Univetzitet „Union – Nikola Tesla“ – Beograd

Fakultet za poslovne studije i pravo

Beograd

DIPLOMSKI RAD

Menadžeri i lideri u Srbiji

Mentor: Student

Prof. dr Nevena Krasulja Utović Đurđica Merdović

br indeksa I0626-13

Beograd, 2015

- 1 -

SADRŽAJ

1. Uvod ............................................................................................................................ 1

2. Istorijski osvrt na razvoj menadžmenta ....................................................................... 3

3. Pojam menadžmenta ..................................................................................................... 7

4. Pojam liderstva .......................................................................................................... 10

5. Organizaciona kultura - pojam i značaj ..................................................................... 12

6. Hofstedov model organizacione kulture .................................................................... 15

6.1 Značaj i odnos nacionalne i organizacione kulture .................................................. 16

6.2 Nacionalna kultura ................................................................................................... 19

6.3 Organizaciona kultura .............................................................................................. 21

7. Međukulturalna IBM-ova istraživanja Gerta Hofsteda 23 .......................................... 22

7.1 Dimenzija raspona moći ............................................................................................ 23

7.2 Individualizam i kolektivizam ................................................................................... 25

7.3 Muške i ženske kulture .............................................................................................. 27

7.4 Izbegavanje rizika i neizvesnosti ............................................................................... 28

7.5 Kratkoročna i dugoročna orijentisanost u vremenu .................................................. 29

8. Rezultati Hofstedovog istraživanja u Srbiji .............................................................. 33

9. Istraživanje - Dimenzija kulture u Srbiji ................................................................... 34

9.1 Dimenzija raspona moći ............................................................................................ 34

9.2 Dugoročna orjentisanost u vremenu .......................................................................... 35

9.3 Indeks individualizama i kolektivizma ..................................................................... 36

9.4 Dominantne muške i ženske vrednosti ........................................................................ 36

9.5 Rezime istraživanja ................................................................................................... 37

10. Moderne teorije liderstva i Hofstedove kulturne dimenzije ...................................... 38

10.1 Transformaciono liderstvo ....................................................................................... 38

10.2 Harizmatsko liderstvo ............................................................................................. 40

10.3 Vizionarsko liderstvo .............................................................................................. 41

10.4 LMX model ............................................................................................................. 42

10.5 Podeljeno liderstvo .................................................................................................. 43

11. Zaključak ................................................................................................................... 44

12. Literatura ................................................................................................................... 47

- 1 -

1. UVOD

Menadžment (eng. Management – upravljanje) predstavlja specifičan društveni

fenomen koji je star koliko i ljudska civilizacija. Još od doba kamenog doba i ranog

paleolita kada su prema istorijskim zapisima nastala prve organizovane ljudske

naseobine pa sve do današnjih dana menadžment je prisutan u ljudskom društvu u

različitim oblicima. U najširem smislu reči menadžment se može posmatrati kao

društveni fenomen koji se odnosi se na sve tipove organizacija u koje se ljudi udružuju,

postoji u svim društvenim sistemima i vezan je za skoro sve poslovne funkcije u okviru

različitih vidova organizacije1 Veoma često u literaturi se mogu pronaći definicije

menadžmenta, bilo da o njemu govorimo u kontekstu poslovnog procesa, društvenog

fenomena ili naučne discipline, kao procesa rukovođenja ili upravljanja koji se sastoji iz

pod procesa planiranja, organiziranja, vođenja i kontrole2. Iako je praktičnu potvrdu

menadžment u raznim pojavnim oblicima imao tokom čitavog razvoja čovečanstva tek

u drugoj polovini dvadesetog veka počeo je da se proučava kao naučna disciplina. Ne

postoji koncenzus oko toga ko se od velikana dvadesetog veka smatra ocem

menaddžmenta ali svakako u najpoznatije i najpriznatije autora iz ove oblasti spadaju

Frederik Tejlor (engl. Frederick Winslow Taylor; 20. M 1856 — 21.mart 1915)3 21.

mart 1915) koji se matra za osnivača naučnog pristupa menadžmentu, Peter

Ferdinand Drucker (19.novembar 1909- 11.novemmbar 2005)4, američki kosultant i

autor mnogobrojnih dela koja sui mala veliki uticaj na filozofske i praktične osnove

savremenog koncepta upravljanja korporacijama i Mary Parker Follett (3 septembar

1868 – 18 decembar 1933) , vizionar i pionir na polju međuljudskih odnosa,

demokratske organizacije menadžmenta. 5

Kada se govori o mendžment konceptu u Srbiji može se konstatovati da je Srbija jedna

od retkih zemlja u svetu na čijim prostorima menadžment nikada nije doživeo svoju

punu kontinuiranu afirmaciju sve do današnjih dana. Kad se govori o praksi neosporno

je da se može konstatovati da je ova oblast ostala potpuno po strani prakse, sa retkim

pozitivnim primerima koji su pre izuzetak nego pravilo, dok su u teorijskim i naučnim

krugovima napravljeni određeni (ali nedovoljni) pomaci. Analizom stanja srpske

privrede i društva, koja su rađena sporadično i pionirski, i parcijalnim istraživanjima za

potrebe pojedinih državnih organa i institucija, odnosno privrednih komora, može se

uočiti da naša zemlja nema ni izdaleka kvalitetan menadžment i da nedovoljno čini da

on bude na nivou savremenosti. 6

Srpski menadžment nije edukovan za upravljanje

poslovnim sistemima, već je priučen za birokratsko upravljanje ljudima i bitisanje u

birokratskoj organizaciji u izuzetno predvidivom i neturbulentnom okruženju. Srpski

menadžment kadar nije naučen da deluje u modernoj, preduzetničkoj organizaciji koja

je svakodnevno prinuđena da se suočava sa izazovima i pretnjama koja dolaze iz

turbulentnog i nepredvidivog poslovnog okruženja što je jedna od osnovnih

karakteristika savremenog poslovanja čije su odlike agresivna konkurencija,

međunarodni karakter poslovanja, izrazito velika mobilnost i obučenost radne snage ...

Shodno navedenom, Srpski menadžer nije u mogućnosti ni da upravlja poslovnim

1 Jasminka M. Đurović, Miloje A. Jelić : Menadžment u poljoprivredi, Medunarodna naucna

konferencija, Mladenovac, Srbija, 20-21. april 2012, str 189 2 Jovanović M. : Interkulturalni menadžment, Megatrend univerzitet, Beograd, 2002, str. 92

3 Doc. dr Miloljub Albijanić:Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum,2013. godina, str 38-67

4 Ibid

5 Ibid

6 Života Radosavljević, Radovan Tomić :Menadžment u modernom biznisu, 2007. Godina,str 145

- 2 -

sistemima na moderan način. 7 Brojna dostignuća razvijenih zemalja, prvenstveno

ekonomski razvijene Zapadne Evrope izostala su i još uvek se ne primenjuju u srpskoj

praksi upravljanja i organizovanja preduzeća.

Samo delimičan pogled na neke domaće, uočene slabosti potvrdiće predhodno navedene

konstatacije. Zanimanje menadžera je pored instituta braka postalo jedino zanimanje

kojim se čovek može baviti, a da prethodno nije završio nikakvu školu. Zaboravlja se da

je upravljanje poslovnim sistemima zanat, kao i svaki drugi i da ima svoje zakone i

zakonitosti koje su pod uticajem mnoštva isprepletanih i veoma često složenih

međuzavisnih veza i odnosa, sopstvene algoritme pravila ponašanja, koji se u velikom

broju slučajeva ne mogu prosto i jednostavno prekopirati, očekujući da u potpuno

različitim poslovnim sitemima daju iste ili približno slične rezultate. Situacija je

identična i kada se govori o srednjem rukovodećem kadru kao što su: direktori i

upravnici pogona, načelnici sektora, odeljenja, odseka itd. kao i neposrednih taktičkih

rukovodioca: brigadira, predradnika, poslovođa, supervizora, tehničara itd. Znanje je

najznačajniji i najbitniji faktor privrede i ekonomije. Ono se označava kao centralni

kapital, najbitniji faktor koji utiče na rentabilnost, smanjenje troškova kao i na

efektivnost i uspešnost ekonomskih sistema. Stručna sprema ima direktnog uticaja na

Rezultate svakog rada, pa samim tim i na efikasnost i efikasnost srpskih direktora.

Tako, na primer u radovima ruskopg ekonimiste Stanislav Strumelin možemo naćI

podatak, do koga je empirijski došao da je produktivnost niskokvalifikovanog radnika

za 43% viša od produktivnosti radnika bez adekvatne stručne sperm, dok je

produktivnost radnika koji poseduje srednje obrazovanje veća je za 108%, a radnika

koji poseduje visoku stručnu spremu i do 300% veće od od produktivnosti radnika bez

kvalifikacija. 8

Srpski direktori nastoje da apsolutički dominiraju poslovnom scenom i onda kada im

performanse proizvoda ili usluge to ne dopuštaju. Profesionalizovan menadžment u prvi

plan mora stavljati interes kompanije, a ne sopstvenu poziciju, veću mudrost, a manje

vlast. Analize govora i referata direktora pokazuju da srpski direktori mnogo češće

upotrebljavaju zamenicu ja nego zamenicu mi .

“Ja” se u govoru srpskih menadžera i direktora koristikoristi uvek kada je nešto dobro

urađeno, kada pojedinac treba sebi da prepiše sve rezultate. Prosto je prirodno da, ljudi

kao misleća bića, svesna svojih mana, sami sebi odaju priznanja. Reč “mi” srpski

menadžeri koriste po pravilu u situaciji kada se dešavaju nepovoljne stvari u poslovanju

i kada osećaju da svoju odgovornost treba da umanje. Ektreman slučaj izbegavanja

odgovornosti može se uočiti kod birokratskih menadžera, koji idu korak dalje koristeći

zamenicu “oni”. Ovde postoji opšte nastojanje da se za sve loše stvari u kompaniji

okrive drugi i da na taj način opravdaju svoju krivicu.

Uzroci ovakvog stanja mogu se delimično potražiti u veoma nepovoljnom kulturno-

istorijskom nasleđu od kojih se mogu kao najbitniji pomenuti : turska okupacija

balkanskih država trajala je sve do početka 19. veka, učestali ratovi sa susedima, prvi i

drugi svetski rat, period konunističkog centralizma u periodu 1945-1990.

Svetli periodi u srpskoj novijoj istoriji vezani su za periode neposredno pred prvi svetski

rat i međuratni period i isključivo za praktičnu primenu menadžment koncepta po uzoru

na industrijski zapad. Značajniji srpski industrijalci koji su isključivo u okvirima svoje

proizvodnje primenjivali menadžment koncepte su : otac i sin Nikola Kocić (1864-

1928) i Blagoje Kocić (1900-1976), predratni vlasnici resavskih rudnika, Đorđe

Vajfert (1850-1937), srpski industrijalac, nemačkog porekala vlasnik pivare i borskog

rudnika i guverner Narodne banke u dva perioda (1890-1902 и 1912-1926), Đorđe

7 Ibid

8 Ibid

- 3 -

Genčić (1861-1938), srpski industrijalac, Đorđe Dunđerski (1873-1950), veleposednik

i Aleksandar Adamović (1877-1938), vinogradar i trgovac9.

Nakon drugog svetskog rata U Srbiji (bivša SFRJ), zbog razumljivih društveno

političkih i ekonomskih okolnosti, koje su karakterisale centralistička privreda i odustvo

pluralizma, koncept menadžmenta nije zauzimao bitnije mesto ni kao praktična

delatnost a ni kao naučna disciplina sve do kasnih devedesetih godina dvadesetog veka .

Period između dva svetska rata Pionirska proučavanja menadžmenta kao naučne

discipline u Srbiji, vezuju se za 29. april 1969, godine kada je osnovan Fakultet

Organizacionih nauka u Beogradu, koji je od 1971. godine odlukom Saveta

Univerziteta, ravnopravni član Univerziteta u Beogradu.10

2. ISTORIJSKI OSVRT NA RAZVOJ MENADŽMENTA

Još u doba praistorije i pojave prvobitne ljudske zajednice praljudi su imali potrebu da

se udružuju i organizuju u čopore i plemena radi postizanja određenih ciljeva, kao što su

bili obezbeđivanje dovoljno hrane, pronalaženje skloništa i odbrana od neprijatelja i

divljih životinja. Organizovanje ljudi u prvobitne zajednice – horde, dovelo je do

nametanja vođstva od strane fizički najače jedinke u čoporu ili hordi koja je uz

preuzimanje liderstva, preuzimala i upravljanje osnovnim društvenim procesima koji su

se svakodnevno odigravali u okviru prvobitnih zajednica11

Napredkom i razvojem ljudskog roda, i prelaskom društvene organizacije ljudi sa

čopora i hordi na plemena i plemensku organizaciju razvijaju se i usložnjavaju i

svakodnevne aktivnosti kojima se ljudi bave. Horde i čopore zamenjuju plemena koja

umesto dotadašnjeg načina života, koji je odlikovalo neprekidno nomadsko kretanje za

hranom i skloništem počinju da se koncentrišu i grupišu oko prirodno pogodnih oblika

za stanovanje i preživljavanje, kao što su pećine, uvale i vrtače koje su im pružale

zaklon i sklonište od vremenskih nepogoda i neprijatelja. Kao složeniji vid

organizovanja ljudi a sakupljačka privreda ustupa mesto lovu i ribolovu. U ovom

periodu razvoja civilizacije dolazi do prve podele rada u okviru plemena na lovce i

ratnike i sakupljače plodova, kao i do osnivanja prvih organizovanih naseobina, što

dovodi do usložnjavanja svakodnevnih poslova pa samim tim i organizacije plemena i

upravljanja u okviru zajednice12

.

Daljim razvojem civilizacije ljudske zajednice, plemena se usložnjavaju, šire i počinju

održavati prvobitne međusobne društveno-ekonomske veze. Dolazi do pojave

formiranja prvih stalnih naseobina sa definisanim teritorijama i granicama. Otkriće

metala koji se počinje koristiti u proizvodnji oruđa i oružja, sve izraženija podela rada u

okviru pojedinih plemena (pojava ratarstva i stočarstva) i plemena međusobno dovela je

do daljeg usložnjavanja društveno-ekonomskih odnosa, što je za posledicu imalo i

usložnjavanje uloge liderstva i upravljanja u okviru zajednice. U ovoj fazi ljudskog

društva u okviru plemena pojavljuju se kao potpuno diferencirane određene društvene

uloge od kojih je bitno pomenuti plemenske vođe – poglavice čija se uloga ogledala u

upravljanju plemenom i organizaciji plemena u mirnodopskim i ratnim uslovima kao i

ulogu plemenskih lekara – vračeva.

9 Vladimir Ćorović : Istorija Srba, Naučna KMD, 2014. godina, str 792-881

10 http://www.fon.bg.ac.rs/o-fakultetu/

11 Mladen Tomorad : ISBN 0353-295X, RADOVI - Zavod za hrvatsku povijest, Vol. 32-33, Zagreb 1999-

2000, str 19 12

Prof. dr Ranko Lončarević, Prof. dr Branislav Mašić, Mr Jelena Đorđević – Boljanović : Menadžment,

principi, koncepti i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd 2007, str 65

- 4 -

Dalji razvoj ljudskog društva, učestali ratovi među plemenima i plemenskim savezima,

razvoj drušvene svesti i ukrupnjavanje prvobirnih naseobina na određenim teritorijama

doveli su do pojave prvih organizovanih država čije elemente i danas prepoznajemo.

Ukrupnjavanjem naseobina, razvjem saobraćaja i jačanjem društveno ekonomnskih

veza, kao i učestalim ratovima i osvajanjima nastale su prve organizovane države u čijoj

organizaciji možemo uočiti prve značajne oblike menadžmenta i liderstva.

Na teritoriji jugozapadne Azije nastala je Mesopotamija (gr. Μεσοποταμία – Zemlja

između dve reke) koja je obuhvatala pojas izneđu reka Tigar i Eufrat (teritorije

današnjih država Sirije i Iraka) sa drevnim civilizacijama Sumera, Vavilona, Asirije i

Akada. 13

U dolini reke Nil nastao je drevni Egipat koji karakterišu specifično državno uređenje,

religija, arhitektura i umetnost. Sa aspekta izučavanja menadžmenta veoma je bitno

napomenuti da je u okviru egipatske civilizacije (oko 5000 godina pre nove ere) prvi put

u istoriji uvodi pojam profesionalnog menadžera – upravljača.

U Egipatskoj državi, prvi put se sreće pojam, jasno ustrojene državne organizacije što je

za posledicu imalo nastanak nekih od najznačajnijnijih civilizacijskih dostignuća kao

što su : pismo, otkriće hartije, stakla, lana, mastila, kalendara, časovnika ... U drevnom

Egiptu prvi put u istoriji ljudske civilizacije se srećemo sa poštanskim uslugama,

popisom stanovništva i osnovnim i srednjim obrazovanjem. U ranoj fazi nastanka,

egipatska država nije imala stalnu, profesionalnu vojsku, a potrebe za vojnim sastavom

su se zadovoljavale putem regrutovanja lokalnog stanovništva. Kasnijim razvojem

egipatske države nastaje sloj profesionalnih oficira i vojnih administrativnih činovnika,

koja je imala svoju unutrašnju organizaciju i hijerarhiju. Na čelu vojske su bili Faraon i

savetodavni štab, koji su činili vezir, nadzornik trupa, generali i najviši oficiri.

Specifičnost egipatkse države je i to da je imala organizovan policijski sastav, koji se

starao o radu i miru u gradovima. Pored svega predhodno navedenog, kada govorimo o

razvoju menadžmenta i njegovim počecima u starom Egiptu neizostavno se moramo

osvrnuti na organizaciju izgradnje piramida (faraonskih grobnica) čija je izgradnja

zahtevala odličnu organizacionu strukturu i međusobnu povezanost veoma složenih

operacija i poslova (vađenje kamena, obrada u kamene blokove, transport, podizanje

kamenih blokova na velike visine, organizaciju života na gradilištu) , koji su obavljani

uz pomoć velikog broja radnika u dugim vremenskim intervalima. Prema određenim

navodima 14

u drevnom Egiptu prilikom izgradnji piramida postojala su posebna

graditeljska sela u čije se kuće moglo smestiti približno 5000 ljudi. Ako se tome

pridodaju oni koji su pripremali, održavali i skladištili alat kao i radnici iz brojnih

radionica, ispada da je na gradilištu u svakom trenutku bilo prisutno od 4000 do 5000

radnika. U ovu brojku nisu uključeni radnici koji su radili na obradi kamena u udaljenim

kamenolomima, njihovom prevozu od Gize i dopremi do mesta ugradnje. Navedeni broj

takođe ne uključuje administrativno i pomoćno osoblje koje je potrebno da bi se

prehranio i snabdeo toliki broj radnika kao i one koji su se brinuli o snabdevenosti

gradilišta raznovrsnim građevnim materijalom. Što se tiče podataka o proceni rada

potrebnog za svaku pojedinu radnu operaciju, uključujući dakako i izgradnju

unutrašnjih prolaza i galerija, može se naići na podatke da je ukupno utrošeno 36,7

miliona radnih dana ili da je približno radilo 131.200 ljudi godišnje. Ako se pretpostavi

da je minimalno trajanje izgradnje piramide 10 godina, to znači da je na gradilištu u

proseku radilo 13.200 radnika. Kao ilustracija procene utorošaka žita, od koga su se

prvenstveno proizvodili hleb i pivo za potrebe gradilišta, odnosno koliko je bilo

potrebno ulja, druge hrane i odjeće mogu se navesti podaci da je izračunato da ukupni

13

Prof dr Slobodan Brankovic, Istorija Kulture i Civilizacije, Megatrend univerzitet , Beograd 2009, str 44-75 14

Građevinar, Hrvatski savez građevinskih inženjera (HSGI), Zagreb, br.53,2001. godina

- 5 -

troškovi rada za ceelu građevinu iznose 111miliona krčaga piva i 126 miliona

hlebova za deset godina trajanja izgradnje. Stari zapisi upućuju kako je glavni

nadzornik dobijao 8 krčaga piva i 16 hlebova dnevno . Na osnovu ovih podataka su

procenjeni troškovi svih ostalih radnika kako bi se mogla odrediti ukupna cena

građevine. Stari Egipćani su prilikom organizovanja javnih radova primenjivali elemente

savremenog menadžment procesa kao što su planiranje, organizovanje i kontrola.15

Na kranjem istoku Azije u dolini reke Hoang-ho (kin. Huáng Hé - Žuta reka) razvila se

jedna od najstarijih kontinuiranih civilizacija čovečanstva – drevna Kina. Organizaciju i

upravljanje drevnom kineskom državom karakteriše birokratski sistem koji su u

viševekovnom periodu razvijale i unapređivale vladarske dinastije od kojih su

najpoznatije dinastija Qin, dinastija Chou, Dinastija Han... Rana kineska civilizacija je

gradila gradove sa zaštitnim zidinama, vladarskim palatama i religijskim hramovima.

