dipl.-kfm. thorsten jochims 1 modul planung und organisation teil ii: organisation 2 einführung

Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims1

Modul Planung und Organisation

Teil II: Organisation 2

Einführung


Gliederung Teil 2

1. Führungsstrukturen

2. Integration von Individuum und Organisation

3. Organisation und Umwelt

4. Emergente Prozesse

5. Wandel und Lernen

Literatur: Schreyögg, G.: Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung

Martin, A.: Führungsstrukturen und Entscheidungsprozesse; Heft 1; Schriften aus dem Institut für Mittelstandsforschung, 1995

Führungsstrukturen und Entscheidungsprozesse

Fachbereich Wirtschafts- und SozialwissenschaftenInstitut für Entscheidung und OrganisationDipl. Kfm. Thorsten Jochims


I. Einführung

Entscheidungs-prozesse

Gegenstand der Analyse

Führungsstruktur

Zentrale Organisationsstruktur

Zentrale Prozesse des Organisationsgeschehens


Kurzübersicht

II. Entscheidungsprozesse und Organisationsverhalten

Entscheidungsprozess

Organisationsverhalten


Betrachtung des Entscheidungsverhaltens von Organisationen…

bezieht Abstimmungsprozesse der einzelnen Akteure in die Betrachtung ein

berücksichtigt außerdem, dass sich trotz individueller Handlungsstrategien der Entscheidungsteilnehmer ein kollektiver Wille herausbildet

berücksichtigt Ergebnisse der deskriptive Entscheidungsforschung – Verhaltensfoschung – ökonomische Analyse

Bietet die Möglichkeit Verhalten der Individuen mit dem Organisationsverhalten in Beziehung zu setzen


Der Entscheidungsorientierte Ansatz




Der Entscheidungsorientierte Ansatz


Korrespondiert mit dem Organisationsverhalten

Entscheidungsergebnis kann mit dem Organisationsverhalten gleichgesetzt werden

Der „Entscheidungsprozess“ stellt somit die optimale Analyseeinheit zur Beschreibung des Organisationsverhaltens dar


Der Entscheidungsprozess

Wodurch zeichnet sich ein guter Entscheidungsprozess aus?


Gute Entscheidungen

Zielerreichung des Entscheiders

Ein Entscheider verhält sich dann „zweck-rational“, wenn er…

… sich über seine Absichten im Klaren ist… die Konsequenzen seines Handelns kennt… weiß, welche Handlungsalternativen zur Verfügung stehen



Zwei Ansatzpunkte bezüglich des Entscheidungsprozesses


Rationalmodell Deskriptives Modell

Absolute Rationalität

Unrealistische Forderung Entscheidungen unvernünftig

Menschen handeln aufgrund eingeschränkter kognitiver Fähigkeiten irrational

Mittelweg

realistisches deskriptives Modell (nach Janis)



Kernaktivitäten vs. Phasenmodell


„Phasen“ suggerieren unrealistischerweise „ordentlichen“ Ablauf von Aktivitäten

Es sollte anstelle von Phasen von Kernaktivitäten ausgegangen werden:

Meta-Aktivität

Problemwahrnehmung

VerhaltensplanungVerwirklichung

Problemdefinition


Kernmerkmale des Entscheidungsprozesses

„Subjektive Auswahl“ nach Martin:


Aufgaben

AktivitätenStrukturen

Teilnehmer


Kurzübersicht

III. Führungsstrukturen

Ideale Führungsstrukturen

Aufgaben von Führungsstrukturen

Führung einer Organisation



Das Doppelgesicht der Führung


Steuerung &

Koordination

Technischer Aspekt

Machtungleichgewichte

Politischer Aspekt



Aufgaben der technischen Seite der Führung


Führung ist hauptverantwortlich für den Bestand und Entwicklung einer Organisation

Bestandsvoraussetzung sind:

Gewährleistung der Zíelerreichung Leistung Sicherstellung der Koordination Kooperation Entwicklung organisationalen Lernens Lernen

Allgemeine Systemanforderungen



Aufgaben der politischen Seite der Führung


Forderungen der Organisationsteilnehmer erfüllen

Unterstützung trotz Auftretendes Machtungleichgewichtes erhalten

Unterstützung wichtiger Koalitionen

Diffuse Unterstützung

Aufbau eines Vertrauenspolsters, damit nicht jede Entscheidung zum Stolperstein für die Führung wird

Um diese Anforderungen erfüllen zu können, bedarf es allgemeiner Fähigkeiten des Führungsteams



Kernfähigkeiten eines idealen Führungsteams


Technische Fähigkeiten

Intelligenz

Politische Fähigkeiten

Aktivität

Sozialer Überfluss

Aktivität

Organisationaler Überfluss („Slack“)

Soziale Intelligenz


Aufgaben der Führungsstrukturen

Was sind Strukturen?


Minimaldefinition: (abgeleitet aus der Kybernetik)

Struktur ist das Beziehungsmuster zwischen Elementen

Funktionen von Strukturen:

Regulierung Abgrenzung Selektion Interaktion (!)


Führungs-

Strukturen

Aufgaben der Führungsstrukturen

Modell der Führungsanforderungen und -fähigkeiten


Allgemeine Anforderungen

Leistung

Kooperation

Lernen

Allgemeine Führungsfähigkeiten

Aktivität

Organ. Überfluss

Intelligenz


Ideale Führungsstrukturen


Positive Eigenschaften von Strukturen können bei extremer Ausprägung (Maximierung) ins Negative umschlagen

Dazu müssen Strukturen „widersprüchlich“ sein

Abgeleitet aus dem Modell von Hedberg/Nystrom/Starbuck (1976)

In Bezug auf Organisationsmerkmale (z.B. Konsens, Rationalität) Struktureller Aspekt weitgehend vernachlässigt Beispiele für Widersprüchlichkeit von Strukturen

Heterogenität der Personals


Kurzübersicht

IV. Verknüpfung von Struktur und Prozess

Weiterentwicklung nach Martin

Das Mülleimer-Modell

Einführung


Führungs-

Strukturen

Einführung

Modell der Führungsanforderungen und -fähigkeiten


Allgemeine Führungsfähigkeiten

Aktivität

Organ. Überfluss

Intelligenz

Verhaltensprozesse


Organisationstheoretischer Ansatz

Prozessmodell zur Entscheidungsfindung

Soll mit Strukturaspekten verknüpft werden

Entscheidungsprozesse und Führungsstrukturen werden somit anschaulich verbunden

Mülleimer- Modell

Einführung



Vier „Ströme“

Das Mülleimer-Modell


Grundannahmen

Entscheider

Problem

Entscheidungsgelegenheit 1

Lösung Integriert als Lösungsladung1



Wie finden die Strukturen in diesem Modell Berücksichtigung?


