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Die richtige Organisation zur Digitalen Transformation

Eine bayme vbm Studie, erstellt von Kienbaum 2017

Studie Organisationsformen

An der Studie haben 129 Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen teilgenommen Studiendesign und -teilnehmer

12,40%

6,98%

30,23% 24,03%

13,95%

12,40% Fahrzeugbau

IT-Sektor

Maschinenbau

Metallerzeugungund -verarbeitung

Sonstiges

Elektro- undElektronik-Industrie

16,54% 9,45%

34,65%

13,39% 14,96% 11,02%

< 50 50 bis100

101 bis500

501 bis1.000

1.001 bis5.000

> 5.000

Mitarbeiter

18,11%

47,24%

20,47% 14,17%

< 10 10 bis100

101 bis500

> 500

Umsatz in Mio. EUR

63,87%

12,61%

10,08%

5,88%

4,20%

2,52%

0,84%

CEO/Geschäftsfüher

Leiter Personalund Organisation

Sonstige

Werks-/Betriebsleiter

Leiter IT

CDO

CIO

23.08.2017 3

Studienergebnisse


Kernhypothesen für die richtige Organisation zur Digitalen Transformation

Die 9 wichtigsten Erkenntnisse im Überblick (1/2)

23.08.2017 5

Die Digitalisierung ist angekommen und befindet sich in der Umsetzung

Digitale Reife führt zu einer Anpassung der Strukturen in Richtung mehrdimensionaler Organisationsformen

Die Weiterentwicklung der Organisation vollzieht sich evolutionär, nicht revolutionär

Die digitale Transformation gelingt nur, wenn sie intern verortet und übergreifend getrieben wird

1 8

11

14

16

2

3

4


Kernhypothesen für die richtige Organisation zur Digitalen Transformation

Die 9 wichtigsten Erkenntnisse im Überblick (2/2)

23.08.2017 6

Die digitale Transformation braucht eine eigene Digitaleinheit im Unternehmen

Digitale Transformation ist Chefsache

Kleinere Unternehmen haben, gemessen am Umsatz, mehr in die digitale Transformation zu investieren

Digitalisierung ist ein Vollzeitjob

5 18

20

23

26

Digitale Reife und Agilität sind interdependent 28

6

7

8

9

und befindet sich in der

1. Die Digitalisierung ist angekommen

Umsetzung.


Die vier Reifegradstufen

Der digitale Reifegrad der Unternehmen lässt sich anhand der Ergebnisse in vier Kategorien einteilen R

eif

eg

rad

Bezeichnung Erläuterung

1

2

3

4

Klassische Organisation

Hybride Organisation

Digitale Organisation

Agile Organisation

› Klassischer Organisationsaufbau› Keine digitalen Initiativen oder Technologien› Kundenschnittstelle nicht durch digitale Lösungen erweitert

› Klassischer Organisationsaufbau› Erste Digitalprojekte und -erfahrungen in speziellen Organisationseinheiten (IT, F&E)› Keine übergreifende Digitalstrategie, lediglich in einzelnen Geschäftsbereichen› Keine klare Verortung von Digital-Verantwortlichen

› Existierende Digitalstrategie und Digital-Verantwortliche (CDO, Leiter Digital)› Agile Entwicklungsmethoden und intelligente Technologien unterstützen Geschäftsmodelle› Digitalisierte Kundenschnittstelle und Geschäftsprozesse

› Netzwerk-Organisation, die proaktiv und antizipativ auf Veränderungen reagiert› Prozesse sind digitalisiert und digitale Geschäftsmodelle umgesetzt› Breites Netzwerk aus Kooperationspartnern/Digitales Ökosystem› Innovative Unternehmenskultur mit flexiblen Arbeitsweisen (New Work)

23.08.2017 8


Digitaler Reifegrad der teilnehmenden Unternehmen

Drei Viertel der Unternehmen befinden sich auf dem Weg der Digitalen Transformation

N=127

14,17%

44,88%

29,92%

11,02%

KlassischeOrganisation

HybrideOrganisation

DigitaleOrganisation

AgileOrganisation

› Drei Viertel der Unternehmen haben einehybride oder digitale Organisation etabliert

› Nahezu die Hälfte ist auf dem Weg undin einer hybriden Organisation unterwegs

› Nur sehr wenige Unternehmen weisen dieMerkmale einer agilen Organisation auf

23.08.2017 9


Durchschnittlicher digitaler Reifegrad nach Branche

Branchen mit kurzen Produktlebenszyklen weisen einen höheren digitalen Reifegrad aus

23.08.2017 10

N=129

2,75

2,38

3,56

2,29

1,93

2,39


Fahrzeugbau

IT-Sektor

Maschinenbau


Sonstiges

Ø 2,38

› Die Schnelllebigkeit der Produkte und hoheInnovationsraten in der IT und Elektro- undElektronik-Industrie fördern die Digitalisierung

› Der Fahrzeug- und Maschinenbau folgen mitgrößerem Abstand. Digitalisierungspotenzialewie Mobilitätsplattformen, 3D, VR und Robotics sindnoch nicht erschöpfend genutzt

Anpassung der Strukturen

2. Digitale Reife führt zu einer

in Richtung mehrdimensionaler

Organisationsformen.


