UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS GRADUÇÃO LATO SENSU

FACULDADE INTEGRADA AVM

GESTÃO DO CONHECIMENTO: OS DESAFIOS DA

VALORAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL

Por Greyciane Pacheco Vieira

Prof. Mário Luiz Trindade Rocha

(Orientador)

Rio de Janeiro

2013

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS GRADUÇÃO LATO SENSU

FACULDADE INTEGRADA AVM

GESTÃO DO CONHECIMENTO: OS DESAFIOS DA

VALORAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL

Greyciane Pacheco Vieira

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Pedagogia Empresarial

Orientador: Prof. Mário Luiz Trindade Rocha

Rio de Janeiro

2013

AGRADECIMENTOS

À Deus, a meu marido Franklin e aos meus

pais João e Maria Lúcia. Também dedico

aos professores que me acompanharam até

aqui, Monica Melo e Vilson Sérgio.

DEDICATÓRIA

Dedico a meu marido Franklin por todo o

apoio, amor, carinho, incentivo, paciência e

compreensão nos momentos que mais

precisei. Também a minha amiga Lívia

Torres pelo apoio e carinho nessa jornada.

RESUMO

Novas Tecnologias de Comunicação e Informação trazem possibilidades e questões ainda não exploradas a respeito da gestão do conhecimento nas organizações, tanto convencionais como virtuais. As tendências na direção de automação e virtualização devem ser consideradas sob seus aspectos estratégicos, tais como a obtenção de vantagem competitiva através do uso combinado destas tecnologias, a gestão de conhecimento e o aprendizado organizacional. Aspectos específicos relacionados às estratégias de geração, retenção e disseminação do conhecimento, das próprias organizações e respectivos colaboradores, assim como sua dinâmica e possíveis impactos sobre os resultados das empresas, consistem na preocupação central deste trabalho.

A era do conhecimento trouxe para as empresas, tanto do setor privado quanto do setor público, a necessidade de valorização do conhecimento como um recurso estrategicamente relevante. Deste modo, a presente monografia tem como proposta analisar a Gestão do Conhecimento Organizacional, enquanto processo de gestão que integra tanto tecnologias da informação quanto tecnologias da comunicação para, assim, discutir alguns desafios e oportunidades da Gestão do Conhecimento Organizacional. Para fomentar esta análise, diversos estudiosos importantes da Gestão do Conhecimento fazem parte das referências deste trabalho, dentre eles, Terra (2005; 2003; 2001), Tonet e Torres da Paz (2006), Fleury e Oliveira Júnior (2001), Sveiby (1998), Nonaka e Takeuchi (1997) dentre outros.

METODOLOGIA

O estudo será desenvolvido pela Pesquisa Bibliográfica em revistas

de análises documentadas, artigos, livros de autores como José Cláudio

Cyrineo Terra. Reconhecido especialista nos temas Gestão de Inovação,

Gestão do Conhecimento, Portais Corporativos e Redes Sociais tem liderado

projetos de consultoria tanto no Brasil, como no exterior nos últimos 15 anos.

Leitura de pesquisas de Luiz Felipe Quel, dentre outros. Matérias com

enfoques na área. Webgrafias de sites especializados.

Para a obtenção do instrumental analítico que forneceu os

fundamentos teóricos para o estudo foi realizada, ainda, uma Pesquisa

Bibliográfica por meio de material publicado em RAE's eletrônicas.

Também foi realizada uma Pesquisa Qualitativa, pois existia a

necessidade de se levantar dados que permitissem a análise de grupos e

indivíduos, bem como suas razões, emoções e sentimentos; trata-se, portanto,

do estudo da diferença e não do comportamento médio, em organizações

públicas e privadas, com as chamadas Universidades Corporativas com

enfoque em educação continuada.

Por se tratar de tema com profunda vivência profissional, também foi

realizada Pesquisa Exploratória, no intuito da máxima coleta de dados

concretos e experimentais com a participação de colaboradores da área de

Recursos Humanos e setores análogos.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO

ORGANIZACIONAL 11

CAPÍTULO II – ADMINISTRANDO OS DESAFIOS NA GESTÃO DO

CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 51

CAPÍTULO III – VALORAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL 65

CONCLUSÃO 74

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 77

WEBGRAFIA 79

ÍNDICE 80

8

INTRODUÇÃO

O presente estudo pretende proporcionar o contato com importantes

conceitos e características sobre a Gestão do Conhecimento, particularmente,

nas organizações brasileiras.

Nos primórdios da administração o homem era visto apenas como

um dente na engrenagem que movimentava a produção, pois, os que estavam

no nível mais alto da escala hierárquica só focavam na tecnologia para trazer

inovações aos maquinários a fim de aumentar a produtividade. Com o passar

dos anos a velocidade de incrementação destas tecnologias foi reduzida

drasticamente levando estes a pensar em outros mecanismos de competição e

capacitação.

Segundo Quel (2006, p.48) “O homem volta, então, a ser alavanca

na sobrevivência das instituições. Não mais aquela mão-de-obra puramente

mecânica mais um novo colaborador menos mecanicista e mais pensante”.

Com essa mudança de pensamento, as empresas mudam o foco para o

trabalhador intelectual dando ênfase na gestão do conhecimento.

A velocidade das mudanças em empresas, mercados e países

sofreu profundas alterações após a Globalização. Reduziram-se as distâncias

entre os mercados, os consumidores passaram a ter mais possibilidades de

escolha e os avanços tecnológicos, inclusive nos meios de comunicação e

divulgação de massa, passaram a influenciar sobremaneira o comportamento

de algumas indústrias.

As transformações em ambientes externos às organizações

passaram a afetá-las muito mais rapidamente. Todos esses eventos foram os

propulsores para se pensar a organização como um sistema influenciado por

fatores externos, que precisa ter alicerçado em suas estruturas internas a

9

cultura da gestão do conhecimento como diferencial para manutenção da

competitividade.

Drucker (1995, p. 43) nos relata a necessidade das organizações

manterem uma nova postura frente a um cenário em que “terra, mão-de-obra e

capital – os tradicionais fatores de produção dos economistas – não

desaparecem, mas tornam-se secundários” tendo um vista uma dinâmica em

que o conhecimento é essencial na vida das organizações. A vantagem

competitiva adquirida através de menor custo de produção e disponibilidade de

insumos pode ser igualada muito mais rapidamente e, nesse contexto, é

diferencial para as empresas possuir uma boa gestão do conhecimento.

De acordo com Drucker (1995), são necessárias três práticas

sistemáticas para que uma empresa sobreviva: 1) aperfeiçoamento contínuo de

tudo aquilo que a organização faz; 2) cada organização terá de aprender a

explorar seus conhecimentos, isto é, a desenvolver a próxima geração de

aplicações a partir de seus próprios sucessos; 3) cada organização terá de

aprender a inovar.

A necessidade de uma atividade inovativa mais intensa, bem como a

melhoria contínua, resultam da busca de algo que permita às empresas

sustentar sua vantagem competitiva frente ao mercado. Porter (1986), ao

descrever as forças que dirigem a concorrência na indústria, descreve pelo

menos cinco elementos que influenciam a postura estratégica adotada pelas

organizações, são eles: fornecedores, compradores, entrantes potenciais,

substitutos e empresas concorrentes. Portanto, são muitos os elementos

externos que em maior ou menor grau influenciam a tomada de decisão.

A manutenção da competitividade em cenários de incerteza ou de

intensa mudança traz a reflexão sobre o desafio de gerir conhecimentos

críticos para a inovação e melhoria contínua de produtos e serviços, o que

implica em administrar variáveis que vão além dos aspectos financeiros,

10

contábeis e de produção. Há, portanto, a necessidade de gestão de ativos

intangíveis, mais difíceis de serem mensurados, mas essenciais ao sucesso

organizacional.

No capítulo I, temos a Gestão do Conhecimento como modelo de

Gestão. Praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados na

filosofia de redução da estrutura formal das organizações, na busca de maior

flexibilidade. Neste sentido, as relações de parceria são de fundamental

importância para bom desenvolvimento da estrutura organizacional através das

equipes, seja na busca de foco no negócio essencial da empresa ("core

business"), seja pela evolução das operações de logística integrada, através de

tecnologia da informação, formando redes de valor ("networks").

No capítulo II, temos desafios relacionados à adoção das práticas e

modelos associados à Gestão do Conhecimento. De maneira geral, eles

apontam, antes de tudo, para significativos esforços de conscientização e de

comunicação e ativa participação pessoal dos gestores. Precisam, por outro

lado, ser apoiados por mudanças de processos, estruturas, sistemas de

informação e de incentivo de seus stakeholders e colaboradores internos.

Por fim, no capítulo III, nosso tema central: a valoração do capital

intelectual. O capital humano é a fonte de inovação da organização, máquinas

se depreciam ao serem usadas, o contrário acontece com o conhecimento das

pessoas. Ele se valoriza mais. Quando a organização tem a proeza de

conseguir identificar, mensurar e valorizar o seu capital intelectual começa

apresentar instantaneamente resultados favoráveis no sentido de agregar valor

no serviço e produto, valorização de ações relacionando o quadro de

colaboradores, aumento da satisfação de seus clientes e principalmente o

retorno financeiro para a empresa. Esse é o diferencial que está sendo

buscado, sobretudo, pela maioria das melhores empresas no mercado global.

Por isso, é preciso conhecer o capital intelectual e a criatividade das pessoas

que estão impulsionando os negócios de muitas empresas.

11

Fazendo fronteira com as diversas áreas de conhecimento das

organizações, sendo multidisciplinar por excelência, pois o grau de

conhecimento das organizações considera o conjunto de competências das

diversas áreas que as compõem tais como Planejamento, Mercadologia,

Operações, Finanças e Gestão do Capital Humano, dentre outras, as quais, no

seu conjunto, quando devidamente aplicadas, deverão permitir que as

organizações estejam em condições de obter vantagens competitivas.

Assim, este estudo aborda conceitos e definições a partir de alguns

estudiosos como: Quel (2006), Rosssato (2002) e Terra e Gordon (2011).

Quando estes definem a gestão do conhecimento, como uma ferramenta que

vai além da tecnologia ou gerenciamento da inovação. Não há pretensão de se

esgotar o tema, visto que a gestão do conhecimento é fator que deve estar

enraizado nos processos e não depende necessariamente de uma ação

estrutura de RH para acontecer.

12

CAPÍTULO I

GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO

ORGANIZACIONAL

1 GESTÃO DO CONHECIMENTO

Nos primeiros anos da administração científica, o homem era

considerado como uma peça de uma máquina que acelerava a produção.