Teritorija kineske države bila je prepoznatljiva po velikim žitnicama koje su

navodnjavane uz pomoć kanala na čijoj su izgradnji kanala na čijoj je izgradnji bilo

angažovano lokalno stanovništvo. Sa aspekta proučavanja istorijata razvoja upravljanja

i rukovođenja bitno je pomenuti i stajaću vojsku, a od monumentalnih objekata koji

svedoče o odličnoj organizovanosti kineske države svakoako je najpoznatiji Veliki

kineski zid čija je gradnja počela u 3. veku pre nove ere a sa prekidima, rušenjima i

obnavljanjem pojedinih delova trajala sve do 17. Veka nove ere. Doprinos razvoju

menadžmenta kakav danas poznajemo Kinezi su dali i utvrđujući standarde

odgovornosti za upravljače funkcije.16

Sa istorijskog aspekta razvoja menadžmenta veoma je bitno osvrnuti se i na gradove-

države antičke Grčke kao i na Rimsko carstvo čije su državne i vojne organizacije

omogućavale njihovo prostiranje i funkcionisanje na veoma velikim teritorijama u

dužim vremenskim periodima.

Rimsko carstvo (lat. Imperium Romanum – Rimsko carstvo ) koje se prostiralo se od

teritorije Apeninskog poluostrva (današnja Italija) preko helenskih država Sredozemlja

pa sve do keltskih područija srednje i severne Evrope, prošlo je u svojoj istoriji kroz tri

značajna perioda – period kraljevstva, republike i carstva. Sa aspekta proučavanja

menadžmenta kao istorijskog fenomena u vezi sa ovim istorijskim periodom veoma je

bitno osvrnuti se na period rimske republike ( period od 509. godine p.n.e. – 27. godine

pre nove ere ). Ovaj period istorije razvoja rimske države, interesantan je sa

organizacionog aspekta po tome što je ovaj vid uređenja kasnije tokom istorije

inspirisao uređenja srednjovekovnih država gradova kao i mnogih država modernog

doba. Sa aspekta proučavanja menadžmenta i procesa proizvodnje karakteristika starog

Rima je i funkcija prvog privrednog rukovodioca – vilikusa (poverenik robovlasnika),

koji je iako je bio rob istovremeno obavljao i ulogu nadzornika radova na imanju i

goniča robova, čijim se radom stvarao višak vrednosti u proizvodnji.

Rimska republika počivala je na (hijerarhiji, podeli ovlašćenja unutar upravljačke

(vladajuće klase) I principu anuiteta (vremenskog perioda obavljanja funkcije)

Najbitniji elementi državnog uređenja rimske republike bili su:

Anuitet – dužnost se obavlja u jednogodišnjem periodu.

Kolegijalnost sa izuzetkom diktatora – najmanje dve osobe obavljaju istu

državnu funkciju

pravo veta — svaki od magistrata ima o je pravo da koriguje, izmeni ili dopuni

odluku koju je njegov kolega doneo

15

Ibid 16

Ibid

- 6 -

Najvišu izvršnu vlast obavljao je Konzul. Konzul je bio odgovoran za vrhovno vojno

zapovedništvo (pandan konadantu vojske u savremenim državama – predsedniku

republike) pravo presude (sudska vlast u modernim demokratijama) i sazivanje senata

(predsednik parlamneta u parlamentarnim demokratijama). Tokom kriza i ratova ,

postojala je mogućnost imenovanja diktatora na određeni vremenski period u čijim

rukama je počivala apsolutna vlast i sistem upravljanja. 17

Iz ovog perioda razvoja ljudske istorije veoma je bitno pomenuti i polise (grčki: πολις),

gradova država koji su nastali oko VIII veka pre nove ere na teritoriji antičke Grčke,

koja se ujedno smatra i kolevkom savremene civilizacije. Polisi su predstavljali

političke, privredne, ekonomske i kulturne centre koji su se relativno lako mogli braniti

u slučaju rata i pljačkaških pohoda. Stanovništvo jednog polisa karakterisali su

zajednički politički i ekonomski interesi kao i određeni kult verovanja. Po prvi put uz

pojam menadžmenta i upravljanja uvodi se pojam demoratije (grc. demos-narod, kratein

– vladati). Društveno-ekonomskim procesima upravlja klasa aristorkratije. Klase koje

možemo razlikovati u periodu antičke Grčke su još i klasa slobodnih građana

(seljaci,zanatlije i trgovci) i klasa robova. Moć aristokratije i njena uloga u društvu u

ovoj fazi razvoja civilizacije proističe iz bogatstva kojim je raspolagala to jest iz

posedovanja resursa koji su bili osnova tadašnjeg načina proizvodnje i privređivanja

(veliki zemljišni posedi, grla stoke).18

Ovakav vid upravljanja društvom zadržao se kao dominantan tokom starog (

dominantna uloga monarha i aristokratije ) i srednjeg veka (dominantna uloga plemstva

i sveštenstva, izražen uticaj crkve), tj. pojave feudalizma.

Sama reč feudalizam potiče od latinske reči (neolat. feudum) što znači vlastelinska

zemlja. Feudalizam19

je društveno- ekonomski poredak koji karakteriše srednji vek .

Društvo, čije raslojavanje sve više dolazi do izražaja se delina dve klase

1) feudalnu gospodu koju čine vladar (monarh), visoko plemstvo (blisko

monarhu najčešće po krvnoj liniji) i niže plemstvo ili vitezove koji titule stiču

zaslugama

2) seljake-kmetove koji predstavljalju radnu snagu feudalnog društva

Osnovna karakteristika feudalizma kao društvenog uređenja je apsolutno vlasništvo

feudalca nad sredstvima za proizvodnju. Feude obrađuju kmetovi, kojima su feudalci

prepuštali deo svoje zemlje za koju su im oni zauzvrat plaćali određene forme posrednih

i neposrednih naturalnih ili novčanih renti (odnosno poreza). Organizacija i upravljanje

u okviru feuda je u rukama feudalca (vlastelina) a osnovna razlika između feudalizma i

robovlasništva se ogleda u tome da su seljaci-kmetovi direktno bili zainteresovani za

rezultate proizvodnje na feudu koji su im predstavljali elementarni izvor egzistencije.

Upravo ova razlika u organizaciji prouzvodnje imala je presudan uticaj na dalji razvoj

društvene svesti i društveno-ekonomskih odnosa koji će tokom srednjeg veka

neminovno evoluirati i nove progresivnije odnose među ljudima na čijim temeljima će

se pojaviti renesansa (renaissance – fr. preporod) i humanizam (14-16 vek neove ere),

koji se fakto označavaju kaoprekretnica u istoriji ljudskog roda i period prelaska iz

srednjeg u novo doba.

Pojava renesanse i humanizma20

kao prvenstveno filozofskih i kulturnih fenomena

snažno su doprineli i razvoju ostalih društveno-ekonomskih odnosa srednjevekovnog

društva, neumitno utičući i na praktični razvoj menađmenta, organizovanja i

upravljanja. Razvoj manufakturne proizvodnje i formiranje jakih trgovačkih i zanatskih

17

Prof dr Slobodan Brankovic, Istorija Kulture i Civilizacije, Megatrend univerzitet , Beograd 2009, str 81-100 18

Ibid 19

Prof dr Slobodan Brankovic, Istorija Kulture i Civilizacije, Megatrend univerzitet , Beograd 2009, str 135-183 20

Ibid

- 7 -

centara sa pretežno gradskim, urbanim stanovništvom i plemstvom, posebno na

Apeninskom poluostrvu (današnja teritorija Italije, a posebno gradovi Padova, Firenca i

Verona) , jačanje gradova čije su osnovne organizacije i danas jasno vidljive, razvoj

infrastrukture i saobraćaja kao i proizvodnje i trgovine doprineli su sve većem

osamostaljevanju gradova koji polako počinju da preuzimaju značajnu društvenu ulogu.

U gradovima se forimraju radnička i plemićka klasa koje nastaju od zanatlija i seljaka

koji sve masovnije naseljavaju gradove i plemića koji žive u gradovima. Velika

geografska otkrića21

i pojava štamparije ruše srednjovekovne strahove i teološke dogme

a u najnaprednijim gradovima otvaraju se prvi univerziteti ( Padova, Bolonja … ).22

Snažan razvoj društva, društveno-ekonomskih odnosa, kulture, umetnosti i stvaralaštva,

u drugoj polovini 18. veka doveo je do otkrića parne mašine koja je u istoriji označena

kao prva industrijska revolucija.23

Otkriće parne mašine, koje je iz korena promenilo dotadašnji dominantni način

proizvodnje koji se zasnivao na manufakturnom radu, zauzima značajno mesto u teoriji

proučavanja menadžmenta i upravljanja kakve danas poznajemo. Otkriće parne mašine

pripisuje se škotskom pronalazaču Džejmsu Vatu (1736-1819), čije je otkriće veoma

brzo našlo primenu u proizvodnji tkanina širom Engleske. Dotadašnja manufakturna

proizvodnja zamenjena je fabričkom organizacijom rada, koju karakterišu veoma velika

efikasnost proizvodnog procesa, smanjenje grešaka u proizvodnom procesu,

maksimizacija profita kao pojava viška radne snage.

Dalji razvoj proizvodnih snaga, ukrupnjavanje kapitala i znanja tokom 19. i 20. Veka,

otkriće motora sa unutrašnjim sagorevanjem, mašina, alatki i korišćenja električne

energije, sve veće automatizacije procesa rada i poslovanja i doveli su do DRUGE I

TREĆE INDUSTRIJSKE REVOLUCIJE24

, kao i do revolucije u proučavanju i

pristupima fenomenu menadžmenta i liderstva.

3. POJAM MENADŽMENTA

Upravljanje ili menadžment (eng. Management) je posebna naučna disciplina,

multidisciplinarnog karaktera, koja se bavi istraživanjem problema upravljanja

poslovima, poduhvatima i društvenim sistemima. Ova disciplina proučava upravljanje

kao složeni proces sa nizom potprocesa, i kao grupu ljudi koja upravlja procesima a

takođe proučava sve pojedinačne upravljačke probleme i fenomene vezane za efikasno

izvršavanje određenih zadataka i poslova 25

.

Termin menadžment potiče od engleske reči management, koja se u srpskom jeziku

doslovno može prevesti kao upravljanje ili rukovođenje. Sama reč vodi poreklo od

italijanskog glagola maneggiare (ita. – upravljati) odnosno latinske reči manus (lat.

ruka). U francuskom jeziku koji kao i italijanski, pripada romanskoj grupi jezika,

pronalazi se (reč mesnagement (kasnije ménagement), u kontekstu bavljenja.26

U kontekstu savremene organizacije, menadžment se može definisati kao skup

aktivnosti kojima se planiraju, organizuju i usmeravaju materijalni i ljudski zarad

ostvarivanja unapred definisanih ciljeva organizacije. Iz navedene definicije može se

21

Ibid 22

Ibid 23

Ibid 24

Ibid 25

Prof. dr Ranko Lončarević, Prof. dr Branislav Mašić, Mr Jelena Đorđević – Boljanović : Menadžment,

principi, koncepti i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd 2007, str 21 26

Prof. dr Ranko Lončarević, Prof. dr Branislav Mašić, Mr Jelena Đorđević – Boljanović : Menadžment,

principi, koncepti i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd 2007, str 17

- 8 -

zaključiti da je menadžment proces veoma složen, da se sastoji iz niza potprocesa koji

predhode jedan drugom i imaju međuzavisne uzročno-posledične veze, da se odvija u

složenom i turbulentnom eksternom okruženju, sa najčešće ograničenim resursima pri

čemu ljudski faktor predstavlja jedan od najznačajnijih činilaca. Upravo ova složenost

menadžmenta, bilo kao naučne discipline ili praktičnog procesa koji se svakodnevno

obavlja u organizacijama uslovio je i pojavu različitih pristupa izučavanju

menadžmenta.

Početak razvoja menadžment misli (menadžmenta kao naučne discipline) vezuje

se za početak 20. veka i dela Frederika Tejlora (Frederick W. Taylor) i i Anri Fajola

(Anry Fayol) koji se uz Maksa Vebera (Max Weber) smatraju osnivačima klasične škole

menadžmenta, u okviru koje su se razvile teorija naučnog upravljanja i klasična

organizaciona teorija. 27

Klasična organizaciona teorija i teorija naučnog pristupa u centar svog

proučavanja stavljalju organizaciju kao celinu. Cilj ove škole je da se putem naučnog

pristupa postigne bolja optimizacija upravljačkih i proizvodnih procesa u preduzeću pri

čemu se naglasak stavlja na same procese dok se zaposleni posmatraju isključivo kao

izvršioci odredenih zadataka i poslova od kojih nadređeni zahtevaju efikasno i efektivno

obavljanje određenih zadatka, u čemu se i ogledaju njeni osnovna nedostatci i

manjkavosti. Kada se govori o klasičnoj organizacionoj teoriji bitno je uočiti dva pravca

koja su se u okviru nje razvijala. Prvi pravac predstavlja Frederik Tejlor koji je razvio

principe takozvanog naučnog upravljanja i zalagao se za veću praktičnu primenu

naučnih metoda u proučavanju i organizovanju proizvodnje, nasuprot metodama koje su

do tada bile priznate, i koje su se isključivo fokusirale na znanje i iskustvo. Tejlor je

takođe i osnivač studije vremena, na osnovui koje je uveo raščlanjivanje rada radnika

na sitnije delove i uveo je merenje vremena za izvršavanje određenih poslova i radnih

operacija. Takođe je razradjivao i stimulativne sisteme plaćanja radnika po učinku i

bazirao ih je na merenjiu vremena i utvrdjivanju standardnih vremena za odredjene

poslove. Drugi pravac se jos naziva i administrativno upravljanje i karakteriše ga

globalni pristup organizaciji preduzeća. Ovaj pravac polazi od široko posmatranog,

sveobuhvatnog, poslovanja preduzeća a u fokusu pristupa je rešavanje upravljačkih

problema preduzeća odozgo na dole. Henri Fajol, najeminentniji predstavnik drugog

pravca je povećanje efikasnosti tražio u rešavanju globalnih problema organizacije i

upravljanja preduzećem.On je zastupnik takozvane „administrativne doktrine“. Smatrao

je da celokupnu delatnost preduzeća može podeliti u 6 funkcija:

- tehničku

- komercijalnu

- finansijsku

- izveštavanje

- bezbednost i

- upravljanje.

Upravljanje je prema pristalicama ovog pravca, najvažnija funkcija koja se sastoji od:

- predvidjanja,

- organizovanja,

- komandovanja,

- koordinacije i

- kontrole.

27

Prof. dr Ranko Lončarević - Menadžment, Univerzitet Singidunum – fakultet za finansijski

menadžment i osiguranje str. 75

- 9 -

Zalagao se za strogu i ustrojenu hijerarhijsku organizaciju preduzeća. U hijerahijskom

sistemu organizacije, odredjuje se da svaki rukovodilac upravlja svim funkcijama koje

su mu podredjene, dok je svaki radnik podredjen samo jedom rukovodiocu.

Škola međuljudskih odnosa čiji je najpoznatiji predstavnik Elton Mejo (George

Elton Mayo, 1880–1949) predstavlja svojevrsnu kritiku klasične organizacione teorije,

koja za razliku od klasičnog pristupa u centar svog proučavanja stavlja ljudski faktor i

uticaj ovog faktora na rezultate organizacije. Nastanak ove škole menadžmenta vezuje

se za 1924, godinu i seriju eksperimenata sprovedenih u američkom gradiću u pogonima

američke kompanije Western electric Co . Suština ovog pravca se ogleda u

pretpostavcida su zaposleni samosvesna, socijalna bića koja radne zadatke obavljalju u

određenim grupama kojima pripadaju.Predstavnici ovog pravca odnosa smatraju su da

su motivacija za rad, moral i učinak (produktivnost) veoma usko povezani sa

društvenim odnosima između samih zaposlenih kao i između upravljačkog kadra i

zaposlenih . Empirijskim istraživanjima je utvrđeno da su psihološka priprema radnika

i njihovo raspoloženje, odnosno ljudski odnosi, odlučujući faktor povećanja

produktivnosti. Ovo istraživanje je donelo značajne zaključke o uticaju grupe na svakog

pojedinca. Utvrdjeno je da radna grupa predstavlja određenu društvenu zajednicu sa

sopstvenim specifičnostima i da ponašanje pripadnika odrađene zajednice utiče na

svakog od radnika ponaosob što se može odraziti i odražava se na varijabilnost

produktivnosti. Po pristalicama ove škole ljudi su u najvećoj meri zavisni od

međuljudskih odnosa, a ne od fizičkih uslova rada. Pripadnici ove škole kao što su D.

MC. Gregor C. Argyris R. Likert K.Lewin i H. Leavit, čoveka posmatraju kao

psihofizičko biće i kao socijalnu jedinku, koja pripada određenoj društvenoj grupi koja

u velikoj meri određuje i determiniše njegovo ponašanje.

Osnivač škole teorije odlučivanja je nobelovac Herbert Alexander Simon (1916

– 2001). Prema ovoj teoriji menadžment je proces donošenja odluka a u fokusu

njihovog proučavanja je donosilaca odluka i proučavanje socijalnog i psihološkog

ambijenta donosilaca odluke. Faze procesa odlučivanja po herbertu Simonu su:

1) faza predstavlja obaveštavanje o problemu za koji se donosi odluka. Ova faza

podrazumeva nekoliko koraka. Kao prvi korak Simon izdvaja istraživanje okruženja i

odnosa koji vladaju u okruženju, zatim sledi prikupljanje i obrada podataka o problemu

koji se istražuje a potom se sprovode ostala potrebna istraživanja radi identifikacije

problema

2) faza je projektovanje u smislu određivanja, razvoja i analize potencijalnih alternativa

ili akcija koji se može identifikovati kao proces razumevanja problema, generisanja

rešenja i testiranje dozvoljivosti rešenja

3) faza predstavlja izbor -određene akcije iz skupa raspoloživih

Škola nauke o menadžmentu iako spada u red najstarijih škola najveći zamah

dobila je u vreme Tejlora i njegovih pristalica „naučnog upravljanja“. Nastojanje da se

menadžment principi pretoče u naučnu misao naročito je dobio na značaju za vreme

Drugog svetskog rata, kada su nametnuti uslovi uslovljavali uspostavljanje strogih

pravila, reda i stroge racionalnosti u radu pozadinskih službi koje su bile angažovane u

ratnim operacijama. Prve timove koji sus e bavili operacionim istraživanjima, formirali

su Britanci i bili su sastavljene od stručnjaka različitog profila. Cilj ovako formiranih

timova je bio doći do optimalnih rešenja za korišćenje radarskog sistema,

protivavionske artiljerije, podmornica i sl. Kasnije, nakon završetka Drugog svetskog

rata a iz potrebe brze obnove i izgradnje posleratne Evrope ova istraživanja postepeno

su prenošena u oblasti kao što su industrija, upravljanja i u druge privredne djelatnosti.

