direccion estrategica prospectiva dp
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICOTRANSCRIPT
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*DIRECCIN ESTRATGICA PROSPECTIVAwww.partnerconsulting.com.pe
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www.partnerconsulting.com.peTEMARIO Planificacin, Prospectiva y Estrategia. Cul es la diferencia?
Prospectiva estratgica ms all del plan estratgico
Prospectiva Estratgica: Herramientas. Tendencias.
Planeamiento Estratgico
Estrategas Direccionamiento Estratgico Anlisis Estratgico Formulacin estratgica Sistema de controlDIRECCIN ESTRATGICA PROSPECTIVA
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como ser nuestra vida digital en los prximos dos o tres aos y construir proyectos en relacin a ese futuro?
El papel de la tecnologa en la competitividad
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El papel de la tecnologa en la competitividadIAT = ndice de adelanto tecnolgicowww.partnerconsulting.com.pe
Creacin de tecnologaPatentes concedidas Ingresos recibidos por regalas y licencias
Difusin de antiguas innovacionesTelfonosConsumo de electricidad
Conocimientos especializadosPromedio de aos de escolarizacinTasa bruta de matricula tarda
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CATEGORA DE PASESwww.partnerconsulting.com.pe
El papel de la tecnologa en la competitividad
LIDERES1 Finlandia 0.7442 Estados Unidos 0.733SueciaPOTENCIALES19 Espaa 0.48120 Italia 0.47437 Chile 0.357DINMICOSUruguay 0.343Brasil 0.31148 Per 0.274MARGINADOSNicaragua 0.185Pakistan 0.167Senegal 0.158
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Planificacin, Prospectiva y Estrategia.Cul es la diferencia?Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la empresa hacia el futuro.Los cambios del medio ambienteLas aspiraciones de los dirigentesCapacidades de la organizacin
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Planificacin, Prospectiva y Estrategia.Cul es la diferencia?Prospectus = "mirar hacia adelante
Permite visualizar el futuro y actuar en el presente. Busca reducir la incertidumbre en torno a su ocurrencia, con sus potentes "faros anticipatorios" iluminado con ello las acciones que se deben tomar en el presente. La prospectiva disea "futuribles" o futuros posibles.
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Planificacin, Prospectiva y Estrategia.Cul es la diferencia?Una estrategia es un conjunto de acciones que se dirigen a la obtencin de determinados propsitos
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En la Prospectiva hay un componente de incertidumbre primordial.Prospectiva estratgica ms all del plan estratgico
PROYECCINProlongacin en el futuro de una evolucin pasada. (extrapolar /tendencias)Se convierte en previsin si contiene una probabilidad.PREVISINApreciacin provista de cierto grado de confianza (probabilidad) de evolucin de una magnitud en un periodo de tiempo.Pasado + HiptesisPROSPECTIVAEs un panorama de los futuros posibles (futuribles), es decir de los escenarios probables.
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www.partnerconsulting.com.peProspectiva estratgica ms all del plan estratgico
PREVISINPROSPECTIVAVisinParcialpor arte, todo es igualGlobalpor otra parte, nada es igualVariablesCuantitativas, objetivas y conocidasCualitativas, cuantificables, conocidas u ocultas.RelacionesEstticas, estructuras constantesDinmicas, estructuras evolutivasExplicacinEl pasado explica el futuroEl futuro razn de ser del presenteFuturonico y ciertoMltiple e inciertoMtodoModelos deterministas y cuantitativosAnlisis intencional. Modelos cuantitativosActitudPasivo o reactivoPreactivo o proactivo
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ELFUTURO COMO COMUN DENOMINADOREL MODELO PROSPECTIVO ESTRATGICOESTRATEGIAPLANEACINPROSPECTIVALa IncertidumbreProspectiva estratgica ms all del plan estratgico
Lo ProspectivoLo Estratgico
Estado del presenteQu ocurre?Estado del futuroQu puede ocurrir?El futuro deseableQu puedo hacer?Arquitectura estratgicaQu voy a hacer?
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EL MODELO PROSPECTIVO ESTRATGICOProspectiva Estratgica: Herramientas-Tendencias
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LA TCNICA DEL ANLISIS ESTRUCTURAL, PARA EL ANLISIS DE ESTADO PRESENTEProspectiva Estratgica: Herramientas-Tendencias
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www.partnerconsulting.com.pe
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Una Reflexin para la accin y la antifatalidadEl futuro no est escrito, est por hacer
www.partnerconsulting.com.peEl futuro, razn de ser del presente
La anticipacin necesaria para iluminar la accin
De la anticipacin a la accin por la apropiacin
www.partnerconsulting.com.pewww.partnerconsulting.com.pe
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Direccin Estratgicawww.partnerconsulting.com.pe
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Direccin Estratgica
Formulacin
Implementacin
ControlPlaneamiento Estratgico
Balanced ScorecardGERENCIAPLAN
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Excelencia Empresarial?D = P + G*
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Direccin Estratgica
FORMULACIONEJECUCION O IMPLANTACIONEVALUACION Creacin de una Visin y Misin. Identificacin de Oportunidades y Amenazas. Determinacin de Fortalezas y Debilidades. Establecimiento de objetivos de largo plazo. Creacin de estrategias alternas. Eleccin de estrategias especficas.
