denise johnson a engenharia no topo da gm
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Automotive
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DENISE JOHNSONA ENGENHARIANO TOPO DA GM
SETEMBRO 2010 ��� ��� ���� �
ÍNDICE
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36 '�()*+��,-�"�.�/0-*1+240
18 '-*"�,4 REVISÃO DE ESTRATÉGIAS Atrás de modelos de negócio compensadores
28 -5(*-1+0(� BESALIEL BOTELHO, SAE BRASIL Como recuperar a atração da engenharia?
24 7�52�'-5(4 NEW FIESTA NOS BASTIDORES O carro e a operação no México
34 -8-"�(+140 MULHER NO COMANDO DA GM A engenharia destrona finanças
44 "450�7(4*+� APOSTA EM ENERGIA E INOVAÇÃO Altran fala dos planos para o Brasil
46 -59-5:�*+� GM COMPRA MAIS SERVIÇOS As estratégias de Pedro Manuchakian
50 "�**-+*�0 IVECO FIDELIZA COMPETÊNCIAS Renato Mastrobuono alavanca a equipe
À CAÇA DE ESPECIALISTAS
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88 QUEM É QUEM As empresas de serviço
93 (-5,;5"+�0 SUSTENTABILIDADE S/A A nova cara das empresas
102 *-0.450�<+7+,�,- UM PROGRAMA QUE PEGA Os novos avanços do Formare
104 *-"+"7�9-' LATA VELHA SEM DESTINO As iniciativas ainda derrapam
106 1+,��"4*.4*�(+1� ACEITANDO O RISCO Aptidões interpessoais no topo
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8888 QQQUUEMM É QQUUEEM As empreesas dde seerviçoo
MODELO DA EDIÇÃO – Harumi Onomishi, da Ford Models, 21 anos, 1,73 m, pai japonês e mãe brasileira, é uma prova da sinergia possível entre as culturas orientais e a nossa enquanto crescem as apreensões sobre uma verdadeira invasão das nossas fronteiras por veículos e componentes asiáticos. Ela fez a sessão de fotos desta edição no Estúdio Luis Prado, em São Paulo.
a das empresas
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-0.�240 para segurança de resíduos são uma raridade
52 -0(*�()9+� NA FIAT CLIENTE DITA REGRA Web e pesquisas guiam os projetos
56 .*4=-(4 O ESSENCIAL FICA EM CASA Terceirização de serviços na FPT
60 .>, OFFSHORING DAS ENGENHARIAS As oportunidades que o Brasil oferece
62 SOFTWARES ALTA DEFINIÇÃO NO PROJETO Novidades da Siemens em PLM
64 (+ SELF-SERVICE Flexibilização fica mais atraente
68 ,-0-51471+'-5(4�.-004�7 SINAL DE ALERTA As oportunidades de avanço profissional
71 "-*(+?+"�2@4 O FIM DA PIRATARIA? Novos rumos no segmento de reparação
73 CUSTOMER CARE CUIDADO COM O CLIENTE O valor da compra e do pós-venda
76 749A0(+"�� HORA DE PROFISSIONALIZAR Dispara a exigência de qualificação
82 ,+0(*+<�+2@4 PLANEJAR CAPACIDADE Desafio mortal no crescimento
84 .-0B�+0� A VOZ DO CLIENTE J.D. Power ouve o mercado
CONSCIÊNCIA: ações sustentáveis passam a ser mais
mais comuns
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EDITORIAL
F oi fácil eleger Denise Johnson para a capa da revista. Além de representar um colírio em ambiente tradicionalmente dominado pelo sexo masculino, a nova presidente da General Motors do Brasil concentra a atenção do
mercado, mexe com a estrutura da empresa, destrona os homens de finanças no comando da operação brasileira e coloca a engenharia no topo.
Levar ao comando a primeira mulher presidente de um fabricante de veículos no País, no momento em que o sexo feminino faz metade das compras e influencia a outra parte, foi inegavelmente uma boa jogada de marketing – intencional ou não. Denise é engenheira mecânica com mestrado em administração pelo MIT, experiente em planejamento junto ao board e foi vice-presidente de relações trabalhistas na companhia. Foi, ainda, uma das cem líderes da indústria nos EUA, segundo a revista Automotive News.
Engenharia da mobilidade, carreira e serviços, destaque desta edição em 50 páginas editoriais, estão em alta de 5 a 7 de outubro durante o Congresso da SAE Brasil no Expo Center Norte, em São Paulo. Besaliel Botelho, presidente da entidade, que entregará o cargo a Vagner Galeote, diretor de manufatura da Ford, é destaque na seção Entrevista para analisar os rumos da mobilidade e o papel da SAE Brasil, que em 2011 completa 20 anos de existência no País.
A responsabilidade empresarial no setor automotivo é pauta de extensa análise do jornalista Pedro Kutney, que responde se existe
apenas atenção com a imagem corporativa ou uma efetiva preocupação com a sustentabilidade e respeito ao capital humano e reservas naturais.
Ariverson Feltrin volta para explicar se estamos, de fato, à véspera de um apagão logístico no País enquanto o setor automotivo embala no crescimento.
Do México o colaborador Sérgio Oliveira de Melo envia uma avaliação sobre a operação da Ford para revitalizar a fábrica de Cuautitlán e produzir o New Fiesta.
A próxima edição, a sexta, marcará um ano da revista. O tema central será o
powertrain automotivo: motores, transmissões, combustíveis, matriz energética, carros elétricos
e híbridos, lubrificantes. Já a publicação de dezembro tratará dos cenários para 2011 e das
novas gerações de caminhões, ônibus e outros veículos comerciais.
Até a próxima.
Paulo Ricardo BragaEditor
REVISTA
www.automotivebusiness.com.br
Tiragem de 10.500 exemplares, com distribuição direta a executivos de fabricantes
de veículos, autopeças, distribuidores, entidades setoriais, governo, consultorias,
empresas de engenharia, transporte e logística, setor acadêmico.
DiretoresMaria Theresa de Borthole Braga
Paula B. PradoPaulo Ricardo Braga
Editor Paulo Ricardo Braga
MTPS 8858
RedatoraGiovanna Riato
ColaboradoresAlfonso Abrami, Ariverson Feltrin, Carlos
Campos, Ivan Witt, Jon Sederstrom, Guilherme Manechini, Marcelo de Paula, Marta Pereira,
Pedro Kutney, Sérgio Oliveira de Melo, Solange Calvo, Sonia Moraes e Sueli Osório
Design e diagramaçãoRicardo Alves de Souza
?���� �G�������������Estúdio Luis PradoTel. 11 5092-4686
www.luisprado.com.br
-����� ���! � Harumi Onomishi (Ford Models)
PublicidadePaula B. Prado
[email protected]. 11 5095-8880
�����������������G� CRM e database
Josiane [email protected]
ComercialCarina Costa
[email protected] Naves
Comunicação e eventosCarolina Piovacari
Media Center e WebTVThais Celestino
+�������Setembro de 2010
DistribuiçãoACF Acácias, São Paulo
Editada por Automotive Business, empresa associada à All Right Serviços de
Comunicação e Marketing Ltda.
*����������������Av. Iraí, 393, conjs. 52 e 53, Moema,
04082-001, São Paulo, SP, tel. 11 5095-8888.
[email protected]@automotivebusiness.com.br
MULHER NO COMANDO
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MERCADO
E nquanto Mercedes-Benz e Volkswagen Caminhões, da MAN, disparam à frente do ranking de produção
e vendas para atender uma demanda interna que pode superar 180 mil caminhões este ano, há uma ebulição nos bastidores com a disposição de novos fabricantes de pesados se estabelecerem no País. A NC2 anuncia a produção em território gaúcho, mobilizando recursos da Navistar e Caterpillar. A Paccar é outra marca que agita a praça, trabalhando em silêncio, da mesma for-ma que fazem players asiáticos como a Sinotruk, que se estabelece no Paraná. A Kia Motors, sob o comando de José Luiz Gandini, escolheu a Nordex, em Montevidéu, Uruguai, para montar o Bongo.
CHERY CONFIRMA FÁBRICA EM JACAREÍ
L uis Curi, presi-dente da Chery
do Brasil, fechou acordo com a pre-feitura de Jacareí, no Vale do Paraíba, a 80 km da capital paulis-ta, para a constru-ção de uma fábrica de veículos às mar-gens da via Dutra até o final de 2013. O investimento, con-firmado em Wuhu, na China, pelo pre-
sidente da Chery Automobile, Yin Tongyue, começa com US$ 134 milhões para uma capacidade de 50 mil veículos/ano no final de 2013. Em uma segunda etapa a aplicação somará US$ 400 milhões para completar três mil empregos e produzir 150 mil unidades/ano. A Nutriplus, de Salto, SP, deverá se afastar do controle da operação, de forma amigável. Representantes da Chery buscaram aproximação com o Sindipeças, ten-tando equacionar de forma racional a área de supri-mentos da montadora.
NOVOS PLAYERS EM VEÍCULOS COMERCIAIS
CARGA NA OPERAÇÃO DA JOHNSON CONTROLS
A fabricante de baterias Johnson Controls faz inves-timento recorde de US$ 51 milhões no País para
ampliar e modernizar a fábrica de Sorocaba, no inte-rior paulista, até 2013. O aporte acontece em momen-to de demanda aquecida, com a unidade operando 24 horas por dia para atender as encomendas. “Mesmo assim, foi preciso importar produtos do México nos últimos seis meses” – admitiu Carlos Zaim, diretor ge-ral da divisão de baterias para a América do Sul. Os bons resultados obtidos na região também pesaram na decisão da corporação: “Crescemos ao ritmo de dois dígitos nos últimos dois anos”, revela o executi-vo, que está de olho na chegada das fábricas paulis-tas da Toyota, em Sorocaba, Hyundai, em Piracicaba, e Chery, em Jacareí. A Johnson Controls fornece a maioria das baterias originais utilizadas no País, basea-das na tecnologia de chumbo-ácido.
A IDEIA LUMINOSADA MARELLI
Uma das novidades do novo Fiat Idea são as lanter-nas traseiras iluminadas por leds, desenvolvidas pela
Magneti Marelli. “Trata-se de uma novidade absoluta no Brasil” – garante o presidente para o Mercosul, Virgílio Ce-
rutti, que já negocia outras aplicações. O seg-mento dos monovolumes responde
por 6% a 8% do mercado de veí-culos leves e continuará nesse
patamar, segundo o diretor de planejamento de produto da Fiat Automóveis, Carlos Eugênio Dutra. A versão 2011 do Idea traz desenho atualizado, opção pelos no-
vos motores E.torQ e preços a partir de R$ 43.590.
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MERCADO
SAE TROCA COMANDO NO CONGRESSO
A SAE Brasil toma fôlego para abrir 2011 em alto astral e come-morar 20 anos de existência no País. O Congresso deste ano
(5 a 7 de outubro no Expo Center Norte, em São Paulo), marca um passo nessa trajetória, com a mudança de comando na entidade. Besaliel Botelho, vice-presidente executivo da Bosch, passa o bas-tão a Vagner Galeote, diretor de manufatura da Ford, que terá a responsabilidade de levar adiante o programa do próximo biênio. O congresso de 2011 terá à frente Pedro Manuchakian, vice-presiden-te de engenharia da General Motors para a América do Sul. Egon Feichter, presidente do encontro deste ano, fez um balanço otimista da iniciativa, sob o tema da qualificação profissional de engenheiros e designers, com avanços em todas as frentes. O programa reuniu 20 debates e apresentações nas áreas de veículos leves, caminhões e ônibus, setores aeroespacial e ferroviário, manufatura, tecnologia da informação, educação, máquinas agrícolas e de construção e duas rodas. Nada menos que 136 trabalhos técnicos foram para a lista de apresentações. A exposição registrou um recorde de 90 empresas e área 32% maior do que em 2009 – cerca de 10 mil m2.
SANCHEZ DIRIGE A NAVISTAR NA REGIÃO
W aldey Sanchez, que comandava as ati-vidades da Navistar na área de motores
na região, como principal executivo da MWM International, foi nomeado presidente da ope-ração na América do Sul. José Eduardo Luzzi
assumiu seu posto e Luis Kanan a presidência no negócio de peças de reposição do grupo na região. Sanchez fará par-te também do conselho de diretores da NC2, joint-ven-
ture da Navistar com a Ca-terpillar para a produção
e comercialização de caminhões.
A Toyota tem sinal verde da Superintendência Nacional de Previdência Complementar para constituir um fundo de pensão no Brasil. O Banco
Toyota será um dos patrocinadores da fundação. A corporação possui 3,3 mil funcionários no País e deverá contratar outros 1,5 mil para a fábrica de Sorocaba, no interior paulista, cuja pedra fundamental foi lançada em setembro com a presença do vice-presidente executivo da Toyota Motor, Atsuhi Niimi. A unidade, que receberá US$ 600 milhões e terá 1.500 funcionários, produzirá um carro compacto da marca, semelhante ao Etios, no segundo semestre de 2012, inicialmente no ritmo de 70 mil veículos/ano.
TOYOTA: FUNDO DE PENSÃO E FÁBRICA
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MERCADO
MISTURA FINA, DO LONGA A WEB SÉRIES
Urbano Meirelles é um dos profissionais de comu-nicação atraídos pelo barulho que os fabricantes
de veículos armam nos lançamentos e promoções no varejo. Acostumado a eventos de grande porte, ele tem se ocupado em colocar no portifólio da produtora de vídeo Mistura Fina as novas linguagens do mercado na produção de peças institucionais, de treinamento e incentivo. “Atrás de todas as ações existe a necessi-dade de registrar imagens capazes de dar dimensão e dinamismo à cobertura e chegar a conteúdos dife-renciados” – enfatizou. Depois de trabalhar em docu-mentário de longa metragem, ele foca a atenção em web séries que julga adequadas para a velocidade da indústria automobilística.
Luís Afonso Pasquotto foi promovido a vice-presi-dente corporativo da Cummins Inc., que estendeu
seu comando da Unidade de Negócios de Motores para toda a América Latina desde agosto. O executivo brasileiro assume também a presidência do Conselho de Líderes de todas as unidades de negócios da Cum-mins na região. Engenheiro pelo ITA, com MBA em administração de empresas pela ESPM, ele ingressou na empresa em 1992, passou por cargos de liderança e tornou-se gerente de engenharia. A partir de 2000 atuou como diretor de marketing e vendas.
CATERPILLAR VAI PRODUZIR NO PARANÁ
A ndreas Hinrichs, diretor geral da Autoeuropa em Portugal, assumiu a vice-presidência de ope-
rações da Volkswagen do Brasil em setembro. Ele substitui Jörg Entzian, que comanda agora a nova unidade de veículos da marca em Yizheng, na Chi-na. António Pires, diretor da unidade de São José dos Pinhais, PR, passou a ser o novo diretor geral da Autoeuropa e foi substituído por Volker Germann, responsável até recentemente pelo planejamento de carrocerias em Wolfsburg, na Alemanha.
A Caterpillar anunciou aporte de US$ 180 milhões nos próximos dois anos para ampliar a capacida-
de de produção e inaugurar uma fábrica em Campo Largo, no Paraná, que já pertenceu à Chrysler. A em-presa iniciará a reforma da unidade no final do ano e a produção no segundo semestre de 2011. A intenção é chegar a 2012 com mil funcionários para montar um modelo de retroescavadeira e dois de carregadeiras.
PASQUOTTO PROMOVIDO NA CUMMINS
MUDANÇA NA DIREÇÃO DA VW
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MERCADO
GOVERNO QUER INCENTIVAR AUTOPEÇAS
O governo trabalha para incluir a indústria de au-topeças na segunda etapa da Política de Desen-
volvimento Produtivo que está sendo preparada no Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio (MDIC) para o período de 2011 a 2014. A informa-ção é de Paulo Bedran, diretor do Departamento de Indústrias de Equipamento de Transporte, do minis-tério. “Existe no governo a compreensão de que não se pode ter uma indústria automotiva forte sem um setor de autopeças igualmente forte”, disse. Para ele, não bastam capacidade de investimento e redução da carga tributária para estimular o segmento. “É neces-sário também incentivar a engenharia e a inovação, com melhores processos produtivos e interação com universidades de engenharia”. S tephan Keese, diretor da Roland Berger, alerta que o
Brasil figura apenas na 28a posição do ranking mun-dial de capacidade de inovação. Nos investimentos em tecnologia, fica com a 29a colocação. O investimento em pesquisa e desenvolvimento da indústria automotiva local também está abaixo do nível global. Para Keese, os cená-rios são claros: o País pode manter o ritmo atual e chegar a 2020 com produção de 4,8 milhões de unidades ao ano ou ganhar competitividade e avançar para o patamar de 5,9 milhões de unidades. Ele acredita que o etanol é uma resposta para o País, mas não a única: “São Paulo é um terreno fértil para o avanço dos elétricos”.
COMPETITIVIDADE AUTOMOTIVA EM XEQUE
A J.D. Power já teve escritório no Brasil, mas só agora decidiu estruturar uma operação para va-
ler na América do Sul, baseada em São Paulo. Sob o comando do diretor de operações Jon Sederstrom, a intenção inicial é oferecer pesquisas com o consu-midor e estudos personalizados para indústrias brasi-leiras do setor de automóveis e telefonia celular. Mais tarde a atuação será expandida para outros merca-dos e forecasting. “O trabalho é focado na opinião do consumidor”, esclarece o executivo. Um produto de destaque do portfólio são estudos de qualidade ini-cial dos carros, três a quatro meses após a compra.
J.D. POWER OUVE CLIENTE NO BRASIL
18�����������BUSINESS
MERCADO | CENÁRIOS GLOBAIS
SOBRAM AMEAÇAS
E DESAFIOS AOS
FABRICANTES DE
VEÍCULOS E
COMPONENTES
PARA ENCONTRAR
MODELOS DE
NEGÓCIO
ATRATIVOS
Todos já sabemos que os países emergentes vão fabricar e com-prar mais veículos que os desen-
volvidos, redesenhando a geografia do mercado automotivo. Mas qual é o tamanho dessas mudanças e do im-bróglio que ameaça empresas e países tradicionalmente líderes na indústria au-tomobilística? Como ficam montadoras e fornecedores nesse cenário?
Michael Robinet, vice-presidente global da CSM Worldwide e especialis-ta na arte de prever os cenários para a indústria automobilística, arrisca a primeira resposta: a produção nos mercados globais vai crescer 5,5% ao ano entre 2010 e 2016. Enquanto os desenvolvidos devem avançar 3,8%, as regiões em desenvolvimento estarão acelerando muito mais, a 7,3%.
Pelas projeções do executivo as linhas de montagem em países da Europa e nos Estados Unidos vão fazer mais 1,4 milhão de unidades por ano; já as re-
REVISÃO INTENSA DE ESTRATÉGIAS
giões em desenvolvimento colocarão à venda 2,5 milhões de veículos leves adi-cionais por ano, em média, até 2016.
Em 2009 a produção global de veícu-los leves recuou 14%, para 57 milhões de unidades. Para 2010 está previsto o patamar de 64 milhões, ou um mi-lhão de carros a menos que em 2008. Em 2016 o planeta estará produzindo 87 milhões de veículos leves, 50% dos quais nos países em desenvolvimento.
Saiba que este ano a Europa Oci-dental pode emplacar 1,5 milhão me-nos veículos do que em 2009, enquan-to outras regiões ensaiam uma reação. O mercado caminha para um nível médio de vendas do conturbado ano de 2008, que trouxe pânico e sensação de quebradeira geral.
Nos Estados Unidos players pode-rosos como General Motors e Chrys-ler foram à lona naquela ocasião. O Chapter 11, aparato jurídico da le-gislação norte-americana para o que chamamos de concordata e dá fôlego às empresas em recuperação, atraiu gente de todo tamanho na derrubada geral entre fabricantes de autopeças.
Robinet informa que em 2010 serão vendidos 61,3 milhões de automóveis e comerciais leves em todo o mundo. Algo bem razoável, depois de tudo. Se ele estiver certo, a demanda ficará ape-nas 100 mil unidades abaixo do volu-me de 2008.
O mercado automotivo global, que vinha acelerando desde o início do milênio e perdeu vigor no tsunami planetário, espera sair da ressaca e escapar de novas surpresas no mundo financeiro, como aquelas que rondam os europeus. Depois da entressafra, a
ROBINET, vice-presidente Global da CSM Worldwide
OS INVESTIDORES
EXIGEM RETORNO
COMPENSADOR E
FOGEM DE RISCOS.
HÁ OBSESSÃO NA
REDUÇÃO
DE CUSTO
EXI
COM
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MERCADO | CENÁRIOS GLOBAIS
CSM entende que a rampa de subida leva em direção à venda de 84,1 mi-lhões de veículos leves em 2016.
NOVO MODELOOs modelos de negócios das montado-ras e seus fornecedores se transformam junto com os mercados, pressionados por legislações mais exigentes sobre emissões e políticas de meio ambiente. Enquanto o Brasil conta vantagem com o ciclo do etanol, europeus e norte-
americanos penam para seus veículos descerem a um nível aceitável.
Assombrados com a nova realidade, os fabricantes do primeiro mundo se rendem ao exercício do downsizing para carros e motores. Autoridades e fabricantes norte-americanos tratam de definir um caminho para ajustar o perfil da frota às características da eu-ropeia, com veículos menores e mais eficientes. A distância nas emissões veiculares nos Estados Unidos em re-
lação à Europa hoje chega a 105 g/km. Há uma corrida para reduzir a diferen-ça a 42 g/km até 2016 e a 20 g/km por volta de 2030, junto com o Japão.
Pensando nas empresas, Robinet adverte que o truque na sobrevivência dos empreendimentos passa por fazer mais com menos. Será difícil atrair ca-pitais para projetos duvidosos e novos investimentos passarão pelo pente fino do pessoal que valoriza um bom retor-no para o dinheiro aplicado. As estraté-gias passam por intensa revisão, com a análise de fusões, parcerias e ganhos de escala – como faz Sérgio Marchionne à frente da Fiat. Para ele, é preciso ne-gociar 6 milhões de veículos por ano para ser rentável.
As companhias apostam em flexi-bilidade nas operações para ganhar mercado, alerta Robinet. Muita gente chega a invejar a fábrica da Fiat em Be-tim, MG, uma das mais produtivas do mundo graças a ganhos logísticos sur-preendentes. Na Ásia, Estados Unidos e mesmo na abalada Europa há apostas vigorosas em tecnologias veiculares, especialmente no powertrain e sistemas eletrônicos que ampliam as fronteiras da conectividade, infotainment, segu-rança e funções relativas ao comporta-mento dinâmico dos veículos.
Robinet, como os demais estrate-gistas do ramo, reconhece que a ele-
TENDÊNCIAS NO MERCADO AUTOMOTIVO GLOBAL��Legislação de emissões mais rígida��Veículos eficientes e menor consumo��Maior dificuldade para atrair capitais��Investidores exigentes e retorno compensador ��Plataformas e estruturas globais em destaque��Operações mais flexíveis��Obsessão para reduzir custos fixos ��Fazer mais com menos e mais parcerias��Revisão intensa de estratégias��Dinâmica de crescimento diferente nas regiões��Triangulações entre fornecedores e OEMs ��Nova dinâmica e escopo na área de tecnologia
Fonte: CSM Worldwide, Inc.
VOLUMES POR PLATAFORMAS DA MESMA FAMÍLIA
Volu
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por
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Seg
men
tos
B a D
glo
bais
Em milhões de unidades
Honda Renault/ Nissan
VWHyundai Ford Toyota GM Fiat/Chrysler
PSA BMW Daimler
1,4
1,2
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
0
2004 2008 2013 2016
22�����������BUSINESS
MERCADO | CENÁRIOS GLOBAIS
trificação dos carros é uma tendência – mas de longo prazo. Pouco mais de 300 mil híbridos foram comercializa-dos nos Estados Unidos em 2009 – e a grande maioria era Toyota Prius. Elétricos ainda levam um traço nas estatísticas. O Brasil, você sabe, é a terra do flex e essa realidade não vai mudar tão cedo. Motores a combus-tão, no planeta inteiro, terão uma his-tória longa a contar, com petróleo ou combustíveis alternativos.
Carlos Ghosn, CEO da Renault, esti-ma que em dez anos os elétricos serão 10% do mercado. A projeção não serve para o Brasil, que está no marco zero da eletrificação e sequer fala em fabricar baterias de lítio. A Mitsubishi do Brasil avalia a comercialização e até mesmo uma montagem no País do i-MiEV um compacto elétrico japonês com dimen-sões semelhantes às do Novo Uno.
O i-MiEV faz sucesso no Japão, com incentivo do governo, mas hoje custa-ria R$ 100 mil aqui e, apesar da boa autonomia de 80 a 100 km, teria o de-
safio adicional de encontrar eletropos-tos para recarga em aventuras mais longas. Vale lembrar que até a Itaipu Binacional e a Fiat tiveram dificuldade para comprar componentes estrangei-ros sem similar nacional para desen-volver o Palio Weekend elétrico.
NOVOS CENÁRIOSO cenário no mundo do automóvel só não é melhor por causa dos graves pro-blemas ainda enfrentados na Europa Ocidental, que este ano emplacará 1,5 milhão de unidades menos do que em 2009, com a exaustão dos planos de subsídio à compra do carro novo. A re-cuperação está prevista para 2011.
Na trajetória ascendente pelos próxi-mos seis anos, o crescimento notável das vendas acontecerá em países como Chi-na, Brasil e Índia. Enquanto isso, Japão e Coreia devem marcar passo no mesmo patamar registrado desde 2002. A Amé-rica do Norte começa a avançar, mas só voltará ao ritmo de 2007 em 2013.
O ritmo alucinante nas linhas de
montagem da China será o princi-pal motor dos mercados globais. Em 2016, o país asiático contabilizará 18 milhões de unidades leves produzidas, enquanto a Índia estará próxima dos 5 milhões e o Brasil, junto com seus vizinhos da América do Sul, chegará à casa dos 6 milhões. Nessa época, Es-tados Unidos e Japão estarão na faixa dos 11 milhões de unidades.
Robinet visualiza a Toyota como líder absoluto no ranking da produção até 2016, quando terá ultrapassado 10 milhões de unidades/ano. Atrás esta-rão a Volkswagen, GM, Hyundai-Kia, Renault Nissan, Ford, PSA. Honda e Fiat Chrysler estarão quase empatadas em quatro milhões de unidades.
O especialista em mercados calcula que em 2009 apenas 65% das linhas de montagem estiveram ocupadas no mun-do. O nível subirá para 73% este ano, pa-ra 82% em 2013 e 87% em 2016. Nessa trajetória, a capacidade nominal das fá-bricas somadas pulará de 86 milhões pa-ra 101 milhões de unidades/ano. �
PROJEÇÃO DA CSM PARA VENDAS GLOBAIS DE VEÍCULOS LEVES
Em m
ilhões
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A análise cobre cerca de 96% da demanda
2008 2009
58,9 milhões
Grande China
América do Norte
Sul da Ásia
634 mil
América do Sul
229 mil
Centro/Leste Europa
Oriente Médio/África
138 mil
Japão e Coreia
50 mil
Europa Ocidental
2010
64
63
62
61
60
59
58
57
56
1,5 milhão
1,1 milhão
154 mil-1,5
milhão
61,3 milhões
61,4 milhões
Fonte: CSM Worldwide, Inc.
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LANÇAMENTO | NEW FIESTA
DEPOIS DO FOCUS ARGENTINO, A FORD BRASIL TRAZ O
NEW FIESTA SEDÃ PRODUZIDO NO MÉXICO E COLOCA A
ENGENHARIA DE CAMAÇARI PARA RENOVAR O ECOSPORT E O KA
NEW FIESTA, OUTRO TRUNFO DA FORD
A operação brasileira da Ford está em alta na corporação e na mí-dia internacional, que destacam
a manufatura em Camaçari, na Bahia, e os constantes lucros na região. Enquanto isso, aqui, a praça agradece pela renova-ção da linha de veículos oferecida no País. A companhia coloca um trunfo na mesa com o New Fiesta mexicano, enquanto dá passos importantes para reprojetar o Ka e o utilitário esportivo EcoSport.
O New Fiesta já foi tão badalado em
AUTOMOTIVE BUSINESS outros mercados que havia pouca no-vidade a acrescentar no lançamento. Automotive Business pediu ao jornalis-ta Sérgio Oliveira de Melo uma análise sobre a operação no México e o impac-to do carro na América do Norte (leia nas páginas seguintes). Aqui no Brasil a chegada do sedã (nada se fala sobre o hatch) está cercada de boas expec-tativas para a disputa do segmento B Premium, frequentado por veículos compactos com bom conteúdo.