Naquele tempo o conhecimento a respeito dos negócios, dos processos

produtivos e das competências necessárias à operacionalização da empresa

estava centrado na alta cúpula. O foco voltava -se para as buscas tecnológicas

que permitisse uma grande produtividade, sempre baseado em um

melhoramento de maquinários. (QUEL, 2006).

1.1 Conceitos de Gestão do Conhecimento

A partir da Teoria das Relações Humanas, experiência dos estudos

de Hawthorne, as empresas e mesmo os estudiosos da administração cientifica

passaram a percebe que o homem, se bem manipulado, aprimoraria o

processo produtivo (QUEL, 2006).

O que se segue após essa descoberta é um ciclo de tentativa de

buscar no indivíduo o máximo que ele podia produzir, por intermédio de

instrumentos de manipulação de suas características individuais e de sua

submissão ao meio social. Mesmo assim, o indivíduo ainda era considerado - e

isso até uns poucos anos atrás - um bem da empresa, utilizável como uma

máquina, na qual se faz ajustes de maneira que renda o máximo possível com

mínimo de despesas, ou seja, um “produto maximizável” (QUEL, 2006, p.44).

Quel (2006 p.45) acredita que “enquanto a tecnologia partia para

renovação e inovação em um ritmo alucinante, o homem não estava recebendo

formação adequada e na mesma velocidade, resultando em um déficit

considerável de mão-de-obra qualificada”.

13

No entanto, as empresas como forma de competição usavam

aplicação interna de tecnologia tanto chamadas tecnologias de processos,

quanto de tecnologias de produção e de comunicações. O desenvolvimento no

uso dessas tecnologias foi reduzido consideravelmente, com isso às empresas

agora buscam outros mecanismos de competição e capacitação (QUEL, 2006).

Ainda conforme Terra e Gordon (2011), buscando um modelo de

substituição relativa à mão-de-obra barata pela gestão do conhecimento, as

organizações passam necessariamente pela compreensão das características

e demandas do ambiente competitivo, também pelo entendimento das

necessidades individuais e coletivas associadas aos processos de criação e

aprendizado.

A principal inovação competitiva entre as empresas, “com tendência

a se intensificar nesse século, passou a ser o trabalhador intelectual, aquele

capaz de transformar uma realidade em algo que contribua para o alcance dos

objetivos das organizações” (QUEL, 2006, p.48).

No Brasil, verifica-se que a questão “Conhecimento” vem

aumentando consideravelmente sua importância para o desempenho das

empresas e que os desafios impostos pela relativa e recente abertura

econômica tornam o recurso da gestão do conhecimento ainda mais importante

para as organizações brasileiras. Terra e Gordon (2011) afirmam que se as

empresas brasileiras não tiverem estratégias empresarias, setoriais e nacional

muito bem concatenadas, fica difícil elas se tornarem competitivas e, mesmo,

sobreviver aos desafios impostos pela competição internacional.

A Gestão do Conhecimento é um processo estratégico contínuo e dinâmico que visa gerar o capital intangível da empresa e todos os pontos estratégicos a ele relacionados e estimular a conversão do conhecimento. Deste modo deve fazer parte da estratégia organizacional e ter sua implantação garantida e patrocinada pela alta gerência, a quem deve estar subordinado todo o processo de Gestão do Conhecimento. (ROSSATO, 2006, p.10).

A partir disso pode-se afirmar que o conhecimento aumenta a

flexibilidade organizacional e promove maior capacidade de inovação o que

14

vem a fazer um diferencial no futuro organizacional, porém apenas ter esse

conhecimento não é garantia de avanço, também é necessário ter uma visão

empreendedora inovadora e audaciosa do que se pretende alcançar e que

estratégias adotar, esses fatores acabam pondo o conhecimento como um

proativo mais importante da era da informação. Para Terra e Gordon (2011) a

gestão do conhecimento, vai mais além do que investir em tecnologia ou

gerenciamento da inovação.

Terra e Gordon (2011) apontam alguns itens a serem discutidos

quando se fala em gestão do conhecimento como:

• O papel da alta administração na definição dos campos de

conhecimento;

• As novas estruturas organizacionais e práticas de

organização do trabalho;

• As práticas e políticas de administração de recursos

humanos associados à implantação de conhecimento

externos e internos à empresa;

• Como os avanços na informática e nas tecnologias de

comunicação que estão afetando os processos do

conhecimento; entre outros fatores.

Com confiança e credibilidade a gestão do conhecimento prevê para

as ações internas e externas das organizações um desenvolvimento

sustentável para todos aqueles ligados a produção direta ou indiretamente.

Essas afirmações garantem um fator de grande importância no uso de

instrumentos de gestão de conhecimento, eliminação das fronteiras

hierárquicas sejam elas em nível vertical ou horizontal. Isso nos passa a ideia

de que uma vez que existam confiança e responsabilidade nas operações de

um processo ou produção, tais fronteiras só iriam servir para atrasar as

atividades, além de reprimir a criatividade e consequentemente as inovações.

(QUEL, 2066).

Por meio de seu conhecimento e de suas habilidades e competências, o individuo pode representar o diferencial no sucesso ou no fracasso dos negócios das empresas. Quando já há uma estabilidade em termos tecnológicos no mercado

15

global, investir na capacitação e no aprimoramento desses indivíduos passou a ser um trunfo das grandes corporações, como forma de alavancar e potencializar seu mercado de atuação. (QUEL, 2006, p. 56).

Pelos vários aspectos relacionados à gestão do conhecimento, como

o papel da alta administração, cultura, estrutura organizacional, práticas de

gestão de recursos humanos e alianças estratégicas, os indivíduos, em seus

processos criativos e de aprendizado, dependem de grande motivação

intrínseca, assim como da interação com outros, da combinação de múltiplas

perspectivas e experiências e, finalmente, de tentativas e erros pessoais.

(TERRA, 2011).

Nas últimas três décadas, as organizações brasileiras, tanto

privadas como públicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da

importância da revisão dos seus modelos de gestão: no caso das empresas

privadas, a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado;

no caso das empresas públicas, tal motivação era a sua capacidade de cumprir

sua missão, ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços de

interesse da sociedade.

Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira,

constata-se que as organizações nacionais, tanto públicas como privadas, já

desenvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo

menos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial.

No entanto, se há poucas empresas brasileiras consideradas de "classe

mundial", já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas

práticas gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez

mais globalizado e competitivo.

Este contexto gerou um esforço, às vezes de forma frenética, de

busca de novos modelos de gestão empresarial. De outro lado, à medida que

novas ideias e práticas gerenciais surgiam, eram apresentadas, pelos seus

proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a

solução dos desafios gerenciais e, eventualmente, recebidas pelo meio

acadêmico e empresarial como "modismos". Assim, ideias e práticas novas,

como Qualidade Total, Reengenharia, Gestão Participativa, Terceirização e

16

Alianças Estratégicas, entre outras, precisaram contar com o tempo para ficar

claro que as organizações adequam os seus modelos de gestão muito mais por

um processo de evolução contínua do que por rompimento ou substituição dos

conhecimentos gerenciais.

Neste sentido, para identificar e avaliar as características peculiares

às novas práticas de gestão empresarial, hoje dispersas na literatura e nas

pesquisas acadêmicas na área de Administração, é preciso analisá-las dentro

do contexto histórico de sua evolução e de sua relação com o conjunto de

outras práticas gerenciais.

O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de

gestão empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 70, são

decorrentes ou provocadas por mudanças macro-ambientais que tornaram

obsoletas as práticas até anteriormente utilizadas. Ocorre, assim, uma quebra

de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dos

novos modos de se administrar uma organização.

PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de análise da evolução dos modelos

de gestão que contempla três níveis conceituais:

a) o conceito de "Ondas de Transformação" (TOFFLER, 1980, p.

24): trata-se dos grandes momentos históricos de evolução da sociedade

humana, cada qual com seus paradigmas próprios relacionados aos aspectos

político, econômico, social, tecnológico e organizacional;

b) o conceito de "Eras Empresariais" (MARANALDO, 1989, p. 60): trata-se dos

estágios de evolução empresarial, a partir da Revolução Industrial (Segunda

Onda de Transformação), cada um com seus paradigmas gerenciais próprios;

c) o conceito de "Modelos de Gestão": trata-se do conjunto próprio de

concepções filosóficas e ideias administrativas que operacionalizam as práticas

gerenciais nas organizações.

17

Dentro dos períodos das “Grandes Ondas de Transformação” da

indústria, foram analisadas as abordagens da Administração, segundo o

seguinte esquema:

a) Durante a 2ª Revolução Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a

Era da Gestão Empresarial, a qual se divide em 4 períodos diferentes:

- Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de produção e

na padronização do processo (linha de montagem);

- Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das

operações (burocratização da gestão);

- Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente;

- Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da excelência

empresarial (eficiência + eficácia), atendendo os interesses de clientes,

colaboradores, comunidade e acionistas.

b) As duas primeiras Eras, Produção em Massa e Eficiência,

correspondem às abordagens tradicionais da Administração, da Escola

Clássica à Teoria da Contingência.

c) As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade)

correspondem às Novas Abordagens da Administração, que são os seguintes:

- Administração Japonesa;

- Administração Participativa;

- Administração Empreendedora;

- Administração Holística;

- Corporação Virtual.

Cada uma destas novas abordagens de Administração será

analisada a partir dos seguintes aspectos:

18

a) Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens,

tendo em vista que são abordagens futuristas da Administração);

b) Filosofia central da abordagem;

c) Principais práticas gerenciais: Processo decisório; postura

gerencial; estrutura organizacional; controles; sistemas de incentivos; técnicas

e instrumentos gerenciais;

d) Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo.

1.2 NOVOS MODELOS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL

A sociedade atual espera respostas satisfatórias às suas

necessidades e expectativas. Para tanto, as organizações estão tendo que

realizar um processo de reorientação e reestruturação de seus métodos, pois

os modelos organizacionais existentes há muito estão extenuados. Essa nova

organização deve atender às necessidades e expectativas de seus clientes

com qualidade e produtividade, utilizando uma disposição leve, baseada em

equipes e formas de trabalhos horizontais, com o mínimo de estrutura

hierárquica.

1.2.1 Administração Participativa

A administração participativa não tem uma origem histórica definida,

seu arcabouço conceitual é disperso (no tempo e no espaço) e são raras as

empresas que colocam em prática a filosofia participativa de gestão, daí a

dificuldade de identificar e analisar tais práticas.

