dinamica de las relaciones interpersonales en una …
TRANSCRIPT
DINÁMICA DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES EN UNA EMPRESA
DE TELEVISIÓN
PAOLA ANDREA ENRIQUEZ SARMIENTO
ANA MARÍA GARCÍA CANO
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DE OCCIDENTE
DIVISIÓN DE COMUNICACIÓN SOCIAL
PROGRAMA DE COMUNICACIÓN SOCIAL–PERIODISMO
SANTIAGO DE CALI
2000
DINÁMICA DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES EN UNA EMPRESA
DE TELEVISIÓN
PAOLA ANDREA ENRIQUEZ SARMIENTO
ANA MARÍA GARCÍA CANO
Trabajo de grado presentado como requisito para
optar al título de Comunicador Social-Periodista.
Directora: PATRICIA VÉLEZ
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DE OCCIDENTE
DIVISIÓN DE COMUNICACIÓN SOCIAL
PROGRAMA DE COMUNICACIÓN SOCIAL–PERIODISMO
SANTIAGO DE CALI
2000
NOTA DE ACEPTACIÓN
Trabajo de grado aprobado por elDirector asignado por la División, en elcumplimiento de los requisitos exigidospara otorgar el título de ComunicadorSocial-Periodista
Director
DIANA MARGARITA VASQUEZ
Vo. Bo. Asesor Metodológico
PATRICIA VELEZ
_____________________________ Ciudad y Fecha
DEDICATORIA
A Dios por darnos luz para finalizar nuestra
Investigación.
A nuestra familia por darnos su amor y energía
en los momentos críticos.
A nuestros profesores que nos dieron la suficiente
formación para ser líderes en nuestra profesión
AGRADECIMIENTOS
A Patricia Vélez por ser nuestra asesora y encaminarnos en la investigación.
A Ana Lucía Jiménez por su gran colaboración y dirección en la culminación de
nuestra carrera.
CONTENIDO
Pág.
RESUMEN
INTRODUCCION
DEDICATORIA v
AGRADECIMIENTOS vi
1. HORIZONTE TEORICO 4
1.1PROCESO DE COMUNICACIÓN 4
1.1.1 Comunicación formal 6
1.1.2 Comunicación informal 6
1.1.3 Comunicaciones Interpersonales 7
1.1.4 Ventana de Johari 10
1.2 LAS RELACIONES INTERPERSONALES 17
1.3 CONFLICTOS INTERPERSONALES 19
1.4 EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES 21
1.5 NECESIDADES E INTERESES DE LOS EMPLEADOS 23
1.5.1 La motivación humana 23
1.5.2 La jerarquía de necesidad según Maslow 27
1.5.3 Clima organizacional 29
2. RTV UN EJEMPLO DE ORGANIZACIÓN 37
2.1 ORGANIGRAMA 38
2.2 ESTATUTOS DE LA EMPRESA 39
3. ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN APLICADA A RTV TELEVISIÓN 41
3.1 FASES METODOLÓGICAS 43
3.2 PRIMERA FASE: OBSERVACIÓN 43
3.3 APLICACIÓN DE ENCUESTAS 48
3.4 ENTREVISTAS 55
4. ANÁLISIS 61
5. CONCLUSIONES 65
BIBLIOGRAFÍA 67
ANEXOS
ix
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Comunicación interpersonal 8
Figura 2. Ventana de Johari: el individuo y sus partes 13
Figura 3. Tipos de mensajes en una situación de comunicación
entre dos personas
16
Figura 4. Las etapas del ciclo motivacional cuando con frustración
o compensación, hay responsabilidad respecto a la
satisfacción de una necesidad
25
Figura 5. La jerarquía de necesidades humanas según Maslow 28
Figura 6. Un esquema debe ser un clima organizacional 32
Figura 7. Control y flexibilidad en las organizaciones 35
Figura 8. Organigrama RTV televisión 38
x
RESUMEN
El trabajo titulado: “Dinámica de las relaciones interpersonales en una empresa de
TV, parte de un análisis cualitativo de la presencia de dichas relaciones dentro de
una programadora de TV, que en el caso de la presente investigación fue RTV,
productora regional de Santiago de Cali.
Para lograr este análisis se estudiaron factores esenciales en el arte de
relacionarse, ellos fueron: la motivación, los conflictos interpersonales, la
comunicación, las necesidades humanas y clima organizacional.
Dentro del análisis se especifican aspectos que prevalecen dentro de la
organización, teniendo en cuenta los objetivos iniciales que se desarrollan
también en el marco de las relaciones interpersonales. A su vez se dedica un
punto muy importante a la hora de especificar el tipo de metodología aplicada al
proyecto, el cual se desarrolla desde la observación y no en el estudio conceptual
total.
El último capítulo consta de un análisis final de la dinámica de las relaciones
interpersonales, pero desde la perspectiva de la organización estudiada, es decir,
con base a las características esenciales de dicha empresa de TV y un punto de
conclusiones.
INTRODUCCIÓN
Actualmente la mayoría de los grupos de trabajo dentro de una empresa están
siendo protagonistas de una época en que el factor humano y las comunicaciones
se anteponen en la evolución del mundo, es por esta razón que las relaciones
interpersonales, se convierten en un punto de apoyo para el progreso en cualquier
nivel organizativo. En realidad muchas organizaciones en el mundo están
necesitando de unas excelentes relaciones interpersonales, pero no sólo para que
se presenten en el momento más necesario, sino para que sepan hacerlo, y la
clave en todas ellas es: La comunicación.
En el mundo entero y en sus empresas es muy necesario el factor humano,
derivado de las comunicaciones, concepto que se explica de manera acertada, de
la siguiente forma: un ser humano no puede rendir efectivamente, o darse en un
cien por cien en la empresa, si sus necesidades, y sus planes no son
comunicados y si no tiene un espacio de esparcimiento en el que las actividades
de recreación se puedan realizar a través de una perfecta comunicación. Cuando
fallan estos aspectos se llega entonces a un gran dilema: lograr satisfacer las
necesidades del empleado y controlar de alguna forma los conflictos que trae cada
persona.
2
Teniendo en cuenta este punto se escogió el modelo funcional de Robins y
Gibson, enfocando el análisis en una de sus teorías en que plantea el sistema
grupal como base de la comunicación y de la dinámica de la organización,
logrando establecer así los principales factores que intervienen dentro de las
relaciones interpersonales de la empresa en cuestión, por tal motivo se puede
plantear el interrogante de la presente investigación: ¿Cómo son las relaciones
interpersonales en una empresa de TV? Y concretar un objetivo general enfocado
hacia la dinámica de los grupos en sus relaciones interpersonales.
Para llevar a cabo esta investigación se toma como primer punto de partida el
investigar a RTV televisión, organización grande que posee una estructura bien
definida, sus relaciones interpersonales se llevan a cabo en un ambiente laboral
previamente controlado, donde se identificaron los diversos modelos de liderazgo
en el manejo de los conflictos interpersonales, a su vez se reconoció los diferentes
procesos de solución de los mismos conflictos y como parte global se estudiaron
de alguna manera las características de las relaciones interpersonales dentro de la
empresa. Teniendo en cuenta eso sí que para que una empresa tenga éxito en
sus procesos comunicativos debe prevalecer que: “los elementos claves en el
comportamiento organizacional son las personas, el orden y el ambiente exterior
en el que funcionan”1. Cuando las personas se reúnen en una organización para
alcanzar un objetivo, necesitan de alguna manera un tipo de estructura, ésta es la
1 KEITH, Davis Y NEWSTROM, Jhon W. Comportamiento humano en el trabajo. México : Mc Graw-Hill,1982. p. 25
3
base de la organización, y sobre la cual se presentaran las diversas relaciones
interpersonales.
1. HORIZONTE TEÓRICO
1.1 PROCESO DE COMUNICACIÓN
El proceso de comunicación dentro de una empresa, se presenta de una manera
compleja, no es sólo centrarse en el comentario o el rumor sino más bien analizar
la forma como incide la comunicación dentro del grupo que conforma la
organización. En una organización todo el mundo se dedica a la comunicación.
Por razones pragmáticas, normalmente se toman las decisiones al principio de la
existencia de la organización, para atraer a profesionales que se especialicen en
una tarea concreta de la comunicación. La comunicación ideal se debe hacer de
una manera abierta, donde la misma se presenta en más de una forma al mismo
tiempo.
“Las comunicaciones dentro de una empresa se pueden presentar desde el punto
de vista de ejecución y de dirección”2. En primer lugar la inmensa mayoría de
actividades de ejecución comprenden la necesidad de comunicarse, es decir de
transmitir y recibir información (en forma de símbolos). Probablemente los
impresos sean el ejemplo más difundido de apoyo de la información. El otro tipo
de comunicación llamado de dirección, se refiere a las actividades que reciben el
2 SCHEIN , Edgar. Psicología de la organización. México: Altamir, 1982. p. 30
5
mismo nombre, y por ello se tiende a reservar el término comunicación,
exclusivamente para este campo, llamándose a la anterior información. En efecto,
el director tiene necesidad de comunicarse, primero para llenar las lagunas en la
estructuración de las actividades rutinarias. De aquí la necesidad de informarse
rápidamente de todo lo que ocurre, para poder intervenir rápidamente donde haga
falta. Pero además, hay que tener en cuenta que la condición humana del
personal, sus relaciones interpersonales, que han demostrado la importancia
fundamental de las comunicaciones sobre la moral del personal, teniendo en
cuenta los grupos informales que se forman.
