decanato estudios de posgrado trabajo final para …
TRANSCRIPT
DECANATO ESTUDIOS DE POSGRADO
TRABAJO FINAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MAESTRÍA
EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
Título:
Propuesta de Implementación del Proceso de Evaluación del
Desempeño Basado en competencias y logro de metas para los
colaboradores de Programa Progresando con Solidaridad Santo
Domingo 2020
Postulante:
Urgilia Cristyn Aybar García
Matricula: 2018-2103
Asesora
Yajaira Del Carmen Oviedo
Distrito Nacional
Agosto 2020
i
RESUMEN
El siguiente trabajo surgió del proceso de investigación de Evaluación de
Desempeño actual del Programa Progresando con Solidaridad (PROSOLI) con
la finalidad de realizar una mejoras y migrar al Desempeño laboral de los
colaboradores basado en competencias y logro de metas.La evaluación del
desempeño (ED), como proceso clave de gestión de capital humano, conforma
un sistema que pretende valorar de la forma más sistemática y objetiva posible
el rendimiento de los empleados en la organización. Esta investigación pretende
mostrar el acercamiento supervisor supervisado a fin de evaluar el desempeño
como proceso clave de gestión de capital humano. La misma tuvo como objetivo
diseñar un modelo de evaluación del desempeño por competencias, que surja
de un Modelo de Gestión Humana basado en competencias como una estrategia
efectiva para la organización, diagnosticando para ello con un cuestionario que
recogió oportunidades de mejora en el Liderazgo, Competencias Conductuales,
Competencias técnicas, Concientización de la importancia y el impacto de
evaluar el desempeño de manera efectiva. Los resultados conducen a mejoras
del proceso de evaluación actual para elevar la productividad de los
colaboradores.
ii
INDICE
RESUMEN............................................................................................................. i
ÍNDICE DE CONTENIDO ..................................................................................... iii
LISTA DE CUADROS .......................................................................................... iv
LISTA DE TABLAS .............................................................................................. iv
AGRADECIMIENTOS ......................................................................................... vii
INTRODUCCIÒN ................................................................................................ viii
CAPÍTULO I. MARCO REFERENCIAL TEÓRICO CONCEPTUAL ................... 1
Marco Contextual ............................................................................................... 12
Misión: ............................................................................................................. 13
Visión: ............................................................................................................. 14
Valores: ........................................................................................................... 14
Objetivos: ........................................................................................................ 14
Marco Conceptual: ............................................................................................. 15
Normativa Legal de la Institución ................................................................... 17
Variables: ........................................................................................................... 19
CAPITULO II. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BASADO EN COMPETENCIAS Y LOGRO
DE METAS PARA LOS COLABORADORES DE PROGRAMA
PROGRESANDO CON SOLIDARIDAD SANTO DOMINGO 2020 ................... 21
Diagnóstico actual de la empresa ....................................................................... 21
Fundamentación de la propuesta ....................................................................... 21
Objetivos a implementar en Evaluación del Desempeño por Competencias y
logro de metas .................................................................................................... 24
Etapas del rediseño y de la puesta en funcionamiento del Programa de
Evaluación del Desempeño Basado en Competencias y logro de metas. ...... 25
Estructura diseño de la implementación del Programa de Evaluación del
Desempeño basado en Competencias y logro de metas. .................................. 26
Creación de un sistema de beneficio basado en Desempeño por competencias y
Logro de metas, .................................................................................................. 28
Políticas y normativas de capacitación virtual y presencial ................................ 29
iii
CONCLUSIONES ............................................................................................... 30
RECOMENDACIONES ...................................................................................... 32
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 33
ANEXOS ............................................................................................................ 34
Anexo No.01 Anteproyecto ............................................................................. 34
Anexo No 02.Cuestionarios ............................................................................. 71
Anexo No 03.Análisis y procesamiento de la información ............................... 76
iv
Lista de Cuadros
Cuadro No.01 Aspectos más relevantes Sobre la Evaluación del Desempeño
desde la perspectiva de Competencias de Martha Alles ................................. 59
Cuadro No. 02 Dimensiones e ítems del instrumento ...................................... 76
Cuadro No. 03 Muestra Recolectada ............................................................... 77
Cuadro No.04 Instrumento para Colaboradores ............................................... 77
Cuadro No. 05 Muestra Instrumento Supervisores ........................................... 88
v
Lista de Tablas
Tabla No.1 Frecuencia de Respuesta al Ítem 1 ................................................ 79
Tabla No. 2 Frecuencia de Respuesta al Ítem 2 ............................................... 79
Tabla No. 3 Frecuencia de Respuesta al Ítem 3 ............................................... 80
Tabla No.4 Frecuencia de Respuesta al Ítem 4 ................................................ 81
Tabla No.5 Frecuencia de Respuesta al Ítem 5 ................................................ 83
Tabla No.6 Frecuencia de Respuesta al Ítem 6 ................................................ 83
Tabla No.7 Frecuencia de Respuesta al Ítem 7 ................................................ 84
Tabla No.8 Frecuencia de Respuesta al Ítem 8 ................................................ 85
Tabla No.9 Frecuencia de Respuesta al Ítem 9 ................................................ 86
Tabla No.10 Frecuencia de Respuesta al Ítem 10 ............................................ 87
vi
Lista de gráficos
Gráfico No. 01 Variable Desempeño: Dimensión a estudiar:
Autoevaluación ................................................................................................ 78
Gráfico No. 02 Variable Desempeño: Dimensión a estudiar: Autoevaluación .. 78
Gráfico No. 3 03 Variable Desempeño: Dimensión a estudiar: Tarea ............. 79
Gráfico No.4 Variable Desempeño: Dimensión a estudiar: Conocimiento ...... 80
Gráfico No. 5 Variable Desarrollo Organizacional: Dimensión a estudiar:
Resultado ....................................................................................................... 81
Gráfico No.6 Variable Desarrollo Organizacional: Dimensión a estudiar:
Resultado ......................................................................................................... 82
Gráfico No.7 Variable Desarrollo Organizacional: Dimensión a estudiar Feeback
Continuo ........................................................................................................... 83
Gráfico No.8 Variable Desarrollo Organizacional: Dimensión a estudiar
Compromiso ..................................................................................................... 84
Gráfico No.9 Variable Competencias: Dimensión a estudiar Competencias
Técnicas ........................................................................................................... 85
Gráfico No.10 Variable Competencias: Dimensión a estudiar Competencias
Conductuales .................................................................................................... 86
vii
Agradecimientos
Al programa Progresando con Solidaridad, a la Dirección Interinstitucional
de Recursos Humanos de la Vicepresidencia de la República y a la Dirección
General del Programa Progresando con Solidaridad, quienes confiaron en mí y
apoyo mi beca para alcanzar este escalón y aceptar que realizara mi trabajo de
investigación sin importar los resultados, por confiar en mi apoyar siempre mi
crecimiento profesional.
A mi familia porque con su apoyo y paciencia alcance aprobaba todas las
materias de manera satisfactoria y con un desempeño majestuoso, a mi esposo
que siempre tiene un si para mi crecimiento y crea el espacio necesario para que
sea realidad, a mi pequeña Valentina porque siempre a pesar de que me
ausentaba esas noches de maestría, siempre me esperaba despierta para
desearme las buenas noches. A mis tías que entendían cuando no podía asistir
a nuestros miércoles de reunión, y que siempre han confiado en mí y mi
potencial.
A mi abuelita Urgilia, el ángel que me cuida desde el cielo, esto fue por ti y
para ti, otro logro más, otro escalón alcanzado para que sigas sintiéndote
orgullosa de mí. Siempre serás mi mayor motivación y agradecimiento a la vida,
a mi madre que cuidaba a mi hija mientras estaba en clases.
A los Maestros que en este tiempo de estudios fueron motor de
inspiración y crearon las situaciones para mantenernos motivadas. Generaron
nuevos conocimientos y habilidades para mi crecimiento profesional en Gestión
Humana.
viii
INTRODUCCIÒN
En búsqueda de mejorar el método utilizado para medir el desempeño de
los colaboradores de PROSOLI, ideamos una Propuesta de Implementación del
Proceso de Evaluación del Desempeño Basado en competencias y logro de
metas para los colaboradores de Programa Progresando con Solidaridad Santo
Domingo 2020.
Si bien es cierto el ser humano inmediatamente es un ente independiente
que es evaluado en todo el contexto de su vida, desde que despertamos hasta
que nos vamos a dormir, estamos en búsqueda constante de respuestas, y por
ende así traspalamos este sentir en todos los ámbitos donde nos desarrollamos
en este caso lo laboral.
La evaluación del desempeño se ha vuelto un aspecto clave y
fundamental en las organizaciones tanto a nivel privado como público, pero si
nos vamos a unos años antes de la revolución industrial y la toma de conciencia
del valor del capital humano, vemos cómo los procesos de evaluación también
se han ido transformando con el paso de los años. A mediados del siglo XIX en
pleno boom de la Revolución Industrial, los empleadores de la época podían
evaluar de manera muy sencilla el rendimiento de las máquinas que utilizaban,
podían predecir la cantidad de materia prima que estas podían producir por día
gracias a la tecnología del momento. En cambio, a la hora de medir la
productividad de sus trabajadores no contaban con manuales que les
permitiesen evaluar su desempeño.
Estos antecedentes históricos con relación al tema nos causarían
casualidad que en tiempos como los que estamos viviendo en la actualidad los
avances tecnológicos y la mejora continua de procesos nos determinaría que
fuera inexistente un resultado como este en las organizaciones actuales.
ix
De manera que buscando transpolar al Programa Progresando con
Solidaridad a montarse en las nuevas tendencias, a eliminar paradigmas de
supervisión y a fomentar la comunicación doble vía entre sus colaboradores
decidimos optimizar este proceso.
Inicialmente nos adentramos a los antecedentes históricos documentados
por esas grandes pensantes que han ido rompiendo los paradigmas tradiciones
de las Organizaciones, y el fomento de la productividad.
Identificamos que el primer proceso de evaluación llevado a cabo y del
que se tiene constancia tuvo lugar a principios del siglo XIX en una fábrica textil
de New Lanark, Escocia, llevado a cabo por el empresario Robert Owen, uno de
los principales impulsores del movimiento obrero británico.
Estas primeras iniciativas dan lugar a que a principios del siglo XX los
métodos de evaluación empleadas fueron cada vez más avanzadas. Las
empresas comenzaron a medir las competencias y habilidades requeridas para
determinados puestos, además de analizar cuantitativamente el rendimiento de
sus colaboradores. Más adelante esa información, será utilizada para comparar
los diferentes perfiles y el desempeño de los trabajadores.
Para poder medir esta nueva forma de trabajo aparecen varios métodos
de evaluación perdurando a través del tiempo dos de ellas: la basada en
competencias. En cambio, el problema de estos procesos estaba en que ambos
estaban basados en un modelo productivo, naturalizado en la sociedad industrial
que los había visto nacer. La gestión del talento necesita contemplar aspectos
más profundos no materializados, más allá de la orientación a resultados.
Los entornos colaborativos y las posibilidades de desarrollo de los
profesionales, entre otros aspectos, son claves para conseguir fidelizar a los
colaboradores para que por motivación propia se encaminen a lograr sus metas
y cumplir con sus obligaciones, de estos dependerá el logro de las metas de la
organización en general.
x
También nos adentramos en conocer el concepto competencias y su
avance en diferentes ámbitos. La palabra “competencia” procede del latín
competeré, que significa “aspirar” o “ir al encuentro “. En español, de esa raíz
derivan dos sentidos de la palabra: uno en relación con la idea de competitividad
y otro con la capacidad o autoridad en un dominio. El que se aplica en el ámbito
educativo es el segundo.
El concepto COMPETENCIA, LABORAL hace referencia al conjunto de
conocimientos, habilidades y destrezas que tiene una persona para poder
desempeñar un trabajo o labor especifica. Competencia Laboral hacemos
referencia a esas habilidades extras que tienen nuestros colaboradores que lo
resaltan, de manera notoria, podemos identificar que un colaborador es
orientado al detalle por como ejecute su trabajo.
En la mayor parte de las definiciones consultadas, el concepto
competencia, lo mismo que el vocablo español competente y los ingleses
competentes y competencia expresan tres dimensiones, a saber:
Cuando hablamos de competencias laborales, podemos hacer referencias
varios autores que en el transcurso de los años se han enfocado en el tema, de
la misma forma sobre la importancia de la evaluación del desempeño laboral
para las organizaciones como para los colaboradores, nos permite medir como
estos están ejecutando su trabajo y de igual forma detectar necesidades de
capacitación para una realización optima del trabajo asignado.
Logrando obtener una perspectiva histórica más holística sobre el tema
que queríamos investigar y claro posteriormente aplicar en búsqueda de mejora
de PROSOLI, identificamos las variables de estudio que encaminarían nuestra
búsqueda de información y nos permitirían poder indagar más, pero ahora con
nuestros colaboradores.
Este trabajo de investigación se estará realizando en las oficinas de
Recursos Humanos del Programa Progresando con Solidaridad en el periodo
xi
enero 2019 a junio 2020. Buscando evidenciar el desempeño obtenido por los
colaboradores, validar los métodos empleados por los supervisores y tratando
de enlazar el POA con las tareas y responsabilidades de los colaboradores en
miras de lograr la consecución y establecimiento de metas.
Con esto apoyamos a Dirección Gereneral, la Dirección de Recursos
Humanos, identificando y delegando un personal idóneo para la ejecución del
mismo.
Diagnosticar necesidades de formación y capacitación y prever su
desarrollo identificar las competencias críticas, comportamientos laborales que
requiere el personal, para lograr esos resultados con eficiencia.
Eficientizar al que dirige y supervisa el comportamiento del empleado.
Establecer metas programadas. Establecer competencias técnica y
competencias conductuales requeridas para el desempeño. Evidenciar las
capacidades que poseen los empleado al realizar sus tareas.
Utilizaremos el método descriptivo, explicativo y el estudio de campo ya
que aplicaremos encuestas a todos los niveles de la organización. De manera
inductiva y el deductiva de manera simultánea, ya que se analizaran y se
compararan los métodos de evaluación usados y el recomendado, En algunas
ocasiones se partirá de lo general a lo particular y en otras de lo particular a lo
general, significando la combinación de ambos métodos de mayor objetividad al
momento de plantear las interrogantes y sus posibles respuestas.
xii
CAPÍTULO I:
MARCO REFERENCIAL TEÓRICO CONCEPTUAL
1
Decanato de Postgrado
“Propuesta de Implementación del Proceso de Evaluación del Desempeño
Basado en competencias y logro de metas para los colaboradores de
Programa Progresando con Solidaridad Santo Domingo 2020”
CAPÍTULO I. MARCO REFERENCIAL TEÓRICO CONCEPTUAL
A continuación, damos a conocer las conclusiones generales publicadas
por Sánchez y Calderón (2010, pp. 75-99) de cada una de esas categorías:
Tendencias en relación con el entorno: Los grandes cambios en los
cuales nos vemos envueltos han afectado directamente la importancia que se ha
dado a la capacitación; es más, es la manera como las organizaciones hacen
frente a aquellos cambios en el entorno, políticos, culturales, buscando una
diferenciación y reconocimiento social. Son estos cambios, además, los que han
impulsado tanto a trabajadores como organizaciones a una necesidad constante
de resultados inmediatos y han llevado a las entidades a la necesidad de
evolucionar hacia un perfil de organización flexible.
Tendencias relacionadas con los métodos de capacitación: Encontramos
un paraíso de oferta respecto a la capacitación, pero, sin duda, la tecnología es
uno de los elementos de apoyo más importantes, la cual hoy en día ha adquirido
un carácter fundamental, e incluso en ocasiones se llega a una sobreutilización y
abuso de ésta. En adición, se han implementado otros métodos que buscan
principalmente impulsar el autoaprendizaje y la eficiencia del tiempo; entre los
principales, coaching y e-learning.
2
Tendencias respecto a los involucrados: Generalmente contábamos con
dos actores principales en la capacitación: un instructor, quien hoy se caracteriza
más bien por ser un facilitador, y el capacitado, quien actualmente juega un rol
activo, con mayor participación al momento de ser capacitado, sin embargo, en
la actualidad encontramos un nuevo involucrado, el Estado, que se hace
presente dando incentivos e incentivando a las organizaciones para que
inviertan más recursos en capacitación.
Tendencias en relación con el costo y financiamiento: Respecto a los
costos de la capacitación, hoy éstos tienden a ser compartidos entre la
organización y el trabajador y poseen además múltiples financiadores, léase, la
organización, el trabajador, el Estado e inclusive el cliente. Al apostar por
capacitación se apuesta también a una futura rentabilidad, sin embargo, el costo
de vida tiende a ir en aumento, lo que pone en un dilema a quien desea
capacitación entre destinar recursos a su diario vivir o invertir para capacitarse.
Este dilema ha impulsado a poner énfasis en lograr mayor optimización y
eficiencia de los recursos, buscando alternativas de capacitación que reduzcan
los costos, entre los que tenemos: focalización en la calidad, capacitación a
empleados específicos, con la finalidad que éstos deriven en efectos positivos
en la organización para aquellos trabajadores que no han sido capacitados.
Tendencias enfocadas a los objetivos organizacionales: Se da gran
importancia a contar con una estrategia clara, que permita conocer falencias en
la organización; se busca, además, una capacitación con el fin de lograr
beneficios colaterales, orientada hacia el logro de la estrategia y hacia el
reconocimiento de los valores que desea reflejar la organización, dando énfasis
especialmente al liderazgo y la motivación.
Consideración, importancia y capacidades requeridas: Hoy no solo las
empresas están considerando de suma importancia la capacitación, al punto de
incluirla en el presupuesto empresarial y focalizarse también a la evaluación del
proceso, sino que además los trabajadores están reconociendo que la
3
capacitación es la única manera y la más viable para mantenerse vigentes. Por
otro lado, las organizaciones buscan tener personal competente, calificado, por
lo que se han enfocado en luchar para contar con trabajadores íntegros, que
posean capacidades múltiples, capaces de trabajar en equipo, poniendo
especial énfasis en el fomento de las capacidades blandas, como el liderazgo, la
motivación, comportamiento, etc.
Tendencias relacionadas con el puesto de trabajo y remuneraciones: Hoy
más que nunca las empresas están interesadas en no realizar cambios bruscos
de personal; por el contrario, quieren mantener a sus empleados actuales; por
este motivo utilizan diferentes políticas de retención, con tendencia a mejorar el
salario a aquellos trabajadores capacitados, por tanto la responsabilidad de
mantener un puesto de trabajo ha migrado principalmente desde la entidad al
trabajador.
Tendencias en la capacitación con miras a efectos secundarios: Se busca
con mayor énfasis lograr efectos colaterales a través de la capacitación, se
espera que además de aumentar la eficiencia y competitividad, ésta derive en
otros efectos valiosos tanto para colaboradores como para la organización en sí,
por tanto, se busca un cliente satisfecho, disminución de los accidentes
laborales; se utiliza además como ablandador de posiciones y mejoramiento de
la comunicación.