Na realidade, ao se denominar "administração participativa" uma das

linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gestão, a intenção

não era colocá-lo ao mesmo nível dos demais. Na realidade, a participação é

muito mais um estilo de gestão do que um conjunto de práticas e mecanismos

de gestão. Neste sentido, a sua análise se voltou mais para as formas como se

operacionaliza o estilo participativo de gestão. Segundo MARANALDO (1989,

19

p. 60), “Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas,

condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e

incentivam a participação de todos no processo de administrar os três recursos

gerenciais (Capital, Informação e Recursos Humanos), obtendo, através dessa

participação, o total comprometimento com os resultados, medidos como

eficiência, eficácia e qualidade.”

Seguindo este conceito, antes de implantar um processo

participativo numa empresa, é necessário harmonizar três aspectos:

a) seus sistemas (produção, comercialização, recursos humanos,

administração e finanças, entre outros): se há conflitos de estilos diferentes de

gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestão participativa numa

empresa;

b) condições organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura

organizacional, com menor número de níveis hierárquicos e normas mais

adaptáveis;

c) comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos

três, pois os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para o

processo participativo.

A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica

os dois pilares que sustentam a gestão participativa, ou seja, a "participação de

todos" e o "comprometimento total com os resultados". “Participação de todos”

significa que, a princípio, nenhuma pessoa, em qualquer nível hierárquico, deve

ser excluída do processo participativo. No entanto, isto implica num grande

risco para a empresa; a gestão participativa pode transformar a empresa numa

"assembleia geral permanente", ou seja, resvalar a participação para o

"assembleísmo" ou "democratismo". Daí, a importância do segundo pilar que

vai sustentar a gestão participativa, analisado a seguir. “Comprometimento total

com os resultados” garante que cada pessoa está consciente da sua

responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela

equipe ou pela empresa. Este comprometimento é uma das características

20

mais importantes da administração participativa, pois disciplina a atuação

individual de cada pessoa, evitando o risco de pender para o "assembleísmo".

Neste sentido, é imprescindível que a empresa, antes de implantar a

gestão participativa, defina claramente os objetivos ou resultados a serem

alcançados, entre os quais, melhoria da qualidade, maior produtividade,

melhoria do clima de trabalho, enriquecimento das funções e flexibilidade na

utilização de recursos.

Os objetivos definidos para serem alcançados, através da

administração participativa, vão definir o melhor formato organizacional para

implantar o processo. Por exemplo, se o objetivo é melhorar a qualidade dos

produtos e/ou serviços, a forma organizacional será Círculos de Controle de

Qualidade ou, mais modernamente, Times de Qualidade ou Grupos de

Melhoria Contínua; se o objetivo é melhorar o clima de trabalho, certamente o

melhor formato será de célula de produção ou grupo semiautônomo.

Para implantar a gestão participativa, algumas condições devem ser

obedecidas:

a) Quanto ao uso do poder:

- deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do

poder nos níveis superiores. Assim, os dirigentes delegam para os gerentes

algumas atividades e decisões que antes se concentravam neles; idem dos

gerentes para a equipe, de forma que há uma diluição do poder na empresa,

envolvendo mais intensamente os colaboradores, o que viabiliza a redução de

níveis hierárquicos e possibilita a maior horizontalização da empresa;

- deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar

decisões: a responsabilidade formal permanece com quem delegou;

- devem-se negociar as decisões a serem delegadas por área de

competência, ou seja, a equipe ou as pessoas que receberam delegação de

21

autoridade devem agir dentro de uma área limitada de competência, para evitar

"invasão" sobre outras áreas;

- deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente os

grupos: gestão participativa não se implanta com a delegação imediata de

100% de uma decisão: sempre é possível graduar. Por exemplo, se a

delegação para a equipe é de gerenciamento dos recursos de treinamento,

inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem

gerenciados; com a avaliação do processo, caso os resultados sejam atingidos,

aquele percentual poderá gradualmente ir aumentando, até o limite máximo

possível ou até o nível adequado ao tipo de decisão.

b) antes de implantar a gestão participativa, os dirigentes, gerentes e

colaboradores devem estar conscientes de que o processo é irreversível, ou

seja, não tem retorno; caso contrário, poderá provocar grandes frustrações aos

empregados, que desacreditarão por muito tempo em qualquer esforço

participativo.

Uma vez implantada a gestão participativa, um dos resultados que

provavelmente a empresa conseguirá será a mudança na sua relação com os

empregados: de uma relação empregatícia, passará a ser uma relação de

parceria.

1.2.2 Administração Empreendedora

A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a

partir dos anos 70, obrigou as empresas americanas (e mais tarde as

européias) a uma atitude de reação. A princípio, as empresas americanas não

acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito

tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de ideias

e de tecnologias, que seriam, no máximo, aprimoradas. Esta miopia das

empresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe também lições.

Assim, a partir do início dos anos 80, as empresas americanas já

haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado, de

22

fato, era uma "revolução gerencial". O livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a

nova visão de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e

não sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração tradicional. O

esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do "modelo" de

administração empreendedora, cujas origens e principais características são:

a) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformar

departamentos e divisões em "pequenas empresas" internas à organização,

com autonomia operacional e mercadológica (a gestão financeira continua

centralizada para otimizar os recursos das várias unidades autonômas).

b) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente de

estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver

novos negócios para a empresa;

c) "Intrapreneur": segundo PINCHOT III (1989, p. 9), é o "sonhador

que faz"; é o funcionário que, a despeito da sua vinculação empregatícia, se

comporta como se fosse um "empresário", buscando inovação e resultados

(visão do cliente);

d) Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade, as

empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar com

outras empresas investimentos em lançamento de novos produtos e serviços;

pesquisa e desenvolvimento tecnológico; abertura de novos mercados e

formação de redes empresariais;

e) Participação nos resultados ("gain sharing"): recompensa dos

empregados ou das equipes em decorrência dos resultados globais (da

empresa) ou da unidade de negócio;

f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora,

através de carreira em "Y" ou participação societária;

O modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver

instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa;

ao mesmo tempo, ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de

23

gestão. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras

novas abordagens da administração (modelo participativo ou holístico, por

exemplo).

No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua

implantação. Por exemplo, a experiência em algumas grandes empresas

americanas evidenciou que a abordagem do "intrapreneur" (PINCHOT III,

1989), atuando isoladamente, não é a mais adequada; deve-se incentivar a

inovação, assim, através de equipes empreendedoras. Para tanto, desenvolver

lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos, visando

estimular a inovação e recompensá-la, são condições fundamentais para o

êxito do modelo.

De um outro lado, a empresa que desenvolve esforços na direção

deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas

procuram permanentemente sua auto-realização pessoal e profissional, o que

nem sempre está ligado à motivação financeira, sendo pessoas que

desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se

propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados).

Neste sentido segundo Flávia Helena (2010), as equipes e pessoas

empreendedoras devem ser acomodadas em áreas ou unidades de negócio

com um certo nível de autonomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos

resultados (eficácia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficiência).

Portanto, a prática do "Empowerment" (energização de equipe) é fundamental

para implementar este modelo, permitindo delegar para quem atende o cliente,

nos níveis operacionais, a autoridade da decisão em relação às demandas do

cliente.

Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das

inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de

novas idéias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos,

citada por DEGEN (1989), apenas duas de cada dez idéias inovadoras

implantadas são bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria

24

aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados

positivos que compensam todos os erros.

Outro aspecto é de que o modelo empreendedor, seja através de

idéias pessoais ("intrapreneurs") ou de equipes empreendedoras, quebra a

estrutura organizacional e "confunde" os conceitos de autoridade e de

responsabilidade: é preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que

absorva estas novas práticas de gestão. A independência das equipes ou a

ênfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores

organizacionais, se a empresa não estiver devidamente preparada para

implantar e conviver com este modelo.

1.2.3 Administração Holística

Nas últimas décadas, (res)surgiu dentro das ciências o chamado

"movimento holístico". De origem grega, a palavra hólos = todo, vem

crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de

todos os ramos do conhecimento humano. A questão parece ser facilmente

explicável; as ciências, de forma geral, foram construídas com base em

paradigmas mecanicistas, suportados numa visão cartesiana-newtoniana do

mundo: todos os fenômenos eram possíveis de serem divididos em partes e

cada uma destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo

específico do saber humano; assim foi com a química e seus elementos

individualizados; com a física e sua estrutura orientada para as partes do

material; com a medicina, que "retalhou" o organismo humano, perdendo a

visão do sistema biológico que comanda a vida humana; e, na administração, o

mesmo processo ocorreu, a partir da visão da "administração científica" de

Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho humano ao nível da visão da tarefa.

CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da visão

holística: ele mostra as grandes mutações pelas quais passa a sociedade - na

tecnologia, na educação, na economia, na medicina, na psicologia, na ecologia,

entre outras grandes áreas - e a mudança de valores que afetam aspectos

como a individuação, a criatividade, a flexibilidade, a informação, a autonomia,

25

entre outros valores, cuja mudança afeta tanto organizações como as pessoas.

O autor procura explicar como o paradigma cartesiano-newtoniano afetou a

prática econômica contemporânea: a fragmentação das especializações, a

desvinculação dos valores superiores da humanidade, a abordagem

competitiva na exploração da natureza, o esgotamento progressivo dos

recursos naturais, o consenso de que a natureza existe para o homem, a visão

do homem como um ente consumidor, o que levou a um consumo materialista

desenfreado, a confusão entre riqueza material e felicidade, a tecnologia a

serviço da destruição em massa e a venda de 70% de armamentos aos países

do Terceiro Mundo, a divisão econômica norte-sul do mundo, a exploração

indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre outras questões.

A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmas

das ciências, inclusive da Administração. Há um movimento emergente de

pesquisadores e autores que têm desenvolvido uma "abordagem holística da

administração" e já existem algumas experiências que procuram colocar em

prática tal abordagem.

As principais práticas da Administração Holística são as seguintes:

a) Quanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais

com os objetivos individuais de auto-realização pessoal e profissional;

b) Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma

estrutura formal, sendo baseada em diversas células autônomas de produção

(ou de serviços), resultando numa estrutura policelular;

c) Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura

desenvolver a "visão do todo" do seu conjunto de processos e tarefas; assim,

obtém-se o comprometimento individual (com a equipe e/ou organização) e a

satisfação no trabalho (realização profissional);

d) Rodízio de funções: ("job rotation"): não há especialistas e nem

cargos formais; os funcionários passam a ser polivalentes ou multifuncionais.