To je podrazumijevalo kvalitativno izražavanje podataka, a time i kvantifikaciju

odnosno merljivost varijabli industrijskih i organizacionih problema. Slabosti škole

- 10 -

naučnog menadžmenta ogleda se u činjenici da ova škola, sve pojave teži da

kvantifikuje i podvede pod egzakne, precizne matematičke formule. Ovakav pristup,

kako se u praksi pokazalo, nije primenljiv u svakoj realnoj situaciji i predstavlja usko

gledište za sveobuhvatnost koju menadzment u posmatranju i rešavanju problema

treba da iskaže.

Škole teorije sistema nastale su šezdesetih godina dvadesetog veka i rezultat su

razvoja opšte teorije sistema. Pristalice ove škole organizaciju tretiraju kao organski

otvoreni sistem, čiji su delovi (podsistemi) povezani i isprepleteni međusobno. Ova

škola nastala je kao rezultat razvoja opšte teorije sistema. Do nastanka škole opšte

teorije sistema u menadžmentu došlo se i pod uticajem istraživanja u oblasti

istraživanja kompleksnih dinamičkih sistema kao i empirijskih istraživanja koja su

koristila matematičke modele optimizacije. Osnovna karakteristika ove škole ogleda se

u tome što psolovni sistem posmatra kao otvoren sistema, koji se sastoji iz međusobno

povezanih i isprepletenih delovi - podsistema.

Prema shvatanjima autora situacione škole zadatak menadžera je da projektuje

organizaciju tako da ciljevi, strategija, taktika, i pojedinačni planovi budu uskalđeni sa

uslovima koje nameće okruženje organizacije pri čemu se svaka sitacija odlikuje svojim

specifičnostima. Zbog sveobuhvatnog i intergralnog pristupa škola teorije sistema je

naišla ne veliki broj pristalica u veoma kratkom roku. Ova škola menadžmenta uočila je

da su situacije sa kojima se menadžeri svakodnevno susreću veoma raznolike i

raznovrsne, a često i specifične, i da je stoga nemoguće izraditi jedan jedinstven,

univerzalan model po kome će se menadžer ponašati u određenoj vrsti situacije. Usled

toga, javja se karakteristika konkretne situacije u kojoj on treba da raguje. Menadžment

je situacioni, zbog čega menadžer treba da projektuje organizaciju, definiše njene

ciljeve, strategiju, politike i planove u skladu sa postojećim uslovima kojima je

organizacija izložena a koji dolaze iz eksternog okruženja. Nadalje, menadžerska

politika i praksa da bi bile efikasne, moraju da reaguju na promene u okruženju, iz čega

proizilazi dinamičnost njihovog karaktera. Pošto uspeh menadžmenta u velikoj meri

zavisi od njegove sposobnosti da se prilagođava okruženju, menadžer mora poboljšati

svoje analitičke i dijagnostičke sposobnosti kako bi anticipirao, tj predvideo i uključio

promene koje dolaze iz okruženja. Menadžer takođe, prema autorima ove škole, treba

da ima adekvatne sposobnosti iz domena ljudskih odnosa da bi obezbedio uspešno

sprovođenje promena, kao i sposobnosti upravljanja tranzicijom i stabilizacijom tokom

perioda u kome će promene biti sprovođene. I najzad, menadžer treba da koristi

situacioni model u kreiranju organizacije, razvijanju njenog informacionog i

komunikacionog sistema, uspostavljanjem efikasnog stila vođenja i formulisanja

odgovarajućih ciljeva, strategije, politike i prakse. Velika prednost škole situacionog

menadžmenta ogleda se u tome što koristi naučni metod analize, kao načinda

organizacija uspostavi uspešnu integraciju sa svojim eksternim okruženjem. Situaciona

škola menadžmenta, kao jedna od najmlađih, koja smatra da će aktivnosti menadžera

zavisiti od karakteristika konkretne situacije u kojoj on treba da raguje.

4. POJAM LIDERSTVA

“Lider je najuspešniji kada ljudi jedva znaju da postoji. Kada je posao završen, a njegov

cilj ostvaren, ljudi će osećati da su to postigli sami.”

Lao Tzu (Kineski filozof i osnivac Taoizma.)

Liderstvo je pojam koji je tesno i neraskidivo povezan sa pojmom menadžmenta.

Tokom istorije i razvoja civilizacije svaki vid organizovanja ljudi u grupe, neminovno je

- 11 -

nametao i postojanje uloge lidera (vođe) i funkcije liderstva (vođenja).

Pojedinačno posmatrano, liderstvo je verovatno komponenta organizacionog

ponašanja, čiji je odnos sa organizacionom kulturom probudio najveće interesovanje

autora koji su se bavili problemima organizacionog ponašanja i menadžmenta.

Dvosmernost karaktera odnosa liderstva i organizacione kulture kao i njihov veoma

specifičan međuzavisni odnos (pri čemu nije do kraja jasno da li organizaciona kultura

determiniše lidera ili je obrnuto) inspirisale su mnoge autore da se detaljno posvete

ovom fenomenu. 28

Ne ulazeći dublje u analizu i navođenje različitih pristupa problemu šta je starije “

kokoška ili jaje” tj. da li organizaciona kultura stvara lidera ili lider kreira kulturu

navešćemo neke od definicija liderstva koje se pojavljuju u literature. Rauč i Behling

(Rauch & Behling, 1984.) liderstvo definišu kao „proces uticanja na aktivnosti

organizovane grupe ka postizanju ciljeva“ 29

, Džekobs i Džekes (Jacobs & Jaques,

1990), liderstvo definišu kao „proces davanja svrhe zajedničkom radu“, dok prema

Sainu, „liderstvo je sposobnost promene kulture, započinjanje procesa razvojnih

promena.” 30

. Ma koliko različitih definicija možemo sresti u savremenoj literature,

svim autorima koji se bave fenomenom liderstva i ulogom lidera zajednički elementi su:

promene, sledbenici, uticaj i cilj.

Liderstvo (eng. Leadership = vođstvo, predvodništvo) se može definisati kao proces

tokom koga osoba koja ima ulogu lidera svojim ponašanjem, odnosom i odlukama utiče

na podređene radi ostvarivanja unapred postavljenih ciljeva određene grupe, preduzeća

ili organizacije. Osoba koja ima moć da svojim ponašanjem, delovanjem ili činjenjem

utiče na ponašanje ostatka grupe je lider. 31

Lider je osoba koja ohrabruje i inspirira zaposlenike, ne samo potičući ih da čine ono

što moraju već i kako bi se osjećali dobro kao ljudi i kao zaposleni.Na osnovu iznetog

može se zaključiti da su definicije liderstva odnosno vođstva i menadžmenta veoma

slične, ali se na osnovu određenih razlika koje postoje među njima ne mogu izjednačiti

kao što se ne mogu izjednačiti ni pojmovi menadžera i lidera.

Lider je osoba koja preuzima odgovornost, planira i sprovodi viziju u koju veruje i koja

koordinira i usmerava aktivnosti ljudi pri njihovom nastojanju da ostvare određeni cilj.

On pravilno posmatra, analizira i tumači okruženje i kreirajući viziju kao odgovor na

moguće buduće stanje vodi grupu ka ostvarenju cilja. Za razliku od lidera, čija je

orijentacija okrenuta budućnosti, menadžer se bavi realizacijom, oči su mu uprte u

sadašnjost u ostvarenje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva, dok mu je vizija mu samo

orjentir, da na pravi način isprati principe. Lidera ljudi poštuju, slede ga i dive mu se.

On se prepoznaje po sledbenicima. Ukoliko ih nema ne postoji ni liderstvo. 32

Lider vidi put na sasvim različit način od većine ljudi, koji ga slede bezrezervno.

Autoritet koji poseduje rezultat je predhodnih iskustava. Odlukije ga potpuna

kompetencija i ima zuzetno razvijenu logiku u pronalaženju uzročno-posledičnih veza.

Za razliku od lidera, menadžer je odličan izvršilac vizije sa izuzetnim operativnim

sposobnostima. Takođe poseduje i izuzetne sposobnosti verbalne i neverbalne

28

UTICAJ ORGANIZACIONE KULTURE NA LIDERSTVO U ORGANIZACIJI Prof. dr Nebojša

Janićijević, Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu; UDK 005.32, pregledni rad Primljeno:

7.11.2011. Prihvaćeno: 26.12.2011 29

Mr Dušan Mojić : Uloga vodjstva u organizacionom ponašanju, Zbornik matice srpske za društvene

nauke, br 114-115,2003. god, str 129 30

Milisavljević M: Liderstvo u preduzećima, Čigoja štampa, Beograd, 1999. Godina, str 9 31

Nebojša Janićijević : Uticaj liderstva na organizacijonu kulturu, Ekonomski fakultet Univerziteta u

Beigradu, originalni naučni rad udk: 005.96 ; 005.591.6 ; 005.322:316.46 datum prijema: 03. 09. 2011, str

216-217 32

Ibid

- 12 -

komunikacije a motivisanju saradnika koristi analogiju i daje pozitivne primere iz

sopstvene prakse . Lider ne koristi ljudske resurse neracionalno, zna kako se sa kojim

tipovima ljudi rukovodi i redovno ih kontroliše, koriguje i usmerava ka zadatom cilju.

Lider ima razvijenu unutrašnju motivaciju, veruje u svoja ubeđenja i deluje iz svojih

dubokih uverenja. Sposobnost lidera da komunicira, utiče i gradi pozitivne odnose sa

saradnicima odnosno članovima tima predstavlja ključ zdravih odnosa i kulture

organizacije , koja podstiče zalaganja zapsolenih.

Razlike između menađzera i lidera mogu se predstaviti kao na slici 1 :

Slika1

Izvor : http://www.radanpro.com/literatura/mng030.php

Pored navedenih razlika postoje određene specifičnosti koje su zajedničke procesu

menadžmenta i liderstva. Oba procesa su

1) usmerena ka ostvarivanju cilja

2) obavljalju se u određenoj organizacionoj kulturi i

3) odnose se na određenu, definisanu socijalnu grupu radi koje postoje. 33

Da bi savremeno preduzeće uspešno odgovorilo na svakodnevne izazove sa

kojima se susreće neophodno je razumeti da su ove dve funkcije u stvari dve strane iste

medalje, i da samo ukoliko postoji dobar odnos među njima preduzeće može uspešno

odgovoriti na svakodnevne izazove sa kojima se suočava.

5. ORGANIZACIONA KULTURA – POJAM I ZNAČAJ

U vezi sa predhodno navedenim, može se zaključiti da su i menadžment procesi kao i

pojam liderstva tesno povezani sa pojmom organizacione kulture. Polazeći od činjenice

da preduzeća predstavljaju svojevrstan vid socijalne zajednice, evidentno je da je način

njihovog funkcionisanja kao i ostvarivanje njihove misije u velikoj meri uslovljen

elementima koji se mogu podvesti pod termin organizacione kulture.

Organizaciona kultura predstavlja okvir u kome se u uslovima savremenog poslovanja

odvijaju sve poslovne funkcije preduzeća pa tako i funkcije menadžmenta i liderstva, i

33

Ibid

- 13 -

ima veoma veliki uticaj kako na odnose unutar samog preduzeća tako i na rezultate koje

ono postiže.

Sam pojam kulture nastalo je u okvirima antropoloških proučavanja 1871. godine a prvi

ga je upotrebio Engleski antropolog Edvard Tejlor u svom delu “Primitivna kultura I–

II” 34

.

Razvojem ekonomske misli i koncepta menadžmenta u okviru naučno istraživačkih dela

koncept kulture, sredinom osamdesetih godina dvadesetog veka dobija svoje mesto i u

naučnim radovima koja se bave temom menadžmenta, organizacije i upravljanja.

Kao globane trendove koji su u velikoj meri doprineli popularizaciji proučavanja

kulture u sklopu organizacije i upravljanja možemo navesti :

1) "Bum" japanskog menadžmenta

2) Globalizaciju , multikulturalnost radne snage i interkulturni menadžment

3) Spajanja (megrers), pripajanje (Aquisitions) i preuzimanja preduzeća

4) Poslovna praksa odličnih preduzeća primer McDonaldsa)

5) Organizacionu transformaciju

6) Tehnološke promene i njihov uticaj na menadžment i organizaciju

7) Socijalne i demografske promene

8) Povećan značaj upravljanja znanjem

Odnos organizacione kulture i menadžemnta u jednoj organizaciji možemo grafički

predtaviti kao na slici 2 : Slika 2

Slika 2 – Izvor http://www.ekof.bg.ac.rs/wp-content/uploads/2014/07/POJAM-I-SADRZAJ.pdf

Organizaciona kultura predstavlja sistem stereotipa, vrednosti i verovanja koji je članovi

čvrsto utemeljen u duhu određene organizacije i koji su njegovi članovi zajednički

usvojili i koje opredeljuje njihovo mišljenje i ponašanje.35

Organizaciona kultura ima 3

34

Tylor, E. B, ,Primitive Culture I–II, New York, Harper Torch Books., 1871. godina 35

Nebojša Janićijević : Uticaj liderstva na organizacijonu kulturu, Ekonomski fakultet Univerziteta u

Beigradu, originalni naučni rad udk: 005.96 ; 005.591.6 ; 005.322:316.46 datum prijema: 03. 09. 2011, str

218

- 14 -

osnovne funkcije u svakoj organizaciji : ona članovima odrađene organizacije pruža

osećaj pripadnosti i identiteta, ona pomaže članovima organizacije da se identifikuju i

poistovete sa misijom i vizijom organizacije kojoj pripadaju, i ona precizira norme koje

važe u određenoj organizaciji i utvrđuje pravila ponašanja pojedinaca koji su njeni

članovi.

Organizaciona klutura predstavlja zajedničko viđenje članova jedne organizacije koje

utiče na način njihovog ponašanja, i predstavlja jedno od najmoćnijih sredtsava za

razumevanje ponašanja ljudi u organizacijama jer ima sveobuhvatan uticaj na njih.

Organizaciona kultura se može posmatrati I kao “vrh magičnog trougala strategijskog

razvoja organizacije”36

, i čini je mnoštvo različitih dimenzija koje pomažu

rukovodiocima (menadžerima) u upravljanju organizacijom i usmeravanju svih

organizacionih delova organizacije prema ostvarivanju postavljenih ciljeva.

U literaturi možemo pronaći mnoštvo definicija i modela organizacione kulture od kojih

izdvajamo sledeće : Luis je definiše kao “set značenja koji deli grupa ljudi” 37

, Dil i

Kenedi, kulturu definišu kao “način na koji se stvari rade” 38

, Edgard Šejn o

organizacionoj kulturi kaže da je ona “najteže izmenljiva celina ogranizacije” 39

, dok

Daniel Denison u svom modelu tvrdi da se organizaciona kultura može opisati preko

četiri dimenzije od kojih se svaka sastoji od tri poddimenzije :

Misije koja se sastoji iz strateškog pravca, ciljeva i vizije,

Prilagodljivosti koju čine, sposobnost poromena, okrenutosti ka kupcima i

organizacionog učenja

Uključivanja pod kojim se podrazumevaju jačanje, timska orjentisanost i

mogućnost razvoja

Doslednsti koju čine osnovne vrednosti, dogovori i koordinacija i intergisanje

U svom istraživanju, Denison je postavio četiri pretpostavke na koji način kultura utiče

na pojavne oblike funkcionisanja preduzeća. Pretpostavke od kojih je Denilson pošao

su: uključenost zaposlenih u funkcionissanje preduzeća, konzistentnost zaposlenih i

preduzeća, prilagodljivost i misija. Prve dve od četiri pretpostavke, zapravo

proističu iz shvatanja preduzeća kao celine sa snažnom kulturom. Pretpostavka

uključenosti zaposlenih, može se tumačiti da kultura pozitivno utiče na efektivnost

preduzeća i da na dobar način podiže nivo sadejstva zapsolenih i uključenost zaposlenih

u rad preduzeća. Ukoliko u preduzeću postoji veliki stepen uključenosti u donošenje

odluka u preduzeću kod njih se stvara osećaj da su i oni na neki način vlasnici i koji

snose deo odgovornosti za ostavreni rezultat. Ovakav pristup rezultira visokim

stepenom motivacije zapsolenih, dobroj radnoj atmosferi bez trzavica i konflikta među

zaposlenima, dobroj koordinaciji kako među zaposlenima tako i među zapsolenima i

menadžerima kao i nepostojanjem potrebe za strogom kontrolom rada zaposlenih od

od strane onih koji upravljalju. Pretpostavka je da samo jaka kultura može da proizvede

visok stepen uključenosti zaposlenih koji je potreban za postizanje pozitivnih rezultata.

Druga pretpostavka,pretpostavka doslednosti, koju je Denison izneo odnosi se na to

da kultura utiče na rezultate preduzeća tako što kreira doslednost u ponašanju i

konkretnim akcijama zaposlenih. Stalnost ponašanja članova grupe dovodi do

zajedničke, koordinisane akcije, brzoj i lakoj komunikaciji i stvaranju koncenzusa oko

36

P.Sikavica, F. Bahtijarević-Šiber, N. Pološki Vokić:Svarmeni menađžment,Školska knjiga,

Zagreb,2008. godina, str 414 37

Louis,Meryl: Surprise and Sense-Making :What Newcomers Experiencein Entering Unfamiliar

Organizational Settings, Administrative Science Quarterly, 1980. godina str 226-251. 38

Deal T. E. and Kennedy, A. A: Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life,

Harmondsworth, Penguin Books, reissue Perseus Books ,1982. godina 39

Schein, Edgar : Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View. San Francisco, CA: Jossey-

Bass. p. 9, 1992. godina

- 15 -

najbitnijih vrednosti u organizaciji. Kao polaznu pretpostavku Denilson navodi jaku

kulturu kao uslov za ostvarivanje doslednosti. Iako jaka kultura predstavlja dobar temelj

za dostizanje određenog cilja ona u nekim slučajevima može biti i ograničavajući faktor

u ostvarenju ciljeva preduzeća. Ukoliko su postavljeni ciljevi pogrešni, snažna kultura

može u značajnoj meri predstavljati potencijalnu opasnost po opstanak preduzeća.

Drugo, kultura može dovesti do preteranog oslanjanja na korišćenja pozitivnih iskustava

iz prošlosti, što može ugroziti sposobnost organizacije da se prilagođava promenama

okruženja. U ovakvoj situaciji preduzeće postaje zatočenik svoje prošlosti, naročito

ako je ona uspešna. Empirijski je potvrđeno da dobri poslovni rezultati preduzeća

proističu iz njene odgovarajuće ili adekvatne kulture , koja ne mora biti snažna u svim

slučajevima. Dokauzano je da se uspešnim preduzećima mogu smatrati ona

preduzeća čija je kultura u skladu sa situacijom koju nameće okruženje i čija je

kultura u skladu sa postavljenom strategijom preduzeća. Različite kulture će imati

različite implikacije na ostvarivanje ciljeva u različitim preduzećima i različitim

konkretnim situacijama kao i pri implementaciji različitih strategijama i planova

preduzeća. U praksi postoji veoma mnogo primera preduzeća koja nisu pokazala

veliku uspešnost što se može pripisati njihovim pogrešnim shvatanjem i verovanjima o

okruženju u kojme ostvaruju svoje poslovne ciljeve. Nasuprot ovim relativno

neuspešnim preduzećima, nalaze se preduzeća koja su ključne konkuretne prednosti

ostvarila zahvaljujući sposobnosti njihovih menadžera da su u pravom trenutku definišu

strategiju koja je u skladu sa određenim, dobrim, pretpostavkama i verovanjem.

Ovaj model koji omogućava da se kultura opiše na najširi mogući način kako spolja

tako i iznutra posmatrajući je dvojako, i kao fleksibilnu i kao čvrsto utemeljenu formu,

našao je svoju primenu prilikom dijagnostikovanja kulturnih problema u organizaciji.