Establecimiento de objetivos anuales Diseo de polticas. Mecanismos de motivacin. Adecuacin de las estructuras. Distribucin de recursos. Presupuestos. Establecimiento de mecanismos de informacin.
Revisin de factores externos e internos. Medicin de los rendimientos. Anlisis de las causas de performance. La toma de medidas correctivas.
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El proceso de direccin estratgicaIdentificar amenazas y oportunidadesAnalizar el entornoAnalizar los recursos internosIdentificar fortalezas y debilidadesEstablecer visin, valores, misinFormular EstrategiaImplementar EstrategiaEvaluar y controlar los resultados
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PLANEACIN ESTRATGICAwww.partnerconsulting.com.pe
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FASES
A. El Pensamiento Estratgico lleva a la Perspectiva
B. La Planeacin a Largo Plazo lleva a la Posicin
C. La Planeacin Tctica lleva al RendimientoPlaneacin Estratgica
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Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes preguntas :
a) Dnde estamos hoy?b) Dnde queremos ir?c) A dnde debemos ir?d) A dnde podemos ir?e) A dnde iremos?f) Cmo estamos llegando a nuestras metas?Definicin de planeacin estratgica
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Componentes fundamentales :
1. Los estrategas.2. El direccionamiento.3. El diagnstico.4. Las opciones estratgicas.5. La formulacin estratgica.6. El control estratgico.Qu es Planeamiento Estratgico?
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1. Estrategas
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CONSIGO MISMO ?ACCIONISTAS Rentabilidad SUS CLIENTES SatisfaccinSU EQUIPO Desarrollo y DE TRABAJO Trato ajustoPROVEEDORES Claridad y equidadESTADO Pago impuestos Cumplimiento
C OMUNIDAD Empleo Conservacin del medioTAREAS
LIDERAZGO ESTILO GERENCIAL COMPETENCIASDISEAR Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIAGERENCIAR EL CAMBIOLIDERAR PERSONAS Y EQUIPOS
COMPROMISOSACTITUDES
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2. Direccionamiento Estratgico
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VISINVISION es EL SUEO COMUN y trata de expresar en forma emocional el sitio o meta de progreso que desea alcanzar la empresa.El concepto de VISION es la base para elaborar prospectiva o planes de crecimiento CONCRETOS, por lo que debe incluir:
Qu necesidad del mercado convendr atender en el FUTURO, definido en aos.Para qu mercados CONVENDRA hacerlo: segmento, regin... Con qu productos SE HARA: tipos, tamaos, nmero...Mediante qu actividad SE HARA: producir, comercializar, distribuirCon qu ventajas competitivas o diferenciales CAPTAREMOS la preferencia del mercado
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VISIONBENCHMARKENTORNO REGIONALVISION EMERGENTE DEL PERSONALVISION DEL ACCIONISTA OCORPORATIVAVISUALIZACIONDEL FUTUROENTORNO NACIONAL EINTERNACIONALVISIN
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www.partnerconsulting.com.peValidacin de la visin
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MISINLa MISIN describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para el logro de su visin, especifica cul es su RAZON DE SER o su propsito.Para que la MISIN pueda servir para la elaboracin de estrategias y planes de trabajo prcticos requiere ser ms descriptiva, debe incluir:
Qu necesidad del mercado conviene atender ahoraPara qu mercados conviene hacerlo: segmento, regin... Con qu productos se hace: tipos, tamaos, nmero...Mediante qu actividad se hace: producir, comercializar, distribuirCon qu ventajas competitivas o diferenciales se pretende captar la preferencia del mercado
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Que hacer para que la misin alcance la visin del negocio
MISIN
PLAN DE MERCADO. PLAN FINANCIERO. PLAN DE PROCESOS. PLAN DE ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS. PLAN DE SISTEMAS.
VISINASEGURAR LA SUPERVIVIENCIA Y DESARROLLO EMPRESARIALPROSPECTIVA
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Que hacer para que la misin alcance la visin del negocio
Qu necesidad social conviene atender AHORAPara qu mercados CONVIENE hacerlo: segmento, regin... Con qu productos SE HACE: tipos, tamaos, nmero...Mediante qu actividad SE HACE: producir, comercializar, distribuirCon qu ventajas competitivas o diferenciales se CAPTA HOY la preferencia del mercado
Qu necesidad social conviene que se atiendan en el FUTURO, definido en aos.Para qu mercados CONVENDRA hacerlo: segmento, regin... Con qu productos SE HARA: tipos, tamaos, nmero...Mediante qu actividad SE HARA: producir, comercializar, distribuirCon qu ventajas competitivas o diferenciales CAPTAREMOS la preferencia del mercado
MISION
VISION
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VALORES ORGANIZACIONALESValoresMisin
Estrategia ProcedimientosPolticasLos valores de la empresa.Los valores de las personas que la componen.Los valores de las personas que tiene poder para tomar las decisiones en la empresa.
