DISEÑO DE LA GESTIÓN POR PROCESOS BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2015 PARA LA EMPRESA INGEDIMET

JUAN CAMILO RODRIGUEZ NARANJO 2146982

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS INGENIERIA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2019

DISEÑO DE LA GESTIÓN POR PROCESOS BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2015 PARA LA EMPRESA INGEDIMET

JUAN CAMILO RODRIGUEZ NARANJO 2146982

PASANTÍA INSTITUCIONAL PARA OPTAR EL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

DIRECTOR FABIO HERNÁN SALAZAR RUBIO

Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS INGENIERIA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2019

3

Nota de aceptación:

Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Ingeniero Industrial

Jenny Alexandra Mosquera

_________________________________ Jurado

Carlos Albero Botero Roldan

_________________________________ Jurado

Santiago de Cali, 27 de Agosto de 2019.

4

CONTENIDO

GLOSARIO 8

RESUMEN 15

INTRODUCCIÓN 16

1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 17

1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA 17

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 18

1.3 SISTEMATIZACIÓN DE LA PREGUNTA: 18

2 OBJETIVOS 19

2.1 OBJETIVO GENERAL 19

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 19

3 JUSTIFICACIÓN 20

4 MARCO REFERENCIAL 21

4.1 MARCO CONTEXTUAL 21

4.1.1 Descripción de la organización. 21

4.1.2 . Reseña histórica. 21

4.1.3 Misión. 21

4.1.4 Visión. 22

4.1.5 Políticas de calidad. 22

4.1.6 Servicios. 22

4.1.7 Recursos. 22

4.1.8 Estructura organizacional. 23

4.2 ESTADO DEL ARTE 24

5

4.3 . MARCO TEÓRICO 29

4.3.1 Familia de normas iso 29

4.3.2 Estructura de la familia iso 9000 31

4.3.3 Ntc – iso 9001: 2015 31

4.3.4 Beneficios de la implementación de la norma iso 9001:2015 32

4.3.5 Principios de la gestión de calidad 33

4.3.6 Enfoque por procesos 35

4.3.7 Mapa de procesos 36

4.3.8 Documentación de los procesos 36

5 METODOLOGÍA 38

5.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 38

5.2 POBLACIÓN DEL ESTUDIO 38

5.3 MÉTODO 38

5.3.1 Etapa no. 1. Se realizará un diagnóstico, con el fin de comparar los procesos y procedimientos de la empresa ingedimet, frente al cumplimiento de los requisitos de la norma ntc iso 9001:2015. 38

5.3.2 Etapa no. 2. Definir las acciones requeridas para gestionar las brechas identificadas en el diagnóstico basadas en las gerencias de procesos en cumplimiento de los lineamientos de la norma ntc iso 9001:2015. 39

5.3.3 Etapa no. 3. Definir los mecanismos de evaluación, seguimiento y control a los procesos de la compañía que den el aseguramiento en el cumplimento de los requisitos del cliente, los legales y reglamentarios obedeciendo a las prácticas de planificación de los procesos basados en la norma iso 9001. 39

6 DESARROLLO DEL OBJETIVO 1: DIAGNÓSTICO GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN DE ACUERDO CON LA NTC 9001:2015 40

7 DESARROLLO DEL OBJETIVO 2: DEFINIR LAS ACCIONES REQUERIDAS PARA GESTIONAR LAS BRECHAS IDENTIFICADAS EN

6

EL DIAGNOSTICO BASADAS EN LA GERENCIA DE PROCESOS EN CUMPLIMIENTO DE LOS LINEAMIENTOS DE LA NORMA NTC ISO 9001:2015. 59

8 DESARROLLO DEL OBJETIVO 3: MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS 60

8.1 DEFINICIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS. 60

8.2 INTERACCIÓN DE LOS PROCESOS. 61

8.3 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS. 62

8.4 MAPA DE PROCESOS. 63

9 DOCUMENTACIÓN 65

9.1 CODIFICACIÓN. 65

9.1.1 Primera sección. 65

9.1.2 Segunda sección. 65

9.1.3 Tercera sección. 66

9.1.4 Cuarta sección. 66

9.1.5 Encabezado. 66

9.2 DOCUMENTOS CARACTERIZACIÓN POR PROCESOS. 68

10 CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA INGEDIMET S.A.S. 70

11 REALIZACIÓN DE PROCEDIMIENTOS MISIONALES PARA LA EMPRESA INGEDIMET S.A.S. 71

11.1.1 Gestión comercial. 72

11.1.2 Gestión de compras. 75

11.2 GESTIÓN DE PRODUCCIÓN. 79

11.3 GESTIÓN LOGÍSTICA. 82

11.3.1 Gestión de calidad. 84

7

88

89

90

12 RECOMENDACIONES

13 CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS 94

8

LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Estructura organizacional. 23

Ilustración 2. Beneficios de la implementación de un sistema de gestión de calidad. 33

Ilustración 3. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basada en procesos. 35

Ilustración 4. Estructura de la Documentación del Sistema de la Calidad. 37

Ilustración 5. Contexto de la organización. 46

Ilustración 6. Liderazgo. 48

Ilustración 7. Planificación. 49

Ilustración 8. Soporte. 50

Ilustración 9. Operación. 54

Ilustración 10. Evaluación del desempeño. 55

Ilustración 11. Mejora. 56

Ilustración 12. Consolidado. 57

Ilustración 13. Mapa de procesos empresa INGEDIMET S.A.S. 64

Ilustración 14. Modelo de tipo de documento. 67

Ilustración 15. Formato caracterización de procesos. 68

Ilustración 16. Diagrama de flujo gestión comercial. 73

Ilustración 17. Diagrama de flujo gestión compras. 75

Ilustración 18. Procedimiento de selección, evaluación y seguimiento de proveedores 77

Ilustración 19. Diagrama de flujo gestión de producción. 80

Ilustración 20. Diagrama de flujo gestión logística. 82

9

Ilustración 21. Diagrama de flujo gestión de calidad. 84

Ilustración 22. Procedimiento de la gestión de la calidad. 85

10

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. CheckList requisitos de la gestión por procesos según la NTC ISO 9001:2015. 42

TTabla 2. Diagnóstico inicial por numeral de la NTC ISO 9001:2015. 43

Tabla 3. Contexto de la organización. 46

Tabla 4. Liderazgo. 47

Tabla 5. Planificación. 49

Tabla 6. Soporte. 50

Tabla 7. Operación. 53

Tabla 8. Evaluación del desempeño. 55

Tabla 9. Mejora. 56

Tabla 10. Consolidado 57

Tabla 11. Matriz priorización de procesos. 62

Tabla 12. Matriz priorización de procesos. 63

Tabla 13. Primera sección de codificación. 65

Tabla 14. Segunda sección de codificación. 66

Tabla 15. Tercera sección de codificación. 66

Tabla 16. Indicadores de gestión. 70

GLOSARIO

CALIDAD PERCIBIDA: los estándares de calidad, al igual que las del ISO, ofrecen una medida objetiva de la calidad. En este sentido, un producto es un producto de calidad porque cumple con ciertas especificaciones y normas. Sin embargo, de acuerdo con el académico Rodoula Zissis Tsiotsou1, de Creta, en su documento "Calidad percibida y su relación con los niveles de participación, satisfacción e intenciones de compra", los clientes no utilizan esos criterios objetivos cuando consideran la calidad de un producto.

SATISFACCIÓN: la calidad de los productos se debe reflejar, por lo tanto, las necesidades de los clientes, y esas necesidades pueden no coincidir con otros estándares de la industria. Tsiotsou2 sugiere que los clientes que están satisfechos con su compra inicial tendrán en cuenta los productos de calidad como elemento y estarán felices de volver a comprarlos en una fecha posterior. Sobre esta base, la calidad de los productos tiene una importante influencia en la satisfacción del cliente y la lealtad.

MARCA: una marca sólida es importante para el éxito en el mercado. La fuerza de la marca refleja la totalidad de la experiencia de compra del cliente y el uso del producto, lo que hace de la calidad de los productos un componente importante del valor de la marca3.

CUMPLIMIENTO: la calidad del producto también ayuda a que la organización siga cumpliendo con las regulaciones. El sitio web de la compañía Coca Cola4 describe cómo el sistema de gestión de la empresa garantiza que sus políticas de calidad estén a la cabeza de las mejores prácticas, requisitos regulatorios y condiciones del

1 INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION ISO. 9000:2015. Sistemas de gestion de la calidad – Fundamentos y vocabulario. ISO, 2015. p. 49.

2 definicion. Diagnostco [En Linea]. En: Definicion. [Consulta 10 de enero de 2018]. Disponible en Internet: https:// definicion.mx/diagnostico/

3 Glosario de terminologia sobre sistemas de gestion de la calidad. [en linea] expero2. p. 7. [consultado el 10 de enero del 2018]. Disponible en Internet: http://www.expero2.eu/expero1/hypertext/documenti/govaq/GLOSARIO DE TERMINOLOGIA SO

4 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Guia tecnica colombiana GTC-ISO/IEC 99:2009. Vocabulario internacional de metrologia. Conceptos Fundamentales, Generales y Terminos asociados (VIM). Bogotá: ICONTEC, 2009. p. 18.

8

9

mercado en todo el mundo. De acuerdo con el sitio web, garantizar la calidad y la seguridad de los productos está directamente vinculado con el éxito de la empresa.

APROBACIONES: en una serie de sectores del mercado, las organizaciones deben cumplir las normas de calidad de un organismo reconocido como el ISO para obtener la aprobación como proveedor de un producto. El objetivo es brindar a los potenciales compradores la confianza de que la organización es capaz de ofrecer productos o servicios que satisfagan sus requisitos de calidad5.

ACCIÓN PREVENTIVA: una acción emprendida para eliminar las causas de una no conformidad, de un defecto u otra situación no deseable potencial, para evitar que ocurra6.

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD: un enfoque de administración de una organización, centrado en la calidad, basado en la participación de todos sus miembros y buscando el éxito a largo plazo a través de la satisfacción del cliente7, y los beneficios para los miembros de la organización y para la sociedad.

ASEGURAMIENTO: prueba (verbal o escrita) que asegura que algo ocurrirá o no, o que ha ocurrido o no.

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD: todas las actividades planificadas y sistemáticas dentro del sistema de calidad y evidencias como necesarias para dar adecuada confianza de que una entidad cumplirá los requisitos de calidad.

AUDITADO: una organización sometida a auditoria.

5 GESTOR DE CALIDAD LABORATORIOS. Ministerio de agricultura y ganaderia. Diccionario Gestion de Calidad. 2013. p. 4.

6 ISO. Conjunto de documentos para la introduccion y el soporte de la serie de normas ISO 9000: Orientacion sobre el concepto y Uso del Enfoque basado en procesos para los sistemas de gestion [En linea]. ISO Octubre, 2008, 5 p. [Consultado 10 de enero de 2017]. Disponoble en Internet: http://www.inlac.org/Doc/Doc_ ISO-TS-176_04_11/N544R3_Orientacion_sobre_el_Concepto_Enfoque_basado_procesos.pdf

7 PÉREZ, pastor EMILIO Y nahum, Francisco. Reflexiones para implementar un Sietema de Gestión de la calidad (ISO 9001:200) en cooperativas y empresas de economia solidaria. Colombia: Universidad Cooperativa de Colombia, 2007. P50.

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AUDITORÍA: un examen de registros o actividades para verificar su actitud, usualmente realizado por alguien distinto de la persona responsable de ello.

AUDITOR DE CALIDAD: una persona calificada para efectuar auditorias de calidad.

CADENA DEL VALOR: herramienta administrativa empleada para analizar el aporte de cada cliente dentro de un proceso de producción de un producto o servicio para determinar los pasos claves y los costos burocráticos que encarecen artificialmente a los artículos.

CALIDAD: la totalidad de las características de una entidad que le otorgan su aptitud para satisfacer necesidades establecidas e implícitas.

CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD: un modelo conceptual de actividades interdependientes que incluyen en la calidad en las diversas etapas que van desde la identificación de las necesidades hasta la evaluación de si estas necesidades han sido satisfechas.

CLIENTE: el receptor de un producto suministrado por el proveedor. En una situación contractual, el cliente se denomina comprador. El cliente puede ser por ejemplo el consumidor final, usuario, beneficiario o comprador. El cliente puede ser externo o interno a la organización8.

CONFORMIDAD: el cumplimiento de requisitos especificados.

CONTROL DE CALIDAD: las técnicas y las actividades operacionales que se usan para cumplir los requisitos de calidad. El control de calidad comprende las técnicas y las actividades operacionales destinadas al aseguramiento de un proceso y a eliminar las causas de desempeño no satisfactorio en todas las etapas del ciclo de la calidad para así lograr la eficiencia económica. Algunas actividades de control de la calidad y de aseguramiento de la calidad se interrelacionan9.

8 ICONTEC. Herramientas para implementar un Sistema de Gestión de Calidad. 3ª ed. Bogotá, Colombia: Edición CYGA. p 20

9 Concepto tomado de la clase Gestión de la Calidad CONTEC. Herramientas para implementar un Sistema de Gestión de Calidad. 3ª ed. Bogotá, Colombia: Edición CYGA. p 20

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DIAGNÓSTICO: conjunto de actividades realizadas para establecer el estado del arte de un elemento, proceso o entidad respecto a un parámetro previamente establecido. Su aplicación respecto al sistema de gestión de calidad se centra en identificar la situación actual respecto a los requerimientos de la norma10.

DIAGNÓSTICO DE CALIDAD: es sinónimo de auditoría, ya que su fin es establecer un plan de acción que le permita a las entidades cumplir con los requisitos establecidos en las normas.

FLOW CHART “DIAGRAMA DE FLUJO”: técnica gráfica que utiliza símbolos para identificar las operaciones involucradas en un proceso, sus interrelaciones y entradas y salidas. Es una de las herramientas básicas de TQM, los diagramas de flujo suelen constituir el primer paso para entender los procesos seleccionados en una organización11.

FLUJOGRAMAS: metodología empleada para racionalizar y documentar procesos.

GESTIÓN DE CALIDAD: función de la administración general de una organización que tiene por objeto definir la política de calidad y suministrar los recursos para su aplicación.

INSPECCIÓN: una actividad tal como medir, examinar, ensayar o comparar con un patrón una o más características de una entidad, y confrontar los resultados con requisitos especificados para así establecer si se logra la conformidad para cada característica12.

ISO 9000: metodología promulgada por la organización internacional de estándares para el aseguramiento de la calidad. Para lograr asegurar la calidad obtenida como conveniencia de la aplicación de técnicas TQM. Permite a la empresa diseñar,

10 ICONTEC. Lineamientos para la elaboración de los manuales de calidad. Bogotá: ICONTEC-ISO 8420:1995.

11 Como medir la satisfaccion del cliente. [En linea]. España: Asociacion españoña para la calidad 2003. 12 p. [Consultado 08 de enero de 2018] Disponible en internet: https://books.google.com.co/books?id=5_aHcogvwyEC&printsec=frontcover&dq=SATISFACCI%C3%93N+AL+CLIENTE%hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwjYpOmF1bfVAhVBMyYKHRoSAvkQ6AEILzAC#v=onepage&q=SATISFACCI%C3%93N%20AL20CLIENTE&f=false

12 Norma ISO 9000. Glosario. [En linea]. En: ISO 9000:2015, Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario [Consultado 12 de enero de 2018] Disponible en internet: http://www.normas9000.com/content/Glosario.aspx

12

implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad que puede ser certificado por empresas evaluadoras independientes y permite garantizar a los clientes potenciales la idoneidad de la operación13.

MANUAL DE CALIDAD: un documento que enuncia la política de calidad y que describe el sistema de calidad de una organización, documento de trabajo de circulación controlada que resume las políticas, misión, visión, organigrama, funciones relacionadas con la calidad y nivel de responsabilidades competente, enuncia los procedimientos e instrucciones de trabajo de una empresa. Forma parte de la metodología de trabajo de la norma ISO 9000, norma ISO 10013.

