizacional (en línea, disponible en

.

http://www.monografias.com/trabajos18/diagnostico-organizacional/diagnostico-organizacional.shtml; internet, accesado el 10 de junio de 2007).

http://www.monografias.com/trabajos18/diagnostico-organizacional/diagnostico-organizacional.shtml�




5

Sobre la base de estas necesidades de investigación y teniendo en

cuenta sus antecedentes surgieron interrogantes acerca de qué es la cultura

corporativa; en qué parte del estudio de la comunicación organizacional se

ubica; cuáles son sus variables y las relaciones conceptuales entre cultura y

organización dentro del management; y cómo se evalúa o determina el estado

cultural de una organización. Las indagaciones propuestas conllevan a la

formulación de los siguientes objetivos:

Describir cuáles son las metodologías actuales que se emplean para

describir la cultura en una empresa.

Analizar si las metodologías actuales son adecuadas y suficientes

para afectar esa descripción.

Proponer un modelo alternativo de evaluación y descripción de la

cultura corporativa.

El marco teórico del presente trabajo se sustenta en la bibliografía de

autores de la disciplina de la comunicación institucional como Joan Costa y

Justo Villafañe, y desde lo psicosocial como Edgar Schein.

Joan Costa postula que las relaciones internas y la cultura de la

empresa se impondrán como una necesidad competitiva, y que ambas tienen

que ser una manifestación más de la identidad y la imagen corporativa2. En

tanto, Edgar Schein, especialista en desarrollo organizacional y en los procesos

de cambio, llama cultura a un modelo de presunciones básicas, el cual ejerce la

suficiente influencia como para ser considerado válido y ser enseñado a los

nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir los

problemas3

Justo Villafañe ha elaborado modelos de evaluación de la cultura

corporativa desde el ámbito de la comunicación organizacional. Considera que

la cultura es el inconsciente colectivo de la organización que se manifiesta

explícitamente mediante un conjunto de comportamientos, algunos de los

cuales se convierten en valores corporativos. Para él, es el proceso de

.

2 Joan Costa, Imagen corporativa en el siglo XXI (Buenos Aires: La Crujía, 2001), 34. 3 Edgar Schein, La cultura empresarial y el liderazgo (Barcelona: Plaza y Janés, 1988), 25.



6

construcción social de la identidad corporativa, es decir, de la asunción de

significados4

4 Justo Villafañe, Imagen Positiva. Gestión estratégica de la imagen de las empresas. (Madrid: Pirámide, 1998), 144.

.

El estudio del tema se aborda desde un enfoque sistémico para tener

una visión holística de la organización, considerándola una microsociedad con

sus propios patrones de cultura o subculturas y en la cual todas sus partes son

interdependientes.

Cabe aclarar que se utilizan, indistintamente, los sinónimos corporativa,

empresarial y organizacional junto al término “cultura”. Lo que se pretende

transmitir, de esta forma, es que los modelos para evaluarla se pueden aplicar

a cualquier tipo de corporación, empresa, organismo o institución,

independientemente de su tamaño, orientación y finalidad.

La metodología de investigación consiste en una monografía

interdisciplinar, descriptiva y analítica, respaldada por la consulta de fuentes

bibliográficas. La estructura de la tesina está formada por la introducción,

cuatro capítulos, la conclusión, la bibliografía general y específica, y los

anexos.

En el primer capítulo, se define la cultura corporativa y se selecciona un

concepto para que rija toda la investigación, se la contextualiza dentro del

estudio de la comunicación organizacional y se analizan sus componentes,

tipologías y funciones; en el segundo, se observan las relaciones entre los

conceptos antropológicos de la cultura y los que tienen que ver con la teoría de

la organización, además, se explora la red cultural interna y externa a la

empresa; en el tercero, se exponen y comparan las diferentes metodologías

que se utilizan para describir del estado cultural; y en el cuarto capítulo, se

propone un modelo propio de evaluación de la cultura corporativa.



7

I. CAPÍTULO 1

LA CULTURA CORPORATIVA

I.1.

“La cultura consiste en pautas de comportamiento, explícitas o implícitas, adquiridas y transmitidas mediante símbolos y constituye el patrimonio singularizador de los grupos humanos, incluida su plasmación en objetos. El núcleo esencial de la cultura son las ideas tradicionales (es decir, históricamente generadas y seleccionadas) y, especialmente, los valores vinculados a ellas; los sistemas culturales, pueden ser entonces considerados, por una parte, como productos de la acción, y por otra, como elementos condicionantes de la acción futura

Definición de cultura corporativa

Para realizar un estudio sobre las metodologías de evaluación de la

cultura corporativa, la investigación requiere antes definirla y encontrar los

orígenes del término, ya que el resultado de analizarla y describirla sólo

poseerá una significación en el grado en que se respeten sus límites. Por lo

tanto, exige conocer, exactamente, dónde comienza y acaba el objeto que se

pretende examinar.

El concepto de cultura organizativa proviene de uno más general, que es

propiamente el de cultura, desarrollado por la Filosofía y la Antropología. A

esta última, pertenecían Kroeber y Kluckhoholm, quienes formularon en 1952

una definición, que si bien es extensa, tiene en cuenta las particularidades de

la cultura:

5

Es un concepto generalizador, pues desde la perspectiva y en el

momento en el cual fue elaborado, hace referencia al conjunto de

manifestaciones que expresan las tradiciones de un pueblo, sus conocimientos

y grado de desarrollo. Asimismo, es producto de la investigación antropológica,

.”

5 Gabriela Hernández y Gerardo Cendejas, Los nuevos ejes de la cultura organizacional de las empresas e instituciones en el siglo XXI, (en línea, disponible en http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n52/hernandezcendejas.html; internet; accesado el 08 de noviembre de 2006).

http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n52/hernandezcendejas.html�



8

practicada entre 1900 y 1950, la cual se basó en trabajos de campo llevados a

cabo con diferentes culturas que estaban orientados a registrar cada uno de

los diferentes estilos de vida.

Esta definición se podría aplicar al campo empresarial, porque contiene

ideas básicas como valores, símbolos y comportamiento. Sin embargo, el

hecho de relacionar dos términos – cultura y organización - genera otras

connotaciones. Sus comienzos se podrían remontar a Elton Mayo, en los años

20, cuando frente al management científico de Taylor, él y otros autores

comenzaron a destacar las normas, los sentimientos y los valores de los

grupos que componen una organización y cómo repercute ello en el

funcionamiento de la misma.

Pero es durante la década del 80, cuando esta forma de analizar las

organizaciones adquiere mayor vigorosidad, debido a la necesidad de

enfrentar una economía cada día más globalizada y con una fuerte

competencia mundial. El personal de las empresas comienza a ser visto como

agente activo y proactivo. Son las personas las que constituyen el factor

impulsor de la organización, por ello se requiere explorarlas y comprenderlas.

De esta manera, los niveles más altos estarán en condiciones de promover un

cambio cultural favorable a las nuevas exigencias e inculcar valores, los cuales

si logran convertirse en un verdadero atributo servirán para que la

organización sea reconocida a nivel social y además le facilite diferenciarse de

las demás, ya que detentará una identidad más fuerte, sólida y estructurada.

Es así, como la teoría y la práctica de la dirección empresarial se ha

vuelto más humanística en su orientación. Por ello, cada día más directivos se

han convertido concientemente en “cultivadores de significados”6

6 Ronnie Lessem, Gestión de la cultura corporativa (Madrid: Díaz de Santos S.A., 1992), 3.

.

Hasta el momento, se carece de una definición consensuada por los

distintos autores, aún no existe una fórmula que indique a la perfección qué es

la cultura y cómo los líderes la deben promover. Por el contrario, cada

investigador concede su propio enfoque y resalta unos elementos más que

otros, de acuerdo a su visión y formación académica. A continuación, se

expondrán algunas de ellas.



9

Según Harold Koontz, la cultura organizacional implica la adquisición y

transmisión de conocimientos, creencias y patrones de conducta, esto significa

que es muy estable. Él la define como:

“(…) el patrón general de conductas, creencias compartidas y valores que sus

miembros comparten. Se le puede inferir de lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto de una organización7

Esta forma de conceptualizar a la cultura es prácticamente una síntesis

de la propuesta de Kroeber y Kluckhoholm, pero adaptada a la organización.

Kaplan y Norton también señalan en la antropología las raíces del término,

definiéndola como “símbolos, mitos y rituales que forman parte íntegramente

de la mente consciente o subconsciente del grupo”

.”

8

“(…) es un modelo de presunciones básicas -inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna- que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser considerados válidos y en consecuencia, ser enseñados a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas

. Sin embargo, lo expuesto

no alcanza para englobar todo lo que implican los términos.

Es Edgar Schein quien, desde sus conocimientos psicológicos y

empresariales logra describir a la cultura organizacional de manera más

acabada:

9

Schein habla de presunciones básicas para referirse a las estructuras de

pensamientos, elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje, que sirven

para explicar la realidad. Él va más allá de los valores que un grupo pueda

compartir, se detiene en el preconciente colectivo, esto significa que hay

.”

7 Harold Koontz y Heinz Weihrich, Administración. Una perspectiva global. Duodécima Ed. (México: Mc Graw – Hill Interamericana, 2004), 335. 8 María Trillo y Sandra Sánchez, The influence of organizational culture on intellectual capital (en línea, disponible en http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/205/20502507.pdf; internet, accesado el 06 de marzo de 2007). 9 Edgar Schein: Op. cit., 25.

http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/205/20502507.pdf�



10

contenidos y operaciones inconscientes del aparato psíquico que pueden

hacerse conscientes con un esfuerzo de conciencia por parte de los

individuos10

Justo Villafañe, desde una visión comunicacional, se refiere a la cultura

como la construcción social de la identidad, es decir, los miembros de la

organización construyen significados, dándole un sentido particular a los

hechos que definen esa identidad. Para él tiene que ver, fundamentalmente,

con la naturaleza humana en sus manifestaciones grupales; por esta razón ha

considerado siempre más fructíferas las aproximaciones psicosociales para su

estudio

. El “modo correcto de percibir, pensar y sentir” se convierte en el

paradigma dominante para relacionarse con el entorno.

11

Según Sanz de la Tajada, la cultura de la empresa se concreta en su

estilo de organización y de comportamiento, e incluye aspectos como la

filosofía, los valores, el ambiente o clima empresarial, las normas que rigen los

grupos de trabajo, las reglas de juego y las tradiciones

.

12

10 Preconsciente: concepto acuñado por Freud.

. Se puede decir que

todos los autores coinciden en la identificación de los intangibles como punto

de cohesión en la cultura.

En síntesis, la cultura corporativa es el conjunto de valores y creencias

comúnmente aceptados, consciente o inconscientemente, por los miembros de

una organización. Se manifiestan a través de comportamientos y elementos

culturales propios de la entidad (símbolos, mitos, ritos, leyendas, lenguajes,

etc.), que orientan la conducta de sus integrantes y les permiten percibir, sentir

y juzgar las relaciones y situaciones de forma coherente y estable.

11 Justo Villafañe, La gestión profesional de la imagen corporativa (en línea, disponible en http://www.losrecursoshumanos.com/cultura-corporativa.htm; internet; accesado el 06 de marzo de 2007). 12 Luis Sanz de la Tajada, Integración de la identidad y la imagen de la empresa (Madrid: Esic, 1998), 27 - 28.

http://www.losrecursoshumanos.com/cultura-corporativa.htm�



11

I.2. Contextualización del estudio de la cultura corporativa dentro

La cultura corporativa enmarcada en la comunicación organizacional es

parte del estudio de la imagen interna de la organización. Es Justo Villafañe,

quien plantea que la imagen de la organización está compuesta por tres

dimensiones: imagen interna o autoimagen, imagen externa e imagen

intencional

de la Comunicación Organizacional

13

Joan Costa también propone un estudio cultural dentro de la

construcción de la imagen corporativa, la cual pasa por la gestión de la

identidad, la comunicación y la conducta de la empresa. Él habla de una

dimensión inter media de la identidad corporativa, la cual es una superación de

.

La imagen externa son todas aquellas características de la organización

que son identificadas y evaluadas (positiva o negativamente) de manera

semejante por el público externo. Esta imagen es producto de la interacción

entre la imagen ideal que posee un determinado público de una organización y

las características que percibe de ella.

La imagen intencional es la proyección que se ofrece de la empresa y el

producto a través del hacer y el decir. Se debe transmitir a través de los medios

de comunicación como un mensaje singular, coherente con los símbolos, el

ambiente organizacional, los acontecimientos sociales y el actuar del propio

personal.

En la autoimagen, se analizan las representaciones compartidas acerca

de las cualidades y potencialidades de la organización. Comprende cuatro

variables metodológicas: el análisis de la situación de la empresa, la evaluación

de la cultura corporativa, la planificación y desarrollo de los recursos humanos

y el análisis del clima interno. La evaluación cultural tiene que determinar el

estado actual de la misma, sus valores dominantes y la autopercepción

corporativa.

13 Justo Villafañe: Op. cit., 55.



12

la acción de comunicar que se basaba en elementos gráficos tradicionales,

como son los logos y símbolos marcarios14.

Costa la llama comunicación inter media porque va directo al individuo y

se trata de una experiencia inter sensorial y emocional. Parte del principio de

que los campos de acción de la empresa en la construcción de la identidad,

están determinados por los individuos, los cuales pueden experimentar la

identidad a través de cuatro ámbitos:

a) Los mensajes de la identidad corporativa, en todas sus formas de

comunicación.

b) La cultura corporativa, la cual es el estilo de conducta que da

personalidad a la empresa y constituye una forma relacional entre los

empleados y de éstos con los clientes.

c) Los objetos, ya sea el mismo producto con su forma y colores,

elementos de uso, soportes informacionales, etc.

d) Los espacios propios de la empresa, es decir, los lugares, el

ambiente, los puntos de atención, de venta, de servicio.

Para Joan Costa “gestionar la identidad es gestionar la imagen”, pero el

proceso no se puede invertir. La imagen se gestiona indirectamente porque se

tratar de percepciones y experiencias vivenciadas e interpretadas por los

públicos. Para que la identidad (lo que la empresa es) se transforme en

imagen, la primera se tiene que concretar en hechos y mensajes, y luego ser

comunicada explícitamente.

I.3.

Si se interrelacionan los principales términos (valores y creencias) del

concepto de cultura y las manifestaciones culturales, se obtiene una relación

de interdependencia dinámica: por un lado, la cultura se refleja en sus

Componentes de la cultura corporativa

14 Joan Costa: Op. cit., 214 - 218.



13

manifestaciones; por el otro, estas manifestaciones enriquecen a la cultura. El

sistema cultural está integrado por un conjunto de elementos que las personas

comparten de manera explícita o implícita:

Los valores

Enrique Diez Gutiérrez señala la siguiente categoría de valores

: son ideales que se desarrollan en el plano emocional. Están

compuestos por las convicciones básicas socialmente preferibles. Poseen un

componente de juicio para transmitir, de un individuo a otro, las ideas de lo que

es correcto, bueno o deseable. Cuentan con atributos de contenido e

intensidad, el primero dice que algo es importante, mientras que el segundo

especifica cuán importante es. Por lo que las personas adoptan los valores a

través de estos dos atributos y los aplican al comportamiento y a la

manifestación grupal del sistema. Son las normas culturales del juicio social.

Algunos ejemplos de valores que las compañías desean destacar

pueden ser los siguientes: honestidad, respeto, justicia, profesionalidad,

responsabilidad, comprensión, participación, solidaridad, etc. 15:

a) Valores expresados: pueden ser observados en la declaración

fundacional o en declaraciones oficiales sobre su filosofía, estatutos de la

organización; en los discursos del director, en la prensa de la organización, en

el libro de visitas, en la comunicación externa (publicidad, productos y

publicidad institucional).

b) Valores aparentes: pueden ser investigados en la elección de héroes

o dirigentes de lo que se considera como un logro, en la comunicación externa,

etc.

c) Valores operativos:

15 Enrique Diez Gutiérrez, La cultura corporativa (en línea, disponible en

son las presunciones básicas, la ideología

implícita o teorías en uso, pueden ser analizados en el sistemas de control, los

asuntos cotidianos, en la información que se considera más relevante para la

toma de decisiones, en la reacciones de los líderes ante acontecimientos

críticos, en la forma en que se solucionan los conflictos, etc.

http://www3.unileon.es/dp/ado/ENRIQUE/Doctorad/cultura.htm; internet; accesado el 08 de febrero de 2007).

http://www3.unileon.es/dp/ado/ENRIQUE/Doctorad/cultura.htm�



14

Las creencias: pertenecen al plano racional y abarcan concepciones de

todo tipo, acerca del hombre, del mundo, de la divinidad y del trabajo.

Los valores y las creencias se manifiestan en la cultura organizacional a través

de diferentes artefactos culturales, es decir, todos aquellos productos externos

y visibles de la cultura organizacional. Ellos son:

Los símbolos: se hacen presentes en la interacción de los esquemas

mentales y las acciones. Es decir, la acción es manifestación del estado

mental. Deben ser utilizados para reforzar la cultura que se desea o conviene

desarrollar. Representan una realidad de manera perceptible, en virtud de

rasgos que se asocian por convención a ésta.

Las historias: son narraciones de hechos referentes a los fundadores y a

sus decisiones más importantes, de manera que fundamentan el presente en

el pasado, brindando explicaciones que legitiman las prácticas actuales,

transmitiendo experiencia y motivación. Recordarlas fortalece la vida

organizacional, la recreación y son una guía de los comportamientos

esperados.

Los mitos y leyendas: no se basan precisamente en hechos concretos,

sino en historias idealizadas y siempre concordantes con los valores

organizacionales.

Los ritos, rituales y ceremonias:

Diez Gutiérrez propone una distinción entre los tipos de rituales

son actividades planeadas con objetivos

específicos y directos, ya sean de integración a los grupos o a la organización

en general, de reconocimiento, de valorización al buen desempeño o de

esclarecimiento de los comportamientos no aceptados. Proporcionan cohesión

y solidaridad colectiva, reforzando la identidad y los sentimientos de

pertenencia de sus miembros. 16

16 Enrique Diez Gutiérrez: Op. cit.

:



15

a) Rituales de poder: tienen que ver con la actuación en la selección de

los equipos directivos; participación en la toma de decisiones, relación con

personas de referencia.

b) Rituales de imagen: cuando se trata de recibimiento de las visitas,

resolución de las reclamaciones, reunión de inicio y cierre de actividades.

c) Rituales de iniciación: en etapas de formación y pruebas a las que son

sometidos los nuevos miembros.

d) Rituales de relación: se refiere a la elaboración de normas correctas

de comportamiento y relación. Formalidad o informalidad en el trato, reglas de

discusión entre los miembros de la organización.

e) Rituales de trabajo: son los actos repetitivos en el trabajo cotidiano.

f) Rituales administrativos: las reuniones son los más importantes.

g) Rituales de reconocimiento: cuando se realizan ceremonias para

reconocer públicamente a miembros de la organización (ascensos,

jubilaciones, entrega de títulos).

e) Rituales de paso: son los procesos de progreso en el curso de la

maduración personal y social dentro de la organización.

Las normas: son las formas generalizadas y fijas de pensamiento que

señalan a los individuos cómo y cuándo una conducta está o no permitida.

Pueden ser explícitas o implícitas. Se pueden fijar en relación al lenguaje, al

decoro público, a la vestimenta, al comportamiento interpersonal, al

cumplimiento de trabajo, etc.

Los héroes: son aquellos líderes (fundadores o situacionales) de la

organización que personifican los valores de la cultura y aportan modelos de

acción para el resto de los miembros.

El lenguaje: junto a los modos de comunicación de la empresa, también

son una expresión de los valores culturales.



16

Si bien la cultura posee cierta estabilidad, los valores y las creencias son

reinterpretados en función de los acontecimientos que se van presentando,

encontrando sus primeras modificaciones en algunas de sus manifestaciones,

como son los símbolos, los ritos, las normas o el lenguaje.

I.4.

Existe una gran variedad de tipologías de cultura corporativa. En este

trabajo, se utilizará la clasificación que proponen dos autores: Enrique Diez

Gutiérrez y Justo Villafañe, por ser consideradas las más adecuadas para este

fin, ya que ambas reúnen la suficiente cantidad de indicadores como para

identificarlas con facilidad en una organización

Tipologías de la cultura corporativa

17

Diez Gutiérrez las divide en: cultura burocrática, cultura permisiva y

cultura colaborativa. Las cuales se explicarán a continuación

.

18:

a)

El equipo directivo considera el ejercicio de su función como un "oficio",

que se aprender y que hay que saber hacer. Los rasgos que definen su

Cultura Burocrática

En esta clase de cultura la concepción del hombre es paternalista y

dominante, considera que hay que controlarlo para conseguir resultados

eficaces. El poder se encuentra centralizado y depende de la posición

conseguida, las tareas tienen una distribución funcional y jerárquica.

La influencia se ejerce a través de procedimientos y normas, estas

últimas terminan convirtiéndose en un fin más que en un medio; en la lógica y

en la racionalidad de su funcionamiento y estructura.

En cuanto al trabajo, se valora en los miembros de la organización el

adecuado cumplimiento de sus funciones, por ello la correcta definición de

roles es fundamental para el desarrollo de los procesos.

17 Cfr.: Mario Krieger, Sociología de las Organizaciones. Una introducción al comportamiento organizacional (Buenos Aires: Prentice Hall, 2001), 332. 18 Enrique Diez Gutiérrez: Op. cit.



17

actuación son: dirigir (gestionar los recursos y distribuir las funciones de los

miembros de la organización), controlar y ejecutar. Conocen los mecanismos

de la Administración y se limitan a aplicarlos de una forma burocrática y

reproductora.

La manera preferida de reaccionar ante los conflictos es considerar que

“no existen", y que en todo caso se reducen a enfrentamientos personales.

Esto crea una cultura burocrática-eficientista, un nivel de satisfacción y de

motivación bajo, generando un clima irreal y regresivo (de conductas

infantiles). Por lo que terminan utilizando las reglas para resolverlos.

La comunicación es unidireccional, jerárquica y descendente a través de

estructuras formales verticales. Esto modalidad inhibe la participación y hace

que las decisiones sean tomadas unilateralmente. El equipo directivo es quien

de facto tiene la última palabra.

b) Cultura Permisiva

Es la cultura del "laissezfaire", entiende al ser humano como un ente

individual que debe caminar independientemente. Se caracteriza por una cierta

"anarquía organizada", donde se deja actuar a cada uno según le convenga

mientras no haya interferencias con los intereses de otros miembros. Es así

como el funcionamiento de la organización gira alrededor de las personas,

para que éstas alcancen sus objetivos.

