diseño organizaciones

Elaborado Por:OSCAR HERNAN LOPEZ M.Mag. En Admon

Diseño y Estructura Organizacional

DISEÑO ORGANIZACIONAL


La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.

Henry MintzbergDiseñado por Mag. Oscar Hernán López M. Profesor Universidad del Tolima


Es aquel proceso mediante el que construimos o cambiamos la estructura de una organización con la finalidad de lograr aquellos objetivos que tiene previstos (Mintzberg, 1991; Robbins, 1990; Simon, 1981; Starbuck & Nystrom, 1981).

Diseñado por Mag. Oscar Hernán López M. Profesor Universidad del Tolima


Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de Procesos y el relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y competitividad


Es la construcción de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con la estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada de las cargas laborales.


El diseño organizacional un conjunto de medios que maneja la organización

Con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas Lograr la coordinación efectiva de las mismas, Mediante un esfuerzo coordinado Para lograr la consecución de los objetivos.

DISEÑO ORGANIZACIONAL- ASPECTOS A RESOLVER

Cuántas tareas deben corresponder a un puesto determinado en la organización, y qué grado de especialización debe tener cada una de ellas? ¿Hasta qué punto debe normalizarse el contenido del trabajo que se efectúa en cada puesto? ¿Qué habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de los puestos? ¿Cuáles deberían ser los criterios para agrupar los puestos en unidades organizativas de primer nivel, y éstas, a su vez, en unidades organizativas de segundo nivel?


¿Cuál es el tamaño que debe tener cada unidad organizativa? ¿Cuántos subordinados deben estar bajo el mando de cada directivo? ¿Hasta qué punto hay normalizar el resultado de cada puesto de trabajo o unidad organizativa? ¿Qué mecanismos hay que poner en marcha para facilitar la adaptación mutua entre puestos de trabajo y unidades organizativas? ¿Cuánto poder de decisión debe delegarse a los directivos de unidades de línea, descendiendo por la cadena de autoridad?


¿Cuánto poder de decisión debe transferirse desde los directivos de línea a los especialistas del staff de apoyo y, eventualmente, a los trabajadores?



Decisiones Gerenciales

1.División del W.2.Bases de Agrupamiento3. Tamaño4. Delegación de Autoridad

Dimensiones de la Estructura

1.Formalización 2.Complejidad 3.Centralización

|

EficienciaProducciónCalidadEficienciaFlexibilidadSatisfacciónCompetitividadDesarrolloSobrevivencia

Factores del Diseño del Trabajo

Factores del Diseño Organizacional

Tec

nolo

gía

Habilidad y Talento

Tec

nolo

gía

Incertidumbre del Entorno

Estrategia

Influ

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Ob

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Requerimiento de la tareaEstructura y Diseño Organizacional

Adaptado de Gibson et al. Las Organizaciones. Pag. 368

ELEMENTOS A CONSIDERAR EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL


ELEMENTOS VARIABLES PROBLEMAS QUE ABORDA

DISEÑO DE PUESTOS ESPECIALIZACION Horizontal Vertical

División del trabajoAutoridad y Responsabilidad

FORMALIZACION De Habilidades Del Comportamiento

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA AGRUPAMIENTO DE UNIDADES Necesidad de CoordinaciónTipos de DepartamentalizaciónCreación de departamentosDeterminación de las bases para el agrupamientoOrganigramna

TAMAÑO DE LAS UNIDADES Cuántos subordinados puede poseer un Directivo?

DISEÑO DE ENLACES LATERALES SISTEMAS DE PLANIFICACION Y CONTROL Normalización de InputsNormalización de OutpusSistemas de Flujos Regulados

DISPOSITIVOS DE ENLACE Supervisión DirectaAdaptación Mutua

DISEÑO DEL SISTEMA DECISOR DESCENTRALIZACION VERTICAL Qué poderes de decisión deben irse delegando a medida que se baja por la cadena de autoridad?Hasta qué punto de la cadena debe delegarse?Cómo debe coordinarse o Controlarse

DESCENTRALIZACION HORIZONTAL El poder es para los Directivos, Para los analistas, para el staff o para los miembros de la organización

ELEMENTOS A CONSIDERAR EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Sistemas de Flujos regulados: el de trabajo, de operaciones (materiales e información), flujos de control regulados (regula los flujos verticales de información y de toma de decisiones, subiendo desde el núcleo de operaciones y atravesando la cadena de autoridad) , y los Flujos regulados de información de staff.

PARAMETROS DE DISEÑO SEGÚN DIVERSOS AUTORES

Variables Pugh Child Robbins

Especialización División del trabajo y asignación de tareas

El trabajo se divide en tareas elementales, cuya realización se asigna a diferentes personas (de modo temporal, o permanente:).

Estandarización Normalización de los procedimientos que se repiten

Formalización proceso de establecimiento de reglas, normas e instrucciones a las que debe someterse la realización de las tareas

determinación de los niveles jerárquicos, a partir del concepto de ángulo de control (tramo de control).

Centralización Consiste en localizar la autoridad en aquellas unidades directivas que deben tomar las decisiones principales

Configuración o Departamentalización

Es la forma de la estructura organizativa que se alcanza con líneas jerárquicas de diferente longitud

Agrupamiento de las tareas por secciones, departamentos, divisiones u otras unidades organizativas para buscar la eficiencia

Coordinar las tareas mediante su agrupación en un departamento o unidad organizativa.

