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DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO CONCEPTUAL

DE GESTÃO DO CONHECIMENTO DE APOIO À

GESTÃO DE OBRA

António de Souza Neves Dominguez

Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em Engenharia Civil

Júri

Presidente: Professor Augusto Martins Gomes Orientador: Professor Francisco José Loforte Teixeira Ribeiro Vogal: Professor Rui Domingos Ribeiro da Cunha Marques

Outubro 2010

AGRADECIMENTOS

Ao Professor Francisco Loforte, pelo grande rigor cientifico e metodológico que incutiu

na sua orientação, o meu obrigado muito reconhecido.

Ao João Brandão e José Dominguez, pela importante ajuda na revisão dos trabalhos

de tradução do presente estudo.

À Carolina. Muito obrigado pelo carinho e disponibilidade demonstrados nas inúmeras

revisões e correcções efectuadas durante a execução da presente dissertação, e

também pela força e apoio transmitidos.

À minha família.

DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO CONCEPTUAL DE GESTÃO DO CONHECIMENTO DE

APOIO À GESTÃO DE OBRA.

RESUMO

O sector da construção revela-se em face aos demais sectores extremamente

competitivo, tal devendo-se às reduzidas calendarizações, margens de lucro apertadas

e métodos construtivos complexos, diversificados e não padronizados, para além de

um grande número de intervenientes no decorrer dos projectos. Para colmatar as

deficiências e aumentar eficazmente a produtividade, tanto ao nível do sector da

construção como dos outros sectores empresariais, tem-se vindo a notar o

aparecimento de novos conceitos entre os quais o abordado neste trabalho: a Gestão

do Conhecimento.

Após uma profunda pesquisa dos estudos científicos sobre os temas Gestão do

Conhecimento e Gestão de Obra, é hoje inequívoca a importância de uma gestão

activa do conhecimento existente no seio de uma organização para o desenvolvimento

e crescimento da mesma.

Na presente dissertação, propõe-se o desenvolvimento de um modelo conceptual de

Gestão do Conhecimento de apoio à Gestão de Obra. Nesta senda, desenvolveu-se

uma metodologia, com recurso a diferentes ferramentas, que vem possibilitar a

aquisição, extracção, armazenamento, partilha e finalmente criação de novo

conhecimento na organização.

O modelo proposto representa uma mais-valia para as organizações, desde logo pelas

melhorias associadas à organização interna e gestão de activos, que contribuem para

o aumento de eficiência e eficácia no desenvolvimento de projectos de construção,

mas também pela envolvência e integração dos funcionários que actuem na fase da

construção.

Palavras-chave: Conhecimento, Gestão de Obra, Gestão do Conhecimento, Sistema

de Gestão do Conhecimento

DEVELOPMENT OF A CONCEPTUAL MODEL FOR KNOWLEDGE MANAGEMENT IN SUPPORT OF

CONSTRUCTION MANAGEMENT.

Abstract

When compared to other markets, the Construction Industry appears to be extremely

competitive due to reduced schedules for each project, tight profit margins, complex

construction methods, diverse and non-standard working procedures, in addition to a

large number of stakeholders during the project. To increase productivity with efficiency

and effectiveness, both in the construction sector as for other business sectors, it has

been noticed the emergence of new project management concepts including the one

presented in this work: Knowledge Management.

After consulting scientific studies about Knowledge Management and Construction

Management, the utmost importance of knowledge in the development of an

organization was noticed.

The intention of this paper is to propose the development of a conceptual model for

Knowledge Management in support of Construction Management. Thus a methodology

using different tools to allow the acquisition, extraction, storage, sharing and ultimately

the creation of new knowledge, is suggested.

This model is presented as an asset for organizations resulting in major improvements

to the database accessibility, increasing efficiency and effectiveness, knowledge gains

and ultimately Integration of company employees.

Keywords: Knowledge, Construction Management, Knowledge Management,

Knowledge Management System

Índice Geral

i

Índice Geral

Índice Geral ................................................................................................................... i

Índice de Figuras ......................................................................................................... iv

Índice de Quadros ........................................................................................................ v

Lista de Abreviações.................................................................................................... vi

1. Introdução ............................................................................................................. 1

1.1. Justificação ..................................................................................................... 1

1.2. Campo de aplicação ....................................................................................... 2

1.3. Objectivos ....................................................................................................... 2

1.4. Metodologia de investigação .......................................................................... 3

1.5. Organização da dissertação ........................................................................... 3

2. Estado do Conhecimento ...................................................................................... 5

2.1. Introdução ...................................................................................................... 5

2.2. Processo de pesquisa implementado ............................................................. 5

2.3. Conceitos fundamentais ................................................................................. 6

2.3.1. Gestão de Obra ....................................................................................... 6

2.3.1.1. Do projecto à Gestão de Obra .......................................................... 7

2.3.1.2. Preparação da obra ........................................................................ 10

2.3.1.3. Intervenientes na fase de execução de obra .................................. 11

2.3.1.4. Controlo de produção ..................................................................... 14

2.3.1.5. Outros factores a ter em conta na Gestão de Obra ........................ 20

2.3.2. Gestão do Conhecimento ...................................................................... 22

2.3.2.1. Dados, informação, conhecimento e sabedoria .............................. 22

2.3.2.2. A Gestão do Conhecimento stricto sensu ....................................... 27

2.3.3. A Gestão do Conhecimento no sector da construção ............................ 31

2.3.3.1. O sector da construção ................................................................... 31

Índice Geral

ii

2.3.3.2. Aplicação ao sector da construção ................................................. 32

2.4. Conclusão .................................................................................................... 34

3. Sistemas de Gestão do Conhecimento ............................................................... 35

3.1. Desenvolvimento de sistemas de Gestão do Conhecimento ........................ 36

3.1.1. Objectivos .............................................................................................. 36

3.1.2. Requisitos .............................................................................................. 36

3.1.3. Gerações de sistemas de Gestão do Conhecimento ............................. 39

3.2. Sistemas de Gestão do Conhecimento aplicados ao sector da construção .. 41

3.2.1. CLEVER ................................................................................................ 41

3.2.2. E-COGNOS ........................................................................................... 43

3.2.3. C-Sand .................................................................................................. 44

3.2.4. TRIZ ...................................................................................................... 45

3.2.5. Sistema BIM – Modelagem de Informação da Construção .................... 46

3.3. Software de Gestão do Conhecimento ......................................................... 47

3.3.1. Desenvolvimento de software ................................................................ 47

3.3.2. Desenvolvimento de software de Gestão do Conhecimento .................. 49

3.3.3. Apresentação de exemplos de software de aplicação de Gestão do

Conhecimento ..................................................................................................... 50

3.3.3.1. Microsost Sharepoint ...................................................................... 51

3.3.3.2. Oracle Webcenter ........................................................................... 52

3.3.3.3. IBM Lotus Connections ................................................................... 53

3.4. A Gestão do Conhecimento aplicado ao mercado português ....................... 54

3.4.1. Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação ....... 54

3.4.2. Sistemas de Gestão do Conhecimento .................................................. 55

4. Modelo Proposto ................................................................................................. 57

4.1. Introdução .................................................................................................... 57

4.2. Descrição do modelo conceptual .................................................................. 57

Índice Geral

iii

4.2.1. Componentes do modelo ....................................................................... 58

4.2.1.1. Ferramentas da Gestão do Conhecimento ..................................... 58

4.2.1.2. Intervenientes ................................................................................. 59

4.2.2. Apresentação do modelo ....................................................................... 64

4.2.2.1. Apoio à Gestão de Obra ................................................................. 64

4.2.2.2. Gestão do Conhecimento de apoio à Gestão de Obra.................... 68

4.2.2.3. Instrumentos de suporte do modelo ................................................ 72

4.2.2.4. Software para aplicação do modelo proposto ................................. 75

4.3. Campo de aplicação ..................................................................................... 75

4.4. Síntese do modelo ........................................................................................ 76

5. Conclusão ........................................................................................................... 78

5.1. Principais conclusões ................................................................................... 78

5.2. Contribuições do modelo .............................................................................. 79

5.3. Limitações .................................................................................................... 80

5.4. Trabalhos futuros .......................................................................................... 80

Bibliografia .................................................................................................................. 82

Anexos ....................................................................................................................... A1

Anexo 1 – Modelo de inquérito a entidades exteriores ............................................ A2

Anexo 2 – Modelo de Relatório de Fecho de Obra .................................................. A3

Índice de Quadros

iv

Índice de Figuras

Figura 2.1 - Integração do âmbito com o tempo e custos num projecto. ....................... 8

Figura 2.2 - Diligências para um empreendimento (Reis, 2009) .................................... 9

Figura 2.3 - Resumo de todos os índices de EVM a calcular (Kidston, 2005) ............. 16

Figura 2.4 - Ciclo de conhecimento no desenvolvimento de uma obra (Ferreira, 2008)

................................................................................................................................... 22

Figura 2.5 - Relação entre dado, informação, conhecimento e sabedoria ................... 24

Figura 2.6 - Conceito de conhecimento por Ryle e Polanyi (Jashapara, 2004) ........... 25

Figura 2.7 - A espiral do conhecimento ....................................................................... 26

Figura 2.8 - Modelo de Gestão do Conhecimento da APQC ....................................... 29

Figura 3.1 - O processo CLEVER ............................................................................... 42

Figura 3.2 - A metodologia e-COGNOS ...................................................................... 44

Figura 3.3 - Método Problema-Solução do processo TRIZ ......................................... 45

Figura 3.4 - Desenvolvimento de software .................................................................. 48

Figura 4.1 - Organização da base de dados ............................................................... 73

Figura 4.2 - Fluxos de conhecimento na empresa ...................................................... 77

Índice de Quadros

v

Índice de Quadros

Quadro 2.1 - Intervenientes na fase de execução de obra (Faria, 2009) ..................... 12

Quadro 2.2 - Funções dos principais intervenientes na fase de execução de obra

(Faria, 2009) ............................................................................................................... 13

Quadro 3.1 - Comparação de tecnologias de partilha ................................................. 50

Quadro 4.1 - Ferramentas propostas no desenvolvimento do modelo ........................ 59

Quadro 4.2 - Deveres de utilizadores em serviço ........................................................ 61

Quadro 4.3 - Informação a fornecer por parte dos intervenientes na execução do

blogue de acompanhamento de obra .......................................................................... 66

Índice de Quadros

vi

Lista de Abreviações

AC Actual Cost

ACWP Actual Cost of Work Performed

BCWP Budget Cost of Worked Performed

BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled

BIM Building Information Modeling

CP Comunicação Prévia

CPI Cost Performance Index

CT Compilação Técnica

CV Cost Variance

EAC Estimate at Completion

EN European Norm

EV Earned Value

EVM Earned Value Management

GC Gestão do Conhecimento

ISO International Organization for Standardization

NP Norma Portuguesa

PSS Plano de Segurança e Saúde

PV Planned Value

RMO Relatório Mensal de Obra

ROI Retorno sobre o Investimento

SGC Sistemas de Gestão do Conhecimento

Índice de Quadros

vii

SGIDI Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação

SV Schedule Variance

SPI Schedule Performance Index

TCPI To-Complete Performance Index

VAC Variance at Completion

Capítulo 1 – Introdução

1

1. Introdução

1.1. Justificação

O presente trabalho visa a obtenção do grau de Mestre, no âmbito da conclusão do

Mestrado Integrado em Engenharia Civil, no decorrer do ano lectivo 2009/2010.

A actual economia de mercado potencia o crescimento da concorrência entre as

organizações que actuam num mesmo sector de actividade. A chave da diferenciação

está na identificação, optimização e gestão dos activos de cada organização, em

particular os activos intelectuais/intangíveis, com o propósito de criar valor, aumentar a

produtividade e, assim, ganhar vantagem competitiva.

O sector da construção, no que respeita à gestão de activos, vive uma dificuldade

acrescida face aos demais sectores de actividade. Na realidade, a indústria da

construção personifica a extrema competitividade, tal devendo-se às reduzidas

calendarizações de cada projecto, às apertadas margens de lucro e aos complexos

métodos construtivos, diversificados e não padronizados, ao que acresce a

participação de um grande número de intervenientes no decorrer dos projectos.

Visando colmatar as deficiências e aumentar eficazmente a produtividade das

organizações, não só ao nível do sector da construção como também ao nível dos

demais sectores empresariais, tem vindo a notar-se o aparecimento de novos

conceitos, que concretizados e devidamente aplicados contribuem para alcançar mais

rápida e eficazmente os objectivos das organizações, dentre os quais se destaca o

abordado neste trabalho: a Gestão do Conhecimento.

Seguindo a máxima defendida por Zhang et al. (2009), “o conhecimento não trará valor

a não ser que seja utilizado activamente”. É neste propósito que foi desenvolvido o

presente estudo. De facto, o conhecimento que existe e circula no seio de uma

organização é um activo de extrema importância que nem sempre é explorado e

reutilizado como esperado, por falta de uma gestão activa e rigorosa das organizações

neste campo. Na actual conjuntura de competitividade é fundamental a utilização

activa do conhecimento e, neste âmbito, conceber um modelo de aplicação deste

conceito à Gestão de Obra.


2

Assim, propõe-se no presente estudo desenvolver e aplicar o conceito de Gestão do

Conhecimento que, em termos gerais, se refere à optimização do conhecimento

organizacional para alcançar melhor desempenho, maior valor, vantagem competitiva,

e retorno sobre o investimento, ao sector da engenharia civil.

1.2. Campo de aplicação

O presente estudo foi projectado com vista ao desenvolvimento de um sistema que

possa ser aplicado a qualquer empresa do sector da construção, independente da sua

dimensão, volume de negócio ou tipo de actividade exercida. Desta forma, o modelo

proposto revela-se uma solução com aplicabilidade geral, devendo a mesma ser

adoptada e devidamente adaptada conforme as necessidades de cada organização.

1.3. Objectivos

É pretensão da presente dissertação criar e analisar a aplicabilidade de um modelo

conceptual de um sistema de Gestão do Conhecimento ao sector da engenharia civil,

com vista a optimizar as capacidades de elaboração e realização de um projecto de

construção através da utilização/reutilização do conhecimento inerente à organização.

Ambiciona-se, desde logo, desenvolver um estudo e análise acerca do tema da

Gestão do Conhecimento, e sua aplicação ao sector da engenharia civil. Desenvolve-

se igualmente uma investigação acerca das soluções adoptadas na aplicação da

Gestão do Conhecimento no sector da construção, nomeadamente a sua aplicação ao

mercado português.

Visa-se igualmente conceber uma ferramenta de apoio à Gestão de Obra e, em

termos gerais, obter melhorias na indústria da construção.

Com recurso à Gestão do Conhecimento ambicionam-se melhorias tanto ao nível da

organização e gestão da empresa e, nesta medida, da eficiência e eficácia dos

projectos de construção, como também da envolvência e integração dos funcionários

na gestão interna do conhecimento.


3

1.4. Metodologia de investigação

No desenvolvimento do modelo pretendido, identificam-se três etapas fundamentais:

1. Pesquisa e fundamentação;

2. Identificação de problema e soluções adoptadas;

3. Execução de solução – Modelo proposto

Numa primeira etapa, ainda prévia à elaboração do presente estudo, procedeu-se a

uma profunda pesquisa bibliográfica que se revelou fundamental no desenvolvimento

dos principais temas abordados no presente estudo. Neste contexto, importa

referenciar os trabalhos já efectuados nesta área que permitiram identificar problemas

e soluções no desenvolvimento do modelo proposto. Esta etapa revelou-se muito

morosa, visto haver uma infinidade de fontes de pesquisa. Note-se, a propósito, que a

investigação bibliográfica é um processo que marca todo o período de elaboração da

presente dissertação.

Seguidamente, identificaram-se problemas inerentes ao sector da construção, bem

como diversas soluções com vista à implementação da Gestão do Conhecimento em

organizações do sector da construção. Nesta fase foi crucial o estudo de diferentes

sistemas de Gestão do Conhecimento para a obtenção de soluções aplicáveis a

diferentes situações.

Por fim, procedeu-se à definição, concepção e desenvolvimento do modelo proposto

de forma a obter uma solução assente num modelo de Gestão do Conhecimento de

apoio à Gestão de Obra.

1.5. Organização da dissertação

A organização do presente estudo segue o modelo de metodologia de investigação

adoptado. Assim sendo, a presente dissertação encontra-se dividida em cinco

capítulos distintos.



4

Capítulo 2 - Estado do Conhecimento: apresenta-se a revisão da literatura e

os conceitos fundamentais à compreensão do tema desenvolvido;

Capítulo 3 - Sistemas de Gestão do Conhecimento: descrevem-se os

sistemas de Gestão do Conhecimento e sua aplicação ao sector da

construção, nomeadamente ao sector português;

Capítulo 4 - Modelo proposto: desenvolve-se e expõe-se o modelo proposto;

Capítulo 5 – Conclusões.

Capítulo 2 – Estado do Conhecimento

5

2. Estado do Conhecimento

2.1. Introdução

Pretende-se com o presente capítulo situar este trabalho relativamente a estudos

anteriores, permitindo, desta forma, uma melhor concretização do objecto que será

aqui desenvolvido. Nesse propósito, optou-se por dividir o presente capítulo em três

partes distintas. Numa primeira parte, são descritos e apresentados conceitos

relacionados com a Gestão de Obra, para posteriormente se definirem os conceitos no

âmbito da Gestão do Conhecimento. Por fim, apresenta-se uma síntese de alguns dos

estudos anteriormente realizados sobre a aplicação da Gestão do Conhecimento ao

sector da construção.

Na secção seguinte, explicita-se o processo de pesquisa desenvolvido com vista à

recolha de elementos e informações que se revelaram fundamentais na elaboração do

presente estudo.

2.2. Processo de pesquisa implementado

Previamente à elaboração do presente estudo, foi feita uma pesquisa bibliográfica a

fim de garantir uma análise suficientemente abrangente do tema aqui proposto. Sendo

a Gestão do Conhecimento uma matéria muito divulgada, da pesquisa resultou um

considerável número de artigos científicos que foram aqui atendidos por se revelarem

de curial interesse para o tema.

Para a obtenção de bibliografia relacionada com o tema, a pesquisa assentou em

diversas fontes, tendo-se recorrido às bibliotecas do Instituto Superior Técnico, do

Laboratório de Engenharia Civil, da Universidade Católica Portuguesa e da Biblioteca

Municipal de Lisboa. Neste contexto, foram analisados diversos livros técnicos,

manuais, artigos de revistas, actas de conferências e dissertações relevantes sobre o

tema.