Jedan od napoznatijih istraživačkih modela na polju proučavanja fenomena

organizacione kulture svakako predstavlja Hofstedov model „nacionalne kulture“ koji je

u literaturi citiran više od pet hiljada puta.40

6. HOFSTEDOV MODEL ORGANIZACIONE KULTURE

Gert Hofsted (Geert Hofstede, rođen 2. oktobra 1928.) je holandski psiholog,

naučnik i istraživač, koji je dao veliki doprinos na polju proučavanja internacionalnog

menađžmenta, a posebno u oblasti uticaja različitih kultura i kulturnih obrazaca na

strukturu i shvatanje privrednih oraganizacija. 41

Uticaj nacionalne kulture na menadžment teoriju i praksu postao je veoma

popularan predmet istraživanja raznih autora tokom 80-tih i 90 -tih godina dvadesetog

veka. Ovo shvatanje razvijalo se postepeno u Severnoj Americi i Zapadnoj Evropi

nakon Drugog svetskog rata kao rezultat narastajuće internacionalizacije poslovanja, a

naročito u periodu pedesetih i šezdesetih godina dvadesetog veka, tokom koga je

ukupan ukupan bruto izvoz porastao gotovo osam puta (sa pedesetjedne na

četiristotinepetnaest milijardi $) na jednoj, i internacionalizacije društvenih nauka

(sociologija, psihologija i političke nauke, koje su podsticane različitim međunarodnim

istraživačkim programima) koje su znatno doprinele boljem razumevanju proučavanja

uticaja kulture na organizaciju na drugoj strani. 42

40

Mr. sc. Ranka Jeknić: Kulture i organizacije: Organizacijske kulture Geerta Hofstedea Zbornik radova

Pravnog fakulteta u Splitu, god. 48, 1/2011., str. 103 41

Snežana Kirin : Istprijat razvoja upravljanja,

www.bg.ac.rs/files/sr/studije/studije.../Istorijat_razvoja_upravljanja.pdf 42

Dušan Mojić: Organizacije i nacionalna kultura, Filozofski fakultet <univerziteta u Beogradu, Naučni

članak UDK 331:316 .72, str 351

- 16 -

Cilj ovih istraživanja je bio utvrđivanje kauzalnih veza između dimenzija nacionalne

kulture (nezavisne varijable) i različitih menadžerskih koncepata, tehnika i metoda

(zavisne varijable).

Hofstedova ideja o kulturnim dimenzijama koje determinišu ponašanje pojedinaca u

okviru kolektiva, rezultat je jedne od najvećih najvećih empirijskih studija o

kulturološkim razlikama koja je ikada urađena.

70-tih godina prošlog veka, menažment IBM-a, angažovao je Hofsteda na

analizi velikih razlika u poslovanju između divizija IBM-a širom sveta, koje nisu bivale

neutralisane. uprkos svim IBM-ovim pokušajima da uspostavi jednake procedure i

standarde rada, širom sveta.Rezultate ovog istraživanja Hofsted je objavio u svom delu

“Cultures consequences” 1980. godine.

Pored niza varijabli ispitanika koje su bile jednake i interno definisane od strane

IBM-a, kao što su obrazovni nivo radnika, struktura zaposlenih, pravila i procedure koje

su u celom svetu bile identične, Hofsted je primetio da je jedina promenljiva varijabla, tj

ono po čemu su se ispitanici razlikovali u stvari kulturni okvir kojem su pripadali

zaposleni. Nakon nekoliko faza istraživanja, Hofsted je uočio postojanje evidentnih

razlika u ponašanju pojedinaca koji pripadaju različitim nacionalnim kulturama i

definisao pojam organizacione kulture koja iz nje proističe.

Razlike između kultura, Hofsted je sveo na pet osnovnih dimenzije koje i čine postavku

njegovog modela.43

43

Grupa autora : Interkulturalno učenje, Grupa „Hajde da...“, str 23

- 17 -

6.1. ZNAČAJ I ODNOS ORGANIZACIONE I NACIONALNE KULTURE

Značaj nacionalne kulture i njen uticaj na organizaciju ističu brojni

istrativači koji su u svojim radovima bili posvećeni definisanju i uticaju dimenzija

kulture na organizaciju (Kluckhohn, Strodtbeck, Hofstede, Trompenaars, Hampden-

Turner),

dok Fikret Pasa, Hajat Kabasakal i Muzafer Bodur ističu model Kanunga i njegovih

saradnika, podeljen na organizacionu i nacionalnu kulturu, prema kome, socijalne

vrednosti determinušiće utiču na organizacionu praksu. 44

Prema Gertu Hofstededu kulturu opredeljuju simboli, heroji, rituali i vrednosti

pri čemu autor pokazuje kako različite nacionalne kulture utiču na različitu

menadtment praksu, vrednosti, očekivanja i ponašanje menadžera. Pored toga,

nacionalna kultura je važan činilac koji determiniše profil individualnih vrednosti,

ali i vrednosti organizacione kulture preduzeca koja posluju u njenim okvirima pri

čemu značajno utiče na kulturu organizacije kao takve. 45

Najnovija istraživanja Minkov i Hofstedea koje je sprovedeno u 28 zemalja

sveta, pokazuje da se uticaj kulture ne može pretpostaviti kada se govori o dve različite

zemlje i da retko dolazi do prekogranicnog mešanja kultura, kada se zemlje svrstaju

u klaster na bazi kulturnih vrednosti. Kao primer autori navode Meksiko i Gvatemalu,

u kojima se govori zajednički jezik, religija im je identična kao i etničke grupe, imaju

zajedničko istorijsko nasleđe i različite tradicije. M.L. Smit u svojim radovima,

istražuje stepen do koga se može smatrati da organizaciono ponašanje varira među

nacionalnim kulturama i zaključuje da je itakako značajno pripremiti menadžere za

izaszove multikulturnog iskustva. Prema Dimitratosu, nacionalna kultura predstavlja

značajnu varijablu koja utiče na razvoj kognitivnog stila i razmišljanja menadžera

dok prema Bruksu, nacionalna kulturato može da utiče na odnos između

menadžera razlicitih nacionalnosti i kultura u slučajevima kada deluju skupa. Na primer

u jednoj određenoj zemlji se može razvijati i negovati pravo na slobodu misli i govora,

dok u drugoj zemlji ovo pravo podređuje interesu države i društva. Takođe, vera u

religijskom smislu, može imati i najčešće ima veliki uticaj na kulturu, što je posebno

izraženo u sredinama u kojima se religijski i politički sistemi preklapaju i u kojima su

blisko povezani. 46

Prema Boduru zemlje u razvoju se nalaze u istočnoj i zapadnoj Africi,

centralnoj i latinskoj Americi, srednjem Istoku, u nekim delovima istočne Evrope i

imaju određene zajedničke karakteristike koje se razlikuju samo po intenzitetu. Kao

zajedničke karakteristike ovih zamalja Bodur navodi: nedovoljno razvijenu

infrastrukturu, sveprisutnu nekvalifikovanu radnu snagu, nizak stepen tehnološke

razvijenosti, političku nestabilnost, krute socijalne strukture, rodne razlike i snažan

uticaj religije. Pored toga, karakteristican je nizak stepen individualizma, visoko

izbegavanje neizvesnosti, niske muške vrednosti, visoka distanca moci i asocijativno

razmišljanje. 47

Berry i Ward ukazuju da susret pojedinaca iz različitih kultura često rezultuje

stresom koji može da preraste u stanje konflikt dok Ward, Bochner i Furnham u

knjizi koja je posvećena značaju kulturnog šoka navode da je razumevanje odnosa

44

Mr Jelena Vukonjanski : Doktorska disertacija,Relacije dimenzija organizacione kulture i različitih

organizacionih ishoda u preduzećima u Srbiji, Univerzitet u Novom Sadu Tehnički fakultet “Mihajlo

Pupin”, Zrenjanin. 2013. godina, str 7 45

Ibid 46

Ibid 47

Ibid

- 18 -

menadžment prakse i nacionalne kulture na samom početku, iako postoje studije koje

se bave ovim odnosom, Feichtinger i Fink u svojim radovima, tvrde da kulturni i

slični procesi u tranzicionim zemljama koje imaju komunisticko nasleđe, rezultuju

kolektivnim kulturnim šokom. Ovi autori su formulisali teoriju „kolektivnog

kulturnog šoka“ i izgradili je na antropološkim proučavanjima i kros-kulturnim

istraživanjima pri čemu su koristili definiciju i simptome individualnog kulturnog

šoka, što oni opisuju kao „dobro znan i evidentiran fenomen koji opisuje psihološku

reakciju osobe koja ostaje u inostranstvu. Ove reakcije su rezultat konfrontacije

sa stranom kulturom. Kolektivne kulturne šokove prouzrokuje menadžment i

poslovne relacije i stvaraju problem.” 48

Finki i Holden smatraju da u zemljama tranzicije, kulturni šok predstavlja

proizvod kompleksnih socijalnih i politickih snaga i ekonomije, zbog čega ovaj

fenomen posmatraju kao bitan konceptualni alat rukovodilaca odgovornih za

internacionalnu strategiju . Prema Bruksu 49

, kulturni pomak (culture shift) je veoma

bitan i predstavlja stepen do koga kultura može da se menja pri čemu ubrzava

promene. Na kulturne promene utiču brojni faktori kao što su : promena

ekonomskih uslova poslovanja, strane investicije, kao i socijalni, politički i religiozni

faktori. U preduzećima koja su transformisana iz državnog i društvenog vlasništva,

difuzija moderne organizacione strukture i menadžment praksa su pod uticajem

određenih ograničenja.

Alas i Vadi u svom delu “Uticaj organizacione kulture na stavove u vezi

postsovjetske organizacije”, smatraju da se u zemljama koje prolaze proces tranzicije

prelazak sa planske na trtišnu ekonomiju odvija sporo i sa poteškoćama prvenstveno iz

razloga “institucionalnih i kulturnih tenzija i konflikta.”50

. Rezultati njihovog

istraživanja ukazuju da je lakše menjati tehnologiju nego promeniti kulturno

ugrađene obrasce ponašanja u zemljama u tranziciji. Da bi bili uspešni u radu sa

ljudima iz drugih kultura, menadžeri moraju biti svesni kulturnih sličnosti i razlika

između kulture iz koje dolaze i kulture u kojoj će organizovati svoje poslovanje. Dobri

menađeri moraju da razumeju i implikacije različitosti i da poseduju potrebne

komunikacione veštine koje će im pomoći pri donošenju odluka u skladu sa

kulturnim specifičnostima okruženja u kome se nalaze. U dugom i srednjem roku ,

potencijalne barijere na koje s emože naići u menjanju organizacije su teže uočljive i

mnogo jače nego što se to čini na prvi pogled , pa stoga strani investitori trebaju biti

svesni da ulažu u organizacije sa specificnim nacionalnim i organizacionim kulturama

koje su ponekad značajno različite od onih u kojima su do tada poslovali.

Hofstede je u svom istraživanju istakao da se dimenzije nacionalne kulture

mogu razlikovati i da se razlikuju ponajviše po preovlađujućim vrednostima, dok

specifičnosti organizacionih kultura predstavljaju po simboli, vrednosti i rituali. Pored

iznetog, najsnažnija verovanja i vrednosti pojedinca koji pripada određenoj nacionalnoj

kulturi su posledica učenja još od najranije mladosti u čemu odlučujuću ulogu imaju

roditelji i okruženje u kome pojedinac odrasta, zbog čega su one snažne i stabilne i

zajedničke su različitim generacijama određene kulture. Suprotno tome, organizaciona

kultura se uči kasnije tokom života, svojstvena je organizaciji u kojoj pojedinac radi I

kojoj pripada i brže i lakše je podložna promenama. Prema Gertu Hofstedu kultura je na

određeni način, svojevrstno programiranje uma, koje razlikuje pripadnike jedne

48

Ibid 49

Brooks, I.: Organisational Behaviour: Individuals, Groups and Organisation (3rd Edition). Prentice

Hall/Financial Times, 2006. godina 50

Alas, R., Vadi, M: The impact of organisational culture on attitudes concerning postsoviet

organizations. Journal for East European Management Studies. 9(1), 2004. godina , str 20-40

- 19 -

organizacije od pripadnika druge organizacije. Prema House, Wright i Aditya , “

kultura je kolektivno orjentisani fenomen, odnosi se na zajednicka znacenja, a kulturne

norme se manifestuju u obliku artefakta“51

. Kulturne varijable imaju uticaj na

socijani aspekt jer članovi grupe dele zajednički paket vrednosti i socijalnu

pripadnost, pored toga, stavovi imaju jaku povezanost sa kulturnim, profesionalnim

i obrazovnim poreklom zaposlenih, a oni su ukorenjeni u društvu kom zaposleni

pripadaju. Organizaciona kultura je povezana sa brojnim organizacionim ishodima u

preduzecu, a jedan od ishoda je zadovoljstvo poslom. Denison52

je primetio da je

osnovna dilema u literaturi vezanoj za organizacione kulture, da teorija teži da

postavi uticaj pojedinca na organizacionu kulturu i da su pojedinci takođe pod

utcajem organizacione kulture. Teorija mikro nivoa po ovom autoru, izjednačava

organizacionu kulturu sa time kako zaposleni opažaju organizaciju u kojoj rade, pri

čemu je percepcija „organizacione“ kategorija koja takođe mora da bude bazirana na

zajedničkom podsticaju okružnja koji postoji u organizaciji. Organizaciona kultura

se delimično razvija kao odgovor na stimulaciju iz okruženja koja se opaža kao

zajednička za sve članove organizacije. Konkretan izvor ili objedinnjujući element

okruženja uključuje praksu liderstva koja se primenjuje u organizaciji i postaje pravilo

u institucionalnoj strukturi .U skladu sa obeležjima kulture prema Hofstedeu, heroji

(živi ili mrtvi, stvarni ili imaginarni, poseduju kteristike koje su visoko cenjene i

poštovane u kulturi i predstavljaju poželjan model ponašanja).

U Srbiji važnu ulogu imaju, kao i vrednosti koje se neguju i prenose sa

generacije na generaciju. Na nacionalnu kulturu Srbije veliki uticaj je imalo bogato

kulturno-istorijsko nasleđe, ratovi i religija. Od naseljavanja na Balkan tokom 6. i 7.

veka, kulturnog, političkog, ekonomskog i vojnog razvoja od 12. do 14. veka kada je

srednjovekovnom Srbijom upravljala dinastija Nemanjića, učinilo je Srbiju jednom od

najrazvijenijih država Srednjevekovne Evrope. Bitka na Kosovu Polju 28. juna 1389.

Godine, obeležena je herojstvom, žrtvom i posledicama koje su značajno uticale na

srpski nacionalni identitet, odredila je sudbinu Srbije i iz tog razloga Kosovo za Srbe

ima poseban značaj. Osmanlijska vlast koja je trajala od početka petnaestog veka pa

sve do 1878. godine , srpska revolucija koja je uslovila brzo jačanje države u

prosvetnom i kulturnom smislu, razvoj trgovine i zanatstva, ubrzana industrijalizacija i

uvođenje bankarstva po ugledu na razvijenu Evropu, imali su uticaja na formiranje

karakteristika srpske nacionalne kulture. U periodu od formiranja Federativne Narodne

Republike Jugoslavije pa sve do raspada SFRJ 1992. godine Srbija je bila jedna od

najrazvijenijih republika bivše Jugoslavije. Tokom hladnog rata, Srbija je (kao i sve

jugoslovenske republike) imala specifičnu međunarodnu poziciju kao socijalisticka

zemlja koja je u velikoj meri bila nezavisna od uticaja vodećih slia komunistickog

bloka. Građani su bez ograničenja putovali širom sveta i bili su u prilici da upoznaju

političke i ekonomske sisteme razvijenog zapada. Srpski sistem radničkog

samoupravljanja imao je određene karakterististike participativnog menadžmenta I

akcionarskih društava. Učešce zaposlenih u procesu donošenja odluka potiče od

51

Mr Jelena Vukonjanski : Doktorska disertacija,Relacije dimenzija organizacione kulture i različitih

organizacionih ishoda u preduzećima u Srbiji, Univerzitet u Novom Sadu Tehnički fakultet “Mihajlo

Pupin”, Zrenjanin. 2013. godina, str 8

52

Denison, D.R. : What is the difference between organizational culture and organizational climate? A

native’s point of view on a decade of paradigm wars. Academy of Management Review. 21(3), 1996.

Godina, str 619–654.

- 20 -

velikih konsultativnih tela kombinovanih sa paternalističkim stilom liderstva po kome

se drugi pitaju za mišljenje, Ovaj oblik upravljanja bio je dominantan obrazac

upravljanja u srpskim preduzecima u dugom periodu socijalizma u Srbiji nakon Drugog

svetskog rata. U isto vreme, prisustvo izvesnih elemenata tržišne ekonomije je jedna od

razlika između ekonomije u Srbiji i ekonomije Sovjetskog bloka. Iz ovog razloga,

upoznavanje i suočavanje sa zapadnim vrednostima menadžment kulture nije

izazvalo tako visok stepen kulturnog šoka, kao što se to dogodilo u mnogim zemljama

bivšeg komunistickog režima. Ipak, potrebno je utvrditi da li je i u kojoj meri izazvan

kulturni šok ili kulturni pomak nakon velikih promena i događaja od raspada

Jugoslavije do današnjih dana. Ratovi, ekonomske sankcije, jedna od najvecih

hiperinflacija u svetu 53

, bombardovanje od strane NATO-a, ekonomske, politicke i

ruštvene promene i tranzicija su ostavili velike posledice na Srbiju, ali nije utvrDeno

kako su se odrazilena kulturu.

6.2. NACIONALNA KULTURA

Model „nacionalne kulture” Gerta Hofsteda nastao je tokom osamdesetih godina

dvadesetog veka tokom koga je Gert Hofsted sakupio i obradio oko 116.000 upitnika o

vrednostima i stavovima zaposlenih u IBM korporaciji širom sveta. Tokom istraživanja

Hofsted je stvorio veliku bazu podataka koja je poslužila kao osnov za analizu kulturnih

razlika u organizacijama a njegovih pet elemenata koji čine organizacionu kulturu

spadaju među najkorićenije paradigme komparativne kulturne psihologije, pri čemu

treba naglasiti dva nivoa Hofsedovog proučavanja i to :

1. vrednosti „nacionalnih kultura“,

2. konktretne kulture u organizacijama

Hofsted kulturu definiše kao “kolektivno programiranje uma”54

, ili kao umni program,

pri čemu se fraza „umno programiranje“ ne shvata u bukvalnom smislu da su ljudi

programirani na isti način kao računari, već kako Hofstede naglašava „svaki pojedinac

poseduje i nosi u sebi određeni mentalni program (skup vrednosti) koji je relativno

stabilan tokom određenog razdoblja i vodi osobu da se ponaša na više ili manje sličan

način u sličnim situacijama”.55

Drugim rečima, svaki pojedinac poseduje određene obrasce ponašanja, mišljenja,

osećanja, i potencijalnog delovanja koje uči tokom života počev od najranijeg

detinjstva,u porodici i školi kada i prihvata najveći deo socioloških obrazaca

poonašanja. Prema Hofstedeu ponašanje je samo delimično određeno „mentalnim

programom”, odnosno pojedinci mogu u svom ponašanju odstupiti manje ili više od tih

programa.

Izvori ponašanja nalaze se u socijalnom okruženju, odnosno društvu u kome odrastamo

i živimo, počev od porodice, prijatelja i škole, pa sve do organizacije u kojoj radimo.

Uobičajeni termin za takav „mentalni software“ je kultura.56

Dakle, Hofstedeova operativna definicija kulture je „kolektivno programiranje uma koje

međusobno razlikuje grupe“57

, iz koje možemo izvesti sledeća bitna obeležja kulture:

53

Mr Mlađan Dinkić: Ekonomija destrukcije, Stubovi kulture, Beograd, 1997. Godina, strana 55-56 54

Mr. sc. Ranka Jeknić: Kulture i organizacije: Organizacijske kulture Geerta Hofstedea Zbornik radova

Pravnog fakulteta u Splitu, god. 48, 1/2011., str. 104 55

Ibid 56

Cultures and Organizations: Software of the Mind. Revised and expanded 2nd Edition. 436 pages. New

York: McGraw-Hill USA, 2005 57

Mr. sc. Ranka Jeknić: Kulture i organizacije: Organizacijske kulture Geerta Hofstedea Zbornik radova

Pravnog fakulteta u Splitu, god. 48, 1/2011., str. 104

- 21 -

1. Kultura je kolektivna a ne individualna kategorija

2. Zajednička je večini pripadnika grupe i razlikuje se od “mentalnog sklopa” neke

druge grupe

3. Naučena je procesom učenja u široj društvenoj zajednici

4. Ne može se lako uočiti već se uočava posmatranjem ponašanja grupe i pojedinca

5. Njenu suštinu čine određene vrednosti

U svojoj analizi Hofsted ističe, vrednosti, rituale, heroje i simbole kao različite pojavne

oblike kulture, pri čemu ih grafički prikazuje kao četiri koncentrična kruga u čijem se

središtu ili prvom krugu nalaze vrijednosti, iza kojih su u drugom krugu rituali, trećem

heroji i u četvrtom krugu, simboli.

