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DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE

Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse1

Valutazione professionale - anno 2007

Milano, 9 maggio 2007



Il nuovo sistema di valutazione professionale

Il SISTEMA DI VALUTAZIONE PROFESSIONALE è stato sviluppato traendo profitto dalle

migliori prassi esistenti sia presso le realtà ex Banca Intesa ed ex Sanpaolo Imi, sia presso i

competitor di rilevanza internazionale, con l’obiettivo di sollecitare e poi sostenere lo sviluppo

professionale delle persone, attraverso l’attenta valorizzazione del merito.

Con detto sistema Intesa Sanpaolo si propone di valutare:

- competenze professionali;

- comportamenti;

- risultati quali/quantitativi

nella prospettiva di orientare la crescita professionale delle persone e di migliorare le prestazioni

individuali e, attraverso il confronto con i Responsabili, di attivare iniziative mirate, anche

individuali, di formazione e sviluppo professionale.



Il nuovo sistema di valutazione professionale: il modello

LA VALUTAZIONE PROFESSIONALE

RISULTATI

• Livello di raggiungimento degli obiettivi commerciali della Divisione Banca dei Territori (certificazione da parte di Pianificazione e Controllo)

• Obiettivi quali/quantitativi per le Strutture Centrali e Staff di Divisione (valutazione discrezionale del Capo)

COMPORTAMENTI

• 4 Trasversali

• 3 di Figura/Seniority professionale

Autovalutazione + Valutazione dal Capo diretto Valutazione Prestazione

COMPETENZE PROFESSIONALI

• di figura professionale (Rete) e/o di mestiere * (Strutture Centrali e Staff di Divisione)

• Autovalutazione + Valutazione dal Capo diretto

Piani di formazione e

sviluppo professionale

* Mestiere = insieme di competenze professionali necessarie allo svolgimento di attività omogenee.



La valutazione professionale: processo e attori

Giugno (*) Luglio (*) Ottobre Gennaio Febbraio da Marzo

AUTOVALUTAZIONE

Collaboratore:

Competenze declinate per figura professionale/ mestiere

Comportamenti declinati per figura professionale (Rete)/ mestiere (Strutture Centrali e Staff di Divisione)

Capo diretto:

Valutazione analitica delle competenze

Check complessivo su andamento prestazione

Feed-back al collaboratore sulle prestazioni (obbligatorio per prestazioni negative)

PIANO FORMATIVO

Capo + Gestore:

Azioni di rafforzamento e sviluppo

Percorsi di sviluppo professionale

Scelte formative

VALUTAZIONE PRESTAZIONI

Capo diretto + Capo 2° livello

Valutazione Comportamenti Consuntivazione obiettivi

commerciali (Rete) Valutazione obiettivi

qualitativi (Strutture Centrali e Staff di Divisione)

Verifica omogeneità complessiva da parte del Responsabile di 2° livello

COLLOQUIO

Capo diretto:

Feed-back sulla prestazione e condivisione azioni di miglioramento

ASSEGN. OBIETTIVI

Capo + Collaboratore

Commento obiettivi assegnati

- obiettivi commerciali

- obiettivi quali/ qualitativi

- trasversali da piano d’impresa

Gennaio - Marzo

* Per il 2007: Settembre - Ottobre

VAL. INTERMEDIA(Mid-Year Review)



La valutazione delle competenze professionali: esempi

Competenze caratterizzanti la Figura Professionale

ANALISI DEI BISOGNI CLIENTELA RETAIL

GESTIONE DELLE RELAZIONI CON GLI INTERLOCUTORI

OPERATIVITA DI SPORTELLO

PROCEDURE GESTIONE CLIENTI PRIVATI

PROCEDURE INVESTIMENTI

PRODOTTI DI ASSET MANAGEMENT

PRODOTTI DI COPERTURA ASSICURATIVA

PRODOTTI DI CREDITO ALLE FAMIGLIE

PRODOTTI DI CREDITO FONDIARIO RETAIL

PRODOTTI DI PREVIDENZA

PRODOTTI DI RACCOLTA INDIRETTA

PRODOTTI TRANSAZIONALI E DI BANCA DIRETTA

PROPOSTE COMMERCIALI E RELAZIONE CON IL CLIENTE RETAIL

SVILUPPO PORTAFOGLIO CLIENTI

SVILUPPO RELAZIONI COMMERCIALI

Competenze di “mestiere”