Por tales razones no se puede pensar que las comunicaciones son un problema
puramente técnico. Una dirección autoritaria, es decir, una escasa delegación de
autoridad, implica un sistema de comunicaciones autoritario, y a la inversa. “La
dirección tiene necesidad de comunicaciones para motivar a sus empleados, para
coordinar su trabajo y para combatir o utilizar las estructuras informales”3.
Dentro de las organizaciones hay niveles de comunicación: formal e informal, no
siempre establecidos adecuadamente para el alcance del éxito y la calidad total,
pero no siempre pasa esto, pues hay empresas que han obtenido mucho éxito
mediante los procesos de comunicación aplicados, como: Ecopetrol (MERLANO,
1991).
3 GARRIGUES WALKER, Antonio. La organización interpersonal. México : Altamir, 1980. p. 22
6
1.1.1 Comunicación formal
La comunicación formal dentro de una organización se presenta siempre como el
medio estricto y ya consolidado, de la transmisión de ordenes dentro de la
empresa. Este tipo de comunicación no da lugar a los empleados de expresar sus
necesidades y sus posibles metas, sino que simplemente acatan lo que se les
ordene, no hay lugar para expresiones de cansancio, desasosiego o dudas.
Este tipo de comunicación estaba muy presente en siglos anteriores donde la
opinión del empleado no valía, era una época que hacia parte de una escuela,
llamada: la escuela de la administración científica, donde el hombre o el miembro
de la organización era entendido como la extensión de la máquina, se pagaban
buenos salarios y así creían que iba a mejorar la productividad, la opinión del
empleado no tenía ningún tipo de valor, la comunicación se presentaba como:
autoritaria, lineal, alienante y vertical; era una comunicación descendente, donde
sólo era permitida la opinión de las altas jerarquías. Este tipo de comunicación
todavía existe, y los resultados son de esperarse.
1.1.2 Comunicación informal
La comunicación informal, es muy relajada, porque los miembros de la
organización pueden expresar libremente lo que les incomoda y así se resuelven
más fácilmente los conflictos. Esta se presentó en primera instancia durante el
surgimiento de la escuela de recursos humanos, donde se halló una ruptura a las
7
presiones de los trabajadores, y se comienzan a preocupar por las necesidades de
los empleados, inician entonces la participación y la tolerancia. Hay que tener en
cuenta eso sí, que este tipo de comunicación puede crear espacio para rumores y
sindicatos, sino se maneja adecuadamente.
Finalmente, las comunicaciones interesan por igual a las actividades de
innovación, por tanto hay que intentar favorecer los contactos informales, que
facilitarán la adaptación de la empresa a los cambios.
1.1.3 Comunicaciones interpersonales
Las comunicaciones constituyen la primera área que ha de ser enfocada cuando
se estudian las interacciones humanas y los métodos de aprendizaje para producir
un cambio en el comportamiento o para influir sobre el comportamiento de los
otros. Se trata de un área en la cual el individuo puede hacer grandes progresos
en el mejoramiento de su propia eficacia.
Es también el punto de mayores malentendidos y conflictos entre dos personas,
entre los miembros de un grupo, entre grupos y dentro de la organización global
como sistema. Existe entonces una profunda relación entre: motivación,
percepción y comunicación. Aquello que dos personas comunican es determinado
por la percepción de sí mismas y de la otra persona en la situación, y por la
percepción sobre el aspecto de su motivación (objetivos, necesidades, defensas),
de la importancia de aquel momento. La idea comunicada se relaciona
8
íntimamente con las percepciones y motivaciones tanto del emisor como del
receptor, dentro de un determinado contexto situacional, tal como se encuentra
esquematizado en la figura (Ver Figura 1).
Figura 1. Comunicación Interpersonal
Massarik y Weschler resaltan que la percepción social no siempre es racional o
consciente. Para ellos: la percepción social es el medio por el cual la persona
forma impresiones de la otra, con la esperanza de comprenderla. Empatía o
sensibilidad social, es el medio por el cual la persona logra desarrollar impresiones
más profundas o la comprensión real de otros. En el fondo, la empatía es el
proceso de comprensión de los otros. Muchos autores utilizan sinónimos, como:
MOTIVACIÓNDECODIFICACIÓN
PERCEPCIÓNRECEPTOR
CONTEXTO SITUACIONAL
RETROACCIÓN
MOTIVACIÓNCODIFICACIÓNPERCEPCIÓN
EMISOR
FUENTE: Adaptado de: TORGERSEN, Paul Y WEINSTOK, Irwin T. An integratedapproach. Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1972.
9
comprensión de las personas, sensibilidad social y especificidad en la percepción
social, para tratar la empatía.
Massarik y Weschler anotan aun tres aspectos básicos que deben considerarse en
la percepción social:
§ El observador: la persona que esta mirando e intentando comprender.
§ El observado: la persona que esta siendo mirada o comprendida.
§ La situación: el conjunto total de las fuerzas sociales y no sociales, dentro
de las cuales ocurre el acto de la percepción social.
Zalkind y Costello anotan algunas características que debe tener quien perciba o
juzga a otros:
§ Conociéndose a sí mismo, se hace más fácil ver a otros profundamente.
§ Las características propias del observador afectan las características que él
está propenso a ver en otros.
§ La persona que se acepta, es más propensa a ver favorablemente los aspectos
de otra persona.
10
§ La capacidad de percibir a otros no es una habilidad sencilla.
Así, continúan aquellos autores; la impresión de otros esta influida por:
§ Estereotipos: distorsiones en la percepción de las personas, generalizaciones
(efecto halo) - proceso por el cual una impresión general, favorable o
desfavorable-, influye el juicio y la evaluación de otros rasgos específicos de
las personas.
§ Proyección: mecanismo de defensa, mediante el cual el individuo tiende a
atribuir a los otros ciertas características propias que rechazan
inconscientemente.
§ Defensa perceptual: es otra fuente de error y de distorsión, en la que el
observador cambia los datos, de la misma forma como elimina la
inconsistencia.
1.1.4 Ventana de Johari
Todo individuo tiene su sistema conceptual propio, que actúa como un filtro de
modo que condiciona la aceptación y el procesamiento de cualquier información.
Este filtro selecciona y rechaza toda información no ajustada a ese sistema o que
pueda amenazarlo. Hay una codificación perceptiva (percepción selectiva) que
11
actúa como una defensa, bloqueando informaciones no deseadas o no
importantes. Esa defensa puede perjudicar la reformulación de la percepción,
impidiendo la obtención de nuevas informaciones adicionales, o sea,
obstaculizando la retroalimentación de datos. Cada persona desarrolla su propio
conjunto de conceptos para interpretar su ambiente externo e interno y para
organizar sus múltiples experiencias de la vida cotidiana. El proceso de
percepción interpersonal está profundamente influido por esa codificación
perceptiva. Además, la interacción social normal es básicamente conservadora.
Las normas sociales operan para preservar los patrones de interacción y de
percepción existentes.
La ventana de Johari es un modelo creado por Luft e Ingham, para analizar como
el individuo o un grupo procesan las informaciones. La eficacia individual y grupal
puede ser evaluada de acuerdo con las tendencias de procesamiento de la
información y de sus consecuencias sobre el desempeño. La ventana de Johari
es un modelo cuya configuración gráfica es un rectángulo dividido en cuatro
partes, que pretende retratar la interacción de dos fuentes de información: la de
la propia persona y la de los otros, así como los procesos comportamentales
requeridos para la utilización de las informaciones. Estas informaciones pueden
referirse al establecimiento de las relaciones interpersonales y a las grupales, es
decir, el modelo puede ser aplicado tanto a las personas como a los grupos. Todo
el campo comprendido en el interior del rectángulo representa el espacio
interpesonal, el aspecto grupal o ambos se subdivide en cuatro cuadrantes, cada
12
uno de los cuales representa una combinación especifica de informaciones
relevantes que tratan de determinar la cualidad de las relaciones existentes. En la
ventana de Johari, las dos fuentes de información: la de la propia persona y la de
los otros, están divididas en dos categorías de conocimiento:
§ Un contenido de información que pertenece al individuo y es conocido por él y
otro contenido de información que, aunque desconocido por el individuo,
también le pertenece e influye activamente en su relación con los otros.
§ Un contenido de información que pertenece a los otros y es conocido por ellos
y un contenido de información destacado, sin embargo, desconocido por los
otros.
Las combinaciones de otros contra las demás establecidas entre la información
conocida y desconocida constituyen los cuatro cuadrantes situados en el espacio
interpersonal, tal como lo muestra la Figura 2.
13
Figura 2. La Ventana de Johari: el individuo y sus partes
DESCONOCIDO DELOS OTROS
CONOCIDO DE LOSOTROS
CONOCIDO DE LAPROPIA PERSONA
EL YO OCULTO EL YO ABIERTO
DESCONOCIDO DE LAPROPIA PERSONA
EL YO DESCONOCIDO EL YO CIEGO
FUENTE: LUFT. “The Johari Window”, Human Relations Training, 5, 1961, p 6-7 ; y “Of HumanInteraction”. Palo Alto: National Press Books, 1961.
Cuadrante 1. El “yo” abierto: representa las facetas de la personalidad
conocidas por la propia persona que está dispuesta a participarlas a otros. Es el
área abierta de la personalidad , de la que tanto la persona como los otros tienen
percepción mútuamente participadas, o sea que los otros la ven exactamente
como ella se ve.
Cuadrante 2. El “yo” oculto: representa los aspectos de la personalidad que el
individuo conoce, pero que es consciente y deliberadamente intenta esconder a
los otros. Es el área secreta que la persona intenta ocultar para protegerse, por
ejemplo: la persona se siente insegura, pero intenta mostrar una apariencia de
mucha seguridad personal.
