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Antecedentes

Existen diferentes métodos para llegar a la planificación de un proyecto. La selección de un método depende de diversas circunstancias, como por ejemplo: -Las características de la población del proyecto. -El plazo para la presentación del proyecto. -El propio contenido del proyecto. En todos los casos es imprescindible que la población objetivo desempeñe un papel central en las etapas de gestación y preparación del proyecto.

LOS MÉTODOS

Algunos de los métodos de planificación más conocidos : -FODA

-DRP (Diagnóstico Rural Participativo) - EDC -EML (Enfoque del Marco Lógico)

LOS MÉTODOS

Algo de historia

ALGO DE HISTORIA

Fue diseñado por USAID a f ines de los años 60 y comienzo de los años 70.

El EML, es un método para planificar proyectos.

En los años 80, GTZ agregó herramientas adicionales:

Análisis de involucrados Árboles de problemas y objetivos

Análisis de alternativas

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¿Por qué el Marco Lógico?

A. Imprecisión en la fase de planificación:

Proyectos con objetivos múltip les no relacionados claramente a las actividades del proyecto

B. Falta de clarid ad sobre el alcance de la responsabilid ad del ejecutor

Qué debería o podría controlar el ejecutor

C. Ausencia de una clara definición de éxito

Lo que sucedió con lo que se planificó

Causa evaluaciones inconclusivas

¿Qué utilidad tiene el EML?

Garantiza la racionalidad en la planificación.

Ayuda a visualizar el proyecto en el contexto más general.

Ayuda a formular un proyecto.

Es útil para el seguimiento y evaluación del proyecto.

¿Cómo se trabaja con el EML?

En equipo con moderador/a.

Con una visualización colectiva de los avances.

Por consenso.

¿Qué es el Sistema de Marco Lógico?

Grupo de herramientas que facilita:

Conceptualización

Diseño,

Ejecución y

Evaluación

¿Cómo Facilita el SML?

Da estructura al proceso de planificación

Comunica información esencial acerca un proyecto

Facilita la planificación, ejecución, monitoreo y evaluación del proyecto

Da una lógica entre causa y efecto

El Enfoque del marco Lógico

¿En qué consiste el Enfoque del Marco Lógico?

Matriz de Involucrados.

Un árbol de problemas que articu la los proble mas percibidos por los involucrados

Un árbol de objetivos, y;

Análisis de las alternativas,

La elaborac ión consensuada de un a lógic a de intervención expresad a en objetivos, resultados y actividades.

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ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO

1. Etapa de Análisis 1.1. Análisis de Participación

1.2. Análisis de Problemas 1.3. Análisis de Objetivos

1.4. Análisis de Estrategias

2. Etapa de planificación 2.1. Lógica de Intervención 2.2. Indicadores y Fuentes de Verificación 2.3. Hipótesis

2.4. Insumos y Costos

El proyecto debe conocer los problemas y las personas que serán afectadas por su implementación. P ara ello se debe:

Desarrollar un a imagen global de los grupos de interés , los individuos y las entidades involucradas.

Analizar los intereses y las expectativas de lo s partic ipantes desde un principio en el pro yecto de planificación.

Reflejar en los objetivos las necesidades de la sociedad y de los grupos de interés.

Paso 1: Análisis de involucrados

Identificar todas las partes involucradas

1. Escribir el no mbre de to das las person as, grupos e instituciones afectadas por el entorno del problema.

2. Categorizar – po r ejemp lo – en grupos de interés, organizaciones, autoridades, etc.

3. Discutir qué intereses y puntos de vista hay que

priorizar cu ando se analicen los prob lemas. (Especificar el sexo).

4. Seleccionar los grupos más importantes.


5. Hacer un análisis detallado en términos de:

Problemas : Los princip ales proble mas que afectan al grupo o que el grupo tiene que enfrentar : económicos, ecológicos, etc.

Intereses: Las princ ipales necesidades e intereses desde el punto de vista del grupo.

Potencial: Las fortalezas y debilidades del grupo.

Relaciones: Principales conflictos de intereses, estructuras de cooperac ión o dependencia con o tros grupos.