Asignación de tareas individuales

Consiste en identificar las competencias de los miembros de la organización y en relacionarlas con las responsabilidades que les son asignadas

Sistemas de Comunicación

Procesos que interrelacionan –en términos de unidades de información- a los miembros de la organización.

PARAMETROS DE DISEÑO SEGÚN DIVERSOS AUTORES

Variables Pugh Child Robbins

Delegación de Autoridad

Son los diversos modos de resolver las imposibilidades de ejercer efectivamente la autoridad por parte de quien la detenta

Motivación Incluye los variados sistemas que se implantan para lograr que los miembros de la organización se vinculen a ésta asumiendo un compromiso profundo, con lo que son capaces de desarrollar con más efectividad las tareas que tienen asignadas.

Unidad de mando cada subordinado responde únicamente ante un único superior.

Tramo de Control o Angulo de Control oSpand of Control

Número de subordinados que puede supervisar eficientemente un superior. Es evidente que al reducirse el ángulo de control, la línea jerárquica se alarga, lo que conlleva un aumento del número de niveles jerárquicos

PRINCIPIOS BASICOS DEL DISEÑO

El hecho de crear una estructura organizativa se puede asemejar a un proceso de construcción de un edificio en el cual se van incorporando sucesivamente diversos elementos y sistemas. Desde la excavación de los cimientos hasta la culminación de los variados sistemas (electricidad, fontanería, sistema de alcantarillado, entre otros) que encontramos en cualquier vivienda, los obreros van sumando elementos a lo largo de varios ejes constructivos.



En el caso de la “construcción” de una organización, se consideran tres ejes sobre los cuales vamos añadiendo variables y parámetros. El eje vertical El horizontal y El de equilibrio interno.



El eje vertical se constituirá con un número mayor o menor de niveles jerárquicos (“línea” jerárquica), lo que dará como consecuencia una altura mayor o menor de la “pirámide” organizativa.

“La jerarquía es como un estante, a mas altura, menos sirve” Groucho Marx



El eje horizontal se construye a partir de la consideración del número de tareas en que se han de dividir los procesos esenciales de la organización. Por tanto, la definición de las variables y parámetros asociados con este eje dará origen a una mayor o menor “anchura” de la “pirámide” organizativa.



Equilibrio interno: para garantizar la cohesión interna del sistema organizativo se incorporan ciertas variables y parámetros que facilitarán cierto grado de dinamismo y armonía interna.


PRINCIPIOS BASICOS DEL DISEÑO Vava

VAR. EXTERNAS (CONTINGENCIAS)

VARIABLES DE DISEÑO

V. CAUSALES V. FORMALES

VAR. RESULTANTES

ANTIGÜEDAD. TAMAÑO. TECNOLOGÍA. ENTORNO. PODER. PROPIEDAD. CULTURA.

COMPLEJIDAD DIVERSIDAD PREDICTIBILI-DAD VELOCIDAD

VERTICALES AUTORIDAD. JERARQUÍA. DESCENTRALIZA-CIÓN. DELEGACIÓN. HORIZONTALES DIVISIÓN DEL TRABAJO. ESPECIALIZA-CIÓN AGRUPACIÓN. NORMALIZACIÓN COORDINACIÓN. EQ. INTERNO MOTIVACIÓN. PARTICIPACIÓN. INFORMACIÓN. COMUNICACIÓN.

EFICIENCIA. SATISFACCIÓN. ADAPTACIÓN.


VARIABLES EXTERNAS

ANTIGUEDAD:

TAMAÑO: la dimensión hace más compleja la estructura.

TECNOLOGÍA O SISTEMA TECNICO: Instrumentos utilizados por los operarios para convertir los inputs en outputs


VARIABLES EXTERNAS

Tipos de Producción

1)Producción de unidades (Por requisitos del cliente, Fabricación de grandes equipos, soluciones a la medida)2)Producción en serie: producción de lotes de gran tamaño 3)Producción por procesos (producción por etapas sucesivas): los métodos de producción son mas estandarizados. Cervecerías, industrias químicas, refinerías de petróleo, fábricas de electrodomésticos, textiles


VARIABLES EXTERNAS

Hipótesis con respecto a las mismas propuestas por Mintzberg

La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrática en una estructura orgánica

ENTORNO: La organización debe ser menos compleja que su entorno


VARIABLES EXTERNAS

PODER: las fuentes y grupos de poder, delimitan las estructuras organizativas que resultan factibles.

De qué manera el poder puede influenciar la estructura ?

PROPIEDAD: Los grupos de Control y Alta Dirección determinan la estructura

De qué manera la propiedad puede influenciar la estructura ?

CULTURA:De qué manera la cultura puede influenciar la estructura ?


VARIABLES CAUSALES O DE FLUJO TRABAJO

COMPLEJIDAD: No sólo es un problema de cantidad de componentes y las relaciones entre ellos, sino a la dificultad de evaluar o entender aspectos del diseño organizativo y de la naturaleza o tipo de trabajo llevado a cabo para satisfacer las exigencias del entorno.

Determina la carga intelectual de la organización: cuanto mayor sea ésta, mayor será la necesidad de emplear expertos y especialistas.


