determinantes del análisis y

8/3/2019 Determinantes del Anlisis y

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DeterminantesdelAnlisisyDiseoOrganizacional

GrupodeInvestigacinAdGeO[Diego Marn][Carlos Cano]

[Manuel Zevallos]

[Ricardo Mora]

Facultad de Ciencias Econmico AdministrativasPrograma Administracin de EmpresasBogot, noviembre de 2009


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TABLA DE CONTENIDOPg.

1. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMO DETERMINANTE DEL ANLISIS Y DISEOORGANIZACIONAL: ACERCAMIENTO TERICO......................................................................... 1

1.1. A MODO DE INTRODUCCIN .................................................................................................................. 11.2. LAESTRUCTURAORGANIZACIONAL:DECANTACINDELOSPRINCIPALESESTUDIOS

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2. LA CULTURA Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL COMO DETERMINANTE DEL ANLISISY DISEO ORGANIZACIONAL: ACERCAMIENTO TERICO................................................... 13

2.1. CLIMAORGANIZACIONAL .......................................................................................................... 132.1.1. Marco Conceptual.............................................................................................................................. 14 2.1.2. Resea histrica y evolucin de clima ............................................................................................... 142.1.3. Clima Psicolgico .............................................................................................................................. 142.1.4. El Clima en el contexto Organizacional............................................................................................. 162.1.5. Diferencia entre clima y satisfaccin laboral .................................................................................... 17

2.1.6. Etiologa del clima ............................................................................................................................. 18 2.1.7. Dimensiones del clima psicolgico .................................................................................................... 18 2.2. DIFERENCIAYSEMEJANZASENTRECLIMAYCULTURAORGANIZACIONAL ............... 192.3. ELCONCEPTODECULTURA ....................................................................................................... 202.4. CULTURAORGANIZACIONAL .................................................................................................... 222.4.1. Definiciones de cultura organizacional ............................................................................................. 232.5. DIMENSIONESCULTURALES ...................................................................................................... 242.6. CULTURAFUERTE......................................................................................................................... 26

3. LA TRANSFORMACIN Y CAMBIO ORGANIZACIONAL COMO DETERMINANTE DELANLISIS Y DISEO ORGANIZACIONAL: ACERCAMIENTO TERICO............................... 26

3.1. IDEAPRELIMINAR......................................................................................................................... 263.2. DEFINICINDECAMBIO.............................................................................................................. 283.3. DEFINICINDECAMBIOORGANIZACIONAL.......................................................................... 283.4. TEORASDELCAMBIOPLANIFICADO....................................................................................... 313.4.1. Teora del Cambio Kurt Lewin: ......................................................................................................... 313.4.2. Teora Cognitiva: ............................................................................................................................... 323.4.3. Disonancia Cognitiva de Leo Festinger............................................................................................. 33 3.4.4. Teoras dinmicas:............................................................................................................................. 343.5. TEORADELOSPROCESODECAMBIO. .................................................................................... 353.5.1. Las teoras del ciclo vital. .................................................................................................................. 35 3.5.2. Teoras Teleolgicas. ......................................................................................................................... 353.5.3. Teoras dialcticas ............................................................................................................................. 363.5.4. Teorias evlolucionistas....................................................................................................................... 363.6. AMANERADECIERRE.................................................................................................................. 38

4. LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES COMO DETERMINANTES DEL ANLISIS Y

DISEO ORGANIZACIONAL: ACERCAMIENTO TERICO....................................................... 394.1. INTRODUCCIN ............................................................................................................................. 394.2. DEFINICINDEPROCESOS.......................................................................................................... 394.3. COMPONENTESDELOSPROCESOS. .......................................................................................... 404.4. PRODUCTIVIDAD........................................................................................................................... 414.4.1. Definicin........................................................................................................................................... 414.4.2. La Productividad: Caracterstica de un proceso, o indicador de performance?............................. 414.5. CLASESDEPROCESOS.................................................................................................................. 42


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4.5.1. Procesos de produccin.-................................................................................................................... 424.5.2. Servicios ............................................................................................................................................. 424.6. ENTORNOYANLISISDEPROCESOS. ...................................................................................... 434.7. CARACTERSTICASDELOSPROCESOS .................................................................................... 444.7.1. Plantas .............................................................................................................................................. 44

4.7.2. Piezas .............................................................................................................................................. 454.7.3. Procesos ............................................................................................................................................. 454.7.4. Gente .............................................................................................................................................. 474.7.5. Sistemas de planeacin y control ....................................................................................................... 494.8. LOSPROCESOSYSURELACINCONLAESTRUCTURAORGANIZACIONAL .................. 504.9. APUNTESFINALES......................................................................................................................... 50

5. ANLISIS CASO DE ESTUDIO EMPRESA CODENSA ................................................................... 51

5.1. DATOSGENERALES....................................................................................................................... 515.2. ANTECEDENTES............................................................................................................................. 525.3. PROYECCIN .................................................................................................................................. 535.4. MISIN.............................................................................................................................................. 535.5. VISIN .............................................................................................................................................. 535.6. VALORESCORPORATIVOS.......................................................................................................... 535.7. POLTICADECALIDAD................................................................................................................. 545.8. PLANORGNICO............................................................................................................................ 545.9. CARACTERSTICASDELASREASFUNCIONALES............................................................... 555.9.1. Gerencia de comunicacin................................................................................................................. 555.9.2. Gerencia de distribucin.................................................................................................................... 555.9.3. Gerencia comercial ............................................................................................................................ 565.9.4. Gerencia financiera y administrativa................................................................................................. 565.9.5. Gerencia de recursos humanos .......................................................................................................... 565.9.6. Gerencia de regulacin...................................................................................................................... 565.9.7. Gerencia jurdica ............................................................................................................................... 575.9.8. Gerencia de planificacin y control:.................................................................................................. 575.10. REDIMENSIONAMIENTODERECURSOS................................................................................... 575.10.1. Recursos Humanos............................................................................................................................. 57 5.10.2. Recursos Financieros......................................................................................................................... 57 5.10.3. Recursos Tecnolgicos....................................................................................................................... 57 5.11. ANLISISFACTORESTRUCTURA .............................................................................................. 575.11.1. Resultado estrategia........................................................................................................................... 58 5.11.2. Resultado especializacin .................................................................................................................. 58 5.11.3. Resultado formalizacin..................................................................................................................... 59 5.11.4. Resultado formacin y preparacin ................................................................................................... 59 5.11.5. Resultado agrupacin de unidades .................................................................................................... 605.11.6. Resultado tramo de autoridad............................................................................................................ 60 5.11.7. Resultado planificacin y control....................................................................................................... 61 5.11.8. Resultado toma de decisiones............................................................................................................. 61 5.11.9. Resultado total.................................................................................................................................... 62 5.12. ANLISISFACTORPROCESOS .................................................................................................... 62

5.12.1. Factor Piezas................................................................................................................................. 625.12.2. Factor Gente.................................................................................................................................. 635.12.3. Factor Sistema de Planeacin ....................................................................................................... 635.12.4. Factor Planta................................................................................................................................. 645.12.5. Factor Procesos ............................................................................................................................... 655.12.6. Resultado total.................................................................................................................................... 65 5.13. ANLISISFACTORCULTURAORGANIZACIONAL ................................................................. 675.14. ANLISISFACTORTRANSFORMACIN.................................................................................... 68


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6. ANLISIS CASO DE ESTUDIO ISS ..................................................................................................... 69

6.1. DATOSGENERALES....................................................................................................................... 696.2. ANTECEDENTES............................................................................................................................. 706.2.1. Origen del seguro social en Colombia ............................................................................................... 706.2.2. Creacin del Instituto Colombiano de Seguros Sociales, ICSS......................................................... 70

6.3. GRANDESREFORMAS................................................................................................................... 726.3.1. Ao 1960 ............................................................................................................................................ 72 6.3.2. Ao 1970 ............................................................................................................................................ 72 6.3.3. Ao 1980 ............................................................................................................................................ 73 6.3.4. Ao 1990 ............................................................................................................................................ 74 6.3.5. Reestructuracin mediante decreto 2148 de 1992 ............................................................................. 746.3.6. La ley 100 de 1993. ........................................................................................................................... 756.4. LINEAMIENTOSYOBJETIVOSDELISS ..................................................................................... 766.5. ESTRUCTURAINTERNA ............................................................................................................... 766.6. CLASIFICACINDELRECURSOHUMANO:.............................................................................. 776.7. ANLISISDELEVENTOCRTICO................................................................................................ 776.8. MODELODEGESTIN................................................................................................................... 796.8.1. Planeacin estratgica....................................................................................................................... 79

