ĐỒ Án chuyÊn ngÀnh may - ĐỀ tÀi: nghiên cứu một số yếu tố quản lý dây...

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN...........................................................................................................................................4

LỜI NÓI ĐẦU..........................................................................................................................................5

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ THỰC TRẠNG NGÀNH MAY VIỆT NAM HIỆN NAY................................7

1.1. Thực trạng chung của ngành may Việt Nam.................................................................................7

1.1.1. Trình độ lao động....................................................................................................................8

1.1.2. Năng suất................................................................................................................................9

1.1.3. Biến động lao động.................................................................................................................9

1.1.4. Thực trạng sử dụng lao động làm thêm giờ trong các doanh nghiệp may Việt Nam...........10

1.1.5. Kết luận................................................................................................................................11

1.2. Thực trạng của ngành may tại Hưng Yên....................................................................................12

1.2.1. Ngành may Hưng Yên trong quá trình phát triển hội nhập..................................................12

1.2.2. Điểm mạnh của các doanh nghiệp may Hưng Yên...............................................................14

1.2.3. Điểm yếu của các doanh nghiệp may Hưng Yên..................................................................14

1.2.4. Kết luận.................................................................................................................................15

CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ QUẢN LÝ CHUYỀN MAY TRONG PHÂN XƯỞNG MAY.............................................................................................................16

2.1.Tổng quan về chuyền may............................................................................................................16

2.1.1. Khái niệm về sản xuất dây chuyền...........................................................................................16

2.1.2. Phân loại chuyền may...........................................................................................................16

2.1.2.1. Căn cứ vào cấu trúc chuyền:..............................................................................................17

2.1.2.2. Căn cứ vào mức độ chuyên môn hoá của dây chuyền:......................................................22

2.1.2.3. Căn cứ công suất của dây chuyền:.....................................................................................22

2.1.2.4. Căn cứ vào phương tiện vận chuyển..................................................................................23

2.1.2.5. Căn cứ vào mức độ áp dụng khoa học kỹ thuật trong chuyền may...................................23

2.1.3. Vị trí của chuyền may trong sản xuất kinh doanh................................................................23

2.2 Quản lý chuyền may.....................................................................................................................24

2.2.1. Khái niệm:.............................................................................................................................24

2.2.2. Mục tiêu của quản lý chuyền may........................................................................................25

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ YẾU TỐ QUẢN LÝ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG SUẤT

CHUYỀN MAY.....................................................................................................................................26

3.1. Lập kế hoạch................................................................................................................................26

3.1.1. Khái niệm..............................................................................................................................26

3.1.2. Mục đích...............................................................................................................................27

3.1.3. Tầm quan trọng.....................................................................................................................27

1

3.2. Rải chuyền...................................................................................................................................28

3.2.1. Khái niệm.............................................................................................................................28

3.2.2. Mục đích...............................................................................................................................28

3.3. Đặt mức khoán sản lượng trên chuyền may................................................................................29

3.3.1. Khái niệm.............................................................................................................................29

3.3.2. Mục đích...............................................................................................................................29

3.3.3. Biện pháp..............................................................................................................................29

3.4. Tổ chức lao động.........................................................................................................................29

3.4.1. Khái niệm.............................................................................................................................29

3.4.2. Mục đích...............................................................................................................................29

3.4.3. Biện pháp..............................................................................................................................30

3.5. Thợ điều động ( thợ chạy chuyền)...............................................................................................31

3.5.1. Khái niệm.............................................................................................................................31

3.5.2. Mục đích...............................................................................................................................31

3.5.3. Biện pháp..............................................................................................................................31

3.6. Máy móc trang thiết bị, cữ gá lắp................................................................................................31

3.6.1. Khái niệm.............................................................................................................................31

3.6.2. Mục đích...............................................................................................................................31

3.6.3. Biện pháp quản lý.................................................................................................................31

3.6.4. Tầm quan trọng.....................................................................................................................32

3.7. Tâm lý công nhân........................................................................................................................32

3.7.1. Tầm quan trọng....................................................................................................................32

3.7.2. Thực trạng việc giải tỏa street cho công nhân ở một số công ty...........................................33

3.7.3. Biện pháp khắc phục.............................................................................................................34

3.8. Các biện pháp khen thưởng kỷ luật............................................................................................34

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG XẢY RA TRONG RẢI CHUYỀN VÀ ĐỀ XUẤT BIỆN PHÁP GIẢI QUYẾT..............................................................................................................................36

4.1. Rải chuyền với mã hàng hoàn toàn mới......................................................................................36

4.2. Rải chuyền với mã hàng dang dở.................................................................................................39

4.2.1. Thiếu nguyên phụ liệu, NPL không đảm bảo chất lượng.....................................................39

4.2.2. Mã hàng khác cần đi gấp......................................................................................................40

4.3. Rải chuyền với mã hàng đan xen (gối chuyền)........................................................................40

4.5. Một số nguyên nhân dẫn tới ùn tắc đường chuyền và các biện pháp khắc phục.........................43

4.5.1. Đối với chuyền hàng dọc, ngang:.........................................................................................43

4.5.2. Đối với dây chuyền cụm.......................................................................................................43

2

CHƯƠNG 5 : THỰC TRẠNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY MAY TNHH ANH VŨ.........................45

5.1. Giới thiệu công ty may Anh Vũ...................................................................................................45

5.2. Thực trạng chung của công ty May Anh Vũ................................................................................45

5.2.1. Hiện trạng tổ chức lao động của công ty..............................................................................45

5.2.2. Thực trạng tổ chức sản xuất của công ty..............................................................................48

5.2.2.1. Khái quát việc sản xuất trên dây chuyền may Anh Vũ.....................................................48

5.2.2.2. Những bất cập trong sản xuất tại chuyền may...................................................................49

5.3. Một số giải pháp..........................................................................................................................53

CHƯƠNG 6: ỨNG DỤNG QUẢN LÝ ĐƠN HÀNG QUẦN TRÊN DÂY CHUYỀN QUẦN TẠI CÔNG TY MAY TNHH ANH VŨ........................................................................................................57

6.1. Thực trạng dây chuyền sản xuất quần mã hàng 85470 tại công ty Anh Vũ................................57

6.1.1. Tình hình lao động................................................................................................................57

6.1.2. Năng xuất..............................................................................................................................57

6.1.3. Chất lượng.............................................................................................................................58

6.1.4. Thực trạng dây chuyến quần mã hàng 85470.......................................................................58

6.1.4.3 Tiêu chuẩn kỹ thuật.............................................................................................................59

6.1.4. Bảng thiết kế chuyền.............................................................................................................61

6.2. Kết luận........................................................................................................................................66

6.3. Cải tiến dây chuyền may quần trong sản xuất mã hàng 85470....................................................66

Thời gian may chế thử sản phẩm........................................................................................................67

6.4. Tính toán các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của dây chuyền...............................................................75

6.5. Đánh giá dây chuyền quần mã hàng 85470 đã cải tiến................................................................76

6.6. Đề xuất kiến nghị.........................................................................................................................77

6.6.1. Đối với công ty.....................................................................................................................77

6.6.2. Kiến nghị với chuyền may....................................................................................................79

KẾT LUẬN.............................................................................................................................................80

TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................................................81

PHỤ LỤC...............................................................................................................................................82

LỜI CẢM ƠN

3

Sau một thời gian tìm tòi, nghiên cứu, học hỏi cùng với sự giúp đỡ nhiệt tình của

Ban giám đốc, các anh chị trong chuyền sản xuất quần của công ty TNHH May Anh

Vũ, đặc biệt với sự hướng dẫn chỉ bảo tận tình của cô giáo Nguyễn Thị

Xuân đến nay em đã hoàn thành đồ án của mình. Trong quá trình thực hiện đồ án

mặc dù em đã rất cố gắng nhưng do điều kiện và tài liệu còn hạn chế, kinh nghiệm

chưa nhiều nên không tránh khỏi những thiếu xót.

Em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô giáo bộ môn cùng các bạn bè đồng

nghiệp để đề tài nghiên cứu của em được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên:

Nguyễn Thị Thu Hà

4

LỜI NÓI ĐẦU

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt khi Việt Nam ra nhập tổ chức

thương mại thế giới WTO đã mở ra con đường mới cho các doanh nghiệp dệt may

khẳng định vị thế của mình trên thị trường quốc tế.

Để đạt được mục tiêu trên, các doanh nghiệp dệt may phải có đội ngũ cán bộ kĩ

thuật có trình độ quản lý điều hành sản xuất tốt, thợ lành nghề có chuyên môn cao

đáp ứng được sự phát triển của khoa học kỹ thuật. Bởi thời trang luôn luôn thay đổi

theo quy luật vận động và phát triển không ngừng của nền kinh tế và xu thế thời đại.

Do đó muốn sản xuất ra một sản phẩm hợp thời trang đáp ứng được nhu cầu của

người tiêu dùng thì đòi hỏi doanh nghiệp may phải không ngừng học hỏi nâng cao

nghiệp vụ.

Tuy nhiên, có một thực tế đáng buồn là việc áp dụng khoa học vào tổ chức sản

xuất của Việt Nam chưa tốt, các công ty thường tổ chức theo hình thức tự phát, dựa

vào kinh nghiệm cá nhân là chủ yếu dẫn tới việc tổ chức quản lý trên chuyền chưa

được hợp lý, hiệu quả sản xuất còn thấp, chất lượng sản phẩm chưa cao, sản phẩm

làm ra còn phải tái chế nhiều.

Trước thực tế ấy, em mong muốn có thể đóng góp một phần nhỏ bé của mình

nhằm khắc phục những bất cập còn tồn tại trong quá trình quản lý chuyền may. Vì

vậy em quyết định lựa chọn đề tài nghiên cứu:

“ Nghiên cứu một số yếu tố quản lý dây chuyền may ảnh hưởng đến năng suất

và đề xuất một số giải pháp rải chuyền. Ứng dụng quản lý đơn hàng quần trên

dây chuyền sản xuất quần tại công ty TNHH May Anh Vũ ”.

Trong quá trình nghiên cứu em đã sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp,

nghiên cứu tài liệu, khảo sát thực tế…kết hợp với những kiến thức về chuẩn bị sản

xuất, thiết kế chuyền, tâm lý lao động…được trang bị trong nhà trường nhằm đưa ra

các giải pháp khả thi, phù hợp nhất với thực tế tại công ty.

Nội dung nghiên cứu đề tài thể hiện trong các phần sau:

Chương 1: Một số thực trạng ngành May Việt Nam hiện nay.

Chương 2: Một số vấn đề lý luận về hiệu quả quản lý chuyền may trong phân xưởng

may.

5

Chương 3: Một số yếu tố về quản lý ảnh hưởng đến năng suất chuyền may.

Chương 4: Một số tình huống có thể xảy ra khi rải chuyền và đề xuất một số biện

pháp giải quyết.

Chương 5: Thực trạng quản lý chuyền may trong công ty may Anh Vũ.

Chương 6: Ứng dụng quản lý đơn hàng quần tại chuyền sản xuất quần trong công

ty TNHH May Anh Vũ.

6

CHƯƠNG 1

MỘT SỐ THỰC TRẠNG NGÀNH MAY

VIỆT NAM HIỆN NAY

Trong mấy năm trở lại đây đất nước ta không ngừng phát triển và mở rộng quan

hệ hội nhập với các quốc gia trên thế giới và một trong những tiêu chí mà bất kì một

tổ chức quốc tế nào cũng không thể bỏ qua khi muốn đánh giá một đất nước có phát

triển hay không đó là sự phát triển của ngành công nghiệp đất nước đó. Nhất là một

số ngành công nghiệp mũi nhọn và một số ngành công nghiệp đặc thù của quốc gia

đó hay còn gọi là ngành công nghiệp thế mạnh của quốc gia …. Nước Việt Nam ta

đang trên con đường hội nhập quốc tế vì vậy mà việc xây dựng nền công nghiệp

mạnh là một vấn đề vô cùng quan trọng. Đặc biệt việc phát triển ngành công nghiệp

nhẹ, trong đó phải kể đến ngành May đã

đóng góp một phần rất quan trọng cho đất

nước trên con đường thực hiện công nghiệp

hoá, hiện đại hoá đất nước.

1.1. Thực trạng chung của ngành may

Việt Nam

Trong năm 2007 dệt may đã vượt qua dầu

khí, dẫn đầu về kim ngạch XK, với tốc độ

tăng trưởng trên 30%, đạt khoảng 7,5 tỷ USD. Hình1.

1Con số này sẽ tăng lên trong năm 2008 với mục tiêu XK đạt 9,45 tỷ USD, gần

chạm đến ngưỡng 10 tỷ USD đặt ra cho năm 2010 (theo Dệt May trên đà phát triển-

Việt Báo.com). Tuy nhiên, trước tình hình lạm phát tăng cao ngành dệt may hiện

đang gặp những trở lực khá lớn cần phải vượt qua...Khó khăn lớn…

Trong giai đoạn hiện nay, ngành dệt may đang gặp 4 trở lực lớn.

Trước tiên là tác động vĩ mô do lạm phát, giá nguyên liệu tăng cao và lãi suất

ngân hàng cũng ở mức đỉnh.

7

Kế đến là cơ sở hạ tầng còn yếu kém, cụ thể như năng lực hạn chế của các cảng

cũng tác động không ít đến việc vận chuyển hàng hóa, bên cạnh đó là thủ tục hải

quan còn rườm rà, gây nhiều phiền hà cho doanh nghiệp khi xuất nhập hàng hóa.

Trở lực thứ ba là việc giám sát bán phá giá của Hoa Kỳ cũng đã làm cho ngành

dệt may gặp khá nhiều trở ngại khi thâm nhập vào thị trường rộng lớn và tiềm năng

này. Trong khi đó, việc giám sát xuất khẩu vào Hoa Kỳ ngành dệt may lại chưa có

số liệu đầy đủ được tổng hợp theo cats (chủng loại hàng hóa) từ phía hải quan và

VCCI. Do đó, thông tin vẫn phải phụ thuộc vào số liệu của hải quan Hoa Kỳ nên

thường bị động. Còn cơ chế tự giám sát thì hầu như chưa thực hiện được.

Khó khăn thứ tư là biến động lao động và tranh chấp lao động đang ảnh hưởng

trực tiếp đến năng suất sản phẩm.

Điều này đã và đang đặt ra cho các doanh nghiệp dệt may (DN DM) nhiều áp lực,

trong đó bức xúc nhất là vấn đề lao động.

1.1.1. Trình độ lao động

Việc thiếu lao động trong ngành dệt may (DM) hiện nay đã không còn là chuyện

mới. Vấn đề này đã được “báo động” và nhắc đến khá nhiều khi DM được xem là

một trong những ngành xuất khẩu (XK) chủ lực của Việt Nam. Lao động phổ thông

ngày một thiếu, lao động được đào tạo có tay nghề lại càng hiếm. Doanh nghiệp

(DN) dệt may đang chịu nhiều áp lực lớn vì vẫn chưa tìm được tiếng nói chung từ

phía nhà trường.

Nhiều DN DM ở TPHCM cho biết, thời điểm hiện nay, DN không sợ thiếu đơn

hàng mà lo nhất là thiếu lao động và thiếu người quản lý giỏi. Ông Phạm Xuân

Hồng, Phó Chủ tịch Thường trực Hội Dệt may - Thêu đan TPHCM nhận xét, nếu

DN có những người quản lý giỏi thì năng suất mới có thể cao, đáp ứng được tốc độ

tăng trưởng XK. Với cương vị là Tổng Giám đốc của Công ty cổ phần May Sài Gòn

3, ông Hồng cho biết thêm, để gia tăng XK trong thời gian tới, DN chỉ có thể đầu tư

trang thiết bị hiện đại cho dây chuyền sản xuất và chiêu mộ người quản lý giỏi. Việc

đầu tư, xây dựng thêm nhà xưởng không chưa phải là quyết định đúng trong thời

điểm hiện nay, vì còn phải tính đến việc thiếu lao động và sản xuất lâu dài.

8

1.1.2. Năng suất

Hiện nay, nhiều DN đã đầu tư các dây chuyền hiện đại vào sản xuất. Hệ thống

máy tính hiện đại sẽ phát hiện, cho biết được các sản phẩm may bị lỗi, hỏng do bộ

phận nào sản xuất và cụ thể cả tên của người may. Từ đó, lao động có trách nhiệm

hơn với sản phẩm mình đã may. Và đây cũng là cơ sở để chấm điểm thi đua, khen

thưởng cho người lao động. Ông Nguyễn Ân, Tổng Giám đốc Công ty may Sài

Gòn, cho rằng thực tế các doanh nghiệp dệt may trong nước vẫn đang lãng phí lao

động do chưa biết cách tổ chức khoa học. Cùng số lượng công nhân như nhau thì

bao giờ các doanh nghiệp nước ngoài cũng đạt năng suất cao hơn, có thể gấp đôi so

với doanh nghiệp dệt may Việt Nam nhờ bố trí chuyền may hợp lý...(nguồn theo

Vinatex).

Do đó, để đạt hiệu quả cao hơn ngoài việc tổ chức chuyền hợp lý, các doanh

nghiệp trong nước cần phải rà soát chọn những đơn hàng có giá cao, đơn giản và ít

chi tiết để ký hợp đồng. Song song đó là việc thực hiện nghiêm chỉnh trách nhiệm

đối với đối tác, cộng đồng thì lợi nhuận đem lại sẽ cao hơn.

1.1.3. Biến động lao động

Trước đây, để giải quyết áp lực khi lao

động nông thôn tràn về các thành phố lớn, nhiều

DN DM Việt Nam đã có hướng di dời, xây dựng

nhà máy tại các tỉnh, với mong muốn tận dụng

được nguồn lao động dồi dào ở đây. Tuy nhiên,

trên thực tế, năng suất lao động bị thấp vì công

nhân thiếu tác phong công nghiệp và tay nghề còn

yếu. Đó là chưa kể đến việc ngành may đã không

còn thu hút lao động, ngay cả ở nông thôn. Đã

thành điệp khúc, cứ vào cuối năm, các DN DM

Việt Nam lại phập phồng trước tình trạng

thiếu lao động vì công nhân bỏ đi hàng loạt sau Tết Nguyên Đán. Đặc biệt do biến

động giá cả thời gian qua, ngành này đang đứng trước việc thiếu hụt lao động khá

lớn. Hầu hết các doanh nghiệp dệt may đều tìm cách để giữ chân người lao động

Hình 1.2

9

như tăng lương, tăng chế độ... nhưng mức tăng chẳng thấm vào đâu so với mức

trượt giá, bởi chính các doanh nghiệp cũng đang gặp rất nhiều khó khăn do giá cả

đầu vào đều đã tăng cao. Đại diện một doanh nghiệp dệt may ở TP.HCM, cho biết:

“Qua khảo sát tình hình lao động dệt may từ Tây Ninh, Long An, Bình Dương và

TP.HCM đều cho thấy rất nhiều doanh nghiệp treo bảng tuyển dụng. Thậm chí

doanh nghiệp này lại treo bảng tuyển dụng gần ngay cổng của doanh nghiệp khác để

cạnh tranh, lôi kéo công nhân”. Theo ông Lê Quốc Ân, Chủ tịch Hiệp hội Dệt may

Việt Nam, vấn đề lao động đang là nỗi lo lớn của ngành dệt may. Do lạm phát tăng

cao đã ảnh hưởng đến đời sống công nhân ngành may vốn có mức lương thấp so

với một số ngành nghề khác. Vì thế, biến động lao động thường xuyên xảy ra do

tranh chấp nhu cầu và thu nhập giữa các doanh nghiệp trong ngành và giữa doanh

nghiệp dệt may với các ngành nghề khác. Một quan ngại nữa là đình công sai luật

tràn lan đã tác động đến tiến độ giao hàng và tâm lý của nhà nhập khẩu. Cá biệt, đã

xảy ra một số trường hợp đập phá tài sản và cản trở những người khác làm việc. (

Ngành dệt may tìm cách“vượt cạn”- báo Bình Dương )

1.1.4. Thực trạng sử dụng lao động làm thêm giờ trong các doanh nghiệp may

Việt Nam.

Theo số liệu thanh tra, kiểm tra trong năm 2004 của các cơ quan lao động địa

phương và trung ương cho thấy, trong tổng số 77 doanh nghiệp ngành dệt may được

kiểm tra về làm thêm giờ có 25.97% doanh nghiệp có hành vi vi phạm số giờ làm

thêm, con số này thực tế còn cao hơn nhiều. Theo cuộc điều tra khảo sát này trong

ngành dệt may có hơn 50% lao động được hỏi đã làm thêm trên 4 giờ/ngày ( làm

việc trên 12-15 giờ/ngày ). Theo pháp luật Việt Nam quy định các chủ sử dụng

không được phép sử dụng lao động làm thêm quá 4 giờ/ ngày, 200 giờ/năm. Qui mô

và mức độ làm thêm như trên là không bình thường đối với sức khoẻ, sức chịu đựng

của người lao động, vì trong ngành này cường độ làm việc rất cao, áp lực công việc

lớn nhịp độ lao động khẩn trương nhưng đơn điệu.

Các cuộc thanh tra, kiểm tra, khảo sát cũng cho thấy các nguyên nhân chính

dẫn đến hành vi vi phạm pháp luật của các chủ doanh nghiệp cơ bản là do:

Sức ép về đơn hàng đã kí với đối tác nước ngoài ở 77,5% doanh nghiệp.