Teilnehmerstruktur

Zugangsstruktur

Überbelastung?



Ergebnis


Die Strukturen wirken über die Interaktion/ Transformation auf die Prozesse

– Prozessobjekte werden durch Strukturen transformiert (z. B. Verringerung der Problemladung)

– Transformation kann auf verschiedene Art und Weise von Statten gehen

– Martin schlägt 5 Transformationspaare vor

Verstärken/vermindern, initiieren/beenden, anziehen/abstoßen, weiterleiten/speichern, verändern/erneuern


Ableitung optimaler Führungsstrukturen

Wie finden die Strukturen in diesem Modell Berücksichtigung?

V. Entwicklung einer optimalen Führungsstruktur

Kerndimensionen individueller

Leistungen

Organisationale Verankerung

des Individuums

Strukturelle Wirkung

Soziale Vermittlung:

Patizipation

Strukturelle Gegenkraft

Kerndimensionen der

Führungsfähigkeit

Motivation

Fähigkeit

Möglichkeit

Autonomie

Spezialisierung

Offenheit

Dezentralisierung

Differenzierung

Informalität

Verantwortung

Integration

Formalisierung

Aktivität

Intelligenz

Slack

Entscheidungsprozess

Bewältigung der Systemanforderung


Autonomie vs. Verantwortung

Differenzierung vs. Integration

Regulierung vs. Informalität


2. Integration von Individuum und Organisation


Management by ObjectivesGemeinsam zum Erfolg?

Exkurs:


Gängige Führungstechniken

- Management by Exception

- Management by Delegation

- Management by Motivation

- Management by Objectives

- Management by Systems

Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriffe nur in Ausnahmefällen

Kompetenzverteilung soweit wie möglich auf die Mitarbeiter

Führung durch gezielte Leistungsanreize

Selbstregulierung der betrieblichen Abläufe durch Netzwerke und Regelkreise


Management by Objectives - Definition

- Führung durch Zielvorgaben

- Gemeinsame Zielerarbeitung von Vorgesetzten und Mitarbeitern

- Zielvereinbarungsgespräch als primäres Kommunikationsmittel

- Zielorientierung statt Aufgabenorientierung (der Weg ist NICHT das Ziel)


Voraussetzungen

- allgemeine Führungsrichtlinien zur Regelung der Zusammenarbeit im Unternehmen

- Aufbau eines Zielsystems

- Anschaulichkeit und Operationalisierbarkeit der Ziele

- zielorientierte Organisation

- Kontrollsystem zur Eigen- und Fremdkontrolle sowie Leistungsbeurteilung

- Vereinbarkeit von Individualzielen mit Unternehmenszielen


Zielvereinbarung durch MbO auf mikroskopischer Unternehmensebene

MitarbeiterVorgesetzter

Zielvorstellung Zielvorstellung


Zielvereinbarung durch MbO auf mikroskopischer Unternehmensebene

MitarbeiterVorgesetzterZielvorstellung Zielvorstellung

ZIEL

SOLL-IST-Vergleiche


Zielvereinbarungsgespräch

-gründliche Vor-/und Nachbereitung des Gesprächs beider Gesprächspartner

-Gegenseitigkeit und Gleichberechtigung als Kommunikationsbasis

- Klarheit, Transparenz, Verbindlichkeit und zielorientierte Kooperation

- kein Zeitdruck

- Aufgaben und Ergebnisse im Mittelpunkt, keine Persönlichkeitsbewertung

- Begleitbögen als Hilfsmittel für den Gesprächsaufbau

- Feedback statt Kritik


Gestaltungsparameter des Zielvereinbarungsgesprächs

Partizipation: Mitwirkungsgrad des Mitarbeiters am Zielausmaß und Zielinhalte

Zielspezifierung: Art der Ziele (abstrakt oder konkret)

Zielinhalte: Art der Ziele (Ergebnis- oder Ablaufziele)

Zielhorizont: Zeitspanne für Zielsetzung sowie Zielerreichung

Zielfixierung: Ausmaß möglicher Korrekturen innerhalb des Zielhorizonts

Anreizlinie und Anreizanbindung: Belohnungsform

Leistungsträger: Gruppen- bzw. Individualziele


Zielformulierung

-S = specific-M = measurable-A = achieveable-R = relevant-T = timely

anspruchsvoll und

fördernd

+

Gemeinsame Erarbeitung der Gestaltungsfreiräumeund Selbsverpflichtung, keine reine Aufgabenübertragung

- Abstimmung der einzelnen Ziele auf die der anderen Mitarbeiter im Zielsystem

- klar und verständlich für beide Seiten

- Festlegung der Bewertungskriterien sowie der Konsequenzen der Stichproben


Vorteile Nachteile

-anspruchsvolle, individuelle Ziele mit Gestaltungsfreiräumen-effektive Kontrolle durch die regelmäßigenSoll-Ist-Vergleiche

-kosten- und zeitintensiv

-hohe Managementanforderungen

-Gefahr des überhöhten Leistungsdrucks

-Messbarkeit und Vergleichbarkeit der Ziele schaffen Kriterien für eine leistungsgerechte Entlohnung

-Gefahr der Konzentration auf quantitavenZiele - Vernachlässigung der qualitativenZiele

-dauerhafte Entlastung derFührungsspitze

-hohe zusätzliche Belastung der Führungsspitze im Planungs- undZielbildungsprozess


Personalführung - Motivation -

„Die Ausbildung an den Business-Schoolsin Sachen Menschenführung ist einfach Bullshit, einfach Quatsch.

Die BWL- Studenten können einpacken, wenn sie auf das hören, was gelehrt wird.“

Dr. Reinhard K. Sprenger


„Was unterscheidet den Menschen von anderen „Produktionsfaktoren“?

TeilbarkeitMenschliche Arbeit lässt sich nicht beliebig teilen oder addieren.

SubstituierbarkeitMenschliche Arbeit lässt sich nicht äquivalent ersetzen.

GanzheitlichkeitDen Menschen gibt es immer nur als Einheit.

AbrufbarkeitDie menschliche Arbeitskraft steht nicht allzeit und beliebig bereit.

GegenwärtigkeitDer Mensch ist stets zugegen.

„Arbeiter sind keine Artischocken“ (siehe Text)

Einführung


Dr. Reinhard K. Sprenger (*1953)

Freier Vortragsredner, Trainer und Berater für Personalentwicklung. Zu seinen Kunden zählen nahezu alle großen DAX-Unternehmen.

„Wenn ein Managementberater in den letzten Jahren wirklich etwas bewegt hat, dann ist das Reinhard Sprenger."