ANALISI E VALUTAZIONE DEL CONTESTO DELLA FILIALE/PRESIDIO E DEL TERRITORIO

GESTIONE BUDGET VOLUMETRICO/REDDITUALE

INTERPRETAZIONE CONTESTO ECONOMICO FINANZIARIO

STRUMENTI FINANZIARI EVOLUTI

Gestore Family

Competenze caratterizzanti il Profilo Professionale

ARCHITETTURA DATI E FUNZIONI DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE

CONTROLLO ANDAMENTALE

CRITERI CONTABILI

DATA MINING


PREDISPOSIZIONE BUDGET

PROCESSO DELLA SPESA AZIENDALE

REPORTING

STATISTICA

TECNICHE DI VALUTAZIONE DEI COSTI

Controller di Gestione

RETE STRUTTURE CENTRALI/STAFF DI DIV.



La valutazione delle competenze professionali: esempio

Esempio declaratoria competenze

OPERATIVITA’ DI SPORTELLO

• GESTIRE L'ATTIVITÀ DI PRIMO CONTATTO CON LA CLIENTELA COMPRENDENDO E SODDISFACENDO I BISOGNI TRANSAZIONALI UTILIZZANDO LE PROCEDURE DI INCASSO, PAGAMENTO, PRELIEVO E VERSAMENTO.

• UTILIZZARE LE CARATTERISTICHE DI BASE DEGLI STRUMENTI AZIENDALI PER COGLIERE BISOGNI PIÙ ARTICOLATI DI SERVIZI BANCARI, DI FINANZIAMENTO, DI INVESTIMENTO ATTIVANDOSI DIRETTAMENTE O INDIRETTAMENTE (TRAMITE COLLEGHI).

ANALISI DEI BISOGNI DELLA CLIENTELA RETAIL

COMPRENDERE LE ESIGENZE MANIFESTE E LATENTI DEL CLIENTE RETAIL (DI INVESTIMENTO, PREVIDENZIALI/ASSICURATIVE, DI FINANZIAMENTO), APPLICANDO LOGICHE E METODOLOGIE DI CLIENT FINANCIAL PLANNING, AVVALENDOSI DEGLI STRUMENTI MESSI A DISPOSIZIONE DALLA BANCA E STRUTTURANDO DOMANDE MIRATE ALL’APPROFONDIMENTO DI ASPETTI NON OGGETTO DI SPECIFICA RICHIESTA DEL CLIENTE (PROPENSIONE AL RISCHIO, ORIZZONTE TEMPORALE DI RIFERIMENTO, …).


COSTRUIRE E GESTIRE, CON PROFESSIONALITÀ E CREDIBILITÀ, RELAZIONI CON INTERLOCUTORI INTERNI ED ESTERNI;

ASCOLTARE GLI ALTRI, CONSIDERANDONE IL PUNTO DI VISTA, E GOVERNARE, OVE NECESSARIO, LE POSSIBILI DINAMICHE NEGOZIALI, AL FINE DI SVILUPPARE COLLABORAZIONI EFFICACI.



La valutazione della prestazione: le schede

RETEScheda differenziata per Figura Professionale

STRUTTURE CENTRALI E STAFF DI DIVISIONEScheda differenziata per Seniority professionale:

Trasversali

di ruolo

PUNTEGGIO FINALE DI SINTESI

Orientamento al risultatoOrientamento al clienteIniziativaTeamworking

1 Di Seniority Professionale2 Di Seniority Professionale3 Di Seniority Professionale

1234

N.B.