10

Hình1.3

Sự cố về máy móc thiết bị 6%,

Không tuyển được lao động là

4.5%.

Các nguyên nhân khác là 12%.

Trên đây mới chỉ là những nguyên

nhân trực tiếp, ngoài ra còn có các

nguyên nhân sâu xa phải kể đến như:

Do kiến thức, hiểu biết của chủ sử dụng lao động chưa đầy đủ về các quy

định của pháp luật

Do người lao động không được phổ biến về các quy định của pháp luật

(88.7% tổng số lao động).

Vai trò công đoàn cơ sở bảo vệ quyền lợi của công nhân còn hạn chế.

Các cuộc thanh tra làm thêm giờ của thanh tra lao động nhà nước chưa có tác

động nhiều để chấn chỉnh vi phạm pháp luật.

Hậu quả của việc tăng thêm ca quá giờ quy định của pháp luật là làm ảnh

hưởng nghiêm trọng tới sức khoẻ công nhân, dẫn đến các bệnh nghề nghiệp như:

cong, vẹo, thoái hoá cột sống, giảm thị lực, gây ra các tai nạn lao động…(nguồn

PGS.TS Nguyễn Tiệp - trường ĐH Lao Động – Xã Hội - “ Thực trạng sử dụng lao

động làm thêm giờ trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh và các giải pháp khắc

phục ”. Tạp chí kinh tế và phát triển - T2 năm 2008)

Đây còn là nguyên nhân dẫn tới việc gia tăng tranh chấp lao động như các cuộc

đình công tại một số nhà máy may ở Hải Dương…, đặc biệt là các doanh nghiệp

may trong miền nam, ảnh hưởng tới việc xây dựng mối quan hệ lao động hài hoà,

ổn định trong doanh nghiệp và gây xáo trộn trật tự an ninh xã hội.

1.1.5. Kết luận

Mặc dù đang đứng trước rất nhiều khó khăn nhưng nếu doanh nghiệp biết cách

vượt qua khó khăn thì cơ hội mở ra cho doanh nghiệp dệt may cũng rất lớn, ông Lê

11

Quốc Ân khẳng định và dẫn chứng thêm rằng: “Bên cạnh những khó khăn thì dệt

may Việt Nam cũng có những thuận lợi cơ bản là thị trường xuất khẩu ngày càng

được mở rộng và đa dạng. Mức tăng trưởng tại các thị trường đều cao, trong đó EU

tăng 23%, Hàn Quốc 50%, Úc tăng 60% và Achentina tăng 186%... Trong khi hàng

dệt may của các nước khác vào thị trường Mỹ có giảm thì hàng của Việt Nam vẫn

tăng 26% về giá trị và tăng 6% về lượng hàng, đạt gần 2 tỷ USD. Thuận lợi nữa là

tháng 3-2008, Thủ tướng Chính phủ cũng đã phê duyệt chiến lược phát triển ngành

dệt may và dự kiến đến năm 2010 xuất khẩu dệt may sẽ đạt khoảng 12 tỷ USD.

Hiện Bộ Công Thương cũng đang khẩn cấp chuẩn bị cho chương trình vải xuất

khẩu, trồng bông và nhân lực. Điều đó cho thấy các nhà đầu tư vẫn liên tục chuyển

đơn hàng vào Việt Nam. Vấn đề là chúng ta phải phát triển ngành dệt may như thế

nào cho phù hợp với tiêu chí chất lượng và thân thiện với môi trường để phát triển”.

( theo Ngành dệt may tìm cách“vượt cạn”- báo Bình Dương)

1.2. Thực trạng của ngành may tại Hưng Yên

1.2.1. Ngành may Hưng Yên trong quá trình phát triển hội nhập

Ngành may mặc là một trong những ngành cung cấp mặt hàng thiết yếu trong

đời sống xã hội nhằm giải quyết một trong những nhu cầu cơ bản của con người, là

ngành cần nhiều lao động và Hưng Yên - với ưu điểm là nguồn lao động dồi dào,

ngành may mặc đã liên tục phát triển trong những năm gần đây.

So với các tỉnh khu vực đồng bằng sông Hồng, Hưng Yên được xem là một

trong những tỉnh có ngành may mặc khá phát triển, có số lượng doanh nghiệp và lao

động ngành may chiếm khoảng 20% so với toàn khu vực đồng bằng sông Hồng.

Năm 1998, có 3 doanh nghiệp nhà nước làm hàng dệt may trên địa bàn tỉnh là Công

ty May Hưng Yên, Công ty May II Hưng Yên, Công ty Cơ khí dệt may Hưng Yên,

01 hợp tác xã May, 01 Công ty TNHH và một số cơ sở sản xuất thủ công trên địa

bàn các huyện, thị xã, sản lượng đạt 3,3 triệu sản phẩm, với giá trị sản xuất công

nghiệp đạt 106,063 tỷ đồng chiếm tỷ trọng 10,98% giá trị sản xuất công nghiệp toàn

tỉnh.

12

Đến năm 2000, năng lực của ngành được bổ sung thêm do một số doanh nghiệp mới

được thành lập như Công ty May Hưng Việt, Công ty CP May Hồ Gươm (chi

nhánh), một số doanh nghiệp mở rộng sản xuất... song tốc độ tăng trưởng chậm, sản

lượng đạt 4,613 triệu sản phẩm, giá trị sản xuất công nghiệp tăng lên 115,675 tỷ

đồng, chiếm tỷ trọng 4,9% toàn ngành.

Từ 3 năm trở lại đây, tỉnh đã khuyến khích đầu tư đối với ngành may, đặc biệt là

các địa phương công nghiệp chưa phát triển như hỗ trợ xây dựng nhà xưởng, giải

phóng mặt bằng,... kết quả là đã có thêm 3 Xưởng may mới được xây dựng tại các

huyện Kim Động, Phù Cừ, Tiên Lữ tạo việc làm mới cho gần 2000 lao động.

Bên cạnh đó, nhiều dự án tỉnh ngoài, nước ngoài đầu tư vào sản xuất hàng may mặc

xuất khẩu trên địa bàn tỉnh đã đi vào sản xuất như: Công ty May Anh Vũ, Công ty

May Minh Anh, Công ty sản xuất và dịch vụ

xuất khẩu Nguyễn Hoàng, Công ty May Phú

Dụ, Công ty May Beeahn Việt Nam, Công ty

Global Sourcenet, Công ty May Liên doanh

Kyung Việt, Công ty May Việt Ba. Và gần

đây là các công ty: Công ty May Hải Bảo,

Công ty May Ngọc Đỉnh, Công ty May Việt

Mỹ... đã tăng thêm năng lực cho ngành. Hình1.3

Năm 2003 giá trị sản xuất của ngành dệt may đạt 405,265 tỷ đồng chiếm tỷ trọng

8,9% giá trị sản xuất công nghiệp toàn ngành, sản lượng đạt 14,269 triệu sản phẩm,

tăng gấp 3 lần năm 2000. Trong năm 2003, 2004 có thêm một số dự án

thuộc lĩnh vực dệt may đang đầu tư xây dựng, đi vào hoạt động trong thời gian tới

sẽ tiếp tục tạo đà cho sự tăng trưởng của ngành, đặc biệt là một số doanh nghiệp đã

chuyển từ gia công theo hợp đồng sang mua nguyên liệu - bán thành phẩm nên giá

trị gia tăng của ngành này sẽ lớn hơn, đóng góp tích cực hơn cho sự phát triển của

công nghiệp, cũng như kinh tế xã hội của tỉnh.

Tỉnh hiện có trên 17 doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm may mặc có quy mô

tương đối lớn đang hoạt động, thu hút khoảng trên 11.500 lao động.

13

Với xu thế hội nhập và tự do hóa thương mại, ngành may mặc tỉnh phải đối mặt

với nhiều thử thách lớn, phải cạnh tranh gay gắt với các đối thủ xuất khẩu cùng

ngành hàng ở các nước lớn như: Trung Quốc, Ấn Độ, Hồng Kông trên thị trường

nước ngoài lẫn thị trường trong nước, vì thế tìm giải pháp để nâng cao năng lực

cạnh tranh của ngành may mặc là vấn đề cần thiết, việc cần làm ngay là tìm điểm

mạnh, điểm yếu của ngành để từ đó có giải pháp thích hợp cho những năm tiếp

theo.

Qua tham khảo kết quả điều tra 14 doanh nghiệp may mặc về trình độ năng lực

công nghệ của Sở Công nghiệp tỉnh Hưng Yên cho thấy:

1.2.2. Điểm mạnh của các doanh nghiệp may Hưng Yên

Nguồn lao động tại chỗ dồi dào,

Sử dụng nguồn lao động tại chỗ,

Lao động có phẩm chất cần cù chịu khó và sáng tạo, có khả năng tiếp thu

nhanh khoa học kỹ thuật,

Công nghệ tiên tiến, hiện đại,

Tổ chức sản xuất ổn định,

Có hướng phát triển các mặt hàng sản xuất gia công đạt tiêu chuẩn quốc tế

về tính năng kỹ thuật và thời trang được thị trường nước ngoài chấp nhận.

Mặt hàng sản xuất đa dạng, trong đó có cả mặt hàng thời trang cao cấp mang

tính cạnh tranh cao về kiểu dáng và mức độ phức tạp của sản phẩm.

1.2.3. Điểm yếu của các doanh nghiệp may Hưng Yên

Thiết bị của nhiều doanh nghiệp còn lạc hậu, năng suất thấp.

Cán bộ quản lý có trình độ ĐH - CĐ đạt chưa cao.

Công nhân có bậc thợ cao chỉ chiếm khoảng 10% do tình hình lao động

ngày càng khan hiếm, để bảo đảm nhu cầu sản xuất, ngành may mặc phải

tuyển dụng đa số là lao động phổ thông, công nhân được học việc, tiếp cận

công việc và đáp ứng công nghệ sản xuất qua quá trình làm việc thực tế,

Bị động trong sản xuất từ hợp đồng gia công đến khâu cung ứng nguyên

liệu.

14

Hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao, thu nhập bình quân của công nhân

may mặc còn thấp (từ 800.000 đồng đến 1.500.000 đồng / tháng) nhưng lại

thường xuyên tăng ca, làm thêm giờ nên tình hình lao động luôn bị biến

động và khó thu hút lao động hơn so với những ngành khác,

Khả năng sáng tạo mẫu mã chưa theo kịp với yêu cầu của thị trường.

( theo báo cáo tổng hợp 2003- ở công nghiệp Hưng Yên)

1.2.4. Kết luận

Để phát triển ngành công nghiệp May trong thời buổi “bão giá” không phải là

điều đơn giản với bất cứ doanh nghiệp may nào nói chung và các doanh nghiệp may

Hưng Yên nói riêng. Tuy nhiên chính trong lúc này hơn bao giờ hết các doanh

nghiệp phải tự khắc phục khó khăn và nhìn nhận lại những điểm mạnh, điểm yếu

của mình để tìm và đưa ra các biện pháp mới giải quyết triệt để các vấn đề còn tồn

tại hiện nay. Khi các doanh nghiệp vượt qua sóng gió hiện nay chính là các doanh

nghiệp đã hoàn thiện hơn mô hình sản xuất của công ty, đồng thời góp phần hoàn

thiện công nghệ sản xuất hàng may mặc và góp phần quan trọng trong sự nghiệp

xây dựng và phát triển đất nước.

15

CHƯƠNG 2

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ QUẢN LÝ

CHUYỀN MAY TRONG PHÂN XƯỞNG MAY

2.1.Tổng quan về chuyền may

2.1.1. Khái niệm về sản xuất dây chuyền

Sản xuất dây chuyền là phương pháp tổ chức sản xuất hàng loạt sản phẩm bằng

cách phân chia quá trình công nghệ thành nhiều bước công việc, sắp xếp theo một

trình tự hợp lý để nhiều người cùng tham gia sản xuất nhằm:

Nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm.

Nâng cao trình độ chuyên môn hoá.

Tạo điều kiện phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật.

2.1.2. Phân loại chuyền may

Chuyền may trong các doanh nghiệp may được chia thành nhiều loại, nhiều mô

hình khác nhau nhằm đáp ứng hiệu quả sản xuất của mỗi doanh nghiệp cũng như

các đặc điểm cơ bản của sản phẩm mà doanh nghiệp đó sản xuất.

Sơ đồ phân loại dây chuyền sản xuất:

Hình 2.1

Ta có thể phân loại chuyền may theo những tiêu chí sau:

16

2.1.2.1. Căn cứ vào cấu trúc chuyền:

Dây chuyền hàng dọc:

Là loại dây chuyền mà bán thành phẩm ( BTP) được chế tạo thành thành phẩm

theo các bước công việc kế tiếp nhau hay nói một cách khác là loại dây chuyền mà

mỗi người có thể làm một hoặc vài bước công việc, BTP được chuyển dịch từ đầu

chuyền đến cuối chuyền để tạo nên thành phẩm. Vì vậy dây chuyền hàng dọc còn

được gọi là dây chuyền nước chảy.

Dây chuyền hàng dọc phù hợp với lô hàng có số lượng lớn.

Ưu điểm: - Mặt bằng sản xuất thoáng

- Tính chuyên môn hoá cao

- Chất lượng sản phẩm tốt

- Năng suất lao động cao

Nhược điểm: - Khi có một người nghỉ đột xuất sẽ ảnh hưởng tới năng suất của cả

chuyền.

- Tổ chức sản xuất không tốt gây ùn tắc trên chuyền.

Mô hình chuyền dọc

Hình 2.2

Dây chuyền hàng ngang:

Tương tự dây chuyền hàng dọc, mô hình chuyền hàng ngang được bố trí theo tuy

từng công ty, theo từng đặc điểm sản phẩm sản xuất mà ứng dụng.

17

Mô hình chuyền ngang:

Hình 2.3

Dây chuyền cụm:

Là dây chuyền được chia thành các cụm nhỏ cho phù hợp với trang thiết bị sẵn có

và sự chuyên môn hoá. Mỗi người trong nhóm đều độc lập, nhóm này độc lập với

nhóm kia. Phù hợp với sản phẩm phức tạp.

Ưu điểm: - Chia theo cụm sẽ chuyên sâu hơn, tạo điều kiện nâng cao tay nghề cho

từng công nhân.

- Chất lượng đảm bảo, năng suất cao.

- Trong cụm có thể hỗ trợ nhau. (chuyền ít bị xáo trộn khi công nhân vắng

mặt )

- Nâng cao trình độ quản lý (có tầm nhìn bao quát hơn, nhạy bén hơn)

- Tập trung vào đơn hàng nếu cần thiết.

Nhược điểm: - Đòi hỏi trình độ và năng lực của cán bộ quản lý cao.

- Các cụm phải cung cấp đồng bộ (số lượng, chất lượng)

- Cần phải có sự kết hợp giữa các cụm nhịp nhàng.

- Chất lượng phải được thắt chặt ngay từ ban đầu (Từ công nhân đến

cán bộ quản lý)

18

Mô hình dây chuyền cụm

Mô hình dây chuyền cụm theo tài liệu “Kỹ năng quản lý điều hành tổ sản xuất” :

19

Dây chuyền đơn vị:

20

Là dây chuyền mà mỗi bước công việc có nhiều người cùng tham gia làm, sản

phẩm được tạo ra ngay tại mỗi nơi làm việc.

Ưu điểm: - Dễ tổ chức sản xuất (Do sử dụng ít người)

- Phù hợp với các lô hàng nhỏ (Thường là các hàng thời trang cao

cấp hoặc các sản phẩm có quy trình công nghệ rất ít).

Nhược điểm: - Tính chuyên môn hoá không cao

- Năng suất thấp

- Nơi làm việc bề bộn

Dây chuyền hỗn hợp:

Là loại dây chuyền kết hợp cả dọc và cụm để sản xuất ra một loại sản phẩm. Tổ

chức theo dây chuyền này sẽ khắc phục được những nhược điểm của hai loại dây

chuyền hàng dọc và dây chuyền cụm.

Mô hình chuyền hỗn hợp:

21

Hình 2.5

2.1.2.2. Căn cứ vào mức độ chuyên môn hoá của dây chuyền:

Dây chuyền chuyên môn hoá hẹp: Sản xuất một số loại mặt hàng có quy

trình công nghệ tương đối giống nhau trên dây chuyền.

Dây chuyền chuyên môn hoá rộng: Sản xuất nhiều loại mặt hàng.

2.1.2.3. Căn cứ công suất của dây chuyền:

Dây chuyền có công suất nhỏ:

Cho phép sản cuất nhiều mặt hàng, dễ quản lý chuyền, năng suất lao động thấp. Tỉ

lệ thiết bị sử dụng trung bình trên công nhân cao, khả năng khai thác thiết bị kém.

22

Dây chuyền công suất vừa:

Cho phép sản xuất các mặt hàng tương đối rộng, kém linh hoạt hơn so với dây

chuyền công suất nhỏ, dễ dàng chuyên môn hoá theo mặt hàng, năng suất cao hơn

chuyền có công suất nhỏ.

Dây chuyền có công suất lớn:

Thường sản xuất một mặt hàng sẽ cho năng suất cao nhất. Khó quản lý và điều

hành. Sử dụng nhiều thiết bị tự động. phù hợp với các đơn hàng lớn. Nhiệm vụ sản

xuất ổn định.

2.1.2.4. Căn cứ vào phương tiện vận chuyển

- Cơ khí hoá (sử dụng xe đẩy, băng truyền đưa BTP tới các vị trí trong chuyền).

- Tự động hoá ( sử dụng các loại chuyền treo tự động hoặc bán tự động đưa BTP tới

các vị trí trong chuyền)

2.1.2.5. Căn cứ vào mức độ áp dụng khoa học kỹ thuật trong chuyền may

- Dây chuyền thế hệ 1: Là dây chuyền sử dụng phần lớn các thiết bị đã được

cơ khí hoá. (Các loại máy may thông thường)

- Dây chuyền thế hệ 2: là các dây chuyền sử dụng phần lớn các thiết bị bán

tự động và tự động (ví dụ: máy cắt chỉ tự động, máy bổ túi tự động, các loại máy

điện tử…)

2.1.3. Vị trí của chuyền may trong sản xuất kinh doanh

- Chuyền may là đơn vị trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, là yếu tố quyết định

năng suất của cả doanh nghiệp.

- Là nơi tập trung đông lực lượng lao động nên khi xảy ra các vấn đề sẽ gây nên

biến động lớn trong công ty.

- Là nơi đảm bảo cho sự thành công của mỗi lô hàng, là thước đo đánh giá trình

độ quản lý, tay nghề công nhân của mỗi doanh nghiệp.

Ngày nay trong các công ty may ta thường bắt gặp các thuật ngữ tăng ca, thêm

giờ, lương thấp và một loạt thông báo tuyển công nhân…. Đây có lẽ là tình trạng

phổ biến ở hầu hết các công ty may Việt Nam, đặc biệt là các công ty chỉ đơn thuần

may gia công. Nguyên nhân chính chủ yếu là do năng suất.

23

Năng suất lao động thấp kéo theo thu nhập bình quân thấp, số giờ làm việc dài

nên ngành may công nghiệp ngày càng trở nên kém hấp dẫn với người lao động,

hậu quả biến động nhân sự trở nên rất cao từ 20 - 40% khiến ngành may rơi vào

vòng luẩn quẩn khó thoát ra:

Hình 2.6

Do đó việc giải quyết bài toán năng suất là vấn đề nan giải mang tính sống còn

trong các doanh nghiệp nhất là khi có biến động nhân lực lớn như hiện nay. Các

công ty không chỉ phải cạnh tranh nội bộ ngành mà còn phải cạnh tranh với nhiều

ngành công nghiệp khác trên phương diện nguồn nhân lực.

Để nâng cao năng suất chuyền may phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: máy

móc, trang thiết bị, thao tác, nguyên phụ liệu ( NPL), tay nghề công nhân, các biện

pháp quản lý….Tuy nhiên theo em điều cấp bách đặt ra hiện nay là các công ty phải

quyết liệt cải tiến phương thức quản lý ở tất cả các cấp: từ công ty, xí nghiệp, phân

xưởng, các chuyền may. Bởi cung cách quản lý được cải thiện đồng nghĩa với việc

tận dụng hết khả năng của máy móc và khai thác tốt hơn kỹ năng nghề của người

công nhân làm tăng năng suất lao động, mang lại lợi nhận nhiều hơn cho doanh

nghiệp, kéo theo lương công nhân tăng, đời sống được cải thiện công nhân không

rời bỏ công ty. Mặt khác làm cho công ty trở nên ổn định, có thể đầu tư mở rộng

phát triển.

2.2 Quản lý chuyền may

2.2.1. Khái niệm:

Quản lý chuyền may là quá trình lập kế hoạch, tổ chức chỉ đạo, điều phối nhân

lực, thiết bị máy móc, kiểm tra quá trình sản xuất ra sản phẩm nhằm đạt được các

mục tiêu đề ra (nâng cao năng suất, tiết kiệm chi phí và đảm bảo chất lượng…).