Tendencias respecto al tiempo empleado en la capacitación: Hoy se
busca un concepto de capacitación basado en un proceso continuo en el tiempo;
en efecto, se tiende a privilegiar la constancia por sobre la profundidad; además,
se está optando por cursos de capacitación más extensos, periodos más largos
y considerables con el fin de lograr una capacitación más efectiva.
Otras tendencias: Una mayor delegación de funciones por parte de las
organizaciones está derivando en mayores necesidades de capacitación, sin
embargo, la escasez de recursos ha llevado a utilizar diferentes metodologías;
4
una de ellas es el incentivo hacia el autoaprendizaje o "aprender a aprender";
otro método, la subcontratación, que ofrece a menudo buenos profesionales,
frena a algunas empresas a invertir en capacitación, las cuales prefieren esta vía
para cubrir las necesidades. Finalmente, se busca una sistematización del
proceso, especialmente para la detección de necesidades. (JDIAZ, 2015)
En el mismo orden refiere a factores relevantes que forman un conjunto
de comportamientos y actitudes, son los que influyen y pueden afectar a la
organización, de manera positiva o negativa, en su estructura, procedimientos
de medición y evaluación. (Dolan, Valle Cabrera, Jackson, & Schuler, 2007)
De acuerdo a lo planteado por (Dolan, Valle Cabrera, Jackson, & Schuler,
2007) en su libro, los métodos utilizados para recolectar los datos de la
evaluación son:
Análisis del puesto de trabajo elaborado para determinar cuáles son los
elementos convenientes con los que se fijará la norma que se utilizará para
estudiar los datos de rendimiento.
La evaluación de la validez y fiabilidad de los métodos utilizados para medir
el comportamiento y el rendimiento del empleado en el puesto de trabajo.
Las particularidades de evaluador y evaluado.
El proceso que supone utilizar la información de la evaluación para incidir
en el perfeccionamiento del empleado.
La evaluación del grado en que está utilizándose adecuadamente el
sistema de evaluación del rendimiento en relación a la política y objetivos
establecidos a los recursos humanos.
Con relación a la metodología recomendada por el autor, la evaluación
nos permite identificar aspectos relevantes del desempeño del empleado, para
poder estudiar la información obtenida tomando en cuenta las oportunidades de
mejora o brechas, contribuyendo directamente al colaborador y a la
organización. A pesar de, la evaluación del desempeño puede crear resistencia
por parte de los colaboradores, debido a que los colaboradores pueden llegar a
5
sentir que se está cuestionando su trabajo y cómo lo están desarrollando,
provocando malestar y afectando al clima organizacional. (Dolan, Valle Cabrera,
Jackson, & Schuler, 2007)
Entonces si la evaluación de desempeño es realizada de forma correcta,
todos quienes trabajan en ella toman conocimiento de las medidas del área de
Recursos Humanos, es probable que los efectos colaterales puedan disminuirse
y a la vez todos aporten a un mejor clima laboral ya que estaría claro que la
evaluación del desempeño solo es una herramienta que permite tomar acciones
en pro y beneficio de los trabajadores, convirtiéndose esos resultados en
capacitaciones para el personal, beneficios intrínsecos y extrínsecos (Gutiérrez,
2016)
Se han creado paradigmas a nivel organizacional, respecto a las
evaluaciones de desempeño, generalmente la percepción que existe sobre las
evaluaciones de desempeño es que facilitan determinar si los colaboradores
merecen mejor remuneraciones o beneficios, o a quien se decidió desvincular de
la Organización, si bien es cierto, pero es parte de lo rico que aporta evaluar a
nuestros colaboradores, la evaluación es parte de un complemento de una
buena administración de los Recursos Humanos.
Las evaluaciones de desempeño son útiles y necesarias para:
Promociones (promociones laterales, verticales) y remuneraciones.
Analizar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el
comportamiento del empleado en relación al trabajo. Es importante que el
colaborador sepa cómo está desempeñando su trabajo.
Las personas necesitan una retroalimentación, es importante ya que a
partir de esta se pueden crear planes de desarrollo y mejora de los
colaboradores.
Cabe recordar que la evaluación de desempeño siempre se debe basar
en la descripción de puesto del colaborador. De esta manera, podemos decir si
su desempeño es bueno o malo en relación al puesto que ocupa y así establecer
6
relación entre la mejora o plan establecido con relación a las competencias
requeridas para ese puesto.
La evaluación del desempeño es un proceso sistemático y periódico de
estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas
llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que
desarrollan.
El objetivo es determinar el valor, la excelencia y las cualidades de una
persona y, sobre todo, sus aportes a la organización. Así se logra determinar
problemas liderazgo, integración de personas a la organización, adecuación de
la persona al cargo, posibles disonancias o falta de entrenamiento.
Posteriormente establecer los medios y programas para eliminar o neutralizar
tales problemas, mejorando la calidad del trabajo y la calidad de vida en las
organizaciones. (Calidad, 2019)
La organización internacional ISO, ha publicado en el 2012 la norma ISO
10667: 2012. Procedimientos y métodos para la evaluación de personas en
entornos laborales y contextos organizacionales. Esta norma tiene como misión
proporcionar una guía clara y concisa para unas buenas prácticas en evaluación
de personas en contextos laborales, y lo hace desde una perspectiva basada en
evidencias, medible y aplicable a nivel mundial. Se estructura en dos partes:
La primera hace referencia a los requisitos para el cliente
Y la segunda, a los requisitos para los proveedores del servicio de
evaluación.
La norma describe las competencias, obligaciones y responsabilidades de
los clientes y de los proveedores, antes, durante y después del proceso de
evaluación, y proporciona directrices para todas las partes implicadas en el
proceso evaluador y cubre todo el ciclo de la vida laboral, a escala individual,
grupal y organizacional: desde la selección hasta el desarrollo profesional,
pasando por la formación, el clima laboral, etc. (Calidad, 2019)
7
Las principales razones para evaluar el desempeño de los colaboradores
en una organización son las siguientes:
Proporciona un juicio sistemático para fundamentar aumentos salariales,
promociones y, en otras ocasiones, despidos.
Permite comunicar a los colaboradores cómo marchan en su trabajo y qué
deben cambiar en su comportamiento, habilidades o conocimientos
Para realizar adecuadamente una evaluación del desempeño se tienen
que tener en cuenta las siguientes cuestiones:
La evaluación debe abarcar no sólo el desempeño en el cargo ocupado,
sino también el alcance de metas y objetivos.
Se debe hacer énfasis en el individuo que ocupa el cargo y no en la
impresión respecto de los hábitos personales observados en el trabajo. La
evaluación no debe centrarse en una apreciación subjetiva.
Debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y evaluado. Ambos deben
estar de acuerdo en que la evaluación debe traer algún beneficio para la
organización y para el empleado.
Este proceso se debe utilizar para mejorar la productividad del individuo en
la organización, equipándolo mejor para producir con más eficacia y
eficiencia.
Competencias
A continuación, se presenta el concepto de competencias y su avance en
diferentes contextos. La palabra “competencia” procede del latín competeré, que
significa “aspirar” o “ir al encuentro “. En español, de esa raíz derivan dos
sentidos de la palabra: uno en relación con la idea de competitividad y otro con
la capacidad o autoridad en un dominio. El que se aplica en el ámbito educativo
es el segundo.
El concepto COMPETENCIA, LABORAL hace referencia al conjunto de
conocimientos, habilidades y destrezas que tiene una persona para poder
desempeñar un trabajo o labor especifica. Competencia Laboral hacemos
8
referencia a esas habilidades extras que tienen nuestros colaboradores que lo
resaltan, de manera notoria, podemos identificar que un colaborador es
orientado al detalle por como ejecute su trabajo.
En la mayor parte de las definiciones consultadas, el concepto
competencia, lo mismo que el vocablo español competente y los ingleses
competentes y competencia expresan tres dimensiones, a saber:
Hacen referencia a las habilidades de las personas y al conocimiento.
Hacen referencia a la competencia en el terreno legal, para llevar
actividades propias de su competencia.
Y la competencia que crea rivalidad entre las personas, animales u
organizaciones que aspiran a tener la misma cosa.
(Dictionary, (1985)) Define el vocablo competent como sinónimo de competency,
significando:
El estado o calidad de ser competente.
Suficientes medios para una existencia confortable
La calidad o la condición de ser cualificado legalmente, elegible, o
administrable.
Una competencia consta de un conjunto de reglas más o menos refinadas
que permiten la generación de innumerables desempeños. (Chomsky, (1965))
En los años setenta, los especialistas de la tecnología educativa
propusieron programas con competencias. En esa época, se les trataba desde
una perspectiva conductista y se enfocaron en la formulación de los objetivos
que constituían a cada una de ellas. Las investigaciones sobre la idea de
competencias básicas (mínima competency) ayudaron a profundizar el concepto;
así, se aplicó en el campo de la formación técnica y después en la enseñanza de
segundos idiomas. (Burns, 1973)
9
Sin embargo, otros especialistas mencionan que “la competencia se
refiere a algunos aspectos de conocimientos y habilidades; aquellas que son
necesarias para llegar a ciertos resultados y exigencias en una circunstancia
determinada es la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un
contexto dado según la Organización Internacional del Trabajo”. (Chomsky,
2000)
De la misma forma, Mc Lagan (1997) precisa que las organizaciones y los
individuos relacionados con este tema deben ser conscientes sobre las
diferencias que comprende su significado, además de discernir sobre las
ventajas e inconvenientes presentes en cada aproximación conceptual. El
teórico expone diferentes elementos, que desde su perspectiva son los que
determinan sus distintos significados:
Las competencias como tareas. Este tipo de acepción es concebido por
algunas personas, como las tareas de trabajo y actividades consideradas por
ellos como competencias.
Las competencias como resultado. Aquí las personas conciben el que la
habilidad produzca beneficios a la empresa.
Una mejor actuación o mejor competencia es un conjunto relativamente
estable de comportamientos, los cuales producen una actuación superior en los
grupos de trabajo en ambientes organizacionales más complejos (Schroder,
1989)
Una competencia es un conjunto específico de formas de conductas
observables y evaluables que pueden ser clasificadas de una forma lógica; en
definitiva, categorías de conducta. (Aledo, 1995)
Las competencias individuales son los conjuntos de características
personales y conocimientos que confieren a las personas la capacidad para
desempeñar las funciones correspondientes a su ocupación de manera
10
satisfactoria en relación a los objetivos y estrategias de la organización en que
se encuentre. (Llopart, pág. 2007)
La competencia ocupacional es la habilidad para realizar las actividades
dentro de una ocupación o función para el nivel de actuación esperada en el
empleo. (Horton, 2009)
Antecedentes de la investigación
Cuando hablamos de competencias laborales, podemos hacer referencias
varios autores que en el transcurso de los años se han enfocado en el tema, de
la misma forma sobre la importancia de la evaluación del desempeño laboral
para las organizaciones como para los colaboradores, nos permite medir como
estos están ejecutando su trabajo y de igual forma detectar necesidades de
capacitación para una realización optima del trabajo asignado
Las personas pueden tener el Know - How en cierta área y ser eficientes
en el área profesional donde se desarrollan, sin embargo si no tienen las
competencias adecuadas para ejecutar el trabajo, como negociación, trabajo en
equipo, comunicación asertiva entre otras les resulta dificultoso ejecutarlo de la
manera idónea.
Esta propone trabajar en un modelo de gestión por competencias, que es
un procedimiento para alinear a los colaboradores en lograr los objetivos
estratégicos de la organización. Esta debe traspalarse desde el momento de
contratación ya que con esto aseguramos el éxito en la ejecución de las
funciones.
Los expositores aclaran, sin embargo, que no todo está perdido ya que
las competencias son innatas pero también se pueden desarrollar si existe la
voluntad del colaborador para ello.
11
Lo primero es determinar si un colaborador tiene el deseo de cambiar un
comportamiento determinado. Luego, desde el área de Recursos Humanos, el
rol es de estratega, de gestor de las personas y del desarrollo del talento.
Alles (ob.cit) propone opciones de métodos. Uno basado en el
autodesarrollo, es decir que sea el mismo empleado quien decida cambiar y que
desde Recursos Humanos se ofrezcan las guías necesarias para modificar ese
comportamiento. También el método de entrenamiento experto, jefe entrenador
o mentoring donde el líder asuma este rol.
Finalmente, y a partir de las investigaciones del centro de Alles sobre
Capital Humano, se propone el codesarrollo. Este método combina herramientas
y acciones como un taller con el cual se motive a la persona a cambiar su
comportamiento y que a partir de ello se genere un proceso de autodesarrollo,
con base en la voluntad y deseo de cada colaborador por cambiar. (BARCA,
2017)
DESSLER y VARELA JUÁREZ (s/f) hablan que la Evaluación del
desempeño significa calificar el desempeño actual y/o anterior de un trabajador
en relación con sus estándares. Aunque “evaluar el desempeño” por lo general
trae a la mente herramientas específicas de evaluación, como el formato de
evaluación de enseñanza de la figura 6.1, los formatos reales tan sólo son parte
del proceso en su conjunto. La evaluación del desempeño también supone que
se han establecido estándares de éste, y también que se dará a los trabajadores
la retroalimentación y los incentivos para ayudarlos a solventar las deficiencias
en el desempeño, o para que continúen desempeñándose de forma
sobresaliente. La idea de que las evaluaciones son únicamente un elemento en
el proceso de mejorar el desempeño del trabajador no es nada nuevo. Sin
embargo, en la actualidad los gerentes por lo general toman la naturaleza
integrada de dicho proceso (de establecer metas, capacitar a la fuerza laboral y,
luego, evaluarla y recompensarla) con mucho mayor seriedad que en el pasado.
12
Administración del desempeño se trata del proceso mediante el cual las
compañías se aseguran de que la fuerza laboral trabaje para alcanzar las metas
organizacionales, e incluye prácticas por las cuales el gerente define las metas y
tareas del empleado, desarrolla sus habilidades y capacidades, y evalúa de
manera continua su comportamiento dirigido a metas, y luego lo recompensa en
una forma que —se espera— tendrá sentido en cuanto a las necesidades de la
compañía y a las aspiraciones profesionales del individuo.2 La idea consiste en
garantizar que dichos elementos sean consistentes en su interior y que todos
tengan sentido en términos de lo que la compañía quiere lograr.
Al comparar la administración y la evaluación del desempeño se tienen
los siguientes aspectos distintivos: a distinción es el contraste entre un evento a
final de año (el llenado del formato de evaluación), y un proceso que comienza el
año con la planeación del desempeño y es integral a la forma en que la persona
se administra durante todo el año”.3 El enfoque de administración del
desempeño actual refleja los intentos de los gerentes por reconocer de forma
más explícita la naturaleza interrelacionada de los factores que influyen el
desempeño del trabajador. Y refleja el énfasis que en la actualidad ponen los
gerentes al motivar esfuerzos dirigidos a metas de alto desempeño, en un
mundo globalmente competitivo (DESSLER, 2011)
Marco Contextual
Progresando con Solidaridad (PROSOLI) es el principal programa de
protección social del Gobierno dominicano, que surge de la fusión de dos
programas, Progresando y Solidaridad, mediante Decreto n. º 488-12 del 21 de
agosto de 2012, el cual lo señala además como la principal estrategia de
erradicación de pobreza. Prosoli es un programa de intervención social
focalizada que integra transferencias monetarias condicionadas,
acompañamiento socioeducativo y vinculación con programas y servicios del
Estado, articulados en acciones que se fundamentan en siete componentes:
Identificación, Salud Integral, Educación, Formación Humana y Conciencia
13
Ciudadana, Seguridad Alimentaria, Nutrición y Generación de Ingresos,
Habitabilidad y Protección del Medioambiente y Acceso a las Tecnologías de Ia
Información y Comunicación (TIC).
Prosoli involucra además a las familias en situación de vulnerabilidad en
el proceso de desarrollo integral a través de corresponsabilidades vinculadas a
subsidios, lo cual contribuye a la seguridad alimentaria y nutricional, propiciando
la generación de ingresos de estas, con la inversión en la educación y salud de
sus miembros.
De igual forma, el Programa busca:
Crear capacidades y empoderamiento de los/as integrantes de las familias
para que se conviertan en protagonistas de su desarrollo.
Contribuir al desarrollo humano con acciones educativas y de promoción
humana y social.
Propiciar oportunidades de generación de ingresos a través del empleo o
emprendimiento.
Promover la formación de capital humano, capital social y desarrollo
económico para una vida digna y productiva.
Contribuir a la formación de ciudadanía y empoderamiento para el ejercicio
de derechos fundamentales a través de la orientación sobre uso y acceso a
bienes y servicios del Estado.
Formar en valores a las familias.
Contribuir al logro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible.
Misión:
Acompañar a las familias en situación de pobreza en su proceso de
desarrollo integral, propiciando la creación de capacidades y el ejercicio de
derechos, a fin de aumentar su capital humano, capital social y desarrollo
económico.
14
Visión:
Ser el programa modelo de la Red de Protección Social del Gobierno
dominicano, reconocido por la sociedad por su eficiencia y eficacia en la
atención responsable a las familias en situación de pobreza y vulnerabilidad, a
través de intervenciones socioeducativas que contribuyan a romper círculos de
miseria y dependencia, y propicien el desarrollo humano, integral y sostenible.
Valores:
Somos Solidarios:
Trabajamos intensamente, con empatía, pasión y respeto, para mejorar la
calidad de vida de los más necesitados.
Somos Responsables:
Nos comprometemos y cumplimos nuestros objetivos y lo que
prometemos; actuamos de forma proactiva, con entusiasmo, creatividad y
calidad.
Somos Íntegros:
Actuamos según nuestros principios éticos, de forma honesta, auténtica y
transparente.
Objetivos:
General:
Contribuir a romper la transmisión intergeneracional de las causas que
generan o arraigan la pobreza, a través de la inversión que los hogares pobres
realizan en educación, salud y alimentación, y de la creación de capacidades y
oportunidades para la vida y el trabajo, potenciando la acumulación del capital
humano de los integrantes del núcleo familiar.
Específicos:
Reducir la pobreza y las desigualdades de las familias categorizadas con el
Índice de Calidad de Vida (ICV) 1 y 2, a través de transferencias monetarias
condicionadas y subsidios focalizados.
15
Contribuir al desarrollo social de las familias participantes a través de
estrategias de acompañamiento socioeducativo.
Favorecer la inclusión social de grupos vulnerables mediante el
empoderamiento de sus derechos, la mitigación de factores de riesgos y
potenciando su capacidad de resiliencia.
Asegurar la efectividad y calidad de la dirección institucional a través de
una gestión integral.
Marco Conceptual:
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: es un proceso sistemático y periódico de
estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las
personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos
que desarrollan.
COMPETENCIA: Capacidad para el desarrollo de algo.
META: Fin al que se dirigen las acciones o deseos de una persona.
EVALUADOR: Es quien evalúa técnicamente. Generalmente el supervisor
del evaluado.
EVALUADO: a quien se le mide las competencias técnicas y conductuales.
COMPETENCIAS TÉCNICAS: son aquellas que están referidas a las
habilidades específicas implicadas con el correcto desempeño de puestos
de un área técnica o de una función específica y que describen, por lo
general las habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y
específicos
COMPETENCIAS CONDUCTUALES: es la habilidad o atributo personal de
la conducta de un sujeto que puede definirse como característica de su
comportamiento; y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea
puede clasificarse de forma lógica y fiable.
EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS: es un proceso
recurrente en el tiempo que tiene como finalidad principal medir el
16
desempeño de cada integrante de la organización en las competencias
propias de su puesto
PROSOLI: Programa Progresando con Solidaridad.
Tecnologias, equipos e instalaciones principales
El Programa Progresando con Solidaridad (PROSOLI) consta de
herramientas informáticas para el desempeño de sus funciones, entre los
principales se pueden mencionar lo siguiente:
SQL Server: manejador de base de datos
Oracle: Manejador de base de datos.
SAP: Sistema para administrar las novedades los servidores públicos del
sistema de carrea de la Administración Pública en general.
SISPROSOLI: Sistema de monitoreo sobre el cumplimiento de la ley 41-08
de Función Pública a través de los indicadores establecidos.
Psicometrisoft: Dirigido para interpretar las pruebas psicológicas de
selección de personal de concursos públicos.
Evaluasoft: Soporta todos los datos estadísticos de las instituciones públicas
que evalúan el desempeño.
Reclasoft: Sistema para cálculos de prestaciones laborales.
Diflex: Registra los servicios y compras que realiza la Dirección
Administrativa y Financiera.
Consumisoft: Registra todo lo concerniente al suministro y las requisiciones
de materiales gastable.
Visisoft: Soporta las estadísticas de las instituciones, usuario o ciudadano en
general que visita nuestra institución par la solicitud de algún servicio o
información, es manejado por la recepción.
SAIS: Registras las solicitudes de personas de acceso a la información
pública.
17
Normativa Legal de la Institución
-Constitución de la República Dominicana (2015)
Principal Ley de la República Dominicana, que constituye la base de la
Nación, del Estado y su Gobierno y sus principios fundamentales Que incluye
primordialmente, derechos y deberes de los ciudadanos, esta Ley es el eje
fundamental de las demás leyes del Estado.
-Ley 41-08 y su Reglamento de Aplicación 523-09.
Tiene por objeto regular las relaciones de trabajo de las personas
designadas por autoridad competente para desempeñar los cargos para la
ejecución de funciones públicas en el Estado, en un marco de profesionalización
y dignificación laboral de sus servidores.
Crea el Ministerio de Administración Pública como órgano rector del
empleo público y del fortalecimiento institucional de la Administración Pública,
del progreso del gobierno electrónico y de los procesos de evaluación de toda la
gestión institucional.
Además de establecer las atribuciones del Ministerio de Administración
Pública, enmarca por completo los deberes y derechos de los servidores
públicos del Estado.
-Ley No. 120-01 Que instituye el Código de Ética del Servidor Público.
Como órgano regulador el Ministerio de Administración Pública debe
proceder con ética e integridad, por lo que va de la mano de la mencionada de
Ley, que no es más que un instrumento de promoción de una política de
honestidad administrativa y de moral pública orientada a los actos de
administración pública, creando mecanismos disciplinarios que sancionen actos
de corrupción.
-Ley No. 340-06, sobre Compras y Contrataciones de Bienes, Servicios, Obras y
Concesiones.
18
Ley que establece un marco jurídico único, homogéneo para la
incorporación de mejores prácticas internacionales y nacionales en materia de
compras y contrataciones públicas.
Fija normas al Estado a los fines de lograr la máxima eficiencia en el
manejo de los fondos públicos, asegurando competitividad y transparencia. En
esta Ley se establecen métodos de para planificar y programar el uso de los
diferentes recursos públicos del Estado, que respondan a las necesidades y
requerimientos de la sociedad dependiendo por supuesto de la disponibilidad
presupuestaria y de financiamiento.
-Ley General de Libre Acceso a la Información Pública, No. 200-04.
Ley que vela por el derecho de investigar y recibir informaciones y
opiniones y el de divulgarlas, de deberes y responsabilidades especiales, por el
hecho de que el acceso a la información gubernamental constituye un derecho
para el ciudadano y es una de las fuentes de desarrollo y fortalecimiento de la
democracia hoy en día.
Permite a los pueblos analizar, juzgar y evaluar las acciones de sus
representantes del Estado, y de estimular la transparencia en los actos del
Gobierno y de la Administración Pública.
Es una ley que reglamenta el acceso a la información pública sobre todo
en los casos de que exista un peligro que ponga en riesgo la seguridad nacional
o el orden público.
-Ley de Planificación de Planificación e Inversión Pública, No. 498-06.
Ley creada con el objetivo de incrementar y apoyar el proceso de
desarrollo económico y social en el marco de la justicia e igualdad, para alcanzar
un máximo crecimiento económico. Se fundamenta en el fortalecimiento de los
procesos de inversión a través del acatamiento riguroso, por parte de las
entidades públicas, de requisitos técnicos que faciliten confirmar la factibilidad de
19
la construcción de proyectos de inversión y midan la incidencia de la inversión
pública en el gasto corriente futuro.
Por medio de la misma se establecen los parámetros necesarios, creando
una base de información y seguimiento de proyectos de inversión en la medida
que se posea el financiamiento disponible.
-Ley Orgánica de Presupuesto para el Sector Público, No. 423-06.
Ley diseñada para asegurar la disponibilidad oportuna y el uso eficiente
de los recursos del Sector Público, que son asignados a todas las Instituciones,
para cumplir las políticas y lograr las metas fijadas y dentro de las disposiciones
legales vigentes.
Variables:
Desempeño Laboral: Diagnosticar necesidades de formación y
capacitación y prever su desarrollo. Identificación de competencias críticas,
comportamientos laborales que requiere el personal, para lograr esos resultados
con eficiencia. Dirige y supervisa el comportamiento del empleado. Metas
Programadas. Adjudicación de Incentivos económicos, académicos y morales.
Desempeño basado en competencia: Establecer competencias
conductuales requeridas para el desempeño. Permite evidenciar la capacidad
que posee el empleado en realizar sus tareas
Desempeño Ético: Consecución de los valores morales organizacionales.
20
CAPITULO II
Propuesta de Implementación del Proceso de
Evaluación del Desempeño Basado en competencias y
logro de metas para los colaboradores de Programa
Progresando con Solidaridad Santo Domingo 2020
21
CAPITULO II
Propuesta de Implementación del Proceso de Evaluación del
Desempeño Basado en competencias y logro de metas para los
colaboradores de Programa Progresando con Solidaridad Santo
Domingo 2020
Diagnóstico actual de la empresa
Luego de realizar el proceso de aplicación de encuestas y entrevistas a la
muestra seleccionada, pudimos identificar diversas oportunidades de mejora que
impactan diversos aspectos relacionados al Desempeño Laboral de los
colaboradores del Programa Progresando con solidaridad, por lo cual
propondremos reestructurar el proceso ya establecido a los fines de alinearlo a
las competencias requeridas por puestos de trabajo y al logro de metas, que
apoyen la continuidad del negocio y apoyo efectivo del Plan Operativo.
Se logró evidenciar que los colaboradores del Programa PROSOLI,
carecen de conocimientos sobre las metas que deben alcanzar, lo que
disminuye el logro de objetivos institucionales y minimiza la productividad de la
Organización.
Fundamentación de la propuesta
El 41% de los colaboradores expresó que su desempeño en el periodo
evaluado fue regular, y que la retroalimentación de sus superiores en un 35%
fue regular, estos resultados evidencian la carencia de comunicación entre los
colaboradores y supervisores, dejando en la palestra que existen oportunidades
de mejora iniciando con la comunicación supervisor supervisado.
En búsqueda de indagar sobre el logro de metas de los colaboradores y
tratando de no inclinarnos solo en las oportunidades de mejora de los
supervisores con relación a su liderazgo, buscamos evidenciar si los
colaboradores poseen los conocimientos técnicos con relación a sus funciones a
22
desempeñar. Al respecto evidenciamos que en un 54% la muestra expreso que
sus conocimientos técnicos son regular vs al puesto que desempeñan, el 22%
plantan ser muy bueno, mientras que el 19% de la muestra evidenció ser bueno
y el 5% excelente.
Con relación a la capacidad y habilidades conductuales para la realización
de su trabajo de manera efectiva la muestra seleccionada indicaron en la
dimensión evaluada que un 32% es bueno, un 27% excelente. Mientras que el
22% resultó ser muy bueno. Para lo que el 19% expusieron regular. Mostrando
incongruencia con otros resultados obtenidos en la investigación, por lo que este
resultado debe reevaluado.
Los colaboradores expresaron que su supervisor calificó su tarea de
manera regular con un 41%, denotando que no existe una cultura de Feeback
positivo entre los colaboradores y sus supervisados. Evaluando la dimensión
conocimiento; la muestra seleccionada, indicaron en un 38% que carecen de
conocimientos sobre sus metas o asignaciones reales de su puesto de trabajo y
Descripción del puesto, el 54% de evaluado evidencio que su productividad y
consecución de metas es regular.
Tratando de evidenciar el conocimiento de los colaboradores respecto a
sus resultados obtenidos, según la naturaleza de la muestra seleccionada y
como ha impactado en su servicio, indagamos sobre los aspectos relacionados
al Feeback que pudieron recibir, la muestra se ubicó en 54% que la misma fue
regular, lo que nos denota oportunidades de mejora marcadas de manera clara
en el Liderazgo.
Apuntado en la obtención de una perspectiva sobre como resulta la
retroalimentación o Feeback sobre el desempeño de los colaboradores en el
periodo de evaluación 2020, preguntamos a la muestra sobre cómo ha sido su
retroalimentación hacía la mejora y optimización de sus procesos y el
aseguramiento del logro de metas, teniendo como resultante de la muestra
evaluada que el 43% expreso ser regular, el 14% bueno, mientras que el 16%
23
resulto ser muy bueno. Culminando con un 27% que indico que excelente.
Nuevamente evidenciamos que el porcentaje mayoritario de la muestra expresa
oportunidades de mejora con relación de la alineación del área y la mejora
continua de los procesos y procedimientos manejados.
En el proceso de obtención de resultados de la variable Desarrollo
Organizacional, en referencia la dimensión compromiso, obtuvimos resultados
marcados. El 70% de la muestra denota que con relación a la alineación de las
metas de los colaboradores y sus valores con relación con los de la empresa fue
regular, mientras que el 8% insinuó que bueno, el 19% resultante indicó ser muy
bueno y el 3% excelente. Queda evidenciado que por la falta de conocimiento y
comunicación asertiva y efectiva por parte de los supervisores con sus
subordinados, estos no están alineados a la Organización y el plan estratégico y
operativo de la misma. Tratando de no inclinarnos solo en las oportunidades de
mejora de los supervisores con relación a su liderazgo, buscamos evidenciar si
los colaboradores poseen los conocimientos técnicos con relación a sus
funciones a desempeñar evidenciamos que en un 54% la muestra resaltó que
sus conocimientos técnicos son regular vs al puesto que desempeñan, el 22%
da a entender ser muy bueno, mientras que el 19% de la muestra evidencio ser
bueno y el 5% excelente.
Podemos evidenciar que los Supervisores entienden que una de las
competencias más importantes que debe tener sus colaboradores es el trabajo
en equipo, que estos se empoderen de sus funciones, que el servicio prestado
sea de valor, que puedan analizar datos y canalizarlos de manera correcta.
Además de que sean capaces de seguir instrucciones y que sepan manejar su
inteligencia emocional ante situaciones de presión o estrés. Los líderes
identifican como necesarias para todos los colaboradores pertenecientes al
Programa Progresando con Solidaridad, muestran una tendencia marcada en los
mismos en Servicio, Trabajo en equipo, Manejo efectivo del tiempo,
Comunicación, Orientación al detalle y Automotivación.
24
Los supervisores conocen cómo pueden evaluar las competencias que
poseen sus colaboradores y como se pueden establecer las mismas, debemos
recapitular en si existen procedimientos que le permitan plasmar estas
competencias. De igual forma identifican la importancia de realizar programas
formativos que ayuden a reforzar estas competencias, Conocen la importancia
del seguimiento a sus colaboradores aunque en la práctica puedan diferir.
Objetivos a implementar en Evaluación del Desempeño por
Competencias y logro de metas
I. Generar capacidades y fortalezas en el capital humano; este tipo de
objetivos puede estar referido tanto en el plano personal como en lo
concerniente a desarrollo de los colaboradores. Los planes operativos de
las unidades organizacionales contendrán metas específicas en este
renglón, las cuales aplicarán a los responsables de las mismas con
respecto al desarrollo de los colaboradores.
II. Aplicar nuevas formas de hacer las cosas, y que contribuyen de forma
significativa a mejorar los resultados o el servicio que se entrega.
III. Identificar las Competencias requeridas de cada grupo Ocupacional
existente en Programa Progresando con Solidaridad.
IV. Analizar los objetivos institucionales con miras de alinear los objetivos
departamentales impulsando el logro de metas en el Programa
Progresando con Solidaridad
V. Inquirir en la digitalización del proceso del Proceso de Evaluación del
Desempeño Basado en competencias y logro de metas para los
colaboradores de Programa Progresando con Solidaridad.
VI. Identificar los recursos tecnológicos necesarios para migrar hacia esta
nueva plataforma, obtener estos recursos e implementarlos.
VII. Identificar la metodología de establecimiento de metas según la
Planificación estratégica para su posterior formalización.
25
Ciertamente la manera utilizada en la actualidad en el Programa
PROSOLI, no está siendo administrado de manera idónea, ya que los
colaboradores no conocen sus metas, no son retroalimentados por sus
supervisores lo que no permite que estos conozcan sus oportunidades de
mejora ni identifiquen como pueden ayudar a la consecución de metas. Lo que
trae consigo colaboradores desmotivados carentes de propósito dentro de la
empresa.
Etapas del rediseño y de la puesta en funcionamiento del Programa de
Evaluación del Desempeño Basado en Competencias y logro de metas.
En el rediseño del Programa de Evaluación del Desempeño Basado en
Competencias y logro de metas presentamos algunos aportes estratégicos:
Establecer las competencias por cargos de Prosoli;
Competencias cardinales
Competencias Funcionales
Competencias del Régimen Ético
Competencias Directivas
Creación de una Política de Evaluación del Desempeño basado en
competencias y Logro de metas
Clasificación de Competencias por cargo: Categoría: Grupo
ocupacional/Cargos, Competencias: Funcionales, Régimen Éticos y
Directivas
Creación de un manual de cargos por grupo ocupacional
Creación de un Diccionario de competencias
Creación de un Programa de Capacitación a los fines de identificar las
necesidades de reforzamiento que requieren los colaboradores en las
competencias requerida por su puesto.
Creación de un documento que formalice el Acuerdo de Logros de los
colaboradores, haciendo que los supervisores a inicio de año realicen
focus grupo con sus colaboradores e identifiquen esas metas que deben
26
cumplir en el año, reforzar la necesidad de las competencias que
requieren en el área, guiados del diccionario de competencias y el nivel
que requerirá el supervisor de los supervisados
Crear un programa de sensibilización y formación para los supervisores
sobre la importancia de evaluar el desempeño, la orientación de
competencias y logro de metas y el Feedback que deben recibir los
colaboradores.
Incluir en la Inducción Institucional el Proceso de Evaluación de
Desempeño por competencias, su importancia y su proceso.
Crear un Programa de Formación para los Supervisores a los fines de
desarrollar su liderazgo: Supervisión efectiva, Seguimiento,
Comunicación, Recompensa.
Estructura diseño de la implementación del Programa de
Evaluación del Desempeño basado en Competencias y logro de
metas.
Primero establecer las competencias por cargos de Prosoli:
Competencias cardinales: representan la esencia de la visión de la
Administración Pública que queremos lograr y son aplicables a todos los
servidores públicos
Competencias Funcionales: están vinculadas a la naturaleza de los
cargos desempeñados por los servidores públicos
Competencias del Régimen Ético: Constituye uno de los instrumentos
esenciales para la implantación del régimen ético y disciplinario de la
Administración Pública. Son aplicables para todos los servidores
Competencias Directivas: Coayudan al desarrollo de capacidades que
favorecen la buena supervisión. Son aplicables a los servidores con
niveles de dirección y supervisión
27
Segundo solicitar a la Dirección, incluir en el presupuesto anual de
Recursos Humanos una partida en apoyo a las mejoras del Proceso, buscando
abarcar recursos enfocados a capacitación sobre el tema, creación de
cuadernillos para el Evaluado y Evaluador, digitalización del Proceso de
evaluación del Desempeño.
Con esto buscamos establecer las competencias requeridas por puesto
de trabajo, es importante constar con un Sistema Basado en Competencias que
permita enlazar todos los procesos de Gestión Humana desde el reclutamiento
hasta el proceso de Evaluación del Desempeño, cada uno de los procesos que
se manejan en el área se apoyan entre sí, es así como mediante la evaluación
del desempeño realizamos la detección de necesidades de capacitación.
También se calendarizarán reuniones con los directores de las áreas, a
los fines de determinar las metas de su área y el apoyo al Plan Operativo y
Estratégico, posteriormente se darán a conocer de manera Interna las metas de
las áreas y su apoyo a los objetivos institucionales. De igual forma se realizarán
reuniones con el supervisor y sus colaboradores a los fines de establecer las
mismas en el acuerdo de logros que se realizará en enero de cada año con
apoyo de Gestión Humana, buscando evidenciar el proceso y dejar claro cada
rol de los colaboradores y el seguimiento de los supervisores.
Tercero elaborar cuadernillos dirigidos a los colaboradores y
Supervisores, donde se establecerán las responsabilidades y funciones de cada
uno, a los fines de que conozcan su rol y el buen funcionamiento del proceso.
Cuarto realizar un proceso de sensibilización y capacitación del personal
para que conozcan que es la Evaluación del Desempeño por Competencias y
logro de metas, y la importancia del mismo. Dentro de esto destacar la
importancia y los procesos que apoyan el desempeño idóneo y el logro de
metas.
28
Creación de un sistema de beneficio basado en Desempeño por
competencias y Logro de metas,
Buscando motivar a los colaboradores al logro de sus metas y constante
desarrollo de sus competencias, los colaboradores que alcancen una calificación
de 80 puntos hasta 100 puntos en el logro de los tres componentes de
evaluación, serán capaces de disfrutar de los siguientes beneficios:
Serán los principales colaboradores a ser tomados en cuenta para
Promociones Internas e Interinstitucionales (No solo PROSOLI, sino
para ADESS, SIUBEN y GCPS).
Serán Considerados para participar en el Programa de Becas
Internacionales con disfrute de salario, atado a un acuerdo de
permanencia.
Podrán optar por becas nacionales con una aprobación de un 100%,
atado a un acuerdo de permanencia.