VARIABLES CAUSALES O DE FLUJO TRABAJO

DIVERSIDAD: grado en el cual varía el trabajo que debe realizar la organización.


VARIABLES CAUSALES O DE FLUJO DE TRABAJO

PREDICTIBILIDAD: consiste en el volumen de conocimientos previos de los que dispone la organización para realizar el trabajo que debe efectuar.

VELOCIDAD: representa la capacidad de reacción y agilidad con la cual la organización responde ante los cambios en el entorno.


VARIABLES FORMALES –VERTICALES-

AUTORIDAD: Poder legal o legítimo que da derecho a mandar sobre un grupo de personas.

JERARQUÍA: Representa la aparición de niveles estructurales sucesivos dotados de distinta autoridad, que van conectándose entre sí a partir de la responsabilidad asignada a cada nivel, lo que hace factible que cada nivel controle a sus inferiores.

DESCENTRALIZACIÓN: distribución de la autoridad o del poder para adoptar decisiones de manera formal y permanente. La descentralización puede ser total o parcial.


VARIABLES FORMALES –VERTICALES-

DELEGACIÓN: asignación de autoridad y responsabilidad a otra persona (normalmente, un subordinado) para tomar determinadas decisiones. En la práctica, puede ser formal o informal, hacerse por escrito o verbalmente, ser definitiva o temporal. No obstante, es frecuente que tenga un carácter definido en el tiempo y en los contenidos.


VARIABLES FORMALES –HORIZONTALES-

DIVISIÓN DEL TRABAJO: Reparto o división de las tareas en las que se puede descomponer una actividad o función entre los miembros de la organización. Su finalidad consiste en reducir esfuerzos, aumentar la cantidad del output, e incrementar la calidad de los resultados. ESPECIALIZACIÓN: Asignación permanente a cada persona o unidad de una tarea específica, de forma que incremente su destreza en la realización de la misma. La especialización busca aumentar la productividad de la organización por la siguientes razones:



La mejorada destreza del trabajador al especializarse en una tarea,El ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas, y el desarrollo de nuevos métodos y maquinas que provienen de la especialización. Permite aumentar la repetición en el trabajo,Centra la atención del trabajador, Permite que el individuo corresponda al trabajo o sea una relación entre la tarea y el grado de habilidades y conocimientos del trabajador



AGRUPACIÓN: criterios y métodos para conjuntar las tareas y los puestos de trabajo en unidades organizativas. Los criterios de agrupación deben respetar las premisas de economicidad y eficiencia, y pueden derivarse de los conocimientos requeridos para ejecutar las tareas.

VARIABLES FORMALES –HORIZONTALES-Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas según un orden jerárquico. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas. Diseñado por Mag. Oscar Hernán López M. Profesor Universidad del Tolima


COORDINACIÓN: Ordenación armónica de las actividades organizativas, relacionando entre sí personas y unidades que pueden tener diferente nivel jerárquico. NORMALIZACIÓN: Desarrollo e implantación de normas y reglas de comportamiento interno que se aplican a procesos repetitivos, lo que permite anular la capacidad de elección del miembro de la organización que los lleva a cabo.


VARIABLES DE EQUILIBRIO INTERNO

MOTIVACIÓN: Actitud personal que recoge impulsos, deseos, necesidades y aspiraciones que justifican determinados esfuerzos o actuaciones. La motivación es el impulso y esfuerzo para alcanzar una meta. PARTICIPACIÓN: Grado de contribución y compromiso en las tareas y en las decisiones que han de desarrollarse en la organización.

VARIABLES DE EQUILIBRIO INTERNO

INFORMACIÓN: Flujo de datos de orientación conocida o hacia un usuario concreto, crítico para la toma de decisiones. COMUNICACIÓN: Relación informativa entre dos personas que se establece en ambos sentidos.


MODELO SOBRE DISEÑO ORGANIZACIONAL DE LAWRENCE

LORSCH

Está basado en un estudio experimental realizado en diez organizaciones de tres industrias en tres clases de ambientes, confirma:

La interdependencia entre sus elementos y La posibilidad de modificarse a si mismos (morfogénesis)

y consideran dos elementos importantes con el problema del diseño organizacional


LORSCH

DIFERENCIACION E INTEGRACION: la diferenciación hace alusión a la bien conocida división del trabajo, pero una vez que se tiene la organización diferenciada se hace necesario considerar el hecho de cómo hacer posible que el sistema no se desintegre, como conseguir que la fuerza centrífuga de la diferenciación no lo lleve a su desintegración, entonces surge el proceso de la integración (Coordinación y Control) que hace permanecer cohesionados las diferentes subsistemas debe ser consideradas desde dos aspectos:

Que unidades deberán trabajar juntas Que ten rígidos son los requerimientos de interdependencia entre ellas.


LORSCHDiferenciación horizontal: cuando permite la división de funciones entre las distintas unidades de la organización.

Diferenciación Vertical: se deriva de la misma división del trabajo y establece rangos en la estructura, se establece en los niveles de la jerarquía, indicando además, distintos niveles de poder.

Peter Blaun encontró que la diferenciación horizontal está positivamente relacionada con la vertical ( A medida que se baja por la jerarquía se encuentra con personal menos calificado).