El trabajo es considerado sólo una fuente de remuneración, por lo que

se abandona lo antes posible para que cada miembro de la organización se

dedique a las actividades y tareas que son realmente gratificantes. Todo ello

hace que sea difícil el control y la coordinación.

El equipo directivo intenta adaptarse a las circunstancias cambiantes del

exterior, pero la imagen que da es más aparente que real. Fomenta una

actividad formalizada, para que "no haya problemas". Sus miembros poseen

gran control sobre su trabajo y la valoración del mismo se hace en función de

los resultados.



18

Los conflictos suponen un enfrentamiento con la administración, por ello

siempre se diluyen las responsabilidades fuera del ámbito de la dirección. El

clima existente es frustrante, permisivo, imperando un cierto escepticismo y

caos organizativo. En este sentido, existe participación por parte de los

integrantes de la empresa, pero con falta de compromiso, hay muchos

claustros pero son más de tipo informativo que decisorio.

La comunicación es ascendente/descendente y de tipo informal,

manteniéndose una comunicación horizontal socioafectiva, la cual es fuente de

rumores permanentes.

c)

Las cualidades del equipo directivo son reconocidas por sus compañeros

y están basadas en la negociación (sabe utilizar las técnicas de resolución de

conflictos), en la coordinación (es capaz de conseguir que cada grupo de

Cultura Colaborativa

Esta cultura se basa en el consenso mutuo y en un contrato psicológico

cuya regla de oro, no escrita, dice: “la organización está subordinada al

individuo, que puede perseguir en ella sus propias metas y dejar la

organización cuando desee”. Fomenta la colaboración espontánea y la

participación voluntaria.

El poder está basado en la capacidad intelectual y la en la resolución de

problemas. Es una cultura de equipo y de proyecto, que tiende a borrar las

diferencias individuales, de estatus y de estilo.

Gira en torno a las tareas y a los resultados. La meta es realizar el

trabajo, los medios son reunir la gente adecuada con los recursos apropiados

y dejar que ellos resuelvan las distintas situaciones.

Es una cultura adecuada para entornos flexibles, cambiantes y

competitivos. Los tiempos y espacios de trabajo no están prefijados. Hay un

sentido de comunidad: apoyo, relación mutua, aprendizaje profesional

compartido, interdependencia y coordinación. Este aspecto es favorecido por

una comunicación multidireccional.



19

interés ceda para conseguir un consenso) y en la habilidad para deshacer los

rumores.

Se fomenta una participación que exige responsabilidad y compromiso

en la toma de decisiones. Los problemas es utilizan para crear una estrategia

de mejora, que implica innovación y cambio. Se estimula el debate y el

conflicto constructivo como forma de superar las crisis internas.

Justo Villafañe, en cambio, prefiere hablar de cultura del poder, cultura

de la función, cultura de la tarea y cultura de la persona19.

a)

19 Justo Villafañe: Op. cit., 148 - 153.

Cultura del poder

Posee una estructura de “tela de araña”. Es una cultura típica de

pequeñas empresas de producción, empresas comerciales más grandes y

compañías financieras. Depende de una fuerza central de poder muy fuerte;

cuanto más cerca del centro se está, más poder e influencia se tiene. El control

se ejerce también desde ese centro, principalmente a través de una red de

“individuos clave”. Las decisiones se toman a partir de un equilibrio en la

influencia. Las organizaciones con esta cultura son orgullosas y fuertes. Actúan

con rapidez y reaccionan eficazmente. Su modo de trabajo es la unidad.

La mayoría de sus miembros piensan en forma distinta, por lo que existe

escasa influencia del organigrama. Se caracteriza por las “personalidades”

basada en el reconocimiento, las cuales están acompañadas por sus

“protegidos”. Es la cultura del carisma, donde los cambios se producen cuando

cambian las personas. Las decisiones se toman y ejecutan de manera rápida,

y los individuos son eslabones, que cuando no funcionan se sustituyen. El

éxito depende más de “a quién se conoce” que de “qué se sabe hacer”.

El dinero es la principal motivación, simboliza el éxito y los resultados.

Las personas son acaparadas como el dinero y la incertidumbre es valorada

como libertad de maniobra.



20

b) Cultura de la función

Sus valores determinantes son la lógica y la racionalidad.

Operativamente se sustenta sobre la solidez de sus funciones o

especialidades, coordinados en la cumbre por gestores senior. La descripción

exacta y la función del trabajo son más importantes que la persona que la

ejecuta. La posición en la estructura es lo que da poder. No es bien admitido el

poder personal, y sólo relativamente el de la experiencia. Es fácil predecir el

futuro profesional y la seguridad. Esta cultura es típica y útil en las empresas

donde las economías de escala juegan un importante papel. Su modelo de

trabajo es el “flujo” y la “copia”.

Se fundamenta en una mentalidad analítica. Quienes pertenecen a ella

creen en un mundo formalmente científico. La capacidad es la expresión de la

inteligencia convergente y su base es el aprendizaje aditivo. Pone énfasis en la

planificación, organización y control.

El poder lo da la posición, no el carisma, por lo que el organigrama es

esencial al momento de explicitar derechos y responsabilidades. Los cambios

en la estructura o los sistemas exigen modificaciones de las funciones o las

normas, respectivamente.

Se valoran los contratos precisos y delimitados, por ser un símbolo de

seguridad. El incremento de autoridad o estatus es el mayor incentivo en la

medida en que se reconoce la autoridad formal de la función.

c)

Es la cultura del “proyecto” o el trabajo concreto. En la cual se desarrolla

una estructura en forma de red con algunos sus cabos más gruesos y fuertes.

El poder y la influencia residen en los nudos. Sólo se reconoce la experiencia

como fuente de poder y cuando éste es homogeneizador del grupo, se

convierte en instrumento para conseguir la eficacia individual. Es una cultura

de equipo, muy adaptable y flexible. Se crean equipos ad hoc que se disuelven

Cultura del la tarea



21

cuando su función ha sido satisfecha. Es adecuada para organizaciones con

productos de corta vida.

Los conflictos se resuelven a partir de la mezcla del pensamiento vertical

y lateral, por medio de la formación de equipos. Se brinda mayor dedicación a

tareas particulares que a funciones generales. Cuando es necesario cambiar

para actuar sobre una dificultad, lo que se hace es redefinir el problema

central, la tarea.

Es una cultura de la profesionalidad, abierta al diálogo y a la discusión,

considerando que se gana influencia a través del debate racional. Lo ideal es

un equipo heterogéneo de talentos, ya que se aprecia la variedad y la

promoción de profesionales. Responde a la remuneración por resultados.

d)

Ninguna organización se ajusta de forma exacta a una de estas

tipologías de cultura. Aunque predomine una más que otra, por lo general, se

da una mezcla de los distintos tipos de cultura organizacional. Esto se debe a

que conviven diferentes subculturas, las cuales a veces son tan distintas entre

sí que se enfrentan unas contra otras (contraculturas). Algunos factores que

las determinan son el estilo de liderazgo, la estratificación social, el nivel de

Cultura de la persona

Es típica de bufetes profesionales o empresas de consultoría. El

individuo es el centro de todo y carecen casi de estructura. Se caracteriza por

una escasa planificación del futuro y una formación discontinua (años

sabáticos, segundas carreras, etc.). A causa de esto las relaciones con las

empresas del entorno suelen ser débiles.

Los individuos que la componen son poco influenciables por carecer de

una cultura de organización. Se sienten seguros porque tienden a ser

imprescindibles. El cambio es sólo pactado. Existe una relación individual entre

el líder y sus colaboradores. El máximo valor es la libertad individual y su

expresión más genuina el tiempo libre.



22

fidelidad entre los miembros de un grupo, el lenguaje especializado, los grupos

étnicos, el nivel educacional, las visiones estratégicas, etc.

I.5.

Determinar las funciones de la cultura corporativa otorga la posibilidad

de responder a la pregunta: ¿para qué le sirve a la organización gestionarla?

Diez Gutiérrez considera que brinda un entorno estable y predecible, da un

sentido, una identidad y un sistema de comunicación a los miembros de la

organización. Pero también permite controlar e imponer la cultura dominante a

las subculturas en conflicto con ella. Él identifica siete funciones

Funciones de la cultura corporativa

20

La cultura, además, ejerce una función motivadora sobre sus

integrantes; porque compartir valores genera cooperación, estimula al personal

:

En la función epistemológica, el estudio de la cultura organización como

fenómeno social se estructura sobre la base de un mecanismo epistemológico,

que permite comprender la vida organizativa. Mientras que la función

adaptativa posibilita un conocimiento común de su problema de supervivencia y

orienta su misión o “razón de ser”.

La función legitimadora es la que justifica el valor de la organización;

refuerza su finalidad confiriendo transparencia y sentido al comportamiento y al

trabajo de sus miembros. En tanto, la función instrumental es ideal para

conseguir la gestión eficaz de una organización, a través de la manipulación

sutil de las técnicas jerárquicas de las teorías de la racionalidad eficientista. Es

decir, posibilita obtener mayor eficiencia por medio de la negociación y el

consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar.

Es así como la cultura se convierte en un elemento integrador, con una

función reguladora, que ejerce un cierto "control". Se transforma en la guía

informal del comportamiento. Esto permite aminorar la ambigüedad en la

conducta de los miembros de la organización al crear un entorno estable y

predecible, al indicarles qué es importante y cómo deben hacerse las cosas.




23

y facilita el compromiso con metas relevantes. Todo ello deriva en la función

simbólica, al sintetizar y expresar los valores o ideales y las creencias de los

miembros de la organización; y representar esa realidad compleja que es la

vida social de un grupo.

Robbins propone otras funciones de la cultura organizativa21

Villafañe también formula tres funciones de carácter general

. Para él,

define fronteras, porque brinda a sus miembros una identidad organizativa,

permitiendo distinguirse de otras organizaciones. Crea un compromiso

colectivo, al genera un vínculo entre sus miembros que va más allá del propio

interés personal. Ayuda a fomentar la estabilidad del sistema social y permite a

los individuos comprender mejor el entorno. De esta manera pueden adecuar

su comportamiento a lo que se espera de ellos, ya que es la cultura corporativa

la que guía y moldea sus actitudes. 22

Mientras que la función de implicación es una situación de coherencia y

compatibilidad entre el sistema de valores y los objetivos de la empresa con los

. La

función de adaptación favorece el consenso respecto a la misión de la

empresa, las metas, los medios, los criterios para medir los resultados y las

estrategias correctoras. Es la base del proyecto empresarial y el ámbito de

intervención para favorecer la integración de los diferentes grupos.

La función de cohesión es donde mejor se aprecia el carácter

pragmático de la cultura y su eficacia en distintos órdenes del funcionamiento

de una organización. Aquí se destaca el sentido de pertenencia al grupo. Los

problemas de cohesión cultural se dan, por lo general, en empresas grandes, y

sobre todo, en las que coexisten diferentes subculturas no jerárquicas. El

mecanismo para establecer el sentido de pertenencia es asumir un conjunto

reducido de valores, aportados por un líder carismático, y cultivados a través de

rituales y ceremonias por los miembros de la empresa. En cuanto a la

legitimación del poder, la cultura actúa como un dispositivo autorregulador. La

comunicación y las formas de aprendizaje dentro de la organización, también,

son instrumentos que cohesionan.

21 Stephen Robbins, Comportamiento organizacional, traducción de M. Martinez Mendoza, Segunda Ed. (México: Prentice Hall - Hispanoamericana, 1993), 596. 22 Justo Villafañe: Op. cit., 145 - 148.



24

del individuo. Va más allá de lo que la empresa pueda ofrecer laboralmente a

sus empleados, éstos tienen que identificarse con lo que “es la organización”,

de manera tal que se sientan satisfechos. Excluye la adaptación, sólo existen

dos alternativa: la adhesión o el rechazo. Será el resultado de la adhesión más

las oportunidades que la empresa brinda al trabajador.

Este primer capítulo estableció las directrices que van a regir el resto de

la investigación, aclarando conceptos, componentes, tipologías y funciones de

la cultura corporativa, como así también contextualizando su estudio en la

Comunicación Organizacional. Se la definió como el conjunto de valores,

creencias y normas comúnmente aceptados, consciente o inconscientemente,

por los miembros de una organización.

Se manifiesta a través de comportamientos y elementos culturales como

son los símbolos, las historias, los mitos y leyendas, los ritos, rituales y

ceremonias, los héroes y el lenguaje propios de la entidad. Además, orientan la

conducta de sus integrantes, permitiéndoles percibir, sentir y juzgar las

relaciones y situaciones de forma coherente y estable. Dependiendo, esto

también, del tipo de cultura que tenga la empresa, ya sea burocrática,

permisiva o colaborativa, enfocada en el poder, en la función, en la tarea o en

la persona.

Las funciones de la cultura corporativa consisten en brindar un entorno

estable, dar una identidad, crear un compromiso colectivo, guiar las actitudes

de los miembros de la organización, y de esta manera ayudarlos a adaptarse,

cohesionarse o implicarse con lo que es y hace la empresa.

La evaluación de la cultura corporativa se realiza dentro del estudio de la

imagen organizacional, precisamente en el análisis de la autoimangen. El

resultado debe determinar su estado actual, sus valores dominantes y la

autopercepción corporativa. Construir la imagen deseada implica la gestión de

la identidad, de la conducta de la empresa y de la comunicación en todos sus

sentidos.

Una vez establecidos los parámetros y límites de lo que implica el

concepto de cultura corporativa, se está en condiciones de dar paso al segundo



25

capítulo, para ampliar la visión del tema que se está tratando. En el mismo, se

establecerán desde la perspectiva del management las relaciones

conceptuales entre los términos “cultura” y “organización”, de las cuales

surgirán diferentes enfoques de gestión empresarial. Además, se definirá el

contexto en el que se desarrolla la cultura de una organización y la red cultural

de la que forma parte.



26

II. CAPÍTULO 2

PERSPECTIVAS DE ANÁLISIS

DE LA CULTURA CORPORATIVA

II.1.

Es necesario establecer las relaciones conceptuales entre los términos

“cultura” y “organización”, para determinar puntos en común que faciliten el

análisis de la “cultura corporativa” y cómo éstas influyen en la dirección de una

empresa. Sanz de la Tajada dice que el concepto de cultura de la organización

deriva de la intersección de dos teorías: de la cultura y de la organización

Relaciones conceptuales entre cultura y organización

23

23 Luis Sanz de la Tajada: Op. cit., 28 - 29.

.

La teoría de la cultura unida a la antropología, estudia los problemas de

orden social y a la cultura como la base del comportamiento humano. Incluye

un conjunto de rasgos distintivos, espirituales y materiales, intelectuales y

afectivos, que caracterizan a una sociedad en un momento específico. El

término engloba modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología,

sistemas de valores, tradiciones y creencias. A través de la cultura el hombre

se expresa, toma conciencia de sí mismo, cuestiona sus realizaciones y busca

nuevos significados.

En tanto, la teoría de la organización, según la economía, es el marco de

análisis del proceso de toma de decisiones en las grandes corporaciones.

Dicho proceso suele estar descentralizado. Estas empresas no dependen sólo

del objetivo de maximización de ganancias, como lo describiría la economía

tradicional, sino también de su estructura organizativa. Las grandes empresas

tienen la necesidad de limitarse a obtener beneficios satisfactorios, sin

obligación de maximizarlos, debido al compromiso de conjugar los diversos

objetivos de las partes que componen la organización. Cuando las decisiones

se adoptan de manera colectiva, el proceso suele ser más lento.



27

Según esta teoría, las organizaciones son instituciones en las que las

personas unen sus esfuerzos, realizando tareas complejas, para lograr

objetivos comunes. El hecho de trabajar coordinados entre sí para obtener

objetivos comunes no impide que las personas busquen objetivos individuales,

dentro de la organización. Se diferencia del grupo porque en éste puede haber

dos o más personas trabajando juntas. Mientras que en las organizaciones,

pueden existir dos o más grupos trabajando juntos24

Sanz de la Tajada describe el esquema que propone Smircich, en el cual

se confronta el concepto de cultura y el de organización en relación con el

management organizativo

.

25

24 Darwin Aguilar, La teoría de la organización (en línea, disponible en

.

http://www.monografias.com/trabajos36/teoria-organizacion/teoria-organizacion.shtml; internet, accesado el 08 de abril de 2007). 25 Luis Sanz de la Tajada: Op. cit., 29 - 31.

http://www.monografias.com/trabajos36/teoria-organizacion/teoria-organizacion.shtml�



28

Las diferentes maneras en que el concepto “cultura” es usado por los

teóricos organizacionales, derivan directamente de las diversas formas de

concebir tanto la organización como la cultura. Smircich, en su esquema

identifica las perspectivas predominantes que han surgido en los intentos por

comprender la cultura organizacional: cultura como variable externa, como

La cultura es una proyección de la infraestructura inconsciente de la mente.

Procesos y

Organizaciones inconscientes

Las normas y prácticas de la organización son las manifestaciones de procesos inconscientes (p. ej., gráfico de Schein, de niveles de cultura).

Conceptos antropológicos de la cultura

Temas de la organización y management

Conceptos de la teoría de la organización

La cultura es un instrumento que sirve a las necesidades biológicas y psicológicas del ser humano.

Management Comparativo

o Multi-cultural

Las organizaciones son instrumentos para realizar las tareas de la misma (p. ej., el taylorismo).

La cultura funciona como un mecanismo regulador. Une a los individuos en estructuras sociales.

Cultura Corporativa

Las organizaciones son organismos adaptables que coexisten a través del intercambio con el entorno. (p. ej., la teoría de la contingencia).

La cultura es un sistema de cogniciones compartidas. La mente humana genera la cultura a través de una cantidad finita de reglas.

Cognición Organizativa

La organización es un sistema de conocimientos. La organización descansa en los múltiples significados subjetivos que comparten, que parecen funcionar de una manera ordenada (p. ej., la teoría cognoscitiva).

La cultura es un sistema de símbolos y significados compartidos. Hace falta leer, interpretar o descifrar la acción simbólica para comprenderla.

Simbolismo

Organizacional

Las organizaciones son modelos de discurso simbólico. La organización se mantiene a través de modos simbólicos como el lenguaje que facilita el uso de significados y realidades comunes (p. ej., el gráfico de Hofstede).

Fuente: Linda Smircich: Concepts of culture and organizational analysis, (En Administrative Science Quarterly, nº 28, 1983), 342.

Cuadro 1 Interrelación de conceptos: cultura y organización



29

variable interna y cultura como una metáfora raíz. Se deducen las siguientes

consideraciones26

26 Claudia García, Una aproximación al concepto de cultura organizacional (en línea, disponible en

:

El management comparativo o multi-cultural (primer círculo) conjuga el

primer concepto antropológico con el de la teoría de la organización, el

resultado es que la organización sea concebida como un mecanismo cuyo

único fin es realizar sus tareas. Se relaciona con el taylorismo, ya que éste

consideraba al trabajador como una parte mecánica de la empresa con el único

objetivo de producir bienes.

En este caso, la cultura es analizada como una variable externa, por ello

se llama management multi-cultural. Se la considera como un fenómeno

nacional que influye en el desarrollo y refuerzo de creencias en el contexto

empresarial. Las diferencias y similitudes en las actitudes y los valores de las

personas en las organizaciones provienen, en primera instancia, de la

influencia que ejerce la sociedad en la cultura corporativa. Desde esta

perspectiva, las organizaciones son manifestaciones de sistemas culturales

más amplios.

La cultura es llevada a la empresa por medio de los empleados, los

cuales han sido influidos por múltiples instituciones culturales como la familia,

la iglesia, la comunidad en general y el ámbito educativo.

Por su parte, la cultura como variable interna es llamada cultura

corporativa (segundo círculo). Se centra en el intercambio de relaciones dentro

y fuera de la organización y en las consecuencias que los cambios en la cultura

tienen en dichas relaciones. Se basa en la teoría de la contingencia,

desarrollada por Fred Fielder, que intenta mostrar la conexión entre la

productividad de los miembros de la organización y su entorno. El ambiente

impone imperativos que los gerentes deben considerar para ajustar la empresa

a dichas demandas, y la cultura adquiere una dimensión que contribuye al

balance y eficiencia de la organización. Adaptarse a los imperativos

ambientales implica cambiar la cultura organizacional.

http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1657-92672006000100012&lng=es&nrm=iso; internet, accesado el 08 de abril de 2007).

http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1657-92672006000100012&lng=es&nrm=iso�



30

Esta visión asume que la cultura puede ser modificada en las

organizaciones, a través de diversas estrategias gerenciales, como lo es la

introducción de nuevas filosofías y valores por parte de los directivos.

La cultura como una metáfora raíz es el enfoque desde el cual las

organizaciones se entienden como culturas, es decir, la cultura no es algo que

las empresas poseen, sino es algo que las organizaciones son. La antropología

moderna ofrece tres maneras de abordar la cultura, ellas son: la antropología

cognitiva, la simbólica y la estructural. A través del esquema de Smircich se

pueden analizar las dos primeras.

La cognición organizativa (tercer círculo) se refiere a las actitudes

cognitivas del individuo, como reflejo de sus opiniones subjetivas hacia las

personas, los acontecimientos y los objetos. La teoría cognoscitiva explica la

convivencia de las creencias subjetivas de los miembros de la organización, las

cuales son producto de la observación y la experiencia. Además, incluye el

aprendizaje que adquieren las personas a través del tiempo, cuando

interactúan entre sí27

El simbolismo organizativo, hace intervenir las manifestaciones de la

cultura divididas en cuatro categorías: valores, ritos, héroes y símbolos. Estos

elementos se pueden integrar como se presenta en el gráfico número 2,

diseñado por Hofstede; en el cual los valores ocupan el lugar nuclear, explican

el comportamiento humano en la organización y son la base de las prácticas de

los ritos, el obrar de los héroes y el desarrollo de los símbolos. Este esquema

.

Para la antropología cognitiva, la cultura es un sistema de cogniciones,

conocimientos y creencias que las personas pueden compartir. Por lo tanto,

desde esta perspectiva, las organizaciones son sistemas de creencias para los

miembros que la componen. Este marco de referencia repercute en el

comportamiento de ellos.

Mientras que en el simbolismo organizacional (cuarto círculo), la cultura

actúa como una red de significados. El uso e interpretación de símbolos

permite, a los miembros de la organización, mantener y crear su cultura.

27 Carlos Pacheco Castro, Definición de teoría cognoscitiva (en línea, disponible en http://www.psicopedagogia.com/definicion/teoria%20cognoscitiva; internet, accesado el 08 de abril de 2007).

http://www.psicopedagogia.com/definicion/teoria%20cognoscitiva�



31

denominado diagrama de cebolla, intenta demostrar cómo las partes más

visibles ocultan las más profundas.