Acumular días personales de 02 a 05 días, según la calificación obtenida
Participaran en el programa de reconocimiento anual
Sexto digitalizar el proceso de Evaluación del Desempeño, buscamos que
se enlace el poa de la organización y el acuerdo de metas, en la nube. La
empresa consta con la plataforma necesaria para enlazar este proceso a las
plataformas institucionales. Utilizando la plantilla de la nómina se cargarían cada
uno de los colaboradores y se facilitaría el proceso de establecimiento de logros
y la posterior evaluación, potencializaría el proceso, aseguraría la evaluación de
todos los colaboradores, permitiría tener su acuerdo de logros a la mano para
que puedan consultar y nos emitiría una lista de Oportunidades de Desarrollo de
los colaboradores evaluados para acceso de Gestión Humana, y posterior
planificación y desarrollo para cerrar esas brechas
29
Políticas y normativas de capacitación virtual y presencial
Por último pero no menos importante la creación de una Política de
Evaluación de Desempeño basada en competencias y logro de metas. Las
políticas y normativas de Evaluación de Desempeño basada en competencias y
logro de metas son normas definidas para establecer los pasos necesarios para
el manejo de la Evaluación de Desempeño de todos los colaboradores,
buscando asegurar la aplicación de la misma a todos los colaboradores del
Programa Progresando con Solidaridad, además de asegurar que se cumpla con
los procesos requeridos.
Cada año, el Departamento de Recursos Humanos realiza un Plan de
Capacitación, en el cual el colaborador participar de acuerdo a sus funciones. Es
responsabilidad de cada Encargada(o) de Recursos Humanos preparar el plan
de enfocado a Desempeño basado en Competencias y logro de metas.
El área de Comunicación Interna es responsable de difundir todo lo
concerniente a la concientización de las colaboradoras y los colaboradores en lo
que respecta a Evaluación del Desempeño basado en competencias y logro de
metas.
30
CONCLUSIONES
La tendencia actual de los Recursos Humanos es constar con sistema de
procesos y procedimientos basados en competencias, desde el momento en que
se realiza la adquisición de talento hasta el proceso de Evaluación de
Desempeño, ya que con esto se garantiza que todos los colaboradores estén
alineados a las competencias transversales de la organización.
Actualmente la gran demanda y la competencia actual del mercado, hace
que cada día más los colaboradores consten de un curriculum altamente
desarrollado, los actuales candidatos poseen muchas competencias y
conocimientos que los hacen ser los candidatos idóneos para ocupar el puesto
de trabajo. Es donde recae el gran trabajo de Gestión Humana en saber cómo
captar estos talentos y mantenernos en constante desarrollo de los mismos.
Anteriormente la percepción de los recursos humanos era solamente
mano de obra; actualmente es conocimiento (capacidades), resumiéndolo en
talento humano. El talento considera tres elementos claves: capacidades,
compromiso y acción, éste mismo se puede desarrollar, transformar y evaluar,
dependiendo de las necesidades de la organización, con el fin de lograr el buen
desempeño laboral, beneficiando así varios aspectos de la organización. Es por
esto que hoy la gente, se considera el pilar más importante de las
organizaciones.
Cada vez más adquiere mayor importancia gestionar el talento del
personal como una forma de incrementar la innovación y la productividad
laboral. La gestión por competencias juega un papel muy importante dentro de
las organizaciones, ya que es aquella que ayuda a detectar las capacidades que
desarrolla el profesional con talento, para que de una manera u otra lo posicione
en el puesto ideal para lograr el mejor desempeño posible.
31
El paradigma de las competencias implica cambios contundentes en
nuestra forma de percibir el desempeño, la evaluación, la retribución, el
desarrollo de carrera. Pone el énfasis en señalar cuáles comportamientos son
necesarios para alcanzar los resultados esperados, a diferencia de lo que era
tendencia coma evaluar sólo la aparición del resultado. Por tanto, resulta una
guía para quien se integre a un puesto de trabajo, disminuyendo la incertidumbre
que genera el no saber qué es lo que se espera que realice o en el caso de una
posible evaluación se deja atrás el resaltar sólo las conductas que se efectúan
deficientemente, sino que se muestra una forma de evitar esto, además de las
fortalezas que se han manifestado a través de su desempeño, lo que incentiva a
mantener ese comportamiento eficiente.
Sin lugar a duda, es necesario poner énfasis en el aprendizaje, en la
capacitación por parte de los trabajadores, de las competencias que no aún no
se encuentran desarrolladas y resulta necesario hacerlo. Cada puesto de trabajo
contará con una serie de competencias requeridas, sin embargo, muchas de
ellas se presentarán como transversales a otros puestos de trabajo; esto
claramente se muestra como un beneficio, ya que hace posible una nueva
incorporación de manera más fácil, en el caso que la persona sea despedida de
su trabajo, ya que no será necesario que haya realizado con anterioridad ese
trabajo específico, sino tan solo que presente las competencias requeridas.
Así también para las organizaciones se muestra como un beneficio
poseer una clara muestra de cuáles son las competencias que al ser abordadas
en talleres de capacitación, proveerán de mejores resultados de acuerdo a costo
beneficio, es por esto, que los planes de capacitación se efectúan a partir de las
competencias fácilmente desarrollables.
Al ser desarrolladas estas competencias, se crea en las personas, un
sentimiento de eficacia, ya que podrán ver resultados concretos posteriores al
desarrollo de estas.
32
RECOMENDACIONES
Como resultado de este proceso de investigación, realizamos las
siguientes recomendaciones:
Deberá ser analizado de manera profunda y con sentido de compromiso el
Liderazgo de los Supervisores, y la manera en cómo estos realizan su
gestión de supervisión y seguimiento. Significará revisar qué tanto
involucran a sus colaboradores con las metas del área y que actitud de
apertura posean para implementar planes de desarrollo que apoyen la
consecución de las metas de su área.
Analizar la plataforma virtual de evaluación a utilizar y gestionar las
capacitaciones necesarias para que los colaboradores y supervisores
sepan aprovechar este recurso y que se vuelva parte de su día a día.
Identificar esas competencias requeridas por las áreas a los fines de
integrar o desarrollar las mismas a los colaboradores idóneos para ocupar
los puestos establecidos.
Realizar focus group de manera trimestral o los fines de conocer las
interrogantes de los colaboradores con relación a su desempeño y cuál es
la situación actual de ellos en la consecución de las metas que estén
previamente establecidas.
Elaborar los cuadernillos para los Supervisores y Supervisados, a los fines
de que ellos cuenten con las herramientas necesarias que permitan
manejar el cómo abordar a sus superiores y subordinados, y se guíen por
las normas que estén establecidas por la organización.
Hacer partícipe a los colaboradores del plan estratégico de la empresa y
del POA, a los fines de que los colaboradores generen expectativas de las
conductas y acciones esperadas por la organización y sus superiores.
33
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Trabajos citados
Aledo. (1995). “El análisis de competencias: ¿Un cambio hacia el learning organization”.
Alles, M. (2010). Desempeño por Competencias. Argentina: Ediciòn Granica.
Alles, M. (2010). Desempeño por Competencias. En M. Alles, Desempeño por
Competencias. Ediciones Granica.
AYBAR, U. (2020). Propuesta de Implementaciòn de un Proceso de Evaluaciòn del
Desempeño basado en Competencias y Logro de metas. Santo Domingo:
Fuente Propia.
Calidad, A. E. (2019). Asociación Española para la Calidad. Obtenido de Asociación
Española para la Calidad (AEC) © 2019: https://www.aec.es/web/guest/centro-
conocimiento/evaluacion-de-desempeno
Chomsky. ((1965)). Aspects of the Theory of Syntax. Cambridge, MIT Press.
Dictionary, E. A. ((1985)). El American Heritage Dictionary. En El American Heritage
Dictionary. global.
Dolan, S. L., Valle Cabrera, R., Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (2007). “La Gestión de
los Recursos Humanos: Cómo atraer, retener y desarrollar con éxito el capital
humano en tiempos de transformación.”Tercera Edición". Madrid; España.:
Editorial Mc Graw-Hill.
Española, D. d. (2001). Diccionario de la Real Lengua Española.
Gutierres, R. (08 de 10 de 2016). F. Padilla (S.F). Recursos Humanos, Glosario de
terminos. Recursos Humanos, Glosario de terminos,
disolgich.blogspot.com/2016/07/evaluaciones-subjetivas-del-desempeno.html.
Horton, S. (2009). Management Charter Initiative.
JDIAZ. (05 de 06 de 2015). /www.eoi.es. Recuperado el 16 de 06 de 2020, de JDiaz:
https://www.eoi.es/blogs/mintecon/2015/05/06/evaluacion-del-desempeno/
MARTINEZ, H. Q. (2018). http://www.sld.cu/. Obtenido de http://www.sld.cu/:
http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/infodir/competencias_laborales_i.pdf
Schroder. (1989). La gestión de los Recursos Humanos (Human Resource).
34
ANEXOS
Anexo No.01 Anteproyecto
Decanato de Postgrado
“Propuesta de Implementación del Proceso de Evaluación del Desempeño
Basado en competencias y logro de metas para los colaboradores de Programa
Progresando con Solidaridad Santo Domingo 2020”
1. Planteamiento del Problema
Si bien es cierto el ser humano inmediatamente es un ente independiente que es
evaluado en todo el contexto de su vida, desde que despertamos hasta que nos
vamos a dormir, estamos en búsqueda constante de respuestas, y por ende así
traspalamos este sentir en todos los ámbitos donde nos desarrollamos en este
caso lo laboral.
La evaluación del desempeño se ha vuelto un aspecto clave y fundamental en
las organizaciones tanto a nivel privado como público, pero si nos vamos a unos
años antes de la revolución industrial y la toma de conciencia del valor del
capital humano, vemos cómo los procesos de evaluación también se han ido
transformando con el paso de los años. A mediados del siglo XIX en pleno boom
de la Revolución Industrial, los empleadores de la época podían evaluar de
manera muy sencilla el rendimiento de las máquinas que utilizaban, podían
predecir la cantidad de materia prima que estas podían producir por día gracias
a la tecnología del momento. En cambio, a la hora de medir la productividad de
sus trabajadores no contaban con manuales que les permitiesen evaluar su
desempeño.
35
El primer proceso de evaluación llevado a cabo y del que se tiene constancia
tuvo lugar a principios del siglo XIX en una fábrica textil de New Lanark, Escocia,
llevado a cabo por el empresario Robert Owen, uno de los principales
impulsores del movimiento obrero británico.
Estas primeras iniciativas dan lugar a que a principios del siglo XX los métodos
de evaluación empleadas fueron cada vez más avanzadas. Las empresas
comenzaron a medir las competencias y habilidades requeridas para
determinados puestos, además de analizar cuantitativamente el rendimiento de
sus colaboradores. Más adelante esa información, será utilizada para comparar
los diferentes perfiles y el desempeño de los trabajadores.
A partir de la segunda mitad del siglo XX, en la llamada "Sociedad del
Conocimiento", término acuñado por primera vez por Peter Drucker, surgen
nuevos desafíos y grandes cambios en el ámbito de los empleadores. El trabajo
manual característico de la Revolución Industrial, comienza a ir en detrimento
frente al trabajo del conocimiento y en consecuencia la medición del rendimiento
de los trabajadores comienza a resultar más compleja.
Para poder medir esta nueva forma de trabajo aparecen varios métodos de
evaluación perdurando a través del tiempo dos de ellas: la basada en
competencias. En cambio, el problema de estos procesos estaba en que ambos
estaban basados en un modelo productivo, naturalizado en la sociedad industrial
que los había visto nacer. La gestión del talento necesita contemplar aspectos
más profundos no materializados, más allá de la orientación a resultados.
Los entornos colaborativos y las posibilidades de desarrollo de los
profesionales, entre otros aspectos, son claves para conseguir fidelizar a los
colaboradores para que por motivación propia se encaminen a lograr sus metas
y cumplir con sus obligaciones, de estos dependerá el logro de las metas de la
organización en general.
El Programa Progresando con Solidaridad (PROSOLI) por varios años ha
practicado la evaluación del desempeño de sus colaboradores a través de uno
36
de los métodos más convencionales o comunes de evaluar el desempeño, nos
referimos al método de escala gráfica o factores, este método consiste en
evaluar determinados factores atendiendo a la naturaleza y grupo ocupacional
de los cargos con una escala de calificación de 1 a 10 de manera ascendente.
A través de los años esta herramienta ha impulsado la cultura de evaluación en
PROSOLI, ha incentivado a los supervisores a tener un papel más activo dentro
de la organización haciendo un llamado a su conciencia de que deben
supervisar a los colabores bajo su dirección, evaluando y retroalimentando su
desempeño, además se estableció un bono por desempeño para aquellos que
obtienen calificaciones de muy bueno en adelante, es decir de 80 Ptos o más.
Debido a estas transformaciones y a pesar de los avances en materia de
evaluación del desempeño, los años de ejercicio de este método de evaluación
del desempeño por factores, han demostrado que el sistema tiene grandes
oportunidades de mejoras, la queja ha sido generalizada en todos los niveles de
la organización, señalan que esta evaluación no responde a la necesidad de la
organización porque no está vinculada a los objetivos estratégicos y por tanto
no evalúa metas claras que impacten los planes operativos de las unidades
organizativas, y por demás el plan estratégico de la organización.
Esta evaluación es un tanto subjetiva debido a que solo aprecia factores y no
comportamientos, no arroja información valiosa para el desarrollo de los
colabores de la institución, presenta dificultad en su escala de calificación, al no
tener indicadores claros es difícil desvincular a un servidor por bajo desempeño,
entre otras quejas. En respuesta a estas inconformidades el Ministerio de
Administración Pública, ha decidido cambiar a una evaluación del desempeño
basada en la gestión de competencias y resultados.
En este estudio analizaremos el proceso implementado y las mejoras que se
pueden ejecutar al mismo, ya que actualmente está basado en factores los
cuales no permiten enlazar los procesos de GH, ya que no evalúan a su
personal enfocándolo a las competencias requeridas y establecidas en su
descripción de puesto.
37
La idea es establecer las metas de los colaboradores de manera anual, con el fin
de evaluar qué grado de competencia poseen para el desarrollo de sus
funciones.
La gestión por competencias es un nuevo enfoque que las organizaciones a la
vanguardia están utilizando, es un sistema que permite gestionar el desarrollo de
las personas sobre la base de las características y las áreas en que las
instituciones públicas definan sus fortalezas. La gestión por competencias
permite ligar las capacidades esenciales que debe poseer cada Institución
Pública con las características específicas que deben tener los ocupantes de los
diferentes cargos para desempeñarse de forma exitosa. (Alfredo & Asociados
2013.)
Este enfoque sobre competencias y resultado pretende entre otros aspectos:
a) Establecer los resultados claves que agregan valor a la institución.
b) Identificar las competencias críticas, comportamientos laborales que requiere
el personal, para lograr esos resultados con eficiencia.
c) Desarrollar las competencias críticas en las personas para obtener el
desarrollo institucional.
d) Determinar la calidad del trabajo y posible mejora
e) Detectar necesidades de formación y capacitación y prever su desarrollo
f) Determinar su permanencia y promoción en la carrera
g) Otorgar Incentivos económicos, académicos y morales
La evaluación del desempeño tiene gran influencia en la motivación y
satisfacción de los colaboradores, tanto en lo positivo como en lo negativo. La
evaluación del desempeño proporciona a los colaboradores con el
reconocimiento por sus esfuerzos de trabajo. El reconocimiento como un
incentivo ha sido señalado desde hace tiempo. Hay evidencias de que los seres
38
humanos incluso prefieren reconocimiento negativo en lugar de no
reconocimiento en absoluto.
La existencia de un programa de evaluación del Desempeño indica que la
organización está realmente interesada en su desempeño y el desarrollo
individual. Esto por sí solo puede tener una influencia positiva en el sentido de
valor, compromiso y pertenencia del individuo.
La fuerza y la prevalencia de este deseo humano natural para el reconocimiento
individual no deben pasarse por alto. Los índices de ausentismo y la rotación en
algunas organizaciones podrían reducirse en gran medida si se prestara más
atención a ella. Evaluación de la actuación regular, al menos, es un buen
comienzo.
Para garantizar que el sistema de evaluación del desempeño contribuya al
mejoramiento continuo de los planes operativos de las unidades
organizacionales y los acuerdos de desempeño individuales, deben contener
objetivos y metas orientados a los siguientes propósitos.
Al respecto se presentan las siguientes inquietudes:
Preguntas Específicas:
1. ¿Cuál es la ventaja que ofrece un Proceso de Evaluación del desempeño
basado en Competencias para el Programa Progresando con Solidaridad?
2. ¿Qué datos, procesos y herramientas son necesarias para evaluar el
Desempeño de los colaboradores del PROSOLI?
3. ¿De dónde parte PROSOLI, para establecer las metas y Objetivos
Institucionales?
4. ¿Los objetivos Departamentales están alineados a los Objetivos
Institucionales?
5. ¿Cuál es forma adecuada de establecer estos?
39
6. ¿Cuáles son las competencias requeridas para cada grupo ocupacional del
Programa Progresando con Solidaridad?
7. ¿Cuáles son los pasos a seguir para aplicar una evaluación del desempeño
basada en Competencias en PROSOLI?
1. Objetivos
2.1 Objetivo general
Eficientizar el Proceso de Evaluación del Desempeño Basado en competencias
y logro de metas para los colaboradores del Programa Progresando con
Solidaridad Santo Domingo 2020
2.2 Objetivos específicos
Estos objetivos formarían parte de tu propuesta
I. Generar capacidades y fortalezas en el capital humano; este tipo de objetivos
puede estar referido tanto en el plano personal como en lo concerniente a
desarrollo de los colaboradores. Los planes operativos de las unidades
organizacionales contendrán metas específicas en este renglón, las cuales
aplicarán a los responsables de las mismas con respecto al desarrollo de los
colaboradores.
II. Aplicar nuevas formas de hacer las cosas, y que contribuyen de forma
significativa a mejorar los resultados o el servicio que se entrega.
III. Identificar las Competencias requeridas de cada grupo Ocupacional existente
en Programa Progresando con Solidaridad.
IV. Analizar los objetivos institucionales con miras de alinear los objetivos
departamentales impulsando el logro de metas en el Programa Progresando con
Solidaridad
V. Inquirir en la digitalización del proceso del Proceso de Evaluación del
Desempeño Basado en competencias y logro de metas para los colaboradores
de Programa Progresando con Solidaridad.
40
VI. Identificar los recursos tecnológicos necesarios para migrar hacia esta
nueva plataforma, obtener estos recursos e implementarlos.
VII. Identificar la metodología de establecimiento de metas según la
Planificación estratégica para su posterior formalización.
¿Cuáles son los requerimientos para implementar un Proceso de Evaluación del
Desempeño basado en competencias y logro de metas para los colaboradores
del Programa Progresando con Solidaridad en santo Domingo 2020?
2. Justificación
Buscamos Identificar las competencias requeridas para desempeñar el trabajo
de manera idónea según la muestra utilizada según los grupos ocupacionales
identificados, también busca enfocar al colaborador con una ejecución ética de
su trabajo.
Identificaremos los logros y retos de la evaluación de desempeño por resultados,
competencias y régimen ético y disciplinario, incrementando la conciencia del
colaborador a realizar un trabajo colaborativo en la persecución del cumplimiento
de los objetivos de su área de trabajo y en consecuencia con el plan estratégico.
Este estudio se enfocará en los cambios necesarios que se deberán cubrir para
lograr esta implementación.