6.8.2. Plataforma estratgica corporativa (2000-2005). ............................................................................ 806.9. PROYECTOSTOPP.......................................................................................................................... 816.10. ANLISISCAMBIOORGANIZACIONAL. ................................................................................... 816.10.1. Proyecto de cultura y cambio de liderazgo........................................................................................ 826.10.2. Estructura........................................................................................................................................... 836.10.3. Nuevo modelo de gestin ISS Pensiones ............................................................................................ 846.11. RESULTADOSYCONCLUSIONES............................................................................................... 876.12. ANLISISFACTORESTRUCTURA .............................................................................................. 896.12.1. Resultado estrategia........................................................................................................................... 89 6.12.2. Resultado especializacin .................................................................................................................. 89 6.12.3. Resultado formalizacin..................................................................................................................... 90 6.12.4. Resultado formacin y preparacin ................................................................................................... 90 6.12.5. Resultado agrupacin de unidades .................................................................................................... 91

6.12.6. Resultado tramo de autoridad............................................................................................................ 91 6.12.7. Resultado planificacin y control....................................................................................................... 92 6.12.8. Resultado toma de decisiones............................................................................................................. 92 6.12.9. Resultado total.................................................................................................................................... 93 6.13. ANLISISFACTORPROCESOS .................................................................................................... 946.13.1. Factor Piezas................................................................................................................................. 946.13.2. Factor Gente.................................................................................................................................. 946.13.3. Factor Sistema de Planeacin ....................................................................................................... 956.13.4. Factor Planta................................................................................................................................. 956.13.5. Factor Procesos............................................................................................................................. 966.13.6. Resultado total.................................................................................................................................... 96 6.14. ANLISISFACTORCULTURAORGANIZACIONAL ................................................................. 97

7. ANLISIS CASO DE ESTUDIO ENTIDAD FINANCIERA COLOMBIANA ................................. 98

7.1. RESUMEN......................................................................................................................................... 987.2. INTRODUCCIN ............................................................................................................................. 997.3. DESARROLLODECASO................................................................................................................ 997.4. LAFUSIN..................................................................................................................................... 1007.5. ANLISISDELACULTURAYCLIMAORGANIZACIONAL.................................................. 1017.6. ANLISISFACTORESTRUCTURA ............................................................................................ 1027.6.1. Resultado estrategia......................................................................................................................... 102 7.6.2. Resultado especializacin ................................................................................................................ 103


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7.6.3. Resultado formalizacin................................................................................................................... 103 7.6.4. Resultado formacin y preparacin ................................................................................................. 104 7.6.5. Resultado agrupacin de unidades .................................................................................................. 1047.6.6. Resultado tramo de autoridad.......................................................................................................... 105 7.6.7. Resultado planificacin y control..................................................................................................... 105

7.6.8. Resultado toma de decisiones........................................................................................................... 1067.6.9. Resultado total.................................................................................................................................. 106 7.7. ANLISISFACTORPROCESOS .................................................................................................. 1077.7.1. Factor Piezas............................................................................................................................... 1077.7.2. Factor Gente................................................................................................................................ 1087.7.3. Factor Sistema de Planeacin ..................................................................................................... 1087.7.4. Factor Planta............................................................................................................................... 1097.7.5. Factor Procesos........................................................................................................................... 1107.7.6. Resultado total.................................................................................................................................. 111 7.8. ANLISISFACTORTRANSFORMACIN.................................................................................. 113

8. ANLISIS CASO DE ESTUDIO EMPRESA A.............................................................................. 115

8.1. DESCRIPCINDELAEMPRESARESEAHISTRICA. ...................................................... 1158.2. ESTRUCTURA................................................................................................................................ 1168.3. SERVICIOS ..................................................................................................................................... 1168.4. CRECIMIENTODEVOLMENESENLALNEADEGESTINDEINFORMACIN............ 1188.5. ASUNTOSCLAVESPREVIOSALPROCESODEREDISEO................................................... 1188.5.1. Eventos anteriores (EA) ................................................................................................................... 118 8.5.2. Eventos contemporneos (EC) ......................................................................................................... 119 8.6. ANLISISFACTORESTRUCTURA ............................................................................................ 1198.6.1. Resultado estrategia......................................................................................................................... 119 8.6.2. Resultado especializacin ................................................................................................................ 120 8.6.3. Resultado formalizacin................................................................................................................... 120 8.6.4. Resultado formacin y preparacin ................................................................................................. 121 8.6.5. Resultado agrupacin de unidades .................................................................................................. 1218.6.6. Resultado tramo de autoridad.......................................................................................................... 122 8.6.7. Resultado planificacin y control..................................................................................................... 122 8.6.8. Resultado toma de decisiones........................................................................................................... 123 8.6.9. Resultado total.................................................................................................................................. 123 8.7. ANLISISFACTORPROCESOS .................................................................................................. 1248.7.1. Factor Piezas............................................................................................................................... 1248.7.2. Factor Gente................................................................................................................................ 1258.7.3. Factor Sistema de Planeacin ..................................................................................................... 1258.7.4. Factor Planta............................................................................................................................... 1268.7.5. Factor Procesos........................................................................................................................... 1278.7.6. Descripcin del Evento Crtico - Episodio....................................................................................... 129 8.8. ANLISISFACTORCULTURAORGANIZACIONAL ............................................................... 1308.9. ANLISISFACTORTRANSFORMACIN.................................................................................. 1308.10. CONSECUENCIASYEFECTOSDELREDISEO. ..................................................................... 1328.11. SUMARIO ....................................................................................................................................... 133

9. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................................................. 134


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DETERMINANTES DEL ANLISIS Y DISEO ORGANIZACIONAL

1. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMO DETERMINANTE DEL ANLISISY DISEO ORGANIZACIONAL: ACERCAMIENTO TERICO

1.1. A modo de introduccinEl siglo XXI trajo consigo la afirmacin del cambio como un evento que impacta inexorablementesobre las organizaciones. La sociedad del conocimiento, cada vez ms afianzada, ha modificado laforma como se estructuran las organizaciones. Siguiendo a Handy (1993: 118), en el pasado lariqueza se fundamentaba en la tenencia de la tierra, posteriormente, en la capacidad de manufactura,y actualmente en el conocimiento y la habilidad para utilizarlo.

Esta misma idea es ampliada por Toffler (1982), quien expone que la organizacin productiva de lasociedad ha evidenciado una espiral evolutiva a manera de olas. La primera forma de talorganizacin se caracterizaba por una economa pequea y autosuficiente, con la familia comoprincipal centro de produccin especialmente agrcola.

Luego, en lo que Braverman (1982) ha definido como la revolucin tcnico cientfica, aparece la eramaquinista (Ellul, 1960, Sheldon, 1968:37; Willers, 1962:4), en donde la mquina viene a favoreceruna organizacin productiva a escala. Este trnsito de un modo de produccin casero a uno mscolosal, en donde el empleado ya no labora en su domicilio particular sino que es concentradomasivamente en el espacio de una gran fbrica, es la consecuencia del fenmeno de acumulacin decapital del mercader que ahora aparece convertido en un empleador directo, y es el fruto de unaracionalidad de tipo instrumental, cuyos fines utilitarios requeran de una adecuada planificacin ycontrol; hecho que implic la separacin entre capitalista, empresario y trabajador y la divisinentre capital y administracin (Sheldon, 1968:27; Perrow, 1991:71; DeBruyne, 1953:55).

Hoy asistimos a una organizacin productiva y econmica mediada por las tecnologas y los

sistemas de informacin que estn privilegiando la gestin del conocimiento (Nonaka y Takehuchi,1995), como una de las ventajas competitivas ms sostenibles (Leonard-Barton, 1992). En esteescenario adquiere su liderazgo un sistema productivo denominado por Saul (1997) como elcorporativismo, caracterizado por el gran poder que ejercen las grandes transnacionales ymultinacionales como expresin de la racionalidad instrumental (Horkheimer, 2002) que busca cadavez ms afianzar el capital financiero en el mbito mundial.

Del anterior panorama, subyace un acomodamiento de las organizaciones que en atencin a ladefinicin de estrategias, redimensionan sus estructuras (Chandler, 1962) para ganar en flexibilidady velocidad de respuesta a fin de enfrentar las amenazas y aprovechar las oportunidades delambiente. En ese intento es comn ver a las organizaciones acudiendo a los beneficios de la triadareingeniera-outsourcing-downsizing. Primero empiezan con un rediseo de procesos (Hammer y

Champy, 1994), para identificar aquellos inductores de valor y los potencialmente descartables.Luego se agrupan los procesos que no son claves en la actividad principal de la organizacin, paraentrar a tercerizarlos (Rothery, 1997). Finalmente, a la luz de los procesos resultantes, se evalanlos cargos requeridos y se aplica un achatamiento de la organizacin downsizing.

Este triangulo del rediseo organizacional, ha llevado a que las organizaciones, tanto privadas comopblicas, consoliden procesos de transformacin en busca de estructuras apropiadas a su estrategiade negocio. De hecho es comn hoy escuchar hablar de esquemas estructurales significativamente


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trascendentes a aquellas estructuras clsicas jerarquizadas y verticalizadas. Verbigracia, estructurascomo la organizacin federada, el trbol irlands, el modelo triple I (Handy, 1993), la estructura enred (Castells, 2004), y la organizacin virtual (Arjonilla y Medina, 2005), entre otras, emergencomo nuevos paradigmas del diseo organizacional. Por su parte Mintzberg (1984), destaca en elmarco de su modelo conceptual del hongo, que las empresas se estructuran conforme a 5

configuraciones, como son: 1) la estructura simple, 2) la burocracia maquinal, 3) la burocraciaprofesional, 4) la forma divisional, 5) la adhocracia.