La diferenciación genera una dinámica centrífuga. Cuanto más diferenciada está una empresa, más difícil es que colaboren las diferentes unidades



LORSCHEntre ambas variables existe una fuerte relación inversa, es decir a una necesidad menor de diferenciación, es mas fácil lograr la integración y a mayor diferenciación mas complejo se torna la integración.

La investigación también :

Incluyó un grupo de variables importantes para el manejo de conflictos entre los grupos Presenta un conjunto de conceptos que permite comprender las características que debe tener una organización para ser efectiva


DIFERENCIACION E INTEGRACION

Mecanismos de integración

a)Roles de autoridad: en el organigrama se definen roles de autoridad y los niveles de responsabilidad, diseñando la coordinación requerida

b)Roles de enlace: son cargos creados especialmente para facilitar la tarea de integración jefes, coordinadores, grupos de trabajo que son cargos de coordinación especialmente creados para facilitar el trabajo a un conjunto de personas provenientes de diferentes departamentos


c) Comunicación: es el mecanismo mas eficiente de coordinación y control. La información que se entrega, la definición de los canales, del contenido, de los destinatarios, el sentido, el conducto regular

d) La Planificación: procesos formales de planificación para cohesionar los objetivos



e) Asignación de recursos: las divisiones comparten la demanda por recursos que siempre son escasos, por lo tanto se convierten en un importante mecanismo de conducción coordinación y control

f) La Cultura Organizacional: características propias que le dan identidad


OTROS CONCEPTOS IMPORTANTESFunciones de la Estructura Organizacional:

1)Consecución de objetivos2)Las estructuras están diseñadas para minimizar o al menos regular, la influencia de las diferencias individuales sobre la organización. Las estructuras deben garantizar que los individuos se adapten a las exigencias de la organización3)Las estructuras son el medio en el cual se ejerce el poder, en el cual se toman las decisiones y en el cual se llevan a cabo las actividades de las organizaciones

OTROS CONCEPTOS IMPORTANTESCOMPLEJIDAD: En un sistema social se da cuando un elemento cualquiera no se puede relacionar directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema. (Un grupo de 3 personas tiene una complejidad menor que uno de 25, lo más probable es que se seleccione algunos con quienes se establezcan relaciones más permanentes). Llevándolo a términos organizacionales dicha dimensión se refiere a la multiplicidad de unidades estructurales en que se agrupan los miembros de una organización: diferenciación horizontal y vertical.

OTROS CONCEPTOS IMPORTANTESLa construcción de un sistema organizacional tiende a reducir la complejidad.Law of requisite variety – ley de la variedad necesaria de Ashby señala que un sistema debe ser capaz de reducir la complejidad del entorno para sobrevivir en él, por lo tanto un sistema debe ser menos complejo que su ambiente.

Peter Blaun (1966) encontró una fuerte correlación entre la complejidad organizacional y la proporción del campo de control. Una complejidad alta y con conocimientos elevados en los miembros de la organización disminuye el tramo de control.

OTROS CONCEPTOS IMPORTANTESSegún la Teoría de Graicunas al aumentar los órganos en la estructura en progresión aritmética, el número de relaciones se incrementa exponencialmente, lo que provoca graves trastornos y dificultades en la comunicación

r= n(2n - 1

+ n – 1)

r = número de relacionesn = número de órganos o subordinados

Número de Organos

Número de relaciones

1 1

2 6

3 18

4 44

5 100

6 222

7 490


OTROS CONCEPTOS IMPORTANTESSegún Benjamin Franklin cuando una estructura con 4 órganos, le es añadido un órgano adicional, la capacidad de trabajo aumenta como máximo un 25%, mientras que el número de relaciones posibles entre las unidades de incrementa de 44 a 100 (127%)


OTROS CONCEPTOS IMPORTANTES

Tipos de Relaciones:

1)Directas Individuales: Relación entre el gerente y cada subordinado2)Directas grupales: entre el gerente y cada posible permutación de subordinados3)Cruzadas: ocurren cuando los subordinados interactúan entre sí.



1) Directas individuales: M A M B2) Directas grupales : M A con B M B con A3) Cruzadas: A B y B A



Directas individuales: 1) M A 2) M B 3) M C Directas grupales : 4) M A con B 5) M A con C

6) M B con A M B con C 7) M C con A M C con A 8) M A con B y C 9) M B con A y C 10) M C con A y BCruzadas: 13) A B 14) A C 15) B A 16) B C 17) C A 18) C B


Formalización Organizacional: son las normas y procedimientos diseñados para manejar las contingencias y los medios para asegurarse que éstos sean cumplidos y finalmente organizan y regulan el comportamiento de los miembros de la organización

Las organizaciones con mayor centralización necesitan de las normas y la supervisión de una manera estricta como una forma de asegurar un desempeño consistente por parte de los trabajadores. El personal bien entrenado hace necesario una menor necesidad de normas y de formalización


Span of Control: indica el número de funcionarios o unidades administrativas que pueden depender directamente de un órgano superior

TC=f(atención, supervisión,dirección,control y corrección de

actividades,complejidad del trabajo, nivel de habilidades y destrezas)

La naturaleza, complejidad e importancia de las funciones son factores importantes en relación con el número de subordinados directos que pueden depender de un superior.



Nota: cuando surja una nueva actividad, lo ideal es buscar donde adherirla, antes de crear una nueva.