Partiendo de la informació n disponible, se analizará la situación existente; es decir:

• Identificar los principales problemas y

• Visualizar las principales causas

que existen entre éstos por medio de un árbol de problemas.

Paso 2: Análisis de Problemas Formular Los Problemas 1. Identificar los problemas existentes y posibles,

imaginados o futuros. 2. Solamente un problema por tarjeta.

3. Un problema no es la ausencia de una solución, sino

un estado negativo existente. Ejemplo:

NO HAY INSECTICIDAS DISPONIBLES

LA COSECHA ESTA INFESTADA DE INSECTOS

FALSO CORRECTO

Paso 2: Análisis de Problemas

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4. Identificar las causas sustanciales y d irectas del problema focal.

5. Identificar los efectos sustanciales y directos del problema focal.

6. Construir un árbol de problemas que enseñe las relaciones de causa y efecto entre los problemas.

7. Revisar el árbol de problemas , averiguar si es válido y completo, haciendo los ajustes necesarios.


Desarrollar las relaciones de las c ausas y los efectos del problema.

Problemas: “B es causado por A”.

Las causas del problema focal se colocan debajo.

Los efectos del problema se colocan encima.


Efectos

Causas

Problema principal

Paso 2: Árbol de Problemas

Para realizar el an álisis de los objetivos, se transforma el árbol de problemas en un árbol de objetivos, es decir se plantean las futuras soluciones de los problemas.

Desde arriba hac ia abajo, se vuelven a formular el problema princ ipal y tod as las c ausas en objetivos (de manera positiva).

Paso 3: Análisis de los objetivos

Hay que averiguar si los objetivos de un nivel son suficientes para lograr el objetivo del siguiente nivel.

Objetivos: “Y es medio para lograr X”

Advertencia: C ad a relación de caus a-efecto no se convierte automáticamente en una relación medios-fin.


Si se estima qu e el problema no pued e resolverse -no es factible técnic amente o socialmente- o no se desea actuar sobre él por cualquier otra consideración se mantendrá como problema.


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1. Reformular todos los elementos del árbol del p roblema en condiciones deseables positivas.

2. Revisar las relac iones medios-fin resultantes a fin de

garantizar que el árbol d e objetivos es vál ido y completo.


3. Si es necesario:

• Revisar los planteamientos.

• Borrar los objet ivos que parecen irreales o innecesarios.

• Agregar nuevos objetivos.

4. Traz ar líneas de conexión p ara indicar las relaciones medios-fin.


El an álisis de alternativas se uti liza para id entificar posibles opciones de proyectos, valorar sus posibilidades d e ser

llevados ad ecuad amente a la práctica y acordar un a estrategia de proyecto.

Paso 4: Análisis de las alternativas:

Identificar las posibles ramas medios-fin como alternativas en el árbol d e objetivos, que pued en convert irse en posibles proyectos y se traza un círculo alrededor de ellas.

Estas ramas medios-fin constituyen las opciones alternativas.


1. Identificar diferentes escalones “medios-fin” como posibles alternativas o componentes del proyecto

2. Elimin ar los objetivos qu e obviamente no son deseables o son imposibles de conseguir.

3. Elimin ar los objetivos que persiguen otros proyectos en el área.


4. Selección de la alternativa más viable en bas e a criterios que pueden ser:

Técnicos: Uso de RR, adecuación al mercado, etc.

Financieros: Costos, viabilidad financiera.

Económicos: Rendimiento económico, eficacia, etc.

Institucionales: Capacidad, asistencia técnica, insumos.

Sociales: Diferencias en razón d el sexo, limitacion es socioculturales, participación local, etc.

Ambientales: Efectos, costos ambientales y beneficios.


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5. En base al análisis de alternativas se debe definir una estrategia de proyecto.

• Hacer un a evalu ación de la factibilid ad de las diferentes alternativas.

• Seleccionar una d e las alternat ivas como estrategia del

proyecto.


El marco ló gico se presenta como un a matriz de cuatro por cuatro. Las co lumn as suministran la siguiente información:

1. Un resumen n arrativo de los objetivos y las

actividades. 2. Indicadores (Resultados específicos a alcanzar). 3. Medios de verificación.