24

2.2.2. Mục tiêu của quản lý chuyền may

Cho năng suất lao động chung cao nhất

Phát huy được tay nghề của từng công nhân

Tạo tính thích ứng cao (thích ứng giữa con người, máy móc thiết bị, mã

hàng…)

Không bị ách tắc trên chuyền trong quá trình sản xuất.

Cho chất lượng sản phẩm tốt nhất

Người công nhân có điều kiện làm việc tốt nhất.

Có sự kiểm tra hỗ trợ kỹ thuật ngay trong quá trình sản xuất. (Thực hiện tốt

công tác 3 kiểm)

Nâng cao tay nghề cho mọi người ngay trong quá trình sản xuất.

Do phân công lao động chuyên sâu, tạo điều kiện cho từng người nâng cao

tay nghề, đảm bảo tính ổn định của dây chuyền.

Có sự dịch chuyển công việc để mỗi người đều giỏi một việc, biết nhiều việc

( Phải khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần).

Tiết kiệm chi phí sản xuất.

Đảm bảo thời gian, số lượng, chất lượng, thời gian giao hàng.

25

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ YẾU TỐ QUẢN LÝ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG

SUẤT CHUYỀN MAY

Trong một doanh nghiệp may năng suất chuyền may là yếu tố rất quan trọng

ảnh hưởng tới năng xuất của toàn xí nghiệp. Vì thế vấn đề của chuyền may cũng là

vấn đề của xí nghiệp. Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới năng suất, tuy nhiên trong

phạm vi bài viết này em chỉ nêu một số yếu tố cơ bản nhất và nhấn mạnh vào yếu tố

quản lý chuyền may.

Một số yếu tố ảnh hưởng tới năng suất chuyền may:

Hình 3.1

Một số yếu tố quản lý ảnh hưởng tới năng suất chuyền may:

Hình 3.2

3.1. Lập kế hoạch

3.1.1. Khái niệm

Lập kế hoạch và điều độ sản xuất chuyền may là xác định khối lượng sản phẩm,

trang thiết bị, cữ gá lắp, công nhân, thời gian cần thiết cho sản xuất trong từng thời

điểm.

26

Kế hoạch chuyền may là một loại kế hoạch tác nghiệp chỉ một lần sử dụng trong

từng đợt sản xuất, trong từng mã hàng.

3.1.2. Mục đích

+ Đưa ra phương án tối ưu hóa chuyền may trong quá trình sản xuất đơn hàng

thông qua việc trả lời các câu hỏi:

- Với mã hàng này chuyền may cần những loại máy móc thiết bị nào? Các

loại cữ gá lắp nào?....

- Khâu sản xuất nào quan trọng nhất? Ai phù hợp với công đoạn nào nhất?

- Đơn hàng này có thể sản xuất trong bao lâu?

- Công suất tối đa của chuyền một ngày sản xuất có thể đạt được bao nhiêu

đối với mã hàng này?

3.1.3. Tầm quan trọng

Đây là một vấn đề không hề có công thức tính toán hay một phương pháp cố

định nào mà:

- Dựa vào tài liệu kỹ thuật, bảng phân chuyền của mã hàng, thời gian giao hàng.

- Người chuyền trưởng cần phải có kinh nghiệm sản xuất và chuyên môn cao, nắm

rất rõ tình hình hoạt động chuyền may của mình.

Thực tế một người chuyền trưởng có kinh nghiệm sản xuất sẽ thực hiện khâu

này rất nhanh chóng theo phản xạ mà không cần lên kế hoạch quá tỉ mỉ.

Đây là vấn đề quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ sản xuất trên dây

chuyền may. Tuy nhiên vấn đề này rất ít được các nhà lãnh đạo quan tâm hoặc quan

tâm không xứng tầm, thậm chí không thèm quan tâm, bằng chứng là các hiện tượng

tăng ca, gián đoạnh chuyền, vỡ kế hoạch, giao hàng không đúng hẹn, bị khách hàng

phạt… vẫn thường xuyên xảy ra tại các công ty may.

Nguyên nhân là thời gian giao hàng ngắn người lập kế hoạch điều độ sản xuất

kém, không tận dụng được khả năng chuyên môn hoá của chuyền may, phải làm

tăng ca thêm giờ thậm chí có hiện tượng phân nhỏ mã hàng (mã hàng vốn đã nhỏ)

ra thành nhiều chuyền để kịp giao hàng. Đặc biệt khi mã hàng trở nên quá gấp buộc

lòng phải “vét trắng" chuyền bằng mọi giá để giao hàng. Hiện tượng “vét trắng”

chuyền là khi kết thúc đơn hàng trên chuyền sẽ không có sản phẩm nào, không có

27

hiện tượng gối chuyền và như thế đồng nghĩa việc công nhân lúc làm quá vất vả

nhưng có lúc lại ngồi chơi chờ việc. Chính hiện tượng chờ việc gây ra tâm lý bức

bối trong công nhân, xảy ra hiện tượng đi lại tự do, nói chuyện trên chuyền…Làm

mất rất nhiều thời gian ổn định lại chuyền và năng suất bằng không.

Mặt khác khi phân nhỏ mã hàng vào sản xuất làm cho thời gian được rút ngắn

lại, việc kiểm soát chất lượng trên chuyền dễ bị nơi lỏng do mọi người quá tập trung

sản xuất, công nhân không thích tái chế lại sản phẩm nên tìm đủ mọi cách đẩy hàng

đi, đùn đẩy trách nhiệm cho nhau…

Phân nhỏ mã hàng khiến cho việc kiểm soát chất lượng được tiến hành trên một

diện rộng rất khó có thể kiểm soát nên việc tái chế hàng rất khó kiểm tra, giám sát…

Ví dụ mã hàng: 82828 như đã phân tích ở trên mã hàng này vốn là mã hàng gồm

6000 sản phẩm như do kế hoạch không tốt nên mã hàng này phải chia cho 3 chuyền.

Chuyền làm 1000 sản phẩm là làm hỗ trợ cho hàng đi gấp. Có rất nhiều trường hợp

hàng đúng tiến độ buộc công nhân phải làm 2-3 đêm liên tiếp, hoàn thiện sản phẩm

phải nhờ tổ khác giúp. ( Tổ khác đang sản xuất phải dừng lại hoàn thiện sản phẩm

cho họ nên năng suất rất thấp)

3.2. Rải chuyền

3.2.1. Khái niệm

Rải chuyền là việc sắp xếp, bố trí công nhân vào các công đoạn may phù hợp với

quy trình công nghệ làm sao đường đi BTP là ngắn nhất.

3.2.2. Mục đích.

- Tạo ra một dây chuyền sản xuất cho năng suất cao nhất, hiệu quả nhất.

- Khai thác được hết năng lực của công nhân.

Thông thường chúng ta có 3 tình huống rải chuyền:

Rải chuyền mã hàng hoàn toàn mới

Rải chuyền với mã hàng dang dở

Rải chuyền với mã hàng đan xen

Đây là một trong những nội dung chính của đồ án nên phần biện pháp em xin noi kỹ

hơn tại chương 4.

28

3.3. Đặt mức khoán sản lượng trên chuyền may

3.3.1. Khái niệm

Khoán sản lượng: là biện pháp theo dõi năng suất từng công nhân nhằm thúc

đẩy năng suất từng công nhân nhằm thúc đẩy năng xuất theo từng giờ, từng ngày

đồng thời kiểm tra động viên khen chê kịp thời.

Đây là hình thức đã được áp dụng thành công tại nhiều công ty


- Thúc đẩy tâm lý công nhân cố gắng hoàn thành mức sản lượng được giao để

được về nhà sớm, lương cao hơn…

- Nâng cao năng suất của chuyền may.

3.3.3. Biện pháp

- Giao cho công nhân sản xuất một số lượng sản phẩm nhất định trong thời gian

nhất định.

- Một số công ty áp dụng cách tính lương kiểu mới theo mức khoán sản lượng cũng

khiến cho người công nhân thêm cố gắng. Cách tính này như sau:

Công ty đặt ra một mức khoán tương ứng với một số tiền, nếu công nhân làm

vượt mức khoán số tiền tính cho sản phẩm vượt khoán ấy bằng tiền khoán sản phẩm

cộng thêm 1% -2% tuỳ từng công ty. Nghĩa là công nhân làm càng nhiều sản phẩm

vượt mức khoán thì giá trị lương cũng càng tăng. Mặc dù đây là phương pháp mang

tính hiệu quả rất cao nhưng cũng đã có hiện tượng công nhân vì chạy theo năng

xuất, sản lượng đã may nhanh ẩu, bớt xén các công đoạn, không đảm bảo chất

lượng các đường may. Do đó khi đặt mức khoán cần khảo sát thực tế và kiểm soát

chặt chẽ các công đoạn trên dây chuyền.

3.4. Tổ chức lao động.

3.4.1. Khái niệm

Tổ chức lao động là việc bố trí sắp xếp và quản lý công nhân trong một đơn vị.


- Nâng cao năng suất chuyền may

- Tạo không khí thi đua lao động

29

3.4.3. Biện pháp

Trong sản xuất đôi khi các biện pháp tổ chức sắp xếp, quản lý lao động lại

mang lại hiệu quả lớn hơn và bền vững hơn những việc đầu tư tiền bạc vào các nỗ

lực cải thiện công nghệ hay cơ sở vật chất. Vì vậy cơ cấu tổ chức chuyền may

không nên quá ít sẽ không tạo được không khí thi đua sản xuất, cũng không nên quá

nhiều sẽ khó khăn quản lý. Một chuyền may thường tổ chức từ 20-30 người là hợp

lý.

Tổ chức dây chuyền may nên sắp xếp có già có trẻ, có nam có nữ (trừ trường

hợp đắc biệt). Vì một tổ khi có cả nam lẫn nữ thì các người nam sẽ phụ trách các

việc cần tới cơ bắp, các công việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn… Người nữ sẽ đảm nhiệm

các công việc đòi hỏi tính kiên trì bền bỉ, tỉ mỉ… Có nữ, người nam sẽ có mong

muốn được thể hiện mình trước họ nên làm việc chăm chỉ hơn gọn gàng hơn và

ngược lại. Qua đó sẽ :

Cho năng suất cao hơn

Ít nói chuyện trong giờ làm.

Kỹ thuật lao động tốt hơn.

Ngăn nắp, trật tự sạch sẽ.

Không khí hoà đồng, thân thiện.

Một tổ có già có trẻ sẽ tạo điều kiện phát triển tay nghề vì người già thường có xu

hướng muốn truyền đạt kinh nghiệm, còn người trẻ lại năng động sáng tạo ham học

hỏi tiếp thu kiến thức nhanh các kỹ năng kỹ xảo nhằm nâng cao tay nghề, tăng năng

suất lao động. Trong tổ nên sắp xếp xen kẽ những người hoạt bát sôi nổi với những

người ưu tư, giữa những người có tính cách khí chất bổ trợ cho nhau nhằm tăng khả

năng hoà hợp tổ, tạo nên tập thể đoàn kết, không khí môi trường làm việc thân

thiện. Không nên xếp công nhân có khí chất xung khắc nhau trong một tổ.Vì họ rất

dễ cãi nhau gây ảnh hưởng tới công việc và mọi người xung quanh.

Cần bồi dưỡng cho công nhân nâng cao tính kỉ luật và tay nghề sản xuất

thông qua các cuộc thi tay nghề trong phân xưởng, công ty giúp công nhân có động

lực hơn trong việc rèn luyện kỹ năng, kỹ xảo.

30

3.5. Thợ điều động ( thợ chạy chuyền)

3.5.1. Khái niệm

Thợ điều động là những người thợ biết nhiều công đoạn khác nhau sẽ thay thế vị trí

công nhân nghỉ việc hoặc khi cần thêm nhân lực.


Đảm bảo cho năng suất chuyền hoạt động bình thường khi có biến động về nhân

sự.

3.5.3. Biện pháp

- Đào tạo và lập tổ thợ điều động chung cho cả công ty.

Không có thợ thay thế chuyền may sẽ bị lung túng rối loạn bởi đặc điểm chuyền

may là sản xuất dây chuyền, các công đoạn có liên quan phụ thuộc lẫn nhau. Một

công đoạn bị ngưng trệ sẽ ảnh hưởng tới cả chuyền may. Do đó thợ lưu động đóng

vai trò rất lớn trong việc ổn định chuyền may, duy trì và tăng năng xuất của tổ.

3.6. Máy móc trang thiết bị, cữ gá lắp

3.6.1. Khái niệm

Trang thiết bị máy móc là công cụ, phương tiện cho hoạt động sản xuất.


- Sản xuất ra sản phẩm

- Tiết kiệm sức lao động của con người

- Nâng cao năng suất

3.6.3. Biện pháp quản lý

- Tổ trưởng cần nắm rõ tình trạng làm việc của máy móc thiết bị, số lượng các thiết

bị thuộc sở hữu của chuyền…

- Người chuyền trưởng phải thống kê được các thiết bị hư hỏng đột xuất? Mức độ

dừng sản xuất do thiết bị hư hỏng đột xuất là bao nhiêu? Có thể đặt câu hỏi cho

công nhân trong chuyền để có những phản hồi kịp thời với công ty và bộ phận cơ

điện.

31

- Luôn luôn chủ động kết hợp với bộ phận cơ điện thực hiện tốt việc bảo trì, bảo

dưỡng thường xuyên các thiết bị để đảm bảo thiết bị luôn trong trạng thái hoạt động

tốt, đồng thời hạn chế tới mức thấp nhất khả năng mất mát thiết bị.


Thiết bị hư hỏng trong thời gian sản xuất, thiết bị không điều chỉnh tốt để đáp

ứng chất lượng đường may, thiếu các thiết bị cần thiết (nhất là các máy móc chuyên

dùng), không đủ cữ gá lắp, chất lượng cữ gá không đảm bảo....khi sử dụng may ra

hàng không đủ yêu cầu kỹ thuật( YCKT) là vấn đề kinh niên ảnh hưởng nhiều đến

năng xuất chuyền may.

Ví dụ mã hàng áo véc nữ đi Hàn Quốc của công ty Anh Vũ sản xuất tại chuyền

4 phân xưởng Đan Mạch đến thời điểm đóng gói hàng chuẩn bị xuất đi, người kiểm

tra chất lượng (Quality Control – QC) hãng đi kiểm tra hàng lần cuối kéo giãn chiếc

áo nhưng do căng chỉ nên chỉ bị đứt. QC yêu cầu làm lại toàn bộ đơn hàng. Nguyên

nhân trực tiếp gây ra sự cố là do máy bị căng chỉ, công nhân không phát hiện ra

không điều chỉnh kịp thời.

Mã hàng 82830 áo véc nữ trắng dài tay khuyết bằng vải, bản rộng của khuyết:

0.3cm dài 1.2cm, do cữ gá không đạt tiêu chuẩn nên dẫn tới hiện tượng khuyết cái

to cái bé, cái dài cái ngắn được QC hãng phát hiện kịp thời phải tái chế và sửa chữa

lại 200 hàng.

3.7. Tâm lý công nhân


« Con người chính là tài sản quý giá nhất của mọi tổ chức. »

Các nhà quản lý doanh nghiệp ngày nay cần phải hiểu rằng trách nhiệm cơ

bản nhất của họ là giúp người lao động của mình làm việc với hiệu quả cao nhất.

Điều này có nghĩa là phải khởi tạo và duy trì không khí làm việc tốt, tạo điều kiện

thuận lợi để người lao động phát huy hết khả năng của mình. Một nghiên cứu gần

đây của các nhà khoa học đã cho biết tâm lý của người lao động ảnh hưởng 50%

năng suất của họ. Khi tâm lý vui vẻ thoải mái người lao động làm việc nhiệt tình

hơn, độ chính xác và năng xuất lên cao. Ngược lại khi tâm lý công nhân không tốt,

32

không hứng thú với công việc, không chuyên tâm tới công việc thì không những

làm việc năng xuất thấp hay mắc lỗi nhiều mà còn rất dễ xảy tai nạn lao động.

Tâm lý công nhân rất hay bị ảnh hưởng do áp lực công việc trong ngành may quá

lớn, do lương, do môi trường làm việc không thoả mái, do thái dộ xử sự không khéo

léo của cấp trên…

Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng: mặc dù năng suất lao động có tăng lên do áp dụng các

tiến bộ khoa học vào trong sản xuất nhưng đại đa số các nhà quản lý biết rằng công

nhân của họ có thể làm tốt hơn rất nhiều tình trạng họ đang làm. Người ta thấy rằng

người lao động có thể giành thời gian cho công việc nhưng họ không có động cơ để

làm việc tối đa hay sự tận tuỵ cao nhất. Rõ ràng trong người lao động còn có rất

nhiều tiềm năng chưa được khai thác hết, nguyên nhân sâu xa nằm trong cách quản

lý hiện nay chưa hoàn toàn tạo được động cơ đủ mạnh cho người lao động trong

doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp may Việt Nam hiện nay chủ yếu là may hàng gia công hàng may

mặc với một số lượng lớn. Công nhân luôn phải tăng ca thêm giờ và thực hiện lặp đi

lặp lại những thao tác buồn chán nhằm hoàn thiện đơn hàng một cách nhanh chóng

áp lực công việc quá lớn kèm theo đó là giờ làm việc kéo dài dẫn tới hiện tượng mệt

mỏi và street kéo dài ảnh hưởng nghiêm trọng đến sức khoẻ người công nhân.

3.7.2. Thực trạng việc giải tỏa street cho công nhân ở một số công ty

Một số doanh nghiệp may Việt Nam cũng thấu hiểu điều này và có những

biện pháp như cho công nhân nghe nhạc làm giảm mệt mỏi… Đây là biện pháp

đúng đắn và được khoa học chứng minh nhưng việc thực hiện biện pháp này ở Việt

Nam đang có vấn đề. Một số nhà quản lý cho phép công nhân mình nghe nhạc

nhưng không quản lý công nhân ai thích mở thể loại nhạc nào thì mở cách làm này

vô hình chung khiến một số đối tượng thanh niên mở nhạc sàn nhạc nhảy tại khu

vực sản xuất khiến công nhân khác bị ảnh hưởng, mệt mỏi hơn do tiếng nhạc chát

chúa… gây phản tác dụng.

Một số nơi mở nhạc có ý thức hơn nhưng hiệu quả thực tế năng suất cũng tăng

không cao. Qua tìm hiểu tôi được biết lý do là công nhân nghe các bản nhạc có lời

quen thuộc lên hát theo thậm chí mức độ tập trung vào công việc giảm sút.

33

3.7.3. Biện pháp khắc phục

- Quản lý việc mở nhạc lên chọn đúng thời điểm vào ca hoặc gần cuối ca làm việc

khi công nhân mệt mỏi cần thư giãn và chọn loại nhạc cho phù hợp với hoàn cảnh,

tốt nhất chọn các bài nhạc êm dịu không lời giúp công nhân thư giãn mà lại không

gây mất tập trung trong công việc.

- Nhà quản lý cần hiểu rõ người công nhân của mình không chỉ là những con kiến

cần mẫn làm việc hết ngày này qua ngày khác mà họ là những con người có những

sở thích, những hoạt động văn hoá xã hội khác. Vì vậy việc kết hợp thú vui nghệ

thuật của người lao động với công việc của họ sẽ mang lại hiệu quả thực tế cao hơn.

Việc làm này của nhà quản lý không chỉ giúp công nhân giải toả street, cho họ tiếp

cận niềm vui nghệ thuật mà còn thể hiện sự tôn trọng của công ty đối với lao động

của mình. Do vậy công nhân cảm thấy hạnh phúc vui vẻ hơn từ đó có tinh thần làm

việc, động cơ làm việc tốt hơn...(theo kinh nghiệm của một số công ty của Mỹ và

Hồng Kông về tạo động cơ làm việc cho người lao động - Đỗ Quang Hưng).

-Trong sản xuất người tổ trưởng đóng một vai trò quan trọng như nhạc trưởng trong

dàn nhạc vậy. Tổ trưởng là người chịu trách nhiệm về năng suất, chất lượng của cả

chuyền. Do đó vai trò của họ rất quan trọng quyết định tới 80% năng suất của tổ.

Một tổ sản xuất giỏi là tổ có người tổ trưởng giỏi. Người này không những

phải giỏi chuyên môn nghiệp vụ, có uy tín, có kinh nghiệm làm việc lâu năm mà

hơn hết là phải biết chỉ huy lãnh đạo, họ phải nắm rõ tay nghề tâm lý của từng công

nhân trong tổ để có thể đưa ra các cách ứng xử và cách sắp xếp điều phối nhân sự

hợp lý, xây dựng tình đoàn kết trong tổ. Tuy nhiên ngày nay trong ngành may hầu

hết tổ trưởng đều chưa qua đào tạo bài bản nên các kỹ năng giao tiếp, lãnh đạo, nắm

bắt tâm lý công nhân không có dẫn tới tình trạng mất đoàn kết trong tổ…Trong

trường hợp này công ty nên mở các lớp tập huấn ngắn hạn cho các tổ trưởng giúp

họ thực hiện tốt hơn nhiệm vụ của mình.

3.8. Các biện pháp khen thưởng kỷ luật.

Khen thưởng kỷ luật là một hình thức khuyến khích, động viên đồng thời là biện

pháp ngăn ngừa răn đe mọi người chấp hành đúng kỷ luật và làm việc có hiệu quả

hơn.