En conclusión, todo directivo, antes de aprobar la creación de una unidad debe prever y valorar las complicaciones que se presentarán por un tramo de control demasiado extenso, y por lo tanto, los entorpecimientos que pudieran suscitarse en la gestión administrativa




Variables a tener en cuenta (Gibson: XXXX) Modelo de Lockheed :

1) Similitud de las funciones2) Proximidad geográfica de los subordinados3) Complejidad de las funciones 4) Dirección y Control5) Coordinación requerida6) Importancia, complejidad y tiempo requerido para la planeación



Variables a tener en cuenta (Gibson: XXXX) Modelo de Lockheed :

1) Similitud de las funciones

Muchísima Mucha Regular Poca Muy poca

Muy

S

emej

ante

s

Muy

D

ifere

ntes

¿Qué características incluye la Cultura Organizacional

Iniciativa individual

El grado de responsabilidad, libertad e independencia que

tienen los individuos

Muchísima - Mucha - Regular – Poca – Muy poca



Coordinación o contacto requerido: I+D, Médicos, producción se necesita fuerte o frecuente y alto grado de coordinación



Capacidad para comunicarse: forma clara y concisa (Instrucciones, lineamientos y políticas)


Características Sistemas Mecanicistas Sistemas Orgánicos

Estructura Organizacional

Formal, diseño y operaciones de los sistemas formales y análisis de la relación de los sistemas con la efectividad

Se considera el sistema formal y el espontáneo o informal

Autoridad Jerárquica Basada el conocimiento. Red estructural de control

Diseño de Cargos Especialización en las tareas Ajuste y revisión continua de las tareas. Trabajo polivalente

Supervisión Supervisión jerárquica , normas reglamentos formalizados

Enpowerment

Toma de decisiones Centralizado Descentralizado

Relación con el entorno Estático, Dinámico y con gran inestabilidad

Fuente de motivación Motivos extrínsecos, capacidad para generar la organización sus propios incentivos

Hace coincidir de manera maximizada el logro de los objetivos de los objetivos de la organización con la maximización de la satisfacción personal

Objetivos de la Organización

Maximizar el beneficio Los objetivos de la organización pueden incluir los objetivos personales , los objetivos satisfacen a los miembros de la organización

Fuente: Basado en Burns y Stalker (1961)

Sistemas Mecanicistas y Sistemas Orgánicos

ESTRATEGIAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

Orgánica MecánicaJerarquía de autoridad

Descentralizada Centralizada

Reglas y procedimientosPocos Muchos

División del trabajoAmbigua Precisa

Ambito de ControlAmplio Estrecho

CoordinaciónInformal y personal Formal e impersonal

Clasificación elaborada por Burns y Stalker(1961)


SISTEMAS ADMINISTRATIVOS SEGÚN LIKERT

Variables Autoritario-Coercitivo

Autoritario-Benevolente

Consultivo Participativo

Relaciones interpersonales

Provocan desconfianza. La organización informal es vetada y considerada perjudicial. Los cargos se confinan a las personas

Son toleradas. La Organización informal es incipiente y considerada una amenaza para la empresa

Cierta confianza en las personas y en las relaciones. La cima facilita la organización informal sana.

Trabajo en equipo. La formación de grupos es importante. Confianza mutua, participación e involucramiento grupal intensos

Sistema de recompensas y sanciones

Utilización de sanciones y medidas disciplinarias. Obediencia estricta

Utilización de sanciones pero con menos arbitrariedades Recompensas salariales

Utilización de recompensas materiales, las sociales son ocasionales, raras sanciones

Utilización de recompensas salariales y sociales, las sanciones son raras

• Sistema 1: se encuentra en empresas que utilizan MO intensiva y tecnología rudimentaria, personal poco calificado. Empresas de construcción civil o industrial

• S2: Empresas industriales con tecnología mas depurada y MO especializada

• S3: empresas de servicios y en áreas administrativas de empresas industriales más organizadas

• S4: empresas que utilizan sofisticada tecnología y personal altamente especializado

Los cuatro sistemas administrativos de Likert y la Teoría X e Y


Participativo

Autoritario

Teoría Y

Teoría X

1 2 3 4

Los cuatro sistemas administrativos de Likert y la Teoría X e Y

Mayor productividad, rentabilidad y buenas relaciones


Co

nse

cuen

cias

de

los

Sis

tem

as S

1 y

S4

S1 S4

Menor lealtad grupalRetos muy bajos de desempeñoMas conflictos y menos cooperaciónSentimiento mas acentuado de presiones injustificablesActitudes menos favorables en relación con el admon.Menor motivación para producir

Mayor lealtad grupalMetas mas altas de desempeñoMayor cooperaciónSentimiento poco acentuado de presiones injustificablesActitudes mas favorables en relación con el admon.Mayor motivación para producir

Menor volumen de producciones Costos de producción mas elevados Mala calidad de los artículos producidosMenor remuneración

Mayor volumen de producciones Costos de producción menos elevados Mejor calidad de los artículos producidosMayor remuneración para los empleados

Su organización exhibirá

Su organización alcanzará

Variables Causales

Variables Intervinientes

Variables de resultado

Si el administrador actúa según

• OJETIVO GENERAL:

ANALIZAR LOS ENFOQUES ORGANIZACIONALES EMPLEADOS POR EMPRESAS LOCALIZADAS EN LA CIUDAD DE IBAGUE PARA PARA ADECUAR LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA A LA CONSECUCION DE SUS OBJETIVOS.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Caracterizar las variables de diseño organizacional causales, formales y contingenciales implementadas por los directivos

Determinar las estrategias de diseño implementadas por los administradores

Describir la cultura organizacional asumida por los miembros de la organización.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

ESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES


Partes fundamentales de las estructura:

1)Núcleo o Grupo Operativo:

a. Asegura las inputs para la producción (materia prima)

b. Transforman los inputs en ouputsc. Distribuyen los Outputs (venta y

distribución)d. Funciones de apoyo directo a las

funciones de input (mantenimiento)


Partes fundamentales de la estructura:

1)Núcleo o Grupo Operativo-Características:

a. La normalización se aplica con mayor profundidad

b. Están directamente relacionados con la producción de bienes y/o servicios

c. Produce los resultados para su crecimiento y supervivencia


Partes fundamentales de la estructura:2) Apice Estratégico o Grupo estratégico: se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente, con su misión y de que satisfaga los intereses de los grupos de interés.

Funciones:a) Supervisión directa

b) Asignación de recursos c) Diseño de la estructura d) Gestor de excepciones y de anomalías e) Monitor, Líder f) Velar porque toda la organización funcione como una unidad integrada g) Gestión de los límites de la organización (relaciones con el entorno)


Funciones:h) Desarrollo de estrategias (fuerza de mediación entre la relación y su entorno Universidad – Investigación) y juega el papel más importante en dicha formulación con respecto a las otras partes de la organización.

De otra manera el trabajo en este nivel carece de repetición y normalización


Partes fundamentales de la estructura:3) Mandos medios o Gerencia Media: está unido al grupo estratégico por medio la gerencia media.

Recopila información del rendimiento de su unidad, transmitiéndola a los directivos en los puestos superiores Influye en el flujo de decisiones


Partes fundamentales de la estructura:3) Mandos medios o Gerencia Media:

Además de la supervisión directa también debe coordinar con otras unidades (de forma horizontal)

Superiores

Subordinados

Analistas (Planificadores normalizadores o

controladores)

Contactos externos

Staff de apoyo

Otros directivos de línea media


Partes fundamentales de la estructura:

4)Tecnoestructura: está conformada por los analistas y afectan el trabajo ajeno, lo diseñan, lo planifican, cambian o preparan a las personas que lo realizan pero no participan en el mismo.Hacen más efectivo el trabajo ajeno


4)Tecnoestructura:

Se compone de analistas que estudian la adaptación, el cambio de la organización en función de la evolución del entorno, el control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la organización

Tienen como función afianzar la normalización de la organización


4)Tipos de Analistas

1) Analistas de estudios de trabajo: Normalizan procesos de trabajo

2) Planificación y control: planificadores, analistas de presupuestos que normalizan los outputs

3) Normalizan habilidades: Oficinas de personal

Según Mintzberg su trabajo parece ser coordinado por medio de adaptación mutua


5) Staff de Apoyo: brindan una ayuda o apoyo indirecto a las labores fundamentales de la organización.

Muchas de estas actividades se internalizan dentro en la organizan para reducir la incertidumbre

Con respecto a tales unidades emplean los tres tipos de normalización


La Organización como Sistemas de Comunicación Informal: las vías reguladas se complementadas y a veces incluso burladas por fuertes redes de comunicación informal


Sociograma: consiste en un mapa de quién se comunica con quién dentro de la organización, sin tener en cuenta las vías formales.


Es escaso el trabajo que pueda realizarse sin comunicación informal alguna

Son muchos los estudios que indican que los directivos de todo tipo se inclinan más por la comunicación informal que por los documentos escritos dedicando a un 65% y un 80% de su tiempo al contacto verbal.

Las vías de comunicación verbal aportan valiosa información al directivo capaz de leer las expresiones de la cara; los gestos y los tonos de voz.

La comunicación informal en la organización se produce por que la gente necesita relacionarse con los seres humanos (ser social), tanto por razones de amistad como para descargar la tensión


Según Wilensky (1967) observó la existencia de información clandestina, mediante los cuáles los líderes obtienen datos políticos e ideológicos respecto a sus subordinados a fin de conservar su autoridad.

Trist y Bamforth demostraron que la comunicación social es importante para las organizaciones

Red de Comunicación Informal: una serie de vías informales conectados por centros neurálgicos (individuos que recopilan información de distintas vías y la transmiten selectivamente a otras). Esta red sirve para que los individuos puedan prescindir del sistema de autoridad formal y comunicarse directamente

1º ¿ QUÉ ES UNA ORGANIZACION

2º. ¿ QUE ES ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ?

3º. FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA.

4º. NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES

5º. DISEÑO ORGANIZACIONAL

.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD. 1º ¿ QUE ES UNA ORGANIZACION ?.

Con el objeto de delegar y desempeñar

funciones.

Diseñadas con estructuras y sistemas

coordinados.

Con enfoques profesionales

especializados y con facultades de gestión.

Dirigidas y orientadas al logro de metas

determinadas.

Organizaciones

1º ¿ QUE ES UNA ORGANIZACION ?. Es una entidad social

Que permite la asociación de personas con relaciones de interdependencia e

interacción permanentes.