Aktuelle und perspektivische Organisationsformen

Mit der Digitalisierung vollzieht sich ein Wandel von eindimensionalen zu agilen Netz-Organisationen

23.08.2017 12

› Der Wandel von aktuell eindimensionalen zu mehr-dimensionalen Organisationsformen lässt sichdurch die Nutzung digitaler Technologien undneuer Medien erklären

› Flexibilität und Agilität bedürfen weniger zentraler undstarrer sondern mehr flach organisierter und adaptiverStrukturen verbunden mit der richtigen Governance

› Die Wahl der Organisationsform muss in Abhängigkeitvom Unternehmensumfeld sowie der strategischenAusrichtung beantwortet werden

49,56

3,54

40,71

2,65

3,54

22,77

6,93

38,61

8,91

15,84

6,93

FunktionaleOrganisation

DivisionaleOrganisation

Matrix-organisation

Flexible undVirtuelle Orga

Holokratie

Netzwerk-organisation

Aktuelle Organisationsform Perspektivische Organisationsform N=129

-27%

+3%

-2%

+6

+12%

+7%


Digitaler Reifegrad nach Organisationsform

Agile Unternehmen haben vor allem mehrdimensionale Organisationsformen

› Agile Unternehmen verlassen bestehendeOrganisationsformen und entwickeln sich bewusstzu einer mehrdimensionalen Organisationsform(primär Holokratie)

› Mehrdimensionale Organisationsformenweisen einen höheren digitalen Reifegrad

› Die meisten Unternehmen befinden sich in ein- oderzweidimensionalen Organisationsformen, sind aberder Überzeugung, dass sie bereits agil sind

N=115

14,29

8,70

21,67

28,57

52,17

41,67

30,43

30,00

57,14

8,70

6,67

0% 100%

M-dimensional

Zweidimensionale

Eindimensional

Klassische Organisation Hybride Organisation

Digitale Organisation Agile Organisation

23.08.2017 13

Organisation vollzieht sich

3. Die Weiterentwicklung der

evolutionär, nicht revolutionär.


11,11

33,33

22,22

11,11

0,00

22,22

0,00

16,67

16,67

33,33

0,00

33,33

Agile Organisation (n=12)

-11%

-22%

+6%

+17%

+11%

Entwicklung der Organisation nach Reifegradprofil

Organisationsformen werden nicht sprunghaft verändert sondern kontinuierlich weiterentwickelt

10,00

10,00

6,67

50,00

6,67

16,67

0,00

2,94

2,94

41,18

2,94

50,00

Digitale Organisation (n=34)

-33%

+4%

+9%

+4%

+7%

+10%

Hybride Organisation (n=49)

4,35

17,39

10,87

36,96

8,70

21,74

0,00

0,00

0,00

48,98

6,12

44,90 -23%

+3%

-12%

+11%

+17%

+4%6,25

12,50

0,00

37,50

6,25

37,50

0

5,56

0

22,22

0

72,22

Netzwerkorganisation

Holokratie

Flexibel und virtuell

Matrixorganisation

Divisional

Funktional

Aktuelle Organisationsform Perspektivische Organisationsform

Klassische Organisation (n=18)

-35%

+6%

+15%

+7%

+6%

23.08.2017 15

nur, wenn sie intern verortet und

4. Die digitale Transformation gelingt

übergreifend getrieben wird.


Verortung der digitalen Transformation

Die digitale Transformation ist im eigenen Unternehmen anzugehen. Die Mehrheit der Unternehmen verortet diese innerhalb eines Fachbereichs

61,54%

17,31%

5,77%

3,85%

3,85%

3,85%

1,92%

1,92%

IT

Forschung & Entwicklung

Unternehmensentwicklung

Einkauf

Finanzen undRechnungswesen

Produktion

Logistik

Verwaltung und allgemeineOrganisation

N=52

44,17%

25,83%

10,83%

7,50%

5,00%

5,00%

0,83%

0,83%

Innerhalb eines Fachbereichs(z. B. IT oder F&E)

AbteilungsübergreifendesProjektteam

Kompetenzteam

Beratungsdienstleister

Fachbereich Digitalisierung

Stabsstelle

Tochtergesellschaft

Joint Venture

N=120

23.08.2017 17

eine eigene Digitaleinheit im

5. Die digitale Transformation braucht

Unternehmen.