De realçar que devido à grande facilidade de pesquisa, e aos bons resultados obtidos,

a internet revelou-se uma ferramenta essencial nesta fase de pesquisa. Utilizaram-se,


6

neste âmbito, palavras-chave, tais como “Gestão do Conhecimento”, ”sistemas de

Gestão do Conhecimento” e “Gestão de Obra”, através do motor de busca Google

scholar (http://scholar.google.pt/), bem como através da Biblioteca Online

(http://www.b-on.pt/). Devido a um limitado número de respostas obtidas para

documentação em português no que respeita este tema, houve a necessidade de

pesquisar em bases de dados de outros idiomas, nomeadamente fontes de pesquisa

em inglês. De notar ainda que a pesquisa através da Biblioteca Online devolve

resultados de diversas editoras on-line, onde se destacam o Science Direct ou o Wiley

interscience, editoras de referência sobre temas científicos nomeadamente no ramo da

engenharia.

No âmbito da pesquisa bibliográfica, optou-se por dar preferência às publicações mais

recentes, já que este é um tema com uma enorme projecção actual, nas mais diversas

áreas.

Assim sendo, após o levantamento de elementos bibliográficos pertinentes à

elaboração deste projecto, procedeu-se ao seu estudo e análise criteriosa que

permitiram o desenvolvimento do que em seguida se expõe.

2.3. Conceitos fundamentais

No âmbito deste capítulo é ainda necessário proceder-se à concretização de alguns

conceitos fundamentais ao tema, sendo eles Gestão de Obra e Gestão do

Conhecimento, com vista a uma melhor compreensão dos mesmos e do seu alcance.

Assim sendo, numa primeira fase, define-se Gestão de Obra e o seu alcance; de

seguida, descreve-se o conceito de Gestão do Conhecimento e, por fim, explica-se a

sua aplicabilidade no sector da construção.

2.3.1. Gestão de Obra

A competitividade crescente no sector da construção obriga a um maior rigor na

elaboração e realização de um projecto. Aspectos como a qualidade da construção, os

prazos de execução e a orçamentação são elementos fulcrais na obtenção de

sucesso. Tratando-se de elementos vitais para a execução de um empreendimento e

obtenção de ganhos, a optimização dos mesmos é objecto de análise. Torna-se então

http://scholar.google.pt/

http://www.b-on.pt/


7

necessário controlar de forma eficiente e eficaz os principais processos e recursos

presentes em qualquer obra de construção, conhecer a legislação vigente, bem como

identificar e gerir as partes interessadas, stakeholders, da mesma. É, por isso, hoje

factor determinante fazer-se uma rigorosa gestão da obra.

2.3.1.1. Do projecto à Gestão de Obra

Para melhor compreender os limites da Gestão de Obra, torna-se necessária a

explicitação dos seguintes termos:

Projecto e Gestão de Projecto

De acordo com a Association for Project Management, um projecto pode ser definido

como um conjunto de actividades coordenadas com instantes de início e fim bem

definidos, executadas por uma dada entidade individual ou colectiva com vista à

realização de um ou mais objectivos bem definidos, dentro de determinadas restrições

de tempo, disponibilidade de recursos, orçamento e desempenho. Já o PMBOK (2004)

define projecto como “um empreendimento temporário com o objectivo de criar um

produto ou serviço único; temporário significa que cada projecto tem um começo e um

fim bem definidos e único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma

forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes.” Um projecto é

composto por um grupo de actividades de trabalho inter-relacionadas por um propósito

específico, orçamento e prazo de entrega de activos de capital necessários para

atingir os objectivos estratégicos de uma Organização. Todos os projectos devem ter

um começo e um fim (FTA, 2007).

Clough et al. (2008) definem os principais parâmetros para a definição de um projecto:

Ser único;

Ter uma data de início e fim bem definidas;

Ser executado por pessoas;

Respeitar os parâmetros de prazo, custo e qualidade;

Ser constrangido por recursos limitados.

Segundo o Project Management Institute, a gestão de projecto é a arte de dirigir e

coordenar os recursos humanos e materiais em toda a vida de um projecto usando


8

modernas técnicas de gestão para alcançar os objectivos pré-determinados de prazos,

custos, qualidade e rentabilidade.

Apresenta-se na figura 2.1 a integração do âmbito do projecto com os custos e prazos,

e também os recursos, a qualidade e os riscos que o definem.

Tempo Custos

Âmbito

Qualidade

Recursos

Riscos

Figura 2.1 - Integração do âmbito com o tempo e custos num projecto.

Gestão de empreendimento

Empreendimento corresponde ao conjunto de transformações associados a uma ou

mais obras integradas de qualquer tipo geridas com racionalidade e destinadas a

atingir uma determinada função ou objectivo. Walker (1984) definiu gestão de

empreendimento:

"O planeamento, controlo e coordenação de um projecto, desde a concepção

à conclusão, está relacionada com a identificação dos objectivos do cliente

em termos de utilidade, funcionalidade, qualidade, tempo e custo, e o

estabelecimento de relações entre os recursos. A integração,

acompanhamento e controlo dos intervenientes no projecto e sua produção,


9

bem como a avaliação e selecção de alternativas em busca da satisfação do

cliente com o resultado do projecto são aspectos fundamentais da gestão de

projectos de construção."

De acordo com Alves Dias (2008), as fases da vida de um empreendimento no sector

da construção são a concepção, realização e exploração/utilização. A fase de

concepção é uma fase determinante para o sucesso do empreendimento, pois é nesta

altura que se definem os moldes do futuro empreendimento, recorrendo a meios

essencialmente intelectuais, a fase da realização revela-se a de maior importância no

âmbito da Gestão de Obra, por ser a fase da execução física.

Reis (2009) expõe o desenvolvimento de um empreendimento com as diferentes

diligências, conforme se verifica na figura 2.2.

A Gestão de Obra tem incidência na fase de execução, após a preparação da mesma.

FuncionamentoExecuçãoPreparação

ConsignaçãoContratoAdjudicaçãoAnálise de

propostas

Recepção de

propostas

PropostaOrçamento

Anúncio do

Concurso ou

Convite

Projecto de

execuçãoAnteprojecto

Estudos de

mercado

Estudos técnicos de viabilidade

económica e financeira

Estudos prévios de Engenharia

Detecção de

necessidades

Figura 2.2 - Diligências para um empreendimento (Reis, 2009)

Gestão de Obra

O principal objectivo a atingir em qualquer construção consiste em executar a obra

com um adequado nível de qualidade e segurança, no prazo previsto, minimizando o


10

custo e garantindo um total respeito pelos condicionalismos ambientais e de gestão do

território definidos em legislação apropriada (Faria, 2008).

A Gestão de Obra tem por objectivo maximizar as capacidades da elaboração e

realização do empreendimento a todos os níveis: mão-de-obra, equipamentos

materiais, estaleiro, contratos, empreitadas e subempreitadas, aspectos legais,

segurança dos intervenientes, custos e prazos, entre outros.

Nesta fase procede-se à verificação de um correcto desenvolvimento do programa

definido aquando da contratualização da empreitada. As principais verificações

incidem no controlo de custos, prazos e qualidade. No entanto, qualquer ocorrência

não prevista à partida terá necessariamente de ser devidamente tratada. Uma tomada

de decisão eficiente e eficaz determinará a melhor qualidade da resolução da

ocorrência.

A Gestão de Obra tem em conta os seguintes aspectos:

Controlo de custos;

Controlo de prazos;

Controlo de qualidade;

Controlo da segurança e saúde dos trabalhadores;

Gestão de risco;

Gestão de stocks, equipamentos e recursos.

De referir que os controlos de custos, de prazos e de qualidade são os controlos que

requerem maior atenção visto tratarem-se de aspectos fundamentais no cumprimento

do projecto.

2.3.1.2. Preparação da obra

Após conclusão da fase de concepção de um projecto, e uma vez feita a adjudicação

dos projectos, procede-se à preparação da execução do projecto.

De acordo com Ferreira (2008), os processos de preparação de obra após adjudicação

da mesma serão:


11

Recepção do projecto de execução da obra;

Estudo preliminar;

Reconhecimento do local;

Planeamento do estaleiro e seguros;

Plano de trabalhos;

Estudo de processos construtivos;

Consulta de informação complementar.

Esta fase revela-se fundamental pois aqui serão tomadas as decisões que irão

influenciar a totalidade da fase de execução. Qualquer imprevisto ocorrido na obra,

que não tenha sido devidamente considerado aquando da preparação de obra,

acarretará, na maioria dos casos, sobrecustos e atrasos no decorrer da mesma. É

nesta altura que são definidos os moldes da execução da obra: orçamento,

planeamento, recursos, projecto de estaleiro e plano de segurança e saúde. Estes

elementos representam o objectivo a atingir no final da execução da obra.

A Gestão de Obra será realizada de acordo com o definido na fase de preparação de

obra.

2.3.1.3. Intervenientes na fase de execução de obra

Identifica-se no sector da construção uma dificuldade acrescida em relação aos

demais sectores de actividade relacionada com a extensa lista de intervenientes no

decorrer de uma obra. Na execução de cada projecto de construção, deve-se definir

convenientemente quais serão os intervenientes presentes na obra bem como as suas

respectivas funções no decorrer da mesma.

Apresenta-se no quadro 2.1 os principais intervenientes na execução de uma obra.

Faria (2009) apresenta ainda as funções dos principais intervenientes no decorrer da

execução de um empreendimento, conforme se verifica no quadro 2.2.


12

Quadro 2.1 - Intervenientes na fase de execução de obra (Faria, 2009)

Autores do projecto

Dono de obra

Arquitectura

Gestor Geral do

Empreendimento

Estruturas

Empresas de Serviços:

Águas e Saneamento

- Revisão do Projecto

Gás

- Gestão global da

Qualidade

Ventilação e Ar

Condicionado

- Coordenação e

Fiscalização

Electricidade e Telefones

Entidades fiscalizadoras

Térmica

Câmaras Municipais

Acústica

Telecomunicações

Arranjos Exteriores

EDP (novas empresas)

Empreiteiro

Bombeiros Municipais

Director de Obra

DGE (concessionárias de

gás)

Técnico de Obra

Delegações de Saúde

Apontador

IGT

“Diversos intervenientes” na

Obra ou escritório geral

(apoio técnico e

administrativo)

Fiscalização interna

Auditorias externas

Fornecedores diversos

Encarregado, arvorados,

seguidores, chefes equipa,

operários

Laboratórios

Fornecedores de materiais

Fornecedores de

componentes

Subempreiteiros

Fornecedores de

equipamentos


13

Quadro 2.2 - Funções dos principais intervenientes na fase de execução de obra (Faria, 2009)

Entidades Fiscalizadoras

Director de Obra

Velar pelo cumprimento de posturas municipais;

Análise do projecto, revisão do projecto e preparação técnica dos trabalhos;

Velar pelo cumprimento de Regulamentos;

Actualizar preparação inicial a seu cargo;

Verificar a existência e validade de alvarás de licença;

Responsabilidade geral;

Controlo custos;

Verificar se as obras estão a ser realizadas de acordo com o exigido no alvará de licença;

Controlo de prazos;

Controlo segurança;

Velar pelo cumprimento de regras específicas de execução de trabalhos de cada especialidade definidas pelo serviço encarregado da Fiscalização;

Coordenação técnica da obra;

Coordenação subempreiteiros;

Coordenação facturação.

Funções de técnico de obra (apoio a director de obra) Fiscalizar e apoiar tecnicamente as

obras em curso.

Preparação Técnica;

Autores de Projecto

Interface com apoio directo administrativo do escritório;

Assistência Técnica: Esclarecimento de dúvidas relativas ao projecto, Elaboração de pormenores omissos, Apoio à completa definição da Obra;

Controlo do apontador;

Controlo geral de qualidade;

Interface com chefias operárias – Formação técnica.

Variantes ao projecto solicitadas pelo dono de obra;

Funções do apontador

Visitas para Inspecção de Conformidade com o projecto (o projectista pode, no limite, retirar o termo de responsabilidade alegando que o projecto não está a ser cumprido).

Controlo mão-de-obra;

Controlo administrativo geral da obra:

- Faltas;

- Pagamentos;

Apoio Administrativo do escritório geral

- Guias…

Compras (materiais);

Outras funções do director de obra ou sector autónomo da empresa Contratação de subempreitadas;

Contratação de mão-de-obra;

Controlo produção;

Gestão de equipamentos.

Controlo produtividade.


14

2.3.1.4. Controlo de produção

A fase do controlo de produção deverá primar pela rapidez pois, caso contrário, limitar-

se-á a uma acção passiva, determinando desvios mas não actuando a tempo de os

corrigir (Faria 2009).

O controlo de produção pode definir o sucesso ou não de um projecto de construção.

Leia-se nas palavras de Fleming e Koppelman (2002) que “quanto mais cedo for

identificado um problema no projecto, maior será a probabilidade de mitigação

daquele”.

O controlo de produção incide, principalmente, nos seguintes aspectos:

Prazos;

Custos;

Qualidade;

Ambiente;

Segurança.

Definido o programa a seguir na execução da obra, deve-se realizar um

acompanhamento atento do trabalho realizado com o propósito de verificar e controlar

a situação em que a obra se encontra.

Controlo de custos e prazos – Metodologia EVM

A definição do controlo de custos e prazos é de maior importância na execução de

uma obra. Derrapagens de custos na execução de uma obra podem torná-la num

projecto economicamente pouco interessante, enquanto atrasos na execução da obra

implicam aumentos de custos não previstos (pagamento de multas, atrasos nas

vendas, incumprimento de contratos, validade de licenças de construção, etc.). De

referir que na execução de uma obra, uma das principais causas de derrapagens

orçamentais deve-se ao prolongamento temporal de equipamentos na obra devido a

atrasos de execução ou erros de planeamento.

Para fazer face a problemas de custos e prazos em projectos, tem-se vindo a recorrer

à metodologia de Earned Value Management, dada a sua fácil aplicação ao controlo

de projectos, nomeadamente projectos de construção.


15

A aplicação da metodologia baseia-se na definição das seguintes grandezas:

Planned Value (PV) ou Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) – é o valor

que, de acordo com o orçamento, deveria ter sido gasto à data da análise,

considerando o trabalho em relação ao plano de base;

Actual Cost (AC) ou Actual Cost of Work Performed (ACWP) - é o valor que foi

efectivamente gasto para o trabalho realizado à data da análise. Representa os

custos reais da actividade ou projecto;

Earned Value (EV) ou Budget Cost of Worked Performed (BCWP) - é o valor

que, de acordo com o orçamento, se deveria ter gasto com o trabalho

realizado.

Definidos os referidos valores, e aplicando as fórmulas relativas à metodologia do

Earned Value, obtêm-se resultados de controlo de custos (desvio de custos – CV) e

prazos (desvios de prazos – SV) para a altura de controlo e índices de desempenho

de custos (CPI) e prazos (SPI) na execução da obra até ao momento do controlo. A

aplicação desta metodologia permite também a obtenção de indicadores de previsão

da execução da obra, obtendo uma estimativa de custos finais (EAC), uma estimativa

de variação prevista de prazos (VAC), e, por fim o índice de performance desejado

(TCPI).

Na figura 2.3, apresenta-se uma simplificação da aplicação dos conceitos acima

descritos.

Chagas (2007) define a metodologia do Earned Value como:

Um sistema válido, oportuno e auditável;

Um sistema interno de gestão e controlo de subcontratantes (subempreiteiros);

Um sistema prático de sumarização e controlo de obra.


16

Figura 2.3 - Resumo de todos os índices de EVM a calcular (Kidston, 2005)

Fleming e Koppelman (2002) identificam os principais benefícios da aplicação da

presente metodologia:

Um sistema único de gestão e controle de dados;

Integração da duração do custo e do trabalho usando a WBS;

Criação de uma base de dados completa, permitindo a análise e comparação

de vários projectos;

Fornecimento do índice de performance, como ferramenta de aviso atempada

de desvios;

Ferramenta poderosa de apoio à gestão e decisão.

Também Paul Kidston (2005) destaca cinco grandes vantagens da aplicação da

metodologia EVM:

1. Identificação da fase de construção: no decorrer do projecto torna-se possível

obter informações sobre atrasos ou adiantamentos do projecto relativo ao

planeado inicialmente.

2. Previsão: com a metodologia EVM obtêm-se previsões muito fidedignas

relativas aos futuros trabalhos;


17

3. Acções correctivas: permite avaliar as limitações no projecto a fim de o concluir

dentro dos requisitos iniciais (ex: permite estimar o número de trabalhadores

em falta para a conclusão do trabalho no prazo definido);

4. Boa prática: a aplicação de EVM implica uma utilização frequente e eficiente de

projectos e relatórios, o que se traduz por um melhor conhecimento do projecto

obtendo melhores resultados finais;

5. Estimação futura: com a aplicação de EVM obtêm-se controlos de custos e

prazos da execução de projectos, podendo estes servir de base para a

definição de projectos futuros.

Muitos trabalhos científicos têm sido realizados relativamente aos métodos e

vantagens de aplicação da técnica do EVM em projectos de construção. Chagas

(2007) e Pinheiro (2008) desenvolveram técnicas para implementar o referido modelo

de forma a obter mais-valias na Gestão de Obra, nomeadamente no que se refere aos

relatórios mensais de obra. A sua aplicação gera resultados muito interessantes do

ponto de vista do planeamento e do controlo de projectos, o que permite obter

resultados mais satisfatórios no final do projecto.

Qualidade, Ambiente e Segurança

Aspectos tais como a qualidade, o ambiente e a segurança na construção são temas

que têm vindo a ganhar cada vez mais importância. De facto, quer por imposição legal

quer por preocupação por parte de intervenientes externos e clientes, tem-se

verificado nas empresas de construção uma abordagem mais cuidada no que respeita

a estas matérias.

Qualidade

Na indústria da construção a qualidade pode ser definida como o encontro entre os

requisitos definidos pelo projectista, pelo empreiteiro e por entidades reguladoras com

os requisitos do dono de obra (Arditi & Gunaydin, 1997).