34

Lời khen giống như điệu nhạc vui tai! Mọi người đều thích được khen thưởng

hay nói đúng hơn là cần được khen thưởng để phấn chấn hơn. Đôi khi người ta mệt

mỏi buồn bã khi ấy không gì làm họ phấn chấn hơn một lời khen thưởng động viên.

Lời khen, phần thưởng tuy nhỏ nhưng khiến con người cảm thấy mình đặc biệt,

khiến họ hài lòng về bản thân và làm việc hăng hái hơn, cố gắng hết sức để được

khen ngợi nhiều hơn, là động lực giúp con người vươn lên.

Ngược lại kỷ luật phê bình khiến người ta xấu hổ, ngại ngùng và rút ra được bài

học sâu sắc cho riêng mình. Vì thế người tổ trưởng nên áp dụng các hình thức khen

thưởng kỷ luật khác nhau vào công việc nhưng phải tuân thủ nguyên tắc đúng

người, đúng việc, đúng thời điểm, đúng mức độ.

Thông thường tổ trưởng (chuyền trưởng) nên khen công việc của công nhân

một cách khách quan trước mặt mọi người như vậy họ sẽ cảm thấy hãnh diện nhưng

không nên quá thường xuyên sẽ mất hết tác dụng.

Ngược lại khi tổ trưởng chê trách nên tiếp xúc riêng với công nhân không nên

rầy la họ trong lúc giận dữ gây nên ức chế trong người công nhân và đôi khi kết quả

thu được lại hoàn toàn ngược lại mong muốn. Mặc dù vậy nếu công nhân mắc lỗi

nặng thì nên góp ý trước sự hiện diện của mọi người để răn đe nhắc nhở mọi người.

Tuy nhiên không nên thiên vị một ai cả, khi thiên vị sẽ sinh ra phỉnh nịnh và gây

mất đoàn kết nội bộ, gây chia rẽ, rất nhiều trường hợp do có ấn tượng không tốt mà

tổ trưởng có định kiến với người công nhân gây áp lực lớn tới người công nhân.

Các công ty nên đưa ra các phần thưởng cho những người đạt năng suất cao,

những người làm việc lâu năm trong công ty nhằm khuyến khích động viên họ tiếp

tục cống hiến và giữ chân công nhân. Đôi khi công ty nên tổ chức cho công nhân đi

chơi đi dã ngoại, tổ chức các cuộc thi, cho công nhân tham gia các phong trào xã

hội… coi đó như là một phần thưởng tinh thần đối với công nhân. Để công nhân

được nghỉ ngơi, giải trí hơn hết là họ cảm nhận được mình đang sống và làm việc,

được công ty quan tâm, chứ không phải công ty đang vắt kiệt sức lao động của

mình…Qua đó hình thành tình cảm vô hình giữa người công nhân với công ty. Thôi

thúc công nhân công hiến hết mình vì doanh nghiệp, giúp công ty tạo dựng hình ảnh

đẹp trong mắt họ, và trong mắt khách hàng.

35

CHƯƠNG 4

MỘT SỐ TÌNH HUỐNG XẢY RA TRONG RẢI CHUYỀN VÀ

ĐỀ XUẤT BIỆN PHÁP GIẢI QUYẾT

Chúng ta đã biết con người là nhân tố quyết định trong sản xuất, nếu có máy

móc hiện đại, nguyên vật liệu đầy đủ nhưng không có bàn tay khéo léo của người

thợ thì không hề có sản phẩm. Nói cách khác con người là tài sản quý nhất của

doanh nghiệp vì thế việc áp dụng các biện pháp quản lý mới trong sản xuất đôi khi

mang lại hiệu quả lớn hơn, bền vững hơn những việc đầu tư tiền bạc vào các nỗ lực

cải thiện công nghệ hay cơ sở vật chất.

Hiện nay chuyền treo tự động tuy đã được đưa vào sử dụng tại Việt Nam nhưng khu

vực miền bắc có rất ít công ty đầu tư hệ thống này như công ty Nguyễn Hoàng (Phố

nối A – Hưng Yên), công ty Đông tài (Hải Dương), Công ty May 10 có dự án

chuyền treo,… tuy nhiên do điều kiện đảm bảo bí mật của công ty nên em không

thể đi thực tế tìm hiểu Vì vậy trong phạm vi nghiên cứu đề tài này tôi chỉ xin đi sâu

vào một số tình huống rải chuyền và đề xuất giải pháp mang lại hiệu quả sản xuất

cho chuyền may thông dụng.

4.1. Rải chuyền với mã hàng hoàn toàn mới

* Biện pháp:

Bước 1: Người chuyền trưởng phải căn cứ vào :

Đặc điểm kỹ thuật, yêu cầu kỹ thật,

Bảng màu nguyên phụ liệu phụ liệu,

Bảng định mức thời gian, bảng thiết kế chuyền để lập nên bảng cân đối

chuyền.

Bước 2: Tiến hành họp tổ để phổ biến phương án rải chuyền, giải thích thuyết phục

mọi người. Đồng thời lắng nghe các ý kiến góp ý để đưa ra các điều chỉnh cho phù

hợp.

Bước 3: Sắp xếp vị trí trên chuyền sao cho đường đi BTP là ngắn nhất, chi phí vận

chuyển là thấp nhất, tiết kiệm được thời gian.

36

Việc bố trí sắp xếp các vị trí làm việc hợp lý là tiêu chuẩn đấnh giá một dây chuyền

hợp lý. Khi rải một mã hàng mới ta cần xem xét kỹ hơn đến đường đi BTP.

Theo một số nghiên cứu khoa học gần đây tiến sĩ Nguyễn Minh Hà đã chỉ ra

rằng đối với một số mã hàng, dây chuyền thì thời gian di chuyển bốc dỡ, di dời sản

phảm từ nơi này sang nơi khác của chuyền trưởng (do bố trí đường đi không hợp lý)

là 6 tiếng/ ngày. Như vậy thời gian để chuyền trưởng thực hiện công tác quản lý

kiểm soát trên chuyền của họ bị hạn chế rất nhiều. Do đó việc bố trí đường đi sản

phẩm ảnh hưởng rất lớn đến năng suất dây chuyền.

Vậy đường đi BTP hợp lý là như thế nào? Nó mang lại lợi ích gì cho chuyền

may?

* Đường đi BTP hợp lý là:

- Đường đi của sản phẩm không có đường quay ngược trở lại.

- Các công việc được bố trí nối tiếp nhau (kế cận nhau) theo hàng dọc hoặc hàng

ngang.

- Sản phẩm ở vị trí trước sẽ được chuyển sang vị trí sau nhanh nhất mà không tốn

công vận chuyển.

* Mục đích: + Đường đi sản phẩm là ngắn nhất.

+ Nâng cao năng suất chuyền may.

+ Giảm tồn đọng BTP trên chuyền.

+ Sản phẩm nhanh chóng biến thành sản phẩm hơn.

+ Trong cùng thời gian ta có thể sản xuất nhiều hơn.

+ Truật tự trong chuyền tốt hơn, ít chật trội hơn, ít lỗi sai.

Ngày này do sự đa dạng hoá sản phẩm để một dây chuyền có sẵn thích ứng được

với một mã hàng cụ thể các chuyền trưởng phải rất linh hoạt đưa ra được các giải

pháp để thay đổi vị trí trong chuyền may như thay vì đấu trực tiếp động cơ vào

mạng điện ta dùng các ổ cắm sẽ mang tính cơ động cao hơn. Mỗi lần thay đổi vị trí

chỉ cần rút ổ cắm phích cắm di máy chuyển sang vị trí mới. Thiết kế các xe đẩy

nhằm vận chuyển di dời máy một cách dễ dàng.

Tuy nhiên ở một số doanh nghiệp còn tồn tại vị trí làm việc của các bàn thợ phụ

và bàn là không linh hoạt (cố định). Mặc dù nó phù hợp với mặt bằng phân xưởng

37

nhưng không phù hợp với yêu cầu mã hàng. Theo quan điểm của tôi thì vị trí bàn ủi

hơi khó di chuyển vì liên quan tới hệ thống hơi, ống dẫn hơi nóng nên không thể tự

ý di chuyển. Song bàn thợ phụ thì khác chúng ta chỉ cần kê lại rất dễ dàng giúp cho

công việc sản xuất thuận tiện hơn rất nhiều.

Phổ biến kỹ thuật

Hướng dẫn kỹ thuật đối với công việc khó và chỉ dẫn kỹ thuật cho người mới

tới.

Đây là khâu quan trọng nhất không nên để công nhân tự chỉ bảo cho nhau sẽ dẫn

đến sai lệch về kỹ thuật, về thao tác. Một điểm nữa là có những người chuyền

trưởng nhiệt tình chỉ dậy, giải thích cho công nhân hiểu và có thể làm được ngay

nhưng cũng có những người không có khả năng giải thích, chỉ hướng dẫn công nhân

bằng cách cho họ quan sát hành động. Đối với trường hợp này nên làm chậm 2-3

lần cho công nhân quan sát kỹ và đứng quan sát công nhân làm sản phẩm đầu tiên

xem đúng yêu cầu chưa. Đừng nôn nóng mà quên không kiểm tra lại sẽ dẫn tới việc

công nhân làm sai một loạt.

Phân phối các công đoạn.

Người chuyền trưởng là người tiếp xúc trực tiếp với công nhân trong một

khoảng thời gian dài nên là người nắm bắt rõ nhất trình độ kỹ năng sản xuất cũng

như khả năng của từng công nhân trong chuyền. Vì thế chuyền trưởng phải lựa chọn

công nhân cho các công đoạn phù hợp.

Ví dụ như phải chọn công nhân giỏi cho các khâu quan trọng vì năng suất khâu

này lên cao sẽ kéo theo năng suất của cả chuyền…

Không chỉ có vậy người chuyền trưởng cần có nhiều kinh nghiệm sản xuất để khi

nhìn một mã hàng mới người chuyền trưởng biết được ngay phải bắt đầu chuyền

một mã hàng từ đâu, mã hàng ấy cần những cứ gá lắp nào, ai phù hợp với vị trí ấy

Đưa ra sản phẩm đầu

Sau khi phân bổ công việc cho mọi người chuyền trưởng cần phải nhanh chóng

triển khai dây chuyền để có được sản phẩm đầu tiên. Thông qua sản phẩm đầu tiên

này ta có thể đánh giá rút kinh nghiệm, đưa ra các điều chỉnh phù hợp nhằm đảm

38

bảo chất lượng toàn mã hàng. Nếu sản phẩm đầu tiên đạt chất lượng tốt thì dây

chuyền đã được rải xong.

4.2. Rải chuyền với mã hàng dang dở

Trong quá trình sản xuất đôi khi có trường hợp người chuyền trưởng phải

cho ngừng mã hàng đang sản xuất lại vì một lý do nào có thể là nguyên phụ liệu

chưa về đủ hay một mã hàng khác cần đi gấp hơn…. Buộc chuyền trưởng phải đưa

ra cách rải chuyền đặc biệt. Trong tình huống này tổ trưởng có rất nhiều cách giải

quyết khác nhau tuy nhiên trong phạm vi đề tài này em chỉ xin nêu cách cơ bản

nhất.

4.2.1. Thiếu nguyên phụ liệu, NPL không đảm bảo chất lượng.

Trong sản xuất đây là một tình huống rất hay gặp phải tại các doanh nghiệp

may Việt Nam. Nguyên nhân có rất nhiều như :

Tính toán NPL cho từng đợt không phù hợp

Như chúng ta cũng biết các công ty Việt Nam thường chủ yếu là may gia công

cho nước ngoài nên NPL không chủ động được mà phải chờ khách hàng chuyển về.

Một đơn hàng lớn khách hàng có thể chuyển NPL về theo nhiều lần ( nhiều giai

đoạn ). Trong các lần chuyển về ấy số lượng không đồng đều dẫn tới lần về nhiều sẽ

thưa nguyên phụ liệu cho đợt sản xuất, lần về ít sẽ không đủ NPL cho sản xuất

nhưng tổng hợp lại NPL vẫn đủ trên toàn bộ đơn hàng.

Chính những đợt chuyển NPL về do tính toán không sát bị thiếu hụt khi sản xuất

buộc người chuyền trưởng phải cân nhắc xem có thể chờ đủ NPL rồi sản xuất hay

không.

NPL chuyển đến không đảm bảo chất lượng

* Biện pháp1: - Dừng mã hàng đang sản xuất, gối mã hàng khác vào.

- Tuần tự sắp xếp thợ của mã hàng cũ sang mã hàng mới theo đúng sự sắp xếp thợ

trước đây hoặc điều chỉnh một chút các bộ phận nếu thấy cần thiết, hợp lý hơn,

- Sắp xếp đúng từng công đoạn, cụm công việc (cụm đồ vặt với đồ vặt… đối với dây

chuyền cụm) nhằm mục đích khai thác sự quen tay của công nhân. Với cách này

chuyền trưởng không mất công hướng dẫn may lắp ráp sản phẩm lại lần nữa cho

công nhân.

39

* Biện pháp 2: Sản xuất đồng thời cả 2 mã hàng.

(Đầu tiên tổ trưởng chuyển công nhân phía đầu chuyền từ mã hàng cũ sang mã hàng

mới. Sau đó từ từ điều chỉnh công nhân các công đoạn cuối ).

- Sắp xếp công nhân theo đúng công đoạn họ thường làm để khai thác sự quen tay.

4.2.2. Mã hàng khác cần đi gấp

* Tình huống: Khi đang sản xuất thì có một mã hàng khác cần đi gấp.

* Biện pháp: - Sử lý tương tự như đối với trường hợp thiếu nguyên phụ liệu.

4.3. Rải chuyền với mã hàng đan xen (gối chuyền)

Thông thường khi một mã hàng cũ đang tiến hành sản xuất ở những khâu cuối cùng

để vét hàng thì chuyền trưởng nên đưa mã mới vào rải chuyền tại một số khâu đầu.

Đến khi mã của được vét hoàn tất ra khỏi chuyền thì mã mới đã được bổ sung ngay

vào vị trí đó. Với cách này không chỉ tận dụng được tay nghề của công nhân mà còn

tiết kiệm thời gian chi phí, năng suất vẫn được giữa vững không để xảy ra các hiện

tượng dán đoạn trên chuyền.

* Biện pháp:

- Khi gối chuyền người chuyền trưởng cần phải tính toán lựa chọn màu sắc làm kế

tiếp cần thận để giảm các chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất. Ví dụ: mã hàng

sản xuất gồm 5 màu: xanh, đỏ, tím, vàng, trắng…Nếu sản xuất từ màu xanh nên kế

tiếp là màu tím - đỏ - vàng - trắng hoặc ngược lại. Tránh trường hợp gối mầu tím -

trắng, đỏ - trắng…, những màu sắc có sự chênh lệch màu quá đậm khi gối chuyền

liên tiếp rất dễ bị rây màu do bụi bông vải màu trước còn vương lại.

- Đặc biệt chú ý các mã hàng có màu sáng, chuyền trưởng nên thông báo cho công

nhân vệ sinh máy móc sạch sẽ trước khi rải chuyền, gối chuyền. Nếu chúng ta làm

không tốt khâu này thì lúc hoàn thiện sản phẩm chuyền may sẽ mất rất nhiều thời

gian, công sức cho việc vệ sinh công nghiệp sản phẩm nhưng chưa chắc đã có được

kết quả như mong đợi.

- Khi sản phẩm có nhiều cỡ khác nhau thì ngay khi vào chuyền chuyền trưởng phải

kiểm soát thật chặt các cỡ nếu không sẽ rất dễ xảy ra hiện tượng ghép nhầm cỡ, sai

lệch…

40

- Đưa BTP theo thứ tự sản xuất cỡ nào trước cỡ nào sau, yêu cầu người giao nhận

BTP và công nhân chú ý khi sản xuất gần hết cỡ mới được gối sang cỡ khác, tránh

giao nhiều cỡ, sản xuất nhiều cỡ cùng một lúc gây nhầm lẫn.

4.4. Một số tình huống khác thường xảy ra trong sản xuất

* Tình huống: Trong quá trình sản xuất nếu có công nhân nghỉ đột xuất.

* Bi ện pháp: - Chuyền trưởng phải điều động ngay công nhân dự trữ (thợ điều

động).

- Nếu thiếu hoặc không có thợ điều động (công ty không có thợ điều động) phải

phân công điều chỉnh san việc cho thợ trong chuyền kiêm thêm bù đắp vào vị trí

thiếu người, thiết bị. Thông thường trong các chuyền sản xuất hiện nay không tính

toán cân đối chuyền nên rất khó điều động lao động cho thật hợp lý. Mặt khác các

tổ trưởng đã qua đào tạo biết cân bằng chuyền theo lý thuyết không có kinh nghiệm

thực tế lại không thể áp dụng vào sản xuất được. Qua tìm hiểu tôi thấy rằng các tổ

trưởng này luôn cân bằng chuyền với đúng số công nhân trong chuyền. Điều này

thực ra không sai nhưng với tình trạng biến động nhiều trong ngành may ta nên cân

bằng chuyền với số lao động ít hơn thực tế từ 1-2 lao động và coi đây là công nhân

điều động trong chuyền.

* Tình huống: Trong tổ sản xuất công nhân ở bộ phận nào đó có ý kiến cho rằng bộ

phận đó quá nặng (quá tải).

* Biện pháp: Tổ trưởng cần phải ghi lại, kiểm tra khảo sát lại và có các điều chỉnh

thời gian, công việc, bố trí công nhân cho thích hợp.

* Tình huống: Một bộ phận vào thay người làm bị sai hỏng hàng loạt.

* Biện pháp: Cán bộ tổ trưởng cần phải hướng dẫn người đó cách chữa lại ngay lập

tức. Cho họ làm các sản phẩm tiếp theo theo cách may đúng, yêu cầu họ chữa lại

hàng hỏng vào thời gian rảnh, ở lại làm bù lúc nghỉ để không làm ảnh hưởng tới

nhịp độ sản xuất.

Trong ngày vét hàng tổ trưởng cần quản lý chặt chẽ hàng sửa chữa đó.

* Tình huống về đơn hàng Tiến độ giao hàng sớm hơn một ngày theo yêu cầu của

khách hàng.

41

* Biện pháp: Người tổ trưởng phải tăng định mức, làm thêm giờ thêm ca thậm chí

sang tổ khác nhờ hỗ trợ.

* Tình huống về đơn hàng: Trong ca đêm đột xuất khách hàng đến kiểm tra sản

phẩm và đưa ra yêu cầu thay đổi quy cách một chi tiết trong sản phẩm ( không có

cán bộ kỹ thật ở đó)

* Biện pháp: Chuyền trưởng phải ghi chép lại các yêu cầu khách hàng, cho công

nhân làm thử theo yêu cầu. Nếu công nhân làm đạt tiêu chuẩn của khách thì yêu

cầu khách hàng làm cam kết, ký tên và báo cho cán bộ kỹ thuật. Tổ chức cho công

nhân sản xuất nhưng điều chỉnh thay đổi cách lắp ráp tại vị trí chi tiết mà khách

hàng yêu cầu.

thiết bị: Khi mất đồng bộ về thiết bị, thiếu thiết bị chuyên dùng, cữ gá lắp sai…

Người tổ trưởng phải tìm cách thay thế thiết bị chuyên dùng bằng cách có thể cho

sản xuất bàng máy một kim, sang tổ khác mượn máy về, sang làm nhờ tổ khác…..

Nếu cữ gá lắp dưỡng sai tổ truởng phải báo ngay cho phòng kỹ thuật, xuống kho để

được cung cấp thêm. Với các vị trí đơn giản người tổ trưởng phải tự tạo ra các cữ gá

lắp cho phù hợp.

* Tình huống về NPL: NPL xuất kho không kịp - Đây có thể là do lỗi của kho khi

đó người coi kho có việc bận đi vắng đột xuất không kịp xuất kho NPL cũng khiến

cho tiến độ cắt hoặc may bị ảnh hưởng.

* Biện pháp: Tổ trưởng nên cho công nhân nhặt chỉ lại sản phẩm hoặc họp tổ giao

nhiệm vụ cụ thể từng người, đề nghị mọi người đóng góp ý kiến về việc rải

chuyền…Sau khi NVL được xuất lên chuyền may sẽ không tốn quá nhiều thời gian

để ổn định tổ chức, hướng dẫn…

* Tình huống về NPL: Cắt không kịp - Thông thường phân xưởng cắt phải cắt BTP

hoàn tất trước khi may 2 ngày hoặc ít nhất là vài tiếng trước khi may. Tuy nhiên do

một lý do nào đó ( thợ cắt nghỉ đột xuất, có mã hàng mới cần phải đi gấp nên nhà

cắt ưu tiên cắt trước, do nguyên liệu về muộn so với dự định, do chuyền may may

vượt qua định mức rất nhiều…) khiến nhà cắt cắt không kịp nhà may…

* Biện pháp: Khi đó người chuyền trưởng cần bình tĩnh rải quyết tình huống như

các trường hợp trên.

42

4.5. Một số nguyên nhân dẫn tới ùn tắc đường chuyền và các

biện pháp khắc phục

Thực chất sự ùn tắc đường chuyền chính là việc mất động bộ trong việc thực

hiện các công việc.

4.5.1. Đối với chuyền hàng dọc, ngang:

* Tình huống:

Bước công việc sau chậm gây ùn tắc BTP ở bước công việc trước.