“Novo no conceito, no design e na proposta, o carro é um símbolo da re-
novação da Ford no mundo”, resumiu Marcos de Oliveira, presidente para o Mercosul. Há três versões para os bra-sileiros. A básica parte de R$ 49.900, com ar-condicionado, direção elétrica, vidros, travas e espelhos elétricos, ro-das de liga leve de 15 polegadas, CD--player MP3, computador de bordo e alarme perimétrico de série. A se-guinte, com ABS, custa R$ 51.150. A mais refinada, por R$ 54.900, oferece bancos de couro, sete airbags, direção com raios em acabamento metálico e descansa-braço das portas em vinil.
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O desenho do carro, na evolução do conceito que a Ford chama de Kinetic, provoca impacto e deve agradar o bra-sileiro. Com 4,41 m de comprimento, tem porta-malas de 440 litros e for-mato lateral que sugere agilidade. Os adversários? O Honda City, com motor 1.5 flex e 120 cavalos, tem 4,40 m, por-ta malas de 504 litros e preço de tabela de R$ 57,4 mil. O Fiat Linea 1.9 flex, de 130 cv, 4,56 metros e 500 litros de porta-malas, é encontrado pelo mesmo valor. O coreano Kia Cerato 1.6, de 126 cv, 4,53 m, 415 litros de porta-malas, é mais barato (R$ 51,5 mil).
O New Fiesta leva três anos de ga-rantia, acabamento externo primoro-so e apenas algum senão em virtude de economias no ambiente interno, como plásticos discutíveis no painel. Os airbags e os freios ABS são citados como evidência da preocupação com segurança, atestada pelas cinco estre-las no respeitado teste de impacto da agência Euro NCAP. As portas se tra-vam a partir dos 7 km/h e há pontos de ancoragem para cadeiras infantis, dentro do sistema latch. A segurança passiva se estende a alarme, vidros e travas elétricas das portas e bocal de abastecimento sem tampa removível.
A sexta geração do New Fiesta, global, com plataforma, carroceria e interior totalmente novos, deixa longe as anteriores em imponência. Na Eu-ropa o projeto emplacou mais de 500 mil unidades desde o lançamento em meados de 2009. Agora o produto chega aos Estados Unidos, Canadá e países da América do Sul, depois de apresentado na Ásia.
A equipe de engenharia de Cama-çari, na Bahia, foi chamada a participar do desenvolvimento, mas o País terá de se contentar, pelo menos por en-quanto, em importar o veículo produzi-do na fábrica de Cuautitlán, no México. Há linhas de montagem também em Valência (Espanha) e Colônia (Alema-nha) para a Europa, e Nanjing (China)
e Rayong (Tailândia) para a Ásia. O sedã tem no powertrain a con-
tribuição da fábrica de Taubaté, no interior paulista, que faz motores e transmissão. O propulsor Sigma 1.6 Flex, com bloco, cabeçote, cárter e mancais de alumínio, é silencioso e oferece baixo nível de emissões, com acelerador eletrônico e uma calibra-ção que produz 115 cv com etanol (a 5.500 rpm) e 110 cv com gasolina (6.250 rpm) e torque de 159 Nm com etanol (4.250 rpm) e 155 Nm com ga-solina (4.250 rpm).
Dados da engenharia da Ford indi-cam que o New Fiesta acelera de 0 a 100 km/h em 11,9 segundos com gasolina e 11,5 segundos com etanol. A velocidade máxima é limitada a 190 km/h, com os dois combustíveis. Ele roda 11,9 km/l com gasolina e 8,3 km/l com etanol na cidade. Na estra-da, faz 12,7 km/l com gasolina e 8,7 km/l com etanol. O consumo médio ponderado é de 12,3 km/l com gaso-lina e 8,5 km/l com etanol. O tanque tem capacidade de 47 litros.
“O carro tem um invejável nível de conforto acústico. Os compartimen-tos são altamente isolados e revesti-dos. Utilizamos para-brisa com pro-priedades de redução de ruído, além de isoladores no capô, nas caixas de rodas, no teto, nas colunas, nas por-tas, nos painéis, no assoalho e no porta-malas”, diz Klaus Mello, gerente de engenharia de veículos da Ford.
O fabricante registra que a direção elétrica traz linearidade e progressivi-dade ao volante, ajustando automati-camente o esforço de acordo com a velocidade do veículo, com respostas rápidas, sem tirar a conectividade do motorista com o piso.
O painel exibe na parte central uma tela multifuncional de LCD, que con-centra informações multimídia e fun-cionamento do veículo. Os comandos, abaixo da tela, são dispostos em um teclado tipo celular.
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LANÇAMENTO | NEW FIESTA
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PASSO NA DIREÇÃO DA MODERNIDADE
A FÁBRICA MEXICANA DE CUAUTITLÁN RECEBEU US$ 3 BILHÕES PARA FAZER UM CARRO QUE PRETENDE COLOCAR A FORD NO SÉCULO 21
Quando Alan Mullaly chegou à Ford Motor Company, em 2006, estudou rapidamente a
empresa antes de tomar ações definiti-vas, algo que fez logo, logo. A mais co-nhecida de suas providências foi obter capital para financiar a reviravolta que a companhia precisava – iniciativa que salvou a empresa de recorrer ao Chapter 11 do código legislativo dos Estados Unidos, aplicado às concordatárias.
Outra ação, porém, é menos conhe-cida. Mullaly decidiu que a marca precisava se desfazer de “distrações” como a Volvo, a Jaguar e a Land Ro-ver, para concentrar-se nela mesma. Assim, nasceu o plano “Uma só Ford”. Foi debaixo desse plano que surgiu o projeto do novo Fiesta.
Já pensando nas linhas de monta-gem, em 2008 a Ford anunciou inves-timento de US$ 3 bilhões para adaptar a fábrica de Cuautitlán, vizinha à cida-de do México. Essa unidade produzia a geração anterior do picape F-150,
SÉRGIO OLIVEIRA DE MELODA CIDADE DO MÉXICO
FORD investiu US$ 3 bilhões para reformar a fábrica
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que continuou sendo vendida mesmo depois da chegada da nova, importada dos Estados Unidos. Como seu único mercado era o mexicano, o volume de produção e vendas mal chegava às 15 mil unidades por ano.
Para modernizar e aumentar radi-calmente a capacidade de produção da planta, a Ford ergueu 25.800 m2
adicionais. A fábrica, considerada uma das mais modernas da companhia no mundo, agora possui uma linha com cinco prensas e 270 robôs.
A produção mexicana da Ford gira em torno das 460 unidades por dia. No primeiro ano de operação é esperada a montagem de 150 mil veículos, mas a montadora guarda segredo sobre os objetivos futuros. O carro será expor-tado para Estados Unidos, Canadá e Brasil, pelo menos.
Uma das áreas que receberam maior investimento foi a de pintura, que passa o novo Fiesta pelo sistema conhecido como “Three wet”. O pro-cesso permite a aplicação do primer, da pintura base e da pintura transpa-rente, sem intervalo para secagem en-tre uma aplicação e outra.
A entrega aos Estados Unidos foi atrasada por problemas com um dos fornecedores, não revelado pela Ford. No México, depois de dois meses no mercado, a aceitação do carro tem si-do apenas razoável.
TAUBATÉO Fiesta tem perto de 67% das partes feitas no México. Fornecedores como a Magna, encarregada das áreas de sol-dagem e da carroceria, foram a Cuau-titlán trabalhar junto à Ford no projeto. Outros fornecedores, como a Lear, que faz os bancos e todas as vestiduras do carro, também se instalaram no lugar. A Android, que fabrica as rodas e os papelões que forram as portas, seguiu o mesmo caminho, aproximando-se da montadora.
O Brasil contribui com o motor de
quatro cilindros, 1.6 litro e 120 cavalos, feito em Taubaté, junto com a caixa de marchas manual. A caixa automática, de dupla embreagem, é feita no Mé-xico mesmo, pela Getrag, na cidade central de Irapuato, mais conhecida pelos seus morangos que pela capaci-dade industrial.
Essa caixa de marchas é um dos maiores orgulhos da Ford no novo carro. Até hoje poucos carros do nível do Fiesta têm uma transmissão tão moderna e sofisticada. No México, só o Seat Ibiza tem dispositivo parecido. Vale dizer, porém, que para oferecer es-se nível de tecnologia a Ford manteve a caixa automática sem modo manual. Esse não é, todavia, o único detalhe de sofisticação do novo Fiesta.
ESTADOS UNIDOSConcebido principalmente para con-quistar o público jovem dos Estados Unidos, o novo Fiesta tem a dura tare-fa de mudar a imagem da Ford em seu próprio mercado. A relação de equipa-mentos traz sete airbags, sistema de som com Bluetooth e até bancos forra-dos de couro. A Ford espera, com isso, fazer com que os americanos saibam e se acostumem à ideia de que um carro pequeno não tem por que ser barato, inseguro ou ter poucos agregados.
No México, país que se acostumou com seus vizinhos do norte a comprar carro ‘por metro’, a estratégia é pareci-da. A Ford mexicana diz que seu alvo são homens e mulheres que iniciam a carreira profissional, mas já gozam de uma certa independência financeira – pessoas que procuram um carro com personalidade, desenho expressivo e vi-brante, muita tecnologia e equipamento.
Não será fácil conquistar pessoas acostumadas à ideia de que carros maiores são mais caros e, consequen-temente, melhores. Neste momento, um Focus sedã importado da Europa custa a partir de 196.000 pesos me-xicanos (cerca de R$ 26 mil). O novo
Fiesta mais equipado, custa 239.900 pesos. Mesmo com maior segurança e equipamento, a história tem mostra-do que o mexicano prefere um carro maior. Vamos ver se a Ford consegue mudar esse conceito.
IMPRESSÕESO usuário vê e sente bem o carro. Os acabamentos são no geral de muito boa qualidade. O plástico do painel, nas partes que podem ser tocadas, é bom, acolchoado e não produz reflexos no para-brisas. Mas o plástico detrás des -se, que chega junto ao vidro dianteiro, produz tanto reflexo que chega a ficar difícil dirigir sob um sol mais forte.
O espaço interno é muito bom pa-ra o motorista e seu acompanhante. Atrás, porém, não há tanto espaço assim para as pernas. O porta-malas também é algo reduzido – o hatch tem 295 litros e o sedã 360 litros de capacidade.
No México, com suas cidades quase sempre muito acima do nível do mar, o motor sofre com a potência limita-da. Em Guadalajara, a 1.560 metros, o carro demorou quase 13 segundos para chegar a 100 km/h. Isso pode ser um problema na hora de convencer as pessoas a comprar um Fiesta – há concorrentes que sofrem menos com a altura, por um preço mais em conta.
Assim, vamos ver se o ambicioso objetivo da Ford para o Fiesta se trans-forma em realidade. �
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ENTREVISTA | BESALIEL BOTELHO
PARA O PRESIDENTE DA SAE BRASIL, É PRECISO RESGATAR A ARTE DE ENGENHAR E ROMPER BARREIRAS AOS AVANÇOS DA TECNOLOGIA
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PRA
DO
PAULO RICARDO BRAGA
RECUPERAR A ATRAÇÃO DA ENGENHARIA
Quando finalizava o curso de engenharia na universidade de Karls-ruhe, na Alemanha, o jovem Besaliel Botelho teve oportunidade de trabalhar na Siemens e preparar a tese de graduação, so-
bre controle de operação digital para caldeiras e usinas. 26 anos depois, como presidente da SAE Brasil e vice-presidente da Bosch do Brasil, ele sugere uma experiência semelhante para promover e romper o isola-mento ainda forte aqui entre empresas e universidades. O executivo en-tende que o Brasil está ainda distante de aproximar o conhecimento aca-dêmico da indústria. Promover a inovação e a obtenção de patentes seria uma forma de estimular o mercado de trabalho dos engenheiros do futuro e levar cada vez mais mestres e doutores para os ambientes de negócio da indústria da mobilidade. Para que isso ocorra, a indústria precisaria reconhecer melhor esses talentos. Na entidade dos engenheiros da mobilidade, Besaliel encontrou profis-sionais experientes, empenhados em receber muitos jovens engenheiros, atraídos pela indústria automobilística. Mas está sendo preciso resgatar a arte de engenhar e romper barreiras aos avanços da tecnologia para realimentar o interesse dos jovens pela engenharia, que patinou por duas décadas, adaptando soluções de fora para a realidade local. A crescente aplicação da eletrônica embarcada e novos conceitos de design voltaram a motivar os engenheiros associados da SAE Brasil, enquanto a indústria automobilística é empurrada por uma onda de modernidade. Não era sem tempo. Dos 700 mil engenheiros diplomados no País, pouco mais da metade se dedica às práticas aprendidas nos tempos de faculdade – a maioria mi-grou para as áreas de finanças, administração e vendas. Sinal dos novos tempos. Para Besaliel, a indústria tem que ficar atenta para isso e buscar sua atratividade para o engenheiro – caso contrário o desafio de crescer estará prejudicado com a falta de profissionais. Em outubro, durante o congresso anual da SAE Brasil, em São Paulo, ele entrega o comando da entidade a Vagner Galeote, diretor de manufatura da Ford, para o próximo biênio. Em 2011, a SAE Brasil completa 20 anos de existência no País.
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AUTOMOTIVE BUSINESS – A en-genharia brasileira perdeu o bonde ao longo destes anos? Ficamos dis-tantes dos centros desenvolvidos?BESALIEL BOTELHO – Não diria tanto, porém faltou sim estímulo aos jovens, que sofrem para terminar a faculdade. Outras especialidades ofe-receram um caminho mais rápido e atrativo para chegar ao mercado de trabalho. Estudantes americanos e europeus se integram rápido à globa-lização, passam por mais de um país na sua formação e chegam depressa à indústria. Aqui a formação é longa até chegar à especialização. A SAE Brasil tem procurado estimular o for-mando, aproximá-lo de oportunida-des profissionais, promover competi-ções estudantis e abrir a participação dos jovens em workshops e cursos. A convivência com profissionais mais experientes pode ser decisiva para promover carreiras nessa fase inicial.
A profissão de engenheiro automo-tivo retoma o atrativo?BESALIEL – Houve uma época até certo ponto romântica de construção das fábricas e dos primeiros veículos nos anos cinquenta e sessenta. Esse período foi sucedido por longos anos de dificuldade profissional até a se-gunda grande onda de investimentos nos anos 90, com a abertura às im-portações e chegada da nova indústria automobilística, com tecnologia de eletrônica embarcada. Estamos agora voltando a uma nova fase de ebulição, com rupturas em tecnologia, abertura à inovação, trabalho em cooperação global e chance de carreira no exterior com mais facilidade. Ao contrário do passado, o governo passa a dar aten-ção à pesquisa e ao desenvolvimen-to tecnológico. Temos uma série de instrumentos de fomento e incentivos à inovação no país que poderiam ter alcance muito maior entre as indús-trias menores, queixosas da falta de
BESALIEL – Não há um mecanis-mo formal para abastecer o governo nesse sentido. Mas abrimos canais de comunicação importantes. Trocamos informações frequentes com órgãos, como Cetesb, Proconve, Denatran, Inmetro, ABNT e outros, responsáveis por diretrizes importantes. Temos gru-pos de trabalho voltados para solu-ções em diferentes modais, na área de manufatura, combustíveis, transporte público e logística. Essa contribuição pretende encontrar respostas para a mobilidade no sentido mais amplo, promover a redução de emissões e mergulhar em questões como as no-vas gerações do flex, o papel do carro elétrico ou híbrido, biocombustíveis e eficiência logística.
Qual tem sido o papel da SAE Brasil na promoção da engenharia e de-senvolvimento tecnológico local?BESALIEL – A entidade, estrutu-rada nos moldes da organização original norte-americana, teve um papel determinante em promover o entendimento entre empresas e profissionais em torno dos temas atuais. Não há ingerência no mun-do político, mas sim no técnico e na formação de engenheiros e técni-cos. O estímulo ao desenvolvimento de carreiras na área da mobilidade é alvo de muitos de nossos encontros, diante das mudanças contínuas nas exigências do mercado. Ocorreu até uma mudança na razão de ser da sociedade, que ampliou seu escopo para uma área mais ampla, a da mo-bilidade, depois de ter sua origem relacionada à indústria automobilís-tica. Hoje, os modais aeroespacial e ferroviário já fazem parte integrante e ativa de nossas atividades. Vale destacar, ainda, o esforço da SAE como uma entidade normalizadora em nível global, contribuindo para a organização e disseminação de nor-mas e padrões técnicos.
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AQUI A FORMAÇÃO É
LONGA ATÉ CHEGAR
À ESPECIALIZAÇÃO.
A SAE ESTIMULA OS
JOVENS E INCENTIVA
AS OPORTUNIDADES
PROFISSIONAIS
recursos para criar conhecimento, di-ferenciação e patentes. Falta informa-ção para disseminar a oferta desses financiamentos de custo baixo. A Lei do Bem, por exemplo, que melhora o fluxo de caixa das empresas através de reduções de impostos, é de uso automático. Falta conhecer as leis e saber usá-las. A SAE tem se associa-do ao Sindipeças e à Anfavea para disseminar cada vez mais a ideia para o seu parque de fornecedores.
A SAE foi procurada pelo governo para contribuir com os ingredien-tes capazes de levar à promoção da tecnologia e inovação?
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ENTREVISTA | BESALIEL BOTELHO
O BRASIL TEM UMA
MATRIZ ENERGÉTICA
DE FAZER INVEJA A
QUALQUER OUTRA
NAÇÃO. O ETANOL
TROUXE CONDIÇÃO
PRIVILEGIADA PARA
COMBATER EMISSÕES
te sem pesado subsídio de governos. Sem essa subvenção os veículos tornam-se excessivamente caros, fora do alcance da maioria dos mercados. Desta forma acho correto que nosso governo desde já se preocupe e in-centive o desenvolvimento e o conhe-cimento da tecnologia.
Mesmo os veículos comerciais, co-mo caminhões e ônibus?BESALIEL – Sem dúvida. Mas há apos-tas importantes dentro dos diferentes modelos de negócio que estão sendo desenvolvidos usando principalmente o conceito híbrido em uma evolução mais rápida na oferta desses veículos para circulação no ambiente urbano.
Enquanto se arquiteta essa revolu-ção que promete mudar os rumos da indústria automobilística, como ficam nossos carros atuais?BESALIEL – Temos que reconhecer que tem havido ganhos importantes, com projetos atualizados que cami-nham junto com mercados maduros, como o europeu e o norte-americano. Há diversos exemplos de plataformas globais que desembarcam no Brasil e tiveram contribuição da engenharia nacional tanto na fase de concepção quanto no detalhamento da solução local para suspensão, powertrain e outros sistemas. E isso deve continuar. É preciso reconhecer, no entanto, que temos colocado no showroom apenas o que cabe no bolso ou ganha interes-se extra do consumidor. Isso significa, muitas vezes, um painel digital mais bonito, a eletrônica embarcada mais aparente, como sistemas de som so-fisticados e entretenimento de bordo etc. Muita coisa essencial virá por for-ça da legislação, como ABS e airbag. Esses componentes de segurança vão se tornar viáveis por efeito da escala de produção provocada pela legisla-ção. De outra forma não chegariam ao mercado em volume significativo.
O desenvolvimento do flex afasta o Brasil do desenvolvimento de tecno-logias híbridas e do carro elétrico?BESALIEL – O Brasil tem uma matriz energética de fazer inveja a qualquer outra nação, passando por rios, sol e ventos generosos para gerar eletrici-dade. O agronegócio garante os com-bustíveis renováveis. O etanol trouxe uma condição privilegiada no comba-te às emissões e vantagem na corrida para reduzir o efeito do CO2. Eu diria que hoje já alcançamos patamares de emissões de CO2, com o uso do etanol nos veículos flex, que outros mercados, como o europeu, americano e asiáti-cos, vão demorar para atingir com os veículos híbridos e elétricos.
Mas essa solução confortável pode levar a um atraso no desenvolvi-mento de veículos elétricos?BESALIEL – Acho que não. É uma questão de prioridade e foco no que o nosso mercado precisa e absorve economicamente. Porém, entende-mos que precisaríamos estar próxi-mos dos desenvolvimentos da propul-são veicular do futuro. Vale lembrar que boa parte dos players globais na vanguarda da pesquisa de baterias e powertrains elétricos atua no Brasil. Uma situação semelhante acontece no campo da eletrônica. Não temos fábrica de semicondutores, mas do-minamos a aplicação e sabemos construir arquiteturas eletrônicas. Se não fabricamos os componentes e circuitos, temos fontes de suprimen-to abundantes no exterior, sem pagar outra fortuna para o desenvolvimen-to repetido de sucessivas gerações de eletrônicos. Gostaria de enfatizar que não há engenharia apenas local em qualquer parte do mundo. Não se reinventa a roda. Se a resposta estiver pronta, melhor ir buscá-la.
Vamos então adiar até segunda ordem o veículo elétrico ou híbrido local?
BESALIEL – O governo deve esti-mular em alguma medida o desen-volvimento. Haverá nichos a serem atendidos e precisamos conhecer o básico sobre a tecnologia. Mas é pre-ciso considerar que o motor a com-bustão terá vida longa e a eletrificação deve ganhar força depois de 2020. Até lá ocorrerá um esforço gigantesco para viabilizar baterias leves, eficientes e baratas e também a definição do melhor modelo de negócio. A evolu-ção do powertrain elétrico dependerá do sucesso dessa empreitada. Hoje nenhum programa será levado adian-
A SAE faz a seleção das boas tec-nologias?BESALIEL – Não. Esse não é o papel da entidade. Nós apoiamos o desen-volvimento de tecnologias, mas cabe ao mercado dar a resposta do que convém ou é viável.
Quais seriam as novidades impor-tantes no campo da mobilidade?BESALIEL – Sem dúvida a mobilida-de urbana é um desafio – não o que se usa para se mover, mas sim como se locomover nela. Investimentos em vias, metrôs, viadutos, bolsões segu-ros de estacionamentos nas periferias e acesso aos meios de transportes são soluções fundamentais e urgen-tes para a mobilidade que precisam fazer parte dos planos de governos.
No âmbito tecnológico temos deba-tido várias soluções e melhorias nos nossos simpósios de tecnologia, co-mo a redução do consumo de com-bustível com o sistema start-stop, que desliga o motor do veículo de forma controlada nos congestionamentos e pode contribuir bastante para a redu-ção da emissão de CO2. A evolução das tecnologias para os motores flex, a aplicação ampla do novo sistema de partida a frio para eliminação do tanquinho de combustível, a extensão do uso do duofuel para veículos pe-sados, a aplicação de materiais mais leves e ecológicos são alguns exem-plos. Porém, precisamos, sem dúvida, dar velocidade na introdução dessas tecnologias. Patinamos dez anos com o flex, de 1994 a 2003, até chegar ao
O BRASIL PRECISA
CONHECER
O BÁSICO DE
ELÉTRICOS. MOTOR
A COMBUSTÃO TERÁ
UMA VIDA LONGA E
A ELETRIFICAÇÃO
DEVE GANHAR
FORÇA DEPOIS
DE 2020
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ENTREVISTA | BESALIEL BOTELHO
mercado. Agora temos outras tecno-logias que precisam ser introduzidas mais rapidamente no mercado e que irão contribuir significativamente na melhoria da eficiência energética dos motores flex e nas reduções de emis-são de poluentes.
A Copa e as Olimpíadas vão trazer oportunidades importantes na área da mobilidade?BESALIEL – Não só oportunidades, eu diria, mas também necessidades até bem antes de chegarmos às datas desses eventos. Nossa mobilidade, como disse, já sofre colapso nos di-ferentes modais nas grandes cidades. Não só no terrestre, como também no aéreo. Aqui falta coordenação de fluxo, seja de meios de locomoção de pessoas ou de cargas. Os congestio-
car, que acreditamos ter seu espaço na matriz energética do país.
Como foi a experiência como pre-sidente da SAE ao longo de dois anos?BESALIEL – Gratificante. A entidade tem hoje cinco mil associados, dos quais 50% são estudantes, e grande capilaridade entre empresas e polos regionais. Estimulamos nos últimos anos um intercâmbio importante com as representações em outros países, globalizando a troca de experiência e o acesso a papers sobre as mais diversas tecnologias. A indústria aju-dou bastante. As atividades estudantis cresceram muito, motivando o desen-volvimento de competições como Ba-ja, Fórmula SAE e AeroDesign. Nossa política de regionais tem se intensifica-do e estamos presentes nos principais polos industriais do país fomentando a engenharia nas suas mais diversas tecnologias da mobilidade.
Quais os próximos desafios?BESALIEL – Essa resposta ficará para o Vagner Galeote, já escolhido como meu sucessor. Acredito que ele terá de se preocupar bastante com o crescimento de modais como o naval e o ferroviário, que avançam e estimulam o desenvolvi-mento da engenharia logística. Um de-safio importante será recuperar a com-petitividade da engenharia brasileira. Hoje o homem/hora aqui custa cinco vezes mais do que na Índia ou na China. Será indispensável desonerar a ativida-de, examinar as leis trabalhistas, evitar que tarefas importantes sejam desvia-das para fora. O Brasil deixou há tempo de ser um low cost country. Precisamos encontrar novas fórmulas, evoluir em direção a tarefas de maior significado e pensar de uma forma mais efetiva na ligação entre os elos da cadeia de valor. Somos um mercado emergente, mas a indústria está madura. Precisamos aproveitar essa vantagem. �
namentos se espalham nas filas para sair e para entrar no País, seja pelos aeroportos ou pelos portos. Falta es-coamento coordenado. Não adianta termos tecnologia de ponta em veí-culos, em aviões, se não podemos usá-los de forma eficiente. A redução de CO2 pode ser muito maior se elimi-narmos o desperdício e a ineficiência do nosso transporte.
Caminhamos a passo firme para Euro 5?BESALIEL – Tudo indica que sim. Os trabalhos para se ter um combustível de baixo teor de enxofre em 2012 es-tão em curso e as tecnologias de mo-tores diesel para atender tais limites de emissões estão disponíveis. Mas ainda há a herança de uma frota muito en-velhecida, poluidora e insegura para ser equacionada. Demoramos mais de uma década para implantar parcial-mente a inspeção veicular e a de se-gurança nem saiu do papel. É preciso refletir sobre essa questão. Não pode-mos avançar somente nas tecnologias, precisamos cuidar da frota circulante e mantê-la dentro dos padrões sob os quais essas tecnologias foram intro-duzidas no mercado.
O etanol tem ajudado bastante no controle de emissões.BESALIEL – Sim, tem. Quando anali-samos a cadeia de produção do etanol como um todo vemos grande contribuição na
redução de CO2, como já disse anteriormente. Alem disso, temos ainda famílias inteiras de bio-combustíveis em teste de desenvolvimento. É o caso do biodiesel, do etanol de celulose, do diesel de cana-de-açú-
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EXECUTIVOS
A CORPORAÇÃO MEXEU DE VEZ COM A OPERAÇÃO BRASILEIRA: TIROU DO COMANDO OS HOMENS DE FINANÇAS E COLOCOU NO TOPO UMA MULHER, ENGENHEIRA. A PRESIDENTE DENISE JOHNSON FOI UMA DAS MULHERES MAIS INFLUENTES NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA NORTE-AMERICANA
AUTOMOTIVE BUSINESS
MULHER NO COMANDO DA GM
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DENISE JOHNSON, presidente da General Motors do Brasil
ACREDITO QUE
MINHA EXPERIÊNCIA
EM OPERAÇÕES E
PRODUTO PESOU
MAIS DO QUE
O FATO DE
SER MULHER
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MINHA
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MAIS
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Denise Johnson ainda vai dar o que falar como nova presiden-te da General Motors do Bra-
sil. Ela foi apresentada pelo seu novo chefe e antecessor, o colombiano Jai-me Ardila, que assumiu as operações da empresa na América do Sul, em concorrida sessão com jornalistas dia 18 de junho no Hotel Renaissance, em São Paulo. Em ótima forma, que cultiva praticando corrida, ela impres-siona pelo rosto bonito e serenidade.
Ela deve dirigir um Malibu, seu carro preferido entre os importados da mar-ca, mas poderá ser vista também a bor-do do Agile, um produto importante no portfólio local da Chevrolet, que terá a linha inteira renovada até 2012, quando será inaugurada a fábrica de motores de Joinville, em Santa Catarina. Até lá a companhia completará o investimento de R$ 5 bilhões iniciado em 2008 para expansão de instalações e desenvolvi-mento de produtos, entre os quais os integrantes da família Onix.
A chegada de Denise Johnson foi antecedida por uma série de mudan-ças importantes no comando da Ge-neral Motors do Brasil, com o anúncio da aposentadoria do vice-presidente José Carlos Pinheiro Neto e do dire-tor geral da divisão Powertrain, Adhe-mar Nicolini, há 50 anos na empresa. Johnny Saldanha foi transferido pa-ra a região Ásia-Pacífico e sucedido por Edgard Pezzo nas compras para a América do Sul. O diretor jurídico João Rotta foi substituído por Ana Cássia Mercante, na empresa desde 1995; Marcos Munhoz, nomeado di-retor geral de comunicações, relações públicas e governamentais, deixou o cargo para Ronaldo Znidarsis, que era diretor geral da GM venezuelana.
