der klinikverbund als marke 13. januar 2011 dr. bernd runde
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Der Klinikverbund als Marke
13. Januar 2011
Dr. Bernd Runde
I. Niels-Stensen-Kliniken GmbH
I. Niels-Stensen-Kliniken GmbH
Einige Kennzahlen
Betten 1.464
Stationäre Fallzahlen 62.130
Mitarbeiter 3.921
Umsatzerlöse 230 Mio.
Ziel:
1. Die Niels-Stensen-Kliniken werden als
attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen,
gewählt und bewertet!
2. Die Niels-Stensen-
Kliniken bieten regional das
bestmögliche medizinische
und pflegerische Angebot
3. Die Niels-Stensen-Kliniken
agieren in ihrem
Handeln als
christlicher Verbund!
Strategie:
die Kraft
der Marke
I. Niels-Stensen-Kliniken GmbH
II. Strategische Handlungsfelder
Voraussetzung: Ein starker Verbund unter einer etablierten und positiven Dachmarke
• Gemeinsames Leitbild, gemeinsames Erscheinungsbild
• Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Krankenhaus und dem Verbund
• Individuelle Stärken jedes Krankenhauses herausstellen mit gleichzeitiger Abstimmung und Positionierung im Verbund
Möglichst umfassende wohnortnahe Grundversorgung in allen Häusern
Abstimmung des medizinischen Leistungsangebotes mit Spezialisierung an einzelnen Standorten
• Hohe Fachlichkeit
• Gemeinsames Marketing
• Interne Akzeptanz der Schwerpunkte
Patientenbindung und -steuerung innerhalb des Verbundes
II. Strategische Handlungsfelder
Bildung gemeinsamer Zentren für
• Chirurgie
• Innere Medizin
• Orthopädie/Unfallchirurgie
• Gynäkologie/Geburtshilfe
• Anästhesie
II. Strategische Handlungsfelder
Zusammenarbeit im Sekundär- und Tertiärbereich
• EDV und Organisationsmanagement
• Einkauf und Materialwirtschaft
• Finanz- und Rechnungswesen
• Personalmanagement
• Apotheke
• Labor
• Radiologie
• Bildungszentrum
II. Strategische Handlungsfelder
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III. Die Dachmarke
Warum? Wandel zum Bewerbermarkt
Was? Positionierung und Kommunikation als
glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber
Wie? Es gibt NUR ZWEI Möglichkeiten, von der
Zielgruppe als Arbeitgeber wahrgenommen zu
werden
Lauter schreien
als die anderen…
oder
Sinn stiften, d.h. das Herz berühren
und den Kopf überzeugen
III. Die drei W‘s der Dachmarke
Interessante Aufgaben und Projekte
Internationaler Einsatz
Innovationen
Einfluss
Persönlichkeit der Mitarbeiter
Qualifikation
Zusammen-arbeit
Diversity
Entlohnung
Zusatzleistungen
Karrieremöglichkeiten
Work-Life-Balance
Dienstleistungen
Technologie/Marktführerschaft
Unternehmenserfolg
Standort
Öffentliche Reputation
Arbeitsplatzsicherheit
Unternehmens-kultur
Führungsqualität
Vertrauen
…
Unter-nehmen
Aufgaben Mit-arbeiterAngebote Werte
IV. Arbeitgebereigenschaften
Arbeitsbelastung
Vereinbarkeit von Familie und Beruf
Behandlung von Patienten
Hierarchie
Weiterbildungsoptionen
Compensation
Quellen:
- Jacob, R. (2010), Uni. Trier; Befragung an 12.000 Medizinstudierenden
- f&w 6/2009; Studie der Fachhochschule Münster, FB 8, Prof. Dr. H. Buxel,
IV. Arbeitgebereigenschaften
Niels-Stensen-KlinikenDachmarkenstrategie
Niels-Stensen-KlinikenDachmarkenstrategie
PersonalmanagementstrategiePersonalmanagementstrategie
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Qualität/Verfügbarkeit/Ärzte/Pflege
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EffizienzPersonal-prozesse
EffizienzPersonal-prozesse
Innovative Organisation
Innovative Organisation
Arbeitgeber-attraktivität
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Führungs-qualität
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V. Personalkonzept
• Optimierte Führungskompetenzen durch modulares Qualifizierungsprogramm
V. Personalkonzept
Anforderungen an Führung sind drastisch komplexer geworden
ca. 65% der Mitarbeiter nehmen eine Stelle aufgrund des Geschäftsmodells der Klinik an!*
Werteorientierung braucht Werteträger
72% aller Veränderungsprojekte floppen; drei Viertel dieser Flops hängen mit Führung zusammen**
ca. 70% verlassen das Haus „wegen der Führungskraft“*
Greif, Runde & Seeberg (2004)*
Jochmann (2008), Personalkongress, Hannover
V. Personalkonzept: Führung
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•Führungskräfte der Zukunft
Schaffen es, Faszination zu erzeugen – ohne Angst, Druck
Schaffen es, Sinnstiftung zu liefern (Arbeit, Liebe, Glauben)
Schaffen es, die Mitarbeiter wach zu halten und zu vernetzen
Zeigen Respekt gegenüber sich selbst und den anderen
Denken Dinge zu Ende und schaffen Möglichkeitsräume
V. Personalkonzept: Führung
• Optimierte Führungskompetenzen durch modulares Qualifizierungsprogramm
• Auditierung Beruf und Familie
• Partizipation an Stipendienprogramm
• Teilhabe an „task-force“
V. Personalkonzept
• Optimierte Führungskompetenzen durch modulares Qualifizierungsprogramm
• Auditierung Beruf und Familie
• Partizipation an Stipendienprogramm
• Teilhabe an „task-force“
• Umfassendes Betriebliches Gesundheitsmanagements (Start: April 2010)
• Teilhabe an fachspezifischer Fort- und Weiterbildung durch Nutzen multimedialer Techniken (keine(!) Investitionsnotwendigkeit für kleinere Einrichtungen)
• Sofortige Partizipation an: Digitaler Pers.-Akte, Dig.-Logbuch, BEM,…
V. Personalkonzept
Die Dachmarke erzielt Außenwirkungen, die kleinere Häuser allein aufgrund der notwendigen Investitionen nie erzielen können.
Vielfalt der Zielgruppen nur durch starke Marke ansprechbar
Möglichkeit der Kulturveränderung durch Werteorientierung („maritimes Problem“ schneller auflösbar)
VI. Fazit
Mitarbeiter/innen kommen NICHT wegen eines Geschäftsführers, Personalleiters etc. in das Krankenhaus
Der sozial und fachlich kompetente Chefarzt ist eine absolut NOTWENDIGE BEDINGUNG zur erfolgreichen Akquise….
…aber keine HINREICHENDE!