Bước công việc sau làm nhanh gây ra hiện tượng đuổi hàng ở bước công việc trước.

* Biện pháp: Tìm hiểu rõ nguyên nhân gây ra :

- Nếu ùn tắc do công nhân làm nhanh quá gây ra thì người chuyền trưởng không cần

can thiệp nhiều mà khi người công nhân hoàn thành xong công việc của mình ta nên

giao thêm việc khác cho họ. Một mặt ổn định được nhịp độ sản xuất, một mặt tạo

điều kiện cho họ nâng cao tay nghề và tăng thu nhập.

- Nếu thấy quá bất hợp lý thì chuyền trưởng cần xem lại định mức thời gian điều

chỉnh lại cho phù hợp.

- Nếu ùn tắc ở công nhân làm chậm gây nên (có thể do công nhân mới, tay nghề

kém hay công đoạn phức tạp…) người chuyền trưởng cần phải thêm thợ điều động

vào công việc đó. Nếu công ty không có thợ điều động ta phải giao bớt việc cho

công nhân làm nhanh khác để tránh ùn tắc.

- Nếu đường chuyền thường xuyên xảy ra hiện tượng ùn tắc trên chuyền ta nên bố

trí lại toàn bộ dây chuyền. Đây là biện pháp phức tạp, tốn thời gian, công sức, gây

xáo trộn lớn nên tuyệt đối hạn chế sử dụng, là giải pháp cuối cùng khi các biện pháp

khác không phát huy tác dụng.

4.5.2. Đối với dây chuyền cụm

Thông thường mô hình chuyền cụm rất ít khi bị ùn tắc trong chuyền vì làm việc

theo từng nhóm, từng cụm độc lập với nhau, mỗi người trong cụm có thể giúp đỡ

lẫn nhau hoàn thành công việc của cả cụm nhằm đảm bảo và đưa năng suất lên cao.

Tuy nhiên trong chuyền có thể bị ùn tắc vì :

43

* Tình huống: - Làm việc theo nhóm sẽ gây ra hiện tượng công nhân lười biếng ỉ lại

cả cụm làm giúp dẫn đến năng suất không cao, không khuyến khích được công nhân

hăng say làm việc. Khi một cụm không hoàn thành công việc đúng nhịp độ sản xuất

sẽ làm ảnh hưởng tới các cụm tiếp theo.

* Biện pháp: - Để giải quyết vấn đề này các tổ trưởng thường khuyến khích nhân

viên phản ánh tình hình trong chuyền. Nếu người tổ trưởng phát hiện ra nguyên

nhân do công nhân làm chậm do mới vào làm thì phải cố gắng giúp đỡ công nhân

mới đó. Tuy nhiên nếu nguyên nhân là do công nhân lười biếng thì có biện pháp xử

phạt, nếu tình hình không được cải thiện thì nên đề nghị cấp trên xa thải…

phẩm, sau một thời gian MTTT sẽ phân tích các công nhân trùng công đoạn và đưa

hàng về cho những trạm có năng suất cao hơn để tránh ứ đọng trên chuyền.

44

CHƯƠNG 5 : THỰC TRẠNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY

MAY TNHH ANH VŨ

5.1. Giới thiệu công ty may Anh Vũ.

Không nằm ngoài những thực

trạng của ngành may Việt Nam nói

chung và tỉnh Hưng Yên nói riêng,

công ty TNHH May Anh Vũ đã và

đang gặp rất nhiều khó khăn.

Trong 6 tuần thực tập tại công ty

may Anh Vũ, chúng em được trực tiếp

tham gia sản xuất tại phân xưởng may

đã tạo cho em cơ hội được hiểu rõ hơn

về một môi trường sản xuất công nghiệp Hình 5.1

tại công ty. Qua đợt thực tập và thời gian thực hiện đồ án em đã đi tìm hiểu các

phòng ban làm việc như thế nào, từ phòng tổ chức đến phòng kĩ thuật, và các phòng

sản xuất khác như phòng cắt, bộ phận là... đặc biệt là theo dõi việc sản xuất một số

mã hàng tại các chuyền may em nhận thấy:

Nhìn chung công ty may Anh Vũ là một công ty điển hình ở nước ta là sản

xuất gia công, là một công ty tư nhân ba thành viên mà tổng giám đốc là nữ, công ty

đã và đang tạo được chỗ đứng của mình trên thị trường với những bạn hàng quen

thuộc như Orange Fashion của Mỹ hay có phân xưởng sản xuất Đan mạch chuyên

sản xuất các đơn hàng xuất sang Đan mạch và Châu âu.

Đối với công ty may Anh Vũ hiện nay sản phẩm sản xuất chủ yếu là hàng thời

trang, nhưng để sản xuất được mặt hàng cao cấp thì công ty thực sự chưa đủ thực

lực, các bộ phận cũng như các phân xưởng trong công ty chưa đủ khả năng để đáp

ứng được về con người lẫn công nghệ...

5.2. Thực trạng chung của công ty May Anh Vũ

5.2.1. Hiện trạng tổ chức lao động của công ty

Lao động là yếu tố quan trọng nhất của quá trình sản xuất kinh doanh, đem

lại thành công cho doanh nghiệp. Phân bổ lao động hợp lý, trình độ chuyên môn

45

cũng như tay nghề có vai trò quyết định trong việc tăng năng suất lao động, tăng

doanh số và doanh thu. Trong quá trình hoạt động công ty không ngừng tuyển dụng

đào tạo cũng như bồi dưỡng tay nghề cho đội ngũ lao động.

Bảng 5.1

DANH SÁCH NHÂN SỰ TỔNG HỢP

(Tính đến ngày 21/04/2008)

STT DANH MỤC SỐ LƯỢNG GHI CHÚ

1 Công nhân may 520

2 Giám đốc 3

3 Văn phòng 13

4 Là TP 13

5 Chuyên dùng 6

6 Kho NPL 8

7 Lái xe 3

8 Kỹ thuật 15

9 Thợ máy 7

10 Bốc vác 3

11 VSCN 11

12 KCS công ty 14

13 Đóng gói 7

14 Quản đốc 3

15 Phòng cắt 23

16 Nhà bếp 7

Tổng 656

1 Công nhân mới 131

2 Công nhân dưới 18T 112

3 Công nhân bỏ việc 45

4 Thai sản 27

5 Con nhỏ 17

6 Nghỉ dài 15

Tổng 347

46

Thông qua bảng tổng hợp nhân sự này ta thấy vào thời điểm này công ty có sự biến

động lao động khá lớn. Công nhân mới chiếm 25% tổng số công nhân tính tới thời

điểm ngày 21 tháng tư 2008. Công nhân dưới 18 tuổi đi làm không kí kết hợp đồng

lao động 21.5%. Đây là một con số khá cao trong mộtt doanh nghiệp may. Những

công nhân trẻ chưa đến tuổi lao động này chủ yếu vào làm tại công ty không cần hồ

sơ xin việc, không kí kết hợp đồng lao động nên họ có thể tự bỏ đi bất kì khi nào mà

không bị ràng buộc. Do đó số lượng biến động lao động trong công ty rất cao

khoảng gần 40% (số liệu không chính thức). Thực tế có thể lên tới 40% hoặc hơn.

Do sự bất ổn về nhân sự nên công ty găp rất nhiều khó khăn trong quá trình hoạt

động sản xuất.

Với đặc điểm là một công ty may thuần tuý may gia công nên công ty mong muốn

nhận được thật nhiều đơn đặt hàng. Tuy nhiên họ lại không lường trước khả năng

thực hiện của mình khi lượng công nhân biến động mạnh như vậy nên dẫn đến

không theo kịp tiến độ sản xuất buộc phải bắt công nhân làm tăng ca, thêm giờ. Khi

công nhân mới phải tăng ca thêm giờ nhiều sẽ nảy sinh tâm lý sợ hãi và mong muốn

chuyển sang công việc khác và như vậy sự biến động công nhân ngày càng gia tăng.

Bảng 5.2

Bảng tổng hợp lương toàn công ty

(thống kê 3 tháng đầu năm 2008)

Tháng Tổng lương(VNĐ) Bình quân(VNĐ)

1 773.435.093 1.247.476

2 692.779.277 1.154.632

3 687.582.175 1.257.000

Với một công ty mà hơn 25% là công nhân mới thì mức lương bình quân hơn 1

triệu thực sự không nhiều nhưng đã góp phần giảm bớt khó khăn cho công nhân

mới. Tuy nhiên mặc dù sau này lương bình quân của công nhân có tăng lên tới

1.500.000đ/ tháng/ người chứng tỏ công ty có quan tâm tới đời sống người công

nhân nhưng cũng không thấm tháp vào đâu khi chúng ta đối mặt với cơn bão giá.

47

5.2.2. Thực trạng tổ chức sản xuất của công ty

Từ việc bản thân em được trải nghiệm ngồi may trực tiếp trên chuyền em mới

nhận thấy việc quản lý cũng như trong điều hành dây chuyền sản xuất khá bài bản.

Tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số vấn đề.

5.2.2.1. Khái quát việc sản xuất trên dây chuyền may Anh Vũ

Công nhân làm việc hơn 12 tiếng / 1 ngày, sáng từ 7h – 12h, chiều từ 13h –

20h, nghỉ trưa 1 tiếng, công nhân được nghỉ 2 chủ nhật trong 1 tháng. Riêng ngày

thứ 7 được về sớm từ 18h.

Mỗi phân xưởng gồm có nhiều chuyền may. Mỗi chuyền đảm nhận một mã hàng

riêng biệt. Quản đốc quản lý phân xưởng. Tổ trưởng là người chịu trách nhiệm trực

tiếp về năng suất và chất lượng của một mã hàng. Đôi khi những mã hàng có số

lượng lớn có thể 2 hoặc 3 tổ cùng sản xuất.

Khi vào chuyền một đơn hàng mới, tổ trưởng căn cứ vào tài liệu kỹ thuật

(bảng mầu, vật mẫu, yêu cầu kỹ thuật) và số lượng công nhân, thiết bị máy móc

hiện có, phân công công việc sao cho hợp lý nhất. Phân công công việc cho những

người quen làm những việc tương tự.

Hàng ngày, khi có thay đổi về nhân sự, tổ trưởng phải bố trí sắp xếp lại

chuyền cho hợp lý, tránh ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng.

Nguyên liệu được lấy từ xưởng cắt, phụ liệu được cung cấp trực tiếp từ kho nguyên

phụ liệu. Khi có chi tiết cần phải đổi bán (đổi BTP) cần có sự chứng nhận của tổ

trưởng. Công đoạn đầu tiên của một chuyền thường là kẻ vẽ, sau đó thường là vắt

sổ, tuỳ theo sản phẩm. Sản phẩm được hoàn thiện với những thiết bị chuyên dùng được

dùng chung giữa các tổ. Sau khi sản phẩm đã được nhặt chỉ và kiểm hoá sẽ đưa về kho

hoàn thiện. Tổ trưởng cùng quản đốc thống nhất mức năng suất khoán trong ngày để

có thể kịp với tiến độ giao hàng. Năng suất được báo cáo hai lần trong một ngày vào

đầu buổi sáng và đầu buổi chiều. Tổ trưởng đôn đốc công nhân thực hiện đủ năng

suất và đạt yêu cầu kỹ thuật. Nếu như năng suất quá chậm, không thể đảm bảo tiến

độ giao hàng, cần bố trí để công nhân làm giãn ca thêm giờ.

Hàng ngày, hai lần năng suất đạt được các tổ được thông báo trong toàn phân

xưởng bằng loa để kích thích sự thi đua năng suất giữa các tổ. Những vấn đề về chất

48

lượng cũng liên tục được nhắc nhở trên loa để tổ trưởng và công nhân chú ý sửa đổi

(thực tế chỉ thực hiện ở phân xưởng 1). Khi khách hàng có sự phản ánh về chất

lượng, tổ trưởng, quản đốc và cán bộ kĩ thuật cùng thảo luận tìm cách giải quyết.

5.2.2.2. Những bất cập trong sản xuất tại chuyền may

Phân chuyền chưa khoa học, còn lộn xộn, thời gian chết trên chuyền còn

nhiều:

Một thực tế ai cũng có thể nhận thấy là các nguyên công được sắp xếp trên

chuyền không bám sát vào bảng phân chuyền. Tuy nhiên khi đi khảo sát tại công ty

em nhận thấy bản thiết kế chuyền của phòng kỹ thuật đưa xuống không mang tính

thực tế, thời gian định mức không chính xác. Nêu theo bảng phân chuyền này thì tổ

trưởng sẽ rất khó tăng năng suất của chuyền. Phải chăng các biện pháp bấm dây

bấm giờ của công ty chỉ mang tính chiếu lệ. Do đó người tổ trưởng thường chỉ dựa

vào kinh nghiệm của cá nhân để rải chuyền. Vì thế mới xảy ra tình trạng hai người

may 2 công đoạn liền nhau nhưng cách nhau cả 5- 6 cái máy gây khó khăn và mất

thời gian cho BTP đi trên chuyền, công nhân ngồi vị trí này tung vất BTP cho người

làm công đoạn sau, có công đoạn thì phải làm nhiều còn có công đoạn nhàn rỗi quá.

Hệ thống bàn là hơi là các chi tiết bố trí không hợp lý, dẫn đến có có một số chi tiết

ở đầu chuyền phải mang tận cuối chuyền để là. Tổ trưởng, tổ phó hoặc đôi khi tự

công nhân đi lấy BTP gây sự lộn xộn trên chuyền. Việc này cũng gián tiếp làm

giảm năng suất chuyền.

Khi một mã hàng bước vào giai đoạn cuối, công nhân không được gối hàng

mới. Nếu ai đã xong công đoạn của mình thì được phân nhặt chỉ nhưng năng xuất,

chất lượng không cao vì đây không phải việc của họ. Tất cả nhân lực được tập trung

cho công đoạn này nên hầu như hàng mới chưa được rải chuyền. Vì thế năng suất

không đảm bảo, dẫn tới việc công nhân phải tăng ca đêm. Hoặc do phân công công

việc không hợp lý nên có những công nhân làm việc quá tải ngược lại còn có những

công nhân ngồi chơi do không có việc để làm.

Thợ phụ may còn ít:

49

Trong chuyền em thực tập, nghiên cứu là một ví dụ. Cả chuyền chỉ có một

người phụ may. Họ không thể vừa gọt, sang dấu, lộn quần, khâu móc, nhặt chỉ…

khối lượng công việc này là quá lớn khiến họ chưa xong việc này đã đến việc khác,

không hoàn thành thì bị mắng chửi. Những khi đó hoặc là công nhân phải vừa may

vừa cắt gọt, lộn,… hoặc là người tổ trưởng phải hỗ trợ. Nhưng dù ai làm thì cũng

không tốt vì không đúng chuyên môn và sẽ ảnh hưởng tới năng suất của từng người

nói riêng và của cả chuyền nói chung.

Công nhân ý thức làm việc chưa cao:

+ Việc quản lý con người chưa được sát sao, nội quy trong công ty chưa được thực

hiện triệt để nghiêm túc.

+ Trong giờ làm việc công nhân được tuỳ ý đi lại trong giờ làm việc, nói chuyện, đi

ra ngoài lâu.

+ Có rất nhiều công nhân đi làm muộn giờ, nghỉ không lý do và nhiều công nhân tự

ý bỏ việc.

+ Do phần lớn công nhân có trình độ văn hóa thấp (tốt nghiệp THCS) hầu hết không

được qua đào tạo ở bất cứ trường lớp hay khoá học nào và tuổi đời còn trẻ (16 - 15)

nên nhận thức còn kém.

+ Ý thức tự giác làm việc của công nhân chưa cao. Họ vi phạm nội quy của công ty

rất nhiều như: ăn quà vặt trong phân xưởng nói chuyện trong giờ làm việc, đi làm

muộn, nằm nghỉ trưa trên băng chuyền, đắp, quấn sản phẩm lên mình khi ngủ… tổ

trưởng và tổ phó phải thường xuyên nhắc nhở về sự chậm chạp và lười biếng của

công nhân.

Cá biệt có trường hợp công nhân có ý định bỏ việc nên khi bị tổ trưởng mắng

chửi nhiều họ tức giận. Bề ngoài họ không tỏ thái độ nhưng khi sản xuất lúc tổ

trưởng không chú ý họ dấu đi một vài sản phẩm. Kết quả là thiếu hụt sản phẩm,

BTP trong ngày hôm ấy làm tổ trưởng lo lắng phải đi cắt thêm BTP… mà đi cắt

nhiều thì xưởng cắt không đồng ý, tìm BTP trên chuyền không thấy… tổ trưởng rơi

vào thế bị động khó xoay sở, dở khóc dở cười. Đến khi kết thúc mã hàng đó và rải

chuyền mã hàng mới thì số hàng bị dấu đó lại xuất hiện. Tuy nhiên lúc này hàng chỉ

50

có thể làm hàng tồn kho chờ thanh lý mà thôi. Tổ trưởng dù có điều tra lại cũng

không thể biết ai đã giấu hàng, thậm chí lúc ấy người công nhân kia đã bỏ việc rồi

không thể phạt họ được.

Tình trạng công nhân bỏ việc nhiều

Công nhân bỏ việc khá nhiều do lương thấp mà thời gian làm việc quá vất vả.

Hầu hết các phân xưởng đều thiếu công nhân. Theo em tìm hiểu được biết rằng

trước khi chúng em vào thực tập 2 - 4 tuần lượng công nhân biến động rất lớn.

Chuyền may em thực tập cũng vừa được gây dựng lại cách đó 1 tháng. Còn chuyền

quần bên cạnh mới được gây dựng lại từ tổ học sinh và một số công nhân còn xót lại

tại các chuyền khác.

Có một số chuyền quần tại phân xưởng Đan Mạch do một bạn trong lớp thực tập

ở đó cho biết chuyền may quần của bạn ấy công nhân nghỉ việc gần hết còn lại có

10 người và tính cả bạn vào là 11 người. Em đã đến chuyền may đó kiểm chứng và

thấy đúng cả chuyền chỉ có 11 người, mỗi công nhân khi may xong công đoạn của

mình sẽ di chuyển sang máy khác may các công đoạn tiếp theo (trung bình mỗi

người sử dụng 2 máy). Khi được hỏi tại sao chuyền may ít người như vậy mà vẫn

có thể duy trì được? Một số anh chị cho biết:

- Chuyền may này chủ yếu là những người lớn tuổi (22-26 tuổi)

- Công nhân đã làm chuyền này 2-3 năm rồi quen việc

- Đây là mặt hàng truyền thống.

- Công nhân ở đây không có ý định chuyển đi nơi khác

Vì vậy khi công nhân nghỉ việc họ vẫn có thể duy trì được với mức khoán năng suất

200 -250 sản phẩm/ngày nên vẫn được tồn tại. Mọi người chỉ có một mục đích

chung nhất là cố gắng làm thật nhiều sản phẩm nhằm tăng mức lương nên không ai

bảo ai tất cả đều tự giác. Thậm chí chuyền may không có tổ trưởng chỉ có sự chỉ

đạo của phó quản đốc nhưng mọi việc vẫn được vận hành tốt. Công nhân tự kê lại

máy cho thích hợp với vị trí của mình trong dây chuyền.

Qua tìm hiểu, tiến hành khảo sát nguyên nhân tại sao lại có biến động nhân lực

lớn như thế em được biết nguyên nhân chính là:

51

Lý do bỏ việc:

- Lương thấp, trả lương mập mờ không rõ…

- Môi trường lao động nhàm chán ( tổ trưởng thường xuyên chửi

mắng công nhân thậm tệ… )

- Thời gian công việc dài, áp lực công việc lớn ( thông thường làm

việc từ 7h -19h nhiều ngày phải làm tăng ca tới 21h, thậm chí tăng

ca đêm liên tiếp, tháng nghỉ 2 chủ nhật…không có thời gian chăm

sóc gia đình….)

- Không có ý định gắn bó lâu dài với công ty.

Lý do ở lại, vào làm:

- Tạm thời làm việc trước khi tìm kiếm được việc khác tốt hơn.

- Vào học việc không mất tiền đến khi đủ khả năng sẽ chuyển sang

công ty khác làm với mức lương cao hơn.

- Kỷ luật lỏng lẻo, có thể nghỉ thoải mái không sợ đuổi việc.

- Không bị mắng quá gay gắt.

Một số lý do khác:

- Máy móc, trang thiết bị (các máy chuyên dùng ) còn hạn chế.

- Vấn đề bảo hộ cho người lao động chưa được quan tâm.

- Cuối cùng là vấn đề chất lượng chưa được sít sao trong chuyền may dẫn đến tình

trạng sản phẩm phải sửa chữa nhiều, mất thời gian. Vệ sinh máy móc chưa được

chú ý dẫn đến sản phẩm phải tẩy hàng hơi nhiều. Công nhân trong khi may không

cắt chỉ sạch (để đầu chỉ thừa quá dài) nên hàng ra chuyền mà nhặt chỉ không kịp,

đến mực không có hàng nhập kho là điều thường xuyên xảy ra.

- Hệ thống thông gió chưa hợp lý: Trong phân xưởng không có quạt, chỉ có quạt

thông gió đặt ở một đầu nhà xưởng, gió không đến được đầu kia của nhà xưởng,

gây ngột ngạt, nóng bức cho công nhân trong những ngày hè.