La última relación que se puede establecer entre el concepto de cultura y

el de organización es denominada procesos y organizaciones inconscientes

(quinto círculo), la cual recoge las manifestaciones de procesos inconscientes.

Las presunciones básicas de los miembros de la organización son difíciles de

identificar por ellos mismos, a pesar de condicionar sus actitudes y

comportamientos en el lugar de trabajo. Por este motivo, son una parte integral

de la cultura de la empresa, cuyos niveles responden al esquema elaborado

por Edgar Schein:

Valores

Ritos

Héroes

Símbolos

Prácticas

Fuente: G. Hofstede y otros: Measuring organizational cultures. A qualitative and quantitative study across twenty cases. En Administrative Sciencie Quarterly, nº 35, 1990.

Cuadro 2

Integración de las manifestaciones de la cultura



32

Artefactos y creaciones Tecnología Arte Esquemas de conductas visibles y audibles

Valores Confrontables con el entorno físico Confrontables sólo por consenso social

Presunciones básicas Relación con el entorno Naturaleza de la realidad, el tiempo y el espacio Naturaleza del género humano Naturaleza de la actividad humana Naturaleza de las relaciones humanas

Visibles pero con frecuencia no descifrables

Mayor grado de conciencia

Dadas por sentadas Invisibles

Preconscientes

Fuente: E. H. Schein: La cultura empresarial y el liderazgo (1988), 30.

Cuadro 3 Niveles de la cultura y su interacción

El dirigente debe favorecer el desarrollo de la cultura, como elemento

unificador de valores y creencias entre los miembros de la empresa. El tener



33

objetivos y principios en común, mejorará la convivencia en todos los sectores

de la organización, la productividad y la calidad, promoviendo además, una

identidad coherente.

El punto de debate se da entre los que consideran que la cultura es un

elemento que la organización posee y los que ven a la organización como

cultura. Smircich propone que la cultura se usa en esos dos sentidos, como

variable externa (contempla la cultura nacional) e interna (la cultura

organizacional), y como metáfora, la organización es en sí misma cultura.

En la primera posición, la cultura puede ser manejada, la organización

funciona como sistema y cada subsistema sociocultural puede ser mejorado en

beneficio de la empresa. En el sentido de metáfora, la organización es un

sistema que percibe y organiza fenómenos materiales, eventos, conductas y

emociones, tiene que ver en cómo los miembros de esa cultura describen su

mundo.

Estas dos posturas podrían ser vistas como opuestas; sin embargo,

están basadas en los mismos supuestos. Por ejemplo: ambas comparten que

la cultura es un patrón de significados, que es invisible e inventada, que se

toma por hecho y está arraigada profundamente a la organización28.

Desde el management, se tendrá que optar por la visión que más se

ajuste a la filosofía de la dirección y que facilite la toma de decisiones en

relación a la gestión de la cultura corporativa.

II.2.

Una vez analizadas las relaciones conceptuales entre los términos

cultura y organización, se está preparado para explorar la red cultural que gira

en torno a la organización desde un marco teórico mucho más amplio. Pasando

por las actuales tendencias de las culturas universales, las cuales se

encuentran cada día más ligadas por la tecnología de las comunicaciones;

Análisis de la red cultural dentro del management

28 Rosalinda Gámez, Comunicación y cultura organizacional en empresas chinas y japonesas (en línea, disponible en http://www.eumed.net/libros/2007a/221/2e.htm; internet, accesado el 08 de abril de 2007).

http://www.eumed.net/libros/2007a/221/2e.htm�



34

siguiendo por aquellos factores que han tipificado las culturas nacionales y e

influenciado en los rasgos característicos del sector al cual pertenece la

organización, hasta desembocar en los factores que constituyen la cultura

organizacional, con los cuales la empresa se identifica y a la vez es identificada

en el mercado objetivo.

Esto significa, que la caracterización que se va a realizar en este punto,

responde a una concepción de la cultura corporativa como variable interna y

externa, por toda la gama de influencias culturales que reciben las personas

que pertenecen a la empresa y, a las que Johnson y Scholes denominan

“marcos de referencias”. Se reflejan en el siguiente gráfico:



35

Según el cuadro de referencias culturales, las culturas nacionales y

regionales influyen en las organizaciones porque los valores de una sociedad

cambian y se ajustan con el tiempo, sumado a esto, las actividades de las

empresas se ven limitadas, muchas veces, por los medios de comunicación, la

opinión pública o nuevas leyes. En cuanto a las empresas que trabajan

internacionalmente, tienen que estar al tanto de las exigencias de los

diferentes mercados.

La dirección de cualquier organización, no puede estar ajena a las

nuevas tendencias mundiales como el crecimiento globalizador en general; las

megafusiones internacionales; el poder económico regional a través de la

Unión Europea, el NAFTA (Acuerdo de Libre Comercio Norteamericano), el

MERCOSUR o la ASEAN (Asociación de Naciones del Sureste Asiático); la

interdependencia económica, la privatización del poder, la brecha económica

entre países desarrollados y menos desarrollados; los conflictos étnicos; los

enfrentamientos resultantes de una falta de políticas contra la contaminación y

el calentamiento de la Tierra; y los dilemas demográficos en cuanto a la

necesidad de crear empleos para la creciente cantidad de jóvenes de las

Profesional (o institucional)

El individuo

Organizativo

Funcional / Divisional

Nacional (o regional)

Industrial / sectorial

Marcos de referencias culturales

Fuente: Gerry Johnson y Kevan Scholes: Dirección Estratégica (Madrid: Prentice Hall, 2001), 211.

Cuadro 4



36

naciones en desarrollo, frente al envejecimiento de la población de las

naciones desarrolladas29

Otra manera de analizar la red cultural de una organización es por medio

del Modelo de cultura del siglo XXI; en él, Robert Rosen expone cuatro niveles

de cultura que interactúan entre sí: mundial, nacional, empresarial y del

liderazgo

.

La cultura profesional e institucional se origina en grupos de

profesionales o instituciones con creencias y valores que tengan una poderosa

influencia sobre las expectativas individuales de la organización. Pueden estar

bien institucionalizadas, como el caso de los sindicatos y asociaciones

profesionales, o también pueden ser más informales y con una relación menos

directa a la situación laboral, como por ejemplo aquellos que pertenecen a

algún partido político.

En cuanto a la cultura industrial o sectorial, se puede decir que está

constituida por el conjunto de supuestos comunes a una industria o servicio

sobre los propósitos de las organizaciones y la forma de dirigirlas.

La cultura de la organización se hace presente a través del modo de

actuar de sus miembros y en la manera de gestionarla. Son los supuestos que

se dan por sentado, aspectos que son difíciles de identificar o explicar, pero

que constituyen el paradigma de la empresa.

También, suelen generarse culturas por funciones o divisiones en una

organización, es decir, subculturas, las cuales pueden manifestarse de

diferentes formas, en este caso se relacionan a la estructura de la empresa.

Ejemplos de ellas son las que se originan por las diferencias entre divisiones

geográficas de una multinacional, o entre grupos funcionales como ventas

marketing, producción. Se consideran poderosas en cuanto pueden

autoperpetuarse y ser exclusivistas.

30

29 Robert Rosen ‘et al’, Éxito global y estrategia local. El conocimiento de las culturas globales como clave del liderazgo (Buenos Aires: Vergara Business, 2000), 23 - 24. 30 Robert Rosen ‘et al’: Op. cit., 44 - 62.

:



37

Cultura mundial

Cultura nacional

Cultura empresarial

Cultura de liderazgo

Conocimiento Tecnología

Psicología

Resultados

Personal

Empresarial

Historia

Objetivo

Social

Cultural

Cambio

Religión

Plan Herramientas Redes

Política

Globalización

Economía Geografía

Cuadro 5 Las culturas de las empresas del siglo XXI

Fuente: Robert Rosen ‘et al’: Éxito global y estrategia local. El conocimiento de las culturas globales como clave del liderazgo (Buenos Aires: Vergara Business, 2000), 44.

La cultura mundial está conformada por cuatro fuerzas dinámicas: la

explosión del conocimiento, la revolución tecnológica, el cambio incesante y la

globalización irreversible. Mientras que la cultura nacional implica comprender

la historia, la geografía, la economía, la política, la religión y la psicología de un

país. El management debe vincular estas disciplinas y ayudar a gestionar las

organizaciones de manera más eficiente, porque las naciones son

constructoras y sustentadoras de la cultura.

Por su parte, la cultura empresarial tiene que ver con que cada

organización persigue sus propios objetivos y sirve a quienes apuestan a ellas

de manera única, acorde a sí misma y a su país de origen. Por ejemplo, las

empresas norteamericanas apuntan a centrarse en los beneficios para los

accionistas, mientras que las asiáticas en la armonía dentro de sus

comunidades. Además, tienden a especializarse en aquello que el país realiza

mejor o por lo que es reconocido, por ejemplo sus recursos naturales o

competencias centrales. Cada empresa tiene su propia cultura, configurada

por su historia, su rama industrial, las realidades a las que se enfrenta y la

personalidad de su dirigente.



38

Pero si hay algo que tienen en común es que, al margen de sus

diferencias regionales, industriales y de tamaño, todas deben tener un objetivo,

un plan que sirva a las metas de la empresa, redes de trabajo, herramientas

de desarrollo (por ejemplo: trabajos desafiantes, conocimiento e información,

potencial de crecimiento, experiencias en diferentes culturas) y una forma de

medir resultados de éxito (en lo que respecta al capital financiero, humano, del

consumidor, organizativo y de reputación).

La cultura de liderazgo involucra poseer “conocimientos globales”

(personal, social, empresarial y cultural). El conocimiento personal está

relacionado con comprenderse y valorarse a sí mismo; el conocimiento social

significa desafiar y comprometer a los demás; el conocimiento empresarial es

centrarse en la propia organización y movilizarla; y el conocimiento cultural es

tratar de conocer y poner en juego las diferencias culturales, creando puentes

entre ellas de manera que les permita manejar la cultura como una

herramienta para la ventaja competitiva.

En cuanto a la relación de la cultura de la organización con el entorno,

Mike Burke describe cuatro lógicas o mentalidades a través de las siguientes

cuatro variables:

1. Apertura al entorno vs. Aislamiento del entorno.

2. Innovación y cambio vs. Orden establecido y disciplina.



39

Las mentalidades empresariales que resultan de dicha interacción son:

Una mentalidad narcisista cuando se sitúa en el cuadrante limitado por el

aislamiento del entorno y la disciplina. Se caracteriza por ser aislacionista,

defiende el status quo y los valores de supervivencia, rechaza la acusación y

busca la inmutabilidad.

Una mentalidad tribal si se encuentra entre la apertura y el aislamiento

del entorno, en el hemisferio de la disciplina. En ella se destaca el orden

interno, el respeto a la jerarquía, el conformismo, la pirámide profesional y la

gestión puritana.

Una mentalidad exploratoria cuando está ubicada entre la apertura al

entorno y la disciplina. Se la puede describir como agresiva, competitiva,

Apertura al entorno

Innovación y cambio

Orden y disciplina

Aislamiento del entorno

Mentalidad amplificadora

Mentalidad exploratoria

Mentalidad tribal

Mentalidad narcisista

Cuadro 6 Relación cultura - entorno

Fuente: Mike Burke, Les styles de vie des entreprises et les cadres (s.d.: Interéditions, 1984, citado por Villafañe, Op. cit.), 169.



40

resalta la voluntad personal, la iniciativa y la autonomía, las relaciones son

importantes.

Y una mentalidad amplificadora que surge del cuadrante limitado por la

innovación y la apertura al entorno. Sus principales rasgos son: que se da

máxima importancia al proyecto de la empresa, un management diferenciador,

innovación y espíritu de aventura, se busca una solución global a los

problemas.

Pero si se quiere especificar la red cultural que funciona a nivel interno

de la empresa, se puede decir que está formada por el conjunto de miembros

de la organización, que transmiten los valores de manera informal, a través de

mecanismos de comunicación básicos. En esta red existen roles que facilitan

esos canales informales. Tienen el riesgo de generar malentendidos o rumores,

sin embargo, cuando son bien utilizados ayudan a reforzar creencias y valores.

Estaría compuesta por31


:

Los narradores: son los que hacen circular historias, anécdotas y

leyendas.

Los sacerdotes: hablan en alegorías y son los encargados de velar por

los valores morales y éticos de la organización. Están dispuestos a aconsejar a

los directivos en momentos críticos.

Los murmuradores: son los que conocen todo lo que pasa en la

organización y se lo comunican al jefe.

Los chismosos: saben de nombres, fechas, salarios, sucesos

intrascendentes y cotidianos.

Las secretarias: se las considera una fuente de información objetiva y

estable, conocen los rumores y sus diferentes interpretaciones.

Los espías: suelen ser jóvenes inexpertos recién llegados a la

organización, que dan y reciben información e impresiones, muchas veces, sin

una intención definida.



41

Las cofradías: son los grupos de colegas, que actúan como mecanismos

de protección, ya que ofrecen fuerza y apoyo, desarrollan subculturas dentro de

la organización.

En este contexto, la cultura corporativa es adquirida por un proceso de

aprendizaje, en el cual interactúan dos fuerzas: la cultura social externa y la

cultura propia de la organización. La relación que la empresa tenga con su

entorno es uno de los factores que más influye sobre su cultura. Según

Villafañe, cuando una cultura favorece la apertura al entorno, la organización

es más propensa al cambio y a la innovación, debido a que recibe nuevas

influencias. Por el contrario, si se cierra al mismo, se puede producir un control

interno más estricto32

“Las culturas de los países configuran el carácter y las competencias de su pueblo y, a su vez, los valores nacionales que determinan la selección de líderes. Los líderes, a su vez, moldean la cultura y las competencias de las instituciones, que modelan y alteran la historia y cultura del país

.

En la red cultural de las organizaciones todo se encuentra

interconectado. Desde el management hay que tener en claro por cuál enfoque

se optará para dirigirla, ya sea cultura como variable o como metáfora; y cómo

el entorno incidirá en esta visión. Robert Rosen lo sintetiza de esta manera:

33

En el próximo capítulo, se procederá a describir y analizar las

metodologías que permiten evaluar la cultura corporativa. Las mismas tendrán

como objetivo identificar indicadores que se han tratado en el primer y segundo

capítulo; por ejemplo los que tienen vínculo con el sistema cultural (valores,

historia, signos y símbolos, fundadores y paradigmas), con el sistema de

gestión (toma de decisiones, enfoque estratégico, estructura organizativa) o

con el sistema de recursos humanos (estilo de dirección, concepción del

género humano y compromiso con la organización), como así también, la

.”

32 Justo Villafañe: Op. cit., 167. 33 Robert Rosen ‘et al’: Op. cit., 63.



42

actitud de la empresa ante el entorno. Cada autor, según su visión, se enfocará

en algunos de estos aspectos y, en base a ellos, elegirá las metodologías de

investigación que más se adecuen a sus propósitos.



43

III. CAPÍTULO 3

METODOLOGÍAS PARA DESCRIBIR

LA CULTURA CORPORATIVA

III.1.

Para Sautu, el método es un modo de hacer, un procedimiento, por lo

general regular y ordenado, desarrollado en el contexto de enfoques teóricos y

metodológicos

Metodologías para evaluar la cultura de una organización

Evaluar la cultura corporativa es un proceso complejo, por ello se recurre

a diferentes métodos que permitan configurar una descripción semejante a la

realidad organizacional. En general, se basan en el análisis de historias,

símbolos y rituales; se pueden hacer entrevistas y cuestionarios al personal,

con la intención de averiguar sobre sus percepciones acerca de la cultura y, de

esta manera, juzgar sus creencias y valores en relación con la organización.

Otra forma de tener una idea sobre cuál es la cultura adoptada es recurrir al

examen de las declaraciones de la filosofía corporativa, es decir, las

convicciones que la organización declara públicamente.

En todo diseño de investigación sobre el estado cultural de una

organización se debe elegir una metodología que permita articular el marco

teórico (paradigmas y teorías) y los objetivos (generales y específicos). La

teoría es la que guía el modo en que se plantea el tema a investigar y los

objetivos condicionan los métodos a utilizar.

34

La metodología cuantitativa es válida para analizar aspectos

teóricamente relevantes de la realidad, permitiendo buscar y sostener

generalizaciones. Utilizarla implica identificar unidades de análisis, conocer su

. Su finalidad es adecuar los principios generales de las

orientaciones teórico-metodológicas a los requerimientos de producción de

evidencia empírica. La autora describe las metodologías cuantitativas y

cualitativas de la siguiente manera:

34 Ruth Sautu, Todo es teoría. Objetivos y métodos de investigación (Buenos Aires: Lumiere, 2003), 54.



44

universo, seleccionar variables, definir procedimientos de medición de cada

variable y objetivos que posibiliten construir una matriz de datos. Los métodos

de investigación que incluye son las encuestas, el experimental y el análisis

estadístico de datos secundarios. Las técnicas para producir datos,

sistematizarlos y analizarlos son los cuestionarios, los índices, las matrices de

datos y los gráficos, acompañados por los diferentes modos de relevamiento

(por teléfono, personalmente, etc.).

La metodología cualitativa es útil para comprender cómo funciona un

colectivo, describir o explicar un proceso, o para aquellos estudios donde es

central el lenguaje, la interacción entre actores, la construcción de significados

y el contexto. Es holística e intensiva y trata de captar la lógica de la realidad.

Se caracteriza por el análisis de textos, discursos y conversaciones, por los

métodos biográficos y etnográficos, el estudio de caso y el focus group. Las

fuentes primarias en las que se basa para la obtención de datos son las

entrevistas semi-estructuradas y en profundidad, y la observación participante y

no participante. Las fuentes secundarias son escritos, cartas, documentos,

publicaciones, y videos. A continuación se procederá a describir las metodologías de evaluación

de la cultura corporativa más relevantes para esta investigación.

III.1.1.

Paul Capriotti dice que estudiar la cultura de la organización permite

definir su identidad y su posible modificación. Se entiende por identidad lo que

la empresa es y desea ser, tiene su expresión básica en su manera de actuar,

de desarrollar sus ideas y acciones. Es su ser histórico, ético, filosófico y de

comportamiento

Metodología de Paul Capriotti

35

a) La investigación de la cultura actual.

.

Él propone dividir en tres etapas el trabajo sobre la cultura de la

organización:

b) La definición de la cultura deseada.

35 Paul Capriotti, Planificación estratégica de la imagen corporativa (España: Ariel, 1999), 107 - 113.



45

c) La implementación de la cultura planificada.

Aquí se analizará sólo la primera etapa, la cual busca definir la cultura

existente en la organización por medio del análisis de factores sociológicos, de

dirección y comunicacionales.

Factores sociológicos

Los valores: sobre determinadas conductas específicas (valores de uso)

y sobre los fines u objetivos de su existencia (valores de base).

Las normas: las maneras de ser, de pensar o hacer, que están

orgánicamente definidas y sancionadas.

Los ritos: el conjunto de actos formalizados y estereotipados por los

miembros de la organización. Incluye el comportamiento de directivos y

empleados en reuniones, la selección de equipos de trabajo, las

características en la atención al público y en el recibimiento de invitados, la

distribución espacial de las oficinas, los lugares de encuentro, la forma de

vestimenta y saludo.

Los mitos: personajes o acciones que ayudan a ilustrar el

comportamiento de los integrantes de la organización en el pasado.

Los tabúes: las prohibiciones o temas sobre los cuales no se puede

opinar, discutir ni actuar en la organización.

El sociolecto: la aptitud y hábitos lingüísticos con que cuentan los

integrantes de la organización (por ejemplo: las jergas lingüísticas propias de

la actividad).

Factores de dirección

La exploración de las estrategias directivas de la organización a través

de los documentos de estrategia, así como el análisis de las ideas estratégicas

básicas, permiten observar detalles acerca de sus valores imperantes.

Los documentos que tienen que ver con la estructura organizativa y el

contenido de los sistemas formales o informales de dirección, también aportan

información sobre la cultura.



46

Factores comunicacionales

Se estudiarán las diferentes manifestaciones comunicativas de la

organización.

Las comunicaciones internas: memorándums, carteles, informaciones

generales, redes formales e informales de comunicación, círculos de calidad,

líderes de opinión, etc.

Las comunicaciones externas: anuncios publicitarios, comunicados de

prensa, discursos, revistas, folletos, catálogos, etc.

Cuestionarios: consiste en invitar a los miembros de la organización a

contestar preguntas de un cuestionario que tengan relación con los factores

mencionados. Las respuestas deben ser consideradas como anónimas. El

Instrumentos de investigación

Para extraer la mayor cantidad posible de información se utilizan

distintos instrumentos de investigación, los más comunes son las reuniones

grupales, los documentos, las visitas a la empresa, los cuestionarios, la

observación de las sesiones de trabajo y las entrevistas personales.

Reuniones grupales: es el método más utilizado y uno de los más

efectivos para obtener información sobre la cultura de la empresa. Los

intercambios de opinión favorecen la aparición de asuntos que a veces son

considerados de poca importancia por las personas, pero que grupalmente

pueden ser significativos. Además permite que los empleados se sientan

partícipes en la investigación.

Los documentos: es conveniente revisar la historia de la organización,

los documentos de política empresarial, los que tienen que ver con el

organigrama y la descripción de funciones, los de dirección y formación de

personal, los relacionados a sistemas de planificación, y aquellos que se

refieren a las comunicaciones internas y externas.

Las visitas a la organización: deben ser espontáneas para poder

apreciar el ambiente y el trato en el trabajo cotidiano. Se prestará atención a la

forma de recepción, al comportamiento del personal, al clima de trabajo, etc.



47

objetivo es obtener información general, de fácil sistematización, sobre la

forma de trabajo y la actitud del personal entre sí y hacia la empresa.

La observación de sesiones de trabajo: la finalidad es ver las actitudes

de los miembros en interacción, entre dirigentes y dirigidos, activos y pasivos,

la relación entre jefes y subordinados.

Las entrevistas personales: son realizadas en profundidad con

determinados miembros de la organización, para conseguir información más

precisa sobre puntos confusos. Los entrevistados deben ser seleccionados

cuidadosamente, teniendo en cuenta aquellos que puedan aportar datos y

opiniones válidas para la identificación de la cultura organizacional. Ellos

pueden ser líderes de opinión, directores de área, mandos intermedios,

secretarias, empleados antiguos y/o nuevos.