Durchschnittlicher Digitaler Reifegrad nach Verortung

Unternehmen mit einer hohen digitale Reife bauen einen eigenen Geschäftsbereich auf oder etablieren eine Digitaleinheit, die sich übergreifend darauf fokussiert.

2,85

2,67

2,67

2,33

2,29

2,22

2

Kompetenzteam

Fachbereich Digitalisierung

Stabsstelle

Innerhalb eines Fachbereichs(z. B. IT oder F&E)

AbteilungsübergreifendesProjektteam

Beratungsdienstleister

Tochtergesellschaft

Ø 2,38

› Es zeigt sich ein klarer Trend für die DigitaleTransformation eine eigene organisatorischeEinheit innerhalb der Organisation zu etablieren

› Digitaleinheiten sollten in eigenen Kompetenz-teams, einem eigenen Geschäfts-/Fachbereichoder einer Stabstelle aufgebaut werden

N=120

› Die Digitaleinheit ist aufgrund ihrer Andersartigkeitaus einem etablierten Fachbereich herauszulösen

23.08.2017 19

ist Chefsache.

6. Digitale TransformationCEO


Verantwortung der Digitalen Transformation im Unternehmen

Der CEO bzw. Geschäftsführer muss die Verantwortung tragen und die digitale Transformation treiben

› Konsens ist, dass die digitale Transformationüberwiegend durch den CEO verantwortet wird.Sie braucht diese übergreifende, strategischeVerantwortung als essentielle Erfolgsdeterminante

› Nur wenige belassen das Thema beim CIO. Bisherhaben auch nur wenige Unternehmen eine eigeneFunktion für die Digitalisierung (z.B. CDO)geschaffen

› Neben dem CDO oder dem CTO finden sich auchneue Funktionen wie Leiter Digitalisierung oderManager Digital Business wieder

N=125

76,8%

4,0%

6,4%

4,0% 7,2%

1,6% CEO/Geschäftsführung

CIO

Eigens geschaffeneFunktion (z.B. ChiefDigital Officer)

Leiter Forschung& Entwicklung

Leiter IT

Leiter Produktion

23.08.2017 21


Verantwortung und Durchschnittlicher Digitaler Reifegrad

Unternehmen mit einer eigens geschaffenen Funktion für die Digitalisierung weisen einen höheren digitalen Reifegrad auf

2,71 2,60

2,40

2,00 2,00

1,60

Eig

en

s g

es

ch

aff

en

eF

un

ktio

n

Le

ite

r F

ors

ch

un

g&

En

twic

klu

ng

CE

O/

Ge

sc

hä

fts

füh

run

g

Le

ite

r IT

Le

ite

r P

rod

ukt

ion

CIO

› Unternehmen mit einer eigenen Digitalfunktionweisen den höchsten digitalen Reifegrad auf

› Deutlich schlechter stellt sich der digitale Reifegraddar, wenn die digitale Transformation beim CIOverantwortet wird. Auch die Verortung beimLeiter Produktion oder IT ist suboptimal

N=125

› Die Verantwortung der digitalen Transformationdurch eine im Top-Management zugehörigeFunktion hat den Vorteil, dass die notwendigeEntscheidungskompetenz sowie Autorität besitzt

Ø 2,38

23.08.2017 22

gemessen am Umsatz, mehr in die

7. Kleinere Unternehmen haben,

digitale Transformation zu

investieren.


Investitionen in Digitalisierung

Die digitale Transformation setzt kleine Unternehmen im besonderem Maße unter Druck.

13,27 13,27

2,65

7,96

38,05

24,78

> 5%4 – 5% 3 – 4% 2 – 3% 1 – 2% < 1%

› Kleinere Unternehmen müssen einen höherenUmsatzanteil für die Digitalisierung aufbringen.Sie stehen vor einer großen Herausforderung, diedigitale Transformation zu finanziell zu bewältigen

› Zwei Drittel der Unternehmen investieren1 – 2% ihres Umsatzes in Digitalaktivitäten

N=113

› Ca. ein Viertel wendet erhebliche Mittelfür die Digitalisierung auf

23.08.2017 24


Ø 3,49

7,00

4,46

3,46

3,04

1,88

1,15

IT-Sektor


Maschinenbau


Sonstiges

Fahrzeugbau

Durchschnittlicher Investitionsanteil nach Branche

Mit zunehmender Unternehmensgröße sinkt der Investitionsanteil, gemessen am Gesamtumsatz

4,82

3,40

2,60

1,07

< 10 Mio. 10 bis 100Mio.

