document

FACILITAREASCHIMBRII

ORGANIZAIONALEprin iniiative

strategice

PMIs

PULSE of thePROFESSION In-Depth Report

Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice Martie 2014Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice Martie 2014 Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice Martie 2014

2 2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

SUMAR EXECUTIVIniiativele pentru schimbare consum timp i fonduri, avnd un impact semnificativ asupra eforturilor pe care organizaia le depune pentru a-i atragesuccesul. i aproape jumtate dintre ele eueaz. Realitatea este c schimbarea este inevitabil, aa c organizaiile trebuie s i clarifice felul cum reuesc s se adapteze i s susin schimbarea. Dup cum se subliniaz n lucrarea Gestionarea schimbrii n organizaii: un ghid practic, PMI privete managementul schimbrii ca pe o capabilitate esenial a organizaiei, care transpare n multiple aspecte ale managementului de portofoliu, program i proiect. Toate schimbrile strategice n cadrul organizaiei se fac prin implementarea de programe i proiecte, iar organizaiile de succes introduc schimbarea prin gestionarea eficient a propriilor proiecte i programe.1

Prin natura lor, proiectele i programele creaz schimbare. Pentru a implementa cu succes strategia organizaional, companiile au nevoie de manageri de proiect i program ce dispun de aptitudinile necesare pentru a impulsiona i ghida schimbarea, avnd grij n acelai timp ca acele schimbri s fie aliniate strategic cu obiectivele de business. Succesul sau eecul unei iniiative de schimbare nu decurge numai din iniierea, planificarea, monitorizarea, execuia i evaluarea proiectului care urmeaz s aduc schimbarea. Implic, totodat, i pregtirea organizaiei pentru transformare, asigurarea cooptrii prilor implicate i antrenarea sponsorilor executivi pentru ca acetia s apere i s susin schimbarea nainte, n timpul i dup implementarea acesteia.

Acest raport aprofundat furnizeaz puncte de vedere provenite intr-un raport al PMI din 2014 ce a cuprins profesioniti experimentai din domeniul managementului de proiect din ntreaga lume. Raportul i stabilete ca obiectiv s ajute organizaiile s identifice punctele n care pot crea un management al schimbrii mai eficient i eficace, precum i s dezvolte competene n scopul implementrii cu succes a schimbrii i susinerii acesteia. Schimbarea este inevitabil i organizaiile care o gestioneaz n mod eficient obin astfel un avantaj competitiv.

Autori: Tricia S. Cabrey | Amy Haughey

cu contribuia: Terry Cooke-Davies, PhD

Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice Martie 2014

32014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse


PERSPECTIV: BENEFICIILE STRATEGICE ALE SCHIMBRIIde Terry Cooke-Davies, PhD

Nu este uor s te ocupi de managementul unor proiecte i programe care solicit un grad nalt de schimbare comportamental. Dintre diferitele tipuri de proiecte, acestea sunt cele care au probabilitatea cea mai mare de a nregistra ntrzieri (n special dac sunt deosebit de mari i de complexe)2 i probabilitatea cea mai mic de a furniza rezultatele scontate n acele domenii care se leag de schimbarea comportamental.3

Deja, n mediul de business de astzi, n care modelele de business se afl ntr-o stare de continu transformare la fel ca iprodusele i serviciile, organizaiilor le este practic imposibil s i implementeze strategiile alese fr a-i asuma genul de iniiative strategice care, inevitabil, solicit un grad substanial de modificri comportamentale i culturale. Nu este surprinztor faptul c un raport recent al Economist Intelligence Unit identific lipsa, n rndul organizaiilor, a aptitudinilor care privesc managementul schimbrii ca fiind motivul cel mai frecvent indicat pentru eecul iniiativelor strategice.4

Problema nu este c practicile de management de proiect i program nu funcioneaz n domeniul iniiativelor strategice; mai degrab, ea const n aceea c sunt necesare aptitudini, capabiliti i practici suplimentare care s fie integrate n practicile standard de management de proiect i program. Aceste practici trebuie s cucereasc inimile i minile celor care urmeaz s se comporte diferit pentru ca iniiativele respective s genereze i s susin beneficiile strategice ateptate. Exist un acord larg asupra faptului c sunt necesare capabiliti suplimentare n domeniul managementului schimbrii, att din partea consultanilor care susin iniiativele strategice de schimbare (cum sunt BCG, IBM i PwC) ct i din partea reprezentanilor mediului academic (cum este John Kotter).