Los valores sealan como queremos comportarnos con : cada miembro de la organizacin, los clientes, los proveedores, la comunidad, la competencia.Interesan .Visin
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www.partnerconsulting.com.pe VALORES ORGANIZACIONALES
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Grupo de referenciaValoresEstadoSociedadClienteColaboradorAccionistaEmpresaMatrix Axiolgica VALORES ORGANIZACIONALES
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RespetoRentabilidadHonestidadResponsabilidadProductividadCompetitividad Sociedad El Estado La familiaLosclientes Los ProveedoresLosColaboradoresLosaccionistasPrincipiosGrupo dereferenciaMatrix Axiolgica
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3. Diagnstico Estratgico
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Perfil Estratgico del Entorno General
Hoja1
CONCEPTOMNNEPMP
Ambiente Social:
Valores y actitudes
Grupos sociales
Conflicitividad social
Mercado de trabajo
Ambiente macroeconomico
Producto bruto interno
Inflacin
Balanza de pagos
Ambiente tecnolgico
Poltica de I + D
Conocimiento cientifico y tecnolgico
Infraestructura cintifica y tecnolgica
Ambiente politico legal
Situacion poltica
Poltica econmica
Legislacin econmica-social
Ambiente demogrfico
Crecimiento de la poblacin
Distribucion de gneros
Expectativa de vida
Hoja2
Hoja3
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*Anlisis:El resultado esta por encima de la media, por lo tanto hay cierta capitalizacin de las oportunidades sobre las amenazasAnlisis:Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factorMATRIZ EFE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS
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Matriz de Anlisis del macro ambienteOportunidades AmenazasA= Atractivo para la organizacinS= Probabilidad de sucederE= Probabilidad de xitoG= Gravedad si apareceV= valor ( A x E ) V= Valor ( S x G )
ContextoFenmenosobservadosTendenciasOportunidadesAmenazasPrioridadesApenasPerceptiblesFuerteDbilA x E - VS x G - V0 -10 0 10 Valor 0-10 0-10 Valor PolticoEconmicoSocioCulturalTecnolgicoOtros
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Perfil Estratgico del Entorno Especfico
Hoja1
INDUSTRIA GRAFICA CIMAGRAF SRL
PERFIL ESTRATEGICO DEL ENTORNO ESPECIFICO
CONCEPTOMNNEPMP
Poder de Negociacin de proveedores:
Nmero de proveedores
Tamao de proveedroes
Vinculacin con los proveedores
Posibilidad de sustitucin
Riesgo de ingreso de competidores potenciales:
Barreras de capital
Barreras tecnolgicas
Barreras legales
Poder de negociacin de clientes:
Nmero de clientes
Tamao de los clientes
Grado de dependencia en aprovisionamiento
Amenaza de productos sustitutos:
Nmero de sustitutos
Tamao de empresas que producen sustitutos
Grado de sustitucin del cliente
Rivalidad en el sector:
Nmero de competidores
Participacin de la Empresa
Posicin Financiera de la empresa
INDUSTRIA GRAFICA CIMAGRAF SRL
PERFIL ESTRATEGICO DEL ENTORNO ESPECIFICO
CONCEPTOMNNEPMP
Poder de Negociacin de proveedores:
Riesgo de ingreso de competidores potenciales:
Ambiente tecnolgico
Ambiente politico legal
Ambiente demogrfico
Hoja2
Hoja3
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Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Factores crticos para el xitoCompaa muestraCompetidor 1Competidor 2
PesoCalificacinPeso ponderadoCalificacinPeso ponderadoCalificacinPeso ponderadoParticipacin en el mercado0,2030,620,420,4Competitividad de precios0,2010,240,810,2Posicin financiera0,4020,310,441,5Calidad del producto0,1040,430,330,3Lealtad del cliente0,1030,330,330,2Total1,002,32,22,6
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www.partnerconsulting.com.peBENCHMARKING ESTRATGICO
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BENCHMARKING OPERATIVO
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Perfil estratgico del entorno internowww.partnerconsulting.com.pe
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Matriz de evaluacin de factores internos DEBILIDADESDemandas legales sin resolverCapacidad de planta disminuida (74 %)Falta de sistema para administracin estratgicaEl gasto en I&D ha subido 31 %Incentivos ineficaces para distribuidoresFACTORES CRITICOS DE EXITOPESOCALIFICACIONTOTALPOND.TOTAL1.002.80www.partnerconsulting.com.pe
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Anlisis FuncionalGerencia. Marketing. Logstica. Finanzas. Recursos Humanos. Produccin.