14
Cuadrante 3. El “yo” ciego: representa el área ciega de la personalidad del
sujeto, que inconscientemente se esconde de sí mismo, pero que hace parte del
comportamiento que comunica a los otros, por ejemplo: aunque la persona no
admita el hecho, los otros la ven como ansiosa y notan que este aspecto reduce
su eficiencia.
Cuadrante 4. El “yo” desconocido: representa las facetas de la personalidad
del individuo que ni ella, ni los otros conocen o perciben, por ejemplo: ciertos
sentimientos o impulsos reprimidos e inconscientes, talentos o habilidades
inexplorados, potencialidades, etc.
Es necesario considerar el tamaño y la forma de cada cuadrante y los motivos que
justifican su presencia en el espacio interpersonal para tener una dimensión de la
eficacia interpersonal y grupal. Son innumerables las aplicaciones de la ventana
de Johari. Nuestro interés inmediato reside en su aplicación en dos niveles de
relaciones: el interpersonal y el grupal (Ver Figura 2).
Flecha A: comunicación abierta. La comunicación se procesa entre dos “yo”
abiertos de las personas. Un análisis superficial de la interacción entre personas,
puede permanecer en la superficie de este tipo de relaciones interpersonales. Es
la etapa más común de relaciones interpersonales. (Ver Figura 3).
15
Flecha B: relaciones subrepticias o inconscientes. En la segunda etapa ya se
pueden percibir o captar señales o significados del “yo” ciego de una persona,
cuya comunicación el ya no percibe.
Flecha C: confidencia o “nivelación”. Es el tercer grado de comunicación,
cuando la persona deliberadamente revela algo que generalmente esconde. La
persona hace la confidencia a alguien o entre “nivela” cuando comparte
relaciones o sentimientos generados por acontecimientos inmediatos.
Flecha D: Contagio emocional. Cuando una persona puede influir en los
sentimientos de otra, sin que ninguno de los dos “yo” de ambas, tengan conciencia
del origen del sentimiento o de la comunicación. Por ejemplo: la tensión de quien
comunica se refleja en la persona que recibe la comunicación, aunque el emisor
del mensaje niegue su estado de tensión.
16
Figura 3. Tipos de mensajes en una situación de comunicación entre dos
personas
A: Comunicación Abierta
B: Revelaciones Inconscientes
C: Confidencias o Nivelación
D: Contagio Emocional
FUENTE: SCHEIN, Edgar H. Consultoría de procedimientos. Sao Paulo : Seu Papel NoDesenvolvimiento Organizacional, Edgar Blucher, 1972. p. 26.
B
YO CIEGO
YO OCULTOYO ABIERTO
YODESCONOCIDO
YO CIEGO
YO OCULTO YO ABIERTO
YODESCONOCIDO
A
D
C
17
1.2 LAS RELACIONES INTERPERSONALES
Las relaciones interpersonales en una organización de trabajo establecen entre las
distintas instancias que la conforman, un proceder laboral que está vinculado con
factores como: la satisfacción, el rendimiento y la eficiencia.
Es difícil entender las relaciones personales en un sistema social, pues el
comportamiento de uno de sus miembros puede tener repercusiones directas o
indirectas en el de los demás y estas repercusiones pueden ser grandes o
pequeñas. En consecuencia, todos los integrantes de un sistema social han de
ser conscientes de su ambiente y de su influencia en los otros miembros del
sistema, teniendo en cuenta eso sí que la interacción entre dos personas o más
puede ocurrir en varias etapas de la comunicación.
Para entender: ¿qué son las relaciones interpersonales? se tiene que saber ante
todo que el hombre ha pasado gran parte de su tiempo en grupos, donde lo
primordial son los procesos humanos, pues es donde se manifiestan factores
esenciales como lo son: las actitudes, aptitudes y habilidades para comunicarse.
Las relaciones interpersonales se definen de muchas maneras, pero algunas de
estas son:
Relación interpersonal: es el rasgo que caracteriza más notablemente las
relaciones interiores de la organización moderna, en donde se supone un alto
18
grado de interdependencia, no sólo con los empleados sino con los superiores,
para satisfacer sus propias necesidades4.
“Las relaciones interpersonales son condiciones de integración que permiten a los
miembros de la organización realizar mejor sus propios objetivos, encaminando
sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa”5.
“’El concepto de relaciones interpersonales esta guiado al concepto de integración
y autocontrol que supone que la organización realizará, mejor y más eficazmente
sus objetivos económicos, haciendo ajustes en aspectos importantes a las
necesidades y aspiraciones de sus miembros” 6.
Todas las definiciones se ajustan al principio de integración y comunicación,
exigiendo que se tomen en cuenta no sólo las necesidades de la organización sino
comportamiento y mucha precaución en las relaciones con las personas.
En la medida en que el grupo se conoce y desarrolla, el área abierta tiende a
aumentar y se da en consecuencia mayor libertad y confiabilidad en las relaciones
entre las personas, que tienden a comunicarse más de acuerdo con su propio “yo”
y visualizan a los otros tal como ellos son realmente, cuanto más maduro sea el
4 SCHEIN, Edgar. Psicología de la organización. Mexico : 1982. p. 143.5 KEITH, DAVIS Y NEWSTROM, Jhon W. Comportamiento humano en el trabajo. México : Mc Graw-Hill.p. 25.6 GIBSON. Comportamiento organizacional. Mexico : Mc Graw-Hill, 1983. p.30.
19
grupo, mayor será el área abierta y probablemente, mayor será la confianza y la
seguridad de los miembros.
Así también, es mayor la eficiencia del grupo, en función del área abierta que
presente. Un grupo con predominio en el área secreta o en el área ciega, tiene
posibilidades de mayor tensión y mayor dificultad en las relaciones interpersonales
de sus miembros y consecuentemente, mayor será la necesidad para garantizar
su eficiencia.
1.3 CONFLICTOS INTERPERSONALES
Se pueden presentar dentro de las organizaciones muchos conflictos a medida
que las personas vinculadas se van adaptando al entorno, tales pueden ser: el
miedo y la novedad a lo desconocido, que incapacita para el cambio y dificultad a
la adaptación en situaciones nuevas. Este temor es tan viejo como el hombre y
procede de nuestra herencia biológica. Si pensamos que todo el sistema social y
de valores, al igual que las normas que regulan el comportamiento entre personas,
fueron inventadas por el hombre para reducir la ansiedad y el caos que resultaría
de una sociedad sin leyes, y que el ser humano busca ante todo seguridad,
constituyendo una necesidad básica desarrollada en mayor o menor grado según
las personas y el ambiente en que han sido educadas, no será de extrañar el
temor por lo nuevo, lo desconocido. Los programas de desarrollo de directivos
tienden a disminuir este tipo de ansiedad y desarrollar su capacidad de
adaptación a situaciones cambiantes. Algunas veces el mando superior,
20
conocedor de las posibilidades y limitaciones del directivo en situación de
formación, tiende a introducirle en situaciones de: aprende a nadar o ahógate.
Desde el punto de vista del desarrollo, representa forzar al individuo a encontrar
nuevas soluciones, porque las antiguas no se pueden aplicar a la situación. Pero
además de este nuevo recurso existen otros. Sin embargo, parece que la
condición que se requiere es que el hombre tenga satisfechas muchas de sus
necesidades básicas, de tal forma que posea un control de la mayor parte de las
mismas y sea capaz de tolerar la ansiedad inevitable que resulta de los primeros
crecimientos.
Otro de los conflictos es: la autoimagen, que se define como la imagen que se
tenga, combinando la capacidad de percibir conscientemente sólo aquellas partes
de la personalidad que satisfacen y que se refuerzan en la relación con otros.
Esta autoimagen es muy importante en aquellas áreas que han servido para
desarrollar relaciones estables con otros. Esto es, más fácil darnos cuenta que
no somos adecuados a una tarea cuando éste reconocimiento implica darse
cuenta de que se ha estado equivocado en el pasado que se debe dejar de
aceptar los métodos antiguos, que cuando meramente implica añadir algo que no
es conocido.
Aunque se reconozca intelectualmente los errores y debilidades que se tienen en
el trato con los demás, rehusamos emocionalmente reconocer cuantos años de
21
experiencia han transcurrido construyendo algo incorrecto o inadecuado. Un
reconocimiento de esta índole sólo ocurre en un clima tal, que la persona se siente
segura para iniciar una reconversión de sus pautas profesionales tradicionales.
La apatía o la falta de motivación son el resultado de estos dos factores: miedo a
lo nuevo y dificultad en reconocer sus propias faltas. Para poder crecer, es
necesario que se venzan las ansiedades que acompañan al desarrollo y al mismo
tiempo tener un nivel de ansiedad tal y un sentido de las propias limitaciones, que
fuerce a reconocer que se debe cambiar.
1.4 El COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
Nunca se nos puede olvidar que las personas son personas, es decir, que son
portadoras de características de personalidad, expectativas, objetivos personales,
historias particulares, etc. Conviene por lo tanto resaltar algunas características
de las personas como personas, ya que esto mejoraría nuestra comprensión del
comportamiento humano en las organizaciones. Porter, Lawler y Hackman
destacan algunas características del hombre:
§ El hombre pro-activo. El comportamiento de las personas se orienta hacia la
satisfacción de sus necesidades personales y hacia el alcance de sus objetivos
y aspiraciones.
22
§ El hombre social. La participación en organizaciones es muy importante en la
vida de las personas, porque las conduce a las relaciones con otras personas
ya sea en grupos o en organizaciones.