4. Supuestos (factores externos que implican riesgos).

La Matriz del Marco Lógico

RN IOV FV SUPUESTOS

FIN

PROPÓSITO

PRODUCTOS

ACTIVIDADES

La Matriz del Marco Lógico A. Resumen Narrativo del Proyecto

JERARQUIA DE OBJETIVOS

ACTIVIDADES ACTIVIDADES

COMPONENTE

ACTIVIDADES ACTIVIDADES

COMPONENTE

PROPÓSITO

FIN

Notar:

El propósito debe contribuir significativamente al logro del FIN

Los componentes/resultados son necesarios para lograr el propósito

Para que?

Cómo?

• FIN: ¿Por qué, en última instancia, se lleva a cabo el proyecto?

– Indica cómo el proyecto o el programa contribuirá a solucionar un problema de desarrollo a nivel sectorial, regional o nacional

• PROPOSITO: ¿Por qué se lleva a cabo el proyecto?

– Describe el impacto directo o resultado directo obtenido de la utilización de los Componentes

• COMPONENTES: ¿Qué debe producir el proyecto?

– Son los bienes y servicios que debe producir el ejecutor, de acuerdo con el contrato del proyecto

• ACTIVIDADES:¿Cómo se producirán los Componentes?

– Actividades principales que implican uso de recursos, que el ejecutor debe llevar a cabo para producir cada Componente. Se colocan, para cada Componente, en orden cronológico.

Resumen Narrativo del Proyecto

OBJETIVOS DEL PROYECTO

RN IOV MV o FV Supuestos

FIN

El Fin es una

definición de

cómo el proyecto o

programa

contribuirá a la

solución del

problema (o

problemas) del

sector.

Los indicadores a

nivel de Fin

miden el impacto general

que tendrá el

proyecto. Son

específicos en

términos de

cantidad, calidad

y tiempo. (grupo social y lugar, si

es relevante).

Los medios de

verificación son

las fuentes de información que

se pueden

utilizar para

verificar que los

objetivos se

lograron.

Los supuestos

indican los

acontecimientos,

las condiciones o las decisiones

importantes

necesarias para

la continuidad en

el tiempo de los

beneficios

generados por el proyecto.

ELEMENTOS DE LA MATRIZ DEL MARCO LÓGICO

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RN IOV MV Supuestos

PROPÓSITO

El Propósito es el

impacto directo a ser logrado

como resultado

de la ejecución

de los

componentes

producidos por

el proyecto.

Los indicadores a

nivel de Propó-

sito describen el

impacto que se espera lograr al

final del proyec-

to. Deben incluir

metas que refle-

jen la situación

al finalizar el

proyecto. Cada indicador

especifica:

cantidad, calidad

y tiempo de los

resultados por

alcanzar.

Son las fuentes

que el ejecutor y

el evaluador

pueden consultar para

ver si los

objetivos se

están logrando.

Pueden indicar

que existe un problema y

sugieren la

necesidad de

cambios en los

componentes

del proyecto.

Los supuestos

indican los

acontecimientos,

las condiciones o las decisiones

que tienen que

ocurrir para que

el proyecto

contribuya

significativa/. al

logro del Fin.


COMPONENTES

Los Componentes

son las actividades expresadas en

obras, servicios

y/o capacitación

que se deben

ejecutar para

lograr el

propósito.

Los indicadores

de los

componentes son

descripciones breves pero

claras de cada

uno de los

Componentes

que tiene que

terminarse

durante la ejecución.

Cada uno debe

especificar

cantidad, calidad

y oportunidad.

Este casillero

indica dónde el

evaluador

puede encontrar las

fuentes de

información

para verificar

que los

resultados han

sido producidos.

Los supuestos

son los

acontecimien-

tos, las condiciones o

las decisiones

que tienen que

ocurrir para

que los

componentes

del proyecto alcancen el

propósito para

el cual se

llevaron a

cabo.


ACTIVIDADES

Las actividades que

el proyecto tiene

que ejecutar para

producir los

resultados

INSUMOS

Bienes y

servicios

necesarios

para llevar a

cabo el

proyecto

COSTOS

Costo de los

insumos

Acontecimientos,

condiciones o

decisiones, fuera

del control del

proyecto

necesarias para conseguir las

actividades.


