diseño de un plan de marketing para la clínica de
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Universidad de La Salle Universidad de La Salle
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Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS
1-1-2010
Diseño de un plan de marketing para la clínica de Optometría de Diseño de un plan de marketing para la clínica de Optometría de
la Universidad dde La Salle que permita lograr un la Universidad dde La Salle que permita lograr un
reposicionamiento de la institución en el mercado de la salud reposicionamiento de la institución en el mercado de la salud
visual en la ciudad de Bogotá visual en la ciudad de Bogotá
Carolina Navia Sandoval Universidad de La Salle, Bogotá
Diego Alejandro Bautista Universidad de La Salle, Bogotá
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Citación recomendada Citación recomendada Navia Sandoval, C., & Bautista, D. A. (2010). Diseño de un plan de marketing para la clínica de Optometría de la Universidad dde La Salle que permita lograr un reposicionamiento de la institución en el mercado de la salud visual en la ciudad de Bogotá. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_de_empresas/1162
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DISEÑO DE UN PLAN DE MARKETING PARA LA CLÍNICA DE OPTOMETRÍA DE LA UNIVERSIDAD DE LA SALLE QUE PERMITA LOGRAR UN REPOSICIONAMIENTO DE LA INSTITUCIÓN EN EL MERCADO DE LA SALUD VISUAL EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ.
CAROLINA NAVIA SANDOVAL DIEGO ALEJANDRO BAUTISTA
Trabajo de grado para optar al título de
Administradores de empresas
Docente
Mónica Peñalosa Otero Director Trabajo de Grado
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES BOGOTÁ, D.C.
2010
DISEÑO DE UN PLAN DE MARKETING PARA LA CLÍNICA DE OPTOMETRÍA DE LA UNIVERSIDAD DE LA SALLE QUE PERMITA LOGRAR UN REPOSICIONAMIENTO DE LA INSTITUCIÓN EN EL MERCADO DE LA SALUD VISUAL EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ.
CAROLINA NAVIA SANDOVAL
DIEGO ALEJANDRO BAUTISTA
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES BOGOTÁ, D.C.
2010
Nota de aceptación
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Firma del presidente del jurado
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Firma del jurado
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Firma del jurado
Agradecemos a nuestros maestros, familiares y amigos los cuales aportaron en este proceso que con gran dedicación culmina con éxito, y en especial a Dios por acompañarnos durante toda esta etapa, confiando plenamente en que será él quien siga iluminando nuestra carrera profesional
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 1
1. TITULO DE LA INVESTIGACION 2
1.1. Línea de investigación 2
1.2. Sublínea de investigación 2
2. PROBLEMA 3
2.1. Planteamiento 3
2.2. Formulación 4
3. OBJETIVOS 5
3.1. Objetivo general 5
3.2. Objetivos específicos 5
3.3. Resultados esperados 6
4. JUSTIFICACIÓN 7
5. HIPÓTESIS 9
5.1. Hipótesis de primer grado 9
5.2. Hipótesis de segundo grado 9
5.3. Hipótesis de tercer grado 9
6. MARCO TEÓRICO 10
6.1. Marco conceptual 11
6.2. Marco administrativo 14
6.3. Marco referencial 17
6.4. Marco espacial 23
7. DISEÑO METODOLÓGICO 26
7.1. Tipo de investigación 26
7.2. Población y Muestra 28
7.3. Métodos de Investigación 29
7.3.1. Método de observación 29
7.3.2. Método de análisis y síntesis 30
7.4. Instrumentos de Investigación 30
7.4.1. Encuesta 31
7.4.2. DOFA 31
7.4.3. Benchmarking a empresas líderes 32
8. DESARROLLO DE LA INVESTIGACION 8.1 Análisis Interno: Empresa 35 8.1.1 Antecedentes y descripción de la Empresa 35 8.1.2 Forma de Constitución 35 8.1.3 Misión 35 8.1.4 Visión 36 8.1.5 Objetivos Corporativos 36
8.1.6 Pilares 37 8.1.7 Logo y Slogan 37 8.1.8 Organigrama 38 8.1.9 Tecnología Implementada 39 8.1.10 Talento Humano 56 8.1.10.1 Director 56
8.1.10.2 Auditoria de Calidad 58 8.1.10.3 Coordinador de Unidades 59 8.1.10.4 Secretaria 61 8.1.10.5 Recepcionista 62 8.1.10.6 Auxiliar de Óptica 63 8.1.10.7 Almacenista 64 8.1.11 Ubicación Geográfica 65 8.1.12 Infraestructura 65 8.1.13 Puntos de Venta 66 8.1.14 Entornos 66 8.1.14.1 Entorno Ambiental 66 8.1.14.2 Entorno Político 66 8.1.14.3 Entorno Social 67 8.1.14.4 Entorno Económico 67 9. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 68 9.1 Servicio de Exámenes Especiales 68 9.2 Óptica 70
9.3 Servicio de Optometría Pediátrica y entrenamiento visual 70 9.4 Servicios Asistenciales 71 9.4.1 Servicio de Optometría Funcional y Lentes de Contacto 71 9.5 Promoción y Prevención 71
9.5.1 Brigadas de Atención de Salud Visual 71 9.5.2 Salud Ocupacional 72
10. APLICACIÓN E INTERPRETACIÓN DE LA DOFA 74 11. EL MERCADO 76 11.1 Estructura del Mercado Objetivo 76 11.1.1 Local 76 11.2 Estructura del Mercado Origen 77 11.2.1 Aspectos Generales 77 11.2.2 Datos Geográficos 80 11.2.3 Ubicación 80 11.2.4 Zonas Limítrofes 81 11.2.5 Superficie 81 11.2.6 Clima 81 11.2.7 Idioma 82 11.2.8 Religión 82 11.3 Datos Demográficos 83 11.3.1 Población Estimada 83 11.3.2 Tasa Anual de Crecimiento 84
11.3.3 Densidad Demográfica 85 11.4 Indicadores Sociales de Desarrollo 85 11.4.1 Tasa de Mortalidad 85 11.4.2 Expectativa de Vida 86 11.4.3 Índice de Analfabetismo 86 11.4.4 Ingreso Perca pita 88 11.4.5 Organización Político-Administrativa 89 11.4.6 Entidades Territoriales 89 11.4.6.1 Departamentos 89 11.4.6.2 Municipio 90 11.4.6.3 Corregimiento Departamental 90 11.4.6.4 Área Metropolitana 90 11.4.6.5 Distritos 90 11.4.7 Estructura del Gobierno 90 11.4.8 División Política 92 11.5 Aspectos Económicos 92 11.5.1 Recursos Naturales 92 11.5.2 Productos Agropecuarios 93 11.6 Principales Actividades Económicas y de Producción 93 11.7 Política Económica Actual 93 11.8 Segmentación del Mercado 95 11.8.1 Consumo Aparente 95 11.8.2 Perfil del Consumidor 96
11.8.3 Estimación Mercado Potencial 96 11.8.4 Productos Sustitutos y Complementarios 96 11.9 Análisis de Competencia: Benchmarking 97 11.9.1 Análisis Competencia 97 11.9.2 Precios de los Productos de la Competencia comparados con su producto 111 11.9.3 Posicionamiento del Producto frente a su competencia 112 11.9.4 Competencia Interna 115 11.10 Análisis Encuestas 116 11.10.1 Clientes Internos y externos 116 11.10.2 Competencia Interna y Externa 128 11.11 Desarrollo de Estrategias 143
11.12 Diseño e Implementación de Encuestas 148 12. CONCLUSIONES 149
13. RECOMENDACIONES 151 BIBLIOGRAFIA ANEXOS
INTRODUCCIÓN
El desarrollo de este trabajo de grado se basa en que al observar que dentro del
Mercado Empresarial de la salud visual en Colombia y principalmente el
Bogotano, las empresas buscan el crecimiento en todos los aspectos del
negocio, lo que integra inherentemente a la Universidad como empresa y en este
caso específico a la Clínica de Optometría.
El trabajo muestra un plan de Marketing para la Clínica de Optometría de la
Universidad de La Salle, el cual es desarrollado bajo una base metodológica
específica desarrollada para realizar un plan de marketing de acuerdo al contexto
del mercado existente.
Este trabajo no solo es un plan de Marketing para la Clínica de Optometría de la
Universidad de la Salle, es el comienzo de una integración al interior de la
institución, permitiendo a esta desarrollar un crecimiento integral y sustentable,
una mejora corporativa que abre puertas debido a su mayor competitividad como
empresa dentro del mercado existente, lo que beneficia a estudiantes,
profesores, cuerpo administrativo y todos aquellos que interactúan con la
universidad de alguna manera.
1. TITULO DE LA INVESTIGACION
DISEÑO DE UN PLAN DE MARKETING PARA LA CLÍNICA DE
OPTOMETRÍA DE LA UNIVERSIDAD DE LA SALLE QUE PERMITA
LOGRAR UN REPOSICIONAMIENTO DE LA INSTITUCIÓN EN EL
MERCADO DE LA SALUD VISUAL EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ.
1.1 . Línea de investigación.
Gestión Empresarial.
1.2 . Sublínea de investigación.
Empresas de Familia.
2. PROBLEMA
2.1 Planteamiento
El mercado de Servicios de salud visual en Bogotá se ha visto afectado de
cambios como lo fueron la ley 100, la cual trajo consigo la aparición de las EPS,
las cuales hicieron que los servicios prestados en esta área fuesen mas
económicos, y por ende se vieran las otras empresas en la tarea de disminuir
precios para competir en el mercado.
Con esto nacieron pequeñas empresas de prestación de servicios ópticos que
hacen competencia directa con las EPS, mediante una estrategia de venta de
servicios a menor precio, mayor respuesta, y mejoramiento en la atención al
Cliente; estos cambios trajeron consigo que aumentaran las empresas de
prestación de servicios de salud visual, haciendo que disminuyera no solo el
costo de los servicios por la competencia, sino que a su vez disminuyera la
calidad de los servicios.
Este comportamiento del mercado afecto igualmente a las Clínicas de
Optometría y otros centros especializados que vieron como paulatinamente el
consumo de los servicios se vio disminuido teniendo que recurrir a realizar
alianzas, estrategias de ventas, que permitieran hacer frente a las dificultades
existentes en el mercado.
La Clínica de Optometría de la Universidad de la Salle, se vio igualmente
afectada por la situación del mercado de servicios de salud visual en Bogotá, si
bien es un Centro de formación en donde los estudiantes de Optometría realizan
sus prácticas, y aun cuando la clínica no tiene como objetivo primordial la
atención de pacientes para generar un lucro, si busca y necesita pacientes para
que los estudiantes realicen sus prácticas, y para que la institución genere un
ingreso financiero que apoye la labor de manutención del centro.
Esta institución necesita un flujo mayor de pacientes no solo para atender la
demanda que requieren los estudiantes de la Universidad para realizar sus
practicas, sino a su vez requieren optimizar los recursos físicos, tecnológicos, de
infraestructura, entre otros que la institución posee y que en la actualidad se
encuentran subutilizados presentando déficits de toda índole al interior de la
clínica.
2.2 Formulación.
El mercado desconoce de los servicios prestados por la Clínica, razón por la cual
su demanda y consumo de los servicios prestados por la clínica de optometría de
La Universidad de La Salle es inferior y casi nulo, por esto es necesario
determinar ¿Cómo a través de un plan de marketing puede la Clínica de
Optometría de la Universidad de La Salle lograr el reposicionamiento en el
mercado de la salud visual en la ciudad de Bogotá?
3. OBJETIVOS
3.1. Objetivo General
Diseñar un plan de mercadeo para la Clínica de Optometría de La Universidad de
La Salle que permita lograr un reposicionamiento de la institución en el mercado
de la salud visual en la ciudad de Bogotá.
3.2. Objetivos Específicos
• Elaborar un diagnóstico de la Clínica de Optometría de la Universidad de La
Salle.
• Determinar el portafolio de productos y servicios ofrecidos por la clínica de
optometría de la Universidad de La Salle.
• Analizar cuál es el mercado y elaborar un análisis de la competencia
“Benchmarking” en el campo de la salud visual en la ciudad de Bogotá.
• Diseñar estrategias de mercadeo que permitan reposicionar la Clínica de
Optometría de la Universidad de La Salle.
• Establecer el presupuesto para las estrategias planteadas en el desarrollo
del plan de marketing aplicado a la Clínica de Optometría de la Universidad
de la Salle.
• Diseñar e implementar instrumentos de medición que permitan monitorear
las estrategias de mercadeo propuestas.
3.3. Resultados Esperados.
Campo Administrativo: Aporta como referencia para la aplicación de la teoría
adquirida llevándola a la práctica, identificando las verdaderas situaciones que se
manejan en un plan de mercadeo, permitiendo al investigador tener una
experiencia con la realidad y adquirir nuevos conocimientos como futuros
Administradores de Empresas.
Campo Empresarial: Contribuye a todas aquellas instituciones que prestan el
servicio de optometría y que tienen como necesidad crear una estrategia de
marketing y así lograr posicionarse en el mercado que es bastante competitivo.
Campo Académico: La investigación aporta a la comunidad universitaria de
administración de empresas bases para el progreso tanto personal como
profesional de los investigadores como de cada uno de los estudiantes que la
conforma. Sin la práctica no habría gestión, la teoría es la forma hipotética de
hacer las cosas el deber ser, la práctica conlleva a la comprobación de las
hipótesis planteadas inicialmente, esto brinda a los investigadores y al estudiante
habilidades propias de la ejecución.
4. JUSTIFICACIÓN
Teórica
Se ha visto que la clínica de Optometría de la Universidad de la Salle no cuenta
con un plan de mercadeo firme con el cual puedan ingresar al mercado que
actualmente es bastante competitivo. La Clínica de Optometría de La Universidad
de la Salle es una de las instituciones pioneras en ofrecer el servicio de optometría
en Colombia, como también su facultad de optometría después de existir algunas
ópticas en el mercado y por supuesto la Clínica Barraquer que es una de las mas
reconocidas en el país y a nivel mundial. Por ser la clínica una de las primeras en
ofrecer el servicio de optometría en el mercado se va a investigar e implementar
un plan de mercadeo acorde a sus necesidades.
Practica
Teniendo en cuenta la calidad y antigüedad de la Clínica de Optometría de la
Universidad de la Salle en la ciudad de Bogotá, se va a realizar la verificación de
los procesos que se están llevando a cabo en el área de mercadeo y a su vez los
de la competencia y así implementar un plan de mercadeo coherente a esta
institución. Se busca además poner en práctica los conocimientos obtenidos por
los investigadores en el área de mercadeo para ejecutarlos lo mejor posible al plan
de mercadeo que se le va a implementar a la clínica.
Metodológica
Para el desarrollo de esta investigación se propone tomar una muestra de los
clientes y competencia, interna y externa a la clínica, y así verificar si los procesos
de mercadeo que se están llevando a cabo en la clínica son los adecuados. Según
esto, dependiendo del porcentaje de los clientes que utiliza el servicio de la clínica
se determinara que tan bien o mal puede estar el desarrollo de los procesos
internos de la clínica, como también nos permitirá analizar el porcentaje total de
instituciones que están dentro del mercado de la optometría y que pueden llegar a
afectar el buen funcionamiento de la clínica por el nivel de competencia que hay
hoy en día. La verificación de estos procesos se hará por medio de encuestas,
matriz DOFA, benchmarking y observación directa por parte de los investigadores.
5. HIPÓTESIS
5.1 Hipótesis de Primer Grado El desarrollo de un plan de Marketing estructurado para la Clínica de Optometría
de la Universidad de la Universidad de La Salle, ayudará a incrementar el flujo de
población que acceda a los servicios, generara un mayor reconocimiento en el
mercado y creara mayor productividad para la Entidad.
5.2 Hipótesis de Segundo Grado Si se desarrolla un plan de marketing estructurado para la Clínica de Optometría,
de la Universidad de La Salle entonces el consumo de dichos servicios será
mayor por parte de la población.
5.3 Hipótesis de Tercer Grado Al presentarse mayor número de consumidores de servicios optométricos de la
clínica, esta presentará un aumento de productividad, de aprovechamiento de
recursos y aumento en los ingresos percibidos por la misma.
Variable Dependiente Consumo de servicios Optométricos Variable Independiente Ingresos monetarios de la población Variable Interviniente Desarrollo de un plan de mercadeo innovador para el consumo de servicios
optométricos.
6. MARCO TEÓRICO
La historia de El campo visual en Colombia ha sido muy importante, puesto que ha
comprendido diferentes etapas de evolución por medio de las cuales se han
venido implementando otras técnicas y tecnologías, las cuales han permitido
adelantos inmensos que benefician a la gran mayoría de usuarios que utilizan este
servicio.
Los inicios de la optometría en Colombia fueron lentos a causa de la época pero
no obstante se desarrollaron día a día los mejores en el campo; uno de los
precursores del proceso y perfeccionamiento de esta área fue indudablemente el
Dr. José Barraquer, pionero de técnicas que involucraban más a los optómetras en
su campo. Una de las grandes limitantes para poder estudiar optometría en
Colombia era que no había una universidad o instituto especializado en esta área,
la alternativa era estudiar en el exterior y no todos contaban con los recursos
necesarios para esto, a raíz de esto se comenzó a trabajar en el proyecto de crear
facultades especializadas en este campo y así poder permitir a muchos jóvenes
estudiar optometría en Colombia. Se adelanto la gestión con algunas
universidades de la ciudad de Bogotá para crear la facultad de optometría pero no
resulto, hasta que finalmente se entablaron conversaciones con la Universidad de
la Salle y se creó la primera facultad de optometría en la ciudad de Bogotá
iniciando con un grupo de 23 estudiantes.
La optometría ha venido posicionándose día a día debido a su uso frecuente por
parte de los consumidores ya que es bastante competido y apetecido por muchos.
La clínica de optometría de la universidad de la salle es una de las entidades más
prestigiosas por su tradición y compromiso con los usuarios; la demanda de este
servicio es tanta que debería alcanzar para satisfacer las necesidades de todas
las instituciones que ofrecen el servicio de optometría, especialmente a la clínica
de optometría de la universidad de la salle que tiene un valor agregado muy
importante “tradición”, aunque esto no es suficiente, ya que la clínica no logra
alcanzar los clientes que realmente debería tener. La competencia en esta área es
muy extensa y cada día es mayor, la oferta es innumerable y la demanda es
relativamente proporcional.
La investigación que se va a desarrollar busca analizar los agentes internos y
externos a la clínica de optometría de la universidad de la salle y así determinar el
porqué los usuarios no utilizan los productos y servicios que esta ofrece. Se hará
una exploración minuciosa del campo de la optometría en la ciudad de Bogotá, lo
cual permitirá establecer qué aspectos son los que se deben cambiar o mejorar y
que estrategias implantar para su buen funcionamiento.
6.1. Marco Conceptual
ANÁLISIS DEL MERCADO OBJETIVO: “Una vez considerado el entorno
económico y los factores externos que en el futuro pueden afectar la marcha de la
empresa, el paso siguiente consiste en analizar la situación y perspectivas del
sector concreto en el que la empresa se ubicará. Esto se consigue definiendo, a
su vez, al cliente del producto a colocar en el mercado, donde compra, con qué
frecuencia y por qué, tanto para los consumidores finales, como para aquellos que
utilizan el bien como intermedio para producir, a partir de él, otros bienes”.1
ANALISIS SITUACIONAL: “El análisis situacional es un detallado informe sobre
el medio ambiente de mercadeo de la organización, las actividades específicas y
el sistema interno de mercadeo”.2
CLIENTE: “En el comercio y el marketing, un cliente es quien accede a un
producto o servicio por medio de una transacción financiera (dinero) u otro medio
de pago. Quien compra, es el comprador, y quien consume el consumidor.
1EN: http://www.monografias.com/trabajos15/plan-marketing/plan-marketing.shtml. 15-07-09-9:15 am. 2EN: http://www.piramidedigital.com/Tips/mercadeo/analisissituacional.htm. 15-07-09-9:42 am.
Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la misma persona”.3
DECISIONES DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING: “la estrategia de marketing
de una organización describe la manera en que la empresa va a cubrir las
necesidades y deseos de sus clientes. También puede incluir las actividades
relacionadas con el mantenimiento de las relaciones con otros grupos de
referencia, como los empleados o los socios de la cadena de abastecimiento.
Dicho de otra forma, la estrategia de marketing es un plan sobre la manera en que
la organización va a utilizar sus fortalezas y capacidades a fin de cubrir las
necesidades y requisitos del mercado”.4
EL AMBIENTE EXTERNO: “El último aspecto de un análisis de situación es una
evaluación del ambiente externo, que incluye todos los factores externos
(competitivos, económicos, políticos, legales/regulatorios, tecnológicos y
socioculturales) que ejercen unan presión directa e indirecta considerable sobre
las actividades de marketing nacionales e internacionales”.5
EL AMBIENTE INTERNO: “El primer aspecto de un análisis de situación
comprende la evaluación critica del ambiente interno de la empresa en cuanto a
sus objetivos, estrategia, desempeño, distribución de los recursos, características
estructurales y clima político”.6
INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS: “ la planeación estratégica depende de la
disponibilidad y la interpretación de la información. Sin este componente esencial,
la planeación estratégica seria un ejercicio sin sentido y un completo desperdicio
de tiempo. Por suerte, los planeadores actuales tienen la fortuna de contar con
una abundancia de información debida a una mejor tecnología y a internet. Sin
3 EN: http://es.wikipedia.org/wiki/Cliente. 15-07-09-9:20 am. 4 Ibíd., p 12 5 Op. Cit. Ferrell, p 56 6 FERRELL, O.C. y HARTLINE, Michael D. Estrategia de marketing. p 49.
embargo, todavía existe el desafío de encontrar y analizar la información
correcta”.7
MERCADO OBJETIVO: “La estrategia de definir un mercado objetivo consiste en
la selección de un grupo de clientes a los que se quiere prestar servicio”.8
OPTOMETRIA: “La Optometría (del griego ὄψ "ojo" y µέτρον "medida") es la
ciencia libre e independiente en la asistencia de la salud visual y atención sanitaria
primaria que estudia la prevención, compensación y tratamiento de las anomalías
visuales mediante técnicas de optometría. Comúnmente la optometría se centra
en la medida del estado refractivo de ambos ojos mediante procedimientos como
la esquiascopía o retinoscopía, y sobre todo, métodos de refracción ocular. De
esta forma detectan, compensan y corrigen numerosas anomalías visuales como
la miopía, hipermetropía, queratoconos, estrabismos o astigmatismo entre otras.