ISO 9000: metodología promulgada por la organización internacional de estándares para el aseguramiento de la calidad. Para lograr asegurar la calidad obtenida como conveniencia de la aplicación de técnicas TQM. Permite a la empresa diseñar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad que puede ser certificado por empresas evaluadoras independientes y permite garantizar a los clientes potenciales la idoneidad de la operación13.

MANUAL DE CALIDAD: un documento que enuncia la política de calidad y que describe el sistema de calidad de una organización, documento de trabajo de circulación controlada que resume las políticas, misión, visión, organigrama, funciones relacionadas con la calidad y nivel de responsabilidades competente, enuncia los procedimientos e instrucciones de trabajo de una empresa. Forma parte de la metodología de trabajo de la norma ISO 9000, norma ISO 10013.

MANUAL DE FUNCIONES: documento que puede formar parte de la documentación oficial de ISO 9000. Posee la información sobre la descripción de cargos en forma abreviada y sintética. Contiene los perfiles de cargo, a quién reporta (jefe inmediato), una tabla que describe con verbos de acción los procedimientos en los cuales participa el funcionario y la información adicional que la empresa considere pertinente de seguridad o medio ambiente, se documenta también las responsabilidades del cliente14.

13 Vocabulario iso 9000 - Slideshare [En linea]. En: Vocabulario iso 9000, conceptos relativos a la calidad [Consultado 12 de enero de 2018] Disponible en internet: https://es.slideshare.net/mobile/alfonsogomeza/vocabulario-iso-9000

14 ISO 9001: fundamentos para la GESTIÓN DE LA CALIDAD [En linea]..nueva-iso-9001-2015.com [Consultado 12 de enero de 2018] Disponible en internet: http://www.nueva-iso-9001-2015.com/2014/10/iso-9001-fundamentos-gestion-calidad/

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: documento instrumental de información detallado e integral, que contiene, en forma ordenada y sistemática, instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas, funciones, sistemas y reglamentos de las distintas operaciones o actividades que se deben realizar individual y colectivamente en una empresa, en todas sus áreas, secciones, departamentos y servicios.

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD: las acciones emprendidas en toda la organización, para incrementar la eficacia y la eficiencia de las actividades y los procesos para suministrar los beneficios agregados tanto para la organización como para sus clientes.

NO CONFORMIDAD: el no cumplimiento de un requisito especificado. La definición se aplica a la desviación o a la ausencia de una o varias características relativas a la calidad en relación con los requisitos especificados.

PLAN DE CALIDAD: un documento que enuncia las prácticas, los recursos y la secuencia de las actividades relacionadas con la calidad, que son específicas a un producto, un proyecto o un contrato en particular. Planes elaborados para definir cómo se conseguirán, controlarán, asegurarán y dirigirán los requerimientos de calidad especificados para proyectos o contratos especificados en empresas de servicios de consultoría.

POLÍTICA DE CALIDAD: las directrices y los objetivos generales de una organización con respecto a la calidad expresados de manera formal por la alta gerencia.

PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS: procedimientos que se establecen formalmente en un medio reproducible como papel o diskette. PRODUCCIÓN: la creación de productos o servicios15.

QUALITY “CALIDAD” son los atributos de un producto o servicio, que el cliente aprecia. Dependiendo del enfoque del cliente, “Calidad” puede incluir un acabado de una superficie, un tiempo de entrega, dimensiones, costos, confiabilidad u otros factores.

15 Principio es, Sistemas de Gestion de Calidad [En linea]. En: blog de calidad. [Consultado 12 de enero de 2018] Disponible en internet: http://blogdecalidadiso.es/los-8-principios-de-gestion-de-la-calidad/

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REGISTRO: un documento que suministra evidencia objetiva de las actividades efectuadas o de los resultados alcanzados.

REPROCESO: la acción emprendida respecto a un producto no conforme, para que cumpla los requisitos especificados.

REQUISITOS DE CALIDAD: la expresión de las necesidades o su traducción como conjunto de requisitos expresados en forma cuantitativa o cualitativa respecto a las características de una entidad para hacer posible su realización y examen.

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: conjunto de políticas, normas, procedimientos y guías que permiten a una empresa realizar y controlar una operación conforme con una calidad previamente pactada en un contrato con un cliente. Es un modelo administrativo que garantiza la reproducción fiel del diseño pactado con el cliente de manera sistémica e impersonal. Sistema de calidad dentro del contexto de la norma ISO9000 representa la estructura, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos organizacionales para llevar a cabo la gestión de calidad.

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RESUMEN

Conocemos de los nuevos sistemas de globalización e invasión de los nuevos tratados de libre comercio, de lo cual han generado en las organizaciones la creación de nuevas tecnologías ayudando así a construir nuevas empresas más competitivas encaminado a todo nivel la satisfacción del cliente.

Los sistemas de calidad basados en la Norma ISO 9001 – 2015 han permitido diseñar una competitividad empresarial fundamentada en el desarrollo a lo largo de la cadena de suministro utilizando el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar en todos los niveles de la organización. De igual manera, la norma ISO 9001:2015 está diseñada de tal manera que se puede integrar fácilmente con otros sistemas de gestión.

De lo anterior, la empresa INGEDIMET, es consciente de la necesidad de optar por una herramienta sólida para minimizar riesgo legal y reputacional por incumplimientos o por productos de baja calidad; por ello, está encaminada al mejoramiento continuo de los procesos, logrando productos de alta calidad. Dentro de sus planes corporativos, crea la necesidad de elaborar un estudio de toda su cadena de suministro y es por esta razón que se requiere una identificación de los procesos de la empresa, llevando inmediatamente al desarrollo de los diferentes procedimientos y procesos que conforman la cadena de suministro para garantizar mejoras, documentando mediante tablas y formatos necesarios para alcanzar a futuro la certificación de su sistema de gestión de calidad según la norma ISO 9001:2015.

Finalmente, este proyecto proporcionará a la gerencia de la empresa INGEDIMET, herramientas que permitirá la ejecución de los procesos de forma organizada conllevando acciones para cumplir con los requisitos exigidos dentro de la norma, alcanzando así la misión y las estrategias que facilitan el desarrollo y el crecimiento de la empresa en un ambiente competitivo.

Palabras claves: Calidad, certificación, ISO 9001-2015, Productividad, Competitividad, Eficiencia, Rentabilidad y competitividad empresarial.

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INTRODUCCIÓN

Actualmente el mercado se ha vuelto muy competitivo en cuanto a la calidad de sus productos y servicios, por esta razón, las empresas se han visto obligadas a mejorar la calidad de sus productos, con el objetivo de ser más eficaces, eficientes y efectivos, con el fin de satisfacer y afianzar la necesidad de sus clientes. Así como abrirse paso al mercado internacional.

Es el caso de INGEDIMET, es una empresa joven enfocada en la ingeniería y diseño metálico, que es consciente de los constantes cambios y exigencias que aborda hoy el mundo global, por eso, es necesario prepararse y lograr una ventaja competitiva ante las empresas que ofrecen sus mismos productos y servicios, suficientemente eficaces en la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes. Todo esto motiva y obliga a la empresa INGEDIMET a postularse bajo un valor agregado con sus productos, con el fin de inclinar el mercado a su favor; realizando continuas mejoras en sus procesos y procedimientos buscando constantemente mejorar la calidad de sus productos, obteniendo reconocimiento a nivel nacional en implementar un sistema de Gestión de calidad con la norma ISO 9001 versión 2015.

El propósito fundamental de la empresa es conseguir como primera etapa, la identificación de los procesos y procedimientos que componen la cadena de suministros, donde se identificarán las necesidades y expectativas de los clientes, posteriormente a esto se realiza una gestión por procesos, examinando cada una de las actividades que se ejecutan e identificando su interrelación, con el fin de presentar a la organización el diagnóstico y diseñar un sistema de gestión por procesos para la implementación de la norma NTC ISO 9001:2015. Siendo importante el obtener documentación de los procedimientos que le permiten a la empresa cumplir con los requisitos establecidos en la norma internacional ISO 9001 versión 2015. Sin embargo, es compromiso de la empresa seguir trabajando para la satisfacción del cliente, por eso es responsabilidad de la empresa continuar con la segunda etapa, que es la ejecución de la implementación del sistema de gestión de calidad y su puesta en marcha para obtener la certificación. Ya que por factores económicos la empresa actualmente no cuenta con los recursos para su realización.

17

1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

INGEDIMET es una empresa metalmecánica ubicada en la ciudad de Bogotá, dedicada al diseño y fabricación productos metálicos como son: el diseño, fabricación e instalación de productos como: cerramientos, canchas deportivas, estructuras, metalistería, fabricaciones especiales, mecanizados especiales y fabricación en inoxidable y servicios como: soldaduras especiales, corte, doblados, servicios de mecanizados, punzado, troquelado, curvadora y pintura. Es consciente de la importancia de obtener la certificación de la norma de calidad como una ventaja competitiva frente al mercado y a las otras empresas metalmecánicas, teniendo en cuenta que el mayor problema al que se encuentra en la actualidad es la carencia de un sistema de gestión de calidad documentado que permita tener un control de toda la cadena de suministros que se utiliza para la prestación del servicio, control de documentos y registros que permitan conocer los requisitos y estándares de calidad, proponiendo así nueva estrategias que permitan una mejora en los productos ofrecidos a los clientes.

Partiendo de los anterior, en vista de las exigencias del mundo actual los altos estándares de calidad ven obligadas a las empresas a realizar mejoras continuas a sus líneas de producción con aras de estandarizar sus procesos y procedimientos, fortaleciendo la calidad de sus productos, con el propósito de posicionarse y afianzarse como una empresa sólida en el mercado, reconocida por la calidad en el servicio y diferenciándose de otras empresas del mismo sector.

Entonces, ya conociendo la necesidad de la empresa es importante definir la primera, que es determinar, describir y evaluar los procedimientos adecuados para los procesos de la compañía, ya que actualmente no se encuentra documentada. Todos los procesos deberán registrarse por los principios del Sistema de Gestión de Calidad, razón por la cual deberán ser diseñados de acuerdo con los parámetros establecidos en la norma ISO 9001; 2015, permitiendo demostrar el compromiso de la empresa hacia todas las partes interesadas, y por ende poder evaluar su nivel de competitividad. De igual forma, este proyecto busca proponer a la alta gerencia un diseño de la Gestión por procesos para la implementación de la norma (SGC) ISO 9001:2015, que permita a la empresa INGEDIMET la mejora continua de sus procesos y procedimientos, enfocándola en la planificación de estrategias preventivas y correctivas, asegurando la calidad de sus productos y servicios y la satisfacción en los requerimientos de sus clientes.

18

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Conforme a la anterior problemática se realiza la siguiente pregunta:

¿Cómo puede la empresa INGEDIMET diseñar y documentar los diferentes procesos de la cadena de suministros bajo los lineamientos establecidos en la norma ISO 9001; 2015, con el fin de garantizar la calidad de sus productos, la satisfacción de los clientes y la mejora continúa de sus procesos?

1.3 SISTEMATIZACIÓN DE LA PREGUNTA:

¿Qué se debe considerar para determinar el grado de cumplimiento de la Norma ISO 9001: 2015?

¿Cómo diseñar un modelo de gestión por procesos, basado en los requisitos de la norma NTC ISO 9001:2015 en la empresa INGEDIMET?

¿Cómo asegurar los procesos de la cadena de suministro de la empresa INGEDIRMET, que se relacionan directamente con el sistema de gestión de la calidad y son requeridos por la Norma ISO 9001:2015?

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2 OBJETIVOS

2.1 . OBJETIVO GENERAL

Diseño de la gestión por procesos para la empresa INGEDIMET ubicada en la cuidad de Bogotá, basado en la norma ISO 9001:2015

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Realizar un diagnóstico, con el fin de comparar los procesos y procedimientos de la empresa INGEDIMET, frente al cumplimiento de los requisitos de la norma NTC ISO 9001:2015. Definir las acciones requeridas para gestionar las brechas identificadas en el diagnóstico basadas en la gerencia de procesos en cumplimiento de los lineamientos de la norma NTC ISO 9001:2015. Definir el mecanismo de evaluación, seguimiento y control a los procesos misionales de la compañía que den el aseguramiento en el cumplimento de los requisitos, del cliente, los legales y reglamentarios obedeciendo a las prácticas de planificación de los procesos basados en la norma ISO 9001.

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3 JUSTIFICACIÓN

La empresa INGEDIMET ha resuelto incorporarse en el proceso de certificación, con el fin, de garantizar una mayor ventaja competitiva en el mercado nacional e internacional, asimismo obtener una mejor calidad de sus productos; optimizando los procesos productivos. También considera que por medio de la norma ISO 9001 va a obtener una comunicación más efectiva en toda la compañía y a la vez permitir la reducción en costos, mejor documentación de sus procesos, mayor uniformidad en las operaciones y una mayor productividad.

La importancia de este proyecto radica en la necesidad de la gerencia de la empresa INGEDIMET, de querer implementar estrategias con el fin de afianzar sus políticas de calidad, sin embargo, dicha necesidad por temas económicos será realizado a mediano plazo. El proyecto tiene como objetivo presentar a la gerencia un diseño de la gestión por procesos basada en la Norma ISO 9001:2015; diseño que incluirá realizar un diagnóstico que permitirá evaluar el estado actual de la cadena de suministros, accediendo diseñar el modelo y llevando a cabo el desarrollo de la gestión documental de los procesos que permitan a la empresa mantener y conservar información para tener la confianza de que los procesos se realizan según lo planificado.

Con el desarrollo de este proyecto se lograrán beneficios para:

La empresa INGEDIMET: la culminación del proyecto le permitirá a la empresa INGEDIMET ajustar las oportunidades de mejora actuales de su cadena de suministro para el cumplimiento de los requisitos de la Norma ISO 9001:2015 y la mejora continua de sus productos y servicios.

El personal: le permitirá identificar y corregir los procedimientos a mejorar involucrados en la cadena de suministros, como también a eliminar trabajos innecesarios al llevar un control de sus actividades.

Los clientes: aumentar la calidad de sus productos y servicio, generando un gran valor agregado.

21

4 MARCO REFERENCIAL

4.1 MARCO CONTEXTUAL

4.1.1 Descripción de la organización.

INGEDIMET S.A.S, cuenta con su sede principal ubicadas en la Av. Calle 22 No. 106-44 en Bogotá (Cundinamarca), la cual se ajusta al comportamiento del sector industrial y metalmecánico, siempre comprometido con el crecimiento industrial, nos sometemos a la competencia del mercado honesto y transparente estrechando fuertes lazos comerciales que determinen posicionamiento y evolución en la economía, colocándonos en un escenario de desarrollo y bienestar para nuestro capital humano en pro de los intereses de nuestros clientes y de nuestra organización.

4.1.2 . Reseña histórica.

INGEDIMET es una empresa que nació en el año 2013 y desde entonces se ha dedicado a diseñar, fabricar, construir, instalar y comercializar en todas sus formas, toda clase de sistemas para estructuras a partir de materiales como aceros, láminas de hierro, aluminio, etc. para transformar y utilizarlos en estructuras metálicas de acuerdo con la necesidad del cliente.

4.1.3 Misión.

Desarrollar proyectos integrales de ingeniería, basados en la normatividad vigente de la mano de tecnología, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes desde la instalación, puesta en marcha y servicio integral, todo ejecutado con el mayor compromiso y dedicación de nuestro talento humano.

Nuestros principios están basados en la honestidad y esfuerzo de grupo a fin de fortalecer y estrechar las relaciones empresariales cuyo objetivo sea el de generar bienestar en nuestra sociedad.

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4.1.4 Visión.

En el 2022 INGEDIMET S.A.S participará activamente en la construcción de proyectos industriales y de mantenimiento en el sector privado, habrá duplicado su tamaño con respecto al 2017 y será reconocida como una fuente eficiente de servicio que resuelva a satisfacción las necesidades de crecimiento de nuestros clientes.