Lógica Vertical Si se dan unas condiciones previas (entonces) se libera un presupuesto con el qu e s e movilizan unos recursos p ara hacer un as activ idad es. Si s e hac en esas activ idad es y s e producen unos supuestos (que están fuera d e la competencia d e la intervención) se logran unos resultados. Si se lo gran esos resultados y se producen los supuestos situados a su nivel, se alcanza el objetivo específico. El lo gro d e es e objetivo específico, unido al cumplimiento de los supuestos colocados en su nivel , supondrá una contribución significativa a un objetivo gen eral (o superior). Y si se produc en los supuestos de es e nivel el objetivo general podrá perdurar.

La Lógica de la matriz

La Lógica Horizontal

Todo resultado u objetivo se expresa mediante, al menos, un indicador verificable objetivamente. Es e indicador d eb e poder comprobarse mediante una fuente d e verific ación específica.

La Lógica de la matriz La Lógica de la matriz

Si los SI están disponibles, entonces las actividades se realizaran. Si las actividades se realizan, entonces se producirán los resultados. Si se producen los resultados, entonces se logrará el objetivo específico. A largo plazo, esto contribuirá al cumplimiento del objetivo global.

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¿Cómo operan los supuestos?

Objetivo General:

Hay: aumento en los ingresos de los agricultores

Objetivo Especifico:

Hay: aumento de los rendimientos por hectárea

Resultados:

hay: mejor uso de fertilizantes y agricultores capacitados

ACTIVIDADES:

Hay: asistencia técnica, capacitación

las autoridades locales

favorecen el desarrollo

tecnológico del sector

agropecuario,

los agricultores son receptivos y

los precios son favorables,

se usan como es debido; más

lluvia adecuada y buenas

prácticas culturales,

los precios se mantienen; existe

almacenamiento; transporte y

demanda en el mercado,

SUPOSICIONES OBJETIVOS

INSUMOS:

Hay: crédito, fertilizantes

Supuestos son declaraciones sobre factores o eventos que pueda n ocurrir y sobre los cuales el proyecto no tiene control - o no quiere controlar.

Además de los factores completamente externas que nadie puede controlar (p.ej. lluvia), supuestos incluyen también algunos factores relativos a los beneficiarios y apoyo institucional.

Ejemplos comunes son los supuestos respecto a la adopción por parte de productores de la tecnología desarrollada por investigación, o transferida por extensión, o acerca de la disponibilidad de crédito o mercados.

Algunas consideraciones acerca de los supuestos

En muchos casos los proyectos fracasan - es decir, no se logran los objetivos - porque los supuestos críticos no fueron identificados, o porque se subestimó la probabilidad de tal evento. En otras palabras, los sistemas relevantes y la dinámica territorial no fueron entendidos por investigadores o extensionistas. En numerosas

ocasiones, los campesinos han tenido buenos razones para no adoptar tecnología “mejorada”, o donde el crédito y los mercados no han sido disponibles.

Algunas consideraciones acerca de los supuestos

OBJETIVO:

Llegar a Poto sí ante s de las 8am, tomand o el bu s de

La Paz la noche anterior

SUPUESTOS:

-Bus en buenas condiciones.

-Situació n polít ica favorece transpor te

normal.

OBJETIVO:

Aumentar la pro ducción de papa en 20 %, en...

SUPUESTO:

Régime n de l luv ias norm al ( prome dio de los 5 últimos años).

Ejemplos:

USAID UNION EUROPEA

FAO Y PNUD GTZ DEFINICIÓN GENÉRICA

FIN

Objetivo General

Objetivo de desarrollo

Objetivo Superior

Cambio que el proyecto va a

contribuir pero no va a lograr por sí solo.

PROPÓSITO (META)

Objetivo específico

Objetivo inmediato

Objetivo del proyecto

Cambio directo que el proyecto espera

alcanzar

PRODUCTOS (COMPONENTES)

Resultados Resultados esperados

Resultados Productos concretos que producirán las

actividades para lograr los objetivos

específicos.