Slika 3

Hofstedov model kulture

Izvor http://www.unfoldconflicts.nl/defriending/

Simboli koji čine prvi, spoljni krug su „reči, gestovi, slike ili predmeti koji imaju

posebno značenje samo za pripadnike iste kulture“58

, pri čemu novi simboli mogu

relativno lako nastati, a stari simboli mogu vremenom izgubiti svoje prvobitno značenje

pa i potpuno nestati. Prema Hofstedu u ovaj ovom pojavni oblik kulture spadaju reči i

fraze jezika, slike, vizuelni stil pripadnika kulture (dužina kose, nacionalna nošnja,)

način odevanja, boje, statusni simboli59

. Simboli određene grupe se mogu preneti i na

drugu grupu pri čemu nastaje određeni vid preklapanja, pa su iz tog razloga prikazani

spoljnim krugom na grafiku i predstavljalju četvrti krug kulture.

Treći sloj kulture (drugi koncentrični krug posmatrano od spolja ka unutra) čine heroji,

odnosno osobe, „žive ili mrtve, stvarne ili imaginarne, koje posjeduju osobine koje su

visoko vrednovane u kulturi i služe kao određeni modeli ponašanja

U ovoj grupi nalaze se bogovi i božanstva, sveci, mitski junaci, istorijske ličnosti i

poznate ličnosti iz istorije koje poseduju osobine koje su visoko cenjene u kulturi i služe

kao opšteprihvaćeni model ponašanja.

Drugi krug čine rituali kao „kolektivne aktivnosti“, kao što su odnos pojedinca prema

58

Cultures and Organizations: Software of the Mind. Revised and expanded 2nd Edition. 436 pages. New

York: McGraw-Hill USA, 2005 59

Ibid

Simboli

Heroji

Rituali

Vrednosti

- 22 -

drugom pojedincu, odavanja poštovanja, kao i društvene i religijske manifestacije kao

što su običaji, nasleđe tradicije, proslavljanje i odnos prema praznicima.

Prema Hofstedeu, navedene manifestacije kulture, odnosno rituali, heroji i simboli

zajedno čine podrućje ponašanja u praksi i vidljivi su posmatraču, dok je njihovo

kulturno značenje prikriveno i leži isključivo u načinu na koji se ponašanje interpretira

od strane pripadnika grupe.

Srž kulture prema Hofstedeu, čine vrednosti. Vrednosti su u stvari stavovi i uverenja o

dobrom i poželjnom, a bave se odnosima dobra i zla, opasnog i sigurnog, zabranjenog i

dozvoljenog, ružnog i lepog, poštenog i nepoštenog, moralnog i nemoralnog …

Hofsted vrednosti određuje kao „sveobuhvatne tendencije preferiranja određenih stanja

stvari u odnosu na ostale“, pri čemu je termin „vrednosti“ rezervisao za „mentalne

programe“ koji su opštiji, dok su stavovi i verovanja specifični „mentalni programi“ 60

Iz predhodne definicije proizilazi da su vrednosti deo kulture i da predstavljalju njene

komponente po kojima se kulture međusobno razlikuju. Svako merenje vrednosti koje

pojedinac iskazuje pokazuje određene varijacije unutar iste nacije kao jedinice analize,

dok se vrednosti koje se mere mogu bitno razlikovati na nivou komparacije različitih

nacija.

6.3 ORGANIZACIONA KULTURA

Drugi pojam koji je neophodno objasniti jesu ORGANIZACIONE KULTURE. Među

autorima koji se bave proučavanjem fenomena organizacije i menadžmenta ne postoji

saglasje oko definisanja pojma organizacione kulture. Prema Dilu i Kenediju61

“kultura

je sistem neformalnih pravila koji vode ponašanje ljudi najveći deo vremena“, prema

Stenu Dejvisu62

, “kultura je model zajedničkih vrednosti koje daju zaposlenima

institucionalna značenja kao i pravila ponašanja u svakodnevnom životu”, dok je Vijay

Sathe63

„definiše kao sistem važnih razumevanja (često implicitnih) koje dele članovi

jedne zajednice”. Edgar Šein64

organizacionu kulturu definiše kao “Model osnovnih

pretpostavki, vrednosti i normi koje je data grupa razvila ili otkrila učeći kako da rešava

problem eksterne adaptacije iinterne integracije i koji funkcionišu dovoljno dobro da bi

bili preneti novim članovima organizicje kao ispravan način mišljenja i osećanja u vezi

sa tim problemima”.

Ono što čini jednu kompaniju jeste njen tim ljudi i od tog tima, od njegovog načina

funkcionisanja i razmišljanja zavisi da li će i koliko kompanija biti uspešna u svom

poslovanju.Karakteristike tima kompanije zavise od slučaja do slučaja. Dovoljno je reći

da je to grupa ljudi sa različitim obrazovanjem, sposobnostima, zanimanjima,

karakterima i temperamentima, koja teži realizaciji nekog zajedničkog cilja – cilja

kompanije.

Hofsted65

organizacionu kulturu definiše kao „kolektivno programiranje uma koje

60

Mr. sc. Ranka Jeknić: Kulture i organizacije: Organizacijske kulture Geerta Hofstedea Zbornik radova

Pravnog fakulteta u Splitu, god. 48, 1/2011., str. 105. 61

Deal & Kennedy :Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, 1982. godina 62

Davis, Stanley M., Managing Corporate Culture. Cambridge, MA: Ballinger Publishing Company.,

1984. godina 63

Vijay Sathe: Culture and related corporate realities, Homewood, IL: Richard D. Irwin, Inc., 1985

godina 64

Edgar H. Schein: Organizational Culture and LeadershipMassachusetts Institute of Technology (MIT)

- Sloan School of Management, 1985. godina 65

Dušan Mojić Filozofski fakultet Univerzitet u Beogradu, Naučni članak UDK: 31:316.72

05.07.2007,str 357

- 23 -

razlikuje članove jedne organizacije od članova druge organizacije iz čega proizilazi da

je organizaciona kultura svojstvenost organizacije, a ne pojedinaca, iako se ispoljava i

meri pomoću verbalnih i neverbalnih ponašanja pojedinaca koji čine određenu

organizaciju, odnosno zajednička je, uči se i stječe radom i socijalizacijom koja se

razvija u određenoj organizaciji i razlikuje se od kulture neke druge organizacije.“

Iako ne postoji jedna univerzalna definicija organizacione kulture, svim autorima i

definicijama zajedničko je sledeće :

1) Organizaciona kultura je holistička, celovita, odnosi se na celinu koja nije puki

zbir delova

2) Istorijski je određena i odraz je istorijata organizacije

3) Tesno je povezana sa antropološkim istraživanjima

4) Konstruisana je od strane ljudi koji je čine

5) Ona predstavlja “meku” varijablu organizacije iako može biti i “tvrda” varijabla

6) Teško se menja, mada ne postoji saglasnost koliko teško

Osvrćući se na Hofstedove radove bitno je navesti da Hofsted razlikuje nacionalne i

organizacione kulture pri čemu se one baziraju na različitim vrednostima i pojavnim

oblicima. Za nacionalne kulture, po Hofstedu su ključne vrednosti, a za organizacione –

prakse odnosno rituali, heroji i simboli.

Drugim rečima, nacionalna kultura je prema Hofstedeu, deo mentalnog softvera koji

usvajamo tokom detinjstva i rane mladosti, socijalizacijom u porodici i školi, kada

usvajamo i razvijamo većinu naših osnovnih vrednosti, dok se organizaciona kultura

uči, kada su te vrednosti već formirane i kada postajemo deo radne organizacije u

kasnijoj fazi života, pri čemu se na poslu koji obavljamo socijalizujemo prema

pravilima odnosno kulturi preduzeća čiji smo deo postali.

7. MEĐUKULTURALNA IBM-OVA ISTRAŽIVANJA GERTA

HOFSTEDA

Model „nacionalne kulture” Geerta Hofstedea nastao je u toku empirijskog istraživanja

“Hermes”, koje je sprovedeno u dva anketna kruga u periodima od 1967 - 1969. i 1971 -

1973. godine. U istraživanju je učestvovalo oko 116 000 anketiranih zaposlenih u IBM

korporaciji u pedeset zemalja i tri regije (Bliski I srednji istok i Istočna i Zapadna

Afrika).66

Predmet istraživanja su stavovi i vrednosti koje zaposleni iskazuju a vezane

su rad i radno mesto pri čemu ispitanici nisu jednice analize, već se obrada dobijenih

podataka vrši na nivou zemalja

Prema Hofstedu nacionalnu kulturu određenog društva čini pet dimenzija :

1) raspon moći;

2) indvidualizam naspram kolektivizma;

3) “muške” naspram “ženskih” vrednosti

4) izbegavanje rizika i nesigurnosti

5) dugoročna i kratkoročna orijentacijavu vremenu

Nakon obrade podataka iz analize su izbačene tri zemlje u kojima je broj upitnika bio

ispod pedeset, tako da su rezultati dobijeni za ukupno četrdeset zemalja i tri regije

(Arapsko govorno područje, Istočna Afrika i Zapadna Afrika) .

66

Mr. sc. Ranka Jeknić: Kulture i organizacije: Organizacijske kulture Geerta Hofstedea Zbornik radova

Pravnog fakulteta u Splitu, god. 48, 1/2011., str. 103-123

- 24 -

Prema Hofstedeu, „nacionalna kultura“ određenog društva, zajednička je za pojedince i

grupe u tom tog društvu, i razlikuje se od „nacionalne kulture“ nekog drugog društva.

“Nacionalnu kulturu” čini pet dimenzija: 67

raspon moći (odnos prema moći; nivo do

koga društvo prihvata nejednakosti među ljudima), individualizam i kolektivizam (nivo

do koga ljudi u društvu radije funkcionišu kao individue, nego kao članovi tima),

stavovi koji su pretežno bitni osobama ženskog pola i stavovi koji su pretežno bitni

osobama muškog pola (nivo koja objašnjava da li su u društvu poželjnije “muške” ili

“ženske” vrednosti”), te anksioznost (ili izbegavanje rizika i neizvesnoti), kojima je u

kasnijim radovima Gert Hofsted dodao još jednu, koju je nazvao konfučijanski

dinamizam (dugoročna i kratkoročna orijentacija u vremenu).

7.1 DIMENZIJA RASPONA MOĆI

Na osnovu dobijenih podataka a u vezi sa prvim posmatranim kriterujumom –

rasponom moći ili odnosom prema autoritetu, Hofsted razlikuje dve uočljive razlike : u

kulturama niskog raspona moći 68

ispitanici su iskazali preferencije prema

pragmatičnim odnosima između podređenih i nadređenih. Organizacijom upravlja

menadžer demokratskog tipa, koga karakteriše demokratski stil rukoviđenja i

upravljanja organizacijom. Pri donošenju bitnih poslovnih odluka za organizaciju ovaj

tip menadžera se konsultuje sa svojim podređenim, uvažavajući njihovo mišljenje.

Posmatrajući odlike ovakvog stila upravljanja možemo zaključiti da se u organizacijama

koje karakteriše niska hijerarhijska distanca podstiču kreativnost i inovativnost. Veza

između rukovodilaca i izvršilaca su dvosmerne, kao i veze između samih izvršilaca.

Temelj ovakve organizacije čine međuljudski odnosi kojima se posvećuje velika pažnja.

Pristalice ovakvog stila upravljanja smatraju da dobri međuljudski odnosi rezultiraju

velikim zadovoljstvom među zaposlenima, što rezultira boljim radnim učinkom i

razultatima organizacije. U današnjim uslovima, demokratski stil vođenja nalazi široku

primenu u kompanijama sa visokim tehnologijama i diversifikovanim proizvodima u

kojim je decentralizovana organizaciona struktura. Opasnosti sa kojima se mogu suočiti

organizacije i menadžeri u kulturama niske hijerarhijske distance ogledaju se najčešće u

nestabilnosti okruženja, iz koga dolaze pretnje i izazovi po organizaciju. Naime u

uslovima savremenog poslovanja, menadžeri se često sreću sa situacijama koje

zahtevaju donošenje brzih i pravovremenih odluka pri čemu, suočeni sa kratkim

rokovima za donošenje odluke, nemaju dovoljno vremena za preširoku komunikaciju sa

zaposlenim i inkorporiranje zaposlenih u upravljačke procese.

Slika 4

Organizacija sa niskom hijerarhijskom distancom

Nasuprot organizacijama sa niskom hijerarhijskom distancom nalaze se organizacije sa

67

Ibid 68

Mr. sc. Ranka Jeknić: Kulture i organizacije: Organizacijske kulture Geerta Hofstedea Zbornik radova

Pravnog fakulteta u Splitu, god. 48, 1/2011., str. 103.-123.

Menadžer

Menadžer Menadžer Menadžer

- 25 -

visokom hijerarhijskom distancom,69

koje karakterišu strogo definisani hijerarhijski

odnosi, jasno razgraničena i distancirana funkcija upravljanja od izvršilačkih funkcija,

centralizacija, prihvatanje velikih razlika u zaradama... Ovakve oraganizacije

karakteriše autokratski stil rukovođenja pri čemu lider sam određuje politiku grupe i

prihvata punu odgovornost za ponašanje, rezultate i realizaciju ciljeva organizacije

kojom rukovodi. Od saradnika se zahteva da poštuju uputstva i da realizuju odluke

menadžera, dok se komunikacija odvija ustaljenim kanalima i jasnim procedurama.

Ovakav stil upravljanja je lako primenljiv pri poslovima koje treba brzo rešiti. Najčešće

ga možemo sresti na samom početku razvoja u „životnom veku“ organizacije kada se

ona još uvek nalazi na svojim organizacionim početcima, kada ovakav stil rukovođenja

daje najbolje rezultate.

Najveća mana ovakvog stila upravljanja ogleda se u činjenici da postoji objektivna

opasnost da upravo ovaj stil ukoliko se nekritički primenjuje na duži rok postaje jedan

od organičavajućih faktora razvoja organizacija.

Organizacija sa visokom hijerarhijskom distancom prikaza je na slici:

Slika 5

Organizacija sa visokom hijerarhijskom distancom

Ukoliko posmatramo rezultate Hofstedovog istraživanja – indeks raspona moći, prema

geografskoj disperziji možemo uočiti da su veoma visok i visok indeks raspona moći

karakteristični za zemlje Azije.

69

ibid

Rukovodilac

Izvršioci Izvršioci Izvršioci Izvršioci

Saradnici Saradnici

- 26 -

Slika 6

MAPA SVETA PREMA INDEXU RASPONA MOĆI

Izvor : https://www.youtube.com/watch?v=U-XdlbgFxZo

Tako je Malezija, sa indeksom od 104 zauzela prvo mesto u svetu, Filipini se nalaze na

četvrtom mestu sa indeksom 94, a među prvih deset zemalja na listi nalaze se još i Kina

(7), Egipat (8), Irak (9) i Kuivajt (10). Uočljivo je takođe da je među prvih dvadeset

zemalja čak polovina iz Azije. 70

Rezultati iskazanog indeksa moći koje je Hofsted dobio mogu se iskazati o kao u tabeli :

Na osnovu prikazane tabele i karte sveta (slika 6) prema iskazanom indeksu distance

prema moći može se zaključiti da je najveći iskazani indeks distance prema moći

izmeren u zemljama centralne Amerike, Bliskog istoka, Istočne Azije i Okeanije.

Nasuprot ovim kulturama nalaze se zemlje Evrope, severnoameričkog kontinenta i

Australija.

7.2 INDIVIDUALIZAM NASPUPROT KOLEKTIVIZMA

Drugu dimenziju nacionalne kulture čini odnos pripadnika grupe prema

individualizmu.71

Ova dimenzija se odnosi na preferencije ljudi da u okviru grupe rade

kao individue ili pak kao članovi timova. Prema Hofstedu individualizam se iskazuje na

četiri načina :

1. Pojedinci slede lične procene i ne obaziru se mnogo na mišljenje okoline

2. Pojedinac se rukovodi zadovoljenjem svojih potreba

3. Pojedinac poseduje određenu dozu samopoštovanja

4. U određenim situacijama pojedinac se može osetiti izadnim i prevarenim

Prema Hofstedovom istraživanju u zemlje izrazito izraženog individualizma (iznad 66

indeksnih bodova) spadaju : Sjedinjene američke države (zemlja sa najvećim nivoom

individualizma u svetu) a zatim slede Australija (sa veoma visokim indeksom 90) i

Velika Britanija (indeks 89), Holandija (indeks 89), Novi Zeland (indeks 79), Italija

(76), Belgija 875), Danska(74), Francuska Švedska (indeks 71)...

Nasuprot kultura sa izraženim stepenom individualizma spadaju kulture sa izraženom

dozom KOLEKTIVIZMA.

70

IZVOR : http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/power-distance-index/ 71

Ibid

- 27 -

Kolektivizam se iskazuje kao preferenciranje „mi“ u odnosu na „ja“, što sa sobom nosi :

1. Prijateljstvo među zaposlenima i kolegijalne odnose

2. Interesi grupe su iznad interesa pojedinaca

3. Osećanje obaveze prema kolektivu i gubitak “čistog obraza” u slučaju

drugačijeg ponašanja

Prema Hofstedovom istraživanju u zemlje sa najmanjim nivoom individualizma (manje

od 33 indeksna boda), spadaju pretežno zemlje Centralne i Južne Amerike istočne Azije

: Ekvador , Gvatemala, Venecuela, Kolumbija, Peru, Pakistan, Indija, Tajvan, Hong

kong ...

Prema Hofstedeu, u dominantno kolektivističkim kulturama 72

pojedinci su od svog

rođenja okrenuti proširenim porodicama, koje predstavljalju čvrste kohezivne grupe u

okviru kojih je pojedinac zaštićen, a za uzvrat, pojedinac im je odan celog života.

Identitet pojedinca je utemeljen u kolektivu kome pojedinac pripada (klan, porodica,

organizacija …) a naglasak je na pripadnosti organizaciji i idealu članstva. U okviru

organizacije vlada harmonija, mogućnost konflikta je minimizirana, a sistem

nagrađivanja se odnosi na celu ogranizaciju. Pojedinci koji odstupaju od normi koje su

svojstvene i opšteprihvaćene od strane grupe, smatraju se nepoželjnim. Proces

donošenja odluka zasniva se na grupnom koncenzusu, odnosno verovanju u grupno

odlučivanje i zajedničko rešavanje zadataka. U ovim kulturama čak je i privatni život

podređen grupi, prijateljstva su unapred određena stabilnim društvenim vezama i

srodstvom. Kolektivističke kulture u kojima su radnici apsolutno odani radnom

kolektivu tokom cele svoje karijere, karakteriše slaba mobilnost radne snage.

Nasuprot kolektivističkim kulturama, individualističke kulture73

karakteriše

dominantno “ja” u odnosu na “mi”. U ovim kulturama veze među pripadnicima grupe

su znatno slabije. Primarna vrednost pojedinca je zadovoljenje svojih potreba i

ostvarenje svojih ciljeva (potreba i ciljeva njegove porodice koju čini “uža porodica” tj.

supružnici i deca). U pogledu radnih vrednosti možemo uočiti da je u individualističkim

kulturama naglasak na ličnim karakteristikama : inicijativa, preduzetništvo, inovativnost

…

Uključenost pojedinca u organizaciju je kalkulativna i on joj pristupa isključivo iz ličnih

pobuda i radi zadovoljenja svojih ciljeva i interesa. Radni odnosi se regulišu ugovorima,

radni zadaci su iznad veza i srodstva a odluke o zapošljavanju se baziraju na znanju,

veštinama i pravilima.