O controlo de qualidade consiste na verificação da qualidade dos trabalhos e dos seus

componentes (sobretudo materiais) comparando-a com a qualidade pretendida,

normalmente definida nas condições técnicas dos cadernos de encargos (Faria, 2009).


18

No âmbito da construção, é exigida a realização de diversos ensaios que garantam a

boa qualidade da construção e a conformidade com o estabelecido na fase de

concurso. Estes ensaios são uma importante ferramenta no controlo de qualidade de

uma obra e o não cumprimento com o estabelecido implica a execução de novas

actividades de forma a solucionar o problema.

No entanto, para além de satisfazer as especificações do projecto, a qualidade do

mesmo avalia-se também na forma de execução das diversas actividades. Para a

obtenção de um resultado com qualidade é necessário que a equipa produtora possua

mecanismos adequados. Actualmente, verifica-se um aumento do número de

empresas que procuram certificações de Sistemas de Gestão Qualidade. Esta

certificação garante que a empresa executa a sua actividade de acordo com o

estabelecido na norma NP EN ISO 9001:2000, o que confere uma elevada

probabilidade de qualidade superior no produto final.

Ambiente

A crescente preocupação e regulamentação ambiental, aliada à crescente pressão da

opinião pública, colocam progressivamente a questão do desempenho energético e

ambiental na agenda da construção dos edifícios e na sua relação com o espaço

envolvente, entendido no empreendimento (Pinheiro, 2006).

A problemática relacionada com o ambiente no sector da construção reflecte-se em

qualquer área da Engenharia civil, tanto a nível de infra-estruturas como a nível da

construção civil. Pinheiro (2006) indica quatro factores a ter em consideração no

âmbito da construção sustentável:

1. Durabilidade, nomeadamente dos materiais de construção;

2. Flexibilidade (adaptação à ocupação ao longo do tempo);

3. Coesão social, garantindo a acessibilidade ao mercado da habitação das

famílias mais necessitadas, das pessoas idosas ou de mobilidade reduzida,

garantindo o sentido de comunidade, valorizada pela solidariedade social,

diminuindo os custos indirectos resultantes dos transportes e localização e

garantindo a saúde física e psicológica dos seus ocupantes;

4. Eficiência ecológica, contemplando a racionalização do uso do solo, dos

materiais de construção, da energia e da água.


19

Sistemas de Gestão do Ambiente, de acordo com o estabelecido na norma NP EN ISO

14001:2004, têm sido adoptados por diversas empresas de construção civil de forma a

assegurar a execução de projectos sustentáveis.

Segurança e saúde dos trabalhadores

O elevado nível de sinistralidade laboral no sector de construção e obras públicas é

motivo de preocupação para a população em geral e para todos os intervenientes no

acto de construir que, directa ou indirectamente, têm responsabilidades na matéria

(Alves Dias & Pinheiro, 2009).

Em Portugal, a legislação define os parâmetros a seguir no que respeita a segurança e

saúde no trabalho em estaleiros temporários ou móveis: trata-se do Decreto-Lei

273/2003 de 2003. Desde a promulgação do mesmo, é obrigatória a elaboração de

três documentos de prevenção de riscos profissionais aquando da execução de um

projecto de construção, excepto em casos excepcionais, sendo eles:

Comunicação Prévia - CP;

Plano de Segurança e Saúde - PSS;

Compilação Técnica - CT.

De referir que o empreiteiro apenas tem participação na elaboração do PSS e do CT.

Embora se tratem de documentos da responsabilidade do dono de obra, o PSS e o CT

deverá cooperar na sua execução. No desenrolar da obra, a fiscalização respeitante

às normas de segurança e saúde será realizada por uma entidade independente do

empreiteiro, sendo os incumprimentos do referido plano da responsabilidade do

empreiteiro.

A destacar o facto de existirem igualmente Sistemas de Gestão da Segurança e

Saúde no Trabalho, de acordo com o estabelecido na norma NP 4397:2008,

igualmente adoptados em diversas empresas de construção.

Por fim, é importante salientar que existem soluções de Sistemas de Gestão

Integrados que englobam directamente a certificação relativa aos três factores aqui

enunciados.


20

Ferramentas da Gestão de Obra

De forma a proceder a um controlo eficiente são exigidos diversos documentos, de

entre os quais se destacam:

Relatório Mensal de Obra (RMO);

Controlo geral de mão-de-obra;

Controlo diário de mão-de-obra;

Requisição de materiais ao armazém;

Fichas de procedimentos de trabalhos;

Mapa de situação de trabalhos;

Autos de medição;

Controlo de subempreitadas;

Controlo de equipamentos;

Registo de monitorização, medição e prevenção;

Registo de não conformidade e acções correctivas e preventivas;

Quadro de acidentes de trabalho e índices de sinistralidade.

Entre os documentos referidos, o Relatório Mensal de Obra é o mais importante. Com

o RMO pretende-se estabelecer a situação temporal da obra tanto a nível de prazos e

de custos, bem como a verificação de conformidade relativa a qualidade e segurança

no desenrolar da obra.

2.3.1.5. Outros factores a ter em conta na Gestão de Obra

Gestão de risco

O risco de um projecto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito

positivo ou negativo sobre pelo menos um objectivo do projecto, como seja o tempo,

custo ou a qualidade do produto final. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se

ocorrer, um ou mais impactos. A gestão de Risco inclui os processos envolvidos na

identificação, análise e resposta aos riscos do projecto. Isto inclui a maximização dos

resultados de eventos positivos e minimização das consequências de eventos

negativos (PMI, 2004)


21

Embora a maioria dos riscos seja prevista e estudada na fase de planeamento da

obra, existem outros riscos associados à execução e que surgem durante a fase de

construção. Sendo estas ocorrências elementos determinantes no desenvolvimento do

empreendimento, deverão ser tidas em conta pois quanto mais cedo forem detectadas

e mitigadas menores serão os seus efeitos negativos.

As alterações ocorridas durante a fase de execução da obra que impliquem

importantes mudanças no plano de mitigação de riscos devem ser tratadas através do

recurso a metodologias próprias. Não obstante, este é um tema que extravasa o

âmbito do presente estudo e, como tal, não será aqui alvo de análise.

Gestão de Stocks, Equipamentos e Recursos

Tal como a gestão de risco, a gestão de stocks, equipamentos e recursos são tratadas

na fase de planeamento. No entanto, qualquer imprevisto que ocorra na obra pode

alterar os planos iniciais, criando a necessidade de se efectuar um controlo regular

também destes parâmetros.

No seguimento do anteriormente referido relativamente à gestão de risco, também

neste âmbito a resolução de ocorrências deverá ser tratada de forma rigorosa e com

recursos a metodologias próprias, que não serão aqui analisadas por se considerarem

fora do seu âmbito. Note-se, porém, que a utilização do modelo proposto no presente

estudo poderá ajudar na resolução destas matérias.

Atendendo ao já exposto neste subcapítulo respeitante à Gestão de Obra, e seguindo

a linha de pensamento de Ferreira (2008), expressa na figura seguinte, pode concluir-

se que o conhecimento advém de todas as fases do projecto de construção, sendo

necessária a sua correcta gestão com vista à obtenção de melhorias ao nível

organizacional.

De facto, a execução da obra segue uma sequência de fases, daí que não se possa

isolar as diferentes etapas de um projecto de construção.


22

Preparação da obra

Acompanhamento da

execução de obra

Fecho da obra

Conhecimento

Figura 2.4 - Ciclo de conhecimento no desenvolvimento de uma obra (Ferreira, 2008)

O presente estudo visa o desenvolvimento de um modelo conceptual de Gestão do

Conhecimento de apoio à Gestão de Obra, porém o conhecimento gerido deverá ser

também utilizado e distribuído aos departamentos de planeamento e preparação de

obras, de forma a obterem-se mais-valias não apenas na Gestão de Obra mas na

totalidade da execução do projecto.

Expostos os conceitos fundamentais acerca da Gestão de Obra, pode agora proceder-

se à apresentação da Gestão do Conhecimento.

2.3.2. Gestão do Conhecimento

2.3.2.1. Dados, informação, conhecimento e sabedoria

É importante que os conceitos de dados, informação, conhecimento e sabedoria sejam

aqui correctamente delimitados para que se consiga clarificar a linha ténue que os

diferencia.


23

O termo dado pode ser definido como “uma sequência de símbolos quantificados ou

quantificáveis” (Setzer, 2001). Por dado, pode-se então considerar números, letras,

fotografias ou sons, entre outros. Os dados são recolhidos no mundo exterior pelos

nossos sentidos. Enquanto os dados quantitativos são representativos da verdade,

não havendo problema na sua compreensão, os dados qualitativos são ambíguos na

medida em que um mesmo dado pode ser interpretado de forma diferente, consoante

as experiências do receptor. Num conceito empresarial, os “dados” referem-se

geralmente aos registos das transacções efectuadas numa empresa.

Deve-se a Peter Drucker (1999) a seguinte afirmação: “a informação define-se como

dados interpretados dotados de relevância e propósito”. Porém a informação tem um

significado diferente de dado. Para que a informação seja transmitida com sucesso é

necessário que o receptor compreenda o significado da mensagem transmitida pelo

emissor, caso contrário estaremos numa situação de perda de informação. A

transmissão correcta de informação tem um grande poder. Segundo Thomas

Davenport e Lawrence Prusak (1998), o objectivo da informação passa por alterar a

forma como o receptor percebe certo tema e assim criar um impacto no seu juízo e no

seu comportamento.

O conhecimento pode ser interpretado, de uma forma simplista, como uma informação

que foi vivida, experimentada ou estudada. Desta forma, o conhecimento permite uma

melhor compreensão do que a informação isolada. Metaforicamente, pense-se no

cheiro de diferentes flores que só é reconhecível a quem tenha sentido diferentes

odores, não sendo facilmente diferenciável a quem apenas leu ou ouviu falar dos

respectivos cheiros. O conhecimento torna-se, assim, individual e diferenciado de

pessoa para pessoa, visto estar relacionado com as experiências individuais de cada

uma. De realçar ainda que o conhecimento permite um desempenho mais eficiente,

desenvolvendo uma melhor capacidade de previsão de acontecimentos futuros.

Finalmente, a sabedoria eleva-se sobre o conhecimento. A sabedoria está associada a

uma maturidade do conhecimento e, consequentemente, à capacidade/competência

de realizar um juízo crítico ou prático de uma dada situação.

Pese embora a definição strictu sensu e isolada dos conceitos dado, informação,

conhecimento e sabedoria, resulta do exposto a estreita relação entre os mesmos (cfr.

Figura 2.5).


24

Dado

Informação

Conhecimento

Sabedoria

Maturidade

Compreensão

Figura 2.5 - Relação entre dado, informação, conhecimento e sabedoria

Gilbert Ryle (1900-1976) e Michael Polanyi (1891-1976) expuseram de uma forma

inovadora o conceito de conhecimento. Ryle, no seu principal trabalho, The Concept of

Mind (1949), demonstra a diferença entre os tipos de conhecimento “knowing how”

(saber como) e “knowing that” (saber que): o primeiro define inteligência como a

capacidade de efectuar tarefas, enquanto o segundo define conhecimento. Para Ryle,

a inteligência (“knowing how”) não pode ser definida através do conhecimento

(“knowing that”). Ashok Jashapara (2004), para explicar este conceito, apresenta o

seguinte exemplo: “um cozinheiro não recita as receitas para ele próprio (“knowing

that”) antes de o próprio as cozinhar (“knowing how”).” Polanyi, em The Tacit

Knowledge (1967), apresenta uma teoria similar à de Ryle, porém desenvolve os

conceitos “conhecimento tácito” e “conhecimento explícito”. O primeiro reflecte o

conhecimento pessoal, difícil de exprimir, fruto de experiências vividas, enquanto o

segundo refere-se ao conhecimento adquirido, formal e sistemático, de fácil

explicação. Porém, para Polanyi, os dois tipos de conhecimento estão sempre

presentes, criando uma noção de continuidade dos conhecimentos tácito e explícito.

Na seguinte figura (figura 2.6), extraída do manual de Jashapara, podemos comparar

a diferença dos conceitos de Ryle e Polanyi:


25

SABER COMO

CONHECIMENTO

TÁCITO

(FAZER)

Inteligência

Orientação para a

acção/ actividade

Capacidade de realizar

tarefas

SABER QUE

Posse de conhecimentoRY

LE

PO

LA

NY

I

CONHECIMENTO

EXPLÍCITO

(SER)

CONTINUIDADE

Figura 2.6 - Conceito de conhecimento por Ryle e Polanyi (Jashapara, 2004)

Para Polanyi, o conhecimento tácito baseia-se no facto de “podermos saber mais do

que aquilo que possamos dizer”. Alavi e Leidner (2001) definem conhecimento tácito

como o conhecimento enraizado nas acções, experiências e envolvimento em

contexto específico, enquanto o conhecimento explícito representa o conhecimento

articulado e generalizado.

Baseado na teoria de Polanyi, e tendo por estudo o mercado económico japonês,

Nonaka e Takeuchi (1995) declararam que a interacção entre estes dois tipos de

conhecimento permitia a criação de novo conhecimento. A combinação destas duas

categorias permite desenvolver quatro tipos de conversão de conhecimento, tendo

esta metodologia sido denominada por “Método SECI”. O conhecimento passa a ser

um processo rotativo, gerador de novo conhecimento, conforme se pode verificar na

figura 2.7. Para o desenvolvimento desta metodologia, Nonaka e Takeuchi definiram

quatro formas de conversão de conhecimento: Socialização, Externalização,

Combinação e Internalização.


26

Figura 2.7 - A espiral do conhecimento

Socialização: conversão do conhecimento do nível tácito de um indivíduo para

o nível tácito de outro. Trata-se de uma aprendizagem pela observação,

imitação e prática;

Externalização: conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito,

pela utilização de metáforas, analogias ou conceitos;

Combinação: conversão do conhecimento do nível explícito de um indivíduo

para o nível explícito de outro. É a troca de conhecimentos codificáveis, que se

pode dar através de documentos, aulas expositivas, reuniões, comunicações

por telefone, internet, etc;

Internalização: conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito,

caracterizado pelo “aprender fazendo”, onde a aprendizagem efectua-se

através da interiorização de conhecimento transmitido por documentos.

Após a publicação das suas teorias inovadoras, e dada a sua fácil extensibilidade

empresarial, muitos escritores consideram Nonaka e Takeuchi duas das principais

referências na Historia da Gestão do Conhecimento.


27

2.3.2.2. A Gestão do Conhecimento stricto sensu

Origem

Embora se trate de uma disciplina bastante recente, com projecção sobretudo desde a

década de 90, pode afirmar-se que a Gestão do Conhecimento é um conceito que

sempre existiu. De facto, o armazenamento e a partilha do conhecimento foram

transmitidos de geração em geração das mais variadas formas: desde a pintura em

grutas sobre a arte de caça, aos pergaminhos e manuscritos após a invenção da

escrita, ao desenvolvimento da imprensa, ao aparecimento de jornais e à criação das

primeiras bibliotecas públicas. Mais recentemente, já durante o século XX, a criação

do computador e o aparecimento da internet permitiram uma mais fácil aquisição,

extracção, recolha, armazenamento, compilação, partilha e actualização do

conhecimento, tornando-o acessível à grande maioria da população mundial.

A Gestão do Conhecimento ao nível empresarial é, contudo, um conceito bastante

mais recente, tendo a sua origem em meados do século XX.

De facto, desde o fim da Segunda Guerra Mundial tem-se vindo a observar grandes

alterações sociais. Este fenómeno caracteriza-se, em parte, pelo profundo avanço

tecnológico que veio permitir a substituição de mão-de-obra por maquinaria

especializada com vista a alcançar um melhor desempenho do sector. Actualmente, é

tido como principal activo de uma empresa o conhecimento dos seus funcionários.

Segundo P. Drucker (1999), “o activo mais valioso de uma empresa do século XX era

o seu equipamento; o activo mais valioso de uma instituição do século XXI será o

conhecimento dos seus funcionários e sua produtividade.” Bollinger e Smith (2001)

definem o conhecimento organizacional como um activo estratégico visto tratar-se de

um activo valioso, raro, inimitável e não-substituível.

Definição

Dada a importância do conhecimento numa instituição do século XXI, é espectável que

se invista e se estude com rigor este activo. É precisamente neste âmbito que se tem

desenvolvido o estudo da Gestão do Conhecimento. Para Zhang et al. (2009), o

conhecimento não trará valor a não ser que seja utilizado activamente.


28

Muitas definições de Gestão do Conhecimento têm sido expostas por diferentes

autores, sendo algumas das diferenças explicáveis pela distinta perspectiva de

aplicação do conceito para cada autor.

Para Egbu e Botterill (2001), Gestão do Conhecimento é a mobilização dos activos

intangíveis de uma organização, que são de maior importância no contexto da

mudança organizacional do que os seus activos tangíveis. Nas palavras de Sylvia

Webb (1998), a Gestão do Conhecimento pode ser definida como a identificação,

optimização e gestão activa de activos intelectuais com o propósito de criação de

valor, aumento de produtividade e ganho de vantagem competitiva. Segundo Swan et

al. (1999), qualquer processo ou prática que visa a criação, aquisição, extracção,

recolha, armazenamento e partilha de conhecimento, com fins de melhoria da

aprendizagem e do desempenho nas organizações é um sistema de Gestão do

Conhecimento. A Gestão do Conhecimento refere-se à optimização do conhecimento

organizacional para alcançar melhor desempenho, maior valor, vantagem competitiva,

e retorno sobre o investimento, através da utilização de várias ferramentas, processos,

métodos e técnicas, segundo Kamara et al. (2002). No sítio de internet da

eknowledgecenter, define-se Gestão do Conhecimento como uma prática que

possibilita às organizações criar, aprovar, validar e difundir, armazenar e utilizar

conhecimentos, a fim de atingir os seus objectivos mais rápida e eficazmente. Hult, em

“An Integration of Thoughts on Knowledge Management” (2003), define Gestão do

Conhecimento como um “processo organizado e sistemático de geração e

disseminação de informações, e de selecção, sintetização e implementação do

conhecimento explícito e tácito para criação de valor único que pode ser usado para

alcançar uma vantagem competitiva no mercado de uma organização.”

Desenvolvimento

Sendo o conhecimento ilimitado e podendo trazer inúmeras vantagens às empresas,

um dos principais desafios da Gestão do Conhecimento tornou-se no seu

desenvolvimento contínuo e incrementado.