Nuestro capital humano se sentirá plenamente identificado con los valores de la compañía y trabajará constantemente en el crecimiento individual y colectivo, contribuyendo de esta forma al cumplimiento de nuestros objetivos.

4.1.5 Políticas de calidad.

INGEDIMET S.A.S establece como política de calidad fomentar la satisfacción y necesidades de nuestros clientes mediante la fabricación y servicio de productos de acuerdo a los requerimientos técnicos y plazos de entrega establecidos, brindando un servicio a través de un sistema de gestión de calidad que nos permita satisfacer los requerimientos de nuestros clientes y además lograr el mejoramiento continuo de nuestros procesos por medio de un equipo motivado y comprometido, otorgando un servicio de excelencia en nuestros procesos, procurando que los colaboradores incorporen el concepto de calidad en la ejecución de sus tareas.

4.1.6 Servicios.

Soldaduras Especiales Corte Doblado Servicio de Mecanizado Punzanado y Troquelado Curvadora Pintura

4.1.7 Recursos.

Personal: INGEDIMET cuenta con personal calificado para el desarrollo de los procesos, técnicos, tecnólogos y operarios dirigidos por profesionales especializados en sus diferentes áreas.

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Maquinaria: Dentro de los objetivos se ha establecido el proveer nuestra planta con lo necesario para mantener un proceso autosuficiente; contamos con máquinas y herramientas para la transformación de láminas y aceros, dentro de las cuales destacamos corte CNC, doblez CNC, Punzonado, troquelado, aplicación de soldaduras con equipos tic, mig, electrodo revestido, plasma, oxicorte, aplicación de pintura líquida.

Instalaciones: INGEDIMET cuenta con un área de 600 mts.² para el proceso metalmecánico.

4.1.8 Estructura organizacional.

Ilustración 1. Estructura organizacional.

JUNTA DIRECTIVA

Gerencia

Dpto. Administrativo.

Contable y Financ.

Tesorería

Cartera

Compras

Gestión humana

Dpto. Comecial

Comercial

Dpto. Técnico y de Proyecos

Diseño

Costos de producción

Producción

Control calidad

Asesoría Jurídica

4.2 ESTADO DEL ARTE

De acuerdo con las bases de datos Environmet Complete y ScienceDirect, varios autores en los últimos años, en países tanto de latinoamericanos como europeos han realizado estudios sobre la importancia de ofrecer productos y servicios de alta calidad, con el fin de satisfacer las necesidades del cliente, para ello existe la norma ISO 9001 elaborada por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que aplica para los sistemas de Gestión de calidad de organizaciones públicas y privadas, independientemente de su tamaño o actividad empresarial.

A continuación, se presentarán investigaciones e implementaciones que se han realizado, con el objetivo de mejorar la calidad de los productos y servicios; con aras de cubrir las necesidades y expectativas de los clientes.

Autores como Fernando Rodríguez Fonseca16, et all, realizó un estudio, con el fin de identificar el impacto que ha tenido la implementación de norma ISO 9000: 2000 en algunos países y en Colombia, este cuestionamiento se planteó desde el punto de vista de la calidad y de la producción.

En el estudio se revisan algunas experiencias a nivel mundial con respecto a la incidencia de la implementación y certificación de la norma ISO 9000; mencionándose de forma general algunas experiencias particulares que se presentan en ciertas organizaciones y encontrando una relación entre la certificación con la eficiencia, productividad, competitividad y rentabilidad. En mayor parte de las empresas el impacto es positivo.

Víctor Manuel Nava Carballido y Luis Arturo Rivastovar17, et all, describen la situación de la certificación en México en la norma ISO 9001: 2000, con el fin de evaluar el desempeño de las organizaciones con esta implementación. Por medio de una investigación de tipo descriptivo y correlacionar, tomaron una muestra de 123 organizaciones certificadas; las cuales fueron entrevistadas y tomadas como medición las siguientes variables: desempeño de la organización, evaluación de la estrategia de calidad, motivación, procesos de implementación y control estratégico.

16 RODRÍGUEZ FONSECA, F. Incidencia de la norma iso 9000 en colombia y en algunas empresas en el mundo. : influence of the norm iso 9000 in colombia and some companies in the world. En: Revista Ciencias Estratégicas. 2012 vol. 20, no.27, p. 149-159,. ISSN: 17948347.

17 NAVA CARBALLIDO, VM; RIVAS TOVAR, LA. Desempeño De Las Organizaciones Mexicanas Certificadas En La Norma ISO 9001:2000. : Performance in implementation of ISO 9001:2000 in Mexico certified organizations (English). En: Estudios Gerenciales. Julio, 2008. Vol. 24, p.107-128, ISSN: 0123-5923.

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De lo anterior pudieron concluir que el desempeño de una organización si mejora cuando se implanta un programa de ISO 9001: 2000, siempre y cuando exista una motivación activa.

Michaelene Huerta – Duñas, Sergio A. Sandoval – Godoy y Juan Martin Preciado – Rodriguez18, et all, realizó un análisis exploratorio en la medición de los sistemas de calidad y desempeño empresarial, con el fin de identificar como son sistemas de calidad en las empresas cárnicas bovinas y porcinas, dedicadas a comercializar productos en el mercado nacional y de exportar, inciden significativamente en el desempeño empresarial; recopilando información de cuatro empresas ubicadas en Hermosillo sonora, aplicando encuestas y entrevistas a los sujetos informantes (gerentes de calidad y producción y el otro a los directivos de compras y ventas). Tras haber realizado el análisis de la información se puede identificar que hay una relación positiva entre los sistemas de calidad y el desempeño de las empresas; aunque son indispensables para incrementar su rentabilidad y permite su acceso a los mercados de exportación. Demostraron que existe seria insuficiencia en los indicadores de salud pública, educación y seguridad social, así mismo la población evalúa negativamente los resultados de la gestión pública municipal en estos tres importantes indicadores. Partiendo de lo anterior se realizó un modelo conceptual y procedimientos de apoyo que potencializaron la mejora de calidad de la gestión pública municipal se sustenta en la integración de las estructuras de gestión de la salud.

Alexandra Sampaio – Lemos y Ariel Romero Fernandez19,et all, proponen un modelo y procedimiento para la calidad de la gestión en municipio pequeño de Brasil, debido a la insuficiencia en el desempeño de las secretarias de Educación, Salud Pública, Seguridad Social del gobierno del municipio Chapada do Norte, Brasil.

Este autor se fundamenta en el método dialéctico – materialista, reafirmando la gran imposibilidad de los diversos obstáculos de investigar la estructura y procesos tan complejos de las gestiones públicas. No obstante, aquellas estructuras y procedimientos miden una perspectiva Inter sensorial y multidisciplinaria que

18 HUERTA-DUEÑAS, M; SANDOVAL-GODOY, SA; MARTÍN PRECIADO-RODRÍGUEZ, J. Empresas cárnicas en el noroeste de méxico: análisis exploratorio en la medición de los sistemas de calidad y desempeño empresarial. : meat producing companies in northern méxico: an exploratory analysis in the measuring of the quality systems and business performance.En: Horizontes Empresariales. , Mayo 2017 Vol. 16,no.1, p.4-17. ISSN: 07179901.

19 SAMPAIO-LEMOS, A; ROMERO-FERNÁNDEZ, A. Modelo y procedimiento para la calidad de la gestión en municipios pequeños de Brasil. : Model and procedure for quality management in small Brazilian municipalities.En: Ingenieria Industrial. Junio. 2017Vol. 38, no.1, p. 93-105,. ISSN: 02585960.

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afectivamente exige un enfoque sistémico; revisando un diagnóstico de la situación actual de la población, analizando los resultados de los estudios realizados en el 2011 y 2012 y aplicando una encuesta a la población con vistas a conocer sus perceptivas sobre la calidad de los servicios de educación, salud pública, seguridad social. Permitieron identificar que la población evaluó negativamente los tres indicadores mencionados anteriormente, que permitieron planear un modelo conceptual y el procedimiento de apoyo para potencializar la mejora de la gestión pública municipal; basada en la integración de las gestiones de la salud, educación y seguridad social como base estratégica de la gestión pública del municipio.

Salvador Climent Serrano20 et all, realizó la medición de los costos de calidad en las empresas certificadas en la norma ISO 9000 de la comunidad valenciana, con el objetivo de identificar el costo que tuvo la implementación de la norma y las herramientas de control utilizadas.

Este autor realizó un cuestionario a las empresas de la comunidad valenciana que cuentan con la certificación ISO 9000 de calidad; permitiendo determinar que la mitad de las empresas que cuenta con la certificación tiene algún modelo de medición o lo tendrán en un periodo de tiempo corto, que les accedió identificar la disminución de los costos de calidad y el aumento de la productividad. Adicionalmente se pudo determinar que no existe ningún modelo estándar de medición de los costos de calidad.

Jorge B. Benzaquen de Las Casas21, et all, efectuó un estudio con el fin de proporcionar una visión sobre el estado de la implementación de la calidad en las empresas peruanas mediante un estudio longitudinal donde compararon nueve factores como: alta gerencia, planeación de la calidad, auditoria y evaluación de la calidad, diseño del producto, gestión de la calidad del proveedor, control y mejoramiento del proceso, educación y entrenamiento, círculos de la calidad y enfoque hacia la satisfacción del cliente), debido a que durante los 90”s se buscó implementar medidas a libre circulación a los bienes nacionales e internacionales. Lamentablemente no se establece ni los niveles mínimos de calidad, ni el cumplimiento de estándares para determinados productos; el Perú se vio enfrentado

20 SERRANO, SC. La medición de los costes de calidad en las empresas certificadas en la Norma ISO 9000 de la Comunidad Valenciana. En: Revista Técnica Contable. , Oct. 2009.Vol.61, no. 723, p. 12-31 ISSN: 02102129.

21 B. BENZAQUEN DE LAS CASAS, J. Calidad en las empresas latinoamericanas: El caso peruano. : Quality in Latin American Companies: The Peruvian Case. GCG: En: Revista de Globalización, Competitividad & Gobernabilidad. Junio. 2013 Vol.7, no.1, 41-59,. ISSN: 19887116.

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al problema de la informalidad y con ello la propagación de baja calidad de los mercados del país.

Por esta razón se realizó un facos group en 2005 con expertos en el tema de gestión de calidad, donde discutieron y analizaron los factores claves de la claridad con la finalidad de adaptarlos a la realidad de las empresas latinoamericanas. Como resultado de este análisis se estableció una medida de la implementación de la gestión de la calidad en los nueve factores anteriormente mencionados; con ello se plantea 32 preguntas que constituyen la encuesta tomada a los ejecutivos de diversas empresas en el Perú, con el objetivo de recoger la opinión de los presidentes o gerentes generales, gerentes y jefes de área de la organización que se encuentran ubicada dentro del territorio peruano acerca de la implementación de la administración de las calidad total (TQM). Obteniendo como resultado que existe una tendencia a mejorar en todos los factores de las empresas peruanas en el periodo estudiado, resaltando la importancia de la calidad y de la necesidad de implementar un sistema de gestión para ser más competitivos en una economía global y abrir más mercados.

La revista especialista directivo22, et all, publicó una reflexión a raíz de la problemática que se está viviendo en las empresas prestadores de servicios en cuanto la calidad prestada, resaltando la diferencia entre los factores diferenciadores de calidad entre las empresas productoras y de servicios. Destacando que para que una empresa de servicio mejore la percepción de sus servicios ofrecidos es necesario incorporar elementos adicionales, estableciendo un equilibrio lo más fino posible entre expectativa y prestación, evitando promesas que no respondan a la realidad de la prestación sitúa las expectativas de los cliente en un nivel que nunca podrá ser igualado, de manera que, por lo menos, el servicio sea evaluado como bueno o aceptable; o incluso que logre superar las expectativas, con el fin de que los servicios sean calificados como excelente.

Israel Garza, Alejandro Jiménez23, et all, realizaron un estudio con el fin de abordar desde la percepción de la calidad en el servicio y la satisfacción del cliente de una

22 Reflexiones sobre la calidad en las empresas de servicios. En: Especial Directivos. Abril. 11, 2012P 7-8,. ISSN: 11337893. 23 GARZA, I; et al. Mejorando la Satisfacción del Cliente en una Empresa de Promoción de Ventas a través de la Implementación de un Sistema de Calidad Basado en las Dimensiones Relevantes del Servicio. : Improving Customer Satisfaction in a Sales Promotion Company through the Implementation of a Quality System Based on Relevant Service Dimensions.En: Revista Daena (International Journal of Good Conscience). Nov. 2012 Vol. 8,no. 1, 15-34,. ISSN: 1870557X.

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empresa de promoción de ventas en México, debido a que la empresa en cuestión ha tenido un desempeño deficiente en paralelo al comportamiento de la industria en general, ya que se encuentra enfrentando a factores como: Caída en ventas y deserción del cincuenta y uno por ciento (51%) de clientes, equivalentes al treinta y cinco por ciento (35%) de las ventas; Pérdida de oportunidades, falta de un sistema de calidad en el servicio y ausencia de una cultura de servicio, falta de mejores prácticas, riesgo de la organización de adquirir una mala reputación en el medio.

De lo anterior, llevo a estos autores realizar implementación de un sistema de calidad en la compañía de promoción de ventas tomando como referente la norma ISO 9001:2008. Dicha implementación permitió no solo disminuir la tasa de deserción del cliente, además en los 3 meses de observación se pudo percibir que la satisfacción del cliente aumento en 7%; por factores como lo son confiabilidad, empatía, responsabilidad y seguridad.

Edmundo R. Lizarzaburu Bolaños24, realizó una investigación de la gestión de calidad en Perú, con el fin de revisar y analizar las más apreciables normas de la gestión de calidad que son de gran relevancia en el mercado nacional e internacional, debido a que los negocios locales no cuentan con la preparación necesaria y las condiciones requeridas para competir de manera adecuada en el mercado internacional. Por esta razón el autor realiza una revisión de la norma ISO 9001, con el de fin de identificar sus beneficios y los principales cambios en la versión 2015.

Como resultado el autor encontró que la implementación de la norma ISO 9001, permite a las empresas certificadas mejorar continuamente la calidad de los productos y servicios que ofrece, mejorar la atención amable y oportuna a sus usuarios, transparencia en el desarrollo de procesos, aseguramiento del cumplimiento de sus objetivos, en apego a leyes y normas vigentes, reconocimiento de la importancia de sus procesos e interacciones, integración del trabajo, en armonía y enfocada a procesos adquisición de insumos acorde con las necesidades delimitación de funciones del personal mayor satisfacción y mejor opinión del cliente aumento de la productividad y eficiencia, reducción de costos, mejor comunicación, moral y satisfacción en el trabajo, una ventaja competitiva y un aumento en las oportunidades de ventas.

24 LIZARZABURU BOLAÑOS, ER. La gestión de la calidad en Perú: un estudio de la norma ISO 9001, sus beneficios y los principales cambios en la versión 2015. : Quality Management in Peru: A Study of ISO 9001 Standard, its Benefits and the Main Changes in the 2015 Version. En: Universidad & Empresa. Junio. 2016. vol. 18, no30,P. 33-54, ISSN: 01244639.

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Tomás Fontalvo Herrera25, et all, realizaron un proyecto con el fin de evaluar el impacto de los sistemas de gestión de la calidad en la liquidez y rentabilidad de las empresas de la zona industrial de Mamonal en Cartagena Colombia certificadas por la norma ISO 9001, debido a que no se cuenta con los indicadores de liquidez y rentabilidad que permitan evaluar el desempeño de las compañías de tal forma que las fallas se puedan prevenir con tiempo para la toma de acciones correctivas.

En la investigación se elaboró un modelo para la evaluación de los indicadores financieros utilizando el análisis discriminante para las empresas de la zona industrial de Mamonal, con el que se logró garantizar la continuidad de la liquidez y rentabilidad.

4.3 . MARCO TEÓRICO

Por medio del marco teórico, se mostrará a continuación los conceptos básicos necesarios para percibir el desarrollo de este proyecto, donde los fundamentos básicos, la aplicación de la estructuración y la información documentada para la producción estarán basados y regulados según la NTC – ISO 9001:2015.