Todos estos métodos pueden aplicarse conjuntamente o considerarse

como suficientes sólo algunos de ellos, todo depende del tipo de organización.

Existen otros instrumentos como las entrevistas o cuestionarios a proveedores,

clientes o accionistas, que también pueden aportar nuevos indicios sobre la

cultura de la empresa.

Una vez conseguidos los datos, se los tiene que analizar para definir la

orientación de la cultura. Se recomienda traspasarlos a un gráfico, que permita

visualizar mejor los resultados.

III.1.2.

Justo Villafañe propone evaluar el estado cultural de la organización

dentro de la auditoría de imagen, precisamente en el análisis de la

autoimagen. Utiliza el siguiente cuestionario para dicha evaluación

Metodología de Justo Villafañe

36


.



48

Evaluación de la cultura corporativa

1. ¿Conoce usted el año de creación de su empresa?

No puedo precisar ni la década.

1

Puedo precisar la década, pero con

dudas. 2

Puedo precisar sólo la década.

3

Lo conozco con exactitud.

4

1. a. Escriba el año de creación de su empresa.

2. ¿Conoce usted los productos/servicios pioneros de su empresa, aquellos que supusieron o suponen una innovación en el mercado?

Ninguno 1

Algunos 2

Casi todos 3

Todos 4

2. a. Enumere los productos/servicios pioneros que conoce.

3. ¿Conoce usted la filosofía o misión de su empresa? (Qué es la empresa, qué pretende hacer, qué metas y propósitos tiene)

No la conozco. 1

La conozco algo. 2

La conozco bien. 3

La conozco muy bien. 4

3. a. Enuncie brevemente la filosofía o misión de su empresa.

4. ¿Conoce usted los productos/servicios estrella de su empresa, aquel o aquellos que caracterizan a su empresa en relación a las demás?

Ninguno 1

Algunos 2

Casi todos 3

Todos 4

4. a. Diga, por favor, cuál o cuáles son los productos/servicios estrella.

5. ¿Sabe usted si su empresa tiene alguna postura preestablecida respecto a la sociedad? (Preservación del medio ambiente, difusión del conocimiento, desarrollo de la cultura, etc.)

No lo sé. 1

Sé algo. 2

Lo sé bien. 3

Lo sé muy bien. 4

5. a. Enuncie por orden de importancia alguna de estas posturas.

6. ¿Cuáles son, a su juicio, los puntos fuertes de su empresa?

Muy poco fuerte Poco fuerte Bastante fuerte Muy fuerte 6.1. Tecnología 6.2. Recursos humanos 6.3. Política financiera 6.4. Comercialización 6.5. Management 6.6. Imagen 6.7. Catálogo de productos 6.8. Atención al cliente 6.9. Innovación

1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4

7. Independientemente de su antigüedad en la empresa, ¿puede usted destacar algunos valores o características que se han mantenido constantes en su empresa desde su fundación?

No sé destacarlos. 1

Dudo si sabría destacarlos.

2

Creo que puedo destacarlos.

3

Puedo destacarlos con certeza.

4

7. a. Enuncie, por favor, por orden de importancia estos valores.

8. En relación con las empresas del sector, ¿en qué posición cree usted que se encuentra su empresa?

Es poco importante. 1

Lejos del líder. 2

Cerca del líder. 3

Líder. 4

9. ¿Describiría usted a su empresa como “cumplidora de los compromisos con sus clientes”?

Muy poco cumplidora.

1

Poco cumplidora. 2

Bastante cumplidora.

3

Muy cumplidora. 4



49

10. ¿Conoce usted alguna vicisitud o dificultad reciente por la que haya atravesado su empresa para poder cumplir un compromiso con algún cliente?

No la conozco muy bien, porque a mí mismo me ha afectado negativamente.

1

Sí, la conozco.

2

He oído hablar de ella.

3

No la conozco.

4

10. a. Describa esa dificultad, por favor, muy brevemente.

11. A su juicio, ¿hacia dónde se orienta más decididamente su empresa en su conjunto?

Muy poco Poco Bastante Mucho 11.1. Hacia el servicio al usuario (buenos controles de

calidad, buen servicio postventa, rapidez, etc.) 11.2. Hacia la acción (organización flexible, gestión y

staff reducido, rapidez en la satisfacción de la demanda, etc.)

11.3. Hacia la innovación (inversiones en I+D, aplicación de nuevas tecnologías, renovación del catálogo de productos…)

11.4. Hacia los recursos humanos (alta cohesión interna, participación informal, reciclaje permanente…)

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

12. ¿Le gustaría vestir de otra manera a como lo hace cuando está en el trabajo?

Sí, me gustaría vestir de otra manera.

1

Me gustaría cambiar algo.

2

Me da igual. 3

Está bien como visto en el trabajo.

4

13. A su juicio, ¿cómo cree que es el estado financiero de su empresa?

Malo 1

Regular 2

Bueno 3

Óptimo 4

14. ¿Sabe usted quiénes son los propietarios de su empresa?

No lo sé. 1

Dudo si lo sé. 2

Lo sé en parte. 3

Lo sé con certeza. 4

15. ¿Sabe usted cuál es el capital social de su empresa?

No lo sé. 1

Dudo si lo sé. 2

Lo sé en parte. 3


16. ¿Recuerda usted alguna crisis importante sufrida por su empresa en los últimos cinco años?

Sí, la recuerdo perfectamente.

1

La recuerdo, pero muy vagamente.

2

He oído hablar de ella.

3

No la recuerdo. 4

17. ¿Ha oído hablar o ha conocido directamente a algún o a algunos personajes históricos de su empresa?

No he oído hablar nunca de ellos.

1

He oído hablar algo de ellos.

2

He oído hablar mucho de ellos.

3

Los he conocido personalmente.

4

17. a. Describa alguna cualidad del personaje o personajes que defina, a su juicio, por qué se hicieron famosos en su empresa.

18. Probablemente usted puede precisar, sin pensarlo mucho, algunos de los valores, atributos, rasgos característicos, etc., compartidos por una mayoría de sus compañeros, que definen mejor a su empresa.

No puedo precisarlos.

1

Me sería difícil precisarlos.

2

Podría precisarlos, pero pensándolo antes.

3

Puedo precisarlos sin pensar.

4

18. a. Enumera algunos de esos valores, atributos, rasgos característicos, etc.

19. Probablemente existe un hecho, actitud o circunstancia, no de tipo salarial, que le une a usted más a su empresa.

No existe ninguno. 1

Aunque exista, no sabría precisar cuál es.

2

Sí. Existe pero de manera indefinida.

3

Sí. Existe un hecho concreto.

4



50

19. a. Precise brevemente ese hecho concreto.

20. Probablemente exista también un hecho, actitud o circunstancia, no de tipo salarial, que le separe a usted más de su empresa.

No existe ninguno. 4

Aunque exista, no sabría precisar cuál es.

3

Sí. Existe pero de manera indefinida.

2

Sí. Existe un hecho concreto.

1

20. a. Precise brevemente qué hecho le separa más.

21. ¿Cree usted que su empresa es positivamente diferente a las de su sector?

Nada 1

Algo 2

Bastante 3

Mucho 4

21. a. Diga, por favor, en qué estriba la diferencia positiva.

22. ¿Y cree usted que su empresa es negativamente diferente a las de su sector?

Nada 4

Algo 3

Bastante 2

Mucho 1

22. a. Diga, por favor, en qué estriba esa diferencia negativa.

23. Valore las siguientes afirmaciones según el grado en que se correspondan con la realidad de su empresa.

Muy poco Poco Bastante Mucho 23.1 . Competitividad interna. 23.2 . Seguridad en el empleo. 23.3 . Compañerismo. 23.4 . Adicción al trabajo. 23.5. Información sobre los planes de la empresa. 23.6. Los resultados es lo que cuenta.

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

24. Siga valorando a su empresa según las siguientes afirmaciones en la medida en que se corresponda con la realidad actual.

Muy poco Poco Bastante Mucho 24.1. Ambiente interno “machista”. 24.2. “Para mover un papel” tiene que autorizarlo la

dirección. 24.3. “Esta casa es lo más parecido a un ministerio”.

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

25. ¿Cuáles son, a su juicio, los principales puntos débiles de su empresa? (Tenga en cuenta que ahora la puntuación 4 supone la máxima debilidad.)

Punto muy poco débil

Punto un poco débil

Punto bastante débil

Punto muy débil

25.1. Mano de obra cara. 25.2. Infrautiliza de la capacidad

productiva. 25.3. Inadecuación de equipos

productivos. 25.4. Falta de organización de

ventas. 25.5. Series de producción cortas. 25.6. Materias primas caras. 25.7. Falta de mercados. 25.8. Escasa organización de la

empresa. 25.9. Conflictos laborales. 25.10. Baja productividad. 25.11. Rigidez en la normativa

laboral. 25.12. Comportamientos sindicales. 25.13. Falta de competitividad en el

mercado. 25.14. Falta de información sobre

nuevos mercados. 25.15. Fiscalidad. 25.16. Costes de seguridad social.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4



51

26. Valore ahora el grado de certeza de las siguientes afirmaciones, en relación con el proceso de toma de decisiones en su empresa.

No es cierto Es algo cierto

Es bastante cierto

Es muy cierto

26.1. Se consideran siempre diversos factores.

26.2. Existe un gran apoyo documental. 26.3. El ámbito de participación en la

dirección es muy abierto.

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

27. Y para finalizar, valore, por favor, el grado de certeza de estas otras dos afirmaciones, según se correspondan con la realidad de su empresa. (Subraye una de las opciones de respuesta.)

No es cierto Es algo cierto

Es bastante cierto

Es muy cierto

27.1. Las decisiones están completamente centralizas en la dirección.

27.2. Una vez tomada la decisión, nada puede cambiarla.

4 4

3 3

2 2

1 1

Justo Villafañe, además, ha elaborado un Programa de Intervención

Cultural (PIC), modelo que junto al Programa de Identidad Visual y al Manual

de Gestión Comunicativa, sirven para ver cómo se configura la personalidad

corporativa de una compañía37.

Para ello analiza los diversos aspectos de la organización, a través de

tres protocolos que componen el PIC, los cuales resultan muy prácticos para

su formalización. Permiten caracterizar la ideología, el comportamiento

organizacional y el estado cultural en sí mismo.


Protocolo 1

Se basa en el cuestionario de Roger Harrison, por ser un instrumento

válido para describir la ideología organizativa de una empresa. Debe

representar a todos los estamentos para poder averiguar:

- Valores absolutos dentro de la organización de cada una de las

orientaciones ideológicas paradigmáticas (cultura de la persona, de la tarea,

del poder y de la función).

- Valores relativos y los sesgos individuales, de departamentos, etc.,

respecto a la orientación dominante.

- Valores ideológicos de la organización respecto a las variables

utilizadas.



52

PIC/Protocolo 1: La ideología de la organización

1. Un buen jefe debe ser:

a) Fuerte, decidido y firme, pero justo; protector, generoso e indulgente con los subordinados leales.

b) Impersonal y correcto, evitando el ejercicio de su autoridad en beneficio propio y que exija a sus subordinados sólo las obligaciones establecidas.

c) Igualitario, que fomente la participación en asuntos relacionados con el trabajo, que utilice su autoridad para obtener recursos necesarios para el trabajo.

d) Sensible y responsable con los valores y las necesidades de los demás, usa su posición para procurar satisfacción y simular desarrollo y oportunidades para sus subordinados.

1. Un buen subordinado debe ser:

a) Complaciente, gran trabajador y leal con los intereses de su superior. b) De confianza, responsable, conocedor de los deberes y responsabilidades de su trabajo,

evitando acciones que molesten a su superior. c) Automotivado para contribuir con lo mejor de él al trabajo y abierto a aportar ideas y

sugerencias y dar de buen grado el liderazgo a otros cuando poseen mayor experiencia o capacidad.

d) Potencialmente interesado en el desarrollo de sus capacidades y abierto a aprender y recibir ayuda, respetando los valores de los demás y contribuyendo de buen grado a su desarrollo.

2. Un buen miembro de la empresa debe dar prioridad a:

a) Las demandas personales del jefe. b) Los deberes y responsabilidades propias de su función y a los comportamientos personales

acostumbrados en la organización. c) Las necesidades del trabajo respecto a la competencia, habilidad, energía y recursos

materiales. d) Las necesidades personales de cada uno.

3. Las personas que hacen bien las cosas en la empresa son aquellas que:

a) Son listas y capaces para dirigir y controlar el poder. b) Son conscientes y responsables, con fuerte sentido de lealtad a la empresa. c) Son técnica y profesionalmente competentes y están comprometidas con el trabajo bien

hecho. d) Son competentes en las relaciones personales y están comprometidos con el desarrollo de la

gente.

4. La empresa trata al individuo:

a) De acuerdo con el tiempo y energía dedicados a las altas jerarquías de la empresa. b) De acuerdo a los derechos y obligaciones estipulados en su contrato. c) Como un colaborador que ha comprometido su capacidad y habilidades en una causa

común. d) Como a una persona interesante en sí misma.

5. La gente en su empresa está influida y controlada por:

a) El ejercicio personal del poder económico y político (premio/castigo). b) El ejercicio impersonal del poder económico y político para reforzar los resultados medios. c) La comunicación y la discusión de las necesidades del trabajo y de la orientación adecuada

para lograr los objetivos propuestos. d) Por el interés y el placer de lo que hace y/o el compromiso con las necesidades de los

demás.

6. El control por parte de una persona de las actividades de otra es legítimo si:

a) Tiene más autoridad y poder en la empresa. b) Ésa es su función en la empresa. c) Tiene más conocimiento y experiencia. d) Se acepta que la ayuda o enseñanza de la primera puede contribuir al aprendizaje y

desarrollo de los demás.

7. La asignación de tareas en la empresa se debe basar en:

a) El juicio y las necesidades personales de la dirección.



53

b) La división formal de funciones y responsabilidades. c) Los recursos y experiencia de cada uno necesarios para el trabajo. d) Los deseos y necesidades personales para el desarrollo individual de los miembros de la

empresa.

8. El trabajo es el resultado de:

a) Las expectativas de recompensa, el miedo al castigo o la lealtad personal hacia el poder individual.

b) El respeto por las obligaciones contractuales apoyado por sanciones y por la lealtad hacia la empresa.

c) La satisfacción por el trabajo bien hecho y el compromiso personal con los objetivos del trabajo.

d) El placer del trabajo en sí mismo y el compromiso y respeto por las necesidades y valores de los demás.

9. La gente trabaja junta cuando:

a) Por requerimiento de la alta dirección o porque creen que pueden sacar ventajas del otro. b) La coordinación y el cambio vienen especificados formalmente. c) Cuando la unión es necesaria para el progreso de la tarea. d) Cuando la colaboración es especialmente satisfactoria o novedosa.

10. Qué es objeto de mayor competitividad dentro de su empresa:

a) Poder y ventajas personales. b) Un estatus alto en el organigrama. c) La excelencia en el trabajo. d) La atención a las propias necesidades personales.

11. Cómo se gestionan los conflictos en su empresa:

a) Son controlados por autoridades más altas y a menudo promovidos por ellas mismas para mantener su propio poder.

b) Son evitados por la referencia continua a roles, procedimientos y definiciones de responsabilidad.

c) Mediante una completa discusión de las circunstancias del aspecto polémico del trabajo. d) A través de abiertas y hondas discusiones sobre las necesidades y los valores personales

implicados.

12. Quién toma las decisiones en su empresa:

a) Las personas con más poder y autoridad. b) Quien tiene descrito ese cometido entre las funciones de su puesto. c) Quien más experiencia y conocimiento posea respecto al problema en cuestión. d) Quien personalmente se encuentre más implicado y afectado por el resultado.

13. Cómo se controla en su empresa la comunicación y la información:

a) Fluye de arriba hacia abajo a través de la pirámide jerárquica. b) Fluye en ambos sentidos según una pirámide funcional, estando cada función controlada por

otra superior en la pirámide y la información horizontal constreñida. c) La información acerca de las necesidades del trabajo fluye desde el centro hacia todas las

direcciones donde se encuentren los recursos más próximos dentro de la organización para resolver la tarea. La coordinación de la información es global y su estructura cambiará en función de cada tarea.

d) Se establece de persona a persona en función de relaciones personales, de ayuda mutua, satisfacción y valores compartidos. La coordinación establece niveles globales de contribución para el mantenimiento de la organización, establecidos por mutuo acuerdo.

14. El entorno es entendido como:

a) Una competitiva jungla de todos contra todos en la que explotas o eres explotado. b) Un sistema ordenado y racional en el que la competencia está regulada por leyes y los

conflictos sometidos a negociación y compromiso. c) Un complejo de formas y sistemas imperfectos que serán configuradas y mejoradas por los

logros de la empresa. d) Un complejo de ayudas y amenazas potenciales que puede ser provechoso para la

organización si se toma como un espacio para el juego y el trabajo indistintamente.



54

PIC/Protocolo 2: El comportamiento corporativa de la organización

Protocolo 2

El método que se utiliza para analizar el comportamiento de la

organización es el de la “entrevista reiterada” de Edgar Schein. Ésta permite

descubrir las bases de la cultura corporativa – las presunciones culturales y los

supuestos subyacentes – necesarios para determinar su estado actual. Las

técnicas que se utilizan son: la desk research, la entrevista personal, la

observación participante, y la encuesta de opinión.

1. Atención sistemática a las sorpresas.

Puede arbitrarse, a título orientativo, el siguiente sistema de pautas: recibimiento, ambiente de trabajo, decoración y estado de las dependencias, edades de los distintos grupos, aspecto exterior de las personas, canales de comunicación interna, relación entre staff y línea, controles internos.

2. Formalización de las sorpresas.

Comprobar las que constituyen posibles rasgos culturales porque se repiten o, simplemente, son fruto del azar. Agruparlas en conceptos diferenciados del tipo de rasgos externos de jerarquía, estilo de comunicación intergrupal, conflictos, etc.

3. Localización de un “sujeto integrado”.

Alguien que pertenezca a la organización, la conozca bien, la sepa interpretar y colabore gustosamente con el consultor.

4. Comunicación de las primeras hipótesis al sujeto integrado.

Lo ideal es que éste induzca la comunicación de las sorpresas y presunciones que el consultor se va formando acerca de la organización. Esta comunicación debe procurar ser muy concreta de manera que facilite visión analítica de la cultura.

5. Exploración conjunta y explicación de las hipótesis.

El consultor debe inducir los temas, haciendo proyecciones, pero dejando que sea el sujeto integrado quien explique las hipótesis. La exploración conjunta puede tener como marco teórico de referencia los principios generales de adaptación externa e integración interna definidos por Schein38

- Misión y estrategia. El concepto compartido sobre la razón de ser de la empresa.

:

- Metas. La articulación en políticas concretas de la misión (el proyecto empresarial). - Medios. Cómo diseñar, financiar, fabricar y comercializar sus productos o servicios. - Medición de los resultados y del propio rendimiento. - Corrección. Consenso sobre las medidas a tomar cuando no se alcanzan las metas

establecidas. - Lenguaje y conceptos comunes. Qué se entiende por un “buen producto”, “alta rentabilidad”,

“orientación hacia las personas”, “compromiso con el cliente”, etc. - Criterio de inclusión y exclusión en el grupo. No todos los empleados de la compañía forman

parte, culturalmente, de ella. - Relaciones interpersonales derivadas de los sentimientos primarios. - Consenso sobre los premios y castigos.

6. Formalización de las hipótesis.

La información obtenida en la fase anterior debe considerarse como presentimientos culturales que deben ser formalizados como hipótesis. Para ello es necesario hacer acopio de nuevos datos (en

38 Edgar Schein: Op. cit., 66.



55

forma de valores operativos deducidos de ciertas presunciones o en forma de conductas observables). Esta nueva información puede extraerse, mediante cuestionarios, de las siete “presunciones sobre las empresas” que configuran la cultura de una organización:

1. Presunciones de la empresa sobre sí misma. Para ello debe procederse a:

- Reconstruir y analizar la historia de la empresa (fundación, personas implicadas y valores que movilizan, crisis importantes, actitudes de la gente, etc.).

- Elaborar una ficha por cada evento con suficiente entidad consignando en ella cómo la dirección definiría la identidad, los entornos generadores de oportunidades, la posición respecto a ellos y los criterios estratégicos.

- Hacer una relación de los temas recurrentes en estos eventos. - Articular las presunciones que apoyan dichos comportamientos. - Comparar tales presunciones con los comportamientos actuales.

2. Sobre la realidad, la verdad y el funcionamiento de las decisiones. Las cuales pueden estar afectadas por tres ámbitos diferentes de la realidad:

- Clasificar las decisiones estratégicas en función del ámbito de la realidad al que pertenecen (realidad física, verificadas con datos objetivos o cuestiones de hecho; realidad social, verificadas por consenso sobre opiniones, costumbres, etc.; realidad subjetiva, verificada mediante valoraciones subjetivas como opiniones, gustos personales, etc.).

- Elaborar una relación de los criterios (que pivotan entre la moral y la pragmática) en función de los cuales se tomó la decisión en cada uno de los tres casos.

- Articular las presunciones de la organización que se encuentran detrás de cada uno de estos criterios.

- Comparar dichas presunciones con las vigentes actualmente en la empresa en la toma de decisiones.

3. Sobre la conceptualización del tiempo:

- Analizar algunas decisiones importantes tomadas recientemente y comprobar qué

referencias, respecto al enfoque temporal, se tuvo en cuenta: lo hecho en el pasado, lo que se hace actualmente, lo que se debería hacer en el futuro inmediato.

- Efectuar un estudio temporal de los ciclos de la empresa (programación, previsiones, prospectiva, etc.).

- Comprobar la alteración de los plazos temporales tolerada por la organización en sus procedimientos cotidianos (qué significa exactamente “llegar tarde a una cita”, entregar un proyecto con una “leve demora”, etc.).

- Cuantificar la duración de las reuniones, entrevistas, etc., en los diferentes niveles de la organización.

- Articular las presunciones de la organización en relación con cada uno de estos hechos y comparar los resultados con los procedimientos actuales.

4. Sobre la conceptualización del espacio:

- Clasificar por estamentos la disponibilidad de espacio privado, de grupo y público en el seno de la empresa.

- Cuantificar la “distancia de relación” entre los distintos estamentos corporativos. - Ambiente de “puertas abiertas/cerradas”. - Criterios de distribución del espacio: jerárquicos, funcionales, de empatía. - Articular las presunciones de la organización respecto al significado simbólico del espacio.

5. Sobre la naturaleza del género humano:

- Elaborar una relación de “héroes” y “villanos” en la historia de la empresa, estableciendo con

precisión sus conceptualizaciones en tanto seres humanos que han sido transmitidas a través de anécdotas.