En consecuencia, es de observar que dentro de las acciones primordiales de la gerencia, seencuentra el anlisis de la organizacin, con el objeto de estar diseando y rediseando su estructuraacorde a las dinmicas que impone el mundo globalizado.

1.2. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DECANTACIN DE LOS PRINCIPALESESTUDIOS

El tema de la estructura organizacional ha tenido diversas aproximaciones que han buscadocomprender, y en algunos casos explicar, el fenmeno de la divisin del trabajo y su integracin y

coordinacin. As, por estructura no debe entenderse nicamente el plan orgnico sino todo unpatrn de variables que buscan coordinar el trabajo de los agentes organizacionales, resultante delos procesos de divisin del mismo, que crean rutinas formalizadas diferenciadas y estandarizadas,buscando controlar y hasta predecir su comportamiento (Litterer, 1979; Mintzberg, 1984; Daft ySteers, 1992; Hall, 1996; Nadler y Tushman, 1997; Ackoff, 2000; Galbraith, 2001).

Los diversos estudios sealan como elementos comunes de la estructuracin de la organizacin,aspectos relacionados con 1) la coordinacin del trabajo, como el ajuste mutuo, la estandarizacin yla influencia jerrquica (supervisin y control) y 2) los parmetros de diseo como laespecializacin, la formalizacin, la complejidad, la centralizacin, y la departamentalizacin.

En esta direccin, Campbell, et al. (1974) (citados por Dalton, et al. 1980), hablan de caractersticas

estructurales y estructuracin. Las primeras representan cualidades fsicas de una organizacincomo el tamao, el mbito de control y la cadena jerrquica, en tanto que las segundas se refieren alas polticas y actividades endgenas para controlar y prescribir el comportamiento del individuo enla organizacin, como la especializacin, la formalizacin y la estandarizacin.

As pues, diversos estudios se han adelantado buscando comprender la influencia e impacto quetienen los diferentes parmetros de estructuracin en el diseo y ajuste de las organizaciones. Acontinuacin se presenta una primera revisin de la bibliografa.

Mintzberg (1984), presenta desde una mirada conceptual y pragmtica, trasciende la idea de los tresniveles organizacionales clsicos descritos por Fayol, estratgico, funcional y operativo paraintroducir un esquema simblico a manera de hongo, conformado por el pice estratgico

(directivos), la lnea media (jefes de rea), el ncleo operacional (operarios), el staff de apoyo(agentes especializados), y la tecno-estructura (analistas del trabajo). Dicho esquema da una idea dela divisin del trabajo en la organizacin, cuyas tareas deben coordinarse. Para ello introducediferentes mecanismos de coordinacin como son la supervisin directa, la adaptacin mutua, y laestandarizacin (de procesos, de resultados, de normas y de habilidades), as como la nocin deflujos organizacionales. Establece tambin los diferentes parmetros para el diseo organizacional,los cuales se conjuntan en cuatro grupos: a) diseo de puestos especializacin, formalizacin,preparacin y adoctrinamiento, b) diseo de la superestructura departamentalizacin y tramo de


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autoridad, c) diseo de vnculos laterales planificacin y control y dispositivos de enlace, y d)diseo de la toma de decisiones centralizacin y descentralizacin. Finalmente, realiza unadescripcin de los factores de contingencia que afectan a las organizaciones e introduce su teoraacerca de las diferentes configuraciones estructurales (estructura simple, burocracia mecnica yprofesional, forma divisional, adhocracia).

Williams, et al. (2007), buscan introducir un nuevo modelo para redisear o disear nuevasorganizaciones, bajo un proceso de cuatro fases, sencillo, sistemtico y flexible, el cual requiere dediversos grados de intervencin, con base en los constantes cambios de la organizacin,independiente del grado de complejidad de la misma., en donde lo primero que se debe hacer esalinear el diseo a la empresa y luego a la estructura de acuerdo con las necesidades de la mismateniendo en cuenta sus fortalezas y debilidades. Integra la participacin de los lderes y directivos yfomenta alianzas con las principales reas de la empresa como Recursos Humanos, Finanzas,Mercadeo, para mejorar la efectividad de la empresa, bajo un diseo sistmico en busca deresultados exitosos en corto tiempo que promuevan a la estructura como una ventaja competitiva.

Tratan de generar conciencia sobre la responsabilidad implcita en el diseo organizacional, el cual

va mas all de dibujar o mover cajas dentro del organigrama, pues se trata de disear estructuras yrelaciones en la empresa.

El Modelo de Diseo de Organizacin propuesto por los autores, est basado en cuatro fases. Cadauna de las fases define las tareas requeridas para desarrollar el modelo desde el diseo hasta suimplementacin de una forma sistemtica.

Para el planteamiento de la primera fase es necesario tanto revisar y entender a profundidad laestrategia de negocio como tener en cuenta las variables de tipo cultural y ambiental que puedanexistir. En esta fase se realiza la elaboracin de un inventario de habilidades necesarias parasoportar la estrategia del negocio, el anlisis de la retroalimentacin de los clientes y el ajuste a losrequerimientos de la organizacin.

La segunda fase requiere el planteamiento de varios escenarios y flujos de los procesos y prcticas,eligiendo una de ellas con la premisa de que concuerde con la estrategia del negocio a largo plazo.En esta fase se define la estructura, proceso crtico dentro de todo el modelo de diseo organizacin,ya que en este punto se ver reflejada la calidad de los anlisis realizados anteriormente,especficamente con la puesta en marcha de dicha estructura en las fases posteriores. En la tercerafase se identifican los inhibidores y los facilitadores, elementos decisivos que podran determinar elxito o fracaso de la siguiente fase, de igual forma se desarrolla el plan de cambio y se establecenmediciones. Por ltimo se encuentra la fase cuatro, en donde el nuevo diseo es implementado y elplan de cambio es ejecutado. Una tarea fundamental en este punto es la evaluacin de los resultadosdel mismo para ajustar y mejorar lo necesario. Es justamente en esta fase donde se encuentra elaporte del nuevo modelo, incluyendo dos aspectos que se consideran fundamentales para el xito de

la implementacin: el liderazgo y la alineacin de los diferentes niveles de la organizacin.

Miller (1986a), propone un nuevo mtodo de estrategia en relacin a la estructura y sugiere algunasconfiguraciones ilustrativas y sus correspondientes vnculos. Destaca que la conveniencia de unaestrategia en general, as como la eficacia relativa de sus diversos elementos, ser una funcin demucho ms relevancia que la estructura, lo cual depender de los factores econmicos, competitivosy propios del cliente, as como las condiciones en los mercados internacionales.


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Grinyer y Yasai-Ardekani (1986), resaltan la relacin directa entre el tamao de la empresa y sunecesidad de mayor complejidad en cuanto a estructura, especializacin funcional y formalizacin.Sealan la contradiccin de las evidencias sobre centralizacin y formalizacin y exponen una listade 24 Hiptesis sobre estos temas que pretenden evaluar.

Aiken, Bacharach, y French (1980), plantean que las organizaciones burocrticas casi siempre sonentidades estticas incapaces de cambiar su modo de operacin. En la sociedad actual lasorganizaciones se estn enfrentando con situaciones que hacen necesario el cambio para subsistir.El objetivo principal de su trabajo es mostrar que las organizaciones complejas y orgnicas son msinnovadoras que aquellas organizaciones simples y mecanizadas.

Kilduff (1993), introduce una serie de ideas tendientes a deconstruir la agenda positivista en lasOrganizaciones, para demostrar que la estructura es una rplica de los movimientos clsicos quedeclaran y afirman una ideologa de programacin que justifica lo inevitable del trabajo fraccionado(especializacin)

Johnston (2000), establece los efectos que tienen los patrones de interaccin (attachment patterns)

de los gerentes de negocios pequeos en sus relaciones con empleados, en sus tendencias a delegary en la estructura organizacional. Los patrones de interaccin se forman a partir de las expectativassobre otros como consecuencia de las relaciones personales cercanas no asociadas con el trabajo(esposa, padres, hermanos, etc) que ha experimentado el individuo.

Daft y Lengel (1986), sealan que los procesos de informacin de las organizaciones son una fuerzaimportante en la estructura de las mismas. Se considera que la mayor importancia reside en laclaridad de los datos que en la cantidad de los mismos. Destacan que la incertidumbre y laequivocacin pueden ser disminuidas por medio del manejo de la comunicacin al interior de lasorganizaciones, en su entorno y entre sus departamentos.