26

Quanto à aplicabilidade da Administração Holística, sem dúvida a

principal dificuldade é de natureza cultura, pois a mudança comportamental é

radical em relação a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto

comprometimento individual com a equipe exige mudança de características

pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas

habilidades técnicas e humanas (relacionamento e integração com a equipe).

Por se tratar de um modelo de vanguarda na administração, os

cuidados na adoção de suas práticas e instrumentos gerenciais deverão ser

muito mais rigorosos.

1.2.4 Corporação Virtual

A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais, bem

como de novas tecnologias de trabalho, está levando a um modelo

organizacional visto atualmente como a "empresa do futuro". Tal visão é

decorrente de três aspectos:

a) praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados

na filosofia de redução da estrutura formal das organizações, na busca de

maior flexibilidade;

b) as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informática, estão

possibilitando a automação de diversos processos administrativos, fabris,

operacionais e comerciais, reduzindo a necessidade de recursos físicos e

tornando os processos organizacionais cada vez mais intangíveis e viabilizando

o surgimento de "produtos virtuais" (por exemplo, o MP3, na área da música ou

o "e-book", na área editorial);

c) aumento das relações de parceria, seja na busca de foco no

negócio essencial da empresa ("core business"), seja pela evolução das

operações de logística integrada, através de tecnologia da informação,

formando redes de valor ("networks").

27

Estas três características combinadas sugerem então o conceito

emergente de "empresa ou corporação virtual".

Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993, p. 4), “a corporação virtual

começou com uma visão de futurólogos, chegou a possibilidade para os

teóricos de administração e hoje tornou-se uma necessidade econômica para

os executivos das empresas... tudo em pouco mais de dez anos. Este fato não

só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas também

sugere o senso acelerado de tempo que irá caracterizá-lo.”

Tratando-se de um modelo emergente de gestão empresarial, as

práticas e instrumentos aplicados por uma corporação virtual ainda não estão

consolidados, pesar da rápida evolução propiciada pela tecnologia de

informação nos últimos anos. No entanto, já é possível descrever algumas das

principais características que esta práticas estão assumindo, tanto a partir das

poucas experiências já existentes, como da evolução prevista para tais

organizações:

a) capacidade para entregar, rápida e globalmente, uma grande

variedade de produtos sob medida;

b) serviços "incluídos" nos produtos como valor agregado ao cliente;

c) envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos

produtos (engenharia simultânea);

d) bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos,

fornecedores, metodologia de projeto e produção, visando atender o cliente em

tempo real;

e) sistemas de informações integradas à rede de clientes e

fornecedores, levando as empresas a operarem em "networkings";

f) cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais serão

intercambiáveis;

28

g) empresa em contínua transmutação, permitindo ambientes

virtuais de trabalho (tele-trabalho);

h) acumulação de práticas gerenciais desenvolvidas em outras

abordagens inovadoras de gestão, como fornecimento Just-in-Time, equipes de

trabalho, fabricação flexível, simplificação organizacional, CAD, qualidade total,

entre outros;

i) acordos de cooperação possíveis com concorrentes, visando

compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais (compras

conjuntas, infra-estrutura de transporte, armazenagem e comunicação, entre

outros).

Assim, não basta fazer investimentos em tecnologia da informação,

integrar a empresa em rede com outras empresas, se os outros aspectos, de

natureza comportamental, não forem atendidos. A transição para o modelo

virtual é um processo evolutivo, baseado na interface "pessoas x tecnologia". A

corporação virtual será a típica organização da Sociedade do Conhecimento:

portanto, a maioria das organizações não pratica ainda o modelo virtual de

administração e sua aplicabilidade exigirá uma profunda mudança cultural das

organizações, para viabilizar os relacionamentos de parcerias.

1.2.5 Características comuns dos Novos Modelos de Gestão

Os novos modelos de administração têm algumas características

comuns, destacando-se dois aspectos: uma forte orientação para o cliente e

um estilo mais participativo de gestão. Assim, as características e os

instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram, de um

lado, substituir a visão da estrutura funcional, orientada para controles, para

estrutura orientada para resultados; de outro, de uma estrutura verticalizada

para uma estrutura horizontalizada.

Em termos do desenho organizacional, os modelos estão evoluindo

em três estágios: num primeiro momento, a estrutura é hierarquizada no

sentido vertical (modelos tradicionais); num segundo momento, a estrutura

29

continua hierarquizada, porém em menor número de níveis hierárquicos e

passa a ter um desenho mais horizontalizado, através de estilos mais

participativos e empreendedores de gestão (Administração Japonesa,

Participativa e Empreendedora). Finalmente, percebe-se que as organizações

caminham no futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizações,

interligadas por interesses comuns (Administração Holística e Corporação

Virtual).

Analisando a evolução cronológica dos modelos de gestão, observa-

se que, nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporação virtual),

surgiram os modelos de Administração Japonesa, Administração Participativa e

Administração Empreendedora, cujo principal papel parece ser de transição

dos modelos tradicionais para a corporação virtual no futuro. Assim, as

empresas que adotam, por exemplo, práticas empreendedoras de gestão, não

estão utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como

ferramentas de transição na busca de um modelo que permita sua

sobrevivência e competitividade. Isto não significa que a corporação virtual será

o modelo definitivo de administração: assim como os novos modelos surgiram

em função das mudanças ambientais, não é possível ainda vislumbrar o

cenário futuro e sua implicações sobre os modelos gerenciais "pós-virtuais".

Finalmente, um aspecto comum aos novos modelos de gestão é que

cada um deles foi importante na introdução e disseminação de algumas

práticas administrativas que, de alguma forma, já representavam esforços das

empresas em gerenciar um recurso até então não reconhecido como um dos

principais ativos: o conhecimento organizacional. Ao longo dos anos 90, este

conjunto de práticas veio a se consolidar como a Gestão do Conhecimento.

Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997, p. 79), para se tornar uma

“empresa que gera conhecimento” (knowledge creating company) a

organização deve completar uma “espiral do conhecimento”, espiral esta que

vai de tácito para tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito, e

finalmente, de explícito a tácito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e

então internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada

30

pessoa. A espiral começa novamente depois de ter sido completada, porém em

patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicação do

conhecimento em outras áreas da organização.

Fonte: NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80).

Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito, por meio

da observação, imitação ou prática (tácito para tácito). Articulação /

externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito e sua

comunicação ao grupo ( tácito para explícito). Combinação – padronização do

conhecimento, é juntá-lo em um manual ou guia de trabalho e incorporá-lo a

um produto (explícito para explícito) Internalização é quando novos

conhecimentos explícitos são compartilhados na organização e outras pessoas

começam a internalizá-los e utilizam para aumentar, estender e reenquadrar

seu próprio conhecimento tácito (explícito para tácito).

Gestão do Conhecimento é, portanto, o processo sistemático de

identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são

estratégicos na vida de uma organização. É a administração dos ativos de

conhecimento das organizações. Permite à organização saber o que ela sabe.

31

Segundo a autora Flávia Helena de Almeida (2010), a gestão do

conhecimento leva as organizações a mensurar com mais segurança a sua

eficiência, tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser

adotada em relação aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuição e

ciclos de vida de produtos e serviços, saber identificar as fontes de

informações, saber administrar dados e informações, saber gerenciar seus

conhecimentos. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de

distribui-la.

Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento:

influenciar o comportamento do trabalhador, considerado o maior deles; fazer

com que as lideranças da organização comprem a idéia ; e, por fim, determinar

como classificar o conhecimento.

Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter

foco externo (benchmarking da concorrência), tecnologias facilitadoras

(groupware), gestão de performance (mensuração, recomendação,

recompensas para equipes, obrigações contratuais) e gestão de pessoas

(equipes virtuais, comunidade de prática, coordenadores de conhecimento,

busca do perfil do disseminador do conhecimento).

Há quatro décadas atrás, DRUCKER (1999) já alertava para o fato

de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento.

“Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os

trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a

organização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do

conhecimento em desempenho” (p. 40). Apesar disso, avançou-se muito pouco

sobre como se deveria gerenciar os knowledge workers.

No Brasil, para se transformar as empresas em "empresas que

aprendem" serão necessárias profundas revisões nos valores das lideranças

empresariais nacionais. Esse é o primeiro passo, e talvez o mais importante.

Os knowledge workers, segundo TERRA (2000, p. 203), têm

algumas questões e desafios a vencer:

32

a) como mapear o conhecimento (competências individuais)

existente nas empresas?

b) onde se encontram as expertises e habilidades centrais da

empresa relacionadas às core competences?

c) como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito

dos trabalhadores?

d) como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas

competências, habilidades e atitudes?

e) como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho

individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização

individual?

f) como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de

comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas

acelerar o fluxo de informações?

g) quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados

para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao

aprendizado?

h) como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento

de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas

guardem o conhecimento para si próprias)?

i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como

ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e ideias provenientes de

clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral?

Além disso, um dos principais problemas na gestão do

conhecimento é a tendência das pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo

as que não o fazem intencionalmente podem simplesmente não estar

motivadas a mostrar o que sabem.

33

Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas

empresas, deve estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da

alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de

desenvolvimento estratégico e organizacional, investimento em infra-estrutura

tecnológica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o

compartilhamento.

A gestão do conhecimento, ainda segundo TERRA (2000), tem um

"caráter universal", ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e

nacionalidades e a sua efetividade requer a criação de novos modelos

organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posições

quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva

liderança, disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo

de transformação.

1.3 O PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

A gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na

estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do

capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e

a educação corporativa.

1.3.1 Gestão das Competências

Competência engloba o conhecimento real, a habilidade, a

experiência, os julgamentos de valor e redes sociais. É o elo entre

conhecimento e estratégia. Não pode ser copiada com exatidão, é transferida

pela prática.

Competência, ainda, é a capacidade de gerar resultados

observáveis, necessários ao alcance dos objetivos (de negócios e culturais)

definidos no posicionamento estratégico da empresa e no propósito de

manutenção e desenvolvimento de sua ideologia essencial. É um conceito pelo

qual se define quais são as atitudes, as habilidades e os conhecimentos

necessários para alcançar resultados diferenciados, o conjunto de qualificações

34

que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de

performance.

Está associada às realizações das pessoas, àquilo que elas

produzem e/ou entregam. Assim considerada, a competência não é um estado

ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento.

Competência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe em um

determinado contexto. Há competência apenas quando há competência em

ação.

Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o

conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados, ou seja,

competência.