4.3.1 Familia de normas iso

La organización internacional de normalización, ISO, nace después de terminar la segunda guerra mundial, ya que fue creada en 1946, Es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas industriales, a excepción de la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional.

La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de más de 146 países, sobre la base de un miembro por el país, con una secretaría central en Ginebra, Suiza, que coordina el sistema.

Debido a que ISO ("International organization for standardization") puede tener diferentes acrónimos según el idioma (“IOS” en inglés, “OIN” en francés por Organisation internationale de normalisation), sus fundadores decidieron darle 25 HERRERA, TF; MENDOZA, AM; GÓMEZ, JM. Evaluación del impacto de los sistemas de gestión de la calidad en la liquidez y rentabilidad de las empresas de la Zona Industrial de Mamonal (Cartagena-Colombia). : Evaluation on the Impact of Systems of Quality Management in the Liquidity and Profitability in the Companies of the Industrial Park of Mamonal (Cartagena-Colombia). En: Revista Virtual Universidad Católica del Norte. Sept. 2011 Vol: 34, p. 314-341,. ISSN: 01245821.

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también un nombre corto que sirviera para todos los propósitos. Escogieron “ISO”, derivado del griego isos, que quiere decir “igual”. Sin importar el país, cualquiera que sea el idioma, la forma corta del nombre de la organización siempre es ISO26.

Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo internacional; en consecuencia, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningún país.

ISO 9000

La norma ISO 9000, versión 2008, es una herramienta útil para adelantar procesos de implementación de un sistema de gestión de la calidad, cuyo objetivo es satisfacer las necesidades de los clientes. A partir de la actualización 2000, la serie de norma ISO 9000 consta de:

ISO 9000, que establece los conceptos, principios, fundamentos y vocabulario de sistema de gestión de calidad.

ISO 9001, que establece los requisitos por cumplir y es la única norma de certificación.

ISO 9004, que proporciona una guía para mejorar el desempeño del sistema de gestión de calidad.

ISO 14000

Este sistema busca asegurar la conservación del medio ambiente. La ISO 14000 no es solo una norma, sino que forma parte de una familia de normas que se refieren a la gestión ambiental aplicada a la empresa, cuyo objetivo consiste en la estandarización de formas de producción y prestación de servicios que protejan el medio ambiente. ISO 14000 se centra en la organización y ofrece un conjunto de estándares basados en procedimientos y pautas desde las que una empresa puede construir y mantener un sistema de gestión ambiental.

26 International Organization for Standardizatione [En Linea]..iso.org [Consulta 18 de diciembre 2017]. Disponible en Internet: http://www.iso.org/iso/about/discover-iso_isos-name.htm

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4.3.2 Estructura de la familia iso 9000

La norma ISO 9001 es la norma más popular de la “familia” ISO 9000. Aunque la más conocida es ISO 9001 por ser la norma que describe los requisitos del sistema de gestión de calidad, en realidad, este grupo de normas está compuesto en la actualidad por los siguientes estándares27:

ISO 9000 ISO 9001 ISO 9004 ISO 9000:2015 Sistema de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario: esta norma describe los conceptos y principios fundamentales de la gestión de calidad e incluye términos y definiciones que aplican a todas las normas de gestión de la calidad. ISO 9001:2015 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos: está en la norma que describe los requisitos que debe satisfacer una organización que declare estar alineada con la norma. Es la única de entre las tres que está desarrollada con propósito de ser empleada para certificación por tercera parte.

ISO 9004:2009 Gestión para el éxito sostenido de una organización. Enfoque de gestión de la calidad: esta norma proporciona directrices a la organización para ayudarlas a alcanzar un éxito sostenido a partir de la implementación de ISO 9001. A pesar de que en su propósito original no es una norma certificable, algunas entidades de certificación las ofrecen (no acreditadas en la mayoría de los casos) basadas en este modelo de mejora.

4.3.3 Ntc – iso 9001: 2015

Como se mencionó anteriormente en ella se especifican los requisitos para el sistema de gestión de calidad adaptables a toda organización que necesita demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan con los requisitos de los clientes, así como son de implementación reglamentaria. Su objeto es aumentar la satisfacción de cliente a través de28: 27 La cultura de la calidad bajo las normas ISO en las empresas de Neiva. DUCUARA MANRIQUE, ALBERTO. Universidad Surcolombiana. Neiva, 2005. 28 LÓPEZ, L. P. Novedades iso 9001: 2015.[en línea] ISO [Consulta 18 de diciembre 2017]. Disponible en Internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2060

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Formar la estructura de un sistema de gestión de la calidad en red deprocesos

Facilitar las bases fundamentales para controlar las operaciones deproducción y de servicio dentro del marco de un sistema de gestión de la calidad.

Presentar una metodología para solución de problemas reales y potenciales.

Mejora la orientación hacia el cliente e incrementar en la competitividad.

4.3.4 Beneficios de la implementación de la norma ISO 9001:2015

Debido a la experiencia que existe ya con este estándar existen diversos estudios y análisis sobre los beneficios reales que aporta su implementación en una organización, sean directos o indirectos como los son:

Mejora en la gestión y dirección de la organización: Permite la implicacióntotal del equipo directivo en el sistema de gestión de calidad y su continuidad,permitiendo la revisión sistemática de los datos, estableciendo objetivos,permitiendo tomar acciones encaminadas la consecución de los mismos.

De lo anterior, como consecuencia el equipo de dirección dispone de más datos sobre el funcionamiento de la organización e información más objetivas, lo que permite tomar mejores decisiones y llevar a cabo una mejor planificación y gestión de la empresa.

Aumentos de la productividad: Permite realizar revisión profunda de todoslos procesos, identificando cuello de botellas, procesos ineficientes, escasez derecursos, personal con insuficientes competencias para el trabajo que se les haasignado. Por lo cual podría exigir un rediseño en su cadena de producción; estasy otras características sales a relucir en esta evaluación de procesos, la etapaprecedente del proceso de implementación y permite a la organización establecermedidas correctivas que beneficia directamente en un aumento de la eficiencia delos procesos, y por ende, una disminución del consumo de recursos y un aumentode la productividad.

Clientes satisfechos: permite evaluar el grado de satisfacción de losclientes, tratar de identificar sus expectativas, contar con su opinión en el desarrollodel producto o del servicio, gestionar adecuadamente sus propuestas, ideas o

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quejas. Todas estas acciones llevan directamente a un aumento de su grado de satisfacción para con la organización, lo que permite una mayor fidelización y simplificar el proceso de captar nuevos clientes.

Personas motivadas: la norma exige que el personal de la organización conozca sus funcionamientos y responsabilidades dentro de las mismas, así como que tenga las competencias necesarias para desempeñar eficazmente, lo que permite que la organización se preocupe de la forma continua y la capacitación constante de su personal lo que unido a un entorno de trabajo mejor gestionado beneficie muy favorablemente en el nivel de motivación del personal interno. Mejora de la imagen: una certificación ISO 9001 en sí mismo es un distintivo de calidad y una excelente carta de presentación para la empresa. En muchos casos, es el billete para poder entrar a determinados mercados u optar a proyectos concretos en los se exige esta certificación como primer paso a cumplir como proveedor de productos o servicios.

Ilustración 2. Beneficios de la implementación de un sistema de gestión de calidad.

Fuente LÓPEZ, L. P. Novedades iso 9001: 2015.[en línea] ISO [Consulta 18 de diciembre 2017]. Disponible en Internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2060

4.3.5 Principios de la gestión de calidad

Los principios de la gestión de calidad son fundamentales al momento de la implementación de la norma ISO 9001, para que dicha norma pueda ser útil a la

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organización y no deba de tomarse como una un sistema que se debe implementar, sino como un sistema de referencia. Lo deseable es que sea un proceso de mejora continua en el cual la norma ISO 9001 actué como parte del principio de organización de la calidad.

De lo anterior dichos principios son los siguientes:

Enfoque al Cliente: La organización depende de sus clientes, por esta razónes indispensable que se comprenda las necesidades actuales y futuras de losclientes, con el fin que están sean identificadas para satisfacer todos los requisitosde los clientes y afianzar sus expectativas.

Liderazgo: El alta de gerencia debe crear, mantener y garantizar unambiente interno en el cual los empleados puedan involucrarse totalmente paraconseguir los objetivos de la empresa.

Participación del personal: Es importante que el personal de laorganización este totalmente comprometido, debido a que facilita que sushabilidades sean utilizadas para el beneficio de la empresa. Para ello es clave quelos colaboradores estén motivados, así como que la empresa disponga de un plande incentivos y reconocimientos.

Enfoque basado en procesos: Definición y gestión sistémica de losprocesos y sus interacciones, con el fin de alcanzar políticas y objetivos establecidospor la organización.

Enfoque de sistema para la gestión: Permite a la organización identificar,entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, favoreciendoa la eficiencia de la empresa para conseguir sus objetivos.

Mejora continua: La función de determinar, gestionar e implementaroportunidades de mejora necesarias para la satisfacción del cliente, corrigiendo yeliminando riesgos perjudiciales para la organización.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Se fundamenta enlas decisiones que se basan en el análisis de los datos e información. Lo que no sepuede medir no puede ser controlado, y lo que no se puede controlar es un caos.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: La organizacióndebe tener una relación interdependiente con todos los eslabones de la cadena deproducción, consiguiendo así una relación beneficiosa para aumentar la capacidady para crear valor.

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4.3.6 Enfoque por procesos

La ventaja principal del enfoque basado en procesos que propone ISO-9001 habita en la gestión y control de cada una de las interacciones ente los procesos y las jerarquías funcionales de la organización. Por ello es importante que la empresa se enfoque en las actividades que producen los resultados en lugar de limitarse únicamente en los resultados finales.

Este enfoque basado en procesos de los Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9001 pretende mejorar la eficiencia y eficacia de la organización para alcanzar los objetivos definidos, lo que implica a su vez aumentar la satisfacción del cliente mediante la satisfacción de sus requisitos.

La siguiente figura se podrá evidenciar el sistema de gestión de la calidad basado en procesos en la empresa, los clientes u las partes interesadas

Ilustración 3. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basada en procesos.

Fuente: LIZARZABURU BOLAÑOS E. La gestión de la calidad en Perú: un estudio de la norma ISO 9001, sus beneficios y los principales cambios en la versión 2015. En: Universidad & Empresa. Enero 2016 vol: 18 no.30 p.33-54.

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4.3.7 Mapa de procesos

Dentro de la organización es muy recomendable la elaboración de un manual de calidad con el objetivo de mantener una estructura coherente de toda la información documental del sistema, con el fin evidenciar la interacción de los procesos; mejorando la trazabilidad, verificando que cada uno de los procesos disponga de su procedimiento asociado y posibilitando la enumerar los indicadores de proceso.

De lo anterior la identificación de los procesos es clave para facilitar la interpretación de las actividades que se realizan en la compañía, entre ellos:

Procesos operativos: Son aquellos que se encuentra directamente ligadosa la realización del producto o servicio, desde el conocimiento de los requerimientosde los clientes y el análisis de la satisfacción, al momento de entrega de losproductos o servicios. Adicionalmente es de aclarar que estos procesos ocupan elbloque central del mapa de procesos.

Procesos Estratégicos: Son aquellos que se encuentran directamentevinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y generalmente a largoplazo, se describen como planificación y otros procesos ligados a estrategias.

Procesos de soporte: Son aquellos procesos que brindan soporte a losprocesos operativos. Se describen principalmente a los procesos relacionados conlos recursos y medición.

4.3.8 Documentación de los procesos

Para un correcto diseño del sistema de gestión de calidad que cumpla con los requisitos de las normas ISO, se debe tomar decisiones esenciales al momento de organizar la documentación de la empresa de forma clara y consistente. Para ello se representa en la pirámide de documentación, la cual plantea los planes, instructivos, manuales y procedimientos que son fundamentales de la documentación de la empresa.

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Ilustración 4. Estructura de la Documentación del Sistema de la Calidad.

Fuente: GELMEMA-004. Manual de parametrización documental, sistema de Gestión de Calidad. Monitoreo y evaluación. Ministerio de comunicaciones Republica de Colombia Bogotá, 2008. P. 18.

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5 METODOLOGÍA

5.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Según los objetivos trazados al inicio de este trabajo, el enfoque metodológico de la investigación será de corte descriptivo y cuantitativo, el cual permitirá desarrollar las fases que requiere la implementación del sistema de gestión de calidad, en la empresa INGEDIMET con base a la norma NIC ISO 9001:2015.

5.2 POBLACIÓN DEL ESTUDIO

La población bajo estudio será todas las cadenas de suministros de la empresa INGEDIMET, ubicada en la ciudad de Bogotá – Cundinamarca.

5.3 MÉTODO

Para alcanzar los objetivos del proyecto, su desarrollo se planifica en tres etapas: la primera etapa se identificará y validará la información de los diferentes procesos de la empresa, bajo los lineamientos de la NTC ISO 9001:2015, con el fin de identificar fortalezas y debilidades, en la segunda etapa se realizará un diagnóstico, con el fin de comparar los procesos y procedimientos de la empresa INGEDIMET, frente al cumplimiento de los requisitos de la norma y en la etapa final se elaborar la propuesta para la implementación del sistema de gestión de calidad conforme a los requerimientos de la NTC ISO 9001:2015 en la empresa INGEDIMET.

5.3.1 Etapa no. 1. Se realizará un diagnóstico, con el fin de comparar los procesos y procedimientos de la empresa ingedimet, frente al cumplimiento de los requisitos de la norma ntc iso 9001:2015.

Para la primera etapa se realizará las siguientes actividades con el objetivo de conocer el estado actual de cada de los eslabones de la cadena de producción:

Realizar una revisión de las fortalezas y oportunidades de mejora que existenactualmente en la cadena de suministros, tanto en sus procesos como en susprocedimientos. Establecer una comparación entre los requerimientos de la norma y losprocesos y procedimientos que actualmente desarrolla la empresa INGEDIMET.

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Resultados esperados. Disponer de indicadores que permitan establecer el grado de cumplimiento de los requisitos de la norma, para la posterior elaboración del diseño del modelo de gestión por procesos.

5.3.2 Etapa no. 2. Definir las acciones requeridas para gestionar las brechas identificadas en el diagnóstico basadas en las gerencias de procesos en cumplimiento de los lineamientos de la norma ntc iso 9001:2015.

El desarrollo de la segunda etapa se desenvolverá una vez se realicen las siguientes actividades:

Se diseñará un modelo de gestión por procesos de la cadena de suministros de la empresa INGEDIMET. Se estructurará un procedimiento con definiciones, instructivo y registro.

Resultados esperados. Se presentará como resultado obtener el diseño del modelo de gestión por procesos de acuerdo con los requisitos exigidos en la norma NTC ISO 9001:2015.

5.3.3 Etapa no. 3. Definir los mecanismos de evaluación, seguimiento y control a los procesos de la compañía que den el aseguramiento en el cumplimento de los requisitos del cliente, los legales y reglamentarios obedeciendo a las prácticas de planificación de los procesos basados en la norma iso 9001.

La etapa final se completará una vez se realicen las siguientes actividades:

Se planteará un modelo de gerenciamiento de proceso, definiendo responsables, objetivo, alcance, elementos a desarrollar, actividades y resultados esperados.

Resultados esperados. Se presentará como resultado el modelo de gestión por procesos y los documentos de sus respectivos procedimientos de la cadena de suministros de la empresa INGEDIMET.

40

6 DESARROLLO DEL OBJETIVO 1: DIAGNÓSTICO GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN DE ACUERDO CON LA NTC 9001:2015

La revisión de las fortalezas y oportunidades que existen actualmente en la empresa INGEDIMET, fueron detalladas mediante la observación exhaustiva de cada uno de los procesos y reuniones realizadas con la gerencia, donde se evidencia que la empresa por temas económicos amplio su lista de productos por fuera de los ya ofrecidos para la elaboración especifica del cliente. Adicionalmente la empresa realizó el traslado de sus instalaciones a las afueras de la ciudad de Bogotá, omitiendo procesos de su cadena de producción como lo es el corte de la materia prima, la cual actualmente está siendo subcontratada.