- Bố trí mặt bằng nhà xưởng chưa hợp lý: Khu vực may tách biệt với khu nhặt

chỉ, vệ sinh công nghiệp và khu là thành phẩm gây sự khó khăn và mất thời gian

trong quá trình vận chuyển thành phẩm cũng như sự giám sát của cán bộ tổ hay

nhân viên Phòng Kỹ thuật ( ở một số phân xưởng).

52

- Một số quản đốc cho phép công nhân mình nghe nhạc nhưng không quản lý

công nhân ai thích mở thể loại nhạc nào thì mở cách làm này vô hình chung khiến

một số đối tượng thanh niên mở nhạc sàn nhạc nhảy tại khu vực sản xuất khiến

công nhân khác bị ảnh hưởng, mệt mỏi hơn do tiếng nhạc chát chúa… gây phản tác

dụng. Việc mở nhạc lên chọn không đúng thời điểm làm việc không giúp công nhân

thư giãn mà lại không gây mất tập trung trong công việc.

5.3. Một số giải pháp

1. Xây dựng kế hoạch sản xuất hợp lý

Chẳng hạn như phải xây dựng bản qui trình may, thiết kế chuyền, các yêu cầu kĩ

thuật đối với từng chi tiết của sản phẩm để công nhân ở giai đoạn hay ở bộ phận nào

có thể tự hiểu được. Các tổ trưởng các tổ sản xuất cần bám sát bảng thiết kế chuyền

của Phòng kỹ thuật đưa xuống ( Yêu cầu bảng thiết kế chuyền phải mang tính thực

tế).

2.Quản lý công nhân

Trong giờ làm việc muốn ra ngoài phải có sự đồng ý của tổ truởng hoặc người chịu

trách nhiệm, đối với những trường hợp công nhân đi muộn không có lý do, không

xin phép trước phải có những hình thức kỉ luật khác nhau. Cần có hình thức phạt

thích đáng đối với những công nhân vi phạm nội quy của công ty.

3. Tận dụng thời gian sản xuất: Không để công nhân rảnh rỗi đi lại tự do, nói

chuyện trên chuyền

4. Tạo môi trường làm việc tốt

Cần bố trí lại hệ thống thông gió trong nhà xưởng để thật tốt cho công nhân có thể

lao động đạt năng suất cao nhất.

5. Bố trí mặt bằng dây chuyền hợp lý

Sắp xếp vị trí thiết bị sản xuất phù hợp với quy trình công nghệ giúp tiết kiệm thời

gian vận chuyển BTP, thuận tiện cho việc giám sát chất lượng của sản phẩm.

6. Đầu tư trang thiết bị máy móc

Trang bị thêm máy móc thiết bị cho các phân xưởng nhất là các máy chuyên dùng.

Đặc biệt là các thiết bị ở bộ phận là rất yếu kém, thiếu thiết bị trầm trọng.

53

7. Công ty nên mở lớp đào tạo, bồi dưỡng về ý thức làm việc cho cán bộ và

công nhân thường xuyên. Đồng thời cần tạo cho công nhân một môi trường làm

việc thoải mái, phát huy được hết năng lực của mình, phải có chính sách thưởng

phạt rõ ràng để họ tích cực làm việc và chấp hành nội quy nghiêm ngặt.

8. Công ty nên bố trí công nhân nhặt chỉ và tổ là thành phẩm ngay trong phân

xưởng và ở cuối chuyền để thuận tiện cho quá trình vận chuyển thành phẩm.

9. Tạo tinh thần làm việc cho công nhân

Chính việc quản lý điều hành sản xuất không hợp lý nên hầu hết các đơn hàng

thường xuyên phải làm tăng ca nhưng lương trả cho công nhân lại quá thấp đã khiến

họ bỏ việc nhiều. Vấn đề đặt ra là phải chỉnh đốn lại bộ phận trực tiếp điều hành

chuyền làm sao có một dây chuyền sản xuất khoa học nhất, hợp lý nhất cho mỗi một

đơn hàng. Chỉ có như vậy mới cải thiện được vấn đề giảm giờ làm, tăng thời gian

nghỉ trưa, nghỉ chủ nhật cho công nhân. Cần quan tâm đến vấn đề bảo hộ cho người

công nhân.

* Các tổ trưởng có thể tham khảo phân tích tâm lý những trông đợi của công nhân

đối với chuyền trưởng để tự mình rút ra các kinh nghiệm quản lý tốt nhất:

Có sự chú ý và tôn trọng cá nhân họ.

Thừa nhận những kết qua đạt được (động viên, khích lệ)

Phê bình một cách xây dựng đối với các kết quả chưa đạt yêu cầu.

Thông cảm với những vấn đề của cá nhân.

Hướng dẫn công việc một cách rõ ràng và đầy đủ.

Chỉ bảo công việc một cách cẩn thận và dễ thực hiện.

Chia sẻ thông tin quan trọng mà công nhân may cần được biết.

Coi công tác giám sát và kiểm tra như một sự hỗ trợ, không gây áp lực cho

họ.

Tạo điều kiện làm việc tốt nhất (đủ ánh sang, chỗ ngồi, gian máy phải

thoáng)

Bố trí công việc phải phù hợp với khả năng và sở thích (dù là thợ may, thợ

là công nhân đều muốn có cơ hội để thăng tiến)

Những điều kiện để phát triển và phát huy.

54

Người công nhân đòi hỏi người chuyền trưởng phải là người công bằng,

toàn diện.

* Tổ trưởng có thể tham khảo thêm những yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng

sản phẩm để đưa ra các quyết định hợp lý.

1. Do hư hỏng thiết bị.

2. Do thông tin không chính xác.

3. Tổ chức sản xuất không khoa học.

4. Điều kiện làm việc chưa tốt.

5. Công việc nhàm chán.

6. Sức khoẻ không tốt.

7. Do áp lực.

8. Thiếu báo cáo về chất lượng.

9. Do mối quan hệ.

10. Do trình độ quản lý, kiểm tra yếu.

11. Chế độ làm việc không hợp lý.

12. Thiếu huấn luyện thường xuyên.

13. Khâu chuẩn bị sản xuất chưa tốt.

14. Do khâu cắt chưa tốt.

15. Tâm lý của công nhân.

16. Vệ sinh công nghiệp.

17. Do vệ sinh cá nhân.

18. Do trình độ tay nghề.

19. Phân công lao động.

20. Chất lượng NPL.

21. Thiết bị không phù hợp.

22. Công nghệ kỹ thuật còn lạc hậu.

23. Ý thức công nhân.

24. Bất đồng ngôn ngữ.

25. Là chưa tốt.

26. Quản lý sản xuất chưa tốt..

55

27. Thiếu hiểu biết về thiết bị.

28. Hệ thống kiểm tra chất lượng chưa rõ ràng.

* Để biết mình đã làm tròn trách nhiệm của người chuyền trưởng hay chưa các

chuyền trưởng nên trả lời các câu hỏi sau:

Bạn có biết tất cả về quy trình gia công không ?

Những yêu cầu đặt ra cho từng công đoạn có ý nghĩa gì không?

Độ dung sai có đúng không ?

Cán bộ quản lý chất lượng và chuyền trưởng có đánh giá giống nhau không ?

Công nhân may có nắm được yêu cầu chất lượng hay không ?

Có sử dụng các mẫu cứng kiểm tra không ?

Chỗ làm việc của công nhân may có trang bị đầy đủ các thiết bị hỗ trợ kiểm tra

như thước, cữ …?

Các công nhân có thể đánh giá chất lượng đúng và chính xác không?

Việc thực hện hiện nay có bị cản trở do bố trí công việc sai hay thiếu xót

không ?

Nguyên nhân sai xót chất lượng có phải do phương pháp gia công không?

Bạn có những đề xuất cải tiến gì?

Trường hợp do sai xót của các bộ phận trước đó, bạn hãy có những chỉ dẫn

thành hạo về cách thức tiến hành?

Bạn hãnh làm việc với lãnh đạo của các bộ phận này mộ cách chuẩn xác để

tránh sai xót trong tương lai.

Bạn có thực hiện công tác kiểm tra mộ cách cẩn trọng cần thiết hay không?

Quan niệm của công nhân may có sai không?

Sai xót có phải do bố trí công việc thiếu phù hợp không?

Nguyên nhân sai xót có phải do sự tập trung của công nhân may bị quấy nhiễu

không?

56

CHƯƠNG 6

ỨNG DỤNG QUẢN LÝ ĐƠN HÀNG QUẦN TRÊN DÂY

CHUYỀN QUẦN TẠI CÔNG TY MAY TNHH ANH VŨ

Trong công ty may Anh Vũ có 3 phân xưởng sản xuất và mỗi phân xưởng đều có

các chuyền may quần khác nhau. Tuy nhiên trong đề tài nay em đã nghiên cứu tại

chuyền may số 5 – phân xưởng Đan Mạch.

6.1. Thực trạng dây chuyền sản xuất quần mã hàng 85470 tại

công ty Anh Vũ.

6.1.1. Tình hình lao động

Là một chuyền chuyên sản xuất quần của công ty may Anh Vũ nên chuyền số 5

phân xưởng Đan Mạch cũng mang trong mình những thực trạng mà công ty đang

gặp phải:

- Đặc điểm nổi bật nhất của chuyền chính là công nhân làm việc trên chuyền rất trẻ

( hầu hết các em sinh từ năm 1987-1994 ).

- Chuyền có 25 người (24 công nhân và 1 tổ trưởng)

- Chuyền này mới được gây dựng lại do công nhân bỏ việc nhiều, nòng cốt của

chuyền là tổ học sinh và công nhân tại các chuyền khác ghép lại.

6.1.2. Năng xuất

- Do cách tổ chức sắp xếp không hợp lý nên chuyền cũng luôn phải tăng ca làm

đêm, năng suất chuyền không ổn định lúc cao lúc thấp.

- Năng suất trung bình 450 sp/ngày

- Nguyên nhân là do: Trong tổ chủ yếu là những người trẻ tuổi tiếp thu các kỹ năng

mới rất nhanh và nhiệt tình nhưng lại ham chơi nghịch ngợm. Lúc các em hưng lên

thi đua nhau làm việc thì năng suất rất cao trên 550 sản phẩm/ ngày. Nhưng có ngày

lại ra 350 sản phẩm/ ngày.

- Đáng chú ý là hiện tượng một anh bộ phận là lớn tuổi trong chuyền luôn cãi nhau

với tổ trưởng. Mỗi lần cãi nhau trong chuyền dừng làm việc 10 phút thậm chí còn

hơn, cả phân xưởng ngừng 10-20 giây xem có chuyện gì xảy ra. Ảnh hưởng tới

năng suất của chuyền cũng như của toàn phân xưởng.

57

6.1.3. Chất lượng

Đặc điểm của chuyền là may quần với các chi tiết may đơn giản và nhiều

màu sắc, kích cỡ khác nhau nên thường xuyên phải tiến hành công việc rải chuyền,

gối hàng. Mặt khác công nhân còn nhỏ tuổi ý thức chưa cao nên tỉ lệ sửa hàng

tương đối cao 8%.

6.1.4. Thực trạng dây chuyến quần mã hàng 85470

Khách hàng nước ngoài gửi cho công ty tài liệu kỹ thuật bao gồm:

- Bảng thông số sản phẩm,

- Yêu cầu kỹ thuật,

- Bảng màu NPL

- Bộ mẫu thiết kế

Phòng kỹ thuật của công ty sau khi nghiên cứu dịch thuật, kiểm tra mẫu, may chế

thử, So sánh đối chiếu mẫu hoàn tất sẽ soạn thảo yêu cầu kỹ thuật...và gửi xuất

chuyền sản xuất các tài liệu bao gồm:

6.1.4.1 Quần mẫu. (xem mẫu chế thử)

Hình 6.1

6.1.4.2 Bảng màu nguyên phụ liệu.

6.1.4.3 Tiêu chuẩn kỹ thuật.

CÔNG TY MAY ANH VŨ

58

Phòng Kỹ Thuật

TIÊU CHUẨN KỸ THUẬT

Mã: 85470. Quần

I. Đặc điểm hình dáng: Quần âu nữ..... ( xem quần mẫu).II. TCNPL: ( xem bảng màu)III. TC may:

- Tất cả các đường may: 1” = 11 mũi. - Chỉ may: 60s/3.

IV. TC lắp ráp: 1. Các chi tiết ép mex:

Cạp (phần không chun). Thân trước ( khung khoá).

2. Các đường diễu ¼” Sườn khoá.

3. Các đường may vắt sổ 3 chỉ : 20% thân trước, sau (phần khoá dọc quần). Chân lót cạp. Gấu.

4. Các đường may vắt sổ 5 chỉ: Đũng trước. Đũng sau. Dọc. Dàng.

5. May chiết: 2 chiết sau thẳng May qua dấu trên mẫu chiết 1”. May theo mẫu, đường may lật về phía dọc. Đầu chiết phải thoát.

5. May khoá: Khoá lên đến chân cạp. Khoá dài: 8”, thành phẩm 7” cho các cỡ. Chốt khoá phải được che kín cách sống cạp ¼” (đính móc). Diễu khoá sườn ¼”. May thêm một đường chỉ một kim vào 2 bên khoá.

6. May cạp: Cạp ép mex Vắt sổ chân cạp May chun cạp sau

59

Bản cạp = 1”. Tra cạp - Mí lọt khe cạp.

8. May gấu: Vắt sổ 3 chỉ. Vắt gấu. Bản gấu chính = 1½”. Gấu phải trơn đều, đúng dáng, không hằn vết.

9. Vị trí mác: Mác Chính: Chân cạp sau lót, cách khoá sau bên trái 1”. Mác cỡ: Chân cạp sau lót, cạnh mác SD.

10. Là CT: Là tất cả các đường may.....11. Là thành phẩm: Là phẳng quần.12. Hoàn tất sản phẩm: Chú ý đầu chỉ xơ vải, dầu, bẩn.13. Yêu cầu:

Dùng kim 11 may. Không dùng kim sứt mũi để may. Thông số phải chuẩn theo tài liệu. Các đường may phải êm phẳng, thẳng đều, không chặt chỉ, sùi chỉ,

bỏ mũi. Các đường diễu ngoài không réo vặn, tuyệt đối phải đều nhau, phải

phẳng, thẳng, không nối chỉ.

Trong quá trình sản xuất, nếu có bất cứ thắc mắc, thay đổi nào từ phía

khách hàng, hoặc có sự cố nào xảy ra. Đề nghị chúng ta cùng nhau thống nhất

để tìm hướng giải quyết cho chất lượng sản phẩm.

Ngày 1 tháng 07 năm 2008.

Phòng Kỹ Thuật.

60

6.1.4. Bảng thiết kế chuyềnCÔNG TY MAY ANH VŨ

Phòng Kỹ Thuật THIẾT KẾ CHUYỀN Mã: 85470. Quần

Thời gian chế tạo: 2510.0Thời gian bình quân: 83.667Tổng số lao động: 30.00Năng suất bình quân:

STT Bước công việc SLĐ Thời gian HSQĐ TGQĐ Đ.giáPhụ Vặt

1 Nhận đổi BTP 0.12 10 0.9 9.0 11.72 SD TT hoàn chỉnh 0.78 65 0.9 58.5 76.03 SDTS hoàn chỉnh 0.78 65 0.9 58.5 76.04 SD Cạp hoàn chỉnh 0.66 55 0.9 49.5 64.35 NHặt chỉ 2.51 210 0.9 189.0 245.56 VSCN + giao nhận 0.78 65 0.9 58.5 76.0

Là7 Là chi tiết 3.05 255 1.0 255.0 331.28 Là thành phẩm 2.21 185 1.0 185.0 240.3

May9 Vắt sổ chân cạp lót (3chỉ) 0.60 50 1.0 50.0 64.910 Vắt sổ gấu (3 chỉ) 0.54 45 1.0 45.0 58.4

11 Vắt sổ 20% dọc quần 0.48 40 1.0 40.0 51.9

12 May chiết sau h/c 0.96 80 1.0 80.0 103.9

13 Chắp dọc (5 chỉ) 1.67 140 1.0 140.0 181.8

14 Chắp dàng (5 chỉ) 1.08 90 1.0 90.0 116.9

15 Chắp đũng h/c (5 chỉ) 0.84 70 1.0 70.0 90.9

16 Tra khoá 1.79 150 1.1 165.0 214.3

17 Diễu khoá 2.15 180 1.1 198.0 257.1

18 Tra cạp 2.51 210 1.1 231.0 300.0

19 Quay lộn đầu cạp h/c 0.72 60 1.0 60.0 77.9

20 Chặn chun cạp 0.60 50 1.0 50.0 64.9

21 Mí lọt khe cạp 1.55 130 1.1 143.0 185.7

22 Vắt gấu 1.31 110 1.1 121.0 157.1

23 Cắt ghim mác SD, cỡ vào thân h/c 0.48 40 1.0 40.0 51.9

24 Khâu móc 1.85 155 1.0 155.0 201.3

Tổng 30.00 2510 2541.0 3300.0

QĐOC TTRUONG PKT

61

Thông qua bản thiết kế chuyền do phòng kỹ thuật gửi xuống ta nhận thấy có

những bất cập sau: Số người thực hiện là 30 trong khi đó số lao động thực tế trên

chuyền chỉ là 25 công nhân + 1 công nhân là hoàn thiện.

Cũng theo bản thiết kế này thì trung bình chuyền may mất: 2510 s/sản phẩm

tức: 41.83 phút/sản phẩm. Vậy nếu chuyền chỉ có 26 người làm việc 12 h/ngày làm

cật lực mới đạt năng suất là: 447 sản phẩm. Vậy mã hàng 85470 với 4000 sản phẩm

chuyền phải mất 9 ngày để hoàn thành.

Tuy nhiên trên thực tế mã hàng 85470 này chuyền chỉ sản xuất trong thời gian

8.3 ngày. Qua đó cho thấy rằng người làm bảng thiết kế chuyền đã không bám sát

thực tế chuyền may của công ty, họ làm chỉ mang tính chiếu lệ.

Mặt khác đơn giá sản phẩm không được xác định sẵn, chỉ khi nào hoàn tất sản

phẩm tổ trưởng tự xác định đơn giá từng khâu để tính lương cho công nhân. Như

vậy vô hình chung ta đã làm mất tính khách quan trong việc tính toán lương cho

công nhân. Chính cách làm việc mập mờ này đã làm cho không ít công nhân không

thoải mái và họ có ý định chuyển sang công ty khác.

Trong quá trình tìm hiểu thực tế tại một số công ty may em thấy hầu hết công ty

khi gửi bản phân chuyền xuống cho tổ trưởng đều đã tính toán trước đơn giá của sản

phẩm rất chi tiết. Thậm chí khi công nhân tự ghi năng suất cho mình và qua bảng

thiết kế này họ có thể đối chiếu và tự tính lương cho mình tương đối chính xác.

Chính từ sự khách quan minh bạch này mà công nhân của họ không có bất cứ thắc

mắc nào về lương bổng, yên tâm sản xuất hơn và đoàn kết vì một mục đích chung là

nâng cao năng suất. Từ đó hình thành động cơ lao động cho công nhân và ổn định

sản xuất.

62

CÔNG TY MAY ANH VŨ Phòng Kỹ Thuật

THIẾT KẾ CHUYỀN CỦA TỔ TRƯỞNG Mã: 85470. Quần

Thời gian chế tạo: 2510 (s)Thời gian bình quân: (s)Tổng số lao động: 25

STT Nguyên công được ghép SLĐ Thiết bị

1

12346

Nhận đổi BTPSD TT hoàn chỉnhSD TS hoàn chỉnhSD Cạp hoàn chỉnhVSCN+ giao nhận

2Phấn,mẫu,kéo,

bàn thủ công2 12 May chiết sau h/c 1 Máy 1 kim3 7 Là chi tiết (có ép mex) 2 Bàn là

49

1011

Vắt sổ chân cạp lót (3chỉ)Vắt sổ gấu (3 chỉ)

Vắt sổ 20% dọc quần2 Máy vắt sổ

513 14

Chắp dọc (5 chỉ)Chắp dàng (5 chỉ) 3 Máy vắt sổ

6 15 Chắp đũng h/c (5 chỉ) 1 Máy vắt sổ

71617

Tra khoáDiễu khoá 2 Máy 1 kim

8 18 Tra cạp 3 Máy 1 kim9 19 Quay lộn đầu cạp h/c 1 Máy 1 kim

10 20 Ghim chun cạp 1 Máy 1 kim

11 21 Trần chun cạp 1 Máy 1 kim

122224

Cắt ghim mác SD, cỡ vào thân Mí lọt khe cạp 3 Máy 1 kim

13 23 Vắt gấu 1 Máy vắt gấu14 5 Nhặt chỉ 1 Kéo bấm

15 25 Khâu móc 1 Kim khâu tay

Tổng 25

63

Hình 6.2 Sơ đồ dây chuyền sản xuất mã hàng 85470 qua ảnh

64

SƠ ĐỒ MẶT BẰNG THỰC TẾ DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT QUẦN MÃ HÀNG 85470

65

6.2. Kết luận

Với mã hàng 85470 rất đơn giản về chi tiết nhưng năng suất không cao, công

nhân vẫn phải làm thêm giờ, lượng hàng tái chế vấn còn lớn đã đặt ra cho em một

bài toán về cải tiến mặt bằng dây chuyền sản xuất nhằm nâng cao năng suất và chất

lượng sản phẩm. Đồng thời gián tiếp cải thiện đời sống công nhân trong công ty.