(Neue Züricher Zeitung)

„Deutschlands einziger Management-Guru, der diesen Titel wirklich verdient."

(Financial Times Deutschland)


Motivation – Ein Synonym für Führung?!

Motivierung – Wie motiviere ich einen Mitarbeiter?

Motivation – Warum ist ein Mensch motiviert?


Bedürfnispyramide von Maslow


XY-Theorie von McGregor

X- Theorie

„Der Mensch ist faul.“

Y- Theorie

„Der Mensch ist engagiert.“

• Kaum Ehrgeiz• Scheuen Verantwortung• Kontrolle unerlässlich

Extrinsisch motivierbar

Autoritärer Führungsstil

• Disziplin• Suchen Verantwortung• Persönlichkeitsentfaltung

Intrinsisch motiviert

Kooperativer Führungsstil


Der Theorie X Zirkel

Selbsterfüllende Prophezeiung

Passivität,DesinteresseTheorie X

trad. Orga-gestaltung Enttäuschung der Mitarbeiter

führt zu

bestätigt


Der gute Zirkel

Selbsterfüllende Prophezeiung

EngagementTheorie Y

bedürfnisgerechteOrga-gestaltung Entfaltung

bietet

bestätigt


Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg, F. et al. 1959)

unzufriedennicht unzufrieden,

aber keine Zufriedenheitund Motivation

nicht zufrieden,aber keine

Unzufriedenheit

zufriedenhohe Motivation

Hygiene Faktorenextrinsische Faktoren

(dissatisfier, Kontextfaktoren)

Motivatorenintrinsische Faktoren

(satisfier,Inhaltsfaktoren)


Zwei-Faktoren-Theorie


Dimensionen der Leistung

Leistungsbereitschaft„Ich will“

Leistungsfähigkeit„Ich kann“

Leistungsmöglichkeit„Ich darf“

Leistungsbereitschaft kann man nur behindern, nicht fördern.


Modell des Sozialen Einflusses(Sussmann, M./Vecchio, R.P. 1982)


Modell des Sozialen Einflusses

0

Anmerkungen:- Neben der Nutzenüberlegung werden weitere Möglichkeiten der Beeinflussung betrachtet.- Verhaltensabsichten (Wollen) sind vom konkreten Verhalten zu unterscheiden. Letzteres ist von den Fähigkeiten der Person (Können) und äußeren Umständen

(Dürfen) abhängig.


Bedeutung für die Führungskraft

„Führung ist vor allem das Vermeiden von Demotivation“

• Gespräche führen und den Mitarbeiter ernst nehmenWas demotiviert Sie?

Was behindert ihre Leistungsfreude?

• Dem Mitarbeiter Vertrauen (Leistungsmöglichkeit)

• Den Mitarbeiter fordern (aber nicht über- oder unterfordern). • Den Mitarbeiter fördern (Leistungsfähigkeit)

„Motivation ist Sache des Einzelnen“


Fazit • Motivation ist komplex.

• Jede Theorie und jedes Schaubild ist begrenzt.

• Weitere Einflussfaktoren auf die Motivation:

• Erfahrungen• Weltbild

• Zukunftsvorstellungen

→ Individualität „Jemand, der nicht motiviert ist, den sollte man nicht streicheln und pflegen,

sondern austauschen“ (Unternehmer in der Personalberatung)


Führungsstil

Ohio State Leadership Quadrant

hohe Beziehungsorientierung

und niedrige Aufgabenorientierung

hohe Beziehungsorientierung

und hohe Aufgabenorientierung

niedrige Beziehungsorientierung

und niedrige Aufgabenorientierung

niedrige Beziehungsorientierung

und hohe Aufgabenorientierung

Beziehungs- orientierung

Aufgaben- orientierung

hoch

hoch

niedrig

niedrig


Führungsstil

Kontinuumansatz (Tannenbaum/Schmidt)

Der Vorgesetzte entscheidet und ordnet an.

Der Vorgesetzte entscheidet, ist aber bestrebt, die Mitarbeiter zu überzeugen.

Der Vorgesetzte entscheidet, gestattet jedoch Fragen zu seiner Entscheidung, um Akzeptanz zu erhöhen.

Der Vorgesetzte informiert über anstehende Entscheidungen. Mitarbeiter können ihre Meinung äußern, entscheiden jedoch nicht mit.

Die Gruppe entwickelt Vorschläge zur Entscheidung, aus denen der Vorgesetzte eine Lösung auswählt.

Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte den Entscheidungs-spielraum festgelegt hat.

Die Gruppe entscheidet. Der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und außen.

Autoritär Patriar-chalisch

Infor- mierend

Beratend Kooperativ

Delegativ Autonom

Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten

Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter


Führungsstil

Handlungsentlastung nach Martin/Jochims


Probleme der Organisationsgestaltung

trad. Organisationsgestaltung vs. selbstbestimmter Mensch (Argyris 1975)

1. Hochgradige Arbeitsteilung

2. Befehlskette (Instanzenzug) – Anpassung statt Engagement

3. Einheit der Leitung (Ziel und Wege)

4. Limitierte Kontrollspanne (begrenzte Zahl an Untergebenen)

... führt zu Verschwendung von Humanressourcen


Folgen:

Die Organisationsmitglieder ...

1. Verlassen die Organisation

2. Innere Kündigung (Fehlzeiten, Bummeln)

3. Passiver Widerstand (mangelnde Weitergabe von Informationen)

4. Aktiver Widerstand (Koalitionen gegen die Organisation)

5. Betrügen

6. Konzentration auf eigenen Vorteil – Opportunismus (z.B. Entlohnung)


Die Probleme sind umso stärker, je ...

1. strikter die bürokratischen Kontrollen sind

2. fragmentierter und standardasierter die Arbeitsprozesse sind

3. niedriger die Tätigkeit in der Hierarchie ist

4. reifer die Individuen bereits sind

Lösungsansätze:

1. mehr Selbstverantwortlichkeit

2. größere Vielfalt

3. mehr Eigenkontrolle (Selbstbestimmung)

4. neue Formen der Arbeitsorganisation


Konzept des Handlungsspielraums (Hackman/Oldham 1980)

1. Aufgabenvielfalt

2. Ganzheitlichkeit

3. Bedeutsamkeit der Aufgabe

4. Autonomie des Handels

5. Rückkopplung (Feedback)


Neue Formen der Arbeitsorganisation

1. Job Enlargement – mehr Vielfalt

2. Job Rotation

3. Job Enrichment – mehr Entscheidung + Kontrolle (Individuum)

4. Job Enrichment (Gruppe), z.B. teilautonome Arbeitsgruppen


Gestaltungsprinzipien

1. Kombination von Aufgaben

2. Bildung natürlicher Arbeitseinheiten

3. Einbeziehung von Planungs- und Kontrollaufgaben

4. Einrichtung von Feedback-Kanälen


Zielvereinbarung und Rückmeldung als Führungsaufgabe

Zielsetzungstheorie menschlicher Aufgabenleistungen (Locke & Latham, 2002)

Zentrale Aussagen:

Schwierige, spezifische Leistungsziele führen zu hoher Arbeitsmotiviertheit und guten Leistungen.