§ El hombre tiene diferentes necesidades. Los seres humanos son motivados
por una gran variedad de necesidades. Un factor puede motivar el
comportamiento de una persona hoy, y no puede ser potencia suficiente para
determinar su comportamiento al día siguiente.
§ El hombre percibe y evalúa. La experiencia del individuo con su ambiente es
un proceso activo porque selecciona los datos de los diferentes aspectos del
ambiente, los evalúa en términos de sus propias experiencias pasadas y
evalúa aquello que está experimentando en términos de sus propias
necesidades y valores.
§ El hombre piensa y escoge. El comportamiento humano tiene propósitos, es
proactivo y cognoscitívamente activo; puede ser analizado en términos de
planes comportamentales que escoge, desarrolla y ejecuta para manejar los
estímulos a los que se enfrenta y para alcanzar sus objetivos personales.
§ EL hombre tiene capacidad limitada de respuesta. El hombre tiene una
capacidad limitada para desempeñarse de acuerdo con lo que pretende o
ambiciona. Las personas no son capaces de comportarse de todas las
formas, ya que sus características personales son limitadas y restringidas.
23
1.5 NECESIDADES E INTERESES DE LOS EMPLEADOS
La finalidad intrínseca, esencial de la empresa no debe ser: conseguir beneficios,
sino preocuparse por la personas que viven en ella, hacer que puedan comunicar
cuáles son sus intereses y qué necesidades tienen, tanto de tipo personal como
profesional; de esta manera se puede procurar coordinar objetivos: hombre-
empresa, y así lograr la finalidad extrínseca, la cual es: dar un buen servicio a la
colectividad y obtener los mejores resultados de imagen y económicos.
Por todas estas razones es esencial brindar a los empleados los medios
necesarios para que se encuentren cómodos, a gusto, en su puesto de trabajo.
Su rendimiento, su productividad, puede variar por “pequeñas cosas”, por detalles,
como las necesidades y los intereses de los empleados, que en ningún momento
pueden pasar inadvertidas.
1.5.1 La motivación humana
De modo general, motivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de
determinada forma o, por lo menos, que dé origen a una propensión, a un
comportamiento específico. Este impulso o acción puede ser provocado por un
estímulo externo (que proviene del ambiente), definiéndose como motivación
extrínseca y puede ser generado también internamente en los procesos de
raciocinio del individuo, definiéndose como motivación intrínseca. En este aspecto
la motivación está relacionada con el sistema de cognición, del individuo. Krech,
24
Crutchfierld y Ballachey, explican que “los actos del ser humano son guiados por
una cognición, por lo que piensa, cree, prevé”.
Pero al preguntarse el motivo por el cual él actúa de esa forma, se está entrando
en el tema de la motivación, y la respuesta relativa a la motivación en términos de
fuerzas activas e impulsadoras, traducidas en palabras como: deseo, recelo; el
individuo desea poder, desea el status y teme a las amenazas del autoestima.
Además el análisis motivacional especifica determinada meta, para atender a la
cual el ser humano gasta energías. Deseando poder comprometer sus esfuerzos,
su tiempo y su substancia, para ser gobernador del departamento, deseando
obtener status, procura comprar su camino ingresando al “club campestre
apropiado”, huye de los amigos y conocidos que sean capaces de conducirlo a
apoyar una causa social impopular, y temiendo las amenazas a su auto-
estimación, evita situaciones en que su competencia intelectual puede ser
desafiada.
Es obvio que las personas son diferentes en lo que concierne a la motivación; las
necesidades varían de un individuo a otro, produciéndose diferentes patrones de
comportamiento; los valores sociales también son diferentes; las capacidades para
alcanzar los objetivos son también diferentes y así sucesivamente. Para complicar
aun más, las necesidades, los valores sociales y las capacidades tenemos que
tener en cuenta que ellas varían en el mismo individuo de acuerdo con el tiempo.
25
“Una necesidad rompe el estado del equilibrio del organismo, causando un estado
de tensión, insatisfacción, incomodidad y desequilibrio. Ese estado conduce al
individuo a un comportamiento o acción, capaz de descargar la tensión o de
librarlo de la falta de comodidad y de equilibrio”7.
Si el comportamiento fuese eficaz, el individuo encontraría la satisfacción de la
necesidad y por lo tanto, la descarga de la tensión provocada por ella. Satisfecha
la necesidad, el organismo vuelve al estado de equilibrio anterior, a su forma de
ajuste al ambiente. Ese ciclo es el que está esquematizado didácticamente en la
Figura 4.
Figura 4. Las etapas del ciclo motivacional cuando con frustración o
compensación, hay responsabilidad respecto a la satisfacción de una
necesidad
7 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. México : Mc Graw- Hill, 1988. p. 82
EquilibrioInterno
EstímuloIncentivo Necesidad Tensión Barrera
Otrocompor-tamiento
Frustración
Compensación
FUENTE: Los Autores
26
Las necesidades o motivos no son estáticos; por el contrario, son fuerzas
dinámicas y persistentes que provocan comportamientos. Con el aprendizaje y la
repetición con el refuerzo, los comportamientos se vuelven gradualmente más
eficaces en la satisfacción de ciertas necesidades. Por otra parte, una necesidad
satisfecha no es motivadora de comportamiento, ya que no causa tensión o
incomodidad.
Una necesidad puede ser satisfecha, frustrada o compensada (transferida a otro
objeto). En el ciclo motivacional, muchas veces la tensión provocada por el
surgimiento de la necesidad encuentra una barrera o un obstáculo para su
liberación. Al no encontrar la salida normal, la tensión represada en el organismo
busca un medio indirecto de salida, ya sea por la vía comunicativa o psicológica.
En otras ocasiones, la necesidad no es satisfecha, tal como se indica en la Figura
4 (las etapas del ciclo motivacional). Es lo que ocurre cuando el motivo de una
promoción para un cargo superior es compensado por un buen aumento de salario
o por un nuevo sitio de trabajo. “La satisfacción de algunas necesidades es
temporal, o sea, la motivación humana es cíclica y orientada por las diferentes
necesidades, ya sean fisiológicas, comunicacionales o psicológicas”8.
El comportamiento es casi que un proceso de resolución de problemas, de
satisfacción de necesidades, cuyas causas pueden ser específicas o genéricas.
. 8 CHIAVENATO, Idalberto, Op. Cit. p. 60
27
Las teorías más populares sobre la motivación son las relacionadas con las
necesidades humanas. Es el caso de la teoría Maslow sobre la jerarquía de las
necesidades humanas.
1.5.2. La jerarquía de necesidades según Maslow
En 1943, Maslow formuló su concepto de jerarquía de necesidades que influyen
en el comportamiento humano. Maslow concibió esa jerarquía por el hecho de
que el hombre es una criatura que demuestra sus necesidades en el transcurso de
la vida. En la medida en que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras
más elevadas toman el predominio del comportamiento.
La jerarquía de necesidades de Maslow es reproducida en la Figura 5:
A. Necesidades fisiologicas (aire, comida, reposo, abrigo).
B. Necesidades de seguridad (proteccion contra el peligro o privación.
C. Necesidades sociales (amistad, ingreso a grupos).
D. Necesidades de estimación (reputación, reconocimiento, auto-respeto, amor).
E. Necesidades de autorealización y realización del potencial, utilización plena del
talento individual. Maslow cree que la mayor parte de las personas en las
28
sociedades con un alto nivel de vida, tienen sus necesidades de los tres primeros
niveles, regularmente satisfechas, sin mucho esfuerzo y sin mucho efecto
motivacional.
Figura 5. La jerarquía de necesidades humanas según Maslow
FUENTE : Los Autores
NECESIDADES AUTOREALIZACIÓN
NECESIDADES ESTIMACIÓN
NECESIDADES SOCIALES
NECESIDADES SEGURIDAD
NECESIDADESFISIOLÓGICAS
NECESIDADESSECUNDARIAS
NECESIDADESPRIMARIAS
29
1.5.3 Clima organizacional
“Los seres humanos están continuamente sometidos en el ajuste, a una variedad
de situaciones, en el sentido de satisfacer sus necesidades y mantener un
equilibrio emocional, lo cual puede definirse como un estado de ajuste” 9.
El ajuste no se refiere solamente a la satisfacción de las necesidades psicológicas,
de comunicación y de seguridad, sino también a la satisfacción de las
necesidades de pertenecer a un grupo social de estima y de auto-realización. Es
la frustración de esas necesidades lo que causa muchos problemas de ajuste,
como la satisfacción de esas necesidades superiores depende mucho de otras
personas, particularmente de aquellas que están en posiciones de autoridad, se
hace muy importante para la administración, el comprender la naturaleza del
ajuste el desajuste. El ajuste, como la inteligencia, varía de una persona a otra y
aún dentro del mismo individuo de un momento a otro. Varía dentro de un
continuo ir y venir siendo definido en varios grados, más que tipos. Un buen
ajuste demuestra “salud mental”. Una de las maneras de definir salud mental es
describir las características de las personas mentalmente sanas, esas
características básicas son:
§ Las personas se sienten bien consigo mismas.
9 MATTHEW, B. Aprendizaje del trabajo en grupo. Buenos Aires : Troquel, 1.982. p. 3
30
§ Se sienten bien en relación con las otras personas.
§ Son capaces de enfrentar por si mismas las demandas de la vida.
El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros
de la organización y está íntimamente relacionado con el grado de motivación de
sus participantes.
Atkinson desarrolló un modelo para estudiar el comportamiento motivacional que
tiene en cuenta los determinantes ambientales de la motivación. Este modelo se
basa en las siguientes premisas:
§ Todos los individuos tienen ciertos motivos o necesidades básicas que
representan comportamientos potenciales y solamente influyen en el
comportamiento cuando son provocados.
