despliegue de la función calidad (qfd)

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Q. F. D.

ING. PLUTARCO SÁNCHEZ DE GANTE TÓPICOS DE CALIDAD

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CAPITULO 1

DESPIEGUE DE LA FUNCIÓN DE

CALIDAD (QFD)

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Q. F. D.


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CAPITULO 1

1.0 DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD (DFC).

QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD).

1.1 INTRODUCION.

Para visualizar de mejor manera la importancia del Despliegue de la Función de

Calidad (DFC ó QFD) dentro de los procesos de Calidad es necesario realizar una

revisión a las definiciones conocidas de Calidad, así, encontramos algunas definiciones

como:

“Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el

más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”. K. Ishikawa.

“Es un grado predecible de uniformidad y confiabilidad de bajo costo y adecuado

al mercado”. Deming.

“Adecuación al uso”. Juran.

“Resultante total de las características del producto y servicio de mercadotecnia,

ingeniería, fabricación, y mantenimiento a través de los cuales el producto o servicio en

uso satisfará las esperanzas del cliente” . A. V. Feigenbaum.

“Es un sistema de métodos de producción que económicamente genera bienes o

servicios de calidad, acordes a los requisitos de los consumidores”. N.I.J.

“La calidad de un producto es la pérdida (mínima) que se concede a la sociedad

desde el momento de embarcar el producto” . G. Taguchi

6

Q. F. D.


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Revisando las diferentes definiciones de calidad encontramos las palabras “cliente

o consumidor”, “requisitos o requerimientos” , “tiempo” y “adecuación al uso”, como

términos más comunes, sin embargo, muchas empresas no han aterrizado estos

conceptos dentro de sus procesos y sucede que creen estar produciendo productos de

calidad, y se enfrentan a un mercado hostil donde los propósitos de su mercadotecnia no

funcionan y al no cumplir su producto los requerimientos esperados por el cliente no es

recibido de la manera como se esperaba. A raíz de esto muchas empresas tienen que

utilizar estrategias de mercadotecnia cuyos objetivos son el de “colocar” los productos en

el mercado olvidando, por mucho, el cumplimiento de esos requerimientos y necesidades

de los clientes.

Por lo tanto, debemos visualizar el QFD como una herramienta que viene a

conectar de manera estructurada los requerimientos del cliente con los procesos de

diseño y producción de los productos y servicios y que ayuda a las empresas a tener un

mayor éxito en el mercado.

1.2 DEFINICIÓN.

Q.F.D. es una herramienta de planeación que sirve para traducir expectativas y

necesidades del cliente en requerimientos apropiados de la empresa, identifica aspectos

significantes en los cuales se debe aplicar tiempo, esfuerzos de mejora y otros recursos.

Es un proceso que proporciona una estructura al ciclo de desarrollo del producto,

desde la investigación y desarrollo hasta la ingeniería, fabricación, mercadotecnia, ventas

y distribución.

QFD es un enfoque estructurado para definir las necesidades o requerimientos de

los clientes y trasladarlos en planes específicos para producir productos y servicios que

satisfagan esas necesidades. La “voz del cliente” describe las necesidades o

requerimientos establecidos y no establecidos de los clientes.

El QFD representa la síntesis de muchas metodologías desarrolladas en E.U.A.,

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Q. F. D.


7

pero perfeccionadas e integradas por los japoneses. No es una red de teorías, pues fue

ideado por los propios usuarios con un proceso de desarrollo continuo que puede

adaptarse a una gran variedad de necesidades de la industria y los negocios. (W. E. Eureka,

Nancy E. Ryan DFC. “Despliegue de la Función de Calidad” ed. Panorama 1994).

Es importante visualizar que el QFD no es ni una estrategia de control ni una

forma de diseñar.

1.3 QFD Y EL MERCADO.

Las empresas que tengan la habilidad de satisfacer las expectativas y

necesidades del cliente, a un costo que represente valor, tendrán una ventaja

competitiva.

No olvidar que el cliente cuando adquiere un producto o servicio visualiza un

“valor” el cual se basa el los conceptos de precio, calidad, tiempo de entrega y servicio.

En base a estos conceptos se evalúa la calidad global del producto o servicio y aunque

se cubran la mayoría de estos, con solo uno que no se cumpla en forma cabal, la

percepción de calidad cambiará de buena a mala. QFD tiene repercusiones en todos los

conceptos mencionados, en precio, reduciendo muchos costos adicionales de reproceso

desperdicios y modificaciones a mitad de la fase de producción; en cuanto a calidad, se

propone al cliente un producto que va a cumplir con sus “requerimientos” y esto se va a

reflejar en mejor funcionamiento, confiabilidad, apariencia, desempeño, etc. dependiendo

de los requerimientos esperados del cliente.

El concepto de transacción comercial en su forma mas pura e ideal nos muestra,

por un lado, la solicitud de bienes y servicios que tienen su origen en las necesidades y

deseos de los clientes, y por el otro, la oferta de productos o servicios por parte de las

compañías manufactureras; productos o servicios que muestran aspectos, ventajas y

beneficios esperados por el cliente comprador. Cuando ésta transacción no se da

entonces se generan problemas, sobre todo para las compañías que los están ofertando,

8

Q. F. D.


8

ya que no cumplen con los requisitos del consumidor, por lo que tienen que utilizar una

serie de estrategias o “palancas” de mercadeo que incrementan considerablemente sus

costos o generan muchas pérdidas. Dentro de las prácticas comerciales para colocar los

productos que no cumplen cabalmente con los requerimientos de los clientes

encontramos:

Ajuste de precios

Incremento de comisiones por ventas

Acarreos de inventarios

Mayor publicidad

Incremento en gasto de relaciones públicas

Etc.

Como una consecuencia del cumplimiento de los requerimientos de los clientes, el

tiempo de entrega podrá planearse en forma más adecuada de tal manera que el

producto sea entregado o exista en el momento en que el cliente lo solicite. Los

conceptos de servicio están inmersos como requerimientos solicitados por el cliente o

situaciones esperadas por el cliente durante la compra y uso del producto o la prestación

del servicio.

1.4 DESARROLLO HISTORICO DEL QFD.

QFD inició hace ya mas de veinte años en Japón como un sistema de calidad

enfocado en la obtención de productos y servicios que satisfagan a los clientes. Para

lograrlo fue necesario listar la “voz” de los clientes a través del proceso de desarrollo de

los productos y servicios. El fallecido Dr. Shigeru Mizuno, el Dr. Yoji Akao y otros

expertos en calidad japoneses han desarrollado herramientas y técnicas de QFD y los

han organizado en un sistema comprensible que asegura la calidad y la satisfacción de

los clientes en los nuevos productos y servicios. (Mizuno and Akao 1994, Akao 1990 ).

En 1983 algunas firmas norteamericanas descubrieron el poder de QFD y lo han

utilizado con Equipos de Funciones Cruzadas e Ingeniería Concurrente para mejorar sus

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Q. F. D.


9

productos tan bien como el diseño y el proceso mismo. [Akao 1983, King 1987]. QFD fue

una parte importante para que Florida Power & Light tuviera éxito y llegara a ser la

primera empresa no-japonesa que obtuviera el premio Deming en 1990 [Quality System

Implementation...1988, Webb 1990, Bodziony 1995] y en 1994 el premio Deming lo

obtiene AT & T Power System. También se ha aplicado exitosamente en la industria de

la salud en los EE.UU., desde 1991 en The University of Michigan Medical Center

(Gaucher 1991,Ehrlich et al 1993, Ehrlich 1994) . en Baptist Health System (Gibson 1994,

1995) y otras instituciones lideres.

Recientemente QFD ha sido apoyado con nuevos métodos para aumentar su

poder. Muchas extensiones recientes de QFD se enfocan en la priorización de los

requerimientos de los clientes, pero no han puesto mucha atención en las formas

sistemáticas para definir los requerimientos en primer lugar. Esto puede ser una

problemática para las organizaciones de servicios cuyo producto es altamente transitorio

y dependiente de la gente. La meta no es despersonalizar o mecanizar la prestación de

los servicios, mas que eso es usar el poder del proceso de análisis de las herramientas

que apoyan el conocimiento y definición de los requerimientos de los clientes tales como:

Diagramas de Flechas, Tablas de Eventos, Diagramas de árbol, etc., para entender cómo

interactúan los clientes con los proveedores y cómo los proveedores toman sus

decisiones.

A continuación se presentan algunos sucesos importantes dentro del desarrollo

histórico del Despliegue de la Función de Calidad (DFC ó QFD).

1966 El Ing. Kiyotaka Narumi de Bridgestone en la planta de kurume presentó la

lista para desplegar el aseguramiento de la calidad y la llamó Despliegue

de Características de Calidad.

1967 Katsuyoshi perfecciona la lista en Matsushita.

1972 El profesor Akao en colaboración con el profesor Mizuno y Furokawa

presentó la Tabla de Calidad desarrollada para los astilleros de Mitsubishi

Heavy Industries en Kobe, Japón.

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Q. F. D.


10

1978 La Japan Society for Quality Control crea un grupo de investigación para

estudiar QFD. El Dr. Akao utiliza por primera vez el término en un escrito

titulado Deployment of the Quality Function.

80’s Donald Clausing introducel el concepto en Xerox U.S.A.

1983 La empresa consultora Cambridge Corporation de Tokio introduce el QFD

a los Estados Unidos.

1.5 USOS Y APLICACIONES DE QFD

QFD puede ser utilizado para apoyar actividades como:

Six Sigma Critico para la Calidad.

Selección de Proyectos Six Sigma.

Desarrollo del Producto.

Decisiones de Compra de Producto.

Planeación Estratégica.

Satisfacción de Clientes.

Desarrollo de Servicios.

Toma General de Decisiones.

Como podemos observar QFD puede ser por lo tanto un camino para alcanzar

objetivos de calidad y costos en un menor tiempo.

1.6 NECESIDAD DE UTILIZAR EL QFD.

El proceso QFD esta guiado por lo que los clientes quieren, no por las

innovaciones en tecnología. Consecuentemente la mayoría de los esfuerzos están

dirigidos a obtener información necesaria para determinar qué es lo que el cliente

verdaderamente quiere.

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Q. F. D.