- Evaluar en términos culturales los criterios de selección y promoción. - Evaluar los criterios de control del rendimiento. - Evaluar los criterios de recompensa y castigo. - Articular las presunciones implícitas respecto a las personas, sincrónica y diacrónicamente.

6. Sobre la naturaleza de la actividad humana frente al entorno:

- Elaborar una relación de los principales obstáculos que ha tenido que superar la empresa



56

desde su creación, consignando los procedimientos concretos que se movilizan para superarlos.

- Articular las presunciones correspondientes a cada solución y compararlas con las utilizadas en la actualidad en el comportamiento de la organización.

7. Sobre la naturaleza de las relaciones humanas y el poder dentro de la organización:

- Elaborar una relación de decisiones estratégicas tomadas recientemente y comprobar la autoría de la decisión (personal, grupo, comité de expertos, etc.).

- Analizar históricamente la relación de los “héroes” y “villanos” con el resto de la organización. - Evaluar “casos límite” relacionados con la desreglamentación del poder dentro de la

organización y comprobar el procedimiento seguido. - Articular las presunciones pertinentes y compararlas con la situación actual.

7. Comprobación de las hipótesis mediante fuentes directas.

Fuentes directas que, normalmente, serán personas a las que habrá que entrevistar o, si no existe otra posibilidad, deberá recurrirse a comprobaciones documentales. En cualquier caso, el trabajo cuantitativo ya ha finalizado con la fase anterior y ahora sólo se trata de pulir la información obtenida.

8. Conexión de las presunciones básicas con los comportamientos de la organización.

Es la fase más arriesgada del análisis cultural porque supone atribuir un significado, en términos de conducta, a cada presunción suficientemente probada.

9. Comprobación del paradigma cultural.

La última comprobación sobre las líneas maestras de la cultura corporativa requiere la incorporación de nuevos sujetos integrados, con los que habrá que conservar las mismas precauciones que con el inicial, respecto a su posible actitud defensiva o inhibitoria si se siente juzgado por el consultor.

10. Descripción del paradigma cultural.

Elaborar una descripción, por escrito, muy pormenorizada sobre cómo es la cultura y cómo podría o debería ser. Luego, dicho informe deberá someterse al juicio de diversos miembros de la organización en el momento más adecuado para ello.

Protocolo 3

Tiene por objetivo procesar sintéticamente todos los datos obtenidos en

el análisis cultural previo y establecer, en el seno de una matriz, sus principales

características. En ésta, se deberán introducir las conclusiones sobre la

ideología, el comportamiento de la organización, todo aquello que permita

definir su dinámica cultural, y también la propia valoración sobre la dialéctica de

la empresa con el entorno.



57

La determinación del estado cultural finaliza con una definición detallada

y por escrito de las principales características de la cultura corporativa de la

organización, justificando cada una de las conclusiones por medio de

referencias directas a los artilugios metodológicos empleados durante el

proceso de análisis y aportando toda la evidencia empírica con que cuente el

equipo consultor.

III.1.3.

Yesmín Alabart y Ángel Portuondo elaboraron una propuesta

metodológica para el diagnóstico de la cultura corporativa. El modelo está

compuesto por cinco grandes grupos: el estilo de liderazgo, el entorno, las

variables hard, las variables soft y el producto cultural. Está representado por el

gráfico que se describe a continuación

Metodología de Alabart y Portuondo

39

En su base, se encuentra el estilo de liderazgo que predomina en la

organización, este grupo establece sus relaciones con los cuatro restantes. Es

el que determina el tipo de variables soft y hard que se desarrollará en la

organización, entre ellas a su vez, debe existir una compatibilidad que

:

39 Yesmín Alabart y Ángel Portuondo: Op. cit.



58

garantice su funcionamiento. El resultado de la interacción entre estos tres

grandes grupos es el producto cultural.

El estilo de liderazgo: involucra los patrones de conducta por los que se

inclinan los directivos en el proceso de conducir y motivar a sus empleados, la

utilización de una comunicación eficaz y la resolución de conflictos, como así

también el diagnóstico del personal en cuanto a sus necesidades, habilidades,

expectativas, motivaciones y experiencias.

Las variables soft: son las que permiten caracterizar el sistema social de

la organización, por lo que tienen en cuenta a los grupos, sus relaciones

internas y las estructuras de pensamiento que orientan sus conductas. Incluye

indicadores como creencias, valores, ideologías, presunciones, políticas y

normas, signos y símbolos, historia y tradiciones.

Las variables hard: son las que facilitan describir el sistema estructural

de la organización. Analiza indicadores que constituyen el soporte del

funcionamiento organizacional: estrategias, estructuras, objetivos, sistemas,

procesos y tecnologías, entre otros.

El entorno: abarca a todos los elementos externos a la organización y a

los actores internos que son importantes en su operación. Es el espacio en cual

interactúan los demás grupos que conforman este modelo.

Producto cultural: es el resultado de los vínculos que se establecen entre

el estilo de liderazgo, las variables soft y hard, y el entorno. Todo ello derivará

en paradigmas, comportamientos y resultados, cuya efectividad dependerá de

la coherencia, organicidad y adaptabilidad en las interacciones de los grupos.



59

Una vez explicados los pilares del modelo, se pasará a detallar los

pasos en los que hay que desarrollar la metodología de diagnóstico cultural:

1. Caracterizar el entorno que rodea a la empresa

Objetivo: Conocer las raíces culturales y el lugar que ocupa la empresa

en relación al macro y micro entorno.

Entorno Mercado Competencia Clientes Proveedores Grupos políticos Grupos financieros

Producto Cultural

Paradigmas Comportamientos Resultados

Estilo de Liderazgo

Personal Habilidades Necesidades Motivaciones Expectativas Experiencias

Variable Soft

Creencia Valores Ideologías Ritos Historia Signos y símbolos Políticas Mitos Normas Tradiciones Reglas no escritas Actitudes Presunciones

Variable Hard

Estrategia Estructura Sistemas Oficios Objetivos Metas Procesos Tecnologías Procedimientos Reglas escritas

Cuadro 7

Relación entre el estilo de liderazgo, las variables hard y soft y el entorno empresarial

Fuente: Alabart y Portuondo: Propuesta metodológica para el diagnóstico de la cultura organizacional (http://www.monografias.com/trabajos18/diagnostico-organizacional/diagnostico-organizacional.shtml; internet, accesado el 10/06/2007).





60

Contenido:

Métodos e instrumentos: estudios, cuestionarios, entrevistas, análisis

documental, histórico-lógico.

Resultados a obtener: Una breve descripción del entorno cultural y de

los elementos de acción directa e indirecta que influyen y determinan la

actividad de la empresa.

2.

Del Organismo Superior

Determinar las características de la rama a la que pertenece la

empresa

Objetivo: Conocer el funcionamiento de la organización desde la

perspectiva de las variables hard y de sus recursos humanos.

Contenido:

De la propia organización

Del oficio De los RRHH

Políticas Leyes Reglamentos Normas

Estrategias Estructuras Sistemas / Procesos Metas / Objetivos Tecnología / Procedimientos

Producción / Servicios Conocimientos / Competencias Formas de actuación

Fuentes de reclutamiento Sistemas de selección Proceso de socialización Formación y desarrollo Evaluación del desempeño Sistemas de recompensa Sistemas de estimulación

Métodos e instrumentos: trabajos en grupo, análisis documental,

entrevistas, observaciones, estudios.

Resultados a obtener: Una caracterización del funcionamiento de la

organización a partir del análisis de las variables hard y de sus recursos

humanos.

Cultura de la región Macro- Entorno Micro- Entorno

Variables culturales: tradiciones ideologías religiones folklore costumbres idiosincrasia lenguaje

Variables sociales Variables tecnológicas Variables políticas Variables económicas

Clientes Competidores Proveedores Instituciones financieras Grupos de interés



61

3.

SÍMBOLOS

Observar los signos y símbolos

Objetivo: Diagnosticar la imagen interna y externa de la organización.

Contenido:

Mitos Ritos Héroes

Anécdotas Historias Fundadores

Reuniones Aniversarios / Conmemoraciones Juegos / Fiestas

Personajes que simbolizan los valores, trasmiten y catalizan la cultura.

SIGNOS

Cara al exterior Comportamientos Espacio/Gestión del tiempo

Respuesta telefónica Recepción de visitantes Comunicación comercial

Lenguaje Uniforme Formas en que se expresa la jerarquía.

Arquitectura Estética/Decoración Limpieza Distribución y ubicación de los locales.

Métodos e instrumentos: trabajos en grupo, análisis documental,

entrevistas, observaciones, estudios.

Resultados a obtener: Un análisis de los signos y símbolos que faciliten

una futura evaluación de creencias, normas y actitudes.

4.

Variables

Analizar el entorno-historia de la empresa

Objetivos: Averiguar acerca de las principales situaciones de adaptación

externa e integración interna, que ha tenido que afrontado la empresa desde su

creación. Determinar la personalidad del líder y los principios esenciales que

trasmitió a la organización.

Contenido:

Del fundador Del entorno De la historia

Antecedentes / Acontecimientos

Origen social Medio familiar Creencias Criterios de nombramiento Conocimientos / Competencias Personalidad / Estilo de dirección

Económicos Políticos Sociales Culturales

Etapas y evolución de la organización en cuanto a: - Misión, Visión y Objetivos - Métodos - Estructuras organizativas - Recursos humanos - Funciones Acontecimientos



62

Métodos e instrumentos: histórico-lógico, perfil de la personalidad,

entrevista a fundadores, escala de evaluación de la fortaleza del liderazgo

legitimador de un cambio cultural.

Resultados a obtener: Una descripción del comportamiento de la

organización y de sus líderes a lo largo de su desarrollo.

5.

Estructura formal

Determinar y caracterizar a los grupos y líderes

Objetivos: Reconocer a los actores internos y externos de la empresa.

Determinar el estado y funcionamiento de la estructura informal. Diagnosticar el

clima organizacional.

Contenido: En el recurso humano de la organización se identifican los

posibles comportamientos y las acciones que puedan convertirse en fuerzas de

apoyo o en barreras que obstaculicen la implantación de las estrategias.

Estructura informal

Etapa de desarrollo. Condiciones externas impuestas al grupo. Factores demográficos.

Elementos populares/líderes Clima Valores Compromiso con los objetivos y metas de la organización.

Métodos e instrumentos: método sociométrico, encuesta sobre clima

organizacional, encuesta de compromiso, trabajos en grupo, análisis

documental.

Resultados a obtener: Una descripción de la organización a partir de su

clima organizacional, los grupos, los líderes y el compromiso con la estrategia

empresarial.

6. Diagnosticar valores

Objetivo: Determinar los valores organizacionales.



63

Contenido:

Valores expresados Valores aparentes Valores operativos Actitudes

En la filosofía asumida por la empresa. En la declaración de la misión y la visión. En lo que se expresa en los medios de comunicación que circulan por la empresa. En la comunicación externa (publicidad). En las declaraciones del directivo. En los signos y símbolos (ritos, mitos, historias).

En la elección de los héroes. En la elección de los dirigentes. En la elección de lo que se considera un logro (producto, carrera, opción estratégica). En la comunicación externa. En las elecciones de los mejores trabajadores.

En los sistemas de control: Seguimiento presupuestario Reglamento interno Evaluación de resultados Evaluación del personal Remuneración En ciertas formas de gestión: Reducción de costos. Definición de metas. Contratación de personal. Relaciones estructurales. Toma de decisiones.

Respecto al sistema de gestión. Respecto al entorno. Respecto a la competencia. Respecto a los proveedores. Respecto a los clientes. Respecto a la naturaleza humana.

Métodos e instrumentos: análisis documental, cuestionarios para

determinar valores compartidos, entrevistas, observaciones, trabajos en grupo.

Resultados a obtener: Un listado de valores compartidos por los

miembros de la organización, desde la perspectiva de sus trabajadores y

clientes.

7.

Fuente: Adaptado de Maurice Thevenet: Auditoria de la Cultura Empresarial

(España: Ed. Díaz de Santos, 1992).

Formular el paradigma cultural de cada grupo. Identificar si existe una

cultura empresarial común o existen subculturas por grupo.

Objetivos: Diagnosticar las subculturas de la empresa. Determinar cuál

prevalece.

Contenido: Con la información obtenida en el paso anterior se identifican

las presunciones sobre las que opera cada grupo; las cuales interrelacionadas

constituyen el paradigma cultural.



64

Presunciones de funcionamiento interno Presunciones de funcionamiento externo

Presunciones sobre el tiempo. Presunciones sobre el espacio. Naturaleza de género humano. Naturaleza de la actividad humana. Naturaleza de las relaciones humanas. Funcionamiento de las estructuras, de los sistemas y los procesos de gestión. Presunciones acerca de cómo enfrentar y resolver los problemas. Presunciones acerca de cuál es la meta de la organización y cómo alcanzar la eficiencia y la eficacia.

Presunciones acerca del entorno. Competidores Clientes Proveedores Mercado Instituciones financieras Instituciones gubernamentales y políticas

Se estudia si todos los grupos comparten las mismas presunciones e

ideologías o, por el contrario, tienen una visión diferente del mundo que los

rodea, pudiendo existir subculturas más fuertes que enfrenten a una crisis a la

cultura receptora.

Métodos e instrumentos: guía de observación de las reuniones, guía de

observación del proceso de toma de decisiones, entrevistas reiteradas,

autoevaluación del sistema de valores, diagnóstico de la cultura empresarial

actual y requerida.

Resultados a obtener: Un detalle de las presunciones que rigen el

funcionamiento interno de la organización y su relación con el entorno.

8. Analizar la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el

desempeño empresarial.

Objetivo: Diagnosticar el desempeño del producto cultural.

Contenido: Se determina la relación entre las variables soft y hard, como

así también el grado en que la cultura apoya a los sistemas de gestión y

viceversa. Se analiza a qué nivel la cultura corporativa garantiza la

satisfacción de los actores internos y externos, y la obtención de resultados

con eficiencia y eficacia.

Métodos e instrumentos: se integra toda la información recopilada en los

pasos anteriores, la misma se utiliza para una descripción detallada del

funcionamiento de la organización.



65

Resultados a obtener: Un diagnóstico y una evaluación del grado de

compatibilidad de las variables hard y soft, y del entorno en que se desarrolla la

organización, en relación al estilo de liderazgo.

La propuesta de Carlos Méndez consiste en realizar una investigación

que sirva de base para delimitar una estrategia, que conduzca al

fortalecimiento de la cultura corporativa. El autor plantea seguir una serie de

pasos para describirla

III.1.4. Metodología de Carlos E. Méndez Álvarez

40:

1. Descripción de la perspectiva teórica

El punto de partida es el marco teórico, desde el cual se entiende a la

cultura corporativa como la conciencia colectiva expresada en un sistema de

significados, los cuales son compartidos por los integrantes de la organización;

además, los identifica y diferencia de otros, institucionalizando y

estandarizando sus conductas sociales.

Tales significados y comportamientos son determinados, en primer

lugar, por el concepto que el líder de la organización tiene sobre el hombre, la

estructura, el sistema cultural y el clima de la organización; y, en segundo,

lugar por la interrelación y mutua influencia que existe entre éstos.

40 Carlos E. Méndez Álvarez, Metodología para describir la cultura corporativa: estudio de caso en una empresa colombiana del sector industrial (en línea, disponible en http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/205/20502507.pdf; internet, accesado el 06 de marzo de 2007).

Variables influyentes en la cultura corporativa

El concepto que el líder tiene sobre el hombre: La teoría administrativa

algunas premisas claras al respecto:

- Como factor de producción y por su incapacidad de actuar con

iniciativa, autonomía y creatividad, hay que darle instrucciones específicas

sobre cómo debe hacer su trabajo (F. Taylor y M. Weber).

- Como fundamento y razón de ser de la organización. Contribuye al

éxito de la misma gracias a la motivación que recibe, a su trabajo, participación,

integración, autodirección y autocontrol. (Relaciones humanas).



66

- Como parte de un todo que es la organización. Debe contribuir con su

trabajo a la eficiencia dentro de los parámetros señalados. (H. Fayol).

- Como parte de un todo que establece relaciones interdependientes con

componentes externos e internos, los cuales afectan su desempeño laboral e

influyen en los resultados organizacionales. (Teoría de sistemas).

Conocer aspectos como la relación entre el hombre y la productividad, el

salario, la eficiencia, la productividad, la capacitación, la iniciativa, la

creatividad, la sociabilidad, las condiciones laborales y la organización;

contribuye a identificar la idea que subyace en los líderes.

La estructura: Es construida por el responsable de la organización. Sirve

de apoyo en la búsqueda de objetivos y en el cumplimiento de resultados. Está

diseñada para establecer un marco de influencia en la interacción con las

personas. Esta variable se relaciona con la división del trabajo, la autoridad, la

coordinación, las estrategias, la tecnología y el entorno.

El sistema cultural: Tiene que ver con el aprendizaje y el

comportamiento del individuo dentro de la organización; quien interioriza

elementos de la conciencia colectiva (ideología, valores, costumbres,

creencias, mitos, ritos, símbolos e historias), y luego los proyecta en las

relaciones interpersonales.

El clima de la organización: Es el ambiente propio de la organización,

producido y percibido por sus miembros. Tiene que ver con los objetivos, la

motivación, el liderazgo, la toma de decisiones, el control, la cooperación y las

relaciones interpersonales. Todo ello orienta las creencias, el grado de

participación y las actitudes; determinando el comportamiento, la satisfacción y

el nivel de eficiencia en el trabajo.

2. Definición de los objetivos de la investigación

Objetivo general (a modo ejemplificador)

Describir la cultura corporativa, tomando como referencia de análisis las

variables que la determinan, a fin de proponer acciones de cambio: mejorar la

calidad de los procesos productivos, la atención al cliente y el desarrollo de las

buenas relaciones interpersonales.



67

Objetivos específicos (a modo ejemplificador)

Identificar las percepciones de los empleados sobre las variables a

analizar: el hombre en los ámbitos directivos, la estructura, el sistema cultural y

el clima organizacional.

Relacionar en un esquema las variables anteriores.

Identificar estrategias para fortalecer los valores y acciones propuestos

por los directivos de la empresa.

3. Descripción de los aspectos metodológicos

a. Se procede a la construcción de instrumentos para recopilar

información; es decir, procedimientos que permitan observar, clasificar y

establecer tendencias en relación a las situaciones y percepciones de los

miembros de la empresa referidas a las variables definidas.

b. Dentro de las variables se identifican categorías descriptivas de

análisis de la cultura corporativa, que sirven para contrastar su marco teórico

con la realidad. Cada organización difiere en la construcción de estas

categorías.

c. También se definen parámetros que faciliten la clasificación de rasgos

dentro de las categorías descriptivas de análisis. Por ejemplo: rasgos altamente

arraigados, arraigados y menos arraigados, se entiende por éstos situaciones

que perciben con mayor o menor intensidad los empleados.

d. Se aplican técnicas de carácter cualitativo (sesiones de grupo)

combinadas con otras de carácter cuantitativo (encuestas), a fin de confirmar y

validar la información obtenida.

e. Una vez obtenida y validada la información se describe cada variable.

f. Luego se identifican tendencias de la cultura corporativa, agrupando

categorías descriptivas de análisis. El criterio para hacerlo se basará en un

manejo estadístico que permita observar la frecuencia e intensidad de los

sucesos. Ello fijará categorías generales con una relación de carácter

multicausal, que actuarán como características determinantes en la descripción

de la cultura de la organización.



68

Ejemplo: Los jefes están atentos y dispuestos a colaborar en la solución

conjunta de problemas y obstáculos que se puedan presentar durante el

proceso, por esta razón los empleados tienen la posibilidad de ser críticos con

las actividades, los resultados y las opiniones de los compañeros, los

departamentos y los superiores (408-108-411). Los códigos que aparecen al

final hacen referencia a qué variables y rasgos se han relacionado. El primer

número de cada código corresponde a la variable, en este caso el 4 al clima de

la organización y el 1 al concepto que el líder tiene sobre el hombre; los dos

números siguientes (08-08-11) tienen que ver con los rasgos altamente

arraigados dentro de las variables.

Aspectos considerados en la metodología

Para alcanzar los objetivos se formula una metodología de trabajo en la

cual el investigador se vincula con los directivos y profesionales del área de

Desarrollo Organizacional y Gestión Humana de la empresa.

Se evalúan en conjunto el objeto, el contenido y la metodología de

investigación, realizando los ajustes necesarios en el lenguaje y aspectos

formales de la organización.

La información para la descripción de la cultura corporativa surge de las

sesiones de grupo y de la aplicación de las encuestas.

El investigador junto a las personas de gestión humana, hacen un

análisis y validación de los resultados sobre los rasgos de la cultura y su

interrelación.

Se diseñan estrategias de intervención cultural que permitan fortalecer

los comportamientos deseados por los directivos, ya sea a través de la

comunicación, la capacitación o cualquier otra forma.

III.1.5.

Hernández y Zarama han desarrollado un modelo metodológico para el

diagnóstico de la cultura corporativa. El objetivo es descubrir los valores que

comparte una organización, para que sus integrantes diseñen mecanismos que

Metodología de Hernández y Zarama



69

permitan intervenirla en beneficio de una propuesta de mejoramiento. Se

fundamenta en la idea de que la cultura organizacional es un conjunto de

valores, los cuales son socialmente construidos y compartidos por sus

miembros a través del lenguaje, éste permite que sean observados y

reconstruidos41

41 A. Hernández y R. Zarama, Modelo metodológico para el diagnóstico de la cultura organizacional frente a la implementación de iniciativas de mejoramiento (en línea, disponible en

.

El modelo utiliza como herramienta de comprensión el concepto de

metanarrativas, es decir, narraciones que relatan situaciones del acontecer

diario. En ellas se pone en manifiesto el uso de valores por las personas que

pertenecen a la empresa.

El modelo para el diagnóstico de los valores está dividido en tres etapas:

la determinación de valores para el buen desarrollo de la iniciativa de cambio,

el diagnóstico de la cultura organizacional y el desarrollo del plan de acción;

cada una de ellas posee herramientas específicas. El esquema que lo

representa es el siguiente:

http://triton.uniandes.edu.co:5050/dspace/bitstream/1992/111/1/mi_1015.pdf; internet, accesado el 10 de junio de 2007).