www.partnerconsulting.com.pe
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Anlisis Funcional
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Anlisis de la cadena de valorwww.partnerconsulting.com.pe
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*CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIAA= alta M= media B= bajaVENTAJA COMPETITIVA
123456Ventaja CompetitivaPosicin empresaPosicin competidorImportancia de mejorar la posicinCapacidad competidor para mejorar la posicionAccin recomendadaTecnologa66MAInvertirCosto del crdito88MMVigilarConocimiento y Experiencia96MMMonitorearServicio personalizado65AMInvertir
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4. Las Opciones estratgicas Anlisis FODAwww.partnerconsulting.com.pe
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Del anlisis FODA a la accin
VisinMisinOrganizacinEntornoExternoEstrategias Programas Acciones Presupuestos Control
OportunidadesAmenazasFortalezasDebilidadesAprovecharAtacarExtenderCrecerDefenderConservarProtegerExplorarConstruirDesarrollarInvertirReforzarMovilizarRetirarDesinvertirwww.partnerconsulting.com.pe
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Anlisis FODAPUNTUACION DE IIMPACTO
0NINGUNABAJAMEDIAALTAMUY ALTA
Hoja1
OPORTUNIDADESAMENAZAS
O1O2O3A1A2A3
FORTALEZAS
F1
F2
F3
Suma
DEBILIDADES
D1
D2
D3
Suma
OPORTUNIDADESAMENAZAS
O1O2O3A1A2A3
FORTALEZAS
F1
F2
F3
Suma
DEBILIDADES
D1
D2
D3
Suma
OPORTUNIDADESAMENAZAS
O1O2O3A1A2A3
FORTALEZAS
F1
F2
F3
Suma
DEBILIDADES
D1
D2
D3
Suma
Hoja2
Hoja3
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Caso: Mejora de la competitividad del caf orgnico
Hoja1
OPORTUNIDADESAMENAZAS
O1O2O3A1A2A3
FORTALEZAS
F1
F2
F3
Suma
DEBILIDADES
D1
D2
D3
Suma
OPORTUNIDADESAMENAZAS
Posibilidad de incursionar en nuevos mercados exigentes en productos certificadosPrecio diferenciado y mayor del caf orgnico con respecto al caf convencionalInters de consumidores por productos orgnicos procedentes de zonas con extrema pobrezaCada del precio de caf en el mercado internacionalIngreso de nuevos ofertantes de caf orgnico al mercado internacionalLa aparicin de plagas de ineters tcnico y econmico para el caf
O1O2O3A1A2A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociacin cuentan con certificacin internacional de produccin orgnicaF1442120
Los productores estn debidamente organizados y cuentan con experiencia en gestin tcnica y comercialF2433222
La Asociacin cuenta con uan Alianza Estratgica de un socio comercial extranjero que asegura la exportacinF3422341
Suma1297683
DEBILIDADES
Vas de acceso en mal estado deconservacinD1321300
Areas cafetaleras con baja produccin por ser en su mayora plantaciones antiguasD2332220
Escasa diversificacin productiva, tendencia al monocultivoD3411414
Suma1064934
OPORTUNIDADESAMENAZAS
Posibilidad de incursionar en nuevos mercados exigentes en productos certificadosPrecio diferenciado y mayor del caf orgnico con respecto al caf convencionalInters de consumidores porm productos orgnicos procedentes de zonas con extrema pobrezaCada del precio de caf en el mercado internacionalIngreso de nuevos ofertantes de caf orgnico al mercado internacionalLa aparicin de plagas de ineters tcnico y econmico para el caf
O1O2O3A1A2A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociacin cuentan con certificacin internacional de produccin orgnicaF1
Los productores estn debidamente organizados y cuentan con experiencia en gestin tcnica y comercialF2
La Asociacin cuenta con uan Alianza Estratgica de un socio comercial extranjero que asegura la exportacinF3
Suma
DEBILIDADES
Vas de acceso en mal estado deconservacinD1
Areas cafetaleras con baja produccin por ser en su mayora plantaciones antiguasD2
Escasa diversificacin productiva, tendencia al monocultivoD3
Suma
Hoja2
Hoja3
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5. FORMULACIN ESTRATGICA