A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo

processo de transformação. Sistemas tradicionalmente utilizados como

referencial - centrados em cargos - vêm mostrando sua fragilidade em articular

sistemicamente as várias ações da gestão da organização, e por conseguinte

comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gestão de

pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência, apresenta imensas

possibilidades de articular as relações entre as diferentes ações de gestão de

RH, como por exemplo, a conjugação de desempenho, desenvolvimento e

potencial, aumentando em consequência a sinergia do sistema.

1.3.2 Gestão do Capital Intelectual

Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma

organização, o que lhe proporciona vantagens competitivas; é a capacidade

mental coletiva, a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de

qualidade superior. Criado a partir do intercâmbio entre:

a) capital humano - capacidade organizacional que uma empresa

possui de suprir as exigências do mercado. Está nas habilidades dos

funcionários, em seus conhecimentos tácitos e nos obtidos nas suas

informações profissionais, na busca permanente de atualização de saber, nas

35

informações alcançáveis, nas informações documentadas sobre clientes,

concorrentes, parceiros e fornecedores. Essencialmente diz respeito às

pessoas, seu intelecto, seus conhecimentos e experiências;

b) capital estrutural - soma das patentes, processos, manuais,

marcas, conceitos, sistemas administrativos, bancos de dados disponibilizados,

tecnologia, estruturas organizacionais;

c) capital de clientes - é o valor dos relacionamentos de uma

empresa com as pessoas com as quais faz negócios.

Segundo publicação da SKANDIA INSURANCE (1998), envolve

também:

a) capital organizacional - competência sistematizada e em pacotes,

além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e

do capital organizacional de criar valor;

b) capital de inovação - força de renovação de uma empresa,

expressa como propriedade intelectual, que é protegida por direitos comerciais,

e outros ativos e valores intangíveis, como conhecimentos, receita e segredos

de negócios; e

c) capital de processo - processos combinados de criação de valor e

de não-criação de valor.

Segundo TAPSCOTT (2000, p. 37), o Capital Intelectual se encontra

em três formas e em três lugares distintos:

a) na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa;

b) na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as

pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento;

36

c) na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas,

jornais, fotografias, desenhos, fitas, discos, CD, CD – Rom, Bases de Dados,

etc.

Considera ainda a introdução do conceito de capital digital – o

capital intelectual digitalizado – consequências do uso da Internet que permite

que as pessoas se contatem se relacionem e compartilhem seu conhecimento

(capital intelectual individual) independentemente da distância e armazenem e

disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispõem. Esses

fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas produzem e a que têm

acesso, uma vez digitalizado e disponibilizado na Internet, aumente

exponencialmente, produza uma explosão de novas ideias, fundamentando

uma nova forma de gerar riqueza.

Muitas organizações já estão utilizando tecnologias facilitadoras para

a aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimentos, como por

exemplo a Intranet, como suporte tecnológico a aprendizagem organizacional.

1.4 Aprendizagem Organizacional

O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos

que já existem na organização para que as pessoas procurem, encontrem e

empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido

criado. Cuida de agregar valor às informações, filtrando, resumindo e

sintetizando as informações e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de

utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para

passar à ação.

Através da aprendizagem contínua, a organização exercita a sua

competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno

(objetivos, metas, resultados) e externo (estratégia). Nas “organizações que

aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar

resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de

pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas

37

estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente” (SENGE, 1999,

p. 21).

A organização que aprende possui a capacidade de, continuamente,

criar o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempenho

atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possíveis e

qual entre eles é o desejado, e planeja e implementa as ações para se mover

da situação atual para a desejada.

De forma customizada e flexível, mede seus resultados a partir de

um conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem

organizacional. À medida que se olham os fatores de tomada de decisão e se

reflete sobre os seus resultados, pode-se notar os erros e acertos, e tomar

decisões mais acertadas, deixando o processo mais transparente para os

envolvidos com as ações de aprendizagem da organização.

Nestas organizações, as habilidades mínimas serão substituídas por

habilidades pessoais e interpessoais. As “organizações que aprendem” ou

“organizações baseadas no conhecimento” são mais flexíveis, adaptáveis e

mais capazes de se reinventarem.

A aprendizagem organizacional é, portanto, o processo contínuo de

detectar e corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a

avaliação de riscos, a tolerância ao fracasso e a correção de rumo, até

alcançar os objetivos. É a capacidade das organizações em criar, adquirir e

transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir

estes novos conhecimentos e insights, conforme SENGE (1999). Isso

implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o

desempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e

habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a

organização que aprende e que gera conhecimento.

No entanto, nenhuma mudança organizacional significativa pode ser

realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas formas de pensar e

interagir das pessoas. A base de ideias que sustenta as “organizações que

38

aprendem” estabelece o pensamento sistêmico, os modelos mentais, o domínio

pessoal, a visão compartilhada, a aprendizagem em grupo e o diálogo como

elementos inevitáveis do seu desenvolvimento, cada um proporcionando uma

dimensão vital na construção de organizações realmente capazes de

“aprender”, de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais

altas aspirações.

Pensamento sistêmico é o pensamento voltado para o todo, onde

nenhuma ação é empreendida sem se considerar seu impacto em outras áreas

da organização e da sociedade. É o quadro de referência conceitual, o conjunto

de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padrões

como um todo e ajudar a ver como modificá-los efetivamente.

Domínio pessoal é a disciplina de, continuamente, esclarecer e

aprofundar a visão pessoal, de concentrar as energias, de desenvolver

paciência e de ver a realidade objetivamente. É a participação por escolha

própria de compartilhamento livre de informações e conhecimentos, pedra de

toque essencial para a organização que aprende – seu alicerce espiritual.

Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados,

generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o

mundo e de agir. São as imagens internas do mundo. Podem ser simples

generalizações ou teorias complexas. São ativos, pois modelam o modo de agir

e influenciam o que se vê.

Visão compartilhada (objetivo comum) é o interesse das pessoas em

compartilhar conhecimento, envolvidas para uma visão comum. Pode ser

inspirado por uma ideia, mas assim que ganha impulso, deixa de ser uma

abstração, transformando-se em algo concreto. É a resposta a pergunta: “O

que queremos criar?” Proporciona o foco e a energia para o aprendizado.

Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que

estimulem o compromisso genérico e o envolvimento em lugar da mera

aceitação.

39

Aprendizagem em grupo (ou em equipe) é o processo de

alinhamento (grupo de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da

capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente

desejam. Começa pelo “diálogo”, capacidade dos membros de deixarem de

lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em

conjunto”.

Os principais resultados advindos da adoção de práticas voltadas

para a aprendizagem organizacional são:

a) um incremento da qualidade do planejamento operacional e

estratégico;

b) agilização do processo de tomada de decisões;

c) maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações evitando-

se surpresas;

d) encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos

produtos;

e) eliminação da obtenção e processamento da mesma informação

em duplicidade;

f) incremento do compartilhamento da informação entre toda a

organização;

g) aprendizado abrangendo toda a organização, inclusive a

administração; e

h) aumento da competitividade e melhoria dos resultados.

Aprendizagem é, então, o resultado de um processo que começa

com a coleta de dados. Esses dados são organizados e transformados em

informação que, depois de analisada e contextualizada, se transforma em

conhecimento – ou inteligência. Essa, por sua vez, quando aplicada a

processos de decisão gera vantagem competitiva para a organização.

40

Assumiu-se conceituar inteligência como sabedoria, segundo a

hierarquia do conhecimento – dados, informação, conhecimento explícito,

conhecimento tácito, sabedoria – inteligência.

Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional

não se restringe a um mero sistema de informações, ou um data warehouse,

uma intranet, uma atividade ou função, um serviço de informações, um

mercado de pesquisa para fins específicos ou uma ferramenta de análise,

porém, segundo TYSON(1997), a adoção de uma ferramenta que viabilize, de

forma sistematizada, a coleta, análise e disseminação (ou compartilhamento)

do conhecimento torna-se fundamental para que os usuários possam tomar

ações a partir dele. Para a autora Flávia Helena (2010), devem contemplar

informações sobre concorrentes, clientes, fornecedores, terceiros e alianças

estratégicas e incluir eventos econômicos, reguladores e políticos que tenham

impacto sobre os negócios da empresa.

1.5 Inteligência Empresarial

Podemos definir Inteligência Empresarial como sendo um processo

analítico que transforma informações públicas (McGONAGLE e VELLA, 1990,

p. viii) desagregadas em conhecimento estratégico relevante, acurado e

utilizável, sobre concorrentes, sua posição no mercado, performance,

capacidades e intenções (TYSON, 1990, p. III-11), ou ainda, como sugere

TORRES (1997) citado por CANONGIA (1998), para o qual a Inteligência

Empresarial é um programa sistemático para coleta e análise de informações

sobre as atividades de concorrentes e tendências dos negócios a fim de

alcançar os objetivos da organização, dito de outra forma, é uma coleção de

peças de informação que são filtradas, destiladas e analisadas e que

constituem o que os dirigentes realmente necessitam para a tomada de

decisão. Convém neste momento salientar que para o termo discutido no

âmbito deste trabalho, Inteligência Empresarial, existem outros correlatos, a

saber: Inteligência Competitiva (Brasil); Technology Watch, Competitor

Intelligence (Estados Unidos); Veille Technologique, Veille Informative, Veille

Stratégique, Intelligence Economique, Intelligence Concurrencielle (França).

41

As organizações modernas são fortemente dependentes das

informações que utilizam com vistas ao desenvolvimento de suas ações

estratégicas. Neste sentido podemos dizer que a inteligência empresarial

consiste na criação de meios para sistematização dos processos de coleta,

tratamento e análise de informações sobre diferentes aspectos do ambiente

externo das organizações tais como: concorrentes, tecnologia, futuros

parceiros ou aliados, fornecedores, clientes, órgãos normatizadores, etc., tendo

como objetivo permitir que os tomadores de decisão na empresa se antecipem

às tendências dos mercados de interesse e o desenvolvimento da

concorrência, de modo a detectar e avaliar oportunidades e ameaças bem

como as ações decorrentes consubstanciadas na estratégia empresarial

anteriormente definidas.

Segundo SAPIRO (1993, p. 107 –109), são várias as finalidades da

aplicação prática do conceito de Inteligência Empresarial, dentre as quais se

destacam, a sua importância na formulação estratégica para as organizações,

e o seu aspecto contributivo ao processo de tomada de decisão.