Mặc dù công nhân của chuyền may còn rất trẻ nhưng họ có khả năng nắm bắt kỹ

năng kỹ xảo nhanh. Do đó em tin tưởng rằng chuyền may số 5 là một chuyền may

rất nhiều tiềm năng nâng cao năng suất khi các tổ trưởng hạn chế được các điểm

yếu nêu trên. Đây sẽ một trong những hạt nhân của đội ngũ công nhân lành nghề

của công ty trong tương lai.

6.3. Cải tiến dây chuyền may quần trong sản xuất mã hàng 85470

Với mong mốn cải thiện năng suất chuyền may thông qua việc rải

chuyền của các tổ trưởng thì nhiệm vụ đầu tiên là phải có một bản thời gian

thao tác - bảng thiết kế chuyền chính xác và phù hợp với thực tế. Để làm

được điều này phải yêu cầu phòng kỹ thuật lập bảng thiết kế có trách nhiệm

hơn giúp người tổ trưởng có cơ sở dễ dàng rải chuyền. Do đó em đã tiến

hành khảo sát lại thời gian gia công sản phẩm thực tế trên chuyền may và để

khách quan hơn em cũng đã bấm giờ trong quá trình mình may chế thử.

66

Thời gian may chế thử sản phẩm

Mã: 85470. Quần

Thời gian chế tạo: 1230(s)Thời gian bình quân:

STT Bước công việc Thời gian TGQĐ Ghi ChúPhụ Vặt

1 Nhận đổi BTP 102 SD TT hoàn chỉnh 153 SDTS hoàn chỉnh 184 SD Cạp hoàn chỉnh 255 Nhặt chỉ 356 VSCN + giao nhận 12

Là7 Là chi tiết 1008 Là thành phẩm 60

May9 Vắt sổ chân cạp lót (3chỉ) 6510 Vắt sổ gấu (3 chỉ) 5511 Vắt sổ 20% dọc quần 4512 May chiết sau h/c 3013 Chắp dọc (5 chỉ) 9914 Chắp dàng (5 chỉ) 8515 Chắp đũng h/c (5 chỉ) 6916 Tra khoá 3017 Diễu khoá 3518 Tra cạp 11019 Quay lộn đầu cạp h/c 4020 Ghim chun cạp 2521 Chặn chun cạp 2022 Mí lọt khe cạp 11323 Vắt gấu 6024 Cắt ghim mác SD, cỡ vào thân h/c 1425 Khâu móc 60

Tổng 1230

67

CÔNG TY MAY ANH VŨ Phòng Kỹ Thuật THIẾT KẾ CHUYỀN

Mã: 85470. QuầnThời gian chế tạo: 1213 (s) Thời gian bình quân: 48.52 (s)Tổng số lao động: 25

STT Bước công việc SLĐ Thời gian HSQĐ TGQĐ Đ.giáPhụ Vặt

1 Nhận đổi BTP 0.31 15 0.9 13.52 SD TT hoàn chỉnh 0.21 10 0.9 93 SDTS hoàn chỉnh 0.41 20 0.9 184 SD Cạp hoàn chỉnh 0.52 25 0.9 22.55 Nhặt chỉ 0.62 30 0.9 276 VSCN + giao nhận 0.52 25 0.9 22.5

Là7 Là chi tiết (cả ép mex) 2.01 99 1.0 998 Là thành phẩm 1.03 49 1.0 49

May9 Vắt sổ chân cạp lót (3chỉ) 1.03 50 1.0 5010 Vắt sổ gấu (3 chỉ) 1.24 60 1.0 60

11 Vắt sổ 20% dọc quần 0.82 40 1.0 40

12 May chiết sau h/c 0.58 28 1.0 28

13 Chắp dọc (5 chỉ) 2.27 110 1.0 110

14 Chắp dàng (5 chỉ) 1.55 75 1.0 75

15 Chắp đũng h/c (5 chỉ) 1.03 50 1.0 50

16 Tra khoá 0.62 30 1.1 33

17 Diễu khoá 0.82 39 1.1 42.9

18 Tra cạp 2.06 101 1.1 111.1

19 Quay lộn đầu cạp h/c 0.74 36 1.0 36

20 Ghim chun cạp 0.41 20 1.0 20

21 Trần chun cạp 0.62 30 1.0 30

22 Mí lọt khe cạp 2.06 101 1.1 111.1

23 Vắt gấu 1.54 75 1.1 82.5

24 Cắt ghim mác SD, cỡ vào thân h/c 0.52 25 1.0 25

25 Khâu móc 1.44 70 1.0 70

Tổng 24.98 1213 1235

Ghi Chú: Tổ 25 người gồm: 24 công nhân và một tổ trưởng.

68

Do dây chuyền sản xuất là dây chuyền dọc với nhịp bắt buộc nên dung sai cho

phép là ±5 % ⇒ Rmax = 50.95 (s ) , Rmin = 46.09 ( s ).

Ta thấy số nguyên công có thời gian nằm trong (Rmax , Rmin ) rất ít chiếm khoảng 21

%, dẫn đến hiên tượng có những nguyên công thì quá tải, có những nguyên công thì

non tải quá. Vì vậy làm cho thời gian sản phẩm ra chuyền sẽ lâu hơn, làm giảm năng

suất … Do đó ta phải tiến hành cân bằng chuyền để khối lượng công việc mà mỗi công

nhân phải làm tương ứng nhau và xấp xỉ với nhịp độ sản xuất của dây chuyền .

BẢNG KÍ HIỆU THIẾT BỊ SỬ DỤNG

Mã hàng: Quần 85470

STT Thiết Bị Hình Kí Hiệu SLKích thước (m)

(D x R x C) Ghi Chú

1 Bàn để là 4 1.2 x 1 x 0.85

2 Máy một kim

11 1.08 x 0.55 x 0.75 3 máy dự trữ

3 Máy VS 5 chỉ

7 1.08 x 0.55 x 0.75 1 máy dự trữ

4 Máy vắt gấu 2 1.08 x 0.55 x 0.75 1 máy dự trữ

5 Bàn thủ công

2 1.2 x 0.75 x 0.75

6 Bàn KCS 1 1 x 0.75 x 0.75

7 Thùng BTP 20 1x 0.4 x 0.5

8 Ghế ngồi 23 0.9 x 0.25 x 0.48

9 Băng chuyền 0.4 x 0.76

10 Xe đẩy

2 1 x 0.8 x 1.2

69

CÔNG TY MAY ANH VŨ Phòng Kỹ Thuật

THIẾT KẾ CHUYỀN SAU ĐỒNG BỘ Mã: 85470. Quần

Thời gian chế tạo: 1213 (s)Thời gian bình quân: 48.52 (s)Tổng số lao động: 25Năng suất bình quân:

Stt Nguyên công được ghép Slđ Thời gian Thiết bịNhịp riêng

% Tải trọng

1

12346

Nhận đổi BTPSD TT hoàn chỉnhSD TS hoàn chỉnhSD Cạp hoàn chỉnhVSCN+ giao nhận

2

1510202525

95

Phấn,mẫu,kéo,

bàn thủ công47.5 97.9

2 12 May chiết sau h/c 1 28 28 Máy 1 kim 28 57.73 7 Là chi tiết (có ép mex) 2 99 99 Bàn là 49.5 102.024 9 Vắt sổ chân cạp lót (3chỉ) 1 50 50 Máy vắt sổ 50 103.05

51011

Vắt sổ gấu (3 chỉ)Vắt sổ 20% dọc quần 2

6040 100 Máy vắt sổ 50 103.05

61314

Chắp dọc (5 chỉ)Chắp dàng (5 chỉ) 4

11075 185 Máy vắt sổ 46.25 95.32

7 15 Chắp đũng h/c (5 chỉ) 1 50 50 Máy vắt sổ 50 103.05

81617

Tra khoáDiễu khoá 1

3039 69 Máy 1 kim 48.5 142.27

9 18 Tra cạp 2 101 101 Máy 1 kim 50.5 104.08

102021

Ghim chun cạpTrần chun cạp 1

2030 50 Máy 1 kim 50 103.05

111924

Quay lộn đầu cạp h/cCắt ghim mác SD, cỡ h/c 1

3625 61

Máy 1 kimkéo 61 125.7

12 22 Mí lọt khe cạp 2 101 101 Máy 1 kim 50.5 104.0813 23 Vắt gấu 2 75 75 Máy vắt gấu 37.5 77.29

14525

Nhặt chỉKhâu móc 2

3070 100

Kim khâu taybàn thủ công 50 103.05

15 8 Là thành phẩm 1 49 49 Bàn là 49 100.99Tổng 25 1213

QĐOC TTRUONG PKT

70

Ghi Chú: Tổ 25 người gồm: 24 công nhân và 1 tổ trưởng.

Điều động thợ san việc tại vị trí bước nguyên công 2 giúp 8, 13 giúp10.

Nhận xét : Sau khi phối hợp các nguyên công làm việc nhịp nhàng với lượng thời

gian ngang nhau, độ chênh lệch thời gian giữa các nguyên công không quá lớn (sau

đồng bộ 88.9% nguyên công nằm trong nhịp dây chuyền). Điều đó thể hiện một

điều việc đồng bộ các nguyên công đã có hiệu quả tốt, công nhân được giao đúng

người đúng việc, đúng năng lực sẽ tạo môi trường làm việc tốt trong công ty, giảm

thiểu tối đa hiện tượng ùn tắc hàng trên chuyền, giảm tỉ lệ sản phẩm dở dang, nâng

cao năng suất và hiệu quả sử dụng lao động. Đây cũng là vấn đề mà mọi công ty

may quan tâm và phấn đấu để đạt được.

% max

% min

71

Sơ đồ mặt bằng dây chuyền quần mã hàng 85470 đã cải tiến

72

*Cải tiến quản lý của tổ trưởng

- Một trong các nguyên nhân công nhân bỏ việc là do sự thiếu minh bạch

trong cách tính lương tại công ty vì vậy em hy vọng rằng công ty sẽ sử dụng phiếu

ghi sản lượng theo mẫu sau để công nhân yên tâm sản xuất.

Phiếu ghi sản lượng

Tên:………………………….…… Ngày tháng:…………….………..

Số công nhân:……………..……… Thời gian có mặt:……………………..

Số chỗ Số chiếc SP Tổng SP

Tổng SP………………………………………………………………./%

- Trong công ty việc ghi báo cáo sản xuất ngày còn chưa khoa học khiến cho

việc theo dõi sản lượng ra hàng ngày của công ty rất khó khăn, không thể dự tính

chính xác năng suất của chuyền may và tiến độ sản xuất vì vậy công ty nên sử dụng

phiếu báo cáo hàng ngày tại các dây chuyền.

73

Báo cáo ngàyTên bộ phận chuyền: Ngày tháng: Tuần làm việc:

Số mã hàng(số của hợp đồng)

Hàng vào

Hàng ra

Hàng tồn

Thời gian (Te)

Tổng thời gian (Te) (Hàng ra xTe)

Tổng

Thời gian mất đi(Không sản xuất) (-) Thời gian hỗ trợ (-/+)

Tổng

Ghi chú:

6.4. Tính toán các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của dây chuyền

1. Thời gian gia công sản phẩm.

74

Tsp = ∑ ti = 1213(s)

Tổng số nguyên công gia công sản phẩm là 10 nguyên công tương ứng với 24

công nhân. Vậy nhịp của dây chuyền sau đồng bộ là:

Rs = Tsp / Ss = 1213 / 25 = 48.52 (s)

2. Công suất của dây chuyền:

Sau khi đồng bộ số công nhân còn lại trong chuyền là: 25 công nhân.(24 CN + 1 Tổ

trưởng). Là hoàn thiện giao cho 1 người tổ là.

Dây chuyền hoạt động theo quy định của công ty:

Tca = 9(h) ; Td = 1h

Vậy công suất tối ưu của dây chuyền là:

P = [(Tca – Td )x S] / Tsp = [(9x 3600)- (60x 60)] x 24 / 1213 = 570 (sp/ca)

Như vậy với 4000 sản phẩm chuyền may chỉ mất 8 ngày làm việc mà không phải

tăng ca nhưng vẫn đảm bảo đúng thời gian giao hàng, tổ trưởng không phải trực tiếp

làm quá nhiều mà có thời gian giám sát chuyền và làm các việc khác.

3. Năng suất lao động:

N = P / S = 570 / 24 = 23.7(sp/ca)

4. Hệ số cơ khí hoá:

Kck = ∑ tckh / Tsp = 870 /1213 = 0.72

5. Diện tích của dây chuyền quần:

Mặt bằng dây chuyền có dạng hình chữ nhật, chiều dài dọc theo hàng máy. Diện

tích chiếm xưởng của dây chuyền được xác định: Fmb= Ddc x Rdc

Trong đó: Fmb: Diện tích chiếm xưởng của dây chuyền

Ddc: Chiều dài dây chuyền

Rdc: Chiều rộng dây chuyền.

Ta có chiều dài giữa 2 máy:

“chiều rộng của máy + thùng đựng BTP + rộng ghế + Khoảng cách người với thiết

bị.”

Kích thước máy 1 kim = máy vắt sổ 5 chỉ = máy vắt gấu:

18 máy: D1 = (0.55 + 0.4 + 0.25 + 0.15) x 18= 24.3 (m)

Bàn KCS (bàn dùng xe đẩy): D2 = 0.75 + 0.8+0.25 + 0.15 =1.95 (m)

75

Bàn thủ công (1 bàn thủ công dùng thùng đựng BTP, 1 bàn dùng xe đẩy):

D3 = (0.75 + 0.4 + 0.25 + 0.15) + (0.75 +0.8+ 0.25 + 0.15 ) = 3.5 (m)

2 Bàn để là có thùng đựng BTP: D4 = (1 + 0.4 + 0.15) x 2 =3.1 (m)

Khoảng cách lối đi giữa bàn để là và máy may là 1m: D5 = 2 x 1= 2 (m)

Dây chuyền chia làm 2 hàng máy nên ta có:

Ddc = (D1 + D2 +D3 + D4 + D5):2 = (24.3 + 1.95 + 3.5 + 3.1 + 2):2 = 17.43(m)

Chiều rộng dây chuyền = chiều dài 2 máy + Chiều rộng băng chuyền + Khoảng

cách băng chuyền với máy + lối đi giữa 2 hàng máy:

Rdc = (1.08 x 2 + 0.4 x 2 + 0.1 x 2) + 1.5 = 4.66 (m)

Khoảng cách từ mép máy tới tường là 1.5 (m)

Khoảng cách đầu chuyền và cuối chuyền cách tường 1.5 (m)

Fmb = F = D x R = 156.49 (m2)

6. Mật độ sản phẩm trên dây chuyền:

µ = P / F = 570 / 156.49 = 3.64 (sp/m)

6.5. Đánh giá dây chuyền quần mã hàng 85470 đã cải tiến.

Qua các dữ liệu tính toán sơ bộ và đặc điểm sản phẩm may chúng tôi nhận thấy

đây là một dây chuyền có tính khả thi cao, có khả năng đưa vào thực tế sản xuất cho

năng suất tốt.

Ưu điểm của đây chuyền khi cân đối nhịp chặt chẽ:

Dây chuyền hợp lý, đường đi sản phẩm là ngắn nhất.

Ít công đoạn đường đi sản phẩm phải quay lại.

Năng suất đều trong quá trình sản xuất.

Lượng hàng ít trên chuyền.

Sản phẩm dở dang trên chuyền ít.

Không bị ùn tắc hàng trên chuyền.

Tiết kiệm thời gian sản xuất, hạn chế thợ chạy chuyền.

Dễ dàng kiểm tra tiến độ sản xuất.

Công nhân có trình độ chuyên môn hóa cao, đào tạo công nhân nhanh.

Nhược điểm:

76

Phải thực hiện đúng theo quy trình may.

Bị xáo trộn chuyền nếu có công nhân nghỉ, phải có thợ chạy chuyền

giỏi (thợ điều động giỏi)

Người điều hành phải theo dõi dây chuyền sát sao để có những bổ

sung điều chỉnh hợp lý trong quá trình sản xuất.

Công nhân luôn làm một bộ phận nên có tâm lý nhàm chán.

Sức khỏe công nhân tương đối đồng đều.

Tuy nhiên đây là một dây chuyền tương đối linh hoạt phù hợp cho các công ty

vừa và nhỏ khi sản xuất nhiều mặt hàng khác nhau.

Với dây chuyền này ta có thể chuyển đổi dễ dàng sang sản xuất các mặt hàng

khác như: Váy, quần âu, quần soóc, quần ngố…

6.6. Đề xuất kiến nghị

6.6.1. Đối với công ty

- Phải xem xét lại tổ chức sản xuất ở từng công đoạn sản xuất kinh doanh nhằm

hợp lý hóa trong sản xuất kinh doanh có biện pháp tích cực tiết kiệm chi phí.

- Xác định chiến lược sản phẩm, mạnh dạn trong đầu tư, chủ động trong việc xây

dựng thương hiệu và quảng bá sản phẩm từng bước ở thị trường trong nước tiến đến

thị trường ở nước ngoài nhằm chủ động trong sản xuất kinh doanh tăng lợi nhuận

tạo điều kiện để cải tiến thu nhập cho người công nhân tăng năng suất lao động.

- Tiến hành liên kết với một số nhà thiết kế cho ra các bộ sưu tập nhằm tiến đến sản

xuất FOB với giá trị kinh tế cao hơn nhiều so với việc chỉ đơn thuần sản xuất gia

công như hiện nay. Mặt khác công ty có thể chủ động thời gian sản xuất không còn

hiện tượng tăng ca thêm giờ quá nhiều khiến công nhân bỏ việc...

- Phải chủ động trong việc liên kết hợp tác chặt chẽ từ việc cung ứng nguyên liệu,

sử dụng thương hiệu phân công trong sản xuất lẫn khâu tiêu thụ nâng dần tính

chuyên môn hóa để nâng cao năng lực cạnh tranh.

- Quan hệ chặt chẽ với tổ chức hiệp hội Dệt may để được hỗ trợ về thông tin, tư vấn

pháp luật, liên kết trong sản xuất kinh doanh.

- Thường xuyên có các cuộc gặp gỡ trao đổi với cán bộ công nhân viên trong công

ty. Tiến hành xây dựng văn hoá công ty, tạo bầu không khí dân chủ thân thiện trong

77

công ty. Chú ý lắng nghe những ý kiến và những đề xuất từ cấp dưới của mình,

không nên có thái độ áp đặt, coi thường cấp dưới.

- Đầu tư đổi mới trang thiết bị và cải tiến quy trình công nghệ. Điều này không chỉ

giúp công ty tăng năng suất, chất lượng, tiết kiệm NPL mà còn giúp công ty đáp

ứng được các đơn hàng thời trang cao cấp hơn, tìm kiếm được các đơn hàng lớn,

mang lại giá trị kinh tế cao hơn.

- Thiết chặt kỷ luật công ty và phải đưa ra các quyết định khen thưởng, kỷ luật, phạt

cá nhân hay bộ phận nào đó một cách công khai minh bạch và công bằng.

- Sử dụng các phiếu ghi sản lượng, báo cáo năng suất hàng ngày để tiện theo dõi

tiến độ sản xuất.

- Hằng năm tiến hành các đợt tu dưỡng bảo trì máy móc thiết bị sản xuất….

- Tổ chức thường xuyên các lớp đào tạo và đào tạo lại tay nghề cho công nhân và kỹ

năng quản lý cho cán bộ quản lý các cấp đặc biệt là quản lý chuyền may. Kinh phí

đào tạo có thể không nhỏ nhưng cần thiết cho quá trình phát triển bền vững của

công nhằm năng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên vừa yếu, vừa thiếu của

công ty. Để tránh tình trạng khi cần sử dụng ngay thì kinh phí cho đào tạo quá lớn

ảnh hưởng tới dòng vốn huy động cho sản xuất của công ty. Công ty nên trích từ lợi

nhuận hằng năm của mình một chút để lập và duy trì quỹ dào tạo này. Công ty nên

duy trì và tăng cường hơn nữa việc hợp tác với các trường đào tạo nghề như

ĐHSPKT Hưng Yên hay Cao đẳng May Dâu Keo… nhằm thu hút một lượng lớn

cán bộ có trình độ tay nghề cao.

Mặt khác để phát triển bền vững và lâu dài trong tương lai công ty May Anh Vũ

nên tìm hiểu giải pháp nâng cao năng suất bằng chuyền treo tự động. Đây là giải

pháp được khá nhiều công ty tại Việt Nam nghiên cứu áp dụng và đã có một số

công ty đạt được thành công nhất định và theo dự báo của em đây là giải pháp sẽ

được áp dụng nhiều trong ngành may sau này do tính ưu việt của nó và nó càng có ý

nghĩa hơn trong hoàn cảnh lạm phát đang gia tăng cao như hiện nay.

6.6.2. Kiến nghị với chuyền may

- Tổ trưởng nên động viên khuyến khích công nhân lao động đặc biệt là các công

nhân mới. Không nên nóng nảy mắng công nhân một cách thậm tệ.

78

- Tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho người lao động.