Determinación de valores para

el buen desarrollo de la

iniciativa de cambio

Diagnóstico de

la cultura organizacional

Desarrollo del plan de acción

Cuadro 8

Modelo para el diagnóstico de valores

Fuente: Hernández y Zarama: Modelo metodológico para el diagnóstico de la cultura organizacional frente a la implementación de iniciativas de mejoramiento (http://triton.uniandes.edu.co:5050/dspace/bitstream/1992/111/1/mi_1015.pdf; internet accesado el 10/06/2007).

http://triton.uniandes.edu.co:5050/dspace/bitstream/1992/111/1/mi_1015.pdf%20(accesado%20el%2010�

http://triton.uniandes.edu.co:5050/dspace/bitstream/1992/111/1/mi_1015.pdf�



70

Evaluación de las necesidades culturales de la iniciativa de

mejoramiento

El propósito de esta primera etapa es averiguar cuáles son las

condiciones culturales que deben estar presentes en la estructura

organizacional, para implementar mejoras. Las actividades que involucra son:

definir el perfil cultural de la iniciativa de cambio; y especificar las habilidades

individuales y colectivas, que la organización debe desarrollar para observar

resultados satisfactorios.

La herramienta más importante en este paso es la investigación,

acompañada por el debate y la puesta en común. Esto contribuirá a identificar

los valores que deben compartir los miembros de la organización para afrontar

mejor el proyecto. Para orientar el trabajo, también se puede recurrir a teorías o

modelos disponibles en la literatura general.

Evaluación de la cultura de la organización

El segundo paso es indagar sobre el estado de la organización para que

la iniciativa de mejora se ajuste a su estructura. Aquí las acciones están

encaminadas a la comprensión de la cultura corporativa. Implica descubrir los

aspectos que realmente son valorados por las personas que la conforman y

determinar cuales de ellos serán una barrera para la implementación del

cambio.

Las metanarrativas serán el instrumento que se utilizará para evaluar a

los grupos involucrados frente a los valores definidos en la etapa anterior.

Pueden expresarse como un cuento, un listado de mandamientos, un drama a

representar, un poema o cualquier otra narración. Lo primordial es el espacio

que se genera para que los integrantes de los grupos, a través de la

introspección, presenten un reflejo más preciso de lo que valoran para su

accionar.

Un ejemplo de metanarrativas se puede expresar por medio del juego

“La vida es cuento”. El propósito es que los equipos competidores generen un

documento que sea modelo de la situación actual de valores de la

organización.



71

Según el tamaño de la organización en estudio, jugarán entre tres y

cinco equipos, que deben tener entre tres y siete participantes. Es necesario

que el grupo sea lo más variado posible para generar mejores modelos de la

situación a comprender. Si existen más personas de un determinado nivel

jerárquico, se deben repartir para que no queden todas en un mismo equipo. Si

es posible, puede ser útil la participación de proveedores y clientes. El juego se

realiza en tres fases:

Fase de contextualización

Ofrece el marco en el cual se desarrollará el juego, toma como base las

necesidades de evaluación cultural descubiertas en la primera etapa. Se define

el tipo de narrativa que se utilizará para la descripción (cuento, ensayo,

dramatización, etc.). Y se conforman los equipos.

Está permitido utilizar estilos libres de narración, es decir que los

participantes pueden escoger el tipo de escrito en el cual plantean su

Fase de desarrollo del juego

Cada grupo tendrá a su cargo la generación del documento que se ha

determinado en la fase anterior. El juego durará una semana para que los

equipos recolecten la información necesaria que les permita generar el

documento definido. Cada escrito será defendido en debate público, el grupo

postulante expondrá a favor de la propuesta, mientras que el resto tomará una

posición contraria.

En una segunda y definitiva presentación, el equipo que expone puede

utilizar el resultado de la primera para hacer modificaciones que le permitan

mejorar su trabajo. Luego el jurado debe tomar una decisión sobre la mejor

propuesta, la cual será la base para llevar a cabo la intervención cultural.

Aspectos a tener en cuenta para la aplicación del modelo

Para que el proceso se desarrolle sin desperdicio de tiempo, pero con el

suficiente nivel de discusión es necesario dividir al grupo en comités de estudio.

La finalidad es que determinen primero un listado de los valores que se

consideren apropiados, como así también el significado de cada uno. Para esto

será importante contar con un diccionario completo de la lengua española.



72

evaluación. Aunque genera mayor dificultad para que el jurado califique, agrega

una variedad interesante al proceso.

Fase de evaluación

Los documentos serán evaluados en tres dimensiones, cada una de

ellas posee igual peso en la puntuación definitiva:

1. Descripción de la realidad organizacional.

2. Creatividad y estética en la presentación de la descripción al grupo.

3. Presentación de “cursos alternativos para la historia”.

El ganador es determinado por un cuerpo de árbitros, compuesto por

entre tres y nueve miembros, los cuales deben representar a los diferentes

niveles jerárquicos de la organización. Cuya decisión da el 75% del resultado

final, mientras que el otro 25% lo aportará la calificación de los equipos en

competencia.

Se premiará al equipo que haga una mejor representación de la realidad

organizacional, enmarcada en los criterios establecidos y además presente la

mejor propuesta de transformación cultural.

Acoplamiento estructural

Como esta etapa excede al objeto de estudio de esta investigación, sólo

se mencionará sintéticamente lo que involucra. Su resultado será un plan de

acción que reúna las condiciones para reorientar los valores que comparte la

organización, de manera tal que facilite la aplicación de la iniciativa de mejora.

En equipo se discutirán los mecanismos y actividades para la

interiorización de nuevos valores. Para aplicar esta metodología, el factor

cultural deberá ser realmente importante en el desarrollo del proyecto. Además,

todo lo descrito tendrá que ser tecnológica y económicamente viable, así como

verificable.



73

III.1.6.

Stephen Robbins identifica una serie de características que permiten

captar la esencia de la cultura de una organización. Estas características se

pueden evaluar en distintos grados que van de menor a mayor

Metodología de Stephen Robbins

42:

- Se estimula a los empleados para ser creativos y asumir riesgos.

- Atención que se da a los detalles y a la precisión en el trabajo.

- Relevancia que se da a la obtención de los resultados por encima de

los procesos o las técnicas utilizadas para alcanzarlos.

- La gerencia, a la hora de tomar una decisión, tiene en cuenta el

impacto que tendrá sobre la gente.

- El trabajo se realiza en equipo o prevalece el trabajo individual.

- Se fomenta una actitud proactiva en lugar de una pasiva.

- Se fomenta el cambio por encima de la estabilidad.

Luego de analizar estas características se puede determinar cuál es la

percepción que tienen los empleados acerca de la empresa. Cuáles son las

actitudes y comportamientos que ellos valoran y por consiguiente, la manera en

que se espera que se comporten.

III.1.7.

Edgar Schein presenta una serie de métodos más focalizados en definir

las relaciones entre los grupos de una organización, es decir, entre las

diferentes subculturas que se originan debido a la división departamental

formal, a las divisiones geográficas o a las interacciones producidas en la

realización del trabajo. Estas técnicas son

Metodología de Edgar Schein

43

42 Robbins: Op. cit., 596. 43 Edgar Schein, “Consultoría de procesos: su papel en el desarrollo organizacional” en Desarrollo Organizacional (México: Fondo Educativo Interamericano S.A., 1973), 78 – 79.

:



74

1) Entrevistar a los miembros de cada grupo para conocer sus

sentimientos relativos al otro grupo. Examinar cómo manifiestan estos

sentimientos en su comportamiento abierto.

2) Observar reuniones o situaciones en la que se encuentren presentes

miembros de ambos grupos. Evaluar el grado de franqueza de sus

comunicaciones, espíritu de cooperación, etc.

3) Intentar elaborar teorías sobre lo que debe ocurrir entre los grupos y

comprobarlas observando situaciones reales específicas. Schein da el

siguiente ejemplo, si las relaciones son buenas, se considerará teóricamente

que los errores de un grupo serán tratados por el otro con benevolencia y con

deseo de ayudar. Entonces, se puede buscar un caso en el que ocurra un error

y ver qué sucede o si es un hecho pasado, preguntar cómo se resolvió.

4) Un método más complicado para evaluar procesos de relación entre

grupos es realizar un ejercicio determinado entre ellos. Robert Blake ha

elaborado un modelo que comprende los siguientes pasos:

a. Cada grupo por separado, expone la idea que tiene de sí mismo y la

idea que tiene del otro grupo.

b. Cada grupo informa al otro estas ideas, por medio de representantes

suyos; ambos grupos tienen de esta manera algunos datos nuevos sobre cómo

es percibido por el resto.

c. La próxima etapa consiste en reunirse de nuevo, por separado, para

reflexionar sobre la clase de comportamiento que pudo haber llevado al otro

grupo a tener la idea que se expresó acerca de ellos.

d. Estas hipótesis sobre el comportamiento son compartidas y

discutidas francamente por los grupos.

e. En la etapa final, los grupos trabajan juntos para disminuir la

discrepancia entre la imagen y la autoimagen que cada uno tiene del otro,

acordando cómo relacionarse entre sí de modo diferente en contactos futuros.



75

III.2.

Para el análisis de las metodologías se tendrá en cuenta al autor que las

creó y no a quien la incorporó a su proyecto de estudio, como es el caso de

Villafañe y Alabart-Portuondo. Los investigadores que se considerarán serán

los siguientes: Capriotti, que analiza los factores sociológicos, de dirección y

comunicacionales; Villafañe, que estudia la cultura corporativa a través de la

autoimagen y del programa de intervención cultural; Harrison, que describe la

ideología organizativa y averigua sobre valores absolutos y relativos; Schein

(1), que analiza el comportamiento de la organización a través de la entrevista

reiterada y permite conocer los supuestos culturales; Schein (2), que define las

relaciones entre los grupos de una organización; Alabart y Portuondo, quienes

relacionan el estilo de liderazgo, las variables soft y hard y el entorno; Méndez,

que analiza variables influyentes en la cultura corporativa (concepción del líder

sobre el hombre, estructura, sistema cultural y clima interno); Hernández y

Zarama, quienes se centran en los valores para una iniciativa de cambio; y

Robbins, que identifica características generales para captar la esencia de la

cultura corporativa

Análisis de las metodologías para evaluar la cultura

corporativa

44

Los indicadores que se encontraron definidos en las metodologías son:

los culturales, los relacionados a la gestión, los comunicacionales, los de clima

interno y los referidos al entorno. Para poder describir la cultura corporativa de

manera más precisa, la mayoría de los autores tuvo que recurrir,

inevitablemente, a analizar aspectos en los que repercuten los valores y las

creencias de los miembros de una empresa. Éstos están ligados a las

manifestaciones y comportamientos organizacionales, y a la forma de

relacionarse con lo que ocurre a su alrededor

.

45

Los indicadores culturales propiamente dichos son los que más se

investigan en las metodologías, a éstos le siguen los que tienen que ver con la

gestión de la organización y con el clima interno. Villafañe, Harrison y Schein

.

44 Vid.: Anexo 01 - Breve descripción de la metodología utilizada por autor. 45 Vid.: Anexo 02 - Indicadores utilizados por metodología, gráficos “Indicadores analizados” y “Cantidad de indicadores analizados por autor”.



76

son los autores que más indicadores evalúan, seguidos por Alabart-Portuondo

y Méndez. Excepto Harrison, estos investigadores son los que realizan un

análisis de los mismos con mayor profundidad46

Los métodos e instrumentos de investigación más utilizados son: en

primer lugar las encuestas, en segundo lugar el focus group y la observación, y

en tercer lugar las entrevistas y el análisis documental. La metodología que

más técnicas emplea es la de Alabart y Portuondo, seguida por la de Capriotti y

luego la que propone Schein

.

47

La metodología que más dificultades presenta al momento de su

aplicación es la de Schein (1), ya que el investigador requiere una preparación

especial para poder identificar e interpretar las presunciones y supuestos

subyacentes (las cuales están dadas por sentadas, son invisibles y

preconscientes). Mientras que las más fáciles de llevar a cabo son las de

Villafañe, Harrison y Robbins, porque simplemente utilizan las encuestas para

recopilar información; secundados por la de Capriotti, que identifica con

claridad los factores sobre los cuales quiere investigar y sugiere los métodos e

instrumentos que se pueden aplicar

.

48

Las metodologías de Capriotti, Méndez y Robbins son las que menos

obstáculos presentan para ser adaptadas a cualquier tipo de organización, en

cuanto a los indicadores que evalúan, las técnicas que emplean y la cantidad

de personas que requieren para obtener información válida. Sin embargo, si se

tienen en cuenta en términos generales, todas las características de las

metodologías y se las compara, la que presenta mayores ventajas en su

desarrollo es la de Yesmín Alabart y Ángel Portuondo. En ella se destaca la

íntima relación entre objetivos, contenido, métodos y resultados que se espera

obtener, cada uno de ellos definidos con exactitud

.

49

En el último capítulo, se desarrollará un modelo propio para evaluar y

describir la cultura corporativa. El mismo considerará todo lo analizado en este

trabajo, de modo que pueda ser práctico, completo y adaptable a cualquier tipo

de estructura organizacional; siendo coherente teórica y metodológicamente.

.

46 Vid.: Anexo 04 - Comparación de metodologías, gráfico “Profundidad de análisis de los indicadores”. 47 Vid.: Anexo 01 - Métodos e instrumentos de investigación utilizados por autor. 48 Vid.: Anexo 04 - Comparación de metodologías, gráfico “Facilidad de aplicación de la metodología”. 49 Vid.: Anexo 03 - Ventajas y limitaciones de las metodologías para evaluar la cultura corporativa.



77

IV. CAPÍTULO 4

MODELO PARA EVALUAR EL ESTADO

DE LA CULTURA CORPORATIVA

IV.1.

El modelo que se presenta en este último capítulo, para analizar y

describir la cultura corporativa, se fundamenta en la propuesta de Justo

Villafañe, quien afirma que en el análisis de la autoimagen existe una

constante, llamada identidad de la empresa, conformada por aquellos atributos

asumidos por sus integrantes como definitorios de sí mismos en cuanto

organización, es el primer objeto de estudio e incluye investigar la historia de la

compañía. La variable dependiente de la identidad es justamente la cultura

Fundamentos teóricos del modelo para analizar la cultura

corporativa

50

a) Identificación de las razones para analizar la cultura corporativa.

.

El concepto de cultura corporativa que se formuló, en el primer capítulo,

es el que rige este modelo, en el cual se la considera como el conjunto de

valores y creencias comúnmente aceptados, de manera consciente o

inconsciente, por los miembros de una organización. Se manifiesta a través de

comportamientos y elementos culturales propios de la entidad, orientando la

conducta de sus integrantes y permitiéndoles percibir, sentir y juzgar las

relaciones y situaciones de forma coherente y estable.

Cada uno de los componentes de lo que significa la cultura corporativa

es analizado a través de diferentes etapas y métodos, haciendo que cada una

dé consistencia empírica y teórica al siguiente y viceversa. El modelo se

desarrolla en cinco etapas:

b) Investigación preliminar sobre los orígenes y las características

generales de la organización.

50 Justo Villafañe: Op. cit., 56.



78

c) Discusión y análisis sobre las manifestaciones culturales de la

organización.

d) Determinación del conocimiento sobre la organización y las

manifestaciones culturales.

e) Comparación de los resultados de pasos anteriores y cierre de la

investigación.

El objetivo es mantener la coherencia de manera teórica y metodológica

a lo largo de todo el proceso. Es decir, analizar y describir las características de

la cultura de la empresa, que se encuentran dentro de su concepto, con los

métodos e instrumentos apropiados a la información que se pretende recopilar.

IV.2. Descripción metodológica del modelo

IV.2.1. Identificación de las razones para evaluar la cultura

Por lo general, una empresa necesita determinar su estado cultural

cuando debe enfrentar algún tipo de cambio que repercuta, directa o

indirectamente, en su normal funcionamiento. Según Justo Villafañe, la

evaluación de la cultura corporativa se necesita si se produce una modificación

de la misión, es decir, de la razón de ser de una empresa. También, por

obsolescencia cultural, la cual se traduce en una resistencia al cambio, que

perjudica la consecución de los objetivos empresariales. Otra razón son las

transformaciones estructurales profundas, como la ruptura de monopolios, las

privatizaciones, las fusiones o absorciones. Finalmente, los resultados

corporativa

El primer paso para iniciar la investigación sobre la cultura de una

organización es determinar los motivos por los cuales se requiere hacerla. Esto

permitirá fijar los alcances del estudio, el tiempo, los recursos y el presupuesto

con el que se dispondrá. El investigador o la consultora debe aclarar estos

puntos con la dirección o el área que esté a cargo de solicitar y colaborar con

dicha investigación.



79

negativos son un motivo que demuestran la inadaptación al mercado y, de igual

forma, esta situación puede requerir una intevención cultural51

Nombre de la consultora e isologotipo

Evaluación de la Cultura Corporativa

.

Todo debe quedar por escrito en un informe. Esta es una guía que se

puede utilizar para no olvidar ningún dato:

- Nombre de la organización

- Datos de la organización: dirección, teléfono, e-mail.

- Directivos de la organización

- Responsables del Área de Comunicación o Recursos Humanos

- Motivos para evaluar la cultura corporativa

- Objetivos de la investigación

- Variables a investigar

- Recursos requeridos: humanos, materiales y tecnológicos.

- Duración de la investigación

- Presupuesto

- Datos de la consultora: dirección, teléfono, e-mail.

IV.2.2. Investigación preliminar sobre los orígenes y las

Para que el estudio de la cultura corporativa sea completo es

fundamental conocer en profundidad las características de la organización:

historia, tamaño, filosofía, estructura, recursos, objetivos, estrategias y

políticas. Delimitar estos aspectos facilitará determinar en etapas posteriores

creencias, héroes, ritos, motivaciones e influencias culturales. Los métodos e

instrumentos de investigación que se sugieren en este paso son: la entrevista

en profundidad a algún miembro de la dirección, el análisis de documentos y la

observación no participante

características generales de la organización

52

51 Justo Villafañe: Op. cit., 171 - 172. 52 En los cuadros que figuran a continuación se utilizará el término método para hacer alusión a los métodos propiamente dichos y a las fuentes primarias de obtención de datos (ej., observación y entrevista).

. Las variables a investigar son las siguientes:



80

Historia de la organización: implica averiguar sobre los fundadores, las

etapas por las que ha atravesado la empresa, su evolución en cuanto a estilo

de dirección y recursos, como así también las crisis más importantes por las

que ha atravesado, cómo las ha enfrentado y sus consecuencias.

Tipo de organización53

Otra forma de clasificar a las organizaciones es a través del criterio de

constitución legal, depende del régimen jurídico en que se constituya la

empresa. Puede ser Sociedad Anónima, Sociedad Anónima de Capital

Variable, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Cooperativa,

: se puede determinar en función de la

procedencia del capital, por lo tanto, son públicas cuando su capital pertenece

al Estado y, generalmente, su finalidad es de carácter social; son privadas

cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su propósito es

lucrativo. Además, pueden ser nacionales y/o extranjeros, o transnacionales

cuando el porcentaje mayor es de origen extranjero y las utilidades se

reinvierten en los países de origen.

La magnitud de la empresa es otro de los criterios utilizados, de acuerdo

a éste, una empresa puede ser pequeña, mediana o grande. Las variables que

se tienen en cuenta para establecer el tamaño son:

Variable financiera: se basa en el monto del capital de la organización.

Variable personal ocupado: una empresa es pequeña si posee menos de

250 empleados; mediana si tiene entre 250 y 1000 trabajadores; y grande si

está compuesta por más de 1000 empleados.

Variable producción: una empresa es pequeña en aquella que el trabajo

del hombre es decisivo, su producción es principalmente artesanal. Es mediana

cuando posee más maquinaria y menos mano de obra. La gran empresa es la

que está altamente mecanizada y/o sistematizada.

Variable ventas: una empresa es pequeña cuando sus ventas son

locales, mediana si sus ventas son nacionales, y grande si cubre mercados

internacionales.

53 Diana Treviño, La contabilidad en los diferentes tipos de empresas (en línea, disponible en http://www.monografias.com/trabajos11/lacontdif/lacontdif.shtml; internet, accesado el 25 de julio de 2007).

http://www.monografias.com/trabajos11/lacontdif/lacontdif.shtml�



81

Sociedad de Comandita Simple, Sociedad en Comandita por Acciones y

Sociedad en Nombre Colectivo. Cuando se trata de una ONG, la clasificación

responde a la siguiente tipología: organizaciones voluntarias, agencias u

organismos de servicios no lucrativos, organizaciones comunitarias o

populares, organizaciones no gubernamentales para el desarrollo (ONGD),

organizaciones de inmigración. A nivel jurídico puede adoptar diferentes

estatus, tales como asociación, fundación, corporación o cooperativa, entre

otras formas54.

De acuerdo a la actividad o giro, las empresas se dividen en tres clases:

Industriales: su actividad primordial es la producción de bienes o

productos mediante la transformación y /o extracción de materias primas.

Pueden ser primarias si son ganaderas, agrícolas o extractivas; o pueden ser

secundarias si son manufactureras (producen bienes de consumo final o de

producción) o de construcción.

Comerciales: su principal función es la compra – venta de productos

terminados, son intermediarios entre productor y consumidor. Pueden ser de

tres tipos: mayoristas, minoristas o comisionistas.

De Servicio: brindan un servicio a la comunidad y persiguen fines

lucrativos. Se refiere a personas como técnicos, electricistas, plomeros y

quienes se relacionan con la enseñanza y la comunicación; profesionales,

incluye contadores, asesores y consultores entre otros; y empresas financieras,

bancarias, caja de bolsa, agencias de publicidad, hospitales, etc.

Filosofía de la organización:

54 Organización no gubernamental (en línea, disponible en

es la concepción global de cómo se debe

trabajar en la empresa y hacia qué dirección. Está compuesta por la visión, la

misión y los valores. La visión tiene que contener hacia dónde se dirige la

organización, cómo desea verse en el futuro en un largo y determinado plazo y

con un objetivo alcanzable. La misión debe decir qué es, qué actividad realiza,

cómo y para qué lo hace. Para analizar los valores se utilizará sólo la primera

clasificación que propone Enrique Diez Gutiérrez, es decir, los valores

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_no_gubernamental; internet, accesado el 15 de agosto de 2007).

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_no_gubernamental�



82

expresados, los valores aparentes y operativos se investigarán en el siguiente

paso55.

Signos y símbolos: Son los elementos que se toman convencionalmente

para representar un concepto, ejemplos de ellos son los logotipos o

isologotipos56, los colores institucionales, el tipo de vestimenta, el diseño del

producto, la decoración y estética del lugar de trabajo. Se incluirá en esta

variable todo aquello que tenga que ver con la identidad verbal, visual y

cromática de la organización57.