Rückmeldung erhöht die Wirksamkeit von Zielen.

Aufgabe des Vorgesetzten: Mitarbeiter zur Zielbildung im Dienst der Aufgabe anregen und sich dem Erreichen

dieser Ziele besonders stark verpflichtet fühlen. Rückmeldung geben

Führungstheorien Ansätze mit Fokus auf das Verhalten der Führenden




Moderatorvariablen• Fähigkeiten der Person• Situative Grenzen• Persönlichkeitsmerkmale• Komplexität der Aufgaben• Rückmeldungen• Zielbindung

schwierige, spezifische

ZieleLeistung

Mediatorvariablen• Anstrengung• Ausdauer• Aufmerksamkeit• Strategieentwicklung• Selbstvertrauen


Zusammenspiel zwischen Zielen und Rückmeldungen

Metaanalyse von Kluger und DeNisi (1996):

- Der Effekt von Rückmeldungen auf die Leistung ist mit Zielvorgabe höher als der Effekt von Rückmeldungen ohne Zielvorgabe

Metaanalyse Neubert (1998):

- Auch hier: Effekt von Rückmeldungen mit Zielvorgaben höher als ohne- Zudem ist der Effekt der Kombination von Zielen und Rückmeldungen höher bei

komplexen Aufgaben als bei einfachen.




Auswirkung der Partizipation der Mitarbeiter bei der Zielfindung bzw. -festlegung:

Metaanalyse von Klein, Wesson,Hollenbeck und Alge (1999)

- signifikante Korrelation zwischen Zielbindung und Leistung - Zusammenhang ist bei schwierigen Zielen höher als bei einfachen Zielen- Mitsprache bei der Zielfestlegung führt zu hoher Zielbindung

Partizipation bei der Zielfestlegung fördert die Zielbindung. Dies führt besonders bei schwierigen Zielen zu hoher Leistung.




Wirkungen von Gruppenzielen

• Ist die Zielsetzungstheorie auf Gruppen übertragbar?

Experimente zeigen, dass schwierige Gruppenziele tatsächlich die

Gruppenleistung steigern.

Theorie ist nützlich, muss aber erweitert werden um z.B.:

- zusätzliche Mediatorvariablen (Kommunikations- und Planungsprozesse...)

- gruppenspezifische Motivationsphänomene Gruppenköhäsion und

Identifikationsprozesse

- zusätzliche Moderatorvariablen (Zusammensetzung der Gruppe...)

Führungstheorien Ansätze mit Fokus auf Arbeitsgruppen


„Self-Leadership“-Theorie (Manz & Sims, 1995)

Theorie bezieht sich auf teilautonome Gruppen in Organisationen, die

sich weitgehend selbst führen.

Modell der „Superführung“

Ein gruppenexterner Führer führt, damit die Gruppe sich möglichst

effizient selbst führen kann.

Aufgaben:

- Grenzregulation unterstützen

- Selbstregulation anregen

- Spontan beobachtete Prozesse verstärken



Komplexere Managementsysteme in Arbeitsgruppen

Partizipatives Produktivitätsmanagement (PPM)

„gruppenorientierte Intervention, bei der geschulte Moderatorenüber längere Zeit mit einer Arbeitsgruppe zusammenarbeiten“

Ziele:- gemeinsame Entwicklung eines Messinstruments, das die Leistung der Arbeitsgruppe

genau erfasst.- Entwicklung eines Feedbacksystems durch Analyse der organisatorischen Aufgaben

und Ziele der Gruppe

Nach der Entwicklung des Messinstruments erhält die Gruppe

kontinuierlich, handlungsnahe Feedbackberichte, die in Gruppensitzungen erörtert werden.






Multiple überlappende Organisationsstruktur

Vertikale Vernetzung (linking pin)

Horizontale Vernetzung (cross-function work groups)

Laterale Vernetzung (cross-linking groups) - Projektgruppe




Neue motivationsorientierte Organisationsmodelle

1. Theorie Z

2. Laterale Organisationsmodelle

- Empowerment („Befähigung“)

- horizontale Kooperation

- Vernetzte Projektgruppen

- Lose Kopplung (Modulorganisation)

- Organizational Citizenship Beavior (OCB) – MItarbeiter als „guter Bürger“




Neue motivationsorientierte Organisationsmodelle

3. High Commitment Modell (Pfeffer, 1998)

- selbstgesteuerte Gruppen

- Dezentralisierung

- Umfangreiche Personalentwicklung

- wenig Statusunterschiede

- hohe Löhne

- sorgfältige Personalauswahl

- breite Information

- Arbeitsplatzsicherheit




Kritik an motivationsorientierten Organisationsmodellen

1. Falsche Generalisierung (Menschen haben unterschiedliche Bedürfnisse)

2. Inkompatibilität von Individual- und Organisationszielen(laufen die Ziele nicht gegeneinander – Principal-Agent-Theorie)

3. Wollen Manager Macht abgeben?(kein Manager gibt freiwillig Macht ab)




3. Organisation und Umwelt

Elemente und Dimensionen:

1. Die Gesamtumwelt (z.B. Branche)

2. Die Umwelt, mit der die Organisation direkt in Beziehung steht

3. Die Umwelt einzelner Abteilungen




Dimensionen (formal)

1. Umweltkomplexität (-simplizität)

2. Umweltdynamik (-stabilität)

3. Umweltdruck (-liberalität)




Dimensionen (inhaltlich)

TechnologischeUmwelt

Physikalisch-ökologische

Umwelt

Sozio-demographische

Umwelt

ÖkonomischeUmwelt

Politisch-rechtlicheUmwelt

Globale Umwelt der Unternehmung



Führungstheorien Ansätze mit Fokus auf ArbeitsgruppenDimensionen (inhaltlich)

Globale Umwelt der Unternehmung

(Quelle: Vollert (2004),S. 65)