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FORTALEZASOPORTUNIDADESDEBILIDADESESTRATEGIA - FOESTRATEGIA - DOAMENAZASESTRATEGIA - FAESTRATEGIA - DAMejora nivel de empleo e ingresos por NSEExpansin de las PYMESIncremento de exportaciones por el TLCEstabilidad de tasas de inters y TCMejora Indices de confianza en Gob Ctral"Shock de inversionesEntorno macro: Investment GradeBajo nivel de bancarizacinIncremento de competenciaShocks externos (Asia, Econ mundial)Reduccin mrgenes en precio de productos y servicios tradicionalesAlto nivel de dolarizacin del sistema financieroBajo ndice de confianza en la utilizacin de servicios bancariosGradualidad del ITF en el tiempoSlida estructura financiera Respaldo del Grupo BBVAAdecuado nivel de capitalizacin burstilAlto nivel de eficiencia recurrenteAdecuada gest de riesgos (Calidad de cartera, baja mora)Equipo comprometido y experiencia"Canales de venta y amplia red de oficMayor nivel de transaccionalidadImagen slida y prestigioPortafolio de productos y servicios tradicionalesBalance con alto porcentaje de dolarizacinConcentracin en Personas JurdicasBase de clientes reducida respecto de la competenciaConcentracin de pasivos costososConcentracin de depsitos en clientes recurrentesDar productos>beneficio mutuo>clientesResaltar imagen global de soporte al clienteGenerar crecimiento>valor>accionistasConsolidar liderazgo en EficienciaIncursionar>segmentos desatendidosFortalecer habilid y competenc> personalPromocionar canales alternativos y potenciar desarrollo de productosPromocionar imagen de solidezPotenciar oferta de servicios para contrarrestar competenciaAumentar colocaciones y captaciones en SolesPromocionar la utilizacin confiable de servicios bancariosOfrecer productos en tiempos menores a la competenciaInnovar productos y servicios (Swaps, Opciones, Derivados)Procurar Calce de monedas a largo plazoCaptar nuevos clientes (exportadores, Pymes, Inversionistas)Ampliar/Diversificar la base de clientesReestruturar mix de pasivosDesarrollar formas alternas de atencin de operaciones para reducir costos de transaccinFomentar confianza en la utilizacin de moneda nacional en las operaciones bancariasAmpliar base de clientes en zonas de desarrollo y segmentos de clientes an no atendidosAnlisis FODA
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FORTALEZASOPORTUNIDADESDEBILIDADESESTRATEGIA - FOESTRATEGIA - DOAMENAZASESTRATEGIA - FAESTRATEGIA - DAMejora nivel de empleo e ingresos por NSEExpansin de las PYMESIncremento de exportaciones por el TLCEstabilidad de tasas de inters y TCMejora Indices de confianza en Gob Ctral"Shock de inversionesEntorno macro: Investment GradeBajo nivel de bancarizacinIncremento de competenciaShocks externos (Asia, Econ mundial)Reduccin mrgenes en precio de productos y servicios tradicionalesAlto nivel de dolarizacin del sistema financieroBajo ndice de confianza en la utilizacin de servicios bancariosGradualidad del ITF en el tiempoSlida estructura financiera Respaldo del Grupo BBVAAdecuado nivel de capitalizacin burstilAlto nivel de eficiencia recurrenteAdecuada gest de riesgos (Calidad de cartera, baja mora)Equipo comprometido y experiencia"Canales de venta y amplia red de oficMayor nivel de transaccionalidadImagen slida y prestigioPortafolio de productos y servicios tradicionalesBalance con alto porcentaje de dolarizacinConcentracin en Personas JurdicasBase de clientes reducida respecto de la competenciaConcentracin de pasivos costososConcentracin de depsitos - clientes recurrentesDar productos>beneficio mutuo>clientesResaltar imagen global de soporte al clienteGenerar crecimiento>valor>accionistasConsolidar liderazgo en EficienciaIncursionar>segmentos desatendidosFortalecer habilid y competenc> personalPromocionar canales alternativos y potenciar desarrollo de productosPromocionar imagen de solidezPotenciar oferta de servicios para contrarrestar competenciaAumentar colocaciones y captaciones en SolesPromocionar la utilizacin confiable de servicios bancariosOfrecer productos en tiempos menores a la competenciaInnovar productos y servicios (Swaps, Opciones, Derivados)Procurar Calce de monedas a largo plazoCaptar nuevos clientes (exportadores, Pymes, Inversionistas)Ampliar/Diversificar la base de clientesReestruturar mix de pasivosDesarrollar formas alternas de atencin de operaciones para reducir costos de transaccinFomentar confianza en la utilizacin de moneda nacional en las operaciones bancariasAmpliar base de clientes en zonas de desarrollo y segmentos de clientes an no atendidosAnlisis FODA