Francisco Stefanelli, diretor nacional
de vendas, foi transferido para a GM Venezuela e ocupa o cargo de diretor-gerente daquela subsidiária. Em seu lugar, no Brasil, assumiu Luiz Lacreta, que era diretor geral de pós-vendas. Ise-la Costantini, diretora geral de planeja-mento e pesquisa de mercado, agora é diretora geral de atendimento ao cliente e pós-vendas. Sua função anterior será ocupada por Marcos Paiva.
MESTREDenise desembarcou no País em com-panhia do marido, engenheiro como ela e especializado em manufatura. As três filhas de 19 a 24 anos estudam nos Estados Unidos. Tão logo assumiu o cargo, no início de agosto, a executi-va disse que pretende levar a GM ao to-po do ranking – uma tarefa árdua, com Fiat e a Volkswagen na dianteira.
Dia 30 de agosto, quando partici-pou do simpósio SAE Brasil Tendên-cias na Indústria Automobilística, no Hotel Sheraton WTC, em São Paulo, diante de quatro centenas de execu-
tivos do setor, enfrentou um dos pri-meiros desafios em público: explicar o recall de 59.714 unidades do Agile, por causa de um defeito na manguei-ra de combustível.
Por que a corporação escolheu uma mulher e engenheira para comandar a operação brasileira, conduzida até agora por homens de finanças? Ela mesma respondeu a Automotive Busi-ness: “Acredito que minha experiência em operações e produto pesou mais do que o fato de ser mulher, o que po-deria ser interpretado como uma ques-tão de marketing diante do crescimen-to do público feminino como cliente da linha Chevrolet. Haverá desafios importantes daqui em diante para o desenvolvimento de novos veículos e expansão da manufatura, tarefas com as quais tenho familiaridade”.
Graduada em mecânica com mes-trado em administração pelo MIT – Massachusetts Institute of Technolo-gy, Denise é respeitada pela atuação no campo de produto e manufatura. Ingressou na corporação em 1989, na área de produto. Passou por várias posições na área de engenharia, ma-nufatura e planejamento antes de ser apontada como gerente de área na fábrica de carros em Lansing. Entre 2003 e 2005 foi diretora de planeja-mento de negócios junto ao board de planejamento estratégico da América do Norte. Atuou, depois, como direto-ra de relações trabalhistas.
A engenheira da GM nasceu em Lansing, Michigan, em 22 de setem-bro de 1966. Em 2002 recebeu o Au-tomotive Hall of Fame como lideran-ça jovem. Em 2010 foi apontada pela revista Automotive News como uma das cem mulheres líderes na indústria automobilística norte-americana. �
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SERVIÇOS AUTOMOTIVOS
O AQUECIMENTO DO MERCADO INTERNO E A NOVA ONDA DE INVESTIMENTOS NO PAÍS, QUE ATÉ 2015 TRARÁ R$ 40 BILHÕES PARA
EXPANSÃO DAS FÁBRICAS E NOVOS PRODUTOS, EXPLODEM A PROCURA POR PESSOAL QUALIFICADO, DISPUTADO A PREÇO DE OURO.
À CAÇA DOS EXECUTIVOS DE OURO
AUTOMOTIVE BUSINESS DEDICA 50 PÁGINAS EDITORIAIS A SEGUIR ÀS
QUESTÕES QUE ENVOLVEM A CARREIRA PROFISSIONAL, ESTRATÉGIAS DE
FABRICANTES DE VEÍCULOS E AUTOPEÇAS EM PROJETOS E SERVIÇOS
DE ENGENHARIA, SOFTWARES, CONSULTORIA, CERTIFICAÇÃO, CUSTOMER CARE, LOGÍSTICA,
DISTRIBUIÇÃO E PESQUISA.
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S: LUIS PRADO
PAULO RICARDO BRAGA
� Faltam profissionais qualificados em todos os níveis para o setor automotivo
� Engenheiro de projeto fica raro com migração para área comercial e finanças
� O Brasil forma só 32 mil engenheiros por ano – a China 400 mil e a Índia 300 mil
� Profissionais brasileiros têm oportunidades também no exterior
��Brasil não é low cost country: homem-hora custa até 5 vezes mais que na Ásia
� A terceirização de serviços avança, mas o body leasing predomina
� Trabalho em cooperação global traz expertise às equipes brasileiras
� Fidelização de competências é desafio contra concorrência predatória
� Empresas de engenharia se unem para serem mais competitivas
O Bradesco adora engenhei-ros. O preparo desses pro-fissionais, acostumados ao
pen samento racional e cálculos com-plexos, atende sob medida a deman-da do banco por pessoal em diversas áreas, como admite o diretor de pes-quisas e estudos econômicos, Octa-vio de Barros. O comentário do eco-nomista ecoa sem surpresa entre fabricantes de veículos e autopeças, que enfrentam uma evasão de profis-sionais das áreas de tecnologia para funções comerciais e financeiras.
Ivan Witt, dono da Steer Recursos Humanos e ex-diretor de compras da Ford Brasil, revela dados do Ipea – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada para dimensionar a carência que envolve o suprimento de mão de obra especializada na indústria como um todo: o País forma 32 mil enge-nheiros por ano, enquanto a China chega a 400 mil, a Índia a 300 mil e a Coreia do Sul a 80 mil. As mulhe-res são apenas 14% do contingente de graduados no Brasil, que em 2008 pode ter alcançado o nível acumulado de 750 mil profissionais.
Nada menos do que 89% dos for-mandos são contratados ainda na uni-versidade, que representa uma fonte importante de jovens em fase de qua-lificação para a indústria automobilísti-ca. “Nossos alunos são disputados por fabricantes de veículos e autopeças no final dos cursos, especialmente quan-do complementam o currículo básico” – disse a Automotive Business o co-ordenador da pós-graduação em en-genharia automotiva da Mauá, Fernan-do Malvezzi. O caminho é abreviado se o aluno estudou motores de combus-tão interna, engenharia automobilística ou mecatrônica.
FIDELIZAÇÃOA caça a jovens talentosos capazes
de estimular programas automotivos de fôlego extrapola as fronteiras brasi-
leiras. “Há oportunidades na Alemanha para profissionais brasileiros” – garante Ralph Thoma, diretor da consultoria FEV. Uma das principais empresas mundiais na conceituação de serviços de engenharia, ela coloca à disposição dos clientes locais a força da rede in-ternacional, que se vale também da vinculação com a Universidade de Aa-chen, na Alemanha.
Conceitos, desenvolvimento, inte-gração, realidade virtual, arquitetura eletroeletrônica, modelos e protóti-pos, montagem experimental, equi-pamentos e manufatura e powertrain são algumas das especialidades da FEV, que criou para a Fiat o Li-Ion Dri-ven, um plug-in elétrico baseado no Cinquecento.
Enquanto a indústria automobilís-tica acelera a produção para montar 3,4 milhões de veículos e crescer ao ritmo de 6,5% este ano, pouco abaixo da previsão para o avanço do PIB, de 7,2%, a escassez de formandos evoluiu em todas as camadas da cadeia auto-motiva, que perde atratividade diante de segmentos que pagam melhor e oferecem ambiente de trabalho mais agradável.
Fábricas de peças, carros e cami-nhões antiquadas, especialmente as
OCTAVIO DE BARROS: Bradesco recebe bem os engenheiros
ENGENHEIROS ESTÃO
ACOSTUMADOS AO
PENSAMENTO RACIONAL
E CÁLCULOS COMPLEXOS
E ATENDEM DEMANDA
DO BRADESCO
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SERVIÇOS AUTOMOTIVOS
ENGENHEIRO VIVEU
LONGO PERÍODO DE
DESMOTIVAÇÃO.
OS SALÁRIOS DEVEM
EVOLUIR PARA
REVERTER FUGA DO
SETOR AUTOMOTIVO
P
VIVEUVEU
DO DE
AÇÃÃO
M
AARAPP
IVAN WITT, da Steer: hora de valorizar os talentos
pioneiras dos anos 50 e 60, perdem o atrativo por deficiências nas instala-ções, mobiliário, sistemas de compu-tadores e comunicação, acesso precá-rio à web. Nesses locais, em que até dispositivos como pendrives podem ser vedados por motivo de segurança, há um contraste evidente em relação à revolução que os novos veículos pro-metem com a eletrônica embarcada.
“O engenheiro automotivo viveu lon-go período de desmotivação” – alerta Witt, prevendo que os salários terão de evoluir para reverter a fuga atual. Ele preconiza um maior grau de rotativi-dade e, ao mesmo tempo, um grande esforço para valorizar talentos.
Na Iveco, em Sete Lagoas, interior de Minas Gerais, o diretor de engenharia Renato Mastrobuono promove o que chama de fidelização de competências para manter o time técnico em alta. Pa-ra ele, é preciso valorizar os especialistas e afastar a tentação de atrair gente da concorrência, providência que detona-ria uma competição predatória.
Besaliel Botelho, presidente da SAE Brasil até início de outubro, quando cederá o posto a Vagner Galeote, dire-tor de manufatura da Ford Brasil, des-taca o desafio de recuperar a competi-tividade da engenharia brasileira como um dos caminhos para segurar os especialistas no setor. Ele alerta que o
Brasil deixou de ser um low cost coun-try e tem custos de homem/hora até cinco vezes superiores aos da Índia e China. “Será indispensável desonerar a atividade, examinar as leis trabalhistas, evitar que tarefas importantes sejam desviadas para fora.”
PACOTESÁlvaro Costa Neto, diretor da empresa de engenharia Multicorpos, explica que alguns anos atrás o Brasil passou a ser visto como um país capaz de coorde-nar programas globais a custo atraen-te e ganhou uma parte das tarefas de conceber e projetar carros e sistemas. “Houve otimismo e uma busca de do-mínio dos empreendimentos”, diz.
Foi nessa época que ele estruturou a empresa de serviços com escritórios em São Paulo e São Carlos, SP. Me-nos de dois anos depois veio o tsu-nami na área financeira global, com o congelamento de programas inteiros de engenharia, adiamento e reduções de escopo. O efeito simultâneo foi a concentração de atividades de projeto nas matrizes, esvaziando as regionais.
As equipes de engenharia nas ma-trizes das montadoras, as consultorias internacionais e os fabricantes de veí-culos bra sileiros dividem uma carga
MARTIN VOLMER, da Edag, quer projetos
em turn key
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SERVIÇOS AUTOMOTIVOS
TERCEIRIZAÇÃO ESBARRA NO BODY LEASING
Oferecer body leasing, que repre-senta o empréstimo de mão de obra para a realização de serviços nas dependências de clientes, não é uma tarefa que agrada Martin Vol-mer, presidente da Edag do Brasil. “Evitamos atuar dessa maneira. Nosso objetivo é criar conhecimen-to, promover turn key”, enfatiza.
Empresas do setor de prestação de serviços de engenharia reclamam que nos últimos dois ou três anos o valor por pessoa/hora valia R$ 100, mas entrou em queda diante da competição global. Com a Índia e seus vizinhos asiáticos oferecendo seus préstimos por valores mais bai-xos, uma fila de tarefas é desviada para aquela região.
Nas grandes empresas fabricantes de veículos e au-topeças os projetos são conduzidos de forma global, colocando lado a lado equipes multidisciplinares de diferentes países. O compartilhamento de conhecimen-to e experiências permite um avanço em expertise das equipes brasileiras, que podem assumir a liderança no desenvolvimento em determinados programas. O time local da GM do Brasil é referência em projeto de baterias e de picapes leves.
É o crescimento na indústria automobilística brasileira, baseado no ingresso de R$ 40 bilhões em investimentos até 2015, que estimula fabricantes de veículos e auto-peças a sair em busca de serviços para complementar a capacidade das equipes internas de atender a expansão. Como regra, ficam dentro de casa as tarefas que estão
mais próximas do conhecimento sensível da empresa, envolvendo novas estratégias, projetos e lança-mentos.
Pedro Manuchakian, vice-presi-dente de engenharia da General Motors na América do Sul, começa a terceirizar trabalhos mais próxi-mos ao que considera core para a companhia. Até agora apenas 7% a 8% das tarefas de projeto e detalha-mento eram feitas fora. Com tanta coisa em andamento, o departa-mento deve dobrar as contratações externas. A Fiat Automóveis com-pra 30% de serviços de engenharia e a Iveco 50%.
Julian Semple, diretor da Carcon Automotive, assesso-ra montadoras e autopeças em pesquisa de mercado, in-teligência competitiva e projeções de mercado. “Mesmo tendo equipes próprias, as empresas querem ter uma visão externa de seus negócios face aos concorrentes e obter recomendações para ações e estratégias futuras”, afirma. Ele esclarece que a consultoria permite ao cliente manter a atenção nas atividades focais e evitar custos fi-xos para manter uma estrutura que pode exigir diferentes qualificações e recursos ao longo do tempo.
Ao lado de empresas como a Carcon, há uma oferta expressiva de fornecedores de serviços de toda natureza para atender as operações e desenvolvimento de produ-to a partir da infraestrutura de tecnologia da informação, softwares, estações de trabalho sofisticadas, linhas de manufatura, automação e robotização.
FABRICANTES DE VEÍCULOS ELEVAM AS ENCOMENDAS DE SERVIÇOS, QUE SE CONCENTRAM NA CONTRATAÇÃO DE PESSOAL ADICIONAL E PREÇOS EM BAIXA
de trabalho oscilante, dificultando a formação de equipes estáveis. O que sobra a fazer dos pacotes de serviços, especialmente se o volume de ativida-de explode, como em 2010 no Brasil, acaba encomendado a empresas de engenharia locais, em geral pequenos players que precisam recorrer a parcei-ros no exterior ou trabalhar de forma
cooperada, associando grupos de dife-rentes especialidades.
Até mesmo a Edag, reconhecida como um dos expoentes globais na área de serviços de engenharia, aderiu a essa fórmula no Brasil. Nos escritó-rios no Taboão, em São Bernardo do Campo, SP, a poucos metros da Ford, ela cede espaço à Netz Engenharia e à
alemã FEV, com as quais estabeleceu acordos. Com frequência são chama-das para completar tarefas na área de simulação também a Smarttech, Multi-corpos e ESSS.
Equipes internas trabalham na em-presa de forma independente para atender clientes concorrentes como MAN, Mercedes-Benz e Iveco, sob cláu-
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sula de confidencialidade. As instala-ções têm padrão elevado, com dezenas de estações de trabalho e uma sala de realidade virtual equipada com equipa-mentos da Absolut Technologies.
Mas como ser competitiva com es-sa forte estrutura, diante do câmbio desfavorável na prestação de serviços? Para Edgar de Luccas, líder de produ-to na Edag, o caminho é a eficiência, junto com uma boa dose de iniciativa técnica e comercial. Ele é um dos 142 profissionais da companhia no Brasil, que deve faturar este ano R$ 42 mi-lhões, com a entrega de 250 mil horas aos clientes.
Uma parcela da receita provém do su-porte oferecido para concepção, desen-volvimento e teste de linhas de produção em um enorme galpão onde equipa-mentos simulam a manufatura real an-tes de serem transplantados para o des-tino final, na montadora ou empresa de autopeça. O acesso a essas instalações é restrito, já que a maior parte das tarefas diz respeito a novos produtos.
Martin Volmer, engenheiro e presi-dente da Edag no Brasil, é filho de um dos fundadores da corporação na Ale-manha, um empreendimento que ga-nhou dimensões respeitáveis na área
automotiva e faturou � 568,7 milhões em 2009 com 5.840 empregados, sob o controle acionário da Aton Holdings. A Volkswagen foi o principal cliente mundial, com 25% da receita, seguida pela Daimler (13%), BMW (11%), GM (10%), Airbus (8%), Ford (4%), DAF (1%) e fornecedores de sistemas (8%).
“O núcleo brasileiro reúne competên-cias para conduzir a maioria dos desa-fios em projetos de sistemas e veículos” – assegura Volmer, fazendo a ressalva que nem sempre é vantajoso criar pa-cotes completos no País. “Há muita coi-sa disponível na prateleira, na matriz da montadora ou das consultorias”.
CAÇA A TALENTOS JOVENS
EXTRAPOLA AS NOSSAS
FRONTEIRAS. HÁ
OPORTUNIDADES NA
ALEMANHA PARA
PROFISSIONAIS
BRASILEIROS
HÁ
DESS NA
ARALPH THOMA,
DA FEV: oportunidade
no exterior
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SERVIÇOS AUTOMOTIVOS
SEMCONRenato Perrota, diretor executivo da Sem con do Brasil, entende que o mer-cado de serviços de engenharia passa por um momento de intensa concor-rência. A empresa procura oferecer soluções integradas com suporte da matriz sueca e escritórios da Alemanha e Reino Unido, que acumulam o exper-tise da IVM Automotive, depois de uma fusão em 2007. Hoje as áreas de cálcu-los e simulações e de design e estilo são co-ordenadas por profis-sionais transferidos da Europa para o Brasil.
O executivo atribui a falta de profissionais no setor a um proble-ma estrutural. “O País não estava preparado para tamanha deman-da de profissionais qualificados” – afirma,
O PAPEL DAS EMPRESAS DE ENGENHARIA
destacando que a Semcon trabalha com um programa anual de formação e prepara cerca de 15 trainees.
Constituída no Brasil a partir de 2006, a Semcon do Brasil reúne duas centenas de profissionais nos escritó-rios de São Bernardo do Campo, SP, e de Resende, RJ, que se dedicam a atender o desenvolvimento de veícu-los e sistemas, incluindo simulações e testes para a Volkswagen Caminhões. A folha de serviços prestados no País inclui o desenvolvimento de exteriores do Agile, contratos de engenharia na
área de projeto, engenharia e clínicas para as principais montadoras.
GREENWORKSA Greenworks Automotive Engine-ering, criada por engenheiros brasi-leiros em 2005, tem como especia-lidades a calibração de powertrain, emissões e redução de CO2. O diretor Uilson Gonçalves Júnior ressalta os trabalhos que a empresa vem desen-volvendo na área de tecnologias para veículos híbridos. Estão nesse paco-te powertrain otimizado, chassi com materiais alternativos e sistemas de gerenciamento embarcado.
Este ano a empresa inaugurou um centro de inovação com dinamômetro de chassis para tração 4x4 (futuramen-te em câmara climatizada), e amplia o escopo de suas parcerias com Gar-ret, PSA, Emerson Fittipaldi e Instituto Mauá. Entre os principais clientes es-tão a Bosch, Magneti Marelli, Visteon, PSA e Ford.
NETZA Netz Automotiva presta serviços na
área de mobilidade, desde a concei-tuação até a fabricação de um pro-duto, passando por testes de diversas naturezas, comparativo com marcas
concorrentes, avaliação de desenho, desempenho e durabilidade.
Na carteira de serviços estão reali-zações singulares, como acompanhar o desenvolvimento e performance do ônibus a célula de combustível do con-sórcio PNUD, operado pela EMTU na região do ABC paulista. “Até dezembro
RENATO PERROTA: projeto recebe a ajuda da matriz
WAGNER FONSECA: serviçospara a área da mobilidade
GREENWORKS é especializadaem calibração de powertrain
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deve estar concluída a avaliação” – diz Wagner da Costa Fonseca, diretor de marketing e vendas.
A Netz supervisiona também a ope-ração de três ônibus da Viação Santa Brígida, em São Paulo, que operam com 10% de diesel de cana adicionado ao tanque. O resultado obtido é com-parado com o do blend normal, de diesel S50 e biodiesel. “Asseguramos que os testes são feitos nas mesmas condições e com motoristas treina-dos”, explica.
Outra tarefa em andamento na em-presa é o teste de durabilidade com o powertrain Euro 5 da Mercedes-Benz.
METAA Meta – Métodos em Testes Auto-motivos, de Tatuí, SP, foi concebida em 2002 e reúne um grupo de 25 profissionais, entre eles quatro en-genheiros, dedicados a teste e de-senvolvimento de veículos leves e pesados. O grupo já realizou tarefas para a maioria dos fabricantes de veí-culos locais e mantém um time de 90 profissionais no site da Iveco, em Sete Lagoas, ocupado com testes de campo e montagem de protótipos.
A FPT – Powertrain Technologies
é outro cliente, que recorre à tercei-rização em tarefas como inspeção de motores na saída da linha. A Goodyear e outros fabricantes de pneus têm batido à porta da Meta em busca de auxílio na avaliação de produtos e comparativos com a concorrência. Parte dos testes pode ser conduzida na pista da empresa para eventos es-peciais em Tatuí.
Newcomers chineses também pro-curam ajuda para certificação de pro-dutos. “A procura tem se intensificado. Em geral damos um susto no pessoal quando alertamos para a legislação brasileira de segurança e emissões” – diz Adilson Nogueira, engenheiro e sócio da Meta. Junto com o também engenheiro José Fernando de Campos ele organiza rotas de testes e, sempre que possível, promove treinamento e palestras nas escolas de engenharia.
SIMULAÇÕESSão muitas as empresas locais que atuam na área de simulações, incluin-do Smarttech, ESSS, NHT, Multicor-pos, VirtualCAE, National Instruments, RS Grupo e LMS. Sadao Hayashi, di-retor da NHT, enfatiza que existe uma boa capacitação nacional para essas
tarefas em todas as fases do projeto de engenharia, seja no desenvolvimento ou promoção de ensaios.
“Há uma década eram necessários cinco anos para o projeto completo de um veículo. Hoje isso é feito em dois anos, em grande parte devido às simu-lações em computador, que abreviam os trabalhos e permitem economizar em protótipos”, assegura o especialis-ta. As novas ferramentas matemáticas trazem economias e permitem chegar a uma escala de produção controlável, com qualidade confiável. Com os no-vos softwares e conceitos, há ganhos no projeto, mocapes, protótipos, em previsões, planejamento, manufatura, montagem.
Hayashi destaca os bons resultados com a integração das diversas áreas que envolvem a concepção, projeto e manufatura de um produto. “Testes e simulações são complementares no desenvolvimento e devem andar juntos, passando pela calibração do modelo matemático, busca de dados experi-mentais para dar precisão aos modelos,
avaliação da convergência de resulta-dos. Uma vez pronto, o protótipo deve passar por avaliações subjetivas e me-didas em pista”, define. �
SADAO HAYASHI: segurança e economia com simulações
NA META, Nogueira e Camposorganizam as rotas de testes
A CONSULTORIA, QUE PRETENDE AVANÇAR
NA ÁREA DE SERVIÇOS NO BRASIL, ENVIOU O
PRINCIPAL EXECUTIVO DA ÁREA AUTOMOTIVA PARA
UM RECONHECIMENTO DE OPORTUNIDADES. ELE
RECEBEU AUTOMOTIVE BUSINESS EM SÃO PAULO
PARA FALAR DE SEUS PLANOS.
CONSULTORIA
Rieder Kirstan, principal executivo da Altran Technologies na área automotiva, esteve no Brasil no
final de julho com a missão de reco-nhecer oportunidades e traçar estraté-gias regionais para a consultoria global especializada em inovação, engenha-ria, gestão, estratégia e tecnologia da informação. Na agenda apertada ele reservou duas horas para uma entre-vista com Automotive Business, em São Paulo, no Hotel Sheraton WTC.
A companhia, presente no País desde 1999, com escritórios
em São Paulo e Rio de Janeiro, mo-biliza três mil engenheiros em todo o mundo, especializados em indústria automobilística, transportes terrestres, logística e infraestrutura. Fabricantes de veículos e fornecedores de auto-peças de primeiro nível estão entre os
alvos principais para o crescimento da operação brasileira.
Para o contato com executivos lo-cais, Kirstan trouxe cases de sucesso registrados em outros países no cam-po da inovação e racionalização no consumo de energia. Para o executivo,
que fica nos escritórios de Mu-nique, o mercado local traz diferenças importantes em relação ao alemão, que acaba de retomar do Brasil a quar-ta posição no ranking dos maiores mercados de veículos. Lá os carros
agregam elevado conteúdo para aten-der um público exigente e disposto a pagar mais pela eficiência energética e redução de emissões. Aqui o portfólio reúne veículos de entrada, enquanto surge uma oferta de compactos pre-mium e veículos médios.
Outra diferen-ça anotada pelo exe-
cutivo está na cadeia de pro-dução. Na Alemanha os fabricantes
de componentes básicos estão bem capitalizados e prontos a investir em pesquisa, desenvolvimento e inovação. No Brasil acontece o oposto, o que chega a trazer sérios obstáculos ao fluxo de componentes no supply chain.
Para Kirstan, é indispensável resol-ver as dificuldades na área de autope-ças a partir de soluções compartilha-das, possivelmente com programas especiais e incentivos à categoria: “Com a crescente complexidade dos projetos globais e avanço da eletro-eletrônica torna-se vital para o setor estimular esses players e elevar o nível de competitividade”.
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ALTRAN APOSTA EM ENERGIA E INOVAÇÃO
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RIEDER KIRSTAN, lidera a Altran na área automotiva
ENERGIAO diretor entende que o Brasil encon-trou uma ótima solução com o motor flex e o etanol para resolver o problema das emissões veiculares, à medida que as tecnologias para eletrificação dos automóveis avançam lentamente e há uma troca crescente de sistemas me-cânicos por eletrônicos.
Ele reconhece que no caso de veí-culos leves será necessário tempo para essa consolidação -- em dez anos ha-verá apenas 1% a 2% de carros elétri-cos na Alemanha. O desafio? “São as baterias, a alma do negócio” – alerta. O Brasil pode ficar atrasado no desen-volvimento de elétricos e híbridos, mas terá oportunidade de adquirir projetos e tecnologias prontas no futuro.
“Ao contrário do que acontece no Brasil, existe um esforço importante na Europa, Ásia e Estados Unidos em direção aos elétricos”, justifica. “Na China, em particular, há um grande
empenho do governo nesse sentido”.
Por outro lado, o diretor da Altran tem expectativas radicais sobre o de-senvolvimento do powertrain híbrido na área de veículos comerciais. Para ele, em menos de dez anos caminhões e ônibus com propulsão elétrica e a combustão combinadas representarão cerca de 20% na demanda de novos veículos.
Energia, no seu entender, é um mo-tivo de preocupação global em todos os segmentos industriais e atividades. A Altran tem concentrado esforços em oferecer soluções nessa área, reu-nindo especialistas em off shore, dis-tribuição e energias renováveis.
“O uso eficiente das fontes energéti-cas assume dimensão extraordinária, passando pelo desenvolvimento de no-vas fontes e também por ganhos meti-culosos. Hoje questionamos até mesmo se o levantador dos vidros de um carro deve ser elétrico ou manual”, conclui.
A Altran trabalha ativamente no projeto Solar Impulse para demons-trar o papel da alta tecnologia no de-senvolvimento sustentável. O avião projetado pelo suíço Bertran Piccard tem como desafio uma viagem tri-pulada ao redor do mundo em 2011 (veja www.solar-impulse.com). Em 8 de julho o Solar Impulse completou 26 horas de vôo sem levar qualquer combustível, comprovando que pode ganhar autonomia à noite depois de acumular energia solar durante o dia. �
ENERGIA É
PREOCUPAÇÃO
GLOBAL EM TODOS
OS SEGMENTOS
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ENGENHARIA
O MERCADO AQUECIDO E A RENOVAÇÃO DA LINHA DE PRODUTOS LEVAM MONTADORA A BUSCAR AJUDA
DAS EMPRESAS DE ENGENHARIA EM TAREFAS MAIS NOBRES
Pedro Manuchakian, o vice-pre-sidente de engenharia de pro-dutos da General Motors para a
América do Sul reconhece: terá que comprar mais serviços no mercado. Até agosto ele ainda limitava a 7% ou 8% as encomendas de horas a escri-tórios no Brasil, mas o volume exces-sivo de trabalho na montadora exige maior flexibilidade.
GM ACELERA COMPRA DE SERVIÇOS
PEDRO MANUCHAKIAN: cresce a terceirização de serviços
AUTOMOTIVE BUSINESS
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ENGENHARIA
“Até pouco tempo procurávamos concentrar internamente todas as ta-refas de engenharia. A terceirização se estendia às tarefas mais simples, como detalhamento de partes. Agora preci-samos encomendar também parte da-quilo que consideramos mais próximo do conhecimento sensível que preser-vamos em casa” – afirma o executivo.
Ele explica também que a aquisição se refere sempre a horas trabalhadas, em processo que começa com a qua-lificação do fornecedor e avança para o contrato por meio da equipe de com-pras. “Não chegamos ainda a compras em turn key nesse campo”.
Com a aposentadoria de Adhemar Nicolini, diretor geral de powertrain para a região, o desenvolvimento dos motores passa a ser conduzido por Paulo Riedel, diretor que responde à matriz norte-americana e administrati-vamente a Manuchakian. A produção cabe ao vice-presidente de manufatu-ra, José Eugênio Pinheiro.