Sin embargo la optometría también comprende la detección de manifestaciones
sistémicas, enfermedades, trastornos y patologías relacionadas con el sistema
visual, como aplicación clínica de la fisiología ocular que es. A partir del
diagnóstico, el tratamiento suele recurrir al campo de la oftalmología.
Además analiza e investiga toda la estructura ocular en si mediante técnicas de
queratometría, biomicroscopía, integridad de las superficies ópticas con tinciones
(Rosa de Bengala o fluorosceína), presión intraocular mediante técnicas de
Schiötz o Goldmann, evaluación del nervio óptico y estructuras internas con
oftalmoscopio directo o indirecto.
El especialista en adaptar gafas o anteojos, lentes de contacto rígidas o blandas
mediante técnicas especiales, así como de tratar las anomalías binoculares
asociadas al uso de computadora o de visión cercana prolongada se llama
optómetra u optometrista”.9
7 Ibíd., p 11 8 EN: http://es.wikipedia.org/wiki/Mercado_objetivo. 15-07-09-9:30 am. 9 EN: http://es.wikipedia.org/wiki/Optometr%C3%ADa. 15-07-09-10:00 am.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: “si una organización quiere tener la oportunidad
de alcanzar sus metas y objetivos, debe contar con un plan de juego o un mapa
para llegar hasta ellos. En efecto, una estrategia resume el plan de juego para que
una organización logre el éxito. El marketing efectivo requiere de una planeación
estratégica adecuada en los distintos niveles de una organización”.10
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: “La planificación estratégica debe iniciar con
un examen a nivel unitario, es decir con cada línea de producto, unidad comercial
y seguidamente a nivel empresarial, existen cuatro, elementos claves de
planeación estratégica desde el enfoque comercial, que son:
Identificación del negocio, análisis de la situación actual, selección de las
estrategias, establecimiento de controles”.11
10 Ibíd., p 10 11 EN: http:// www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Marketing/plan_estrategico.html. 15-07-09-9:00 am.
6.2. Marco Administrativo
Para la buena implementación de un plan de mercadeo para la clínica de
optometría de la Universidad de la Salle se van a tener en cuenta los diferentes
aspectos tanto internos como externos que se relacionan a esta, los cuales nos
van a indicar la forma en que se va a llevar a cabo. Una buena investigación cubre
tres aspectos: la definición del problema, el diagnostico y la identificación de los
objetivos (Stoner.James Administración p 270.), Estos tres aspectos son claves
para comenzar a desarrollar la implementación del plan de mercadeo a la clínica
de optometría de la universidad de la Salle y a su vez que los consumidores
comiencen a utilizar más los servicios que ofrece la clínica, que es el punto de
partida por el cual se va a comenzar a desarrollar ese plan de mercadeo.
El comienzo de la investigación es con la visita a la clínica de optometría de la
Universidad de la Salle en donde conocerán y hablaran con el director, conocerán
las instalaciones y también al personal que la conforma y así determinar los
puntos de partida del proyecto de investigación; después de eso los investigadores
inician con la recolección de información que le compete a la clínica tanto interna
como externa, desde la historia de la clínica y por ende la historia de la optometría
en Colombia, por medio de encuestas la recolección de datos de los clientes que
utilizan el servicio de optometría es muy importante ya que así se determinara el
porcentaje de consumidores que utilizan ese servicio, se tomara una muestra de
las ópticas y clínicas de optometría ubicadas estratégicamente en la ciudad de
Bogotá y así por medio de un censo determinar aproximadamente la cantidad de
ópticas y clínicas que hay en la localidad. Es de suma importancia tener en cuenta
que el plan de mercado que se va a aplicar va totalmente relacionado con la
Administración, puesto que el desarrollo de cualquier proceso o actividad debe
cumplir con la estructura de los principios básicos administrativos.
Después de haber realizado el diagnostico con la totalidad de los datos
recolectados se visitara nuevamente la clínica de optometría de la Universidad de
la Salle para poner al tanto de la información encontrada y de los recursos
utilizados para esto al director y a su vez a los directivos para así poder comenzar
a aplicar el plan de mercadeo a la clínica de optometría de la Universidad de la
Salle buscar estructura.
En la etapa del proceso de aplicación de teorías y alternativas de solución a la
investigación está el Benchmarking, que “El benchmarking es un anglicismo que,
en las ciencias de la administración de empresas, puede definirse como un
proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos,
servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar
"comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de
trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas
sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las
mejores prácticas y su aplicación; es "copiar al mejor".12
Esta técnica es fundamental, ya que se puede llegar al fondo del problema que se
está investigando, se hace por medio de un análisis interno muy exhaustivo y así
determinar que puede estar afectando el desarrollo de las actividades o procesos
en las organizaciones.
La estructura del trabajo tiene un método muy ajustado, por medio del cual se
podría decir que se va a determinar la naturaleza del problema, este método es la
matriz DOFA, la cual establecerá las debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas de la clínica de optometría de la universidad de la Salle. “La Matriz
DOFA es un instrumento metodológico que sirve para identificar acciones viables
mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las acciones estratégicas
deben ser ante todo acciones posibles y que la factibilidad se debe encontrar en la
realidad misma del sistema. En otras palabras, por ejemplo la posibilidad de
12 EN: http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking. 17-07-09-2:30 pm.
superar una debilidad que impide el logro del propósito, solo se la dará la
existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan.13”
La relación que tiene la matriz DOFA con las estrategias que se vallan a tomar es
absoluta, ya que por medio de las debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas que se hayan encontrado resultan estrategias casi implacables según
el caso que se esté examinando en las organizaciones; esa matriz permite
estudiar cualquier tipo de empresa y va a establecer la situación que muestra hoy
por hoy.
En el caso de la implementación del plan de mercadeo para la clínica de
optometría de la universidad de la Salle la aplicación de la matriz va a ser
primordial, puesto que va a permitir analizar a profundidad la razón por la cual es
tan deficiente la captación de usuarios del servicio de optometría a la clínica.
Esencialmente los procedimientos administrativos son muy importantes para la
aplicación de un plan de mercadeo sea cual sea la empresa a la que se le vallan a
emplear.
6.3. Marco Referencial 14
Se dará a conocer términos específicos de la historia de la optometría y de las
clínicas de optometría en Colombia, y como estas llevan a cabo su actividad a
través de la historia.
Hacia 1905-1906
La joyería de Ernesto Pelke y de Emilio A. Lecoultre
importa surtido de armazones y lentes para despachar
anteojos de los médicos no especialistas.
13EN:http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/cap2lecc2_3.htm. 15-07-09-10:00 am. 14EN: http://www.franjapublicaciones.com/articulo/articles%20No/484.htm. 17-07-09-3:00 pm.
A finales de 1907
Se retira Emilio A.
Antonio Belmonte establece su propia óptica importando
de Francia y Alemania, taller de talla y biselado de
lentes.
Durante la primera Guerra mundial 1914
Ernesto Schmidt colaborador de la firma Ernesto Pelke
viaja a Estados Unidos con el objeto de cursar estudios
y prácticas de óptica y optometría
En 1918
Ernesto Schmidt instala un laboratorio completo de
mecánica oftálmica y consultorio de optometría en la
joyería Pelke.
Tiempo después se independiza de la firma Pelke y
adquiere por compra la sección de óptica de la joyería.
A partir de ese momento comienza a crecer el mercado
óptico Colombiano.
En 1933
Con una finalidad común se proponen trabajar en pro
del reconocimiento de la optometría como una profesión
liberal e independiente y logran la expedición del decreto
449 de marzo 1. Por el cual se reglamenta el ejercicio de
la optometría en Colombia, única reglamentación
existente hasta hace pocos años en América Latina.
A partir de 1935
Comienzan a llegar al país a quienes se les puede
llamar como la segunda generación de optómetras
graduados del exterior.
Dr. José Barraquer
La optometría recibe un valioso impulso.
Él llama al optómetra a colaborar en su clínica y
organiza un departamento de optometría para tal
finalidad.
Invita a los optómetras a recibir conferencias dictadas
por él.
Proyecta sus propias películas de cirugía ocular.
Funda “La Sociedad Americana de Oftalmología y
Optometría”
En 1950
Se agruparon optómetras de primera y segunda
generación y fundaron la Federación Colombiana de
Optómetras “graduados”.
Faltaba una institución docente que asegurara a las futuras generaciones de
optómetras una educación profesional de altura.
Surgió un primer contacto con la Universidad Javeriana pero no tuvo resultado.
Se adelantaron gestiones en la Universidad Nacional y tampoco.
El Dr. Alfonso Mejía Fajardo con gran visión aprovecha el momento de la polémica
entre el Grupo Barraquer y La Sociedad Colombiana de Oftalmología para
entablar conversaciones
Con la Universidad de la Salle para crear la Facultad de Optometría. El proyecto
tuvo buena acogida por parte de la Universidad, que sorprendió peculiarmente a la
Sociedad Colombiana de Oftalmología.
En 1966
En una modesta casa ubicada en el centro de la capital
Colombiana abre sus puertas la facultad de Optometría
de La Universidad De La Salle para un grupo de 23
estudiantes.
El organizador y primer decano fue el Dr. Mejía.
A partir de ese momento la facultad siguió desarrollándose en localidad y
estudiando hasta nuestros días, cuando se puede ver terminado un ambicioso
proyecto, la clínica de optometría para orgullos de la profesión y de Colombia. Su
gestor fue el Dr. Gabriel Merchán.
Ahora la profesión Colombiana cuenta con una nueva sede de la facultad de
optometría, en la ciudad de Bucaramanga.
Un crecido número de optómetras han egresado de la facultad durante sus 20
años de labores. Actualmente afrontan la realidad Nacional en el campo
profesional, social y económico.
Corresponde a estas futuras generaciones, decidir el rumbo y orientación que
debe seguir la optometría en Colombia.
La tarea de pioneros ha concluido. Por último cabe recordar que la legislación de
optometría del país es privilegiada; el optómetra goza de un prestigio acumulado
durante los últimos decenios; y esa buena reputación social y profesional no debe
eclipsarse por actos contra la ética y la moral.
La superación del optómetra se hará necesaria en un futuro muy próximo y esta
superación se logrará solamente mediante la adquisición de mayores
conocimientos de especialización en los diversos campos de la profesión, fijados
sobre sólidas bases de disciplinas culturales y humanísticas.
MANEJO ADMINISTRATIVO DEL EJERCICIO DE LA OPTOMETRI A
INTRODUCCIÓN
En los últimos años todas las profesiones de la salud descubrieron que las
habilidades clínicas por si mismas no son suficientes para una práctica exitosa, se
requiere además un adecuado manejo.
El optómetra tiene por naturaleza una orientación científica más no administrativa
ni comercial, por consiguiente es difícil que preste atención a habilidades
administrativas y comerciales como el mercadeo profesional, manejo de la
práctica, comunicación con los pacientes, manejo del negocio, etc.
LA PRÁCTICA PARTICULAR DE LA OPTOMETRIA
Aunque el servicio particular sea prestado por entidades de salud oficial y
privadas, es claro que la seguridad social deja al sector privado algunos
cubrimientos importantes como las prótesis dentales y las correcciones ópticas.
Esto implica que los optómetras seguirán interactuando con el público desde la
práctica particular al suministrar servicios más allá del examen visual.
Futuro de la práctica particular
En Colombia durante los últimos años vienen ocurriendo algunos acontecimientos
que ensombrecen el futuro de la práctica particular de la optometría.
Acontecimientos que incluyen: Nuevas reformas a la seguridad social y prestación
de servicios en salud; el aumento de la práctica corporativa; la participación de
comerciantes en el suministro de anteojos; la proliferación de las entidades de
salud prepagada, con gran número de oftalmólogos que aparentan dificultad en la
práctica cuando se trabaja sólo y la aparición de tecnología automatizada para el
diagnóstico y el tratamiento quirúrgico de los defectos refractivos.
Sin embargo, en países donde sucedió como es el caso de Estados Unidos en los
70’s, hoy se observa un aumento triplicado del mercado óptico y oftalmológico sin
incluir cirugías; mayor auge de practicantes en el ejercicio particular; ganancias
legislativas para la profesión ampliando sus horizontes; y finalmente superó la
aparente crisis.
Atributos de la práctica particular
Algunas ventajas que tiene la práctica particular sobre la práctica corporativa son:
el auto respeto que es el sentirse orgulloso de lo que hace y de cómo lo hace;
mayor respeto de sus colegas y de la comunidad pues el prestigio adquirido es
todo suyo; mejores ingresos; planes de pensión amplios; libertad de horarios;
libertad para recetar o no hacerlo; y seguridad laboral, etc.
Vale la pena aclarar que para la mayoría de optómetras el mejor camino para
sobrevivir exitosamente en la profesión es ejercer en la práctica particular.
MOTIVOS DE CONSULTA: UNA VISION COMERCIAL
Las reglas para el éxito en la atención personalizada no han cambiado en los
últimos sesenta años.
1. Atraer al mayor número de personas a su establecimiento.
2. Venderla a todo profesional de la salud en ejercicio de su profesión
(exceptuando los actos de beneficencia), la mayor cantidad de
productos mientras están allí.
3. Brindarles la atención y el servicio que les hará regresar
constantemente.
Las reglas 1 y 3 sirven para vencer a los competidores vecinos. La regla 2 se
relaciona con las utilidades derivadas de sus ventas. Cuanto mayor sean las
utilidades, mayores serán los recursos que pueda asignar para lograr los objetivos
1 y 3.
La atención personalizada, que debe entenderse como la atención prestada por
una persona a otra en una relación doctor-paciente, vendedor-comprador, etc., es
muy sencilla en esencia, pero ante todo es necesario establecer claramente lo que
buscan sus pacientes, quienes asisten a una consulta fundamentalmente por siete
motivos:
1. Porque creen tener un problema visual.
2. Para mejorar la apariencia personal.
3. Para maximizar la utilidad de un producto.
4. Para ahorrar dinero.
5. Para aumentar prestigio.
6. Para lograr mayor comodidad.
7. Por conveniencia.
Si usted comprende el motivo que llevó a esa persona a solicitar sus servicios
tendrá garantizado el 60 % del éxito, porque sabrá qué preguntas debe hacer,
cuales ventajas destacar, que elementos deberá sugerirle y por lo tanto sabrá
como atraerlo de manera más permanente hacia su consultorio y cómo atraer a
más pacientes.
6.4. Marco espacial
La optometría en Colombia anteriormente represento ser una profesión netamente
científica y se podría decir que bien compensada, puesto que la oferta de
optómetras era poca y la demanda era más bien proporcional al porcentaje de
optómetras que había en ese momento. Debido a que no todos podían estudiar
optometría por sus altos costos y porque no había todavía una facultad
establecida en Colombia se comenzaron a entablar conversaciones con diferentes
universidades pero no se concretaba nada todavía, hasta que hablaron con La
Universidad de La Salle y se llego a un acuerdo el cual permitió crear la primera
facultad de optometría en Colombia.
La optometría se ha venido posicionando día a día debido a la demanda por parte
de los consumidores, la cantidad de optómetras que hay hoy por hoy es
incalculable y así con esto la demanda sigue creciendo, la acentuación de
Ópticas, centros especialistas y clínicas de optometría es cada vez mayor, aunque
en el caso de las clínicas se conocen por historia y posicionamiento las más
importantes, se podría decir que esto no las afectaría para nada y llamaría la
atención de los clientes potenciales.
Ahora bien, las personas que utilizan el servicio de optometría que prefieren,
¿pagar una consulta particular con un especialista, con el tiempo al que se le debe
dedicar a esto? o ¿pagar una consulta con la EPS cuando haya disponibilidad,
también con especialista y con un tiempo de 15 minutos? Pues los consumidores
prefieren pagar la consulta con la EPS, ya que les sale más barato y les facilita el
ritmo de vida al que están acostumbrados y esto en gran parte es lo que está
perjudicando a las entidades privadas que ofrecen el servicio de optometría y a su
vez a los optómetras. Los consumidores no se detienen a pensar por un momento
que otras posibilidades hay ya que no las conocen o no les interesa, les importa es
salir del paso y rápido sin tener en cuenta realmente que sería lo mejor.
Básicamente lo más importante para la mayoría de los clientes en el momento de
adquirir un producto o servicio es el precio, sin tener en cuenta realmente lo que
va a obtener ni la calidad. En el caso de las entidades públicas y privadas
dedicadas a ofrecer el servicio de optometría el precio de las consultas y
exámenes tienen diferencia, pero no es muy representativo y más si nos ponemos
a ver que ofrece cada una y como es cada uno de estos entes.
La investigación que se va a realizar busca analizar todos los factores internos y
externos que estén beneficiando o perjudicando el funcionamiento de la Clínica de
Optometría de La Universidad de la Salle, para esto se realizara una exploración
detallada de el servicio de optometría en la ciudad de Bogotá, donde lo ofrecen,
como lo ofrecen, quienes son sus clientes potenciales, y así establecer parámetros
y estrategias que ayudaran a la aplicación del plan de mercadeo para la clínica.
El resultado de la investigación permitirá determinar exactamente los agentes que
están afectando la estrategia de mercado permitiéndonos comprender de una
mejor manera los espacios en los cuales la clínica está presentando mayor
debilidad.
El marco espacial que delimita nuestra investigación será el de la Clínica de
Optometría de La Universidad de La Salle, las ópticas e institutos especialistas de
optometría ubicados en la ciudad de Bogotá permitiendo ser de fácil acceso para
las visitas que efectuaran los investigadores para observar y analizar los procesos
que cada una de estos maneje.
La Clínica de Optometría de La Universidad de La Salle se encuentra con
falencias respecto a la estrategia de mercadeo lo cual no la deja avanzar ni ofrecer
los productos y servicios que tiene al público, es por esta razón que se va a
analizar cada aspecto interno y externo a la clínica y así aplicar adecuadamente
un plan de mercadeo que esta necesita.
7. DISEÑO METODOLÓGICO
Para llevar a cabo la investigación en la Clínica de Optometría de La Universidad
de La Salle se tendrán en cuenta las características más importantes y así poder
identificar los procesos que se llevan a cabo.
Se utilizarán herramientas tales, como encuestas para obtener la información
solicitada que permitirá generar un plan de marketing acorde a las necesidades
del mercado de la clínica de optometría de La Universidad de la Salle.
Las encuestas se aplicaran a clientes internos y clientes externos los cuales se
subdividirán en internos (personal de la clínica de la Universidad de la Salle y
estudiantes de la misma), y externos (personas totalmente externas a la clínica de
optometría de la Universidad de La Salle); se les aplicaran a ellos puesto que así
será más fácil analizar y determinar los pasos a seguir para implementar un plan
de mercadeo acorde a las necesidades de la clínica de optometría de la
Universidad de La Salle.
También se aplicaran encuestas a la competencia interna y externa (competencia
en ópticas), y así determinar y analizar cómo puede estar afectando la
competencia a la clínica de optometría de La Universidad de la Salle en la
estrategia de mercadeo que este implementando
7.1. Tipo de investigación
La presente investigación es de tipo descriptivo-explicativo, ya que según
Méndez15 “el estudio descriptivo identifica características del universo de
investigación, señala formas de conducta y actitudes del universo investigado,
establece comportamientos concretos y descubre y comprueba la asociación entre
variables de investigación. De acuerdo con los objetivos planteados, el 15MÉNDEZ ÁLVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología: guía para elaborar diseños de investigación en ciencias económicas, contables y administrativas. p 125
investigador señala el tipo de descripción que se propone realizar”.
Méndez dice que16 “los estudios descriptivos acuden a técnicas específicas en la
recolección de información, como la observación, las entrevistas, y los
cuestionarios. También pueden utilizarse informes y documentos elaborados por
otros investigadores. La mayoría de las veces se utiliza el muestreo para la
recolección de información y la información obtenida es sometida a un proceso de
codificación, tabulación y análisis estadístico”. Con base en la descripción
plasmada por Méndez, para llevar a cabo la investigación se utilizaran
herramientas tales como entrevistas, encuestas y método de observación a la
Clínica de Optometría de la Universidad de la Salle, y a su vez a los demás
centros especializados que prestan el servicio de Optometría y a sus
consumidores en la ciudad de Bogotá.
Consecutivamente, en la recolección de la información, es en donde se tiene en
cuenta el estudio de tipo explicativo, donde Méndez dice que17 “los estudios
orientados a la comprobación de hipótesis causales pueden definirse en el nivel
explicativo y su realización supone el ánimo de contribuir al desarrollo del
conocimiento científico, razón por la cual el rigor científico se constituye en pilar
fundamental para su elaboración”. A partir de los anteriores tipos de estudio, el
grupo investigador obtendrá la información necesaria para plantear el diagnostico
y estrategias que beneficien el desarrollo del plan de mercadeo que se propondrá
a la Clínica de Optometría de la Universidad de la Salle.
Es no experimental, es descriptiva.
16Op. Cit MÉNDEZ, p 126 17Op. Cit MÉNDEZ, p 127
7.2 Población y Muestra 18
La población objeto de estudio comprende a las personas que utilizan el servicio
de optometría en la ciudad de Bogotá, concentrada en la siguiente tabla:
FUENTES DE INFORMACIÓN BASE DE DATOS
BRIGADAS REALIZADAS 2008
(CLIENTES EXTERNOS) 39.574 PACIENTES ATENDIDOS
PACIENTES ATENDIDOS 2008
(CLIENTES INTERNOS) 9.270 PACIENTES ATENDIDOS
TOTAL PACIENTES ATENDIDOS EN EL
AÑO 2008 48.844
Fuente: Clínica de Optometría de la Universidad de la Salle.
Z = valor confianza del 95% equivalente, z=1.96
e = 6%
N = 9270
z = 1.96
P = 0.10
18GUTIÉRREZ VILLAMIZAR, Andrea Angélica y PINZON CAMPERO, Leidy Magleve. Propuesta de implementación del observatorio empresarial lasallista como modo de interacción entre empresas familiares, estudiantes y egresados de la universidad de la salle. p 83-85
95% 0.25
0.25
n =
n = 48844 * 1.96² * 0.10 (1- 0.10)
0.06² * (48844 -1) * 1.96² * 0.10 (1- 0.10)
n = 16887,51993
60,79382709
n = 277,78
n = 278
Total de encuestas a realizar: 278
Para la recaudación de la información se tomara una muestra de 278 clientes
internos y externos a la Clínica de Optometría de La Universidad de La Salle. Por
lo cual se concluye que el tamaño de la muestra representa un 25% de cada uno
de los clientes encuestados con un nivel de confianza del 95% con un margen de
error aproximado del 6%.