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ESTRATEGIA - FOESTRATEGIA - DODar productos>beneficio mutuo>clientesResaltar imagen global de soporte al clienteGenerar crecimiento>valor>accionistasConsolidar liderazgo en EficienciaIncursionar>segmentos desatendidosFortalecer habilid y competenc> personalPromocionar canales alternativos Potenciar desarrollo de productosPromocionar imagen de solidezInnovar productos y servicios (Swaps, Opciones, Derivados)Procurar Calce de monedas a largo plazoCaptar nuevos clientes (exportadores, Pymes, Inversionistas)Ampliar/Diversificar la base de clientesReestruturar mix de pasivosDeterminacin de ObjetivosESTRATEGIAS
Reforzar vnculos con clientes importantesDesarrollar serv glob> clientes
rentabilidad del Accionista
Mejorar ratio de Eficiencia
Ganar cuota de mercado en segmentos emergentesConstruir un lugar ideal para trabajarIncrementar uso de canales alternat.Desarrollar productos novedososPosicionar mejor nuestra marcaDesarrollar productos novedososMejorar estructura de pasivos
Ganar cuota de mercado en segmentos emergentes
Ganar cuota de mercado en segmentos emergentesMejorar estructura de pasivosOBJETIVOS
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*POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN
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*GRAFICO PEYEA
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Alto
Normal
Bajo No atractivo Promedio AtractivoDiversificacinRetiro en fases;fusinRetiro deinversinSegmentacin delmercadoLiderazgoen el mercadoinnovacinMantenimiento deposicin; penetracindel mercadoExpansin;diferenciacin delproducto POTENCIAL DEL MERCADOImitacin;retiro en fasesGeneracinde efectivoFUERZA DE LA COMPAIAMATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL
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Objetivos Corporativos
PERSPECTIVAOBJETIVOS ESTRATEGICOSOBJETIVOS METAINDICADORESSEMAFOROINICIATIVASFINANCIERACOMERCIALPROCESOSPERSONALRSE
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DECISIONES ESTRATGICAS
CORPORATIVA
SEGMENTACIN
POSICIONAMIENTO
COMPETITIVA
CRECIMIENTOINTERNAINTERNA:
EXTERNA:
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ESTRATEGIA COMERCIAL
PRODUCTOOBJETIVOESTRATEGIA
PRECIOOBJETIVOESTRATEGIA
PLAZAOBJETIVOESTRATEGIA
PROMOCINOBJETIVOESTRATEGIA
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ESTRATEGIA COMERCIAL
PROCESOSOBJETIVOESTRATEGIA
PERSONALOBJETIVOESTRATEGIA
PRESENCIAOBJETIVOESTRATEGIA
PARTNERSOBJETIVOESTRATEGIA
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Presupuesto estratgico
METAS(OBJETIVOS ESTRATEGICOS ACORTO Y LARGO PLAZO)PROGRAMAS, PROYECTOSY TAREASPRESUPUESTOSEJECUCION Y CONTROLANALISISEXTERNOANALISISINTERNOMISION DE LA EMPRESAA DONDE VAMOS?COMO VAMOS A IR?CUANTO VA A COSTAR?EVITA QUE LOS PLANES SEANSOLO BUENAS INTENCIONES.REFLEJA LOS COMPROMISOSESTRATEGICOS Y OPERACIONALESANALSISIS DE LAS DESVIACIONESMEDIDAS CORRECTIVAS
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Planes operativosLos PLANES OPERATIVOS son la herramienta bsica para la ejecucin y el control del trabajo en la empresa, DEBEN ESTAR ALINEADOS CON LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS, dotados de medios de control y requieren seguimiento persistente:
Ejemplo de Plan Operativo:
OBJETIVO ESTRATEGICOOBJETIVO DEL AREAINDICADORMEDIO DE CONTROLFRECUENCIA DE REVISIONRECURSOS NECESARIOSAumento en participacin de mercadoApertura de nuevas plazas% del volumen total de ventas proveniente de nuevas plazasReportes semanales de ventasSemanalElaboracin de plan de apretura de nuevas plazas.
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Difusin estratgicaMonitoreo estratgicoVicepresidentePresidenteGerentesJefesNivel operativoRetroalimentacin ascendente
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Falta de claridad
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6. CONTROL ESTRATGICO
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Resultados econmico-financierosSatisfaccin de clientesMejoramiento de procesosMejor desempeo de empleados*La filosofa del BSC
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Entonces cmo hacer para implementarcorrectamente un plan estratgico?INCORPORANDO...
...PARA LA IMPLEMENTACIN DE LAS ESTRATEGIASY HACER QUE TODOS EJECUTEN LA ESTRATEGIA BALANCEDSCORECARD
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No se puede gerenciar lo que no se puede medir!VisinObjetivos EstratgicosConjunto de Indicadores/ MedicionesEl BSC traduce la Visin y Objetivos en Indicadores / mediciones del desempeo de la Organizacin.