Kao individualističke sposobnosti ističu se : samostalan rad, inicijativa, afirmacija,

odlučnost, upornost i kritičko razmišljanje, a kao individualističke radne vrednosti:

samostalnost radnog mesta, mogućnost da se slijede lične ideje, izazovni radni zadaci,

dovoljno slobodnog vremena za bavljenje slobodnim aktivnostima i mogućnost da se

dobro usklade poslovne i porodične obaveze.

U individualističkoj organizaciji, fokus nije na harmoniji već na kritičkom razmišljanju

i iskazivanju ličnog stava. Stil upravljanja je individualistički a proces donošenja

odluka je individualan, dok je sistem nagrađivanja okrenut pojedincu koji je zaslužan za

uspeh a za razliku od kolektivističkih kultura mobilnost radne snage je velika.

Ukoliko posmatramo zemlje sveta prema karakteristikama individualizma i

kolektivizma možemo uočiti da se među prvih dvadeset zemalja ne nalazi ni jedna

zemlja koja ne pripada takozvanim razvijenim zemljama.

Sjedinjene Američke Države zauzele su prvo mesto sa 91 indeksnim poenom, slede

Australija (90), Velika Britanija (89), Holandija (80), Novi Zeland (79), Italija (76),

Belgija (75), Danska (74) … Takođe je uočljivo i da se u svetskom vrhu prema indeksu

72

Ibid 73

Ibid

- 28 -

izraženog individualizma nalaze gotovo sve evropske zemlje kao i da se među prvih

petnaest zemalja nalazi čak šest koje pripadaju Anglosaksonskom govornom području.

Slika 7

Mapa sveta prema Hofstedu – indeks individualizma

Izvor http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/individualism/

Kritički osvrt na Hofstedeove dimenzijae individualizma i kolektivizma to jest na

njihovo definisanje kao dva suprotna pola jedne celine, dali su japanski naučnici Takana

i Osaka, koji su 1999. godine sproveli petnaest empirijskih studija sa ciljem

komparacije kultura Japana i sjedinjenih Američkih Država u pogledu kolektivizma i

individualizma kao primarnih karakteristika ovih društava.

Rezultati istraživanja su u velikoj meri opovrgli Hofstedove stavove. Naime od petnaest

istraćivanja samo je jedno pokazalo da je Japan kolektivističkije društvo od Sjedinjenih

Američkih Država dok od preostalih četrnaest, devet nije pronašlo jasne razlike između

Japana I Sjedinjenih Američkih Država, a pet studija je pokazalo sasvim suprotne

rezultate od Hofstedovih tj. došlo se do rezultata da je Japan individualističkiji od

Sjedinjenih Američkih Država. (Takano i Osaka, 1999:316).

Rezultati do kojih su došli Takano i Osaka, pokazali su da se kolektivizam i

individualizam ne bi trebali tretirati kao dva pola jedne celine već da individualizam i

kolektivizam ne isključuju jedan drugog, već da su manje ili vise naglašeni u odrešenoj

kulturi i da u vlikoj meri zavise od spoljnih uticaja i okolnosti u kojima se reaguje. 74

Tabelarno prikazani podaci iskazanog individualizma i kolektivizma prikazani su u

tabeli 2.

7.3 “MUŠKE” NASUPROT “ŽENSKIM” VREDNOSTIMA

Treću dimenziju kulturnog obrasca čine “muške” nasuprot “ženskih” vrednosti,75

odnosno podela uloga među polovima. U “ženskim” kulturama 76

, prema Hofstedovom

istraživanju ispitanici su pokazali da više cene slobodno vreme od zarada i bonusa,

preferira se rad u manim kolektivima naspram velikih korporacija, međuljudski odnosi

74

Jeknić, R.: Individualističke i kolektivističke kulture;Revija za sociologiju, Vol XXXVII. (2006), strana

211 75

Mr. sc. Ranka Jeknić: Kulture i organizacije: Organizacijske kulture Geerta Hofstedea - Zbornik radova

Pravnog fakulteta u Splitu, god. 48, 1/2011., str. 103.-123 76

.Ibid

- 29 -

među zaposlenima su topliji i humaniji. U ovim kulturama, izraženija je polna

ravnopravnost kako pri izboru profesionalnog opredeljenja tako i prilikom konkurisanja

na upravljačka radna mesta. Konflikti unutar organizacije rešavaju se pregovaranjem.

Za razliku od “ženskih” kultura, u “muškim” kulturama preferencija je na zaradi, koja je

presudna prilikom odabira profesionalne orijentacije a poslovne karijere su obaveza

muškarca, dok su za žene stvar izbora.

Dominantno muške kulture karakterišu vrednosti suprotstavljene ženskim. Autori ih

najčešće definišu kao kvantitet nasuprot kvalitetu života. U kulture sa preovlađujućim

muškim vrednostima dominiraju potrebe za postignućima, uspehom i sticanjem

materijalnih dobara, što su i osnovni kriterijumi za procenu nečije sposobnosti i

vrednosti. U upravljačkim strukturama znatno je manji udeo žena, menadžeri često ispoljavalju

agresivnost i odlučnost u upravljanju.

Indeks iskazanih muških i ženskih vrednosti na karti sveta može se prikazati kao na slici

8.

Slika8

Izvor : http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/masculinity/

Tabelarno prikazan indeks muških naspurot ženskim vrednostima može se prikazati kao

u tabeli 3:

7.4 IZBEGAVANJE RIZIKA I NEIZVESNOSTI

Četvrta dimenzija, Hofstedovog istraživanja, odnosi se na odnos prema izbegavanju

rizika i nesigurnosti.77

U kulturama u kojima postoji izražena indiferentnost prema

nesigurnosti, tj. u kulturama u kojima postoji nizak nivo straha od nesigurnosti rad na

kraći vremenski period je prihvatljiviji, češća je fluktuacija radnika a konflikti i

nadmetanja između pripadnika grupe se tretiraju kao poželjni i konstruktivni i ne retko

se podstiču od strane menadžera. U ovim kulturama vrednost teškog, samopregalničkog

rada se ne ceni preterano, već pravu vrednost predstavlja rad koji se obavlja lagano ibez

pritisaka. Stroga pravila se postavljalju i poštuju samo u meri koliko je to neophodno i

na njih se gleda kao na ograničavajuće okvire koji često sputavaju pripadnike grupe u

77

Ibid

- 30 -

realizaciji ciljeva.

Nasuprot kulturama u kojima postoji visok nivo indiferentnosti prema neizvesnosti u

kulturama sa izraženim nivoom anksioznosti, preferencije ispitanika, prema Hofstedu su

rad na duži vremenski period (ne retko zaposleni provode čitav radnio vek u istom

kolektivu), znatno je manja je fluktuacija radne snage između organizacija a

„mukotrpan rad“ predstavlja visoko izraženu vrednost u društvu. Ispitanici u kulturama

sa visokim novoom anksioznosti pokazali su da visoko cene postavljena pravila koja se

poštuju a pokazali su i značajan nivo odbojnosti prema konfliktima i nadmetanjima

među članovima grupe.

Države sveta prema indeksu izbegavanja rizika i nesigurnosti prikazane su na slici :

Slika 9

Mapa sveta prema Hofstedu – indeks izbegavanja rizika

Izvor: http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/uncertainty-

avoidance-index/

7.5 KRATKOROČNA I DUGOROČA ORJENATACIJI U VREMENU

Petu dimenziju Hofstedovog istraživanja čine kratkoročna nasuprot dugoročnoj

orijentaciji u vremenu.78

U kulturama kratkoročne orijentacije u vremenu naglasak je na vrednostima kao što su :

slobode, prava, samostalnost… U ovim kulturama vema visoko vrednovanu vrednost

predstavlja i samostalno raspolaganje slobodnim vremenom. Lična privrženost

organizaciji zavisi od potreba pojedinca, a na društvene i ekonomske nejednakosti u

društvu se gleda kao na prirodno stanje stvari. Kada govorimo o upravljačkoj dimenziji

u kratkoročno orijentisanim kulturama, menadžeri i zaposleni su podeljeni u dva

suprotstavljena tabora i imaju svoje diferencirane ciljeve.

78

Ibid

- 31 -

U kulturama dugoročne orijentacije u vremenu, društvene i ekonomske nejednakosti

nisu poželjne, društvena raslojenost na klase je značajno manja a izvršioci i pripadnici

upravljačkog sloja dele slične ili približno iste ciljeve. Naglasak je na vrednostima

učenja, poštenja, prilagođavanja, odgovornosti i samodiscipline. Lojalnost organizaciji

u kulturama dugoročne orjentacije je posebna vrednost što se održava i na veća ulaganja

u ljudske resurse, što predstavlja bitnu karakteristiku ovih kultura.

Karta država prema indeksu dugoročne orjentisanosti u vremenu prikazana je na slici :

Slika 10

Mapa sveta prema Hofstedu – indeks dugoročne orjentisanosti

Izvor : http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/long-term-

orientation/

Analizirajući podatke do kojih je George Hofsted došao, možemo uočiti da je među

prvih deset država prema iskazanom indeksu dugoročne orijentacije u vremenu, čak

sedam država dalekog Istoka među kojima su tri koje spadaju u grupu “Azijskoh

tigrova” (Hong Kong – drugo mesto, Južna koreja – peto mesto i Singapur – deveto

mesto ).

Prema Hofstedeu, dve najdominantnije dimenzije kulture koje imaju određujući uticaj

na definisanje same organizacije su hijerarhijska distanca i izbegavanje nesigurnosti.

Naime, u svakoj organizaciji dva najbitnija pitanja koja se nameću su :

1) Ko je osoba koja poseduje realnu moć pri donošenju odluka ?

2) Koja postavljena pravila se moraju poštovati da bi željeni ciljevi bili ostavreni u

što većoj meri I na vreme?

Prema Hofstedu odgovor na prvo pitanje nam daje analiza hijerarhijske distance, a na

drugo odnos prema nesigurnosti.

Preostale dimenzije kultura (individualizam naspram kolektivizam i muževnost naspram

ženstvenosti), vise utiču na naše mišljenje o pripadnicima organizacije nego na

- 32 -

mišljenje o organizaciji kao takvoj.79

S apekta menadžmenta kao upravljačkog procesa, koji čine četiri osnovne funkcije

(planiranje, organizovanje, vođenje i kontrola) prema Hofstedu, svakoj od navedenih

funkcija možemo dodeliti neku od dimenzija kulture koja ima određujući uticaj na njih.

Planiranje, kao jedna od četiri osnovne funkcije menadžmenta u tesnoj je vezi sa

smanjivanjem neizvesnosti i distancom moći. U vezi sa ovim možemo razlikovati pet

modela organizacionih struktura:

Slika 11

Visoko izražen raspon moći, a nizak nivo izbegavanja rizika i nesigurnosti svojstveni su

kulturama kao što je kineska, čije organizacije karakterišu jednostavna struktura,

nadgledanje procesa i diferenciran upravljački vrh. Visok nivo raspona moći ali i visok

nivo aksioznosti (izbegavanja rizika i nesigurnosti) karakteristika su francuskih

organizacija u kojima je izražena birokratija, standardizacija radnog procesa,

tehnostruktura…

Nizak nivo raspona moći, a visoka nivo izbjegavanja rizika i neizvesnosti svojstven je

nemačkim organizacijama koje karakteriše profesionalan upravljački kadar,

standardizacija veština, operativna jezgra, dok je nizak nivo raspona moći i nizak nivo

izbjegavanja rizika I nesigurnosti odlika Velike Britanije. U samoj sredini nalazi se peti

model čije su odlike divizionalna struktura, standardizacija rezultata, srednji nivo (

Sjedinjenje Američke Države).

Pored ovog uticaja raspona moći i odnosa prema prihvatanju rizika i neizvesnosti,

Hofstede se bavi i odnosom između teorija iz područja manadžementa, i kulture,

odnosno međukulturalnim menadžmentom.

Naime prema Nensi Adler,80

jednoj od vodećih autora u oblasti organizacionog

ponašanja: „Kros-kulturni menadžment je studija ponašanja ljudi u organizacijama u

79

Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Cultures and Organizations: Software of the Mind. 2nd Edition,

McGraw-Hill USA, 2005; str 242. 80

Mr. sc. Ranka Jeknić: Kulture i organizacije: Organizacijske kulture Geerta Hofstedea Zbornik radova

Pravnog fakulteta u Splitu, god. 48, 1/2011., str. 103.-123

- 33 -

različitim kulturama i nacijama sveta.”81

Ova disciplina je usmerena na deskripciju

ponašanja pojedinaca u okviru određene organizacije u pojedinim zemaljama ili

kulturama, na međusobno poređenje ponašanja u okviru organizacije između pojedinih

zemalja, i, na međusobni uticaj pripadnika grupe koji pripadaju različitim kulturama a

koji rade u okviru istog tima ili organizacije.82

Prema ovoj autorki , prilikom izučavanja međukulturalnog menadžementa moramo dati

odgovor na sledeće pitanja83

1. Da li organizaciono ponašanje zavisi od kulture i da li se razlikuje među

kulturama?

2. U kojoj meri se uočene razlike mogu pripisati kulturološkim odrednicama?

3. Da li razlike koje postoje u ponašanju pojedinca u organizaciji, u različitim

zemljama sveta raszu, da li opadaju ili sun a istom nivou?

4. Koji je najbolji način da se upravlja kulturom organizacije koje su drugačije od

kulture kojoj pripada onaj ko upravlja?

5. Kako organizacije mogu koristiti kulturnu raznolikost kao interni resurs

organizacije ?

Odgovore na prvo pitanje možemo pronaći u činjenici da su i zaposleni u

organizacijama, i manadžeri koji rukovode i upravljaju pripadnici svojih „nacionalnih

kultura“ u kojima su se formirali i utoliko su njihove ideje i stavovi izraz „nacionalne

kulture“, kojoj pripadaju kao i u činjenici da su i teoretičari iz područja upravljanja, isto

tako, kao i zaposleni i manadžeri pripadnici svojih „nacionalnih kultura“, pa su i njihove

ideje odraz ograničenja njihovog kulturnog okruženja.

Iz svega navedenog može se može zaključiti da su i teorije iz oblasti upravljanja pod

značajnim uticajem kultura kojima pripadaju njihovi autori, odnosno imaju ograničenu

vrednost na polju primene.

Osim nevedenih ograničenja navedenih teorija o upravljanju, u kontekstu upravljanja

možemo izdvojiti i sledeće Hofstedeove zaključke :

- kultura je prema Hofstedeu, determinišuća i međusobno deferecirajuća

karakteristika kako organizacija tako i pristupima upravljanju, poslovanju i

ekonomskom razvoju;

- ne postoji univerzalna teorija upravljanja, ni univerzalno primjenjivi principi

upravljanja, pa su pored praktične primene potrebni i naučni principi i teorije koje

će uvažavati kulturne razlike i kulturna ograničenja

- ako se prihvati ideja da kulturne vrednosti imaju ključna ulogu u definisanju

organizacije čiji su osnovni zadaci povećanje efikasnosti i maksimalizacije profita,

neophodno je izvršiti prilagođavanje praktičnih rešenja i stilova upravljanja

kulturnim vrednostima kako bi se ciljevi organizacije ostvarili.

- usklađivanje između procesa upravljanja sa vrednostima određenih nacionalnih

kultura moguće je prema Hofstedeovom modelu, uprkos tome što u svakoj zemlji

ili određenom području više zemalja postoje univerzalne odlike koje nije moguće

obuhvatiti nijednim modelom

- dimenzije kulture kojima se prema Hofstedeu pripisuje najvažnija uloga u

kontekstu ekonomskog razvoja su „individualizam i kolektivizam“ i „dugoročna i

kratkoročna orijentacija u vremenu“84

81

Mojić D. (2007). Organizacije i nacionalna kultura, Soci ologija, Vol. XLIX, N°4, str.347-368 82

Ibid 83

Ibid 84

Mr. sc. Ranka Jeknić: Kulture i organizacije: Organizacijske kulture Geerta Hofstedea Zbornik radova Pravnog fakulteta

u Splitu, god. 48, 1/2011., str. 113.

- 34 -

8. REZULTATI HOFSTEDOVOG ISTRAŽIVANJA U SRBIJI

Prema podacima do kojih se može doći sa internet sajta http://geert-hofstede.com

organizacije u srpskom društvu karaketriše sledeće :

1. Indeks moći

Prema Hofstedovom istraživanju i raspoloživim podacima, Srbija je zauzela visoko

mesto u svetskim okvirima sa iskazanim ideksom 86, što je svrstava iza Malezija,

Gvatemale, Paname, Filipina i Meksika. Zaposleni u Srbiji prihvataju gotovo

bespogovorno svoje mesto u hijerarhijskom poredku. Hijerarhija se u organizaciji vidi

kao odraz određenih, “apriori” postavljenih nejednakosti, centralizacija upravljačkog

procesa je veoma popularna a zaposleni rukovodioca doživaljavaju kao autokratu koji ih

treba usmeriti na radne zadatke koje u značajnoj meri, bespogovorno izvršavaju.

2. Individualizam

Ukoliko posmatramo indeks iskazanog individualizam razultati Hofstedovog

istraživanja pokazala su da je u Srbiji nizak nivo indeksa iskazanog individulazma (25

indeksnih poena), te se Srbija kao takva može svrstati u grupu kolektivistićkih kultura.

Kolektivizam srpskog društva ogleda se u viskokom nivou lojalnosti grupi i prihvatanja

kolektivnog duhašto su veoma visoko cenjene vrednosti srpskog društva.

3. Žensko društvo

Sa iskazanim indeksom od 43 indeksna poena Srbija se prema Hofstedu svrstava u

relativno ženska društva. Životna filozofija ispitanika, može se definisati kao floskula -

radi da bi živeo, preovlađujuće vrednosti su kvalitet slobodnog vremena, jednakost i

solidarnost a menadžeri organizacijama upravljaju kompromisima i pregovaranjem.

4. Izbegavanje rizika i neizvesnosti

U merenju dimenzije odnosa prema riziku i neizvesnosti Srbija je postigla 92 indeksna

poena. Ispitanici su iskazali veoma visoke preferencije ka sigurnosti tj. izbegavanju

rizika i neizvesnoti.

5. Dugoročna orijentacija u vremenu Sa iskazanim indeksom od 52indeksna poena , ne postoji jasna orjentacija srpskog

društva u merenju ove dimenzije.

Slika 12

Rezultati Hofstedovog istraživanja u Srbiji

Izvor http://geert-hofstede.com/serbia.html

86

25

43

92

52

0

20

40

60

80

100

- 35 -

9. ISTRAŽIVANJE DIMENZIJA KULTURE U SRBIJI

Istraživanje koje je sprovedeno sa ciljem identifikacije dominanantnih dimenzija kulture

u Srbiji sprovedeno je kao sastavni deo diplomskog rada.

Istraživanje je sprovedeno na uzorku od 50 ispitanika putem upitnika koji se sastojao od

po pet pitanja o četiri kulturne dimenzije po uzoru na model Gerta Hofsteda, u

istraživanju koje je sprovedeno u periodu 1967 – 1973.85

U vreme kada je istraživanje

rađeno Srbija je bila deo SFRJ, a rezultati koje je Hofsted dobio ukazuju na sledeće

odlike srpske kulture : izrazito veliku distancu moći, visoko izbegavanje neizvesnosti,

visok stepen kolektivizma i dominantne ženske vrednosti.

Cilj istraživanja je identifikacija dominantnih dimenzija srpske kulture i to :

1. Odnosa prema dimenziji raspona moći

2. Odnosa prema individualizmu i kolektivizmu

3. Odnosa prema dugoročnoj i kratkoročnoj orjentaciji u vremenu

4. Dominantno muških i ženskih osobina kulture

U istraživanju je učestvovalo 50 ispitanika i to 27 osoba ženskog pola i 23 osobe

muškog pola.