7.3. Métodos de investigación
7.3.1 Método de observación
“Observar es advertir los hechos como se presentan de una manera espontánea y
consignarlos por escrito. La observación como procedimiento de investigación
puede entenderse como: “el proceso mediante el cual se perciben
deliberadamente ciertos rasgos existentes en la realidad por medio de un
esquema conceptual previo y con base en ciertos propósitos definidos
generalmente por una conjetura que se quiere investigar”.19
Una de las fuentes que se va a utilizar para la investigación es la de observación,
ya que así se verificaran directamente hechos y procesos que podrán ser 19 Op. Cit MÉNDEZ, p 133
N* z² * P (1-P)
e²(N-1)* z² * P (1-P)
determinantes en el momento de la aplicación del plan de mercadeo para la
Clínica de Optometría de la Universidad de la Salle.
7.3.2. Método de análisis y síntesis
“El análisis inicia su proceso de conocimiento por la identificación de cada una de
las partes que caracterizan una realidad; de este modo podrá establecer las
relaciones causa- efecto entre los elementos que componen su objeto de
investigación”.20
Según Méndez la síntesis “implica que a partir de la interrelación de los elementos
que identifican su objeto, cada uno de ellos pueda relacionarse con el conjunto en
la función que desempeñan con referencia al problema de investigación. En
consecuencia, análisis y síntesis son dos procesos que se complementan en uno
en el cual el análisis debe seguir la síntesis”.21
Teniendo en cuenta lo dicho por Méndez, se llevara a cabo el análisis respectivo
de los resultados arrojados por la investigación hecha a la Clínica de Optometría
de la Universidad de la Salle, para después sintetizar todo y así identificar lo que
está afectando los procesos que lleva a cabo la Clínica.
7.4. Instrumentos de la investigación
Para identificar los procesos de mercadeo que están haciendo que la Clínica de
Optometría de la Universidad de la Salle no se desempeñe como debería, se
ejecutaran herramientas que ayudaran a la recolección de información, siendo
estas la base para implantar el diagnostico y las estrategias y así poder dar una
solución concreta al problema a investigar.
7.4.1 Encuesta
20 Ibid p 137 21 Ibid p 137
Se efectuaran encuestas a los consumidores internos y externos de la Clínica de
Optometría de la Universidad de la Salle y a su vez a la competencia interna y
externa que ofrece el servicio de optometría.
A continuación se presenta el formato de la encuesta que se va a realizar:
Anexo A: Encuesta Consumidores Internos
Anexo B: Encuesta Consumidores Externos
Anexo C: Encuesta Competencia Interna
Anexo D: Encuesta Competencia Externa
7.4.2 DOFA
En la investigación se aplicara una matriz DOFA a la Clínica de Optometría de la
Universidad de la Salle, tomando como referencia las encuestas aplicadas y así
determinar cuál es la situación actual de la Clínica.
Formato Matriz DOFA:
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
1.
2.
3.
FORTALEZAS AMENAZAS
1.
2.
3
1.
2.
3.
7.4.3 Benchmarking a empresas lideres 22
Para comparar a la Clínica de Optometría de la Universidad de la Salle con otras
dependencias que ofrecen el servicio de optometría líderes en el mercado se
aplicara Benchmarking Externo que esta estructurado de la siguiente forma:
Se subdivide en dos categorías. El BM competitivo y el BM genérico.
Benchmarketing competitivo.
Este suele ser el más conocido por las empresas. En general consiste en efectuar
pruebas de comparabilidad así como investigaciones que nos permitan conocer
todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores más directos. La matriz
DOFA puede ser una buena herramienta.
Esta matriz se utiliza para conocer las:
• Debilidades
• Amenazas
• Fuerzas
• Oportunidades
Tanto de nuestra competencia como de nuestra propia empresa.
Benchmarketing Genérico.
Existen funciones y procesos que pueden ser idénticos en empresas de sectores y
actividades diferentes. Así departamentos de contabilidad, facturación, control de
stocks, logística etc., de otras empresas pueden mostrar similitudes con nuestra
compañía, así que también puede parecer lógica la comparación de las mejores
prácticas de estas empresas y la adecuación a nuevos sistemas o procesos de
mejora. 22En: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar1/bencktg.htm. 28-07-09 3:35 pm
Podremos observar, por lo tanto, cómo han funcionado nuevas tecnologías o
métodos de trabajo en otras organizaciones sin necesidad de aplicar el método
Ensayo-Error. Es decir, perfeccionar un sistema por nuestra cuenta a base, en
muchos casos de cometer errores. Además de ser un método lento, suele ser
costoso.
Benchmarketing funcional.
En este caso no nos detenemos solo con compararnos con los competidores
directos de nuestros productos. En muchos casos se puede utilizar información
compartida entre empresas de diferentes sectores. Se dice la razón fundamental
del Benchmarketing reside en que no tiene sentido estar investigando un proceso
o sistema determinado si resulta que ese proceso ya existe.
Técnicas Y Metodologías:
A continuación ofrecemos algunas técnicas o métodos para aplicar el proceso de
Benchmarketing.
Algunos pasos a considerar pueden ser los siguientes:
• Definir qué queremos analizar
• Determinar qué clientes utilizaremos para la información de Benchmarking
• Identificación de los factores críticos (éxito/fracaso)
• Determinación del proceso de Benchmarking
• Crear los equipos de trabajo necesarios
• Qué equipos utilizaremos
• Grupos funcionales de trabajo
• Equipos interfuncionales
• Quiénes serán las personas implicadas
• Especialistas internos
• Especialistas externos
• Colaboradores
• Determinar las funciones y tareas de los equipos, así como sus
responsabilidades
• Formación de empleados en el caso de que sea necesario
• Programación de actividades
• Elegir las empresas a las que vamos a estudiar
• Redes de Benchmarketing
• Determinar qué empresas tienen las mejores prácticas en la industria
• Formar acuerdos con los socios de benchmarking
• Desarrollar sistemas de recogida de información
• Identificar fuentes de información y documentación
• Recopilar y organizar la información
• Análisis de la información
• Resumen de datos
• Establecer diferencias entre ambas organizaciones
• Identificar todas las ideas de mejora
• Aplicación
• Desarrollo del plan estratégico para igualar y superar al mejor
• Puesta en práctica y revisión del sistema
8. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
8.1 ANÁLISIS INTERNO: EMPRESA.
8.1.1 Antecedentes y Descripción de la Empresa.
La Facultad de Optometría de la Universidad de La Salle se fundó en 1966, siendo
la primera en Latinoamérica. A través de sus 37 años de funcionamiento ha ido
evolucionando a tal punto que actualmente goza de gran reconocimiento nacional
e internacional.
El sitio de prácticas clínicas para los estudiantes de últimos semestres es el
Instituto de Investigaciones de Optometría y ha sido pionero en la atención
integral Optómetra-Oftalmólogo lo que conlleva al diagnóstico, tratamiento y a la
solución completa de los problemas oculares y visuales que allí se atienden,
más de 13.000 pacientes al año.
La facultad también ha sido pionera en la planeación y desarrollo de programas de
Prevención y Promoción en Salud Visión ocular en Bogotá y en diferentes
municipios de los Departamentos del Tolima, Antioquia. Actualmente, el programa
de Externado para los estudiantes de décimo semestre tiene aproximadamente 70
convenios docente asistencial con diferentes entidades a lo largo del Territorio
Nacional.
8.1.2 Forma de constitución.
La Clínica de Optometría de la Universidad de la Universidad de La Salle es
privada.
8.1.3 Misión.
Somos una Institución Prestadora de Servicios de salud visual y ocular de optima
calidad, dirigida a la comunidad en general, que promueve la práctica clínica para
estudiantes de la Facultad de Optometría de la Universidad de la Salle, orientados
hacia la investigación científica.
8.1.4 Visión.
Ser una Institución Prestadora de Servicios de Salud Visual líder entre las
organizaciones acreditadas en el país, auto sostenible, abierta a alianzas
estratégicas con entidades oficiales y particulares, con excelencia en los servicios
ofrecidos por medio de Recurso Humano altamente calificado, tecnología e
infraestructura optima, orientados al desarrollo humano y científico del personal y
al reconocimiento en la investigación.
8.1.5 Objetivos Corporativos.
• Desarrollar cultura de servicio y mejoramiento continuo en el personal
Docente-asistencial administrativo y optómetras internos del Instituto de
Investigaciones de Optometría.
• Certificar y mantener el Sistema de Gestión de la Calidad bajo la Norma
ISO 9001.
• Establecer alianzas estratégicas y convenios con instituciones particulares y
gubernamentales basadas en el compromiso, seriedad, transparencia,
oportunidad, respeto y mutuo crecimiento.
• Fomentar y apoyar el desarrollo de la investigación en disciplinas
relacionadas con salud visual y ocular.
• Asegurar que el Instituto cuente con una actualización tecnológica
permanente e infraestructura adecuada para satisfacer las necesidades de
nuestros clientes.
8.1.6 Pilares.
Los ejes más importantes sobre los que gira la clínica son la docencia-asistencial,
ya que los pacientes van a tener la oportunidad de ser atendidos por personal
altamente calificado, también el desarrollo continuado de la investigación en las
disciplinas relacionadas con la salud visual y ocular, y lo mas importante fue una
de las primeras clínicas de optometría que se creo.
8.1.7 Logo y Slogan.
Fuente: Clinica de optometria de La Universidad de La Salle.
8.1.8 Organigrama.
Fuente: Clinica de Optometria de La Universidad de La Salle.
8.1.9 Tecnología implementada.
Equipos completos de tecnología avanzada:
OPTOTIPO.
LAMPARA DE ENDIDURA ZEISS
LAMPARA DE ENDIDURA TORRE
ESTEREOSCOPIO
LENSOMETRO
LAMPARA DE ENDIDURA ZEISS
TEST DE SENSIBILIDAD AL CONTRASTE
LAMPARA DE ENDIDURA TORRE
FACT
LUCES DE WORTH
REGLA DE KRIMSKY
ESTUCHE DIAGNOSTICO
CAJA DE PRUEBAS
RETINOSCOPIO
AMBLIOSCOPIO
OFTALMOMETRO
TOPOGRAFO CORNEAL
RADIOSCOPIO
TOPOGRAFO
IMAGEN TOPOGRAFO CORNEAL
CAMPIMETRO
TONOMETRO DE AIRE
CAMARA DE RETINA
OFTALMOSCOPIO INDIRECTO
3 LENTES (LENTE DE 20 DIOPTRIAS, DE 3 ESPEJOS, 78 DIOPTRIAS)
LAMPARA DE ENDIDURA (SISTEMA DE VIDEO)
LENSOMETRO COMPUTARIZADO
UNIDAD OPTOMETRICA (SILLA, ARBOL, QUERATOMETRO, FOROPTER,
PROYECTOR)
ELECTRORETINOGRAFO
ELECTRODOS
UNIDAD SIMPLE
LUPA MAGNIFICADORA
GABINETE AYUDAS DE BAJA VISIÓN
LUPA CON SISTEMA DE ILUMINACION
TELESCOPIOS TIPO GALILEO
TELESISTEMA (SISTEMA BINOCULARES)
CUADERNOS ESPECIALES
BARRA DE LECTURA
MAGNIFICADOR
TELELUPA, LUPA BINOCULAR
8.1.10 Talento Humano
8.1.10.1 DIRECTOR.
Cargo del jefe inmediato: Vicerrector Administrativo
Objetivo: Dirigir de manera eficiente y organizada las actividades académicas y
administrativas desarrolladas en el instituto de investigaciones de Optometría con
criterios de calidad total, enmarcados dentro de una ética clínica.
Descripción de funciones:
• Coordinar las actividades clínicas y administrativas y administrativas del
instituto, enmarcándolas dentro de la presentación de servicios éticos,
eficientes y formativos, para beneficio de los estudiantes y de la comunidad.
• Velar por el total cumplimiento del reglamento de la universidad por parte de
docentes y estudiantes.
• Evaluar oportunamente las necesidades de los estudiantes y docentes que
rotan por las unidades clínicas del instituto de investigaciones de
optometría.
• Coordinar la planeación y ejecución de las actividades de investigación en
las ciencias de la optometría dentro de la planta física del instituto.
• Velar por el buen funcionamiento académico del las unidades con el fin de
que la instrucción que imparten los docentes, contribuya a que los
estudiantes logren desarrollar las competencias específicas de cada una de
las unidades.
• Coordinar las actividades académicas y científicas del plan de estudios de
la facultad de optometría, con la prestación de servicios al público
• Autorizar permisos a estudiantes y docentes que rotan por las unidades
clínicas del instituto, siguiendo el conducto regular.
• Convalidar las excusas médicas de los estudiantes que rotan por las
unidades clínicas del instituto y las justificaciones de sus ausencias.
• Participar en el proceso de inducción y acreditación de la facultad.
• Coordinar la planta de personal administrativo, docentes y de servicios
generales con el único fin de lograr la máxima eficiencia académica,
profesional y de servicio en el instituto.
• Promover las relaciones interinstitucionales e ínter facultades, para el
desarrollo de proyectos multidisciplinarios.
• Controlar la adecuada ejecución del presupuesto, y aprovechamiento
máximo de infraestructura y equipos del instituto.
• Dar visto bueno a los planeadores académicos de cada una de las unidades
clínicas.
• Definir la política de calidad y asignar los recursos necesarios para la
implementación y desarrollo del sistema de gestión de la calidad.
• Asistir a los diferentes consejos y comités que sean citados por la
universidad.
• Establecer tarifas de los servicios y productos ofrecidos por el instituto, de
modo que sean acordes a los costos del mismo y competentes con otros
institutos o clínicas de optometría.
• Coordinar el proceso de compras, gestión con proveedores y visitadores de
los laboratorios.
• Velar por las óptimas condiciones de trabajo de los que laboran en el
instituto.
• Organizar en unión con la decanatura de la facultad el seminario
internacional de la visión.
• Las demás funciones que por razones del desarrollo eficaz del cargo, deba
ejecutar a criterio de su jefe inmediato.
8.1.10.2 AUDITORIA DE CALIDAD.
Objetivo: Coordinar de manera eficiente y organizada el sistema de garantía de
calidad implementado en el I.I.O.
Descripción de funciones:
• Diseñar y proponer al comité estrategias para el mejoramiento de la calidad
institucional.
• Verificar el cumplimiento de los planes de mejoramiento propuestos en
cuanto a servicios, infraestructura y servicio al cliente.
• Realizar auditoria permanente de los procesos de atención al usuario para
que se efectúen dentro de los estándares de calidad y los requisitos de
contratación.
• Promover el desarrollo de una cultura en servicios de calidad dentro del
cliente interno.
• Realizar periódicamente auditoria de las Historias Clínicas del I.I.O.
• Identificar problemas y proponer junto con el comité soluciones al director
del I.I.O
• Coordinar el comité de calidad.
• Coordinar los procesos que conlleven a la consecución de la certificación de
garantía de la calidad del I.I.O y su sostenimiento a mediano plazo.
• Responsabilizarse por el cumplimiento de las obligaciones surgidas en la
contratación de los servicios con terceros.
8.10.1.3 COORDINADOR DE UNIDADES.
Jefe inmediato: Director del I.I.O
Objetivo: Coordinar de manera eficiente y organizada las actividades Docente
asistenciales desarrolladas en el instituto de investigaciones Optométricas.
Descripción de funciones:
• Propender por que los servicios docentes – asistenciales que se prestan en
el instituto sean de alta calidad.
• Revisar y ajustar el plan Docente de la unidad de común acuerdo con
sus docentes y la dirección del instituto.
• Elaborar, programar y supervisar la atención de los pacientes y demás
actividades que los docentes realizan con los alumnos que rotan por las
diferentes unidades.
• Con apoyo de los demás instructores velar por el buen funcionamiento de la
unidad, en cuanto al cumplimiento de los alumnos y la atención adecuada
de los pacientes.
• Hacer cumplir el reglamento de la universidad y las normas de
funcionamiento interno del I.I.O establecidas en el Acta de compromiso.
• Verificar que los instructores estén llevando el plan de trabajo acordado en
la unidad y propender por que la instrucción clínica impartida por los
instructores sea de la más alta calidad y acorde con el modelo pedagógico
de la facultad.
• Informar por escrito a la dirección cuando se presenten ausencias o
incumplimiento en el horario de trabajo asignado a los instructores o
cualquier otro inconveniente presentado con Ellos.
• Participar en los diferentes comités asesores en el instituto cuando se
requiere.
• Apoyar a la dirección en la organización y ejecución de los programas de
prevención visual.
• Programar, elaborar y hacer cumplir el planeador académico, con
colaboración de los instructores a su cargo, teniendo en cuenta las
directrices dadas por la secretaría académica de la facultad de optometría a
través del coordinador de áreas clínicas de Optometría.
• Las demás funciones que le sean asignadas por el jefe inmediato que
correspondan a la naturaleza funcional del cargo y que contribuyan al
desarrollo eficaz del cargo.
8.1.10.4 SECRETARIA.
Jefe inmediato: Director del I.I.O
Objetivo: Apoyar la gestión de la dirección del instituto de investigaciones
Optométricas en lo académico y administrativo a nivel interno y externo.
Descripción de funciones:
• Efectuar la trascripción de documentos y la elaboración de la
correspondencia interna y externa del instituto, teniendo en cuenta las
normas técnicas colombianas en la elaboración de documentos según
ICONTEC.
• Prestar apoyo en la coordinación logística y operativa en las áreas que
componen el instituto.
• Recibir y radicar la correspondencia perteneciente al instituto, en la
correspondiente base de datos.
• Atender de manera oportuna y eficaz las llamadas telefónicas.
• Solicitar al departamento de almacén y suministros, los elementos,
materiales y equipos de oficina, que pertenezcan y contribuyan al desarrollo
normal de las actividades.
• Preparar la transferencia documental foliando todos y cada uno de los de
los documentos en las carpetas.
• Elaboras memorandos, cuadros, informes, y demás documentos que
requiera el jefe.
• Apoyar en la coordinación de las brigadas de promoción y prevención
visual.
• Controlar los insumos de papelería y cafetería del instituto.
• Diligenciar el formato de salidas de implementos del instituto.
• Las demás funciones de la oficina que le sean asignadas e inherentes al
desarrollo eficaz del cargo.
8.1.10.5 RECEPCIONISTA.
Cargo jefe inmediato: Director I.I.O
Objetivo: Apoyar la ejecución de los procesos administrativos y clínicos en la
recepción y programación de citas y en la coordinación de las actividades que se
desarrollen en cada una de las unidades clínicas del instituto.
Descripción de funciones:
• Asignar citas telefónica y personalmente de acuerdo a la edad del paciente
y remisión o necesidades del mismo.
• Abrir Historia clínica a los pacientes que llegan al instituto, elaborar las
planillas diarias de pacientes para programar citas en los diferentes
consultorios.
• Cuando llega el paciente a cumplir la cita recibir al paciente, revisar el
carné, verificar la cita y su pago.
• Entregar y recibir las historias clínicas de los internos de optometría al
iniciar y terminar cada jornada.
• Apoyar las labores de archivo, caja y óptica cuando el servicio así lo
requiera.
• Las demás funciones que por el desarrollo eficaz del cargo deba ejecutar a
criterio de su jefe inmediato.
8.1.10.6 AUXILIAR DE OPTICA.
CARGO JEFE INMEDIATO: Director del I.I.O
OBJETIVO: Apoyar la ejecución de los procesos administrativos del instituto en la
óptica, garantizando un excelente servicio.
Descripción de funciones:
• Atender los pacientes de la óptica ofreciendo monturas, lentes oftálmicos,
soluciones, y demás elementos que se requieran para los tratamientos
ordenados por el instituto.
• Brindar a los usuarios información y orientación en precios y calidad de
insumos.
• Realizar los contactos con los laboratorios para pedidos de lentes
oftálmicos.
• Revisar y entregar los pedidos de insumos ópticos a los pacientes.
• Elaborar los informes mensuales de facturación requeridos por la división
financiera de la Universidad.
• Elaborar el informe mensual y semestral del I.I.O.
• Biselar y montar lentes oftálmicos en Stock.
• Apoyar las funciones de recepción y caja cuando las necesidades del
servicio lo ameriten.
• Las demás funciones que por desarrollo eficaz del cargo deba ejecutar, a
criterio de su jefe inmediato.
8.1.10.7 ALMACENISTA.
Cargo del Jefe Inmediato: Director del I.I.O.
Objetivo: Facilitar el préstamo de los equipos a los internos en las diferentes
unidades Clínicas, verificar, y controlar el inventario y manejo de la papelería.
Descripción de funciones:
• Verificar que todos los equipos estén en orden y buen estado.
• Realizar el préstamo a los internos de optometría de los equipos que
requieran verificando su estado en el momento del préstamo y diligenciar el
formato de salida de almacén para el desplazamiento del equipo al
consultorio respectivo o cuando se requiera sacar de la institución.
• Informar cualquier daño que se presente de los equipos.
• Supervisar el mantenimiento preventivo, y el diligenciamiento de la hoja de
vida de cada equipo cuando este se realice.
• Responder por el inventario de equipos del instituto.
• Controlar la existencia de papelería especia, entregársela a los estudiantes
y realizar los pedidos oportunamente.
• Apoyar el proceso de asignación de Lockers, de acuerdo a las políticas
fijadas por parte de la dirección
• Al terminar la jornada debe revisar que todos los consultorios queden
cerrados y con las luces apagadas.
• Las demás funciones que por razón del desarrollo eficaz del cargo deba
ejecutar a criterio de su jefe inmediato.
8.1.11 Ubicación Geográfica de la Empresa.
La Clínica De Optometría de La Universidad de La Salle está ubicada en la
Carrera 5 No. 59 A – 44 Bloque A de esta ciudad.
8.1.12 Infraestructura.
Tiene un área construida de 6.000 mts2 y cuenta con 45 consultorios dotados con
completos equipos de avanzada tecnología y un banco sistematizado de historias
clínicas que nos permite agilidad y puntualidad en la adjudicación de citas.