§ La provocación o no de esos motivos, depende de la situación del ambiente
percibido por el individuo y sus propiedades particulares que sirven para
estimular o provocar ciertos motivos. En otras palabras, un motivo específico
no influirá el comportamiento hasta que sea provocado por una influencia
ambiental apropiada.
§ Cambios en el ambiente percibido traerán cambios en el patrón de la
motivación provocada.
31
§ Cada especie de motivación es dirigida hacia la satisfacción de una diferente
especie de necesidad. El patrón de motivación provocado, determina el
comportamiento y un cambio en ese patrón resultará en un cambio de
comportamiento.
En el modelo de Atkinson, existen dos determinantes situacionales o ambientales:
la expectativa y el valor del incentivo. La expectativa se refiere a la probabilidad
subjetiva o a la posibilidad de satisfacción de la necesidad (de su frustración).
Valor del incentivo es la cantidad de satisfacción o de frustración de la persona,
unida al resultado de la secuencia del comportamiento.
Estas dos variables son particularizadas y moleculares, ya que en la vida real, son
generadas centenas de expectativas y de valores de incentivos.
El concepto de clima organizacional comprende un cuadro más amplio y flexible,
de la influencia ambiental sobre la motivación. El clima organizacional es la
cualidad o propiedad del ambiente organizacional que:
§ Es percibida o experimentada por los miembros de la organización.
§ Influye en su comportamiento.
32
El término clima organizacional se refiere específicamente a las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional, o sea, aquellos aspectos del clima
que llevan a provocar diferentes especies de motivación. En palabras de
Atkinson: “es el sumario del patrón total de expectativas y valores de incentivos
que existen en un conjunto dado (Ver Figura 6).
Figura 6. Un esquema debe ser un clima organizacional
DETERMINANTESDEL CLIMA
VARIABLESINTERMEDIAS VARIABLES FINALES
- CLIMA- LIDERAZGO- POLÍTICAS- VALORES- ESTRUCTURA DE
ORGANIZACIÓN- CARACTERÍSTICA
S DE LASPERSONAS
- NATURALEZA DELNEGOCIO
- ETAPORGANIZACIÓN.
- NIVELES DE
MOTIVACIÓN
- ESTIMULACIÓNDE MOTIVOSESPECÍFICOS
- SATISFACCIÓNEN EL CARGO
- MÉTODOS DETRABAJO
- PRODUCTIVIDADEN EL TRABAJO
- ORGANIZACIÓNCON ÉXITO- ORGANIZACIÓNFRACASADA
EL NIVEL DEL ÉXITO DETERMINA EL CLIMA
FUENTE: DURBIN, Andrew. Fundamentals of organizational behavior, un applied perspective.New York : Pergamon press, 1974. p. 333.
Esta figura hace posible una clara visualización de los factores determinantes y de
las variables dependientes (intermediarias y finales) del clima organizacional.
33
Litwin y Stringer resaltan que el clima organizacional depende de seis
dimensiones:
§ Estructura de la organización: El sentimiento de los trabajadores sobre las
restricciones en su situación de trabajo, como: reglas excesivas, reglamentos,
procedimientos, etc.
§ Responsabilidad: El sentimiento de ser su propio jefe y de no haber
dependencia ni doble confrontación de sus decisiones.
§ Riesgos: El sentido de arriesgar y de enfrentar desafíos en el cargo y en la
situación de trabajo.
§ Recompensas: El sentimiento de ser recompensado por un trabajo bien
hecho; en la substitución de la crítica y de los castigos por la recompensa.
§ Calor y apoyo: El sentimiento de buena camaradería general y de la ayuda
mutua que prevalece en la organización.
§ Conflicto: El sentimiento de que la administración no tema diferentes
opiniones o conflictos. Es la colocación de las diferencias en el aquí y en el
ahora.
34
Estos dos autores concluyeron que climas organizacionales distintos, pueden ser
creados por la variación en el estilo de liderazgo empleado en la organización.
Comprobaron que algunos climas organizacionales pueden ser creados en un
corto tiempo y que sus características permanecen estables. Una vez creados,
presentan afectos significativos y dramáticos sobre la motivación y
consecuentemente sobre el desempeño y la satisfacción en el cargo.
El clima organizacional, cumple una función de enlace entre la organización
misma y el comportamiento de las personas al interior de ellas, ya que las
actitudes de los empleados son tanto una función de su evaluación subjetiva del
ambiente, como los aspectos objetivos y reales de éste.
El clima organizacional es condición necesaria para la eficiencia organizacional, ya
que facilita el logro de los planes de la empresa y brinda la oportunidad a sus
miembros para alcanzar simultáneamente sus metas y objetivos personales.
El clima organizativo goza de larga tradición en las publicaciones en la lengua
inglesa. Tagiuri (1968) define el clima organizativo como: calidad duradera del
entorno interno de la organización que tiene sus miembros, influye en su
comportamiento, y además que describe en términos de los valores de un
conjunto concreto de características de dicho entorno.
35
Otros autores van más allá, sobretodo hacia la comunicación, una forma
intermedia, utilizada especialmente en Europa, es el Organizacional Climate Index
for profit organizations (Socipo). Elaborado en la universidad Católica de Lovaina
(1984). El método Socipo, se basa en la proposición de que una organización se
enfrenta continuamente a dos cuestiones: Hay posibilidad de que las personas se
desarrollen dentro de la organización (orientada a las personas), o por el contrario,
tiene prioridad los objetivos de la organización (orientada a la organización).
- Es flexible la organización en las relaciones con su entorno, o por el contrario
intenta controlar la situación actual? (Ver figura 7).
Figura 7. Control y flexibilidad en las organizaciones
FUENTE: SIKULA, Andrew F. Personel administration and human recourses. New York : JhonWiley & Sons, 1976. p. 99
RESPETO A
LAS R
EGLAS
ORIENTADO A
LAS PERSONAS
CLIMA INNOVACIÓN
CO
NT
RO
L
ORIENTADO
ORGANIZACIÓNFLUJO DE
INFORMACIÓN
FLE
XIB
ILID
AD
CLIM
A DE A
POYO
36
La importancia del método Socipo reside, en que ofrece una manera rápida y
barata de preguntar a grandes públicos dentro de una empresa no sólo a las altas
jerarquías, sus puntos de vista sobre ciertas cuestiones de gran importancia para
la organización. Es un punto importante para el cambio interno.
2. RTV UN EJEMPLO DE ORGANIZACIÓN
RTV como sigla, significa radio y televisión del Valle, y comenzó en realidad como
una comercializadora, a cargo de una empresa muy grande de Santa Fe de
Bogotá llamada: Mejía y Asociados. Generalmente en ese tiempo se encargaban
de comerciales y videos.
Fue hasta 1995, que esta empresa se consolida como productora y es registrada
en la Cámara de Comercio. Los programas con que comenzaron fueron:
Noticiero CVN, Oasis, Pásela Chévere y Vistazo. Con el tiempo sólo se
mantuvieron tres de ellos, entonces decidieron consolidarlos como diversos tipo de
espacios, entonces la subdivisión se hizo así:
Area recreativa: Opinión : Oasis
Musical: Energía Vallenata
Infantil : Superbien
Novela : Historia de amor
Informativa : Noticiero CVN
Actualmente RTV se ha mantenido como una de las productoras más
sobresalientes de Telepacífico, además de ser la única, con el canal regional, que
trabaja sus producciones en formato Betacam, sumándole su edición digitalizada.
38
2.1 ORGANIGRAMA
Figura 8. Organigrama RTV televisión
FUENTE: Los Autores
MENSAJERO
ASISTENTECONTABILIDAD
JEFECONTABILIDAD
DIRECTORADMINISTRATIVO
MENASJERO
ASISTENTE
PERIODISTA
JEFEREDACCIÓN
DIRECTORNOTICIERO
ARCHIVO
TRANSPORTE
ASISTENTE
CAMAROGRÁFO
EDITOR
DIRECTORPRODUCCIÓN
PRESENTADOR
PERIODISTA
DIRECTORRECREATIVA
G. F. G. C.
GERENTE GENERAL
JUNTA DIRECTIVA
39
Su organigrama demuestra una buena estructuración interna, es decir, existe una
jerarquización bien planificada. La Junta directiva es la encargada de hacer el
nombramiento del Gerente General del cual se subdividen el gerente financiero y
el gerente comercial. En la parte financiera se clasifica todo aquello que tiene que
ver con la parte de contabilidad, por esta razón tienen personas encargadas de la
administración y del área contable. A su vez existen otras divisiones importantes
siendo éstas: la división de noticias que cuenta con su jefe de redacción,
periodista, asistente y mensajero. La segunda la división de producción, donde se
desempeñan los editores, camarógrafos, asistentes, transportadores y
archivadores, todos ellos esenciales a la hora de la producción de la noticia. Por
último cabe mencionar la división recreativa, conformada por periodistas y
presentadores.
2.2 Estatutos de la empresa
Teniendo en cuenta que el hombre debe ser tratado en las empresas como un
todo, capaz de interrelacionarse con su entorno y que además debe ser guiado
por algún texto escrito, por ejemplo un manual de relaciones interpersonales, cabe
anotar que no existe uno en donde se expliquen como debe ser las relaciones
interpersonales entre los profesionales en las organizaciones, pero si existe un
código laboral, que explica cuáles son los deberes de los empleados y los
empleadores, sus beneficios, sus derechos y sus garantías. La finalidad
primordial de este código es la de lograr la justicia en las relaciones
interpersonales que surgen entre empleadores y trabajadores de un espíritu de
40
coordinación económica y equilibrio social. A falta de este manual y con bases del
Código Laboral la programadora RTV televisión realizó un manual de funciones y
comportamientos para cada cargo, con el cual busca la armonía dentro del
ambiente de trabajo. Si el trabajador al cabo de un tiempo comienza a incumplir
con estas normas y a sembrar un ambiente de discordia, se concierta una
entrevista jefe - empleado, para observar cuáles son los factores que están
propiciando estas reacciones con el ánimo de llegar a una solución inmediata.