A partir de lo anterior se quiere especificar de las fortalezas encontradas en la empresa:

El alto nivel de calidad de uno de sus productos de mayor rotación, como loes el sistema de protección y conducción del cableado, debido al cumplimiento dela norma nema ve 1 loading depth 6 side rail height.

La empresa cuenta con un sistema de costo que le permite dar a conocer alcliente en línea diferentes alternativas.

La empresa cuenta con una buena comunicación con el cliente, que lespermite percibir su necesidad y orientar de manera innovadora.

La empresa cuenta con una herramienta de diseño como AutoCAD y soliworkque permiten establecer las medidas y especificaciones de productos.

Cumplimiento en la entrega e instalación de sus productos.

También se encontró las siguientes oportunidades de mejora en las que la norma ISO 9001:2015 ayudará a fortalecer los siguientes aspectos:

Planificación, control y seguimientos de los procesos de la cadena deproducción. Establecer políticas de calidad. Falta en la administración de los recursos. información documentada. Control de la información documentada Controles del diseño y desarrollo.

41

Salida del diseño y desarrollo. Controles del diseño y desarrollo. Cambios del diseño y desarrollo. Evaluación del desempeño.

Con respecto a la NTC ISO 9001:2015, en el apartado 0.2 se promueve el principio de la gestión de calidad, siendo un enfoque a procesos que permite desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de calidad, siendo relevante la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos exigidos por la norma, en este caso, como la empresa INGEDIMET, ubicada en la ciudad de Bogotá, tiene como proyección estructurar, implementar y lograr la certificación en base a esta norma internacional, por ello el primer paso a seguir es el de evaluar la empresa con respecto a este enfoque anteriormente mencionado.

De tal modo, se organizó un estudio con el fin de diagnosticar el grado de cumplimiento con respecto al apartado 4.4. Sistema de gestión de la calidad y sus procesos, siendo estos numerales de la norma donde se muestran los requisitos relacionados en este enfoque que se basa en los procesos, como se muestra en la tabla 1.

42

Tabla 1. CheckList requisitos de la gestión por procesos según la NTC ISO 9001:2015.

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo con el CheckList – tabla 1. La empresa no tiene un enfoque basado en este proceso, su estructura se basa en áreas, de tal modo, al no tener definido estos procesos no tienen una interacción, criterios y métodos para asegurar la operación y la disponibilidad de los recursos, así mismo, con referencia a los métodos de seguimiento, control, medición y acciones necesarias para llegar al objetivo de los resultados planificados incumpliendo así con los requisitos planteados en el numeral 4.4 de la norma.

Adicional del diagnóstico de gestión por procesos, se evaluaron cada uno de los numerales de la NTC 9001: 2015, con el fin que la empresa INGEDIMET ubicada en Bogotá conociera su estado actual con respecto a la norma, para que un futuro comience el proceso de estructuración e implementación de la misma.

En la tabla 2. Se evidencia el diagnóstico inicial que se hizo a la empresa, tomando como base los lineamientos establecidos en la norma, esta lista de chequeo abarca cada uno de los numerales de la norma, especificando si aplica o no a la empresa.

SI NO SI NO

a) Determinar las entradas requeridas y las salidas esperadasde estos procesos. X X

b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos. X Xc) Determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo elseguimiento, las mediciones y los indicadores del desempeñorelacionados) necesarios para asegurarse de la operacióneficaz y el control de estos procesos.

X X

d) Determinar los recursos necesarios para estos procesos yasegurarse de su disponibilidad. X X

e) Asignar las responsabilidades y autoridades para estosprocesos. X X

f) Abordar los riesgos y oportunidades determinados deacuerdo con los requisitos del apartado 6.1. X X

g) Evaluar estos procesos e implementar cualquier cambionecesario para asegurarse de que estos procesos logran losresultados previstos.

X X

h) Mejorar los procesos y el sistema de gestión de la calidad. X X

¿Aplica? ¿Se tiene?Requsitos expuestos en el numeral 4.4

43

Tabla 2. Diagnóstico inicial por numeral de la NTC ISO 9001:2015.

SI NO PESO CUMPL4.CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

4.1 COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO X 25% 0%

4.2 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS X 25% 0%

4.3 DETERMINACIÓN DEL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD X 25% 25%

4.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SUS PROCESOS X 25% 0%

5. LIDERAZGO5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO X 17% 5%

5.1.1 Generalidades X 17% 0% 5.1.2 Enfoque al cliente

5.2 POLÍTICA 5.2.1 Establecimiento de la política de la calidad X 17% 17% 5.2.2 Comunicación de la política de la calidad X 17% 5%

5.3 ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN X 33% 23%

6. PLANIFICACIÓN6.1 ACCIONES PARA ABORDAR RIESGOS Y OPORTUNIDADES X 33% 0%

6.2 OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS X 0,33 0

6.3 PLANIFICACIÓN DE LOS CAMBIOS X 33% 0%

Requisitos expuestos en el numeral 4.4 ¿Aplica? %

44

7. APOYO7.1 SOPORTE

7.1.1 Generalidades X 3,30% 2% 7.1.2 Personas X 3,30% 2,80% 7.1.3 Infraestructura X 3,30% 3% 7.1.4 Ambiente para la operación de los procesos X 3,30% 2,50% 7.1.5 Recursos de seguimiento y medición

7.1.5.1 Generalidades X 0,017 0,0177.1.5.2 Trazabilidad de las mediciones X 0,017 0,017

7.1.6 Conocimientos de la organización X 0,033 07.2 COMPETENCIA X 0,15 0,057.3 TOMA DE CONCIENCIA X 0,05 0,157.4 COMUNICACIÓN X 0,2 07.5 INFORMACIÓN DOCUMENTADA

7.5.1 Generalidades X 0,07 0 7.5.2 Creación y actualización X 0,07 0 7.5.3 Control de la información documentada X 0,07 0

8. OPERACIÓN8.1 PLANIFICACIÓN Y CONTROL OPERACIONAL X 0,143 0,068.2 REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

8.2.1 Comunicación con el cliente X 0,036 0,03 8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios X 0,036 0,03

8.2.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios X 0,036 0

8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios X 0,036 0

8.3 DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS 0,143 0

8.3.1 Generalidades X 8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo X 8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo X 8.3.4 Controles del diseño y desarrollo X 8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo X 8.3.6 Cambios del diseño y desarrollo X

8.4 CONTROL DE LOS PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS SUMINISTRADOS EXTERNAMENTE 0,143 0

8.4.1 Generalidades X 8.4.2 Tipo y alcance del control X 8.4.3 Información para los proveedores externos X

Tabla 2. (Continuación)

45

Tabla 2. (Continuación)

Fuente: Elaboración propia.

Una vez realizado el diagnóstico inicial, se procede a realizar un análisis estadístico, en donde se graficaron y ponderaron cada uno de los numerales de la norma, de acuerdo a un peso porcentual, este análisis se muestra en los siguientes gráficos y cuadros.

Adicionalmente, se realizó una observación por cada uno de estos explicando porque cumple o no con los requisitos establecidos en la NTC ISO 9001: 2015, de acuerdo a los resultados en porcentajes y el checklist de la tabla 2.

8.5 PRODUCCIÓN Y PROVISIÓN DEL SERVICIO 0,143 0 8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio X

8.5.2 Identificación y trazabilidad X 8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos X

8.5.4 Preservación X 8.5.5 Actividades posteriores a la entrega X 8.5.6 Control de los cambios X8.6 LIBERACIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS X 0,143 08.7 CONTROL DE LAS SALIDAS NO CONFORMES X 0,143 0

9. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

9.1 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN

9.1.1 Generalidades X 9.1.2 Satisfacción del cliente X 9.1.3 Análisis y evaluación X9.2 AUDITORÍA INTERNA X9.3 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN 9.3.1 Generalidades X 9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección X 9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección X

10. MEJORA10.1 GENERALIDADES X10.2 NO CONFORMIDAD Y ACCIÓN CORRECTIVA X10.3 MEJORA CONTINUA X

46

De lo anterior con aras de abastecer a la empresa una visión sobre el estado actual con respecto a los requisitos planteados e la norma, orientándolo, en los que se debe trabajar y reforzar, para que en el futuro empiecen el proceso de estructuración, implementación y certificación.

Tabla 3. Contexto de la organización.

Fuente: Elaboración propia.

Ilustración 5. Contexto de la organización.

Fuente: Elaboración propia.

4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN PESO % DE

CUMPLIMIENTOS

% DE

INCUMPLIMIENTOS

4.1. COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO 25% 0% 25%

4.2. COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS 25% 0% 25%

4.3. DETERMINACIÓN DEL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 25% 25% 0%

4.4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SUS PROCESOS 25% 0% 25%

100% 25% 75%

47

De acuerdo a lo expuesto en la tabla 3 y figura 3 la empresa tiene un porcentaje de cumplimientos del 30% por los siguientes motivos:

Este porcentaje de cumplimiento se da porque la empresa a pesar de que cuenta con una gran cantidad de información, no cuenta con una herramienta que permitan organizarla y analizarla; impidiendo que cumpla con los numerales: 4.1. Comprensión de la organización y de su contexto y 4.2. Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Sin embargo, la alta gerencia ya se encuentra desarrollándola. Para el numeral 4.3. Determinar el alcance del sistema de gestión de la calidad y para numeral 4.4. Actualmente la organización no tiene ningún documento que avale estos puntos y tampoco tiene en desarrollo.

Hoy en día la empresa no tiene definida el alcance del sistema de gestión de calidad.

Tabla 4. Liderazgo.

Fuente: Elaboración propia.

5. LIDERAZGO PESO % DE

CUMPLIMIENTOS

% DE

INCUMPLIMIENTOS

5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO 5.1.1 Generalidades 17% 5% 12%

5.1.2 Enfoque al cliente 17% 0% 17%

5.2 POLÍTICA 5.2.1 Establecimiento de la política de la calidad 17% 17% 0%

5.2.2 Comunicación de la política de la calidad 17% 5% 12%

5.3 ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN 33% 23% 10%

100% 50% 50%

48

Ilustración 6. Liderazgo.

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a los expuesto en la tabla 4 y figura 4 la empresa tiene un porcentaje de cumplimientos del 50% por los siguientes motivos:

De lo anterior el porcentaje anteriormente mencionado se anuncia por las siguientes razones: numeral 5.1.1. tiene un porcentaje de incumplimientos del 12%, debido a que hoy en día los líderes de la empresa INGEDIMET tienen conocimiento de los procesos que componen la cadena de producción, sin embargo, carecen de información vital para el cumplimiento de dicho numeral; importante para el análisis y toma de decisiones de la alta gerencia como lo son: entender la capacidad de la organización y del proceso, determinar la interdependencia de cada proceso, gestionar los procesos y sus interacciones e identificar los riesgos.

Para el numeral 5.1.2 enfoque al cliente: la empresa a pesar de que es muy cercana al cliente no cuenta con herramientas que permita medir la satisfacción, que ayude a la organización a identificar oportunidades de mejora.

Para los numeral 5.2.1. Desarrollo de la política de la calidad: la organización ya cuenta por dichas políticas para lo cual la empresa cumple con dicho requisito y las cuales se anuncia en el presente trabajo, el numeral 5.2.2. Comunicación de las políticas de calidad, el porcentaje de cumplimiento es del 5%; a razón de que la empresa no cuenta con un mecanismo de divulgación interna y para el numeral 5.3

49

Roles, responsabilidades y autoridades en la organización: la empresa INGEDIMET cuenta con un organigrama con la información de cada uno de los perfiles de los diferentes cargos y en los cuales se especifica las responsabilidades y actividades de los diferentes puestos de trabajo de la organización.

Tabla 5. Planificación.

Fuente: Elaboración propia.

Ilustración 7. Planificación.

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a los resultados de la tabla 6 y la figura 6, la empresa tiene un porcentaje de incumplimiento del 100% por los siguientes motivos:

Este cumplimiento no se da porque la empresa no tiene ningún desarrollo que avale el cumplimiento de a los numerales 6.1. Acciones para abordar riesgo y

6. PLANIFICACIÓN PESO % DE

CUMPLIMIENTOS

% DE

INCUMPLIMIENTOS

6.1 ACCIONES PARA ABORDAR RIESGOS Y OPORTUNIDADES 33% 0% 33%

6.2 OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS 33% 0% 33%

6.3 PLANIFICACIÓN DE LOS CAMBIOS 33% 0% 33%

100% 0% 100%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

6.1 ACCIONES PARA ABORDAR RIESGOS YOPORTUNIDADES

6.2 OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARALOGRARLOS

6.3 PLANIFICACIÓN DE LOS CAMBIOS

6. PLANIFICACION

% DE INCUMPLIMIENTOS % DE CUMPLIMIENTOS PESO

50

oportunidades, 6.2. Objetivos de calidad y planeación para lograrlo y en el numeral 6.3. Planificación de los cambios.

Tabla 6. Soporte.

Fuente: Elaboración propia.

Ilustración 8. Soporte.

Fuente: Elaboración propia.

7. SOPORTE PESO % DE

CUMPLIMIENTOS

% DE

INCUMPLIMIENTOS

7.1 RECURSOS7.1.1 Generalidades 3,3% 2% 1%

7.1.2 Personas 3,3% 2,8% 0,5%

7.1.3 Infraestructura 3,3% 3,0% 0,3%

7.1.4 Ambiente para la operación de los procesos 3,3% 2,5% 0,8%

7.1.5 Recursos de seguimiento y medición7.1.5.1 Generalidades 1,7% 1,7% 0%

7.1.5.2 Trazabilidad de las mediciones 1,7% 0,5% 1,2%

7.1.6 Conocimientos de la organización 3,3% 0% 3,3%

7.2 COMPETENCIA 20% 15% 5%

7.3 TOMA DE CONCIENCIA 20% 5% 15%

7.4 COMUNICACIÓN 20% 0% 20%

7.5 INFORMACIÓN DOCUMENTADA 0%

7.5.1 Generalidades 7% 0% 7%

7.5.2 Creación y actualización 7% 0% 7%

7.5.3 Control de la información documentada 7% 0% 7%

100% 32,5% 67,5%

51

De acuerdo a los resultados expuestos en la tabla 6 y la figura 6, la empresa tiene un porcentaje de incumplimiento del 33.7% por los siguientes motivos:

Los numerarles 7.1.1. Generalidades recursos: la empresa INGEDIMET cuenta con toda la maquinaria e insumo para su buen funcionamiento, sin embargo, no cuenta con un inventario para ello; como consecuencia la organización no conoce su capacidad de producción y los recursos que requiere para el cumplimiento de los requerimientos de las partes interesadas.

7.1.2. Personal: la organización cuenta con un personal competente y comprometido, debido a que cuenta con un procedimiento de selección que les permite evaluar de manera idónea al personal. El cual se compone de los siguientes criterios: identificación de las necesidades del cargo, solicitud de inicio de procesos de selección, reclutamiento, análisis de las hojas de Vida y preselección, entrevista con la jefe de personal, aplicación de las pruebas técnicas y psicotécnicas, entrevista con el jefe inmediato, análisis de resultados y decisión. Finalmente se lleva registro del informe de selección adjuntan la hoja de vida.

7.1.3. Infraestructura: la empresa INGEDIMET tiene una infraestructura y ambiente adecuado. A raíz de que cuenta con un programa monitoreo, control y realización mantenimientos preventivos y correctivos; el cual inicia con la verificación de la instalación realizado cada trimestre donde se verifica el estado de las máquinas, equipos, instalaciones eléctricas y demás bienes de la organización. Dicho control se lleva en un formato llamado “Lista de verificación de instalaciones”.

Con base a los resultados de dicha lista se elabora el programa de mantenimiento preventivo en el cual se contemplan factores como: bienes sujetos a mantenimiento, las actividades a desarrollar y los costos. Finalmente se elabora la orden de trabajo y son ejecutadas las actividades programadas.