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El poner mayor importancia en las necesidades del cliente tiende a incrementar el

tiempo de planeación inicial en la fase de definición del proyecto del ciclo de desarrollo de

los productos (fig. 1.1), pero reduce el tiempo del ciclo en general para llevar un producto

al mercado.

Es importante definir inicialmente quién es el cliente ya que en él se centrará una

parte importante del estudio. Lo que el cliente solicite puede determinar si se requieren

nuevas tecnologías, si se requiere una simple mejora o si es necesario todo un concepto

revolucionario. El éxito al determinar los requerimientos del cliente esta directamente

relacionado con el éxito del producto o servicio en el mercado.

Una vez que los requerimientos del cliente han sido definidos, QFD permite

durante la fase de diseño enfocarse al cumplimiento de los requerimientos del cliente

clave, acortándose así el tiempo dedicado a la ejecución de esta fase. Al concentrar

mayores esfuerzos en la fase de diseño, se gastará menos tiempo en la fase de rediseño

y modificaciones. Se ha demostrado que utilizando QFD se ahorra desde una tercera

parte hasta la mitad de tiempo de desarrollo del producto del utilizado en un método

tradicional (Fig. 1.1). Este beneficio se da en el corto plazo, sin embargo, lo más

importante es que produce beneficios en el largo plazo tales como clientes satisfechos,

menores costos de garantía, reprocesos y una mayor penetración de mercado.

Def. del producto Diseño Rediseño Sistema Antiguo

Sistema Nuevo (QFD)

Tiempo

Fig. 1.1. Ahorro de tiempo utilizando la metodología QFD

12

Q. F. D.


12

El ahorro de tiempo, para la mayoría de las compañías significa mucho dinero

ahorrado no solo en el desarrollo sino también en los ingresos adicionales por la

obtención de un producto que reúne los requisitos que fueron identificados como

necesidades del cliente.

QFD documenta toda la información pertinente para utilizarla en la toma de

decisiones críticas de tal manera que los equipos de trabajo de QFD no solo están

conscientes de ella sino que las adquieren.

Una vez que se utiliza el QFD hay una tendencia a asombrarse de cómo las cosas

eran llevadas a cabo anteriormente. Sin embargo es peligroso usar QFD como un fin en

si mismo, y no como una herramienta que es utilizada cuando sea apropiada, pues

sabemos que todas las herramientas pueden ser utilizadas en forma apropiada y en

forma inapropiada.

BENEFICIOS DE UTILIZAR QFD.

Dado que QFD es un proceso dirigido a los clientes, este crea un fuerte interés en

los clientes. El ejercitar QFD tiende a mirar más adelante de la retroalimentación usual

del cliente e intenta definir los requerimientos en un conjunto de necesidades básicas que

además es comparada con toda la información competitiva disponible. Por lo tanto, todos

los competidores son evaluados igualmente desde la perspectiva de los clientes y desde

una perspectiva técnica. Una vez que toda esta información se tiene a la mano, entonces

a través de un diagrama de pareto se priorizan los requerimientos y se canalizan los

recursos a donde se puedan aprovechar mejor de acuerdo al diagrama, que por lo

general, es en los requerimientos más significativos para los clientes.

Otro de los beneficios de QFD es que estructura la información y experiencias en

un formato conciso. En muchas compañías hay mucha información importante disponible

pero no se encuentra colocada en forma ordenada ni en un solo documento. QFD coloca

toda esta información en un formato estructurado y que a su vez es fácilmente asimilable.

Esta información contiene todos los aspectos útiles para realizar el diseño, identificar los

trueques y listar las futuras mejoras e incrementos. Esto es importante sobre todo en

13

Q. F. D.


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aquellas ocasiones cuando el personal deja el proyecto y gente nueva lo aborda, la

documentación disponible permite una rápida integración de ideas y progreso.

QFD también es suficientemente flexible para adaptarse a nueva información,

pues la estructura de la matriz puede crecer o disminuir, basada en la información

recibida. En esencia QFD produce documentos “vivos” que reaccionan a la información

de entrada y definen mejor las necesidades reales.

Es importante reconocer que QFD es un proceso muy robusto, es decir, que las

cosas pueden ser cambiadas en la estructura, pero cuando es correctamente hecho, los

resultados finales realmente no cambian.

Cuando la gente trabaja con QFD los equipos crecen. El trabajo se desarrolla en

equipo, desde que las decisiones son basadas en el consenso y se llevan a cabo

discusiones en equipo; discusiones que permiten a cada miembro del equipo explicar su

punto de vista y llegar a un acuerdo, de esta manera la gente siente que existe un interés

en sus opiniones.

El proceso también identifica acciones que deben llevarse a cabo, de esta manera

los miembros del equipo ven cómo están unidos en el proyecto general, esto también

solidifica la membresía del equipo y alienta el trabajo en equipo.

Cuando observamos la matriz QFD llena, puede parecer muy confusa y ocupada,

con una gran cantidad de detalles, es verdad, los hay, pero ahora se puede mirar con un

enfoque más general. La matriz QFD, permite la creación de puntos de vistas global

desde los detalles, un beneficio que es frecuentemente observado. En muchas ocasiones

nos centramos solo en los detalles y se nos olvida el propósito final.

A continuación se muestra un resumen de los beneficios de la utilización del QDF

clasificándolos por área de importancia.

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Q. F. D.


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BENEFICIOS DEL Q F D

(Resumen)

Genera interés en los requerimientos de los clientes

Utiliza la información competitiva en forma efectiva.

Prioriza los recursos.

Identifica aspectos que se pueden incrementar o

modificar.

Estructura experiencia e información interna.

Disminuye cambios de diseño a mitad del proceso.

Limita los problemas de introducción posterior.

Evita futuros desarrollos redundantes.

Identifica oportunidades de aplicación futura.

Rescata suposiciones perdidas.

Las decisiones están basadas en el consenso.

Crea comunicación en interfases.

Identifica acciones en interfases.

Crea vistas globales a partir de los detalles.

Provee documentos racionales para el diseño.

Es fácil de asimilar.

Le agrega estructura a la información

Se adapta a los cambios generando documentos

“vivos”.

Provee una estructura para el análisis de

sensibilidad.

(fuente: Quality Function Deployment . James L. Bossert).

CLIENTE “GUIA”

REDUCE EL TIEMPO DE

IMPLEMENTACION

PROMUEVE EL

TRABAJO EN EQUIPO

PROPORCIONA

DOCUMENTACION

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Q. F. D.


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1.7 DESCRIPCIÓN DE LAS PARTES LA CASA DE LA CALIDAD.

A continuación se presenta una descripción general de las partes que componen

la matriz básica de un QFD. En la Fig. 1.2, se presenta la estructura de la casa de la

calidad con las áreas donde se colocará la información investigada y el desarrollo de la

matriz.

(D)

MATRIZ

(A) (B)

(F) (C)

(E)

FIG. 1.2. LA CASA DE LA CALIDAD. ( MATRIZ BASICA DE QFD )

TABLA

MATRIZ

L

I

S

T

A

MATRIZ

TABLA

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Q. F. D.


16

A.- REQUERIMIENTO DE LOS CLIENTES. “VOZ DE LOS CLIENTES”.

Es la base del proceso QFD. Esta lista nos muestra lo que el cliente quiere de un

producto o servicio, la obtención de esta información requiere de mucho trabajo tanto de

investigación como del manejo de la misma y se puede obtener directamente de los

clientes. Esta parte de la matriz también es considerada como el “QUE” de proceso QFD.

B.- CARACTERÍSTICAS SUSTITUTAS Ó DESCRIPTORES TÉCNICOS. “VOZ

DE LA COMPAÑÍA”.

Son los requerimientos de manufactura o lo que el fabricante pretende hacer para

asegurar la consistencia de un producto, con los requerimientos (QUE’s) de los clientes.

Esta matriz muestra los COMO’s del proceso QFD, que son medidos por el fabricante o

son especificados por los clientes.

C.- MATRIZ DE PLANEACION.

Nos muestra los requerimientos priorizados de los clientes. También en esta parte

podemos encontrar información como: nivel de importancia de los requerimientos de los

clientes, análisis competitivo, puntos de venta y valores objetivo. Se utilizan escalas

adecuadas para visualizar la información e identificar aspectos importantes de la matriz

que pueden ayudar al equipo y aumentar el potencial de éxito del producto en el

mercado. En algunos casos la matriz de planeación no es otra cosa que un benchmarking

con los competidores, donde se establecen escalas y se visualiza por medio de una

gráfica la posición que los clientes le dieron a la compañía en determinado aspecto o

requerimiento en la escala establecida.

D.- PICO DE LA MATRIZ Ó TECHO DE LA CASA. INTERRELACION ENTRE

DESCRIPTORES TÉCNICOS.

Se identifican las relaciones y los efectos entre descriptores técnicos o

características sustitutas, identificando tempranamente los “trueques” de tal manera que

se reduzcan los esfuerzos de desarrollo y se acelere el ciclo de desarrollo del producto.

El identificar el tipo de relación que existe entre los descriptores técnicos o características

sustitutas hace que algunas características sustitutas sean eliminadas, sobre todo

cuando en la matriz de correlaciones el análisis muestra relaciones extremadamente

positivas y se llega a obtener con una característica la obtención de otra de menor

dificultad técnica. Otro aspecto importante que se muestra en esta parte de la “Casa de la

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Q. F. D.


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Calidad”es el objetivo de cada característica sustituta, ya sea que se pretenda

aumentarla, disminuirla o mantenerla en un nivel definido.

E.- DESCRIPTORES TÉCNICOS PRIORIZADOS Ó SOTANO DE LA CASA.

Identifica los requerimientos o características sustitutas más críticos para el éxito,

tomando en cuenta el grado de dificultad que presente para llevarse a cabo. También es

posible llevar a cabo, en esta parte de la casa de la Calidad, un análisis cuantitativo o

cualitativo de las características sustitutas tanto del producto de la compañía como en los

de la competencia, con la finalidad de identificar aspectos reelevantes, similitudes y

diferencias. En algunos casos también se puede realizar una grafica comparativa de las

características sustitutas planteadas con las contenidas en los productos de la

competencia.

F.- MATRIZ DE RELACIONES Ó RELACION ENTRE REQUERIMIENTOS DE

LOS CLIENTES Y LOS DESCRIPTORES TÉCNICOS.