101 bis 500Mio.

> 500 Mio.

N=113 N=113

23.08.2017 25

8. Digitalisierung ist ein Vollzeitjob.


Mitarbeiterzeitanteil für Digitalisierungsthemen

Agile Organisationen fokussieren sich auf die digitalen Aufgaben und setzen ihre Mitarbeiter Vollzeit dafür ein

6,25 9,80 17,65

33,33

6,25

13,73

23,53

16,67

6,25

13,73

11,76

81,25

62,75

47,06 50,00


HybrideOrganisation


AgileOrganisation

75 bis 100% in Vollzeit 50 bis 75% in Vollzeit

25 bis 50% in Vollzeit 0 bis 25% in Vollzeit

2,22 2,25

2,61 2,81

0 bis 25%in Vollzeit




100%

N=115 N=113

23.08.2017 27

9. Digitale Reife und Agilität

sind interdependent.


Agilität und Digitaler Reifegrad

Es existiert ein positiver Zusammenhang zwischen Agilität und digitalem Reifegrad eines Unternehmens.

3,68 3,80

3,97 4,15


HybrideOrganisation


AgileOrganisation

› Agile und digitale Unternehmen verfügenüber einen überdurschnittlich hohendigitalen Reifegrad

› Mit zunehmender Digitalisierung in denUnternehmen steigt auch der Agilitätsgrad

N=127

› Insofern bedingen Digitalisierung und Agilitäteinander. Das eine geht nicht ohne das andere

Ø 3,87

23.08.2017 29


Agilitätsdimensionen und Digitaler Reifegrad

Unternehmen mit einem hohen digitalen Reifegrad besitzen die Fähigkeit, schnell auf Veränderungen am Markt zu reagieren.

3,94

4,09

4,13

4,38

3,47

3,63

3,68

4,00

3,61

3,33

3,49

3,50

3,61

3,82

4,05

4,38

4,00

3,95

4,19

4,31

3,44

3,98

4,22

4,46

Klassische Organisation

Hybride Organisation

Digitale Organisation

Agile Organisation

Bedürfnisse Schwankungen Zulieferprozess

Veränderungen Verbessern Chance

› Entscheidungsfindung und Wahrnehmungschwankender Bedürfnisse am Markt sind alsChance statistisch besonders bedeutsam

› Der digitale Reifegrad eines Unternehmens steigtmit dem Agilitätsgrad

23.08.2017 30

Handlungsempfehlungen


Dimensionen der Digitalen Transformation aus der People-Perspektive

Die großen Herausforderungen in der digitalen Transformation für Organisationen liegen in der People- und Organisationsdimension

23.08.2017 32

Digitalkompetenzen & Talentmanagement Kultur & Führung

Prozesse & Systeme

Organisation & Steuerung

› Neue digitale Kompetenzen

› Strateg. Personalplanung

› Finden, entwickeln und binden digitaler Talente + Aufbau Pipeline Digitalprofile

› Neue Performance Management Konzepte

› Unternehmens- kultur

› Neue Führungskultur/ Digital Leadership

› Vernetzung, Kommunikation & Kollaboration

› New Workplace Design

› Digitalisierung der Prozesse/ App-Welt, Analytics, Cloud

› Neue Digitale Geschäftsmodelle

› Digitale Plattformen

› Datensicherheit

› Digitalstrategie

› Agile Organisations- und Steuerungsmodelle

› Legale Rahmen-bedingungen zu Agilität & Stabilität

› Top Mgmt. Aufstellung für Strategische Steuerung

QUELLE: KIENBAUM


Von der klassischen Organisation hin zur agilen Organisation (Reifegradstufen 1 – 4)

Handlungsempfehlungen zur Weiterentwicklung der Organisation

EVOLUTIONÄRE ENTWICKLUNG

1 Klassische Organisation 2 Hybride

Organisation 3 Digitale Organisation 4 Agile

Organisation

Organisations- form

Verortung

Verantwortung

Mitarbeiter- zeiteinsatz

Fachbereich Orga.-Einheit Digital Team + Digital Team

CEO Leiter IT CEO CEO CDO CEO CDO

23.08.2017 33

die richtige organisation zur digitalen transformation€¦ · studie organisationsformen 5...

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