Este estudio se enfocará en los cambios alcanzados desde la evaluación por
factores que desde su implementación en algunas instituciones produjo grandes
dificultades a la hora de aplicar beneficios a los empleados, ya que este sistema
se enfocaba más en los puestos y salarios, haciendo análisis cuantitativos de
por qué se debía beneficiar a un empleado que realizaba el mismo trabajo que
otro empleado como resultados tangibles, para conocer si los empleados
realizaban su trabajo de manera correcta siguiendo las normas establecidas por
las instituciones- empresas lo cual implicaba mayores gastos, tiempo de
evaluación mayor complejidad.
41
Tales razones han llevado a las instituciones públicas a buscar el beneficio de
los empleados y optar por mejorar los procesos de evaluación dejando atrás la
comparación de factores e implementar la evaluación del desempeño por
resultados, competencias y del régimen ético y disciplinario, así mostrar la
realidad de por qué se ha optado por la evaluación del desempeño, las
modalidades que permitieron al MAP introducirse en otras instituciones y lograr
que la evaluación del desempeño ocupe el primer lugar.
Realizar esta investigación tendrá por finalidad aportar un punto de referencia
para futuras investigaciones relacionadas al tema en cuestión, abrir camino a las
técnicas que en la actualidad pueden ayudar a mejorar la calidad de trabajo para
que los empleados se enfoquen más en lo que quieren lograr , alcanzar sus
objetivos y a la vez los propuestos por las instituciones, no solo quedarse
estacando sino hacer un análisis tangible de las ventajas y desventajas que
tienen la evaluación por factores versus la evaluación del desempeño por
resultados, competencias y régimen ético disciplinario, para mejorar y establecer
un marco de referencia.
Además, por medio de este proyecto se podrá beneficiar no solamente a los
colaboradores del Programa Progresando con solidaridad (PROSOLI), sino, a
todas las instituciones pertenecientes al Gabinete de Coordinación de Política
Social actualizado los nuevos avances de la gestión humana y rechazando todo
lo que represente debilidad y subjetividad en la Gestión.
Finalmente, se busca una sistematización del proceso, especialmente para la
detección de necesidades. (JDIAZ, 2015)
En el mismo orden refiere a factores relevantes que forman un conjunto de
comportamientos y actitudes, son los que influyen y pueden afectar a la
organización, de manera positiva o negativa, en su estructura, procedimientos
de medición y evaluación. (Dolan, Valle Cabrera, Jackson, & Schuler, 2007)
42
De acuerdo con lo planteado por (Dolan, Valle Cabrera, Jackson, & Schuler,
2007) en su libro, los métodos utilizados para recolectar los datos de la
evaluación son:
Análisis del puesto de trabajo elaborado para determinar cuáles son los
elementos convenientes con los que se fijará la norma que se utilizará para
estudiar los datos de rendimiento.
La evaluación de la validez y fiabilidad de los métodos utilizados para medir
el comportamiento y el rendimiento del empleado en el puesto de trabajo.
Las particularidades de evaluador y evaluado.
El proceso que supone utilizar la información de la evaluación para incidir en
el perfeccionamiento del empleado.
La evaluación del grado en que está utilizándose adecuadamente el sistema
de evaluación del rendimiento en relación a la política y objetivos
establecidos a los recursos humanos.
Con relación a la metodología recomendada por el autor, la evaluación nos
permite identificar aspectos relevantes del desempeño del empleado, para poder
estudiar la información obtenida tomando en cuenta las oportunidades de mejora
o brechas, contribuyendo directamente al colaborador y a la organización. A
pesar de, la evaluación del desempeño puede crear resistencia por parte de los
colaboradores, debido a que los colaboradores pueden llegar a sentir que se
está cuestionando su trabajo y cómo lo están desarrollando, provocando
malestar y afectando al clima organizacional. (Dolan, Valle Cabrera, Jackson, &
Schuler, 2007)
Entonces si la evaluación de desempeño es realizada de forma correcta, todos
quienes trabajan en ella toman conocimiento de las medidas del área de
Recursos Humanos, es probable que los efectos colaterales puedan disminuirse
y a la vez todos aporten a un mejor clima laboral ya que estaría claro que la
evaluación del desempeño solo es una herramienta que permite tomar acciones
en pro y beneficio de los trabajadores, convirtiéndose esos resultados en
43
capacitaciones para el personal, beneficios intrínsecos y extrínsecos (Gutiérrez,
2016)
Se han creado paradigmas a nivel organizacional, respecto a las evaluaciones
de desempeño, generalmente la percepción que existe sobre las evaluaciones
de desempeño es que facilitan determinar si los colaboradores merecen mejor
remuneraciones o beneficios, o a quien se decidió desvincular de la
Organización, si bien es cierto, pero es parte de lo rico que aporta evaluar a
nuestros colaboradores, la evaluación es parte de un complemento de una
buena administración de los Recursos Humanos.
Las evaluaciones de desempeño son útiles y necesarias para:
Promociones (promociones laterales, verticales) y remuneraciones.
Analizar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el
comportamiento del empleado en relación al trabajo. Es importante que el
colaborador sepa cómo está desempeñando su trabajo.
Las personas necesitan una retroalimentación, es importante ya que a partir
de esta se pueden crear planes de desarrollo y mejora de los colaboradores.
Cabe recordar que la evaluación de desempeño siempre se debe basar en la
descripción de puesto del colaborador. De esta manera, podemos decir si su
desempeño es bueno o malo en relación al puesto que ocupa y así establecer
relación entre la mejora o plan establecido con relación a las competencias
requeridas para ese puesto.
La evaluación del desempeño es un proceso sistemático y periódico de
estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas
llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que
desarrollan.
Su finalidad es juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una
persona y, sobre todo, su contribución a la organización. Así se consigue
determinar problemas de supervisión y gerencia, integración de personas a la
organización, adecuación de la persona al cargo, posibles disonancias o falta de
44
entrenamiento. Para, en consecuencia, poder establecer los medios y
programas para eliminar o neutralizar tales problemas, mejorando la calidad del
trabajo y la calidad de vida en las organizaciones. (Calidad, 2019)
La organización internacional ISO, ha publicado en el 2012 la norma ISO 10667:
2012. Procedimientos y métodos para la evaluación de personas en entornos
laborales y contextos organizacionales. Esta norma tiene como misión
proporcionar una guía clara y concisa para unas buenas prácticas en evaluación
de personas en contextos laborales, y lo hace desde una perspectiva basada en
evidencias, medible y aplicable a nivel mundial. Se estructura en dos partes:
La primera hace referencia a los requisitos para el cliente
Y la segunda, a los requisitos para los proveedores del servicio de
evaluación.
La norma describe las competencias, obligaciones y responsabilidades de los
clientes y de los proveedores, antes, durante y después del proceso de
evaluación, y proporciona directrices para todas las partes implicadas en el
proceso evaluador y cubre todo el ciclo de la vida laboral, a escala individual,
grupal y organizacional: desde la selección hasta el desarrollo profesional,
pasando por la formación, el clima laboral, etc. (Calidad, 2019)
Las principales razones para evaluar el desempeño de los colaboradores en una
organización son las siguientes:
Proporciona un juicio sistemático para fundamentar aumentos salariales,
promociones y, en otras ocasiones, despidos.
Permite comunicar a los colaboradores cómo marchan en su trabajo y qué
deben cambiar en su comportamiento, habilidades o conocimientos
Para realizar adecuadamente una evaluación del desempeño se tienen que
tener en cuenta las siguientes cuestiones:
La evaluación debe abarcar no sólo el desempeño en el cargo ocupado, sino
también el alcance de metas y objetivos.
45
Se debe hacer énfasis en el individuo que ocupa el cargo y no en la
impresión respecto de los hábitos personales observados en el trabajo. La
evaluación no debe centrarse en una apreciación subjetiva.
Debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y evaluado. Ambos deben
estar de acuerdo en que la evaluación debe traer algún beneficio para la
organización y para el empleado.
Este proceso se debe utilizar para mejorar la productividad del individuo en la
organización, equipándolo mejor para producir con más eficacia y eficiencia.
Competencias
A continuación, se presenta el concepto de competencias y su avance en
diferentes contextos. La palabra “competencia” procede del latín competeré, que
significa “aspirar” o “ir al encuentro “. En español, de esa raíz derivan dos
sentidos de la palabra: uno en relación con la idea de competitividad y otro con
la capacidad o autoridad en un dominio. El que se aplica en el ámbito educativo
es el segundo.
El concepto competencias aparece en el diccionario de la Real Academia
Española definido como (Española, 2001): (DRAE, 2011)
Disputa o contienda entre dos o más personas sobre algo.
Oposición o rivalidad entre dos o más que aspiran a obtener la misma cosa.
Situación de empresas que rivalizan en un mercado ofreciendo o demandando
un mismo producto o servicio.
El adjetivo competente significa lo siguiente: define a aquella persona que tiene
una “aptitud de pericia”, que es “idónea” para hacer algo o intervenir en un
asunto determinado.
En la mayor parte de las definiciones consultadas, el concepto competencia, lo
mismo que el vocablo español competente y los ingleses competente y
competencia expresan tres dimensiones, a saber:
Hacen referencia a las habilidades de las personas y al conocimiento.
46
Hacen referencia a la competencia en el terreno legal, para llevar actividades
propias de su competencia.
Y la competencia que crea rivalidad entre las personas, animales u
organizaciones que aspiran a tener la misma cosa.
(Dictionary, (1985)) define el vocablo competent como sinónimo de competency,
significando:
El estado o calidad de ser competente.
Suficientes medios para una existencia confortable
La calidad o la condición de ser cualificado legalmente, elegible, o
administrable.
Una competencia consta de un conjunto de reglas más o menos refinadas que
permiten la generación de innumerables desempeños. (Chomsky, (1965))
En los años setenta, los especialistas de la tecnología educativa propusieron
programas con competencias. En esa época, se les trataba desde una
perspectiva conductista y se enfocaron en la formulación de los objetivos que
constituían a cada una de ellas. Las investigaciones sobre la idea de
competencias básicas (mínima competency) ayudaron a profundizar el concepto;
así, se aplicó en el campo de la formación técnica y después en la enseñanza de
segundos idiomas. (Burns, 1973)
Sin embargo, otros especialistas mencionan que “la competencia se refiere a
algunos aspectos de conocimientos y habilidades; aquellas que son necesarias
para llegar a ciertos resultados y exigencias en una circunstancia determinada
es la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado
según la Organización Internacional del Trabajo”. (Chomsky, 2000)
De la misma forma, Mc Lagan (1997) precisa que las organizaciones y los
individuos relacionados con este tema deben ser conscientes sobre las
diferencias que comprende su significado, además de discernir sobre las
ventajas e inconvenientes presentes en cada aproximación conceptual. El
47
teórico expone diferentes elementos, que desde su perspectiva son los que
determinan sus distintos significados:
Las competencias como tareas. Este tipo de acepción es concebido por algunas
personas, como las tareas de trabajo y actividades consideradas por ellos como
competencias.
Las competencias como resultado. Aquí las personas conciben el que la
habilidad produzca beneficios a la empresa.
Una mejor actuación o competencia es un conjunto relativamente estable de
comportamientos, los cuales producen una actuación superior en los grupos de
trabajo en ambientes organizacionales más complejos (Schroder, 1989)
Una competencia es un conjunto específico de formas de conductas observables
y evaluables que pueden ser clasificadas de una forma lógica; en definitiva,
categorías de conducta. (Aledo, 1995)
Las competencias individuales son los conjuntos de características personales y
conocimientos que confieren a las personas la capacidad para desempeñar las
funciones correspondientes a su ocupación de manera satisfactoria en relación a
los objetivos y estrategias de la organización en que se encuentre. (Llopart, pág.
2007)
La competencia ocupacional es la habilidad para realizar las actividades dentro
de una ocupación o función para el nivel de actuación esperada en el empleo.
(Horton, 2009)
4.1 Marco Teórico
A continuación damos a conocer las conclusiones generales publicadas por
Sánchez y Calderón (2010, pp. 75-99) de cada una de esas categorías:
Tendencias en relación con el entorno: Los grandes cambios en los cuales nos
vemos envueltos han afectado directamente la importancia que se ha dado a la
capacitación; es más, es la manera como las organizaciones hacen frente a
aquellos cambios en el entorno, políticos, culturales, buscando una
48
diferenciación y reconocimiento social. Son estos cambios, además, los que han
impulsado tanto a trabajadores como organizaciones a una necesidad constante
de resultados inmediatos y han llevado a las entidades a la necesidad de
evolucionar hacia un perfil de organización flexible.
Tendencias relacionadas con los métodos de capacitación: Encontramos un
paraíso de oferta respecto a la capacitación, pero, sin duda, la tecnología es uno
de los elementos de apoyo más importantes, la cual hoy en día ha adquirido un
carácter fundamental, e incluso en ocasiones se llega a una sobreutilización y
abuso de ésta. En adición, se han implementado otros métodos que buscan
principalmente impulsar el autoaprendizaje y la eficiencia del tiempo; entre los
principales, coaching y e-learning.
Tendencias respecto a los involucrados: Generalmente contábamos con dos
actores principales en la capacitación: un instructor, quien hoy se caracteriza
más bien por ser un facilitador, y el capacitado, quien actualmente juega un rol
activo, con mayor participación al momento de ser capacitado, sin embargo, en
la actualidad encontramos un nuevo involucrado, el Estado, que se hace
presente dando incentivos e incentivando a las organizaciones para que
inviertan más recursos en capacitación.
Tendencias en relación con el costo y financiamiento: Respecto a los costos de
la capacitación, hoy éstos tienden a ser compartidos entre la organización y el
trabajador y poseen además múltiples financiadores, léase, la organización, el
trabajador, el Estado e inclusive el cliente. Al apostar por capacitación se
apuesta también a una futura rentabilidad, sin embargo, el costo de vida tiende a
ir en aumento, lo que pone en un dilema a quien desea capacitación entre
destinar recursos a su diario vivir o invertir para capacitarse. Este dilema ha
impulsado a poner énfasis en lograr mayor optimización y eficiencia de los
recursos, buscando alternativas de capacitación que reduzcan los costos, entre
los que tenemos: focalización en la calidad, capacitación a empleados
específicos, con la finalidad que éstos deriven en efectos positivos en la
organización para aquellos trabajadores que no han sido capacitados.
49
Tendencias enfocadas a los objetivos organizacionales: Se da gran importancia
a contar con una estrategia clara, que permita conocer falencias en la
organización; se busca, además, una capacitación con el fin de lograr beneficios
colaterales, orientada hacia el logro de la estrategia y hacia el reconocimiento de
los valores que desea reflejar la organización, dando énfasis especialmente al
liderazgo y la motivación.
Consideración, importancia y capacidades requeridas: Hoy no solo las empresas
están considerando de suma importancia la capacitación, al punto de incluirla en
el presupuesto empresarial y focalizarse también a la evaluación del proceso,
sino que además los trabajadores están reconociendo que la capacitación es la
única manera y la más viable para mantenerse vigentes. Por otro lado, las
organizaciones buscan tener personal competente, calificado, por lo que se han
enfocado en luchar para contar con trabajadores íntegros, que posean
capacidades múltiples, capaces de trabajar en equipo, poniendo especial énfasis
en el fomento de las capacidades blandas, como el liderazgo, la motivación,
comportamiento, etc.
Tendencias relacionadas con el puesto de trabajo y remuneraciones: Hoy más
que nunca las empresas están interesadas en no realizar cambios bruscos de
personal; por el contrario, quieren mantener a sus empleados actuales; por este
motivo utilizan diferentes políticas de retención, con tendencia a mejorar el
salario a aquellos trabajadores capacitados, por tanto la responsabilidad de
mantener un puesto de trabajo ha migrado principalmente desde la entidad al
trabajador.
Tendencias en la capacitación con miras a efectos secundarios: Se busca con
mayor énfasis lograr efectos colaterales a través de la capacitación, se espera
que además de aumentar la eficiencia y competitividad, ésta derive en otros
efectos valiosos tanto para colaboradores como para la organización en sí, por
tanto, se busca un cliente satisfecho, disminución de los accidentes laborales; se
utiliza además como ablandador de posiciones y mejoramiento de la
comunicación.
50
Tendencias respecto al tiempo empleado en la capacitación: Hoy se busca un
concepto de capacitación basado en un proceso continuo en el tiempo; en
efecto, se tiende a privilegiar la constancia por sobre la profundidad; además, se
está optando por cursos de capacitación más extensos, periodos más largos y
considerables con el fin de lograr una capacitación más efectiva.
Otras tendencias: Una mayor delegación de funciones por parte de las
organizaciones está derivando en mayores necesidades de capacitación, sin
embargo, la escasez de recursos ha llevando a utilizar diferentes metodologías;
una de ellas es el incentivo hacia el autoaprendizaje o "aprender a aprender";
otro método, la subcontratación, que ofrece a menudo buenos profesionales,
frena a algunas empresas a invertir en capacitación, las cuales prefieren esta vía
para cubrir las necesidades. Finalmente, se busca una sistematización del
proceso, especialmente para la detección de necesidades. (JDIAZ, 2015)
En el mismo orden refiere a factores relevantes que forman un conjunto de
comportamientos y actitudes, son los que influyen y pueden afectar a la
organización, de manera positiva o negativa, en su estructura, procedimientos
de medición y evaluación. (Dolan, Valle Cabrera, Jackson, & Schuler, 2007)
De acuerdo a lo planteado por (Dolan, Valle Cabrera, Jackson, & Schuler, 2007)
en su libro, los métodos utilizados para recolectar los datos de la evaluación son:
Análisis del puesto de trabajo elaborado para determinar cuáles son los
elementos convenientes con los que se fijará la norma que se utilizará para
estudiar los datos de rendimiento.
La evaluación de la validez y fiabilidad de los métodos utilizados para medir
el comportamiento y el rendimiento del empleado en el puesto de trabajo.
Las particularidades de evaluador y evaluado.
El proceso que supone utilizar la información de la evaluación para incidir en
el perfeccionamiento del empleado.
51
La evaluación del grado en que está utilizándose adecuadamente el sistema
de evaluación del rendimiento en relación a la política y objetivos
establecidos a los recursos humanos.
Con relación a la metodología recomendada por el autor, la evaluación nos
permite identificar aspectos relevantes del desempeño del empleado, para poder
estudiar la información obtenida tomando en cuenta las oportunidades de mejora
o brechas, contribuyendo directamente al colaborador y a la organización. A
pesar de, la evaluación del desempeño puede crear resistencia por parte de los
colaboradores, debido a que los colaboradores pueden llegar a sentir que se
está cuestionando su trabajo y cómo lo están desarrollando, provocando
malestar y afectando al clima organizacional. (Dolan, Valle Cabrera, Jackson, &
Schuler, 2007)
Entonces si la evaluación de desempeño es realizada de forma correcta, todos
quienes trabajan en ella toman conocimiento de las medidas del área de
Recursos Humanos, es probable que los efectos colaterales puedan disminuirse
y a la vez todos aporten a un mejor clima laboral ya que estaría claro que la
evaluación del desempeño solo es una herramienta que permite tomar acciones
en pro y beneficio de los trabajadores, convirtiéndose esos resultados en
capacitaciones para el personal, beneficios intrínsecos y extrínsecos (Gutiérrez,
2016)
Se han creado paradigmas a nivel organizacional, respecto a las evaluaciones
de desempeño, generalmente la percepción que existe sobre las evaluaciones
de desempeño es que facilitan determinar si los colaboradores merecen mejor
remuneraciones o beneficios, o a quien se decidió desvincular de la
Organización, si bien es cierto, pero es parte de lo rico que aporta evaluar a
nuestros colaboradores, la evaluación es parte de un complemento de una
buena administración de los Recursos Humanos.