EM CONJUNTOO desenvolvimento de novos veículos começa na GM com Marcos Paiva, diretor de planejamento, que define segmentação, clientes, preço, volume de produção e oportunidades de ex-portação. Depois entram em campo as equipes de estilo, comandadas pelo diretor Carlos Barba, e de engenharia do produto.
A interação é complexa já na fa-se de conceituação do automóvel: alguns engenheiros avaliam, junto com os designers, os condicionan-tes técnicos para os desenhos, estu-dando por exemplo as dimensões e os campos de visão para o motorista em diferentes situações. Enquanto os primeiros desenhos surgem, re-presentantes da área de manufatu-ra contribuem para evitar que, mais tarde, seja preciso retomar o projeto por dificuldades na estampagem ou montagem dos componentes.
“Os desenhos são validados tanto para a produção das peças como pa-ra efeito de montagem. Não adianta aprovar um conceito interessante pa-ra manufatura se, mais tarde, a peça acarreta dificuldades na linha de mon-tagem”, esclarece Manuchakian.
A GM ainda não definiu os softwares do gênero PLM (Product Life Manage-ment) para conduzir todo o programa de conceituação e desenvolvimento do projeto. São empregados diferen-tes produtos em cada fase, enquanto a corporação avalia propostas mais am-plas, padronizadas em âmbito global para permitir colaboração entre dife-rentes regiões.
O time local da GM tem à disposição quase todos os recursos necessários ao projeto de veículos no Brasil. O que falta? Fazer aqui testes de interferência eletromagnética com veículos em mo-vimento, conduzidos nos Estados Uni-dos e Alemanha, e avaliações em túnel aerodinâmico de produtos em escala um para um, realizados em geral nos Estados Unidos. Os investimentos para implantação dessas facilidades no Brasil seriam elevados e não com-pensadores em função dos volumes envolvidos.
“Dominamos esses trabalhos. As equipes brasileiras se deslocam ao ex-terior para conduzir os testes” – ressal-ta Manuchakian.
Em contrapartida, o Brasil exporta serviços de engenharia, seja partici-pando do projeto de picapes leves, como líder global para esse gênero de veículos, ou de alguma etapa de outros desenvolvimentos. Em certas situações o grupo de trabalho brasileiro oferece os laboratórios e recursos do campo de prova da Cruz Alta, em Indaiatuba, SP, ou a adequação de um produto já existente às normas e especificações de um determinado país que pretenda produzi-lo. O Hummer H3T, uma pica-pe com cabina dupla, foi fruto do tra-balho de engenheiros brasileiros, que fizeram também aqui os testes.
A POSTOSA maior parte da engenharia de produto é concluída com a validação do projeto e entrega à manufatura dos desenhos consolidados junto com o pessoal de estilo. Para chegar até aí a equipe de Manuchakian conta com infraestrutura própria para fazer ferramental e protó-tipos para volumes limitados.
Tudo aprovado, o pacote é entregue à engenharia de manufatura, que ela-bora o ferramental definitivo, para alta produção, e passa a acelerar as linhas de montagem. A essa altura já foram aprovados, também, os programas de automação e as rotinas das operações de montagem pelos funcionários.
“Não terminamos aí” – adverte Ma-nuchakian. “Estamos sempre a postos, junto com o pessoal de planejamento e estilo, para introduzir melhorias no programa”.
PESSOALCom a escassez de pessoal qualificado na área de engenharia automotiva a GM tomou a decisão de acelerar a formação dos profissionais dentro de casa. “Não podemos buscar técnicos em concorren-tes e fornecedores. Seria injusto aprovei-tar o esforço dedicado à formação deles e estaríamos iniciando uma guerra sem sentido” – esclarece Manuchakian. �
COM A ESCASSEZ
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FORMAÇÃO DOS
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CARREIRAS
EM SETE LAGOAS, MG, O DIRETOR DE DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS DA IVECO TRAÇA ESTRATÉGIAS PARA MOTIVAR A
EQUIPE E CONTRATAR 50% DOS SERVIÇOS DE ENGENHARIA
FIDELIZAR COMPETÊNCIAS
Depois de dedicar boa parte da carreira ao comando da enge-nharia na Volkswagen Cami-
nhões, Renato Mastrobuono topou o desafio de começar tudo de novo ao aceitar o convite para trabalhar na Ive-co, como diretor de desenvolvimento de produtos. Com escritório em Sete Lagoas, ele busca manter em alta o moral do time de engenheiros e téc-nicos que aceitaram a proposta de mudar para uma cidade pequena no interior de Minas Gerais.
“Eu chamaria essa tarefa de fide-lizar competências. Ao propor a um profissional juntar-se ao nosso time, é preciso compatibilizar uma série de interesses que sejam atrativos e pas-sam por um novo estilo de vida com a família”, explica. Ele assegura que atrair talentos e oferecer uma oportu-nidade de carreira de longo prazo tem sido uma preocupação dos fabricantes de veículos. Ao mesmo tempo, sair em busca de bons engenheiros entre os concorrentes detonaria uma guerra predatória, reconhece.
Na caminhada para desenvolver uma linha de produtos completamente nova que se estende de comerciais le-ves a caminhões pesados, a Iveco vem terceirizando mais de 50% dos serviços de engenharia necessários para essa tarefa de desenvolvimento de produ-tos. Mastrobuono reconhece que esse patamar é elevado – o ideal seria estar ao nível dos 20%. Ele sabe que conse-guirá reduzir de forma significativa es-sa proporção, recorrendo a empresas
especialistas como Altran, MSX, Inova, FEV, Edag, Stola e muitas outras.
O diretor da Iveco acredita também que haverá dois ciclos importantes de antecipação na compra de caminhões. O primeiro para assegurar a compra de veículos 6x2 utilizados para puxar bitrens, tarefa que terá obrigatoriedade de 6x4 pela legislação no próximo ano. A outra corrida às compras acontecerá na mudança de legislação de emissões para Euro 5 ao final de 2011. Esta, sim, promete ser forte.
Para ele, a demanda por cami-nhões não vai esmorecer pelos pró-ximos anos. “Estamos entrando em um círculo virtuoso, alimentado pelo crescimento da economia e gran-des investimentos em infraestrutura. Haverá muitas obras além daquelas dirigidas à Copa e às Olimpíadas”, ga-rante. Com a ajuda de um programa incentivado de renovação de frota es-se mercado poderá atingir entre 250 mil e 300 mil caminhões por ano na próxima década.
MASTROBUONO: desafio de fidelizar
competências
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ESTRATÉGIA
NEM GIUGIARO
NEM PININFARINA
– AGORA SÃO
INTERNAUTAS E AS
PESQUISAS QUE
DIRECIONAM O
PROJETO DOS
NOVOS CARROS
POPULARES
O ritual de criar automóveis sofre transformação radical com a evolução da eletrôni-
ca, softwares e recursos da web para colaboração virtual e global. Estúdios como Italdesign Giugiaro, Pininfari-na, Bertone e outros menos famosos deixaram de ser templos absolutistas da moda na indústria automobilística, enquanto a sofisticação tecnológica alavanca poderosos núcleos de design e projeto concentrados nos fabrican-tes dos veículos.
Acabou a prática de empurrar carros de prateleira, como aconteceu desde os primórdios de uma indústria acostu-mada a ditar regras e olhar o mercado de cima para baixo. A competição fe-
PAULO RICARDO BRAGA
CLIENTE DITA REGRA A DESIGNER E ENGENHEIRO
NOVO UNO: experiência bem sucedida com o cliente
roz mudou o jogo: marcas tradicionais passaram do push ao pull – em vez de vender produto enlatado, desenham e fabricam o que o consumidor pede.
A mudança de perspectiva demo-cratiza o projeto automotivo e agrega novos players à equipe de criação e desenvolvimento. Se a tarefa fica mais complexa, tem a vantagem de evitar que verdadeiros micos sejam arquite-tados e depois rejeitados no showroom, com prejuízos bilionários.
Entre nós brasileiros tudo isso come-çou a ficar mais evidente com a iniciativa da Fiat de criar o Mio, ou FCC III, a par-tir de total interatividade com o público em hot site na internet. Em lugar de um frankenstein, que poderia ser o resultado
de um brainstorming global, surgiram propostas surpreendentes dos internau-tas que visitaram www.fiatmio.cc.
A maneira de introduzir alterações no concept car inspirou o projeto revo-lucionário da montadora que revelou o sucessor do Uno. Embora nesse caso tenha prevalecido uma disciplina mais rígida, sob o comando do designer Peter Fassbender, gerente do Centro Stilo em Betim, a experiência de inte-ragir com o mercado vingou. Nunca a Fiat Automóveis promoveu tantas pes-quisas e clínicas para desenvolver um carro – e a criação foi coletiva.
“A todo momento chegavam ideias, testadas e muitas vezes incorpora-das ao projeto”, disse Fassbender. As
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PETER FASSBENDER, designer chefe do Centro Estilo Fiat
NUNCA A FIAT
PROMOVEU TANTAS
PESQUISAS E CLÍNICAS
COMO NO PROJETO
DO NOVO UNO.
A CRIAÇÃO FOI UM
PROCESSO COLETIVO
consultas populares evidenciaram a defesa do quadrado como elemento de estilo no Uno. A solução de meio termo para agradar gregos e também os troianos que preferiam curvas, foi arrendondar os cantos.
CONCEITOBuscar insights do mercado e opor-tunidades de lançamento é responsa-bilidade de Carlos Eugênio Fonseca Dutra, engenheiro especializado em marketing e diretor de planejamento e estratégia de produto e desenvolvimen-to de negócios para o mercado externo na Fiat Automóveis. Nessa posição ele deve mostrar habilidade de lidar com múltiplas escolhas. Não bastassem as decisões internas da empresa em co-legiado, ele compartilha os desejos de milhares de clientes potenciais via web e intermináveis pesquisas.
A etapa inicial na longa empreita-da que significa criar um novo carro mobiliza especialistas em produto, manufatura e compras. Integrados no desenvolvimento, engenheiros e técnicos somam esforços multidis-ciplinares para fechar a lógica e a viabilidade do programa. Sistemistas parceiros também são acionados em
codesign, oferecendo soluções e su-porte de engenharia.
Depois que o comitê diretivo da Fiat Automóveis assiste às demonstrações na sala de realidade virtual, aprova os desenhos iniciais e escolhe a trajetória a seguir é hora de vender as ideias na ma-triz. Quando a viagem a Turim é mar-cada o empreendimento já deu passos importantes e os detalhes são razoavel-mente conhecidos dentro da compa-nhia. Atendendo as formalidades, Dutra
conduz a apresentação diante de uma plateia ansiosa pelas planilhas de custos e projeções de vendas.
“Não costumamos perder a via-gem” – garante o diretor, que tem o chefe Cledorvino Belini, presidente das operações na América Latina, co-mo aliado nessas ocasiões.
Foi assim com o Novo Uno. Com sinal verde, Dutra colocou o pé no acelerador. A etapa de pesquisa e conceituação havia consumido quase
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ESTRATÉGIA
DESIGN: O COMPUTADOR NÃO RESOLVE TUDOCelso Morassi, do Centro Stilo Fiat, é supervisor de modelação e o respon-sável pela produção dos modelos em argila (clay) na proporção de quatro para um, utilizados para visualização do veículo depois dos desenhos ini-ciais e do projeto em computador.
“Preparamos quatro modelos físi-cos, alterados à medida que o projeto evolui” – esclarece, assegurando que o trabalho virtual não basta para os responsáveis pelo projeto do carro to-marem decisão. Dos quatro, dois são escolhidos para dar origem a mode-los em escala um para um.
Batido o martelo no visual, é momento de fresar o protótipo em resina, também em escala natural, com precisão de milésimo de milímetro e uma textura especial. “Agora, sim, é possível ter uma
visão completa do carro e descobrir coisas que não são percebidas no modelo virtual” – garante Morassi.
O especialista diz que outros seg-mentos industriais utilizam bastante a mesma técnica, como no seg-mento de eletrodomésticos. Peças de pequenas dimensões são mo-deladas em estereolitografia, uma técnica que permite imprimir uma peça em três dimensões, com a de-posição especial de material.
O trabalho com clay é artesanal. O acabamento é feito com ajuda de lâminas e rastelos. As modificações no desenho podem ser feitas com a
adição ou retirada do material que é produzido no País. Os artistas, no entanto, apreciam bastante o clay ale-mão, fornecido pela Ebehard Faber.
seis meses. A fase seguinte, que com-preendeu a aprovação de conceitos, pré-desenvolvimento, levantamento de custos e análise de viabilidade téc-nica, poderia abranger até dez meses, mas foi abreviada: “Em pouco mais de seis meses fechamos o pacote.”
ENGENHARIAEntrou em cena para valer, a partir daí, a engenharia do produto, sob a batuta do diretor italiano Giancarlo Bertoldi, que tem no portfólio três plataformas da marca no Brasil. Uma delas, do No-vo Uno, começava uma grande corrida para chegar à praça em maio.
O grupo encarregado de consoli-dar o projeto do produto mobilizou os principais parceiros selecionados pela Fiat no desenvolvimento final dos sistemas, criando os desenhos das peças e do ferramental para fa-bricação. Empresas como Delphi, Denso, Stola, Aethra, Plascar, Marelli, Comau, FPT – Powertrain Technolo-
gies e muitas outras se debruçaram no detalhamento.
A maior parte do trabalho foi feita em casa, mas é comum a Fiat e os sistemistas recorrerem a empresas de engenharia em tarefas específi-cas. No caso da montadora, 30% do esforço de projeto foi terceiriza-do, driblando algumas limitações: há escassez de pessoal qualificado e aparelhamento para testes de com-ponentes e sistemas. “Faltam bancos de prova e laboratórios especializa-dos” – esclarece Dutra.
A deficiência é contornada com uma ponte ao exterior. As principais empresas de engenharia automotiva têm representação local e acesso aos recursos disponíveis na matriz. Em to-das as situações a compra de serviços obedece a critérios técnicos, avaliados pela engenharia da Fiat, e comerciais, conduzidos pela área de compras. Os contratos estabelecem tarefas especí-ficas ou pacotes de horas.
COMPRASA escolha dos parceiros para cada projeto, como o do Novo Uno, resul-ta de intensas negociações da Fiat com os fornecedores, análise das propostas técnicas, custos, escala de produção, comunização de peças e inovação. “Nosso papel foi ajudar na definição de processos e suprimento, avaliando o que já estava disponível e valia a pena aproveitar” – disse José Francisco Maciel Romero, gerente de otimização de valor do produto, desenvolvimento de fornecedores e internacional da Fiat.
No caso do Novo Uno o grau de inovação foi considerado elevado, já que 82% dos componentes foram desenhados especialmente para o veí-culo, que ganhou os novos motores Evo, da FPT, vidros antiembaçantes da Saint-Gobain Sekurit, e centrais de controle eletrônico evoluídas da Ma-relli. O elevado grau de customização, com inúmeros opcionais, inserts e
CARLOS EUGÊNIO DUTRA, diretor de estratégia do produto, Fiat
ADEQUAR O DESENHO
DE PRODUTO
À MANUFATURA
E MONTAGEM É UMA
ARTE VALORIZADA
PARA RACIONALIZAR
AS OPERAÇÕES
AD
DE PRO
À MAN
MON
ARTE
P
adesivos, foi uma resposta às pesqui-sas de mercado.
MANUFATURATransformar os desenhos de produto em instruções de manufatura é uma arte cada vez mais valorizada para ra-cionalizar a montagem, com ganhos de tempo e fluxo de materiais. Dese-nhos de ferramentas adequados são tão importantes quanto o layout das li-nhas, o mapa de operação dos robôs e a ergonomia nas atividades dos profis-sionais encarregados da montagem.
Os recursos de engenharia para equacionar e sincronizar todas essas tarefas evoluíram bastante no Brasil, com o suporte de softwares sofisti-cados para automatizar e gerenciar o processo. Assim, é possível otimizar ferramental, coordenar o trabalho dos robôs sem interferências e garantir que os empregados não terão proble-mas físicos na montagem.
Tanto quanto na definição do produ-to, a manufatura recorre intensamen-te a sistemas de simulação para oti-mizar processos, mesmo em fábricas mais antigas. A GM, em São Caetano, e a Volkswagen, na fábrica Anchieta, investiram pesado em eficiência nesse
campo para elevar a produtividade e modernizar instalações.
O mesmo acontece em Betim, on-de a Fiat opera uma das maiores fá-bricas do mundo e pode fazer 3.100 veículos por dia. O desafio logístico para acelerar as linhas de montagem passa pela chegada de materiais em regime just in time sequenciado, mo-vimentação intensa de componentes e sistemas, troca de ferramentas e, no final, por garantir que as cegonheiras chegarão para desafogar o pátio.
Fábio D’Amico, diretor industrial reco-nhecido como um dos principais espe-cialistas do grupo Fiat nessa atividade, lança mão de um arsenal de artifícios e muita ginástica para manter a operação azeitada. Afinal, qualquer descuido pode valer a perda da liderança nas vendas, preservada ao longo de oito anos.
Fazer em casa ou comprar serviços fora? Na área de manufatura a Fiat utiliza os dois caminhos. Ferramentas e serviços de estampagem encon-tram parceiros de porte, como Stola e Aethra. Na praça há também outros for-necedores – KG, a Tower e a Automo tiva Usiminas, única que oferece também pintura e se candidata a entregar em duas cores alguns lotes de veículos.�
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PROJETO DE MOTORES
A FPT POWERTRAIN TECHNOLOGIES FICA COM AS TAREFAS MAIS COMPLEXAS NO DESENVOLVIMENTO E GUARDA SEGREDOS, MAS
30% A 70% DOS SERVIÇOS PODEM SER TERCEIRIZADOS
Na hora de vender um carro não basta convencer o cliente com um design moderno, painel de
instrumentos bacana e uma porção de gadgets eletrônicos, com entrada para i-Pod, comando de voz e outras mo-dernidades. Antes de fechar negócio o interessado, experiente ou não, vai fa-zer um test drive para saber o que pode esperar do motor. Não é suficiente ofe-recer um bom propulsor – ele deve ser, de preferência, melhor que o do carro concorrente. Sair na frente e ser mais econômico, por exemplo.
João Irineu Medeiros, diretor de engenharia da FPT – Powertrain Tech-
O FUNDAMENTAL É FEITO EM CASA
nologies responsável pelo suprimento de motores à Fiat, Iveco, Case, New Holland, TAC e outras marcas, sabe disso e garante que boa parte da res-posta às ansiedades do comprador do veículo depende do trabalho de cente-nas de técnicos e engenheiros da em-presa especializados em powertrain. “Esse time é auxiliado sempre por prestadores de serviços externos que podem ajudar da fase de conceito às simulações, ensaios, calibração e ho-mologação final”, enfatiza.
Qual o consumo com gasolina e etanol na cidade e na estrada? Quanto tempo para ir de zero a cem? Acelera
bem na saída? Vai refugar na retoma-da? As emissões vão provocar efeito estufa? Essas e outras questões são levantadas pelo diretor da FPT muito antes do comprador do carro, ainda na fase de projeto do motor.
TURBULÊNCIASO projeto de motores veiculares, tarefa das mais complexas para a engenha-ria, exige serviços de diferentes natu-rezas no campo do cálculo, desenho, simulação e detalhamento. Boa par-te do trabalho, especialmente o que constitui o core business do fabricante, é feita em casa. Mas é preciso comprar fora quando há pressa, muito trabalho envolvido ou certas especialidades.
Não é difícil compreender que o desafio vai além de estruturar com-ponentes e colocá-los lado a lado: há partes em movimento variável, como pistões e bielas, sob turbulência e in-tensa pressão. Devem ser levadas em conta dezenas de variáveis na injeção, câmara de combustão, exaustão e nos sistemas de controle para chegar às respostas que agradam ao motorista.
A sonda lambda, no escapamento, mede as emissões e envia informações para assegurar uma queima perfeita,
respondendo a diferentes combustí-veis e estilos de pilotagem. Condições múltiplas de operação do motor são calibradas dentro de curvas de res-
JOÃO IRINEU: desafio de acelerar os projetos
Mostre quem é sua empresa no setor
automotivo
Programe revistaDez mil exemplares enviados a executivos que especificam e compram autopeças e serviços na indústria automobilística.
Programe webCampanhas automotivas e ações na velocidade da web. Business-to-business via portal aberto e exclusivo de notícias e serviços. Acesso via celular. Newsletter diária para executivos da indústria automobilística. WebTV. Rede social inédita.
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PROJETO DE MOTORES
postas bem definidas a cada conjunto de variáveis de entrada no sistema.
“Um motor exige algo como 30 meses de esforços para concepção, projeto, ensaios e homologação”, ex-plica João Irineu. “Algumas tarefas são desenvolvidas simultaneamente, en-volvendo escolha de materiais, análise de desenhos, avaliação de vibrações, temperaturas e termodinâmica. Cada um desses estudos recorre a certas práticas de engenharia e softwares.”
A engenharia de motores está dis-tante de contar com um único paco-te de software para atender todos os desafios – é preciso recorrer a forne-cedores especializados em cada fase. Como regra geral, 70% do projeto são conduzidos pelo grupo de engenharia do próprio fabricante do motor, garan-tindo o domínio sobre o conhecimento essencial e não compartilhado.
Os outros 30% são distribuídos entre parceiros escolhidos pela reputação e disponibilidade de recursos pessoais, laboratórios e bancadas de prova. En-tre os mais conhecidos estão a Mahle e FEV, que atuam globalmente e estão presentes no Brasil com boa parte de seu acervo na área de projeto.
João Irineu ressalva, no entanto, que não é possível generalizar a participação dos serviços de terceiros nos empreendi-mentos. Há situações em que os parcei-ros respondem por até 70% dos traba-lhos – dependendo dos compromissos internos da equipe de engenharia.
TERCEIRIZAÇÃOA compra de serviços no mercado obe-dece a critérios técnicos e comerciais, nessa ordem. Depois de qualificados e devidamente certificados os fornecedo-res, vem a fase de negociação de con-tratos. Tarefas complexas têm endereço certo nas empresas tradicionalmente parceiras, enquanto as mais corriquei-ras podem ser submetidas a concor-rência por meio do departamento de compras da fabricante de motores.
partir do zero, não é muito mais simples transformá-lo para novas aplicações. Assim, projetar um 1.8 L a partir de um propulsor 1.6L requer uma passagem completa por todas as etapas de um motor novo. O mesmo acontece quan-do a montadora resolve trocar o siste-ma de transmissão ou dar um toque de esportividade ao projeto: é preciso, no mínimo, recalibrar toda a operação do motor e a curva de respostas desejada.
“O afinamento do projeto costuma ser feito em casa, porque é preciso experiência e familiaridade com os motores”, explica João Irineu, que fez engenharia mecânica e se especializou em diferentes práticas até chegar aos sofisticados sistemas eletrônicos de controle gravados nas ECUs, unidades de controle que registram softwares, parâmetros e instruções de calibração para governar o motor.
Ainda que seja possível comprar paco-tes prontos no mercado, como injeção, arrefecimento e tratamento de emis-sões, é preciso colocar tudo trabalhan-do em harmonia e saber a hora de dar novos passos. É vantajoso substituir um sistema mecânico por um eletrônico? E trocar o bloco de ferro por outro mais leve, de alumínio? Que tal oferecer um câmbio automático junto com o motor?
A resposta nem sempre é simples e pode levar a cálculos, desenhos e ava-liações durante semanas ou meses. Em geral o fabricante do motor trata de ava-liar a maior parte das alternativas que o mercado discute, como um bom siste-ma de partida a frio, sem tanquinho.
O uso de materiais mais leves ou re-sistentes é também repensado de tem-pos em tempos e representa um traba-lho que pode ser confiado a terceiros. No caso do motor E.torQ os estudos demonstraram que não era vantajo-so adotar bloco de alumínio. “O custo seria elevado, já que o alumínio custa três vezes mais e estaríamos reduzindo o peso do bloco em apenas três quilos” – enfatiza João Irineu. �
COMPRA TÉCNICA DE
SERVIÇOS LEVA DE 3 A
6 MESES. O FABRICANTE
PRECISA SABER O QUE
CONFIAR A TERCEIROS,
AS LIMITAÇÕES E AS
HABILIDADES DAS
EQUIPES EXTERNAS
30ção, , ex-s são
en-
SERVIÇ
6 MESE
PRECISA
ONF
AS L
Uma compra técnica de serviços leva de três a seis meses. “Exige experiên cia de ambos os lados. O fabricante pre-cisa saber o que confiar a terceiros e compreender limitações e habilidades das equipes externas. Em geral sabe-mos o que exigir de nosso pessoal e como engenheiros e técnicos reagem a cada situação. O mesmo não acon-tece em relação à resposta de equipes terceirizadas, encarregadas de tarefas específicas em cálculo ou otimização de componentes como bielas, pistões e bronzinas”, avalia João Irineu.
Os serviços podem ser encomen-dados na forma de pacotes pré-defi-nidos ou de horas para execução de desenhos, documentação técnica, ensaios em bancos de prova. Parcei-ros mais importantes no projeto do motor, encarregados dos sistemas de injeção, arrefecimento ou tratamento de emissões, associam a prestação de serviços ao conjunto de componentes mecânicos e eletrônicos. É o caso da Marelli, do próprio grupo Fiat, ou da Delphi, Bosch, Continental ou Denso, entre outros fornecedores.
AFINAÇÃOSe um motor exige dois anos e meio a três de trabalho intenso para criação a
Claus Hoppen, presidente da Mahle Brasil
Virgilio Cerutti, presidente do Grupo Magneti Marelli
REDE de empresas parceiras FORMARE:
Aché Alstom Amsted Maxion Bardella Behr Bosch Conpacel Consórcio Modular Continental Coteminas Delphi DHL Duratex Eaton Elektro Equipav Ericsson Federal Mogul Fumagalli GJP Grupo Ultra Guerra Intermarine International Paper Knorr-Bremse Lear Magneti Marelli Mahle Mangels Maxion Mesquita Mextra Milenia MWM International Neumayer Pelzer Peugeot Citroen Plascar Santos
Brasil Schaeffler Silubrin Suzano SYL Teksid Terra Viva ThyssenKrupp Videolar Voith ZF Sachs
investimosmelhor negócio
Max Forte, presidente da Behr Brasil
Bob Mangels, presidente da Mangels
www.formare.org.br
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P&D | ALFONSO ABRAMI
OFFSHORING DAS ENGENHARIAS
EMPRESAS TRAZEM PARA
O BRASIL UMA PARCELA DAS
ATIVIDADES EM P&D E DAS
CARTEIRAS DE PROJETOS
MUNDIAIS
Sem dúvida, as empresas que investem em
atividades de pesquisa e desenvolvimento tecnológico conseguem compreender as transformações havidas no mundo da inovação. Muitas dessas transformações ou mutações estão ocorrendo agora, impactando sobremaneira a competitividade da empresa.
Mesmo as empresas multinacionais que investem fatias generosas de suas receitas em P&D, junto às matrizes ou países de origem, estão percebendo a necessidade de entender melhor e in loco parte dessas transformações.
O Brasil é um exemplo. Hoje o País não é só um grande mercado e parte do BRIC, com todo o simbolismo que isso possa ter, mas representa um imenso campo de estudos e oportunidades científicas e tecnológicas, diferente ou igual à Rússia, Índia,
China, ou até mesmo à Coreia do Sul. Isso pouco importa, mas permitirá aos empresários “agentes da inovação” criar valor às suas empresas do ponto de vista de novos conhecimentos, patentes, transformações incrementais e principalmente as inovações radicais que conferirão melhorias importantes nos resultados globais de seus grupos.
Um processo natural nesse contexto é o “offshoring das engenharias”, que ocorre de forma bastante expressiva neste momento. Muitas empresas estão trazendo ao Brasil parte das atividades de P&D e parcela de suas carteiras de projetos mundiais. Essas empresas já fazem parte da lista das empresas inovadoras pelo Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), desfrutando de marco legal e apoio público adequado à atividade de geração de conhecimento.
Novos postos de trabalho para cientistas e técnicos estão sendo gerados, com novos investimentos em infraestrutura e laboratórios compatíveis com os projetos atuais e futuros.
SETOR AUTOMOBILÍSTICOHá um bom cenário para as empresas do setor automobilístico, que representa hoje no Brasil um dos campos férteis para transformações e reorganizações. Empenhadas na implementação das políticas de desenvolvimento industrial, citamos duas grandes fabricantes mundiais que decidiram investir em engenharia de produto de forma a cobrir inclusive as necessidades de outros mercados: GM e Fiat.
Para fazer frente à responsabilidade por projetos mundiais de desenvolvimento, o Centro GM de Engenharia
ALFONSO ABRAMIé sócio-diretor técnico da
Pieracciani, consultoria especializada em inovação e P&D
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de São Caetano do Sul recebe investimentos em pessoal e laboratórios que serão empregados no desenvolvimento de novos veículos. Esse investimento representa a adequação de recursos para projetos como um novo utilitário esportivo e um novo veículo compacto, além de todo o segmento de picapes médias para diversos mercados mundiais.