ACTIVIDADES

INSUMOS

Agencias de cooperación y definición genérica

El problema

• La Ciudad d e L a Paz tien e varios servicios de autobuses. Durante los últimos años la frecuencia d e los accid entes de los mismos ha au mentado de manera significativa. Esto ha causado muchos retrasos e inconveniencias para los pasajeros. También h a habido varios accid entes serios, resultando pasajeros muertos.

• Los periódicos han to mado un interés p articular en el problema y algunas de las empresas, que h an sido objeto d e b astante mala publicidad, han registrado una reducción en el número de pasajeros.

UN EJEMPLO

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Gran parte d el problema es técnico, los autobuses son viejos y están en malas condiciones d ebido a un a falta persistente de repuestos.

Pero el factor humano también es importante. Muchos accidentes han sido causados por el exc eso de velocid ad en malos caminos. Una de las empresas está organizando

ahora un taller EML a fin de decidir lo que va a hac er con este problema.

En b ase a la información d isponible, se puede identificar los siguientes grupos:

1. Análisis de la participación

INSTITUCIONES GRUPOS DE INTERES

OTROS

Empresas de autobuses Medios de comunicación

Pasajeros Conductores Propietarios

Público en general

Estudiamos de cerc a a los grupos de pasajeros y la empresa de autobuses.

COMPAÑÍAS DE AUTOBUSES PASAJEROS

PROBLEMAS

Pérdidas económicas causadas por autobuses fuera de servicio.

Pérdidas económicas causadas por pago de víctimas

Nº reducido de pasajeros.

Retrasos causados por accidentes.

Sufrimientos para las

víctimas y sus familias.

INTERESES Operaciones económicamente viables.

Transporte seguro, conveniente y barato.

POTENCIALES Capaz de influenciar directamente el problema

Boicot (la única manera de influenciar el problema)

INTERRELACION Dependiente de la cooperación de los pasajeros.

Pueden escoger otras empresas de autobuses si fuera necesario.


2. Análisis del problema

• Se d ecide considerar el alto número d e accid entes como problema principal.

• Utilizando la técnic a d e lluv ia d e ideas con tar jetas se puede establec er el siguiente árbol de causas y ef ectos sustantivos y directos.

Debemos tener en cuenta que :

• Las causas se describen en la parte inferio r del problema principal.

• Los efectos se describen en la parte superior.


Pérdidas económicas para pasajeros Pérdida de confianza en la compañía de autobuses

Pasajeros heridos o muertos La gente llega tarde

Frecuentes accidentes de autobuses

Malas condiciones de los vehículos

Los conductores no tienen suficiente

cuidado al conducir

Malas condiciones de las carreteras

Mantenimiento insuficiente Vehículos demasiado viejos

2. Árbol de problemas

• En el análisis d e los ob jetivos, se transforma el árbol d e problemas en un árbol de objetivos (futuras soluciones de los problemas) y se analiza.

• Desde arriba hacia ab ajo, s e vu elven a formular todos los problemas transformándolos en objetivos (afirmaciones positivas).

• En el ejemplo dec idimos agregar “capacitación d e conductores” como un medio para qu e los conductores sean más responsables.

3. Análisis de objetivos

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Se reducen las pérdidas económicas de los pasajeros

Se restaura la confianza de los pasajeros

Pocos pasajeros heridos o muertos Los pasajeros llegan a tiempo

Frecuencia de accidentes considerablemente reducida

Se mantienen los vehículos en buenas condiciones

Los conductores conducen con cuidado y responsabilidad

Se mejoran las carreteras

Se da mantenimiento regular

Se sustituyen los vehículos viejos

Se capacita mejor a los conductores

Árbol de Objetivos

• El propósito del análisis de alternativas es identificar posibles opciones, valorar sus posibilidades de ser llevados adecuadamente a la práctica y acordar una estrategia de proyecto.

• En el ejemplo, se eliminan los primeros objetivos que no se pueden lograr: el mejoramiento de las carreteras está fuera del alcance de cualquier empresa de autobuses.