COMPORTAMENTI

OBIETTIVI QUALI/QUANTITATIVI

I Capi sono destinatari del sistema DPO, nel cui ambito vengono attribuiti i quattro obiettivi Intangibles di valorizzazione dei collaboratori

RISULTATI

0

50

100

Coordinatore Professional Operativi

Risultati/Kpi

Comportamenti

70%

30%

50%

50%

30%

70%

Il punteggio finale di sintesi è determinato in automatico dalla procedura in base ai risultati conseguiti ed alla valutazione di dettaglio dei comportamenti effettuata dal Capo, tenendo conto dei “pesi” sottoindicati:

- Coordinatore- Senior professional- Professional- Junior professional- Addetti Operativi

di seniority:

Orientamento al risultatoOrientamento al clienteIniziativaTeamworking

1 Di Figura Professionale 2 Di Figura Professionale 3 Di Figura Professionale

N.B.

COMPORTAMENTI

RISULTATIRisultato complessivo ponderato conseguito rispetto agli obiettivi commerciali del sistema incentivante della Banca dei Territori

Per i Direttori di Filiale è previsto anche il set di obiettivi Intangibles di valorizzazione dei collaboratori



La valutazione della prestazione: il calcolo del punteggio finale

Risultati Comportamenti

<= 70% 170,1 – 80% 2

80,1 – 90% 390,1 – 100% 4

100,1 – 110% 5110,1 – 120% 6

> 120% 7

12

34567

NegativoNon adeguato

Rafforzare

Consolidare

Sviluppare

Il sistema di valutazione calcolerà in automatico il punteggio finale di sintesi.

Punteggio Area RISULTATI A Area COMPORTAMENTI: Media aritmetica delle valutazioni espresse per i singoli comportamenti

B

Punteggio finale di sintesi: [(A X peso) + (B X peso)] = C

% ragg. obt punt. valut. indicazione gestionale

*

* i punteggi dei comportamenti 1 e 2 (intesi come media aritmetica della valutazione di tutti i comportamenti) si ripercuotono direttamente sul punteggio finale di sintesi, azzerando il punteggio relativo all’Area dei Risultati

*

ScalaScala



La valutazione della prestazione: il calcolo del punteggio finale

Consuntivazione Piano incentivi(% ponderata finale)

102% 5

Risultati / KPI (peso 50%):

Comportamenti (peso 50%):

• Comportamento trasversale A

• Comportamento trasversale B

• Comportamento trasversale C

• Comportamento trasversale D

• Comportamento di figura prof. E

• Comportamento di figura prof. F

• Comportamento di figura prof. G

4

3

4

5

3

4

5

4,00media

Punteggio finale di sintesi: [(5 X 0,5) + (4,00 X 0,5)] = 4,50: Prestazione in linea con le attese

Esempio di calcolo per un Professional

% ragg.:

Valutazione Capo



La valutazione e gli impatti sull’erogazione del variabile

2 3 5 7

Giudizio sintetico finale

Qualità della prestazione non in linea con le attese

>= 2 - < 4

Qualità della prestazione in linea con le attese

>= 4 - < 5

Prestazione di qualità superiore alle attese

>= 5 - <= 7

1

Prestazione Negativa

4 6

ESCLUSIONE DA PIANI DI

INCENTIVAZIONE

PREMIO BASE

(se il punteggio è ottenuto con valutazione

comportamenti >= 2)

PREMIO BASE ED EVENTUALE

ASSEGNAZIONE DEL PREMIO INDIVIDUALE

ESCLUSIONE DAL PREMIO

AZIENDALE DI PRODUTTIVITA’ E

DA PIANI DI INCENTIVAZIONE

Il giudizio sintetico finale è sempre accompagnato dalle motivazioni scritte indicate dal Capo

OSTATIVO



Allegati



3 Circoscrive il proprio lavoro a quanto prescritto. Si assume responsabilità solo in presenza di rischi contenuti. Adempie al compito assegnato.

4 Effettua correttamente il lavoro richiesto e dimostra interesse a migliorarlo. Controlla periodicamente i propri risultati sulla base dello standard richiesto.

5 Migliora la qualità del proprio operato e se ne assume pienamente la responsabilità. Agisce per raggiungere e superare gli standard stabiliti dall’azienda.