Personas que interactúan con elobjeto de contribuir a la organización

por medio de su experiencia.

Con capacidad para responder

a los cambios del ambiente

externo.

Interacción con proveedores y compradores y cooperen con sus competidores.

Que se encuentren ubicadas y vinculadas en determinados contextos y

situaciones.

1º ¿ QUE ES UNA ORGANIZACION ?.

Organizaciones

Es una entidad social

1º ¿ QUE ES UNA ORGANIZACION ?.

Una Comunidad

De personas

Que buscan Objetivos y el Desarrollo y el Cambio Social

Social

NATURALEZA DE LAS ORGANIZACI0NES

Organizaciones

Es la manera como las Organizaciones se estructuran

con el objeto de.

1º Lograr Objetivos 2º Adquirir Identidad

2º ¿ QUE ES ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL ?.


ORGANIZACIONAL ?.

QUÉ ES ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

• Es la suma total de las formas en las que una organización divide su trabajo en diversas tareas, para ser coordinadas

posteriormente.• Es el orden permanente de las partes de un todo.

• Es la cadena del orden y de las relaciones organizacionales formalmente sancionadas.

• Son las relaciones permanentes de los individuos en la organización, de los grupos de trabajo, de los individuos

y de las máquinas.

La definición de estructura comprende dos elementos:

La diferenciación:Implica fraccionar el trabajo a realizar

en un conjunto de tareas.

La integración:Hace referencia a la coordinación Necesaria. Entre las tareas, para

cumplir las metas organizacionales.

La estructura de la empresa viene representada por el organigrama, que muestra las relaciones de autoridad, los canales de comunicación formales, los equipos de trabajo, departamentos o divisiones, así como las líneas de responsabilidad.

Diseño de la organización: Es un concepto más amplio, incluye no solo la estructura. El diseño incluye: agrupación y tamaño de unidades, sistemas de

planificación y control, formalización de conducta (reglas, políticas y procedimientos) y centralización-descentralización de proceso de toma de

decisiones.


ORGANIZACIONAL ?.

1º. FORMALIZACIÓN:

Se refiere a la documentación escrita sobre la Naturaleza de la organización.

La documentación incluye los manuales de procedimientos, descripción de puestos, regulaciones y manuales de políticas.

Estos documentos describen tanto las actividades como el comportamiento.

Dimensiones estructurales para el diseño Organizacional.

3º. FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA

2º. LA ESPECIALIZACIÓN:

Es el grado en que las tareas organizacionales se subdividen en tareas y puestos separados.

Si la especialización es extensa cada empleado desempeña una gama limitada de tareas.

Si la especialización es baja se realizan una amplia variedad de tareas, en los puestos de trabajo.




3º. LA ESTANDARIZACIÓN:

Es la medida para conocer el como se Desempeñan Actividades similares de trabajo

y como estas se realizan de una manera uniforme.


4º. LA JERARQUÍA DE AUTORIDAD:

Describe quién reporta a quién y se determina el tramo de control de

cada gerente .




5º. LA COMPLEJIDAD:

Se refiere al número de personas, actividadeso subsistemas dentro de la organización que

puede medirse en tres dimensiones: Vertical, horizontal y

espacial.

3º. FUNDAMENTOS DE LA 3º. FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURAESTRUCTURA


6º. LA CENTRALIZACIÓN:

Se refiere al principio de autoridad y a los niveles jerárquicos en los cuales se

ejercen, y en los cuales se toman determinadas

decisiones.


7º. EL PROFESIONALISMO:

Es el nivel de educación formal, entrenamiento, aprendizaje y capacitación de los empleados.



8º. PROPORCIONES DE PERSONAL:

Se refiere a la dedicación de gente a varias funciones y departamentos.




Dimensiones contextuales para el diseño Organizacional.

1º. TAMAÑO:

Se refleja en el número de personas que Integran, componen y constituyen las

Organizaciones



2º. TECNOLOGIA:

Estudia los medios y las acciones que se realizan en las organizaciones, que

permiten los procesos de transformación de los insumos en productos

y que diferencian a las organizacionesy determinan, su identidad,

por lo que realizan



3º. ENTORNO:

Determinar los elementos externos que Condicionan las organizaciones en su

Estructura interna como son:

Proveedores Clientes Competidores Mercados

Factores económicos, financieros, políticos Situacionales Territoriales Ambientales.



4º. METAS Y ESTRATEGIAS:

Permiten definir el propósito, técnicas, con las cuales permiten planear,

determinar las políticas por realizar con el objeto de lograr los objetivos pretendidos,

teniendo en cuenta los recursos, que poseen, permiten y diferencian

en su Competitividad.



5º. CULTURA:

Conjunto de valores, creencias, puntos deVista y normas claves compartidos por

quienes constituyen la organización, quePermiten el tener puntosa de referencia

ética, compromiso, adhesión, que determinan la manera de comportarse

en una organización .

¿ Por qué difieren las estructuras ?

Por que las mismas se organizan o estructuran como:

• Sistema de Autoridad Formal• Sistema de Comunicación Informal.• Sistema de Flujos Regulados.• Sistemas de Constelaciones de Trabajo.• Como Sistemas de Procesos de Decisión.