Em 1996 a American Productivity and Quality Centre, APQC, segundo Kazi e Hannus

(2002), apresenta um modelo de fácil percepção para a aplicação da Gestão do

Conhecimento, no qual se identificam os factores-chave para a sua activação, bem


29

como os processos necessários à sua boa aplicação, conforme se verifica na figura

seguinte:

Figura 2.8 - Modelo de Gestão do Conhecimento da APQC

Neste modelo, os factores-chave na activação da Gestão do Conhecimento são:

Cultura: identificação das principais barreiras culturais;

Tecnologia: identificação e adaptação de padrões de tecnologias da

Informação e ferramentas;

Medição: definição de indicadores de desempenho e métricas;

Estratégia e Liderança: visão e estratégia para Gestão do Conhecimento no

seio da organização.

Já os processos necessários à sua correcta aplicação são:

Identificar: métodos para identificação das melhores práticas para o

conhecimento reutilizável;

Armazenar: ferramentas de tecnologias da informação para captura de

conhecimento;

Utilização

Criar

Identificar

ArmazenarOrganizar

Partilhar

Adaptar

Estratégia e Liderança

Tecnologia

Cultu

ra

Med

ição

Gestão do

Conhecimento

o


30

Organizar: ferramentas de tecnologias da informação para sistematização e

consolidação do conhecimento;

Partilhar: ambiente de tecnologias da informação para a disseminação do

conhecimento, pesquisa e recuperação;

Adaptar: directrizes organizacionais para os processos de negócios, descrição

de tarefas e organização;

Utilizar: ambiente de tecnologias de informação para a reutilização do

conhecimento;

Criar: aplicação auxiliada por computador para uso de conhecimento e

desenvolvimento de novo conhecimento.

Mais recentemente, Tserng e Lin (2004) simplificam o processo, pondo em prática o

ciclo de Gestão do Conhecimento. Para o seu desenvolvimento Tserng e Lin definem

cinco fases distintas:

Aquisição;

Extracção/Recolha;

Armazenamento/Compilação;

Partilha;

Actualização.

Outros autores definem o ciclo de Gestão do Conhecimento com algumas diferenças

relativas aos modelos apresentados anteriormente, não sendo essas nuances

portadoras de grande inovação.

De realçar que um dos pontos mais importantes do envolvimento da Gestão do

Conhecimento baseia-se no facto de se tratar de um ciclo sem fim, pois tanto a

procura de métodos inovadores como a criação de conhecimento se pretendem

contínuas.

Partilha e criação

Para possibilitar a criação de conhecimento no interior de uma organização, torna-se

necessária a partilha de conhecimento pelos funcionários. Para Nonaka e Takeuchi

(1995), a transferência de conhecimento é um dos mais importantes aspectos da

Gestão do Conhecimento: para alavancar a vantagem competitiva, as organizações


31

devem facilitar a transferência efectiva do conhecimento no seio da organização. Além

do mais, conforme visto anteriormente no ponto 2.3.2.1, a conversão de conhecimento

faz-se de quatro modos possíveis: Socialização, Externalização, Internalização e

Combinação. Segundo os mesmos autores, a interacção entre a transferência

contínua de conhecimento e a conversão do conhecimento tácito em explícito, e vice-

versa, no seio de uma organização permite a criação de conhecimento. Davenport e

Prusak (1998) introduziram os conceitos de Velocidade e Viscosidade no interior de

uma organização. A Velocidade representa a rapidez com que o conhecimento se

move através de uma organização, enquanto a Viscosidade define a riqueza do

conhecimento transferido.

Num estudo acerca da partilha de conhecimento em organizações, publicado em

2006, Fong e Chu destacaram alguns dos aspectos fundamentais para uma melhor

compreensão da partilha de informação. Definem como principais barreiras a essa

partilha de informação a falta de tecnologias de informação e de competitividade no

seio de uma organização, a não compreensão das vantagens da partilha de

conhecimento e da possibilidade de se tornarem mais competitivos e, ainda, a

dificuldade de reutilizar o conhecimento num outro projecto. Entre os principais

benefícios da implementação da partilha de conhecimento, Fong e Chu apontam

melhorias ao nível da resolução de problemas e das tomadas de decisão e,

consequentemente, ao nível da eficiência e eficácia do trabalho.

Entendidas as funcionalidades e aplicações da Gestão do Conhecimento, far-se-á de

seguida uma exposição deste conceito aplicado ao sector da construção.

2.3.3. A Gestão do Conhecimento no sector da construção

2.3.3.1. O sector da construção

Sendo o sector da construção de importância capital para a economia em geral, este

ramo é alvo de algumas adversidades no que respeita à aplicação de modelos de

gestão interna, designadamente de Gestão do Conhecimento. Num estudo acerca da

aplicação daquele conceito a empresas de construção no Reino Unido, Esmi e Ennals

(2009) apontaram algumas das dificuldades características deste sector: trata-se de

uma indústria com alto risco e com margens de lucro reduzidas.


32

Nesta linha de pensamento, para Wetheril et. al (2002), tanto a elaboração do projecto

como a sua realização, são processos fragmentados e que envolvem parcerias entre

os diferentes tipos de actores (stakeholders), execuções nos mais diversos locais, e,

como tal, o que torna cada projecto único. Segundo Dave e Koskela (2009), na

construção, cada projecto é único e traz um conjunto de agentes que colaboram uns

com os outros em diversas fases do ciclo de vida do projecto. Cada projecto de

construção pode ser considerado como uma organização multidisciplinar que pode ou

não continuar a trabalhar em conjunto, uma vez o projecto concluído.

Observa-se uma profunda transformação na gestão das empresas do sector da

construção. Muitas das grandes empresas de construção civil tornaram-se gestoras do

processo de construção, em vez de empregadoras de trabalhos directos. Actualmente,

os “trabalhadores são leais ao projecto, ao invés de o serem à empresa, e mais

propensos a mudar de emprego e de empresa no final do projecto” (Esmi & Ennals,

2009).

Ainda a este propósito, note-se que, actualmente, o sector da construção tem sido

posto à prova pela exigência, por parte dos clientes, de melhores produtos e de uma

realização mais imediata dos projectos e com o menor gasto possível de recursos.

A indústria da construção pode então ser definida com uma indústria competitiva, com

um calendário apertado, margens de lucro reduzidas, diversidade de processos e não

padronização da produção onde estão presentes inúmeros actores temporariamente

destacados para a realização de um projecto.

Contudo, neste sector existem igualmente fluxos de conhecimento, onde os diferentes

intervenientes partilham informações em diferentes fases do ciclo de vida do projecto.

Esse conhecimento é considerado uma mais-valia para as empresas, não devendo ser

desperdiçado.

2.3.3.2. Aplicação ao sector da construção

Para a obtenção de mais-valias, o conhecimento utilizado no decorrer de um projecto

de construção, tratando-se de conhecimento tácito ou explícito, deverá sempre ser

recolhido, sendo avaliada a forma de armazenamento da informação para posterior

reutilização.


33

Na indústria da construção o conhecimento explícito refere-se a informação

documentada, tal como informações sobre o projecto, os desenhos de concepção e

especificações, relatórios de custo, resultados de análises de risco e outras

informações. Tal documentação encontra-se armazenada e arquivada em papel ou em

formato electrónico. O conhecimento tácito é a experiência e a especialização

mantidas na mente dos profissionais da construção, na cultura da empresa, nas lições

aprendidas e outras informações valiosas (Zhang et al., 2009).

Não obstante neste sector de actividade a maioria do conhecimento armazenado ser

relativo ao conhecimento explícito, “para a obtenção de vantagem competitiva no

sector, torna-se necessária a captura e reutilização do conhecimento tácito” (Dave &

Koskela, 2009). Tal só será possível se forem desenvolvidas ferramentas que facilitem

uma melhor partilha de conhecimentos, melhor captura e reutilização de conhecimento

e criação de melhores formas de comunicação entre todos os praticantes na

elaboração e realização do projecto.

Muitos analistas reconheceram as limitações das abordagens actuais para a gestão da

informação e do conhecimento relacionado com o sector da construção. Entre as

principais razões para estas limitações destacam-se (Wetherill et al., 2002):

Muito do conhecimento da construção reside na mente das pessoas que

trabalham no sector;

A intenção por detrás das decisões muitas vezes não é registada ou

documentada. Tal requer complexos processos de monitorização e registo de

milhares de mensagens, telefonemas, memorandos e conversas de que fazem

parte informações relativas ao projecto;

Os dados não são geralmente geridos ao mesmo tempo que são criados, mas,

ao invés, são capturados e arquivados no final da fase de construção. As

pessoas que têm conhecimento sobre o projecto são susceptíveis de

abandonar a empresa para participar noutro projecto, não partilhando o

conhecimento que adquiram na execução do projecto;

Lições aprendidas não são bem organizadas. É difícil compilar e divulgar

conhecimentos úteis a outros projectos.

Podemos ainda apontar como dificuldades associadas ao desenvolvimento da Gestão

do Conhecimento no sector da construção a falta de motivação para partilhar


34

conhecimento; o medo de partilhá-lo (perda de mais-valias para o funcionário); a

dificuldade de trabalhar com meios informáticos, por parte de alguns funcionários, ou

mesmo a dificuldade de compreender o valor do conhecimento partilhado, entre

outros. Tais obstáculos tornam a partilha de conhecimento difícil de originar resultados

de eficiência nas empresas de construção.

2.4. Conclusão

No sector da construção, a realização de um projecto envolve diversos processos e

inúmeros intervenientes. Para mais, o projecto deverá ser realizado num curto prazo

de tempo, e com custos e recursos reduzidos. Ademais, não existem dois projectos

idênticos no sector da construção, havendo problemas e soluções diferentes para

cada situação. Dadas as características na realização de um projecto, pode afirmar-se

que cada processo envolve conhecimentos e experiências diferentes. Esses

conhecimentos e experiências realizados em cada actividade do projecto deverão ser

armazenados e partilhados para poder ser reutilizados numa outra situação

semelhante, ou para criação de novas técnicas ou abordagens de resolução dos

problemas encontrados. Esta é a forma de se obter mais-valias a partir do

conhecimento e das experiências vividas.

Conforme verificado neste capítulo, inúmeros analistas têm procurado identificar

formas de obter esta optimização do conhecimento. O conhecimento tornou-se então

no principal activo de uma empresa no século XXI. A forma como é gerido no interior

de uma organização contribuirá exponencialmente para o sucesso da mesma.

Embora se tenha mantido durante muito tempo uma visão céptica acerca das

vantagens das tecnologias da informação na última década, a indústria da construção

tem feito esforços significativos para adoptar essas soluções. De facto, foram

desenvolvidos diversos sistemas de gestão aplicados ao sector da construção,

conforme se verifica adiante.

Capítulo 3 – Sistemas de Gestão do Conhecimento

35

3. Sistemas de Gestão do Conhecimento

A recente evolução da informática tem permitido melhorias consideráveis tanto na

recolha e armazenamento de informação como no desenvolvimento de sistemas de

base de dados.

De facto, as novas tecnologias permitem ao utilizador um acesso facilitado ao

conhecimento através de software de informação partilhada. É pois fundamental que

além da recolha e armazenamento do conhecimento, este esteja acessível a ser

reutilizado. A transferência de conhecimento é então uma das mais importantes

características da Gestão do Conhecimento: para alavancar a vantagem competitiva,

as organizações devem facilitar a transferência/circulação efectiva do conhecimento

entre os funcionários. Note-se, a propósito, que, pese embora esta transmissão de

informação esteja hoje mais facilitada, desde sempre existiu esta preocupação no seio

das organizações, onde se promoviam reuniões, workshops, palestras e manuais da

organização, justamente visando promover a transmissão e partilha de conhecimento

entre os funcionários.

A grande inovação da Gestão do Conhecimento está então na capacidade de

utilização de tecnologias modernas para armazenar, partilhar e criar conhecimento de

uma forma mais rápida e eficaz, e com uma acessibilidade geral. Com esse propósito,

foram desenvolvidos Sistemas de Gestão do Conhecimento (SGC), que contribuíram

para uma ampla aplicação da Gestão do Conhecimento e fizeram deste conceito um

tema em voga na actualidade.

Por forma a compreender a aplicação geral nas mais variadas áreas de negócio da

Gestão do Conhecimento, far-se-á neste capítulo: (i) uma exposição do

desenvolvimento dos sistemas de Gestão do Conhecimento e sua evolução ao longo

do tempo, (ii) uma apresentação de diversos sistemas de Gestão do Conhecimento

desenvolvidos para aplicação no sector da construção e, finalmente, (iii) proceder-se-á

à apresentação de software para aplicação da Gestão do Conhecimento nas diversas

organizações.


36

3.1. Desenvolvimento de sistemas de Gestão do Conhecimento

3.1.1. Objectivos

Conforme supracitado, as mais-valias geradas pela Gestão do Conhecimento,

relacionadas com a criação de valor, aumento de produtividade e ganho de vantagem

competitiva, são fundamentais para o crescimento sustentado da organização. Neste

âmbito, torna-se desejável desenvolver metodologias que visem uma optimização e

gestão activa do conhecimento.

O desenvolvimento de sistemas de Gestão do Conhecimento veio então possibilitar

tanto a partilha como a aquisição, extracção/recolha, armazenamento/compilação e

actualização do conhecimento existente numa organização.

De acordo com Alavi e Leidner (2001), os sistemas de Gestão do Conhecimento

referem-se a uma classe de sistemas de informação aplicados à Gestão do

Conhecimento organizacional. Alavi e Leidner revelam ainda três aplicações comuns a

todos os sistemas de Gestão do Conhecimento: (i) codificação e partilha das melhores

práticas; (ii) criação de directórios do conhecimento corporativo; e (iii) criação de redes

de conhecimento.

3.1.2. Requisitos

Na criação de um sistema de Gestão do Conhecimento é fundamental que se atenda

ao objecto, cultura e necessidades da organização à qual será aplicado o sistema, a

fim de se obter um modelo de valor acrescentado e direccionado aos seus utilizadores.

De facto, é hoje notória a grande e generalizada aceitação, nas mais diversas

organizações, dos sistemas de Gestão do Conhecimento. Em parte, deve-se

precisamente ao facto de os sistemas terem vindo a ser adaptados consoante o tipo

de organização.

Muitos autores de renome têm-se pronunciado sobre os requisitos essenciais de um

sistema de Gestão de Conhecimento dos quais depende o sucesso da utilização e da


37

optimização desta ferramenta. Carillo et al. (2000) identificam os principais elementos

de um sistema de Gestão do Conhecimento:

Sistemas para criação de conhecimento;

Sistemas para processamento do conhecimento;

Sistemas para partilha de conhecimento;

Sistemas para captura de conhecimento e codificação.

Carillo et al. (2000) apontam ainda seis requisitos específicos para a elaboração de um

sistema de Gestão do Conhecimento com sucesso:

1. Apoio ao ciclo de vida completo da Gestão do Conhecimento – a criação de

conhecimento, sua distribuição e gestão e, finalmente, a sua remoção do

sistema;

2. Adequação de mecanismos para validação e autenticação do conhecimento

inserido no sistema;

3. Integração com sistemas de tecnologias da Informação existentes dentro de

uma organização real ou virtual;

4. Flexibilidade e facilidade de uso, que são cruciais para garantir a sua aceitação

e utilização;

5. Armazenamento e actualização do conhecimento contido dentro do sistema,

essencial para a criação de confiança na utilização do sistema e assegurar que

as decisões são baseadas nas informações mais recentes;

6. Concepção do modelo de acordo com os objectivos de uma organização,

cultura e processos de negócio. O envolvimento do utilizador final na

concepção e implementação do sistema é fundamental neste contexto.

Também Nevo e Chan (2007), baseados em entrevistas a gestores de diversas

organizações, destacaram os principais factores de sucesso de um sistema de Gestão

do Conhecimento:

Facilidade de utilização;

Valor e qualidade do conhecimento;

Facilidade de acesso ao sistema;

Envolvimento dos utilizadores;

Integração;


38

Compromisso/apoio de gestores de topo;

Boas capacidades da equipa responsável do sistema de Gestão do

Conhecimento;

Incentivo à participação.

Por outro lado, Nevo e Chan alertam para as principais falhas nos sistemas

desenvolvidos, considerando que geralmente o insucesso deve-se à fraca utilização

dos sistemas, à ineficiência dos mesmos ou ainda a falhas técnicas.

Segundo Inácio (2008), é fundamental ao sucesso de um sistema de Gestão do

Conhecimento que este não seja concebido como uma solução de aplicação global,

mas antes de acordo com a orientação e necessidades da empresa. Nesta linha,

Inácio descreve os principais pontos a ter em consideração aquando da definição dos

objectivos do sistema a aplicar:

1. Requisitos de Negócio: dependem do ambiente competitivo, da disponibilidade

de recursos de produção, do valor do Capital Intelectual para os seus negócios

e do Retorno sobre o Investimento (ROI) obtido com a sua aplicação;

2. Estratégia do Conhecimento: define como o conhecimento é usado para a sua

competitividade e no atendimento dos requisitos de negócio. A estratégia deve

ser personalizada para a empresa, pois a sua abrangência depende de se o

negócio faz uso intensivo do conhecimento ou se o negócio é viabilizado por

conhecimento adquirido;

3. Aplicações de Conhecimento: identificação de negócios que devem ser

focados nos objectivos da estratégia do conhecimento e no atendimento aos

requisitos de negócio;

4. Medição dos Resultados: quantificação do progresso em relação aos requisitos

do negócio e aos objectivos da Gestão do Conhecimento. Devem também ser

medidos o progresso das acções na cultura com relação a colaboração e

compartilhando.

Inácio (2008) define que é igualmente importante atender a requisitos culturais e

requisitos técnicos aquando da elaboração de um sistema de Gestão do

Conhecimento.