Em se tratando da formulação estratégica, pode-se dizer que a

qualidade e pertinência desta é função direta das informações disponíveis,

portanto a utilização de um conjunto de conceitos, ferramentas, metodologias e

práticas que permitam o estabelecimento de relações de causalidade no seio

da dinâmica econômica é fundamental para o desempenho e a adequada

planificação das organizações, uma vez que o ambiente externo se mostra

cada vez mais complexo, com interações de distintas naturezas onde destaca-

se o papel exercido pela concorrência, pelos consumidores além de outros

fatores macroambientais como mudanças de ordem demográfica,

socioculturais, políticas, econômicas e tecnológicas. Este aspecto reflete

especialmente a relação da empresa com seu entorno, com seu ambiente

externo.

No que se refere à condição de facilitadora no processo de tomada

de decisão empresarial, a Inteligência Empresarial volta-se internamente à

organização, buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que o fluxo

42

de informação seja o mais transparente, livre de interferências que possam

redundar em decisões equivocadas. De acordo com FULD (1985), cinco são os

fatores que determinam o sucesso dos programas de IE: definição das

necessidades informacionais, motivação do pessoal, modelagem das

informações, correto arquivamento dos dados e fácil acesso, pela existência de

canais de comunicação ativos e eficazes. Podemos dizer que a estrutura de um

sistema de Inteligência Empresarial, favorecendo a tomada de decisão

estratégica nas organizações, é constituída por três categorias funcionais

distintas, ou seja, (a) observadores, (b) analistas e (c) decisores (JAKOBIAK,

1991).

O grupo de observadores atua como uma antena, captando "sinais"

das mais diferentes fontes (formais ou informais, estruturadas ou não),

aportando conteúdo informacional a ser analisado.

A equipe de analistas (experts) atua como um elemento

decodificador, transformando a informação em "inteligência", ao levantar

possibilidades de introdução de inovações e percepção de tendências,

ameaças ou oportunidades. A finalidade destas equipes de analistas é gerar

produtos de informação que permitam o posicionamento, a tomada de decisão

estratégica por parte dos decisores frente as oportunidades e ameaças vindas

do ambiente externo à organização.

Podemos ainda mencionar o fato de que a IE está diretamente

relacionado com a gestão da inovação nas organizações, segundo LAURI

(1998), o mercado é a última e decisiva instância da inovação, pois pode

aceitar e recusar o que lhe é oferecido, assim como pode manifestar

necessidades não atendidas. Vale lembrar que esta manifestação é na maioria

das vezes muito sutil, sendo perceptível somente aos «olhos e ouvidos»

sensíveis das metodologias de Inteligência Empresarial.

A informação, configura-se como um componente essencial a todos

os processos organizacionais. Ela deve ser tanto quanto possível constante,

atualizada, precisa, capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam

43

decisões na organização. A qualidade da informação influenciará a qualidade

da ação que dela é fruto. Devido a este fato é primordial, que se leve em conta

as fontes, os meios com que foram coletadas e também a precisão da

metodologia de tratamento de tais informações (LAURI,1998).

Quando são colocadas todas estas informações em um único

sistema, responsável pelo seu metabolismo, as mesmas são transformadas em

inteligência, detectando possibilidades de inovação, ameaças ou

oportunidades. Para seu êxito faz-se necessário que as organizações

estruturem metodologias eficazes de monitoramento ambiental, de modo a

gerar produtos de informação que suportem os seus diferentes processos de

negócio, sejam eles internos, ou voltados ao ambiente externo. Esta vigilância

ambiental deve ser permanente e atenta ao extremo, sendo capaz de captar

indícios que permitam à antecipação (atitude pró-ativa) face às ameaças e

oportunidades que o ambiente oferece. É fundamental e vital que as empresas

conheçam o ambiente no qual estão inseridas.

1.5.1 Inteligência Emocional

A Inteligência Emocional está relacionada a habilidades tais como

motivar a si mesmo e persistir mediante frustrações; controlar impulsos,

canalizando emoções para situações apropriadas; praticar gratificação

prorrogada; motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos,

e conseguir seu engajamento o objetivo de interesses comuns. (Gilberto Vitor)

Salovey e Mayer (Salovey & Mayer, 2000) definiram inteligência

emocional como a capacidade de perceber e exprimir a emoção, assimilá-la ao

pensamento, compreender e raciocinar com ela, e saber regulá-la em si próprio

e nos outros.

Dividiram-na em quatro domínios:

a) Percepção das emoções - inclui habilidades envolvidas na

identificação de sentimentos por estímulos, como a voz ou a

44

expressão facial, por exemplo. A pessoa que possui essa habilidade

identifica a variação e mudança no estado emocional de outra;

b) Uso das emoções – implica na capacidade de empregar as

informações emocionais para facilitar o pensamento e o raciocínio;

c) Entender emoções - é a habilidade de captar variações

emocionais nem sempre evidentes;

d) Controle (e transformação) da emoção - constitui o aspecto

mais facilmente reconhecido da inteligência emocional – é a aptidão

para lidar com os próprios sentimentos.

Goleman (1998) definiu inteligência emocional como:

"capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos

outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos

nossos relacionamentos."

Para ele, a inteligência emocional é a maior responsável pelo

sucesso ou insucesso dos indivíduos. Como exemplo, recorda que a maioria

das situações de trabalho é envolvida por relacionamentos entre as pessoas e,

desse modo, pessoas com qualidades de relacionamento humano, como

afabilidade, compreensão e gentileza têm mais chances de obter o sucesso.

Fonte: Adaptado de Goleman (

Segundo ele

cinco habilidades:

a) Auto-Con

emoções e sentimento

b) Controle

adequando-os a cada

c) Auto-Moti

realização pessoal;

d) Reconhec

emoções no outro e em

e) Habilidad

outros indivíduos utiliz

As três prime

inter-pessoais. Tanto

conhecimento, estas últ

man (1998)

o ele, a inteligência emocional pode ser

Conhecimento Emocional - reconhece

imentos quando ocorrem;

trole Emocional - lidar com os próprio

cada situação vivida;

Motivação - dirigir as emoções a serviço de

onhecimento de emoções em outras pesso

e empatia de sentimentos; e

ilidade em relacionamentos inter-pessoais

utilizando competências sociais.

primeiras são habilidades intra-pessoais e a

anto quanto as primeiras são essenc

tas últimas são importantes em:

45

ser categorizada em

nhecer as próprias

róprios sentimentos,

iço de um objetivo ou

essoas - reconhecer

oais - interação com

is e as duas últimas,

ssenciais ao auto-

46

a) Organização de Grupos - habilidade essencial da liderança, que

envolve iniciativa e coordenação de esforços de um grupo, bem

como a habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderança

e uma cooperação espontânea;

b) Negociação de Soluções - característica do mediador,

prevenindo e resolvendo conflitos;

c) Empatia - é a capacidade de, ao identificar e compreender os

desejos e sentimentos dos indivíduos, reagir adequadamente de

forma a canalizá-los ao interesse comum;

d) Sensibilidade Social - é a capacidade de detectar e identificar

sentimentos e motivos das pessoas.

Um ser estraçalhado por dilemas e tragédias morais, sentimentos a

tal ponto confusos e autorreferenciados que a repetição neurótica tornou-se

fonte de um suposto cálculo de prazer, o indivíduo pós-moderno transborda

inteligência, mas trava na hora do tête-à-tête emocional.

Fonte: Adaptado de Goleman (1998)

47

A "inteligência emocional" tornou-se também moda e mercadoria,

abrindo novos mercados para profissionais e consultores em praticamente

todas as organizações públicas e privadas (até no sistema judiciário, onde

temas que vão da adoção de filhos à partilha no divórcio exigem peritos que

ajudem o juiz a desempenhar o seu papel).

Fonte: Adaptado de Goleman (1998)

Mas a expressão "inteligência emocional" é tão contraditória quanto outras que

ganharam força na linguagem da sociedade da informação, como "capital

humano", "gestão do conhecimento" e "capital social".

48

Fonte: Adaptado de Goleman (1998)

Afinal, é a inteligência que disseca a emoção, a quantifica e controla ou é a

emoção que vira a inteligência pelo avesso, apresentando dialéticas, poéticas,

éticas, estéticas? A emoção transforma o sujeito ou nada mais é que um objeto

a mais num sistema dominado pela inteligência?

No mundo das organizações, o desenho de novos sistemas de

controle e gestão de recursos humanos há muito dá atenção aos distúrbios

psicológicos de funcionários. Fora desse mundo, a inteligência emocional

tornou-se uma mercadoria responsável por expressivos aumentos de vendas

de livros num novo nicho, que se consagrou como o da "autoajuda".

Mas, afinal, que tipo de inteligência é essa?

Um grupo de especialistas (Mayer, Salovey, Caruso, e Sitarenios)

construiu uma escala MEIS ("Multifactor Emotional Intelligence Scale" ou

“Escala de Inteligência Emocional Multifatorial”.) e trata a inteligência emocional

como uma inteligência qualquer. Ou seja, ela pode ser medida como uma

habilidade, um sinal ou sintoma. É possível reconhecer emoções por meio de

testes, a partir dessa observação também é possível analisar populações e

identificar emoções mais complexas.

49

A inteligência emocional torna-se um campo da "psicometria". É algo

que se treina e que se testa. Pode ser decisiva para se conseguir um emprego

ou uma promoção, sem falar na situação hoje mais corriqueira que é a de evitar

a própria demissão.

1.6 Educação Corporativa

As organizações enfrentam dificuldades na velocidade de sua

adaptação à nova realidade. O desconhecimento do futuro, a permanência de

traços da cultura anterior, momentos de dificuldades empresariais, a descrença

em uma visão compartilhada de futuro, a falta de capacitação para os novos

papéis e a "falta de tempo" são alguns dos fenômenos que (às vezes sintomas,

às vezes causas) fazem parte das dificuldades percebidas.

Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da

era do conhecimento. Precisa-se de profissionais que aprendam de forma não

convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções

inovadoras. É necessária uma nova abordagem na formação, agora

necessariamente continuada, para que as pessoas permaneçam produtivas,

em condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo. Além

disso, a tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para treinar mais

pessoas com maior economia.

As empresas começam a perceber a necessidade de transferir o

foco dos esforços de treinamento e educação de eventos em sala de aula, cujo

objetivo é desenvolver qualificações isoladas, para a criação de uma cultura de

aprendizagem contínua, em que os empregados aprendem uns com os outros

e compartilham inovações e melhores práticas visando solucionar problemas

organizacionais reais. O foco do treinamento vai além do empregado

isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da

organização, criando situações que permitam a discussão de problemas

comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva.

50

Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de

forma a tornarem-se proativos, centralizados, determinados e estratégicos e o

resultado esperado é o “aprender fazendo”, desenvolvendo a capacidade de

aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho.

Segundo MEISTER (1999, p. 23), uma mudança bastante

significativa é que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do

departamento de treinamento para chegar aos gerentes.