En cuanto al ingreso a la empresa, a los periodistas se les exige que sean
profesionales con titulo universitario. Mientras que a los técnicos, a los
presentadores y a los miembros del área recreativa, no se les hace esa exigencia,
simplemente buscan un poco de experiencia. El modo de ingreso se hace por
medio de casting, prueba ante la cámara de TV, para analizar el físico, la
expresión corporal, fluidez al hablar, lo cual determina si la persona sirve o no para
el cargo deseado, para los presentadores y periodistas de planta se les evalúa con
un día de trabajo. Generalmente se analiza a la gente según el perfil profesional
que quieran vincular a la empresa, es decir que esta tiene unos parámetros
establecidos para la selección de sus empleados.
3. ANALISIS DE LA INVESTIGACION APLICADA A RTV TELEVISIÓN
El método escogido en la presente investigación fue el cualitativo, teniendo
presente que una característica fundamental del presente es su conceptualizacion
de lo social como una realidad construida que se rige por leyes sociales, es decir,
por una normatividad cultural cuyas propiedades son muy diferentes a las de las
leyes naturales (Mooney y Singer,1988). Como producto humano la sociedad
tiene una realidad objetiva y una realidad subjetiva. La primera corresponde al
andamiaje institucional, legal y normativo que sostiene un orden social especifico.
La segunda, representa el modo como esa realidad es conocida, interpretada y
expresada por parte de los individuos que hacen parte de un marco institucional
objetivo.
La investigación cualitativa intenta hacer una aproximación global de las
situaciones sociales para explorarlas, describirlas y comprenderlas de manera
inductiva. Es decir, a partir de los conocimientos que tienen las diferentes
personas involucradas en ellas y no deductivamente, con base en hipótesis
formuladas por el investigador externo. Esto supone que los individuos
interactuan con los otros miembros de su contexto social, compartiendo el
significado y el conocimiento que tienen de si mismos y de su realidad (Bonilla,
1989).
42
La definición de las etapas del proceso investigativo no se hacen al margen o en
forma independiente de una exploración que se quiere analizar. La selección de
las personas a ser entrevistadas y encuestadas, de las situaciones que se deben
observar, se basa en criterios definidos. Sin embargo el acceso real a los
informantes y a su realidad depende, en gran medida de la relación personal que
logre establecer con ellos.
Solo gracias a este contacto se podrá identificar los grupos, las situaciones, las
interacciones, no en términos estadísticos, sino en cuanto al conocimiento que
comparte del problema que se estudia.
Por otra parte, en este tipo de método aplicado a RTV TELEVISION, las etapas
(observación, entrevistas, encuestas) no son excluyentes sino que operan en un
verdadero proceso de raciocinio inductivo e interactivo, sin separar tajantemente la
caracterización de la situación, el diseño metodológico, la recolección, la
organización, el análisis y la interpretación de los datos.
En síntesis, la investigación aplicada en RTV televisión es un proceso en donde
las etapas se retroalimentan y se confrontan permanentemente.
43
3.1 FASES METODOLÓGICAS
3.2 PRIMERA FASE: OBSERVACIÓN
Los métodos empíricos de investigación, se han definido de esa manera por
cuanto su fundamento radica en la percepción directa del objeto de investigación y
del problema. Es decir, el hombre debe interponer sus órganos sensoriales y su
razón en el conocimiento del objeto. Sin embargo, es una percepción de tipo
especial que esta guiada por un objeto científico o técnico, “.la observación
recoge lo que ofrece la naturaleza”. dice Pavlov. Mediante este tipo de método, el
investigador conoce el problema y el objeto de investigación estudiando su curso
natural. El estudio sin alteración de las condiciones naturales es lo que
caracteriza la observación.
En la observación pueden ser utilizados aparatos o instrumentos que ayuden al
investigador en su labor de conocimiento perceptivo del objeto. También es
característico de la observación, el aspecto contemplativo frente al objeto y el
problema. No puede haber alteración de las condiciones naturales. Por ejemplo,
los astrónomos someten a observación el curso natural de los astros y el universo;
los economistas investigan mediante la observación, el curso general de los
sistemas macro-económicos; un ingeniero industrial puede sin alterar las
condiciones naturales, es decir, observando, estudiar el sistema de producción en
una planta. La observación configura la base empírica de conocimiento de toda
ciencia, a la vez, es el procedimiento empírico más generalizado de conocimiento.
44
Mediante la observación directa de RTV televisión se pueden establecer los
diversos factores que influyen en las relaciones interpersonales dentro de una
organización, realizando frecuentemente visitas a los programas emitidos por la
programadora y compartiendo un tiempo en los grupos de producción, llegando a
esclarecer una pertinente guía de observación.
Durante un mes se visitó la productora y se pudo apreciar un ambiente tranquilo y
sosegado de trabajo, son en total 48 personas las que trabajan en RTV televisión,
las cuales tienen su propio espacio de trabajo y les da la suficiente autonomía e
independencia para que laboren sin ninguna eventualidad. Aparentemente se
presenta una comunicación informal, por medio de la cual expresan todas sus
inquietudes y necesidades, dando una imagen de cordialidad en todo momento,
ayudándose los unos a los otros, cuando se tienen dudas respecto a su trabajo.
No se ve una jerarquización rígida, donde no haya lugar a la discusión abierta, los
jefes inmediatos parecen en todo momento listos para escuchar a quienes lo
necesiten. Hay espacios para interactuar los unos y los otros, por medio de
carteleras y reuniones frecuentes, a su vez se aprovecha para expresar
incoformidades. En RTV televisión se aplicó encuestas, donde se comprobó, que
existen ciertos roces a nivel del noticiero, por incoformidades, relacionadas con la
competencia en el ámbito profesional. Estos conflictos a veces repercuten en las
relaciones comunicacionales, refiriéndose claro está en la calidad de todas ellas.
45
Los conflictos los tienden a resolver en forma abierta, porque generalmente
afectan al grupo de producción, en su totalidad. En la observación se comprobó
que muchos de los periodistas asumen que algo falla en la comunicación, un
ejemplo que anteponen es sobre las razones que la recepcionista no da a conocer
la información y muchas veces hace que se presenten discrepancias entre los
mismos compañeros. No debemos olvidar que una mala comunicación puede
hacer que se susciten conflictos personales (Ver guía de observación).
Guía de Observación
Objetivos
♦ Observación de la relación jerárquica de los empleados.
♦ Observación del tipo de motivación que hace presencia, categorizándolo en
dos aspectos: acción y actuación de las personas.
♦ Observación de las formas de comunicación: formal e informal.
Instrumentos
1. Motivación
Las señales descritas en la tabla de más (+) y menos (-) significan en su orden,
qué tan motivados están en la empresa y en segundo aspecto, quienes presentan
46
grados de desmotivación. En el caso del grupo de los asistentes de la
organización se encuentran desmotivados. Por otra parte cabe analizar el factor
de mayor desmotivación en ellos que vendría a ser el factor económico, porque la
mayoría no gana lo suficiente en su trabajo, a pesar de realizar jornadas laborales
de 18 o 20 horas diarias, inclinándolos a hacer sus labores de una forma
totalmente insatisfactoria.
2. Comunicación
Comunicación formal (F): Es una comunicación autoritaria, lineal, alienante y
vertical, donde existen ciertos parámetros de respeto.
Comunicación informal (I): Es una comunicación abierta, sin autoridad
reconocida, la cual da lugar al rumor y al chisme.
3. Conflictos interpersonales
Los conflictos interpersonales son un aspecto que prevalece notoriamente en la
presente investigación, los cuales se originan con frecuencia por numerosos
aspectos. Son los siguientes:
§ Conflictos de tipo económico: Las personas miembros de la organización
no se sienten a gusto con los incentivos económicos, lo cual los hace proceder
47
de una manera incorrecta frente a su rendimiento y funcionamiento dentro de
la empresa.
§ Conflictos de ordenes y contraordenes: Este aspecto se ve influenciado por
un gran problema de comunicación, es decir por no establecer desde un
principio las ordenes por medio de una comunicación escrita bien organizada.
Por esta razón se genera el conflicto, porque en una serie de transmisiones
entre una persona y la siguiente, el mensaje va perdiendo precisión. La mala
retención de la información es otro problema grave, pues es evidente la
necesidad de repetir los mensajes y utilizar varios canales. Por ello las
compañías a menudo emplean más de un canal para comunicar un mismo
mensaje.
§ Conflictos de autoimagen: El problema consigo mismo, de cómo las
personas perciben al propio individuo, trayendo angustia de supervivencia, de
mejorar el nivel de vida para que así se pueda sentir bien consigo mismo y se
pueda adquirir un poco de respeto por parte de los demás. Se puede resumir
como aquellas personas que están pensando permanentemente en sus
propios problemas, como el satisfacer su ego o causar una buena impresión a
los miembros del grupo.
§ Conflictos de rumor: tienen básicamente que ver con el respeto a los demás
y la buena comunicación, enfocada en el saber escuchar, sin derecho a
distorsionar la información, de lo contrario se hace presente.