Estructura: el organigrama permite conocer, a través de una

representación gráfica, la estructura formal y general de la organización o de

una de sus áreas. Refleja en forma esquemática la descripción de las unidades

que la forman, su respectiva relación, los niveles jerárquicos y los canales de

comunicación. La información relevante a recopilar en esta parte es la

siguiente58:

Sobre las unidades: tres son los datos que se necesitan obtener,

primero, el número de personas que trabaja en la empresa; segundo, el

número de niveles, partiendo del órgano en que radique la autoridad total y los

órganos que comprende cada nivel; tercero, los puestos que corresponden a

cada órgano y las plazas que incluye cada puesto.

Sobre las relaciones: se debe precisar las relaciones que tienen los

órganos entre sí, de cada uno de los niveles de la estructura organizativa.

Sobre las funciones: esta información no aparece representada en todos

los organigramas, pero detallarla facilita visualizar si existe o no superposición

de labores entre las unidades de las diferentes áreas.

También se debe incluir en el análisis de la estructura, una descripción

de dónde y cómo se encuentran ubicados los distintos departamentos o

sectores.

Normas y políticas:

55 Enrique Diez Gutiérrez: Op. cit. 56 Norberto Chávez y Raúl Belluccia, La marca corporativa (Buenos Aires: Paidós, 2003), 19 - 22. 57 Joan Costa, Identidad corporativa (Madrid: Prentice Hall, 1997), 42 - 106.

las normas son las reglas, escritas y no escritas, a

las que se deben ajustar la conducta y la actividad de la organización. Se

58 Juan Pablo Amador, Organigramas-Estructura organizacional (en línea, disponible en http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organigramas/default.asp; internet, accesado el 30 de julio de 2007).

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organigramas/default.asp�



83

pueden fijar respecto al lenguaje, al decoro público, a la vestimenta, al

comportamiento interpersonal, al cumplimiento de trabajo, etc. Las políticas son

las orientaciones o directrices que rigen la actuación de la empresa y sus

integrantes en un campo determinado (medio ambiente, trato al cliente,

responsabilidad social, etc.)

Estrategias: identificar la o las estrategias que está implementando una

empresa, también habla de sus valores, de su visión y misión, allí radica la

importancia de conocerlas. Algunas de ellas pueden ser: la obtención de una

ventaja competitiva sustentable, la diferenciación, el bajo coste, la

concentración, la penetración de mercados, la expansión del producto, la

expansión del mercado, la diversificación, incursionar en nuevos negocios, etc.

Analizar las estrategias permite señalar los productos y/o servicios que

ofrece la organización, los procesos, la tecnología, los recursos, las políticas y

los objetivos que persigue. Asimismo, los mercados a los que se dirige y los

medios que utiliza.

Entorno: por último, una descripción de las variables económicas,

políticas, sociales y tecnológicas del país, de la región y del sector al que

pertenece la empresa, serán de utilidad para determinar las influencias que

puedan tener sobre la cultura corporativa y la relación que establece la

organización con su entorno59

59 Mike Burke: Op. cit., 169.

.

Para comenzar a analizar estas variables se recomienda emplear la

entrevista en profundidad, la misma podrá realizarse a más de una persona, en

caso de que una no cuente con toda la información solicitada. Lo ideal es

corroborar los datos recopilados por medio de la observación y del análisis de

documentos, textos y discursos. A continuación se detallan los posibles

interrogantes y cuáles son las formas de asegurar que la información que se

obtiene es verídica.



84



Investigación preliminar sobre la organización


- Método: entrevista en profundidad

- Entrevistador:

- Entrevistado:

- Fecha:

- ¿Cuándo se fundó la organización?

Variable Historia de la Organización

- ¿Quiénes fueron sus fundadores?

- ¿Qué objetivos y motivaciones tenían?

- ¿Cómo ha sido el desarrollo y el crecimiento de la organización?

- ¿Qué estilo de dirección ha seguido la organización (autoritario, democrático, concesivo-liberal)?

- ¿Cuáles han sido las crisis más importantes por las que ha atravesado la organización, cómo las ha enfrentado y cuáles han sido las consecuencias?

Corroboración variable historia de la organización

Método: análisis de documentos y textos

- Boletín oficial, documentos de fundación, house organ, página web, folletería.

- ¿Qué tipo de organización es en cuanto a la procedencia de su capital, su tamaño, constitución legal y actividad que realiza?

Variable Tipo de Organización

Corroboración tipo de organización


- Boletín oficial, documentos de fundación, house organ, página web, folletería.

Variable Filosofía de la Organización

- ¿Cuál es la visión de la organización? ¿Siempre ha sido la misma?

- ¿Cuál es la misión? ¿Ha sufrido alguna modificación a través del tiempo?

- ¿Qué valores caracterizan a la organización?

Corroboración variable filosofía de la organización

Método: análisis de documentos, textos y discursos

- Declaración fundacional o declaraciones oficiales sobre su filosofía, estatutos de la organización, discursos del director, house organ, folletería, prensa de la organización, página web.

- Determinar coherencia y correcta redacción de la visión y misión.

- ¿De dónde surgió el nombre y los colores identificatorios de la organización?

Variable Signos y Símbolos

- ¿Siempre fueron los mismos?

- ¿Qué intenta trasmitir la organización con ellos?

Corroboración variable signos y símbolos



85


- Manual de identidad visual, house organ, folletería, página web.

- Determinar si el logotipo o isologotipo y los colores institucionales trasmiten lo que la organización quiere.

- Especificar si cumple con los requisitos de coherencia, exclusividad, perceptibilidad y duración.

- Identidad verbal: si el nombre es descriptivo, simbólico, toponímico, patronímico o una contracción. Si posee brevedad, eufonía, pronunciabilidad, recordación y sugestión.

- Identidad visual: en cuanto al logotipo observar la tipografía (estándar, retocada, exclusiva, iconizada, singular o con accesorio estable), en cuanto al símbolo si es arbitrario, motivado, icónico, abstracto o alfabético.

- Identidad cromática: significado de los colores que representan a la organización.

Método: observación no participante

- Visitas a la organización.

- Especificar si se aplican al tipo de vestimenta, al diseño del producto, a la decoración y estética del lugar de trabajo, a la señalética y papelería, etc.

- ¿Cuántas personas trabajan en la organización?

Variable Estructura

- ¿Cuáles son los niveles jerárquicos y en cuántas áreas se encuentra dividida la organización?

- ¿Cuántos puestos corresponden a cada área y cuántas plazas incluye cada puesto?

- ¿Cómo es la interacción entre las diferentes áreas?

- ¿Cuáles son las funciones de cada área?

- ¿Cómo y dónde se encuentran distribuidos los difentes sectores?

Corroboración variable estructura


- Organigrama, manual de funciones, documentos de RRHH, página web.

Método: observación no participante

- Visitas a la organización

- ¿Cuáles son las normas escritas y no escritas, en cuanto a la conducta y la actividad de la organización?

Variable Normas y Políticas

- ¿Cuáles son las políticas de la empresa?

Corroboración variable normas y políticas

Métodos: análisis de documentos, textos, discursos y técnicas de observación

- Manual del empleado, manual de ética, documentos referidos a normas en general, discursos del director, house organ, campañas de patrocinio o mecenazgo, prensa de la organización.

- ¿Cuáles son los productos y/o servicios que ofrece la organización?

Variable Estrategia

- ¿Qué procesos, tecnología y recursos utiliza?

- ¿Cuál es la/s estrategia/s que está implementando y con qué objetivos? ¿A qué mercado se dirige y qué medios utiliza?

Corroboración variable estrategia




86

- Proyectos, house organ, folletería, página web, publicidad.

- ¿Qué factores económicos, políticos, sociales y tecnológicos del país, la región o el sector al que pertenece, usted cree que tienen mayor influencia en su organización?¿Por qué?

Variable Entorno

- ¿Podría decir cómo prefiere la organización relacionarse con el entorno: abrirse, aislarse o mantener un término medio? ¿Acercarse a la innovación y al cambio o mantener el orden y la disciplina?

Corroboración variable macro entorno


- Diarios, revistas especializadas.

- Precisar la mentalidad de la organización, en cuanto a su relación con el entorno: amplificadora, exploratoria, tribal o narcisista.

Luego de realizar la entrevista en profundidad y de efectuar las

correspondientes corroboraciones, se deben ordenar datos por variable, de

modo que se puedan analizar con mayor facilidad y traducir en información útil

para la investigación.

IV.2.3. Discusión y análisis sobre las manifestaciones

culturales de la organización

La finalidad de este paso es determinar cuáles son las manifestaciones

culturales de la organización, es decir, cómo sus integrantes actúan, perciben,

sienten y juzgan las relaciones y situaciones que viven a diario, en relación a

los elementos que forman parte de su sistema cultural. Los métodos de

investigación para esta etapa son el focus group, aplicado a los mandos

medios y al nivel operativo, y la observación. A continuación se detallan las

variables a analizar.

Historias: es necesario conocer los acontecimientos pasados relevantes,

porque son los que fundamentan las prácticas actuales en la organización. Los

héroes, anécdotas, mitos y leyendas se incluyen en este punto, ya que forman

parte de la cultura corporativa compartida por la memoria colectiva de la

empresa.

Ritos y ceremonias: la mayoría de las empresas realizan algún tipo de

actividad con el objetivo de integrar a sus miembros, valorizar el trabajo u



87

organizar su actividad para un período determinado. Para realizar este análisis

se utilizará la distinción entre tipos de rituales que propone Diez Gutiérrez; ellos

se refieren al poder, la imagen, la iniciación, la relación, el trabajo, la

administración, el reconocimiento y el paso60.

Lenguaje: se analizará a través de las competencias comunicativas de

los miembros de la empresa61

a) Competencia lingüística: se refiere a producir e interpretar signos

verbales e implica otras competencias como la fonológica (producir y reconocer

sonidos), la sintáctica (formar frases), la semántica (emitir y reconocer

significados) y la textual (unir e integrar frases en el contexto lingüístico).

:

b) Competencia paralingüística: es la capacidad de modular algunas

características del significante (énfasis, cadencia de la pronunciación, risas,

exclamaciones) 62

c) Competencia kinésica: es una comunicación mediante ademanes y

gestos (movimientos del rostro, manos, cuerpo, señales, mímica, posturas)

.

63

d) Competencia proxémica: tiene que ver con saber variar las actitudes

espaciales y las distancias interpersonales en el acto de comunicación

(tocarse, estar o no en contacto, distancias con significados culturales

determinados)

.

64

e) Competencia ejecutiva: es utilizar el acto lingüístico o no lingüístico

para realizar la intención comunicativa.

.

f) Competencia pragmática: es usar los signos lingüísticos o no

lingüísticos de forma adecuada a la situación y a las propias intenciones.

g) Competencia sociocultural: capacidad de reconocer situaciones,

relaciones y elementos culturales, teniendo en cuenta sus significados.

h) Otras competencias: por ejemplo, enciclopédica.

60 Enrique Diez Gutiérrez: Op. cit. 61 Pío Ricci-Bitti y Bruna Zanni, La comunicación como proceso social (México: Grijalbo, 1990), 22 - 23. 62 Comunicación intelectual y emocional (en línea, disponible en http://www.inteligencia-emocional.org/ie_en_la_educacion/comunicacionintelectualyemocional.htm; internet, accesado el 08 de agosto de 2007). 63 Laboris, Comunicación no verbal: un gesto vale más que mil palabras (en línea, disponible en http://www.laboris.net/static/ca_entrevista_gesto.aspx; internet, accesado el 06 de agosto de 2007). 64 Guillermo Martínez de la Teja, Proxémica (en línea, disponible en http://edu.jccm.es/ea/creal/images/stories/Apuntes/ACOBO/TEXTOS/proxmica.pdf.; internet, accesado el 06 de agosto de 2007).

http://www.inteligencia-emocional.org/ie_en_la_educacion/comunicacionintelectualyemocional.htm�

http://www.inteligencia-emocional.org/ie_en_la_educacion/comunicacionintelectualyemocional.htm�

http://www.laboris.net/static/ca_entrevista_gesto.aspx�

http://edu.jccm.es/ea/creal/images/stories/Apuntes/ACOBO/TEXTOS/proxmica.pdf�



88

Creencias: son las presunciones acerca del tiempo, del espacio, del

hombre como trabajador, del trabajo en sí, de las relaciones humanas, de las

estructuras y sistemas, de los procesos de gestión y toma de decisiones, del

poder, de las motivaciones y del entorno65.

Normas, políticas y filosofía de la organización:



Manifestaciones culturales de la organización

se contrastará la

información obtenida en el paso anterior con lo que el personal percibe

respecto a estas variables.

Una vez determinados cuáles son los parámetros de las manifestaciones

culturales, el primer método que se propone para conseguir información es el

focus group. Para el mismo, se formará un grupo heterogéneo integrado por

personal de las diferentes áreas, la muestra deberá ser representativa y elegida

en forma no aleatoria por sector (hacerlo de esta manera permitirá incluir

personal con mayor y/o menor experiencia, personas extranjeras o con alguna

discapacidad que trabajan en la organización, etc.)

Durante el desarrollo de esta dinámica de grupo, también se tendrá en

cuenta el intercambio gestual y verbal de significados; los mecanismos de

influencia mutua, consenso y desacuerdo; y el resultado inicial y posterior de

confrontar ideas y opiniones en una situación de interacción social.

Las preguntas que el investigador deberá formular para conducir la

discusión serán las siguientes:


- Método: focus group

- Entrevistador:

- Grupo entrevistado: (cantidad de personas por área, nombres, edades y cargos)

- Fecha:

- Duración:

65 Edgar Schein, La cultura empresarial y el liderazgo: Op. cit., 66.



89

- ¿Qué anécdotas recuerdan sobre la organización?

Variable Historias

- ¿Conocen algún mito o leyenda que tenga que ver con la organización?

- ¿Qué persona reconocen como líder o referente (del pasado o del presente) por sus virtudes y dedicación a la organización?

- ¿Qué virtudes caracterizan a esa persona?

- ¿Qué ha hecho por la organización?

Comentarios y aclaraciones sobre la variable historias

- Especificar a qué áreas corresponden las anécdotas y a qué tema: trabajo, tiempo libre, etc.

- Obtener el nombre del o los héroes, período y área de trabajo, valores aparentes asociados.

- ¿Realizan algún tipo de reunión o asamblea para la selección de los equipos directivos?

Variable Ritos y Ceremonias

- Cuando reciben visitas ¿realizan algún recorrido de rutina, les proporcionan siempre la misma información, está determinado quién los recibe y guía?

- ¿Realizan reuniones de inicio y cierre de actividades?

- ¿Cuáles son las etapas formación y pruebas a las que son sometidos los nuevos miembros?

- ¿Cuentan con algún manual de conducta? De no poseerlo, ¿cuáles son las normas de común acuerdo en cuanto al comportamiento de los miembros de la organización?

- ¿Cuáles son las tareas que realizan a diario en su trabajo?

- ¿Cada cuánto tiempo y con qué objetivos realizan reuniones de trabajo?

- ¿Realizan ceremonias o actos para reconocer públicamente a miembros de la organización? (ascensos, jubilaciones, entrega de títulos)

- ¿Cuáles son los procesos de progreso profesional dentro de la organización? (inducción, entrenamiento, evaluación del desempeño, capacitación)

- ¿Qué actividades de integración realizan para favorecer la comunicación interpersonal?

Comentarios y aclaraciones sobre la variable ritos y ceremonias

- Especificar si todos tienen o no conocimiento de los ritos que se realizan, y quiénes participan.

- Determinar valores operativos asociados.

- ¿Conocen las normas de la organización?

Variable Normas y Políticas

- ¿En relación a qué están fijadas? (horarios, cumplimiento de trabajo, comportamiento, francos, etc.)

- ¿Están de acuerdo con ellas? De no estarlo, especificar con cuál y por qué.

- ¿Consideran que son respetadas por todos los miembros de la organización? De no considerarlo, decir por qué.

- ¿Conocen las políticas de la organización? ¿Cuáles son?

- ¿Están de acuerdo con ellas? De no estarlo, especificar con cuál y por qué.

Comentarios y aclaraciones sobre la variable normas y políticas

- Especificar si todos tienen o no conocimiento de las normas y políticas que se realizan, y el nivel de acuerdo y desacuerdo.

- ¿Consideran que el proceso de toma de decisiones de la organización es rápido, adecuado o lento? ¿Por qué? ¿Siempre fue igual?

Variable Creencias



90

- ¿Piensan que tienen participación en la toma de decisiones? ¿Por qué?

- ¿Cuánto tiempo demoran en organizarse antes de comenzar a trabajar?

- ¿Creen que la distribución de las distitas áreas o sectores favorece la comunicación y la relación? ¿Por qué?

- ¿Cómo piensan que la empresa los valora como trabajadores (son un factor de producción sin capacidad de iniciativa, son la razón de ser de la organización, son parte de un todo a los que se les requiere eficiencia)?

- ¿Consideran que son justos los criterios de selección y promoción, de control del rendimiento, y de recompensa y castigo? ¿Por qué?

- ¿Cuáles son las principales motivaciones por las que trabajan en esta organización (dinero, poder, crecimiento personal, prestigio)?

- ¿Qué creen que da más poder en esta organización: la experiencia, el respaldo económico, el conocimiento, el saber trabajar en equipo?

Comentarios y aclaraciones sobre la variable creencias

- Determinar los tipos de creencias que prevalecen en la organización.

- ¿Conocen la visión de la organización? ¿Cuál es?

Variable Filosofía de la Organización

- ¿Sienten que es un objetivo muy difícil de alcanzar? ¿Por qué?

- ¿Conocen la misión de la organización? ¿Cuál es?

- ¿Creen que lo que dice la misión es lo que la empresa hace en verdad? ¿Por qué?

- ¿Conocen los valores de la organización? ¿Cuáles son?

- ¿Creen que esos valores identifican realmente a la organización? De no creerlo, ¿en qué situaciones piensan que la empresa no es coherente con sus valores?

- ¿Coinciden los valores de la organización con sus valores personales?

- ¿Qué otro valor debería tener la organización?

Comentarios y aclaraciones sobre la variable filosofía de la organización

- Contrastar los valores expresados con los valores aparentes y operativos.

- Determinar si en general el grupo se siente adaptado, cohesionado o implicado.

- Método: observación no participante

- Competencia lingüística

Variable Lenguaje

Competencia fonológica

Competencia sintáctica

Competencia semántica

Competencia textual

Algunos la poseen Casi todos la poseen Todos la poseen




Comentarios y aclaraciones sobre la competencia lingüística

- Especificar quiénes carecen de alguna competencia lingüística y los efectos que produce en el grupo.



91

- Competencia paralingüística

El volumen de la voz (para que el mensaje llegue al oyente)

La entonación (para comunicar sentimientos y emociones)

Cadencia en la pronunciación

Las risas

La fluidez

La claridad

La velocidad

El tiempo de habla

- Competencia kinésica

Algunos Casi todos Todos alto - medio

bajo - variado alto - medio

bajo - variado alto - medio

bajo - variado

Algunos Casi todos Todos alta - media

baja - variada alta - media

baja - variada alta - media

baja - variada

Algunos Casi todos Todos

Algunos Casi todos Todos

Algunos Casi todos Todos vacilaciones - silencios

exceso de palabras de relleno muletillas - tartamudeo - pronunciación

errónea – omisiones - palabras sin sentido

Algunos Casi todos Todos arrastre de palabras - a borbotones

vocalización o acento excesivo

Algunos Casi todos Todos rápidamente

término medio lentamente

rápidamente término medio

lentamente

rápidamente término medio

lentamente

Algunos Casi todos Todos demasiado tiempo

intercambio recíproco

poco tiempo

demasiado tiempo intercambio recíproco

poco tiempo

demasiado tiempo intercambio recíproco

poco tiempo

Gestos – Movimientos - Posturas Significados - Acariciarse el mentón. - Entrelazar los dedos. - Tirones de las orejas, juegos con el cabello y morderse las uñas. - Frotarse las manos y tamborilear los dedos. - Frotarse las manos. - Apretarse la nariz. - Mirar hacia abajo. - Sentarse agarrándose la cabeza por detrás.

Tomando una decisión. Refleja autoridad. Muestra de inseguridad. Impaciencia. Expectativas positivas o un buen entendimiento entre las partes. Evaluación negativa. Descreimiento. Seguridad y superioridad.

Comentarios y aclaraciones sobre la competencia paralingüística

- Especificar algunas situaciones en las que aparecen las características de esta compentencia.

- Especificar la frecuencia: muy frecuente, frecuente, poco frecuente.

Comentarios y aclaraciones sobre la competencia kinésica

- Especificar los principales gestos, movimientos y posturas que se expresan durante el desarrollo del focus group.

- Especificar en qué situaciones relevantes aparece cada uno.



92

- Competencia proxémica

Distancia íntima: fase próxima entre 0 y 15 cm., fase lejana

entre 15 y 45 cm. (gran contacto sensorial).

Distancia personal: fase próxima entre los 45 y 75 cm., fase

lejana entre los 75 y 125 cm. (contacto sensorial cercano, el

limite depende del alcance de las extremidades para saludarse,

tocarse, darse la mano).

Distancia social: fase próxima entre 1,25 y 2 m., fase lejana

entre 2 y 3,5 m. (contacto sensorial débil).

Distancia pública: fase próxima entre los 3,5 y 7,25 m., fase

lejana es mayor a los 7,25 m. en fase lejana (escaso contacto

sensorial).

- Competencia ejecutiva

Detectar la capacidad de influencia que poseen los miembros

del grupo.

- Inclinación de la cabeza. - Descansar la cabeza en las manos. - Palmas de las manos abiertas. - Palmas de las manos hacia abajo - Cerrar la mano y apuntar con un dedo. - Apretón de manos: manos verticales. - Apretón de manos: mano encima. - Apretón de manos: mano debajo. - Apretón de manos con fuerza. - Juntar las yemas de los dedos de las manos. - Tobillos unidos. - Manos cogidas a la espalda. - Brazos cruzados a la altura del pecho. - Manos en las mejillas. - Cruzar las piernas y balancear el pie. - Frotarse los ojos, toque ligero en la nariz o taparse la boca. - Ojos muy abiertos. - Ojos más cerrados o forzadamente cerrados. - Mirar a los ojos. - Mirada entre los ojos y la frente - Mirada entre los ojos y la boca. - Mirada entre los ojos y el pecho, que puede llegar a recorrer todo el cuerpo. - Miradas de reojo. - Agarrarse un brazo. - Cruzar las piernas. - Brazos sujetando una pierna. - Cruzar las piernas estando de pie. - De pie con las piernas ligeramente abiertas. - Cruzar los tobillos.