También conocida como Cuerpo de la Matriz es aquí donde, utilizando escalas

definidas se categorízan las relaciones entre cada uno de los requerimiento de los

clientes y cada una de las características sustitutas. Es aquí también, donde los

requerimientos de los clientes son “trasladados” a términos manufactureros; también se

identifican las interacciones entre relaciones de tal manera que el efecto sinérgico sea

visto.

1.8 CONDICIONES INICIALES PARA INICIAR UN Q.F.D.

Una vez que la gerencia ha tomado la decisión de llevar a cabo algún programa

de mejora, primero debe comprometerse ella misma. La gerencia se debe comprometer

con el proceso proporcionando todos los recursos necesarios para el éxito del proyecto.

No podemos hablar solo de involucramiento en el cual la gerencia permanezca apartada

del proyecto, si el compromiso por parte de la gerencia no se da, sencillamente los

proyectos no se llevan a cabo o se quedan a medias. El compromiso debe ser desde el

principio hasta el final del mismo, es decir hasta la implementación de los resultados. Un

proyecto terminado que se archiva solo desmotiva a la gente y genera negatividad para

participar en nuevos proyectos.

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Q. F. D.


18

Una vez que el compromiso de la gerencia se da, existen cuatro aspectos

importantes que deberán ser tomados en cuenta por la gerencia para llevar a cabo

exitosamente los proyectos de QFD.

Primero, el gerente debe ser condescendiente con la gente que este participando

en el proyecto respecto al tiempo, es decir que deberá proporcionar todo el tiempo

necesario para que sean terminadas las tareas que les han sido asignadas por el equipo

del proyecto QFD..

Segundo, el gerente necesita asegurar que todos los miembros del equipo estén

conscientes de la importancia del proyecto QFD. Los miembros del equipo podrían tratar

el QFD como otra tarea más, a menos que se dé especial énfasis en la importancia de un

proyecto QFD. Esta importancia deberá ser considerada por los miembros del equipo, de

tal manera que le dediquen la cantidad de tiempo apropiada para realizarlo.

Tercero, el alcance del proyecto deberá ser claramente definido y entendido por

todos los miembros del equipo. En caso de no ser así, deberá agregarse más tiempo en

la fase de definición del proyecto y definirlo claramente, luego reunir al equipo adecuado

para cumplir la meta.

Finalmente, en la etapa inicial el gerente deberá informar a los otros gerentes de

la organización acerca de los trabajos a realizarse en el proyecto QFD, su alcance y los

miembros que componen el equipo QFD, con la finalidad de evitar problemas posteriores,

sobre todo cuando se le pida a algún miembro del equipo dar mas tiempo o energía al

proyecto.

Deberá informarse al gerente responsable del proyecto, a través de reportes, el

avance del proyecto, estos avances podrían ser mensuales o cada dos semanas

dependiendo del tipo de proyecto. El contenido de los reportes deberá incluir: qué

información ha sido utilizada; qué información es requerida y las dificultades para obtener

esa información.

Básicamente, el gerente debe continuar apoyando al equipo después de que ha

iniciado el proyecto, y el equipo tiene la responsabilidad de llevar a buen fin el proyecto

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Q. F. D.


19

en tiempo y forma y mantener informado al gerente en forma continua. La buena,

comunicación es la clave del éxito.

1.9 FORMACIÓN DE LOS EQUIPOS PARA QFD.

Cuando se ha tomado la decisión de llevar a cabo el QFD es importante definir la

estructura del equipo que lo llevará a cabo. Se debe considerar la importancia de la

comunicación que debe existir entre el gerente de la compañía y el equipo, es por eso

que es importante que exista un gerente de proyecto, que tendrá comunicación directa y

continua con el gerente de la organización.

El equipo deberá contar con un facilitador, que es un experto externo o interno en

el proceso QFD, su función principal será la de instruir al equipo en el proceso QFD,

aprovechar el tiempo de mejor manera, planear junto con el gerente del proyecto las

reuniones y motivar el trabajo en equipo sin interferir en las decisiones que él mismo

tome. Sobre todo, el facilitador será importante cuando se inicia por primera vez un

proyecto QFD, pero conforme los equipos adquieren experiencia el facilitador puede ser

omitido, e inclusive alguna de la personas de la organización que están dentro del equipo

puede llegar a sustituir al facilitador siendo éste ya un facilitador interno.

Es conocido por todos que no siempre el gerente del equipo es el líder del equipo,

como en todos los equipos, siempre surge el líder natural, entonces es trabajo tanto del

facilitador como del gerente del proyecto aprovechar ese liderazgo en bien del trabajo del

equipo.

Otro elemento importante del equipo es el patrocinador. Se considera patrocinador

a aquella persona que encomienda la actividad del QFD, que puede ser el gerente o el

dueño del negocio, y es quien se compromete a proporcionar todos los recursos

necesarios para llevar a cabo el proyecto.

Por último, como parte fundamental del equipo se requieren personas de la

organización que participan activamente en todo el ciclo de desarrollo del producto. Para

hacer la selección adecuada se considerarán dos sendas, la primera cuando se trata de

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Q. F. D.


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un producto nuevo y la segunda cuando se trata de una modificación del producto

existente.

Para el caso de un producto nuevo se requiere personal de las siguientes áreas:

De Desarrollo

De Mercadotecnia

De Investigación de Negocios

De Aseguramiento de Calidad

De Manufactura

Un equipo de este tipo permite la planeación desde el concepto del producto

hasta su lanzamiento, pues cada área tiene un rol definido. Desarrollo, lleva el concepto a

la realidad y asegura la viabilidad del producto. Mercadotecnia, determina el mercado

para el producto, basado en las necesidades de los clientes. Investigación de Negocios,

determina qué estudios deberán realizarse para dirigirse a niveles desconocidos.

Aseguramiento de Calidad, determina qué técnicas están disponibles para asegurar la

calidad y en su caso desarrollar las técnicas apropiadas. Y por último, Manufactura, que

evalúa la capacidad del equipo actual y analiza si se requiere adquirir nuevo herramental.

La segunda senda es la de modificación de un producto existente. Para este caso

el equipo es más pequeño debido a que el producto ya se encuentra disponible.

El personal requerido para una modificación de un producto existente es:

De Desarrollo

De Mercadotecnia

De Aseguramiento de Calidad

De Manufactura

Las modificaciones son definidas por las necesidades de los clientes las cuales

son obtenidas por Mercadotecnia. Las áreas de Desarrollo, Aseguramiento de Calidad y

Manufactura evaluarán la disponibilidad de las tecnologías actuales, técnicas y equipos

para determinar los recursos necesarios y llevar a cabo las modificaciones.

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Q. F. D.


21

Los recursos necesarios para el funcionamiento de los equipos son dinero,

tiempo, y personal. De esos el recurso más limitante es el tiempo, que es más difícil de

utilizar en forma efectiva y siempre en un proyecto se trabaja en contra del tiempo, sobre

todo en productos donde los cambios son muy rápidos.

Es recomendable que el primer proyecto que se seleccione para llevar a cabo un

QFD deberá tener un enfoque limitado. Un proyecto de modificación es mejor debido a

que existe una mayor cantidad de información, es más fácil identificar a los miembros del

equipo y definir el alcance del proyecto. Esto da al equipo una fácil introducción a los

conceptos y técnicas de QFD.

1.9.1 TRABAJO DEL EQUIPO.

Inicialmente el equipo deberá definir dos cosas, primero el alcance del proyecto, lo

cual ayudará al equipo a establecer prioridades y le dará una idea del esfuerzo, la

información y el tiempo que será necesario para poder tener éxito en el proyecto,

segundo aprender algo acerca del proceso QFD.

Durante la primera reunión del equipo, además de que es una buena oportunidad

para conocerse, pues en muchos casos hay gente nueva en los equipos, el patrocinador

y el facilitador deberán establecer el formato, la duración de las reuniones y el tiempo

para llevar a cabo las partes del proyecto. Esto es importante para verificar la efectividad

del trabajo del equipo durante el proceso QFD. Un buen formato es primero revisar qué

es lo que se pretende obtener en la reunión, luego resolver tanto como sea posible las

preguntas que no han sido contestadas y finalmente entrar en el proceso. Es necesario

que el facilitador sea lo suficientemente flexible para variar el formato si la situación lo

demanda. De la misma manera el facilitador en la primera sesión deberá asegurarse de

que todos y cada uno de los miembros del equipo entiendan el proceso.

Otro aspecto crítico que puede beneficiar el proceso del QFD es la duración de las

sesiones. El trabajo de equipo podría durar dos días, un día, cuatro horas o dos horas,

dependiendo de aspectos como los mostrados en las siguientes preguntas:

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Q. F. D.


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A).- ¿Qué se pretende obtener en la sesión?

Algunas actividades requieren investigación previa, como el caso del desarrollo de

la matriz completa donde los participantes debieron ser informados del alcance del

proyecto y qué se va a requerir. Entonces, a la sesión deben llegar preparados con el tipo

de información que se va a utilizar, pues el tiempo de la sesión no debería ser muy

prolongado.

B).- ¿Cuánto tiempo deberá ser asignado?

La estimación del tiempo es un poco complicada pues depende de qué tan

preparados estén los miembros del equipo. Cuando la información está totalmente lista la

matriz puede ser terminada, pero si no hay suficiente trabajo realizado antes de las

sesiones, el tiempo se puede duplicar fácilmente.

C).- ¿De dónde viene los participantes?

Esto depende de los grupos que están incluidos en el ejercicio. En una gran

compañía manufacturera, se debe plantear qué sitios de manufactura y qué regiones de

mercadotecnia necesitan ser incluidos. Si la gente viene de lugares distantes, para

minimizar costos sería necesario realizar talleres de dos días hasta que la matriz inicial

esté terminada y todos los miembros del equipo estén presentes. Si los miembros del

equipo son del mismo lugar el tiempo puede ser dividido en bloques de cuatro o dos

horas.