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AprendizajeProcesosClienteFinancieroMuestracmo selograr crearvalor en elcorto y largoplazomediantevarios temasintegradoTema 1IncrementarServiciosTema 2Enfocar enel ClienteEl mapa expresa la estrategia como unconjunto de temas estratgicosTema 3
AumentarIngresosVisin / Misin
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Vector 1: Ampliacin del negocio
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Vector 2: Productividad
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Vector 3: Uso del capital
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Mapa Estratgico
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Elementos del BSC Cuadro de Mando Integral Perspectivas Objetivos Estratgicos Objetivos Meta Indicadores Semforo Iniciativa Estratgica
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Objetivos estratgicos - Objetivos Meta Indicadores - IniciativasMapa Estratgico
Financiera
Cliente
Interna
AprendizajeObjetivos estratgicosMetasIndicadoresIniciativas
Diagrama de relaciones de Causa y Efecto entre objetivos estratgicosDeclaracin de lo que la estrategia debe cumplir y es crtico para su xitoComo ser medido y rastreado el xito en el cumplimiento de la estrategiaEl nivel de desempeo o tasa de mejora necesariaProgramas de accin clave requeridos para alcanzar los objetivos
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Mapa EstratgicoFinanciera
Cliente
Interna
Aprendizaje
ObjetivoEstratgicoIndicadoresMetasIniciativasRpida Rotacinen Tierra Tiempo en Tierra Salidas a tiempo20 minutos95% Programa de Optimizacindel tiempode cicloMenosavionesMs clientesVuelos en horarioEl menorprecioPlantel de TierraAlineadoRpida rotacinen tierraDiagrama de relaciones de Causa y Efecto entre objetivos estratgicosDeclaracin de lo que la estrategia debe cumplir y es crtico para su xitoComo ser medido y rastreado el xito en el cumplimiento de la estrategiaEl nivel de desempeo o tasa de mejora necesariaProgramas de accin clave requeridos para alcanzar los objetivosUn ejemplo completo AerolneaRentabilidad
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MetasIndicadoresSemforosTitulo
Desvo en Plazos
Desvo en CostosUnidad
Das
KUS$Fecha
30/06/12
31/12/12
31/09/12
31/12/12Valor
20
15
150
100Verde
22
16
150
100Rojo
30
25
180
140Ejemplo : Metas y Semforos
1. Planificar
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Tablero de Control
ESTRUCTURA BSC
La Estructura de un Balanced Scorecard
PerspectivaObjetivo estrategicoIndicadoresMetasResponsableIniciativas
Financiera
Cliente
Proceso
Interno
Aprendizaje /
Crecimiento
OBJETIVOS
Un Balanced Scorecard empieza con un conjunto priorizado de Objetivos Estratgicos
PerspectivaObjetivo estrategicoIndicadoresMetasResponsableIniciativas
- Maximizar Valor del accionista.
- Aumento cuota de mercado.
Financiera- Aumentar utilidades.
- Reducir costos.
- Alta satisfaccin del cliente.
- Asociacin efectiva con
Clientedistribuidores.
- Proveer alto valor relativo al
precio.
- Desarrollar publicidad efectiva.
- Emplear sistemas de
Procesoinformacin sofisticados.
Interno- Disminur costos operativos.
- Atraer y retener personal de
alta calidad.
Aprendizaje /- Romper estancos.
Crecimiento- Ofrecer ambiente de trabajo
atractivo.
INDICADORES
El prximo paso alnea los Objetivos Estratgicos con un conjunto
balanceado de Indicadores
PerspectivaObjetivo estrategicoIndicadoresMetasResponsableIniciativas
- Maximizar Valor del accionista.- EVA.
- Aumento cuota de mercado.- % Cuota de Mercado.
Financiera- Aumentar utilidades.- Margen operativo.
- Reducir costos.- Punto de equilibrio.
- Alta satisfaccin del cliente.- Indice satisfaccin cliente
- Asociacin efectiva con- Retencin distribuidores.
Clientedistribuidores.
- Proveer alto valor relativo al- Percepcin mercado.
precio.
- Desarrollar publicidad efectiva.- Reconocimiento Publico.
- Emplear sistemas de- No de reas usando sistemas
Procesoinformacin sofisticados.de informacin.
Interno- Disminur costos operativos.- Gastos operativos.
- Atraer y retener personal de- Tasa de retencin.
alta calidad.
Aprendizaje /- Romper estancos.- No de equipos multifuncionales.
Crecimiento- Ofrecer ambiente de trabajo- Indice de satisfaccin de los
atractivo.trabajadores.
METAS Y RESPONSABLES
Las Metas y sus correspondientes Responsables son slo una extensin lgica
PerspectivaObjetivo estrategicoIndicadoresMetasResponsableIniciativas
- Maximizar Valor del accionista.- EVA.- 10% de cas. S&P 500 c/a.- Director Finanzas
- Aumento cuota de mercado.- % Cuota de Mercado.- RPI + x% anual.- VP - Marketing.
Financiera- Aumentar utilidades.- Margen operativo.- 25% en tres aos.- CEO
- Reducir costos.- Punto de equilibrio.- 5% anual, en 3 aos.- Director Finanzas
- Lograr alta satisfaccin del- Indice de satisfaccin cliente- Nmero uno en encuesta- Director de Marketing.
cliente.al cliente.
Cliente- Asociacin efectiva con- Retencin distribuidores.- Reducir en 25% en cinco- Gerente Desarrollo
distribuidores.aos.de Negocios.
- Proveer alto valor relativo al- Percepcin mercado.- Nmero uno en encuesta- Director de Marketing.
precio.al cliente.
- Desarrollar publicidad efectiva.- Reconocimiento Publico.- Mejor de la clase en cinco- Director de Marketing.
aos.
Proceso- Emplear sistemas de- No de reas usando sistemas- Reducir en 50% en dos- Director de TI.
Internoinformacin sofisticados.de informacin.aos.