Las organizaciones son sistemas sociales abiertos que deben procesar informacin, para lo cual

tienen una capacidad limitada. La informacin es utilizada para cumplir las tareas internas,coordinar actividades e interpretar el entorno externo. No toda la informacin puede ser procesada,de manera que los administradores de las organizaciones buscan reglas de decisin, fuentes deinformacin y estructuras organizacionales que les permitan obtener entendimiento para hacerfrente a la incertidumbre.

Si bien los individuos envan y reciben informacin en las organizaciones, el procesamiento de lainformacin organizacional no es un asunto individual, pues generalmente requiere de laparticipacin de varios de los administradores que deben acordar una misma interpretacin de lainformacin. As mismo, el procesamiento de la informacin en las organizaciones implica hacerfrente a la diversidad propia de la existencia de varios individuos en su interior.

El nivel de procesamiento de la informacin en la organizacin esta influenciado por la divisinorganizacional del trabajo, de manera que cada departamento o subgrupo de una organizacinutiliza tecnologa especfica que puede ser diferente a la de los dems departamentos o subgrupos.Por lo tanto, para que la organizacin se desempee adecuadamente es necesario la coordinacinentre estas reas. As, la incertidumbre y la ambigedad pueden provenir de la tecnologa de cadadepartamento, la coordinacin de los departamentos para administrar su interdependencia, y delentorno externo.


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La incertidumbre es la falta de informacin, lo que lleva a que los administradores de laorganizacin deban adquirir informacin objetiva para dar respuesta a preguntas especficas. Laambigedad es la existencia de mltiples y conflictivas interpretaciones sobre una misma situacinorganizacional, lo que lleva a que los administradores de la organizacin deban intercambiar puntosde vista para definir los problemas y resolver conflictos mediante la aprobacin de una

interpretacin comn de la situacin ambigua.

Engdahl (2005), al plantear la pregunta Cmo puede la gente organizarse para alcanzar propsitoscomunes en un mundo tan complejo y en constante cambio?, busca exponer que las viejasrespuestas basadas en el mecanicismo no estn funcionando y sugiere hacer una revolucin en losmodelos mentales usados para crear y administrar las empresas. Con base en esto, el autor presentaun modelo natural de organizacin que le permite a las empresas interactuar de manera adecuadacon su entorno (hombre, sociedad, naturaleza, etc.), para garantizar la perdurabilidad en el tiempode las organizaciones. A su vez, propone el abandono total del modelo mecanicista de organizacinque ha permanecido vigente durante muchos aos.

Miles et al. (1978), buscan elaborar una clasificacin sistemtica de las diferentes formas de

adaptacin organizacional. Para tal efecto se sustentan en los proponentes de la perspectiva basadaen opciones estratgicas, quienes argumentan que el comportamiento organizacional slo es pre-estructurado de manera parcial por condiciones del entorno. Estas decisiones son numerosas ycomplejas, y pueden ser agrupadas en tres grandes problemticas: 1) el problema delemprendimiento, 2) el problema de la ingeniera y 3) el problema administrativo. Al mismo tiempoestablecen una tipologa de las estrategias en donde definen inicialmente tres tipos deorganizaciones estratgicas: Defensores, Exploradores, y Analizadores. Cada una tiene su propiaestrategia para relacionarse con el mercado escogido y una configuracin particular de tecnologa,estructura y proceso que es consistente con su estrategia de mercado. Adicionalmente incluyen uncuarto tipo de organizacin al cual llaman Reactivos.

Tushman et al. (1996), buscan hacer un anlisis sobre la capacidad que tiene una organizacin para

hacer cambios revolucionarios y mientras tanto continuar con su negocio actual. Teniendo en cuentaque hoy la oferta de productos y servicios del mercado se renueva constantemente, las empresas nosolamente deben pensar en innovaciones incrementales (son las mejoras sucesivas a los productos yprocesos existentes) sino que de manera paralela deben ir desarrollando innovaciones discontinuas(avances radicales que pueden alterar profundamente las bases competitivas de un sector). El xitoradica no solamente en la investigacin y desarrollo de los productos, servicios y/o procesos comotal, sino en adecuar la organizacin en esta transicin logrando que las nuevas unidades de negociocoexistan con las tradicionales, generando estructuras y culturas diferentes pero vinculadasestrechamente en el nivel ejecutivo superior, considerando este tipo de organizaciones comoorganizaciones ambidiestras.

Dess y Origer (1987), proponen un marco integral para la investigacin del consenso en la

formulacin de la estrategia y su relacin con el desempeo. El modelo propuesto tiene doscomponentes. Primero, un componente descriptivo que explora la relacin entre entorno y consensoen donde el entorno es conceptualizado a lo largo de las dimensiones de amplia complejidad,dinamismo y abundancia de recursos. Segundo, un componente normativo que investiga el papelque juega el entorno, consenso y la interpretacin del papel de la estructura para explicar lasdiferencias del desempeo organizacional.


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Miller (1993), plantea un fenmeno que pueden afrontar las organizaciones exitosas. Este fenmenose define en torno a lo que el autor denomina simplicidad, entendindose simplicidad como elenfoque de una organizacin en uno o unos pocos aspectos o temas dentro de la organizacin, quehan sido claves para su xito a travs del tiempo, pero que a su vez pueden llevar a la organizacinal fracaso, puesto que en un entorno dinmico y variable lo que funcion en el pasado no

necesariamente va a funcionar por siempre.

El incremento de la sencillez puede tener consecuencias nefastas para el desempeo de unaorganizacin. Este problema, tal vez, es el mejor ejemplo de la ley de variedad necesaria. SegnBuckley (1968: 495), esta ley establece que "la variedad dentro de un sistema debe ser al menos tangrande como la variedad del medio ambiente contra el que est tratando de regularse.

As, el xito har que muchas organizaciones se vuelvan "simples". Su cultura, sus sistemas, susprocesos, su visin del mundo darn lugar a que se reduzca la capacidad de respuesta ante loscambios y nuevos retos que se les presentan. El xito reduce la espontaneidad de los ejecutivos ycambia su actitud. Puede darles demasiada confianza en una nica forma de realizar negocios o enun elemento dominante de la estrategia.

Kazanjai y Drazin (1987), buscan desarrollar un marco de opciones de configuracin deestructuras y procesos organizacionales que faciliten la implementacin de estrategias dediversificacin interna, entendida sta como el proceso de aprendizaje organizacional dirigido adesarrollar el conocimiento necesario para entrar y competir en un nuevo dominio, para lo cual esfundamental la comprensin del cmo se desarrolla el ajuste entre este aprendizaje organizacional ylo que ellos denominan la organizacin de transicin, impuesta por la estrategia dediversificacin. Este aprendizaje le permite a la empresa afrontar con xito (o con fracaso) sumisin de abarcar nuevos nichos de mercado, los cuales estn latentes a su alrededor, y lepermitirn posicionarse con xito ante sus stakeholders, esto a partir de su reestructuracin yredefinicin a nivel interno.

Los autores, distinguen entre dos tipos de diversificacin: a) diversificacin relacionada, que sepresenta cuando las empresas incluyen varios negocios que guardan relacin entre s y b)diversificacin no relacionada, cuando las empresas incluyen varios negocios sin relacin alguna.

Sostienen que el logro de la diversificacin no relacionada, sigue una va, que se presenta como lamanera de superar una serie de barreras: requerimientos de las economas de escala, costos de ladiferenciacin de producto, requisitos de capital, acceso a los canales de distribucin y polticas delgobierno, entre otras; que pueden poner en desventaja a quienes intentan entrar de manera directapor la va del desarrollo interno.

Sin embargo, algunas organizaciones como por ejemplo, las empresas de alta tecnologa entran deforma directa a la diversificacin, sin pasar por el proceso de desarrollo de conocimiento. Estas

organizaciones, al trabajar en tecnologas de punta, generan numerosas ideas de negocio comosubproductos de su foco primario, en muchos casos, estas nuevas ideas del negocio sugieren nuevosmercados posibles o la redefinicin de los existentes con productos nuevos. Otro caso, es el de lasorganizaciones que adquieren los nuevos productos de otras empresas, la adquisicin es el modo deentrada en tales casos, la organizacin adquirida ofrece el conocimiento con el que la casa matrizpodra desarrollar esa nueva tecnologa.


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Birkinshaw, et al. (2002), utilizan la teora de contingencia para demostrar la validez de la tesis deque una firme base de conocimientos tiene una importante influencia en la eleccin de la estructuraorganizativa. Buscan determinar la influencia de dos dimensiones del conocimiento (observabilidady sistema de integracin) sobre la autonoma de la unidad y la integracin en una red internacionalde unidades de I&D. Pretenden dar a conocer que hay cuatro formas genricas en que la empresa

pueda tomar conocimiento (integrada, aislada, opaca y transparente).

Muestran que tradicionalmente la teora de las contingencias se ha enfocado en variables como laincertidumbre del entorno, el tamao y la tecnologa de la empresa, sin tener en cuenta elconocimiento, por lo que buscan demostrar que el conocimiento deber ser considerado tambin unaimportante variable que afecta el comportamiento de la organizacin.