1.10 COMO OBTENER LA INFORMACIÓN.

Uno de los primeros problemas al iniciar el QFD es la obtención de la información

de los clientes. Saber el tipo de información y dónde encontrarla es básico para el éxito

del equipo de QFD. El primer problema es encontrar los requerimientos de los clientes, la

pregunta obligada es ¿dónde? y ¿cómo podemos encontrar esa información?. Ya se

mencionó la importancia de tener bien definido quién es el cliente, pues al def inirlo

correctamente sabremos dónde se encuentra. Ahora debemos seleccionar la manera

adecuada de obtener la información que nos será útil para llenar las matrices del proceso

QFD.

La información, de acuerdo a su tipo, ha sido clasificada de diferentes maneras,

23

Q. F. D.


23

por ejemplo, una clasificación muy conocida es la que divide la información en

información primaria e información secundaria. La información primaria es aquella que es

recopilada directamente del campo del que se desea conocer algo, considerada como

información de primera mano. En relación con el QFD, la información primaria es la

opinión del cliente obtenida a través de encuestas directas o de alguna otra forma donde

se cuestiona directamente al cliente, como encuestas escritas, llamadas telefónicas, etc.

La información secundaria es aquella información que de alguna manera ya ha sido

procesada y se encuentra disponible en diferentes medios como: revistas especializadas,

registros gubernamentales o institucionales, internet, etc. y que también es útil para

nuestra investigación.

James L. Bossert en su libro “Quality Function Deployment a practitioners

Approach” ASQC, nos presenta una clasificación que resulta interesante por el grado de

detalle al dividir el tipo de información, desde la información formal, la cual se basa en

formatos diseñados por la organización y que tiene objetivos bien definidos, hasta la

información informal, que por su naturaleza, muchas organizaciones ignoran, sin

considerar que ésta también es importante para tomar decisiones adecuadas con

respecto a los productos y servicios. Ver Fig. 1.3.

Otro tipo de información es aquella que no se esta buscando, es decir, que no es

solicitada y sin embargo nos llega y nos muestra, sobre todo, los disgustos de los clientes

con respecto a nuestro producto o servicio. Esta información puede ser cualitativa o

cuantitativa, y se puede obtener de manera estructurada; de forma rutinaria o aleatoria, o

de manera fortuita. La Fig. 1.3 resume varios tipos de información de los clientes.

1.10.1 DESCRIPCION DE LOS TIPOS DE INFORMACIÓN.

(A) .- SOLICITADA-CUANTITATIVA-ESTRUCTURADA.

Tienden a tomar forma de encuestas a clientes, encuestas de mercado, pruebas

de mercado, trabajo con clientes preferenciales, el análisis de productos de otros

fabricantes y las opiniones en compra de productos en el campo. Esta información es

importante debido a que identifica dónde se encuentra posicionada en el mercado

actualmente la compañía y muestra las fuerzas y debilidades con datos buenos. La

desventaja de esos datos es que son datos revestidos debido a que ellos nos muestran

24

Q. F. D.


24

cómo se desempeña la compañía actualmente, pero no nos dan ninguna idea de hacia

donde se dirige.

(D) (B)

(A) (C) (E)

(C)

(A) (B) (D) (E)

Fig. 1.3 Tipos de Información de los Clientes.(James l. Bossert “Quality Function

Deployment A practitioners Approach. ASQC)

(B).- NO SOLICITADA-CUANTITATIVA-ESTRUCTURADA.

También tienen la debilidad de los datos de (A). Tienden a tomar la forma de

reportes de quejas o son recibidos de varias agencias gubernamentales reguladoras

INFORMACIÓN DE LOS CLIENTES

SOLICITADA NO SOLICITADA

CUANTITATIVA

ESTRUCTURADA

CUALITATIVA

ALEATORIA

-Líneas telefónicas -Encuestas

-Pruebas de clientes -Intentos de mercadeo

-Clientes preferenciales

- Encuesta en la compra de productos

-Auditorias a clientes -Pruebas a otros

fabricantes

Grupos enfocados

-Reportes de quejas -Estándares de

organizaciones -Regulaciones gubernamentales -Juicios -Demandas

-Visitas Comerciales -Visitas a clientes

- Uso de consultores

-Fuerza de Ventas

-Programas de entrenamiento -Convenciones -Revistas de mercado (artículos) -Exposiciones

-Vendedores -Proveedores -Académicos -Empleados

25

Q. F. D.


25

como requerimientos o estándares. También llegan en forma de pleitos o juicios. Esta

información no solicitada generalmente no es agradable, pero es algo que debe ser

considerado debido a que también es información.

(C).- SOLICITADA-CUALITATIVA-ESTRUCTURADA.

Esta información, también esta encubierta, pero es más de naturaleza subjetiva y

es obtenida de forma estructurada a través de grupos enfocados o concentrados. El

objetivo es que los facilitadores entrenados, reúnan grupos con varios líderes industriales

para encontrar gustos, disgustos, tendencias y opiniones acerca del producto actual o del

producto futuro. Estas reuniones generalmente son videograbadas y posteriormente son

revisadas por el patrocinador. Esta información es valiosa en cuanto a que las opiniones

y deseos son capturados desde las mismas palabras de los clientes sin haber sido

filtrados o traducidos por alguna persona técnica. Desgraciadamente esta información

raramente es vista por gente que no sea de mercadotecnia y como consecuencia la

mayoría de los datos valiosos se pierden y no son conocidos por la gente que podría

hacer algo por ellos, como por ejemplo el personal de desarrollo y manufactura.

(D).- SOLICITADA-CUALITATIVA-ALEATORIA.

Esta información puede ser tomada como un indicador de la tendencia de la

tecnología. Puede ser solicitada por la compañía a través de visitas comerciales a

clientes y no clientes, llevando a los clientes a las áreas de desarrollo y manufactura para

hablar acerca de lo que a ellos les gustaría ver en el producto y exponerlo a varios

consultores en el campo.

(E).- NO SOLICITADA-CUALITATIVA-ALEATORIA.

Esta información nos llega de la gente del área de ventas, representantes de

servicio, programas de entrenamiento, convenciones y exposiciones, y varias revistas de

mercado. Esta información es tan valiosa como aquella que nos llega de los proveedores

actuales, programas académicos y aquello que los empleados escuchan de sus amigos y

vecinos. Todos esos datos no solicitados son aprovechados cuando se utilizan métodos

convencionales.

QFD proporciona acceso a esta información y la coloca en una estructura que

pueda utilizarla, de esta manera el equipo tiene las bases para ver no solo lo que el

26

Q. F. D.


26

cliente dice que quiere, sino también lo que el cliente quiere y no lo expresa. Esto es lo

que Bob King de GOAL/QPC en su documento “Listening to the Voice of the Customer:

Using the Quality Function Deployment System” 1987 . llama “Exciting Quality” (Calidad

Emocionante) y “Customer Delight” (Cliente encantado).

Cuando se intenta determinar los requerimientos del cliente los equipos de QFD

deben ver mas allá de lo que el cliente esta pidiendo y así poder determinar tanto la

“calidad esperada” como la “calidad emocionante” que es demandada. Tradicionalmente

la “calidad esperada” no es expresada debido a que el cliente solo se incomoda cuando

nota que las características básicas de calidad no están presentes. Algunos llaman a

este tipo de calidad el “precio de admisión” donde la “calidad esperada” debe existir en el

producto o servicio o simplemente nadie lo comprará. La “Calidad Emocionante” se da

cuando la innovación se introduce al QFD, es la implementación de características que

no fueron solicitadas, pero que mantienen “encantado” al cliente. Una vez que una

característica “encanta” y “emociona” al cliente, ésta se convierte en una demanda del

cliente, y el ciclo empieza otra vez buscando otra característica de calidad que

“emocione” al cliente. Esta es la forma de asegurar que la compañía esta mejorando

continuamente.

1.10.2 LA ENCUESTA.

Una herramienta importante para la obtención de algunos tipos de información es

la encuesta . Es vital que el equipo que pretenda obtener información para elaborar un

QFD revise, primero, las técnicas de elaboración de encuestas para asegurar que las

encuestas utilizadas estén desde su diseño bien conceptualizadas. Que las preguntas

sean claras, suficientes y estructuradas de manera tal que sea muy sencillo obtener la

información útil para el desarrollo del proyecto QFD. De la misma manera, debe tomarse

en cuenta la forma como se pretende aplicar la encuesta, de la cual depende la rapidez,

la efectividad y la veracidad de la información obtenida.

La identificación previa del cliente clave ayuda al equipo a dirigir las encuestas, y

a seleccionar la forma y los medios útiles para su aplicación.

27

Q. F. D.


27

Cuando se ha diseñado la herramienta de obtención de información en forma

adecuada, es más sencillo depurar los datos y obtener resultados más claros.

Adicionalmente a la herramienta de obtención de información, el buen manejo de ella

puede facilitar de gran manera el desarrollo del proyecto QFD. Para llevar a cabo el

manejo existen varias técnicas adecuadas que se mencionarán mas adelante.

1.11 MANEJO DE LA INFORMACIÓN.

Cuando se inicia un proyecto QFD es necesario tener un panorama general de las

herramientas que nos van a ser útiles para el manejo de la información. La mayoría de

las herramientas comúnmente utilizadas se denominan “Las siete Nuevas Herramientas

de Planeación” también conocidas como “las Siete Nuevas Herramientas

Administrativas”, aunque, también hay otras como; Análisis de Valor, Diseño de

Experimentos, Herramientas de Control Estadístico de Proceso SPC, etc. En esta parte

del documento veremos en forma general la aplicación de estas herramientas para el

desarrollo de un QFD. Al lector se le sugiere realizar una revisión detallada de la

metodología de cada una de las herramientas mencionadas.

1.11.1 LAS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS.

Las Siete Nuevas Herramientas de Planeación son un conjunto de herramientas

utilizadas para la planeación inicial y la generación de la matriz QFD (Diagrama de

Afinidad, Diagrama de árbol y Diagrama Matricial); identificación de los tipos de

relaciones (Diagrama de Interrelaciones y Análisis Matricial); y criterios de decisión

(Grafica de Programa de Decisiones de Proceso GPDP y Diagrama de Flechas). Fig. 1.4.

1.- DIAGRAMA DE AFINIDAD.