- Disminur costos operativos.- Gastos operativos.- Redcuir en 60% en un ao.- Gerente Operaciones.
- Atraer y retener personal de- Tasa de retencin.- 95%.- Director RR.HH.
alta calidad.
Aprendizaje /- Romper estancos.- No de equipos multifuncionales.- 35% del total de equipos.- Director RR.HH.
Crecimiento- Ofrecer ambiente de trabajo- Indice de satisfaccin de los- 20% en dos aos.- CEO.
atractivo.trabajadores.
INICIATIVAS
Para alcanzar las Metas acordadas, se debe ejecutar un conjunto de iniciativas
PerspectivaObjetivo estrategicoIndicadoresMetasResponsableIniciativas
- Maximizar Valor del accionista.- EVA.- 10% de cas. S&P 500 c/a.- Director Finanzas- Implementar EVA.
- Aumento cuota de mercado.- % Cuota de Mercado.- RPI + x% anual.- VP - Marketing.
Financiera- Aumentar utilidades.- Margen operativo.- 25% en tres aos.- CEO
- Reducir costos.- Punto de equilibrio.- 5% anual, en 3 aos.- Director Finanzas
- Lograr alta satisfaccin del- Indice de satisfaccin cliente- Nmero uno en encuesta- Director de Marketing.
cliente.al cliente.
Cliente- Asociacin efectiva con- Retencin distribuidores.- Reducir en 25% en cinco- Gerente Desarrollo- Redefinir estrategia de
distribuidores.aos.de Negocios.canales.
- Proveer alto valor relativo al- Percepcin mercado.- Nmero uno en encuesta- Director de Marketing.
precio.al cliente.
- Desarrollar publicidad efectiva.- Reconocimiento Publico.- Mejor de la clase en cinco- Director de Marketing.
aos.
Proceso- Emplear sistemas de- No de reas usando sistemas- Reducir en 50% en dos- Director de TI.- Conectar red existentes.
Internoinformacin sofisticados.de informacin.aos.
- Disminur costos operativos.- Gastos operativos.- Redcuir en 60% en un ao.- Gerente Operaciones.- Reingeniera de operaciones.
- Atraer y retener personal de- Tasa de retencin.- 95%.- Director RR.HH.- Desarrollar nueva estrategia
alta calidad.de RR.HH.
Aprendizaje /- Romper estancos.- No de equipos multifuncionales.- 35% del total de equipos.- Director RR.HH.
Crecimiento- Ofrecer ambiente de trabajo- Indice de satisfaccin de los- 20% en dos aos.- CEO.
atractivo.trabajadores.
ESTRAT-ACCION
Finalmente, el Balanced Scorecard convierte la Estrategia en Accin
EstrategiaAccin
PerspectivaObjetivo estrategicoIndicadoresMetasResponsableIniciativas
- Maximizar Valor del accionista.- EVA.- 10% de cas. S&P 500 c/a.- Director Finanzas- Implementar EVA.
- Aumento cuota de mercado.- % Cuota de Mercado.- RPI + x% anual.- VP - Marketing.
Financiera- Aumentar utilidades.- Margen operativo.- 25% en tres aos.- CEO
- Reducir costos.- Punto de equilibrio.- 5% anual, en 3 aos.- Director Finanzas
- Lograr alta satisfaccin del- Indice de satisfaccin cliente- Nmero uno en encuesta- Director de Marketing.
cliente.al cliente.
Cliente- Asociacin efectiva con- Retencin distribuidores.- Reducir en 25% en cinco- Gerente Desarrollo- Redefinir estrategia de
distribuidores.aos.de Negocios.canales.
- Proveer alto valor relativo al- Percepcin mercado.- Nmero uno en encuesta- Director de Marketing.
precio.
al cliente.
- Desarrollar publicidad efectiva.- Reconocimiento Publico.- Mejor de la clase en cinco- Director de Marketing.
aos.
Proceso- Emplear sistemas de- No de reas usando sistemas- Reducir en 50% en dos- Director de TI.- Conectar red existentes.
Internoinformacin sofisticados.de informacin.aos.
- Disminur costos operativos.- Gastos operativos.- Redcuir en 60% en un ao.- Gerente Operaciones.- Reingeniera de operaciones.
- Atraer y retener personal de- Tasa de retencin.- 95%.- Director RR.HH.- Desarrollar nueva estrategia
alta calidad.de RR.HH.
Aprendizaje /- Romper estancos.- No de equipos multifuncionales.- 35% del total de equipos.- Director RR.HH.
Crecimiento- Ofrecer ambiente de trabajo- Indice de satisfaccin de los- 20% en dos aos.- CEO.
atractivo.trabajadores.
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INICIATIVAS ESTRATGICASTraducir la estrategia significa tambin priorizar las Iniciativas estratgicas
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El monitoreo incrementa el alineamiento
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Anlisis y control de la gestin
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Suea como si fueras a vivir eternamente.!*
Vive como si fueras a morir hoy.
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