Argumentan que un diseo efectivo de una organizacin o unidad interna debe tener en cuenta lascaractersticas fundamentales del conocimiento que posee la empresa en general, y resaltan laintegracin de los sistemas, refirindose a la interaccin y a la transferencia del conocimiento, deacuerdo los factores fsicos y sociales en donde se desenvuelve la organizacin.

La investigacin que desarrollan se enfoca en dos dimensiones del conocimiento, la percepcin y laintegracin de los sistemas. La percepcin es definida como el entendimiento que se tiene de unaactividad al observarla y examinar sus diferentes aspectos; y la integracin de los sistemas, como elcomportamiento y transferencia del conocimiento de acuerdo al entorno en que se encuentre.

De acuerdo con el anlisis realizado, sugieren que la integracin de los sistemas, es el factor msfuerte que permite determinar la estructura organizacional, y que las dos dimensiones delconocimiento presentadas se encuentran totalmente relacionadas y son independientes peronecesarias entre s, de tal manera que dicha interrelacin ajusta el comportamiento sistmico de laorganizacin y hace que los diferentes procesos generen criterios integrales de funcionamiento apartir del modelo estructural que posee la respectiva organizacin.

En cuanto a la dimensin de percepcin del conocimiento, sealan que entre ms perceptible sea elconocimiento, ser ms fcil de transferir o diseminar a cualquier unidad de la organizacin.Cuando la percepcin es baja, la transferencia del conocimiento requerir un proceso de aprendizajems complejo, como por ejemplo la interaccin personal entre las partes involucradas. En cambiocuando la percepcin es alta, la transferencia del conocimiento se logra ms rpidamente, lo quepuede conllevar a que el nivel de interaccin personal entre las unidades de la organizacin seamenor.

En lo relacionado con la integracin de los sistemas, se establece que algunas veces el conocimientoes ms sensible a su entorno fsico y social, por lo que es ms difcil de transferir, lo que no ocurrecon otras clases de conocimiento en donde el entorno no es un factor importante, y por lo tanto elconocimiento se puede adaptar fcilmente y aplicar en diferentes lugares. De esta manera, se

relaciona positivamente la autonoma de las unidades de la organizacin con la integracin de lossistemas, y negativamente con la interrelacin de las unidades.

Miller (1987), muestra cmo se genera la configuracin de una empresa, tomando en cuenta cuatroimperativos bsicos: entorno, estructura, estrategia y liderazgo. Asimismo muestra como evolucionala empresa a lo largo del ciclo de vida y la influencia de los imperativos en cada una de estas etapas.


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Las configuraciones que propone este autor son: el marketing del nicho simple, que combina unaestructura organizativa simple en un entorno fragmentado y competitivo en el que se persigue unaestrategia de nicho con diferenciacin va marketing; los lideres en costos mecnicos que integranuna estructura mecnica, en un entorno el cual es estable maduro y concentrado, donde se persiguela estrategia de liderazgo de costos; la adhocracia innovadora reflejada en organizaciones que se

enfrenan en un entorno muy complejo y dinmico, para lo cual se establecen una estructuraadhocratica y adoptan una estrategia de diferenciacin va innovacin y finalmente losconglomerados divisionalizados que estara relacionados con el nivel corporativo y que presentanuna estructura divisional junto con una estrategia de diversificacin.

Ansoff y Brandenburg (1986), desarrollan un lenguaje para disear la estructura de unaorganizacin til con miras a maximizar el potencial de funcionamiento para alcanzar los objetivospropuestos. Para ello especifican cinco categoras del funcionamiento organizacional, que conllevana respuestas tanto estratgicas como estructurales. Estos cinco tipos de criterios, combinados con laspruebas de la viabilidad del recurso econmico y humano, se utilizan para seleccionar y paraadaptar una de varias formas de organizacin bsicas para cubrir las necesidades particulares de unafirma.

Meyer, Tsui y Hinings (1993), parten de la comparacin entre el enfoque de contingencia cuyaexplicacin de los fenmenos organizacionales est basada en el anlisis de relaciones lineales entrevariable independientes, versus el enfoque de configuraciones que hace un anlisis de estas mismasvariables desde una perspectiva basada en su interaccin y en relaciones no lineales. A travs de unacomparacin directa de los atributos claves, se pretende agudizar el impacto del enfoque sobre lahabilidad del anlisis para entender y predecir los fenmenos organizacionales.

En su exposicin conceptual, los autores parten de la comparacin entre el enfoque de contingenciacuya explicacin de los fenmenos organizacionales est basada en el anlisis de relaciones linealesentre variable independientes, versus el enfoque de configuraciones que hace un anlisis de estasmismas variables desde una perspectiva basada en su interaccin y en relaciones no lineales. A

travs de una comparacin directa de los atributos claves, se pretende agudizar el impacto delenfoque sobre la habilidad del anlisis para entender y predecir los fenmenos organizacionales, yadems su validez al ser extrapolado.

Tras el desarrollo terico mencionado, se centra la discusin en el incipiente avance del enfoque deconfiguraciones en el anlisis organizacional al nivel grupal y al nivel personal, fundamentado enque las investigaciones que se centran en un anlisis holstico de las variables interpretadas comouna parte de un todo, se sitan en el nivel primario de la organizacin. En consecuencia, sepresentan algunos principios que direccionan el desarrollo terico y la investigacin para el futuro;y cmo el enfoque de configuraciones puede apalancar el entendimiento del objeto de anlisis alinvolucrarlo en el nivel personal y grupal.

La tesis principal expuesta por los autores, gira alrededor de las bondades del enfoque deconfiguraciones y cmo sus atributos se diferencian fundamentalmente de la teora de contingencia.En esencia, el enfoque de configuraciones es holstico y las relaciones entre los atributos del objetode estudio son recprocas y no lineales. La argumentacin es apalancada en el desarrollo de la fsica,y en cmo se transformaron los conceptos de la fsica Newtoniana a la Teora del Caos. Se exponeconsecuentemente, la imposibilidad de la teora de la contingencia para lograr un anlisis de lascomplejas relaciones que se derivan de las organizaciones, ms aun, cuando estas son el resultadosde interacciones humanas. En conclusin, la tesis del enfoque de configuraciones parte del


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postulado que la esencia organizacional trasciende variables independientes y se formula, encambio, en la dimensin de su interaccin.

Una diferenciacin adicional que se plantea en el documento est ligada a los episodios de cambiocon el transcurrir del tiempo. Mientras la teora de contingencia considera el cambio como un

fenmeno progresivo y continuo, el enfoque de configuraciones involucra episodios explosivos decambio. Una vez ms, los planteamientos esenciales de la Teora del Caos se presentan comofundamento para el anlisis organizacional desde el punto de vista de las configuraciones, al insistiren la necesidad de analizar al objeto de estudio como un objeto en proceso de cambio discontinuoque interacta con un medio en similares condiciones.

En el planteamiento de un anlisis crtico a las tesis expuestas por Meyer, Tsui y Hinings, es derelevancia partir del hecho que el anlisis organizacional tiene implcito el principio de lasinteracciones humanas, el cual no es posible explicar por medio de fenmenos independientes y derelaciones lineales, ya que ellas se caracterizan por un estado de cambio permanente y evolucindiscontinua que proviene fundamentalmente de las caractersticas intrnsecas de los individuos.Desde esta perspectiva, las interacciones humanas representan una alta complejidad en su

entendimiento y en su prediccin; y por consiguiente, un anlisis complejo multivariable como elplanteado por el enfoque de configuraciones puede ofrecer una representacin conceptual msaproximada a la realidad. Es decir, el anlisis per se puede ser tan complejo como variables seinvolucren en el estudio, y esta complejidad puede verse recompensada con una mayor facilidad enel entendimiento de los fenmenos al interior de la organizacin y su interaccin con el entorno.

Existe sin embargo, un riesgo inherente a dicha complejidad; la tendencia a explicar todos losfenmenos por la complejidad en s misma; en otras palabras, que los fenmenos dejen de seranalizados en profundidad al percibirse como inherentemente discontinuos y en desequilibrio, encuyo caso, carecera de sentido cualquier intento por lograr un cierto nivel de compresin. De seras, el enfoque de las configuraciones podra tender a una simplificacin del estudio, lo cual estaraen clara contrava de su propsito esencial, el cual se apalanca en anlisis cada vez ms profundos y

concienzudos alrededor de la organizacin.

Vale la pena preguntarse entonces, cuanto de este enfoque de configuraciones es realmente aplicadoen los modelos organizacionales, y cmo este desarrollo terico logra penetrar en la realidad delmercado actual. En general, puede inferirse que una buena parte de las organizaciones intentandescribirse a s mismas con relaciones lineales de variables, ajenas muchas veces a la complejidadasociada con las interacciones humanas. Los gerentes siguen en bsqueda de soluciones mgicas,pues encuentran ms fcil adoptar modelos desarrollados por otros, que tomar el tiempo de analizarlos fenmenos propios y como ellos afectan el desarrollo organizacional.