De lo anterior como control de dicho procedimiento se conserva: lista de verificación de instalaciones, programa de mantenimiento preventivo y orden de trabajo.

7.1.4. Ambiente para la operación de los procesos: la empresa cuenta con un buen ambiente laboral como lo son la iluminación, humedad y temperatura los cuales son controlados en el programa monitoreo, control y realización mantenimientos preventivos y correctivos, sin embargo, la organización no contempla ningún aspecto social y psicológicos de su recurso humano.

52

7.1.5.1. Generalidades: La empresa no cuenta con una herramienta o metodología que permita el seguimiento y control de su cadena producción.

7.1.5.2. Trazabilidad de las mediciones: la calibración de la maquinaria de la empresa INGEDIMET son realizadas en línea por el operario sin ningún control ni procedimiento.

7.1.6. Conocimientos de la organización: actualmente la empresa no cuenta con capacitaciones que permitan mejorar un sistema de gestión.

7.2. Competencias: la empresa INGEDIMET tiene determinada las competencias de sus diferentes puestos de trabajo mediante un organigrama como se anuncia en el requisito del numeral 5.3. Adicionalmente el área de recursos humanos cuenta con un registro de las hojas de vida del personal de la empresa generado a partir del procedimiento de selección anunciado en el cumplimiento del numeral 7.1.2.

7.3. Toma de conciencia: al interior de la organización no se cuenta con un mecanismo de divulgación que permita trasmitir a los empleados las políticas de calidad y sus objetos.

7.4. Comunicación: la empresa cuenta con mucha información tanto interna como externa, pero no cuenta con una matriz o procedimientos que permitan su fácil comprensión.

7.5.1. Información documentada “Generalidades”, 7.5.2. Creación y actualización y 7.5.3. Control de la información documentada: la empresa carece de una herramienta de control que permita la creación, actualización y monitoreo de sus procesos y procedimientos.

53

Tabla 7. Operación.

Fuente: Elaboración propia.

8. OPERACIÓN PESO % DE

CUMPLIMIENTOS

% DE

INCUMPLIMIENTOS

8.1 PLANIFICACIÓN Y CONTROL OPERACIONAL 14,3% 6% 8,3%

8.2 REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS8.2.1 Comunicación con el cliente 3,6% 3% 0,6%

8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios 3,6% 3% 0,6%

8.2.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios 3,6% 0% 3,6%

8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios 3,6% 0% 3,6%

8.3 DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS8.3.1 Generalidades8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo8.3.4 Controles del diseño y desarrollo8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo8.3.6 Cambios del diseño y desarrollo8.4 CONTROL DE LOS PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS SUMINISTRADOS EXTERNAMENTE8.4.1 Generalidades8.4.2 Tipo y alcance del control8.4.3 Información para los proveedores externos8.5 PRODUCCIÓN Y PROVISIÓN DEL SERVICIO8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio8.5.2 Identificación y trazabilidad8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos8.5.4 Preservación8.5.5 Actividades posteriores a la entrega8.5.6 Control de los cambios8.6 LIBERACIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS 14,3% 0% 14%

8.7 CONTROL DE LAS SALIDAS NO CONFORMES 14,3% 0% 14%

100% 12% 87,9%

14,3% 14,3%0%

14,3% 0% 14,3%

14,3% 0% 14,3%

54

Ilustración 9. Operación.

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a los resultados de la tabla 7 y figura 7 la empresa INGEDIMET tiene un porcentaje de incumplimiento de 87,9% por las siguientes razones:

Para el numeral 8.1. Planificación y control operacional: la empresa no cuenta con un seguimiento de sus operaciones a pesar de que cuenta con una contratación externa, 8.2. Requisitos para los productos y servicios: para dicho numeral la organización cuenta con un software que le permite modelar las propuestas presentadas al cliente, facilitando realizar modificaciones de acuerdo a lo sugerido por el mismo; proporcionando los requisitos para que estos sean cotizados en base de datos que tiene la empresa, sin embargo, no cuenta con un procedimiento interno que le permita una comunicación asertiva con el área de producción, 8.3. Diseño y desarrollo de los productos y servicios: como tal la empresa no cuenta con el diseño de nuevos productos, sin embargo, si realizan mejoras a productos ya existentes, 8.4. Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente, 8.5. Producción y provisión del servicio, 8.6. Liberación de los productos y servicios, 8.7. Control de las salidas no conformes: actualmente la empresa INGEDIMET no cuenta con documentación para el cumplimento de estos numerales.

55

Tabla 8. Evaluación del desempeño.

Fuente: Elaboración propia.

Ilustración 10. Evaluación del desempeño.

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a los resultados de la tabla 8 y figura 8 la organización tiene un porcentaje de incumplimiento del 92% por las siguientes razones:

Para el numeral 9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación: a pesar que la empresa INGEDIMET conoce la importancia del seguimiento y control de sus

9. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PESO % DE

CUMPLIMIENTOS

% DE

INCUMPLIMIENTOS

9.1 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN9.1.1 Generalidades9.1.2 Satisfacción del cliente9.1.3 Análisis y evaluación9.2 AUDITORÍA INTERNA 33,3% 0% 33,3%

9.3 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN9.3.1 Generalidades9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección

100% 8% 92%

33,3%

33,3% 8% 25%

0% 33,3%

56

procesos, no cuenta con un procedimiento para ello. Para los numerales 9.2. Auditoría interna y 9.3. Revisión por la dirección, no tiene ningún avance realizado o información documentada.

Tabla 9. Mejora.

Fuente: Elaboración propia.

Ilustración 11. Mejora.

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a los resultados de la tabla 9 y figura 9 la organización tiene un porcentaje de incumplimiento del 97% por las siguientes razones:

Para los numerales 10.2. No conformidad y acción correctiva y 10.3. Mejora continua, a pesar de que la empresa realiza mejora en los diferentes eslabones de

10. MEJORA PESO % DE

CUMPLIMIENTOS

% DE

INCUMPLIMIENTOS

10.1 GENERALIDADES 33% 1% 32%

10.2 NO CONFORMIDAD Y ACCIÓN CORRECTIVA 33% 1% 32%

10.3 MEJORA CONTINUA 33% 1% 32%

100% 3% 97%

57

su cadena de producción estos no se encuentran documentados y no tienen procedimientos de ello.

Tabla 10. Consolidado

Fuente: Elaboración propia.

Ilustración 12. Consolidado.

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a la tabla 10 y figura 10, donde muestran los resultados anteriormente analizados, la empresa en términos generales tiene un cumplimiento del 19% y esto se da debido a que la empresa INGEDIMET es una mipyme que se encuentra en proceso de reestructuración y crecimiento, por lo cual requiere del sistema de

REQUISITOS GENERALES DE LA NORMA ISO 9001:2015 PESO % DE

CUMPLIMIENTOS

% DE

INCUMPLIMIENTOS

4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 14,3% 4,3% 10,0%

5. LIDERAZGO 14,3% 7,1% 7,1%

6. PLANIFICACIÓN 14,3% 0,0% 14,3%

7. SOPORTE 14,3% 4,8% 9,5%

8. OPERACIÓN 14,3% 1,7% 12,6%

9. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 14,3% 1,1% 13,1%

10. MEJORA 14,3% 0,3% 14,3%

Total del % de cumplimientos y incumplimiento de la norma ISO 9001:2015 100% 19% 81%

58

gestión de calidad para que le ayude a organizar sus procesos y de esta manera poder llegar a ser más competitiva.

59

7 DESARROLLO DEL OBJETIVO 2: DEFINIR LAS ACCIONES REQUERIDAS PARA GESTIONAR LAS BRECHAS IDENTIFICADAS EN EL

DIAGNOSTICO BASADAS EN LA GERENCIA DE PROCESOS EN CUMPLIMIENTO DE LOS LINEAMIENTOS DE LA NORMA NTC ISO

9001:2015.

La identificación de fechas y los planes de acción identificados mediante el metodología de análisis de las 5 W + H se presente mediante el Anexo A.

60

8 DESARROLLO DEL OBJETIVO 3: MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS

Para la elaboración del mapa de procesos se consideraron los modelos diseñados por los diferentes autores consultados; adecuando dichos esquemas a las condiciones particulares de la empresa INGEDIMET S.A.S. buscando así una representación gráfica que fuese fácil de comprender y que no omitiera algún proceso crítico indispensable para el funcionamiento de la empresa y la satisfacción de los clientes. Así pues, se identificaron once (11) procesos en total.

8.1 DEFINICIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS.

La identificación formal de los procesos se construye junto a la alta gerencia de la empresa INGEDIMET:

Gestión gerencial: conforman aquellas actividades dirigidas a ejecutar losplanes establecidos en la planeación estratégica, verificando el cumplimiento de losmismos y analizando los indicadores de gestión estableciendo planes de mejora.

Gestión comercial: cumplir con las metas en ventas establecidas por lacompañía implementando estrategias que permitan posicionamiento en el mercado,identificando clientes potenciales y fidelizando los actuales, dando cumplimiento alas necesidades y expectativas del cliente.

Gestión de calidad: conforma aquellas actividades que buscan identificar yanalizar todos aquellos aspectos a mejorar en cada uno de los procesos.

Control de calidad: busca identificar, analizar y controlar todas lascaracterísticas de los procesos del producto terminado.

Gestión de producción: es el proceso mediante el cual se utilizacolectivamente herramientas administrativas para controlar la producción a travésde la planificación, ejecución y control de las diferentes actividades que sondesarrolladas para la elaboración de cierto producto.

61

Gestión logística: es el proceso que garantiza el flujo de la materia prima, producto e información a lo largo de toda la cadena de valor, asegurando su disponibilidad en el tiempo adecuado y de forma óptima. Gestión de compras: es el proceso encargado del abastecimiento de la materia prima, bajo las políticas establecidas por la organización. Gestión de mantenimiento: proceso que determina las acciones necesarias para mantener en condiciones óptimas la maquinaria, herramientas, infraestructura y recursos físicos de la empresa. Gestión de SST: proceso mediante el cual se corrigen y mejoran las condiciones laborales y el ambiente de trabajo, así mismo la salud en el trabajo, que promueve el bienestar físico, mental y social de los empleados. Gestión humana: proceso que incluye todas las actividades relacionadas con la gestión del talento humano con el que cuenta la empresa y los futuros colaboradores, garantizando que se cumpla con los requisitos legales y las políticas establecidas por la empresa. Gestión financiera y contable: garantiza que la empresa tenga una sostenibilidad en el tiempo y la claridad de sus operaciones, así mismo el cumplimiento de los requisitos legales y las políticas establecidas por la gerencia y la junta de socios. En dicho proceso se encuentra relacionada la contabilidad, el crédito y la cartera de la empresa.

8.2 INTERACCIÓN DE LOS PROCESOS.

De acuerdo a las expectativas, necesidades y requisitos de los clientes (Políticas de calidad), las partes interesadas y el plan de crecimiento rentable, establecido por la alta gerencia de INGEDIMET, se elabora la matriz de priorización de procesos.

En la matriz, a través de la valoración 3 (alto impacto), 2 (impacto medio) y 1 (impacto bajo), se visualizan los procesos estratégicos, misionales y de apoyo.

62

Tabla 11. Matriz priorización de procesos.

Fuente: elaboración propia.

Teniendo en cuenta el resultado de la matriz de priorización de procesos (ver tabla 11) la gestión comercial, gestión de producción, gestión logística, gestión decompras y control de calidad son los proceso de mayor importancia. Por lo cual sonlos procesos misionales, en los cuales debe enfocarse la empresa paracumplimiento de las necesidades, expectativas y requisitos del cliente de maneraeficiente y eficaz, seguido de los procesos estratégicos y los procesos de apoyo.

8.3 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS.

A partir del análisis de la matriz de priorización de procesos, se hace la clasificación de los procesos en tres macroprocesos que a continuación se indican (ver tabla 12):

Dis

po

nib

ilid

ad a

l

clie

nte

Ase

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a d

e a

lta

cali

dad

Cal

idad

en

el

pro

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cto

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ón

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los

clie

nte

Dis

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n

Re

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Au

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nto

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Au

me

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cob

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Co

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ruir

un

a

rep

uta

ció

n

Peso 15 15 20 30 10 10 27 22 12 7 20 10 2 Total

Gestión gerencial 3 3 0 2 3 3 4 4 4 2 3 3 3 564

Gestión de calidad 4 3 4 4 0 4 2 2 1 3 4 3 4 594

Gestión de compras 5 0 4 4 0 5 5 5 4 2 4 3 5 752

Gestión de producción 5 0 5 5 3 5 4 4 3 4 5 4 3 811

Control de calidad 0 0 5 5 3 5 4 3 2 4 5 4 4 704

Gestión logística 5 0 4 3 2 4 4 4 4 3 4 4 4 698

Gestión de

mantenimiento0 0 3 1 0 2 2 2 3 1 5 1 1 363

Gestión de SST 0 0 2 2 2 1 3 3 1 1 3 1 2 370

Gestión comercial 5 5 0 5 4 4 5 5 0 3 2 5 5 746

Gestión humana 3 4 3 1 3 2 2 3 2 3 3 2 3 496

Gestión financiera y

contable0 0 0 0 0 0 3 2 4 2 2 1 1 239

Políticas de Calidad Plan de crecimiento rentable

63

Tabla 12. Matriz priorización de procesos.

MACROPROCESO DEFINICIÓN PROCESO

Misionales Comprende aquellos procesos más relevantes siendo la columna vertebral de la empresa INGEDIMET.

Gestión de producción Gestión de compras Control de calidad Gestión logística Gestión comercial

Estratégico

Engloba aquellos procesos que establecen el norte de la empresa, indicando el camino para alcanzar los objetivos organizacionales a través de estrategias y planes de acción en busca de la mejora continua.

Gestión gerencial

Gestión de calidad

Apoyo

Aquellos que prestan apoyo a los procesos misionales, permitiendo tomar decisiones sobre planificación, control y mejoras en las operaciones realizadas.

Gestión de mantenimiento

Gestión de SST Gestión humana Gestión financiera y contable

Fuente: elaboración propia.

Ya identificados y clasificados los procesos de la empresa INGEDIMET se procede a elaborar el mapa de procesos donde se estructure de manera gráfica los procesos del sistema de gestión.

8.4 MAPA DE PROCESOS.

En el mapa de procesos se mostrará gráficamente la interacción existente entre todos los procesos y subprocesos de la empresa. Con el objetivo de conocer de forma muy detallada la función de los procesos y actividades en los que la empresa está involucrada, buscando desencadenar un cambio organizacional, facilitando la compresión de las relaciones causa – efecto, permitiendo la identificación de los indicadores para la gestión de los procesos.

64

Ilustración 13. Mapa de procesos empresa INGEDIMET S.A.S.

Fuente: elaboración propia.

Una vez definido el mapa de procesos se procede con la elaboración de la caracterización de los procesos misionales de la empresa INGEDIMET y de sus mecanismos de evaluación seguimiento y control, que permitan el aseguramiento con el cumplimento de los requisitos del cliente, siendo los legales y reglamentarios obedeciendo a las prácticas de planificación de los procesos basados en la norma ISO 9001.

Procesos Apoyo

Gestión de

mantenimientoGestión de SST Gestión humana

Gestión financiera y

contable

Control de

calidad

Gestión de

calidad

Gestión

gerencial

Estratégico Procesos

Gestión

comercial

Gestión de

compras

Gestión de

producciónGestión logística

Procesos Misionales

Nec

esid

ades

y e

xpec

tati

vas

de

los

clie

nte

s

Sati

sfac

ció

n d

e lo

s cl

ien

tes

65

9 DOCUMENTACIÓN

Sin bien en el presente trabajo no se realizara los procedimientos de la gestión de calidad, es importante definir la gestión documental de la empresa. Es por ello que es vital definir la asignación de la codificación de los documentos, en primera instancia, de acuerdo con el proceso; en segundo lugar, a la sección para la cual ha sido redactado el documento

De lo anterior, se indica los formatos implementados para el registro de la caracterización de procesos e indicadores de la empresa INGEDIMET S.A.S.