Las evaluaciones de desempeño son útiles y necesarias para:
Promociones (promociones laterales, verticales) y remuneraciones.
52
Analizar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el
comportamiento del empleado en relación al trabajo. Es importante que el
colaborador sepa cómo está desempeñando su trabajo.
Las personas necesitan una retroalimentación, es importante ya que a partir
de esta se pueden crear planes de desarrollo y mejora de los colaboradores.
Cabe recordar que la evaluación de desempeño siempre se debe basar en la
descripción de puesto del colaborador. De esta manera, podemos decir si su
desempeño es bueno o malo en relación al puesto que ocupa y así establecer
relación entre la mejora o plan establecido con relación a las competencias
requeridas para ese puesto.
La evaluación del desempeño es un proceso sistemático y periódico de
estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas
llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que
desarrollan.
El objetivo es determinar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona
y, sobre todo, sus aportes a la organización. Así se logra determinar problemas
liderazgo, integración de personas a la organización, adecuación de la persona
al cargo, posibles disonancias o falta de entrenamiento. Posteriormente
establecer los medios y programas para eliminar o neutralizar tales problemas,
mejorando la calidad del trabajo y la calidad de vida en las organizaciones.
(Calidad, 2019)
La organización internacional ISO, ha publicado en el 2012 la norma ISO 10667:
2012. Procedimientos y métodos para la evaluación de personas en entornos
laborales y contextos organizacionales. Esta norma tiene como misión
proporcionar una guía clara y concisa para unas buenas prácticas en evaluación
de personas en contextos laborales, y lo hace desde una perspectiva basada en
evidencias, medible y aplicable a nivel mundial. Se estructura en dos partes:
La primera hace referencia a los requisitos para el cliente
53
Y la segunda, a los requisitos para los proveedores del servicio de
evaluación.
La norma describe las competencias, obligaciones y responsabilidades de los
clientes y de los proveedores, antes, durante y después del proceso de
evaluación, y proporciona directrices para todas las partes implicadas en el
proceso evaluador y cubre todo el ciclo de la vida laboral, a escala individual,
grupal y organizacional: desde la selección hasta el desarrollo profesional,
pasando por la formación, el clima laboral, etc. (Calidad, 2019)
Las principales razones para evaluar el desempeño de los colaboradores en una
organización son las siguientes:
Proporciona un juicio sistemático para fundamentar aumentos salariales,
promociones y, en otras ocasiones, despidos.
Permite comunicar a los colaboradores cómo marchan en su trabajo y qué
deben cambiar en su comportamiento, habilidades o conocimientos
Para realizar adecuadamente una evaluación del desempeño se tienen que
tener en cuenta las siguientes cuestiones:
La evaluación debe abarcar no sólo el desempeño en el cargo ocupado, sino
también el alcance de metas y objetivos.
Se debe hacer énfasis en el individuo que ocupa el cargo y no en la
impresión respecto de los hábitos personales observados en el trabajo. La
evaluación no debe centrarse en una apreciación subjetiva.
Debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y evaluado. Ambos deben
estar de acuerdo en que la evaluación debe traer algún beneficio para la
organización y para el empleado.
Este proceso se debe utilizar para mejorar la productividad del individuo en la
organización, equipándolo mejor para producir con más eficacia y eficiencia.
54
Competencias
A continuación, se presenta el concepto de competencias y su avance en
diferentes contextos. La palabra “competencia” procede del latín competeré, que
significa “aspirar” o “ir al encuentro “. En español, de esa raíz derivan dos
sentidos de la palabra: uno en relación con la idea de competitividad y otro con
la capacidad o autoridad en un dominio. El que se aplica en el ámbito educativo
es el segundo.
El concepto COMPETENCIA, LABORAL hace referencia al conjunto de
conocimientos, habilidades y destrezas que tiene una persona para poder
desempeñar un trabajo o labor especifica. Competencia Laboral hacemos
referencia a esas habilidades extras que tienen nuestros colaboradores que lo
resaltan, de manera notoria, podemos identificar que un colaborador es
orientado al detalle por como ejecute su trabajo.
En la mayor parte de las definiciones consultadas, el concepto competencia, lo
mismo que el vocablo español competente y los ingleses competente y
competencia expresan tres dimensiones, a saber:
Hacen referencia a las habilidades de las personas y al conocimiento.
Hacen referencia a la competencia en el terreno legal, para llevar actividades
propias de su competencia.
Y la competencia que crea rivalidad entre las personas, animales u
organizaciones que aspiran a tener la misma cosa.
(Dictionary, (1985)) define el vocablo competent como sinónimo de competency,
significando:
El estado o calidad de ser competente.
Suficientes medios para una existencia confortable
La calidad o la condición de ser cualificado legalmente, elegible, o
administrable.
55
Una competencia consta de un conjunto de reglas más o menos refinadas que
permiten la generación de innumerables desempeños. (Chomsky, (1965))
En los años setenta, los especialistas de la tecnología educativa propusieron
programas con competencias. En esa época, se les trataba desde una
perspectiva conductista y se enfocaron en la formulación de los objetivos que
constituían a cada una de ellas. Las investigaciones sobre la idea de
competencias básicas (mínima competency) ayudaron a profundizar el concepto;
así, se aplicó en el campo de la formación técnica y después en la enseñanza de
segundos idiomas. (Burns, 1973)
Sin embargo, otros especialistas mencionan que “la competencia se refiere a
algunos aspectos de conocimientos y habilidades; aquellas que son necesarias
para llegar a ciertos resultados y exigencias en una circunstancia determinada
es la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado
según la Organización Internacional del Trabajo”. (Chomsky, 2000)
De la misma forma, Mc Lagan (1997) precisa que las organizaciones y los
individuos relacionados con este tema deben ser conscientes sobre las
diferencias que comprende su significado, además de discernir sobre las
ventajas e inconvenientes presentes en cada aproximación conceptual. El
teórico expone diferentes elementos, que desde su perspectiva son los que
determinan sus distintos significados:
Las competencias como tareas. Este tipo de acepción es concebido por
algunas personas, como las tareas de trabajo y actividades consideradas por
ellos como competencias.
Las competencias como resultado. Aquí las personas conciben el que la
habilidad produzca beneficios a la empresa.
Una mejor actuación o competencia es un conjunto relativamente estable de
comportamientos, los cuales producen una actuación superior en los grupos de
trabajo en ambientes organizacionales más complejos (Schroder, 1989)
56
Una competencia es un conjunto específico de formas de conductas observables
y evaluables que pueden ser clasificadas de una forma lógica; en definitiva,
categorías de conducta. (Aledo, 1995)
Las competencias individuales son los conjuntos de características personales y
conocimientos que confieren a las personas la capacidad para desempeñar las
funciones correspondientes a su ocupación de manera satisfactoria en relación
con los objetivos y estrategias de la organización en que se encuentre. (Llopart,
pág. 2007)
La competencia ocupacional es la habilidad para realizar las actividades dentro
de una ocupación o función para el nivel de actuación esperada en el empleo.
(Horton, 2009)
Antecedentes de la investigación
Desde los comienzos de la industria moderna siempre se practicó algún tipo de
eva- luación de desempeño. Es particularmente significativo el trabajo de Robert
Owen, quien implementó un sistema de evaluación de desempeño en su fábrica
de New Lannark en 1813.
Este sistema (silent monitor) novedoso y, a la vez cuestionado para la época,
consistía en comunicar a cada empleado la evaluación de su desempeño del día
anterior. Con un cubo pintado de distintos colores en 4 caras, el empleador
ponía de manifiesto la evaluación, y por consiguiente el seguimiento del
desempeño de los trabajadores. Por lo tanto, cuando cada trabajador llegaba a
su puesto tenía su cubo con el color que le correspondía por su desempeño del
día anterior (ej.: negro significaba desempeño malo). Diariamente se realizaba
este seguimiento a cada empleado, conformando su legajo personal observando
su desarrollo, procedimiento que hoy denominamos gestión de desempeño o
coaching1. En este sentido, Owen no tuvo muchos imitadores, ya que la mayoría
de los empresarios optó por métodos menos personalizados.
57
Esta -que llamaríamos hoy- nueva herramienta (este nuevo método) continuó
siendo utilizada por los managers (empresarios), aunque fue sufriendo
modificaciones, adaptándose
Así a los contextos históricos, políticos y económicos de cada época. De esta
manera, se puede mencionar a Frederick Taylor (1910) con su Administración
Científica del trabajo cuyo objetivo principal era lograr la eficiencia técnica para
lograr la mayor productividad posible sin tener en cuenta el valor propio de cada
obrero, fuera de la rapidez de sus movimientos.
También se puede hacer referencia a Henry Ford (1930) con su teoría de la
línea de montaje tratando con más hincapié la optimización de los tiempos de
producción en su industria automotriz. Ambas posturas mencionadas indican un
claro retroceso en el proceso de la evaluación de desempeño puesto que se
deja de lado el aspecto humanístico.
Sin embargo, no se puede dejar de mencionar a Elton Mayo (1920), quien
demostró con una serie de estudios (Experimento Hawthorne) que los
trabajadores no eran un engranaje más
De la máquina sino una parte importante de su empresa. Por consiguiente, su
desempeño mejoraría si se lo hacía partícipe del proceso, pero esta vez, desde
un aspecto humanístico, lo que desembocaría en un aumento sustancial de la
producción. Las observaciones de Mayo pueden compararse, en su importancia,
con los cambios introducidos en la Revolución Industrial.
Con el transcurso de los años, se fue aceptando este método a raíz de la
visualización de los óptimos resultados que se iban obteniendo. Entonces los
managers lo fueron perfeccionando e incluyendo en su gestión empresarial. A
partir de los estudios de David McClelland
(1973), se aporta el concepto de competencias en función del cual se incorporan
nuevos métodos de evaluación. Este avance refleja el nivel de universalidad que
ha adquirido el concepto de competencias con la fuerza propulsora de la
implementación de las normas ISO 9000:2000.
58
En ella se expresa la necesidad de que los managers se aseguren el análisis de
competencias de las que disponen y desarrollarlas consecuentemente con los
objetivos organizacionales.
No obstante, el progreso reseñado, continúa latente la generalizada
insatisfacción de los evaluados y evaluadores respecto al método impuesto. Esto
es debido a que genera expectativas que no se pueden cumplir y que el sistema
de evaluación de desempeño no se acompaña con la gestión (coaching) de
desempeño correspondiente.
Por todo lo anteriormente expuesto, se hace necesario el análisis de la
evaluación de desempeño por competencias en las empresas de nuestros días.
A continuación, se enuncian los beneficios que cabe esperar de la evaluación de
desempeño, tomando como referencia lo expresado por Martha Alles (s/f) en
Desempeño por competencias, donde ella explicita con claridad ciertos
principios básicos -que harán la función de un marco teórico en la presente
investigación- para potencializar y lograr una correcta aplicación de la evaluación
de desempeño en cualquier compañía que busque como fin último ser la mejor
en su negocio. (Alles, 2010)
59
Cuadro No. 01 Aspectos más relevantes Sobre la Evaluación del
Desempeño desde la perspectiva de Competencias de Martha Alles.
La evaluación del desempeño es un instrumento útil que nos permite dirigir y
supervisar al personal.
Como un mediador y un nexo con los trabajadores, generando instancias de
diálogos en dónde se dejan de manifiesto las expectativas del trabajo, lo cual
hace más fácil el cumplimiento de objetivos.
Ha generado diferentes propuestas para optimizar el manejo del personal como
la gestión por competencias. La autora, plantea que las competencias son
características de la personalidad devenidas en comportamientos que resultan
en un desempeño exitoso
La evaluación del desempeño es un instrumento útil que nos permite dirigir y
supervisar al personal. Asimismo, actúa como un mediador y un nexo con los
trabajadores, generando instancias de diálogos en dónde se dejan de manifiesto
las expectativas del trabajo, lo cual hace más fácil el cumplimiento de objetivos
(Alles, Desempeño por Competencias, 2010)
La evaluación de desempeño posibilita teóricamente:
La detección de necesidades de capacitación.
El descubrimiento de personas clave.
El descubrimiento de competencias del evaluado.
La ubicación de cada persona en su puesto adecuado y desarrollo de la
misma.
La retroalimentación para una autoevaluación de rendimiento.
La toma de decisiones sobre salarios.
Aclaremos ahora los conceptos fundamentales implicados en esta teoría.
¿Qué son las competencias laborales?
60
De acuerdo con lo expuesto por Humberto Quezada Martínez en Competencias
laborales: la puesta en valor del capital humano3, el término competencia fue
utilizado por David
McClelland hace unos 30 años. A través de sus investigaciones McClelland
demostró que las evaluaciones y test tradicionales que decían predecir el
desempeño exitoso eran insuficientes. (MARTINEZ, 2018)
“Competencia es la capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando
los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios, así como
los atributos que faciliten solucionar situaciones contingentes y problemas”. Para
que una persona muestre las competencias incluidas en los perfiles requeridos
(por su trabajo o por las situaciones personales que afronta), es necesaria la
presencia y conjunción de los siguientes elementos:
Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos
concernientes a la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la
realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones
interpersonales).
Saber hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los
conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas (para
realizar tareas diversas, por ejemplo, hacer una pared de ladrillos), habilidades
sociales (para relacionarnos con los demás como trabajar en equipo),
habilidades cognitivas (para procesar la información que nos llega y que
debemos utilizar para analizar situaciones o resolver problemas).
Marco contextual
Este trabajo de investigación se estará realizando en las oficinas de Recursos
Humanos del Programa Progresando con Solidaridad en el periodo enero 2019 a
junio 2020.
Apoyado del a Directora Regenerar, la Dirección de Recursos Humanos,
delegando un personal idóneo para la ejecución de este.
61
Todos los Colaboradores del Programa Progresando con Solidaridad, con una
duración en la empresa de un (01) año.
Grupos de interés:
Oficinas de Recursos Humanos del Sector Público Descentralizado, cuya
relación es de apoyo técnico, de las que podemos mencionar:
Senado de la República Dominicana
Autoridad Portuaria Dominicana
Centro de Exportaciones
Oficina Nacional de Propiedad Industrial
Instituto Nacional de Auxilios y Viviendas
Oficinas de Recursos Humanos del Sector Público Centralizado, cuya
relación es de apoyo técnico, de las que podemos mencionar:
Ministerio de Hacienda
Ministerio de Cultura y dependencias
Ministerio de Planificación y Desarrollo
Ministerio de Trabajo y dependencias
Contraloría General de la República
Organismos de Cooperación Internacional, cuya relación es de cooperación
técnica:
Agencia de Cooperación de Estados para el Desarrollo Internacional
(USAID)
Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo
(AECID)
Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
Banco Mundial
Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD)
Organismos de la Sociedad Civil, cuya relación es de cooperación bilateral:
Fundación, Institucionalidad y Justicia (FINJUS)
Consejo para el Desarrollo Estratégico de la Ciudad de Santiago (CDES)
Asociación de Trabajadores del Estado (ATE)
62
A) IMPORTANTES RELACIONES DE ASOCIACIÓN CON OTRAS
INSTITUCIONES
PROSOLI/Óptica: Establecer las acciones y compromisos de las partes en el
intercambio de servicios entre ellas coordinado por la OPTIC, para la aplicación
de las Tecnologías de la Información y Comunicación en la Administración
Pública, a los fines de brindar información y orientación a los ciudadanos sobre
los servicios que ofrece el PROSOLI.
PROSOLI/Participación ciudadana: Tiene como objetivo reafirmar su voluntad de
continuar realizando esfuerzos conjuntos para lograr el Fortalecimiento del
Estado y la Profesionalización de los Servidores Públicos al servicio del mismo
mediante la implementación de la Ley de Función Pública.
PROSOLI/Liga Municipal: Desarrollar los subsistemas de Gestión de RR. HH. Y
el Modelo de Gestión de Calidad, difundir la Ley de Función Pública 41-08,
autoevaluar y definir las acciones de mejora, a través del CAF.
PROSOLI/Ministerio de Educación/ADP: Dar asesoría técnica para desarrollar
actividades que conduzcan al fortalecimiento institucional, por medio de la
implementación de los diferentes subsistemas de RR. HH., según la Ley de
Función Pública y Ley General de Educación.
PROSOLI/IDSS/ARL/SS: Establecer un marco de colaboración y asesoría
técnica que conduzca al Fortalecimiento Institucional de la Administradora de
Riesgos Laborales, Salud Segura en la revisión e implementación de un sistema
moderno de administración de RR. HH. Y en la aplicación de un modelo de
Gestión de Calidad en dicha institución.
PROSOLI/ITLA: Desarrollar dentro de un marco de colaboración y asesoría
técnica, actividades que conduzcan al fortalecimiento institucional, a la puesta en
marcha de los distintos subsistemas de recursos humanos y/o del régimen de
empleo correspondiente, en coherencia con la Constitución Política, Ley de
Función Pública.
63
PROSOLI/UASD: Desarrollar dentro de un marco de colaboración y asesoría
técnica, actividades para el fortalecimiento institucional, mediante los
subsistemas de RR. HH. y/o del régimen de empleo, según la Constitución,
política y Ley de Función Pública.
PROSOLI/ENA: Acuerdo de impartir Máster en Gestión Pública a Servidores
Públicos.
PROSOLI/PUCMM: Acuerdo conjunto de formación a servidores públicos, para
el desarrollo integral del capital humano que compone la Administración Pública.
4.4 Aspectos conceptuales
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: es un proceso sistemático y periódico de
estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas
llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que
desarrollan.
COMPETENCIA: Capacidad para el desarrollo de algo.
META: Fin al que se dirigen las acciones o deseos de una persona.
EVALUADOR: Es quien evalúa técnicamente. Generalmente el supervisor del
evaluado.
EVALUADO: a quien se le mide las competencias técnicas y conductuales.
COMPETENCIAS TÉCNICAS: son aquellas que están referidas a las
habilidades específicas implicadas con el correcto desempeño de puestos de un
área técnica o de una función específica y que describen, por lo general las
habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos
COMPETENCIAS CONDUCTUALES: es la habilidad o atributo personal de la
conducta de un sujeto que puede definirse como característica de su
comportamiento; y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede
clasificarse de forma lógica y fiable.
64
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS: es un proceso
recurrente en el tiempo que tiene como finalidad principal medir el desempeño
de cada integrante de la organización en las competencias propias de su puesto
PROSOLI: Programa Progresando con Solidaridad.
TECNOLOGIAS, EQUIPOS E INSTALACIONES PRINCIPALES
El Programa Progresando con Solidaridad (PROSOLI) consta de herramientas
informáticas para el desempeño de sus funciones, entre los principales se
pueden mencionar lo siguiente:
SQL Server: manejador de base de datos
Oracle: Manejador de base de datos.