No caso da Fiat, novos investimentos em P&D para projetos de motores são canalizados à FPT -- Powertrain Tecnologies, que se tornará grande exportadora de motores para diversas unidades do grupo com a modernização da fábrica de Campo Largo, no
Paraná. Além disso, diferentes projetos de novos veículos estão sendo encabeçados pela engenharia de produto de Betim, como ocorreu com o novo Uno, totalmente projetado e desenvolvido no Brasil.
GM e Fiat estão convencidas de que projetar e desenvolver no Brasil, com técnicos e pesquisadores brasileiros, com infraestrutura local necessária para isso, instalada ou mesmo a ser implantada, e ainda considerando variáveis mundiais como China e Índia, é mais econômico com resultados contundentes.
Ainda no setor automobilístico, é cada vez maior a participação dos
fornecedores de autopeças e dos sistemistas nos desenvolvimentos tecnológicos e nas inovações. Estima-se que hoje cerca de 80% das inovações tecnológicas dos veículos são desenvolvidos pelas empresas sistemistas. É por esse motivo que a Sogefi, fabricante dos filtros Fram, entre outros produtos, investe e reorganiza sua força de engenharia a fim de atender as necessidades por diversos projetos mundiais ora em curso junto à matriz.
Como em outros casos, a Sogefi fez as contas e chegou à conclusão de que seria mais econômico projetar e testar no Brasil. Para isso considerou também a ‘Lei do Bem’,
que oferece linhas de incentivos fiscais para dar suporte financeiro a uma grande parte do custeio das atividades de P&D no País.
Fica claro que a inovação exerce papel central no desenvolvimento econômico e social e que o foco deve ser reforçado nas empresas e não nas universidades. Nenhuma universidade ou empresa pública de pesquisas pode substituir o papel das empresas na inovação tecnológica.
Sem inovação não será possível conquistar mercados e estimular o aumento da produtividade da economia brasileira. A agenda da inovação é decisiva para o futuro da economia e das empresas. E é aqui e agora! �
FÁBRICA DA FPT em Campo Largo, no Paraná
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SOFTWARES
NOVOS SOFTWARES INCORPORAM TECNOLOGIAS PARA TOMAR DECISÕES COM MAIOR PRECISÃO E CONFIANÇA
Tonny Affuso, CEO da Siemens PLM, virou uma página na histó-ria da empresa dia 28 de junho
no centro de convenções do Hotel Sheraton, em Dallas, no Texas, Esta-dos Unidos, ao lançar a alta definição na linha de softwares para gerenciar o ciclo de vida de produtos como os automotivos. Ele justificou a iniciativa como forma de apoiar decisões preci-sas, com alto nível de confiança, nas tarefas de concepção, projeto e manu-fatura de produtos.
Paulo Leal da Costa, que comanda a operação brasileira, faz coro com Affuso: o ambiente altamente compe-titivo da indústria automobilística tem pressionado a tomada de decisões rá-pidas e críticas para levar ao mercado
ALTA DEFINIÇÃO NO PROJETO AUTOMOTIVO
componentes e veículos. “No mundo globalizado as escolhas acontecem de forma colaborativa, em tempo real. A precisão do HD é um diferencial nes-sas ocasiões”, assegura.
A designação HD adicionada ao no-me PLM expressa a preocupação em tratar de modo preciso a manipulação de dados, a condução dos projetos e as decisões a partir de informações digitais armazenadas em diversos for-matos e múltiplas fontes.
PORTFÓLIOA tecnologia HD-PLM está disponí-vel nos softwares NX, Teamcenter e Tecnomatix, responsáveis pelo maior volume de licenças comercializadas pela Siemens PLM em todo o mundo.
Juntos eles formam uma plataforma para integrar planejamento, desenho industrial, engenharia e manutenção de produtos, utilizando ferramentas como CAD, CAE ou CAM em design, engenharia e manufatura.
De uma forma simplificada, o NX é forte nas três áreas, o Tecnomatix é associado a funções de manufatura di-gital e o Teamcenter permite gerenciar o ambiente de negócios, de forma co-laborativa e integrado a sistemas como ERP e CRM.
A Siemens PLM oferece também o Velocity Series, um pacote modular adequado para pequenas e médias empresas na área de design, simula-ção, manufatura e gerenciamento de dados. Estão reunidos no portfólio o
HELMUT LUDWIG, presidente daSiemens PLM: interesse no Brasil
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Teamcenter Express, Solid Edge, Fe-map e CAM Express, soluções que podem ser escaláveis para outras mais robustas como o NX ou o Tecnomatix, por exemplo.
EVOLUÇÃOA Siemens PLM Software, unidade de negócios da Divisão de Automação Industrial da Siemens com sede em Plano, no Texas, EUA, é uma provedo-ra de softwares PLM (Product Lifecycle Management) e serviços com 6,7 mi-lhões de licenças e 63.000 clientes no mundo. A empresa, que trabalha com soluções abertas, iniciou sua tra-jetória como Unigraphics Soluctions Inc., cujas ações pertenciam em sua maioria à EDS. A aquisição da Struc-tural Dynamics Research Corporation (SDRC), levou a EDS a promover uma fusão com a Unigraphics, criando a UGS PLM Solutions.
A operação, absorvida pela Bain Capital, mudou seu nome para UGS, e acabou adquirida pela Siemens AG em maio de 2007, com a designação de Siemens PLM Software.
Automotive Business esteve pre-sente ao evento em Dallas a convite da Siemens PLM. �
Helmuth Ludwig, presidente, que está na empresa desde 1990, reco-nhece a importância do mercado brasileiro. Chamam sua atenção, em es-pecial, os avanços da indústria automobilística e investimentos bilionários anunciados para a área de petróleo e gás.
Paulo Costa demonstra equivalente otimismo com os progressos da em-presa no segmento automotivo, já que a marca está presente em prati-camente todas as operações locais das montadoras e avança na área de autopeças. Já no setor aeronáutico ele sabe que seu produto tem chances menores: a concorrente francesa, Dassault, dona das marcas Delmia, Catia e Enovia, chegou primeiro à Embraer.
O crescimento das vendas do Tecnomatix ilustra, para ele, o avanço da manufatura no Brasil. O produto pode custar algo como US$ 20 mil e uma montadora chega a deter dezenas de licenças. No entanto, 40% da receita da operação brasileira provêm do NX, cotado a US$ 8 mil em média e um best seller aplicado em planejamento, estilo, design, simulação, ferramen-tal, maquinário, montagem, robótica e operação de plantas.
Na lista dos mais vendidos aparecem a seguir o Velocity (US$ 2 mil), o Teamcenter (um pacote econômico, que pode custar até US$ 1 mil) e o Tecnomatix. O resultado de cada um desses produtos está associado não apenas ao custo da licença, mas ao volume de vendas – o Teamcenter é barato, mas um sem-número de licenças costuma ser utilizado em uma mesma empresa.
Como a maioria dos players da área de software, a Siemens PLM oferece gratuitamente cópias de seus programas para fins acadêmicos. A prática leva à formação de profissionais familiarizados com as especificidades da tecnologia e à disseminação dos produtos.
A operação brasileira reúne 85 profissionais, a maioria especializada em software e também em mercados-alvo da companhia. “A venda do produto é técnica” – define Paulo Costa. Há 16 distribuidores, cuja atuação é definida pelo faturamento do cliente potencial. A Siemens PLM, é claro, atende os maiores. Ao lado das vendas são tarefas comuns o treinamento de pessoal do cliente e o suporte técnico. A prestação de serviços de engenharia, no en-tanto, não é feita pela empresa distribuidora.
AVANÇO DO PLM NO BRASIL
PAULO COSTA comanda no Brasil a Siemens PLM com foco automotivo
AFFUSO, CEO da Siemens PLM:decisões precisas com confiança
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TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
A FLEXIBILIDADE DOS MODELOS
DE SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO TORNA A PRÁTICA
DA TERCEIRIZAÇÃO AINDA MAIS
ATRAENTE PARA O SETOR AUTOMOTIVO
O cardápio atual é variado: um mix de infraestrutura de hardware, aplicativos e ge-
renciamento. De acordo com a con-sultoria IDC, especializada na área de tecnologia da informação, o mercado nacional de serviços de TI em 2009 contabilizou mais de R$ 19 bilhões em receita, mantendo o setor de ma-nufatura como o que movimenta o maior volume de recursos.
TI acena com um vasto leque de serviços para uma área que tem a terceirização no DNA. “O setor auto-motivo foi a primeira cadeia de valor a terceirizar não propriamente a TI, mas o seu core business”, diz Souve-nir Zalla, CEO e diretor de pesquisa e análise do EdgeGroup e gerente geral da Forrester Research no Brasil, am-bas consultorias especializadas em tecnologia da informação.
Zalla aponta que para alinhar-se
com todos os atores dessa rede de negócios automotiva, “TI tem de es-tar bem implementada dentro de ca-sa”. Segundo ele, o back office (toda a administração contábil, financeira e de Recursos Humanos) das principais empresas desse universo já está au-tomatizado, com seus ERPs (progra-mas de gestão empresarial). E grande parte dele terceirizado. “É uma obri-gação”, sentencia.
Mas nem todos os bastões devem ser passados ao terceiro, alerta o exe-cutivo. “A gestão da TI nunca deverá sair de casa. E esse setor sabe disso”, pontua. “Há um gestor e profissionais internamente para cuidar dos terceiros, por meio de contratos de níveis de ser-viços – os SLAs. É uma tarefa crítica, mas eles têm grande experiência.”
Concorda com Zalla, Reinaldo Ro-veri, analista de pesquisas da IDC Brasil, consultoria especializada em tecnologia da informação. “A gover-nança de TI deve estar garantida. O responsável por ela tem de estabele-cer métricas para satisfazer as exigên-cias de negócios e traçar planos de desenvolvimento.”
Outro ponto de atenção no seg-mento automotivo é o gerenciamen-to da informação, na opinião de Ro-veri. Ela tem de estar cuidada para ser melhor utilizada em sistemas de CRM (gerencia o relacionamento com clientes) e de Business Intelligence (BI), que permite o cruzamento e a identificação de dados inusitados e a elaboração de perfis que contribuam para rápidas tomadas de decisão e criação de ações de marketing.
“BI e CRM são as maiores oportuni-dades de investimento nesse setor, que
ZALLA, da Forrester Research no Brasil e EdgeGroup do Brasil
SELF-SERVICE DE TI
SOLANGE CALVO*
PARA GARANTIR A
SINTONIA COM OS
INTEGRANTES DA
CADEIA DE NEGÓCIOS,
É PRECISO QUE A
TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO ESTEJA
BEM ESTRUTURADA
DENTRO DE CASA
SIN
INTEG
CADE
É PRE
TEC
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ainda não as explora como deveria”, afirma Roveri. Segundo ele, a cultura automotiva ainda está muito voltada para ativos e controle de estoque. “Se eles conseguirem cruzar esses dois sis-temas em um outro, que capte a visão do cliente, certamente vão saltar para um patamar diferenciado de entendi-mento desse mercado.”
Grande parte dessa indústria tercei-riza infraestrutura de data center ou irá fazê-lo, porque gera economia conside-rável de custos. Sem contar que pode ser consumida de acordo com a neces-sidade. Não por acaso, a IDC aponta que o outsourcing de infraestrutura foi o destaque da pesquisa sobre serviços de TI. Hospedagem de aplicações e in-fraestrutura de hardware, ambos inclu-ídos no conceito de cloud computing (computação em nuvem), registraram crescimento de 30% em relação a 2008, segundo a consultoria.
Tom Bittman, vice-presidente da consultoria Gartner, afirmou recente-mente em seu blog que segundo le-vantamento realizado com executivos de TI, questões ligadas à segurança e à privacidade são as principais barrei-ras para a adoção da computação em nuvem. Um outro estudo, diz o execu-tivo, apurou que 75% dos profissionais
que avaliam a adoção do conceito, até 2012, priorizam a nuvem privada.
O modelo ainda requer amadureci-mento, sobretudo em relação à segu-rança, mesmo em nuvem privada, na opinião de Bittman e de renomados consultores de TI. Mas é, sem dúvida, uma tendência sem volta, afirmam, e deve avançar na aceitação neste e nos
próximos anos. Até porque empunha as bandeiras da flexibilidade e da re-dução significativa de custos.
DARWINISMO TECNOLÓGICOAs variadas formas de oferecer serviços fazem parte da evolução do mercado. Na verdade, elas se tornaram mais fle-xíveis em resposta às novas exigências e ao crescimento cada vez mais rápido dos ambientes de TI, tanto em tama-nho quanto em complexidade.
O campeão de audiência é o out-sourcing de data center, mas a cada dia as empresas se preocupam em contra-tar soluções que tragam ou fortaleçam a competitividade. “Já está começando a acontecer no cenário automotivo, mas pode e deve crescer bastante”, diz Zalla.
A aquisição de aplicativos e solu-ções no modelo on demand, em que o usuário paga apenas pelo o que uti-liza, tem sido música para os ouvidos de muitas empresas. E ainda com a vantagem de tirar dos ombros da área de TI a árdua tarefa de gerenciar apli-cativos em desktops individuais.
Mas o que é cloud computing? Não é uma tecnologia. É um conceito em que a computação (processamento, armazenamento e softwares) está em algum lugar da rede e pode ser acessada remotamente por meio da inter-net (nuvem).
Um exemplo bastante simples para ajudar no entendimento é o e-mail. As mensagens ficam salvas no software de e-mail (hotmail, gmail ou outro qualquer) no seu computador, por isso pode acessá-las, a qualquer hora ou lugar, por meio da internet (nuvem).
O conceito é apresentado nas modalidades nuvem pública e nuvem privada. No primeiro caso, é um ambiente que oferece serviços de TI a qualquer pessoa conectada à internet. No segundo, atende a um grupo determinado de usuários, que pode acessar os serviços via VPN (rede pri-vada) ou web.
A torta de serviços oferecidos no modelo de computação em nuvem pode ser divida em três grandes fatias. Uma delas é o IaaS (infraestrutura como serviço), que provê o ambiente de processamento. Outra é o PaaS (plataforma como serviço), que entrega serviços de aplicativos e desenvolvi-mento. E o SaaS (software como serviço), consumido sob demanda.
PARA CHEGAR ÀS NUVENS
ROVERI, da IDC Brasil
BI E CRM SÃO
AS MAIORES
OPORTUNIDADES DE
INVESTIMENTO DESSE
SETOR, QUE AINDA
NÃO AS EXPLORA
COMO DEVERIA. HÁ
GRANDE POTENCIAL
AS MAA
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INVES
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TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
A T-Systems vem somar-se ao portfó-lio de oferecimento de infraestrutura. A empresa tem origem no setor au-tomotivo, vindo da Mercedes-Benz e da Volkswagen, depois de aquisições de companhias pertencentes a essas montadoras. Hoje, é responsável pelo ambiente de TI da Mercedes e da Volkswagen no Brasil e ainda atende outros atores da rede automotiva.
Luiz Hirayama, vice-presidente de Desenvolvimento de Negócios da T-Systems, diz ser muito importante proporcionar tranquilidade ao cliente, especial-mente no que se refere ao tempo de resposta e também ao suporte. “Temos de ser ágeis e atendê-los com qualidade
e rapidez”, avisa. “Quando terceirizam TI, estão preocupadas com o nível de serviço e não com a responsabilidade da tecnologia que está sendo usada. Essa preocupação é nossa.”
O mercado Small & Medium Busi-ness (SMB), formado por pequenas e médias empresas, tem forte presença na carteira de clientes da T-Systems. “Elas estão terceirizando para reduzir custos. Manter um data center é mui-
to caro”, diz. “Oferecemos um serviço on demand por ca-pacidade de processamento e gigabyte de storage. Ele tem proporcionado redução de custo por mês ao SMB entre 20% e 25%”, afirma.
INFRAESTRUTURA COM EXPERTISE AUTOMOTIVO
Esse desenho aumenta muito as possibilidades de modernização de am-bientes de tecnologia da informação das pequenas e médias empresas da cadeia de valor automotiva. E, segundo analistas de TI, representam forte po-tencial para a expansão do setor.
“O IBGE divulga cerca de 7 mil em-presas com mais de 500 funcionários. Mas quando falamos de menores,
que possuem entre 100 e 500 funcio-nários, esse patamar do instituto salta para um universo de 36 mil empre-sas”, alerta Roveri, da IDC.
Consultores arriscam dizer que o fu-turo esculpe um modelo de self-service on demand de TI, mais simples e barato. Contudo, dizem, os fornecedores terão de adaptar seus modelos tradicionais de oferecimento de serviços, processos
e estratégias. “Quem não se adaptar, sofrerá seleção natural”, estimam.
A Oracle, fornecedora de soluções de negócios na área de TI, além do modelo tradicional, também oferece a flexibilidade de serviço sob deman-da. “É uma forma de transformar os custos fixos em variáveis”, simplifica André Papaleo, vice-presidente da Unidade de Indústria da Oracle pa-ra a América Latina. Ele diz ser es-sa vantagem muito importante para empresas de qualquer vertical e abre portas às menores.
Para o setor, Papaleo diz ser interes-sante o Oracle Business Transforma-tion. Esta área dispõe de um time de especialistas, que ouve e discute os desafios de negócio do cliente e, se for o caso, indica uma infraestrutura de hardware e software, que é paga mensalmente. “Essa estrutura, que fi-ca geralmente hospedada na Oracle, possui tecnologia de ponta e pode crescer ou reduzir, de acordo com as necessidades do cliente”, explica. “E todo o ambiente customizado é cons-truído em 21 dias úteis”, garante.
PAPALEO, da Oracle para a América Latina
NOSSO DIFERENCIAL
É TRANSFORMAR
CUSTOS FIXOS
EM VARIÁVEIS.
ESSA VANTAGEM É
MUITO IMPORTANTE
PARA EMPRESAS DE
QUALQUER VERTICAL
É TRARR
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Além de Mercedes e Volkswagen, a T-Systems tem na carteira forte presença de pequenas e médias empresas
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de casa, a indústria automotiva aquece os motores para a adoção de serviços que proporcionem diferencial compe-titivo na cadeia, possibilitando maior visibilidade para a tomada de decisão.
Como dizem os especialistas, na bandeja do mercado, é possível en-contrar conhecimento, inteligência de negócios e competitividade. Pratos principais de um farto cardápio. Equi-pamentos e pacotes de software isola-dos viraram couvert. �
(*Editora-executiva do Now!Digital Business)
A Locaweb também oferece tercei-rização de infraestrutura de hardware e ainda o serviço em cloud compu-ting. Este bastante atraente para as pequenas e médias companhias em relação a custos. De acordo com Ro-berto Rozon, gerente comercial da empresa, eles podem hospedar todos os serviços de TI, sites e hotsites.
O core business da Locaweb é a alta disponibilidade no data center, afirma o executivo. “O sistema não pode cair e tem de ser veloz e seguro.” Para isso, somente no ano passado, a empresa investiu R$ 49 milhões e tem previsão de alocar mais R$ 111 milhões nos próximos sete anos. “Temos de ga-rantir a mais alta tecnologia.”
A IBM entende que o setor automo-tivo é estratégico, tanto pelo cresci-mento da indústria automotiva no País, como pela participação desse setor na receita da empresa no Brasil e em nível global. “Eles consomem muitos dos nossos serviços de consultoria, infraestrutura e softwares”, diz Wagner Poleto, gerente de Soluções do Seg-mento Automotivo da IBM Brasil.
De acordo com Poleto, por meio da consolidação, otimização e integração, a oferta de terceirização de processos de negócios e de TI da IBM tem aju-dado a indústria automotiva a obter novos patamares de benefícios e pro-dutividade. “Incluindo redução de cus-tos, melhora de processos e controles financeiros mais rigorosos. Tudo isso também na modalidade on demand.”
Com participação expressiva no back office da indústria automobi-lística no País, com seu sistema de gestão empresarial, a SAP escoa sua tecnologia no setor por meio exclusi-vo da rede de parceiros, em variadas modalidades de serviços.
Daniel Bio, especialista em indústria da SAP Brasil, destaca a coleta de in-formações no chão de fábrica como uma operação crítica que tem estimu-lado a procura por tecnologia SAP. “Es-
sas empresas precisam ter uma visão clara sobre as solicitações que estão chegando da área de vendas, para po-der fazer as customizações e adaptar a linha de montagem à demanda”, destaca Bio, acrescentando que a so-lução de Business Intelligence (BI) da empresa tem ajudado o setor nessa tarefa.“São recursos para integração, inteligência e visibilidade.”
Passada a fase da construção da estrutura básica de TI, que envolve back office, com os sistemas de ERP e a instauração da governança dentro
ROZON, da Locaweb
OFERECER ALTA
DISPONIBILIDADE COM
TECNOLOGIA DE
PONTA É NOSSO CORE
BUSINESS. INVESTIMOS
NO ANO PASSADO
R$ 49 MILHÕES EM
INFRAESTRUTURA
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TECN
PONT
BUSI
NO
POLETO, da IBM
A TERCEIRIZAÇÃO
DE NEGÓCIOS E DE
TI TEM AJUDADO A
INDÚSTRIA A OBTER
NOVOS PATAMARES
DE BENEFÍCIOS E
PRODUTIVIDADE
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RECURSOS HUMANOS
CONTORNAR AUMENTO DE
CUSTOS COM MÃO DE OBRA É UM DOS GRANDES DESAFIOS
DO SETOR, QUE INTENSIFICA
PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO
Jovens interessados em cursar a faculdade de engenharia e bus-car uma especialização na in-
dústria automobilística têm hoje um futuro promissor. Antes mesmo de formados são grandes as chances de estarem empregados, com estágios no exterior e, de quebra, ainda serem assediados pelo mercado financeiro.
Há 15 anos, tal descrição da car-reira de engenheiro era tratada como um sonho distante ou até insensatez. Mas, atualmente, é encarada como uma realidade que tem enorme po-tencial para ser incrementada. Como pano de fundo, o cenário amplamente favorável ao Brasil, que já resultou no avanço do País na produção mundial de veículos.
Por isso, o sinal de alerta para a con-tratação de mão de obra qualificada tem piscado em ritmo intenso nas em-presas. Ele acendeu entre 2006 e 2007,
quando ficaram claras as condições de crescimento da economia brasileira, mas arrefeceu logo na sequência com a crise financeira internacional. Passa-do o susto, a corrida por profissionais qualificados volta à pauta.
“A situação é chocante. Estamos vendo a Coreia do Sul formar quase 80 mil engenheiros por ano e no Bra-sil não chegamos à metade”, exempli-ficou José Edison Parro, presidente da Associação Brasileira de Engenharia Automotiva. Ex-engenheiro da Gene-ral Motors, Parro acredita que o déficit crescente de engenheiros pode ser um grande empecilho à atração de centros de desenvolvimento de tecno-logias para o País.
E a situação tende a piorar. Estima-tiva da Confederação Nacional da In-dústria, que executa o programa Inova Engenharia, destinado a incentivar a formação de engenheiros, mostra que, em 2012, o mercado terá um déficit de 150 mil profissionais. De acordo com a entidade, o Brasil forma hoje cerca de 32 mil engenheiros por ano, que correspondem a 4,2% do total de for-mandos nas universidades.
Na indústria automobilística, esse quadro tem feito montadoras e au-topeças recorrerem cada vez mais aos programas de trainees. Um bom exemplo é o da Faculdade de Enge-nharia Industrial (FEI), que possui um curso específico para a área. Recen-temente, contou o professor Ricardo Bock, uma montadora instalada no Paraná perguntou a ele se era possível contratar 60 alunos do curso de en-genharia automobilística. O detalhe
BOCK, professor da FEI, diz que montadoras recorrem aos programas de trainees
GUILHERME MANECHINI
FALTA DE ENGENHEIROS ACENDE SINAL DE ALERTA
MONTADORA DO
PARANÁ PERGUNTOU
SE ERA POSSÍVEL
CONTRATAR 60
ALUNOS DO CURSO
DE ENGENHARIA
AUTOMOTIVA
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é que isso significa uma turma inteira de formandos do curso.
“É algo cada vez mais comum no nosso setor”, afirmou Bock. A dispu-ta por estagiários, acrescentou, está mais acirrada. “Se formássemos duas vezes mais engenheiros, certamente eles sairiam daqui empregados”.
Para atrair os alunos, as empresas sofisticaram seus programas de está-gio. Na Michelin, o intercâmbio Brasil-França é uma das possibilidades ofe-recidas ao novo talento. A empresa pretende contratar 200 profissionais em 2011, a maior parte engenheiros, para dar continuidade ao plano de ex-pansão no País.
Segundo Benoit De La Bretèche, diretor de Recursos Humanos na América do Sul, o programa de está-gio da Michelin foi ampliado há dois anos com esse objetivo. A orientação da matriz é de tentar prever a neces-sidade de profissionais com até três anos de antecedência. “É uma políti-ca mundial, mas que, especialmente no Brasil, é mais importante, pois a situação já é crítica”, disse.
Na Volkswagen, o cenário é seme-lhante. Raimundo Ramos, gerente exe-cutivo e de educação corporativa da montadora, informou que o programa
BRETÈCHE, diretor de Recursos Humanos da Michelin
NA MICHELIN,
O INTERCÂMBIO
BRASIL-FRANÇA É UMA
DAS POSSIBILIDADES
OFERECIDAS AO
NOVO TALENTO
O IN
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de trainees da Volks tem sido atualiza-do constantemente para torná-lo mais atrativo. “O passo mais recente é a in-clusão de um módulo internacional. É preciso manter a qualificação das pes-soas em um ambiente de forte compe-tição”, afirmou Ramos.
Segundo ele, no último processo de seleção mais de 20 mil estudantes de diversas áreas se candidataram. A questão, como ocorre na maior par-te das empresas, é a qualidade destes formandos. “É briga de gente grande. E leva quem estiver melhor estruturado”.
INFLAÇÃOA primeira consequência da escassez de profissionais está na valorização da mão de obra local. Com um turnover maior, os salários mantêm a tendên-cia de alta.
Luis Saverio, diretor-geral da Busi-ness Partners, consultoria que atende bancos e montadoras no País, lembra ainda que a instalação de fábricas de montadoras asiáticas deve inflacionar mais o mercado. “Somando ao cres-cimento do mercado interno, teremos hoje duas novas montadoras chinesas – Chery e JAC Motors. Cada fábrica tem pelo menos dois mil empregados com um perfil técnico”, disse.
Para o consultor, o País está entran-do em um ciclo vicioso de inflação de salários e em um processo de caniba-lização. “É um cenário que não será bom para ninguém. No início, o en-genheiro tem um salário de R$ 5 mil e no curto prazo ele vai pular para algo entre R$ 8 mil e R$ 9 mil”.
Vale lembrar que, além das monta-doras chinesas e coreanas, os fabri-cantes já instalados no País contam com planos agressivos de investi-mentos. A última estimativa é de investimentos superiores a US$ 11 bilhões até 2012.
RAMOS, gerente executivo e de Educação Corporativa da Volks
PROGRAMA DE
TRAINEES DA
VOLKS TEM SIDO
ATUALIZADO
CONSTANTEMENTE
PARA SE TORNAR
MAIS ATRATIVO
TRAIN
VOLKS VV
ATUALI
ONS
PAR
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RECURSOS HUMANOS
LEI ROUANETA Câmara de Comércio Americana (Amcham) apresentou aos candida-tos à presidência uma proposta para tentar minimizar os impactos da falta de mão de obra presente no País. A entidade, que tem a Ford e a General Motors entre seus associados, propõe incentivos fiscais para a empresa que investir em educação e capacitação dos funcionários. Trata-se de uma es-pécie de Lei Rouanet focada na quali-ficação da mão de obra.
Luiz Gabriel Rico, presidente da Amcham, entende que essa seria uma maneira de minimizar os altos custos com qualificação. Para ele, o quadro atual justifica a proposta. Conforme pesquisa da entidade, realizada pelo Ibope com 211 associadas, 76% das empresas investem em programas de treinamentos internos. O levanta-mento indicou ainda que, na opinião de 70% das empresas, a expansão dos centros de formação técnica propor-cionalmente ao nível do crescimento
econômico está entre os principais desafios para qualificar a mão de obra.
REVERSÃOA solução para o déficit de mão de obra, na opinião do professor da USP e integrante do Conselho para a Agen-da Global sobre o Futuro da América
Latina do Fórum Econômico Mundial, Jacques Marcovitch, passa pela apro-ximação da academia com a iniciativa privada. “Em outros países, principal-mente na Alemanha, isto faz parte da cultura. Não é por acaso que eles têm hoje esse reconhecimento de potên-cia industrial”, disse Marcovitch.
Segundo ele, o envolvimento das empresas na educação dos jovens chega ao ponto de elas decidirem os temas de pesquisa das universidades, algo que acaba sendo positivo para o desenvolvimento tecnológico no país. “É a empresa quem diz o que precisa. Na América Latina, isso ainda é inter-pretado como uma interferência”.