• Teniendo en cuenta los resultados del análisis de participación, se identifican alternativas a partir del árbol de objetivos. En este caso hay dos alternativas obvias:

OPCION 1: Mejores Conductores

OPCION 2: Mejores Autobuses

4. Análisis de alternativas

Se reducen las pérdidas económicas de los pasajeros

Se restaura la confianza de los pasajeros

Pocos pasajeros heridos o muertos Los pasajeros llegan a tiempo

Frecuencia de accidentes considerablemente reducida

Se mantienen los vehículos en buenas condiciones

Los conductores conducen con cuidado y responsabilidad

Se mejoran las carreteras

Se da mantenimiento regular

Se sustituyen los vehículos viejos

Se capacita mejor a los conductores


Ahora se debe acordar el criterio a usar p ara evalu ar la viabilidad de las diferentes opciones.

CRITERIOS

OPCION 1: MEJORES

CONDUCTORES

OPCION 2: MEJORES

AUTOBUSES

OPCION 1+2

COMBINADO

COSTO Bajo Alto Alto

POSIBILIDADES DE ÉXITO Bajo Bajo Alto

COSTO/BENEFICIO Alto Bajo Alto

HORIZONTE DE TIEMPO Corto Largo Largo

RIESGO SOCIAL Pequeño Pequeño Pequeño


La opción 1 se limita a un pro grama d e c apacitación, las posibilidades d e éx ito son pocas si los autobuses sigu en en las mismas condiciones. La opción 2 es más cara y no garantiza un resultado positivo a menos que mejoren también los conductores. Una tercera opción es combinar la opción 1 y la opción 2. Resulta la altern ativa más cara pero tien e mayores posibilidades de éxito. El resultado: se escoge la opción con mayor posibilid ad d e éxito (impacto), en este caso la opción 3 que se convierte en la ESTRATEGIA del proyecto.


La matriz del M arco Lógico sintetiza los principales componentes d el dis eño de un proyecto. Además, existe una relación entre todos esos elementos que, d e algun a manera, están v inculados entre sí. Existen dos lógicas

básicas que establecen esa interdep endencia. Se llaman las lógicas vertical y horizontal.

5. La matriz de planificación del proyecto

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FIN Alto nivel de servicio para los pasajeros de autobuses

PROPÓSITO Frecuencia de accidentes de autobuses reducida.

COMPONENTES 1. Conductores capacitados 2. Nuevos autobuses operativos

3. Taller de mantenimiento equipado 4. Procedimientos de mantenimiento

establecidos ACTIVIDADES

1.1. Emprender programas de capacitación

2.1. Conseguir autobuses 3.1 Conseguir herramientas y repuestos

4.1. Desarrollar procedimientos de mantenimiento

INSUMOS 1.1.1. Instructor de autobuses x meses 2.1.1. Fondos para autobuses

3.1.1. Fondos para herramientas y repuestos

4.1.1. Instructor de mantenimiento por Y meses


Determinar los supuestos

• Los Supuestos son condiciones que deben existir si se quiere que el proyecto tenga éxito, pero que escapan al control directo de la intervención del proyecto.

• En el ejemplo solamente h ay uno de estos factores en la lista, a saber “mejores carreteras” que suponemos, es necesario para reducir la f recuencia de accidentes de autobuses.


FIN Alto nivel de servicio para los pasajeros de autobuses

SUPUESTOS Los pasajeros siguen utilizando los

autobuses de la empresa

PROPÓSITO Frecuencia de accidentes de autobuses reducida.

SUPUESTOS Se mejoran las condiciones de las

carreteras

COMPONENTES 1. Conductores capacitados 2. Nuevos autobuses operativos

3. Taller de mantenimiento equipado 4. Procedimientos de mantenimiento

establecidos

SUPUESTOS Los conductores capacitados

permanecen en la empresa de

autobuses

ACTIVIDADES 1.1. Emprender programas de

capacitación

2.1. Conseguir autobuses 3.1Conseguir herramientas y repuestos


SUPUESTOS Herramientas y repuestos sacados de

aduana y suministros a tiempo

5. La matriz de planificación del proyecto B. INDICADORES

• .....Proporcionan la base para el monitoreo y la evaluación

• .....Muestran cómo puede ser medido el desempeño de un

proyecto

• .....Especifican de manera precisa cada objetivo (Componente,

Propósito, Fin)

• .....Establecen metas para medir en qué medida se ha cumplido un objetivo

Conceptos importantes

• Si los podemos medir, lo podemos administrar.