Comportamentul este puternic influenat de context: factori cum sunt cultura, recompensele, recunoaterea, stimulentele i normele stabilite, toate joac un rol semnificativ. Aceasta nseamn c gestionarea contextului este crucial n situaiile n care sunt puse n aplicare iniiative de schimbare. Pe de alt parte, schimbarea comportamental presupune ca oamenii s fac lucrurile n mod diferit, deci trebuie acordat o atenie special i activitilor din cadrul proiectului care sunt dedicate cooptrii prilor interesate, implicrii angajailor i comunicrii. Cel mai bine este ca specialitii n domenii cum sunt psihologia industrial i organizaional, precum i dezvoltarea organizaional, s fie implicai chiar de la ncepurile iniiativei, pentru a putea dezvolta programe de

schimbare comportamental care s fie integrate n cadrul iniiativei.

Conform Jeanne Kwong Bickford, Partner and Managing Director at the Boston Consulting Group, o bun practic de urmat la lansarea unei iniiative strategice este s fie pus la punct un un plan de management al schimbrii, deliberat i structurat, care s se adreseze att minilor ct i inimilor angajailor aflai pe poziii joase dar i pe cele nalte, n ierarhia organizaional. Componenta minilor include, ntre altele, abordarea elementelor contextuale care sunt de natur s ntreasc comportamentele dezirabile (de exemplu metode de msurare, bonusuri de compensare, structur organizaional i responsabiliti, forumuri de management). Componenta inimilor include alinierea liderilor astfel nct acetia s vorbeasc pe o singur voce, ajutnd prile implicate s neleag ce nseamn schimbarea pentru ei i meninnd moralul, n timp, n faa inevitabilelor provocri pe care le aduce implementarea propriu-zis.

Acest ultim set de activiti sunt procese sociale care implic angajarea tuturor grupurilor de pri implicate n stabilirea cadrului pentru schimbare (De ce este nevoie ca aceast organizaie s se schimbe?), n scrierea povetii schimbrii (Ce va nsemna schimbarea pentru echipa mea i pentru mine, i cum mi pot aduce cel mai bine contribuia?) i n participarea la planificarea stadiilor ulterioare ale iniiativei strategice. Aceasta poate include, la fel de bine, ajutarea organizaiei n a identifica indicatori de reper, de tipul mai puin evident, asupra faptului c schimbarea are impactul dorit i va conduce n cele din urm la beneficiile de business care sunt de ateptat s apar.

Asemenea programe de angajare, spre deosebire de multe alte tipuri de proiecte, nu sunt liniare ci iterative prin natura lor, lucru care, n sine, ridic unele obstcole specifice n faa planificatorlor de proiect. De asemenea, acestea furnizeaz un feedback bidirecional i au o valoare special atunci cnd sunt aplicate n stadiile foarte precoce ale iniiativei, permind apariia campionilor schimbrii i furniznd indicaii precoce asupra muncii suplimentare care trebuie depus pentru a influena inimile i minile anumitor grupuri de pri implicate.

Studiul furnizeaz dovezi ample i informaii noi referitoare la necesitatea ca aceti factori mai puin evideni s fie integrai n procesele efective de derulare a proiectului, destinate s aducbeneficiile strategice anticipate ale schimbrii.

Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice Martie 2014 Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice Martie 2014


NECESITATEA SCHIMBRII STRATEGICEConform lucrrii Gestionarea schimbrii n organizaii: un ghid practic, managementul schimbrii este o abordare cuprinztoare, ciclic i structurat pentru trecerea indivizilor, grupurilor i organizaiilor de la starea curent la o stare viitoare avnd n intenie obinerea unor beneficii de business. Procesul schimbrii ncepe cu dezvoltarea, de ctre liderii organizaiei, a unei strategii organizaionale, urmat de punerea la punct a unei iniiative care s fie aliniat la aceast strategie. Aceste iniiative strategice sunt formulate ca rspuns direct la o schimbare aprut n mediul de business. Prin natura lor, iniiativele strategice proiecte i programe creaz schimbare n snul organizaiei. n lucrarea Premiul de execuie: conectarea strategiei la operaiuni pentru obinerea avantajului competitiv, iniiativele strategice sunt definite ca seturi de proiecte i programe aplicate n mod electiv, n afara activitilor operaionale zilnice ale organizaiei, care sunt destinate s ajute organizaia s i ating nivelul de performan intit.5