Neste sentido, a Associação Brasilei-ra de Engenharia Automotiva já come-ça a trabalhar em um plano que envol-va universidades, governo e empresas. A ideia é fazer com que todas as partes envolvidas conversem entre si.
Para Saverio, da Business Partners, o prazo mínimo para que a situação comesse a ser revertida é entre dois e três anos, levando em conta que as empresas vão aplicar programas de treinamento em grande escala, pe-gando o aluno ainda na faculdade.
“A princípio, isso reverteria uma situa-ção de colapso”, finalizou o executivo. �
Singaram Radhakrishnan, diretor sênior para a cadeia de suprimentos da ArvinMeritor na região Ásia Pacífico, provocou alguma surpresa ao falar do mercado de trabalho na Índia durante uma reunião promovida na filial bra-sileira em Osasco, SP, em setembro. Ele destacou que o país diploma nada menos do que 500 mil engenheiros por ano, dos quais 350 mil possuem formação plena, de cinco anos. Os demais 150 mil recebem o certificado após três anos de estudos.
Com a generosa oferta de profissionais no mercado de trabalho, as em-presas pagam o equivalente a US$ 16 a US$ 25 por hora na contratação de serviços para projetos de engenharia. Jovens formandos recebem salários de US$ 400 a US$ 550 por mês.
Enquanto isso, o Brasil forma 32 mil engenheiros, por ano, segundo dados do IPEA – Instituto de Pesquisa Aplicada colhidos pela Steer Consultoria. Ivan Witt, diretor da empresa, calcula que o País formou até 2008 cerca de 750 mil enge-nheiros, entre os quais 14% são mulheres. “Apenas dois em cada sete atua m efetivamente em posições de engenharia. Os outros cinco desempenham ou-tras ocupações ou estão fora do mercado formal de trabalho”, observa.
ÍNDIA FORMA 500 MIL ENGENHEIROS POR ANO
RICO, presidente da Amcham, propõe incentivos para reduzir
custos com capacitação
EXPANSÃO DOS
CENTROS DE
FORMAÇÃO TÉCNICA
ESTÁ ENTRE OS
PRINCIPAIS DESAFIOS
PARA QUALIFICAR
MÃO DE OBRA
OS DE
ÉCNICA CC
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CERTIFICAÇÃO
HOMOLOGAÇÃO DE COMPONENTES PODE DITAR NOVOS RUMOS AO
MERCADO DE REPARAÇÃO
Há cinco anos em discussão entre entidades do segmento, a certificação de autopeças fi-
nalmente foi colocada em prática em 2010. A lista de itens já assegurados pe-lo Inmetro inclui pneus, capacetes, veí-culos acessíveis e vidros automotivos.
Apesar de essencial para garantir a segurança do consumidor e estimular a livre competição, a medida demorou para chegar ao Brasil. A Argentina, que tem um mercado de veículos bem me-nor, já possui a regulamentação.
Será necessário aguardar ainda cerca de dois anos para que to-das as peças sejam certificadas. A demora acontece porque, depois de definir uma norma ABNT para cada componente, é necessário reconhecer as peças no Inmetro.
“O órgão é responsável pela certificação dos mais diversos produtos e, por isso, deve de-morar um pouco para todas as peças serem homologadas. Há um pequeno gargalo para que a entidade atenda a toda a deman-da”, explica Antonio Carlos Bento, conselheiro do Sindipeças e coorde-nador do GMA – Grupo de Manuten-ção Automotiva.
Para o executivo, a certificação é o primeiro passo para combater um dos grandes vilões do setor: a pirata-ria. “Estamos em negociação com o governo para que, finalizado o pro-cesso de certificação, já exista uma legislação que iniba a ilegalidade”, explica.
A missão não é fácil. Bento esti-ma que entre 5% e 10% das peças comercializadas no Brasil são piratas, um mercado de cerca de R$ 1,2 bi-lhão por ano. “Com os clientes cons-cientes do que adquirem será mais fácil combater a pirataria”, enfatiza.
O FIM DA PIRATARIA?
BENTO: certificação é o primeiro passo para combater a pirataria LU
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GIOVANNA RIATO
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CERTIFICAÇÃO
“Quando eu compro um tênis pirata sei que aquilo não tem qualidade. No caso das peças isso não é visível”, co-menta José Aurélio Ramalho, diretor de operações do Cesvi – Centro de Ex-perimentação e Segurança Viária que defende a certificação das autopeças como única garantia ao consumidor de que o produto é seguro.
COMBATEA luta contra a pirataria no setor de au-topeças precisará atuar em várias fren-tes. Além de intensificar a fiscalização, as entidades do segmento estudam a implementação de um disque-denúncia e a criação de meios de rastreabilidade nas peças. Desenvolver algum tipo de marcação que não possa ser apagada dos componentes ajudaria na tarefa de identificar a procedência da peça.
Junto com as diversas medidas, o setor aposta em uma ampla campa-nha de conscientização. A ação será desenvolvida pelo GMA aos moldes das campanhas Carro, Caminhão e Moto 100%, que reforçam a importân-cia da manutenção preventiva dos veí-culos. “As pessoas devem ser atuantes, não podem se omitir. É necessário que
todos sejamos fiscais”, acredita Mário Guitti, superintendente do IQA – Insti-tuto de Qualidade Automotiva.
O dirigente aposta na informação como a principal arma para defender consumidores do risco das peças pira-tas. A entidade é responsável por cer-tificar oficinas. Segundo Guitti, apesar do instituto não poder atuar na condu-ta ética de cada indivíduo, já foi detec-tado que quanto mais expressiva a for-mação dos profissionais, menos eles trabalham na ilegalidade. “Uma oficina boa é clara com o cliente. O consumi-dor com um conhecimento mínimo sobre o próprio veículo não se deixa enganar com facilidade”, explica.
A campanha pretende alertar os con-sumidores sobre o risco de segurança ao comprar componentes piratas. Já os profissionais, principal elo entre o mercado ilegal e os clientes, receberão instrução sobre as consequências do uso de peças sem qualidade.
“As oficinas são responsáveis pelo que aplicam. Sempre dizemos para os mecânicos que usar peça pirata é desvalorizar o próprio trabalho, já que há um investimento de mão de obra desperdiçado”, analisa Antonio Fiola,
presidente do Sindirepa – Sindicato da Indústria de Reparação de Veículos.
MERCADOO avanço da certificação, apesar de len-to, deve ditar novas regras para o jogo das empresas que fornecem autopeças ao mercado de reposição. Ramalho, do Cesvi, avalia que o setor demorou de-mais para colocar a homologação em prática e que a medida deve impulsio-nar o aumento da competição.
Ele explica que hoje um consumidor preocupado com a qualidade acaba es-cravo de peças de reposição originais, do mesmo fabricante que forneceu pa-ra a montadora e que geralmente têm preços mais altos. “Com a certificação, posso escolher entre uma peça original que custa mais caro e outra homologa-da que é mais barata”, destaca.
Na opinião de Ramalho o setor pas-sou muito tempo discutindo sem tomar providências. Com a chegada do selo de qualidade a pirataria deve diminuir, mas os fabricantes terão que correr pa-ra ganhar competitividade. “A criação de um selo traz mais transparência e oferece critérios para que o consumidor tome a decisão de compra”, conclui. �
GUITTI: as pessoas devem ser atuantes, não podem se omitir
RAMALHO: setor passou muito tempo para tomar providências
FIOLA enfatiza: as oficinas são responsáveis pelo que aplicam
COMPRADORES DE CAMINHÕES
E AUTOMÓVEIS TÊM MOTIVAÇÃO
DIFERENTE, MAS QUEREM SER
PAPARICADOS E BEM ATENDIDOS DA
MESMA FORMA. ENTENDA O QUE O
FABRICANTE DOS VEÍCULOS PENSA DISSO
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CUSTOMER CARE
SUELI OSÓRIO
CUIDADO COM O CLIENTE
A fidelização do consumidor não depende apenas do automó-vel ou do caminhão comprado
exibir um design atraente, ter motor potente e econômico e oferecer uma generosa lista de equipamentos de sé-rie. A lealdade à marca após a primei-ra compra está intimamente ligada ao atendimento pós-venda prestado pela rede de concessionários.
Isela Costantini, diretora de pós--vendas da GM do Brasil e primeira mulher no País a ocupar esse cargo em uma montadora, comprou essa
ISELA COSTANTINI faz o customer care na GM
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CUSTOMER CARE
ideia. “A percepção dos cuidados re-cebidos após a entrega do veículo é decisiva na escolha do próximo veícu-lo. Vale 95%. Os outros 5% cabem ao portfólio competitivo”, avalia.
“Procuramos entender o que deixa o cliente entusiasmado e o mantém conosco”, explica a executiva. A GM realizou uma grande pesquisa de mercado segmentada por itens como motorização, carroceria, modelos ati-tudinais e faixa etária. O resultado per-mitiu criar um questionário aplicado mensalmente a clientes, por telefone, para identificar o grau de satisfação e os desejos de cada um.
“O segredo de nossa existência é o cliente. Tratamos de entender tam-
bém suas necessidades futuras”, jus-tifica Isela, assegurando que a com-panhia tem um índice de 80% dos clientes totalmente satisfeitos e os tra-balhos de customer care ainda estão em aprimoramento.
Segundo a diretora, 90% dos con-sumidores almejam suprir as suas necessidades básicas, como ter bom atendimento, em local limpo, ter ser-viço rápido e resolver o problema na primeira vez que vão à concessionária. O relacionamento com o técnico que faz o atendimento é tido como muito importante e alvo de atenção – serve para criar vínculo. “O treinamento dos funcionários é vital para conquistar o cliente. Eles não aprendem apenas
como fazer o serviço, mas também como tratar o consumidor.”
NOVO SERVIÇODesde janeiro do ano passado, 100% das oficinas da rede adotaram o Novo Serviço Chevrolet, conceito de aten-dimento ao cliente implantado em abril de 2006. O proprietário do veí-culo agenda o serviço com a central de atendimento da concessionária de sua preferência e pode escolher o mecânico. Conhece depois os deta-lhes do serviço a ser feito, as peças a serem trocadas, o orçamento para aprovação e até o horário em que o veículo poderá ser retirado. É possível acompanhar todo o serviço ou ape-nas visitar as dependências da con-cessionária.
Avaliada a quilometragem média rodada pelo dono do veículo, as pró-ximas visitas são pré-agendadas pela central de atendimento que, à véspera de cada retorno, mantém contato pa-ra confirmar o agendamento.
CAMINHÕESPara Ari de Carvalho, diretor de pós-venda da Mercedes-Benz do Brasil,
ARI DE CARVALHO, pós-venda na Mercedes-Benz
QUEM COMPRA
QUER TODAS
AS FACILIDADES
E BENEFÍCIOS
DO PRODUTO
QUE
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quem compra um automóvel, cami-nhão, ônibus ou utilitário quer todas as facilidades e benefícios que acompa-nham o produto. “A oferta de um paco-te completo de serviços de pós-venda é uma preocupação permanente para que o cliente fique tranquilo e seguro da qualidade, durabilidade e apoio lo-gístico que a marca propiciará.”
Carvalho afirma que a montadora aposta em diversos serviços e ferra-mentas para o cliente se sentir ampa-rado e colocar a marca em primeiro lugar na hora de comprar um novo veículo. A sintonia com o consumi-dor, tida como fundamental, é obti-da pelo monitoramento constante das fontes de contato – via central de atendimento, concessionárias ou redes sociais.
Uma pesquisa de satisfação é con-
duzida pela central de atendimento com o cliente após cada interação – via 0800, chat ou sms. Assim, o con-sumidor pode pontuar o atendimento e deixar dicas e sugestões de melho-ria. Com base nestas percepções são traçados planos de treinamento e ações corretivas ou implementados novos processos.
O monitoramento da qualidade re-sulta de parceria com um instituto de pesquisa que audita mensalmente a central e compara seu desempenho com a concorrência, identificando possibilidades de melhoria e tendên-cias do mercado. Esse benchmarking mensal com serviços pós-venda em re-lação aos principais concorrentes ana-lisa a satisfação dos clientes que pas-saram pelas oficinas e as impressões e comentários sobre o atendimento.
PERFISCarvalho explica que o perfil dos pro-prietários de automóveis e caminhões são bem diversos. “O carro tem um fim particular, enquanto o veículo co-mercial geralmente é uma ferramenta de trabalho. A despeito destas particu-laridades, ambos são extremamente exigentes e conscientes dos produtos e serviços que adquiriram.”
O dono de automóvel dá preferên-cia pelo atendimento eletrônico, por e-mail ou chat. A maioria é constituída por admiradores da marca interessa-dos na experiência que a Mercedes po-de oferecer com a compra do produto. Já os clientes de caminhões gostam mais do telefone 0800 e as requisições são mais voltadas para o desempenho do produto, formas de melhorar o de-sempenho e características gerais. �
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LOGÍSTICA | CENÁRIOS
EXPANSÃO SUSTENTADA DO SETOR AUTOMOTIVO DISPARA EXIGÊNCIA DE QUALIFICAÇÃO E DEVE ACELERAR FUSÕES E AQUISIÇÕES DE OPERADORES LOGÍSTICOS EM BUSCA DE ESCALAS MAIS EFICIENTES E COMPETITIVAS. EM 2015 PODE HAVER DEZ PLAYERS PESOS-PESADOS FATURANDO MAIS DE R$1 BILHÃO POR ANO COM VW, TOYOTA, FORD, GM, CUMMINS, HONDA, CATERPILLAR E MERCEDES ENTRE OS PRINCIPAIS CLIENTES
O ex-ministro do Planejamento no go-verno militar, Reis Velloso, costumava dizer que não existe empresa mais na-
cionalista do que uma multinacional aqui instala-da. Mesmo a contragosto dos que já estavam hospedados, do final dos anos 1970 para cá o Brasil mais que viu dobrar a entrada de novas marcas de veículos, atraídas por um mercado que, mesmo com picos e vales, tripli-
ARIVERSON FELTRIN
CRESCIMENTO IMPÕE A PROFISSIONALIZAÇÃO
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cou de tamanho. Afinal, com uma taxa ao redor de sete habitantes por veículo, o carro tem muito brasileiro por conquistar na medida em que a economia cresce e permite o ingresso de novas levas de consumidores.
Os números já contabilizados e aqueles previstos indicam que o Brasil desabrochou. Com 3,14 milhões de veículos licenciados no exercício pas-sado – exatamente o dobro do volu-me atingido cinco anos antes, de 1,57 milhão de unidades – o mercado bra-sileiro de carros, comerciais leves, ca-minhões e ônibus cresceu 15% ao ano no período de 2004 a 2009. Ainda que se considere daqui em diante uma taxa mais comportada de expansão, de 8% ao ano, o porte do mercado atingiria ao redor de 5 milhões de veículos li-cenciados em 2015.
“Estamos diante de um bom dile-ma, o dilema do crescimento. Sere-mos o quarto, quinto mercado do mundo”, diz Antonio Wrobleski Filho, sócio da Awro Logística e Participa-ções e que durante anos presidiu no Brasil a Ryder Logistics.
“Mercado interno tem e vai ter. O pro-blema é a infraestrutura logística, deci-sivo fator de limitação do crescimento do PIB brasileiro nos próximos anos”, diz Paulo de Tarso Petroni, engenheiro, sócio da PricewaterhouseCoopers e consultor no setor automobilístico nas competências relacionadas a supply chain management.
A velocidade do investimento em infraestrutura logística “no mínimo está menor do que a velocidade de aumento da demanda”, assinala Pe-troni, para em seguida responder se o País está diante de iminente ‘apagão’ logístico. “Não acredito em um even-to tipo crash ou apagão (como no caso de energia), mas em uma lenta e gradual perda de competitividade, como, aliás, já estamos enfrentando”. E compara. “Estamos como o ‘sapo fervendo na panela’. Vamos nos aco-
modando, buscando soluções alter-nativas (as quais por si só já aumen-tam as despesas) e pagando custos a mais e imprevistos.”
PRECARIEDADESO insuspeito senador Aloísio Mer-cadante, um dos fundadores do PT, braço direito do presidente Luiz Inácio Lula da Silva, economista e candida-to a governador de São Paulo, em seu recente livro ‘Brasil a construção retomada’ lista infraestrutura e logís-tica precárias entre os três mais gra-
ves entraves que “nos impedem de alçar voos maiores para um desen-volvimento sustentado”. Outras duas chagas são a educação de baixa qua-lidade – que repercute na ausência de inovação e pesquisas mais robustas – e a desigualdade social, que limita o mercado interno e gera tensões so-ciais e políticas.
Mercadante enxerga nas riquezas do petróleo na camada do pré-sal uma tábua de salvação para livrar o Brasil dos entraves à evolução: “Os mega-campos ampliaram o nosso horizonte.
A despeito da deficiência na infraestrutura é possível interferir para que a logística tenha algum grau de eficiência do portão para fora? Quais as re-ceitas para isso? O diretor Paulo Petroni, da PwC, recomenda: � Planejamento integrado entre os elos da cadeia e aumento do sincronis-
mo das atividades � Estabelecimento de regras de negócio que levem em consideração as
deficiências existentes, tanto da distribuição quanto da flexibilidade da manufatura
� Respeito às regras estabelecidas � Adequado dimensionamento e gestão dos estoques � Redefinição de pontos de armazenagem � Consolidação de cargas � Sinergia entre as empresas, otimizando rotas e locais de armazenagem
RECEITA DE EFICIÊNCIA DA PWC
WROBLESKI JR., sócio da Awro Logística e Participações
LOGÍSTICA NO SETOR
AUTOMOTIVO GIRA
R$ 12 BILHÕES POR
ANO, OU 12% DA
RECEITA DAS
MONTADORAS.
TRANSPORTE É 70%
AUTOTT
R$ 12 B
ANO, O
CEITA
MO
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LOGÍSTICA | CENÁRIOS
Eles tornam possível o Brasil com edu-cação de qualidade, impulsionado pela sociedade de conhecimento, logística apropriada e inclusão social.”
Para Petroni, o que não dá para aturar é a imprevidência. “Já há al-guns anos estamos recomendando aos grandes embarcadores a revisão de seus posicionamentos referentes às questões logísticas”. Ele reivindica moderação na terceirização destas atividades, “muitas vezes exagerada-mente realizadas e com retorno bas-tante questionável”, assinala.
“Minimamente o planejamento lo-gístico passa a ter uma importância quase que core no panorama que se antevê” o executivo. E exemplifica: “No cenário crítico que estamos passando nesta área, é muito inconveniente ver um caminhão partir com urgência com 30% (ou menos) de ocupação e pagando-se frete extraordinário...”
Wrobleski entende que fazer logísti-ca no Brasil é uma tarefa desafiadora e rica em oportunidades. “O crescimen-to do setor automotivo, por exemplo, tem atraído fundos de investimentos que buscam negócios na área da lo-gística. Por isso mesmo, a tendência é a consolidação, a formação de novos
PAULO PETRONI, sócio-diretor da PricewaterhouseCoopers
FARIA JR., gestor comercial do Expresso Mirassol
MERCADO INTERNO
TEM E VAI TER. O
PROBLEMA É A
INFRAESTRUTURA
LOGÍSTICA, QUE
LIMITA AVANÇO
DO PIB BRASILEIRO
ABSORVEMOS CADA
ETAPA DA CADEIA
LOGÍSTICA PARA
ATENDER A DEMANDA
DO CLIENTE, AGREGAR
VALOR E OCUPAR
ESPAÇO MAIS CEDO
TEMM
PROBLE
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players, estruturados, focados. Com essa gente nova vai se quebrar a bar-reira atual do mercado, que demanda qualidade a preço baixo”.
Para Wrobleski tal barreira será quebrada com eficiência, agilida-de, quesitos implícitos na operação dessa nova safra de operadores que chega comprometida em oferecer full service na logística - inbound, intra-logística, alimentação de linhas, etc. O consultor da Awro calcula que o mercado de logística no setor da in-
dústria automobilística brasileira gira por ano em torno de R$ 12 bilhões (12% do faturamento anual das mon-tadoras). Nos cálculos dele, dos R$ 12 bilhões, o transporte representa 70% ou R$ 8,4 bilhões. “Todo o restante da logística fica com 30%, algo como R$ 3,6 bilhões. E nesse campo há muitas oportunidades para os operadores – as montadoras só terceirizam cerca de 20% dessas operações e tendem a abrir mais espaços”.
PESOS-PESADOSO Expresso Mirassol, com faturamen-to de R$ 130 milhões por ano, 50% provenientes do setor automotivo, está aproveitando os espaços para aprofundar principalmente a logística nas montadoras. “Estamos nos con-solidando como operador, absorven-do cada etapa da cadeia logística. É uma maneira de atender a demanda do cliente, agregar valor e ocupar um espaço antes que outro o faça”, expli-ca Luiz Carlos de Faria Jr., gestor co-mercial corporativo do Mirassol.
Na atividade de movimentação de cargas há mais de 60 anos, o Expres-so Mirassol tem contabilizado desde a década de 1990 progressos como operador logístico. Faz, por exemplo, operações de milk run para a Volkswa-gen e Mercedes-Benz, responde pela consolidação de peças e componen-tes que abastecem as linhas da MAN Latin America e executa várias outras operações dentro da cadeia automo-tiva, entre elas a estufagem com pe-ças de reposição de contêineres para alimentar a cabotagem que zarpa de portos do Sul-Sudeste na direção dos mercados do Norte e Nordeste.
“A logística automotiva está evo-luindo. Estimo que por volta de 2015 teremos dez players pesos-pesados, cada um deles com faturamento anua l acima de R$ 1 bilhão – grande parte vinda da operação com monta-doras”, diz Wrobleski.
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JULIO SIMÕES APOSTA NA BOLSA E GOVERNANÇAA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA REPRESENTOU 12,8% DA RECEITA BRUTA DE SERVIÇOS DA COMPANHIA EM 2009
Já perfilada no pelotão das maiores operadoras logísticas do País, a Ju-lio Simões Logística executa traba-
lhos em todas as etapas logísticas da cadeia de suprimentos na indústria au-tomotiva. “Atuamos de forma integra-da e customizada, incluindo atividades como o planejamento de coletas de autopeças, roteirização, dimensiona-mento de veículos de carga (quantida-de e capacidade), acompanhamento das coletas nos fornecedores (desde o cumprimento de horários até apon-tamentos e registros de divergências e atrasos), consolidação de cargas e ras-treamento até o destino final”, explica Irecê Andrade, diretora comercial da Julio Simões Logística.
A diretora esclarece: “Atuamos in-clusive no controle da devolução de embalagens a fornecedores, assim como a garantia de disponibilidade destas por meio de sistemas persona-lizados em tempo real, online.”
Com Volkswagen, Toyota, Ford, General Motors, Cummins, Honda, Caterpillar e Mercedes alinhados entre o portfólio de seus principais clientes, a Julio Simões nos últimos tempos tem se destacado em aquisições pa-ra reforçar sua expansão. “A integra-ção com as empresas Grande ABC e Lubiani fortaleceu a atuação da Julio Simões Logística no setor automoti-vo. Isso permitiu crescimento dentro
dos clientes para os quais já trabalhá-vamos com a incorporação de novos serviços”, diz a diretora.
Uma das raríssimas operadoras logísticas brasileiras com ações ne-gociadas na Bolsa de Valores, a Julio Simões, segundo Irecê Andrade, ao abrir o capital deu um passo natural dentro do processo de desenvolvi-mento e nível de profissionalização. “O ingresso no Novo Mercado, o mais alto nível de governança corporativa da Bolsa de Valores, exige a trans-parência com a qual a companhia já está habituada em seus negócios e contribuirá para sua perpetuação e garantia de seu crescimento orgâni-co. Com mais facilidade para realizar
investimentos, teremos oportunida-des igualmente diferenciadas não só no setor automotivo como em todos os importantes segmentos da econo-mia brasileira.”
Com faturamento bruto de R$ 869 milhões no primeiro semestre de 2010, 26% superior ao obtido em igual período do ano passado, a Julio Simões Logística atua no mercado automotivo através da linha de negó-cio de serviços dedicados à cadeia de suprimentos. Essa linha de negócios, que consiste na prestação de serviços customizados de alto valor agregado aos clientes, correspondeu, em 2009, a 51% do faturamento da companhia (incluindo serviços para clientes de diversos segmentos, como papel e celulose, sucroalcooleiro, mineração, siderurgia, químico e petroquímico, alimentício e automotivo).
“Vistos de maneira isolada, os servi-ços para a indústria automotiva corres-ponderam, em 2009, a 12,8% da re-ceita bruta de prestação de serviços da companhia”, diz a diretora comercial.
“Devido ao potencial de mercado para a terceirização dos serviços lo-gísticos nos diversos segmentos da economia e considerando a posição estratégica e o portfólio de serviços da Julio Simões, é possível dizer que as perspectivas para este ano e para os próximos são positivas no setor auto-motivo”. Irecê Andrade lembra que a conjuntura joga a favor.
“À medida que os diversos setores estão aquecidos, as empresas tendem a focar, cada vez mais, no seu core business, terceirizando para operado-res especializados. Para se ter uma no-ção dessa oportunidade de mercado, atualmente, cerca de 70% das empre-sas ainda não realizam a gestão inte-grada de sua logística.” (AF)
IRECÊ ANDRADE, da Julio Simões,no pelotão de frente da logística
LOGÍSTICA | OPERADOR
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LOGÍSTICA | FIAT AUTOMÓVEIS
“É LAMENTÁVEL DEPENDER SÓ DAS RODOVIAS”
GERENTE GERAL DE
LOGÍSTICA DA FIAT,
MAURICÉLIO FARIA
É TAXATIVO: “NÃO
CONSEGUIMOS
USAR NENHUM
OUTRO MODAL
DE TRANSPORTE.
OU NÃO HÁ
DISPONIBILIDADE,
OU CUSTA MAIS OU
TEMOS UM TRANSIT
TIME MAIOR”
Economista pós-graduado em desenvolvimento gerencial pela PUC de Minas Gerais e com MBA em gestão empresarial pela Fundação Getúlio Vargas, Mauricélio Gomes Faria, gerente geral de logística da Fiat para a
América Latina, completará 20 anos de casa em 2011. Nesse largo tempo acu-mulou bagagem nas áreas de compras de materiais indiretos, desenvolvimento de novos produtos e compras de materiais diretos. Foi ainda diretor de compras no transcurso da joint venture GM-Fiat World Wide Purchasing. Antes de ingres-sar na Fiat Automóveis trabalhou durante 13 anos na Açominas, nas áreas de compras, contratos e transportes.
Com esse currículo, Mauricélio Faria, comanda a logística de uma das fábri-cas mais eficientes do mundo, em Betim, na região metropolitana de Belo Hori-zonte, responsável pela produção diária de 3 mil carros e comerciais leves. Para sustentar a produção e garantir a liderança da marca no mercado brasileiro de carros e comerciais leves, a Fiat superou muitas barreiras, entre elas a distância dos centros fornecedores de peças e componentes.
Nesse contexto, equacionar a logística tem sido fundamental para a fábrica mineira que todo santo dia de operação recepciona, entre idas e vindas, 600 ce-gonheiras, 3.600 caminhões contendo suprimentos e 1.600 viagens de ônibus contratados para o transporte de metalúrgicos.
Se do portão para dentro a Fiat quebrou paradigmas e colocou Minas Gerais no mapa como segundo polo automotivo do País, do portão para a rua as di-ficuldades são imensamente conhecidas. “Sofremos demais com a deficiência logística, falta de estradas, burocracia alfandegária, entre outros velhos proble-mas estruturais brasileiros”, diz Mauricélio Faria, que deu a seguinte entrevista:
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Quais os prós e contras logísticos contabilizados por uma montadora localizada fora do tradicional polo fornecedor? MAURICÉLIO FARIA - As vantagens estão nas oportunidades em desen-volver fornecedores que atendam a necessidade específica da planta. A desvantagem maior é justamente o custo logístico até que este parque seja desenvolvido.
E como a Fiat (na área logística) trans-formou eventuais contras em prós? Foi com o projeto chamado de ‘mi-neirização’. Consistiu resumidamente em transferir para perto da Fiat os principais fornecedores.
Conte sobre a ‘mineirização’ na área da logística e seus passos. Não há segredo, mas sim muita de-dicação e convencimento aos forne-cedores que a Fiat era uma aposta certa para o futuro. No sistema de montagem de veículos há vários mo-delos - a) sistema tradicional em que a fábrica está isolada fisicamente da cadeia de fornecedores; b) sistema em que a montadora tem fornece-dores como vizinhos, mas fora do site; c) sistema em que a montadora tem sistemistas dentro do seu site; d) modelo em que a montadora tem sistemistas participando ativamente da montagem.