SAP: Sistema para administrar las novedades los servidores públicos del
sistema de carrea de la Administración Pública en general.
SISPROSOLI: Sistema de monitoreo sobre el cumplimiento de la ley 41-08
de Función Pública a través de los indicadores establecido.
Psicometrisoft: Dirigido para interpretar las pruebas psicológicas de selección
de personal de concursos públicos.
Evaluasoft: Soporta todos los datos estadísticos de las instituciones públicas
que evalúan el desempeño.
Reclasoft: Sistema para cálculos de prestaciones laborales.
Diflex: Registra los servicios y compras que realiza la Dirección
Administrativa y Financiera.
Consumisoft: Registra todo lo concerniente al suministro y las requisiciones
de materiales gastable.
Visisoft: Soporta las estadísticas de las instituciones, usuario o ciudadano en
general que visita nuestra institución par la solicitud de algún servicio o
información, es manejado por la recepción.
SAIS: Registras las solicitudes de personas de acceso a la información
pública.
65
NORMATIVA LEGAL DE LA INSTITUCION
-Constitución de la República Dominicana (2015)
Principal Ley de la República Dominicana, que constituye la base de la Nación,
del Estado y su Gobierno y sus principios fundamentales.
Que incluye primordialmente, derechos y deberes de los ciudadanos, esta Ley
es el eje fundamental de las demás leyes del Estado.
-Ley 41-08 y su Reglamento de Aplicación 523-09.
Tiene por objeto regular las relaciones de trabajo de las personas designadas
por autoridad competente para desempeñar los cargos para la ejecución de
funciones públicas en el Estado, en un marco de profesionalización y
dignificación laboral de sus servidores.
Crea el Ministerio de Administración Pública como órgano rector del empleo
público y del fortalecimiento institucional de la Administración Pública, del
progreso del gobierno electrónico y de los procesos de evaluación de toda la
gestión institucional.
Además de establecer las atribuciones del Ministerio de Administración Pública,
enmarca por completo los deberes y derechos de los servidores públicos del
Estado.
-Ley No. 120-01 Que instituye el Código de Ética del Servidor Público.
Como órgano regulador el Ministerio de Administración Pública debe proceder
con ética e integridad, por lo que va de la mano de la mencionada de Ley, que
no es más que un instrumento de promoción de una política de honestidad
administrativa y de moral pública orientada a los actos de administración pública,
creando mecanismos disciplinarios que sancionen actos de corrupción.
-Ley No. 340-06, sobre Compras y Contrataciones de Bienes, Servicios, Obras y
Concesiones.
66
Ley que establece un marco jurídico único, homogéneo para la incorporación de
mejores prácticas internacionales y nacionales en materia de compras y
contrataciones públicas.
Fija normas al Estado a los fines de lograr la máxima eficiencia en el manejo de
los fondos públicos, asegurando competitividad y transparencia. En esta Ley se
establecen métodos de para planificar y programar el uso de los diferentes
recursos públicos del Estado, que respondan a las necesidades y requerimientos
de la sociedad dependiendo por supuesto de la disponibilidad presupuestaria y
de financiamiento.
-Ley General de Libre Acceso a la Información Pública, No. 200-04.
Ley que vela por el derecho de investigar y recibir informaciones y opiniones y el
de divulgarlas, de deberes y responsabilidades especiales, por el hecho de que
el acceso a la información gubernamental constituye un derecho para el
ciudadano y es una de las fuentes de desarrollo y fortalecimiento de la
democracia hoy en día.
Permite a los pueblos analizar, juzgar y evaluar las acciones de sus
representantes del Estado, y de estimular la transparencia en los actos del
Gobierno y de la Administración Pública.
Es una ley que reglamenta el acceso a la información pública sobre todo en los
casos de que exista un peligro que ponga en riesgo la seguridad nacional o el
orden público.
-Ley de Planificación de Planificación e Inversión Pública, No. 498-06.
Ley creada con el objetivo de incrementar y apoyar el proceso de desarrollo
económico y social en el marco de la justicia e igualdad, para alcanzar un
máximo crecimiento económico.
Se fundamenta en el fortalecimiento de los procesos de inversión a través del
acatamiento riguroso, por parte de las entidades públicas, de requisitos técnicos
67
que faciliten confirmar la factibilidad de la construcción de proyectos de inversión
y midan la incidencia de la inversión pública en el gasto corriente futuro.
Por medio de la misma se establecen los parámetros necesarios, creando una
base de información y seguimiento de proyectos de inversión en la medida que
se posea el financiamiento disponible.
-Ley Orgánica de Presupuesto para el Sector Público, No. 423-06.
Ley diseñada para asegurar la disponibilidad oportuna y el uso eficiente de los
recursos del Sector Público, que son asignados a todas las Instituciones, para
cumplir las políticas y lograr las metas fijadas y dentro de las disposiciones
legales vigentes.
68
Variables: Definición de la variable con sus operacionalización:
Cuadro No 06. Variables: Definición de la variable con sus
operacionalización
Variable Dimensión Indicadores Itemes Técnicas Instrumentos
Desempeño laboral
Proceso
Diagnosticar necesidades de formación y capacitación y prever su desarrollo Identificación de competencias críticas, comportamientos laborales que requiere el personal, para lograr esos resultados con eficiencia.
¿Cuáles son las competencias técnicas que deben tener los colaboradores del Programa Progresando con Solidaridad? ¿Debería existir un mínimo y máximo de conocimiento por grupo ocupacional?
Entrevistas y encuestas
Cuestionarios y Preguntas
abiertas
Dirige y supervisa el comportamiento del empleado
¿Anualmente se establecen las metas que deben cumplir sus colaboradores?
Metas Programadas
¿Con qué prioridad se establecen las metas y cuáles son?
Adjudicación de Incentivos económicos, académicos y morales
¿Cuáles son las recompensas que obtienen sus colaboradores al lograr sus metas y cumplir con su desempeño?
Desempeño basado en
competencia Destrezas
Establecer competencias técnicas
¿Realiza la búsqueda y codificación de información?
Entrevistas y encuestas
Cuestionario de preguntas
abiertas Poseen el conocimiento para el buen desarrollo de sus funciones
69
(AYBAR, 2020)
Habilidades
Establecer competencias conductuales requeridas para el desempeño
Cuáles son las Competencias idóneas que deben tener sus colaboradores según el grupo ocupacional
Observación participante
Check list.
¿Demuestra destrezas en el manejo del procesador de textos?
Conocimientos
Permite evidenciar la capacidad que posee el empleado en realizar sus tareas
¿Cómo el colaborador logra la sinergia de su conocimiento y sus habilidades?
Cuestionario de preguntas
abiertas
Encuesta
Desempeño Ético
Actuar Cumplimiento de los valores
En el accionar diario del colaborar se muestra evidencia de los valores institucionales
Entrevista
Cuestionarios de preguntas
abiertas y Checklist
70
Aspectos Metodológicos
Tipo de Estudio
Descriptivo: porque describiremos la situación actual del proceso de
Evaluación del Desempeño empleado en el PROSOLI
Explicativo: porque mediante este tipo de estudio se detallará todos los
puntos necesarios para evidenciar la necesidad y los beneficios que aportara
esta nueva implementación.
Estudio de Campo: Ya que aplicaremos encuestas a todos los niveles de la
organización.
Métodos de investigación
El tipo de razonamiento que se utilizará en la futura investigación será el
Inductivo y el Deductivo de manera simultánea, ya que se analizaran y se
compararan los métodos de evaluación usados y el recomendado, En algunas
ocasiones se partirá de lo general a lo particular y en otras de lo particular a lo
general, significando la combinación de ambos métodos de mayor objetividad al
momento de plantear las interrogantes y sus posibles respuestas.
Técnicas e instrumentos a utilizar
Cuestionarios y entrevistas con los directores de las áreas seleccionadas.
Muestra
La muestra que utilizar serán varios, los departamentos de Planificación,
Recursos Humanos, Calidad y los Colaboradores y Encargados del Programa
Progresando con solidaridad, de esta manera iniciaríamos como un proyecto
piloto que nos permitirá validar la efectividad del Proceso de Evaluación.
4.4.1Departamento de Planificación
4.4.2 Desarrollo y Recursos Humanos
4.4.3 Los Directores y Encargados, para establecer las competencias
transversales de la institución.
71
Anexo No 02.Cuestionarios
Decanato de Postgrado
Cuestionario dirigido a: Supervisores
Variables Eficientizar el Proceso de Evaluación del Desempeño Basado en competencias y
logro de metas para los colaboradores del Programa Progresando con Solidaridad
Técnica Entrevista
Instrumento Cuestionario
Objetivos
Por favor, dedique unos minutos a completar este cuestionario, la información que nos proporcione
será utilizada para presentar una propuesta de mejora del proceso de evaluación del desempeño y
logro de metas de los colaboradores del programa Progresando con Solidaridad.
Instrucciones
Responder de las preguntas realizadas por el entrevistador, de manera objetiva. El
evaluador se dirigirá al entrevistado de manera formal logrando el raport necesario para
que el entrevistado se sienta a gusto con el entrevistado y pueda brindar las
informaciones necesarias.
Competencias
¿Cuáles son las competencias esenciales que cree usted debería tener
su equipo de trabajo
¿Cuáles son las competencias que deberían tener todos los
colaboradores de Prosoli?
¿Cómo sería la mejor forma de evaluar sus competencias
72
¿Conoce usted los valores de la empresa? Cítelos
¿Cuáles son los valores que deben tener sus colaboradores en ejecución
dentro de sus funciones y relaciones con sus clientes?
Metas
¿Conoce usted el plan operativo de la empresa?
¿Cuáles son las metas de su área de trabajo en consecución del plan
operativo?
¿Es de su conocimiento cuáles metas debe lograr en el 2020?
¿Cuáles son las metas que le fueron asignadas para este año?
¿De qué manera son establecidas estas metas?
¿Cómo son monitoreadas las metas de su colaborador?
(AYBAR, 2020).
73
Decanato de Postgrado
Cuestionario dirigido a: Supervisores y Colaboradores
Variables Eficientizar el Proceso de Evaluación del Desempeño Basado en
competencias y logro de metas para los colaboradores del Programa
Progresando con Solidaridad
Técnica Encuesta
Instrumento Cuestionario
Objetivos
Por favor, dedique unos minutos a completar esta encuesta, la información que nos proporcione
será utilizada para presentar una propuesta de mejora del proceso de evaluación del
desempeño y logro de metas de los colaboradores del programa Progresando con Solidaridad.
Instrucciones
Marque con una X el número que represente su grado de satisfacción en cada pregunta
según los factores
Escala de satisfacción
Niveles de satisfacción
Excelent
e
Muy
bueno
Bueno Regular
1 2 3 4
Variable Desempeño
Dimensión a estudiar: Preguntas 1 2 3 4
1
Autoevaluació
n
¿Cómo califica
usted su
desempeño en el
2019?
2 ¿Cómo fue la
retroalimentación
74
de su superior?
3 Tareas ¿Cómo calificó su
supervisor sus
tareas?
4 Conocimiento ¿Cuál es nivel de
conocimiento que
posee usted de sus
metas y
asignaciones?
Escala de satisfacción
Niveles de satisfacción
Siempre Siempr
e
Frecuentement
e
A veces
1 2 3 4
Variable: Desarrollo Organizacional
5
Resultados
¿Mantiene usted la
productividad y el
logro de metas en
asignadas?
6 ¿Ha recibido la
retroalimentación
sobre el impacto de
los servicios
prestados?
7
Feeback
Continuo
¿Ha recibido
retroalimentación
que promueven la
optimización de
procesos y logro de
metas?
75
(AYBAR, 2020)
8 Compromiso ¿Mantiene usted
alineada sus metas
y valores con las
metas y valores de
la empresa?
Variable: Competencias
9
Competencias
Técnicas
¿Posee usted
conocimientos
técnicos y
académicos, que
son requeridos en
su puesto? Y por
qué?
10 Competencias
conductuales
¿Posee las
habilidades y
destrezas que le
permiten
desarrollar su
trabajo de manera
efectiva? ¿Por
qué?
76
Anexo No 03.Análisis y procesamiento de la información
Interpretación de los resultados del cuestionario aplicado a los
colaboradores del Programa Progresando con Solidaridad:
En este parte de la investigación estaremos analizando los hallazgos obtenidos
en el cuestionario aplicado a los Colaboradores, Directores y Encargados de
PROSOLI. En este análisis estaremos evaluando cada una de las dimensiones
de las variables: Desempeño Laboral, Desarrollo Organizacional, Desempeño
basado en competencia y Desempeño Ético.
Cuadro No 2. Dimensiones e ítems del instrumento
Dimensión Cantidad de Ítems
Desempeño Laboral 04
Desempeño basado en competencia 05
Competencias 02
Fuente: Construcción propia (AYBAR, 2020)
Se lograron recolectar un total de 52 cuestionarios, siendo la meta de población
a evaluar según la población seleccionada, este cuestionario fue completado
mediante la aplicación Jutform, y entrevistas presenciales a los Directores y
encargados, las respuestas fueron recibidas en el repositorio seleccionado y
luego analizado y graficadas. Estaremos desglosando y analizando cada una de
las preguntas creadas y respondidas por la muestra seleccionada.
En este primer apartado se analizan los resultados abordados por los
colaboradores buscando diagnosticar el entorno y evaluar las perspectivas de
los colaboradores vs los supervisores, en búsqueda de la eficiencia del proceso
de evaluación del Desempeño Laboral, con una nueva perspectiva de
competencias y metas.
77
Se lograron recolectar 370 respuestas de los 37 colaboradores seleccionados en
la muestra, dirigida a Colaboradores.
Cuadro No 3 .Muestra Recolectada
Muestra Cantidad
Departamento Planificación 18
Departamento Recursos Humanos 13
Departamento Calidad 6
Directores y/o Encargados 15
Total Evaluados y Entrevistados 52
(AYBAR, 2020)
Cuadro 4.Instrumento para Colaboradores
Muestra Cantidad
Departamento Planificación 18
Departamento Recursos Humanos 13
Departamento Calidad 6
Total de colaboradores que completaron el instrumento 37
(AYBAR, 2020)
A continuación, interpretaremos los resultados obtenidos por los colaboradores
evaluados en la muestra seleccionada, según indicamos anteriormente,
buscando evidenciar oportunidades de mejora y resaltar los aspectos a
considerar para futuras mejoras del proceso. De igual forma queremos resaltar
los aspectos fuertes que podamos obtener de esta evaluación a los fines de
potencializar los mismos. Estos resultados no serán catalogados como buenos
ni malos, ni buscan dejar en evidencia a los colaboradores que colaboraron con
el objeto de estudio.
78
Gráfico No 1. Variable Desempeño: Dimensión a estudiar: Autoevaluación.
(AYBAR, 2020)
El 41% de los colaboradores expresaron que su desempeño en el periodo 2020
fue regular, mientras que el 27% afirmó tener un desempeño Bueno para este
periodo, para los niveles excelente y muy bueno aportaron un 16% de
respuestas. Siendo este Ítem evaluado de mucho valor para nuestro estudio, ya
que nos permite ver una perspectiva holística de la situación actual de la
empresa y de la percepción de la muestra ante su Desempeño.
Gráfico No 2. Variable Desempeño: Dimensión a estudiar: Autoevaluación.
(AYBAR, 2020)
16%
16%
27%
41%
¿Cómo califica usted su desempeño en el 2020?
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
27%
16%
22%
35%
¿Cómo fue la retroalimentacion de su superior?
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
79
El 35% de los colaboradores evaluados indicaron haber recibido una
retroalimentación regular de sus superiores, teniendo congruencia con la
percepción brindada por los encuestados con relación a su desempeño,
mientras que el 27% afirmaron recibir un Feeback excelente con relación al
desarrollo de sus tareas en el 2020, el 22% aseguro que su retroalimentación
fue buena. Entre tanto el 16% de los evaluados expreso recibir una
retroalimentación muy buena durante el periodo evaluado.
Tabla No.1 Frecuencia de Respuesta al Ítem 1 y 2
(AYBAR, 2020)
Gràfico No. 03 Variable Desempeño: Dimensión a estudiar: Tarea.
(AYBAR, 2020)
Con relación a esta dimensión a evaluar, los colaboradores expresaron que su
supervisor calificó su tarea según desarrollamos a continuación: un 41% expresó
que fueron calificados de manera regular, un 19% como bueno, un 19% como
16%
19%
24%
41%
¿Cómo califica su supervisor sus tareas?
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Variable Desempeño
ESCALA
Dimensión a estudiar: Autoevaluación
Pregunta No.1 Excelente Muy Bueno Bueno Regular
1 ¿Cómo califica usted su desempeño en el 2020? 6 6 10 15
Pregunta No.2 Excelente Muy Bueno Bueno Regular
2 ¿Cómo fue la retroalimentación de su superior? 10 6 8 13
80
muy buena la calificación y respuesta obtenida, mientras que el 16% expresó
que fue excelente. Se evidencia nuevamente la persistencia de una calificación
regular ante la retroalimentación y calificación de los Supervisores ante el
desempeño de funciones de sus colaboradores o subordinados.
Tabla No.1 Frecuencia de Respuesta al Ítem 3
Variable Desempeño
Dimensión a estudiar: Tarea
Pregunta No.3 Excelente Muy Bueno Bueno Regular
3 ¿Cómo califico su supervisor sus tareas? 6 7 9 15
(AYBAR, 2020)
Gráfico No. 04 Variable Desempeño: Dimensión a estudiar: Conocimiento
(AYBAR, 2020)
Evaluando la dimensión conocimiento, la muestra seleccionada expresó en un
38% que su conocimiento es regular, dejando evidenciado la falta de
establecimiento de metas y logros para los colaboradores, o más bien
pudiéramos suponer que no conocen su Descripción de puesto, el 27%
manifestó tener un conocimiento bueno de sus metas, el 22% de la muestra
expresó que su conocimiento es muy bueno entre tanto el 13% dijo ser
excelente.
13%
22%
27%
38%
¿Cuál es nivel de conocimiento que posee usted de sus metas y asignaciones?
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
81
Tabla No.1 Frecuencia de Respuesta al Ítem 4
Variable Desempeño
Dimensión a estudiar: Conocimiento
Pregunta No.4 Excelente Muy Bueno Bueno Regular
4
¿Cuál es nivel de conocimiento que
posee usted de sus metas y
asignaciones? 5 8 10 14
(AYBAR, 2020)
Gráfico No.05 Variable Desarrollo Organizacional: Dimensión a estudiar:
Resultado
(AYBAR, 2020)
La muestra evaluada sostuvo en la variable desarrollo organizacional, en la
dimensión resultado, que mantienen su productividad y el logro de metas
asignadas, la población de colaboradores expresó en un 54%, en tanto un 24%
manifestó que bueno, un 8% indicó que su productividad y logro de metas
asignadas fue muy bueno y un 14% excelente. Denotando la baja productividad
de los colaboradores y el poco logro de metas resultante para el periodo
evaluado 2020, dejando claro que más del 50% de la muestra evaluada resulto
de manera regular.
14% 8%
24% 54%
¿Mantiene usted la productividad y el logro de metas en asignadas?