n mediul volatil de astzi, n care viteza schimbrilor este n continu cretere, organizaiile care gestioneaz cu succes iniiative strategice economisesc mai muli bani i se afl n poziia de a ctiga o poziie avantajoas n faa competitorilor lor. n ziua de azi, discutm mult despre managementul schimbrii pentru c organizaiile triesc ntr-un mediu mult mai dinamic dect n trecut, spune Michel Thiry, PhD, PMI Fellow, fondator i managing partner al Valense Ltd. Economia este n schimbare la nivel global. Culturile se transform. Ne micm dinspre un model vestic de abordare afacerilor ctre o cultur a rilor aflate ntr-un proces accelerat de dezvoltare.

Totui, realitatea este c foarte puine organizaii gestioneaz cu succes aceste iniiative strategice, astfel nct s poat ine pasul cu volatilitatea economiei globale. Cercetarea noastr arat c numai 18% dintre organizaii raporteaz faptul c dispun de un management al schimbrii organizaionale de eficien nalt (pe acestea le numim Creatori ai Schimbrii, Figura 1).

n raportul nostru Pulse of the Profession : Costul ridicat al performanei sczute pe 2014, subliniem faptul c organizaiile pierd 109 milioane $ la fiecare 1 miliard $ investii ]n totalitatea proiectelor, din cauza performanei slabe proiectelor.6 Dar cnd analizm, n mod specific, iniiativele strategice, organizaiile raporteaz c numai 52% dintre acestea se bucur de succes. Eecul iniiativelor strategice are un impact financiar semnificativ mai mare: se pierd aproape 15% din fiecare dolar cheltuit n cadrul iniiativelor strategice de schimbare 149 milioane $ la fiecare 1 miliard $ cheltuii (Figura 2).

Eficien nalt Creatorii Schimbrii

Eficienminim

Eficienmoderat

18%

18%64%

Puine organizaii asigur un management eficient al iniiativelor strategice

Figura 1: Eficacitatea managementului schimbrii organizaionale

149 milioane $

Suma pierdut la fiecare1 miliard $ cheltuii n cadrul

iniiativelor strategice, din cauzaperformanei de proiect sczute

Figura 2: Organizaiile pierd, n medie, 149 milioane $ la fiecare 1 miliard $ cheltuii n cadrul iniiativelor strategice, din cauza performanei de proiect sczute.



Motivee principale pentru care organizaiile eueaz i pierd bani sunt comunicarea insuficient i lipsa unei conduceri corespunztoare (Figura 3).

Totui, acele organizaii care dovedesc un grad nal de eficien n managementul schimbrii, aa-numiii Creatori ai Schimbrii, ncorporeaz anumite practici pe care le consider importante pentru succesul iniiativelor strategice:

Au repere i sisteme de msurare clar definite

Au un senior management care este dedicat schimbrii

Stabilesc i comunic sarcini i responsabiliti concrete

Utilizeaz practici standardizate pentru managementul de proiect

Au sponsori executivi implicai

Deloc surprinztor, aceste practici nu sunt utilizate n mod frecvent n cadrul organizaiilor care nu se descurc prea bine n ceea ce privete managementul schimbrii (Figura 4).

Comunicare insuficient

Lipsa unei conduceri corespunztoare

59%

56%

Cauzele principale pentru care eueaz schimbarea organizaional

Figura 3

Repere i sisteme de msurare clar definite

Senior management dedicat schimbrii

Sarcini i responsabiliti concrete

Practici standardizate pentru managementul de proiect

Sponsori executivi implicai

22%86%

29%86%

24%84%

21%81%

25%81%

Eficien nalt

Eficien minim

64%

57%

60%

60%

56%

n rndul Creatorilor Schimbrii, este semnificativ mai mare proporia celor care se focalizeaz pe anumite practici de management al schimbrii organizaionale

Figura 4: Practici frecvente ale Creatorilor Schimbrii



Cercetrile ntreprinse de Economist Intelligence Unit susin aceste constatri: principalele motive pentru care iniiativele de schimbare nu au avut succes au fost lipsa unor repere clar definite, lipsa determinrii din partea senior managementului i comunicarea slab.7 Practicile frecvent utilizate de Creatorii Schimbrii sunt folosite pentru a depi aceste obstacole.