• Los indicadores deben expresarse en términos de cantidad, calidad y

tiempo o plazo.

¿CÓMO SE FORMULAN LOS INDICADORES?

Los indicadores bien formulados deben contener los siguientes elementos:

• Identificación de los destinatarios ¿QUIÉNES?

• Identificar la cuantificación. ¿CUÁNTOS?

• Identificar la calidad. ¿QUÉ?

• Identificar el tiempo. ¿CUÁNDO?

• Identificar el lugar. ¿DÓNDE?

EJEMPLO DE LA FORMULACIÓN DE INDICADORES POR ETAPAS

Objetivo: Incrementar la producción agrícola del cultivo de arroz.

1ra. ETAPA: Identificar el grupo de destinatarios

Productores campesinos amplían y obtienen incrementos en sus cultivos de arroz. 2da. ETAPA: Establecer la cantidad

600 productores campesinos (propiedad de 5 Has o menos) aumentan la producción de arroz en un 50%. 3ra. ETAPA: Establecer la calidad

Se mantiene la calidad de la cosecha del periodo agrícola 2001-2002 4ta. ETAPA: Establecer el tiempo

En el periodo agrícola 2016-2017 5ta. ETAPA: Establecer el lugar

Municipio de Moxos

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INDICADOR FORMULADO

• 600 productores campesinos (con una propiedad de 5 Has o menos)

en el municipio de Moxos, obtienen un incremento de su

producción de arroz en un 50%, en el periodo agrícola 2016-2017, manteniendo la calidad de la cosecha del periodo 2015 -2016.

C. Medios de verificación ¿Cómo obtenemos evidencia?

Conceptos importantes:

• Los medios de verificación al igual que los indicadores:

– Deben ser prácticos y económicos

– Proporcionan la base para supervisar y evaluar el proyecto.

• ¿Cómo se obtiene esta evidencia?

– FUENTES NORMALES DE INFORMACION

– RECOLECCION DE DATOS O INFORMACION ESPECIAL

• ¿Quién financiará estas actividades?

• ¿Quién ejecutará estas actividades?

• ¿Qué cantidad razonable de información se requiere?

En un cronograma se d etallan las actividad es a realizar y los periodos en que se llevarán a cabo.

El diagrama más utilizado por su sencillez es el denominado diagrama d e GAN TT. En la primera column a se colocan las activid ades a realizar y en las siguientes, los periodos de tiempo a emplear utilizando la unidad de medida temporal más apropiada (días, semanas, meses...).

Para cad a ac tividad se marc a el p eriodo o p eriodos en qu e se ejecutará.

Cronograma de actividades

ACTIVIDADES AÑO 1 AÑO 2

AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY

1.1. Emprender programas de capacitación

2.1. Conseguir autobuses

3.1. Conseguir herramientas y repuestos


Cronograma de actividades

En el presupuesto se detallan los costos del proyecto. Suelen detallarse bien según insumos de cada una de las actividades o bien por partidas

Presupuesto

Insumos Cantidad Costo Unitario Costo Total (En $us)

1.1.1. Instructor de autobuses x meses

8 meses 300 mes 2.400

2.1.1. Fondos para autobuses 20 buses 50.000 1’000.000

3.1.1. Fondos para herramientas y repuestos

3 j. herram. Un torno Equip. pintura

5.000 8.000 2.000

15.000 8.000 2.000

TOTAL GENERAL 1’027.400

Causas más frecuentes de un mal planteo del marco lógico

El proyecto tiene 2 o más propósitos.

El propósito no describe el efecto directo de la utilización de los componentes.

Los indicadores no están cuantificados ni enmarcados en el tiempo.

Los supuestos no son específicos (muy generales)

Los supuestos no son externos al ejecutor

Los supuestos no están en el nivel apropiado

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