En conclusin, en el mbito del anlisis organizacional, vale siempre la pena construir una filosofapropia que est apalancada por un desarrollo terico bien fundamentado, pero que involucre

atributos que pueden no ser comunes en todos los casos, dado que las relaciones de causalidadvaran de una empresa a otra, y de un entorno a otro.

Miller (1986b), busca resolver la hiptesis acerca de la influencia que genera la personalidad dellder para alinear empresas pequeas, evidenciando un impacto directo que se manifiesta por mediode los ajustes a la estrategia, estructura, toma de decisiones, nicho de mercado, clima organizacionaly objetivos de la organizacin.


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Plantea que cuando se tiene necesidad de logro, la persona se esfuerza por encontrar la excelencia,dando cumplimiento a tareas difciles con xito y menor complejidad. Otra actividad que esconsiderada relevante en la gestin de los lderes es la creacin de divisiones pequeosdepartamentos dentro de la misma organizacin, permitiendo mayor supervisin y reduciendo laincertidumbre de su desarrollo con la elaboracin de planes tcticos que se puedan controlar por

medio de reglas, polticas y procedimientos. Por lo tanto, debe haber una relacin positiva fuerteentre las dimensiones estructurales de autoridad, formalizacin, complejidad, e integracin y lanecesidad de logro del mismo lder.

El lder acta bajo una estructura organizacional que se amolde a sus objetivos, necesidades deinformacin y control, permitindole tomar ventaja para su crecimiento en la empresa, y tendr unmayor impacto en la estructura de las pequeas empresas, tomando las decisiones claves einfluenciando en otros gerentes, as como controlando y cambiando el canal de operaciones,mientras que las empresas grandes pueden resistirse a la influencia de stos lderes al tener supropio estilo, cultura y burocracia. As que, las organizaciones ms antiguas y con ms experiencia,tienen una mayor estabilidad por tener definido el mercado, la estrategia y el mtodo que lespermite resistir los cambios.

El autor establece que la estructura organizacional cuenta con cuatro dimensiones, como son: 1)Estructura de actividades (Especializacin y Formacin), 2) Concentracin de autoridad(Centralizacin de toma de decisiones), 3) Lnea de mando (Supervisores que controlan eldesarrollo de tareas) y 4) Tamao del componente de apoyo (Personal); las cuales buscan serdispositivos integradores al momento de disminuir el impacto generado por el cambio constante.

De igual manera la estructura cuenta con unos factores determinantes. El primer factor es el tamaode la organizacin; mientras ms grande sea la estructura de la empresa es necesario contar con sub-unidades dentro de la misma que permita generar mayor control en el cumplimiento de reglas,polticas y procedimientos. El segundo factor es la tecnologa, la cual da paso a la utilizacin deprocesos teniendo una alta influencia estructural para controlar e integrar dispositivos; mientras ms

grande sea la empresa ms impacto hay de la tecnologa en la estructura, porque se convierte en unfactor integrador de la gestin que se desarrolla en cada rea dando articulacin y alineacin alcumplimiento de los objetivos estratgicos de la organizacin. El tercer factor es la incertidumbre,que se refiere al cambio de las necesidades del cliente, competitividad del mercado, cambio detecnologa y diversidad y calidad de las fuentes de suministro. Estos factores generan mayorincertidumbre y complejidad, sin embargo es claro que se debe contar con organizaciones flexiblesque se adapten de manera competitiva a las necesidades del cliente y que cuenten con una estructurafuerte a nivel interno que les permita posicionarse en el sector.

Fombrun (1986), habla sobre la estructura de las organizaciones y sus divisiones para el anlisis ycomprensin de su dinmica y funcionamiento, uniendo aspectos como los tecnolgicos, loshumanos y las relaciones sociales entre la organizacin, el recurso humano, la poblacin y a su vez

con la comunidad a travs de los conceptos de infraestructura, socio-estructura y superestructura,los cuales son interactivos y parcialmente opuestos entre s.

El autor define diferentes tipos de estructuras a saber: 1) Estructura Organizativa, que se compone asu vez de tres dimensiones a) La infraestructura, concebida como la base de las interdependenciaspara poder soportar las operaciones diarias y as mantenerlas en el largo plazo. La Infraestructuraincluye las soluciones tecnolgicas que permiten la normal operacin del negocio en un ambientecompetitivo, b) la Estructura social, que abarca la estructura administrativa de la organizacin y la


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arquitectura social de las relaciones de intercambio, distinguindose en este nivel la divisin deltrabajo, los sistemas de control que permiten coordinar las actividades sociales y lo informal comoresultado de las relaciones de intercambio que generan cambios en la distribucin del poder, y c) Lasuperestructura, que son las representaciones simblicas y sus interpretaciones de la vida colectiva ycomprenden las aspiraciones e idealizaciones de la organizacin, que son anhelos compartidos de

manera colectiva. Tambin hace parte de la superestructura el clima organizacional lo cual incluyelas percepciones de cada individuo, las normas y valores y las ideologas implcitas de cadamiembro de la organizacin. 2) Estructura Interorganizacional, que apalancndose en lasuperestructura y la infraestructura, demuestra cmo las organizaciones de trabajo se incrustan enlas organizaciones de las poblaciones y de las comunidades y atiende a a) La estructurademogrfica, que se define por la base de los recursos de la poblacin colectiva sobre los trminosde tecnologa, personas y otros aportes materiales. Como una capa dominante a la estructurademogrfica esta la estructura social, donde representa el grado de gerencia colectiva en lapoblacin (racionalidad democrtica) y estos varan a su vez por el grado de centralismo yformalidad. La estructura demogrfica define las condiciones de vida para los miembros de lapoblacin, y b) La estructura comunal, que son relaciones con otras poblaciones que tambinposeen comunidades organizativas, donde las relaciones administrativas modifican la calidad y

cantidad de las transacciones con la poblacin en la comunidad.

Tanto las organizaciones como las comunidades, los niveles de estructura son rgidos, la realidad esque no pueden serlo del todo debido a la presencia de elementos externos que mantienenmodificando en mayor o menor grado a la estructura, haciendo que esta se comporte de maneradinmica, por eso es necesario analizar el comportamiento de las organizaciones y de lascomunidades en la lnea del tiempo, para ver en qu momentos han tenido su mayor variacin o hansido modificado por variables externas.

Galbraith (1992), presenta la importancia de la innovacin en las organizaciones como uno de losprincipales diferenciadores que agrega valor a los productos o servicios de las empresas. Sealadiferentes tipos de innovacin en productos, tecnologa, procesos y nuevos modelos de negocio. De

igual manera destaca la importancia de los lderes de las organizaciones en el patrocinio y apoyo delas ideas y el papel de las organizaciones en el reconocimiento o premio a los innovadores dentro delas mismas para fomentar una cultura innovadora. Expone los diferentes conflictos que seestablecen dentro de los niveles de la organizacin y como este tipo de conflictos ponen en riesgo lacapacidad de innovacin de las organizaciones; por otra parte, resalta como la naturaleza de losdepartamentos que componen una organizacin no permiten que se genere un proceso deinnovacin fluido, por lo cual es necesario incorporar lideres que sean capaces de mantener enequilibrio los dos tipos de organizacin y de esta manera lograr una gestin adecuada de losemprendimientos de innovacin.

Ranson, Minings, and Greenwood (1980), examinan como las estructuras de las organizaciones sehan diseado y han cambiado a lo largo del tiempo. Se centran en las estructuras especficas y

tradicionales, definiendo que es una estructura y exponiendo los modelos tericos que se handesarrollado hacia las diferentes formas de organizacin, con el fin de demostrar que dichosmodelos se interrelacionan sin que exista un solo que prevalezca sobre los dems, y que estaestrecha interrelacin da vida a la estructura organizacional.

Tratan de mostrar la realidad desde el punto de vista del actor. Los actores viven y recrean susexperiencias, logrando identificar las regularidades y conexiones; esto con el fin de sistematizar elproceso de formacin de la Estructura. Este anlisis da inicio al proceso de vislumbrar las


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experiencias de los miembros de la organizacin, cuyos eventos no son totalmente ni pensados nicomprendidos y abarcan el desarrollo histrico de las estructuras y anlisis comparativos entre eltamao y la tecnologa.

Las Estructuras en el nivel de cargos de decisin no son negociadas da a da, sino que son el

descubrimiento de estructuras fundamentales de relaciones sociales que se toman en cuenta paraarreglos estructurales; la interaccin y el anlisis a este nivel permite una conceptualizacin tericade la base de la estructura.