También llamada Método KJ (iniciales del centro de investigación donde empezó

a ser utilizado en Japón, el Kawayoshida Research Center), es utilizada para aperturar el

pensamiento creativo. Reúne gran cantidad de información (ideas, opiniones, problemas,

etc.) y las organiza en grupos basados en las relaciones naturales que hay entre cada

cosa. Es un proceso más creativo que lógico. Este método usa la afinidad entre palabras

relacionadas con el asunto bajo análisis, de una manera parcial o gradual con el fin de

28

Q. F. D.


28

entender sistemáticamente la estructura del problema. Ayuda a clarificar problemas

import-antes aún no resueltos al recolectar datos verbales de situaciones confusas y

desordenadas que al ser analizadas, muestran ciertas similitudes .Se le define como una

técnica organizacional basada en la formación de un grupo participativo. Se crean

equipos para resolver problemas que recolectan opiniones, ideas y experiencia de

diversas personas para posteriormente coordinar y organizar estos datos en términos de

afinidad.

CREATIVO LÓGICO

Desconocido Conocido

Fig. 1.4. Las Siete Nuevas Herramientas de Planeación.(James l. Bossert “Quality

Function Deployment A practitioners Approach. ASQC)

2.- DIAGRAMA DE INTERRELACIONES.

Es una herramienta que ayuda a percibir la relación lógica que existe entre una

serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas y efectos.

Diagrama de Afinidad

(Método KJ)

Diagrama de

Interrelaciones

Diagrama de Arbol /

Flujo de Proceso

Diagrama

Matricial Análisis Matricial de Datos

GPDP Diagrama de Flechas

29

Q. F. D.


29

Las relaciones se simbolizan mediante flechas dirigidas de la causa al efecto, en donde

los factores críticos son aquellos que tienen mas flechas que salen o entran a ellos. Estos

diagramas se utilizan cuando los integrantes de un equipo quieren llegar a un consenso

para que las decisiones que se tomen sean aprobadas más fácilmente por las relaciones

mostradas entre los factores. Al construir este diagrama , el equipo de trabajo genera

ideas nuevas que llevarán a una solución efectiva.

3.- DIAGRAMA DE ÁRBOL.

También conocido como Diagrama de Flujo del Sistema o Diagrama Sistemático,

representa los eventos en forma de un árbol con sus ramas. Esta herramienta

sistemáticamente muestra el rango total de sendas y tareas que necesitan llevar a cabo

una meta principal y algunas metas menores relacionadas. En el contexto japonés

original, esta herramienta describe los métodos por medio de los cuales cada propósito

deberá ser ejecutado. Para elaborar el diagrama de árbol, primero se deben establecer

las metas y objetivos que se persiguen en el proyecto, para después analizar y evaluar

cuáles son los medios que se requieren para lograrlos. Finalmente se sistematizan los

medios y se confirma si se pueden cumplir los objetivos.

4.- DIAGRAMA MATRICIAL.

Esta técnica sirve para clarificar situaciones problemáticas mediante el uso del

pensamiento multidimensional. El diagrama matricial se utiliza para representar las

relaciones que existe entre los resultados y sus causas, o entre los objetivos y los

métodos para lograrlos. Esta herramienta toma las tareas (a menudo obtenidos por el

Diagrama de Árbol) y despliega gráficamente sus relaciones con gente/funciones o otras

tareas. Los factores en cuestión se acomodan en filas y columnas, identificando las

relaciones entre los elementos donde se intersectan. De esta forma el problema se aclara

y se facilita la búsqueda de las soluciones. Frecuentemente es utilizado para determinar

quién tiene la responsabilidad de las diferentes partes de la implementación de un plan,

para la mejora de productos y servicios, en la función del despliegue de la calidad, para

descubrir las causas de inconformidad de un proceso, para establecer estrategias de

mercado, cuando se desea relacionar niveles de calidad con variables de control, etc.

5.- ANÁLISIS MATRICIAL DE DATOS.

Facilitan la identificación de los problemas, causas y soluciones a la vez que

30

Q. F. D.


30

sirven para hacer recomendaciones a la administración. Esta herramienta es

estadísticamente la más sofisticada de las siete nuevas herramientas, y nos muestra la

fuerza de la relación entre las variables que han sido determinadas estadísticamente. Los

datos se ordenan en un Diagrama Matricial de tal manera que pueda visualizarse la

información numérica. La relación entre elementos se muestra cuantificada en cada celda

de la matriz, esta relación nos muestra el grado o intensidad de la relación que existe

entre varios factores. El análisis matricial de datos se utiliza principalmente para el

estudio de procesos de producción, análisis de adecuación al uso, para realizar

evaluaciones complejas de calidad, clasificar características de calidad, investigaciones

de mercado, etc.

6.- GRAFICA DE PROGRAMA DE DECISIÓN DE PROCESOS (GPDP).

También conocida como PDPC (Process Decision Program Chart), es un

diagrama de contingencias que permite determinar qué procedimientos se debe seguir

para obtener los resultados deseados al evaluar el progreso de los eventos relacionados

con las variables de salida. Este método se emplea para buscar soluciones a los

problemas que suelen surgir en una empresa o proceso en forma inesperada, analizando

de antemano todos los cursos alternativos de acción que podrían ser considerados en

caso de que se presentaran contingencias. Si algún problema no pudo ser anticipado se

modifica la gráfica GPDP para que ello no se repita.

7.- DIAGRAMA DE FLECHAS.

Es una herramienta utilizada para programar las actividades necesarias para el

cumplimiento de una tarea compleja en el menor tiempo posible, controlando el progreso

de cada actividad. Su objetivo es determinar el tiempo óptimo de ejecución de un

proyecto (camino crítico), identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del

tiempo mínimo, elaborar un plan completo y detallado, revisar el plan en la etapa de

planeación y clasificar las prioridades del proyecto. Esta herramienta esta muy

relacionada con los métodos CPM y PERT y es usada cuando las tareas son conocidas y

se conoce la duración de las subtareas.

31

Q. F. D.


31

1.12.1 ANALISIS DE VALOR.

También conocida como Ingeniería de Valor, es otra herramienta que ha sido

efectivamente utilizada para identificar la función de un producto que agrega valor y

proporciona un producto al menor costo total.

El valor se determina ubicando los aspectos tanto positivos como negativos de

cada función. Cada función es evaluada por factores de costo beneficio ubicándolas en

una grafica donde el eje Y muestra la importancia y en el eje X el costo. Se dibuja una

línea a 45 grados y las que quedan debajo de la línea son considerados para

modificaciones. Los nuevos conceptos deberán ser evaluados por técnicas de viabilidad,

costos, confiabilidad, seguridad, aspectos ambientales y calidad. Para ser implementado

se escogerá el mejor valor de diseño.

1.11.3 DISEÑO DE EXPERIMENTOS Y LOS METODOS TAGUCHI.

El Diseño de Experimentos tradicional y las Técnicas Taguchi son herramientas

utilizadas para entender las relaciones en el cuerpo de la matriz QFD. Existe mucha

controversia entre los estadísticos sobre cuál herramienta es mejor. Hay situaciones

donde ambas filosofías pueden ser utilizadas de manera efectiva. Use lo que mejor le

funcione para lo que esta tratando de entender. El entendimiento hará más eficiente las

operaciones de manufactura, lo cual ayudará a la mejor utilización de la técnica de SPC

obteniendo productos de mayor calidad a un menor costo.

Los métodos Taguchi, desarrollados por el Dr. Genichi Taguchi, permiten mejoras

rápidas de costo y calidad, por medio de la optimización de los procesos de diseño de

producto y de manufactura. Los métodos Taguchi buscan una variación mínima alrededor

de los objetivos prefijados sin que se incremente el costo. De acuerdo con Taguchi, la

calidad es óptima cuando las características coinciden con los valores establecidos como

objetivos. A medida que las características del producto se desvían de los valores

deseados, la calidad disminuye y la insatisfacción del cliente y las pérdidas aumentan. La

fuerza principal de los métodos Taguchi es la reducción de la sensibilidad a la variación y

esto se logra ajustando los factores que puedan ser controlados (factores de control) de

32

Q. F. D.


32

manera que minimicen los efectos de los factores que no pueden controlarse (factores de

ruido).

1.12 CONSTRUCCIÓN DE LA CASA DE LA CALIDAD.

Ya conocemos la importancia de definir un buen equipo de trabajo, sabemos

quienes deben estar en el equipo, hemos analizado una serie de herramientas para la

obtención de la información, también ya se plantearon algunas herramientas para el

manejo de la información obtenida, por lo que a partir de este momento será mas sencillo

llevar a cabo el llenado de la matriz QFD. Sin embargo faltan dos cosas que necesitan

ser hechas para iniciar el QFD. Primero, el líder del equipo deberá definir el alcance del

proyecto y segundo, deberá considerarse mas tiempo para definir quién es el cliente.

En lo que se refiere al alcance del proyecto deberá también definirse claramente

si el QFD es de producto o de servicio. En la mayoría de los casos estos dos conceptos

se encuentran estrechamente relacionados, pero para facilitar el llenado de las matrices

deberá separarse pues la obtención de las características técnicas se complica

demasiado. Lo mas recomendable en los casos donde se debe analizar tanto el producto

como el servicio, es elaborar dos matrices QFD una que considere todo lo relacionado a

producto como partes, diseño, composición, ingredientes, etc. y otra de servicio que

podría involucrar condiciones de entrega, puntualidad, amabilidad, rapidez, etc.

Las organizaciones tienen diferentes tipos de clientes, desde clientes mayoristas,

clientes intermedios, cliente final o usuario, clientes internos y clientes externos. Por lo

tanto, resulta lógico que cada cliente tenga diferentes necesidades, aunque el producto

sea el mismo. El equipo de QFD deberá revisar las necesidades de cada uno de sus

clientes. Por ejemplo, si la compañía vende refrigeradores el cliente último o usuario es

quien utiliza el refrigerador para mantener en buenas condiciones sus alimentos. El

cliente intermedio es la organización que da mantenimiento a los equipos, el cliente

mayorista que compra por enormes cantidades y los distribuye en sus tiendas, etc. En

este ejemplo podemos visualizar que las necesidades o requerimientos de los clientes de

refrigeradores son diferentes, pues mientras uno se preocupa por la confiabilidad del

producto, la apariencia etc., otro estará preocupado por las condiciones de embarque,

33

Q. F. D.


33

tamaño de contenedores, etc. Si el proceso QFD se centra en el conocimiento de los

requerimientos del cliente es también importante que sepamos dónde esta el cliente al

que vamos a consultar.