A Fiat está enquadrada em qual modelo? Nosso modelo é um misto de tudo que se vê hoje em dia e procuramos sempre a melhor solução levando em conta o tipo da peça, o tamanho, onde é montada e sua complexida-de. Temos fornecedores dentro da planta, temos fora da fábrica e tam-bém ao lado da Fiat, preparando e ou sequenciando as peças. Só não temos sistemistas chegando à linha de montagem.
Qual é a matriz de transporte da Fiat? Nossa matriz é 100% rodoviária seja no inbound ou outbound. Não há no Brasil qualquer possibilidade de se fa-zer o transporte de autopeças e carros por via ferroviária ou cabotagem. Não há investimentos nem do governo e nem dos que detêm as concessões das ferrovias.
Você costuma dizer que o Brasil não pode se dar ao luxo de desperdiçar a cabotagem. A Fiat ao menos tem procurado recorrer a outros modais além do rodoviário?É lamentável esta verdade, mas não conseguimos usar nenhum outro modal. Ou não há disponibilidade, ou custa mais que o rodoviário, ou temos um transit time maior.
Você disse que sofremos demais com a deficiência logística, falta de estradas, burocracia alfandegária, entre outros velhos problemas estru-turais brasileiros. Por conta disso, os fretes são caros. Aeroportos e portos ineficientes dificultam nossa compe-titividade”. O que a Fiat tem feito pa-ra atenuar tais desequilíbrios?Procuramos melhorar o que temos de disponível. Antecipamos impor-tações, mantemos mais estoque via-jando e em casa, trabalhamos com vários portos e aeroportos. Além, é claro, de termos muita flexibilidade na produção e na logística.
Toda vez que o Brasil cresce o pro-blema logístico aparece. Você e ou-tros especialistas preveem que o Brasil está diante de iminente apa-gão logístico. Analise esta questão e diga especialmente como a Fiat lida com este permanente incômo-do. Há antídotos para apagões que não sejam investimentos consis-tentes e continuados em infraes-trutura?O primeiro antídoto sem dúvida seria triplicar os investimentos em infraes-trutura, desburocratizar a máquina governamental e exigências fiscais, seja no âmbito federal quanto estadu-al. Quanto ao setor privado buscam--se constantemente fornecimentos alternativos, novas operações descen-tralizadas, mais estoques de seguran-ça e muita flexibilidade. Evidentemen-te que isso tudo atrai mais custos e menos competitividade frente ao con-corrente estrangeiro.
Na distribuição de carros, o cami-nhão domina. Não há um acordo para o uso de outros modais?Não temos conhecimento de nenhum tipo de acordo e acreditamos que se há alguma alternativa de transporte que seja mais eficiente (custo, tempo e qualidade) que o rodoviário pode-mos experimentá-lo imediatamente. Se utilizamos hoje 100% o modal ro-doviário é por falta de infraestrutura de outros meios. (AF) �
PÁTIO da Fiat junto à fábrica de Betim, em
Minas Gerais
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DISTRIBUIÇÃO | CARLOS CAMPOS
PLANEJAR CAPACIDADE DE SERVIÇOS, DESAFIO MORTAL
A REDE DE CONCESSIONÁRIAS
FOI CONCEBIDA PARA ATENDER 2 MILHÕES DE
VEÍCULOS ANO, MAS O MERCADO
VAI DOBRAR. PLANEJAR O QUE
FAZER COM OS PONTOS ATUAIS É TÃO CRUCIAL
QUANTO DEFINIR OS NOVOS.
COMO PROCEDER?
Saber que o mercado automotivo está crescendo e avançará
ainda mais nos próximos anos não é novidade para ninguém. É fácil ver que todas as marcas, sem exceção, estão apostando e investindo no mercado brasileiro como nunca o fizeram. Notícias de novos produtos, expansões de linha e construção de novas fábricas chegam a ser lugar-comum na mídia atualmente.
Os planos de expansão, o desenvolvimento de novos produtos, a abertura de novas fábricas e de novos concessionários, hoje em dia, são temas de alta prioridade na agenda dos executivos. A expansão da rede é vista como estratégia necessária para dar vazão ao aumento de volume e assegurar as metas de participação de mercado da empresa. Portanto, aumentar o número de pontos e a cobertura de mercado em áreas não atendidas torna-se a principal ação
estratégica na distribuição automotiva nos próximos anos. Assim, estudos de dimensionamento e localização de rede estão em alta.
O que é critico, para não dizer mortal, e que não é tão priorizado atualmente em algumas marcas, é o planejamento da capacidade da rede em servir este mercado. Aumentar o número de pontos com concessionários maiores é apenas parte do problema. Engana-se profundamente o executivo que acredita que abrir novos pontos de serviço será o suficiente para atender bem seus clientes no futuro. Planejar o que fazer com os pontos atuais é tão monstruosamente crucial quanto definir o aumento do número de novos pontos.
A rede de concessionários atual foi construída para um mercado em torno de dois milhões de veículos. Projeta-se que o mercado
brasileiro atingirá quatro milhões de veículos em três ou quatro anos. Isto quer dizer que muitos concessionários já estão no limite da capacidade física de atendimento e ainda terão um incremento de vendas e de passagens na oficina na ordem de 30%, caso acompanhem o crescimento do mercado.
Quais são os concessionários existentes que, com a infraestrutura atual, conseguirão aumentar a capacidade de atendimento de forma condizente com as metas de crescimento de vendas da empresa? Precisarão investir em mais espaço? Ter mais baias e elevadores? Qual o espaço para crescer em termos de produtividade de serviços? Já estão bem otimizados e o único movimento possível é a expansão de ponto? Qual o investimento necessário para cada concessionário? Haverá retorno? E a localização do ponto será tão boa quanto a atual? Achar um bom ponto, e
CARLOS CAMPOSSócio-fundador da Prime
Action. Administrador de empresas, mestre em
administração pela FGV-SP. Fez cursos de especialização
de Desenvolvimento Organizacional pela
Universidade da Califórnia, Riverside, de Estratégia de
Serviço e Liderança de Serviços Profissionais pela Harvard
Business School e IESE Navarra, e Advanced Leadership Program
pela Carlson Management School de Minneapolis.
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que seja financeiramente viável, nas grandes capitais é encontrar uma agulha num palheiro.
Posso contar nos dedos de uma única mão os fabricantes que estão trabalhando seriamente em responder a estas perguntas. O pior é que as prováveis consequências de um mau planejamento de capacidade de serviço são oceânicas. Não atender bem os clientes pode ser tão ruim quanto sair desvairadamente aumentando o número de oficinas e pontos de atendimento. Elevar a capacidade onde ainda há espaço para aumento de produtividade é colocar a saúde financeira da rede em uma roleta russa. Histórias como esta muitas fábricas já conhecem, porém ações reais de planejamento ainda são epidérmicas.
Para ir fundo nesta questão é necessário um trabalho conjunto entre Vendas e Pós-vendas. Ou seja, planejar e desenhar a
rede vendo as implicações de todos os negócios que a compõem, uma vez que medidas de adequação em vendas (exemplo: aumento do showroom para acomodar novas linhas de produto) somadas a um aumento de recepção e elevadores de oficina e/ou de pátio para usados podem, em conjunto, justificar a busca por um novo ponto. Está certo... Unir Vendas e Pós-vendas não é tão difícil como transpor a muralha da China, mas muitos hão de concordar que ainda há um enorme espaço para melhoria na relação entre estas duas áreas.
Outro obstáculo, no que tange a oficina, são as métricas de produtividade e capacidade de serviços. Em algumas marcas, a qualidade destas informações e de seu processo de análise e monitoramento é pré-escolar. Os consultores regionais, focados em reclamações de serviços ou em venda de peças
não desenvolvem planos e conversas estratégicas com seus concessionários com vistas a analisar e planejar este crescimento. Falta de prioridade e de alinhamento do plano da empresa, falta de conhecimento em análises de crescimento e dimensionamento de capacidade de serviços e ausência de informações e ferramentas de análise são as principais causas do não planejamento do crescimento em serviços.
Com isso, aqueles mais capitalizados e afoitos saem à busca de um ponto maior sem considerar um adequado dimensionamento de sua capacidade. Investem sem calcular corretamente a provável taxa de retorno que terão. Outros, menos afortunados, acomodados ou sem planejamento estratégico, esperam sentados as diretrizes da fábrica, até “a água bater”.
Planejar o aumento da capacidade em serviços requer a compreensão
das metas futuras de volume de serviços à luz da condição atual. Demanda conhecer o quanto se pode ainda crescer em atendimento pelo aumento de produtividade ou por pequenos ajustes na oficina dentro do ponto e infraestrutura atual. Requer rever as métricas de infraestrutura em todos os aspectos, e obviamente, não esquecer que serviços não andam sozinhos. Planos de crescimento em vendas varejo, vendas diretas, peças, usados, etc., também precisam ser considerados.
Em um mercado de baixas margens, onde ganhar 3 ou 4% já é motivo de comemoração, maximizar o retorno sobre investimento é crucial para ter uma rede financeiramente sustentável. Uma rede descapitalizada ou subdimensionada é igualmente entrave para o sucesso e retorno de todas as expansões planejadas para os próximos anos. �
��Relação passagens/vendas de novos��Market share de serviços��Passagens/box��Passagem/produtivo��Passagem/consultor��% certo da primeira vez��Horas vendidas/horas disponíveis��Horas vendidas/horas trabalhadas��% de entrega no dia��% de atraso na entrega��Nº de dias entre agendamento e atendimento
PRINCIPAIS INDICADORES NO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE EM SERVIÇOS
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PESQUISA | J.D. POWER
QUALIDADE: A VOZ DO CLIENTE
Para a maioria dos consumidores, independente do
país em que vivem, comprar um carro novo é compromisso financeiro significativo. Isso inclui o preço de compra, o custo da manutenção rotineira e do combustível, a despesa em potencial de reparos inesperados. Como resultado disso, os consumidores tomam muito cuidado ao escolher o veículo certo.
Como podemos definir o veículo certo para um consumidor em particular? A resposta depende de uma grande variedade de fatores, como a renda familiar, o tamanho da família, frequência de uso, as distâncias percorridas regularmente e as condições das estradas.
Independente dos critérios adotados pelos consumidores, a escolha de um veículo e a avaliação subsequente feita pelo proprietário envolvem duas medidas amplas:
������������� �������A prova mais clara refere-se aos problemas encontrados (ou não) no veículo.
�����������������veículo e seus recursos e equipamento atendem as expectativas de seus proprietários.
QUALIDADE DO VEÍCULOTodo ano a J.D. Power and Associates consulta milhares de novos compradores de veículos sobre suas experiências como proprietários. Com base nas respostas em relação a problemas específicos detectados, é calculada a gravidade relativa do problema para determinar o impacto de um dado caso na fidelidade do consumidor. A empresa compartilha essas informações com os fabricantes de veículos para ajudar a priorizar as mudanças que precisam ser feitas nos vários modelos fabricados e comercializados.
As pesquisas da J.D. Power apontam três categorias primárias de problemas importantes globalmente: motor/transmissão, exterior e experiência de direção. Essas categorias não são completamente inesperadas. Os proprietários no mundo todo esperam que seu veículo novo tenha uma boa aparência e um bom desempenho com relação às funções operacionais mais básicas.
Olhando para os dados mais de perto, porém, identificamos diferenças entre os países. Com base nas pesquisas mais recentes da empresa os seguintes problemas têm o maior impacto na satisfação do cliente em três mercados chave no mundo (página 86).
Os problemas estão listados em ordem de gravidade para cada mercado. A gravidade do problema é função da incidência e impacto na qualidade geral percebida
NOS ESTADOS
UNIDOS OS
PROPRIETÁRIOS
RELATAM
PROBLEMAS
COM FUNÇÕES
INTERNAS E
QUALIDADE.
NA ALEMANHA,
CONCENTRAM-SE
MAIS NOS
ASPECTOS
MECÂNICOS
*JON SEDERSTROM é diretor da J.D. Power and
Associates no Brasil
JON SEDERSTROM*
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pelo proprietário. Os resultados da pesquisa global foram ajustados para representar o mix de veículos e a metodologia de pesquisa.
VISÕES DIFERENTES Os dados de qualidade da J.D. Power ilustram dois pontos importantes. Em primeiro lugar, nem todos os proprietários são iguais. Nos Estados Unidos eles relatam problemas com as funções internas e questões de qualidade dos seus novos veículos com maior frequência. Na Alemanha, concentram-se mais nos aspectos mecânicos.
Em segundo lugar, como muitos dos veículos produzidos em uma única planta são vendidos para países ao redor do mundo, essas constatações confirmam que a psicologia do consumidor desempenha um papel importante na qualidade percebida. Em alguns mercados maduros o número de problemas
relatado é bastante alto. Isso talvez não indique que a qualidade do veículo em si seja pior; poderia meramente refletir o fato dos proprietários nesses mercados serem mais sensíveis aos problemas.
ATENDENDO EXPECTATIVAS A J.D. Power também pede aos proprietários para avaliarem o design e funcionalidade de seu novo veículo, definidos alternativamente como sua atração ou as preferências do dono.
Assim como no caso da medida de problemas, é dada muita atenção à importância relativa de cada elemento de
LUIS
PRA
DO
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PESQUISA | J.D. POWER
atração do veículo, para ajudar os fabricantes de automóveis a entenderem melhor o que realmente orienta o entusiasmo dos proprietários – ou a falta deste – em relação ao seu novo veículo.
A tabela da página 87 mostra os seis recursos de veículos de maior impacto nos mesmos três mercados chaves.
Os recursos estão listados em ordem de importância para cada mercado. A importância é função do impacto do recurso na satisfação geral. Os resultados globais da pesquisa foram ajustados para representar o mix de veículos e a metodologia de pesquisa.
Uma semelhança notável nos três mercados é o valor de eficiência de combustível (expressa como consumo de combustível ou como a variação entre as paradas para reabastecimento), que está em primeiro ou segundo lugar em importância nos três mercados.
O estilo e a aparência também possuem uma importância sistemática nos três mercados, enquanto os orientadores de estilo são variados e regionais. Os proprietários de veículos na China dão maior importância ao desempenho do motor e da transmissão em relação aos proprietários de veículos de outros mercados mais maduros.
Embora existam semelhanças entre os
mercados em termos dos melhores recursos que os proprietários preferem em seu veículo, existem diferenças claras nos aspectos mais detalhados do veículo. Os proprietários nos Estados Unidos dão importância para a aparência das rodas, os aros da roda e os pneus. Outros exemplos gerais de vários países incluem o design e layout do painel de instrumentos e o cockpit, a coordenação
das cores e materiais no interior do veículo, e o som das portas ao fechar.
Os recursos listados provavelmente vão animar os consumidores que estão pensando em comprar um veículo novo. Esses recursos muito provavelmente também serão influenciados pelo ambiente cultural – como, por exemplo, a idade média dos compradores num dado mercado e sua familiaridade com serem donos de um veículo novo. Na Índia, onde os compradores de veículos novos são mais jovens em comparação com os de outros mercados, os aspectos específicos do sistema de som como a intensidade e claridade em volumes mais altos são extremamente importantes.
SATISFAÇÃO MELHORADurante a década passada os fabricantes automotivos ao redor do
MAIORES PROBLEMAS POR MERCADO
China1. Espaço para porta copo/encaixe ruim2. Material do assento danificado/sujo na entrega3. Controles de ajuste de assento reclinável difíceis de usar4. Portas deslizantes difíceis de abrir/fechar5. Ajuste de suporte lombar quebrado/não funciona6. Imperfeições na pintura
Índia1. Relógio difícil de usar/em local ruim2. Bateria falhou3. Ajuste do assento para frente/para traz quebrado/não funciona4. Transmissão automática falha/muda irregularmente5. Teto solar ou lunar quebrado/não funciona6. Painéis da porta quebrados/danificados
Estados Unidos1. Acionamento sem contato manual perde conexão2. Caixas de som vibram/chacoalham3. Tapetes não ficam no lugar4. Prateleira de cobertura de carga no porta-malas quebrada/danificada5. Controles do assento para frente/para traz difíceis de usar6. Cobertura do teto range/chacoalha
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mundo investiram muitos bilhões de dólares para melhorar o design e a fabricação do veículo. Eles fizeram isso por um motivo simples: maior satisfação do cliente leva a um volume maior de vendas, bem como preços oferecidos ao consumidor mais altos e valores de revenda mais altos.
Esse foco na melhoria da qualidade do veículo é evidente na pesquisa da J.D. Power. O número de problemas médio relatado nos Estados Unidos tem diminuído significativamente desde 2000. Essa melhoria tem sido coerente para todas as marcas de veículos.
As avaliações de design do veículo e atração com relação ao desempenho têm melhorado numa velocidade mais lenta, porém estável.
Em ambas as métricas as diferenças entre as marcas de desempenho maior e menor diminuíram.
RECURSOS E EQUIPAMENTOSA J.D. Power espera que a qualidade continue a melhorar, apesar do passo mais lento, e que os fabricantes continuem a ouvir seus clientes para fabricar veículos que funcionam melhor e atendam suas necessidades. Isso vai levar a uma convergência ainda maior na qualidade das marcas e a uma importância maior dada aos
recursos e ao equipamento.Na medida em que a
qualidade real melhora, os fabricantes vão precisar mudar parte do seu foco nos defeitos do veículo fabricados para os aspectos de design e entrega. Níveis mais altos de conteúdo e controles mais complexos podem fazer com que os proprietários percebam um problema de qualidade, quando na verdade, apesar de funcionar bem,
o recurso ou controle é difícil de usar ou não foi explicado adequadamente.
Recursos difíceis de usar são um problema de design e devem ser analisados pelos fabricantes antes de iniciar a produção do veículo.
A explicação e a demonstração de recursos vão por necessidade se tornar uma parte mais formal do processo de entrega do veículo na concessionária, pois os proprietários de veículos não necessariamente diferenciam entre o fabricante e a concessionária.
Em última análise, os consumidores vão continuar a tomar muito cuidado na compra de um veículo novo, focando na qualidade, além dos recursos e equipamentos. Para continuarem competitivos os fabricantes vão ter que projetar e fabricar os modelos ‘certos’ para atrair esses consumidores. �
RECURSOS MAIS IMPORTANTES DE VEÍCULOS POR MERCADO
China1. Economia de combustível2. Distância rodada entre paradas para reabastecimento3. Maciez do câmbio4. Aparência e estilo do perfil lateral 5. Estilo da traseira do veículo6. Desempenho durante aceleração rápida
Índia1. Economia de combustível2. Distância rodada entre paradas para reabastecimento3. Dar impressão de profundidade ou “surround”4. Uso de controles montados no volante5. Visibilidade para frente do assento do motorista6. Facilidade de ver/ler controles/mostradores
Estados Unidos1. Economia de combustível2. Distância rodada entre paradas para reabastecimento3. Estilo da frente do veículo4. Aparência da pintura exterior5. Estilo da traseira do veículo6. Som das portas ao fechar
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GUIA | FORNECEDORES
EMPRESAS E EXECUTIVOSQUEM É QUEM NO SETOR AUTOMOTIVO NA ÁREA DE SERVIÇOS
ABNTAv. Treze de Maio, 13, 27º e 28º, 20031-901, Rio de Janeiro, RJ, tel. 21 3974-2300, www.abnt.org.brDiretor de Certificações: Antonio Carlos B. Oliveira
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TENDÊNCIAS | RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
OBRIGAÇÕES SOCIAIS E AMBIENTAIS
MUDAM AS CORPORAÇÕES E JÁ SÃO PARTE
DA ESTRATÉGIA DE GESTÃOPEDRO KUTNEY
A NOVA CARADAS EMPRESAS
SUSTENTABILIDADE S/A,
Produzir, vender, lucrar – e ser sustentável. A primeira parte dessa equação já era de difícil resolução, mas a conta ficou ainda mais complexa nos últimos anos
com a inclusão dos conceitos de sustentabili-dade socioambiental. É o que o inglês John Elkington, festejado guru da responsabi-lidade social corporativa, convencionou chamar de “triple bottom line”, ou resul-tado triplo, composto de pessoas, planeta e lucro. Quer dizer que não basta mais só obter lucro. Será preciso ir além dele. Nenhuma organização no futuro po-derá se sustentar só com números azuis no balanço, pois para chegar
a eles terão de mostrar também alguns dígitos pintados de verde – cor que representa a adoção de princípios sociais e ambientais à gestão. Sem isso, os balanços poderão ficar vermelhos muito em breve.
“O desempenho econômico é a primeira responsabili-dade de uma empresa, sem a qual não se alcança a di-mensão desejada como boa empregadora, boa cidadã, boa vizinha. Mas é cada vez mais claro que a estratégia econômica deve contribuir para o desenvolvimento econômico e social sem exaurir os recursos para o
futuro.” Assim Cledorvino Belini, presidente do Grupo Fiat na América Latina, resumiu a con-
vivência do lucro com a sustentabilidade, em editorial assinado por ele na revista “Mun-
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TENDÊNCIAS | RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
do Fiat” de dezembro de 2009.A consultoria AMCE Negócios Sus-
tentáveis já prestou serviços a algumas das empresas mais evoluídas nesse campo no País, como Natura e Banco Real. Sérgio Esteves, sócio-diretor da AMCE, prevê que os conceitos de sus-tentabilidade vão mudar não só a vida das empresas, mas de todas as pes-soas. “Não é algo privado, pertence a todos, porque afeta a todos”, diz. Ele avalia que as preocupações socioam-bientais vão se disseminar no tecido social e empurrar as corporações a adotar políticas cada vez mais comple-xas. “Estamos vivendo o fim de um ci-clo econômico tradicional e migrando para outro, de baixa emissão de car-bono e rearranjo de recursos naturais. O problema é que muitas empresas quebram nesses períodos, porque são obrigadas a fazer o que nunca fizeram antes. Vão ter de reinventar processos e materiais. É um momento de crise e oportunidade”, analisa Esteves.
Em seu livro “Do Global ao Local”, de 2005, o economista José Eli da Vei-ga afirma que a sustentabilidade so-cioambiental é “uma forte expressão utópica que veio para ficar”. Traduzin-do: o que era utopia de ambientalistas e até de socialistas virou estratégia
de gestão e sobrevivência, que busca conciliar eficiência econômica, equi-dade social e equilíbrio ecológico. “É um novo modelo de gestão, porque os métodos tradicionais não são su-ficientes para sobreviver na realidade atual”, diz João Gilberto Azevedo, ge-rente de comunicação e mobilização do Instituto Ethos.
Pressões sociais por melhores con-dições de trabalho e renda, escassez de recursos naturais e degradação ambiental são fatores que obrigam as empresas a buscar a sustentabilidade
socioambiental como instrumento de sobrevivência. Por isso, segundo o Ethos, a responsabilidade socio-ambiental empresarial está se deslo-cando da periferia para o núcleo das estratégias corporativas. “A habilidade de se sustentar tem a ver com a habili-dade de continuar a fazer negócios ao longo do tempo”, conceitua Ernesto Cavasin, sócio responsável pela área de sustentabilidade da consultoria Pri-cewaterhouseCoopers (PwC). “O lu-cro vem com a otimização de pessoas e recursos. Por isso ser sustentável é fundamental para manter as fontes do lucro”, complementa.
BENEFÍCIOSMais do que um custo adicional às operações, adotar a sustentabilidade como guia de gestão também signi-fica oportunidade de ganhos. Entre os principais estão: maior eficiência na utilização de recursos (com conse-quente redução de custos operacio-nais), necessidade de inovação cons-tante (para fazer frente a exigências legais, sociais e de economia de re-cursos), planejamento e visão estraté-gica (tornando o futuro mais previsível e administrável), melhoria de imagem (o que atrai clientes), aumento da pro-
BELINI, presidente do Grupo Fiat na América Latina
A ESTRATÉGIA
ECONÔMICA DEVE
CONTRIBUIR PARA O
DESENVOLVIMENTO
ECONÔMICO E
SOCIAL SEM EXAURIR
OS RECURSOS
HEINERMANN, sócio da área de sustentabilidade da consultoria KPMG
EM ALGUNS CASOS,
PARA TER ACESSO A
LINHAS DE CRÉDITO
AS EMPRESAS SÃO
AVALIADAS PELO
SEU GRAU DE
SUSTENTABILIDADE
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dutividade (com maior engajamento dos empregados, pela identificação com causas que afetam a vida de to-dos) e aproximação com os públicos da companhia (identificando melhor as tendências de consumo).
E algumas corporações já descobri-ram esses benefícios, ainda que em diferentes níveis. “Não dá para gene-ralizar. A sustentabilidade não se trans-formou em valor para todas as compa-nhias, mas já é um conceito que afeta a maioria das operações internas, nos processos produtivos, e das externas, nos produtos”, avalia Alexandre Hei-nermann, sócio da área de sustentabi-lidade da consultoria KPMG. Ele desta-
DELPHI: ações de sustentabilidade extrapolam os limites das fábricas
ca que esses conceitos já alteraram até o custo do dinheiro: “Em alguns casos, para ter acesso a linhas de crédito as empresas são avaliadas pelo seu grau de sustentabilidade. Quem é mais sus-tentável paga juro menor”.
Muitos conceitos de sustentabilida-de socioambiental já chegaram – e para ficar – a boa parte das empre-sas no Brasil e no exterior. “Contudo, esses conceitos ainda não causaram mudanças profundas de comporta-mento”, diz Azevedo, do Ethos. Por exemplo, todos gostam da ideia de carros verdes, contudo, segundo pesquisas, poucos se preocupam em procurar por eles, e menos ainda
acreditam ser necessário pagar mais por tecnologias amigáveis ao meio ambiente. “Veremos saltos expres-sivos nesse sentido nos próximos anos”, prevê Azevedo.
NOVIDADEOs conceitos de sustentabilidade ainda são muito novos, por isso demoram a ser absorvidos pelo tecido corporativo. “O grande desafio é começar a tratar a sustentabilidade de maneira sistêmi-ca”, afirma Carlos Alberto Silva, gerente da área de sustentabilidade da KPMG. “As grandes corporações ainda tratam do tema de maneira departamental, para atender legislações. Ainda não é
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TENDÊNCIAS | RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DA SUSTENTABILIDADE
� �Mais eficiência na utilização de recursos
� Redução de custos operacionais
� Aumento da produtividade
� Inovação constante
� Planejamento e visão estratégica
� Ganho de imagem
� Maior aproximação dos públicos da companhia (stakeholders)
um princípio transversal na gestão da companhia”, avalia.
Cavasin, da PwC, compara a sus-tentabilidade com a tecnologia da informação: “Há cerca de 15 anos os computadores ficavam confinados na sala do CPD, onde poucos especialis-tas entravam. Hoje existem computa-dores espalhados em quase todas as mesas da companhia, todos pensam em informática e acessam a internet. O mesmo acontecerá com a sustenta-bilidade. Ela fará parte da consciência de todos nos próximos anos”.
CAVASIN, sócio responsável pela área de sustentabilidade da consultoria PricewaterhouseCoopers (PwC).
O LUCRO VEM COM
A OTIMIZAÇÃO DOS
RECURSOS. POR ISSO,
SER SUSTENTÁVEL É
FUNDAMENTAL PARA
MANTER AS FONTES
DO LUCRO
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A consultora Letícia Costa, da Pra-da Assessoria Empresarial, avalia que as políticas de sustentabilidade são muito heterogêneas de empresa para
empresa porque cada uma tem visões diferentes do que isso seja. “O concei-to é muito amplo, causa dificuldade de interpretação e a falta de clareza
dificulta a aplicação”, diz ela. Esteves, da consultoria AMCE, completa: “Ca-da um tem suas ideias sobre o tema. São verdades portáteis”.
Ainda que heterogêneos, é fato que os conceitos de sustentabilidade so-cioambiental estão se espalhando nas empresas, até porque muitas já apren-deram a ganhar com a ecoeficiência. “Redução de consumo ajuda a cortar custos, o que é obrigação de todo ges-tor”, destaca Letícia Costa. “A médio e longo prazo a gestão sustentável traz ganhos de economia e inovação, por-que as restrições legais e ambientais obrigam a inovar, a adotar processos e materiais alternativos”, diz.
APLICAÇÃOUsualmente, a sustentabilidade entra na vida das empresas pela porta da administração de riscos, para aten-
LETÍCIA , da Prada Assessoria Empresarial
O CONCEITO É
MUITO AMPLO,
CAUSA DIFICULDADE
DE INTERPRETAÇÃO
E A FALTA DE
CLAREZA DIFICULTA
A APLICAÇÃO
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TENDÊNCIAS | RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
RIBEIRO, gerente de sustentabilidade e meio ambiente da 3M do Brasil
ACERBI, gerente de saúde, segurança e meio ambiente da Delphi
A 3M TRATA DO
ASSUNTO COM
SERIEDADE E
TEM POLÍTICAS
CONSISTENTES NA
ÁREA AMBIENTAL
E SOCIAL
CUMPRIR A LEI
É OBRIGAÇÃO.