Aplicarea fiecreia din aceste practici, dei important i frecvent utilizat de ctre Creatorii Schimbrii, nu este de ajuns. De asemenea, este de importan critic comunicarea rezultatelor obinute pe baza acestor practici n ntreaga organizaie. Astfel, dei definirea reperelor i a sistemelor de msurare este un prim pas foarte important, comunicarea la nivel de organizaie a impactului pe care acestea l au asupra iniiativei este esenial. Datele arat c punerea la punct a unui plan eficient de comunicare, punerea adecvat n execuie a planului i identificarea, msurarea i comunicarea beneficiilor preconizate a fi aduse de schimbare reprezint factori eseniali care fac ca o organizaie s se descurce bine n domeniul managementului schimbrii (Figura 5).

Beneficiul unei comunicri eficiente este remarcat n Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Rolul esenial al comunicrii al PMI, care a constatat c multe organizaii nu reuesc s comunice eficient beneficiile de business ale iniiativelor strategice ctre prile implicate, la toate nivelurile unui proiect. Cercetarea PMI asupra rolului comunicrii a artat c jumtate dintre proiectele care nu se bucur de succes au o legtur cu comunicarea ineficient.8 Prin urmare, importana comunicrii privind alinierea unei iniiative strategice la strategia organizaional nu trebuie trecut cu vederea.

68%

64%

62%

Comunicarea este critic pentru un management eficace al schimbrii organizaionale

Planuri de comunicare eficiente

Identificare, msurare i comunicare eficient a beneficiilor preconizate

ale schimbrii

Punere eficient n execuie a planurilor de comunicare

Figura 5: Factori pentru un management eficace al schimbrii organizaionale



CREAREA SCHIMBRII SUSTENABILEDatele provenite din sondajele noastre relev faptul c, n rndul Creatorilor Schimbrii, de dou ori mai multe iniiative strategice i ating scopurile originale, sunt finalizate la timp i cu respectaea bugetului, comparativ cu organizaiile care nu se descurc prea bine n domeniul managementului schimbrii (Figura 6).

Acest succes vine din faptul c Creatorii Schimbrii folosesc anumite practici care le permit s implementeze cu succes schimbarea i s o susin:

Practici standardizate pentru managementul de proiect i program Sponsori implicai, care preseaz n mod activ senior

managementul pentru ca acesta s se dedice schimbrii

Managementul oamenilor pe parcursul schimbrii

Practici standardizate pentru managementul de proiect i programCreatorii Schimbrii reuesc s instituie, ca parte a managementului de proiect i program, o cultur i o stare de spirit care atrage succesul iniiativelor strategice.

Cercetarea noastr arat c 86% dintre ei utilizeaz, ntotdeauna sau adeseori, practici standardizate de management de proiect i program pentru a implementa schimbarea organizaional, comparativ cu doar 12% n rndul organizaiilor care dovedesc un grad mai mic de expertiz n acest sens. Aadar, Creatorii Schimbrii au o probabilitate de apte ori mai mare de a utiliza n mod frecvent un management de proiect standardizat pentru iniiativele strategice, iar acest lucru se vede n rezultatele lor.

Obiective atinse La timp Cu respectareabugetului

31%

65%

34%

64%

36%

63%

Eficien nalt Eficien minim

34% 30% 27%

Iniiativele strategice ale Creatorilor Schimbrii funcioneaz mai bine

Figura 6: Creatorii schimbrii finalizeaz mai multe iniiative strategice care i ating scopurile originale, la timp i cu respectarea bugetului.

86%

14%

12%

88%

74%

74%

Eficien nalt

Eficien minim

Utilizate ntotdeauna sau de obicei

Utilizate uneori, rareori sau niciodat

Creatorii Schimbrii au o probabilitate de apte ori mai mare de a utiliza n mod frecvent practici standardizate ale managementului de proiect pentru iniiativele strategice

Figura 7: Frecvena utilizrii de practici standardizate pentru managementul de proiect n scopul implementrii schimbrii organizaionale



n plus, 85% dintre Creatorii Schimbrii neleg i sunt capabili s capitalizeze valoarea managementului de proiect, comparativ cu ceilali, cdintre care numai 22% raporteaz faptul c valorizeaz contribuiile managementului de proiect n implementarea schimbrii.

n consecin, Creatorii Schimbrii sunt mai puternici din punct de vedere financiar: 83% dintre acetia prezint o situaie financiar puternic, comparativ cu doar 52% dintre omologii lor mai puin eficieni.