Está conformado por Unidades de atención para dar un adecuado y oportuno
servicio a sus pacientes; estas unidades están atendidas por estudiantes de los
últimos semestres de la facultad de Optometría y supervisados de forma
personalizada por docentes Optómetras y Oftalmólogos altamente calificados y
especializados en diferentes áreas como la Atención Primaria en Salud Visual y
Ocular, Lentes de Contacto, Ortóptica, Optometría Pediátrica, Exámenes de apoyo
diagnóstico, Salud Pública, Salud Ocupacional, Baja Visión, entre otros.
8.1.13 Puntos de Venta.
Clínica y Óptica carrera 5 No. 59ª-44.
8.1.14 Entornos.
Entrevista realizada al director de la clínica de optometría de la universidad de la
Salle Dr. Elkin Sánchez.
8.1.14.1 Entorno Ambiental.
No tiene impacto ambiental importante porque los residuos hospitalarios que
produce son mínimos dada la característica de la actividad de la clínica, genera
solo desechos biosanitarios 0.91 kilogramos son confinados por ruta sanitaria
internamente hasta el deposito central y la empresa contratada para recoger los
residuos que es eco capital lo hace cada15 días recoge los desechos y los lleva a
la planta de fontibon donde los desechos son destruidos, el impacto ambiental
entonces es muy pequeño no genera ningún residuo toxico ni residuo volátil no
producen residuos patológicos tampoco generan residuos animales si generan
residuos cortopunzantes pero se consideran biosanitarios y tienen las medidas
necesarias para evitar cualquier punción tienen un guardián que por ley lo piden y
eso se lleva a eco capital y allá ellos hacen una desactivación por autoclave.
8.1.14.2 Entorno Político.
Políticamente la clínica de optometría de la universidad de la Salle esta en el
imaginario colectivo, cuando preguntan por un optómetra la gente dice la Salle en
política publica son los optómetras lasallistas los que han hecho mas fuerza por
ejemplo la reglamentación de la profesión y la clínica pues se beneficia de eso
Colombia es una isla en América Latina la optometría no existe en otros países, en
otros países la optometría es vetada es perseguida, en Brasil es un delito acto
ilegal de la medicina da cárcel aun así hay cursos, gente que trabaja en el negocio
pero solamente Colombia es una isla muy privilegiada dado que aquí el optómetra
puede prescribir medicamentos, en Brasil es delito dar la formula de las gafas la
reglamentación la logro hacer un optómetra en el año 97 que reglamento la
optometría con mas campo de acción y la clínica pues aprovecha todas estas
coyunturas políticas para hacer lo que l ley les permite hacer .
La clínica como IPS esta habilitada para celebrar convenios con EPS de acuerdo
al modelo de salud sus características de IPS le dan esa facilidad para hacer
convenios con EPS cosa que es compleja aquí en Colombia porque toca tener un
nexo político.
8.1.14.3 Entorno Social.
La clínica tiene las mejores tarifas del mercado si nos volteamos a mirar se presta
un servicio casi social a las personas que no tiene dinero pero la gente no o sabe
asocian el edificio como algo costoso las tarifas son tan competitivas que se haría
una labor social muy importante y es un valor agregado a veces cobrar poco es
malinterpretado lo barato es malo.
8.1.14.4 Entorno Económico.
Se ve la Salle con una amenaza muy grande económicamente la ley 100 le dio
prioridad a las EPS para la asistencia su labor es asistir, la clínica depende de la
consulta particular las personas prefieren esperar mucho tiempo por su cita en la
EPS que ir a la clínica porque sale mas barato el modelo de salud hace que el
paciente tenga mas paciencia y por pagar una cuota moderadora mas bajita
prefiere esperarse el tiempo que sea y pues eso afecta económicamente a la
clínica de optometría de la universidad de la Salle, la ley 100 afecto al sector
privado de la salud sino esta afiliado a una EPS esta muerto.
9. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.
9.1 Servicio de exámenes especiales .
Se practican exámenes especializados de apoyo diagnostico tales como:
• Electroretinograma ERG.23
Potenciales visuales evocados PVE. Alteraciones de la retina y de las vías
visuales y su conexión con el cerebro.
• Potenciales Visuales evocados PVE.24
Potencial evocado se trata de una exploración neurofisiológica que evalúa la
función del sistema sensorial acústico, visual, somatosensorial y sus vías por
medio de respuestas provocadas frente a un estímulo conocido y normalizado.
• Electrooculograma EOG.25
Estudio de las alteraciones de los movimientos oculo-motores.
Campimetría computarizada para diagnóstico de glaucoma y alteraciones en el
campo visual.
• Topografía Corneal computarizada:26
(Indispensable para adaptación de lentes de contacto en queratocono y examen
previo para cirugía refractiva).
Paquimetría por ultra-sonido: Espesor Corneal examen previo para cirugía
refractiva.
23 En http://unisalle.lasalle.edu.co/index.php/content/view/53/240/. 02-12-09-7:30 pm 24 En http://es.wikipedia.org/wiki/Potencial_evocado. 02-12-09-7:40 pm 25 En http://unisalle.lasalle.edu.co/index.php/content/view/53/240/. 02-12-09-7:50 pm 26 En http://unisalle.lasalle.edu.co/index.php/content/view/53/240/. 02-12-09-8:00 pm
• Campos visuales computarizados.27
El campo visual es un importante método de diagnostico. Esta prueba mapea las
áreas de visión de la retina para localizar alguna alteración o mancha obscura en
su campo visual. Puede detectar cambios muy pequeños en el nervio óptico, lo
que es importante para un tratamiento temprano si este es necesario.
El campo visual es la prueba más comúnmente usada en el diagnostico de
glaucoma, aunque tiene muchos otros usos de gran valor, sobretodo en
padecimientos neurológicos.
• Paquimetría por ultra sonido.28
Procedimiento utilizado para medir el grosor de cornea, tejido transparente mas
externo del ojo y que cubre la parte de color llamada iris.
Es de utilidad como requisito previo junto a la topografía corneal computarizada en
los pacientes que se tratan para corregir problemas refractivos con el Excimer
Laser, como la miopía, la hipermetropía y el astigmatismo.
• Prueba de estéreo agudeza29
Análisis de la Visión de Profundidad exigencia para los estudiantes que van a
seguir carreras como topografía, algunas ingenierías, aviación, entre otras.
• Prueba de visión al color.30
Diagnóstico del paciente daltónico (con problemas de percepción del color).
• Curva de tonometría.31
Toma de presión intra-ocular para determinar si hay Glaucoma.
Estudio de sensibilidad al contraste.
27 En http://www.clinicadeojosdetampico.com/servicios.htm. 02-12-09-8:10 pm 28 En http://unisalle.lasalle.edu.co/index.php/content/view/53/240/. 02-12-09-8:20 pm 29 En http://unisalle.lasalle.edu.co/index.php/content/view/53/240/. 02-12-09-8:30 pm 30 En http://unisalle.lasalle.edu.co/index.php/content/view/53/240/. 02-12-09-8:35 pm 31 En http://unisalle.lasalle.edu.co/index.php/content/view/53/240/. 02-12-09-8:40 pm
9.2 Óptica. 32
Ubicada en la planta baja del edificio de la Clínica de Optometría, donde se provee
con agilidad, responsabilidad, precisión y asesoría profesional todo tipo de
prescripciones ópticas elaboradas con los materiales de ultima tecnología en
lentes oftálmicos, corrientes y de diseños especiales, progresivos y todo tipo de
filtros según los requerimientos visuales del paciente.
Allí se ofrece un amplio surtido de monturas de diferentes materiales de diferentes
marcas y materiales y precios razonables según el poder adquisitivo de las
personas.
Adicionalmente se ofrece:
• Set para tratamientos de ortoptica, entrenamiento y terapia visual.
• Líquidos para lentes de contacto de todas las marcas disponibles en el
mercado.
• Estuches para anteojos, lentes de contacto y accesorios.
• Servicio de laboratorio de montaje de lentes oftálmicos con biseladora
automática y entrega de trabajos en una hora para formulas sencillas.
• Para casos de salud ocupacional se pueden ofertar paquetes especiales,
de acuerdo a número de trabajadores y necesidades especificas de
corrección.
9.3 Servicio de optometría pediátrica y entrenamien to visual. OPEV 33
Unidad de atención especialmente diseñada para la población infantil, allí se
32 En http://unisalle.lasalle.edu.co/index.php/content/view/53/240/. 02-12-09-9:00 pm 33 En http://unisalle.lasalle.edu.co/index.php/content/view/53/240/. 02-12-09-9:15 pm
atienden desde recién nacidos hasta niños de 12 años de edad, a través de un
examen visual y ocular completo y evaluación de su estado perceptual, dándoles
un diagnostico integral (optómetra y oftalmólogo), prescripción de anteojos,
formulación de los medicamentos indicados y remisión a otro servicio, o a
especialistas externos si fuese necesario.
En esta unidad se detectan de manera temprana problemas que atenten contra la
binocularidad, sensorialidad y agudeza visual de los niños.
9.4 Servicios asistenciales 34
9.4.1 Servicio de optometría funcional y lentes de contacto. OFLC.
Son atendidos los pacientes mayores de 12 años a los que se les practica examen
visual y ocular completo y evaluación de su estado perceptual, dándoles un
diagnostico integral (optómetra y oftalmólogo), prescripción de anteojos,
formulación de los medicamentos indicados y remisión a otro servicio, o a
especialistas externos si fuese necesario.
Los pacientes que presentan defectos visuales importantes y que sean aptos para
la adaptación de lentes de contacto se les ofrece los últimos avances en diseños y
materiales, así como la atención de casos especiales como queratoconos,
adaptación post-cirugía refractiva, lentes bifocales para pacientes mayores con
problemas de lectura, lentes cosméticos, cosmo-protesicos y terapéuticos.
Los profesionales coordinadores de esta unidad son en su mayoría miembros de
la Asociación Internacional de Educadores de Lentes de Contacto.
9.5 Promoción y prevención: 35
9.5.1 Brigadas de atención de salud visual.
Programa que incluye charlas de promoción y prevención visual con el apoyo de 34 En http://unisalle.lasalle.edu.co/index.php/content/view/53/240/. 02-12-09-9:30 pm 35 En http://unisalle.lasalle.edu.co/index.php/content/view/53/240/. 02-12-09-9:40 pm
videos y cartillas instructivas.
Visiometrias con modernos equipos para tamizajes visuales que consiste en
valorar agudeza visual, desviaciones oculares, enfermedades visuales, previa
prescripción de formula por un profesional. Disposición de 8 visiometros OPTEC
2000 para los servicios desalad ocupacional.
Exámenes optométricos completos los cuales pueden ser realizados en nuestra
sede o en la institución que así lo requiera. Con traslado de equipos de apoyo
diagnostico necesarios.
Paquetes especiales para instituciones: con tamizaje, examen optométrico
completo e insumos ópticos.
9.5.2 Salud ocupacional. 36
En el área de salud ocupacional se prestan los servicios de salud visual,
promoción y prevención mediante:
Examen de ingreso y egreso en optometría y otras especialidades que se realiza
en nuestra sede o en las empresas que axial lo requieran, también se realizan los
exámenes de apoyo en salud ocupacional (pruebas de color, tonometría, estéreo-
agudeza y campo visual).
Tamizajes en salud visual llamados visiometrias realizadas con equipos OPTEK
2000P, que permite encontrar los casos positivos que necesitan tratamiento y
corrección de alteraciones visuales, oculares o de la visión binocular.
Capacitación en cuidado primario ocular, protección, ergonomía visual y
accidentalidad en partículas de expulsión.
Estudios de epidemiología de los resultados encontrados y seguimiento de los
36 En http://unisalle.lasalle.edu.co/index.php/content/view/53/240/. 02-12-09-9:40 pm
problemas en salud visual.
Recomendaciones para el mejoramiento de la calidad de vida del empleado en su
puesto de trabajo.
Los precios de las monturas de la clínica:
• Montura adulto de $35.000 a $390.000
• Montura niño de $25.000 a $90.000
• Montura de brigada de $15.000 a $20.000
Más o menos se maneja el mismo valor que en las ópticas e institutos.
Anexos: E,F,G,H,I,J,K,L,M,N,O,P,Q,R
10. ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA. APLICACIÓN E
INTERPRETACION DE LA DOFA.
DEBILIDADES Equipo de trabajo no proactivo. Óptica depende de la consulta particular. Se asocian los servicios como costosos. No hay solvencia financiera interna. Deficiente localización geográfica. Consulta depende del número de estudiantes. Los usuarios no conocen la clínica. Disfuncionalidad entre la clínica y la decanatura. Los funcionarios de la clínica desconocen la planeación estratégica. No poseen cultura organizacional.
OPORTUNIDADES Opciones de estudio y desarrollo fuera del país para los estudiantes de la clínica. Apertura de la nueva óptica. Desarrollar estrategias de mercado para generar alianzas con las EPS. Desarrollo de procesos de investigación en el campo de la optometría.
FORTALEZAS Habilitación como IPS. Mejores tarifas del mercado. Acompañamiento de los docentes a los optómetras en las consultas. Tecnología avanzada. Renombre de la Universidad de La Salle en el campo de la optometría.
AMENAZAS La relación de los funcionarios y los directivos de la clínica es netamente laboral. La ley 100, con la atención de las EPS. El mercado es movido por relaciones políticas en cuanto a convenios, contratos. Implementación del plan de salud de la universidad. Protocolos, procesos anticuados.
FO Dar a conocer el conocimiento especializado de los estudiantes de la clínica de optometría a los usuarios. Atraer a los consumidores que utilizan el servicio de optometría a la clínica. Aprovechar la tradición y renombre de la clínica de Optometría de la Universidad de La Salle.
DO Poner al tanto a todo el equipo de trabajo de los procesos que se van a desarrollar en la clínica. Involucrar a los diferentes departamentos y áreas de la clínica en la toma de decisiones. Mostrar que la clínica de optometría de La Universidad de La Salle es garantía de los productos y servicios que ofrecen.
FA Los funcionarios de la clínica deben adquirir conocimientos actuales relacionados al tema de la salud visual. Determinar qué tipo de convenio es el más adecuado para la clínica, pero siempre y cuando dicho acuerdo no vaya en detrimento de una de las fortalezas de la clínica, Cuya característica es ser una de las mas económicas del mercado.
DA Fortalecer procesos y estrategias internas de la clínica y así incrementar la visita de pacientes a la clínica de optometría de La Universidad de La Salle.
11. EL MERCADO
11.1 Estructura del mercado objetivo.
11.1.1 Local
El mercado objetivo local se encuentra situado en toda la Ciudad de Bogotá, dado
con una población cuenta de acuerdo a la Encuesta de calidad de vida de Bogotá
presentada por el DANE, la Ciudad cuenta con 7.035.115 habitantes, de los cuales
conforman 1.978.528 hogares, distribuidos en 1.895.960 viviendas distribuidas en
las 20 localidades de la Ciudad.
PERSONAS
PORHOGAR
Total % Total % Total % Promedio PromedioTotal Bogotá 1,895,960 100.0 1,978,528 100.0 7,035,155 100.0 1.04 3.56Usaquén 136,320 7.2 137,979 7.0 430,156 6.1 1.01 3.12Chapinero 49,592 2.6 50,351 2.5 122,507 1.7 1.02 2.43Santafé 29,173 1.5 30,274 1.5 96,241 1.4 1.04 3.18San Cristóbal 103,138 5.4 108,331 5.5 404,350 5.7 1.05 3.73Usme 75,070 4.0 77,292 3.9 314,431 4.5 1.03 4.07Tunjuelito 49,666 2.6 50,302 2.5 182,532 2.6 1.01 3.63Bosa 129,811 6.8 137,351 6.9 546,809 7.8 1.06 3.98Kennedy 255,644 13.5 263,661 13.3 979,914 13.9 1.03 3.72Fontibón 88,488 4.7 91,798 4.6 317,179 4.5 1.04 3.46Engativá 217,035 11.4 241,964 12.2 824,337 11.7 1.11 3.41Suba 282,609 14.9 287,783 14.5 981,613 14.0 1.02 3.41Barrios Unidos 62,712 3.3 68,494 3.5 230,066 3.3 1.09 3.36Teusaquillo 47,270 2.5 48,537 2.5 139,298 2.0 1.03 2.87Los Mártires 25,410 1.3 26,893 1.4 94,944 1.3 1.06 3.53Antonio Nariño 29,651 1.6 30,499 1.5 119,565 1.7 1.03 3.92Puente Aranda 68,913 3.6 70,670 3.6 250,715 3.6 1.03 3.55La Candelaria 7,648 0.4 7,820 0.4 22,115 0.3 1.02 2.83Rafael Uribe Uribe 100,985 5.3 101,815 5.1 378,780 5.4 1.01 3.72Ciudad Bolívar 135,481 7.1 145,353 7.3 593,937 8.4 1.07 4.09Sumapaz 1,343 0.1 1,362 0.1 5,667 0.1 1.01 4.16
Total Bogotá sin Sumapaz 1,894,616 100.0 1,977,166 100.0 7,029,488 100.0 1.04 3.56Fuente: DANE - SDP, Encuesta de Calidad de Vida Bogotá 2007Procesamiento: SDP, Dirección de información, Cartografía y Estadística
LOCALIDADVIVIENDAS HOGARES PERSONAS
HOGARES POR
VIVIENDA
De acuerdo a los datos expuestos anteriormente, el estudio revela que el
promedio de hogares por vivienda es del 1,04, y que el número de personas por
hogar es promedio del 3,56.
11.2 Estructura del Mercado de Origen
11.2.1 Aspectos generales
La Ciudad de Bogotá según estudios del 2007, representa el 26,2% de la
participación total de Colombia, debido a esto representa el mayor mercado del
país y por ende la fuente más grande de empleo.
La estructura del mercado local de Bogotá esta dado en su mayoría por
microempresas con 16.292 para el 2008, con una participación del 96% de las
sociedades constituidas, seguidas por las pequeñas empresas que representan el
3.4% de la participación total de las sociedades constituidas en Bogotá.
Tamaño 2,007 2,008 Crec % % ParticipaciónMIcroempresa 15,075 16,292 8% 96.0%Pequeña 568 575 1% 3.4%Mediana 58 77 33% 0.5%Grande 35 30 -14% 0.2%
Total 15,736 16,974 8% 100.0%Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá. Registro Mercantil 2008.
Cálculos: Dirección de Estudios e Investigaciones. Cámara de Comercio de Bogotá.
Número de sociedades contituidas en Bogotá según ta maño (Ley 905 de 2004)*
La Cámara de Comercio de Bogotá, de acuerdo a su proceso productivo ha
clasificado las empresas en 17 actividades económicas, de las cuales de acuerdo
a el número de empresas matriculadas en el año 2008, el sector con mayor
participación es el comercio y la reparación de vehículos automotores con el
37,5% de la participación total con 91.138 empresas matriculadas, seguida de las
actividades inmobiliarias con una participación del 15,2% del total y 36.834
empresas matriculadas.
Dentro del aspecto de competitividad la ciudad es la octava más competitiva en
América Latina según el América Economía Intelligence, lo que permite que sea
atractiva para la inversión extranjera representando el 69% del Flujo neto de
inversión extrajera en Colombia.37 Aspectos de mejora en infraestructura vial, un
medio de transporte masivo de la Ciudad como lo es el TRANSMILENIO, la
mejora en la calidad de vida, la disminución de la violencia, entre otros ha
permitido a la ciudad uno de los mercados más atractivos de inversión, y un punto
37 En: http://camara.ccb.org.co/contenido/contenido.aspx?conID=730&catID=86
Actividad económica MIcroempresa Pequeña Mediana Grande Total Part. (%)Agricultura
2,025 937 315 45 3,322 1.4%
Pesca58 10 - - 68 0.0%
Explotación de Minas y Canteras 742 226 104 71 1,143 0.5%Industrias manufactureras 30,357 3,484 690 181 34,712 14.3%Suministro de electricidad, gas y agua 267 41 33 14 355 0.1%
Construción 10,694 1,828 597 135 13,254 5.5%Comercio y reparación de vehículos automotores 82,621 7,070 1,200 247 91,138 37.5%
Hoteles y restaurantes 18,763 414 63 11 19,251 7.9%Transporte,almacenamiento y 13,366 1,477 318 80 15,241 6.3%Intermediación financiera 5,182 1,185 705 519 7,591 3.1%Actividades inmobiliarias, 30,233 5,339 1,068 194 36,834 15.2%Administración pública y defensa
100 5 7 2 114 0.0%
Educación2,654 228 23 - 2,905 1.2%
Servicios sociales y de salud 4,698 480 66 11 5,255 2.2%
Otras actividades de servicios 11,196 450 72 25 11,743 4.8%Hogares con servicio doméstico 9 - - - 9 0.0%Organizaciones y organos 1 - - - 1 0.0%Total 212,966 23,174 5,261 1,535 242,936 100.0%
Empresas matriculadas en Bogotá según sector económi co y tamaño 2008
Fuente: Registro Mercantil, Cámara de Comercio de Bogotá, 2008.
Cálculos: Dirección de Estudios e Investigaciones, CCB.
de vista para la economía latinoamericana y del mundo.
La actividad de Servicios Sociales de Salud de Acuerdo al número de empresas
constituidas en Bogotá según la actividad económica del 2008, ocupa el 2,2% de
participación del total de las empresas con 5255 empresas inscritas, 4698 son
microempresas, 480 pequeñas, 66 medianas y 11 grandes.38 La participación de
este sector en cuanto al número de Sociedades constituidas en Bogotá para el
2008, representa el 3% del total, y su crecimiento en los periodos del 2006-2007,
obtuvo un crecimiento del -3%.
Actualmente el mercado Bogotano cuenta en el área de la salud visual un gran
número de empresas que prestan servicios, desde empresas que realizan
exámenes visuales, formulación de lentes, venta de los mismos hasta servicios
especializados de cirugías. Todos estos servicios son prestados según la
capacidad adquisitiva del cliente.
38 Ibíd.
Actividad 2007 2008 Crec % % ParticipaciónNo informa 8 - -100% 0%Agricultura 314 311 -1% 2%Pesca 17 5 -71% 0%Explotación de Minas y Canteras 211 249 18% 1%Industrias manufactureras 2,158 1,953 -9% 12%Suministro de electricidad, gas y agua 31 25 -19% 0%Construción 1,186 1,301 10% 8%Comercio y reparación de vehículos automotores 4,127 4,641 12% 27%Hoteles y restaurantes 332 309 -7% 2%Transporte,almacenamiento y comunicaciones 1,182 1,119 -5% 7%Intermediación financiera 438 586 34% 3%Actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler 4,513 5,299 17% 31%Administración pública y defensa 20 38 90% 0%Educación 190 135 -29% 1%Servicios sociales y de salud 477 462 -3% 3%Otras actividades de servicios comunitarios, sociales 532 541 2% 3%Total 15,736 16,974 8% 100%
Número de sociedades constituidas en Bogotá según a ctividad económica, 2008
Cálculos: Dirección de Estudios e Investigaciones. Cámara de Comercio de Bogotá, 2008.