A figura a seguir, adaptada de MEISTER, ilustra os principais componentes

dessa mudança no sentido da aprendizagem baseada no desempenho.

Componentes de Mudanças da Organização baseadas no desempenho:

Áreas Departamento de Treinamento Educação Corporativa

Foco Reativo Preventivo

Organização Fragmentada e descentralizada Coesa e centralizada

Alcance Tático Estratégico

Apresentação Instrutor Experiência com várias

tecnologias

Responsável Chefia de treinamento Lideranças

Audiência Profundidade limitada, público

alvo amplo

Currículo personalizado por

famílias de cargos

Inscrições Abertas Aprendizagem no momento certo

Resultado Aumento nas qualificações

profissionais

Aumento no desempenho de

trabalho

QUADRO - 02 - Adaptado de MEISTER, 1999, p. 23.

O modelo passa a ser baseado em competências, vinculando a

aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa. Desta forma, a

aprendizagem deve estar disponível sempre que solicitada, em qualquer hora

ou local, deve desenvolver competências básicas do ambiente de negócios, em

um processo contínuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando

melhorar o desempenho no trabalho e não só o desenvolvimento de

qualificações.

51

Outra forma de educação surgiu, aproveitando as facilidades

proporcionadas pela melhoria crescente no serviço postal - os cursos por

correspondência - surgindo aí a primeira prática de ensino à distância – EAD,

que pode ser definido como qualquer interação entre estudante e instrutor,

onde os participantes são separados pela distância, pelo tempo, ou por ambos.

A aprendizagem torna-se, além de continuada, flexível para poder responder às

necessidades do momento.

52

CAPÍTULO II

ADMINISTRANDO OS DESAFIOS NA GESTÃO DO

CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

A Gestão do Conhecimento aqui versada pode ser definida como um

processo amplo e criterioso de identificação, maximização, codificação e

compartilhamento do conhecimento estrategicamente relevante para as

organizações (TERRA, 2001). Tal processo, como nos lembra Wiig (2006), ao

utilizar as tecnologias da informação e de tecnologias da comunicação acaba

por se tornar um processo sólido de gerenciamento do capital intelectual, e

pode assim ser considerado um processo de gestão integrada do

conhecimento organizacional.

Alguns autores afirmam que Gestão do Conhecimento é algo

totalmente novo. A justificativa apresentada se ampara no fato de que é

necessário o uso de tecnologia da informação e da rede mundial de

computadores para que uma empresa consiga desenvolver o processo com a

amplitude desejada.

A Gestão do Conhecimento da Era Internet2 é algo novo, revolucionário e sem precedentes na História da Humanidade, porque é sustentada por uma Tecnologia de Informação aliada às melhores Práticas e Teorias de Gestão. Sem esses dois alicerces, não haveria a Gestão do Conhecimento que tanto falam por aí hoje em dia em plena Era Internet. Egoshi (2006, p. 02).

Por outro lado, e em sua maioria, diversos autores afirmam que não

é adequado pensar a Gestão do Conhecimento como algo essencialmente

novo na administração de empresas, muito menos que se trata de mais um

“modismo” organizacional efêmero e sem importância. Ao contrário, a Gestão

do Conhecimento deve ser entendida como desdobramento de preocupações,

estudos e práticas advindas dos campos da aprendizagem organizacional e

53

influenciada pela Gestão Tecnológica e Cognição empresarial (FLEURY;

OLIVEIRA JÚNIOR, 2001; TERRA, 2001; ZABOT; SILVA, 2002).

2 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

Acredita-se que o primeiro grande desafio de ordem teórico-

conceitual encontrado pelas empresas seja, de fato, quanto aos princípios da

Gestão do Conhecimento, isto porque, ao se compreender os alicerces de um

processo de Gestão, pode-se planejar melhor o processo que ele enseja, assim

como mapear melhor os riscos que esse processo prevê, criando estratégias

para minimizar os riscos e maximizar os ganhos. A Gestão do Conhecimento,

embora com aproximadamente duas décadas de existência, não dispõe ainda

de muitos relatos de experiência e análise de casos que pudessem permitir um

vasto benchmark, isto se dá basicamente em função de ser um processo de

médio/longo prazo que está em andamento e ainda não finalizado em boa

parte das organizações.

Em atenção a esse primeiro desafio, pode-se afirmar que a Gestão

do Conhecimento, especialmente nessas duas últimas décadas, tornou-se um

processo central na busca e obtenção da inteligência competitiva e, devido às

amplas possibilidades de processamento, armazenamento e acesso à

informação e dados, amparados nas tecnologias de informação e

Comunicação, ela tem crescido cada dia mais, com um diálogo mais efetivo e

com propostas cada vez mais bem desenvolvidas e com estratégias de

bastante sucesso (ZABOT; SILVA, 2002).

Xanthopoylos (2006), em suas reflexões no Knowledge Fórum,

apresentou as perspectivas da Gestão do Conhecimento no Brasil e deixou

bem claro o quanto a Gestão do Conhecimento cresceu bastante nestas duas

últimas décadas, tanto no mundo, quanto aqui no Brasil. Tal crescimento pode

ser notado, por um lado, através do número de produções acadêmicas sobre o

tema (dos idos de 90 para cá já foram produzidos mais de 1.500 trabalhos de

Mestrado e Doutorado) e, por outro lado (BATISTA et al., 2005), no número

54

empresas que, cada vez mais, relatam suas práticas de Gestão e se mostram

abertas ao aprendizado, tanto na esfera privada, quando na esfera pública.

2.1 Determinação de resultados na Gestão do Conhecimento

Outro grande desafio na Gestão do Conhecimento organizacional

está no processo de avaliação de seus resultados, isto porque, lidar com

intangíveis não significa lidar com imensuráveis. A Gestão do Conhecimento

precisa ser avaliada naquilo que gere, ou seja, no intangível para que metas

sejam redirecionadas e ganhos maximizados.

Para Edvinsson e Malone (1998), o capital intelectual de uma

empresa resulta da soma do capital humano com o capital estrutural. Assim

sendo, o capital humano está vinculado ao conhecimento das pessoas e aos

resultados advindos desse conhecimento, enquanto que o capital estrutural é

composto pelo capital de clientes e organizacional. Já o capital organizacional

por sua vez se desdobra em um montante equivalente a soma do capital de

inovação e de processos e, desse modo, a mensuração de resultados no

ambiente organizacional, para os autores, deve considerar indicadores

separados para cada capital.

Já Sveiby (1998), na tentativa de simplificar o processo de

mensuração e não deixar que esse desafio se torne um obstáculo, organiza os

ativos intangíveis em três grupos de indicadores, a saber: indicadores de

estrutura interna (como exemplo, investimento em P&D, plano de carreiras e

sistemas de remuneração), indicadores de estrutura externa (como exemplo

tem-se a relação com clientes e fornecedores, diálogo com a sociedade) e

indicadores de competências (exemplificados na qualificação dos funcionários,

comprometimento e criatividade observada). O autor considera que as pessoas

são os únicos verdadeiros agentes na empresa e, assim sendo, todos os ativos

e estruturas – quer tangíveis ou intangíveis – são resultados das ações

humanas. Todos eles dependem das pessoas, em última instância, para

continuar a existir e por isso a melhor mensuração é aquela que considera tal

fato.

55

Não podemos nos esquecer, no entanto, de que, a adoção de novas

perspectivas para mensuração de resultados na Gestão do Conhecimento, tem

sido articulada com o BSC (Balanced Scorecard) proposto por Kaplan e Norton

(1997), isto porque o BSC, além da perspectiva financeira, adota outras

perspectivas, tais como a perspectiva de clientes, perspectiva de processos

internos e aprendizado e crescimento.

Cumpre ressaltar, como lembra Terra (2003), que a perspectiva

“Aprendizado e Crescimento” do BSC é de fato o ponto fraco do BSC, isto

porque os indicadores abordados são pouco flexíveis e os exemplos

apresentados por Kaplan e Norton (1997) não revelam o dinamismo tão

necessário à Gestão do Conhecimento.

Aqueles que investigam indicadores nas áreas de P&D, área tipicamente intensiva em conhecimento já descobriram há muito tempo que a mensuração de resultados nesta área requer múltiplos indicadores e uma perspectiva de longo prazo. Por sua vez, empresas líderes nas áreas de gestão do conhecimento sabem que as ligações entre esforços nesta área e resultados empresariais são bastante difíceis de serem quantificados e que, frequentemente, a melhor forma de mostrar resultados requer “estórias” sobre como iniciativas na área de gestão do conhecimento levaram a resultados empresariais. Terra (2003, p. 02).

Acredita-se que esse “lado fraco” do BSC não seja um impeditivo

para que ele auxilie a mensuração de resultados na Gestão do Conhecimento.

Ao contrário, a Gestão do Conhecimento em sua necessidade de dinamismo,

aprendizado constante e compartilhamento do conhecimento, pode ampliar os

indicadores que compõem a perspectiva de aprendizado e crescimento do BSC

e, como decorrência dessa parceria, os resultados poderão ser mais bem

determinados.

56

2.1.2 Compartilhamento de Conhecimento

Saber gerir conhecimento significa investir de maneira equilibrada

em processos de criação e armazenamento de conhecimento assim como na

sua partilha e distribuição.

Desse modo, outro grande desafio percebido está no processo de

compartilhamento de conhecimento no trabalho.

É necessário, deste modo, que as organizações criem condições

que permitam desenvolver o potencial humano de uma empresa de forma

dinâmica, desenvolvendo o capital intelectual, as competências individuais e

assim proporcionar a configuração de valores coletivistas que incentivem

mudanças de atitudes no sentido do desenvolvimento de recursos humanos

com maior grau de responsabilização, orientados para o conhecimento (CHOO,

2003).

Muitas barreiras de compartilhamento de conhecimento advêm da

própria disposição física da organização, assim como da estrutura interna, da

cultura organizacional, bem como da administração de recursos humanos e

dos processos operacionais empreendidos.

É importante frisar que o conhecimento que não é compartilhado,

colocado em movimento de conversão, fica desgastado e pode ser facilmente

perdido, daí a necessidade constante de conversão de conhecimento através

do compartilhamento (TERRA, 2001).

Santos (2004) pontua alguns desafios bastante exigentes que as

empresas precisam responder para favorecerem o compartilhamento de

conhecimentos. Dentre esses desafios ressalta-se: o desenvolvimento das

competências humanas internas, a criação de ambientes que estimulem a

aprendizagem, a gestão adequada de pessoas e o estímulo ao

desenvolvimento de comunidades virtuais.