Sponsori implicaiOrganizaiile sunt mai eficiente atunci cnd privesc sponsorizarea activ a proiectului ca fiind o cerin de baz n rndul competenelor. Conform autorilor Harold Sirkin, Perry Keenan i Alan Jackson, Uneori, directorii executivi seniori sunt reticeni n a sprijini iniiativele. Este de neles; adesea, ei sunt cei care aduc schimbri ce pot afecta negativ locurile de munc i vieile angajailor. Totui, dac directorii executivi seniori nu comunic necesitatea pentru schimbare, precum i ceea ce nseamn ea pentru angajai, sfresc prin a pune n pericol succsul propriilor proiecte.9

Un raport supervizat de PMI asupra rolului sponsorilor n schimbarea organizaional stipuleaz cu claritate c sponsorii joac un rol critic n integrarea efectiv a managementului de proiect i o abordare disciplinat a managementului schimbrii, care mbuntesc n mod dramatic ansele de succes n implementarea proiectului. Sponsorul joac un rol cheie prin promovarea i susinerea concentrrii asupra naturii criticei stringente a proiectului, prin educarea angajailor i directorilor executivi i, n fine, prin comunicarea unui sens comun al nevoii pentru schimbare.10

Datele provenite dintr-un sondaj al IBM susin urmtoarea afirmaie: peste 90% din respondeni au indicat sponsorizarea din partea managementului de top ca fiind factorul care atrage succesul schimbrii.11

Cercetarea Pulse of the Profession a PMI arat c este de importan critic s existe sponsori implicai, care s preseze n mod activ senior managementul pentru ca acesta s se dedice schimbrii. Pentru a asigura succesul schimbrii organizaionale, principalele responsabiliti ale sponsorului executiv sunt de a comunica i a conduce, urmate de clarificarea direciei i/sau a intelor (Figura 8).

n plus, pentru ca iniiativele de schimbare s fie implementate cu succes, proiectele devin, tot mai mult, factorii cheie de care depinde succesul organizaional. Este absolut esenial ca echipa executiv s i dezvolte aptitudini n sensul de a aciona ca sponsori care neleg cu adevrat, promoveaz i demonstreeaz competene n domeniul managementului schimbrii organizaionale, n cadrul managementului de proiect.12

Asigur comunicare i conducere

Clarific direciile i/sau intele

51%

42%

Comunic, conduce i clarific direciile i intele - acestea sunt responsabilitile principale ale sponsorului executiv

Figura 8: Responsabilitile critice ale sponsorilor executivi



Studiul nostru arat c cei mai importani doi factori care fac ca o organizaie s fie eficient n domeniul managementului schimbrii sunt susinerea din partea senior managementului (72%) i implicarea n iniiativ a prilor interesate (70%).

ntruct lipsa unei conduceri corespunztoare reprezint cea de-a doua cauz important pentru care schimbrile organizaionale eueaz (consultai Figura 3 de la pagina 5), este de importan esenial ca senior managementul s fie pe deplin implicat, pentru a asigura conducerea i managementul oamenilor pe parcursul schimbrii. Conform lucrrii Gestionarea schimbrii n organizaii: Un ghid practic, este important s se realizeze implicarea efectiv a angajailor n procesul de adoptare a deciziilor i n iniiativele de schimbare la nivel organizaional. n vremuri de schimbare, comunicarea i implicarea prilor interesate sunt mai importante dect de obicei i pot afecta n mod substanial costul i rezultatul eforturilor de schimbare. Directorii executivi i angajaii vd schimbarea n mod diferit: (1) cei din senior management vd, de obicei, schimbarea ca pe o oportunitate att pentru business ct i pentru ei nii; n schimb, (2) angajaii vd, de obicei, schimbarea ca pe un eveniment perturbator, intruziv i care, cel mai probabil, implic pierderi. nelegerea acestor puncte de vedere diferite i gestionarea schimbrii din ambele poziii asigur o tranziie mai lin i mai de succes pentru toate prile implicate.

O cale important de a asigura succesul schimbrii organizaionale este prin intermediul unui sponsor activ, care s impulsioneze senior managementul pe direcia schimbrii. Dup cum reiese din cercetarea noastr, fcnd acest lucru, iniiativele strategice se bucur de mai mult succes. n cazul Creatorilor Schimbrii, 64% dintre iniiativele strategice de schimbare au sponsori executivi activi, comparativ cu numai 41% n cazul celor lalte organizaii.