Dirección de Estudios e Investigaciones
11.2.2 Datos Geográficos
Sabana de Bogotá, altiplano de la cordillera Oriental de Colombia situado en la
parte central del departamento de Cundinamarca que forma parte del altiplano
Cundiboyacense. Enclavada a 2.600 m de altitud, está rodeada por montañas que
alcanzan los 4.000 m. El río Bogotá la atraviesa de norte a sur y en la parte final
de su recorrido se precipita, en una caída de 157 m, en el salto del Tequendama.
Además, la bañan los ríos Balsillas, Buracá, Checua, Chicú, Frío, Subachoque,
Torsacá y Tunjuelo. Es una de las zonas más densamente pobladas del país,
albergando poblaciones como Santafé de Bogotá, Cajicá, Facatativá, Funza,
Gachancipá, Madrid, Mosquera, Nemocón, Soacha, Subachoque, Tabio, Tenjo,
Tocancipá y Zipaquirá.39
11.2.3 Ubicación
La Ciudad de Bogotá es la Capital de Colombia; se encuentra ubicada en la
Latitud Norte: 4° 35'56'' y Longitud Oeste de Green wich: 74°04'51'' dentro de la
zona de confluencia intertropical40. La ciudad está ubicada en la zona nororiental
de la porción sur del continente americano en la sub-zona conocida como
Suramérica.
Bogotá descansa sobre la extensión noroccidental de la cordillera de Los Andes
en una sabana con gran variedad de climas, tipos de suelos, cuerpos de aguas y
otras formaciones naturales.41
39 En: http://es.encarta.msn.com 40 En: http://www.bogota.gov.co/portel/libreria/php/decide.php?patron=01.010101 41 B En: http://www.bogota.gov.co/decide.php?patron=1.0101
11.2.4 Zonas Limítrofes
Norte: Municipio de Chía.
Oriente: Cerros orientales y los municipios de la Calera, Choachí, Ubaque,
Chipaque, Une y Gutiérrez.
Sur: Departamentos del Meta y del Huila.
Occidente: Río Bogotá y municipios de Cabrera, Venecia, San Bernardo,
Arbeláez, Pasca, Sibaté, Soacha, Mosquera, Funza y Cota.42
11.2.5 Superficie
Extensión total: 177.598 ha
Elevación: 2.630 Mts.
Área rural: 129.815 ha
Área urbana: 30.736 ha
Área suburbana: 17.045 ha43
11.2.6 Clima
La Sabana de Bogotá tiene una temperatura promedio de 14 °C, que puede oscilar
entre los 9 y los 22 ºC. Las temporadas secas y lluviosas se alternan a lo largo del
año. Los meses más secos son diciembre, enero, febrero y marzo; los más
lluviosos abril, mayo, septiembre, octubre y noviembre. Junio y julio suelen ser de
pocas lluvias y agosto es de sol y fuertes vientos. La regularidad de estas
condiciones es muy variable debido a los fenómenos de El Niño y La Niña, que se
dan en la cuenca del Pacífico y producen cambios climáticos muy fuertes.44
42 Ibíd. 43 Ibid. 44 Ibíd.
11.2.7 Idioma
De acuerdo con la Constitución Nacional, el castellano es el idioma oficial de
Colombia, pero las lenguas indígenas son también oficiales en sus territorios. En
el país, se hablan 64 lenguas amerindias y una diversidad de dialectos que se
agrupan en 13 familias lingüísticas, según informó el DANE.45
En la Ciudad de Bogotá es predominantemente el castellano, sin embargo se
encuentran otras lenguas existentes en menor grado en la ciudad, ya sea por la
migración de grupos étnicos de Colombia a la Ciudad por razones de
desplazamiento por el conflicto interno, la búsqueda de nuevas alternativas de
supervivencia, entre otros.
11.2.8 Religión
La Ciudad de Bogotá cuenta con gran diversidad de expresiones religiosas, como
lo muestra un artículo publicado en el diario El Tiempo el 22 de marzo de 2007,
señala que el 80 por ciento de la población es católica (con un pie de nota
aclarando que no todos son practicantes), el 13,5 por ciento pertenece a formas
no católicas del cristianismo, el 2 por ciento son agnósticos y el restante 4,5 por
ciento pertenece a otros grupos religiosos como el islamismo y el judaísmo. La
Iglesia Adventista del Séptimo Día y la Iglesia Metodista cuentan con 261.000 y
1.500 miembros respectivamente. La Iglesia Anglicana y la Iglesia Presbiteriana
tienen aproximadamente 10.000 miembros cada una. Otras iglesias protestantes y
evangélicas tienen aproximadamente 5 millones de seguidores. La Iglesia de
Jesucristo de los Santos de los Últimos Días (mormones), dicen tener menos de
1.000 miembros. Otras creencias religiosas con un importante número de
practicantes incluyendo el judaísmo, integrado por entre 7.000 y 8.000 familias, el
islamismo con aproximadamente 10.000 seguidores, el animismo y varios otros
45 En: http://www.etniasdecolombia.org/actualidadetnica/detalle.asp?cid=4316
sistemas sincretistas.46
11.3 Datos Demográficos (DANE)
11.3.1 Población estimada
De acuerdo a datos presentados por el DANE en el Censo desarrollado en el año
2005, la población Bogotana ha incrementado, como lo muestra el cuadro el
número de habitantes en el quinquenio del 2000 al 2005, la población colombiana
aumento en proporción del 8,5%; igualmente es de resaltar que por las
condiciones de vida del país este en cuanto a número de niños por mujer
disminuyo de pasar de 0.3 en el 2000 a 0.2 en el 2005.
Otro de los aspectos importantes a resaltar es que la edad promedio de la
población Colombiana está en aumento pasando de 25,6 años en el 2000 a los
27,5 años para el 2005.
Bogotá, D.C. Indicadores demográficos1985 - 2005
Población Relaciones de:
Total Hombres MujeresDependencia
(por mil)Niños-mujer (por mujer)
Masculinidad (por cien mujeres)
1985 4,225,649 1,999,538 2,226,111 664.13 0.500 89.82 21.911990 4,947,890 2,351,993 2,595,897 632.50 0.417 90.60 23.181995 5,699,655 2,717,697 2,981,958 577.76 0.379 91.14 24.232000 6,302,881 3,016,761 3,286,120 521.16 0.332 91.80 25.622005 6,840,116 3,285,708 3,554,408 483.94 0.297 92.44 27.55
Fuente: DANE INDICADORES DEMOGRÁFICOS Y TABLAS ABREVIADAS DE MORTALIDAD NACIONALES Y DEPARTAMENTALES 1985 - 2005
Edad mediana (años)
Año
Estos cambios en la edad promedio y la relación de niños por mujer están dados
igualmente por los cambios en la cultura, en aspectos económicos y sociales que
ha presentado la Ciudad en los últimos años. 46 En: http://spanish.bogota.usembassy.gov/cp_102_10152007.html
11.3.2 Tasa Anual de crecimiento
Bogotá en cuanto a su Tasa anual de Crecimiento muestra como la población se
ha incrementado en un ritmo cada vez menor esto es debido posiblemente a la
situación política, económica, y social que ha presentado el país, esto es
claramente visible en los resultados de los quinquenios de 1995-2000, cuya tasa
media anual de crecimiento exponencial es de 2.01, mientras que en el quinquenio
200-2005, su tasa media anual de crecimiento paso a ser del 1.64.
Está reducción en su tasa media anual 0.37 en los quinquenios anteriormente
mencionados, muestra cambios claramente establecidos en las condiciones de
vida, en la calidad de la misma y en la perspectiva del país.
Periodo
Exponencial Geometrico
1985-1990 3.16 3.211990-1995 2.83 2.871995-2000 2.01 2.032000-2005 1.64 1.65
Fuente: DANE INDICADORES DEMOGRÁFICOS Y TABLAS ABREVIADAS DE MORTALIDAD NACIONALES Y DEPARTAMENTALES 1985 - 2005
Tasas medias anuales de crecimiento (por cien)
Bogotá por su parte en cuanto a calidad de vida ha implementado variadas
estrategias en aspectos de salud, calidad de vida, educación y otros aspectos de
ordenamiento territorial que brindan a la Ciudad una nueva perspectiva, una mejor
calidad de vida y una posibilidad de inversión que permita a la ciudad mejorar sus
índices.
11.3.3 Densidad demográfica (habitantes/km 2)
43 hab/km² estimado47
11.4 Indicadores Sociales de Desarrollo
11.4.1 Tasa de mortalidad
Dentro de los estudios de mortalidad se muestra que para el año 2008 los índices
más altos de mortalidad son presentados en la parte rural siendo esta de 9, por
cada 7 en la Ciudad. Por otro lado cabe resaltar que los Hombres siguen
ocupando el índice más alto de mortalidad en cuanto a una clasificación de
género, debido a problemas de índole social que sigue presentándose en la capital
de la república.
Bogotá
Hombres MujeresTOTAL TOTAL 7,552 3,938 3,614
Cabecera 7,540 3,930 3,610Rural disperso 9 7 2Sin información 3 1 2
11001 BOGOTA D.C. TOTAL 7,552 3,938 3,614Cabecera 7,540 3,930 3,610Rural disperso 9 7 2Sin información 3 1 2
Municipio y área de ocurrencia
Fuente: DANE - Estadísticas Vitales
Total
Total
Estos datos aun cuando son “favorables” en perspectiva con otras poblaciones, el
gobierno Distrital actualmente sigue trabajando para disminuir este indicador
mediante programas de acceso a la salud por parte de la población con ingresos
económicos bajos; una de estas estrategias se ve reflejada en que el gobierno de
la Ciudad ha trabajado para abrir la cobertura del SISBEN para los estratos 1 y 2,
lo que hace que la población de la Ciudad de Bogotá se acerque más a una
cobertura total en Salud.
47 En: http://es.encarta.msn.com/fact_631504744/Colombia.html
11.4.2 Expectativa de vida
De acuerdo a las proyecciones desarrolladas por el DANE la expectativa de vida
en Bogotá está en aumento.
2005-2010 70.84 77.08 73.882010-2015 71.35 77.60 74.392015-2020 71.79 77.98 74.80
Periodo
Esperanza de vida al nacer (años)
Hombres Mujeres Total
Fuente: DANE-INDICADORES DEMOGRÁFICOS Y TABLAS ABREVIADAS
DE MORTALIDAD NACIONALES Y DEPARTAMENTALES 2005 - 2020
Si se observa el periodo del 2005-2010, se puede identificar claramente que la
esperanza de vida es mucho mayor en las mujeres con un promedio de 77.8 años,
en comparación con los hombres que su esperanza de vida es de 70.84 años.
Este indicador nos muestra que la calidad de vida en la ciudad de Bogotá es cada
vez mejor, esto es posiblemente a que los cambios efectuados en aspectos
políticos, sociales, entre otros han sido favorables, lo que hace que la población de
la ciudad tenga una mejor calidad de vida y por ende una mayor expectativa de
vida.
11.4.3 Índice de analfabetismo
Colombia en la actualidad ha estado trabajando en la lucha contra el
analfabetismo, en la disminución de estos índices mediante la implementación de
estrategias para que cada vez más personas accedan a la educación.
Bogotá por su parte de Acuerdo a la Encuesta de Calidad de Vida del 2007
realizada por el DANE, muestra que el índice de analfabetismo de las personas
mayores de 15 años es del 1.8% exceptuando la localidad del Sumapaz, esto
debido a que el índice de analfabetismo es del 7,2%, el cual es el mayor de
Bogotá. Este resultado del Sumapaz es debido a que esta localidad en su mayoría
continua siendo rural, lo que hace que el crecimiento no sea igual al que tienen las
otras localidades de la Ciudad.
Total % Total % Total %Total Bogotá 5,194,815 5,102,771 98.2 91,860 1.8 184 0.0Usaquén 339,599 335,714 98.9 3,885 1.1 . .Chapinero 104,347 103,408 99.1 939 0.9 . .Santa Fe 71,212 68,173 95.7 3,006 4.2 33 0.0San Cristóbal 285,059 276,331 96.9 8,728 3.1 . .Usme 211,529 205,636 97.2 5,893 2.8 . .Tunjuelito 133,632 131,265 98.2 2,367 1.8 . .Bosa 377,235 367,918 97.5 9,317 2.5 . .Kennedy 715,036 705,219 98.6 9,817 1.4 . .Fontibón 239,292 237,357 99.2 1,935 0.8 . .Engativá 629,912 620,687 98.5 9,225 1.5 . .Suba 731,952 721,326 98.5 10,475 1.4 151 0.0Barrios Unidos 184,918 182,955 98.9 1,962 1.1 . .Teusaquillo 118,148 117,920 99.8 228 0.2 . .Los Mártires 73,733 72,548 98.4 1,185 1.6 . .Antonio Nariño 89,427 88,474 98.9 953 1.1 . .Puente Aranda 194,320 192,300 99.0 2,020 1.0 . .La Candelaria 17,799 17,262 97.0 537 3.0 . .Rafael Uribe Uribe 273,435 267,646 97.9 5,789 2.1 . .Ciudad Bolívar 400,339 387,023 96.7 13,316 3.3 . .Sumapaz 3,891 3,610 92.8 281 7.2 . .
Total Bogotá sin Sumapaz
5,190,924 5,099,161 98.2 91,578 1.8 184 0.0
Fuente: DANE - SDP, Encuesta de Calidad de Vida Bogotá 2007Procesamiento: SDP, Dirección de información, Cartografía y Estadística
ENCUESTA DE CALIDAD DE VIDA BOGOTA 2007ANALFABETISMO PARA PERSONAS DE 15 AÑOS Y MAS, SEGUN
LOCALIDAD
LOCALIDADTotal personas de 15
años y más
SABE LEER Y ESCRIBIR?:
Si No Sin información
Es claro que la Ciudad en la actualidad de la mano del alcalde de la Ciudad ha
mejorado su infraestructura de acceso a la educación, ha integrado mayor
tecnología en los colegios distritales, así como fomentado nuevas propuestas para
que la población de escasos recursos para que estos accedan a la educación
superior, la tasa de analfabetismo no presentara un indicador del 0%, debido a
que en muchos casos la falencia mas grande en las familias se presenta en que
estas no tienen los recursos para poder ir o enviar a sus hijos a estudiar.
Esta falencia de recursos para ir o llevar a sus hijos a estudiar no se encuentra en
el costo del colegio, puesto que el acceso a los colegios públicos es gratuito, es
mas porque muchos de las personas que no acceden a la educación es a causa
de necesitan trabajar para subsistir, y mientras estas personas tengan que trabajar
para subsistir, la educación para este tipo de personas estará cerrada hasta que
no puedan satisfacer esta necesidad.
11.4.4 Ingreso per cápita
En los estudios realizados del ingreso per cápita del año 2007, los resultados han
mostrado que el crecimiento ha presentado variaciones representativas llevando a
que esta variación sea del 11,3%. Estos datos fueron corroborados por la revista
Portafolio, la cual manifestó que Colombia tiene 42 millones de habitantes y no 46
como se esperaba, los ingresos de la Nación pasaron de 6'200.000 pesos por
habitante (2.770 dólares), a 6'900.000 (unos 3.083 dólares).48
2000 40,282,217 4,874,951 - 4,874,951 -2001 40,806,313 5,234,059 7.4 4,917,306 0.92002 41,327,459 5,636,289 7.7 4,974,690 1.22003 41,847,421 6,305,951 11.9 5,139,472 3.32004 42,367,528 7,058,863 11.9 5,313,129 3.42005 42,888,592 7,823,687 10.8 5,548,848 4.42006 43,405,387 8,831,228 12.9 5,863,456 5.7
2007p 43,926,034 9,831,050 11.3 6,231,163 6.3Fuente: DANE - Dirección de Síntesis y Cuentas Nacionales
1/ Colombia. Proyecciones anuales de población por sexo y edad 1985-2020. Serie Estudios Censales No.4
Variación porcentual
PesosVariación
porcentualPesos
A precios constantes de 2000
A precios corrientesAños Población 1/
Producto interno bruto por habitante
48 En: http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-3396465
Estos resultados demuestran que el país se encuentra en un crecimiento en sus
ingresos per cápita, sin embargo cabe resaltar que estos resultados fueron
también dados por que el país no está creciendo en su población como se
esperaba lo que hace que la calidad de vida sea un poco mejor en relación
población-ingresos.
11.4.5 Organización Político-Administrativa
La República de Colombia está compuesta por entidades territoriales de segundo
nivel denominadas departamentos y distritos, y de tercer nivel llamadas municipios
y territorios indígenas. La ley podrá crear regiones y provincias como entidades
territoriales. Existen, además, las áreas metropolitanas, comunas y corregimientos
como divisiones administrativas para el cumplimiento de funciones del Estado y la
prestación de servicios.
11.4.6 Entidades Territoriales
11.4.6.1 Departamentos: De conformidad con los artículos 286 y 298 de la
Constitución Política, son entidades territoriales que tienen autonomía para la
administración de los asuntos seccionales y la planificación y promoción del
desarrollo económico y social dentro de su territorio en los términos establecidos
por la Constitución. Los departamentos ejercen funciones administrativas, de
coordinación, de complementariedad de la acción municipal, de intermediación
entre la Nación y los municipios y de prestación de los servicios que determinen la
Constitución y las leyes.
11.4.6.2 Municipio: Es la entidad territorial fundamental de la división político-
administrativa del Estado, con autonomía política, fiscal y administrativa dentro de
los límites que le señalen la Constitución y las leyes de la República. De
conformidad con el artículo 311 de la Constitución Política y con la Ley 136 de
1994 (junio 2).
11.4.6.3 Corregimiento Departamental: Es una división del departamento, la cual
incluye un núcleo de población. Según esta misma norma, los ahora
corregimientos departamentales no forman parte de un determinado municipio. De
conformidad con el Decreto 2274 de 1991 (octubre 4).
11.4.6.4 Área Metropolitana: De conformidad con el artículo 1° de la Ley 128 de
1994, es una entidad administrativa, formada por un conjunto de dos o más
municipios integrados alrededor de un municipio núcleo o metrópoli, vinculados
entre sí por estrechas relaciones de orden físico, económico y social, que para la
programación y coordinación de su desarrollo y para la racional prestación de sus
servicios públicos requiere una administración coordinada. Las áreas
metropolitanas están dotadas de personería jurídica de derecho público,
autonomía administrativa, patrimonio y autoridades propias.
11.4.6.5 Distritos
Atlántico: Barranquilla, Distrito Especial, Industrial y Portuario, desde 1993.
Bolívar: Cartagena, Distrito Turístico y Cultural, desde 1991.
Cundinamarca: Bogotá, Distrito Especial, desde 1954 hasta 1991 y en adelante
Distrito Capital.
Magdalena: Santa Marta, Distrito Turístico, Cultural e Histórico, desde 1991.49
11.4.7 Estructura del Gobierno
De acuerdo a la Constitución del 1991, la estructura del Gobierno Nacional está
dividido en tres poderes del gobierno: El Legislativo, el Ejecutivo, y el Judicial; a su
vez estableció órganos autónomos los cuales desarrollan labores especificas en el
gobierno.
El poder legislativo está conformado por la Cámara de Representantes y el
Senado de la República, cuya función es hacer leyes, ejercer control político sobre 49 En:http://www.igac.gov.co:8080/igac_web/contenidos/division_politico_administrativa.jsp?idMenu=109
la Administración y el Gobierno de la República.
El poder Ejecutivo está encabezado por el Presidente quien es la suprema
autoridad del estado, lo acompañan el Vicepresidente, los Ministerios,
Gobernaciones y Alcaldías. Este poder es el Encargado de garantizar los
derechos y libertades del pueblo Colombiano.
El poder Judicial está constituido por la Corte Constitucional, la Corte Suprema de
justicia, la Corte de Estado, la Fiscalía General de la Nación y el Consejo Superior
de la Judicatura. La función de esta rama es administrar justicia.
Los Órganos Autónomos e Independientes, están conformados por el Consejo
Nacional Electoral, el cual esta a cargo de la Registraduría del Estado Civil; por
otro lado están Los Organismos de control en cabeza de la Contraloría General de
la República, y el Ministerio Público el cual en la cabeza está el Procurador
General de la Nación, al cual lo acompaña la Defensoría del pueblo, los
Procuradores Delegados y los Agentes del Ministerio Publico.
Fuente: Contraloría General de la Nación
11.4.8 División Política
Bogotá cuenta con una división política, administrativa y territorial en 20
localidades, las cuales son: 1. Usaquén, 2. Chapinero, 3. Santa Fe, 4. San
Cristóbal, 5. Usme, 6. Tunjuelito, 7. Bosa, 8. Kennedy, 9. Fontibón, 10. Engativá,
11. Suba, 12. Barrios Unidos, 13. Teusaquillo, 14. Mártires, 15. Antonio Nariño, 16.
Puente Aranda, 17. Candelaria, 18. Rafael Uribe, 19. Ciudad Bolívar y 20.
Sumapaz.
Fuente: metrocuadrado.com
11.5 Aspectos Económicos
11.5.1 Recursos Naturales
El sur de Bogotá, por ejemplo, es una zona riquísima en recursos naturales, que al
mismo tiempo se caracteriza por albergar a la población más pobre de la ciudad.