39

Ainda neste propósito, a Gartner Group, empresa de consultoria especializada em

Tecnologias da Informação, reconheceu 10 funções a serem consideradas na

elaboração do sistema de Gestão do Conhecimento da organização:

1. Capturar e armazenar;

2. Pesquisar e recuperar;

3. Enviar informações críticas para indivíduos ou equipes;

4. Estruturar e navegar;

5. Compartilhar e colaborar;

6. Sintetizar;

7. Criar perfil e personalizar;

8. Resolver ou recomendar;

9. Integrar com as aplicações de negócio;

10. Actualizar.

3.1.3. Gerações de sistemas de Gestão do Conhecimento

No seguimento do anteriormente referido, os sistemas de Gestão do Conhecimento

têm sido melhorados, aperfeiçoados e sobretudo adaptados consoante as diferentes

áreas de negócio e necessidades da organização. Para muitos dos especialistas nesta

área, assiste-se actualmente a uma profunda alteração nos propósitos dos sistemas

de Gestão do Conhecimento. De todo o modo é importante aqui esclarecer as

diferentes gerações que marcam os sistemas de Gestão do Conhecimento.

Alavi e Leidner (2001) sugerem cinco diferentes perspectivas para melhor entender o

conhecimento:

1. Perspectiva de objecto, a definição de conhecimento como algo a ser

armazenado e manipulado;

2. Perspectiva de condição, enfatizando o acesso ao conhecimento;

3. Perspectiva de estado de mente, enfatizando o saber e o conhecimento

através da experiência e do estudo;

4. Perspectiva de processo, centrando-se em conhecer e agir;

5. Perspectiva de capacidade, observando o conhecimento como uma

capacidade com potencial para influenciar a acção futura.


40

Em 2003, McElroy definiu duas gerações de sistemas de Gestão do Conhecimento. A

primeira geração baseava-se na troca de ideias e conhecimento entre as pessoas.

Esta troca realizava-se através de documentos, cartas ou outros meios de

comunicação. Nos dias de hoje, esse sistema de comunicação assenta sobretudo em

e-mails, sistemas de gestão de documentos, sistema de gestão de conteúdo, intranet,

portais de informação, entre outros, permitindo, desta forma, a partilha de

conhecimento entre os funcionários. A chamada “segunda geração” da Gestão do

Conhecimento, de acordo com McElroy, é baseada na criação de conhecimento a

partir do trabalho conjunto dos trabalhadores da empresa. Esta geração recolhe e cria

conhecimento auxiliada de processos sociais, podendo ser apoiada por sistemas de

software. A origem do conhecimento começa por uma ideia de um funcionário, sendo

progressivamente desenvolvida por outros membros da organização. Os sistemas de

software, tais como wiki, fóruns ou blogues corroboram esta abordagem.

Já em 2010, e seguindo o trabalho de McElroy, Rezgui et al. (2010) enumeraram três

gerações distintas de sistemas de Gestão do Conhecimento: “a primeira geração

adopta uma perspectiva de objecto para Gestão do Conhecimento e enfatiza o acesso

a dados, informações e conhecimento (primeira e segunda perspectivas de Alavi e

Leidner). A segunda geração adopta uma perspectiva de processo de Gestão do

Conhecimento e enfatiza a compreensão e saber através da experiência, estudo e

reflexão (terceira e quarta perspectivas de Alavi e Leidner). O conhecimento de

terceira geração é visto como um recurso com potencial para influenciar a acção futura

criando valor para os indivíduos, organizações e sociedade” (quinta perspectiva de

Alavi e Leidner).

A primeira geração foca iniciativas de conhecimento com base em documento. Nesta

primeira geração da Gestão do Conhecimento, os documentos são vistos como

“objectos”, onde o conteúdo de conhecimento requer uma interpretação humana. Os

documentos são arquivados com determinadas técnicas, baseando-se em palavras-

chave. Esta geração de Gestão do Conhecimento é caracterizada pelo acesso a

métodos informáticos. O seu objectivo geral é prover a intra-empresa de

desenvolvimento de capacidades (Rezgui et al., 2010).

A segunda geração é caracterizada pelos esforços para a codificação do

conhecimento. Esta geração envolve meios mais inteligentes para a gestão de

documentos, incluindo a indexação de conteúdo, a classificação (clustering) e


41

reutilização do conhecimento. Há também uma crescente adopção e sensibilização

social sobre o processo de técnicas de informação e sua implantação. Em suma, há

uma mudança de intra para inter-capacidade de desenvolvimento da organização, com

um foco nos projectos (Rezgui et al., 2010).

Por fim, a terceira geração de Gestão do Conhecimento iniciou-se com o surgimento

das preocupações ambientais e sociais, bem como com o desenvolvimento da

construção sustentável. A responsabilidade social no seio das organizações ganhou

novos contornos e passou a ter-se maior consciência da dimensão humana,

nomeadamente em relação aos funcionários e ao conhecimento individual e colectivo

da organização. É a geração em que o conhecimento ganha uma nova importância

enquanto factor diferenciador entre as organizações. Esta é uma geração de

“maturidade de conhecimentos” com vista à criação de valor a partir do conhecimento,

na medida em que beneficia os indivíduos, as organizações e a sociedade. (Rezgui et

al., 2010).

3.2. Sistemas de Gestão do Conhecimento aplicados ao sector da

construção

Os sistemas de Gestão do Conhecimento possibilitam o desenvolvimento do conceito

Gestão do Conhecimento aplicado ao sector da construção. Embora se possa

defender que o conceito de Gestão do Conhecimento já há muito existe e que é

genericamente reconhecido neste sector, nomeadamente através de manuais da

empresa, manuais de procedimentos ou regras de segurança da empresa, em bom

rigor este apenas ganha importância a partir do aparecimento dos sistemas de Gestão

do Conhecimento.

São conhecidos vários sistemas de Gestão do Conhecimento aplicados ao sector da

construção. Seguidamente apresentam-se alguns desses trabalhos:

3.2.1. CLEVER

Este sistema foi desenvolvido e apresentado por Kamara et al. em 2002.


42

O foco principal do projecto CLEVER (Cross-sectoral LEarning in the Virtual

entERprise) incide nas dimensões culturais e organizacionais da Gestão do

Conhecimento. Os objectivos específicos no seu desenvolvimento são:

1. Gerar representações de práticas de Gestão do Conhecimento em ambientes

de projecto;

2. Encaminhar estruturas genéricas para estas práticas por meio de comparações

intersectoriais;

3. Desenvolver uma estrutura viável para a Gestão do Conhecimento num

ambiente multi-projeto;

4. Avaliar a estrutura com recurso projectos e cenários fornecidos pelas empresas

participantes.

Para a implementação desta metodologia, definem-se quatro fases no processo: (i)

definição do problema, (ii) identificação da solução “a-ser” (“to-be”), (iii) identificação

das vias de migração crítica e (iv) selecção de processos de Gestão do Conhecimento

adequados à resolução do problema inicial.

Seguidamente apresenta-se o processo de aplicação do sistema CLEVER (figura 3.1).

Seleccionar os processos de

Gestão do Conhecimento

apropriados

Identificar vias de

migração

Identificar solução

“to be”

Definir problemas da

Gestão do

Conhecimento

Figura 3.1 - O processo CLEVER


43

O sistema CLEVER centra-se na definição e análise de um problema de conhecimento

a fim de facilitar a selecção de uma estratégia adequada de Gestão do Conhecimento

dentro de uma organização.

3.2.2. E-COGNOS

O programa E-Cognos, projecto europeu apresentado por M. Wetherill et al. no ano de

2002, tem como principal objectivo a possibilidade de implantação de uma infra-

estrutura flexível que permita às organizações do sector da construção assimilar de

forma mais eficiente e eficaz grandes volumes de informação, garantindo a

actualidade, relevância, precisão e completude desta.

Com esta metodologia de projecto, facilita-se a avaliação contínua e a validação das

infra-estruturas e modelos, e abordam-se os riscos potenciais em relação à

implementação das soluções propostas. Entre as principais inovações deste modelo,

consideram-se:

(i) Desenvolvimento de metodologias e técnicas para melhorar a capacidade

individual e organizacional de aprendizagem, partilha, armazenamento e na

reutilização do conhecimento;

(ii) Gestão dos recursos (incluindo recursos humanos) e conhecimento na

empresa de construção, levando à melhoria da organização dos processos

de negócio;

(iii) Desenvolvimento e facilitação da integração de novas estruturas

organizacionais e novos padrões de trabalho.

No desenvolvimento do sistema considera-se um processo de oito fases, conforme se

verifica na figura 3.2 infra.


44

Figura 3.2 - A metodologia e-COGNOS

3.2.3. C-Sand

Este sistema foi desenvolvido e publicado por M. Wetherill et al. em 2007. O sistema

C-Sand é uma solução de Gestão do Conhecimento, que visa desenvolver um

ambiente de conhecimento intra e interorganizacional, sob a forma de funcionalidades

e técnicas, que permitem a identificação, captura e recuperação de conhecimentos

relevantes, ao promover e fomentar as actividades sociais que sustentam a partilha de

conhecimento e processo de criação. Esta solução foi implementada usando uma

arquitectura centrada no conceito de conhecimento de "serviços". O C-Sand

proporciona um mecanismo pelo qual o conhecimento é relacionado com a

sustentabilidade, suportado por tecnologias informação e sistemas de comunicação,

podendo ser integrado com as práticas normais de trabalho e promovendo uma cultura

de partilha de conhecimentos.

Fase 2

Definir caso de estudo

Fase 3

Capturar práticas de Gestão do Conhecimento

Fase 4

Especificar solução e Construir estratégia

Fase 5

Executar solução

Fase 6

Implementar solução/estratégia

Fase 7

Avaliar solução/estratégia

Fase 0

Preparar projecto

Fase 1

Compreender e modelar os processos de core business


45

3.2.4. TRIZ

Invenção do engenheiro soviético Genrich Altshuller para a resolução de qualquer

problema independentemente da área de negócio, TRIZ é a sigla (em russo) para

Teoria da Resolução de Problemas Inventivos.

O sistema TRIZ baseia-se no facto de os mesmos problemas aparecerem em

diferentes indústrias, logo, se for possível obter a resposta sem gastar recursos da

organização, é preferível estudar a solução de outra indústria para depois a adaptar à

necessidade da organização, conforme se verificar na figura 3.3.

Problema específico

Problema semelhante

Solução específica

Solução de problema

Figura 3.3 - Método Problema-Solução do processo TRIZ

Desta forma, a transmissão de conhecimento permite obter ideias inovadoras em

diferentes sectores de indústria. Actualmente TRIZ é uma ferramenta que permite

gerar ideias inovadoras para a resolução de problemas (Zhang et al, 2009). Para Mann

e Hey (2003), “o propósito de TRIZ é disponibilizar meios para ferramentas que

procuram a resolução de problemas. TRIZ fornece uma combinação de métodos e

ferramentas para a criatividade e a destilação do melhor conhecimento do mundo

inventivo”.

Esta metodologia foi utilizada por diversos investigadores no âmbito da construção.

Mann e Hey (2003) propuseram um esquema de Gestão do Conhecimento baseado

http://en.wikipedia.org/wiki/Genrich_Altshuller


46

em conceitos TRIZ para armazenar e aceder a soluções de projecto de acordo com

conflitos resolvidos em projectos e princípios aplicados.

3.2.5. Sistema BIM – Modelagem de Informação da Construção

"BIM é o processo de criação de um conjunto de dados 3-D computáveis, permitindo a

sua partilha entre os vários tipos de profissionais dentro da equipa de projecto e

construção. Este processo visa melhorar a colaboração entre os participantes do

projecto” (Fauerbach apud Sah e Cory, 2009).

Enunciado pela primeira vez por Chuck Eastman sendo depois desenvolvido pela

organização Autodesk, Building Information Modeling - BIM - é o processo de criar e

gerir a informação da construção durante a fase de vida do projecto.

Esta metodologia consiste na execução digital de um projecto a 3-D, apenas possível

com a integração dos planos de trabalhos dos diferentes intervenientes. Obtendo-se o

aspecto final do projecto, consegue-se uma optimização de processos bem como uma

redução de custos, dado a facilidade de identificação de processos a considerar na

sua execução. Note-se que, tendo possibilidade de conhecer o produto final antes da

sua execução, o trabalho conjunto dos projectistas e dos empreiteiros poderá trazer

mais-valias consideráveis tanto a nível de prazos como custos e processos.

Apresenta-se em seguida o propósito para o qual é desenvolvido o BIM, de acordo

com o National Institute of Building Sciences (2007):

O propósito global de BIM é amplo e pode ser descrito em três parâmetros

distintos:

1. Produto ou representação digital inteligente de dados sobre um

mecanismo de capital. As ferramentas de autoria de BIM são usadas para

criar e agregar informações que, antes de BIM, eram desenvolvidos como

tarefas independentes de execução humana em suporte de papel.

2. Processo colaborativo, com capacidade de processos automatizados, bem

como padrões de informação acessível para assegurar sustentabilidade e

fidelidade da informação.

http://dcom.arch.gatech.edu/chuck


47

3. Ferramenta de gestão dos ciclos de vida de equipamentos de permutas de

informações, fluxos de trabalho e procedimentos utilizados pelas equipas

que sejam repetitivos, controláveis e transparentes, e ainda como bases de

informação sustentável utilizadas ao longo do ciclo de vida do mesmo.

Conforme verificado, foram desenvolvidos diversos sistemas no âmbito da Gestão do

Conhecimento, porém, a sua eficaz aplicabilidade no seio de uma organização apenas

será possível se esse mesmo sistema for de fácil manuseamento (cfr. requisitos dos

sistemas de Gestão do Conhecimento). Neste sentido, foram desenvolvidos diferentes

softwares de Gestão do Conhecimento com vista à sua aplicação empresarial.

3.3. Software de Gestão do Conhecimento

Sendo um conceito que permite ganhos consideráveis, a Gestão do Conhecimento

tem captado cada vez mais seguidores. Para sua aplicação a nível empresarial, será

necessário recorrer a um sistema de Gestão do Conhecimento, SGC, geralmente

associado a um software de computador. Actualmente, existe no mercado uma variada

gama de software de SGCà disposição. No entanto, uma empresa pode adquirir um

programa de Gestão do Conhecimento ou, ao invés, optar por desenvolver um à

medida das suas necessidades.

3.3.1. Desenvolvimento de software

A criação de um software justifica-se para diferentes fins, sendo geralmente produzido

para responder aos objectivos seguintes:

Atender às necessidades específicas de um determinado cliente / empresa;

Atender a uma necessidade sentida de um ou mais conjuntos de potenciais

usuários;

Para uso pessoal (por exemplo, um cientista pode desenvolver um software

para automatizar algumas tarefas).

No desenvolvimento de um software são gastos enormes recursos intelectuais, pois

trata-se de um trabalho de elevada dificuldade de execução devido à sua

complexidade, tornando-o também muito oneroso.


48

De acordo com a norma ISO/IEC 12207:2008, respectiva ao processo de

desenvolvimento de software, existem cinco etapas fundamentais a desenvolver na

execução de um software. Estas etapas facultam o ciclo de vida de um software,

possibilitando a sua correcta implementação. São eles:

Aquisição: possui o propósito de obter o produto e/ou serviço que satisfaça

suas necessidades;

Fornecimento: possui o propósito de prover um produto e/ou serviço;

Desenvolvimento: possui o propósito de transformar um conjunto de requisitos

em um produto ou sistema de software;

Operação: possui o propósito de operar o produto no seu ambiente e prover

suporte aos usuários;

Manutenção: possui o propósito de modificar o produto de software e depois

dar liberação para o uso.

Na figura seguinte, fig. 3.4, podemos visualizar um modelo de desenvolvimento de um

software:

Aquisição

Manutenção

Fornecimento

Desenvolvimento

Operação

Figura 3.4 - Desenvolvimento de software

No âmbito do presente estudo, interessam-nos os software relacionados com a Gestão

do Conhecimento.


49

3.3.2. Desenvolvimento de software de Gestão do Conhecimento

Sendo a Gestão do Conhecimento uma ramificação das Tecnologias da Informação,

torna-se necessário, para além de ferramentas que possibilitem o armazenamento e a

partilha de informação, desenvolver ferramentas que permitam a criação de novo

conhecimento, bem como a sua extracção e actualização. Esta exigência torna o

desenvolvimento de software de Gestão do Conhecimento complexo e complicado.

No princípio dos anos 90, aquando do aparecimento da Gestão do Conhecimento, o

software limitavam-se a um simples groupware, tecnologia facilitando o trabalho em

grupo. Com a evolução dos computadores e a melhoria das ligações de internet e

intranet, tem-se assistido ao proliferar de soluções de Gestão do Conhecimento, cada

vez mais personalizada às exigências de cada organização.

Algumas ferramentas da Gestão do Conhecimento

Em 2009, Dave e Koskela, no seu estudo acerca da partilha de conhecimento,

determinam diferentes ferramentas que possibilitam o intercâmbio de conhecimento

entre um grupo de pessoas. Entre as diferentes ferramentas, referem:

Blogue: diário publicado numa página de internet, um utilizador pode transmitir

o seu conhecimento a partir desta ferramenta. A organização do blogue,

contrariamente à wiki é efectuada por ordem cronológica (mais recentes

primeiro);

Fórum de discussão: sítio de discussão online onde cada participante pode

criar/responder a tópicos, não sendo uma discussão em tempo real;

Mensagens Instantâneas: ferramenta que possibilita discussões em tempo real

entre utilizadores;

Portal de Informação: portal único de base de conhecimentos de uma empresa

para os trabalhadores e, possivelmente, para os clientes, parceiros de

negócios e ao público em geral;

Wiki: repositório vivo de informação útil, permitindo um armazenamento de

conhecimento compartilhado num formato de fácil acesso e gestão. De forma

simplificada, wiki (“rápido” em havaiano) refere um sítio de internet onde os

usuários estão autorizados a adicionar e actualizar o conteúdo de páginas


50

usando seu próprio navegador web. Wikis são desenvolvidos principalmente

por visitantes do sítio num esforço de partilha do conhecimento.

Entre as diferentes ferramentas propostas, Dave e Koskela expõem as suas

características, conforme se verifica no quadro 3.1.

Quadro 3.1 - Comparação de tecnologias de partilha

Blogue

Fórum de discussão

Portal de informação

Mensagem Instantânea

Wiki

Partilha de ideias em tempo real

X

Capacidade de interacção social e

discussão X X X

Publicar conteúdo de valor

X X X

Pesquisa dentro das soluções

X X X X

Disponibilidade a qualquer momento em qualquer lugar

X X X X X

Arquivamento de informações

X X X X

Facilidade de utilização

X X

3.3.3. Apresentação de exemplos de software de aplicação de Gestão do

Conhecimento

Embora existam no mercado diversas organizações com variadas soluções para

aplicação de Gestão do Conhecimento no seio de uma organização, consideram-se os

mais interessantes os produtos desenvolvidos pelas organizações Microsoft, IBM e

Oracle.