Managementul oamenilor pe parcursul schimbrii Dei implementarea schimbrii n organizaii necesit practici standardizate de proiect i program, precum i sponsori implicai, succesul iniiativelor strategice depinde i de managementul oamenilor pe parcursul schimbrii. n lucrarea Tripleta schimbrii: Msurarea ROI (recuperarea investiiei) pentru a maximiza eficacitatea schimbrii, serviciul de consultan de la PwC subliniaz faptul c abordarea lor pentru implementarea unui management al schimbrii ncununat de succes se bazeaz pe managementul oamenilor pe parcursul procesului de adoptare i mpmntenire a schimbrii, deoarece ei cred c aceasta este cea mai bun cale de a obine implicarea prilor interesate i a crea o schimbare sustenabil.13

Este evident faptul c, alturi de adoptarea schimbrii, crearea unei schimbri sustenabile este de importan critic. Creatorii Schimbrii reuesc s instituie, ca parte a managementului de proiect i program, o cultur i o stare de spirit care se adreseaz minilor i inimilor angajailor din organizaie, dup cum se menioneaz n Perspectiva de la pagina 3.

Liderii trebuie s sponsorizeze i s susin efortul de schimbare, i s demonstreze public determinarea lor n acest sens. Ei trebuie s comunice o viziune i un plan de business clare i convingtoare, folosind n acest scop un plan de comunicare solid. Oamenii i doresc s aib ansa de a participa la ceea ce este bun n organizaie, precum i ansa de a juca un rol activ n a facilita atingerea acestui scop: Cine suntem? Ce suntem pe cale s facem? De ce facem asta? Aceasta conduce la implicare - de ce facem ceea ce facem - i la determinarea modului cum ei iau parte la aceast ntreprindere. Aceast perspectiv clar de schimbare formeaz platforma pentru a face ca schimbarea s dureze.

~ Toni Cusumano lider la PwC n domeniul managementului schimbrii, cu referire la succesulmanagementului schimbrii; www.pwc.com/us/peopleandchange



Raportul McKinsey Cucerirea minilor i inimilor: secretele schimbrii sustenabile subliniaz faptul c remodelarea atitudinilor i comportamentelor angajailor are o importan la fel de critic pentru succesul unei transformri ca i implementarea schimbrilor de proces.14

Studiul nostru susine aceast tez, artnd c factorii importani care fac ca o organizaie s fie eficient n domeniul schimbrii sunt:

Existena unei culturi care mbrieaz schimbarea (59%)

Un management eficient al angajailor pe parcursul schimbrii (58%)

Prin comparaie cu omologii lor, marea majoritate a Creatorilor Schimbrii susin schimbarea organizaional realiznd managementul schimbrii pe baza unor practici standardizate de proiect i program, dup cum se menioneaz mai sus, sau avnd grij ca implementarea iniiativelor s se fac prin intermediul unui birou pentru management de proiect (BMP) (Figura 9).

Se ridic n mod inevitabil urmtoarele ntrebri: Cum tiu organizaiile c ceea ce au creat este o schimbare sustenabil? Care sunt sistemele de msurare pe care organizaiile le utilizeaz pentru a determina succesul propriilor iniiative strategice? Datele noastre arat c satisfacia clienilor (63%), reducerea costurilor (62%) i vnzrile/profiturile (50%) sunt cele trei sisteme de msurare utilizate de obicei pentru a evalua rezultatul schimbrii organizaionale.

16%56%

9%27%

Eficien nalt

Eficien minim

40%

18%

BMP-urile i practicile standardizate pentru managementul de proiect au importan critic pentru susinerea schimbrii

Practici standardizatepentru managementul

de proiect

Birou de management de proiect (BMP)

Figura 9: Managementul iniiativelor care conduc la schimbarea organizaional susinut



Pe de alt parte, este important de notat faptul c managerii de proiect i program raporteaz c satisfacia clienilor (58%) i moralul sau fidelizarea angajailor (45%) reprezint, de departe, primele sisteme de msurare pe care ei le consider ca fiind cele mai bune pentru evaluarea rezultatului schimbrii organizaionale. Din experiena lor, vnzrile/profiturile i reducerea costurilor se situeaz mult n urm, cu 23% i, respectiv, 20%.

n sfrit, aceasta confirm faptul c organizaiile trebuie s asculte vocea clienilor i s evalueze rspunsurile propriilor angajai atunci cnd pun la punct o schimbare sustenabil, aceti factori fiind de importan critic ntr-o organizaie care i propune s treac de la o stare prezent la una viitoare.

Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice Martie 2014Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice Martie 2014 Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice Martie 2014


PERSPECTIV: SUSINEREA SCHIMBRII, REALIZAREA BENEFICIILORde Terry Cooke-Davies, PhD

Punerea n aplicare a schimbrii strategice reprezint numai jumtate din drum. Cealalt jumtate se refer la susinerea la modul permanent a schimbrii, astfel nct aceasta s aduc beneficiile strategice care au fost avute n vedere la declanarea iniiativei de business, iar apoi la susinerea acestora n viitor.

nc o dat, experiena ne arat c oamenii sunt elementul-cheie, n mod special directorii executivi ce conduc acele pri ale organizaiei ce urmeaz s beneficieze n urma schimbrii. Unul dup altul, sondajele au identificat importana critic a existenei unor sponsori implicai pentru obinerea beneficiilor,15 iar acest sondaj nu face excepie. Totui, provocarea pentru managerul de proiect este cum s pstreze implicarea directorilor executivi-cheie i s se asigure c acetia au o nelgere clar a ceea ce nseamn sponsorizarea - mai exact, cum s asigure un echilibru ntre a dirija responsabilitile i a nsuflei oamenii.

Este probabil ca practica real s varieze n funcie de elementele unice de cultur i de circumstanele din organizaia respectiv, ns dou cazuri de bun practic ce a funcionat n contexte specifice sunt ilustrative pentru ceea ce ar putea fi implicat n susinerea schimbrii.

Primul exemplu se refer la echipa de directori executivi seniori (echivalentul funciilor de nivel C) a unei instituii financiare din Marea Britanie. Confruntai cu prea multe iniiative strategice care nu asigurau o schimbare susinut sau nu aduceau beneficiile promise, eful BMP la nivel de organizaie i CEO-ul au schimbat modul n care fceau analiza lunar a iniiativelor strategice. n loc s nceap cu o trecere n revist a iniiativelor curente, prezentate de ctre managerii de proiect respectivi, edina ncepea cu analiza statusului iniiativelor finalizate n ultimii unu sau doi ani, punndu-se accentul pe beneficiile aduse, iar aceast analiz era prezentat de sponsorul executiv responsabil. Numai dup analizarea iniiativelor finalizate se trecea la analiza statusului iniiativelor curente. Aceasta crea o responsabilizare persistent n rndul directorilor executivi responsabili i fcea ca directorul executiv s nu proclame victoria n mod prematur, mutnd astfel atenia pe urmtorul punct de interes.

Al doilea exemplu vine de la profesionitii din domeniul managementului schimbrii de la The Boston Consulting Group, care au constatat c un element esenial pentru susinerea schimbrii s se meag dincolo de sponsorii executivi ai iniiativelor strategice i s se coopteze n cadrul schimbrii echipa de conducere extins, adeseori aceast extindere mergnd pn la managerii de nivel mijlociu, care sunt de fapt cei care execut i triesc apoi n contact cu rezultatele schimbrii, n viaa lor profesional zilnic. La o banc internaional, cei aflai pe funcii de nivel C au nceput prin a defini comportamentele dezirabile din partea echipei de conducere nsi, n concordan cu noua strategie. Apoi, procesul a fost extins n jos ctre primii 500 de manageri din ierarhie, cu workshop-uri trimestriale n care accentul cdea pe comportamentele acestora i rezultatele corespondente, precum i cu instructaje periodice pentru a le consolida cele nvate. Pentru a pstra noile comportamente n atenia tuturor, banca a instituit comunicri regulate i buletine informative distribuite la nivelul ntregii organizaii referitor la progresul iniiativelor strategice, incluznd recunoatere acordat acelor persoane care i-au nsuit noile comportamente dezirabile.

Aceste dou exemple sunt ilustrative pentru necesitatea general de angrenare a conducerii n susinerea schimbrii, astfel nct iniiativa s aduc beneficii strategice.




CONCLUZIEProiectele euate pot aduce pierderi financiare uriae pentru o organizaie, ns euarea unei iniiative strategice are un impact care merge mult dincolo de aspectele financiare. Cnd o organizaie pucede la efectuarea unei schimbri, este probabil ca sistemele, procesele, furnizorii i, poate, chiar starea de spirit general din organizaie (sau misiunea) s fie influenate. O organizaie care nu reuete s pun cu succes n practic o schimbare sustenabil i pierde avantajul competitiv.