De las localidades de Ciudad Bolívar, Usme, Tunjuelito y Sumapáz, la capital del
país y otras regiones como Boyacá, Cundinamarca, Meta y Tolima, obtienen
materiales indispensables de construcción de algunos de los Parques Minero
Industriales (PMI) más importantes del país; en ellas se ubican nuestras más
importantes fuentes hídricas, así como espacios importantísimos en la regulación
del clima y depuración del aire de la ciudad.50
50En:http://www.carlosvicentederoux.org/apuestaporbogota.shtml?s=a&m=h&c=04
11.5.2 Productos Agropecuarios
Bogotá - Cundinamarca se caracteriza por la producción de una amplia variedad
de productos agropecuarios, cuyas exportaciones constituyen la tercera parte de
las ventas externas de bienes de la región, siendo las flores el principal producto
con casi el 97% del sector. Le siguen en importancia otros sectores como
productos químicos, textiles y plásticos.51
11.6 Principales actividades económicas y de produc ción
De acuerdo con datos de la Secretaría Distrital de Desarrollo Económico, SDDE,
la estructura productiva de la ciudad es la más diversificada del país, en ella se
concentra el 26% de las empresas de Colombia, se produce el 25% del PIB
nacional y se exporta el 22% de los productos no tradicionales; La región Bogotá-
Cundinamarca es el principal destino de la inversión extranjera directa,
concentrando cerca del 60% de estos flujos. El ritmo de crecimiento del PIB
bogotano es bueno; Bogotá es el principal mercado del país, cuenta con la fuerza
laboral más educada y capacitada y goza de solidez en sus finanzas, junto con
Santiago de Chile posee la mejor calificación para el nivel de riesgo de deuda
pública de una ciudad en América Latina (AAA).52
11.7 Política económica actual (Alcaldía)
La política económica actual de Bogotá está dada por La Alcaldía, la cual se
encuentra en cabeza del alcalde de la ciudad el Dr. Samuel Moreno Rojas, quien
en presento los lineamientos básicos de su plan de gobierno al cual se le llamo
PLAN DE DESARROLLO ECONÓMICO, SOCIAL, AMBIENTAL Y D E OBRAS
PÚBLICAS PARA BOGOTÁ, D. C., 2008 – 2012 “BOGOTÁ PO SITIVA: PARA
VIVIR MEJOR” . En este plan se describen los objetivos, estrategias, programas y
51En: http://www.proexport.com.co/VBeContent/NewsDetail.asp?ID=5697&IDCompany=16 52 En: http://www.carlosvicentederoux.org/apuestaporbogota.shtml?s=a&m=h&c=05
metas para la mejora de la Ciudad y la vinculación de la misma con el Estado.
En el Plan de de desarrollo en cuanto a aspectos de política económica se plantea
una Ciudad con sostenibilidad económica y financiera, eficiente en el recaudo, en
la asignación de recursos, en el manejo del financiamiento y en la ejecución del
gasto.53Igualmente esta política económica está acompañada de los lineamientos
establecidos por la Secretaria de Hacienda quien es la que garantiza la
sostenibilidad de las finanzas y a su vez desarrolla la política financiera de la
Ciudad.
En el Titulo II en el titulo de objetivos estructurales: descripción, propósitos,
estrategias y programas del plan de desarrollo, en el Capítulo 7 en cuanto a la
parte de Finanzas Sostenibles menciona:
Artículo 28. Descripción
Construiremos una ciudad modelo de sostenibilidad fiscal y financiera, eficiente en
el recaudo, en la asignación de recursos, en el manejo del financiamiento y en la
ejecución del gasto.
Artículo 29. Propósito
Aumentar la proporción del gasto flexible y mantener la calificación de riesgo
crediticio, garantizando la financiación de las inversiones estratégicas de la ciudad,
mediante mecanismos de planeación, gestión, y control fiscal y financiero.
Artículo 30. Estrategias
Ejercer control de los gastos de inversión, funcionamiento y servicio de la deuda,
en atención a una gestión orientada por resultados.
53 En: http://200.75.50.44/sgcom/pdd/titulo2.pdf
Promover comportamientos, actitudes y valores para una cultura tributaria.
Incrementar en términos reales los ingresos del Distrito.
Fortalecer los sistemas de información hacendarios
Artículo 31. Programas
Gerencia en el gasto público. Orientar los ejercicios de planeación y programación
presupuestal de acuerdo con los resultados de sostenibilidad financiera, las
acciones de control y el seguimiento integral del gasto público.
Optimización de los ingresos distritales. Ejercer mayor control a la evasión, la
morosidad y la elusión, a través de la implementación de mejores prácticas, el
fortalecimiento de la cultura tributaria, el servicio al contribuyente y la realización
de programas de impacto sobre contribuyentes omisos e inexactos.
Gestión fiscal responsable e innovadora. Realizar acciones orientadas a garantizar
una gestión fiscal y financiera eficiente, a través del fortalecimiento de
instrumentos como los servicios virtuales, la gestión del riesgo financiero, el
control del gasto y la generación de ingresos.54
11.8. Segmentación del Mercado
11.8.1 Consumo aparente
La clínica de optometría de la universidad de la Salle ofrece un portafolio de
productos y servicios muy completo y competitivo lo cual proporcionara la
atracción de consumidores internos y externos. Los consumidores internos son los
54 En: http://www.veeduriadistrital.gov.co/es/todo/web/docs/plandesa.pdf
que están dentro de la comunidad lasallista y son los que primero hay que
cautivar, ya que la mayoría de estos, según las estadísticas no conocen la clínica
ni los servicios que esta ofrece, así recurrirán a los servicios que se ofrecen y a su
vez atraerán a los consumidores externos.
11.8.2 Perfil del consumidor: ¿quienes compran, por qué compran, dónde?
Los consumidores que compran son los que utilizan los servicios de optometría
(desde niños hasta adultos mayores), compran porque necesitan de ese servicio y
a veces no tienen en cuenta el precio sino la calidad del servicio y del producto
que van a adquirir, adquieren el producto o el servicio en ópticas o institutos
reconocidos que ofrecen lo básico.
11.8.3 Estimación mercado potencial: tamaño y creci miento
La estimación del mercado potencial de los consumidores internos (comunidad
lasallista) según las encuestas realizadas es del 63%, ya que no conocen de la
existencia de la clínica de optometría de la universidad de la Salle y si utilizan el
servicio de optometría.
La estimación del mercado potencial de los consumidores externos según las
encuestas realizadas es del 78%, puesto que utilizan el servicio de optometría.
11.8.4 Productos sustitutos y complementarios
En la ciudad de Bogotá hay suficientes ópticas e institutos que ofrecen los
servicios de optometría, aunque son limitados los que ofrecen todo lo que brinda la
clínica de optometría de la Universidad de la Salle.
• Los precios de las consultas en las ópticas oscilan desde $15000 a $30000
• Los servicios que ofrecen la mayoría son limitados: Examen visual
computarizado
• Los precios de las monturas en las ópticas oscilan desde $25000 a
$450000
• Cuando se toma el examen visual, compra la montura y la formula en la
misma óptica el examen no tiene ningún costo.
11.9 Análisis de la Competencia: Benchmarking
11.9.1 Análisis de Competencia
En el desarrollo de la investigación, la competencia ha sido identificada y
analizada desde dos aspectos, la competencia interna y la competencia externa.
En el análisis de la competencia externa se tuvo en cuenta una aproximación de
las ópticas ubicadas en la ciudad de Bogotá y los sectores donde más se
concentran.
Según el censo que se realizo, aproximadamente La zona de Bogotá con mayor
concentración de ópticas es la localidad de Santa Fe, la cual comprende todo el
sector de la Av. 19 donde los usuarios saben que es el sector comercial por
tradición que ofrece el servicio de optometría. Se podría decir que esto no afecta
directamente a La clínica de optometría de La Universidad de La Salle ya que su
ubicación es totalmente neutra a estos puntos comerciales.
A continuación se muestra el censo aproximado que se realizo por localidades en
la ciudad de Bogotá para determinar la zona con mayor número de ópticas:
Localidad Chapinero.
1. Multiópticas
Centro comercial El Retiro L-1-113
Gafas formuladas y de sol, lentes oftálmicos y de contacto. Consultas.
2. Óptica Alemana
Carrera 15 #91-56
Óptica. Lentes y monturas, examen computarizado.
3. Óptica Confort
Carrera 15 #94-06
Gafas medicadas. Lentes.
4. Óptica Confort 1
Carrera 15 #85-57
Óptica. Lentes. Monturas.
5. Óptica Horizonte
Carrera 15 #85-17
Óptica. Lentes.
6. Óptica Junior
Carrera 15 #85-96
Óptica. Lentes. Monturas
7. Óptica Lyne
Carrera 15 #92-44
8. Ópticas GMO
Carrera 15 #88-64
Gafas y lentes.
9. Ópticas GMO
Carrera 9A #99-07
Gafas y lentes.
10.Ópticas GMO
Carrera 13 #58-82
Gafas y lentes.
11.Ópticas GMO
Calle 72 #12-07
Gafas y lentes.
12. Optisanitas
Carrera 13a #98-74
Óptica. Consulta de optometría.
Localidad Teusaquillo
1. Noraopticas
Calle 51 15-85.
2. Óptica Brasilia
Calle 51 14 – 46.
3. Óptica Excelentes
Calle 51 14 – 89.
4. Óptica Mírame
Calle 51 14 – 47.
5. Novaopticas
Calle 51 15 – 85.
6. Óptica y Laboratorio Byblos
Calle 51 14 – 36.
7. Ramírez Gaitán Amparo
Calle 52 a 9 – 26 consultorio 302.
8. Surtilentes
Calle 50 15 – 34.
9. Óptica
Calle 53 #27a-33
Óptica y relojería.
10. Óptica
Carrera 24 #51-76
Óptica, relojería y joyería.
11. Óptica ABC
Calle 53 #22-69
Óptica. Lentes y monturas. Consultorio oftalmológico.
12. Ópticas GMO
Centro comercial Gran Estación L-2-106
Gafas y lentes.
13. Ópticas Look
Calle 53 #18a-26 L-105
Gafas. Lentes.
14. Optisanitas
Calle 22b #66-46
Óptica. Consulta optometría.
15. Optisanitas
Calle 22b #67-50
Óptica. Consulta optometría.
16. Solo para sus Ojos
Calle 53 #22-51
Óptica.
Localidad Santa Fe
1. Asociados Gafas Sport Ltda.
Av. Calle 19 8-81 0f 1005
2. Centro Óptico Andino
Calle 19 13-09
3. Centro Óptico Óptimo Ltda.
Av. Calle 19 13-33
4. Centro Óptico Tequendama.
Calle 19 13-51
5. Lens and Glass.
Calle 19 13-29
6. Laboratorio y Óptica Optibisel.
Calle 17 8-62 L-226
7. Óptica Barcelona.
Av. Calle 19 10-17
8. Óptica C y G.
Calle 19 13-37
9. Óptica Canadá.
Calle 19 12-15
10. Óptica División.
Calle 19 8-35 L-113
11. Óptica Expomonturas.
Av. Calle 19 13-13
12. Óptica Germana Visión.
Av. Calle 19 13-05
13. Óptica Lemans.
Av. Calle 19 10-21
14. Óptica Medellín.
Calle 19 13 a- 25
15. Óptica New York.
Calle 19 13 a- 05
16. Óptica Omega Ltda.
Av. Calle 19 13 a- 35
17. Óptica Picasso.
Av. Calle 19 5-93 L-204
18. Óptica Santa Fe de Bogotá.
Calle 19 10-39
19. Óptica Sun Visión.
Av. Calle 19 13-45
20. Óptica Alemana Ltda.
Calle 19 13-17
21. Salud Visual Empresarial IPS.
Calle 19 8-81 Of. 1103
22.Casa Óptica
Calle 18 #9-35
Gafas. Monturas. Lentes.
23. El Nuevo Anteojo
Carrera 9 #15-95
Óptica.
24. La Empresa Óptica
Carrera 9a #18-34
Gafas. Monturas. Lentes.
25. Lafam Visión Center
Calle 19 #9-09
Examen computarizado. Gafas. Monturas.
26. Lafam Visión Center
Calle 19 #8-69
Gafas medicadas.
27. Liz Optical
Calle 19 #9-07
Gafas medicadas.
28. Liz Visión
Carrera 9a #18-27
Gafas. Formulas. Monturas.
29. Monserrate
Carrera 9 #15-19
Óptica. Laboratorio.
30. Nueva Generación M. E
Carrera 9a #18-07
Laboratorio. Óptica. Formulaciones.
31. Óptica Alemana
Carrera 9a #18-45 C. Comercial Av. 19
Óptica. Lentes y monturas, examen computarizado.
32. Óptica Americana
Carrera 9 #14-32
Óptica.
33. Óptica Andes
Calle 19 #9-23
Monturas. Lentes. Gafas.
34. Óptica Andes / Munich
Calle 19 #9-15
Gafas medicadas.
35. Óptica Berlín
Calle 19 #9-33
Gafas. Monturas. Lentes. Examen.
36. Óptica Británica
Carrera 9 #14-47
Óptica.
37. Óptica El Lente
Carrera 9 #15-82
Óptica.
38.Óptica Éxito
Carrera 9 #15-52
Óptica.
39. Óptica Expovisión
Calle 19 #8-79
Gafas medicadas.
40. Óptica Galileo
Carrera 9 #15-28
Óptica
41. Óptica Inglaterra
Calle 19 #8-87
Gafas medicadas.
42. Óptica italiana
Calle 19 #8-95
Óptica. Lentes y monturas, examen computarizado.
43. Óptica Italiana
Calle 19 #8-23/25
Óptica. Lentes y monturas, examen computarizado.
44. Óptica Montecarlo
Carrera 9 #17-30
Óptica
45. Óptica Ónix
Carrera 9a #18-15
Laboratorio. Formulas. Examen.
46. Óptica Oxford
Calle 19 #8-35
Gafas medicadas. Lentes de contacto.
47. Óptica Santa Clara
Calle 19 #8-89
Gafas.
48. Óptica Social
Calle 19 #8-93
Gafas medicadas
49. Ópticas Gama luz
Calle 19 #8-11
Gafas medicadas.
50. Ópticas Gama luz
Calle 19 #8-07/05
Gafas medicadas.
51. Ópticas GMO
Calle 19 #4-98 L-102
Gafas y lentes.
52. Ópticas Marcon z
Calle 19 #8-67
Gafas medicadas. Examen computarizado.
53. Opticus
Calle 19 #8-57
Gafas medicadas.
54. Optissimo
Carrera 9a #18-17
Laboratorio óptico. Gafas.
55. Visión Láser Ópticas
Carrera 9a #18-25
Gafas. Monturas. Lentes.
Localidad Usaquén
1. Centro Óptico Alemán
Carrera 15 #104-82
Monturas. Gafas.
2. Centro Óptimo Ltda.
Carrera 15 #119-44
Examen. Repuestos. Laboratorio. Óptica.
3. City Ópticas
Centro comercial Hacienda Santa Bárbara L-D347
Examen computarizado. Gafas. Monturas.
4. Lafam Visión Center
Centro comercial Unicentro L-1-006
Gafas formuladas y deportivas. Examen visual.
5. Laserex S.A.
Centro comercial Hacienda Santa Bárbara L- B116
Óptica. Lentes y monturas, examen computarizado.
6. Lentes & Lentes
Carrera 15 #119-10
Lentes. Monturas.
7. Margutz
Centro comercial Hacienda Santa Bárbara L-C214A
Óptica. Lentes y monturas, examen computarizado.
8. Multiópticas
Centro comercial Unicentro L-2-029
Gafas formuladas y de sol, lentes oftálmicos y de contacto. Consultas.
9. Multiópticas
Centro comercial Unicentro L-2-201
Gafas formuladas y de sol, lentes oftálmicos y de contacto. Consultas.
10. Multiópticas
Centro comercial Unicentro L-1-092
Gafas formuladas y de sol, lentes oftálmicos y de contacto. Consultas.
11. Multiópticas
Centro comercial Hacienda Santa Bárbara L-D239
Gafas formuladas y de sol, lentes oftálmicos y de contacto. Consultas.
12. Multiópticas
Centro comercial Palatino L-129
Gafas formuladas y de sol, lentes oftálmicos y de contacto. Consultas.
13. Opti Kus
Carrera 15 #118-28
Óptica.
14. Óptica ABC
Carrera 15 #116-79
Óptica. Lentes y monturas. Consultorio oftalmológico.
15. Óptica ABC
Centro comercial Hacienda Santa Bárbara L-C222A
Óptica. Lentes y monturas. Consultorio oftalmológico.
16. Óptica Colombiana
Centro comercial Palatino L-204
Gafas formuladas y deportivas. Examen visual. Consultas.
17. Óptica Derca
Centro comercial Hacienda Santa Bárbara L-A224
18. Óptica Dr. Méndez
Centro comercial Hacienda Santa Bárbara L-B112
Óptica. Lentes y monturas, examen computarizado.
19. Óptica Sabana Visión
Calle 140 #12-91
Toda clase de lentes y monturas
20. Óptica Vélez
Calle 112 #15-05
Óptica. Lentes. Monturas.
21. Ópticas Éxito
Carrera 15 #109-24
Ópticas. Monturas.
22. Ópticas GMO
Centro comercial Unicentro L-1-184
Gafas y lentes.
23. Ópticas GMO
Avenida 19 #138-18
Gafas y lentes.
24. Ópticas GMO
Calle 100 #19A-52 L-2
Gafas y lentes.
25. Ópticas Kmont
Centro comercial Hacienda Santa Bárbara L-C104
Óptica. Lentes y monturas, examen computarizado.
26. Opticentro
Centro comercial Unicentro L- 2-259
Gafas formuladas y deportivas. Consultorios optometría y oftalmología.
27. Opticentro
Centro comercial Palatino L-125
Gafas formuladas y deportivas. Consultorios optometría y oftalmología.
28. Optisanitas
Diagonal 152 #36-44
Óptica.
29. Optisanitas
Diagonal 127a #31-48 L-112
Óptica. Consulta optometría.
30. Optisanitas
Transversal 27 #124-64
Óptica. Consulta optometría.
11.9.2 Precios de los productos de la competencia c omparados con su
producto
• Los precios de las consultas en las ópticas oscilan desde $15000 a $30000
• Los servicios que ofrecen la mayoría son limitados: Examen visual
computarizado
• Los precios de las monturas en las ópticas oscilan desde $25000 a
$450000
• Cuando se toma el examen visual, compra la montura y la formula en la
misma óptica el examen no tiene ningún costo.
El portafolio de productos y servicios que ofrece la clínica de optometría de la
universidad de la Salle es completo, amplio y con precios bastante competitivos lo
cual permitirá a los consumidores tener la alternativa de conocer y recurrir a los
servicios que ofrece la clínica.
El examen estándar denominado por las ópticas en general: Examen Visual
computarizado, en la clínica de optometría de la universidad de la Salle tiene un
valor de $17000 para particulares lo que significa que es un precio muy
competitivo para la consulta especializada que esta ofrece; y así se demuestra
que los precios que maneja la clínica son muy competitivos, lo que pasa es que
los consumidores no conocen el establecimiento.
11.9.3 Posicionamiento del Producto frente al de la competencia
PRODUCTOS Y SERVICIOS
PRECIO PROMOCIÓN PUBLICIDAD
C
LIN
ICA
LA
SA
LLE
OP
TIC
A
Monturas. Lentes oftálmicos, corrientes y de diseños especiales, progresivos y todo tipo de filtros. Set para tratamientos de ortoptica. Estuches para anteojos, lentes de contacto y accesorios. Servicio de laboratorio de montaje de lentes oftálmicos. Para casos de salud ocupacional se pueden ofertar paquetes especiales.
Monturas: Adulto: $35.000 a $390.000. Niño: $25.000 a $90.000. Brigada: $15.000 a $20.000. lentes de contacto: $74.000 a $1´300.000. Examen de optometría particular: $17.000
El valor de los productos y servicios está dividido en categorías: Tarifa A Particular. Tarifa B Lasallistas. Tarifa C Empresarial y Social.
Se encuentra información de la clínica de optometría de La Universidad de La Salle en su página WEB.
M
ULT
IOP
TIC
AS
Monturas. Lentes oftálmicos. Lentes de contacto. Examen de optometría.
Monturas:
$49.000 a $600.000.
lentes de contacto: $100.000 a $500.000. lentes oftálmicos: $75.000 a $1’060.000 Examen de optometría: $25.000.
50% en lentes y monturas.
El examen de optometría es cortesía si se llevan los lentes.
En su página WEB.
G
MO
Monturas. Lentes de contacto. Examen de optometría.
Monturas:
$100.000 en adelante. lentes de contacto: $80.000 a $150.000. Examen de optometría: No tiene costo.
Examen de optometría gratis llevando los lentes y las gafas. (sino se llevan los lentes no entregan la formula)
Tu edad es tu descuento.
Pagina web.
Televisión.
LA
FA
M V
ISIO
N C
EN
TE
R
Lafam belleza: lasik cirugía parpados Eliminación líneas expresión. Monturas. Lentes oftálmicos. Lentes de contacto. Lentes ocupacionales. Examen de optometría.
Monturas:
$40.000 en adelante. lentes de contacto: $76.000 en adelante. Lentes oftálmicos: $39.000 en adelante. Lasik: $1’950.000. Cirugía parpados: $3’000.000. Eliminación líneas de expresión: $870.000 (botox). Examen de optometría: Gratis.
El examen de optometría es gratis si se llevan los lentes.
Pagina web.
El posicionamiento de La clínica de optometría de la universidad de la salle frente
al cuadro comparativo de algunas de las ópticas más relevantes del mercado
muestra que no esta tan atrás de las demás, aunque en procedimientos de tipo
quirúrgico si falta, ya que la clínica no tiene implementado este tipo de
procedimientos.
Los productos y servicios que ofrece la clínica frente a la competencia son
similares teniendo en cuenta que la clínica es totalmente especializada y cuenta
con una tradición de años en el mercado; lo que pasa es que no es reconocida
comercialmente frente a las personas que utilizan este servicio y esto es factor
determinante que demuestra la estrategia de mercado que está utilizando la
clínica actualmente, que no es la más coherente para lo que exige el mercado hoy
en día.
11.9.4 Competencia Interna:
En el desarrollo de la investigación se seleccionaron 3 Clínicas de Optometría
para desarrollar el Benchmarking:
Clínica de Optometría Fundación Universitaria del Á rea Andina
Clínica de Optometría Universidad San Martin- Clíni ca Alvear
Clínica de Optometría Universidad del Bosque
La importancia del análisis de la competencia interna y externa es fundamental
para el desarrollo de la investigación y de las estrategias que a futuro se van a
implementar al plan de mercadeo a la clínica de optometría de La Universidad de
La Salle.
Benchmarking
Anexo S
11.10 Análisis Encuestas.
11.10.1 Clientes internos y externos.
PLAN DE MERCADEO PARA LA CLINICA DE OPTOMETRIA DE L A
UNIVERSIDAD DE LA SALLE-BOGOTA TABULACION ENCUESTA CONSUMIDORES EXTERNOS.
1. ¿UTILIZA USTED O ALGUIEN DE SU FAMILIA EL SERVICIO DE
OPTOMETRIA?