De referir que no desenvolvimento dos seus produtos, todas as soluções apresentam

o mesmo modelo de aplicação, com uma base de dados que permite o


51

armazenamento de ficheiros e ferramentas que possibilitem o fluxo do conhecimento

pelos membros da organização. Desta forma, conseguem-se soluções direccionadas a

qualquer sector, obtendo especificidades características de cada empresa utilizadora.

De seguida apresentam-se alguns dos principais softwares para aplicação da Gestão

do Conhecimento.

3.3.3.1. Microsost Sharepoint

Para o desenvolvimento de Gestão do Conhecimento no seio de uma organização, a

Microsoft propõe como solução o Sharepoint.

Este software estabelece o seu funcionamento no desenvolvimento de uma base de

dados ligada a um servidor da organização. Desta forma, a informação disponibilizada

na base de dados estará ao acesso dos utilizadores da rede.

Actualmente na versão Sharepoint 2010, o sistema baseia-se no recurso ao

Sharepoint Server 2010. O Sharepoint Server 2010 fornece uma estrutura consistente

e familiar para listas e bibliotecas, administração e personalização de sites. Com esta

ferramenta possibilita-se o desenvolvimento de uma base de dados onde são

armazenados os ficheiros da organização. Sharepoint Server inclui ainda modelos de

sites para colaboração com colegas em sites de equipa, blogues e Áreas de Trabalho

da Reunião, com funcionalidades de informática social, tais como a etiquetagem, que

ajudam as pessoas na organização a detectar, organizar, navegar e partilhar

informações com colegas.

Das diversas funcionalidades possíveis com recurso ao Sharepoint destaca-se a

possibilidade de desenvolvimento de blogues, de wiki, de fóruns de discussão internet,

acesso a biblioteca digital da empresa ou uma ferramenta de pesquisa de ficheiros. A

possibilidade de trabalhar em conjunto com diversos funcionários revela ser também

uma ferramenta poderosa.

Uma mais-valia deste modelo cinge-se no facto de ser um software desenvolvido pela

Microsoft, tendo facilidade de compatibilização com outras ferramentas da mesma

organização (Word ou Excel). Outra vantagem considerável reside no facto de se


52

tornar possível o acesso às informações em qualquer local com recurso ao Office

Mobile 2010, através do telemóvel Windows.

Tendo a última versão sido lançada no decorrer do presente ano, o sistema Sharepoint

consiste nas seguintes ferramentas:

Microsoft sharepoint Foundation 2010 Sharepoint Server 2010 Sharepoint Designer 2010 Sharepoint Workspace 2010

(fonte: http://office.microsoft.com/pt-pt/)

3.3.3.2. Oracle Webcenter

Tal como para o sistema apresentado anteriormente, o Oracle webcenter recorre a

diferentes ferramentas de forma o possibilitar um acompanhamento abrangente das

necessidades de uma empresa.

Oracle Webcenter Suite é um conjunto integrado de produtos usados para criar

aplicativos sociais, portais corporativos, comunidades, aplicações compostas, internet

e intranet ou sítios da Web, com uma arquitectura baseada em padrões, orientada a

serviços (SOA). Esta ferramenta combina o desenvolvimento de aplicações para

internet, um canal multi-estrutura de portal e um conjunto de aplicações de Enterprise

2.0 (wiki, blogue, fórum de discussão, …), que prevêem a presença de conteúdo e

capacidades de rede social para criar uma experiência de usuário altamente

interactiva. Interagindo com os serviços tais como mensagens instantâneas, blogues,

wikis, fóruns de discussão e redes sociais directamente dentro do contexto de um

portal ou um aplicativo, este software possibilita uma melhoria da produtividade do

usuário bem como do grupo em geral. Entre os diferentes aplicativos desenvolvidos no

âmbito do Oracle Webcenter, destacam-se:

Oracle Webcenter Framework;

Webcenter Spaces;

Oracle Weblogic Portal;

Oracle Webcenter Anywhere;

Oracle Composer.


53

No contexto da Gestão de Obra, há a destacar o produto Primavera Enterprise Project

Portfolio Management e seus aplicativos Primavera Contractor, Primavera Risk

Analysis e Primavera Earned Value Management.

A actuação conjunta destes dois produtos, Webcenter Suit e Primavera, permite o

desenvolvimento de uma ferramenta que possibilita a execução da Gestão de Obra ao

mesmo tempo que desenvolve a Gestão do Conhecimento da empresa.

(fonte: www.oracle.com)

3.3.3.3. IBM Lotus Connections

Com vista a obtenção de soluções face à crescente procura de sistemas de Gestão do

Conhecimento por parte das organizações, a IBM, empresa norte-americana do ramo

da informática, desenvolveu o IBM Lotus Connections. O objectivo do IBM Lotus

Connections é capacitar profissionais a desenvolver, nutrir, e permanecer em contacto

com uma rede de colegas, responder rapidamente às oportunidades de negócios,

apelando para a perícia da sua rede, e discutir e aprimorar novas ideias criativas com

as comunidades de colaboradores, parceiros e clientes. Este software permite entre

outros:

Desenvolvimento de comunidades: diferentes utilizadores podem trocar

informações mediante o uso de wiki, blogues, mensagens privadas entre outros

Desenvolvimento de wiki: cada utilizador pode visualizar esta página, podendo

também alterar o seu conteúdo, a fim de melhorar o documento;

Desenvolvimento de blogues: cada utilizador pode transmitir as suas ideias no

blogue, havendo a possibilidade de outros utilizadores comentarem e avaliarem

o conteúdo de diferentes blogues;

Partilha de documentos: os utilizadores são autorizados a partilhar os seus

documentos a toda a rede, permitindo um maior e melhor fluxo de informação

no seio da organização.

Este software, tal como os anteriores, também se desenvolve com base num servidor

ligado a uma base de dados onde são armazenados os documentos da organização, o

IBM Websphere Portal.

http://www.oracle.com/


54

No âmbito do presente trabalho, pretendendo-se o apoio à Gestão de Obra, há a

destacar outra ferramenta desenvolvida pela IBM: IBM Cognos 8 Business

Intelligence. Este produto permite obter um controlo acompanhado do projecto,

obtendo-se relatórios de trabalho e de custos realizados durante a execução do

projecto.

(fonte: www.ibm.com)

3.4. A Gestão do Conhecimento aplicado ao mercado português

Sendo a Gestão do Conhecimento um tema bastante recente, não se verifica ainda

uma grande divulgação destas ferramentas no sector da construção em Portugal. No

entanto, constata-se uma preocupação crescente por parte das empresas quer pela

manutenção e partilha do conhecimento, quer pela integração dos colaboradores, o

que possibilita o desenvolvimento de novo conhecimento e mais-valias a adoptar pela

empresa.

Apresenta-se em seguida as soluções adoptadas no sector da construção em Portugal

com vista à obtenção de mais-valias a partir do conhecimento:

3.4.1. Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação

A implementação deste Sistema tem como objectivos potenciar a inovação de forma

planeada e estruturada, como um activo estratégico da empresa; Estruturar o

conhecimento existente na organização, mantê-lo e disponibilizá-lo aos colaboradores;

Potenciar a criatividade na concepção de novos benefícios, procurando

sistematicamente novas abordagens técnicas, organizacionais e de processo que

acrescentem valor à organização e aos nossos clientes. (Opway, 2009)

A implementação de Sistemas de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e

Inovação (SGIDI), de acordo com a norma NP4457:2007, tem-se vindo a generalizar

no sector da construção, verificando-se a certificação de diferentes empresas:

Somague (2007), Mota-Engil (2007), Opway (2009), Martifer (2007).

http://www.ibm.com/


55

Com o desenvolvimento deste sistema, as empresas aumentam a sua capacidade de

partilha de informação, e incentivam a geração de ideias por parte dos nossos

colaboradores, levando-os a contribuírem para uma organização mais inovadora.

Apresentam-se em seguida dois exemplos de aplicação dos sistemas SGIDI:

Utilização de aterros leves em Geo Leca® na reabilitação de estruturas de

suporte: baseado num caso prático em que havia a necessidade de substituir

um aterro, a OPWAY, conjuntamente com uma empresa de projecto,

desenvolveram esta solução inovadora. A aplicação de aterros leves na

reabilitação de estruturas de suporte já construídas e com a dimensão das do

caso vertente constituiu uma inovação na OPWAY. Devido ao sucesso obtido

com a solução, já foram equacionadas outras intervenções com recurso à Geo

Leca® (Opway, 2009);

Sistema de Desbobinagem e Recolha de Cabos de Catenária: Em função

da experiência obtida em obras anteriores, a Neopul, em conjunto com o

Somague Neopul Gestão e Manutenção de Equipamentos ACE, identificou a

possibilidade de desenvolver um sistema de menor complexidade, de maior

versatilidade e com recurso a componentes existentes no parque de máquinas

da Empresa. Este Sistema modular proporciona maiores rendimentos,

segurança e menores custos de operação (menos equipamento, menos

pessoal de operação, maior facilidade de transporte, maior versatilidade),

melhorando significativamente o processo de desbobinagem e recolha de

cabos de catenária (Somague, 2009).

3.4.2. Sistemas de Gestão do Conhecimento

Verifica-se que os sistemas de Gestão do Conhecimento, quando implementados nas

empresas do sector da construção em Portugal, apenas surgem após implantação dos

SGIDI.

Na adopção de uma solução para a Gestão do Conhecimento, a Mota-Engil, com o

apoio da WeListen, desenvolveu uma plataforma chamada InnovCenter. Entre as

principais características desta plataforma apresentam-se a existência de um espaço

de suporte para a recolha e refinamento das ideias através da participação individual e


56

colectiva dos/as colaboradores/as, a possibilidade de, a partir de ideias inovadoras,

suportar os processos de construção de oportunidades de inovação tirando proveito de

ferramentas colaborativas, ou ainda a inclusão na aplicação de ferramentas para

planeamento, gestão e implementação dos novos projectos de uma forma integrada.

Na Opway, “desde o desenho inicial do sistema de gestão de investigação,

desenvolvimento e inovação, que foi detectada a necessidade de melhorar a Gestão

do Conhecimento dentro da organização. Sendo o principal veículo de partilha de

informação a nossa Intranet, foi decidido criar-se uma página com a designação

“Gestão do Conhecimento” que concentrasse várias áreas já existentes de

conhecimento organizadas por temas. Também foi verificada a oportunidade de

aumentar a partilha de conhecimento através da publicação, por exemplo, de artigos

técnicos de interesse, planos de manutenção/fichas técnicas de equipamento ou

mesmo documentação externa que é periodicamente utilizada em obra” (Opway,

2009). A ferramenta de Gestão do Conhecimento da Opway entrou em funcionamento

no decorrer do presente ano.

Exposta a aplicabilidade da Gestão do Conhecimento nas mais diversas áreas, e em

particular no sector da construção, procede-se, de seguida, à apresentação do modelo

proposto neste trabalho, acerca do desenvolvimento de um sistema de Gestão do

Conhecimento aplicado à Gestão de Obra.

Capítulo 4 – Modelo proposto

57

4. Modelo Proposto

4.1. Introdução

É objectivo central da presente dissertação apresentar um modelo de Gestão do

Conhecimento de apoio à Gestão de Obra.

As vantagens gerais da Gestão do Conhecimento associadas à organização,

facilidade e disponibilização de informação, desencadearam à concepção de um

modelo de Gestão do Conhecimento próprio, que vise a criação de novo conhecimento

no universo da engenharia civil, em particular da Gestão de Obra.

De acordo com os objectivos propostos para o presente estudo, não se pretende aqui

elaborar uma metodologia para a execução da Gestão de Obra mas antes a criação

de um modelo aplicável a empresas de construção que permita a implementação de

uma base de Gestão do Conhecimento de apoio à Gestão de Obra. Sublinhe-se que o

modelo proposto destina-se a qualquer empresa do ramo independentemente da área

de actividade, do volume de negócios ou da dimensão da mesma.

Neste capítulo procede-se a uma descrição do modelo conceptual, seguindo-se uma

apresentação do seu campo de aplicação.

4.2. Descrição do modelo conceptual

No âmbito da concepção de um modelo de Gestão do Conhecimento de apoio à

Gestão de Obra, sugere-se a divisão daquele em duas áreas distintas: uma área de

apoio à Gestão de Obra e outra de Gestão do Conhecimento de apoio a Gestão de

Obra.

Na primeira das referidas áreas o recurso às diferentes ferramentas implica a criação

de distintos ficheiros que serão alterados no decurso da obra. Estes documentos, em

constante actualização, não estão passíveis de ser disponibilizados na base de dados

para consulta geral, estando apenas disponíveis aos utilizadores destacados a essa

mesma obra. Os documentos elaborados na fase de apoio a Gestão de Obra são

documentos de trabalho, não estando preparados a ser partilhados no âmbito da


58

Gestão do Conhecimento por apenas conter informação do sucedido em obra e não

conhecimento.

Na segunda área, de implementação de Gestão do conhecimento, os utilizadores têm

permissão para aceder aos diferentes ficheiros disponibilizados na base de dados de

forma a consultar, partilhar e extrair conhecimento da mesma. Esta concepção do

modelo será adiante explicada com maior precisão.

No modelo proposto, pretende-se igualmente que os funcionários integrem o seu

desenvolvimento. Estes terão acesso ao sistema e, como tal, aos documentos e seus

aplicativos, e ainda, caso estejam destacados à execução de um determinado projecto

de construção, a ferramentas que permitam um correcto apoio à Gestão de Obra. Por

fim, aponta-se o recurso a diferentes instrumentos que estimulam o desenvolvimento

da Gestão do Conhecimento numa empresa.

Apresenta-se agora uma explicação dos componentes do modelo para, em seguida,

expor o desenvolvimento e sua forma de aplicação.

4.2.1. Componentes do modelo

Na definição de um modelo convém identificar previamente os componentes propostos

no seu desenvolvimento:

Ferramentas: aplicações que possibilitam o correcto funcionamento e aplicação

do modelo;

Intervenientes: utilizadores do modelo proposto.

4.2.1.1. Ferramentas da Gestão do Conhecimento

O funcionamento do modelo somente se torna possível mediante o recurso a

diferentes ferramentas. No desenvolvimento do modelo proposto, diferenciam-se dois

campos de aplicação: apoio a Gestão de Obra e Gestão do Conhecimento de apoio a

Gestão de Obra.


59

Apresenta-se, no quadro 4.1, as diferentes ferramentas desenvolvidas no presente

modelo, consoante o seu campo de aplicação.

Quadro 4.1 - Ferramentas propostas no desenvolvimento do modelo

Apoio a Gestão de Obra Gestão do Conhecimento

Relatório Mensal de Obra e Wiki

Controlos diversos Blogue pessoal

Blogue de acompanhamento

de obra Rede social

Inquéritos a entidade exterior Fórum de discussão

Relatório de Fecho de Obra Manual da empresa

De destacar o recurso a ferramentas características da Gestão do Conhecimento

aplicadas às necessidades intrínsecas do sector da construção. As ferramentas e seu

funcionamento e aplicação serão expostos posteriormente,

No entanto, de entre as diversas ferramentas propostas, convém desde logo

apresentar o Manual da empresa pelo seu carácter inovador. Pretende-se desta

ferramenta que seja uma “compilação do conhecimento”, tanto a nível de

regulamentação, como melhores práticas ou ainda identificação de aspectos

importantes na execução de uma obra. Esta ferramenta estará acessível a qualquer

utilizador autorizado, devendo ser frequentemente actualizada. Explica-se mais

detalhadamente o funcionamento desta ferramenta posteriormente.

4.2.1.2. Intervenientes

Intervenientes são entidades envolvidas na fase de implantação de um projecto, sendo

portadoras de conhecimento e disponíveis a partilhá-lo com o sistema da organização.

Desde logo sublinhe-se que o presente modelo pretende englobar uma grande parte

dos intervenientes numa obra de construção, permitindo dessa forma uma integração

total do conhecimento dos intervenientes no sistema.

Destaca-se a existência de duas categorias de intervenientes: intervenientes internos

e intervenientes externos à organização.


60

Intervenientes internos

Qualquer funcionário da empresa, desde apontadores ou encarregados até à direcção

da empresa, pode ter acesso ao sistema e suas respectivas aplicações.

A propósito, distinguem-se ainda no âmbito desta categoria dois tipos de utilizadores:

utilizador comum e utilizador destacado a uma obra.

Utilizador comum

Considera-se utilizador comum qualquer funcionário da organização. Este poderá

efectuar qualquer acção no software a qualquer altura.

A cada elemento da organização será atribuída uma conta pessoal. A cada conta

pessoal está associado:

Perfil próprio na rede social, onde o utilizador poderá interagir com outros

utilizadores;

Blogue pessoal, onde o utilizador poderá criar e actualizar artigos,

disponibilizando-os na rede;

Uma conta e-mail, que será o seu endereço electrónico na organização.

Cada utilizador terá permissão para:

Comunicar com os demais utilizadores através da rede social;

Consultar e comentar os artigos publicados em blogues de outros utilizadores;

Criar, consultar, corrigir/actualizar entradas na Wiki da empresa;

Consultar Relatórios de Fecho de Obra anteriores, e, se necessário, blogues

de acompanhamento de obras anteriores;

Inserir e responder a tópicos no fórum de discussão;

Consultar o Manual da Empresa e outros documentos de regulamentação

interna

Utilizador em serviço

Utilizadores em serviço são os funcionários da organização destacados para a

execução de uma determinada obra. No âmbito do presente modelo, e tratando-se


61

apenas de apoio a Gestão de Obra, consideram-se utilizadores em serviço directores

de obra, técnicos de obra, apontadores e encarregados, caso pertençam aos quadros

da empresa.

Para além da actividade que o utilizador em serviço tem de exercer de acordo com o

cargo que ocupa, deverá ainda cumprir com a sua parte no desenvolvimento do

sistema. Apresenta-se em seguida os deveres de cada utilizador em serviço (quadro

4.2).