Kriterienart Kriteriengruppe Kriterien

Soziale Schicht Einkommen Schulbildung Beruf

Sozio-ökonomische

Kriterien

Familienlebenszyklus

Geschlecht Alter Familienstand Zahl und Alter der Kinder Haushaltsgröße

geographische Kriterien Wohnort Region Stadt/Land

Psychographische Kriterien

allgemeine Persönlichkeitsmerkmale

Aktivitäten Interessen Meinungen Lebensstil soziale Orientierung Wagnisfreudigkeit Persönlichkeitsinventare

produktspezifische

Kriterien

Wahrnehmung Motive Einstellungen Präferenzen Kaufabsicht

Preisverhalten Preisklasse Kauf von Sonderangeboten

Kriterien des

Mediennutzung Art und Zahl der Medien Nutzungsintensität

beobachtbaren Konsumenten-

Einkaufsstättenwahl Betriebsform Geschäftstreue

verhaltens

Produktwahl

Käufer/Nichtkäufer Markenwahl ( Markenwechsel,

Markentreue) Kaufvolumen (Vielkäufer,

Wenigkäufer)

Kri

teri

en z

ur

Bes

chre

ibu

ng

p

riva

ter

Ku

nd

en


Organisations- charakteristika

Kaufverhaltensbezogene Merkmale der Organisation

Charakteristika der Ent-scheidungsträger

Geographie Unternehmensgröße Branche Marktvolumen Organisationstyp Betriebsform Alter Organisationsziele Organisationsstruktur Beschaffungsorganisation Risikogruppe Produktionsmöglichkeit Endverwender usw.

Zusammensetzung des Buying Centers (BC)

Größe des BC Beziehungen im BC Auftragsvergabekriterien Auftragsumsatz Lieferantentreue Kaufklasse Kaufzeitpunkt Bedeutung der Kaufent-

scheidung Produktnutzen Produktionstechnologie Käufer/Nicht-Käufer Marketing-Mix-Bedarf Innovationsübernahme usw.

Berufsgruppe Innovationsfreude Wahrnehmung Motivation Einstellung Risikoverhalten Informationsgewinnung Kaufklassenerfahrung Einkaufsverhalten usw.

Kriterien zur Beschreibung organisationaler Kunden


Strategische Analyse

1. Umweltanalyse 2. Unternehmensanalyse

Synopse der bestehenden Chancen (Opportunities) und

Risiken (Threats) in der unternehmerischen Umwelt

Synopse der bestehenden Stärken (Strenghts) und

Schwächen (Weaknesses) des eigenen Unternehmens


Annahmen zur Umwelt- und Unternehmensanalyse:

Unternehmen sind offene sozio-technische Systeme Systemorientierung

Austauschprozesse mit der Umwelt sind überlebensnotwendig

Umwelt- und Unternehmensanalyse dient der Problemanalyse:

Ist- und Soll-Zustand erfassen

Umwelt- und Unternehmensanalyse als Voraussetzung für die Formulierung der Unternehmensstrategie


Definition der Umweltanalyse:

• Systematische Erkundung der externen Umwelt hinsichtlich zukünftiger Trends, Chancen und Gefahren

Bedeutung der Umwelt für Unternehmen:

• Absatzmarkt für Produkte und Dienstleistungen

• Forderungen und Ansprüche an Unternehmen

• (rechtlicher) Rahmen für unternehmerisches Handeln

Umweltentwicklung läuft z. Zt. eher diskontinuierlich

Diskontinuierliche Umweltentwicklung äußert sich z. B. in der:

• steigenden Geschwindigkeit des Umweltwandels

• wachsenden Intensität der Umweltverbindungen

• erhöhten Komplexität der Umwelt


Aufgabe der Umweltanalyse:

Filterung von relevanten Umwelteinflußfaktoren

relevante Umweltfaktoren für ein Unternehmen bestimmen sich z. B. nach dem Sachziel

Umweltdifferenzierung:

globale Umwelt, z. B. gesellschaftliche, politische, technologische Umwelt

spezielle (Wettbewerbs-)Umwelt, z. B. Kunden, Lieferanten, Konkurrenten

Quelle: Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S. 185.

Globale Umwelt

Wettbewerbsstruktur

Wettbewerbsdynamik

strategische Gruppen

Konkurrenz

} Wettbewerbs-umweltanalyse


Unterneh-mung

WirtschaftlicheFaktoren

Tech

no

log

isch

eF

akt

ore

n

Rech

tliche

un

d p

olis

t isch

eF

ak

toren

Analyse der globalen Umwelt:

Wichtige Einflussfaktoren der globalen Umwelt


z. B.Ansatz der Triebkräfte des

Branchenwettbewerbs nachPorter

z. B.Konzept der strategischen

Gruppen nach Porter

z. B.Checkliste zur Konkurrenz-

analyse nach HoffmannSchema der Konkurrenz-

analyse nach Porter

Analyse der Wettbewerbsumwelt

Analyse der Branchenstruktur

Analyse der Hauptkonkurrenten

Analyse strategischer Gruppen



Branchenstrukturanalyse nach Porter

Hintergrund: 70iger Jahre stagnierende bzw. schrumpfende MärkteZiel: Stärken und Schwächen in bezug auf die gegenwärtige Ausprägung der Branchenstruktur

festzustellen Stärken und Schwächen ergeben sich aus der Position des UN zu den 5 Triebkräften des

WettbewerbsAnalyserahmen: Strukturanalyse der Branche Struktur einer Branche bestimmt Wettbewerbsintensität und Gewinnchancen Wettbewerbsintensität und Gewinnchancen einer Branche werden durch 5 Triebkräfte bestimmt

( siehe Abbildung)



Potentielleneue Konkurrenten

Abnehmer

Ersatzprodukte

Lieferanten

W ettbewerber in der Branche

R ivalität unter den bestehenden Unternehm en

Bedrohung durch E rsatzprodukte und -dienste

Bedrohung durch neueKonkurrenten

Verhandlungs- stärke der Lieferanten

Verhandlungs- macht der Abnehmer

Die 5 Triebkräfte des Branchenwettbewerbs nach Porter

Quelle,: Porter, M. E. (1989): Wettbewerbsvorteile. Frankfurt, S. 26.



1. Bedrohung durch neue Anbieter

– Neue Anbieter bedrohen das Gewinnpotenzial der etablierten Anbieter

– Höhe der Markteintrittsbarrieren bestimmt die Gefahr des Markteintrittes neuer Anbieter

– Markteintrittsbarrieren sind als hemmende Faktoren bzw. Abwehrkräfte zu definieren, die potentielle Marktteilnehmer davon abhalten, in ein Geschäftsfeld bzw. Produkt zu investieren.

– Eintrittsbarrieren:

Mindestbetriebsgröße als Voraussetzung der Erzeugung von Economies of Scale (Stückkostendegression durch Erhöhung der Ausbringungsmenge). Der Verlauf der Stückkostenkurve ist Voraussetzung der Erreichung einer optimalen Betriebsgröße

Verbundersparnisse (economies of scope) liegen dann vor, wenn zwei Produkte von einem Unternehmen kostengünstiger hergestellt werden können als von zwei verschiedenen Unternehmen.