6

Opera per il miglioramento costante della propria prestazione. Effettua proposte di miglioramento degli standard e delle modalità operative per incrementare i risultati. Sa assumersi le responsabilità anche a fronte di situazioni ad elevato rischio.

Dall’osservazione emerge :Orientamento al risultato.

Attivarsi per raggiungere o superare i risultati attesi, sia quantitativi sia qualitativi, e dimostrare coinvolgimento personale verso gli obiettivi aziendali. Assumere in prima persona la responsabilità dei risultati del proprio operato.

Non attiva il comportamento. 1

Si accontenta di risultati mediocri; desiste dall’impegno anche a fronte di ostacoli poco rilevanti; si defila dalle responsabilità.

2

7

Ottiene risultati di eccellenza, sia in termini quantitativi, sia sotto il profilo qualitativo. Definisce regolarmente parametri e standard di eccellenza per superare le attese di risultato. Mantiene costantemente livelli di prestazione superiori alle attese. Sa fronteggiare egregiamente le situazioni più complesse e rischiose, assumendosi pienamente la responsabilità del proprio operato.

Livelli di comportamento: esempio di comportamento trasversale



3 Svolge in autonomia i compiti assegnati solo nei casi regolamentati e prescritti.

4 Sa anticipare i problemi e cogliere le opportunità in ottica di breve termine. Si attiva autonomamente per fronteggiare le situazioni.

5 Sa anticipare le urgenze segnalando preventivamente eventuali problematiche e opportunità. Affronta situazioni complesse attivandosi in modo autonomo e proattivo.

6 Agisce anticipando problemi e cogliendo opportunità in situazioni impreviste, complesse e destrutturate. Dimostra buoni livelli di autonomia e proattività cogliendo anche i segnali deboli.

Dall’osservazione emerge :

Iniziativa.

Agire autonomamente senza attendere stimoli e/o controlli esterni

Dimostrare proattività di fronte a situazioni dubbie o incerte. Agire d’anticipo rispetto a minacce/opportunità.

Non attiva il comportamento. 1

Attende continue indicazioni prima di operare. Chiede sempre istruzioni anche a fronte di impegni poco complessi.

2

7

Dimostra elevata autonomia anche in situazioni molto incerte, complesse anche in assenza di riferimenti gerarchici.

Adotta nuove strategie e prende iniziative anticipando cambiamenti di scenario anche in ottica di medio/lungo termine.

Livelli di comportamento: esempio di comportamento trasversale



3 Prende decisioni esclusivamente a seguito di approfondita analisi e temporeggia costantemente nelle situazioni complesse. Si assume responsabilità solo in situazioni poco rischiose.

4 Prende le decisioni opportune valutando le implicazioni delle diverse alternative. Si assume la responsabilità delle decisioni prese.

5Sa decidere prontamente e con equilibrio anche in situazioni complesse e rischiose, ponderandone impatti ed effetti.

Dall’osservazione emerge :Decisionalità.

Prendere decisioni:

• scegliere con tempestività, valutando le implicazioni delle diverse alternative

• assumersi la responsabilità delle decisioni prese anche a fronte di situazioni di rischio/incertezza.

Non attiva il comportamento.1

Livelli di comportamento: esempio di comportamento di ruolo

2 Esita a prendere decisioni anche dopo un’ampia fase di analisi e raccolta di informazioni. Decide solo a fronte di forti sollecitazioni.

6Prende le decisioni con tempestività, prevedendo in modo efficace le implicazioni delle diverse alternative anche in situazioni complesse. Si assume la responsabilità delle decisioni prese anche a fronte di elevato rischio.

7Prende decisioni corrette, con tempestività e sicurezza, anche nelle situazioni a più alto contenuto di rischio. Sa decidere autonomamente, ponderando al meglio impatti e conseguenze, anche nei casi di particolare incertezza. Decide con prontezza in situazioni di emergenza.