Audretsch, D. (2001), plantea el cambio en la forma de analizar a las pequeas empresas, como unacontecimiento muy importante para la organizacin industrial. Reconoce que se present uncambio de lente para hacer zoom y observar dichas organizaciones desde otra ptica. Atribuye alas pequeas empresas un rol determinante como agentes de cambio que realizan actividadesinnovadoras y, a diferencia de lo concebido en el marco del rgimen de la rutina tecnolgica quesugiere que el agente innovador tiende a depositar el valor de las nuevas ideas dentro de la empresa,este tender a llevar dichas ideas fuera de la empresa titular, creando una nueva empresa que ansiendo pequea puede alcanzar y operar niveles ptimos de produccin rpidamente. Lo anterior

sugiere un incremento en la tendencia a creacin de nuevas empresas que no seran disuadidas porla predominancia de economas de escala en la industria.

Para el autor, las economas de escala son el factor determinante para obtener la eficiencia y explicaque las pequeas empresas, no generan crecimiento econmico debido a que operan en niveles deproduccin por debajo de los ptimos, y los salarios y beneficios que pagan son ms bajos que lospagados por las grandes empresas.

Argumenta adems, que las grandes empresas por su complejidad no son el mejor escenario para laincubacin de agentes innovadores con nuevos conocimientos debido a las asimetras entre elagente que posee los conocimientos y la jerarqua y complejidad que tiene la organizacin.

Powell y DiMaggio (1999), y Selznick (1949), reconocen al institucionalismo, en trminos de lateora organizacional, como una perspectiva de pensamiento que asume a la organizacin como unconjunto de prcticas asociadas a los procesos de socializacin secundaria, configuradas para crearestructuras y rutinas que se convierten en parmetros conductuales para los individuos. En estemarco, la estructuracin de las organizaciones pude entenderse como un patrn de variables quebuscan coordinar el trabajo de los agentes organizacionales, resultante de los procesos de divisindel mismo, que crean rutinas formalizadas diferenciadas y estandarizadas. Para Selznick (1949), alcomienzo la organizacin crea la estructura y la estrategia de acuerdo a criterios racionales quedefinen los recursos tcnicos a utilizar en funcin con las tareas por realizar. Sin embargo, estearreglo instrumental se ver afectado por las interacciones que inexorablemente la organizacindebe entablar con el medio externo, el cual no solamente est conformado por variables tcnicoeconmicas, sino adems por la dimensin institucionalizada que presiona a la organizacin para

que adopte valores, rutinas y normas, correspondientes a patrones conductuales socialmentelegitimados. De este modo, la organizacin se enfrenta a un proceso de institucionalizacin a travsdel cual dimensiona su estructura conforme a las demandas exgenas (Alvarado, 2006:19).

Kast y Rosenzweig, (1979) y Lawrence y Lorsch, (1973) en una mirada sistmica de la estructura,plantean anlisis que permite explorar las diferentes manifestaciones endgenas y exgenas que lainfluencian. Es as como la concepcin de sistema para la organizacin favorece un estudio integral,entendindola como un conjunto de elementos que estn interconectados, y que poseen unos lmites


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definidos. Se constituye en una alternativa de anlisis organizacional cuya bondad ha sido validadasobre todo a partir de la dcada del 50 del siglo XX, por acadmicos que han considerado que laorganizacin debe ser concebida de manera holista, conformada por partes interdependientes, cuyainteraccin genera propiedades emergentes que le propician un acople permanente con el entorno,dentro de un criterio de equifinalidad. Este enfoque surge y evoluciona a partir de los trabajos de

Bertalanffy (1976), quien desarrolla la teora general de los sistemas, con el nimo de superar lavisin reduccionista de la ciencia, en especial la del paradigma cartesiano de disyuncin yfragmentacin y su aplicacin simplista a la explicacin de los fenmenos biolgicos, para tratar deencontrar un referente ms ampliado que permitiera abordar la complejidad de los seres vivosintegralmente. Por su parte, Katz y Kahn (1993), dentro de la racionalidad de sistemas, lasorganizaciones se enfrentan al circuito input-throughput-output-feedback-enviroment. Esto quieredecir que un sistema social por no ser autosuficiente, requiere de unas entradas que significansuministro de energa, las cuales son sometidas a un proceso de transformacin para obtener unassalidas que entran en contacto con el ambiente, configurndose un arreglo que est en permanenteretroalimentacin.

2. LA CULTURA Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL COMO DETERMINANTE DELANLISIS Y DISEO ORGANIZACIONAL: ACERCAMIENTO TERICO

2.1. CLIMA ORGANIZACIONALPara competir en la era de la globalizacin es necesario tener el talento humano ptimo, adems delclima que correspondan con la estrategia organizacional y con el rea de capital humano (Burton,Lauridsen y Obel, 2004). El clima permite retroalimentar la gestin realizada y orientar de maneraefectiva los planes a corto, mediano y largo plazo referidos a los procesos humanos, en cualquierrea de la organizacin (Fey y Beamish, 2001).

El objetivo fundamental del presente estudio es el aporte del clima y cultura al anlisis y estructura

organizacional desde la perspectiva de stakeholders buscando la autoevaluacin permanente parapropender por el crecimiento y mejoramiento continuo de la organizacin. Su importancia es tal,que se asocia directamente a las habilidades directivas e impacta de manera directa en loscolaboradores (Punia, Punia y Dhull, 2004).

De otra parte, los autores estiman que el clima psicolgico desde la perspectiva de mltiplestakeholder es relevante debido a que se brinda otra perspectiva a las empresas ya que la mayorade las mediciones de clima slo se focalizan sobre la percepcin de los empleados y de cmoimpacta el ambiente laboral en ellos mismos. Los autores consideran que la perspectiva de mltiplestakeholder tiene una visin ms amplia que las otras perspectivas (construccin social y climapsicolgico general) debido a que no slo se valora la percepcin del impacto de las caractersticasdel ambiente de trabajo sobre el bienestar de los mismos empleados sino adems el impacto de otros

stakeholder. Por esta razn los autores se centran principalmente en el clima psicolgico desde laperspectiva de mltiple stakeholder en las organizaciones. Se enfatiza que desde esta perspectiva,los nicos que van a responder el instrumento son los trabajadores, pero la valoracin de lapercepcin de los atributos del ambiente de laboral se centra en dos stakeholder: en los mismostrabajadores y en los clientes o usuarios.


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2.1.1.Marco ConceptualEl siguiente marco conceptual describe los constructos de clima psicolgico, clima organizacional ysus diversos modelos o enfoques. Luego se describen las diferencias con tpicos al parecersemejantes, que a lo largo de la evolucin del concepto se han traslapado como son satisfaccin en

el trabajo y cultura organizacional.

2.1.2.Resea histrica y evolucin de climaEl concepto de clima psicolgico se debe a Lewin (1951, citado por Denison 1996) quien sugiere elestudio de clima social creado experimentalmente y como afecta la productividad. El estudio delclima psicolgico desde sus inicios abarca no slo las interpretaciones subjetivas individuales(cordialidad, identidad, apoyo, entre otros) sino las caractersticas organizacionales objetivas(estructura, premios, normas, etc.). Litwin y Stringer (1968, citado por Denison 1996) plantearonpor primera vez el clima organizacional en la motivacin de los trabajadores.

Despus, a mediados de la dcada de los setenta, el clima psicolgico es definido como la

percepcin individual del ambiente de trabajo y el sentido que las personas le atribuyen al mismo(James y Jones, 1974 citado por Lasio, 2003). Por la misma poca, segn Denison (1996), seconstruye un consenso alrededor de tres aspectos de los estudios de clima: la primera es el climaentendido como la medicin perceptual de los atributos individuales (clima psicolgico), la segundaes su definicin como la valoracin perceptual de los atributos organizacionales (climaorganizacional) y la tercera es su concepcin como mltiples evaluaciones de atributosorganizacionales mediante combinaciones perceptuales y medidas ms objetivas del climaorganizacional. Entonces se observa la ampliacin del constructo de clima psicolgico.

A finales de la dcada de los setenta el clima psicolgico se define como las percepcionesindividuales capaces de interpretar eventos y predecir posibles resultados; tales representacionesson la interpretacin de sucesos organizacionales basados en el conocimiento de las estructuras

reflejando consideraciones personales u organizacionales (Jones y James, 1979 citado por Parker,Baltes, Young, Huff, Altmann, Lacost y Roberts, 2003).

En el ocaso de la dcada de los ochenta, la nocin de clima psicolgico es el de las percepciones delambiente de trabajo (Schneider, 1990 citado por Vaslow, 1999) que estn mediadas por el ambienteorganizacional y por las caractersticas propias de cada uno de los trabajadores.

La definicin aceptada de clima psicolgico, a comienzos de la dcada de los noventa, es que sonpercepciones individuales relacionadas con eventos, prcticas y procesos de su ambiente de trabajo;incluyendo las percepciones de conductas que son premiadas, respaldadas y esperadas en eseambiente (Schneider, 1988 citado por Zohar 2000).

El clima psicolgico es aceptado como un constructo de mltiples dimensiones. Vaslow (1999)indica que las dimensiones utilizadas en los estudios de clima, an con diferentes nombresgeneralmente significan lo mismo. Los siguientes son los componentes que han aparecidoconsistentemente en la investigacin de clima psicolgico: autonoma individual, estructura detrabajo, orientacin a premios y relaciones interpersonales. Otras dimensiones menos frecuentesson motivacin al logro, nfasis en el trabajo y toma de decisiones.