Organizaciones según su tipo:

Organización Individuo. Personas y Comunidad.Organización y Sociedad.Cambio Interno.Estructura Social.Voluntariado

Organizaciones y el Cambio:

Agentes del Cambio.Respaldan el Cambio.

Restricciones del Cambio.

Opositoras del Cambio.Otros Impactos


Dimensiones estructurales y contextuales para el diseño Organizacional.

3º. FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA Y CONTEXTO

Estructura

1. Formalización.2. Especialización.3. Estandarización.

4. Jerarquía de autoridad.5. Complejidad.

6. Centralización.7. Profesionalismo.

8. Proporción de personal.

Ambiente

Metas yEstrategia

Tamaño

Cultura Tecnología

Contexto

4º. QUE ES TEORIA ORGANIZACIONAL

Conjunto de formas de pensar, patrones o puntos de vista, de funcionamiento, acerca

de las organizaciones que permiten una manera de verlas y analizarlas, con mayor

precisión y fundamentadas en patrones regulares de diseño y comportamiento

de las personas, en ellas.

Richard DAFT.

LAS ORGANIZACIONES Y SU TAMAÑO.

Variables que determinan a las Estructuras

Organizacionales :La Especialización. Su objetivo es simplificarlas tareas, para que se aprendan y realicen con mayor facilidad.La Departamentalización: Agrupar actividades similares según la forma como se divide el trabajo, operaciones y funciones.Jerarquía: Tramo de Control para ordenar según objetivos y Tramo de Administración para cumplir los objetivos. Determinar la cantidad de personas y departamentos que dependen de un gerente específico.Coordinación: Integrar las tareas que realizan los diferentes departamentos con el fin de conseguir los objetivos de la organizaciónDiferenciación e Integración.

La Tesis del Enfoque Mecanicista

Los objetivos tanto de la organización como las tareas de las personas, son

definidas por quienes ocupan los cargos en los niveles altos jerárquicos, con el

objeto de:que se cumplan las metas y misión

organizacional yse desarrollen las habilidades laborales

por parte de las personas que las constituyen.

5ºNATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN

La Tesis del Enfoque Orgánico

Las personas trabajan mas como grupo, que solas.

La comunicación es general y no jerárquica.

Se busca desarrollar más las capacidades de las Personas

Comportamentalismo

5º5º

NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓNNATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN

La Tesis del Enfoque Situacional

Tramos limitados por el número de subordinados en una organización

Cantidad de variables que intervienen.Costos



La Tesis de la Tecnología

La tecnología presenta un preponderante para el tipo de organización actual, pues delimita las labores humanas, y revitaliza

la toma de decisiones a nivel general.

5º5ºNATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓNNATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN

La Tesis Económica

La organización a partir de sus resultados , costo beneficio o costo

transacción, hará depender del grado de centralización o descentralización y la

toma de decisiones.

5º5ºNATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓNNATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN

La Tesis de la Burocracia

Una relación social que es limitada por la legalidad. Esta reforzado por los individuos

que cumplen una función específica.

Diferenciación de las Organizaciones

Sistema Tipo de Trabajo

Mecanicísta Los objetivos tanto de unidad como de personas están definidos por los altosniveles jerárquicos, Aprender a cumplir una función y desarrollar habilidades.

Orgánico Las personas trabajan más como grupo que solas. La comunicación es general y nojerárquica creando unidad de mando. Desarrollar capacidades

Situacional Tramos limitados por el número de subordinados en una organización. Cantidad devariables que intervienen y Costos.

Divisorial Partes en que se divide, componen y constituyen, la Organización.

Economicista La Toma de Decisiones como la manera de estructuración organizacional.dependeran de los resultados obtenidos.

Burocrática Relación social limitada por la legalidad, donde los individuos cumplen funcionesespecíficas.


Existen diferentes teorías que ayudan a definir la relación tamaño vs estructura. Veamos aquí algunos enfoques:•La Tesis Estrategia - Estructura


Estrategia OPCION ESTRUCTURAL

Innovacion Organica: Una estructura suelta, baja Especialización de y Formalización .

Minimizacion Mecanicista: Sistema de control cerrado, especialización De Costos extensiva, gran Foramlización y Alta centralización.

Imitación Opción Mixta: Se controlan las actividades comunes y se dejan sueltas la nuevas tareas.

1.1 Las Organizaciones y su Tamaño.1.2 Las Organizaciones y los Individuos.1.3 Las Organizaciones y su Ambiente.1.4 Las organizaciones y su Complejidad.1.5 Fundamentos básicos sobre Diseño

Organizacional. 1.6 ¿ Por qué difieren las estructuras ?

Variables que determinan las Estructuras Organizacionales

Enfoque de Valores de Competencia

Modelo de Relaciones Humanas Modelos de sistemas Abiertos

Valores de los objetivos: Valores de objetivos:Desarrollo de recursos humanos. Crecimiento, adquisición de

recursos

Subtemas: Subtemas:Cohesión, ánimo, capacitación Flexibilidad, preparación,

evaluación. INTERNO

EXTERNOModelos de proceso Interno: Modelo de objetivo racional:

Valores de los objetivos Valores de los objetivos:Estabilidad, equilibrio. Productividad, eficiencia,

rentable

Subtemas: Subtemas:Manejo información, comunicación planeación, fijación de

objetivos.

EstructuraFlexibilidad

Enfoque

Control

diseño organizaciones

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