- Công bằng, công khai minh bạch trong tính lương, trong quan hệ với công nhân ...

- Nên thường xuyên có các buổi họp tổ để đưa ra các điều chỉnh, nhắc nhở... đối với

công nhân kịp thời.

- Tổ trưởng và công nhân nên tích cực tham gia các khoá đào tạo của công ty nhằm nâng cao nghiệp vụ, tay nghề.

79

KẾT LUẬN

Hoạt động sản xuất là một hoạt động không thể thiếu được trong việc duy trì

đời sống của con người. Ở đâu có con người ở đó sẽ diễn các hoạt động sản xuất.

Muốn sản xuất bất kì một sản phẩm may mặc nào dù là đơn giản hay phức tạp thì

một yếu tố không thể thiếu đó là chuyền may – nơi trực tiếp sản xuất ra sản phẩm.

Chính vì vai trò quan trọng của nó nên bất cứ doanh nghiệp may nào cũng

cần phải làm tốt công tác quản lý chuyền may sao cho đạt hiệu quả cao nhất. Có

rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến năng suất của chuyền may và cũng có nhiều giải

pháp khắc phục để nâng cao năng suất trong các doanh nghiệp. Tuy nhiên không

phải biện pháp nào cũng đem lại hiệu quả như mong đợi mà việc áp dụng biện

pháp nào, bỏ qua biện pháp nào còn tuỳ thuộc vào đặc điểm, tình hình thực tế

trong mỗi doanh nghiệp nhằm mang lại hiệu quả thành công cao nhất.

Những kiến nghị, giải pháp đưa ra trong đề tài này là kết quả của quá trình

nghiên cứu kỹ lưỡng đặc điểm và tình hình thực tế trong công ty TNHH May Anh

Vũ. Trong vấn đề quản lý chuyền may nói chung và việc rải chuyền của công ty

nói riêng còn nhiều bất cập. Em hy vọng những ý kiến đóng góp của mình là hữu

ích, có thể góp được phần nào giảm bớt những bất cập còn tồn tại để công ty ngày

càng phát triển bền vững, cung cấp cho thị trường trong nước và quốc tế những sản

phẩm chất lượng cao, cải thiện đời sống người lao động và đem lại nhiều công ăn

việc làm cho lao động hơn nữa.

Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của cán bộ, công nhân

viên trong công ty TNHH May Anh Vũ và đặc biệt là sự tận tình hướng dẫn, chỉ

bảo của cô giáo Nguyễn Thị Xuân đã giúp em hoàn thành đề tài này.

Hưng Yên, ngày 1 tháng 8 năm 2008

Sinh viên thực hiện:

Nguyễn Thị Thu Hà

80

TÀI LIỆU THAM KHẢO

- Báo cáo tổng hợp 2003 của sở công nghiệp Hưng Yên

Tổ môn lý thuyết Khoa KT May & TT :

- Đề cương bài giảng môn Chuẩn bị sản xuất.

- Đề cương bài giảng môn Điều khiển dây chuyền sản xuất – Nghiên cứu thời

gian và thao tác.

- Th.s Đỗ Quang Hưng – văn phòng UBND tp Hải Phòng-“ Kinh nghiệm của

một số công ty của Mỹ và Hồng Kông về tạo động cơ làm việc cho người lao

động”. Tạp chí kinh tế và phát triển – t 4 năm 2008.

- Đặng Thu Hà – Báo cáo thực tập tại công ty May Anh Vũ năm 2008.

- Nguyễn Minh Hà “Quản lý sản xuất ngành may công nghiệp một cách tiếp

cận từ thực tiễn” NXB Đại học Quốc Gia TP HCM – 2006.

- Nguyễn Thị Thu Hà – Báo cáo thực tập tại công ty May Anh Vũ năm 2008.

- PGS.TS Nguyễn Tiệp - trường ĐH Lao Động – Xã Hội - “ Thực trạng sử

dụng lao động làm thêm giờ trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh và các

giải pháp khắc phục ”. Tạp chí kinh tế và phát triển - T 2 năm 2008.

- Tài liệu: “Kỹ năng quản lý điều hành tổ sản xuất” ban nghiên cứu, tổ chức,

sản xuất công ty cổ phần May 10 năm 2006 – 2007.

- Tài liệu của công ty TNHH May Anh Vũ năm 2008.

- “Chọn giải pháp chuyền treo nào?” Ấn phẩm: Thế Giới Vi Tính B số tháng

7/2002, trang 22

Webside: http://www.Vinatex.com

http://www.Vietbao.com

http://www.Vietnamnet.vn

http://www.Congnghiep.vn và một số trang web khác.

PHỤ LỤC

Chọn giải pháp chuyền treo nào?

81

http://www.congnghiep.vn/

http://www.vietnamnet.vn/

http://www.vietbao.com/

http://www.vinatex.com/

Ấn phẩm: Thế Giới Vi Tính B số tháng 7/2002, trang 22

Ngay trước cửa xưởng may của mình, một doanh nghiệp tại Malaysia đã treo biểu

ngữ quảng cáo như sau: 'Chúng tôi có hệ thống chuyền treo tự động, chúng tôi

muốn tuyển công nhân. Tại đây, đơn giá sẽ giảm 25% nhưng lương bạn sẽ cao hơn

25% so với nơi khác!'.

Bạn hẳn đã cảm nhận được sức 'quyến rũ' của chuyền treo tự động? Tuy vậy, có lẽ

nên tìm hiểu cả chuyền treo bán tự động và tự động, cũng như tham khảo thêm một

số ý kiến tư vấn dưới đây trước khi chọn giải pháp phù hợp nhất cho mình. Sản

xuất cổ điển, như hàng ngàn doanh nghiệp may hiện nay... Nhận được một đơn

hàng may xuất khẩu, một công ty may cỡ lớn vừa mừng vừa lo. Bởi khách hàng nào

cũng muốn 'Nhanh, Đẹp, Rẻ', song thực hiện được 3 tiêu chí đó không hẳn là dễ

trong trình độ hiện nay của nền công nghiệp may mặc Việt Nam. Xin phân tích tập

trung ở công đoạn may của dây chuyền cổ điển dưới mắt của một nhà quản lý hiện

đại:

Do đặc thù của việc cắt thành từng bó sản phẩm (sau khi cắt xong, các chi tiết được

bó lại thành từng bó) chuyển đến công nhân may từng công đoạn, công nhân mở

từng bó ra rồi sử dụng các chi tiết trong bó để ghép với nhau và tiến hành may. Như

vậy, giả sử mỗi bó có 50 chi tiết, công nhân may hoàn thành công đoạn việc ghép

50 chi tiết này rồi mới chuyển cho công đoạn kế tiếp. Như vậy, có thể thấy các

nhược điểm của phương pháp này là:

o Bán thành phẩm phải được chuyển từng bó đến từng công nhân trong dây

chuyền, công nhân trước khi may phải kiểm tra số hiệu của từng bó để không may

nhầm.

o Thao tác thừa khá nhiều: Cầm bó vải lên xem, mở dây buộc bó vải ra, lấy các chi

tiết ghép với nhau và may, may hết thì bó lại, chuyển tiếp. Cũng có thể sử dụng các

băng chuyền cứng, nhưng khá bất tiện khi mẫu mã thiết kế, quy trình công nghệ

thay đổi. Trên thực tế, các dây chuyền cứng đều phá sản với tốc độ thay đổi mẫu

mã, quy trình công nghệ may như hiện nay. Ngoài ra, để bảo đảm chất lượng, công

nhân còn tốn thao tác đánh dấu vào sản phẩm để xác định sản phẩm của mình, và

ghi sổ tay để xác định năng suất tính lương sau này.

o Hàng hoá tồn đọng, người quản lý chuyền không thể biết vì rất nhiều bó chi tiết

để trong các thùng, các bao vải (tùy đơn vị).

o Tiến độ sản xuất chỉ có thể biết được qua số thành phẩm ra khỏi chuyền, số tồn

đọng tại từng vị trí.

82

o Khó biết được diễn biến để điều chuyền, ngoại trừ có người điều chuyền giỏi việc

và sâu sắc.

o Tiền lương, thông thường ở Việt Nam trả theo khoán sản phẩm, dẫn tới việc công

nhân chỉ biết tăng sản lượng của riêng khâu mình, ít nghĩ tới các khâu sau nên tính

đồng bộ của dây chuyền không cao (người năng suất cao, người năng suất thấp);

dẫn tới công suất chuyền may được tính theo người có năng suất... thấp nhất. Và sau

đó khi chia lương, việc tính lương những công nhân làm nhiều công đoạn cũng rất...

rắc rối.

Muốn thay đổi 'cục diện' này, cần phải thay đổi phương pháp sản xuất:

chuyển từ dạng phương thức bó (Bundle System) sang phương thức từng bộ chi tiết

hoàn chỉnh (Unit Production System - UPS). Ví dụ điển hình của phương thức này

được thực hiện một cách sơ khai nhất là phương pháp của hệ thống Switch Track.

Switch Track, chuyền treo bán tự động Hệ thống này vận hành theo phương pháp

sau:

o Các bó sản phẩm từ công đoạn cắt chuyển sang một bộ phận ghép bộ. Tại đây,

từng chi tiết được ghép với nhau để thành một bộ chi tiết (hoàn chỉnh của một sản

phẩm), các chi tiết này được gắn lên một móc duy nhất, cứ mỗi móc một bộ sản

phẩm.

o Các móc này được kéo tới (bằng tay) từng công đoạn may. Công nhân may phần

việc công đoạn của mình (phần lớn không cần lấy bộ sản phẩm ra khỏi móc do

những chỗ xuống vị trí may được thiết kế để thuận tiện cho công nhân với tay, kéo

các chi tiết vào và may). Sau đó, công nhân này đẩy sản phẩm theo ray trượt ra tới

vị trí để người điều chuyền kéo tới công đoạn kế tiếp...

o Cứ như thế, móc sản phẩm sẽ di chuyển từ đầu đến cuối chuyền may. Khi tới đầu

ra, trên mỗi móc sẽ là một sản phẩm hoàn chỉnh, được lấy ra khỏi móc và đưa móc

trống vào, lặp lại chu kỳ sản xuất. Điều lý thú là việc thiết kế các 'rãnh trượt thông

minh' giúp cho người điều chuyền không cần lấy móc ra khỏi chuyền mà vẫn

chuyển được các móc đến từng công đoạn.

Đối với các doanh nghiệp lớn, dây chuyền dạng này vẫn còn rất thủ công,

nhưng thực ra nó đã giải quyết được các vấn đề mà hệ thống luân chuyển theo bó

(Bundle System) gặp phải:

1. Tất cả quá trình sản phẩm được hiển thị trực quan trước mắt người điều chuyền,

chỗ nào tồn đọng là thấy ngay để giải quyết (điều chuyền, tăng còng nhân...).

83

2. Thay vì từng công nhân phải so sánh về màu sắc, số hiệu các chi tiết trước khi

ghép với nhau, nay chỉ cần bố trí một số ít người chuyên nghiệp để thực hiện công

tác này cho cả chuyền. Nhờ đó, công nhân yên tâm chờ móc đến và chỉ lo may mà

thôi.

3. Giải quyết được vấn đề xác định tiến độ ra hàng: nhờ quan sát đếm được số móc

tại từng khâu, người quản lý nắm chắc được tiến độ ra hàng.

4. Hàng hoá được treo lên cao nên vấn đề bảo quản bán thành phẩm dở dang là tốt

hơn (khỏi tốn tiền đầu tư thùng, bao đựng bán thành phẩm).

5. Kích thích công nhân sản xuất và sản xuất trên tinh thần đồng đội, vì khi tắc hàng

tại một khâu là sẽ gây ảnh hưởng đến cả dây chuyền.

Trong thực tế hiện nay ở Việt Nam, giá một chuyền treo bán tự động là phù

hợp không chỉ với các công ty may lớn mà cả với các doanh nghiệp may vừa và

nhỏ. Đặc biệt, khả năng ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) để 'cải tiến', 'tự nâng

cấp' chuyền treo bán tự động lên mức tự động hoá cao hơn hoàn toàn nằm trong tầm

tay của chúng ta; ví dụ mã hoá từng móc treo theo các phương pháp khác nhau và

dùng đầu đọc (hồng ngoại, bar code...) để quản lý năng suất. Và chuyền treo tự

động Nhìn chung, các hệ thống chuyền treo tự động của các công ty tiên phong như

ELNA, Gerber, Investronica, Hashima..., điều khiển bằng hệ thống máy tính, đều

cung cấp những giải pháp sau:

1. Lập trình quy trình công nghệ bằng máy tính: xác định từng quy trình công nghệ,

sản phẩm sẽ phải qua công đoạn nào; các trạm cụ thể nào sẽ thực hiện công đoạn số

mấy, nạp thời gian định mức của từng công đoạn. Khi hoạt động, máy tính sẽ dựa

vào dữ liệu thực để cho thời gian sản xuất trung bình của từng công đoạn.

2. Quản lý tên tuổi, bậc thợ của tất cả công nhân trong chuyền, cùng công việc thực

của từng công nhân. Công nhân có thể thay đổi vị trí sản xuất (làm công đoạn

khác): chỉ cần nạp tên mình vào bảng hiển thị tại từng trạm, người quản lý có thể

thống kê theo thời gian thực, hay theo một thời gian định trước, công việc chi tiết

của từng người trong chuyền để từ đó dùng cơ sở dữ liệu (CSDL) mà tính lương,

thưởng năng suất cao, hay khuyến cáo, tập trung hướng dẫn những người năng suất

thấp liên tục.

3. Hệ thống tự động đưa sản phẩm đến từng công nhân theo quy trình đã lập sẵn,

điều tiết tự động nếu hàng bị ứ đọng tại một số điểm trên chuyền theo 2 nguyên tắc:

+ Điều chỉnh cứng: Tại mỗi vị trí sản xuất, khi hàng vào nhiều (bị ứ đọng) tới một

mức nào đó, contact đẩy hàng sẽ bị đóng và báo về máy tính trung tâm (MTTT) để

84

các móc không xuống trạm này nữa cho đến khi số hàng tại đây được giải quyết bớt.

+ Điều chỉnh mềm: Nhờ CSDL thiết lập giữa đơn hàng - ID hanger (mã số móc) -

mã số công đoạn - số trạm - tên công nhân - thời gian vào - thời gian ra của một sản

phẩm, sau một thời gian MTTT sẽ phân tích các công nhân trùng công đoạn và đưa

hàng về cho những trạm có năng suất cao hơn để tránh ứ đọng trên chuyền.

4. Nhờ CSDL được ghi theo thời gian thực, khi công đoạn cuối cùng được hoàn

thành, nhân viên kiểm soát chất lượng (KCS) có thể định danh ngay công đoạn nào,

nhân viên nào gây sai sót để thông báo chấn chỉnh kịp thời và gửi trả móc về đúng

vị trí người làm sai để sửa chữa; đồng thời thông tin về sai sót này được MTTT ghi

nhận. Như vậy, với các chuyền treo tự động được điều khiển bằng máy tính, người

quản lý có thể biết thông tin chi tiết tới từng công đoạn trên từng chiếc sản phẩm,

từng công nhân, từng thời gian may. Coi như là biết tất cả hoạt động của chuyền, từ

đó có thể quản lý dễ dàng mọi nghiệp vụ khác trên chuyền may. Ví dụ: tính lương

theo công đoạn; thống kê chất lượng sản phẩm và tỷ lệ phạm lỗi của từng công nhân

để chấn chỉnh; thống kê năng suất thực để đưa ra định mức thời gian, tính ra tỷ lệ

trả lương; phân tích sản xuất từng đơn hàng để quyết định nhận những đơn hàng có

năng suất cao mang lợi nhuận cao; khi có đơn hàng lặp lại, chỉ cần lấy lại dữ liệu

trong máy để sản xuất lại...

Tất cả nghiệp vụ trên đều được tiến hành trên máy tính một cách tức thời.

Có thể nói: với hệ thống chuyền treo tự động, một phong cách quản lý hiện đại đã ra

đời! Đôi lời tư vấn... Với những điểm ưu việt mà hệ thống sản xuất may kiểu cổ

điển không thể có được, hệ thống chuyền treo tự động là sự chọn lựa của các doanh

nghiệp đang muốn tăng năng suất lao động và hiện đại hoá công tác quản lý. Tuy

nhiên, muốn đưa chuyền treo vào hoạt động thành công, doanh nghiệp may phải

chuẩn bị đầy đủ các điều kiện sau để tránh đầu tư lãng phí:

o Nguồn vốn: Trị giá một chuyền treo tự động dựa theo số trạm, và giá trung bình

mỗi trạm khoảng 4.000 USD. Như vậy, với một chuyền may 50 lao động, doanh

nghiệp phải đầu tư khoảng 3 tỷ đồng/dây chuyền. Đây là số tiền lớn đối với các

doanh nghiệp cỡ nhỏ. Nhưng bạn hãy yên tâm, vì người viết đã thấy tại Trung

Quốc, Malaysia, Thái Lan..., các doanh nghiệp nhỏ (cỡ 3- 4 chuyền) đã sử dụng

chuyền treo khá phổ biến. Điều đó có nghĩa: khả năng sinh lợi và lấy lại vốn là cao

(kể cả ở những quốc gia có giá lao động thấp như Trung Quốc). Theo tạp chí

Apparel Industry Magazine, kinh nghiệm đầu tư vào hệ thống chuyền treo tự động

tại Mỹ cho thấy có khả năng lấy lại vốn sau 11 tháng.

85

o Và 8 điều kiện cần có khác:

1. Phải có người quản lý chuyền có trình độ quản lý cao. Đây là điều tiên quyết,

nhất là trong thời gian mới đầu tư.

2. Phải am hiểu hết các tính năng quản trị hệ thống để khai thác thế mạnh về CSDL

của máy, nhất là phải biết sử dụng các biểu mẫu thống kê để cải tiến công tác.

3. Có trình độ về công nghệ may và thiết kế chuyền.

4. Có quyền điều động công nhân, và có uy tín với công nhân.

5. Có khả năng tự xử lý sự cố về hệ thống máy tính.

6. Phải có lực lượng công nhân hội đủ các yếu tố: có tay nghề đồng đều và đa dạng

(một người có thể làm nhiều công đoạn); có tinh thần đoàn kết và hoạt động theo

nhóm cao; có ý thức tổ chức kỷ luật.

7. Cần phải có những đơn hàng từ khá đến lớn (tốt nhất là trên 5.000 cái cho mỗi

màu sản phẩm), còn đơn hàng khoảng 20.000 áo trở lên mới khai thác hết hiệu quả

của chuyền treo. Dù tính năng của hệ thống là sản xuất từng chiếc cũng được,

nhưng nếu đơn hàng quá nhỏ, quá nhiều màu thì thời gian lập quy trình công nghệ

trên máy, thời gian điều độ -công nhân sẽ mất khá nhiều. Vì vậy, đơn hàng nhỏ thì

nên dành cho những chuyền kiểu cổ điển với ít công nhân năng động hơn.

8. Nguyên liệu phải được chuẩn bị kỹ, vì nếu đưa lên chuyền treo mới phát hiện ra

sự cố về nguyên liệu thì sẽ gây nghẽn sản xuất của cả chuyền (do chờ giải quyết sự

cố về nguyên liệu).

Tóm lại, theo tôi, có thoả mãn 9 điều kiện trên, doanh nghiệp may mới có

thể yên tâm khi đầu tư chuyền treo tự động.

Thu Hà nguồn “TGVT-PCW VN

PHIẾU KHẢO SÁT(về các yếu tố quản lý chuyền ảnh hưởng tới năng suất và tình huống rải chuyền)

Tên công ty:…………………………………… …Ngày:……………………….

Địa chỉ:………………………………………………………………….................

86

……

………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

A. Anh (chị) hãy cho ý kiến về các yếu tố quản lý chuyền ảnh hưởng tới năng suất

chuyền may. (hãy khoanh tròn vào mục anh chị lựa chọn).

1. Lập kế hoạch.

2. Rải chuyền

3. Đặt mức khoán sản lượng

4. Tổ chức lao động.

5. Thợ điều động

6. Máy móc trang thiết bị

7. Tâm lý công nhân.

8. Biện pháp khen thưởng kỷ luật

9. Tổ trưởng

10. Tất cả các yếu tố trên

10. Yếu tố khác (Anh (chị) xin cho biết rõ hơn ý kiến của anh chị)………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

B. Trong quá trình sản xuất đôi khi có trường hợp chuyền may đang sản xuất một

mã hàng nhưng vì một lý do nào đó có thể là nguyên phụ liệu chưa về đủ…. Anh

chị sẽ giải quyết vấn đề này như thế nào? (hãy khoanh tròn vào mục anh chị lựa

chọn).

87

1. Ngưng sản xuất mã hàng cũ, tiến hành rải chuyền mã hàng mới.

2. Sản xuất đồng thời cả 2 mã hàng.

3. Cách giải quyết khác (Anh chị xin cho biết rõ hơn ý kiến của anh chị)

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

Chữ ký của người khảo sát Chữ ký của người được phỏng vấn (Ký ghi rõ họ tên) (Ký ghi rõ họ tên)

88

ĐỒ Án chuyÊn ngÀnh may - ĐỀ tÀi: nghiên cứu một số yếu tố quản lý dây...

Education