Toate organizaiile trec prin schimbri. Unele organizaii aleg s fac schimbri n mod proactiv, pentru a profita de noile creteri i oportuniti; alte organizaii sunt forate s fac schimbri rapide pentru a supravieui i a rmne competitive. Acele organizaii care dispun de un management al schimbrii organizaionale de eficien nalt, Creatorii Schimbrii, demonstreaz faptul c succesuliniiativelor strategice se obine prin:

Practici standardizate pentru managementul de proiect i program

Sponsori implicai, care preseaz n mod activ senior managementul pentru ca acesta s se dedice schimbrii

Managementul oamenilor pe parcursul schimbrii organizaionale

Un management al schimbrii organizaionale ncununat de succes presupune determinarea de a schimba ceea ce este organizaia n ceea ce aceasta dorete s fie.

Cu o cultur i o stare de spirit favorabile managementului de proiect, organizaiile care au expertiz n ceea ce privete procesul iterativ al schimbrii pot introduce schimbri sustenabile pe termen lung. Creatorii Schimbrii neleg necesitatea schimbrii strategice: pierderile financiare sunt mai mari n cadrul iniiativelor strategice din cauza performanei de proiect sczute. i, cu toate c schimbarea poate fi inevitabil n mediul de business de astzi, informaiile oferite n acest raport pot ajuta liderii de organizaii s i depeasc competitorii, aceasta fr a pierde ncrederea clienilor i a risca moralul i fidelitatea angajailor.



DESPRE ACEST RAPORTCercetarea pentru Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice al PMI a fost efectuat n ianuarie 2014 i a inclus 723 de profesioniti din domeniul managementului de proiect avnd o experien de cel puin cinci ani n acest domeniu, i care desfoar n prezent munc de management de proiect, program sau portofoliu la nivel profesionist, n regim full-time.



REFERINE1 PMI. Managing Change in Organizations: A Practice Guide. 2013.

2 Dinsmore, P. C. and Terry Cooke-Davies. The Right Projects, Done Right. San Francisco: Jossey Bass, 2006. 144145.

3 Storm, P. The Management of Soft Projects. IPMA, World Congress of Project Management, 1996. Elsevier Applied Science, 803810.

4 Economist Intelligence Unit. Why Good Strategies Fail: Lessons for the C-Suite. Juillet 2013.

5 Kaplan, Robert and David Norton. The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Harvard Business School Press, 103.

6 PMI. Pulse of the Profession: Le cot lev des faibles performances. Janvier 2014.

7 Economist Intelligence Unit. Leaders of Change. 2011

8 PMI. Rapport approfondi Pulse of the Profession: le rle essentiel de la communication. Mai 2013.

9 Sirkin, Harold L., Perry Keenan and Alan Jackson. The Hard Side of Change Management. Harvard Business Review, 163. Octobre 2005.

10 Harrington, Dr. H. James and Douglas Nelson. The Sponsor as the Face of Organizational Change White Paper. PMI, 2013.

11 IBM. Making Change Work. 2008.

12 Harrington, Dr. H. James and Douglas Nelson. The Sponsor as the Face of Organizational Change White Paper. PMI, 2013.

13 PriceWaterhouseCoopers. The Change Trifecta: Measuring ROI to Maximize Change Effectiveness. 2012.

14 Aiken, Carolyn, Dmitriy Galper and Scott Keller. Winning Hearts and Minds: The Secrets of Sustaining Change. McKinsey & Company.

15 See Crawford, L., T. Cooke-Davies, B. Hobbs, L. Labuschagne, K. Remington, and P. Chen (2008). Situational Sponsorship of Projects and Programmes. PMI. 9092.

Beijing | Bengaluru | Bruxelles | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Mumbai | New Delhi

Philadelphia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Singapore | Washington, D.C.

PMI.org | [email protected] | #PMIpulse

Project Management Institute Centru global de operaiuni 14 Campus Blvd Newtown Square, PA 19073-3299 SUA Tel: +1 610 356 4600 | Fax: +1 610 356 4647 E-mail: [email protected]

2014 Project Management Institute. Toate drepturile rezervate. PMI, logo-ul PMI, Making project management indispensable for business results i Pulse of the Profession sunt mrci aparinnd Project Management Institute, Inc. Pentru o list complet a mrcilor PMI, contactai departamentul juridic al PMI. BRA-103-2014 (03-14)

Making project management indispensable for business results.

document

Documents