Obiettivi quali/quantitativi per Strutture Centrali e Staff di Divisione: esempi

Professional di Formazione

Controller di Gestione

PESOApprendimento individuale

Realizzazione progetto formativo X nei tempi previsti

Efficacia e tempestività di risposta al cliente (interno o esterno) (CP)

Riduzione dei costi di consulenza

100%

OBIETTIVI QUALI / QUANTITATIVI

PESOApprendimento individuale

Innovazione strumenti di controllo

Qualità del processo di budgeting e rendicontazione

Riduzione Cost Income

100%

OBIETTIVI QUALI / QUANTITATIVI



32 %

Del peso degli obiettivi

Gli obiettivi Intangibles per i Capi

Efficacia nel guidare il team verso il raggiungimento degli obiettivi dell’unità organizzativa, in coerenza con le indicazioni del nuovo Piano di Impresa e nel rispetto dei parametri di C.S.R.: comunicare con chiarezza gli obiettivi strategici ai propri collaboratori, guidarli e motivarli verso il raggiungimento degli stessi, in base alle attività / responsabilità di ciascuno

- N. di Collaboratori che raggiungono i propri obiettivi;- % di conseguimento degli obiettivi di squadra rispetto al budget;- Trend di crescita dei risultati rispetto all'esercizio precedente;- N. riunioni effettuate

Equità e trasparenza nella valutazione dei Collaboratori; coerente gestione del merito in linea coi risultati conseguiti e con le policy premianti

- % popolazione valutata nei tempi previsti;- % colloqui di valutazione effettuati;- grado di adesione alla curva di Valore;- rispetto dei parametri di selettività negli interventi premianti

Valorizzazione dei Collaboratori della propria Struttura attivando, in collaborazione con la Funzione Risorse Umane di riferimento, iniziative formative e di sviluppo finalizzate alla crescita delle competenze professionali, al sostegno della motivazione e del senso di appartenenza, nonché al miglioramento del clima interno

- gg. di formazione pro - capite (contrattuale ed extra - contrattuale);- piani di sviluppo individuali e iniziative mirate per le risorse assegnate di maggiore qualità;- % di rotazione nelle mansioni / ruoli;- turnover talenti / alti potenziali

Efficace controllo dei costi anche attraverso la sensibilizzazione della propria Struttura sul tema

- risultato conseguito rispetto al budget (dati certificati dalla Pianificazione e Controllo);- controllo dei costi del personale (organico, straordinari, ferie arretrate, trasferte);- trend di spesa rispetto all'esericizio precedente)

LEADERSHIP

VALUTAZIONE E GESTIONE DEL MERITO

VALORIZZAZIONE DELLE PERSONE

ATTENZIONE AI COSTI

Efficacia nel guidare il team verso il raggiungimento degli obiettivi dell’unità organizzativa, con particolare riguardo all’integrazione di sistemi e processi per costruire una nuova cultura di Gruppo, in coerenza con le indicazioni del nuovo Piano d’Impresa e nel rispetto dei parametri di C.S.R.. Comunicare con chiarezza gli obiettivi strategici ai propri collaboratori, guidarli e motivarli verso il raggiungimento degli stessi, in base alle attività e responsabilità di ciascuno. Assicurare l’omogenea integrazione all’interno del proprio team

- % di raggiungimento degli obiettivi qualitativi e quantitativi inerenti l’unità organizzativa

- Numero di riunioni, incontri e iniziative mirati a veicolare azioni e Valori legati al nuovo Piano d’Impresa

VALUTAZIONE E GESTIONE DEL MERITO

VALORIZZAZIONE DELLE PERSONE

ATTENZIONE AI COSTI

Equità e trasparenza nella valutazione dei collaboratori; coerente gestione del merito in linea con i risultati conseguiti e con le policy premianti, a prescindere dal marchio di provenienza

- % di popolazione valutata nei tempi previsti, compresi i relativi colloqui

- Rispetto dei parametri di selettività negli interventi premianti

Valorizzazione delle risorse della propria struttura attivando, in collaborazione con la Funzione Risorse Umane di riferimento, iniziative formative e di sviluppo finalizzate alla crescita delle competenze professionali, a sostegno della motivazione e del senso di appartenenza e alla costruzione di un’identità comune.