48
§ Escuchar: Escuchar implica plena atención y autodisciplina. También implica
evitar juicios prematuros sobre lo que las personas tienen que decir. Una
tendencia muy común consiste en juzgar y aprobar o desaprobar lo que se
dice, en vez de tratar de comprender el marco de referencia del orador. Y sin
embargo, escuchar sin emitir juicios prematuros puede hacer más eficiente y
eficaz a toda la empresa. En pocas palabras, escuchar con empatía puede
reducir algunas de las frustraciones diarias de la vida de las organizaciones y
puede dar por resultado una mejor comunicación.
3.3 APLICACIÓN DE ENCUESTAS
Realizadas a los empleados y jefes inmediatos, examinando el entorno que los
rodea y hallando cuáles son sus principales inquietudes, conflictos y necesidades.
La investigación se realizó entonces con la intervención, y en la confrontación de
esos datos con la teoría, antes de llevar a cabo una nueva intervención.
Las encuestas fueron utilizadas como métodos esenciales para preguntar, con
ayuda de un cuestionario, a un buen número de personas sobre un tema
determinado, para averiguar la opinión dominante. En este caso se realizó un
cuestionario diferente para las directivas y otro para los demás empleados de
menor rango, todo, con el fin de averiguar la presencia de las relaciones
interpersonales en la empresa y la influencia que tienen ellas en los procesos
comunicativos de la empresa de TV investigada. Los instrumentos son entonces
49
dos clases de encuestas, que parten de diversas preguntas de tipo
comunicacional y personal.
Todos los enunciados tienen un planteamiento general, tienen siempre dos
alternativas a elegir, además los enunciados se presentan en un orden lógico que
permite llevar al entrevistado desde un conocimiento general, sobre las relaciones
interpersonales dentro de una organización, hasta dar respuesta a sus principales
inquietudes y necesidades, pasando por la definición empleado - empresa y
viceversa.
Formato de encuesta – Comunicación organizativa empleados
INSTRUMENTO : GUIA DE ENCUESTA # 1
ENCUESTA DE COMUNICACIÓN ORGANIZATIVA EMPLEADOS
NOMBRE: ---------------------------------------------- CARGO: ------------------------------------
1) ¿Hasta qué punto se siente libre de poder tratar con su superior los problemas
y dificultades que usted tiene en su trabajo sin arriesgar su puesto, o sin que
constituya una amenaza para usted en el futuro?
R/ De completa libertad q No hay libertad q
50
2) En general, ¿cree que su superior inmediato puede hacer algo para que usted
ascienda en la organización?
R/ Puede hacer mucho q Puede hacer poco q
3) ¿Qué importancia tiene para usted el ascender en esta organización?
R/ Es muy importante q No es muy importante q
4) ¿Hasta qué punto es importante que su compañía mantenga un frecuente
contacto con otras del mismo nivel?
R/ Muy necesario q Poco necesario q
5) ¿Qué porcentaje de tiempo emplea en contacto con sus superiores mientras
trabaja?
R/ 25% q 50% q 100% q
6) ¿Qué porcentaje de tiempo emplea en contacto con sus subordinados mientras
trabaja?
R/ 25% q 50% q 100% q
51
7) ¿Qué porcentaje de tiempo emplea en contacto con personas que están a su
mismo nivel mientras trabaja?
R/ 25% q 50% q 100% q
8) ¿Hasta qué punto es exacta la información que recibe de las fuentes señaladas
anteriormente?
R / Muy exacta q Inexacta q
9) ¿Con qué frecuencia resume la información transmitida a sus superiores
inmediatos enfatizando aspectos importantes y minimizando aquellos que no lo
son?
R/ Siempre q Nunca q
10) ¿Cuánta información de la total recibida en su trabajo, pasa usted a su
superior inmediato?
R / Toda q Ninguna q
11) ¿Alguna vez ha tenido la sensación de que recibe más información de la que
usted puede utilizar eficazmente?
52
R/ Siempre q Nunca q
12) Dé su opinión sobre la comunicación en general, incluyendo la cantidad de
información que recibe, los contactos con otros y con sus superiores, la
exactitud de la información disponible.
R/-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
13) De todo el tiempo que usted emplea en comunicaciones mientras trabaja,
¿Qué porcentaje de ese tiempo en emplea en los siguientes métodos:
R/ Escritos q
Cara a cara q
Telefónico q
Otros (rellenar con el porcentaje). q
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN.
53
Formato de encuesta – Encuesta comunicativa directivos
INSTRUMENTO : GUIA DE ENCUESTA #2
ENCUESTA COMUNICATIVA DIRECTIVOS
NOMBRE: ---------------------------------------------- CARGO: ------------------------------------
1) ¿Está usted pendiente de que la información pertinente a la empresa llegue a
todos sus empleados?
R/ Si q No q
2) ¿Se han presentado problemas de comunicación dentro de la empresa?
R/ Si q No q
¿Cuáles problemas?----------------------------------------------------------
3) ¿Cuándo se presenta un problema interpersonal refiriéndose claro está a las
comunicaciones, se resuelven de manera?
R/ Abierta q Cerrada q
54
4) ¿Los conflictos interpersonales afectan el producto final de la organización?
R/ Si q No q
5) ¿Se realizan frecuentemente actividades que permitan expresar al empleado
sus necesidades y proyectos?
R/ Si q No q
6) ¿Cuáles son los tipos de conflictos interpersonales que se presentan?
R/ Entre parejas q
Conflictos personales q
Entre más de 2 personas q
GRACIAS POR SU COLABORACION.
55
3.4 ENTREVISTAS
La entrevista se desarrolló en este proyecto con el fin de descubrir si dentro de la
empresa investigada hay un buen conocimiento sobre las relaciones
Interpersonales, y si de alguna manera se han presentado conflictos de tipo
personal o comunicativo. El instrumento es una guía de entrevista, que parte de
unos datos y de once enunciados que se manejaron de la siguiente manera:
todos los enunciados tienen un planteamiento general, tiene dos alternativas: Si o
No, en cada enunciado se establecieron categorías de respuestas. Hay una serie
de ítems con el fin de clasificar las respuestas del entrevistado, y dar mayor
facilidad a la recolección y análisis de datos.
El análisis prevaleció en todo momento, con el fin de establecer, cuál era la
situación concreta por la que atraviesa RTV televisión, en cuanto a sus relaciones
Interpersonales, dentro del área de la comunicación.
56
Guía de Entrevista
NOMBRE: ---------------------------------------------- CARGO: ------------------------------------
1) ¿Tiene usted conocimiento de qué son las relaciones interpersonales?
Si q No q
Caso (Si): El entrevistador explora qué conoce el entrevistado.
Real conocimiento. q
Confusión con relaciones de amistad. q
Conocimiento parcial. q
Caso (No): El entrevistador explicara brevemente en qué consisten las relaciones
interpersonales.
2) ¿Cree que se presentan relaciones interpersonales dentro de su organización?
Si q No q
Caso (Si): ¿Cómo se presentan?
57
Excelente q
Buena q
Regular q
Mala q
Caso (No): El investigador explorará las razones por las cuales las relaciones
interpersonales no se presentan.
Desconocimiento q
Falta de integración q
Conflictos q
3) ¿Cree usted que las relaciones interpersonales pueden afectar la calidad del
producto final de su organización?
Si q No q
Caso (si) ¿En qué aspecto?
Calidad q
Liderazgo q
Competencia q
58
Caso (No): El entrevistador explicará el porque las relaciones interpersonales son
primordiales a la hora de hablar de un resultado productivo dentro de una empresa
u organización.
4) Qué entiende usted por proceso de:
Comunicación: -----------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Conflictos Interpersonales: --------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Formación de grupos de trabajo: -----------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Calidad: --------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
El entrevistado hará énfasis en como la organización maneja estos procesos,
buscando unificar criterios, entre entrevistador y entrevistado.
5) ¿En su empresa de Tv cómo se están manejando estos procesos? Según las
escalas señale el punto en el cual se encuentra el proceso:
59
§ Comunicación
1 q 2 q 3 q 4 q 5 q
§ Conflicto interpersonal
1 q 2 q 3 q 4 q 5 q
§ Formación de grupos de trabajo
1 q 2 q 3 q 4 q 5 q
§ Calidad
1 q 2 q 3 q 4 q 5 q
6) De acuerdo a la clasificación realizada anteriormente: ¿en cuáles de estos
procesos humanos buscaría usted alguna intervención?.
Comunicación q
Conflictos interpersonales q
Formación de grupos de trabajo q
Calidad q
7) ¿La excelente comunicación depende de las relaciones interpersonales
existentes?
60
Si q No q
Caso (Si) ¿Por qué?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Caso (No) ¿Por qué?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
8) ¿Tiene algún comentario o inquietud a cerca de los temas tratados?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
ENTREVISTA No. ________________________
FECHA ________________________
ENTREVISTADOR ________________________
4. ANÁLISIS
Para esta investigación se desarrolló un proceso de tabulación por medio de
gráficas y cuadros sobre las preguntas más significativas de los métodos
aplicados.
En el Cuadro 1 se presenta la tabulación del método de observación, dentro del
carácter de motivación y desmotivación. Se incluye el promedio de personas de
la organización que están motivadas y a su vez las desmotivadas por medio de
porcentajes.
En el Cuadro 2 se presenta también el proceso de observación, tabulando el
promedio de comunicación formal e informal dentro de la organización, incluyendo
el promedio del tipo de comunicación que prevalece.
En el Cuadro 3 se presenta la tabulación del proceso de observación aplicada a
los conflictos interpersonales, definiéndose así que tipo de conflicto prevalece
dentro de la organización, incluyendo los debidos porcentajes.