9.1 CODIFICACIÓN.

Como primera instancia se establece el mecanismo de registro y control documental del sistema de gestión de la empresa INGEDIMET S.A.S, dando cumplimiento a lo requerido por la norma NTC ISO 9001:2015.

9.1.1 Primera sección.

En la primera sección se indica el macroproceso donde se generó el documento.

Tabla 13. Primera sección de codificación.

Misionales PM

Estratégico PE

Apoyo PA

Fuente: elaboración propia.

9.1.2 Segunda sección.

En la segunda sección se indica el nombre de los procesos, el cual se anuncia con dos letras mayúsculas.

66

Tabla 14. Segunda sección de codificación.

Gestión de producción GP

Gestión de compras GCP

Control de calidad CL

Gestión logística GL

Gestión gerencial GG

Gestión de SST GS

Gestión de mantenimiento GM

Gestión de calidad GCD

Gestión comercial GC

Gestión humana GH Gestión financiera y contable GF

Fuente: elaboración propia.

9.1.3 Tercera sección.

En la tercera sección se identifica con tres letras, la cual indica el tipo de documento.

Tabla 15. Tercera sección de codificación.

Manual MAN

Documentos DOC

Lista maestra de documentos LMD

Procedimientos PRO

Formatos FTO

Procesos PRC

Anexos ANX

Fuente: elaboración propia.

9.1.4 Cuarta sección.

En la cuarta etapa consta de tres casillas que corresponde al consecutivo del documento.

9.1.5 Encabezado.

El contenido del encabezado se realiza bajo los siguientes parámetros:

67

Logotipo de la compañía: está ubicado en la parte superior izquierda del formato.

Tipo de documento: ubicado en la parte central del documento y describe el origen del mismo, si es procedimiento general, un formato, anexo, etc.

Título: en esta casilla se registra el nombre asignado al macroprocedimiento que se implementará para concordar con el identificado en el mapa de proceso.

Código (Cod): en este ítem se sitúa la codificación asignada para identificar el proceso, la cual fue establecida anteriormente.

Versión: en esta casilla se registra el número de actualización que ha tenido el documento.

Fecha: se registra la fecha de la elaboración del documento o de la última actualización.

Responsable: es la persona encargada de coordinar, gerencia u orientar los procesos; además de responder por la efectividad de los resultados.

Objetivo: engloba con claridad y precisión el propósito del proceso, lo que se busca lograr con la ejecución del mismo.

Alcance: establece donde inicia y donde termina el proceso.

Ilustración 14. Modelo de tipo de documento.

TIPO DE DOCUMENTO Fecha:

Cód:

Nombre Versión:

Fuente: elaboración propia.

68

9.2 DOCUMENTOS CARACTERIZACIÓN POR PROCESOS.

A continuación se indica los formatos implementados para el registro de la caracterización de procesos e indicadores.

La definición y asignación de la codificación de los documentos es realizada junto con la gerencia de la empresa INGEDIMET S.A.S, debido a que está actualmente carece de un registro que permita su acceso de forma rápida y efectiva. La asignación de la codificación de los documentos se realiza en primera instancia de acuerdo al proceso; en segundo lugar a la sección para la cual ha sido redactado los documentos. Dichas secciones son separadas por guiones.

Ilustración 15. Formato caracterización de procesos.

TIPO DE DOCUMENTO Fecha:

cód.

Nombre Versión:

Objetivo

Alcance

Líder del procesos Inicia Termina Proveedor Entradas Actividad Salidas Cliente

Planear

Hacer

Planificar

Actuar

Documentación Recursos Requisitos Humanos Físicos Legales Normativos

CRITERIO Y MÉTODOS DE CONTROL

Indicador Objetivo

Indicador Índice de gestión Periodicidad Responsable Meta

69

Ilustración 15. (Continuación)

CRITERIO Y MÉTODOS DE CONTROL

MÉTODOS DE CONTROL CRITERIO DE ACEPTACIÓN RESPONSABLE

Elaboró Aprobó

Fecha Fecha

Firma Firma

Fuente: elaboración propia.

70

10 CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA INGEDIMET S.A.S.

Estando ya definidos, clasificado y agrupado cada uno de los procesos se continúa con la realización de la caracterización de los procesos de la empresa INGEDIMET S.A.S; indicando: las entradas, actividades, salidas, requisitos, los recursos, la documentación e indicadores de cada proceso. En los procesos se incluye información del ciclo, aquí se indica a que fase del ciclo PHVA pertenece la actividad que se está describiendo, esto con la intensión de que todos los colaboradores y directivos perciban de manera más clara que clase de actividad se va a realizar.

Considerando el formato de la Ilustración 15, se elaboran las matrices de caracterización de todos los procesos misionales identificados para la empresa INGEDIMET S.A.S, obteniendo como resultado lo siguiente. (Ver anexo B) y en los cual se establecieron los siguientes indicadores de gestión:

Tabla 16. Indicadores de gestión.

GESTIÓN INDICADOR OBJETIVO DEL INDICADOR

Comercial

Consecución de clientes Medir la gestión para conseguir nuevos clientes para la empresa

Cumplimiento de ventas totales Medir el cumplimiento en ventas por periodo

Cotizaciones aprobadas Medir la gestión para lograr la aprobación de las cotizaciones presentadas

Producción

Productividad Mejorar productividad en producción

Reprocesos Medir el nivel de reprocesos que se generan por inconformidades en el producto

Cumplimiento de producción programada Medir el cumplimiento del programa de producción

Logística Rotación de Inventario Medir el flujo de inventario en el almacén de la

empresa

Plazo de aprovisionamiento Medir la capacidad de respuesta que tiene la empresa

Compras

Nivel de cumplimiento de los proveedores

Medir los tiempos de respuesta de los proveedores en el envío de la materia prima e insumos.

Proveedores certificados Medir el nivel de calidad de los servicios prestados por los proveedores

Índice de devoluciones de materias primas Disminuir las devoluciones de materias primas

Calidad de los pedidos generados Medir el nivel de calidad del servicio

Control de calidad

Defectos de calidad Disminuir los defectos de calidad

Rechazos internos Disminuir los rechazos internos de las ordenes de trabajo

Fuente: elaboración propia.

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11 REALIZACIÓN DE PROCEDIMIENTOS MISIONALES PARA LA EMPRESA INGEDIMET S.A.S.

A pesar de que la empresa INGEDIMET maneja un número considerable de procedimientos desde el nivel estratégico hasta el nivel de apoyo, se deber tener en cuenta la importancia de los procesos misionales, es por esto que se realizó una descripción general de sus actividades como veremos a continuación:

El proceso inicia en la gestión comercial, que si bien contempla el cumplimiento de estrategias y metas comerciales, también es responsable de identificar las necesidades y requerimientos de los clientes, desde el diseño del producto y cotización garantizando cumplir con las exigencias de los clientes, hasta el trámite de autorización por parte de la gerencia y elaboración de la orden de producción con sus anexos.

Por otra parte, la gestión de producción recibe y verifica la orden de producción y sus anexos emitida por el comercial, una vez hecho esto, verifica el inventario de materia prima para proceder a la planificación de la producción, por lo cual se efectúa el alistamiento de las máquinas y se solicita la materia prima a la bodega iniciando la fabricación del producto. Ya ejecutada la producción se hace una verificación visual del producto terminado e inspección por parte del área de control de calidad, si dicho control es positivo el producto es trasladado a la bodega de producto terminado, de lo contrario es remitido a la bodega de productos no conformes.

Adicional a la inspección realizada en la fabricación del producto terminado, control de calidad realiza la verificación de la materia prima recibida del proveedor, con el fin de validar e identificar que se cumplan los requerimientos de la empresa.

Si bien, también se resalta la gestión de compras, siendo la encargada de garantizar el suministro oportuno y de alta calidad de la materia prima e insumos, por lo cual la gestión de compras realiza un análisis del mercado para seleccionar y evaluar a los proveedores, asegurando la provisión con su seguimiento y control.

Asimismo, se involucra la gestión logística encargada de la recepción, almacenamiento y traslado de la materia prima a la planta de producción, como el recibir el producto terminado almacenarlo y despacharlo para finalmente

72

ensamblarlo. En último lugar se encuentra el traslado y custodia de los productos no conformes.

De lo anterior es importante mostrar una visión más amplia y clara respecto al desarrollo de los procesos misionales que se realizan en la empresa, pero para aterrizar esta visión y saber cómo interactúan cada uno de los procesos misionales es necesario identificar cómo influyen las actividades y como estas agregan valor, mediante la elaboración del diagrama de flujo se logrará identificar y estructurar la interacción de las actividades.

11.1.1 Gestión comercial.

73

Ilustración 16. Diagrama de flujo gestión comercial.

Diagrama de flujo

gestión comercial

Fecha: Cód.: PM-GC-PRO-001 Versión: Pág. 1 de 2

74

Ilustración 16. (Continuación)

Fecha: Diagrama de flujo Gestión Cód.: PM-GC-PRO-001

comercial Versión: Pág. 2 de 2

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO

1. Se recibe la solicitud del cliente, se asesora y diseñael producto en autodesk. Vendedor

2. Se ingresa la información del producto diseñado (tipode metal, diámetro, dimensiones, etc.) a la hoja de Exceldiseñado por la empresa para definir costos defabricación.

Supervisor de ventas

3. Se ingresa al formato de cotización (ver anexo C) lasimulación de autodesk y la información de costos delproducto a fabricar.

Supervisor de ventas PM-GC-FTO-001

4. Se remite cotización a la gerencia para su estudio derentabilidad. Supervisor de ventas

5. La gerencia realiza la devolución de la cotización conlas observaciones correspondientes. Gerente general

6. Se remite cotización formal al cliente para su validacióny autorización. Vendedor

7. Cliente no acepta cotización, remite motivos yrecomendaciones para formulación de la nuevapropuesta económica.

Cliente y vendedor

8. Se diligencia el formato de orden de fabricación paraprogramar producción (ver anexo D). Vendedor PM-GC-FTO-

002

9. El vendedor verifica que se encuentre toda ladocumentación necesaria (modelo en autodesk yespecificaciones del producto).

Vendedor

10. Se remite orden de fabricación al área de producción. Vendedor

Fuente: elaboración propia.

75

11.1.2 Gestión de compras.

Ilustración 17. Diagrama de flujo gestión compras.

Diagrama de flujo Gestión de compras

Fecha: Cód.: PM-GCP-PRO-001 Versión: Pág. 1 de 2

76

Ilustración 17. (Continuación)

Fecha: Diagrama de flujo Gestión Cód.: PM-GCP-PRO-001

de compras Versión: Pág. 2 de 2

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO 11. Se recibe la solicitud de compras del área de producción. Jefe de compras 12. Se verifica el listado de proveedores. Jefe de compras 13. Se solicita cotización formal al proveedor. Jefe de compras 14. Se recibe y válida la cotización emitida por el proveedor. Jefe de compras 15. Se remite cotización a la gerencia para su estudio yaprobación. Jefe de compras 16. Se establece negociación con el proveedor (forma depago y tiempo de entrega). Jefe de compras 17. Se realiza verificación de características de productos aadquirir para su compra. Jefe de compras 18. Se hace devolución de la materia prima porinconsistencias. Jefe de compras

Fuente: elaboración propia.

Adicional a los procedimientos anteriormente mencionados en el diagrama de flujo, la gestión de compra también es responsable de la selección, evaluación y hacer seguimiento a los proveedores como se menciona a continuación:

77

Ilustración 18. Procedimiento de selección, evaluación y seguimiento de proveedores

Procedimiento de selección, evaluación y seguimiento de proveedores

Fecha: Cód.: PM-GCP-PRO-002 Versión: Pág. 1 de 3

1. Objetivo. Establecer los mecanismos y criterios para llevar a cabo la evaluación, selección y reevaluación de los proveedores de materia prima, insumos y servicios que afecta de una u otra forma la calidad de los productos de la empresa INGEDIMET S.A.S.

2. Alcance. Este procedimiento aplica para la evaluación de los proveedores de materia prima, insumos y servicios que afectan directa o indirectamente la calidad del producto terminado.

3. Responsables. El jefe de compras es el responsable del directo cumplimiento de este procedimiento.

Procedimiento de selección, evaluación y seguimiento de proveedores

Fecha: Cód.: PM-GCP-PRO-002 Versión: Pág. 2 de 3

4. Definiciones. 4.1. Proveedor: es toda aquella persona natural o jurídica que produzca y/o comercialice

materia prima, insumos y servicios vitales para el funcionamiento de la empresa. 4.2. Evaluación de proveedores: método por el cual se establece el cumplimiento de

aspectos tanto administrativos, técnicos y de calidad del proveedor. 4.3. Proveedor calificado: son aquellos proveedores que luego de ser evaluados

obtuvieron una calificación superior a 4 ofreciendo a la empresa confianza en los productos proveídos.

4.4. Reevaluación de proveedores: proceso mediante el cual se vuelve a evaluar a un proveedor para hacer un seguimiento a su desempeño y determinar su permanencia como proveedor de la empresa.

5. Procedimiento.

5.1. Selección de proveedores: se inicia el proceso de selección de un proveedor a partir

de una necesidad generada de la empresa, el jefe de compras indaga en el mercado las posibles elecciones de proveedores, para dar acatamiento ha dicho requerimiento. A partir de lo anterior, el jefe de compras contacta a los posibles proveedores y les solicita la cotización y/o lista de precio vigente, muestra de la materia prima a suministrar, fotocopia del certificado de cámara de comercio, fotocopia de certificado de sistema de calidad (si lo tiene) y ficha técnica de la materia prima requerida.

78

Una vez el proveedor proporciona toda la documentación solicitada, se selecciona al proveedor y se registra en el formato existente PM-GCP-PRO-001 (anexo Ñ).

5.2. Evaluación inicial: toda persona natural o jurídica que aspire a ser proveedor de la empresa, será sometida a una evaluación inicial, la cual realizará el jefe de compras teniendo en cuenta los siguientes criterios: 5.2.1. Cumplimiento y entrega: Evalúa los plazos de entrega de los productos y/o

servicios. 5.2.2. Calidad y cumplimiento de especificaciones técnicas: evalúa el

cumplimiento de las especificaciones técnicas requeridas. 5.2.3. Servicio postventa: evalúa la atención de las peticiones y/o requerimientos

de la empresa garantizando la calidad y el desempeño de los productos y/o servicios adquiridos.

5.2.4. Precio: disponibilidad para la entrega de listas de precio actualizada. 5.2.5. Capacidad instalada: evalúa la capacidad que tiene para atender los

requerimientos y requisitos de la empresa. 5.2.6. Soporte técnico: evalúa la capacidad que tiene para brindar asesoría sobre

los productos y servicios que le permitan a la empresa identificar oportunidades de mejora.

5.2.7. En el formato evaluación de proveedor PM-GCP-PRO-002 (ver anexo O). Se realiza la evaluación inicial asignando uno de los cuatro criterios de calificación definidos de la siguientes manera:

Procedimiento de selección, evaluación y seguimiento de proveedores

Fecha: Cód.: PM-GCP-PRO-002 Versión: Pág. 3 de 3

Ilustración 18. (Continuación)

79

Puntaje Resultado 4,5 - 5,0 Excelente - proveedor confiable y recomendado. 3,9 - 4,4 Bueno - proveedor confiable. 3,0 - 3,8 Regular - proveedor poco confiable. Condicionado y/o Sancionado. 0,0 - 2,9 No Confiable - proveedor no confiable. Restringido. El promedio de los puntos asignados a cada factor genera el resultado definitivo de la evaluación del proveedor. En la siguiente tabla se presentan los rangos en los que se ubica la evaluación y se determina la decisión de aceptar condicionar o rechazar al proveedor:

ANÁLISIS DE RESULTADOS RANGO DECISIÓN

4 - 5 Solicitud aprobada 3 – 3,9 Solicitud condicionada 1 – 2,9 Solicitud rechazada

La empresa determina que un proveedor debe ser incluido en el listado de proveedores PM-GCP-PRO-003 (ver anexo P) cuando obtenga una calificación mayor o igual a 3 en la evaluación. Jefe de compras notifica al proveedor por escrito el resultado obtenido en la evaluación, con el fin de que se comprometa a aplicar las acciones correctivas necesarias, también le debe informar la fecha de la nueva reevaluación. Cuando se presente escasez o urgencias de un producto, el jefe de compras o coordinador de producción son las personas que autorizan la compra a proveedores no evaluados, los cuales posteriormente serán evaluados según el procedimiento aquí establecido.