Ispitanici su svrstani u grupe prema uzrastu u pet starosnih grupa (od 20-29 godina , od

30-39godina , od 40-49 godina, od 50-59 godina i 60 i više godina ) i prama stepenu

obrazovanja u tri obrazovne grupe ( završeno srednje obrazovanja, završena viša škola i

fakultetsko obrazovanje )

Ispitanici su u anketi koja je sprovedena, odgovarali na dvadeset pitanja ( po pet pitanja

su se odnosila na svaku od kulturnih dimenzija ), tako što su zaokruživali ponuđene

odgovore na skali od jedan do deset u zavisnosti od stepena slaganja ispitanika sa

ponuđenom tvrdnjom.

9.1. INDEKS RASPONA MOĆI

Analizirajući odgovore koji su dobijeni, izmereni indeks raspona moći je 72, naspram

indeksa moći koji je dobio Gert Hofsted (86), možemo konstatovatie da je indeks

raspona moći nešto niži ( 72 indeksna poena ) u sprovedenom istraživanju u odnosu na

istraživanje Gerta Hofsteda ( 86 indeksnih poena ) , što predstavlja određeni pad

ukoliko se u obzir uzme činjenica da su rezultati istraživanja koje je Hofsted sproveo u

Srbiji stari trideset godina (slika 13).

U digresiju da je sprovedeno istarživanje obavljeno na relativno malom uzorku, i da je

istraživanje vršena na ispitanicima koji žive u urbanoj, gradskoj sredini, možemo

konstatovati da pad od 14 indeksnih poena može ukazivati na to da je srpska kultura u

određenoj meri doživela izvesne promene u odnosu na period istraživanja Gerta

Hofsteda.

Razloge ovakvog trenda možemo pronaći u činujenici da bivša SFRJ, sa socijalističkim

društvenim uređenjem i centralističkom privredom, više ne postoji, da je Srbija u

poslednjih trideset godina prošla kroz veoma turbulentan političko-ekonomski period

(prelazak na tržišni sistem privređivanja, tranzicija, privatizacija, međunarodna

izolacija, ekonomska kriza …) što je najverovatnije u određenoj meri uticalo i na

promenu svesti ispitanika u odnosu na shvatanje i prihvatanje autoriteta.

85

Lepa Babić, Boris Kordić : Nacionalna kultura i karijerni razvoj, Naučni skup sa međunarodnim

učešćem Sinergija, ISBN: 978-99955-26-21-4, 2011. Godina, str 252

- 36 -

Uprkos tome srpsku kulturu i dalje karakteriše visoko prisustvo svesti o prihvataju i

očekivanju da je moć u društvu neravnomerno raspodeljena, za šta uzroke možemo

potražiti u srpskom kulturno-istorijskom nasleđu, tradicionalnom vaspitanju i

obrazovanju.

Slika 13

9.2. INDEKS DUGOROČNE ORJENTACIJE U VREMENU

Indeks dugoročne orjentisanosti u vremenu pokazuje nešto višu vrednost (57) u odnosu

na indeks koji je dobijen istraživanjem Gerta Hofsteda (slika 15).

Indeks dugoročne orjentisanosti u vremenu pokazuje da se u Srbiji, u odnosu na

istraživanje Gerta Hofsteda, nisu dogodila bitnija odstupanja u ovoj kulturnoj dimenziji.

Na osnovu izmerenog indeksa možemo konstatovati da srpsko društvo nije jasno

definisano u stavu prema dugoročne orjentisanosti u vremenu.

Slika 14

72

86

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

UKUPNO HOFSTEDOVO ISTRAŽIVANJE

Indeks RASPONA MOĆI

57

52

49

50

51

52

53

54

55

56

57

UKUPNO HOFSTEDOVO ISTRAŽIVANJE

Indeks DUGOROČNE ORIJENTISANOSTI U VREMENU

- 37 -

9.3. INDEKS INDIVIDUALIZMA I KOLEKTIVIZMA

Indeks izmerenog odnosa prema kolektivizmu i individualizmu pokazuje značajna

odstupanja u odnosu na Hofstedova istraživanja, sedamdesetih godina prošlog veka (

slika 14 ). 24% ispitanika je za pitanje - Smatram da zasluge za dobro obavljeni posao

treba da pripadnu pojedincima čije je zalaganje doprinelo rezultatima tima, dalo ocenu 7

i više dok je 18% ispitanika ocenu 7 i više dalo na tvrdnju - Bolje rezultate pokazujem u

obavljanju individualnih operacija nego pri timskom radu.

Nasuprot ovim ocenama koje ukazuju na značajno prisustvo individualizma kod

ispitanika, samo 6% ispitanika je iskazalo stav (preko 70 indeksnih poena), da rezultati

grupe zavise od pojedinaca u većoj meri nego od sinergije grupe.

Ovakvi rezultati mogu ukazivati na to da se u Srbiji pored još uvek prisutnog

kolektivističkog duha, fomira i svest o značaju individualnog nasuprot kolektivnom, što

nas u značajnoj meri približava vrednostima zapadoevropskih kultura što je sveprisutan

trend srpskog društva u poslednjih tridesetak godina.

Slika 15

9.4. DOMINANTNO MUŠKE I ŽENSKE VREDNOSTI

Prema izmerenom indeksu (43) muških i ženskih vrednosti srpska kultura se svrstava u

red “ženskih” kultura, što je u skladu sa istraživanjem Gerta Hofsteda. (slika 17)

Opšteprihvaćene i sveprisutne vrednosti srpskog društva mogu se definisati kao:

preferiranje kraćeg radnog vremena, veća briga za članove društva i empatija ,

posvećenost pripadnosti grupi …

46

25

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

UKUPNO HOFSTEDOVO ISTRAŽIVANJE

Indeks INDIVUDUALIZMA I KOLEKTIVIZMA

- 38 -

Slika 16

9.5. REZIME ISTRAŽIVANJA

Na osnovu podataka koji su dobijeni istraživanjem stavova o kulturnim dimenzijama

moglo bi se zaključiti da je srpsko društvo u poslednjih trideset godina doživelo izvesne

kulturne promene, prvenstveno na polju odnosa prema individualizmu i kolektivizmu

kao vrednostima.

Ova promena mogla bi se objasniti velikim uticajem koji je zapadnoevropska

civilizacija imala na ovim prostorima od početka procesa tranzicije u Srbiji (devedesete

godine 20. veka), i sve većim nastojanjima srpskog društva da “uhvati korak” sa

razvijenim zemljama sveta.

Što se tiče ostalih dimenzija, može se kostatovati da se izmerene vrednosti kreću u

okviru očekivanih vrednosti (za očekivane vrednosti su izeti podaci iz istraživanja Gerta

Hofsteda), prema kojima je Srbija društvo u kome postoji svest i prihvatanje činjenice

da su moć i autoritet u društvu nejednako raspodeljeni i da se autoriteti prihvataju kao

takvi.

Uočljivo je i da srpska kultura pripada kulturama koje dominantno vrednuju vrednosti

“ženskih kultura”, kao što su briga o deci i porodici nasuprot vrednostima “muških

kultura”kao što su društveno priznati uspeh, položaj, moć …

Što se tiče dugoročne orjentacije u vremenu Srbija je negde na sredini skale sa nejasno

definisanim odnosom preferencija.

Prilikom iznošenja ovakvih konstatacija, mora se napomenuti da je sprovedeno

istraživanje rađeno na relativno malom uzorku sa relativno malim setom pitanja na koje

su ispitanici davali odgovore i da je u istraživanju učestvovala samo urabana, gradska

populacija.

Prilikom istraživanja nisu u obzir uzete demografske karakteristike stanovništva Srbije,

te stoga određena odstupanja mogu biti posledica nereprezentativnosti uzorka i

statističkih grešaka.

43 43

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

UKUPNO HOFSTEDOVO ISTRAŽIVANJE

Indeks MUŠKIH I ŽENSKIH OSOBINA

- 39 -

10. NOVI PRISTUPI

Moderni uslovi poslovanja, sve više rastuća dinamičnost i nepredvidivost okruženja sa

kojim se privredni subjekti svakodnevno susreću, oštra konkurencija, globaliozacija

tržišta inputa i autputa dovela je i do daljeg razvoja menadžmenta kako u praktičnom

tako i u naučnom smislu.

10. 1. TRANSFORMACIONO LIDERSTVO

Jedan od prvih autora u oblasti transformacionog liderstva je Đžon Mekgregor Berns

koji je živeo od 1918. godine do 2014. godine u američkoj državi Masačusets. Pored

mnogobrojnih dela koje je objavio iz oblasti psihologije i politike koju je u svim svojim

objavljenim delima, posmatrao kroz prizmu političkog liderstva, kao jedno od njegovih

najznačajnijih dela možemo izdvojiti njegovo delo Liderstvo (Leadership) objavljeno

1978. godine. U ovom delu Džon Mekgregor Berns prvi put u literaturi, uvodi pojmove

transfomacionog i transakcionog liderstva. Za razliku od tradicionalnih, klasičnih

shvatanja u kojima se liderstvo posmatra kao tendencija lidera da sa visine upravlja

svojim sledbenicima, u ovom delu naglasak je na procesu međuinterakcije izmedju

nadredjenih i podredjenih. Kako ističe autor 86

„esencijalni zadatak lidera je podsticanje

i podizanje svesti sledbenika na širokom planu. Osnovna uloga lidera odnosno vođe

određene grupe je da podstakne svesnost sledbenika o njihovim ciljevima, željama i

potrebama, dovoljno snažno da smisleno definišu svoje vrednosti koje daljim

delovanjem lideramogu biti prevedene u svrsishodne akcije čija realizacija vodi

ispunjenju ciljeva grupe kao celine.“ Transformacioni lideri, prema Bernsu, podižu

letvicu vrednosti pozivajući se na više ideale sledbenika koje privlače koristeći svoju

harizmu i liderske sposobnosti. 87

U Bernsovim delima primetan je veoma veliki uticaj teorije hijerarhije potreba

američkog naučnika i psihologa Abrahama Maslovljeva, prema kojoj će zaposleni

obavljati radne zadatke efikasnije ukoliko je stepen zadovoljenja njihovih potreba veći,

a koja je prvi put objavljena 1943. godine u delu Teorija ljudske motivacije (A Theory

of Human motivation) 88

Prema ovoj teoriji sve ljudske potrebe mogu se podeliti u pet

osnovnih grupa, između kojih postoji jasna i precizna hijerarhija struktura. U prvu

grupu potreba Maslovljev ubraja osnovne egzistencijalne potrebe čoveka kao živog bića

(potreba za hranom, vodiom, vazduhom i stanovanje). Drugi hijerarhijski nivo čine

potrebe za bezbednošću i sigurnošću u koje spadaju potrebe za stabilnošću i sigurnošću.

Treću grupu potreba čine društvene potrebe kao što su potreba za ljubavlju,

prijateljstvom i pripadnošću. U četvrtu hijerarhijsku grupu potreba Maslovljev ubraja

potrebe za ugledom, statusom, poštovanjem a u petu najvišu hijerarhijsku grupu potrebe

za samopoštovanjem i samopotvrđivanjem. Suština Maslovljeve teorije hijerarhije

potreba sadrži se u tome da niži nivoi potreba moraju biti u potpunosti zadovoljeni pre

nego što se kod pojedinca aktiviraju potrebe viših nivoa.

86

Burns J. M.: Leadership, New York: Harper & Row, 1978 godina, str 43-44 87

Ibid 88

Psychological Review, 50, 1943. godina, str 370-396

- 40 -

Slika 17

Maslovljeva piramida hijerarhije potreba

Izvor www.link-university.com

Različita menadžment učenja izdvajaju različite vrste liderstva i to: transakcioni,

transformacioni, harizmatski, vizionarski, virtuelni itd.

Suština Transakcionog liderstva se zasniva na motivisanju zaposlenih stimulišući na

različitenačine njihove sopstvene interese. Svaki lider transakcionog stila pokušava da

kroz isticanje sopstvenih interesa zaposlenih dodje do što boljih rezultata rada. Ono što

potencira transakciono liderstvo jesu vrednosti, ali one koje su značajne za proces

razmene, kao na primer poštenje, odgovornost i uzajamnost. 89

Bas (Bass)90

definiše osnovne karakteristike transakcionog liderstva:

- Kontigentno nagradjivanje (nagradjivanje za uloženi napor, nagrade za dobar

učinak,priznavanje dostignuća).

- Aktivno upravljanje izuzecima (registruju se odstupanja od pravila i standarda i u

skladu sa tim preuzima se korektivna akcija).

- Pasivno upravljanje izuzecima (u slučaju neispunjenja standarda momentalno se

reaguje).

- Izbegavanje odgovornosti i donošenja odluka.

Transformaciono liderstvo

Ukoliko ovaj tip liderstva posmatramo kroz prizmu Hofstedovih dimenzija kulture

možemo konstatovati da je veoma primenjiv u kulturi koju karakteriše visok nivo

indivudualizma. Aktivno i pasivno upravljanje izuzecima može predstavljati

otežavajuću okolnost u kulturama u kojima je dominantna vrednost dugoročna

orjentacija u vremenu iz razloga, U kojoj meri će uticati na ponašanje pripadnika kulture

dugogočne orjentacije ( i izbegavanja rizika), direktno zavisi od vremenske učestalosti.

Ukoliko su izuzeci česti postoji veći rizik od negativnog ispoljavanja na ponašanje tima

koji pripada kulturi dugoročne orjentacije. Sa aspekta distance moći možemo reći da

transfomaciono liderstvo karakteriše harizmatsko ponašanje i poštovanja od strane

89

Yukl G., Van Fleet D.D.: „Theory and Research on Leadership in Organizations“, 1992. godina 90

Bass B. M. : „From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the

Vision“,Organizational Dynamics, 1990. godina

- 41 -

sledbenika, stoga su društva sa visokim indeksom individualizma pogodno tlo za

njegovu primenu. Ostale karakteristike transfomacionog liderstva su: inspirativno

ponašanje, koriste se simboli za usmeravanje napora, izražavaju se na prost način

najvažniji ciljevi, ističe se intelegencija, racionalnost i studiozan prilaz problemu.

10. 2. HARIZMATSKO VOĐSTVO

Oslanjajući se na teorijski doprinos Džona Mekgregori Bernsa u oblasti transakcionog i

transformacionog modela liderstva, ugledni amrički profesor psihologije Bernard M.

Bas (1925-2007. godina) u teoriju proučavanja pojma liderstva uvodi pored pojmova

transformacionog i transakcionog liderstva i pojam harizmatskog vođstva. Po Bernardu

Basu harizmatsko i transformaciono i vođstvo se suštinski razlikuju. Harizma je naime

potrban element transformacionog vođstva, ali sama po sebi nije dovoljna, da dovede do

procesa transformacije. Sledbenici se identifikuju sa popularnošću harizmatskog lidera,

ali sama identifikacija nije dovoljno da svoj interes podrede nekom višem društvenom

interesu. Kao što harizmatski vođa utiče na članove tima, tako i transformacioni vođa

utiče na svoje sledbenike pokušavajući da kod njih razvije jake emocije i identifikaciju

sa vođom, i može na taj način transformisati članove tima, delujući kao trener, učitelj i

mentor. Transformacione vođe nastoje da sledbenicima prenesu deo odgovornosti i da

ih na neki način izdignu u okviru tima, dok harizmatske vođe nastoje da podređene

članove održe zavisnim i slabim, čime i obezbeđuju lojalnost kultu ličnosti, a ne

privrženost ideji91

. Uticaj transformacionog lidera na članove grupe zavisi prvenstveno

od njegovog ponašanja zbog toga što kranji ishod pre svega zavisi od njegove

sposobnosti da insiriše sledbenike i da zamišljenom vizijom utiče na radikalne promene.

Prema Bas-u transformaciono liderstvo javlja se kada lider transformiše tj. menja

članove grupe na tri načina :

1) Transformacioni lideri se trude da povećaju samosvesnost sledbenika o njihovim

zadacima

2) Transformacioni lideri svojim delovanjem motivišu sledbenike da postanu svesni

potrebe da bi se lakše i brže uklapili u viziju i ciljeve vođe

3) Transformacioni lideri motivišu svoje saradnike odnosno članove tima kojim

rukovode, tako da im je dobrobit grupe ili organizacije u kojoj rade ispred ličnog

benefita i uspeha.

Glavna teza transformacionog liderstva bernarda M. Basa sadržana je u njegovom stavu

da transformacioni lideri motivišu članove organizacije na način da više i kvalitetnije

igraju svoje uloge u timu, nego što se to od njih prvobitno očekivalo. Ovakvo ponašanje

članova tima je pod uticajem četiri osnovna faktora i to :

1) Harizme ili idealnog uticaja lidera

2) Motivacije koja inspiriše članove tima

3) Stimulacije intelekta

4) Brige o potrebama sledbenika

91

Mr Dušan Mojić : Noviji pristupi proučavanju vođstva u organizacijama, Filozofski fakultet Izvorni

naučni članak UDK: 316.46,2002. godina, str 143

- 42 -

Harizmatski lideri imaju jasno definisanu viziju o tome šta bi pozitivne promene donele

organizaciji nasuprot postojećem stanjus tvari. Oni teže da imaju vema visok stepen

sampopouzdanja i samopoštovanja čime ohrabruju svoje sledbenike da ih slede. Svojom

harizmom utiču intelektualno na članove tima, pri čemu ih navode da i sami uzmu

učešće u promenama u organizaciji, pri čemu članovi tima postaju svesni problema i

manjkavosti i svesno pristaju na promene. Ovaj stil liderstva podstiče sledbenike na

motivisanost razvijajući kod njih osobine kao što su poštovanje i posvećenost rešavanju

problema.

Sa aspekta Hofstedovih dimenzija kulture možemo konstatovati da je ovakav tip

liderstva primenljiv u kulturama koje imaju visoko izražen ideks raspona moći u

društvu, kao i u kulturama sa visoko iskazanim indeksom individualizma u smislu

ostvarenje ličnih ciljeva.

10. 3. VIZIONARSKO LIDERSTVO

Vizija u procesu transformacije preduzeća zauyima značajno mesto. Proces

transformacije odnosno prevođenja stanja u kome se preduzeće ili grupa nalazi do

željenog stanja odvija se u nekoliko faza ili koraka. Ovaj proces započinje

sagledavanjem potreba za promenom, a zatim se na osnovu sagledanih potreba, kreira

vizija ka kojoj se sistem usmerava. Institucionalizacijom promene završava se proces

transformacije. U suštini transformacioni lider kao jedan od svojih osnovnih zadataka

treba da ima jasno i precizno sagledavanje potrebe za određenom promenom u okviru

grupe ljudi, sistema, ili preduzeća. Od posebnog je značaja da zaposleni u preduzeću

odnosno članovi timabudu svesni neophodnosti promene.Transformacioni lider pomaže

ljudima da prihvate potrebu za promenom bez osećanja da su oni odgovorni za

eventualni promašaj, kao i da povećava njihovo samopouzdanje i optimizam za

obavaljanje uspešnih poslova.T ransformacioni lider je taj koji mora da nadje način da

članove tima odnosno svoje podređene inspiriše i zainteresuje svojom vizijom bolje

budućnosti. 92

Viziju možemo definisati kao jasnu sliku budućnosti, odnosno budućeg

stanja u kome će se preduzeće nalaziti, anticipirajući istovremeno pretnje i opasnosti

koje vrebaju iz okruženja i koristeći šanse i jake strane kojima preduzeće raspolaže.

Dobro definisana, jasna i prihvatljiva misija može predstavljati snažan motivacioni

pokretač delovanja određene grupe ljudi pa je stoga uloga menadžera pri definisanju,

sagledavanju i prenošenju vizije na članove tima veoma značajna.

Karakteristike dobre i efektne vizije su :

1) Vizija treba da bude zamisliva, ona treba da prenosi sliku o tome kako će izgledati

budućnost

2) Privlačna i usklađena u odnosu na dugoročne interese članova tima

3) Moguća –treba da sadrži realne, ostvarive ciljeve.

4) Dovoljno jasna da usmeri donošenje odluka.

5) Fleksibilna, odnosno dovoljno opšta da dozvoli individualnu inicijativu i alternativne

oblike reagovanja s obzirom na promenljive uslove.