Quadro 4.2 - Deveres de utilizadores em serviço

Director de obra

Elaboração de Relatório de Fecho de Obra

Inserção de informação no blogue de acompanhamento de obra

Controlo e manutenção do blogue de acompanhamento de obra

Anexo de documentos (licenças, relatórios, entre outros) ao ficheiro da obra

Técnico de obra

Apoio na elaboração de Relatório de Fecho de Obra


Encarregados e apontadores


Comentários finais da execução da obra

De referir que qualquer situação ocorrida em obra pode ser analisada/comentada por

qualquer utilizador através da sua conta pessoal, não existindo qualquer forma de

sigilo. Da mesma forma, qualquer utilizador em serviço pode aceder à base de dados

da empresa com o propósito de analisar soluções alternativas e vantajosas na

resolução de qualquer tipo de problema.

Equipa de apoio da Gestão do Conhecimento

O desenvolvimento de um software de Gestão do Conhecimento apenas será possível

com o apoio de uma equipa responsável da Gestão do Conhecimento. Durante a fase

de operação e manutenção do software, esta equipa será responsável pela correcta

utilização e verificação do serviço por parte dos utilizadores.


62

À equipa de apoio de Gestão do Conhecimento é-lhes exigido o acompanhamento e

manutenção do software. O seu trabalho consiste na verificação da boa utilização do

programa por parte dos utilizadores e actualização de dados propostos pelos mesmos.

Apresentam-se em seguida os principais aspectos da actuação da referida equipa:

Verificação de actividades de utilizadores em serviço: a verificação passa por

controlar se os relatórios e o “blogue de acompanhamento da obra” são

preenchidos convenientemente. Anomalias no preenchimento deverão ser

reportadas e comunicadas às entidades responsáveis, a fim de resolver a

situação;

Análise de blogues pessoais e redes sociais: verificação de correcta utilização

e identificação de novas formas de conhecimento partilhado;

Actualização de dados na Wiki: sendo as actualizações/correcções de dados

permitidas aos utilizadores, a equipa de apoio de Gestão do Conhecimento

deverá servir de entidade correctora. Na criação/alteração de definição na Wiki,

a equipa deverá certificar-se junto de fontes credíveis a sua modificação;

Base de dados: manutenção e actualização de ficheiros na base de dados está

a cargo da equipa de apoio;

Manual de Empresa: a criação de novo conhecimento deve ser transcrito para

o Manual da Empresa, após aprovação pela direcção da empresa.

Utilizadores externos

Considera-se como utilizador externo qualquer interveniente que não pertença aos

quadros da empresa.

Dono de obra

Sendo o dono de obra o cliente da empresa, a transmissão de conhecimento deste

para a empresa torna-se um elemento de maior importância. Aspectos tais como a

qualidade, orçamento ou prazos de execução são determinantes na avaliação de

desempenho por parte do dono de obra. Pretende-se da colaboração com o dono de

obra a partilha de impressões acerca do desenvolvimento de obra, indicando os

aspectos que falharam e os aspectos a melhorar. Esta transmissão de conhecimento é

actualmente efectuada nas reuniões periódicas de obra, devendo a mesma ser

transmitida para a base de dados da empresa, nomeadamente através do recurso ao


63

“blogue de acompanhamento de obra” por parte das entidades para tal destacadas, e

posteriormente fazer parte do Relatório de Fecho de Obra.

Fiscalização interna/auditoria

As entidades fiscalizadoras, pela sua função de controlo e fiscalização, são portadores

de conhecimento e informação acerca da evolução da obra, aspectos positivos e

negativos. Actualmente o trabalho de fiscalização e auditoria resulta em diversos

relatórios e controlos. No presente modelo, pretende-se que os controlos e relatórios

sejam adicionados ao ficheiro de cada obra, permitindo uma fácil organização da base

de dados. Pretende-se igualmente que o conteúdo dos relatórios e controlos sejam

transcritos e transmitidos no Relatório de Fecho de Obra.

Subempreiteiros e fornecedores

Actualmente na execução de empreitadas, muitos recursos vêm do exterior da

organização. Os materiais são comprados e entregues por fornecedores enquanto

muitas actividades são realizadas por subempreiteiros. Sendo os fornecedores e

subempreiteiros entidades exteriores à organização, não se poderá exigir dos mesmos

que partilhem o seu conhecimento. No entanto, com vista a melhoria dos

procedimentos da organização, será desejável que estes comuniquem à organização

uma avaliação sobre a qualidade do serviço prestado e suas condicionantes, bem

como justificações para o mesmo e ainda aspectos que se considerem pertinentes

revelar. Com esta informação, torna-se possível a identificação de novos aspectos a

melhorar durante a execução de obra, tanto a nível da parceria externa como na

identificação de processos construtivos inovadores e mais eficientes.

Essas comunicações serão feitas mediante o preenchimento de um inquérito.

Autores do projecto

Sendo as funções dos autores do projecto na fase de execução da obra

essencialmente de assistência técnica e verificação da conformidade da execução do

projecto, será desejável que, tal como subempreiteiros e fornecedores, indiquem os

resultados das suas visitas à obra num inquérito a preencher, bem como outras

indicações que se considerem pertinentes para possibilitar melhorias de processos.


64

Apresentados os componentes do modelo, procede-se de seguida à descrição do

desenvolvimento do modelo.

4.2.2. Apresentação do modelo

Conforme indicado anteriormente, o desenvolvimento do modelo proposto divide-se

em duas áreas distintas que serão agora explicadas:

4.2.2.1. Apoio à Gestão de Obra

Esta corresponde à primeira área do modelo proposto respeitante ao apoio à Gestão

de Obra. Para o desenvolvimento deste campo elegem-se as seguintes ferramentas:

Relatório Mensal de Obra e controlos diversos, “blogue de acompanhamento de obra”,

inquérito a entidades exteriores e Relatório de Fecho de Obra.

A fim de facilitar os processos de armazenamento de ficheiros e de pesquisa, note-se

que, no modelo proposto, os documentos criados no âmbito da utilização das

ferramentas sugeridas no apoio à Gestão de Obra estão armazenados numa pasta

independente na base de dados (a execução de uma obra com recurso a diferentes

empreitadas poderá ser armazenada em pastas diferentes) e o seu acesso está

limitado aos utilizadores destacados à obra (utilizadores em serviço).

Relatório Mensal de Obra e controlos diversos

Conforme anteriormente referido, este é um documento de extrema importância na

execução do controlo de produção de obra. Não obstante, de acordo com os

objectivos do presente trabalho, não se pretende no presente trabalho desenvolver

uma metodologia que vise a melhoria no controlo de obra a partir do Relatório Mensal

de Obra ou de qualquer tipo de controlo por se considerar fora do âmbito da presente

dissertação.

No entanto, conforme explicado no ponto 2.3.1.4, sugere-se a aplicação da

metodologia EVM para a análise de controlo de custos e prazos na execução da obra

por gerarem resultados de fácil obtenção e compreensão.


65

Outros controlos efectuados regularmente tais como fiscalizações e auditorias,

internas ou por entidades independentes, são igualmente merecedoras de destaque

no presente modelo. De facto, dado o objectivo destes controlos, daqui pode ser

extraída muita informação da obra. No entanto, tal como para o Relatório Mensal de

Obra ou outro tipo de controlo, não se efectuam inovações neste campo, pretendendo-

se apenas a recolha de informação destes documentos para posterior partilha na base

de dados da empresa.

Blogue de acompanhamento de obra

O blogue de acompanhamento de obra é igualmente uma ferramenta utilizada na fase

de execução de uma obra, devendo ser utilizado como um diário da obra. Pretende-se

que cada utilizador transmita através do blogue opiniões, informações e avaliações do

trabalho desenvolvido quer pelo próprio quer por entidades que estejam à sua

responsabilidade. Desta forma, obtém-se um conhecimento geral e actualizado da

evolução da execução da obra a todos os níveis.

O funcionamento do blogue estará dividido em diversos separadores consoante o

número de funcionários destacados à empreitada. A cada funcionário será atribuído

uma área privada no blogue onde poderá inserir as suas entradas. Apenas o director

de obra tem acesso a todas as áreas do blogue de forma a poder controlar e verificar a

correcta utilização por parte de outros utilizadores.

Define-se, no quadro 4.3, a informação a fornecer par parte dos intervenientes na

execução do blogue de acompanhamento de obra.

O blogue de acompanhamento de obra não se destina a ser disponibilizado, sendo

sua principal função a manutenção do conhecimento da obra que, posteriormente,

apoiará a execução do Relatório de Fecho de Obra.


66

Quadro 4.3 - Informação a fornecer por parte dos intervenientes na execução do blogue de acompanhamento de obra

Director de

obra

Datas de referência na obra

Calendarização de principais actividades

Controlo de trabalhos

Comentários acerca de execução de actividades

Comentários acerca da evolução global da obra

Comentários acerca de subempreitadas

Técnico de

obra



Controlo de equipas


Comentários acerca da evolução global da obra

Comentários acerca de subempreitadas

Comentários acerca de fornecedores

Encarregado



Controlo de equipas


Comentários acerca de fornecedores

Apontador


Controlo de actividades

Comentários acerca da evolução global de

actividades

Inquéritos a entidades exteriores

De acordo com o anunciado no presente capítulo, pretende-se das entidades

exteriores o preenchimento de um inquérito de forma a obter mais-valias nas parcerias

realizadas.

Na elaboração dos referidos inquéritos deverão ser identificados aspectos da parceria,

tais como:

Descrição do serviço prestado;

Situações ocorridas prejudicando a execução do trabalho adjudicado;

Ocorrências positivas, que vieram permitir uma optimização dos trabalhos;

Sugestões para melhoria da parceria.


67

Estes inquéritos deverão ter uma periodicidade mensal para subempreitadas de

grande duração ou ser preenchidos apenas após a conclusão dos trabalhos quando se

tratam de projectos de curta duração.

O conteúdo dos inquéritos deverá reflectir-se no Relatório de Fecho de Obra de forma

a que esta informação possa ser devidamente gerida: ser estudada a fim de obter

soluções aos problemas expostos ou ser partilhada sob forma de boas práticas.

Apresenta-se em anexo um modelo de inquérito a realizar a entidades exteriores

(Anexo 1).

Relatório de Fecho de Obra

Embora seja elaborado durante a execução da obra, e em si não compreenda um

apoio à Gestão de Obra, o Relatório de Fecho de Obra tem por propósito ser um

documento de consulta no qual seja possível analisar a evolução da obra.

Este documento funciona como elo de ligação entre as duas áreas do modelo

proposto, pois compreende o conhecimento adquirido pelos funcionários ao longo da

fase de execução de um projecto e permite a partilha deste quando introduzido na

base de dados da organização. Ambiciona-se com isso a partilha de conhecimento e a

extracção do mesmo, por parte dos outros utilizadores para obras futuras.

O relatório deverá ser elaborado pelo director de obra, com apoio dos técnicos de obra

destacados. Note-se ainda que os comentários finais elaborados por apontadores e

encarregados deverão também ser tidos em conta na elaboração do documento.

Não se pretende do Relatório de Fecho de Obra uma cópia dos relatórios mensais,

mas antes um documento de análise rigorosa à execução da obra e soluções

utilizadas.

O conteúdo do Relatório de Fecho de Obra deverá abordar a execução da obra na sua

globalidade, mas também distinguir as diferentes fases da mesma descrevendo-as

detalhadamente, tendo em consideração as principais actividades realizadas, os

equipamentos utilizados, as dificuldades encontradas, as inovações adoptadas, as

equipas de subempreiteiros, entre outros.


68

No posterior armazenamento do ficheiro no sistema, este deverá ser identificado por

marcadores tais como: nome de empreitada, data de início, data de fim, localização e

director de obra.

Apresenta-se em anexo um modelo de Relatório de Fecho de Obra a elaborar (Anexo

2).

Por fim, refira-se que no caso de uma obra de grande dimensão o director de obra

deverá ser acompanhado por um elemento encarregue apenas da Gestão do

Conhecimento, passando este a ser responsável pela análise e transmissão de dados

do inquérito a entidades exteriores bem como do controlo e manutenção do blogue de

acompanhamento de obra.

4.2.2.2. Gestão do Conhecimento de apoio à Gestão de Obra

No desenvolvimento do modelo, as ferramentas sugeridas por Dave e Koskela (2009)

possibilitam uma adequada implementação da Gestão do Conhecimento com vista à

obtenção de mais-valias organizacionais. A sua aplicação e utilização potenciam o

desenvolvimento do modelo de Gestão do Conhecimento, tanto no armazenamento e

organização de documentos e conhecimento, como na difusão deste pelos

funcionários da organização.

Wiki

Sendo disponibilizada a qualquer utilizador com acesso ao modelo (utilizador comum),

esta ferramenta é uma importante forma de partilha de conhecimento no seio da

empresa. Na sua aplicação, um utilizador pode aceder às informações contidas na

Wiki, tendo também a possibilidade de criar novas entradas ou corrigir entradas

anteriores. A correcta manutenção e actualização da base Wiki, por parte da entidade

responsável, torna-se indispensável a fazer desta ferramenta fonte fidedigna. Esta

ferramenta faculta um acesso rápido e fiável ao conhecimento da empresa para o

utilizador.

Apresenta-se, em seguida, alguns exemplos de dados que se encontram numa Wiki

de um modelo de Gestão do Conhecimento de apoio a Gestão de Obra:


69

Descrição de práticas da empresa;

Apresentação de obras realizadas e seus intervenientes;

Riscos e mitigação de riscos em obra;

Relatórios sobre subempreiteiros;

Registo de equipamentos existentes na organização e sua aplicação, e

equipamentos já alugados pela organização.

Os dados inseridos na Wiki deverão ser claros e precisos e representar a forma de

actuação da organização. A criação/correcção de um tópico terá de ser analisada pela

equipa responsável pela Gestão do Conhecimento, após pesquisa junto de fonte

fiável, de forma a manter a autenticidade do sistema.

Na criação/actualização de um tópico, deverá ser este complementado com

informações que se considerem úteis à sua definição.

Ex.1: Tópico: processo construtivo XXXXX:

Descrição;

Equipamentos e recursos utilizados;

Obras onde se realizou;

Subempreiteiros que tenham realizado o processo;

Dificuldades comuns na sua execução.

De forma a ser facilmente encontrada utilizando a ferramenta de pesquisa, cada

entrada deverá ter um título, mas também estar relacionada a um tópico geral.

Ex.2: Título: Empresa XXXXX (loiças sanitárias) – Tópico: Fornecedores

Blogue pessoal

Esta ferramenta possibilita a partilha e maturação de ideias, bem como a integração

de diferentes utilizadores.

Cada utilizador, através do seu blogue pessoal, pode transmitir qualquer ideia que

considere interessante. A possibilidade de comentários, por parte de outros

utilizadores, permite um confronto de ideias e possível desenvolvimento de novas

problemáticas e soluções.


70

Sugere-se que a cada tópico criado seja atribuído um tema. Dessa forma, um

utilizador que pesquise informação acerca de um determinado tema poderá ser

redireccionado para diferentes artigos, podendo analisar diferentes pontos de vista de

um mesmo problema e comentar os mesmos de formar a contribuir com a sua solução

para a questão.

Rede social

Com a implementação de uma rede social no seio da organização apoia-se a

integração e interacção dos funcionários e uma difusão de conhecimento mais rápida.

Esta ferramenta permite uma comunicação directa e rápida entre diferentes usuários,

possibilitando uma eficiente partilha de informação.

Sendo de aplicação pessoal, cada utilizador pode dirigir-se directamente a outros

utilizadores de forma a esclarecer dúvidas ou partilhar opiniões. Desta forma, a

circulação de informação torna-se mais directa e eficaz visto ter um carácter

personalizado.

Fórum de discussão

Correctamente aplicada, esta ferramenta poderá ser uma importante base na criação

de novo conhecimento. O fórum de discussão possibilita um intercâmbio de ideias

onde os diversos utilizadores apresentam as suas opiniões, gerando novas

problemáticas e soluções.

Esta ferramenta encontra-se organizada cronologicamente por tópicos-chave,

permitindo uma fácil identificação dos mesmos por parte dos utilizadores.

Ex.3: Pesquisa de tópico acerca de normas de segurança adoptadas para a execução

de uma determinada actividade:

Obra de execução > Normas de segurança > Betonagens > Betonagens em consolas

Manual da Empresa

Trata-se de um documento onde estão transcritas as normas seguidas pela empresa

na execução da sua actividade, incluindo práticas de actividades adoptadas,

metodologias a aplicar ou normas de segurança a seguir. Não sendo um “livro de


71

receitas” a utilizar consoante a situação, o Manual da Empresa transmite a identidade

da mesma.

Os conceitos analisados nas diferentes ferramentas do modelo proposto, após

verificação da sua conformidade, deverão ser integrados no manual de empresa. A

actualização do manual está a cargo da equipa responsável pela Gestão do

Conhecimento da empresa, devendo a mesma apresentar as respectivas

actualizações à direcção. A implementação de novos conceitos no Manual da

Empresa apenas será autorizada pela direcção.

O Manual da Empresa é um documento de consulta, sendo disponibilizado a todos os

utilizadores do modelo. A sua estrutura estará organizada e catalogada por tópicos,

dentro os quais deverão constar os seguintes:

1. Estatutos e regulamento interno: definição da organização da empresa, bem

como da hierarquia de funções na empresa e nas obras;

2. Funcionários: identificação dos funcionários e seu histórico;

3. Documentos legais: licenciamentos, seguros, autorizações;

4. Legislação e normalização: normas e leis em vigor que devem ser adoptadas e

seguidas durante a execução da obra;

5. Registo de obras: registo das obras executadas e relatório de execução das

mesmas, orçamentação das obras;

6. Relatórios de auditorias e fiscalizações: relatórios efectuados por entidades

internas e externas à empresa;

7. Registo de entidades exteriores: identificação de subempreiteiros/fornecedores

alocados a uma obra de execução, avaliação dos mesmos;

8. Métodos de execução: elaboração de um documento que explique as

actividades executadas pela empresa, complementado com fichas de

rendimento onde se indica os recursos e prazos necessários à execução de

uma unidade de actividade;

9. Equipamentos: lista de equipamentos pertencentes à empresa, sua aplicação e

lista de obras onde foram utilizados;

10. Qualidade: definição de normas a adoptar na execução de obras em geral e

soluções adoptadas em situações específicas; requisitos para obtenção de

certificação;


72

11. Segurança, saúde e ambiente: definição de normas a adoptar na execução de

obras em geral e soluções adoptadas em situações específicas; requisitos para

obtenção de certificação.