Umstellungskosten bei Produktwechsel entstehen, wenn ein Abnehmer den Lieferanten wechselt (Suchkosten, Anbahnungskosten)

Staatliche Schranken in Form von Gebietsmonopolen, Subventionspolitik, Steuerzollpolitik

Kapitalbedarf, Produktdifferenzierung, Zugang zu Vetriebskanälen, absolute Kostenvorteile



2. Rivalität der Konkurrenten

– Rivalität hängt ab von der Zahl der Wettbewerber in einem Markt

– Rivalität hängt ab von den Verhaltensmaximen der Wettbewerber

– Rivalität hängt ab von strukturellen Faktoren, z. B.

Marktsättigung oder Wachstumsphase eines Marktes

Homogenität der Produkte

Marktaustrittsbarrieren (Kosten der Desinvestition)

Fixkostenanteil

3. Lieferantenanalyse

– Analog zur Abnehmeranalyse ist Verhandlungsstärke der Lieferanten zu analysieren

– Starke Lieferanten bestimmen Qualität und Preis

– Problematisch sind starke und damit teuere Lieferanten, wenn die eigene Position denAbnehmern gegenüber schwach ist! Ungünstige Einstandskosten können nicht weiter gegebenwerden.



4. Abnehmeranalyse

– Abnehmer bestimmen durch ihr Kaufverhalten, ihre Präferenzen usw. die strategische

Ausrichtung der Unternehmen

– Die Verhandlungsstärke der Abnehmer bestimmt sich (nach Porter) durch:

Konzentrationsgrad der Abnehmergruppe (z. B. Automobilindustrie als Abnehmer fürZulieferteile)

Anteil an den Gesamtkosten der Abnehmer: geringer Einkaufsanteil: geringePreissensibilität!

Standardisierungsgrad der Produkte erhöht die Wahlmöglichkeiten des Abnehmers.Geringe Standardisierung verursacht hohe Umstellungskosten und senkt diePreiselastizität der Abnehmer

Drohung mit Rückwärtsintegration hängt ab von der Finanzkraft und dem Know howdes Abnehmers, Zulieferung in Eigenfertigung zu übernehmen

Bedeutung des Produktes für die Qualität des Abnehmerproduktes bestimmt diePreiselastizität des Abnehmers

Informationsstand des Abnehmers über die Situation des Anbieters(Lieferantenbenchmarking)



5. Substitutionsprodukte – Substitutionsprodukte weisen eine geringe Funktionslücke zum Produkt des Anbieters auf.

Maßgebend für die Bestimmung der Substituierbarkeit ist der Verwendungszusammen- hang des Abnehmers.

– Die Kreuzpreiselastizität zwischen Substitutionsprodukten ist immer positiv:

Steigt der Preis für das Gut A, dann steigt die Nachfrage nach Gut B! – Substitutionsprodukte begrenzen den Preisspielraum; c. p. je stärker, desto

elastischer die Nachfrage ist.

6. Zusätzlich in der Literatur genannte Triebkräfte: Industrielle Beziehungen und Staat – Gesetzliche Regulierungen (KWG, BetrVG) – Preiskontrollen, Importbeschränkungen, Exportverbote – Machtverhältnisse der Stakeholder



Analyse strategischer Gruppen

Branchenstudien führten zu den Ergebnis, dass Ertragsunterschiede zwischen Unternehmen, auf die Zugehörigkeit zu unterschiedlichen strategischen Gruppen im Markt zurückzuführen sind.

Strategische Gruppe ist eine Gruppe von Unternehmen mit homogenen strategischen Verhalten. Sie entsprechen sich hinsichtlich bestimmter Merkmale (Spezialisierungsgrad, Wahl der Absatzkanäle, Grad der vertikalen Integration, Produktqualität oder technologischen Status.

Die 5 Wettbewerbskräfte haben nun einen unterschiedlichen Einfluss auf die unterschiedlichen strateg. Gruppen.

Hauptursache sind die Eintrittsbarrieren und Mobilitätsbarrieren (gruppenspezifische Eintrittsbarrieren, die den Wechsel der strateg. Position von einer Gruppe in eine andere verhindert).

Erkenntnisse der Analyse der strateg. Gruppen:

-Einschätzung der Wettbewerbsintensität und des Gewinnpotenzials einer Branche

-Rivalität zwischen den Gruppen und in den Gruppen

- Identifikation marginaler Gruppen, Analyse und aufzeigen strategischer Trends, Reaktionsvorhersage



Das Beispiel strategischer Gruppen im deutschen PKW-Markt

Porsche

MercedesBMW

VWFordOpel Fiat

RenaultPeugeotCitroen

NissanToyota etc.

korean.Anbieter

IsuzuDaihatsu

SpezialisierungNischenpolitik

breitesProgrammdifferenzierteMarkt-bearbeitung

Qualitätsführerschaft(intensive F&E, Service, Image)

Kostenführerschaft(Massenproduktion,intensive Kostenkontrolle,Rationalisierung)




Definition Unternehmensanalyse:

Erkundung der "internen" Umwelt (Ressourcensituation) hinsichtlich Stärken und Schwächen als mögliche Wettbwerbsvorteile/-nachteile in bezug zu den Konkurrenten.

Aufgabe ist die Bewertung der Ressourcenposition des Unternehmens aus strategischer Sicht mit dem Ziel Ansatzpunkte für die Schaffung eines strategischen Wettbewerbsvorteils aufzuzeigen.

Stärken und Schwächen sind relationale Begriffe, d.h. es besteht Abhängigkeit von den Ressourcen und Fähigkeiten der wichtigsten Konkurrenten.

Die Stärken- und Schwächenanalyse kann in zwei Teilperspektiven gegliedert werden

Innen-Außen-Perspektive

Außen-Innen-Perspektive

(Grafik nächste Folie)



Quelle: Steinmann, H./Scheyögg, G. (2000), S. 181.