6) Laka da se prenosi drugima93

Vizija omogućava jasno usmeravanje preduzeća. Na osnovu nje se donose strateški

ciljevi kao rezultati koji će se ostvariti u odredjenom, projektovanom vremenskom

92

Prof. dr Momčilo Milosavljević : Liderstvo u preduzećima, Čigoja štampa, Beograd, 1999., str. 92. 93

Koter Dž. P. : Vođenje promene, Želnid, beograd, 1998. Godina, stra 89

- 43 -

periodu. Viziju je potrebno je stalno poboljšavati i usavršavati iz razloga što u

savremenim uslovima poslovanja dolazi do promena u suštini kompententnosti

preduzeća i turbulentne sredine u kojoj se određena poslovna aktivnost obavlja. Vizija

pomaže preduzeću na pet načina:

1) vizija omogućava proširenje meranja performansi konkretnog sistema

2) vizija doprinosi saznanju o promenama

3) vizija predstavlja temelj strateškog plana i operativnih akcija

4) vizija doprinosi mobilnosti članova i omogućava uočavanje talentovanih pojedinaca

5) vizija doprinosi tome da proces odlučivanja bude u neprekidnom kontekstu.94

Vizija predstavlja mentalni imidž budućeg razvojasistema ili preduzeća. U praksi kada

lider želi da primeni viziju, on mora da sledi viziju za koju će i unutar a i van preduzeća

dobiti podršku, on je nosilac buduće promene i u određenom periodu vremena vodi

celokupan proces praktične primene vizije. Delovanje lidera mora da odražava njegovu

čvrstu rešenost i spremnost da se vizija sprovede u delo dosledno uz potreban napor u

okviru same organizacije. Lideri sa jasnom uverljivom, vizijom, koja je inspirativna za

sve članove tima ili organizacije poseduju u svojim rukama realan zvor moći. Vizija

koju lider ima i nosi u sebi je jedan od elementarnih izvora snage preduzeća. Da bi

preduzeće bilo uspešno imidž mora da proističe iz potreba celokupne organizacije koja

ga mora biti svesna i koja ga mora želeti.95

Uključivanje članova određenog tima u kreiranje vizije određenog tima u velikoj meri

može obezbediti lakše inkorporiranje članova tima i prvrženost oragniyaciji u kojoj

;lanovi tima obavljaju svoje uloge..

Sa aspekta Hofstedovih kulturnih dimenzija može se reći da sve dimenzije Hofstedove

kulture u određenoj meri utiču na stvaranje vizije tima, odnosno da je zadatak

menadžera tima da viziju definiše, kreira, prenosi i sprovodi u skladu sa tipom kulture

kojoj pripadaju članovi tima.

10.4. MODEL RAZMENE IZMEĐU VOĐE I ČLANOVA (LMX MODEL)

Polazna osnova modela razmene između vođe i članstva (Leader-Member Exchange –

LMX) je u stvari uverenje njenog autora, Džordža Grena da lideri u okviru tima ili

organizacije, razvijaju jedinstvene odnose jedan na jedan sa svakim od članova tima

kojim rukovode i koji su mu podređeni. Naučnici, biheviorističkog pristupa smatraju da

su ovakve veze vertikalno dvočlane (Vertical Dyad Linkage – VDL), po čemu je

prvobitni naziv modela I dobio naziv. Iz ovog pristupa, razvila su se dva odvojena

pravca istraživanja; prvi je LMX model, a drugi, relativno novijeg datuma, model

individualizovanog vođstva. Po autoru modela razmene između vođe i članstva,

Džordžu Grenu , između lidera i menadžera sa jedne strane i podređenih članova tima

odnosno zapsolenih u preduzeću ili organizaciji razvijaju se jedinstveni međusobni

odnosi »jedan na jedan« sa svakim od podređenih ponaosob pri čemu se mogu uočiti

dve vrste odnosa razmene :

1) unutargrupnu razmenu (in-group exchange) koje karakterišu partnerstvo, uzajamno

poverenje, poštovanje, naklonost i empatija i

2) vangrupnu razmenu kod koje su “vođe definisane kao prosti kontrolori koji ne

uspevaju među članovima tima da stvore osećanje uzajamnog poverenja, poštovanja ili

povezanih sudbina.” 96

94

Prof. dr Momčilo Milosavljević : Liderstvo u preduzećima, Čigoja štampa, Beograd, 1999., str. 92. 95

Ibid 96

Kreitner R,Kinicki A, Buelens M : Organizational behaviour, First European Edition, Berkshire, Mc

Grow Hill, 1990 godina, str 490-491

- 44 -

Na osnovu čega lideri odlučuju o tome koju vrstu odnosa od ove dve će razviti sa

pojedinim članiovima grupe koju predvode nije sasvim i do kraja jasno, ali postoje

određene naznake da su lideri skloniji biranju članova tima “in-grupe” na osnovu nekih

ličnih preferencija (na primer, starosti, pola, stavova) koje su u velikoj meri u korelaciji

sa njihovim sopstvenim, ili na osnovu subjektivno procenjenog kompatibilnijeg nivoa

stručnosti u odnosu na članove “aut-grupe.” 97

Iz ugla Hofstedovog istraživanja kulturnih dimenzija moglo bi se konstatovati da

odnosni unutargrupne razmene mogu uspešnije da se primene u kulturamau u kojima je

indeks individualizma na niskom nivou, to jest kulturama koje su izrazito

kolektivističke, kao i u kulturama koje pripadaju dominantno ženskim vrednostima koje

karakteriše visok nivo empatije i saosećajnosti između članova tima. Naime prema

Grenovom modelu postoji značajna povezanost između tipa razmene između vođe i

članstva grupe odnosno podređenih i radnih rezultata koje grupa pokazuje, za šta

postoje validni empirijski podaci. Na primer, članovi “in-grupe” imaju češće ćvršću

privrženost i svest o pripadnosti organizaciji, pokazuju veće zadovoljstvo poslom koji

obavljaju, kao i bolji radni učinak i produktivnost nego zaposleni u “aut-grupi”.

Pozitivna korelacija između lidera tima i članstva tima je tesno povezana sa boljom

kontrolom okruženja, fer odnosom člana tima i vođe, i zadovoljstvom podređenih

članova tima.

10. 5. PODELJENO VOĐSTVO

Najveći deo klasičnih istraživanja i teorija o liderstvu favorizuje ulogu jednosmernog

uticaja od strane pojedinačnog, “herojskog” vođe u određenoj organizaciji, grupi ili

timu.. Alternativni pristup se ogleda u suštini u sagledavanju liderstva u velikim

organizacijama kao dela višesmernog, interaktivnog procesa ispšrepletanih uticaja više

pojedinaca jedinih na druge na različitim hijerarhijskim nivoima, u različitim

podjedinicama koji su članovi tima, kao i unutar upravljačkih timova u preduzeću.

Prema klasičnim teorijama, od lidera herojskog tipa podeđeni očekuju da bude

najmudriji i najhrabriji u organizaciji i da bude upoznat sa svim detaljima organizacije.

Ovakva očekivanja nisu realna i lideri ma koliko dobri bili, veoma retko a gotovo

nikada ne uspevaju da ih ispune. Noviji pristupi, kao štio je pristup podeljenog vođstva

favorizuje podeljenu odgovornost za ulogu vođstva i osamostaljivanje podređenih koji

se u praksi pokazao kao efikasniji od klasičnog shvatanja herojskog vođe, ali da bi

ovakav pristup zaživeo sledbenici ne mogu očekivati od lidera da preuzme potpunu I

apsolutnu odgovornost za njihovu sudbinu. 98

Podeljeno vođstvo se zasniva na dva fundamentalna principa:

1) subsidijarnost i

2) zasluženi autoritet.

Subsidijarnost je pojam koji potiče iz političke teorije i podrazumeva princip da viši

nivo menadžmenta ne bi trebalo da preuzima dužnosti koje može da obavi niži nivo, što

praktično znači da rukovodioci ne treba svesno da preuzimaju dužnosti koje njihovi

podređenimogu sami da obave. Subsidijarnost podrazumeva postojanje poverenja

između viših i nižih hijerarhijskoh nivoa organizacije. Zadatak menadžera svodi se na

razvijanje kompetentnost zaposlenih i osamostaljivanja u smislu da zaposleni sami

preuzmu ulogu vođstva.

97

Ibid 98

Yukl G., Van Fleet D.D : „Theory and Research on Leadership in Organizations“, III Edition,

Englewood Cliffs, 1994. godina, strana 458-15

- 45 -

Zasluženi autoritet je, takođe, pojam koji je preuzet iz političke teorije, i treba da

objasni menadžerima da njihova stvarna moć nije posledica položaja na kome se nalaze,

već da je ona posledica dokazanih zasluga i kompetentnosti. Da bi dobili određeni

autoritet, zapsoleni u preduzeću treba najpre da se dokažu i pokažu na delu na osnovu

čega će steći određeni autoritet. 99

Podeljeno vođstvo, za koje se može reći da je uspešno podrazumeva postojanje

uzajamnog poštovanja za drugačije sposobnosti i pristupe drugih, koji se razlikuju po

određenim kulturološkim odlikama kao što su poreklo, veštiname, preferencije i

orijentacijama. kao i zrelu svest i prihvatanje predloga rešenja za složene probleme sa

kojima se susreću današnje organizacije.

Hofstedove dimenzije kulture kao što su visoko vrednovanje indivudualizma i niskog

indeksa raspona moći u u velikoj meri čine dobre pretpostavke za primenu ovog modela

liderstva.

11. ZAKLJUČAK

Sveprisutna globalizacija i internacionalizacija poslovanja u savremenim ekonomskim

uslovima dovode do sve većeg interesovanja menadžmenta za Hofstedov model

organizacione kulture.

Ulovljenost organizovanja savremenih kompanija, odnosno njihovih organizacionih

delova koje se nalaze širom sveta uz sve prisutniju standardizaciju kako procesa

proizvodnje, tako i finalnog proizvoda i usluge, nametnuli su potrebu da se menadžment

proces sve manje shvata samo kao proces upravljanja organizacijom „odozgo na dole“,

a da su sve prisutnija shvatanja po kojima treba osluškivati kako podređeni dišu i njima

prilagođavati način i stil upravljanja sa cilem maksimizacije rezultata.

Kompanije koje su uspele da se pozicioniraju na svetskom tržištu i koje žele da ostanu

konkurentne na globalnom nivou i da neprekidno šire prošire kapacitete svog delovanja

u drugim zemljama, gotovo da su prinuđene da razviju dobar menadžerski kadar, koji

ume da organizuje i vodi tim u interkulturalnom okruženju100

.

Upravljanje kulturnim razlikama članova organizacije u uslovima multikulturalizma,

postaje bitan konkurentski faktor za budućnost i razvoj kompanije, a menadžerske

veštine koje su potrebne postaju razumevanje i poštovanje razlika, prilagodljivost,

sposobnos brzog reagovanjai posvećenost organizaciji.

Zamerke koje pojedini kritičari Hofsedovog rada navode kao ograničavajuće faktore 101

,

analize ne umanjuju njegov doprinos razvoju menadžmenta kao naučne discipline i kao

praktičnog pojavnog fenomena.

Tačno je da uzorak od tri stotine ispitanika po zemlji nije dovoljno veliki da sa

sigurnošću možemo identifikovati sve dimenzije kulture jedne zemlje, kao i da kulturna

heterogenost pojedinih kultura do određene mere može deformisati i zamagliti dobijenu

sliku,102

ali i pored navedenih manjkavosti praktične implikacije Hofstedovog

isttraživanja su veoma značajne.

Na prvom mestu Istraživanje koje je sproveo Hofsted naišlo je na veoma veliki odjek u

naučnim krugovima što je u velikoj meri doprinelo popularizaciji ovakvog pristupa

problemu menadžmenta. Drugo, svrstavanje i grupisanje kultura u određene grupe koje

99

Ibid 100

Dejan Đurić, Jelena Simić, Osnovni faktori konkurentskih prednosti globalnih organizacija, Škola

biznisa,Broj 1, 2011. godina, UDC 005.71:339.92, strana 63-73 101

Mr Dušan Mojič : Svremena naučna istraživanja organizacija : projekat GLOBE,Ekonomski horizonti,

Univerzite u Beogradu, Filozofski fakultet, 2011. godina, str 71-85 102

Ibid

- 46 -

su međusobno slične po određenim kulturnim dimenzijama, u velikoj meri je olakšalo

dalja interkulturalna istraživanja i poslovnu praksu, naročito velikih multinacionalnih

kompanija. Treće, otriće postojanja kulturno prihvatljivih obrazaca ponašanja u velikoj

meri je olakšalo celokupan proces upravljanja, podsećajući na uverenje koje

preovladava u teoriji da nepostoji jedinstveni stila upravljanja koji je primenjiv na sve

situacije i sve organizacije. 103

Uzimajući u obzir sve predhodno rečeno može se zaključiti da Hofstedov model

predstavlja veoma dobru polaznu osnovu pri proučavanju međusobnog uticaja

nacionalne kulture i stila rukovođenja, ali da ga pri proučavanju kulture određene grupe

ljudi ili organizacije ne treba apriori prihvatati kao takav već da se treba koristiti uz

određene modifikacije i prilagođavanja pri čemu je neophodno poštovnje i uvažavanje

različitosti i specifičnosti kulture i organizacije koja se proučava.

103

Ibid

- 47 -

LITERATURA:

1) Taylor & Francis: Management Processes and Practices, New York, Kogan Page

Limited,1996. godina

2) Prof. dr Nebojša Janićijević: Uticaj nacionalne kulture na menadžment u Srbiji,

Ekonomika preduzeca, mart -april 2002. god

3) Prof. dr Nebojša Janićijević: Uticaj liderstva na organizacijonu kulturu,

Ekonomski fakultet Univerziteta u Beigradu, originalni naučni rad udk: 005.96 ;

005.591.6 ; 005.322:316.46, 2011

4) Prof. dr Nebojša Janićijević: Uticaj organizacione kulture na liderstvo u

organizaciji, Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu, 2011. god

5) Dr Dejan Erić: Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000. god

6) Doc. dr Miloljub Albijanić: Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum,

2013. godina

7) Jovanović Mića: Interkulturalni menadžment, Megatrend univerzitet, Beograd,

2002

8) Vladimir Ćorović: Istorija Srba, Naučna KMD, 2014. godina,

9) Prof. dr Ranko Lončarević, Prof. dr Branislav Mašić, Mr Jelena Đorđević –

Boljanović : Menadžment, principi, koncepti i procesi, Univerzitet Singidunum,

Beograd, 2007 godina

10) Prof dr Slobodan Brankovic: Istorija Kulture i Civilizacije, Megatrend

univerzitet , Beograd 2009

11) Mr Jelena Vukonjanski : Doktorska disertacija,Relacije dimenzija organizacione

kulture i različitih organizacionih ishoda u preduzećima u Srbiji, Univerzitet u

Novom Sadu Tehnički fakultet “Mihajlo Pupin”, Zrenjanin. 2013

12) Mr Dušan Mojić: The Influence of National Culture on Organizational

Subcultures and Leadership Styles in Serbian Enterprises: an Empirical

Analysis, Sociologija, vol XLV, no

13) Mr Dušan Mojić: Uloga vodjstva u organizacionom ponašanju, Zbornik matice

srpske za društvene nauke, br 114-115, 2003. godina

14) Mr Dušan Mojić: Noviji pristupi proučavanju vođstva u organizacijama,

Filozofski fakultet Izvorni naučni članak UDK: 316.46, 2002. godina,

15) Mr Dušan Mojič, Svremena naučna istraživanja organizacija : projekat

GLOBE,Ekonomski horizonti, Univerzite u Beogradu, Filozofski fakultet, 2011.

godina

16) Srđan Šapić Jelena Erić Vesna Stojanović Aleksić: Uticaj organizacione i

nacionalne kulture na prihvatanje organiozacionih promena, istraživanje u

srpskim preduzećima, Ekonomski fakultet Univerzitet u Kragujevcu izvorni

naučni članak UDK: 316.46(497.11).DOI:10.2298/SOC0904399S

17) Mr. sc. Ranka Jeknić: Kulture i organizacije: Organizacijske kulture Geerta

Hofstedea Zbornik radova Pravnog fakulteta u Splitu, god. 48, 1/2011.

18) Jasminka M. Đurović, Miloje A. Jelić: Menadžment u poljoprivredi,

Medunarodna naucna konferencija, Mladenovac, Srbija, 20-21. april 2012

19) Mladen Tomorad: ISBN 0353-295X, RADOVI - Zavod za hrvatsku povijest,

Vol. 32-33, Zagreb 1999-2000

20) Dejan Đurić, Jelena Simić : Osnovni faktori konkurentskih prednosti globalnih

organizacija, Škola biznisa,Broj 1, UDC 005.71:339.92, 2011. godina,

21) Lepa Babić, Boris Kordić: Nacionalna kultura i karijerni razvoj, Naučni skup sa

međunarodnim učešćem Sinergija, ISBN: 978-99955-26-21-4, 2011. godina

- 48 -

22) Prof. dr Momčilo Milosavljević : Liderstvo u preduzećima, Čigoja štampa,

Beograd, 1999. godina

23) Građevinar, Hrvatski savez građevinskih inženjera (HSGI), Zagreb, br.53,2001.

godina

24) Mr Mlađan Dinkić: Ekonomija destrukcije, Stubovi kulture, Beograd, 1997.

Godina,

25) Milisavljević M: Liderstvo u preduzećima, Čigoja štampa, Beograd, 1999.

Godina,

26) P.Sikavica, F. Bahtijarević-Šiber, N. Pološki Vokić : Svarmeni menađžment,

Školska knjiga, Zagreb, 2008. godina

27) Hofstede G: Culture’s Consequences, Thousand Ouks, CA: Sage Publications

Warner M., Joynt P. Eds, Managing Across Cultures, London: Thompson, 2002

godina

28) Louis, Meryl : Surprise and Sense-Making :What Newcomers Experiencein

Entering Unfamiliar Organizational Settings, Administrative Science Quarterly,

1980. godina

29) Stone D., Stone-Romero E. Eds: The Influence of Culture on Human Resource,

2008. godina

30) Tylor, E. B: Primitive Culture I–II, New York: Harper Torch Books, 1958.

godina

31) Deal T. E. and Kennedy, A. A: Corporate Cultures: The Rites and Rituals of

Corporate Life, Harmondsworth, Penguin Books, 1982; reissue Perseus Books,

2000. godina

32) Schein, Edgar : Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View. San

Francisco, CA: Jossey-Bass. p. 9, 1992. godina

33) Burns J. M: Leadership, New York: Harper & Row, 1978. godina

34) Yukl G., Van Fleet D.D: Theory and Research on Leadership in Organizations“,

1992. godina

35) Bass B. M. : „From Transactional to Transformational Leadership: Learning to

Share the Vision“,Organizational Dynamics, 1990. godina

36) Koter Dž. P. : Vođenje promene, Želnid, Beograd, 1998. Godina

37) Kreitner R,Kinicki A, Buelens M : organizational behaviour, First European

Edition, Berkshire, Mc Grow Hill, 1990 godina

38) A.H.Maslow, A Theory of Human Motivation, Psychological Review, 50, 1943.

Godina 39) Smith, M.L. (2006): Emotional intelligence, leader-member exchange and

individual contributions to rganizational social capital. In Graen, G.B. (ed.)

Sharing Network leadership. Greenwich, CT: Information Age

40) Berry, J.W., Ward, C : Commentary on "redefining interactions across cultures

and organizations". Group and Organizational Management, 2006. godina

41) Brooks, I.: Organisational Behaviour: Individuals, Groups and Organisation (3rd

Edition). Prentice Hall/Financial Times, 2006. Godina

42) Alas, R., Vadi, M: The impact of organisational culture on attitudes concerning

postsoviet organizations. Journal for East European Management Studies. 9(1),

2004. godina , str 20-40

43) Denison, D.R. : What is the difference between organizational culture and

organizational climate? A native’s point of view on a decade of paradigm wars.

Academy of Management Review. 21(3), 1996. godina.

Internet izvori :

- 49 -

1) http://www.fon.bg.ac.rs/o-fakultetu/

2) ww.bg.ac.rs/files/sr/studije/studije.../Istorijat_razvoja_upravljanja.pdf