Este grafico demuestra que el 78% de los consumidores utilizan el servicio de
optometría, lo que significa que el mercado que se puede atraer a la clínica es
significativo.
2. ¿DENTRO DE LA SIGUIENTE ESCALA CADA CUANTO VISITA USTED O DE SU GRUPO FAMILIAR AL OPTOMETRA?
DE 1 A 6 MESES ENTRE 6 MESES Y 1 AÑO MAYOR A 1 AÑO
Este grafico demuestra que el 48% de los consumidores visitan al optómetra cada
año y el 45% de 6 meses a un año. Esto no es muy buena señal, ya que el flujo
que debe haber en la clínica de optometría debe ser constante.
3. ¿DE LOS SIGUIENTES SERVICIOS DE OPTOMETRIA, CUAL UTILIZA USTED O SU FAMILIA?
OPTOMETRIA OFTALMOLOGIA LENTES DE CONTACTO PROGRAMAS DE PROMOCION Y PREVENSION VISUAL EXAMENES ESPECIALES
Este grafico demuestra que la mayoría de los consumidores que es el 46% utiliza
el servicio de optometría lo cual puede ser de gran ventaja para la clínica.
4. ¿DE LAS SIGUIENTES INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE OPTOMETRIA, CUAL UTILIZA USTED Y SU NUCLEO FAMILIAR?
CLINICAS DE OPTOMETRIA CENTROS OFTALMOLOGICOS CENTRSO OPTICOS EPS OTRA
Este grafico nos muestra que la mayoría de los clientes que utiliza el servicio de
optometría recurre a su EPS y esto podría disminuir considerablemente el flujo de
pacientes a la clínica de optometría.
5. DE LAS SIGUIENTES VARIABLES ORDENE DE MAYOR A MENOR SEGÚN EL ORDEN DE IMPORTANCIA.
CALIDAD PRECIO UBICACIÓN EXPERIENCIA RAPIDEZ TECNOLOGIA OTROS
Este grafico nos muestra que la mayoría de los consumidores se inclinan más por
la ubicación del consultorio de optometría que por otra cosa, claro sin dejar a un
lado la calidad.
6. ¿CONOCE USTED O ALGUNO DE SU GRUPO FAMILIAR LA CLINICA DE OPTOMETRIA DE LA UNIVERSIDAD DE LA SALLE?
Este grafico nos indica que el 85% de los consumidores externos no conoce la
clínica de Optometría de La Universidad de la Salle.
7. ¿A UTILIZADO USTED O ALGUIEN DE SU GRUPO FAMILIAR LOS SERVICIOS DE LA CLINICA DE OPTOMETRIA DE LA UNIVERSIDAD DE
LA SALLE?
Este grafico nos muestra que el 89% de los consumidores no han utilizado el
servicio de la clínica de optometría y pues esto puede ser de gran ventaja para la
clínica.
TABULACION ENCUESTA CONSUMIDORES INTERNOS.
1. ¿UTILIZA USTED EL SERVICIO DE LA CLINICA DE OPTOMETRIA DE LA UNIVERSIDAD DE LA SALLE?
Este grafico nos muestra que la mayoría del personal interno de la Universidad de
la Salle no conoce la clínica de optometría.
2. ¿CON QUE FRECUENCIA UTILIZA USTED EL SERVICIO DE LA CLINICA DE OPTOMETRIA DE LA UNIVERSIDAD DE LA SALLE?
ENTRE 1-6 MESES ENTRE 1-5 AÑOS MAYOR A 5 AÑOS
Con el 37% de consumidores internos que si conocen la clínica de optometría de
la Universidad, este grafico nos muestra que visitan la clínica entre 1-5 años lo que
indica que el flujo es muy lento y reducido.
3. ¿A TRAVES DE QUE MEDIOS DE DIFUSION CONOCIO USTED LOS SERVICIOS OFRECIDOS POR LA CLINICA DE OPTOMETRIA DE LA
UNIVERSIDAD DE LA SALLE?
PAGINA WEB AVISO EN PRENSA AVISO EN REVISTA ESPECIALIZADA FOLLETOS-BROCHURE UN TERCERO OTROS
Este grafico nos indica que un tercero es la forma más común de saber de la
existencia de la clínica por parte de los consumidores internos.
4. DE ACUERDO A LA SIGUIENTE ESCALA CALIFIQUE EL SERVICIO OFRECIDO POR LA CLINICA DE OPTOMETRIA DE LA UNIVERSIDAD
DE LA SALLE.
EXCELENTE BUENO ACEPTABLE
El grafico nos muestra que el servicio ofrecido por la clínica a los consumidores
internos en su mayoría ha sido bueno.
5. ¿COMO CONSIDERA USTED LAS INSTALACIONES DE LA CLINICA DE OPTOMETRIA DE LA UNIVERSIDAD DE LA SALLE?
EXCELENTE BUENO ACEPTABLE
El grafico nos indica que para la mayoría de los consumidores internos las
instalaciones son aceptables.
10.10.2 Competencia interna y externa.
ENCUESTA INTERNA
1. ¿DENTRO DE UNA CLASIFICACIÓN DE LAS CLÍNICAS DEL SECTOR ÓPTICO EN CUAL USTED SE ENCUENTRA?
Los resultados del estudio revelaron que las Clínicas se identifican
mayoritariamente con un 43%, dentro de las empresas medianas, seguidas de las
pequeñas con un 33%. Este indicador demuestra que la población de Clínicas que
podríamos considerar competencia se encuentra en las Pymes; sin embargo
muestra que la diferencia de esta población no es muy marcada lo que podría dar
a concluir que la competencia existente en el mercado de las Clínicas de
optometría se encuentra en toda escala.
2. ¿SELECCIONE DOS ASPECTOS QUE IDENTIFIQUEN A SU EMPRESA?
En esta pregunta en la cual se selecciona dos aspectos que identifican a las
empresas se observa que el primer lugar lo ocupa los Bajos Costos en la
Prestación del Servicio con el 28%, seguida de la Calidad de los Productos con el
25%. En este aspecto podemos inferir que los esfuerzos se concentran en estos
dos puntos, debido a que el cliente, quien es el decisor del consumo busca
mayoritariamente encontrar estos dos aspectos.
3. ¿CUANTOS PACIENTES ATIENDE MENSUALMENTE SU CLINICA?
Al realizar la pregunta del número promedio de pacientes que atienden
mensualmente las Clínicas de Optometría, los resultados arrojaron con el 67% que
el número esta dado entre 100 y 200 pacientes. Este número nos deja ver que el
consumo de dichos productos esta en promedio en este número de pacientes,
probablemente debido a que se encuentran gran número de empresas que
prestan servicios visuales similares, lo que hace que el número de pacientes sea
inferior.
4. ¿EN QUE ESTRATO SOCIAL SE UBICA MAYORITARIAMENTE LA POBLACION ATENDIDA?
Al realizar la pregunta del estrato social en el cual se encuentra mayoritariamente
la población que consumen los servicios y productos de las Clínicas de
Optometría, se observo que mayoritariamente la población está en el estrato
medio con el 97%. Este resultado nos deja ver que es necesario encaminar
mayoritariamente los esfuerzos a establecer estrategias de mercado a esta
población, debido a que el consumo es mucho mayor; sin embargo las estrategias
deben ser integrales de tal forma que cubran igualmente a los estratos Bajos y
Altos.
5. ¿CUAL ES EL NUMERO PROMEDIO DE CLÍNICAS QUE SON SU
COMPETENCIA DIRECTA?
Al revisar la pregunta del número promedio de Clínicas que se consideran como
competencia directa se puede observar que el 50% de las empresas encuestadas
mostraron que el numero se encuentra entre 1 y 50, lo que deja ver como el
mercado aun cuando es grande en el número de competidores esta competencia
se lleva mayoritariamente en el sector en el que se encuentra. Otro aspecto
importante a resaltar es que el 40% de las empresas expresaron que su número
de competidores se encuentra en un número de 50 a 100 empresas competidoras.
Este indicador lo que nos muestra es que la competencia es grande y que las
estrategias de mercadeo tienen que ser llevadas de una forma agresiva, que
permita arrasar con un gran número de empresas.
6. DENTRO DEL CONOCIMIENTO QUE USTED TIENE CUALES SON LAS
CUATRO CLÍNICAS DE OPTOMETRIA QUE CONSIDERA COMO SU COMPETENCIA DIRECTA.
En este aspecto queríamos observar si la CLÍNICA DE OPTOMETRIA DE LA
UNIVERSIDAD DE LA SALLE se encontraba reconocida en el mercado, sin
embargo los resultados arrojaron que el mismo mercado no tiene reconocimiento
de la clínica y confirmando que clínicas como La Barraquer, La Clínica de ojos,
entre otras, siguen en el reconocimiento y punto de referencia del mercado.
7. SELECCIONE DOS ASPECTOS QUE CONSIDERE USTED, IDENTIFICAN A LAS CLÍNICAS QUE SON SU COMPETENCIA
La encuesta realizada registro que el factor que identifica mayoritariamente a la
competencia existente se encuentra con el 30% en la Gestión Administrativa,
seguido por el Nombre y la Gestión Comercial con el 20%. Esto refleja que las
ópticas cada vez más buscan la mejora en aspectos organizacionales, aun cuando
esta se lleve de una forma "empírica".
8. MENCIONE CUAL ES EL PROBLEMA MAS SOBRESALIENTE EN SU COMPETENCIA ¿POR QUE?
Dentro del análisis podemos ver como el precio sea alto o bajo es un problema
desde el punto de vista en que se encuentre la empresa; si la empresa tiene
precios altos dirá que son muy bajos los precios del mercado, pero si por el
contrario los precios son bajos dicen que los precios de la competencia son
demasiado altos. Otro aspecto que se puede ver claramente es que no hay un
concepto de calidad. Es claro que el gobierno establece uno criterios sin embargo
para las empresas que prestan estos servicios no lo es, puesto que se mencionan
que la calidad de los demás es inferior posiblemente debido a que hay falencias
en este concepto, o a que simplemente la competencia entre las empresas hace
desmeritar el trabajo del otro.
9. ¿USTED CREE QUE LAS EPS REPRESENTAN UNA COMPETENCIA FUERTE PARA EL MERCADO DE LAS CLÍNICAS ÓPTICAS?
Con un 67%, las empresas encuestadas respondieron que las EPS son una
competencia para el mercado de las óptica, esto es debido a que las empresas
creen que las personas buscan mayor economía, la cual es encontrada en estas
entidades al igual que tienen mayores servicios en estas entidades.
ENCUESTA EXTERNA
1. ¿DENTRO DE UNA CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR ÓPTICO EN CUAL USTED SE ENCUENTRA?
Al realizar el estudio de la clasificación de las empresas del sector óptico, pudimos
observar que la mayor parte de las empresas se clasifican como medianas con un
50% de la población lo que equivalen a 15 empresas dentro de la muestra tomada;
seguidas de la pequeña empresa con el 37% de la población lo que equivale a 11
empresas del estudio. Este indicador muestra claramente como el mercado está
dado en su mayoría por Pymes, lo que hace ver que este tipo de empresas serian
la competencia directa de la Clínica de Optometría, en el plan de Marketing.
2. MENCIONE EL PERSONAL PROFESIONAL (ADMINISTRADORES,
CONTADORES, ETC.) QUE TIENE DENTRO DE SU GRUPO DE TRABAJO
Los resultados de esta pregunta demostraron que la mayoría de las empresas
cuentan con el mínimo de personal especializado como lo son los Optómetras,
algunos cuentan con contadores y otros con Administradores de Empresas.
Posiblemente este resultado se presenta debido a que estas empresas son
mayoritariamente pymes y solo alcanzan sus ingresos para cumplir sus
obligaciones, o porque simplemente por la composición del mercado este no
necesita de mucho personal calificado exceptuando el que tenga que ver
primordialmente con la labor que desarrollan.
3. ¿NORMALMENTE SU EMPRESA DESARROLLA ESTUDIOS DE LA COMPETENCIA EXISTENTE?
Al preguntar si normalmente las empresas encuestadas realizan estudios de
mercado los resultados arrojaron que el 53% de la población encuestada los
realizan. Este indicador nos muestra que aun cuando los estudios de mercado son
tan importantes para la decisión de las estrategias de una empresa, estas no los
realizan de una forma sistémica adecuada, es probable que solo se desarrollen
dichas estrategias empíricamente de acuerdo a lo que dicta el mercado.
4. ¿DE ACUERDO AL COMPORTAMIENTO DEL MERCADO DE ÓPTICAS,
USTED CREE QUE LA COMPETENCIA DE LAS ÓPTICAS ESTA DADA POR?
Al preguntar la característica que identifica la competencia de las ópticas, los
resultados arrojaron que La calidad de los Servicios y Productos es el factor
predominante con el 40%, seguido de un precio cómodo a los consumidores con
un 30%. Estos resultados demuestran como la calidad y los precios identifican el
mercado, lo cual es el punto al cual hay que apuntar en la estrategia de marketing.
5. CUAL ES EL PROMEDIO DE EMPRESAS QUE SON SU COMPETENCIA
DIRECTA
Al preguntar el promedio de empras directas, los resultados arrojaron con el 47%
que el promedio de empresas se encuentra entre 1 y 50 empresas, seguida de 50
a 100 empresas con el 40%. Podemos observar cómo se confirma que la
estrategia de marketing tiene que estar dada a un gran número de empresas.
6. DE ACUERDO A LA COMPETENCIA DE LAS EMPRESAS, SELECCIONE
DOS DE LOS FACTORES QUE CARACTERIZAN MAS A SU COMPETENCIA
Al preguntar los dos factores que más identifican la competencia, estos arrojaron
que mayoritariamente la competencia está dada por las características de los
productos y servicios, así como unos precios bajos. Estos indicadores arrojaron l
22% de la población estudiada, seguidos por las estrategias de ventas con el 17%.
En este aspecto aun cuando las estrategias de marketing se desarrollen
mayoritariamente a estos dos aspectos que produjeron la mayor calificación, hay
que realizar una estrategia integral que abarque lo demás indicadores, puesto que
se observa que todos estos aspectos son de gran importancia.
7. INDIQUE DOS DE LAS DEBILIDADES MÁS SOBRESALIENTE DE SU
COMPETENCIA
En este análisis se ve como la deslealtad, la mentira y la mala calidad es un factor
que afecta la competencia de estas empresas, dado que la mayoría de las
empresas respondieron con estos factores, y muestran como el mercado se
mueve dentro de aspectos de engaño. Es de aclarar que puede ser un factor
cierto como puede ser un indicador irreal que se mueve por la competencia tan
agresiva existente entre las empresas.
8. QUE HA HECHO LA EMPRESA PARA CONTRARRESTAR LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMPETENCIA
Los resultados de este indicador muestran que la deslealtad existe, y que
posiblemente es un factor común en el mercado, permisible, a lo cual lo
contrarrestan con estrategias de marketing. Parecería que el ideal sería la mejora
operativa pero este indicador pasa a un segundo plano luego de ver que las
estrategias de marketing son empleadas por el 50% de la población, mientras que
la mejora operativa solo la ejercen 1/4 de la misma.
9. ¿ACTUALMENTE SU EMPRESA TIENE ALIANZAS PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE LA EMPRESA?
El resultado de esta pregunta deja claramente visible que la competencia desleal
es un factor predominante en el mercado, dado que no se realizan alianzas
estratégicas, puesto que el 70% de la población respondió que no realiza dicha
gestión. Se observa claramente que estas empresas no buscan el progreso sino
una pelea a frontal por lo que podríamos llamar un cliente ingenuo, que consume
a menor precio pero a que costo?
10. USTED CREE QUE LAS EPS CONSTITUYEN UNA COMPETENCIA DIRECTA
En los resultados obtenidos dentro de la encuesta se observa que en este punto
no hay claridad puesto que para la opinión está dividida por el 50%: posiblemente
esto es debido a que aun cuando las ópticas funciona n por su parte hay algunas
de estas que funcionan en combinación con las EPS. Es claro que la cantidad del
mercado al cual puede llegar es mucho mayor en cuanto a las EPS pero como su
actividad ha sido mayoritariamente en el sector de servicios personales de salud
no hay mayor afectación en el mercado, es claro que los precios de las EPS son
inferiores pero hay un equilibrio inmerso, el cual no se ve implícitamente peor que
las personas sienten y que permiten llegar a este equilibrio.
11.11 Desarrollo de Estrategias
IMAGEN:
En este caso es necesario realizar cambios significativos en presentación es
necesario desarrollar una homogeneidad en portafolios, papelería e imagen en
general; igualmente es necesario generar un protocolo o manual para el desarrollo
de cada uno de los documentos para que todos estos generen una misma
identidad corporativa.
PROMOCIÓN:
En este campo se puede realizar paquetes promocionales de venta en servicios,
con lo cual permitirá atraer a los usuarios por un tiempo corto determinado, ya que
los costos a los cuales se incurrirían mediante esta promoción podrían ser
elevados y no sería rentable, esta estrategia permitirá que los usuarios hagan un
acercamiento y conozcan la clínica y así aprovechen en un 100% los productos y
servicios especializados que ofrece la clínica de optometría de La Universidad de
La Salle.
Esta estrategia de promoción se podría complementar con la oferta a diferentes
entidades dichos paquetes con el fin de realizar negociaciones o alianzas
estratégicas que permitan una apertura a un mercado potencialmente mayor.
PRECIO:
La estrategia es determinante ya que en la ciudad de Bogotá las instituciones que
ofertan servicios de salud visual son bastantes; cabe resaltar que aun cuando los
precios que maneja la Clínica de Optometría de La Universidad De La Salle son
asequibles y por ende competitivos respecto a las otras entidades que prestan el
servicio de optometría.
La estrategia está dada por la determinación del menor precio al cual se podría
llegar a ofertar los servicios visuales, con el fin de generar mayor consumo
mediante promociones.
PUBLICIDAD:
En este caso se considera como fundamental para aplicar al plan de mercadeo
que se va a implementar a la Clínica de Optometría de La Universidad de La Salle,
ya que en dicho aspecto la publicidad de la clínica es insuficiente y esta es una de
las razones por las cuales los usuarios desconocen la existencia de esta, y por
ende de los productos y servicios que se ofertan.
La ubicación de la Clínica esta en un buen sector pero no en un tramo comercial
conocido por los usuarios que utilizan los servicios de optometría, por esta razón
hay que dar a conocer el sitio de la clínica ya que es de fácil llegada y sin ningún
tipo de congestión.
La publicidad de la Clínica puede que estar dada por tres puntos sobresalientes:
Internet: en la cual se desarrolle una página web independiente, que oferte sus
servicios como clínica, lo que permite un mayor flujo de personas que por este
medio se acerquen a información sobre servicios.
Revistas y Prensa: Por este medio se pueden comprar espacios de página en los
periódicos o revistas más leídos, que permitan ofertar los servicios que oferta la
entidad; igualmente por este medio se puede complementar la estrategia de
promoción ya que se pueden anunciar las promociones existentes o generar
cupones de descuento, regalo, entre otros.
Relaciones Públicas: por medio de la participación en eventos específicos y
algunos especializados que permitan generar un mayor reconocimiento en el
medio sino en la población en general.
De las estrategias de mercadeo propuestas para medir la satisfacción de los
usuarios se utilizaran encuestas internas y externas a la clínica, entrevistas
personales para determinar si el plan de mercadeo propuesto funciono.
11.11.1 Presupuesto para determinar cada estrategia
IMAGEN: 55 Oferta de diseño de imagen corporativa incluye:
• Diseño de logotipo
• Diseño de tarjeta de visita
• Diseño de hoja carta A4
• Diseño de sobre
• Diseño de encabezado para email
A continuación algunos paquetes para el diseño del logotipo o toda la identidad
corporativa, incluyendo el diseño de la papelería institucional:
• 3 propuestas de diseño para el logotipo.
• Definición de una de las propuestas.
• Entrega del logo en versiones Color; Blanco y negro y escala de grises.
• Entrega de logo en diferentes formatos, Jpg, gif, png, escala de grises.
• + Diseño de Papelería institucional. Papel carta, sobre y tarjeta.
Tiempo de entrega: 10 días hábiles.
Precio: $ 650.000 + IVA.
• 3 propuestas de diseño para el logotipo.
• Definición de una de las propuestas.
• Entrega del logo en versiones Color; Blanco y negro y escala de grises.
55En:http://www.imcorpweb.com/index_archivos/imagen_corporativa_archivo/imagen_corporativa.html. 17-01-10- 10:00 am.
• Entrega de logo en diferentes formatos, Jpg, gif, png, escala de grises.
• Logo en formato flv con efecto visual - animado para la web.
• + Diseño de Papelería institucional. Papel carta, sobre y tarjeta.
• + Manual de Identidad Corporativa.
Tiempo de entrega: 12 a 15 días hábiles.
Precio: $ 950.000 + IVA.
PUBLICIDAD Y PROMOCIONES: Publicidad en prensa (Periódico el TIEMPO y HOY)56 DESCRIPCION CANTIDAD VALOR
UNITARIO VALOR TOTAL
Cabezote de Sección
Policromía
2
$ 200.000
$ 400.000
A estas tarifas se les debe aplicar el 16% del IVA. PUBLICIDAD INTERNET: 57 Pago por Click (CPC) Seleccione el precio que quiere pagar por cada clic que recibe su anuncio,
además de la cantidad de clics que desea recibir, asegurándose de sólo gastar en
tráfico destinado a su sitio web. Aquí no pagará si su anuncio es mostrado, sino
que lo hará cuando un usuario haga clic en él y sea dirigido a su sitio. La orden
mínima de compra para este servicio es de U$S 200, o su equivalente en moneda
local.
56 En: http://publicidad.eltiempo.com/offline/index.php?pag=home&idp=22&idg=0&ids=92. 17-01-10- 10:37 am. 57 En: http://espacios-digitales.com/payment.htm?gclid=CIP8p86wrJ8CFaM45QodrWi60w. 17-01-10- 11:00 am.
Pago por Impresión (CPM)
Seleccione el tipo de aviso, la cantidad de impresiones deseadas y el precio que
está dispuesto a pagar por cada 1000 impresiones del mismo. Si usted ya posee
una creatividad podrá subirla seleccionando la opción correspondiente. De lo
contrario escoja el monto del presupuesto que desea invertir en su diseño y
nuestro equipo se encargará de realizarlo por usted. Su aviso será exhibido en
una gran cantidad de sitios relevantes para su producto o negocio.