Wertschöpfungszentriert

Kundenzentriert

Unternehmensressourcen und –potentiale: Ermittlung der eigenen Stärken und Schwächen relativ zur Konkurrenz

Kritische Erfolgsfaktoren aus der Sicht des Marktes: Eigenprofil vs. Wettbewerberprofil

Potentiale; Wettbewerbs-

vorteile

„Innen-Außen-Perspektive“

„Außen-Innen-Perspektive“



Prozeß der strategischen Unternehmensanalyse

Klassische Ansätze Wertorientierte AnsätzeRessourcen- und Kompetenz-

orientierte Ansätze

Wettbewerbsvergleich Benchmarking Kundenorientierter Vergleich




Klassische Ansätze der Unternehmensanalyse:

• Analyse der historische Entwicklung (kontinuierliches Wachstum der F&E-Abteilung)

• Sammlung von quantitativen und qualitativen Informationen zur Befähigung der einzelnen Funktionsbereiche (Marketing: Zugang zu Vertriebskanälen)

• Analyse des Produktprogramms mit Hilfe des Konzeptes des Produktlebenszyklus (verfügt das Unternehmen über Produkte, die im ausgewogenem Maß in allen Produktlebenszyklusphasen vertreten sind)

Wertorientiert Ansätze der Unternehmensanalyse:

• Grundlage der wertorientierten Ansätze ist das Wertketten-Konzept (sieh nächste Folie)

• Die Wertkette von Porter zielt auf die Analyse von Wettbewerbsvorteilen.

• Wettbewerbsvorteile ergeben sich aus Kostenvorteilen und Differenzierungsvorteilen.

• Die Differenzierungsstrategie zielt auf eine Erhöhung des Nutzens und ermöglich über höher Preise eine ausreichende Gewinnspanne.

• Die Kostenführerschaftsstrategie strebt bei gleichem Nutzen eine Kostensenkung an, die aufgrund des Kostenvorsprungs ausreichend Gewinn zulässt.



Unterstützende Aktivitäten

Gew

inn

span

ne

Unternehmensinfrastruktur (Unternehmens- und Geschäftsführung)

Personalmanagement

Technologieentwicklung (F & E)

Beschaffungsmanagement

Eingangs-logistik

Opera-tionen

Marketing& Vetrieb

Ausgangs-logistik

Kunden-dienst

Gew

inn

span

ne

Primäre Aktivitäten

Vgl. Porter, M. (1989), S. 62.



Wettbewerbsvorteile entstehen aus den einzelnen wertschöpfungsbezognen Aktivitäten eines Unternehmens.

Vorgehensweise bei einer Analyse der Wertkette:

1. Definition der Wertkette (Einordnung der einzelnen betrieblichen Aktivitäten)

2. Abgrenzung von Wertkette und Organisationsstruktur (bspw. kann eine Organisationseinheit an mehreren Wertaktivitäten beteiligt sein)

3. Grobe Ermittlung von Schwerpunkten (Auf welche Kategorien der Wertkette wird besonderes Gewicht gelegt?)

4. Analyse der Verknüpfungen (Verbindungen zwischen den Aktivitäten einer einzelnen Wertkette) und Verflechtungen (Verbindungen zwischen den Aktivitäten der Wertkette mehrerer Geschäftsbereiche oder SGE‘s). Koordination der Verknüpfung ist nach Porter eine wichtige Quelle von Wettbewerbsvorteilen.

5. Analyse von Kostenschwerpunkten (Ermittlung der Kosten und ihre Zuordnung zu den Wertaktivitäten – Diagnose der Kostentreiber – Strategieformulierung)

6. Analyse der Differenzierungsschwerpunkte (Analyse der Faktoren, die Abnehmerkosten senken oder Abnehmernutzen steigern – Analyse der Differenzierungsquellen – Ermittlung der Differenzierungskosten - Strategieformulierung

Quelle: Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S. 242 ff.



Hintergrund: 1959: Penrose beschreibt die Unternehmung als einen Komplex von Ressourcen 1990: Hauptgegenstand der Diskussion auf der Konferenz bedeutender Vertreter

der Strategieforschung in Nappa Valley (California) 1991: Journal of Management veröffentlicht Sonderheft zum Resource-based-view Harvard Business Review veröffentlicht die Arbeiten von Prahalad/Hamel (1990)

und Stalk et al. (1992) Grundgedanke:

Überdurchschnittliche Gewinne von Unternehmen haben ihre Quelle in Ressourcen, über die diese verfügen.

Sichtweise von Unternehmen als Bündel, Vektoren oder Portfolios materieller und immaterieller Ressourcen

Dadurch wird der bisherige strategische Denkprozeß umgekehrt: Der Bedarf an Ressourcen wird nicht mehr von der Positionierung im Markt abgeleitet, sondern es werden primär Ressourcenpotentiale aufgebaut, die nachher eine günstige Positionierung im Markt erlauben.

Ressourcen- und kompetenzorientierte Ansätze der Unternehmensanalyse:

Resource-Based-View:



Kernkompetenzen

Defintion:

Kernkompetenzen (Core Competencies) sind einzigartige, bei der Konkurrenz nicht vorhandene Ressourcenbündel.

Entstehungsmöglichkeiten:

Ressourcen von begrenzter Verfügbarkeit oder Einmaligkeit müssen im Markt vor der Konkurrenz geschützt werden.

Mit Phantasie und Innovation muss die Chance wahrgenommen werden, Ressourcen einzigartig zu nutzen, zu entwickeln und zu kombinieren.

Erfolgsvoraussetzungen:

- Einzigartigkeit in der Wahl der Ressourcenkombination (Unternehmensspezifität)

- Verteidigungsfähigkeit im Konkurrenzkampf

- Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit

- Wertschätzung durch den Kunden

- Klassifikation von Kernkompetenzen im Zeitablauf (ehemalige, mittelfristig bestehende und nachhaltig verteidigungsfähige)



Stärken-/Schwächen-Profil der Unternehmensanalyse


• Den abschließende Schritt der Unternehmensanalyse bildet die Erstellung des strategischen Stärken/Schwächen-Profils

• Die Erstellung eines solchen Pofiles kann als Versuch interpretiert werden, die Unternehmensanalyse zu versachlichen und den Prozess ihrer Erstellung, d.h. die zugrundeliegenden Annahmen und Bewertungskriterien transparent und vergleichbar zu machen

• praktische Erstellung eines Stärken/Schwächen-Profils:

Punktwert-Modell:

• Ausprägungen der einzelnen Indikatoren werden in Punktwerte transformiert und zu einem Gesamtwert addiert

• aus der Ausprägung der Gesamtwerte der Indikatoren ergibt sich das Stärken/ Schwächen-Profil



Herstellung

- Standort und Anzahl der Fabriken- Größe der Fabriken

- Alter der Fabriken- Personal

- Logistische Managementsysteme- Qualität

- Materialbeschaffung Inland- Materialbeschaffung Inland

- Produktivität- Kapazitätsausnutzung

- Gewerkschaftl. OrganisationsgradMarketing

- Händlernetz- Vertriebssystem

- Kundendienstsystem- Marktforschung

- Fuhrpark-Kunden- Breite der Produktlinie

- Markentreue- Wettbewerbsfähigkeit der Preise

- Geschäftliches Image

Schwächen Stärken

Stärken-/Schwächen-Profil (I)


F&E und Konstruktion

- F&E-Einrichtungen- Personal

- Inlandsentwicklung v. Ersatzteilen- Konstruktion maßgeschneiderter

Inlandsprodukte

Management

- Standorte der Zentrale- Managementkonzept

- Örtliches Management- Planungs- und Kontrollsystem

- Belohnungssystem- Delegierung von Autorität

- Unternehmenskultur und Werte- Firmenimage

- Personalqualität- Verhandlungsfähigkeit mit der Regierung

- Finanzpolitik

Schwächen Stärken

Quelle: Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2001): Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, Stuttgart 2001, S. 161.