Ahora, ya podemos poner todo lo estudiado junto para poder elaborar en el menor

tiempo y de la mejor manera el proyecto QFD.

La primera actividad que se llevará a cabo será la obtención de la lista de los

requerimientos del cliente, para lo cual se requieren habilidades tanto en la obtención

como el manejo de la información que es solicitada a los clientes. Se utiliza la tormenta

de ideas para obtener los requerimientos del cliente donde la regla será “todas las ideas

son válidas”. El Diagrama de Afinidad nos será útil para organizar todas las ideas en

categorías basadas en sus relaciones naturales. Utilizando la metodología del Diagrama

de Afinidad se agruparán las propuestas y se encontrará la carta o palabras que

representan mejor a cada uno de los grupos. Usando marcadores de diferentes colores

para los encabezados se pueden diferenciar fácilmente los grupos en una sesión

posterior para construir el Diagrama de árbol.

Por lo general los requerimientos obtenidos de primera mano de los clientes, son

características cualitativas que no estas bien definidas, de esta manera podemos

encontrar frases como “que se vea bien”, que sea bonito”, “que funcione bien”, “que se

sienta bien”, “que sea seguro”, “que dure mucho”, etc, características importantes para el

cliente, pero que no pueden ser cuantificadas y por lo tanto resulta difícil actuar sobre

ellas, sabemos que todo aquello que no se puede medir no se puede controlar. Entonces,

lo ideal es definir las características hasta niveles cuantificables, donde por ejemplo, el

concepto “bonito” pueda ser visualizado en cualidades cuantificables del producto, como

podría ser el color, la suavidad, la textura, etc. Para obtener la definición adicional que se

necesita, cada propuesta se deberá descomponer en varias propuestas que sean más

específicas. Este proceso es similar al de la refinación de las especificaciones de

mercado para transformarlas en especificaciones de ingeniería a nivel de sistemas.

Una vez que se tienen los requerimientos de los clientes se obtendrán las

Características Técnicas o Sustitutas con las cuales se pretende cumplir las exigencias

de los clientes. Cuando se inicia un proyecto simple como una modificación a un

34

Q. F. D.


34

producto, la manera más sencilla de empezar es listando las características técnicas que

son medidas o evaluadas en el producto actual, de esta manera la matriz se puede

utilizar para visualizar qué tan bien asegura el sistema actual que el producto cumpla con

las necesidades de los clientes. La obtención de las características sustitutas requiere

mucho trabajo por parte del equipo, el cual mostrará sus conocimientos y a través de la

discusión y el uso de herramientas como el Diagrama de Afinidad y el Diagrama de Árbol

llegará a determinar las características que satisfarán los requerimientos de los clientes.

En el siguiente paso, algunas veces considerado como un chequeo de realidades

(Reality Check), se desarrollará la Matriz de Planeación la cual deberá contener la

siguiente información: importancia de los requerimientos de los clientes, dónde se

encuentra el producto actual desde la perspectiva de los clientes, dónde están ubicados

los demás fabricantes, dónde se quiere posicionar la compañía con la modificación del

producto, la posición actual, los puntos de venta y el peso de la demanda.

Para determinar la importancia de los requerimientos se puede utilizar cualquier

escala, pero generalmente se utiliza la siguiente: 1 para un valor bajo y 5 para un valor

alto. Aunque a veces se piensa que todo es importante en un sentido puro, es cierto, sin

embargo, existe siempre una jerarquía en el nivel de importancia. La importancia del

producto actual tiende a utilizar también una escala de 1 (bajo) y 5 (alto) aunque podría

ser otra. El nivel mostrado es lo que el cliente piensa del producto actual o del producto

con el que se pretende reemplazar uno actual si se trata de un producto nuevo. Es

importante enfatizar que esto es cómo el cliente lo visualiza. Para obtener este tipo de

información es útil utilizar a grupos enfocados y/o encuestas a los clientes.

En otra columna deberán ser identificados los competidores, utilizando la misma

escala utilizada para el producto. Esto nos ayudará a visualizar las debilidades de nuestro

producto y también podremos empezar a ver cómo desarrollar algunas estrategias de

lanzamiento para reforzar las fortalezas en el producto.

La columna que se refiere al objetivo utiliza la misma escala usada con los

competidores. Aquí la decisión puede ser mejorar, permanecer igual a los competidores o

permanecer por debajo de ellos. Lo que muchos persiguen es ser mejor que la

competencia, pero muchas veces no es viable sobre todo cuando la competencia

35

Q. F. D.


35

muestra características difíciles de superar en el corto plazo, es decir que la

brecha entre los competidores y nuestra compañía es muy grande, en este caso lo ideal

es buscar la paridad como única opción, al menos que debido a algunas consideraciones

se tome una posición menor.

El aumento calculado en cada una de los requerimientos de los clientes, es la

proporción de mejora que requiere el producto actual. Nos indica cuánto esfuerzo es

necesario para alcanzar el objetivo. Este valor deberá ser revisado cuidadosamente, pues

cuando se tiene un producto ubicado en la fase de madurez una escala baja puede

resultar en un valor alto, debido a que podría requerir de muchos recursos. También se

dan casos contrarios donde la escala es muy alta sin embargo resulta muy sencillo y

económico realizar la mejora.

El punto de venta es una medición que nos ayuda a visualizar qué tan “vendible”

hace a nuestro producto la modificación de un requerimiento en particular. Si es el mejor,

este valor será alto, pero si no es así el punto de venta es bajo. La obtención de esta

columna tiene mucha relación con el nivel de importancia mostrado por los clientes en

cada uno de los requerimientos. Se deben promover las mejores características, usar las

otras para ayudar a la venta, pero enfatizar en las mejores. Esta columna se utiliza para

desarrollar estrategias de mercado.

El peso es un cálculo que involucra la importancia de los requerimientos, el

aumento requerido en cada característica y los puntos de venta (será explicado en el

ejemplo). Los resultados del peso podrían ser colocados en un diagrama de pareto, de

mayor a menor, y ser utilizados para ordenar el desarrollo de actividades y canalizar los

recursos de acuerdo a una lista de prioridades.

En algunos proyectos QFD, la Matriz de Planeación no se realiza en forma

cuantitativa y detallada, en su lugar se desarrolla una Gráfica de Evaluación Competitiva

del Cliente, la cual proporciona una evaluación de todos los requerimientos de los clientes

que se encuentran tanto en los productos de la compañía como de los competidores,

visto desde la perspectiva de los clientes, mostrando una escala de evaluación y uniendo

tanto las características evaluadas de la compañía con una línea como las de la

competencia. Esta información es muy valiosa cuando se utiliza para detectar omisiones

36

Q. F. D.


36

o errores de criterios de ingeniería incluyendo los casos en los que las evaluaciones

internas no coinciden con la voz del cliente.

Durante el proceso, entre los Requerimientos de los Clientes y los Descriptores

Técnicos ó Características Sustitutas se encuentra la Matriz de Relaciones la cual deberá

ser llenada de acuerdo al tipo de relación existente entre ellos. Para llevar a cabo el

llenado de la matriz de relaciones, se establece una simbología y una escala (Relación

Fuerte = 9, Relación Media = 3 y Relación débil = 1), que nos ayudará a identificar el tipo

de relación existente. Ver Fig. 1.5. El llenado de esta matriz tiende a generar mucha

discusión.

El equipo deberá identificar las relaciones entre los requerimientos de los clientes

y los requerimientos técnicos lo cual puede tomar mucho tiempo dependiendo del tamaño

de la matriz. Los valores son utilizados mas tarde para calcular el peso del descriptor

técnico y se coloca en la parte de debajo de la matriz. Es aquí donde el QFD proporciona

una traducción de lo que significan los requerimientos de los clientes para el fabricante.

Muestra el efecto sinérgico a través del cumplimiento de cada uno de los requerimientos.

En la matriz de la Fig. 1.5 podemos visualizar un ejemplo que nos muestra

además de las relaciones, indicadores importantes como lo son la prioridad que el cliente

le da a cada requerimiento (que también puede ser ubicado en la Matriz de Planeación

como se comento antes), y la importancia técnica de las características sustitutas,

calculados en la parte de debajo de la matriz. El peso de cada una de las características

sustitutas con las cuales se pretende cumplir con los requerimientos de los clientes se

calcula multiplicando el valor de la relación por el valor de la prioridad que le da el cliente

a esa característica, luego, el valor obtenido se acumula y se suma a los demás

obtenidos en otras relaciones de la misma columna. Al final se suman y se obtiene el

peso de cada una de las características sustitutas. En la parte de abajo de la matriz se

puede colocar un Benchmarking, con el cual se compara nuestro producto con el de los

competidores utilizando todas las características técnicas que fueron analizadas. El

equipo puede aquí ver las inconsistencias entre lo que el cliente percibe y lo que ha sido

medido. Muestra las áreas que necesitan modificaciones y las estrategias de mercado

que necesitan modificarse. Deberá asignarse un grado de dificultad para todas las

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Q. F. D.


37

características técnicas, utilizando una escala, por ejemplo, 1 (bajo) y 5 (alto) que nos

ayude al desarrollo de esfuerzos. Los pesos calculados en cada columna nos muestran el

impacto de las características técnicas sobre los requerimientos de los clientes. Los

resultados también pueden ser colocados en un Diagrama de Pareto, lo cual nos ayudará

a canalizar los recursos de acuerdo a las ciertas prioridades.

Otra variante que se presenta en la elaboración de la parte de abajo de la casa

es, al igual que en la Matriz de Planeación, la Gráfica de Evaluación Competitiva Técnica,

que debe usar información generada por Ingeniería de Producto. Esta gráfica realiza una

comparación de las características técnicas, que fueron generadas por el equipo para el

cumplimiento de los requerimientos de los clientes, con los valores de esas

características presentadas en los productos de los competidores.