De acuerdo a lo expuesto anteriormente el presupuesto establecido para la Clínica
de Optometría de la Universidad de la Salle consiste en:
ACIERTO
PUBLICIDAD
MEJIA &
ASOCIADOS
DISEÑO
VISUAL
LOGOTIPO 200,000 250,000 230,000
TARJETA DE PRESENTACION (1000 unid) 100,000 150,000 130,000
HOJA MEMBRETE (1000 unid) 100,000 150,000 100,000
SOBRE (1000 unid) 150,000 200,000 130,000
BROCHURE (1000 unid) 3,000,000 4,725,000 3,700,000
DISEÑO WEB 1,200,000 2,000,000 1,500,000
HOSTING Y DOMINIO PAGINA WEB 600,000 700,000 500,000
COSTO 5,350,000 8,175,000 6,290,000
IVA(16%) 856,000 1,308,000 1,006,400
COSTO TOTAL 6,206,000 9,483,000 7,296,400
CONCEPTO
EMPRESAS
COSTOS TOTALES
Las especificaciones de la cotización son:
• Logotipo: 3 diseños full color, y entrega de estos en formatos editables
para curvas
• Tarjeta de Presentación: Tarjeta Kimberley de 9x5,5cm, 4x4 tintas, hasta 6
referencias
• Hoja Membrete: Tamaño carta en papel Bond directivo, 4x4 tintas.
• Sobre: Tamaño carta en papel Bond, 4x4 tintas.
• Brochure: Propalcote de 240 gr, tamaño carta, 4x4 Tintas, Plastificado
mate y reserva UV en una cara.
• Diseño Web: Desarrollado en formato Flash, con elaboración de
animaciones, hasta 6 páginas.
• Hosting y Dominio: Cuenta con un paquete de 1000mb de espacio,
transferencia mensual de 15.000mb, 10 correos corporativos, y búsqueda y
registro de nuevo dominio.
11.12 Diseño e implementación de encuestas que permitirán monitorear las
estrategias de mercadeo propuestas.
Encuestas
Anexo T, U
12. CONCLUSIONES.
Luego de realizar un estudio de la Clínica de Optometría de La Universidad de la
Salle, se puede observar que el desarrollo del plan de marketing era necesario
para generar un punto de partida y una perspectiva distinta para la mejora de la
entidad.
Es necesario en la actualidad integrar aspectos administrativos al desarrollo de
nuevas opciones para las empresas que quieren estar a la vanguardia del
mercado, y en este caso la clínica, puesto que si bien esta se encuentra en un
proceso de cambio, la competitividad en el mercado de la salud visual lo que hace
es exigirle que cada vez la entidad mejore en aspectos integrales que permitan
una mayor competencia en el mercado.
Si bien es cierto que la Clínica en este momento se encuentra en una situación
menos benéfica en relación con otras entidades, esta tiene un potencial alto para
generar una alta competitividad en el mercado de la salud visual en Bogotá.
El portafolio de servicios ofrecidos por la Clínica es muy completo, lo que permite
hacer una gran gestión de mercadeo, sin embargo es necesario realizar cambios
en la imagen de dichos portafolios para con ello competir con mayor fuerza en el
mercado.
En el análisis del Benchmarking lo que nos muestra es una oportunidad inmensa
de hacer que la Clínica de Optometría de la Universidad de la Salle sea una de las
mas sobresalientes en el mercado debido a sus servicios, instalaciones y otros
aspectos que hacen que este por encima de muchas entidades que se encuentran
fuertes en el mercado, con la única diferencia en el aspecto de mercadeo que
estas presentan.
Dentro de los aspectos que afectan la Clínica en su desarrollo es la lejanía que
esta se encuentra del mercado de los competidores del área de la salud visual, sin
embargo este también es un factor que puede ser positivo de acuerdo al enfoque
de mercadeo y de estrategia que se le de. Si bien es necesario estar dentro del
mercado de la salud visual esto se puede solucionar integrando una sucursal en
uno de estas áreas de afluencia de empresas de la salud visual, con el fin de
prestar un servicio más integral, y un análisis preciso de los requerimientos del
mercado actual.
Las estrategias integradas en este plan de mercadeo son las bases para generar
una mejora en el aspecto de marketing de la Clínica, es el inicio del cual se
permitirá observar cuales de ellas funcionan correctamente, cuales son
susceptibles de cambios y cuales hay que eliminar por sus pocos resultados. En
este aspecto hay que tener en cuenta mucho el seguimiento al cliente quien es el
que realmente da las pautas de acción para posteriores planes de marketing.
13. RECOMENDACIONES.
Dentro del desarrollo del Plan de Marketing para la Clínica de Optometría de la
Universidad de la Salle, se desarrollan las siguientes recomendaciones:
Administrativo: Es importante desarrollar cambios importantes en aspectos de
organización de la Clínica que permitan mejorar los procesos internos que esta
tiene.
Estratégico: Es de resaltar que el plan de implementación de la sucursal de la
clínica se haga para aspectos de mayor captación de clientes, y para estar
inmerso dentro del mercado de la prestación de servicios de salud visual.
Calidad: Es necesario integrar procesos en los cuales se evalué la gestión integral
al interior de la clínica en todos los aspectos, con el fin de apoyar la mejora
continua de la misma, y con esto generar mayores niveles de competitividad y
productividad en el mercado existente.
Imagen Corporativa: Es la primera imagen de la Clínica, razón por la cual se
recomienda que se hagan cambios en el logo, la presentación de los portafolios de
servicios, y documentación en general.
Gestión Comercial: Sería bueno designar una persona que se confíe de la
gestión de dichos procesos para que este encargado de la consecución de nuevos
clientes, que integre nuevas opciones comerciales para la clínica, y que permita
informar a la entidad de los cambios en el mercado para con ello realizar acciones
para el cambio.
Ampliación de los Acuerdos Estratégicos: Con el fin de realizar mayores
alianzas con otras instituciones, entidades, empresas, que permitan a la Clínica de
Optometría de la Universidad de la Salle, la ampliación del portafolio de servicios,
mayores opciones para la consecución de solvencia financiera, y generar un valor
agregado y diferencial con otras entidades que presten servicios ópticos en la
ciudad de Bogotá.
Capital Humano: Es de suma importancia generar en el capital humano una
cultura e imagen corporativa que permita desarrollar estrategias integrales como
Clínica que a su vez determine un rumbo común, lo que hace a esta trabajar en
pro de la mejora integral de la entidad.
Satisfacción del Servicio : Cabe resaltar que cada uno de los clientes puede
contribuir con el proceso de mejora continua de la clínica, razón por la cual es de
suma importancia realizar un seguimiento a la satisfacción del servicio.
Tecnología de la Información : En el mundo de la tecnología es necesario llevar a
los posibles clientes la mayor información mediante la internet, con el fin de
acercarlos integrarlos e informarles acerca de la clínica, los servicios que presta, e
información acerca de la salud visual.
Integración de la Comunidad Universitaria: Para tal fin es de resaltar que se ve
la necesidad de realizar mayores estrategias que integren a todos los miembros
de la Universidad de la Salle, ya sea para que accedan a los servicios, aporten
desde distintas facultades estrategias para la mejora, entre otras acciones, que lo
que hace es generar una mayor identificación como institución, asi como una
publicidad voz a voz.
BIBLIOGRAFÍA.
• Clínica de Optometría de La Universidad de La Salle.
• FERRELL, O.C. y HARTLINE, Michael D. Estrategia de marketing. 3ra ed.
México: Thomson, 2006, p 10-12 y 49,56.
• GUTIÉRREZ VILLAMIZAR, Andrea Angélica y PINZON CAMPERO, Leidy
Magleve. Propuesta de implementación del observatorio empresarial
lasallista como modo de interacción entre empresas familiares, estudiantes
y egresados de la universidad de la salle. p 83-85.
• KOTLER, Philip. y ARMSTRONG, Gary. Fundamentos de Marketing. 8 ed.
México: Pearson Educación, 2008.
• MENDEZ, Carlos. Metodología: diseño y desarrollo del proceso de
investigación. 3ra ed. Bogotá: Mc Graw Hill, 2005, p 125-127 y 133-137.
• ROSERO SUAREZ, Catherine Alexandra. Análisis estratégico de la
competitividad del sector óptico colombiano bajo la futura implementación
del TLC con Estados Unidos.
• EN:http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Marketing/plan_estrategico.
html. 15-07-09-9:00 am.
• EN:http://www.monografias.com/trabajos15/plan-marketing/plan
marketing.shtml. 15-07-09-9:15 am.
• EN: http://es.wikipedia.org/wiki/Cliente. 15-07-09-9:20 am.
• EN: http://es.wikipedia.org/wiki/Mercado_objetivo. 15-07-09-9:30 am.
• EN:http://www.piramidedigital.com/Tips/mercadeo/analisissituacional.htm.
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• EN: http://es.wikipedia.org/wiki/Optometr%C3%ADa. 15-07-09-10:00 am.
• EN: http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking. 17-07-09-2:30 pm.
• EN:http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capi
tulo_2/cap2lecc2_3.htm. 15-07-09-10:00 am.
• EN: http://www.franjapublicaciones.com/articulo/articles%20No/484.htm. 17-
07-09-3:00 pm.
• En:http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar1/bencktg.
htm. 28-07-09 3:35 pm.
ANEXO A
PLAN DE MERCADEO PARA LA CLINICA DE OPTOMETRIA DE L A UNIVERSIDAD DE LA SALLE - BOGOTA (Consumidores Internos)
1. ¿Utiliza usted el servicio de la clínica de Optometría de la Universidad de la Salle?
Si No
2. ¿Con qué frecuencia utiliza usted el servicio de la Clínica de Optometría de la Universidad de la Salle?
Entre 1-6 meses Entre 1-5 años Mayor a 5 años
3. ¿A través de qué medios de difusión conoció usted los servicios ofrecidos por la Clínica de Optometría de la Universidad de la Salle?
Página web Aviso en prensa Aviso en revista especializada Folletos – Brochure Un tercero Otros
4. De acuerdo a la siguiente escala califique el servicio ofrecido por la Clínica de Optometría de la Universidad de la Salle
Excelente Bueno Aceptable
5. ¿Cómo considera usted las instalaciones de la Clínica de Optometría de la Universidad de la Salle?
Excelente Bueno Aceptable
¡GRACIAS POR SU COLABORACION!
ANEXO B
PLAN DE MERCADEO PARA LA CLINICA DE OPTOMETRIA DE L A UNIVERSIDAD DE LA SALLE - BOGOTA (Consumidores Externos)
1. ¿Utiliza usted o alguien de su familia el servicio de optometría?
Si No
2. ¿Dentro de la siguiente escala cada cuanto visita usted o de su grupo familiar al optómetra?
De 1 a 6 meses Entre 6 meses y 1 año Mayor a 1 año
3. ¿De los siguientes servicios de optometría, cuál utiliza usted o su familia? Optometría Oftalmología Lentes de Contacto Programas de promoción y prevensión visual Exámenes especiales
4. ¿De las siguientes instituciones prestadoras de servicios de optometría, cuál utiliza usted y su núcleo familiar?
Clínicas de Optometría Centros Oftalmológicos Centros Ópticos EPS Otra
5. De las siguientes variables ordene de mayor a menor según el orden de importancia.
Calidad Precio Ubicación Experiencia Rapidez Tecnología Otros
6. ¿Conoce usted o alguno de su grupo familiar la clínica de optometría de la
Universidad de la Salle? Si No
7. ¿A utilizado usted o alguien de su grupo familiar los servicios de la clínica de optometría de la Universidad de la Salle?
Si No
¡GRACIAS POR SU COLABORACION!
ANEXO C
PLAN DE MERCADEO PARA LA CLINICA DE OPTOMETRIA DE L A UNIVERSIDAD DE LA SALLE - BOGOTA (Competencia Interna)
FECHA _________________CLINICA_____________________ ____________________ NOMBRE DEL ENTREVISTADO ____________________ CARGO ___________________________
1. Dentro de una clasificación de las Clínicas del sector Óptico en cuál usted se encuentra.
a. Grande b. Mediana c. Pequeña
2. Seleccione dos aspectos que caracterizan a su Clínica
a. Servicio al Cliente b. Calidad de sus productos y servicios c. Alta tecnología en Equipamiento d. Bajos costos en la prestación del servicio e. Gran renombre en el Mercado f. Gran Infraestructura
3. Cuantos pacientes atiende mensualmente su Clínica
a. Entre 1 y 100 b. Entre 100 y 200 c. Entre 200 y 300 d. Mas de 300
4. En que estrato Social se ubica mayoritariamente la población atendida
a. Estrato Alto b. Estrato Medio c. Estrato Bajo
5. Cual es el número promedio de Clínicas que son su competencia directa.
a. De 1 a 50 b. De 50 a 100 c. De 100 a 150 d. Más de 150
6. Dentro del conocimiento que usted tiene. Cuáles son las cuatro Clínicas
Optométricas que considera usted como su competencia directa.
a. ____________________________________ b. ____________________________________ c. ____________________________________ d. ____________________________________
7. Seleccione dos aspectos que considere usted, identifican a las Clínicas que son su competencia.
a. Por el Nombre b. Por su gestión administrativa y operativa c. Por su gestión Comercial d. Por la tecnología que Posee
8. Mencione cual es el problema mas sobresaliente en su competencia. ¿Por qué? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9. ¿Usted cree que Las EPS representan una competencia fuerte para el mercado de
las Clínicas Ópticas?
a. SI b. NO
¿Por que? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
ANEXO D
PLAN DE MERCADEO PARA LA CLINICA DE OPTOMETRIA DE L A UNIVERSIDAD
DE LA SALLE - BOGOTA (Competencia Externa)
FECHA _________________ EMPRESA______________________________________________ NOMBRE DEL ENTREVISTADO____________________________ CARGO__________________
1. Dentro de una clasificación de empresas del sector óptico en cuál usted se encuentra.
a. Gran Empresa b. Mediana Empresa c. Pyme
2. Mencione el personal profesional (Administradores, Contadores, etc.)que tiene dentro de su grupo de trabajo. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Normalmente su empresa desarrolla estudios de la Competencia Existente
a. Si b. No
4. De acuerdo al comportamiento del mercado de ópticas, usted cree que la
competencia de las ópticas esta dada por
a. La prestación de un servicio integral b. La calidad de sus Servicios y productos c. Un Precio cómodo a los consumidores d. La tecnología de punta e. Por las estrategias de mercadeo
5. Cual es el número promedio de empresas que son su competencia directa.
a. De 1 a 50 b. De 50 a 100
c. De 100 a 150 d. Más de 150
6. De acuerdo a la competencia de las empresas, seleccione dos de los factores que caracterizan más a su competencia.
a. Servicio al Cliente b. Características de sus productos y servicios c. Estrategias de venta d. Tecnología e. Infraestructura f. Precios bajos
7. Indique dos de las debilidades más sobresalientes de su competencia.
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8. Que ha hecho la empresa para contrarrestar los factores que influyen en la competencia.
a. Mejora Operativa b. Estrategias de Marketing c. Alianzas estratégicas con otras ópticas d. No se ha realizado nada
9. Actualmente su empresa tiene alianzas con otras empresas para mejorar la gestión de la empresa a. SI b. No
10. Usted Cree que las EPS constituyen una competencia Directa
a. Si b. No
¿Por qué?
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ANEXO E
ANEXO F
ANEXO G
ANEXO H
ANEXO I
ANEXO J
ANEXO K
ANEXO L
ANEXO M
ANEXO N
ANEXO O
ANEXO P
ANEXO Q
ANEXO R
ITEMS CLINICA OPTOMETRICA UNIVERSIDAD DE LA SALLE
CLINICA OPTOMETRICA FUNDACION DEL AREA ANDINA
CLINICA OPTOMETRICA UNIVERSIDAD SAN MARTIN (CLINICA ALVEAR)
CLINICA OPTOMETRICA UNIVERSIDAD DEL BOSQUE
PR
OD
UC
TO
S
Y S
ER
VIC
IOS
Presenta un portafolio de servicios en el cual se encuentra servicios básicos y
especializados,
Presenta un portafolio de servicios en optometría
Presenta un portafolio de servicios en oftalmología y quirúrgicos.
No se identifica claramente el portafolio de servicios Optométricos
PR
EC
IO
poseen precios adcequibles a todo tipo de población
Ofrece precios comodos para los consumidores
El precio de los servicios de esta clínica es estrechamente relacionado con el
servicio que se adquiera, sin embargo dichos precios no son tan económicos.
No hay información acerca del tema debido a que el precio es relativo a el
servicio que se consume
PR
OM
OC
ION
Existe descuentos a los Funcionarios de la Universidad y a los Estudiantes de la
misma
Los estudiantes de la Fundación universitaria tienen el servicio gratis
No se identificaron promociones claramente establecidas, sin embargo hay algunos beneficios de menores precios para los estudiantes de la
Universidad San Martin.
En los aspectos de promoción no son claramente identificables
PU
BLI
CID
AD
La publicidad es desarrollada por el portafolio de servicios y la pagina web de la Universidad; en esta página no hay un acceso directo que permita identificar la Clínica. No hay presencia de la clínica en
las páginas amarillas.
El desarrollo de la Publicidad de La Clínica es basada en la página Web y en
las Páginas Amarillas, sin embargo la Fundación universitaria se publicita en vallas de los paraderos de Bus, en los
periódicos, Medios de Tv, Radio, Revistas, lo que hace que la Entidad tenga mayor reconocimiento como entidad lo que permite a su vez dar
publicidad a la Clínica
LA publicidad que desarrolla la Clínica está dada por la Página Web de la Clínica
Alvear, y las páginas Amarillas; sin embargo la página presenta dificultades de acceso a ciertos vínculos que hace
que dicha publicidad no sea tan efectiva.
No existe una publicidad definida para la promoción de los servicios
PO
ST
VE
NT
A No se desarrolla servicios post venta
solo a los productos ofrecidos por la óptica. No se realiza encuestas de satisfacción del servicio, y no es visiblemente identificable dicho
personaje.
No existe un servicio post venta claramente identificable aparte del que se
hace por los servicios prestados.
El Servicio post venta no es visiblemente identificable, dicho servicio post venta estaría ligado mas a el seguimiento que
se le da por un servicio prestado, los controles que le paciente se tiene que realizar, mas este no es considerado
servicio post venta.
No hay información identificable puesto que depende del servicio prestado.
ANEXO T
PLAN DE MERCADEO PARA LA CLINICA DE OPTOMETRIA DE L A UNIVERSIDAD DE LA SALLE - BOGOTA
(Satisfacción Consumidores Internos) ¿De las siguientes categorías cual describe su puesto de trabajo dentro de la Clínica de Optometría de La Universidad de la Salle? Director Jefe de área Personal Asistencial Personal administrativo Servicio ¿A que área de La Clínica de Optometría de la Universidad de la salle pertenece? Área administrativa Área asistencial Área operativa ¿Cual su tiempo de servicio en la Clínica de Optometría de la Universidad de la Salle? Menos de 6 meses De 6 meses a 1 año De 1 año a 2 años Más de 2 años ¿Utiliza usted los servicios que presta La Clínica de Optometría de La Universidad de La Salle? Si No ¿Cuanto tiempo lleva utilizando los servicios de La Clínica Optometría de La Universidad de La Salle? Menos de dos meses De dos a cuatro meses De cuatro a seis meses Entre seis meses y un año ¿Con que frecuencia utiliza los productos y servicios que ofrece la Clínica de Optometría de la Universidad de la Salle? Una vez a la semana Dos veces al mes Una vez al mes Menos de una vez al mes Otro Indíquenos el grado de satisfacción general que se maneja internamente en la Clínica de Optometría de la Universidad de la Salle en una escala de 1 a 10, donde 10 es completamente
satisfecho y 1 completamente insatisfecho. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 En comparación con otras alternativas de producto/servicio, el producto/servicio que ofrece actualmente la Clínica de Optometría de la Universidad de la Salle es: Mucho mejor Mejor Más o menos igual Peor Mucho peor Por favor, estime del 1al 10 (donde 1 es deficiente y 1 es excelente), los siguientes atributos de la Clínica de Optometría de la Universidad de la Salle: Bien constituido Profesionalismo Orientada a satisfacer al cliente Calidad Precio Servicio ¿Ha recomendado usted La Clínica Optometría de La Universidad de la Salle a otras personas? Si No ¿Recomendaría usted la Clínica de Optometría de la Universidad de la Salle a otras personas? Si No ¿Cree usted que internamente el desarrollo y funcionamiento actual de la clínica de optometría de la universidad de la salle a mejorado? Si No ¿Por que? ¿Hay alguna cosa que le gustaría opinar del manejo interno de La Clínica de Optometría de La Universidad de la Salle?
ANEXO U
PLAN DE MERCADEO PARA LA CLINICA DE OPTOMETRIA DE L A UNIVERSIDAD DE LA SALLE - BOGOTA
(Satisfacción Consumidores Externos) ¿Cuanto tiempo lleva utilizando los servicios de la Clínica de Optometría de la Universidad de la Salle? Menos de dos meses De dos a cuatro meses De cuatro a seis meses Entre seis meses y un año Nunca los e utilizado ¿Como conoció la empresa? TV Radio Revistas o prensa Internet Amigos Otro ¿Con que frecuencia utiliza los productos y servicios de la Clínica de Optometría de la Universidad de la Salle? Una vez a la semana Dos veces al mes Una vez al mes Menos de una vez al mes Otro Indíquenos el grado de satisfacción general con la Clínica de Optometría de la Universidad de la Salle en una escala de 1 a 10, donde 10 es completamente satisfecho y 1 completamente insatisfecho. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 En comparación con otras alternativas de producto/servicio, el producto/servicio que ofrece actualmente la Clínica de Optometría de la Universidad de la Salle es: Mucho mejor Mejor Más o menos igual Peor Mucho peor Por favor, estime del 1al 10 (donde 1 es deficiente y 1 es excelente), los siguientes atributos de la Clínica de Optometría de la Universidad de la Salle: Bien constituida Servicio postventa
Profesionalismo Orientada a satisfacer al cliente Calidad Precio Servicio ¿Ha recomendado usted La Clínica Optometría de La Universidad de la Salle a otras personas? Si No ¿Recomendaría usted la Clínica de Optometría de la Universidad de la Salle a otras personas? Si No ¿Comprara o Utilizara nuevamente los productos/servicios de La Clínica de Optometría de la Universidad de la Salle? Seguro que si Probablemente si Probablemente no Seguro que no