- Giornate di formazione pro-capite (contrattuale ed extra contrattuale)- Piani di sviluppo individuali e iniziative mirate per le risorse assegnate di maggiore qualità- % di rotazione nelle mansioni/nei ruoli- Turnover Talenti/Alti Potenziali

Efficace controllo dei costi anche attraverso la sensibilizzazione della propria struttura sul tema, con particolare riguardo alle sovrapposizioni e alle ridondanze.

- Risultato conseguito rispetto al budget

- Controllo dei costi del personale (organico, straordinari, ferie arretrate, trasferte)

- Trend di spesa rispetto all’esercizio precedente



La scheda di valutazione – Anagrafica e Seniority

SCHEDA DI VALUTAZIONE PROFESSIONALE – Anno 2007 -

Matricola: Cognome: Nome: Unità Organizzativa: Ruolo: Data rilevazione:

SENIORITY PROFESSIONALE

Seniority professionale e competenze richieste Livello

Osservazioni



La scheda di valutazione – Declaratorie Seniority

Livello Declaratoria

1

ATTIVITA/RESPONSABILITA’• Svolge prevalentemente attività di natura operativa • Supporta la Struttura nello svolgimento delle attività • Collabora all’attuazione dei processi e al raggiungimento degli obiettivi dell’unità di appartenenzaCOMPETENZECompetenze tecniche dell’area di appartenenza

2

ATTIVITA/RESPONSABILITA’• Svolge in prevalenza attività di analisi/reporting/consulenza nei confronti dei clienti su tematiche di non elevata complessità• Si occupa di processi omogenei• Non ha ancora maturato un livello di completa autonomia• Collabora al raggiungimento degli obiettivi dell’unità di appartenenzaCOMPETENZECompetenze di base delle tecniche e delle discipline dell’area di appartenenza

3

ATTIVITA/RESPONSABILITA’• Svolge attività specialistica e di consulenza nei confronti dei clienti• Si occupa di processi eterogenei• Normalmente opera in autonomia• Contribuisce al raggiungimento degli obiettivi dell’unità di appartenenzaCOMPETENZECompetenze specialistiche delle tecniche e delle discipline dell’area di appartenenza

4

ATTIVITA/RESPONSABILITA’• Svolge attività specialistica e di consulenza nei confronti dei clienti anche su tematiche che esulano dagli standard• Può fornire formazione e supporto nei confronti di colleghi con minore seniority• E' responsabile di obiettivi/progetti specifici• Si occupa di processi eterogenei COMPETENZECompetenze specialistiche approfondite delle tecniche e delle discipline dell’area di appartenenzaCompetenze di base di altre aree

5

ATTIVITA/RESPONSABILITA’• Coordina le risorse dell'unità di appartenenza o specifici team• Svolge le attività di sua competenza con adeguato livello di autonomia• E' responsabile di obiettivi/progetti/processi dell'unità di appartenenza, e/o inerenti altre struttureCOMPETENZECompetenze approfondite delle tecniche e delle discipline della propria area di appartenenza e/o di ambiti diversi



La scheda di valutazione – La valutazione analitica

VALUTAZIONE ANALITICA (scala di valutazione1-7)

FATTORI DI VALUTAZIONE

AUTOVALUTAZIONE

VALUTAZIONE

COMPETENZE COM Livello Livello COM Livello Livello COM Livello Livello COM Livello Livello COM Livello Livello COMPORTAMENTI COMPORT Trasversale Livello Livello COMPORT Trasversale Livello Livello COMPORT Trasversale Livello Livello COMPORT Trasversale Livello Livello COMPORT Di Figura/Seniority Professionale Livello Livello COMPORT Di Figura/Seniority Professionale Livello Livello COMPORT Di Figura/Seniority Professionale Livello Livello OBIETTIVI OB Livello OB Livello OB Livello



La scheda di valutazione – La motivazione

MOTIVAZIONE Motivazione al ruolo attuale Livello

Note relative alla motivazione al ruolo attuale

Motivazione verso altri ruoli Livello

Note relative alla motivazione ad altri ruoli



La scheda di valutazione – Legenda livello di motivazione

LIVELLO DESCRIZIONE

A NESSUNA:Non manifesta interessa verso il ruolo attuale

B LIMITATA: Manifesta un lmitato interesse verso il ruolo attuale

CBUONA: Manifesta interessa verso il ruolo attuale sia in termini di contenuti professionali che di stimoli forniti