Interés. Aburrimiento. Sinceridad, franqueza e inocencia. Posición dominante, poca honestidad. Posición dominante y agresiva. Igualdad. Dominio. Sumisión y recato. Seguridad Confianza en uno mismo. Aprensión. Ira y frustración. Actitud defensiva. Realizando una evaluación. Aburrimiento. Mentira, duda o rechazo de una idea. Sorpresa, admiración. Desconfianza, seriedad y desaprobación. Confianza y sinceridad. Mirada de negocios. Mirada social. Mirada íntima. Complicidad o duda. Expectativa. Actitud defensiva o desconfianza. Actitud cerrada, de terquedad. Actitud defensiva. Cordialidad y galantería. Actitud intermedia entre pasar a defensiva y mostrar confianza.

Comentarios y aclaraciones sobre la competencia proxémica

- Especificar qué distancias predominan entre los miembros del grupo, las situaciones, intenciones y significados.

- Esta competencia se evalúa por completo al observar una jornada de trabajo o durante algún ritual.

- Determinar qué relación tiene esta competencia con las subculturas que pueden existir dentro de la organización. Grupos que se enfrentan y grupos que están de acuerdo, proximidad física en cada caso.

Comentarios y aclaraciones sobre la competencia ejecutiva

- Especificar quién influye sobre quién.



93

- Competencia pragmática

Detectar si existe coherencia entre la competencia discursiva,

y el poder hablar y entender la lengua en su contexto apropiado.

- Competencia sociocultural

Detectar si los integrantes del grupo poseen la capacidad de

reconocer situaciones y establecer relaciones teniendo en

cuenta su significado cultural.

Los elementos a tener en cuenta son: idioma, religión, valores

y actitudes, tiempo para tomar decisiones, forma de saludo, trato

interpersonal: por título académico, por apellido, tuteo; trato

entre personas de diferente sexo; lenguaje corporal.

- Otras competencias: por ejemplo, enciclopédica, discursiva,

etc.

Otras competencias o la combinación de las anteriores, de

forma particular, determinarán los diferentes roles que pueden

formar parte de la red cultural interna (narradores, sacerdotes,

murmuradores, chismosos, secretarias, espías, cofradías o

subculturas).


- Identificar las intenciones comunicativas, los medios para llevarla a cabo y los efectos que produce.

Comentarios y aclaraciones sobre la competencia pragmática

- Especificar quienes tiene esta competencia menos desarrollada, las situaciones en las se evidencia y los efectos que produce en el grupo.


Comentarios y aclaraciones sobre la competencia sociocultural

- Especificar si existe algún miembro del grupo de otra cultura y el efecto que produce.

Comentarios y aclaraciones sobre otras competencias


IV.2.4. Determinación del conocimiento sobre la organización

Las etapas anteriores proporcionarán una visión general sobre las

características de la organización y las manifestaciones culturales que

prevalecen en ella. El objetivo de este paso es obtener información más

certera, que luego permita ser comparada. La encuesta es el instrumento que

se aplicará en este caso, a los mandos intermedios y al nivel operativo, con

intervención directa del encuestador. Dependiendo del tamaño de la empresa

y las manifestaciones culturales



94

se elegirá la muestra apropiada, la misma deberá ser mayor a la del focus

group. El contenido de la encuesta es el que se describe a continuación.



Conocimiento sobre la organización y las manifestaciones culturales


- Método: encuesta

- Encuestador:

- Grupo encuestado: (población, tamaño y características de la muestra: cantidad de personas por área, edad, sexo)

- Fecha:

1. ¿Recuerda el año de fundación de la organización? Si lo conoce, por favor, escríbalo.

Conocimiento sobre la organización

No puedo precisar ni la

década. 1

Puedo precisar la década, pero con dudas.

2

Puedo precisar sólo la década.

3

Lo conozco con exactitud.

4 2. ¿Quiénes fueron sus fundadores? Si los conoce, escriba sus nombres.

No lo sé. 1

Dudo si lo sé. 2

Lo sé en parte. 3


3. ¿Recuerda alguna crisis importante sufrida por su organización en los últimos años? Si la

recuerda, descríbala brevemente.

4. Encierre en un círculo las características que corresponden a su organización: - Procedencia de su capital: público – privado - Tamaño: pequeña - mediana – grande - Tipo de constitución: S.A. - S.A. de Capital Variable - S.R.L. - Sociedad Cooperativa - Sociedad de

Comandita Simple - Sociedad en Comandita por Acciones - Sociedad en Nombre Colectivo - Organizaciones voluntarias - Agencias u organismos de servicios no lucrativos - Organizaciones comunitarias o populares - Organizaciones no gubernamentales para el desarrollo (ONGD) - Organizaciones Inmigración - Asociación - Fundación - Corporación - cooperativa - Otro (si conoce el tipo de constitución especificar cuál es).

- Actividad: industrial (ganaderas, agrícolas, extractivas, manufactureras, de construcción) -

comercial (mayoristas, minoristas, comisionistas) - de servicio 5. ¿Conoce las áreas en las que está dividida la organización? Si las conoce, escriba sus nombres.

No la recuerdo. 1

He oído hablar de ella. 2

La recuerdo, pero muy vagamente.

3

Sí, la recuerdo perfectamente.

4

No las conozco. 1

Conozco algunas. 2

Sí las conozco. 3



95

6. ¿Conoce cuántas personas trabajan en cada área?

7. ¿Está de acuerdo con la cantidad de personas que trabaja en cada área? De no estarlo, indicar

con cuál y por qué.

8. ¿Está de acuerdo con la cantidad y distribución de niveles de mando de la organización? De no

estarlo, indicar por qué.

9. ¿Conoce los productos y/o servicios que ofrece la organización?

10. ¿Conoce los procesos, tecnología y recursos que utiliza la organización?

11. ¿Conoce la/s estrategia/s que está implementando la organización?

12. ¿Conoce los objetivos de la/s estrategia/s?

No conozco la cantidad. 1

Conozco la cantidad de algunas áreas.

2

Sí conozco la cantidad de personas por área.

3

Me es indistinta la cantidad de personas que trabaja en cada

área 1

No estoy de acuerdo con la cantidad de

ninguna de las áreas. 2

Estoy de acuerdo sólo con la cantidad de

algunas áreas. 3

Estoy de acuerdo con la cantidad de todas las

áreas. 4

Me es indistinta. 1

No estoy de acuerdo. 2

Estoy de acuerdo con algunos.

3

Estoy de acuerdo. 4

No los conozco. 1

Conozco algunos. 2

Conozco todos. 3

No los conozco. 1

Conozco algunos. 2

Conozco todos. 3

No la/s conozco. 1

Conozco algo. 2

Sí la/s conozco. 3

No los conozco. 1

Conozco algunos. 2

Sí los conozco. 3

1. ¿Conoce la visión de la organización? Si la conoce, por favor, enúnciela.

Conocimiento sobre las manifestaciones culturales

No la conozco.

1 La conozco algo.

2 La conozco bien.

3 La conozco muy bien.

4 2. ¿Conoce la misión? Si la conoce, por favor, enúnciela.

No la conozco. 1

La conozco algo. 2

La conozco bien. 3

La conozco muy bien. 4

3. ¿Conoce los valores de la organización? Si los conoce, escriba los tres que cree más

importantes66

.

66 Nota: otra opción es hacer una lista de valores, combinando los que dio la dirección con los que surgieron del focus group, y hacer que el encuestado marque los que cree que corresponden a su organización.



96

No los conozco. 1

Conozco algunos. 2

Los conozco bien. 3

Los conozco muy bien. 4

4. ¿Conoce el significado del nombre, del símbolo y de los colores de la organización? Si lo conoce,

escriba el significado de cada uno.

No lo conozco. 1

Conozco algo. 2

Lo conozco bien. 3

Lo conozco muy bien. 4

5. ¿Conoce las normas de la organización?

No las conozco. 1

Conozco algunas. 2

Las conozco bien. 3

Las conozco muy bien. 4

6. ¿Está de acuerdo con ellas? De no estarlo, especificar con qué norma y por qué.

7. ¿Considera que son respetadas por todos los miembros de la organización? De no considerarlo,

decir por qué.

8. ¿Conoce las políticas de la organización?

No las conozco. 1

Conozco algunas. 2

Las conozco bien. 3

Las conozco muy bien. 4

9. ¿Está de acuerdo con ellas? De no estarlo, especificar con qué política y por qué.

10. ¿Sabe de alguna persona de la organización que haya sido o sea reconocida como líder o

referente por sus virtudes y dedicación? Si sabe sobre ella, escriba tres virtudes que la caracterizan.

11. ¿Con cuántos miembros de la organización se relaciona con más frecuencia, para realizar

actividades laborales y no laborales?

12. Marque con una cruz las características que prevalecen en su organización (sólo una por ítem). a) ¿Cómo piensa que la empresa en la que trabaja trata a sus empleados?

1. Ejerce constante control sobre ellos para conseguir resultados eficaces. 2. Les delega tareas y les permite actuar con total independencia. 3. Busca el consenso mutuo y fomenta la colaboración espontánea para resolver problemas.

b) ¿En cuál de estos ítems se basa su empresa para lograr sus objetivos?

1. En las normas, en la búsqueda de la estabilidad y en la previsión para su mantenimiento.

Me son indistintas. 1


Estoy de acuerdo con algunas.

3

Estoy de acuerdo. 4

No son respetadas por nadie. 1

Son respetadas por algunos. 2

Son respetadas por todos. 3

Me son indistintas. 1


Estoy de acuerdo con algunas.

3

Estoy de acuerdo. 4

No he oído hablar nunca sobre ella.

1

He oído hablar algo sobre esa ella.

2

He oído hablar mucho de ella.

3

La he conocido personalmente.

4

No tengo relación con ninguno de ellos. Sólo

me dedico a mi trabajo. 1

Me relaciono con algunos miembros de mi

área. 2

Me relaciono con todos los miembros de mi

área. 3

Me relaciono con miembros de mi área y con algunos de otras

áreas. 4



97

2. En las personas, para que también alcancen sus objetivos. 3. En la resolución de problemas, con la gente y los recursos apropiados.

c) ¿Cuáles son las principales características de su trabajo dentro de la organización? 1. Tener un rol bien definido y cumplir adecuadamente con las funciones. 2. Considerarlo sólo una fuente de remuneración, difícil de controlar y coordinar. 3. Trabajar con interdependencia y coordinación.

d) ¿Qué lugar ocupa el poder dentro de su organización?

1. Está centralizado, depende de la función y la jerarquía. 2. Existe cierta “anarquía organizada”, donde cada uno actúa según le convenga mientras no interfiera con los intereses de otros. 3. Se basa en la capacidad intelectual y en la resolución de problemas en equipo.

e) ¿Cómo funciona la comunicación en su organización? 1. Es unidireccional, jerárquica y descendente a través de estructuras formales verticales.

2. Es ascendente/descendente y de tipo informal, manteniéndose una comunicación horizontal socioafectiva.

3. Es de tipo multidireccional. e) ¿Cree que existe participación dentro de su organización?

1. Las decisiones son tomadas unilateralmente, por lo tanto, se inhibe la participación. 2. Existe participación, pero falta compromiso. Las reuniones son más de tipo informativo que para tomar decisiones en conjunto. 3. Se fomenta una participación que exige responsabilidades y compromiso en la toma de decisiones.

f) ¿Cuáles son sus principales motivaciones o incentivos para trabajar en su organización?

1. El dinero, como símbolo de éxito y/o de confort. 2. Los contratos precisos como prueba de seguridad y el incremento de la autoridad formal. 3. La promoción profesional, que lleva al trabajador a responder acorde a una remuneración por resultados. 4. La libertad individual y el tiempo libre.

g) ¿Qué sistema de influencias predomina en su organización?

1. El carisma de la persona y el reconocimiento público. 2. La posición que se ocupa dentro de la organización. 3. El debate racional y la profesionalidad. 4. La existencia de un líder que cree ser imprescindible para el funcionamiento de la organización.

Gracias por participar de esta encuesta

Para determinar cuál es el grado de conocimiento sobre la organización

y las manifestaciones culturales se empleará una tabla de puntaje, la cual

detalla la variable que se está analizando, el puntaje más alto que se puede

conseguir y el número de pregunta al que corresponde:



98

Conocimiento sobre la organización

Variables Nro. de pregunta Puntaje máximo de la variable Resultado Historia Tipo de organización Estructura Estrategia

1 - 2 - 3 4 5 - 6 - 7 - 8 9 - 10 - 11 - 12

12 puntos 4 puntos 14 puntos 12 puntos 42 puntos en total

__ __ __ __ __

Excelente 42 - 37 Muy bueno 36 - 29 Bueno 28 - 21 Regular 20 - 13 Insuficiente 12 - 0

Conocimiento sobre las manifestaciones culturales

Variables Nro. de pregunta Puntaje máximo de la variable Resultado

Filosofía Signos y símbolos Normas y políticas Héroes Subculturas

1 - 2 - 3 4 5 - 6 - 7 - 8 - 9 10 11

12 puntos 4 puntos 19 puntos 4 puntos 4 puntos 43 puntos en total

__ __ __ __ __ __

Excelente 43 - 38 Muy bueno 37 - 30 Bueno 29 - 22 Regular 21 - 14 Insuficiente 13 - 0

Creencias - Referencias de la

cultura corporativa general

- Referencias de la

cultura corporativa específica

12 - Ítems con 3

opciones - Ítems con 4

opciones

1. Burocrática: 6 puntos 2. Permisiva: 6 puntos 3. Colaborativa: 6 puntos 1. Del Poder: 2 puntos 2. De la Función: 2 puntos 3. De la Tarea: 2 puntos 4. De la Persona:2 puntos

__ __ __ __ __ __ __

Cultura general ________

Cultura específica ________

Cada uno de los resultados debe ser representado gráficamente. El

puntaje que se considera para cada nivel de conocimiento (excelente, muy

bueno, bueno, regular e insuficiente) está basado en las equivalencias de

escalas cuantitativas de porcentajes, que emplean los colegios dependientes

de la Dirección General de Educación Polimodal del Rectorado de la

Universidad Nacional de Cuyo. En cuanto a la determinación del tipo de cultura,

se considerará una general, con las categorías que propone Enrique Diez

Gutiérrez y otra específica, según las indicadas por Justo Villafañe; esta última,

para ser fijada con mayor exactitud, se tendrá en cuenta la estructura que

caracteriza a la organización.



99

Una manera de analizar la encuesta es a través de una simple planilla

de Excel que contenga los siguientes datos: número de personas, edad, sexo,

área de trabajo, puntaje de conocimiento sobre la organización, nivel de

conocimiento sobre la organización, puntaje de conocimiento sobre las

manifestaciones culturales, nivel de conocimiento sobre las manifestaciones

culturales, promedio de conocimiento, cultura general, cultura específica, entre

otros. Para ver un ejemplo de análisis de encuesta se puede consultar el anexo

número 5.

Algunas de las conclusiones que se pueden obtener por medio de este

instrumento son:

- La cantidad de personas encuestadas, su edad, sexo y área de

trabajo.

- El puntaje que sacó cada una respecto al conocimiento sobre la

organización y sobre las manifestaciones culturales.

- Los indicadores de nivel (excelente, muy bueno, bueno, regular e

insuficiente) y su distribución.

- El promedio de ambos conocimientos.

- La cultura general y específica.

- El conocimiento por área, por edad y por sexo.

- La ponderación de la importancia de las respuestas sobre el tipo de

cultura según el conocimiento que poseen de la empresa.

VI.2.5. Comparación de los resultados de pasos anteriores y

La etapa final del modelo consiste en comparar la información obtenida

en los pasos anteriores y completarla con observaciones pertinentes.

Contrastar la información de las mismas variables de cada paso, permitirá

cierre de la investigación



100

establecer el grado de coherencia que existe entre lo que la empresa es, dice y

hace con lo que sus miembros perciben de ella.

El informe final deberá incluir la descripción de los resultados de la

investigación y su interpretación, marcando los puntos favorables y

desfavorables de la cultura de esa organización, y resaltando aquellos que son

fundamentales modificar, para afrontar el proceso por el cual esté atravesando

la empresa en ese momento; es decir, el motivo por cual se solicitó el estudio.

Este capítulo ha sido el producto de integrar los tres primeros de la

monografía, con la intención de mejorar la práctica de los profesionales de la

Comunicación, en cuanto a las metodologías que se pueden aplicar para

describir la cultura corporativa. El modelo es práctico porque establece etapas

claras y definidas respecto a las variables a analizar, los métodos e

instrumentos a utilizar y las fuentes a las que se puede recurrir; es completo

porque a través de él se puede investigar todas las características de la cultura

de una empresa expuestas en este trabajo; y es adaptable a cualquier tipo de

estructura organizacional porque el modelo ofrece distintas alternativas para

obtener la información que se busca, manteniendo todo el tiempo la coherencia

teórica y metodológica.



101

CONCLUSIÓN

La gestión de la imagen corporativa de una organización exige, ante

todo, conocer en profundidad su autoimagen y dentro de ella la cultura, por ser

ésta un factor de gran influencia a la hora de desarrollar cualquier proyecto

empresarial. Mantener una visión clara sobre los valores, creencias y sus

manifestaciones permite detectar falencias en el clima de trabajo, en la

comunicación entre sus miembros y en el funcionamiento general de la

empresa.

Cuanto más conscientes estén los integrantes de la compañía sobre lo

que implica su cultura, quiénes son y cómo se reconocen en tanto grupo

organizado, que trabaja por objetivos comunes, mejores serán los resultados

que obtendrán; porque sabrán hacia dónde se dirigen y la manera en que

deben hacerlo. En este sentido, la cultura corporativa brinda un entorno

estable, crea un compromiso colectivo y guía las actitudes de los que participan

de ella.

Por eso, el primer capítulo se centró en definir su concepto a través de

diferentes autores, sus componentes, sus tipologías y sus funciones,

contextualizando su estudio en la comunicación organizacional. Pues, una

empresa que desconoce las características y alternativas de la cultura,

difícilmente podrá gestionarla a favor de sus propósitos.

La dirección debe fomentar e implementar el tipo de cultura y el enfoque

para dirigir su compañía que más se adecue a su filosofía, actividad y ambiente

en el que se encuentra inserta, teniendo presente todos los factores internos y

externos de la red cultural, que inciden en los integrantes de su organización.

El segundo capítulo es el que dio respuesta a estos aspectos, pues en él

se describieron las perspectivas por las que puede optar la gerencia para crear,

mantener o modificar la cultura corporativa, ya sea como variable o como

metáfora. La primera, supone que ésta puede ser manejada, por ser un

elemento que la organización posee; mientras que en la segunda, la empresa

es considerada en sí misma cultura, adquiriendo un sentido más abstracto, por



102

lo tanto, orientarla resulta más complicado. Asimismo, se explicó cómo se

conforman las diversas culturas que giran en torno a la empresa, teniendo en

cuenta si sus niveles (mundial, nacional, sectorial, organizacional, profesional o

divisional) y la mentalidad que puede desarrollar la compañía según la forma

en que se relacione con ese entorno.

Determinar cuándo es necesaria una intervención cultural, será de vital

importancia para que la empresa continúe creciendo y adaptándose a los

cambios. Los modelos que se pueden implementar para analizar la situación

cultural, son variados y responden a la formación profesional de quienes los

elaboraron. Pues, la primera diferencia que se puede detectar entre un tipo de

estudio y otro es la visión desde el cuál se proyecta, puede ser comunicacional,

sociológica, psicosociológica, administrativa, antropológica o una combinación

de las anteriores.

La aplicabilidad de las metodologías que se consideraron en el tercer

capítulo, en términos generales, depende de en qué se quiera hacer mayor

hincapié de análisis, de la cantidad y clase de técnicas de investigación que se

utilice y del presupuesto con el que se disponga, ya que algunas son más

profundas y requieren de mayores recursos y tiempo, mientras que otras están

enfocadas en aspectos particulares de la cultura. Sin embargo, con mayor o

menor dificultad, son adaptables a diferentes tipos de estructuras.

Los indicadores que los autores analizan varían entre los que son

estrictamente culturales, los relacionados a la gestión, los que tienen que ver

con el clima interno, los comunicacionales y los referidos al entorno. En tanto,

los métodos e instrumentos preferidos para hacerlo son el focus group, la

encuesta, la observación, la entrevista y el análisis de documentos.

Las falencias de los procedimientos metodológicos precedentes radica

en que, en la mayoría de ellos, no se especifican cuáles son las técnicas

apropiadas para llevar a cabo el diagnóstico cultural de cada variable en

estudio, ni se define con precisión el contenido de los niveles en que se

manifiesta la cultura; tampoco se vincula explícitamente la relación entre las

variables al momento de sacar conclusiones. Todo esto pone de manifiesto



103

insuficiencias en los fundamentos teóricos y metodológicos que deben regir la

investigación.

Respecto al modelo que se propone en el último capítulo, si bien muchos

de los indicadores y métodos que se utilizan se parecen a los que presentan

los investigadores mencionados a lo largo del trabajo, se diferencia en que se

detalla con exactitud qué se quiere averiguar de cada variable y cómo se ha de

llevar a cabo. Se fundamenta en la combinación de los métodos para asegurar

que la información que se va recopilando tenga validez. También se especifica

las etapas en las que tiene que ser desarrollado y ofrece planillas para facilitar

la búsqueda e interpretación de datos.

Todo lo descrito lo convierte en un modelo práctico, completo y

adaptable a cualquier tipo de estructura empresarial, coherente teórica y

metodológicamente. Pero, para que al modelo se le pueda atribuir mayor

confiabilidad, es necesario que en una investigación posterior se lo someta a

prueba en diferentes tipos de organizaciones.

Gracias a la consulta bibliográfica de base y complementaria, los

interrogantes que se plantearon al inicio de la tesina y los objetivos referentes a

describir, analizar, comparar y juzgar las metodologías que se emplean para

describir la cultura corporativa, como así también, la propuesta de un modelo

alternativo para hacerlo, fueron resueltos en los cuatro capítulos.

Sin embargo, esta monografía es el inicio de un proceso que involucra,

luego de determinar el estado de la cultura corporativa, definir cómo tendría

que ser para que los proyectos de la empresa se puedan desarrollar con menor

resistencia a los cambios que involucran, promoviendo una mejor comunicación

y clima laboral. El siguiente paso consiste en determinar cuál es el medio

apropiado para implementar la cultura deseada, según las necesidades de la

organización en estudio. Éstos son los nuevos desafíos para plantear nuevas

investigaciones y contribuir a fortalecer la gestión de la imagen corporativa.



104

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cultura corporativa

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