Stärken-/Schwächen-Profil (I)


das Stärken/Schwächen-Profil liefert Informationen über:

• Strategische Stärken:

Faktoren begründen Wettbewerbsvorteil der Unternehmung und stellen Schlüsselkompetenzen dar, auf denen die Strategieformulierung aufbaut.

• Strategische Schwächen:

Die notwendigen Ressourcen und Fähigkeiten oder das notwenige Know-How fehlen. Die Schwächen sollen mit Hilfe geeigneter Strategien beseitigt werden.

• Basisanforderungen:

Ressourcen und Potentiale, die sich weder durch niedrige noch durch hohe Ausprägungen auszeichnen, erfüllen die Basisanforderungen. Fördert man sie mit geeigneten Strategien, so stellen sie häufig wichtige Quellen für einen strategischen Wettbewerbsvorteil dar.





• bisherige Ausführungen konzentrierten sich auf die isolierten Aufgabenbereiche der Umwelt- und Unternehmensanalyse

• Ziel der strategischen Analyse ist es, die Ergebnisse der Analysefelder zusammenzuführen und einem Vergleich zu unterziehen. Ein derartigen Vergleich wird bezeichnet als:

Chancen/Gefahrenprofil

• Umweltentwicklungen werden ermittelt (aufbauend auf den Ergebnissen der Umweltanalyse)

• diese Umweltentwicklungen werden den Ergebnissen der Unternehmens-analyse gegenübergestellt

• trifft Umweltentwicklung z.B. auf eine Stärke der Unternehmung, so stellt sie eine Chance dar, da die Unternehmung besser als die Konkurrenz in der Lage ist, die Entwicklungen zu ihrem Vorteil auszunutzen



Die Einflussfaktoren wurden bislang getrennt voneinander betrachtet.

Ziel einer integrierenden Betrachtung ist es, die Wechselwirkungen zwischen Umwelt und Unternehmen zu untersuchen und Hinweise zu erlangen wie sich bspw. der Eintritt eines neuen Konkurrenzproduktes auf das Unternehmen auswirkt

Konzepte zur integrierenden Betrachtung der Einflussfaktoren:

• SWOT-Analyse

• Kernfähigkeiten-Szenario-Analyse

• Spieltheoretische Überlegungen

• Methodik des vernetzten Denkens

Quelle: Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2005), S. 224.



Umweltfaktoren

Unternehmensfaktoren

Opportunities

1. Neue Verteidigungsmärkte in Europa

2. Zugang zu zivilen Märkten (Dual use products)

3. Verstärkt pan-europäische Projekte (z.B. Eurofighter)

Threats

1. Reduktion des Militärbudgets

2. Neue Konkurrenten aus europäischen Ländern

3. Konzentrationstendenzen in der Branche

Strenghts

1. Technologische Führerschaft

2. Gute Kontakte zu Militärbehörden

3. Starke Cash Position

SO – Strategien Entwicklung neuer Produkte

(Satellitennavigation) u. Dienstleistungen (Flughafenbefeuerung)

Expansion in osteuropäische Märkte

ST – Strategien Kooperation oder Akquisition

in Europa Intensivierung der Marketing-

Aktivitäten

Weaknesses

1. Hohe Produktionskosten

2. Unflexible Aufbau- u. Ablaufstrukturen

3. Nationale Vertriebspräsenz

4. Teilweise fehlende kritische Masse

WO – Strategien Gründung von

Vertriebseinheiten im Ausland

Gründung von New Ventures in Teilbereichen

Gründung von Joint Ventures

WT – Strategien Schließung oder Outsourcing

unrentabler Bereiche Erhöhung der Effizienz

SWOT-Analyse eines europäischen Verteidigungsunternehmens

Quelle: Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2005), S. 225.




Harvard-Schema

Umwelt(Bedingungen und Entwicklungen)

RessourcenStärken und Schwächen

Wertvorstellungen

Ökonomische

Technologische

Soziale

politische

Marketing

Produktion

Personal

Finanzen

Soziale

Ästhetische

Religiöse

Was ist möglich? Chancen + Risiken

Was ist gewollt?

Strategie



Mintzberg:

Intended strategy

Deliberate strategy

Unrealized strategy

Emergent strategy

Realized strategy


Interorganisationale Beziehungen und Netzwerke

1. Konföderationen

• Wenige gleichartige Organisationen

• Oft ein Verbund mit geheimen, unerlaubten Absprachen

• Soziale Kontrolle

• z.B. Mineralölindustrie, Bauindustrie



2. Agglomerate

• viele gleichartige Organisationen

• Kooperation über Interessenverbände

• Ziel ist Lobbyismus

• Kontrolle ist formal organisiert und wird zentral überwacht

• Z.B. Arbeitgeberverbände, Verband der Anwälte ...



3. Konjugate

• Wenige verschiedene Organisationen

• „Systempartnerschaften“ der Zulieferer- und Abnehmerbetriebe

• Gemeinsames Marketing (VISA, Citibank)

• Kontrolle ist meist vertraglich gesichert



4. Organische Kollektivformen

• Viele verschiedene Organisationen

• Typisches Netzwerk

• Grad der Verbundenheit ist sehr unterschiedlich

• Oft wirtschaftliche Abhängigkeit

• Es gibt regionale, nationale, internationale Netzwerke (Ort)

• Typisch regional: Silicon Valley

• Es gibt horizontal, vertikale und laterale Netzwerke (Kooperationsrichtung)

• Typisch vertikal: Zuliefer-Beziehungen



5. Virtuelle Organisationen

• Fallweise Verknüpfung verschiedener Organisationen (projektbezogen)

• Dann aber enge Kooperation

• Oft viele hochspezialisierte Kleinunternehmen

• Koordination schwierig (Vertrauen)


Vielen Dank für ihre Aufmerksamkeit!!!

dipl.-kfm. thorsten jochims 1 modul planung und organisation teil ii: organisation 2 einführung

Documents