2.1.3.Clima Psicolgico


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La definicin de clima psicolgico aceptada es que son las percepciones individuales de lascaractersticas o atributos del ambiente de trabajo (Burke, Borucki y Kaufman, 2002).

A mediados de la dcada de los noventa se desarrollaron tres perspectivas sobre el clima

psicolgico: 1. Construccin social (Schneider y Reichers, 1983 citado por Burke, 2002), 2. Climapsicolgico general (James y James, 1989 citado por Burke, 2002) y 3. Mltiples stakeholders(Burke, Borucki y Hurley, 1992 citado por Burke, 2002).

El primero, en el cual han trabajado Schneider, Bowen, Ehrhart y Holcombe (citado por Zohar,2000) considera que el clima es la percepcin que los trabajadores experimentan de las rutinas yconductas esperadas y fomentadas por la empresa. Las prcticas, rutinas y premios sugieren lasmetas que se buscan y los medios aceptados para alcanzarlos. As, las percepciones son una carta denavegacin o manual de comportamiento al interior de la compaa. De esta manera la perspectivaes que las dimensiones del clima no son universales, es decir, cada organizacin debe apalancarseen la estrategia y de esta manera hacer la medicin del clima ms relevante para su empresa.Schneider propone una orientacin estratgica donde cada una de las reas tiene que aportar para

crear el clima que le interesa a la organizacin.

Lo anterior da como resultado la formacin de mltiples climas en las organizaciones, por ejemplo:clima de servicio (Schneider y Bowen, 1985 citado por Zohar, 2004), clima de innovacin(Anderson y West, 1995 citado por Zohar, 2004) y clima de seguridad (Dedobbeleer y Beland, 1991citado por Zohar, 2004). Las siguientes referencias son tomadas del estudio de Burke, Borucki yKaufman (2002) donde se ilustra lo medido de las percepciones de los empleados sobre su ambientede trabajo teniendo en cuenta parte del entorno: seguridad (Flin, Mearns y Bryden, 2000),creatividad e innovacin (Ekvall, 1996), confianza organizacional (McKnight y Webster, 2001),acoso sexual (Culbertson y Rodgers, 1997), lesbianismo (Driscoll, Kelley y Fassinger, 1996), climade equipo (Anderson y West, 1996), transferencia de aprendizaje (Rouiller y Goldstein, 1993),diversidad (Kossek y Zonia, 1993), servicio al cliente (Schneider, 1990). Si los empleados

comparten que existe un excelente servicio al cliente, por ejemplo, los clientes (stakeholder) en lasencuestas de clima sobre el servicio respondern con una elevada calificacin. Esta coherencia sealcanza mediante los procesos que son asociados a recompensas. Por ejemplo, sera inconsistentepara una empresa abogar por el servicio al cliente y priorizar la limpieza. En McDonalds eran tanobsesivos con el aseo, que los clientes que se encontraban comiendo en una mesa eran molestadoscon los olores custicos de los empleados limpiando la mesa contigua.

Segn la perspectiva de construccin social las percepciones individuales proceden de susinteracciones de las personas con otros y del contexto organizacional en el que se encuentran(Wilderom y Paterson, 2002 citado por Smith-Crowe, Burke y Landis, 2003).

El segundo es el modelo de clima psicolgico general donde el elemento central es la evaluacin

emocional y es propuesto por James y Jones (1990). Se expresa en que las percepciones sonvaloraciones cognitivas del ambiente de trabajo que comprenden una evaluacin emocional y elgrado en que es benfico o perjudicial para el bienestar del trabajador. El constructo de climapsicolgico general enfatiza la importancia de estimaciones personales (claridad, relaciones socialesamistosas, responsabilidad y colaboracin) en la valoracin de los atributos del ambiente laboral.

El tercero es el modelo de mltiples stakeholders desarrollado por Burke (1992). En este se extiendeel paradigma de James y James con una nueva perspectiva de stakeholders. Este modelo indica que


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los empleados cognitivamente evalan su ambiente de trabajo con respecto al impacto que tiene enellos mismos y en otros grupos de inters (por ejemplo, clientes y proveedores). Los empleados decada organizacin valoran de diversa manera a los stakeholders, dependiendo de lo que signifiquenen un momento particular. Por ejemplo, en las universidades, las polticas y procesos pueden indicara la comunidad acadmica la valoracin por el bienestar de estudiantes y docentes. Los esquemas

mentales (representaciones o categoras) que los docentes construyen sobre su ambiente de trabajoestn relacionados con el impacto de los atributos ambientales en los mismos docentes como de losestudiantes. Otro ejemplo desarrollado por Burke es el de los supermercados o tienda de abarrotesdonde se han adoptado polticas y procesos para alcanzar una grata experiencia de compra por partede los clientes; los stakeholders principales para el xito del supermercado son los clientes,empleados y proveedores. En otras palabras, si los clientes y proveedores tienen una excelenteopinin del supermercado van a influir en las percepciones del ambiente de trabajo de losempleados.

La perspectiva de mltiple stakeholder son las cogniciones individuales que valoran su ambiente detrabajo con respecto al impacto de las caractersticas del ambiente de trabajo sobre el bienestarpersonal pero tambin con respecto de otros stakeholder. Dicho de otra forma, la perspectiva de

mltiple stakeholder refleja no slo esquemas de valoracin personal sino tambin valoracinorganizacional y prcticas gerenciales hacia otros stakeholder tales como clientes, proveedores ypblico en general (Burke, 2002).

La investigacin desarrollada por Vaslow (1999) mide dos stakeholder: el de los docentes y el delos estudiantes. Para lograr la valoracin de ambos stakeholder se trabaja con algunas dimensionesque valoran al stakeholder de los docentes y con otras dimensiones que valoran al stakeholder de losestudiantes. Esta percepcin individual de los docentes tanto de s mismos (stakeholder de losdocentes) como de los estudiantes (stakeholder de los estudiantes) genera una percepcin directa delbienestar propio e indirecta del bienestar de los estudiantes dando como resultado una visin msamplia del clima psicolgico con respecto al impacto del ambiente laboral.

Los resultados que se alcanzan desde la perspectiva de mltiple stakeholder siempre se obtienenexclusivamente de las percepciones de los trabajadores o de un grupo especfico de ellos, queevalan las caractersticas propias del impacto de su ambiente de trabajo en ellos mismos (en elestudio de Vaslow en 1999 este era el stakeholder de los docentes) y en otros stakeholder (en elmismo estudio de Vaslow en 1999 este era el stakeholder de los estudiantes).

La perspectiva de construccin social propende por la utilizacin de dimensiones asociadas conservicio al cliente, innovacin, diversidad, entre otras segn sea el caso; la perspectiva de mltiplesstakeholders aboga por el uso de dimensiones especficas de stakeholders y la perspectiva de climapsicolgico general tiende a usar dimensiones generalizables que valoran la cognicin de bienestarpersonal.

2.1.4.El Clima en el contexto OrganizacionalEn los albores del nuevo siglo XXI, la nocin de clima organizacional se refiere a percepcionescompartidas entre miembros de una organizacin con relacin a polticas, procesos y prcticasorganizacionales segn Klein y Kozlowski (citado por Lasio 2003).


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Segn Fey y Beamish (2001) existen tres escuelas de pensamiento que se han desarrollado del climaorganizacional: La subjetiva desarrollada por Schneider y Reichers (1983), la objetiva por Pane yPough (1976) y la perspectiva de interaccin por Katz (1980) y Weick (1979).

Ahora bien, desde una perspectiva subjetiva, el clima organizacional es un agregado que refleja los

procesos por los cuales los miembros colectivos del grupo entienden y comparten sus experienciasde eventos organizacionales (2003, Parker, Baltes, Young, Huff, Altmann, Lacost y Roberts). Desdeuna perspectiva objetiva, el clima organizacional es propiedad de la organizacin y representadescripciones de los empleados sobre el foco estratgico de la empresa tal como servicio al cliente,innovacin, seguridad, entre otros. Y la perspectiva de interaccin es donde se entrecruzan yvaloran la objetiva y subjetiva.

Los eventos organizacionales son episodios de los cuales los empleados interpretan y sienten suambiente de trabajo, en otras palabras, los eventos sirven como indicadores de clima que puedenrevelar las prioridades Zohar (2004).

Como conclusin podemos sealar que el clima psicolgico resalta las percepciones individuales de

los empleados mientras el clima organizacional es considerado una propiedad de unidad, grupo uorganizacin (James 1990). En el clima organizacional o sus reas o dependencias comnmente seencuentran la agregacin de respuestas individuales, por lo tanto, el clima manifiesta la descripcincolectiva del ambiente laboral. Las respuestas individuales pueden ser agregadas al climaorganizacional, mediante el criterio para ace

determinantes del análisis y

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