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
82
Gráfico No.06 Variable Desarrollo Organizacional: Dimensión a estudiar:
Resultado
(AYBAR, 2020)
Tratando de evidenciar el conocimiento de los colaboradores respecto a sus
resultados obtenidos, según la naturaleza de la muestra seleccionada y como ha
impactado en su servicio, indagamos sobre los aspectos relacionados al
Feeback que pudieron recibir, la muestra expreso en 54% que la misma fue
regular, mientras que el 27% expreso que fue bueno, el 11% muy bueno
mientras que el 8% excelente. Queda evidenciado que más del 54% expresa
desconformidad con el proceso de retroalimentación de parte de sus superiores,
quedando evidenciado oportunidades de mejoras en el Liderazgo del Programa
Progresando con Solidaridad.
8% 11%
27% 54%
¿Ha recibido el retroalimentación sobre el impacto de los servicios prestados?
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
83
Tabla No.5 Frecuencia de Respuesta al Ítem 5 y 6
Variable Desarrollo Organizacional
Dimensión a estudiar: Resultado
Pregunta No.5 Excelente Muy Bueno Bueno Regular
5 ¿Mantiene usted la productividad y el logro de metas en asignadas? 5 3 9 20
Pregunta No.6 Excelente Muy Bueno Bueno Regular
6
¿Ha recibido la retroalimentación sobre el impacto de los servicios prestados? 3 4 10 20
(AYBAR, 2020)
Gráfico No.07 Variable Desarrollo Organizacional: Dimensión a estudiar Feeback Continuo
(AYBAR, 2020)
Apuntado en la obtención de una perspectiva sobre como resulta la
retroalimentación o Feeback sobre el desempeño de los colaboradores en el
periodo de evaluación 2020, preguntamos a la muestra sobre cómo ha sido su
retroalimentación hacía la mejora y optimización de sus procesos y el
aseguramiento del logro de metas, teniendo como resultante de la muestra
evaluada que el 43% expreso ser regular, el 14% bueno, mientras que el 16%
resulto ser muy bueno. Culminando con un 27% que indicó que excelente.
Nuevamente evidenciamos que el porcentaje mayoritario de la muestra expresa
oportunidades de mejora con relación de la alineación del área y la mejora
continua de los procesos y procedimientos manejados.
27%
16%
14%
43%
¿Ha recibido retroalimentación que promueven la optimización de procesos y
logro de metas?
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
84
Tabla No.7 Frecuencia de Respuesta al Ítem 7
Variable Desarrollo Organizacional
Dimensión a estudiar: Feeback Continuo
Pregunta No.7 Excelente Muy Bueno Bueno Regular
7 ¿Ha recibido retroalimentación que promueven la optimización de procesos y logro de metas?
10 6 5 16
(AYBAR, 2020)
Gráfico No.08 Variable Desarrollo Organizacional: Dimensión a estudiar
Compromiso
(AYBAR, 2020)
En el proceso de obtención de resultados de la variable Desarrollo
Organizacional, en referencia la dimensión compromiso, obtuvimos resultados
marcados. El 70% de la muestra expresó que con relación a la alineación de las
metas de los colaboradores y sus valores con relación con los de la empresa fue
regular, mientras que el 8% expreso bueno, el 19% resultante indicó ser muy
bueno y el 3% excelente. Queda evidenciado que por la falta de conocimiento y
comunicación asertiva y efectiva por parte de los supervisores con sus
subordinados, estos no están alineados a la Organización y el plan estratégico y
operativo de la misma.
3% 19%
8%
70%
¿Mantiene usted alineada sus metas y valores con las metas y valores de la empresa?
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
85
Tabla No.8 Frecuencia de Respuesta al Ítem 8
(AYBAR, 2020)
Gráfico No.09 Variable Competencias: Dimensión a estudiar Competencias
Técnicas
(AYBAR, 2020)
En búsqueda de indagar sobre el logro de metas de los colaboradores y tratando
de no inclinarnos solo en las oportunidades de mejora de los supervisores con
relación a su liderazgo, buscamos evidenciar si los colaboradores poseen los
conocimientos técnicos con relación a sus funciones a desempeñar
evidenciamos que en un 54% la muestra expresó que sus conocimientos
técnicos son regular vs al puesto que desempeñan, el 22% expresó ser muy
bueno, mientras que el 19% de la muestra evidenció ser bueno y el 5%
excelente.
5%
22%
19%
54%
¿Posee usted conocimientos técnicos y académicos, que son requeridos en su puesto?
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Variable Desarrollo Organizacional
Dimensión a estudiar: Compromiso
Pregunta No.8 Excelente Muy Bueno Bueno Regular
8 ¿Mantiene usted alineada sus metas y valores con las metas y valores de la empresa?
1 7 3 26
86
27%
22% 32%
19%
¿Posee las habilidades y destrezas que le permiten desarrollar su trabajo de manera
efectiva?
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Tabla No.9 Frecuencia de Respuesta al Ítem 9
Variable Competencias
Dimensión a estudiar: Competencias Técnicas
Pregunta No.9 Excelente Muy Bueno Bueno Regular
9
¿Posee usted conocimientos
técnicos y académicos, que son
requeridos en su puesto?
2 8 7 20
(AYBAR, 2020)
Gráfico No.10 Variable Competencias: Dimensión a estudiar Competencias
Conductuales
(AYBAR, 2020)
Con relación con la capacidad y habilidades conductuales para la realización de
su trabajo de manera efectiva la muestra seleccionada expresó en la dimensión
evaluada que un 32% es bueno, un 27% excelente. Mientras que el 22% resultó
ser muy bueno. Para lo que el 19% expreso regular. Mostrando incongruencia
con otros resultados obtenidos en la investigación, por lo que este resultado
debe reevaluado.
87
Tabla No.10 Frecuencia de Respuesta al Ítem 10
Variable Competencias
Dimensión a estudiar: Competencias Conductuales
Pregunta No.10 Excelente Muy Bueno Bueno Regular
10
¿Posee las habilidades y destrezas
que le permiten desarrollar su
trabajo de manera efectiva?
10 8 12 7
(AYBAR, 2020)
Interpretación de los resultados de las entrevistas aplicadas a los
Directores y Encargados del Programa Progresando con Solidaridad:
Con relación a los Supervisores, la temática planificada surgió cambios, ya que
la mayoría de los Supervisores y Directores por razones de la pandemia COVID-
19 que el país se encuentra enfrentando en este 2020, los Directores y/o
Encargados están laborando desde casa debido a su edad, se pudieron
entrevistar 05 Directores del Programa Progresando con Solidaridad, que están
de manera presencial.
En búsqueda de los objetivos, tratando de darle continuidad al objeto de estudio,
se realizó un Focus Group mediante la Plataforma Teams, donde pudimos
entrevistar a los 15 Directores del Programa de manera conjunta para lograr
llegar a conclusiones colectivas de las preguntas planteadas. Estos accedieron
de manera positiva a incursionar en esta nueva temática que ha resultado nueva
para muchos, por lo cual debimos realizar un proceso de entrenamiento para lo
cual se creó un instructivo, en búsqueda de que comprendieran la temática.
Estos resultados serán planteados de manera individual con los resultados
obtenidos en la entrevista con la población que pudo participar en la entrevista
presencial, se concluirá con una visión holística de los Directores y Encargados
dando una perspectiva más transversal, dado que con estos buscamos
establecer aspectos colectivos para todos los colaboradores de la organización.
88
Muestra Recolectada
Cuadro No. 05 Muestra Instrumento Supervisores
Muestra Cantidad
Directores y/o Encargados 15
Total de colaboradores que completaron el instrumento 5
(AYBAR, 2020)
Entrevistas Presenciales Dimensión a estudiar Competencias Pregunta 01.
¿Cuáles son las competencias esenciales que cree usted debería tener su equipo de trabajo?
Supervisor 1 Supervisor 2
Empoderamiento Trabajo en Equipo Ecuanimidad Servicio al Cliente Trabajo bajo Presión
Orientación al servicio y ambición de crecimiento
Supervisor 3 Supervisor 4
Trabajo en equipo Orientación al detalle Capacidad de Análisis Inteligencia Emocional Comunicación Efectiva Vocación de Servicio
Pasión por trabajo, Deseo de ayudar, trabajando envíos casos importantes y puntos importantes. Buen trabajador de equipo Buen organizador. Seguir instrucciones de manera adecuada y concisa
Supervisor 5
Fast learner Manejo de base de datos Conocimiento avanzado de las aplicaciones critica utilizadas en el puesto MS Excel A+
(AYBAR, 2020)
Podemos evidenciar que los colaboradores entienden que una de las
competencias más importantes que deben tener sus colaboradores es el trabajo
en equipo, que estos se empoderen de sus funciones, que el servicio prestado
sea de valor, que puedan analizar datos y canalizarlos de manera correcta.
Además de que sean capaces de seguir instrucciones y que sepan manejar su
inteligencia emocional ante situaciones de presión o estrés.
89
Entrevistas Presenciales Dimensión a estudiar Competencias Pregunta 02.
Entrevistas Directores y Encargados
¿Cuáles son las competencias usted cree que deberían tener todos los
colaboradores de su empresa?
Supervisor 1 Supervisor 2
Servicio al Cliente
Trabajo en Equipo
Automotivación
Trabajo en equipo
Orientación a la calidad
orientación al detalle
Comunicación efectiva
Vocación de Servicio
Supervisor 3 Supervisor 4
Mejor relación interpersonal con los
colaboradores
Inteligencia emocional
Mejor manejo del tiempo y deadlines
Orientación al servicio y ambición de
crecimiento
Supervisor 5
Pasión por su trabajo
Trabajar en los casos correctos con los procedimientos adecuados.
Trabajar en equipo.
Buen comunicador
Conocimiento de su trabajo
(AYBAR, 2020)
Las competencias que los lideres identifican como necesarias para todos los
colaboradores pertenecientes al Programa Progresando con Solidaridad,
muestran una tendencia marcada en los mismos en Servicio, Trabajo en equipo,
Manejo efectivo del tiempo, Comunicación, Orientación al detalle y
Automotivación.
90
Entrevistas Presenciales Dimensión a estudiar Competencias Pregunta 03.
Entrevistas Directores y Encargados
¿Cómo sería la mejor forma de evaluar sus competencias?
Supervisor 1 Supervisor 2
Encuestas de clima
Evaluación del Desempeño
Entrevistas one to one
Validando a final de año como fue la
ejecución de su trabajo
Supervisor 3 Supervisor 4
Estructurando planes de medición y
monitoreo a corto, mediano y largo
plazo. De esta forma, se pueden ir
evaluando las competencias en el rol
que desempeñan dentro de la
organización
Comparándola con la consecución de
los objetivos de trabajos definidos
Supervisor 5
Después de ser observado por su desempeño, sentarse para asesorar sus
habilidades y reforzarlas y sus debilidades analizar causas y hacer ajustes.
Trabajar sólo en dos o tres de cada una y hacer un plan de trabajo a largo y
corto plazo. Darle seguimiento una o dos veces al mes.
(AYBAR, 2020)
Queda evidenciado que los supervisores conocen como pueden evaluar las
competencias que poseen sus colaboradores y cómo se pueden establecer las
mismas, debemos recapitular que, en sí, existen procedimientos que le permitan
plasmar estas competencias. De igual forma identifican la importancia de realizar
programas formativos que ayuden a reforzar estas competencias, conocen la
importancia del seguimiento a sus colaboradores, aunque en la práctica puedan
diferir.
91
Entrevistas Presenciales Dimensión a estudiar Competencias Pregunta 04.
Entrevistas Directores y Encargados
¿Conoce usted los valores de la empresa? Cítelos
Supervisor 1 Supervisor 2
Solidaridad, Integridad,
Responsabilidad
Solidaridad, Integridad,
Responsabilidad
Supervisor 3 Supervisor 4
Solidaridad, Integridad,
Responsabilidad
Solidaridad, Integridad,
Responsabilidad
Supervisor 5
Solidaridad, Integridad, Responsabilidad
(AYBAR, 2020)
Claramente los Supervisores conocen los valores institucionales, los cuales
fueron citados de manera similar en la entrevista.
Entrevistas Presenciales Dimensión a estudiar Competencias Pregunta 5.
Entrevistas Directores y Encargados
¿Cuáles son los valores que deben tener sus colaboradores en ejecución dentro de sus funciones y relaciones con sus clientes?
Supervisor 1 Supervisor 2
Respeto Confidencialidad Confiabilidad Ética
Respeto Solidaridad Honestidad Ética
Supervisor 3 Supervisor 4
Confianza Transparencia y cultura abierta Integridad Disponibilidad al cambio Pasión
Coherencia Responsabilidad Ética Empatía Solidaridad Unidad Respeto
Supervisor 5
Respeto mutuo. Capacidad de entender y trabajar con paciencia a sus clientes. Habilidad de trabajar bajo stress
(AYBAR, 2020)
92
Con este acercamiento en este ítem, queríamos que los entrevistados hicieran
una introspección con esos valores que son requeridos para su equipo, y como
estos apoyarían en las relaciones de sus clientes internos y externos. De igual
forma como podría potencializar el trabajo y desarrollo de funciones de sus
colaboradores si sus subordinados contaran con estos valores pre establecidos,
en miras de potencializar su desempeño, ya que serían valores intrínsecos no
adquiridos.
Entrevistas Presenciales Dimensión a estudiar Metas Pregunta 6.
Entrevistas Directores y Encargados
¿Conoce usted el plan operativo de la empresa?
Supervisor 1 Supervisor 2
Ayudar a las familias necesitadas a
lograr sus beneficios correspondientes
entre un 75 a un 85 % buscando y
promoviendo los recursos necesarios
para alcanzarlos
Ayudar a las familias necesitadas a
lograr sus beneficios correspondientes
entre un 75 a un 85 % buscando y
promoviendo los recursos necesarios
para alcanzarlos
Supervisor 3 Supervisor 4
Ayudar a las familias necesitadas a
lograr sus beneficios correspondientes
entre un 75 a un 85 % buscando y
promoviendo los recursos necesarios
para alcanzarlos
Ayudar a las familias necesitadas a
lograr sus beneficios correspondientes
entre un 75 a un 85 % buscando y
promoviendo los recursos necesarios
para alcanzarlos
Supervisor 5
Ayudar a las familias necesitadas a lograr sus beneficios correspondientes entre
un 75 a un 85 % buscando y promoviendo los recursos necesarios para
alcanzarlos
(AYBAR, 2020)
Los Directores y Encargados conocen el plan operativo Anual de la empresa.
93
Entrevistas Presenciales Dimensión a estudiar Metas Pregunta 7.
Entrevistas Directores y Encargados
¿Cuáles son las metas de su área de trabajo en consecución del plan
operativo?
Supervisor 1 Supervisor 2
% de satisfacción a los clientes 4.8/5
Las metas que tenemos son de apoyo,
por lo cual son en búsqueda de lograr
que el 100% de familias beneficiarias
reciban capacitación y desarrollo,
propiciándole las herramientas para salir
de pobreza
Supervisor 3 Supervisor 4
Balancear los recursos utilizados para
la ejecución optima de las
operaciones, asegurándonos tener la
cantidad de personas correctas en
línea el día y la hora adecuada según
los requerimientos contractuales
acordados con nuestros clientes.
Establecimiento de proyectos sociales y
municipales
Supervisor 5
Identificación de necesidades educativas para familias de escasos recursos para
proveer capacitación y educación laborar con el objetivo de una independencia
económica
(AYBAR, 2020)
Los Directores y Encargados conocen las metas de su área de trabajo y como
apoyarían la consecución del plan operativo. Lo que nos pone en evidencia que
estas informaciones no son manejadas de manera general en sus áreas y a los
colaboradores que están bajo su supervisión, resaltando un estilo de liderazgo
Ejecutivo. De igual forma nos comunicaron que estas informaciones provienen
de la Dirección general y que solo participan en este proceso los encargados,
también estos son los que manejan esa planificación con el Sistema de Gestión
y el Ministerio de Administración Publica.
94
Entrevistas Presenciales Dimensión a estudiar: Metas Pregunta 7.
(AYBAR, 2020)
Entrevistas Presenciales Dimensión a estudiar: Metas Pregunta 8.
(AYBAR, 2020)
Debido al cambio de gobierno que presentamos en este 2020, muchas
informaciones no han sido comunicadas, además que el Programa Progresando
con Solidaridad a inicios de año se mantuvo afectado con un cambio en la
Dirección General, lo que paralizó algunos planes del 2020. Los supervisores
que indicaron conocer sus metas para este año nos indicaron que estas son las
mismas que fueron establecidas para el 2019.
Entrevistas Directores y Encargados
¿Es de su conocimiento cuáles metas debe lograren el 2020?
Supervisor 1 Supervisor 2
No No
Supervisor 3 Supervisor 4
Adquisición de ayudas a nivel privado
y público, creación identificación de
becas a nivel nacional e internacional
Establecer inicios de proyectos y
escalar venta de proyectos a
cooperadores internacionales.
Supervisor 5
No
95
Entrevistas Presenciales Dimensión a estudiar: Metas Pregunta 9.
Entrevistas Directores y Encargados
¿De qué manera son establecidas estas metas?
Supervisor 1 Supervisor 2
Según el desempeño del año anterior
y por definición de la Dirección.
Realmente no hay un planificación para
este proceso solo trabajamos en
consecución y apoyo del plan
Supervisor 3 Supervisor 4
Analizando los requerimientos a corto,
mediano y largo plazo de nuestros
clientes , Proyectando la posición de la
empresa en los análisis
cuatrimestrales, y extrapolando los
mismos a futuro
En función a lo requerido y a la prioridad
de los entornos
Supervisor 5
Atreves de estudios de aplicaciones hechas, promociones y referidos de
instituciones de ayuda
(AYBAR, 2020)
Diversas opiniones pudimos evidenciar en la entrevista con los Directores y
Encargados, dejando en evidencia que se requiere de un proceso establecido
dentro del Programa, que permita alinear las metas de las áreas con las metas
que deben supervisar los colaboradores.
96
Entrevistas Presenciales Dimensión a estudiar: Metas Pregunta 10.
Entrevistas Directores y Encargados
¿Cómo son monitoreadas las metas de su colaborador?
Supervisor 1 Supervisor 2
A través de indicadores de gestión
Tratamos de que mensualmente se
documenten los aportes y logros del
área, y sus responsables.
Supervisor 3 Supervisor 4
Mediante procesos internos de
constante supervisión
Mediante seguimiento medido a los
subgrupos de la organización, así
como de los colaboradores a nivel
individual
Mediante calibraciones internas a lo
largo de los proyectos en ejecución
En función a las metas previamente
establecidas
Supervisor 5
A través de los resultados de los grupos ayudados con el objetivo positivo de un
95%
(AYBAR, 2020)
Los Supervisores citaron algunas formas que le permiten poder monitorear las
metas de sus colaboradores, aunque los colaboradores indicaron no conocer
sus metas. Con esto pudimos identificar que mejoras pueden incursionar los
supervisores con relación a su supervisión y los mecanismos que utilizan para
establecer las metas a sus supervisados. Claramente queda en evidencia las
oportunidades que presenta el Programa para manejar de manera efectiva el
liderazgo y las responsabilidades que conlleva supervisar personal.
97