5.3. Reevaluación de proveedores. Los proveedores que hayan conseguido una calificación entre 3 y 3,9 tendrán que ser reevaluados por el jefe de compras, ya transcurridos 6 meses, se volverá a evaluar nuevamente con el formato existente PM-GCP-PRO-002 (ver anexo O), si al efectuar tres (3) veces el proveedor continuo con la misma calificación mínima establecida, el jefe de compras precisará su eliminación del listado de proveedores PM-GCP-PRO-003 (ver anexo P) notificando por escrito al proveedor. 5.4. Seguimiento a proveedores. Cuando se efectúa un pedido el jefe de compras diligencia el formato del seguimiento periódico a proveedores PM-GCP-PRO-004 (ver anexo Q), en el cual registra la fecha de entrega y la compara con la fecha de pedido para estar al tanto del cumplimiento en la entrega del pedido, notificando de esta manera un control por pedido de cada proveedor y así tener un estimado de consumo y de cumplimiento.

Fuente: elaboración propia.

11.2 GESTIÓN DE PRODUCCIÓN.

Ilustración 18. (Continuación)

80

Ilustración 19. Diagrama de flujo gestión de producción.

Diagrama de flujo gestión de producción

Fecha: Cód.: PM-GP-PRO-001 Versión: Pág. 1 de 2

81

Fecha:

Diagrama de flujo Gestión Cód.: PM-GP-PRO-001 de producción Versión:

Pág. 2 de 2

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO

19. Se recibe orden de fabricación con sus anexos para su verificación.

Operarios

20. Se verifica con el auxiliar de bodega si hay existencia de materia prima.

Operarios

21. En caso de no encontrar existencias de la materia prima, se solicita al auxiliar de compras para que realice el respectivo proceso de compra.

Operarios

22. Realiza el alistamiento de las máquinas y se reporta en el formato de control de maquinaria (ver anexo E).

Técnico PM-GP-FTO-001

23. Realiza el diligenciamiento del formato de planeación de la producción (ver anexo F).

Operarios PM-GP-FTO-002

24. Se remite al coordinador de producción el formato de planeación para su verificación.

Operarios

25. Solicita al área de bodega el traslado de la materia prima para ser procesada.

Operarios

26. Una vez verificado el alistamiento de las máquinas, y especificación del producto el coordinador de producción procede con la elaboración y autorización de la orden de producción (ver anexo G).

Coordinador de producción

PM-GP-FTO-003

27. Recibe la materia prima y es trasladada por el auxiliar de bodega, verificando que coincida con lo solicitado.

Coordinador de producción

28. Entregar al operario la materia prima.

Coordinador de producción

29. Procesan el producto de acuerdo a los requerimientos remitidos en la orden de producción.

Operarios

30. Realiza una revisión visual del producto terminado verificando factores como: imperfecciones en la pintura, defectos en la soldadura como: mostrando salpicadura excesiva, agrietada, frágil, con basura y deforme etc.

Coordinador de producción

31. Traslada y entrega al auxiliar de bodega producto terminado. Operarios

Fuente: elaboración propia.

Ilustración 19. (Continuación)

82

11.3 GESTIÓN LOGÍSTICA.

Ilustración 20. Diagrama de flujo gestión logística.

Diagrama de flujo Gestión logística

Fecha: Cód.: PM-GL-PRO-001 Versión: Pág. 1 de 2

83

Fecha: Diagama de flujo Gestión Cód.: PM-GL-PRO-001

logística Versión: Pág. 2 de 2

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO

32. El proceso inicia con la recepción de materia prima. Auxiliar de bodega

33. Verifica e ingresa la materia prima recibida. Coordinador de calidad.

34. Una vez verificada se diligencia el formato de recepción demateria prima (ver anexo H).

Coordinador de calidad.

PM-GL-FTO-002

35. Se procede con su almacenamiento. Auxiliar de bodega

36. Recibe la solicitud de materia prima emitida por el área deproducción.

Auxiliar de bodega

37. Se diligencia el formato de solicitud de materia prima yrealiza el descargue del inventario (ver anexo I).

Auxiliar de bodega

PM-GL-FTO-001

38. Una vez realizado el descargue de la materia prima se hacesu alistamiento y se remite a producción.

Auxiliar de bodega

39. Entrega materia prima al coordinador de producción. Auxiliar de bodega

40. Recibe el producto terminado y es entregado por el área deproducción.

Auxiliar de bodega

41. Verifica y diligencia los productos entregados en el formatode entrega de producto terminado (ver anexo J).

Auxiliar de bodega

PM-GL-FTO-003

42. Se realiza su almacenamiento. Auxiliar de bodega

43. El auxiliar recibe la remisión o factura de venta. Auxiliar de bodega

44. Se diligencia el formato de despacho de productoterminado (ver anexo K).

Auxiliar de bodega

PM-GL-FTO-004

45. Se traslada el producto al área de despachos. Auxiliar de bodega

46. Se traslada el producto donde el cliente y se instala. Transportador y operario.

47. Recibe el producto terminado no conforme. Auxiliar de bodega

48. Traslada el producto no conforme a la zona de rechazos. Auxiliar de bodega

Fuente: elaboración propia.

Ilustración 20. (Continuación)

84

11.3.1 Gestión de calidad.

Ilustración 21. Diagrama de flujo gestión de calidad.

Diagrama de flujo control de calidad calidad

Fecha: Cód.: PM-CL-PRO-001 Versión: Pág. 1 de 2

Fecha: Procedimientos control Cód.: PM-CL-PRO-001

de calidad Versión: Pág. 2 de 2

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO 49. Se realizará cada 20 minutos una inspección a laproducción sacando 5 unidades de manera aleatoria

coordinador de calidad

50. Se realiza la inspección mediante el formato inspección decalidad (ver anexo N)

coordinador de calidad

PM-GC-FTO-003

51. Se diligencia el certificado de análisis y se emite conceptosobre el producto (ver anexo L).

coordinador de calidad

PM-GC-FTO-001

52. De acuerdo al concepto emitido se etiqueta el productocomo aceptado o rechazado.

coordinador de calidad

Fuente: elaboración propia.

85

Adicional a las actividades descritas en diagrama de flujo anteriormente mencionado, la gestión de calidad interviene en todos los procesos como se anuncia en el PM-CL-PRO-002 y se mencionan a continuación.

Ilustración 22. Procedimiento de la gestión de la calidad.

Fecha: Procedimientos control Cód.: PM-CL-PRO-002

de calidad Versión: Pág. 1 de 3

1. OBJETIVO.Implantar y suministrar los parámetros necesarios para el desarrollo del plan de calidad en laempresa INGEDIMET S.A.S, con el fin de determinar si el producto producido y la materiaprima cumplen con los estándares adecuados para su utilización.

2. ALCANCE.

Este procedimiento aplica para todo el proceso de elaboración del producto en la empresa INGEDIMET S.A.S.

3. RESPONSABILIDAD.

a. Gerente general: Establece y vigila el cumplimiento de este procedimiento, asegura quetodos los recursos sean suministrados y solicita resultados parciales de las solucionesde los problemas que se identifican en los indicadores de gestión.

b. Coordinador de calidad: Es responsable de llevar a cabo la planeación de lasinspecciones y la emisión de los certificados de cada lote de producción.

c. Técnico: Es el encargado de realizar el alistamiento, montaje y cuadre de las máquinaspara su posterior utilización en la producción.

d. Operarios: Son responsables por llevar a cabo el procedimiento de la empresa.

4. FRECUENCIA.

La gestión de calidad deberá realizarse cada vez que sea elaborado un lote de producción.

5. PROCEDIMIENTO.a. PROCEDIMIENTO DE CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA

i. RECEPCIÓN DE LA MATERIA PRIMA

Una vez que la materia prima ha sido ingresada al área de almacenamiento, el coordinador de calidad realizará la inspección de cada una de las facturas de ventas emitida por los proveedores siguiendo las recomendaciones presentadas a continuación

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y diligenciando el formato PM-CL-FTO-002 formato de recepción de materia prima e insumos (ver anexo H).

Fecha: Procedimientos control Cód.: PM-CL-PRO-002

de calidad Versión: Pág. 2 de 3

El jefe de calidad deberá:

Verificar que los productos remitidos en la factura venta coincidan con los enviados.

Verificar que el diámetro y largo concuerden con lo solicitado.

Verificar que el empaque o la bolsa que contiene la materia prima se encuentre sellada yen buen estado.

Ingresada la materia prima y una vez inspeccionada esta quedará idónea para su utilización, de identificarse una inconformidad esta deberá ser reportada y registrada en el formato PM-CL-FTO-002 registro y control producto no conforme (ver anexo M) donde se presentarán todas las causas de la inconformidad de la materia prima, además quedarán plasmadas las acciones a realizar para resolver la inconformidad.

b. PROCEDIMIENTO DE CALIDAD EN EL PROCESO DE ALISTAMIENTO DE MÁQUINAS.

Este procedimiento se realizará una vez sea emitida una orden de producción, en eseinstante el técnico encargado debe realizar el alistamiento de las máquinas para evitar quese generen inconformidades en el proceso de producción donde deberá:

Verificar las máquinas involucradas en el proceso de producción que se encuentrencalibradas (fresadora, torno, prensa o pulidora).

Instalación y verificación de troquel a utilizar. Tener en sus manos el formato PM-GP-FTO-001 formato control de maquinaria (ver anexo

E), para registrar el cuadre de la máquina. Dejar la máquina totalmente limpia.

Este procedimiento que es ejecutado por el técnico quedará registrado en el formato PM-GP-FTO-001 control de maquinaria (ver anexo E), que dará garantías sobre el alistamiento,montaje y cuadre de la máquina.

c. PROCEDIMIENTO EN PRODUCCIÓN.

Una vez verificada la materia prima para su posterior ingreso a la planta de producción y serdispuesta para su utilización; el operario deberá realizar una verificación visual a la materiaprima, con el fin de corroborar que la calidad de la misma sea adecuada y no tenga ningunasingularidad que se genere durante el proceso, llevando a una no conformidad del productoo en su defecto desperdicio.

Ya inspeccionada la materia prima y constate que este apta para el proceso de fabricación,el operario debe verificar que el técnico encargado aliste la máquina y la organice

Ilustración 22. (Continuación)

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correctamente verificando el formato PM-GP-FTO-001 formato control de maquinaria (ver anexo E), con el fin de certificar el correcto cuadre y prevenir defectos o inconformidades en el proceso, si el operario identifica alguna anomalía deberá comunicarlo inmediatamente al técnico para que realice los ajustes pertinentes.

Fecha: Procedimientos control Cód.: PM-CL-PRO-002 de calidad Versión:

Pág. 3 de 3 Realizada la verificación y no encontrada ninguna inconsistencia, el técnico antes de iniciar

la producción deberá entregarle al coordinador de calidad una muestra de la última pieza procesada en el cuadre de la máquina, con aras de que este sea revisada y aprobada para su posterior producción. De no ser aprobada las muestras, el técnico tendrá que realizar los arreglos necesarios para que el producto quede conforme, una vez ejecutado los ajustes, el técnico tendrá que remitir las últimas muestras realizadas al coordinador de calidad hasta que este sea aprobado.

Cuando la muestra cumpla con todos los requerimientos esta serán rotuladas y entregadas al operario, luego en el proceso de producción el operario en lapsos de tiempo de 10 minutos iniciará la validación y comprobación de la muestra patrón con la del producto que está saliendo, en ese momento se llena el formato PM-CL-PRO-003 - Inspección de calidad (ver anexo N) para identificar alguna inconsistencia, si esta resulta positiva el operario queda con el deber de detener el proceso y de manifestar la inconformidad al técnico y al coordinador de producción y calidad para que se hagan los ajustes necesarios o se tomen las acciones pertinentes de inmediato.

d. PROCEDIMIENTO EN CONTROL DE CALIDAD.

El coordinador de calidad deberá realizar la revisión de cada lote de producción siguiendo los siguientes parámetros:

El coordinador de calidad realizará cada 20 minutos una inspección a la producción sacando 5 unidades de manera aleatoria, revisándolas y tomando muestras, esta inspección quedará registrada en el formato PM-CL-FTO-003 - Inspección de calidad (ver anexo N).

Una vez terminado el lote de producción el coordinador deberá emitir un certificado de calidad PM-CL-FTO-001 - Certificado de análisis (ver anexo L) que avale la calidad del producto elaborado.

Fuente: elaboración propia.

Ilustración 20. (Continuación)

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12 RECOMENDACIONES

Se recomienda a la empresa INGEDIMET S.A.S realizar las accionesnecesarias para implementación de sistema de gestión de calidad, cumpliendo conlos requisitos establecidos en la norma NTC ISO 9001: 2015.

Es importante que INGEDIMET establezca los mecanismos de control yseguimiento de los procesos estratégicos y de apoyo, con el fin de contar con todaslas herramientas de control y seguimiento para la eficaz implementación de losindicadores a lo largo de la cadena de valor.

Es necesario que la empresa INGEDIMET realice el seguimiento a losindicadores, para que pueda tener control de los mismos y de verificar elcumplimiento de los objetivos planteados por la organización.

Es vital que la alta gerencia implemente un modelo de matriz decomunicación que asegure el éxito de la gestión empresarial. Siendo de granimportancia el flujo de comunicación para el desarrollo de un sistema de gestión decalidad

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13 CONCLUSIONES

Este proyecto presenta una propuesta de la gestión de procesos de cada uno de los eslabones de la cadena productiva de la empresa INGEDIMET con los requisitos establecidos en la norma NTC ISO 9001: 2015, con el fin de estandarizar los procedimientos de la organización orientada al cliente, generando un ambiente de buenas prácticas a todos los empleados involucrados en la producción.

Con los nuevos procedimientos que se proponen en la empresa se pretende evitar riesgos a lo largo de la cadena de producción que puedan afectar la satisfacción del cliente y permitir a la compañía detectar y corregir procedimientos incorrectos, logrando así establecer un modelo de mejora continua en cada uno de los procesos de la empresa.

Finalmente, la empresa contará con la documentación necesaria para la certificación en cuanto a la gestión de calidad, lo cual es realmente importante para la organización, debido a que con ello se podrá obtener una empresa altamente competitiva organizada y consolidada en el mercado, brindando a sus clientes productos y servicios de alta calidad.

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ANEXOS

Por la dimensión de los documentos anexos no es posible remitir los documentos en el presente documento. Por lo anterior los siguientes documentos se adjuntan en Repositorio Institucional:

Anexo A: Definición de las acciones requeridas para gestionar las brechas identificadas en el diagnóstico basadas en la gerencia de procesos en cumplimiento de los lineamientos de la NORMA NTC ISO 9001:2015.

Anexo B: Caracterización de procesos misionales.

Anexo C: Cotización.

Anexo D: Orden de fabricación.

Anexo E: Formato control de maquinaria.

Anexo F: Formato planeación de la producción.

Anexo G: Formato orden de producción.

Anexo H: Formato de recepción de materia prima e insumos.

Anexo I: Formato de solicitud de materia prima.

Anexo J: Formato entrega de producto terminado.

Anexo K: Formato de despacho del producto terminado.

Anexo L: Certificado de análisis del producto terminado.

Anexo M: Registro y control de productos no conformes.

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Anexo N: Formato de inspección de calidad.

Anexo Ñ: Formato registro de proveedores.

Anexo O: Formato evaluación de proveedores.

Anexo P: Lista de proveedores seleccionados.

Anexo Q: Seguimiento periódico a proveedores.