Por último, se llenará el pico de la casa, que es donde las características técnicas

son evaluadas contra ellas mismas. En esta parte se identifican las correlaciones,

representadas por medio de símbolos especiales que representan correlaciones

positivas, negativas, extremadamente positivas y extremadamente negativas. La matriz

de correlación identifica las características que se apoyan mutuamente y aquellas que

son conflictivas. Las correlaciones positivas ayudan a identificar las características que

están estrechamente relacionadas evitándose la duplicación de esfuerzos en diferentes

áreas de la empresa. Las correlaciones negativas representan condiciones que

probablemente requerirán concesiones (condiciones que nunca deberán evitarse). Las

concesiones que no se identifican y resuelven conducen necesariamente a

requerimientos del cliente no cumplidos.

Además de las correlaciones del pico de la casa, se deben identificar los

objetivos de cada característica técnica planteada utilizando los siguientes conceptos:

1.- “mas es mejor que el estándar actual” representado ya sea por una flecha con

la punta hacia arriba o con un símbolo “+”.

2.- “menos es mejor que el estándar actual” representado por una flecha con la

punta hacia abajo o con un símbolo “–“.

3.- “el mismo estándar actual” representado por un circulo vacío, por una “s” o un

símbolo “=”. Lo cual significa que se siga manteniendo en el mismo nivel.

38

Q. F. D.


38

Los objetivos analizados serán útiles para el establecimiento de los tipos de

correlación en el “Pico de la Casa”.

= 1. Relación Débil.

= 3. Relación Media.

= 9. Relación Fuerte.

“COMO”

“QUE”

Importancia

Prioridades Técnica

Del Cliente

“CUANTO”

FIG. 1.5 . Matriz de Relaciones Q.F.D, prioridades y grados de dificultad.

51 110 6 13 21 63 21

5

3

2

1

5

4

39

Q. F. D.


39

1.31 EJEMPLO DE APLICACIÓN.

CASO 1

PRODUCTO: TAZA DE CAFÉ

FUENTE: W. E. EUREKA Y N. E. RYAN “DFC. DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE

CALIDAD” ED. PANORAMA 1994

UTILIZANDO LOS CONCEPTO “QUE – COMO - CUANTO” PARA LA OBTENSION DE

LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES

El proceso QFD inicia con la lista de objetivos aislados denominados QUE’s que

se desean lograr. Estos QUE’s en la fase inicial del proceso, los requerimientos del

cliente en muchos casos son conceptos vagos y necesitan una definición detallada. Por

ejemplo una excelente taza de café .Para obtener una definición adicional se necesita

que cada “que” se descomponga en varios “que’s” para transformarlas en

especificaciones de ingeniería. De esta manera la excelente taza de café (QUE) se

traducirá en: caliente, vigorizante, sabor exquisito, de buen aroma, de bajo precio, en

cantidades generosas y en mantenerse caliente (COMO’s).

Los “como’s” definidos requieren una definición adicional que se maneja como

nuevos “que’s” que a su vez, se descomponen en “cómo’s” adicionales, esto es traducir

las especificaciones al nivel de sistemas en especificaciones a nivel de partes. Para el

ejemplo de la taza de café los nuevos “cómo’s” pueden ser: temperatura al servir,

contenido de cafeína, componentes de sabor, precio de venta, volumen y temperatura al

ser servido, etc. Ver Fig.1. 6.

El proceso continua hasta que toda la lista pueda ser traducida en acciones. Este

nivel de detalle es indispensable debido a que no existe manera de garantizar el logro

exitoso de un requerimiento si no se sabe que es lo que se debe lograr. El proceso

algunas veces es complicado debido a que aparecen algunos “cuánto’s” que afectan más

que ciertos “que’s” y que incluso pueden afectarse entre sí.

Para llevar a cabo el análisis de las relaciones entre los últimos QUE’s y los

COMO’s se elabora la Matriz de Relaciones. Sería muy complicado y confuso tratar de

determinar las relaciones sin la ayuda de la matriz QFD. Para el establecimiento de las

relaciones se utilizan los símbolos y valores explicados antes. Posteriormente los

40

Q. F. D.


40

COMO’s deberán ser cuantificados, hasta donde sea posible, no se olvide que lo que no

se puede medir no se puede controlar. Las cantidades medibles proporcionan una mayor

oportunidad de análisis y optimización que las características puramente cualitativas, si

no se cuenta con mediciones como objetivos la meta solo se puede expresar como

“hacerlo mejor”. Si la mayor parte de los cuantos no son medibles es muy probable que

las definiciones no estén suficientemente detalladas. La cuantificación se registra en el

área de los CUANTO’s o sea la parte de abajo de la matriz. Ver Fig. 1.7. para el ejemplo

de la taza de café.

”COMO”

“COMO’s”

(QUE’s)

“QUE”

.

Fig. 1.6 . Descomposición de los QUE’s en COMO’s y estos en nuevos QUE’s.

TEMPERATURA AL

SERVIR

CANTIDAD DE CAFEINA

COMPONENTE DE SABOR

INTENSIDAD DE SABOR

COMPONENTE DE AROMA

INTENSIDAD DE AROMA

PRECIO DE VENTA

VOLUMEN

TEMPERATURA DESPUÉS DE SERVIR

BUEN AROMA

SABOR

EXQUISITO

VIGORIZANTE

CALIENTE

BAJO PRECIO

CANTIDAD

GENEROSA

QUE SE

MANTENGA

CALIENTE

EXCELENTE TAZA

DE CAFE

41

Q. F. D.


41

“COMO’s “

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“QUE’s”

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EXQUISITO

BUEN AROMA

BAJO PRECIO

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MANTENGA

CALIENTE

50 –

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º C

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52 º

C

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“CUANTOS’s”

- Relación Débil = 1

- Relación Media = 3

- Relación Fuerte = 9

Fig. 1.7. QUE’s, COMO’s, Matriz de Relaciones y CUANTOS’s. De QFD.

42

Q. F. D.


42

CASO 2

PRODUCTO: LAMPARA DE BATERIAS

FUENTE: THE NEW QUALIYT TECHNOLOGY HUGHES

COMPLEMENTANDO LOS REQUERIMIENTOS DE LA MATRIZ DE PLANEACION.

(Relacione cada punto con una parte de la matriz )

1.- Liste la demandas del cliente en la columna 1. Esas demandas del cliente son

derivadas usando análisis de datos de la matriz estructurada, investigación de clientes y

análisis y segmentación de visitas a clientes.

Cada demanda de los clientes deberá ser definida y retroalimentada al el cliente

para asegurar que la definición es correcta. Este proceso de obtener información y

alimentar este a otras, entre cliente y proveedor ha sido descrito como un “juego de

captura de datos”.

Arregle esta información usando los diagramas de afinidad, obteniendo la

información faltante/ausente, usando el diagrama de árbol. Complete la carta usando los

primeros tres niveles del diagrama de árbol (nota: una gran lista de cien o más partidas,

es admisible para inicialmente hacer una carta en dos niveles, aproximadamente treinta

partidas, y entonces rehacer la carta en tres niveles usando únicamente las partidas

prioritarias).

2.- Liste la tasa de importancia de cada partida demandada. Use una escala de 1

a 5, siendo 5 el más importante y 1 siendo el de importancia relativa más baja. Parte de

esta información esta disponible a través de la investigación del cliente. Otra información

esta disponible a través del conocimiento de los profesionales en ventas y

mercadotecnia. Alguna información puede estar basada sobre una buena conjetura hasta

que la verificación con el cliente sea posible.

3.- Ahora la Compañía. Liste donde esta el producto de la compañía hoy en cada

demanda del cliente, usando una escala de 1 a 5, con 5 siendo muy buena y 1 siendo

muy pobre. Esta partida esta sujeta a la misma situación descrita en el punto 2.

43

Q. F. D.


43

4.- Liste cómo el competidor “X “ lo esta haciendo para cubrir cada demanda del

cliente utilizando una escala de 1 a 5. Algunas pruebas se pueden requerir aquí, así

como informes de revistas de comercio y otros reportes comparativos.

5.- Liste cómo el competidor “Y” lo esta haciendo, para llenar las demandas de su

cliente usando la misma escala que en 4.

6.- Liste cómo el competidor “Z”, lo esta haciendo. En algunos casos, esto podría

tener sentido para ver en más o en menos número de competidores. Si usted esta

compartiendo esta carta con un cliente podría estar renuente ha compartir información

con el/ella.

7.- El plan de la Compañía se lista para cada demanda del cliente. Este es

determinado por la búsqueda de en dónde esta hoy la compañía en relación a los

competidores y en relación a la tasa de importancia del cliente. Esto también toma en

cuenta el plan estratégico, despliegue de políticas u otros documentos de planeación.

8.- Determine la relación de mejoras dividiendo dónde la compañía planea estar

(columna 7), entre donde la compañía esta hoy (columna 3).

9.- Liste el nivel de puntos de venta con un doble circulo (ó 1.5 ) para un fuerte

punto de ventas, un circulo (ó 1.2) para un punto de menos ventas y un espacio en

blanco (ó 1.0) para las partidas que no representan punto de venta. El Dr. Akao, sugiere

un máximo de tres puntos principales de ventas, para evitar la tentación de querer hacer

de cada requerimiento un punto de ventas.

10.- Calcule el peso absoluto de calidad, multiplicando la tasa de importancia

(columna 2) por la tasa de mejora (columna 8) luego multiplique el resultado por el punto

de ventas (columna 9). Ej (2) * (8) * (9) = (10).

11.- Calcule el peso demandado de calidad, convirtiendo el peso absoluto de

calidad a un porcentaje, esto es, divida el total de la columna 10, dentro de cada partida

para conseguir el porcentaje de cada partida. El propósito de este ejercicio es lograr

alcanzar por selección el tope de 3 o 4 demandas del cliente sobre los cuales trabajar.

44

Q. F. D.


44

12.- Genere las características sustitutas de calidad o características técnicas

para cada una de las demandas del cliente. Esas partidas serán controladas para

asegurar que las demandas del cliente son satisfechas. Ellas son agrupadas por el

método de afinidad y completadas con las partidas faltantes por el diagrama de árbol.

13.- Llene las correlaciones entre las demandas del cliente y las características

técnicas substitutas de calidad usando el doble circulo (ó 9) para una relación fuerte, el

círculo (ó 3) para alguna correlación y el triangulo (ó 1) para una posible correlación.

Multiplique el valor de la correlación de cada demanda del cliente-característica sustituta

de calidad combinada por el peso demandado del cliente (columna 11).

14.- Total de cada columna.