DFORTE: Manifesta un forte interesse verso il ruolo attuale anche in termini di progetto di crescita professionale

LIVELLO DESCRIZIONE

A NESSUNA:Non evidenzia alcun iteresse a ricoprire ruoli diversi dall'attuale

BLIMITATA: Evidenzia unn lmitato interesse verso la copertura di ruoli diversi dall'attuale

CBUONA: Evidenzia interesse verso la copertura di ruoli diversi dall' attuale che prevedano competenze e contenuti differenti

DFORTE: Evidenzia un forte interesse verso la copertura di ruoli diversi dall' attuale che prevedano competenze, contenuti e complessità differenti

LEGENDA:

Inserire nell’apposito campo la Motivazione verso il Ruolo attuale utilizzando i seguenti livelli

Inserire nell’apposito campo la Motivazione verso Altri Ruoli utilizzando i seguenti livelli



La scheda di valutazione – Gli interventi formativi

INTERVENTI DI FORMAZIONE/SVILUPPO

AREA DI INTERVENTO FORMATIVO CORSO

Interventi di sviluppo (addestramento/affiancamento/progetti e iniziative)

Osservazioni



SCHEDA DI VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE dell’anno 2007

Cognome: Nome: Matricola: Unità Organizzativa: Ruolo: Data di nascita: Data di assunzione: Valutazione sintetica finale Livello Motivazione sintetica del Responsabile Data del colloquio ________________ Firma del Responsabile____________________ Osservazioni del Collaboratore Firma del Collaboratore per presa visione ___________________ Data di compilazione

La scheda di valutazione – La scheda sintetica per il collaboratore



Il nuovo sistema di valutazione professionale – Planning delle attività

Progetti Macro - Attività Attività 1 ÷ 15 16 ÷ 31 1 ÷ 15 16 ÷ 30 1 ÷ 15 16 ÷ 31 1 ÷ 15 16 ÷ 30 1 ÷ 15 16 ÷ 31 1 ÷ 15 16 ÷ 30 1 ÷ 15 16 ÷ 31 1 ÷ 15 16 ÷ 31 1 ÷ 15 16 ÷ 28 1 ÷ 15 16 ÷ 31 1 ÷ 15 16 ÷ 30

Comunicazione OO.SS. principi e modalità di funzionamento

Analisi funzionale e sviluppo applicazione informatica di supporto

Creazione repertori degli elementi di valutazione e schede per ruolo/unità organizzativa e verifica con Divisioni/Direzioni

Setting nuova procedura informatica

Formazione Valutatori

Incontri tra Specialisti Risorse Umane e Capi e tra Capi e Collaboratori

Iniziative di comunicazione a supporto del processo ( Help Desk, TV On Demand, circolare; house-organ; intranet; materiale informativo)

Autovalutazione Competenze e Comportamenti

Valutazione Competenze e Comportamenti

Incontri tra Capi e Risorse Umane per l'approfondimento dei fabbisogni formativi e la pianificazione degli interventi di sviluppo

Assegnazione obiettivi 2008

Consuntivi da Pianificazione e Controllo

Valutazione risultati 2007

Analisi dati e reporting

Definizione obiettivi 2007

Consuntivi da Pianificazione e Controllo

Valutazione obiettivi 2007

Obiettivi 2008 Definizione obiettivi 2008

NU

OV

O S

IST

EM

A D

I V

AL

UT

AZ

ION

E D

EL

LE

PR

ES

TA

ZIO

NI

(alt

ro p

ers

on

ale

)

Attività propedeutiche

Comunicazione e formazione

Mid Year Review

Valutazione 2007 e obiettivi 2008

aprilegiugno luglio settembre dicembre gennaio febbraio marzoD

PO

(res

po

ns

ab

ili)

maggio

Valutazione obiettivi 2007

2007 2008ottobre novembre

direzione personale e organizzazione servizio gestione e sviluppo risorse - ufficio sviluppo risorse...

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