A manutenção do Manual da Empresa implica uma constante actualização, o que o

torna numa fonte fiável de conhecimento.

4.2.2.3. Instrumentos de suporte do modelo

Apresentadas as diferentes ferramentas adoptadas na elaboração do modelo

proposto, deve-se expor os instrumentos que o tornam possível. De facto, para a

criação do modelo é necessário definir um espaço onde se possa possibilitar o

intercâmbio de informação de forma eficiente e eficaz e de fácil utilização: trata-se da

base de dados, da ferramenta de pesquisa, da intranet e do portal da empresa.

Base de dados

Na base de dados são armazenados todos os ficheiros referentes ao modelo proposto.

Este espaço funciona tal como uma biblioteca digital, onde a totalidade dos ficheiros é

armazenada, podendo facilmente ser encontrados com recurso a uma pesquisa no

software.

No desenvolvimento do presente modelo, e de acordo com a distinção definida na

apresentação das ferramentas desenvolvidas, existem dois tipos de dados: dados

associados ao controlo de obra (não acessíveis ao utilizador comum) e dados

associados à base de Gestão do Conhecimento de apoio a Gestão de Obra

(acessíveis ao utilizador comum).

Apresenta-se na figura 4.1 uma esquematização da organização da base de dados do

modelo proposto.


73

Figura 4.1 - Organização da base de dados

Os dados associados ao controlo de obra são dados actualizados frequentemente

devendo estar disponibilizados apenas aos intervenientes alocados à respectiva obra,

à equipa de apoio à Gestão do Conhecimento e à direcção da empresa. Os dados

associados à Gestão do Conhecimento na Gestão de Obra estão disponibilizados a

qualquer utilizador interno. De destacar que nos dados bloqueados se inserem

também dados referentes às contas pessoais dos utilizadores.

Ferramenta de pesquisa

Sendo a base de dados uma biblioteca digital, existe o cuidado de armazenar

correctamente os diferentes ficheiros por forma a facilitar a sua pesquisa por parte dos

utilizadores. Para garantir uma acessível organização, a cada ficheiro deverá estar

associado um código. Na óptica de uso facilitado para o utilizador, desenvolve-se uma

ferramenta de pesquisa de documentos, sendo necessário catalogar os documentos

para ajudar à sua localização.

A ferramenta de pesquisa deve permitir uma identificação dos documentos constantes

da base de dados. O utilizador pode pesquisar os documentos que lhe interessem a

partir de uma busca por temas diversos: tipo de documento, autor, data de execução,

tema do documento, entre outros.


74

Apresenta-se em seguida marcadores possíveis para uma fácil identificação de

documentos na base de dados:

Relatório de Fecho de Obra: local, data de execução, fases de construção,

director de obra, actividades executadas, subempreiteiros contratados;

Wiki: nome do tópico, tópico;

Artigo de blogue: autor, data, nome do artigo, tema;

Fórum de discussão: nome do tópico, tema, categoria;

Manual de empresa: categoria, tema

Intranet

O desenvolvimento do presente modelo de Gestão do Conhecimento apenas será

possível se cada utilizador tiver possibilidade de aceder ao sistema em qualquer local,

sendo no escritório central da organização, no estaleiro de obra ou mesmo em local

privado. Com esse propósito surge a necessidade de implementação de uma intranet.

Rede interna da organização, a intranet consiste num sistema de integração entre os

diversos membros de uma organização com os diferentes sistemas e aplicações

desenvolvidos na mesma. Com um acesso limitado a utilizadores autorizados, a

intranet revela-se uma fonte segura e rápida de partilha de informação no seio de uma

organização. Esta ferramenta tornou-se uma solução muito interessante para

aplicação empresarial, dado a sua fácil manutenção e um baixo custo de

implementação.

Portal da empresa

O portal da empresa é uma ferramenta que surge como plataforma na utilização do

modelo proposto. Assim, apenas utilizadores registados no portal da empresa poderão

usufruir as funcionalidades do sistema desenvolvido.

Após acesso ao portal, um utilizador registado pode facilmente aceder a qualquer

ferramenta de Gestão do Conhecimento (wiki, blogue pessoal, fórum de discussão,…),

mas também efectuar a pesquisa de documentos através da ferramenta de pesquisa,

instrumento de suporte do modelo. Para mais, caso o utilizador esteja destacado à

execução de uma obra, terá ainda acesso à área de apoio a Gestão de Obra e às

ferramentas a que esteja autorizado a consultar.


75

De forma a possibilitar um acesso em qualquer local, este portal deverá estar

disponível a partir de um endereço internet, sendo que, após ligação ao portal da

empresa, o utilizador possa aceder aos documentos constantes da intranet da

organização.

Note-se que o portal da empresa e o site da empresa, ambos alojados na internet, são

plataformas de diferente aplicação. Enquanto o portal da empresa é uma ferramenta

de suporte ao modelo de Gestão do Conhecimento desenvolvido, permitindo aos

utilizadores o seu acesso, o site da empresa é apenas uma página de apresentação

da mesma a qualquer navegador da internet.

4.2.2.4. Software para aplicação do modelo proposto

Para aplicação do modelo proposto, diversas são as soluções desenvolvidas pelas

empresas de informática. De acordo com o demonstrado anteriormente (capítulo

3.3.3), o Windows Sharepoint 2010 ou o Oracle Weblogic são duas soluções viáveis

para a implementação da Gestão do Conhecimento pelas suas características e

aplicabilidade ao modelo proposto. Embora a implementação do sistema seja um

processo moroso, a sua operação e manutenção com recurso às soluções

apresentadas revelam-se um procedimento empírico e de fácil execução.

4.3. Campo de aplicação

Aspirando desenvolver um sistema de Gestão de Conhecimento de apoio à Gestão de

Obra, constata-se que o mesmo apenas se torna interessante se na organização

houver um elevado número de intervenientes, uma considerável dimensão e

realização de projectos que justifiquem o investimento num sistema de Gestão do

Conhecimento.

De facto, para a implementação do modelo proposto, exige-se desde logo à

organização um levado consumo de recursos:

Custos: software de custo considerável não podendo este critério ser ignorado

aquando da tomada de decisão para implementação do sistema;


76

Tempo: a elaboração de uma base de dados é um processo lento e demorado,

devendo o mesmo ser efectuado por funcionários capazes;

Equipa responsável: a manutenção/operação do modelo implica a existência

de um departamento responsável do conhecimento da organização.

Para mais, no caso de uma empresa de pequena dimensão, o fluxo de conhecimento

será transmitido directamente entre os funcionários. Nesta situação, o recurso ao

modelo informático terá um impacto reduzido na criação de novo conhecimento. Um

número elevado de intervenientes no modelo permite o seu melhor desempenho e

melhores resultados para a empresa.

Finalmente, tratando-se de uma empresa com uma reduzida quantidade de obras

executadas por ano, a Gestão do Conhecimento nessa organização não será

responsável por uma melhoria considerável nos seus processos. De facto, neste

cenário não há volume de actividades que possibilite identificar novas problemáticas e,

bem assim, a pesquisa e maturação de novas soluções.

Embora um sistema que permita um correcto armazenamento de informação e o seu

fácil acesso seja per se importante para melhorar a eficiência e eficácia da empresa, o

modelo proposto apresenta-se de maior interesse para aplicação a empresas com

dimensão e nível de actividade consideráveis.

4.4. Síntese do modelo

O presente estudo visa o desenvolvimento de um modelo de Gestão do Conhecimento

de apoio a Gestão de Obra.

Conforme exposto no presente capítulo, o desenvolvimento do modelo funciona pelo

recurso a diferentes ferramentas. A integração de todas essas ferramentas permite um

fluxo de conhecimento no seio da empresa, possibilitando uma adequável

implementação de uma base de Gestão do Conhecimento.

Recorrendo à definição elaborada por Tserng e Lin (2004) apresentada anteriormente,

verifica-se que o presente modelo cumpre com as cinco fases propostas:


77

Aquisição: o conhecimento é transposto para a rede por acção dos

intervenientes;

Extracção/Recolha: mediante a aplicação das ferramentas propostas, os

utilizadores extraem/recolhem o conhecimento armazenado na base;

Armazenamento/Compilação: o recurso à base de dados permite o

armazenamento do conhecimento;

Partilha: com o recurso às ferramentas propostas (wiki, blogue, fórum, rede

social) o conhecimento é difundido aos utilizadores da empresa;

Actualização: o modelo proposto permite a criação/actualização do conteúdo

na base de dados, o que permite a operação de um modelo actualizado.

Apresenta-se de seguida uma ilustração (figura 4.2) onde estão definidos os fluxos de

conhecimento na empresa, mediante a implementação do modelo proposto nesta

dissertação:

Utilizadores da

empresa

Manual da empresa

Equipa de apoio

Wiki Blogue Rede

Social

Fórum de

discussão

Relatórios

de fecho de

obra

Intervenientes

externos

Inquérito

Blogue,

outros

Figura 4.2 - Fluxos de conhecimento na empresa

Capítulo 5 – Conclusão

78

5. Conclusão

5.1. Principais conclusões

A actual concorrência no mercado fez com que as empresas sentissem necessidade

de desenvolver novas metodologias e ferramentas de trabalho que lhes permitam

alcançar maior eficácia e eficiência e, assim, diferenciar-se dos demais concorrentes.

Um dos principais activos detidos por qualquer organização é o “conhecimento”, pelo

que é hoje fundamental o investimento das empresas na forma como este é aplicado,

armazenado e reutilizado.

Propôs-se no presente estudo desenvolver um modelo conceptual de Gestão do

Conhecimento aplicado à Gestão de Obra. Conforme exposto, o recurso à Gestão do

Conhecimento é uma mais-valia diferenciadora das empresas, na medida em que lhes

permite optimizar o conhecimento e melhorar substancialmente a execução das

diferentes fases da construção.

Havendo uma grande diversidade de actividades executadas no decorrer de um

projecto de construção, bem como diferentes formas possíveis de as desenvolver,

circula um enorme fluxo de conhecimento entre os intervenientes. Ora, com a

aplicação das diferentes ferramentas explicadas no ponto 4.2, torna-se então possível

desenvolver um sistema de Gestão do Conhecimento que passa pela aquisição,

extracção/recolha, armazenamento/compilação, partilha e, finalmente, a actualização

do conhecimento no seio de uma organização.

Após uma análise dos trabalhos científicos já efectuados neste âmbito e, bem assim,

da elaboração da presente dissertação, são inequívocas as vantagens associadas ao

investimento numa melhor gestão do activo “conhecimento”. De facto, a aplicação de

um sistema de Gestão do Conhecimento no apoio à Gestão de Obra permite uma real

optimização dos seus processos e o desenvolvimento de novas técnicas que

melhoram a execução dos processos no âmbito da construção.


79

5.2. Contribuições do modelo

A implementação do modelo proposto contribui para diversas melhorias no seio de

uma organização, dentro as quais destacamos as seguintes:

Organização interna

A implementação do modelo proposto de Gestão do Conhecimento implica, desde

logo, o desenvolvimento de uma base de dados. O armazenamento do conhecimento

e a sectorização/classificação da informação são indiscutivelmente factores de

sucesso de uma organização e, na actualidade, uma prioridade de investimento. De

facto, o desenvolvimento de uma base de dados permite uma correcta organização de

ficheiros, uma maior facilidade e velocidade na execução de uma pesquisa e, não

menos importante, uma segurança da informação.

Conhecimento

O modelo proposto visa promover e reutilizar o conhecimento no desenvolvimento das

tarefas de construção e, dessa forma, evitar a fuga do conhecimento, entretanto

adquirido. Funciona como uma ferramenta que permite o fluxo de conhecimento no

seio da organização e visa uma capacidade de resposta rápida num sector, cujos

prazos de resposta são apertados e as contingências muitas vezes imprevisíveis.

Eficiência e eficácia

O chavão da implementação de um modelo de Gestão do Conhecimento é a melhoria

dos níveis de eficiência e eficácia de uma organização. Com o desenvolvimento de um

sistema de Gestão do Conhecimento surgem novas respostas a problemas variados,

desenvolvendo novas metodologias a aplicar na organização. Com esta ferramenta,

possibilita-se uma actuação cada vez mais eficiente e eficaz, de acordo com as

múltiplas respostas desenvolvidas.

Integração dos funcionários da empresa

Num modelo de Gestão do Conhecimento todos os funcionários que participam na

fase construtiva de um projecto são chamados a participar e a contribuir para o

“conhecimento colectivo”. Em rigor, e ainda que com diferentes funções, cada

interveniente é chamado a partilhar o seu conhecimento, a recorrer à informação


80

armazenada e a manter activo e actualizado o “banco de conhecimento”. É assim

curial que os intervenientes de uma organização recebam formação para a utilização

desta ferramenta que, só com a participação de todos, será funcional e eficiente.

5.3. Limitações

Sublinha-se como principal limitação da presente análise a ausência de

acompanhamento do modelo proposto por parte de uma empresa que actue no sector

da construção. Essa oportunidade teria trazido maior rigor na concretização do

modelo, na medida em que seriam compreendidas as necessidades práticas de uma

empresa na execução de um projecto de construção. Neste contexto, teria também

sido interessante a presença de uma empresa do sector da construção por forma a

analisar a importância por esta dada ao activo “conhecimento” e, nestes termos,

avaliar de que forma se poderia adaptar o sistema de Gestão do Conhecimento às

necessidades concretas da organização.

Importa a propósito referir que, não obstante as vantagens associadas ao

desenvolvimento de modelos de Gestão de Conhecimento no âmbito das empresas de

engenharia civil, tenha de ser feita por cada organização uma análise custo-benefício

da aplicabilidade deste tipo de ferramentas, sobretudo se estiver em causa uma

empresa de pequena dimensão. Este tipo de análise extravasa o âmbito do presente

estudo, mas representa uma limitação, não considerada, do modelo ora proposto.

5.4. Trabalhos futuros

Desde logo, sugere-se de futuro a aplicação do modelo ora proposto a uma empresa

de construção, por forma a verificar a sua real adequabilidade. Na execução deste

estudo será necessário desenvolver uma base de dados assente no histórico da

organização e criar um software que permita a utilização das ferramentas explanadas

no ponto 4.2 supra. Desta forma, será então possível avaliar em concreto a

compatibilidade das soluções propostas face aos problemas reais que ocorrem num

projecto de construção.


81

Pretendo-se ainda a aplicação do modelo proposto a qualquer empresa do sector da

construção, nomeadamente micro empresas e pequenas empresas, propõe-se como

trabalho futuro a aplicação deste modelo e execução de adaptações necessárias a

empresas de menor dimensão. De facto, este aparenta ser um possível mercado para

o desenvolvimento de software de Gestão do Conhecimento. A construção de um

modelo menos oneroso e de aplicação mais à medida das necessidades de pequenas

empresas poderá representar uma oportunidade de negócio.

Seria também interessante desenvolver de futuro um trabalho no âmbito da integração

do modelo proposto nas demais fases de um projecto, já que a execução de obra

apenas representa uma parte do seu desenvolvimento. Tratando-se de uma fase onde

os resultados obtidos representam uma mais-valia para o conhecimento acerca da

execução de obra, este conhecimento deverá ser partilhado com outros sectores da

empresa, nomeadamente as áreas responsáveis pelo planeamento de obras ou pela

contratação de fornecedores, entre outros. De facto, a execução de modelos aplicados

a pequenos sectores de uma organização reduz o nível de partilha de conhecimento

pela organização como um todo, limitando assim a sua difusão e a criação de novo

conhecimento.

Bibliografia

82

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A1

Anexos

A2

Anexo 1 – Modelo de inquérito a entidades exteriores

INQUÉRITO

IDENTIFICAÇÃO DA OBRA (GERADO AUTOMATICAMENTE)

Código da obra: XXXXXXX

Nome da obra: XXXXXXX

Local da obra: XXXXXXX

Valor de obra/ empreitada: XXXXXXX

Dono de obra: XXXXXXX

Director de obra: XXXXXXX

IDENTIFICAÇÃO DO INQUIRIDO

Nome:

Função:

TEMA E DESCRITIVO

1. Breve descrição da actividade realizada

2. Actividade realizada conforme planeado

3. Problemas encontrados na execução de actividade

4. Possíveis formas de melhoria para elaboração de actividade executada

5. Aspectos positivos/negativos a destacar durante a execução/utilização da

actividade:

6. Sugestões / Comentários:

A3

Anexo 2 – Modelo de Relatório de Fecho de Obra

RELATÓRIO DE FECHO DE OBRA

IDENTIFICAÇÃO DA OBRA (GERADO AUTOMATICAMENTE)

Código da obra: XXXXXXX

Nome: XXXXXXX

Morada: XXXXXXX

Valor de empreitada: XXXXXXX

Dono de obra: XXXXXXX

Director de obra: XXXXXXX

RELATÓRIO

Relatório Global da Obra

Na elaboração do relatório de fecho de obra, executa-se numa primeira +parte um

Relatório Global da Obra, incidindo nos seguintes aspectos:

1. Descrição da obra

2. Principais áreas de trabalho

3. Prazos e Custos

4. Cronograma EVM (caso aplicado na empresa)

5. Medidas de segurança

6. Saúde

7. Ambiente

8. Qualidade

9. Fornecedores diversos

10. Comentários finais

A4

Fase de construção (Ex: Estrutura)

Após elaboração de relatório global, apresenta-se um estudo mais detalhado de cada

fase de execução da obra. Apresenta-se em seguida uma proposta de pontos a

adoptar:

1. Prazos

Data de início (preenchido automaticamente)

Data efectiva de início

Data de conclusão prevista (preenchido automaticamente)

Data efectiva de conclusão

Comentários

2. Volume de trabalho

3. Custos

Orçamento previsto

Orçamento real

Comentários

4. Cronograma EVM (caso aplicado na empresa)

5. Controlo de qualidade

Testes efectuados

Conformidade/não conformidade

Comentários

6. Equipamentos

7. Gestão de Risco

8. Segurança

Normas adoptadas

9. Questões ambientais

10. Subempreitada

Empresa A

Identificação

Morada

Identificação do encarregado

Trabalhos efectuados

Comentários

A5

11. Fornecedores

Empresa A

Identificação

Morada

Identificação do encarregado

Trabalhos efectuados

Comentários

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