15.- Convierta cada partida de la hilera 14 a un porcentaje, es decir, sume los

valores de la columna 14 y divida el total entre en valor de cada columna.

16.- Liste el valor actual para cada característica técnica, esto es medible.

17.- Liste los valores para el producto del competidor “X” para cada característica

técnica de calidad

18.- Liste los valores para el competidor “Y”, para cada característica técnica de

calidad.

19.- Liste el valor objetivo para cada característica de calidad basada sobre una

revisión de cada competidor.

(La página 45 del libro esta en el archivo de formatos de MATRIZQFD)

45

Q. F. D.


45

46

Q. F. D.


46

ANÁLISIS.

Las mas altas tres o cuatro características sustitutas de calidad deberían ser

comparadas con las tres o cuatro demandas más altas del cliente. La integración de esas

dos partes de la matriz QFD sirven como una base para seleccionar partidas sobre las

cuales trabajar.

Usando la técnica incluida en este ejercicio, es posible seleccionar las

características sustitutas de calidad, sobre las cuales trabajar. Algunas compañías usan

esto como una lista de prioridades para los ingenieros de diseño.

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Q. F. D.


47

1.14 FASES DEL SISTEMA QFD.

Como hemos visto, QFD se basa en una estrategia de entradas y salidas, por

lo que los QUE’s se subdividen en COMO’s y llegan a los CUANTO’s Fig. 1.8 . Este

proceso se da en las diferentes fases que analizaremos. Los COMO’s y los

CUANTOS’s de la matriz original pasan a ser los nuevos QUE’s de la siguiente matriz,

luego, en la nueva matriz se obtendrán los nuevos COMO’s y CUANTOS’s. Fig. 1.9.

Este proceso se lleva a cabo en las diferentes fases subsecuentes a la primera matriz

cubriendo todos los aspectos considerados dentro del enfoque QFD mostrado en la

Fig. 10, y se hace con la finalidad de ser más especifico en los QUE’s y los COMO’s y

visualizar mejor los CUANTOS’s.

“COMO”

“QUE”

“CUANTO”

FIG . 1.8 Relaciones en una matriz QFD.

MATRIZ DE

RELACIONES

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Q. F. D.


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“COMO’s”

“QUE’s”

“COMO’s”

“QUE’s”

“CUANTO’s”

“CUANTO’ s”

Fig. 1. 9 Metodología de QFD. (Generación de los nuevos QUE’s).

1.14.1 ENFOQUE DEL QFD.

El principio de un proceso QFD es el conocimiento de los Requerimientos de

los Clientes los cuales pueden ser definidos a través de consultas a fondo,

discusiones detalladas, mecanismos de retroalimentación e investigación de

mercados. La idea básica es la de traducir los requerimientos del cliente en

requerimientos apropiados para cada una de las etapas de desarrollo y fabricación del

producto. (Fig. 1.10)

Los Requerimientos de Diseño suelen ser características globales del

producto, las cuales son obtenidas a partir de los Requerimientos de los Clientes.

Generalmente son cuantificables y van encaminadas a satisfacer los requerimientos

del cliente.

Los requerimientos globales del producto se traducen en Características

Criticas de las Partes , que no es otra cosa mas que la aplicación del desarrollo del

MATRIZ DE

RELACIONES

MATRIZ DE

RELACIONES

49

Q. F. D.


49

producto a nivel de partes o subsistemas con lo cual podamos visualizar el desempeño

de las funciones esenciales del producto en forma independiente. El concepto “partes”,

Fig.1.10 Enfoque del QFD. (W. E. Eureka & N. E. Ryan. Despliegue

de la Función de Calidad. 1994)

es generalmente utilizado en productos que contienen sub-ensambles mecánicos,

pero también es aplicable en productos que provienen de combinaciones de

ingredientes, materiales o servicios.

El paso siguiente es la determinación de las Operaciones de Manufactura

apropiadas para crear las características más deseables de las partes. En esta parte

también deberán ser considerados los parámetros de proceso de aquellas operaciones

identificadas por tener un mayor efecto sobre el resultado esperado.

Por último, las operaciones de manufactura deberán transformarse en

Requerimientos de Producción, los cuales deberán dar consistencia al proceso de

producción en la obtención de las características requeridas. Aquí se consideran

aspectos como Inspección y Control Estadístico de Proceso, programas de prevención

Requerimientos del Cliente

Requerimientos de Diseño

Características de las Partes

Operaciones de Manufactura

Requerimientos de Producción

50

Q. F. D.


50

y mantenimiento, instrucciones y capacitación para los operarios, dispositivos para la

eliminación de errores, etc, en sí, todos los procedimientos y técnicas que ayudan a

fabricar los productos que satisfagan los requerimientos de los clientes.

1.14.2 LA CASCADA DE LA CALIDAD.

El proceso QFD se lleva a cabo por medio de una serie de gráficas y matrices

que pueden parecer complejas a primera vista, pero que cuando son descompuestas

en sus elementos individuales es muy fácil de comprender.

El flujo genérico del modelo sistémico de QFD es también conocido como

Cascada de la Calidad ver Fig. 1.11, la cual, nos muestra la integración de varias

herramientas de calidad en las diferentes matrices que se llevan a cabo. Autores como

William E. Eureka y Nancy E. Ryan proponen, para el cabal cumplimiento del enfoque

de QFD, una Cascada de la Calidad que cuenta con las siguientes fases:

1.- Planeación del Producto

2.- Despliegue de Partes

3.- Planeación de Proceso

4.- Planeación de la Producción.

El QFD, como vimos, es un proceso de cuatro fases, las primeras dos fases se

centran el la planeación del producto mientras que las fases tres y cuatro se dedican

tanto a la planeación del proceso como a planear todas las actividades que influyen en

el proceso productivo

Algunos otros autores como James L. Bossert en su libro Quality Function

Deployment, a practitioners Approach contempla seis matrices que detallan más el

modelo del flujo del sistema, pero aunque son mas matrices están consideradas

dentro de las cuatro fases antes mencionadas.

Las discusiones de la gente, generalmente giran en torno a las matrices, pero

raramente se habla del enfoque sistémico de la planeación del producto. Cuando se

utiliza el enfoque de sistemas la aceptación de la gerencia es mayor, pues los

gerentes pueden visualizar mejor la importancia del proceso.

51

Q. F. D.


51

La construcción de la casa de la calidad es la primera fase del proceso QFD

denominada Planeación del Producto. Esta fase es la que se aplica con mayor

frecuencia. La siguiente fase utiliza algunos de los requerimientos de diseño

identificados en la fase de la casa de la calidad a nivel de subsistemas/partes. La

matriz de despliegue de partes que se origina sirve como base para todas las

actividades preliminares de diseño. En muchos casos no será necesario transferir

todos los requerimientos de diseño, solo se trasferirán los requerimientos de diseño

de alto riesgo (nuevos, difíciles o extremadamente importantes), esto nos ayudará a no

desperdiciar tiempo y esfuerzo en requerimientos que ya se están logrando.

La fase del Despliegue de Partes utiliza herramientas de soporte como:

Análisis de Valor/Ingeniería de Valor (AVIV), Análisis de Árbol de Fallas (AAF), Análisis

Inverso de Árbol de Fallas (AIAF), Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF),

Optimización de Diseño, Optimización de Proceso, Análisis de Costos y Selección de

Partes para el aseguramiento de Confiabilidad. Esta fase culmina con la identificación

de las características de las partes críticas para la ejecución de los requerimientos de

diseño.

Las características de las partes se trasladan a otra matriz que nos ayudará a

identificar las operaciones de fabricación. Esta fase se denomina Planeación del

Proceso, representa la transición de diseño a las operaciones de fabricación y es aquí

donde se prepara la gráfica de planeación del proceso para cada característica criticas

de las partes.

La información incluida en la gráfica de planeación de proceso es: lista de los

procesos requeridos, matriz que gráfica la relación entre cada proceso y cada

característica critica de las partes y la lista de los parámetros de control de proceso.

Durante el proceso se aplica un AMEF, se verifica y revisa la información de las

gráficas previas.

Por último, la fase de Planeación de la Producción transfiere la información

generada en las fases subsecuentes al piso de la fabrica, para esto se utilizan una

serie de gráficas y tablas. Esta fase despliega información relacionada con varias

funciones y, al igual que las otras fases, puede adaptarse a satisfacer una gran

variedad de requerimientos.

52

Q. F. D.


52

PLANEACIÓN DEL

PRODUCTO.

DESPLIEGUE DE

LAS PARTES.

PLANEACIÓN

DEL PROCESO.

PLANEACIÓN DE

LA PRODUCCIÓN.

Fig. 1. 11 Fases de la Cascada de la Calidad. ( Modelo De Flujo del

Sistema QFD).

Requerimiento de Diseño

Características

.de las Partes

Oper. D e Fabricación

Requerimientos

de Producción

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R. d

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53

Q. F. D.


53

1.15 OTRAS APLICACIONES

El QFD no solo se usa en las operaciones de manufactura también se puede

aplicar en empresas de servicio, industria de la construcción, industria de los

programas de computación, en universidades y otras empresas. La capacidad del

QFD para transformar planes a acciones con la comprobación cruzada del proceso

mental, también resulta muy útil para las funciones de planeación no triviales,

incluyendo planes de negocios y sistemas empresariales internos como planeación

estratégica.

Objetivos Corporativos

Estrategias Divisionales

Directivas De-

partamentales

Asignaciones Individuales

R. d

el C

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te

O. C

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ativ

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E. D

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.

54

Q. F. D.


54

Fig. 1. 12 . QFD y la Planeación Estratégica.

Las aplicaciones son muchas y muy variadas, en el apéndice A de este

documento se presentan algunos casos reales que han sido realizados por diversas

instituciones. Otra fuente importante de información es el internet donde se puede

acceder a varias instituciones que muestran la aplicación de QFD en diferentes áreas,

una de estas instituciones es el International Council for QFD. Existe gran cantidad de

información acerca de QFD y sus aplicaciones, inclusive hay un premio denominado

“Akao Prize” el cual se entrega a aquellos individuos alrededor del mundo que han

demostrado excelencia en la práctica y difusión del QFD por muchos años. El premio

es administrado por el QFD institute.

despliegue de la función calidad (qfd)

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