En la Figura 9 se representa de una manera rápida lo que la mayoría de las
personas involucradas con la empresa entienden respecto al tema de las
relaciones interpersonales y de como ellas hacían parte de esta problemática, se
62
entrevistaron en total a 37 personas, conformando el grupo 15 periodistas, 10
directores y 12 camarógrafos. Del grupo se presentó mayor nivel de ignorancia
respecto al tema de relaciones interpersonales, los camarógrafos, porque a la hora
de definirlas no presentaban un claro concepto a cerca de ellas.
En el Cuadro 4, tomando como base la preguntas cuatro, cinco, seis y siete de la
encuesta # 1, se presenta parte de la jerarquización de la empresa investigada y
su contacto interpersonal con las personas que están a su mismo nivel. De lo cual
se puede analizar que los que se encuentran con más contacto con personas de
su mismo nivel, son los camarógrafos; porque permanentemente presentan una
relación de tipo laboral acerca de lo que se necesita hacer para obtener una
buena calidad en el producto final.
En la Figura 10, tomando como base la pregunta uno de la encuesta # 1, se
plasma hasta qué punto los empleados se sienten libres para tratar con sus
superiores los problemas y dificultades que tienen en el trabajo. Analizando
entonces que los camarografos y asistentes, tienen un alto grado de desconfianza
al tratar sus miedos y conflictos personales y laborales.
En el Cuadro 5, tomando como base la pregunta dos de la encuesta # 1, se
detectó el grado de importancia que los subordinados le dan a sus superiores más
inmediatos y el poder que pueden representar ellos para su ascenso dentro de
una empresa. Para esta pregunta se entrevistaron a 10 periodistas, 12
63
camarógrafos y 10 asistentes, siendo los últimos los más incrédulos al hablar de
ayuda para su ascenso dentro de la organización.
En el Cuadro 6, tomando como base la pregunta 12 de la encuesta # 1, se
presenta un análisis del desarrollo de la comunicación dentro de la organización
investigada. De lo cual se puede concluir que la comunicación se presenta de una
manera regular, pues tanto los camarógrafos, como los periodistas y asistentes
piensan que en general el proceso no se desarrolla de una manera optima,
atribuyendo el error al tipo de comunicación informal y a la mala transmisión de la
información.
En la Figura 11, tomando como base la pregunta 13 de la encuesta # 1, se
vislumbró cuáles son los métodos de comunicación más frecuentes en la
organización, hallando que los métodos escritos y de transmisión de la información
cara a cara, son los mas utilizados a la hora de laborar dentro de la organización.
En el Cuadro 7, tomando como base la pregunta seis de la entrevista, se detectó
en cuáles de los procesos de: comunicación, normas de grupo, solución de
problemas, formulación de equipos de trabajo, autoridad y liderazgo, toma de
decisiones y calidad; se presentaba mayor necesidad de intervención inmediata.
Dando como resultado de primacía la comunicación en un porcentaje de un 50 %.
64
En la Figura 12 tomando como base la pregunta 13 de la entrevista, se representa
la influencia de las relaciones interpersonales en los procesos comunicativos. En
esta pregunta un 50 % de las personas entrevistadas creen que si afecta y el otro
50% cree en que no es primordial el factor de las relaciones interpersonales (Ver
Anexo).
5. CONCLUSIONES
§ Se puede concluir que en RTV TELEVISION, organización investigada se
establece permanentemente una relación con el otro, situación que se presenta
en el momento de producir el material que saldrá al aire; pero a su vez por el
afán de conseguir la primicia, se crean problemas de comunicación, por falta
de claridad en la transmisión de la información. El proceso de la comunicación,
y por supuesto las relaciones interpersonales, algunas veces se ven
entorpecidas por la necesidad de responder rápidamente a la necesidad de la
población de informarse.
§ En cuanto a los modelos de liderazgo, las jerarquías son manejadas de una
manera acertada, hay confianza por parte de los empleados con las directivas,
pero también se mostró desinterés por parte de los asistentes en cuanto a
comunicar lo que les preocupa, creándose una atmósfera de apatía y
desmotivación frente a la posibilidad que les da la empresa de comunicarse sin
temor alguno.
§ La solución de conflictos dentro de la organización investigada se resuelve en
forma abierta, dando lugar a las diversas partes implicadas, el derecho de
comunicar lo que les preocupa, necesitan o desean. Solo si el caso de
66
conflicto interpersonal es de gran envergadura y no hay manera de
solucionarlo se recurre a la salida del empleado de la empresa.
§ Se demostró el desconocimiento del concepto de las relaciones
interpersonales, es decir, muchos de los asistentes se ven despreocupados y
desconocen muchas de las cosas de la empresa. Además se presentan roces
entre los periodistas de la productora lo que hace que los conflictos creen un
desmejoramiento en los procesos comunicativos.
§ En relación con los diferentes procesos requeridos por la empresa para con
sus empleados se concluyó que todavía existen conceptos revalidados acerca
de la motivación en donde se cree que es una actitud y no una resultante de
cambios aptitudinales, haciendo la mayoría de las veces caso omiso a
actividades o situaciones que “ motiven “ al empleado a hacer mejor su
trabajo, esperando ser recompensado.
§ Otro aspecto importante dentro de las conclusiones es el aspecto de las formas
de comunicación, la mayoría de los empleados y directivos de la organización
se comunican por medio de material escrito, es decir por carteleras que
anuncian la programación a seguir durante la semana de trabajo. La segunda
forma de comunicación y la que ellos clasifican, como una de las más
importantes es la de cara a cara, expresando de una manera más directa lo
que planean hacer en la consecución de la información para producir el
material que saldrá al aire.
BIBLIOGRAFÍA
BAIN, David. Productividad, La solución a los problemas de la empresa. México :
McGraw- Hill, 1986.
CABANELLAS, Guillermo y RUSSOMANO, Víctor. Los conflictos colectivos de
trabajo y su solución. Buenos Aires : Heliasta, 1982.
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. México : Mc-
Graw-Hill, 1988.
ESCOBAR URIBE, Ignacio. Los conflictos colectivos del trabajo en Colombia.
Bogotá : Temis, 1980.
GARRIGUES WALKER, Antonio. Psicología y técnica empresarial. Barcelona :
Plaza & Janes S. A, 1982.
GIBSON. Comportamiento organizacional. México : McGraw-Hill, 1983.
HARRINGTON, James. Cómo incrementar la calidad - productividad en su
empresa. México : McGraw Hill. 1993.
68
KEITH, Davis Y NEWSTROM, Jhon W. comportamiento humano en el trabajo.
México : McGraw-Hill, 1982.
SCHEIN, Edgar. Psicología de la organización. México : Hami, 1982.
VAN RIEL, Cees B. M. Comunicación corporativa. España : Prentice Hall, 1997.
69
ANEXOS
70
Cuadro 1. Motivación
DIRECTORES PERIODISTAS CAMAROGRÁFOS ASISTENTES
+ - + - + - + -
X X X X
X X X X
X X X X
X X X X
X X X X
X X X X
X X X X
X X X X
X X X X
MOTIVACIÓN
X X X X
48 personas 100%15 X = 31 % desmotivadas 69% motivadas
71
Cuadro 2. Comunicación
DIRECTORES PERIODISTAS CAMAROGRÁFOS ASISTENTES
F I F I F I F I
X X X X
X X X X
X X X X
X X X X
X X X X
X X X X
X X X X
X X X X
X X X X
COMUNI-CACIÓN
X X X X
FUENTE : Los Autores
72
Figura 9. Proporción de personas entrevistadas según cargos
FUENTE: Los Autores
DIRECTORES27% PERIODISTAS
41%
CAMARO-GRAFOS
32%
73
Cuadro 3. Conflictos interpersonales
ECONÓMICO ORDEN /
CONTRAORDEN
AUTOIMAGEN RUMOR
DIRECTORES X
PERIODISTAS X X X
CAMAROGRAFOS X X
ASISTENTES X
Cuadro 4. Porcentaje según cargo
CARGO PORCENTAJE
PERIODISTAS 50 %
CAMAROGRÁFOS 100 %
ASISTENTES 50 %
DIRECTORES 50 %
FUENTE : Los Autores
74
Figura 10. Niveles de interacción según cargo
0
10
20
30
40
50
DirectoresCamarograAsistentesPeriodistas
FUENTE : Los Autores
Cuadro 5. Ascenso estratégico en la empresa
75
CARGO No. PUEDEN HACERMUCHO
PUEDEN HACERPOCO
PERIODISTAS 10 9 1
CAMAROGRÁFOS 12 10 2
ASISTENTES 10 4 6
FUENTE : Los Autores
Cuadro 6. Desarrollo de la comunicación en la empresa
CARGO No. EXCELENTE BUENA MALA MEJORANDO
DIRECTORES 10 1 5 3 1
PERIODISTAS 15 2 12 1
ASISTENTES 10 5 5
FUENTE : Los Autores
76
Figura 11. Uso de los diversos medios de comunicación
FUENTE : Los Autores
Cuadro 7. Disponibilidad de contratación
PROCESOS HUMANOS % DE NECESIDAD
COMUNICACIÓN 50
NORMAS DE GRUPO 2
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 5
FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO 10
AUTORIDAD Y LIDERAZGO 3
ESCRITOS40%
TELEFONO20%
CARA A CARA30%
OTROS10%
77
TOMA DE DECISIONES 10
CALIDAD 20
FUENTE : Los Autores
Figura 12. Influencia de los conflictos interpersonales en el producto final
SI50%
NO50%
78
FUENTE : Los autores
48 personas 100%
4 personas x
= 58% comunicación formal