É O QUE VAI
ALÉM DELA QUE
SE TRANSFORMA
EM OPORTUNIDADE
PARA A EMPRESA
der a legislações ambientais e traba-lhistas, e assim evitar passivos com multas e processos. Muito antes de se falar em sustentabilidade, a 3M, por exemplo, adotou em 1975 o pro-grama 3P: “Prevenção da Poluição se Paga”. Em uma leitura livre, pode-se dizer que deixar de poluir evita prejuí-zos. Mas também gera ganho. Desde a criação do 3P, segundo a 3M foram implementados 8,1 mil projetos que evitaram a emissão de 1,1 milhão de toneladas de poluentes. Ao mesmo tempo, a redução no consumo de re-
cursos garantiu a economia de US$ 1,37 bilhão no mesmo período.
“Atender à legislação não é mais do que obrigação. O que vai além da lei se transforma em oportunidade para a empresa”, diz Klaus Wagner Acerbi, gerente de segurança, saúde e meio ambiente da Delphi Automotive Sys-tems. Como exemplo disso, ele cita a diminuição de 40% no envio de resí-duos da empresa para aterros, com benefícios ambientais e sociais: só na fábrica de chicotes elétricos de Espíri-to Santo do Pinhal (SP) 37 famílias se
sustentam com a venda de 30 tonela-das por mês de materiais recicláveis colhidos na unidade.
“Sustentabilidade contamina co-mo vírus”, afirma Acerbi. De fato, o caráter agregador e cooperativo das políticas corporativas de responsabi-lidade socioambiental tem o efeito de unir pessoas em prol de causas comuns, o que eleva a identificação dos empregados com a empresa e aumenta sua produtividade. E essa “contaminação” muitas vezes atra-vessa os portões da empresa. Fun-cionários da Delphi no Brasil, por exemplo, desde 2003 já deram pa-lestras sobre preservação ambiental para cerca de 15 mil crianças da rede pública de ensino nas cidades onde a empresa mantém unidades.
A prática da responsabilidade em-presarial socioambiental traz, ao mesmo tempo, benefícios interiores e exteriores. “Nossos funcionários de-monstram orgulho por fazer parte de uma empresa que se preocupa e in-veste em ações e programas em favor do meio ambiente. Muitos participam com ideias e projetos”, conta Ricardo Ribeiro, gerente de sustentabilidade e meio ambiente da 3M do Brasil. “E ex-ternamente, entre os nossos clientes, percebemos posições favoráveis, pois sabem que a 3M trata do assunto com seriedade e tem políticas consistentes na área ambiental e social.”
“A economia verde certamente sig-nifica uma grande oportunidade de prosperidade econômica, pois não há dúvidas que os produtos ambien-talmente corretos serão muito mais valorizados pelo mercado, até mesmo pela maior restrição aos produtos noci-vos ao ambiente”, afirma Windson Paz, diretor de qualidade da Fiat América Latina e responsável pelo Comitê de Desenvolvimento Sustentável da em-presa. Nesse cenário, melhor aprovei-tar os benefícios dessa nova era – para não ter de pagar por seus prejuízos. �
SETOR AUTOMOTIVO NA VITRINE DA
SUSTENTABILIDADEPADRÕES ESTÃO CRESCENDO, MAS AS
EMPRESAS FAZEM MENOS NO BRASIL DO
QUE EM SEUS PAÍSES DE ORIGEM
O setor automotivo entrou na vitrine da sustentabilidade, pois seus produtos estão
diretamente ligados à queima de combustíveis fósseis e deixam gran-des pegadas de carbono por onde passam, contribuindo para o proces-so de aquecimento global. A indústria automobilística mundial foi cobrada a prestar contas e apresentar alternati-vas de mobilidade mais sustentáveis e amigáveis ao meio ambiente. Seja por força de legislações cada vez mais apertadas, ou da conscientização ca-da vez maior da sociedade, o fato é que a sustentabilidade socioambiental virou condição de sobrevivência para todo o segmento econômico.
As multinacionais do setor automo-tivo costumam seguir em boa medida políticas globais de sustentabilidade. Mas também fazem adaptações lo-cais. No caso do Brasil, os padrões avançaram bastante. Principalmente na última década, os produtos melho-raram (especialmente em termos de emissões) e os processos industriais foram modernizados, mas as subsidi-árias aqui ainda fazem menos do que as matrizes na Europa, Estados Uni-dos e Japão – a começar pela falta de transparência no desempenho finan-ceiro, um componente importante
dos indicadores de sustentabilidade de qualquer em-presa. Só a Fiat divulga balanço próprio no País, as outras mon-tadoras escondem no balanço mundial os resultados regionais.
Por conta dessa falta de transpa-rência, nenhuma empresa automotiva está listada no Índice de Sustentabili-dade Empresarial (ISE) da Bovespa, embora muitas das matrizes integrem, na Bolsa de Nova York, o Dow Jones Sustainability World e o Dow Jones Sustainability STOXX, onde estão listadas as corporações que se desta-cam no âmbito econômico-financei-ro, ambiental e social. Também não há representantes do setor no Conse-lho Empresarial Brasileiro de Desenvol-vimento Sustentável (CEBDS), braço brasileiro do World Business Council for Sustainable Development.
“A falta de transparência é uma ca-racterística de multinacionais fora de suas próprias sedes”, avalia João Gil-berto Azevedo, gerente de comunica-ção e mobilização do Instituto Ethos. “Na França era até permitido lançar pagamento de subornos como des-
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TENDÊNCIAS | RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
pesa operacional em outros países. Agrotóxicos proibidos em países de-senvolvidos continuam a ser vendidos aqui”, exemplifica. Azevedo ressalta que só a maior conscientização, e consequente pressão, da sociedade vai nivelar para cima os padrões de responsabilidade socioambiental das empresas no Brasil.
EFICIÊNCIA ESCONDIDAOutro exemplo de falta de transparên-cia no setor automotivo nacional são os níveis de consumo e de emissões dos carros brasileiros. Na Europa es-ses dados já são usados como argu-mento de venda. Aqui as montadoras procuram não fazer publicidade disso. Para descobrir se o consumidor bra-sileiro tinha informações suficientes para comprar os carros mais econô-micos e menos poluentes, em 2009 o Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (Idec) fez uma pesquisa com as dez marcas mais vendidas do mercado. O Idec não conseguiu en-contrar essas informações sobre con-sumo e emissões em nenhum dos serviços de atendimento (SAC) das montadoras pesquisadas, tampouco em seus web sites ou concessionárias.
Com o intuito de promover a efi-
ciência energética dos veículos leves vendidos no Brasil, em 2008 o Inmetro lançou o Programa de Etiquetagem Veicular que, por meio de um selo com notas de A a E, indica os carros mais econômicos em cinco categorias. Com adesão voluntária, dois anos depois apenas seis marcas (das 30 comercia-lizadas no País) entraram no programa. Mesmo assim, Fiat, Volkswagen, Re-nault, Honda, Toyota e Kia entregaram este ano para as medições do Inmetro só 31 dos modelos que fabricam – e nenhuma quis dar publicidade ao selo,
como acontece com os eletrodomésti-cos nas lojas. Apesar de os resultados estarem disponíveis no site do Inmetro, os consumidores não encontram o selo de eficiência energética colado no para-brisa dos veículos nas concessionárias – talvez porque só sete dos modelos te-nham sido avaliados com nota A.
Esse passo atrás do Brasil é explicado pela falta de demanda social. “Não se conserta o planeta por decreto, da mes-ma forma que não se impõe a consciên-cia ecológica da noite para o dia. O pro-cesso de conscientização é lento, mas certamente será acelerado por medidas de restrição provocadas pela questão ambiental”, diz Windson Paz, diretor de qualidade da Fiat América Latina e res-ponsável pelo Comitê de Desenvolvi-mento Sustentável da empresa.
Em países onde a conscientização da população em torno das questões ambientais é maior, os clientes co-bram produtos mais verdes. Mas mes-mo na civilizada Europa essa cons-cientização ainda engatinha. Segundo uma pesquisa feita na Alemanha, em 2007, pela consultoria Pricewaterhou-seCoopers, nenhum dos consumido-res ouvidos consideram mudar seus hábitos de usar veículos por causa de problemas ambientais, 30% deles
PAZ, diretor de qualidade da Fiat América Latina e responsável pelo Comitê de Desenvolvimento Sustentável
NÃO SE CONSERTA
O PLANETA POR
DECRETO, E
NEM SE IMPÕE A
CONSCIÊNCIA
ECOLÓGICA DA
NOITE PARA O DIA
AZEVEDO, gerente de comunicação e mobilização do Instituto Ethos
NA FRANÇA ERA ATÉ
PERMITIDO LANÇAR
PAGAMENTO
DE SUBORNOS
COMO DESPESA
OPERACIONAL EM
OUTROS PAÍSES
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só mudariam por força da lei, 69% não consideram o carro híbrido uma opção, 10% só comprariam se fosse pelo mesmo preço de um automóvel comum e 21% aceitariam pagar mais – ainda assim, 11% pagariam até o te-to de 2 mil euros.
“É uma questão de educação e de política de preços, mas os consumi-dores brasileiros estão sim solicitando cada vez mais esse valor, tanto que to-das as montadoras instaladas no País estão desenvolvendo motores mais eficientes”, diz Fábio Ferreira, diretor do comitê de veículos leves do Con-gresso SAE Brasil 2010.
EMISSÕESApesar das exigências estarem abaixo das dos países desenvolvidos, pelo la-do dos produtos, em alguns aspectos da sustentabilidade a indústria auto-motiva brasileira evoluiu e até se so-bressai em relação ao resto do mun-do. A motorização de pequeno porte da maioria dos veículos e a matriz energética veicular mais limpa e reno-vável, sustentada pela larga utilização do etanol (puro ou misturado à gaso-lina), são fatores que elevam a eficiên-cia dos carros brasileiros e mitigam os efeitos negativos da frota antiga e po-
FERREIRA, diretor do Comitê de Veículos Leves do Congresso SAE Brasil 2010
TODAS AS
MONTADORAS
INSTALADAS
NO PAÍS ESTÃO
DESENVOLVENDO
MOTORES MAIS
EFICIENTES
luente, que usa combustíveis fósseis com altos índices de poluentes, como o enxofre.
“A tecnologia flex não foi motivada por razões de sustentabilidade, mas serve muito bem à causa e coloca o Brasil em posição de liderança nessa questão”, avalia a consultora Letícia Costa, da Prada Assessoria. Graças em parte ao uso de etanol, em termos de emissões veiculares o País se encontra em posição relativamente confortável. O transporte terrestre responde hoje por apenas 6% das emissões de ga-ses de efeito estufa no País, de acordo com um levantamento da consultoria McKinsey publicado em 2009.
Segundo o estudo, até 2030 esse porcentual mudará pouco e poderá chegar a 7% de todo o CO2 emitido, considerando o uso estimado de 46% de álcool nos motores ciclo Otto e de 5% de biodiesel. Ou seja, o salto espe-rado de quase 100% da frota brasileira nos próximos 20 anos, para perto de 50 milhões de veículos em circulação, não causará impacto significativo nas emissões, devido à maior penetração dos biocombustíveis e às melhorias tecnológicas que estão no horizonte, entre elas o desenvolvimento de mo-tores mais eficientes, redução de peso
com uso de materiais leves, diminui-ção do arrasto aerodinâmico e pneus com baixa resistência de rolamento.
Assim, sem muito esforço tecnológi-co, a indústria automotiva brasileira já consegue produzir veículos mais sus-tentáveis. Segundo dados da Cetesb, em média os carros a gasolina novos emitem cerca de 190 gramas de CO2
por quilômetro rodado, e os a álcool, 160 g/km – o combustível puro produz queima mais limpa. Isso sem conside-rar que a própria lavoura de cana-de--açúcar reabsorve quase 90% do CO2 emitido pela queima do etanol. A títu-lo de comparação, os países da União Europeia têm meta de atingir a emissão média de 130 g/km até 2015. “O Brasil está em um bom caminho na redução de emissões, mas não podemos ficar parados, esse ritmo deve ser acelerado, porque há muito espaço para melho-rar”, resume Ferreira, da SAE.
Nos Estados Unidos e na Europa os governos deram incentivos às vendas de automóveis na fase mais aguda da crise econômica de 2009, mas cobraram de volta investimentos no desenvolvimento de alternativas de mobilidade menos poluentes. No Brasil, o desconto no IPI foi concedido sem contrapartidas. “É bom lembrar que aqui foi dado aba-timento no menor dos impostos que incidem sobre os veí culos, enquanto nos países desenvolvidos chegou-se a dar dinheiro a quem trocasse de carro”, pondera Letícia Costa. Ainda assim, especialistas são unânimes em afirmar que falta ao País uma política de incen-tivo ao desenvolvimento de tecnologias sustentáveis.
“Já existem leis de incentivo à cul-tura e ao esporte. Por que não fazer o mesmo para incentivar a adoção de práticas socioambientais”, pergunta Ernesto Cavasin, sócio responsá-vel pela área de sustentabilidade da consultoria PricewaterhouseCoopers (PwC). Boa pergunta, que aguarda uma resposta sustentável. (PK) �
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RESPONSABILIDADE SOCIAL
PROGRAMA ENCAMINHA JOVENS CARENTES E APONTA EMPRESAS QUE LEVAM A SÉRIO O COMPROMISSO COM A COMUNIDADE
Educação, segurança, saúde. Em tempos de eleição, essas são as principais bandeiras dos candi-
datos, seja qual for o partido, o ano, o cargo pretendido. Eleitos, pouca coisa muda. Tanto que o discurso se repete no pleito seguinte. Felizmente, além do governo, outros se preocupam com as necessidades básicas da sociedade.
As empresas fazem a sua parte. No segmento automotivo, o Projeto For-mare é um dos exemplos bem-suce-
MARTA PEREIRA
A IDEIA DO FORMARE PEGA
didos dessa atuação social, quando o foco é a educação. Por tabela, chegam junto segurança e saúde para os jovens que o programa atende.
Com 22 anos de existência, o For-mare conta com 51 empresas par-ceiras, que contabilizam 85 escolas, espalhadas por 12 estados e 65 cida-des brasileiras, e uma na Argentina. Os atuais 1.700 alunos, com 16 a 18 anos, recebem educação profissional pelo período de um ano. Do total, 80%
sairão da sala de aula empre-gados. Desse contingente, o
segmento automotivo responde por aproxi-madamente 70%.
A explicação para a forte parceria do setor com o Formare é simples. O projeto nasceu em uma empresa do segmento. Foi em 1988, na Iochpe-Maxion, em Canoas, RS. Inicialmente, foi batiza-do de ETIM (Escola Técnica Iochpe-Maxion). Em 1994, a Fundação Iochpe, braço filantrópico do grupo, assu-miu o programa, que além do nome atual (que em la-tim significa formar) ganhou parceiros técnicos, como a Universidade Tecnológica Fe-deral do Paraná), grade curri-cular aprovada pelo Ministério
da Educação e Cultura, carga horária e certificado. Em 1999, o Formare co-meçou a atrair outras organizações e virou uma franquia social, alcançando os números elencados anteriormente.
INVESTIMENTOSegundo Beth Callia, coordenadora do Projeto Formare, o custo médio anual para a empresa que adota o progra-ma é de R$ 130 mil. Nesse valor estão inclusos a contribuição mensal de R$ 2.450,00 para o Fundo de Desenvol-vimento da Metodologia Formare e todos os benefícios aos alunos, como bolsa-auxílio, em torno de meio salá-rio mínimo, alimentação, transporte, seguro de vida em grupo, assistência médica e odontológica e uniforme. “Esse custo ainda pode ser rateado com outros parceiros, como as em-presas de transporte e de alimentação que atendem a organização.”
Ao decidir pelo investimento no Formare, ainda é preciso dispor de instalações com cerca de 60 m² para a sala de aula, definir a coordenação e motivar os funcionários a integrar o quadro de educadores voluntários, de-vidamente capacitados pela equipe pe-dagógica do projeto responsável pela grade curricular.
“A definição dos conteúdos con-sidera as características da empresa em conjunto com uma análise das de-
BETH CALLIA, coordenadora do Projeto Formare
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RETRATO DO FORMARE51 empresas parceiras
85 escolas em 12 estados e 65 cidades brasileiras e uma na Argentina
8 mil adolescentes formados em 22 anos
5 mil educadores voluntários
80% dos formandos terminam o curso empregados
R$ 130 mil é o custo médio anual para a empresa
90 escolas é expectativa do Projeto Formare para 2011
mandas profissionais da região onde a unidade está instalada. Dessa forma, o Formare deixa de ser apenas um proje-to de educação profissional. Não forma especialistas, mas desenvolve habilida-des para que o jovem possa trabalhar tanto em sua área de formação, como em outras similares”, explica Beth.
BENEFÍCIOSE quais os benefícios para as organiza-ções? Em termos de incentivos fiscais, apenas a contribuição mensal para o projeto se enquadra na lei de doações a entidades sem fins lucrativos de utili-dade pública ou às qualificadas como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público. Assim mesmo, em caso de doações até o limite de 2% do lucro operacional.
Segundo a pesquisa “A Iniciativa Pri-vada e o Espírito Público – A evolução da ação social das empresas privadas do Brasil”, realizada em 2004 pelo IPEA (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada), com cerca de 870 mil em-presas, o investimento social privado é pouco influenciado pela política de benefícios tributários. Dentre as entre-vistadas, somente 2% que atuaram no social fizeram uso dos incentivos.
“Os principais ganhos são difíceis de mensurar, mas perceptíveis. O educa-dor voluntário sente-se um protagonis-ta na transformação do ser humano, dentro do seu ambiente de trabalho. Aumenta a sua autoestima e o orgulho por trabalhar em uma empresa que se preocupa com a comunidade”, conta Beth, lembrando que a integração entre as áreas também é reforçada. “Alguns parceiros afirmam que, nesse aspecto, os resultados são melhores do que os dos programas de team building.”
Outra vantagem é a troca de expe-riên cias entre as organizações. “Anu-almente, promovemos workshops, nos quais reunimos os coordena-dores do Formare de cada empresa. Nesse momento, não há concor-
rentes. O objetivo é somar, expor os desafios e conquistas, aperfeiçoar o trabalho”, complementa Beth.
Das empresas do setor automotivo que adotaram o Projeto Formare, a Delphi é a que possui o maior número de escolas: são sete no total. A primei-ra foi inaugurada em 2001, na unidade de Piracicaba, SP, e a última, em junho deste ano, em Jaguariúna, SP. Cerca de 300 educadores voluntários parti-cipam do programa, que atualmente tem 140 alunos. Até o fim do ano, 700
jovens terão se formado nas escolas Formare da Delphi.
Gábor Deák, presidente da Delphi para a América do Sul, considera que o Formare ajuda a empresa a desem-penhar o seu papel frente à sociedade e a encontrar novos profissionais qualifica-dos, não só para suas próprias unidades, mas também para a comunidade. �
Inauguração na Delphi, que possui 7 unidades
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RECICLAGEM
EM DEBATE HÁ MAIS DE DUAS DÉCADAS, A RECICLAGEM DE VEÍCULOS
DERRAPA E INICIATIVAS ISOLADAS AMENIZAM OS PROBLEMAS
Embora esteja em discussão há pe-lo menos 20 anos, a reciclagem de veículos ainda não emplacou
no Brasil. “Apesar de termos tecnolo-gia compatível com países de primeiro mundo, falta estimular uma cultura que nos leve a pensar de forma sistêmica e analisar ainda na fase de concepção dos veículos como será o reaproveitamento das partes no final de sua vida”, observa Eduardo Santos, gerente institucional do Cesvi Brasil – Centro de Experimen-tação e Segurança Viária.
Santos lembra que a realidade local é bem diferente da Europa, onde o ní-vel de reciclagem dos veículos deverá subir de 95% para 98% em 2011. Para chegar a esse patamar o Brasil precisará criar, quase do zero, uma estrutura ca-paz de viabilizar novo uso a uma enorme variedade de materiais de seus veículos. “Com os debates entre sociedade e go-verno acredito que em breve poderemos ver uma luz no fim do túnel”, afirma.
Ele informa que já existem órgãos e associações se unindo por uma lei que regulamente o tratamento de veícu-los fora de uso no País. “Será ques-tão de tempo termos regras. A ques-tão ambiental ganha prioridades em
SONIA MORAES
LATA VELHA AINDA SEM
DESTINO
mercados mundiais”. Pilares deverão ser erguidos, como o desenvolvimen-to de legislação específica, a criação de centros de reciclagem, incentivos fiscais, um certificado de destruição do veículo. Haveria também projetos paralelos, como o seguro popular e a apólice verde.
“Descartar veículos velhos da frota de forma inadequada trará problemas adicionais. Nos pátios das Ciretrans
existem dois milhões de unidades estacionadas. A represa de Guarapi-ranga, em São Paulo, esconde 22 mil carros”, alerta, assegurando que uma legislação eficaz ajudaria a solucionar questões como essas, mobilizando empresas interessadas na reciclagem e a contribuição da indústria automo-bilística.
José Edison Parro, presidente da As-sociação Brasileira de Engenharia Au-tomotiva (AEA), explica que o Departa-mento Nacional de Trânsito (Denatran) já solicitou estudos para reciclagem dos veículos e o setor automotivo vem colaborando. “O setor de chapas é o que mais avançou”, diz, enfatizando também o esforço para aproveitamen-to de materiais nobres, vidros lamina-dos e certas peças plásticas.
Mas qual é a dificuldade para im-plantar um programa reconhecido pela importância e que só tem derrapado? Santos entende que há uma série de obstáculos que não podem ser equa-cionados prontamente – o tema é com-plexo, traz desafios técnicos, envolve inúmeros interesses e esbarra em cultu-ras solidificadas. “Não se trata simples-mente de virar a chave e promover mu-danças. Qualquer decisão precipitada pode prejudicar empresas e cidadãos. Ao mesmo tempo, não podemos espe-rar apenas que o governo promova uma ação e resolva o problema”, adverte.
O começo seria um estudo de me-lhoria e desenvolvimento da rede de transporte coletivo. A retirada de veícu-los de circulação, associada a incenti-vos e crédito para facilitar a renovação da frota com veículos menos poluentes e ambientalmente corretos, teria como efeito colateral positivo a remoção de componentes potencialmente perigo-sos, como baterias e fluidos. Haveria também a neutralização de compo-nentes pirotécnicos de airbags e pré-tensores de cintos de segurança.
A iniciativa acabaria por promover a revenda de peças reaproveitáveis de
SANTOS, gerente institucional do Cesvi Brasil
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forma organizada e levaria à criação de empregos para atender novas ativida-des. Outro aspecto seria evitar focos de contaminação comuns quando ve-ículos são abandonados e acumulam água de chuvas.
Para o gerente do Cesvi Brasil, os resultados de um programa amplo de reciclagem dependerão do grau de adesão de empresas, pessoas e do governo. “Na ponta do lápis, veremos que a economia pode ser considerá-vel”, ressalta. Experiências em outros países têm sido acompanhadas de perto pelo Cesvi, que busca inspiração nas boas soluções.
Santos acredita que o aumento da frota circulante, os problemas de mo-bilidade nos grandes centros urbanos e as mudanças climáticas são argumen-tos para justificar esforços em torno do tema. O Cesvi dá sua contribuição pro-movendo levantamentos e finalizando o projeto para um centro de desmon-tagem de veículos e reaproveitamento de peças, dentro de critérios técnicos e práticas já adotadas em outros locais.
PNEUSEnquanto as soluções nacionais não chegam, o País registra cases isola-dos para aproveitamento de com-ponentes veiculares. Produtos como baterias, filtros de óleo e fluidos já têm destino previsto pela legislação. A Anip, entidade dos fabricantes de pneus, ele-va para quase 500 os pontos de coleta de produtos usados e já destinou mais de 1,2 milhão de toneladas de materiais para a reciclagem -- o equivalente a 240 milhões de pneus de passeio.
O programa é desenvolvido por meio de parceiros, na maioria dos casos com prefeituras, que cedem terreno dentro de normas específicas de segurança e higiene para recolher o material vindo de borracharias, revendedoras e dos próprios cidadãos. A lista de todos os pontos de coleta pode ser conferida em www.reciclanip.com.br.
veis. A iniciativa já recebeu US$ 95 mi-lhões desde a criação, em 1999.
INDÚSTRIAGrande parte do trabalho ambiental da Fiat Automóveis está concentrada na “Ilha Ecológica”, um espaço na fábrica
de Betim, MG. Os resíduos indus-triais são separados por categoria, armazenados e enviados a empresas recicladoras e de tratamento, possi-
bilitando o reaproveitamento de 98,5% de todo o resíduo gerado.
A Ilha Ecológica tem um papel im-portante na reciclagem do poliestire-no expandido, (isopor), processado e transformado em matéria-prima para produção de vasilhames, solas para calçados, mangueiras, embalagens dentre outros.
A empresa informa que desde 1994 essas iniciativas permitiram reciclar 30 mil toneladas de papel e papelão e poupar 660 mil árvores. Outras 15 mil toneladas de plásticos e 1,7 mil tonela-das de isopor foram tratadas. �
As destinações são aprovadas pelo Ibama. O pneu triturado pode ser rea-proveitado como combustível alterna-tivo para as indústrias de cimento ou em caldeiras, na fabricação de asfalto ecológico, solados de sapato, borra-chas de vedação, dutos pluviais, pisos para quadras poliesportivas, pisos in-dustriais e tapetes para automóveis.
Com a previsão de investimento de US$ 25 milhões em 2010, os fabrican-tes pretendem investir 20% a mais que em 2009 no Programa Nacional de Coleta e Destinação de Pneus Inserví-
PARRO: AEA colaboracom estudos de reciclagem
RESÍDUO: faltam espaços com este para a separação
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VIDA CORPORATIVA | IVAN WITT
ACEITANDO O RISCO
Grandes corporações necessitam
segmentar bastante seus departamentos para que possam atender adequadamente todos os aspectos de seus negócios. A indústria automobilística não é exceção. Manter todos os colaboradores focados no negócio principal é um dos maiores desafios que essas organizações enfrentam.
Se o colaborador perde o foco e se aprofunda no micromundo de sua área, toma decisões com precisão técnica, mas que podem ser contraproducentes para a organização como um todo. Se norteia-se pelo macro apenas, cometerá deslizes que custarão caro à empresa. E erros não são bem tolerados pelas organizações. Por isso a grande maioria dos colaboradores orienta-se pelo micromundo. Assegura-se de que na sua pequena área de controle os erros não aconteçam.
Poucos ousam mudar
os processos, seja para agilizar, melhorar ou até mesmo extinguir procedimentos. O medo de errar os impede de correr riscos. Pior, impede também de entender o funcionamento das outras áreas, do negócio como um todo. Engrenagens que deveriam mover-se síncronas, emperram com muita frequência. Clássicos conflitos tomam conta do ambiente de trabalho. A área de engenharia e a área de compras, vendas e manufatura, todas as áreas e finanças, todas as áreas e recursos humanos, e todas as anteriores e o jurídico.
Claro que desses embates surgem muitas coisas boas também. Mas grande parte da energia é gasta na zona vermelha do tacômetro não produzindo torque, só calor. Calor esse que se dissipa entre as áreas esquentando desnecessariamente o ambiente de trabalho, que por si só já é competitivo o suficiente.
No caminho da ascensão profissional, os mais preparados se dão conta
de que à medida que se aproximam do topo, as aptidões interpessoais são as mais importantes do jogo corporativo. Mas como integrar em um ambiente competitivo e muitas vezes desfocado pelas lentes individuais de milhares de minifeudos espalhados por toda a organização?
Existem infinitas soluções, dadas as diferenças entre organizações. Mas três servem a todas:
ALINHAMENTOO conteúdo da reunião de diretoria tem que alcançar todos os colaboradores. E isso só acontecerá se houver uma metodologia adequada. Reunião de departamento, TV interna, intranet, café da manhã com a liderança, ou qualquer outra forma que faça o líder ir até sua base, dar o recado e ouvir a voz do grupo. O propósito de cada empresa, de cada iniciativa escolhida, deve ser compreendido por cada colaborador que será um fractal da liderança.
RISCOÉ preciso correr riscos. Engessar a organização para eliminá-los é sinônimo de fracasso. Num mundo que se move na velocidade da internet é preciso estar pronto para mudar a cada instante. E pela característica humana da força de trabalho, erros acontecerão. O grau de tolerância da liderança a esses erros determinará o grau de ousadia de seus colaboradores. E ousadia é matéria-prima da criatividade.
ALTERNÂNCIA Para agilizar compreensão e aprendizado, nada como calçar o sapato do outro. É uma prática que pode ser adotada em toda a organização. Líderes que passam por várias áreas, tem um conhecimento profundo da empresa, buscam soluções e não culpados, e não perdem tempo protegendo seu território. Empresa vencedora é aquela onde o pequeno pensa grande. Sem represálias por isso. �
IVAN WITT é sócio-diretor da Steer Recursos Humanos
LUIS
PRA
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