O desenvolvimento de competências internas é necessário por

possibilitar a promoção das qualificações mais diversificadas que, se

transmitidas conjuntamente por um amplo conjunto de instrumentos, tais como

bases de dados, estudos, relatórios, informações diversas e conhecimentos,

57

possibilitam processos de conversão mais dinâmicos e aprendizados mais

coletivistas.

Outra preocupação presente no compartilhamento de

conhecimentos é a criação de ambientes que estimulem a criatividade, com o

favorecimento de momentos para trocas mais dinâmicas de conhecimentos,

sejam eles tácitos ou explícitos, mas sempre de forma articulada, intencional,

sistematizada e inventiva, tal qual uma espiral em movimentos amplos

irrestritos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

A gestão do conhecimento necessita também de uma nova forma de

gerenciamento com pessoas. Não basta apenas investir em qualificação, é

necessário investir também na promoção de mudanças de atitudes no sentido

do desenvolvimento de recursos humanos com maior grau de

responsabilização, orientados tanto para uma crescente autonomia quanto para

liberdade de ação, já que isso pressupõe mais espaço para a criatividade.

Além disso, Sveiby (1998) nos lembra também que vencer o desafio

por uma linguagem facilitada e de signos facilmente partilháveis é um dos

grandes desafios na gestão adequada de pessoas para ampliação do

compartilhamento de conhecimentos, isto porque, numa mesma organização, o

significado expresso por uma pessoa nunca é o mesmo daquele que a outra

pessoa recebe. O que acaba por ser um dificultador no processo de

comunicação, gerar desconforto e minar outras estratégias paralelas como

planos de remuneração e comprometimento organizacional.

No atual cenário das organizações, o compartilhamento de conhecimento tem mostrado ser de suma importância, mas de difícil concretização, embora o senso comum identifique facilmente o que é compartilhar conhecimento, ainda não há consenso empírico sobre o significado do construto. (SANTOS, 2004).

Algumas tentativas têm sido empreendidas para a superação desse

desafio-compartilhamento de conhecimento, e estas se voltam para o

investimento em comunidades virtuais corporativas. Essas comunidades que

buscam em portais corporativos possibilitar a troca de informações e geração

58

de novos conhecimentos têm acreditado em mecanismos de e-learning e

desenvolvimento organizacional corporativo através de interfaces e estratégias

interativas.

O desempenho das empresas em ambientes concorrenciais encontra-se cada vez mais relacionado com a capacidade das empresas em produzir, armazenar e disseminar conhecimento. Esta importância é intensificada quando o conhecimento é usado para a análise de falhas, com o objetivo de evitar a ocorrência de problemas e aumentar a confiabilidade através do uso de sistemas. (2006, p 171).

Outro aspecto envolvido no compartilhamento do conhecimento, não

mais na estrutura interna da organização, mas na relação com o exterior que

as organizações do conhecimento preconizam, diz respeito ao

desenvolvimento do capital de relacionamento no intuito de estimular o

aprendizado com o ambiente. Isto porque o desenvolvimento de redes de

compartilhamento de conhecimento mais amplas implica investimentos em

permutas de informação, conhecimento, tecnologias e processos com o

exterior. Sses conhecimentos considerados valiosos são aqueles que se

desenvolvem a partir da interação entre diferentes pessoas e organizações e

tal feito depende das relações e inovações cotidianas, assim como dos

processos que conciliem conhecimentos estratégicos para as organizações

(SANTOS, 2004).

Nesses termos outra face desafiadora do compartilhamento de

conhecimentos está no processo paralelo de Gestão da Propriedade

Intelectual, pois é observado que, se o caminho para o diálogo é necessário

para ampliar trocas de conhecimento, esse diálogo deve vir com respeito e

ética. Só assim admite-se acreditar que o caminho para a excelência

organizacional pode se dar pela gestão do Conhecimento. Costa e Crepalde

(2005) deixam claro que, não se resume a proteção da propriedade

intelectual, mas sim a busca e promoção de interfaces entre centros de base

tecnológica e empresas públicas e privadas para efetivação de contratos de

transferência de tecnologias.

59

Como cada desafio enseja uma postura ativa para traçar um

caminho estruturado na conquista de um diferencial competitivo, o tópico a

seguir analisa algumas oportunidades que surgem para as organizações na

Gestão do Conhecimento.

2.2 OPORTUNIDADES NA GESTÃO DO CONHECIMENTO

ORGANIZACIONAL

Os desafios que a Gestão do Conhecimento tem apresentado se

devem principalmente às oportunidades que esse processo oferece às

organizações. Ao se resgatar as considerações de Oliveira Júnior (2001)

percebe-se que o sucesso no mercado exige a geração de competências

distintivas, ampliadas, que se estendem para além das competências

essenciais que, por sua vez, são regidas por um parâmetro de desempenho

imediato.

Trata-se de considerar as competências de uma organização de

forma mais aberta ao diálogo e às redes sociais, não perdendo de vista que o

conhecimento organizacional que precisa ser gerido aparece de uma forma

tanto subjetiva quanto explicitamente codificada (SVEIBY, 1998).

Empresas são comunidades sociais cujo principal papel é administrar seu conhecimento de forma mais eficiente que seus competidores. Essa abordagem apresenta o conhecimento da empresa como seu ativo mais estrategicamente relevante. (Oliveira Júnior, p. 121).

A gestão do conhecimento aparece nesse cenário de complexidade

e múltiplas interações como o despertar para a necessidade visceral de

transformação total e irrestrita das organizações a partir das pessoas que

compõem essa organização e de como compartilham seus conhecimentos.

Muitos são os motivos para se investir em conhecimento. Como

lembra Terra (2005), investir em conhecimentos pode trazer retornos

exponenciais, já que está associado a círculos virtuosos de novos

60

conhecimentos e deve ser encarado como combustível (socialmente

responsável e ecologicamente correto) para transformação do ambiente

organizacional: aumenta a flexibilidade organizacional, causa maior sinergia

nas relações entre as pessoas de uma organização e, ao se inserir na cultura

organizacional, garante vantagens competitivas duradouras.

Nenhum outro recurso ou investimento pode trazer retornos exponenciais de maneira tão óbvia (exceção feita a atividades ilícitas). O caráter exponencial advém de algumas características importantes do recurso conhecimento. Conhecimento reutilizado em novos contextos pode trazer ganhos enormes com investimento mínimos de tempo ou de novos conhecimentos. Seguindo a fórmula básica na qual retorno se mede pela proporção entre ganhos marginais e investimentos marginais, a possibilidade do retorno exponencial fica evidente. Qual é o retorno, por exemplo, para uma grande corporação da reaplicação em várias outras fábricas de um novo método que reduz significativamente o custo operacional e que foi desenvolvido em uma de suas fábricas? Quanto vale o compartilhamento de conhecimento? (Terra, 2005, p. 02).

Na tentativa de favorecer uma comunicação mais aberta, direta e

agregadora de mais conhecimentos Tonet e Torres da Paz (2006) propuseram

um modelo de compartilhamento de conhecimentos no trabalho para assim

identificar com mais precisão os fenômenos que acontecem com as pessoas

num mesmo ambiente de trabalho. No modelo apresentado quatro fases para

compartilhamento de conhecimento são desenvolvidas: iniciação,

implementação, apoio e incorporação.

No primeiro momento, a fase de iniciação, ocorre um processo de

diagnóstico das fontes de conhecimento, necessidades e demandas. Esse

momento inicial permite que conhecimentos prévios sejam mapeados e assim

esforços desnecessários sejam evitados, pois os conhecimentos em

duplicidade são identificados, bem como, os conhecimentos ainda não

disponíveis, mas que se fazem necessários ao contexto organizacional.

61

Como bem lembram Nonaka e Takeuchi (1997), a identificação de

conhecimentos nas empresas é essencial para os processos de conversão de

conhecimentos, isto porque somente quando identificados é que os

conhecimentos tácitos podem ser incorporados aos explícitos e vice-versa. O

segundo momento é a fase de implementação:

Nessa fase são estabelecidos vínculos entre a fonte possuidora do conhecimento e o demandante ou destinatário do conhecimento a ser compartilhado; os focos de maior interesse nessa fase são as trocas que ocorrem entre as fontes e o destinatário, e as condições em que elas ocorrem. (Tonet e Torres da Paz, 2006, p. 83).

A terceira fase do modelo proposto é a fase do apoio no qual os

conhecimentos recebem a atenção e os esclarecimentos devidos e sofrem

processo de retificação, caso seja julgado necessário, para que, num

momento seguinte, fase de Incorporação, o conhecimento possa ser

incorporado ao recebedor ou ao destinatário e assim as relações, práticas e

pessoas no ambiente organizacional possam ser acrescidos de novos

conhecimentos, agora, compartilhados.

O modelo apresentado nos permite perceber que existem inúmeras

oportunidades de identificação, codificação, maximização e compartilhamento

de conhecimentos no contexto organizacional, sendo que estas tantas etapas,

quando bem trabalhadas, apoiam as empresas em relações mais equilibradas

com o ambiente, na identificação e desenvolvimento de talentos, e novos

conhecimentos agregados a produtos e serviços.

2.2.1 O que significa ser competente?

É aquele que julga, avalia e pondera; acha a solução e decide,

depois de examinar e discutir determinada situação de forma conveniente e

adequada. A competência exige o saber/fazer e o ser/conviver (conhecimento,

habilidades e atitudes).

62

A competência é uma construção mental e não a mera resolução de

tarefas. Quem sabe fazer deve saber porque está fazendo dessa maneira e

não de outra.

2.2.2 Competências Profissionais e Organizacionais

No final da idade média o termo competência pertencia

essencialmente à linguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade atribuída a

alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões.

Com a Revolução Industrial e o advento do Taylorismo, o termo

competência foi incorporado à linguagem organizacional, sendo utilizado para

qualificar a pessoa capaz de desempenhar eficientemente determinado papel.

A partir da década de 1970, o interesse pelo assunto estimulou o

debate teórico e a realização de pesquisas. Muitos autores procuraram criar

definições próprias para o termo, chamando a atenção para variados aspectos

da competência. Gilbert (1978), por exemplo, foi um dos primeiros a discutir a

utilização desse conceito, ressalta que a competência humana é expressa em

função do desempenho da pessoa no trabalho, o que envolve não apenas o

comportamento que o indivíduo adota, mas também suas consequências, no

tocante a realizações.

Competência é entendida não só como o conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para exercer determinada

atividade, mas também como o desempenho expresso pela pessoa em

determinado contexto, em termos de comportamento e realização decorrentes

da mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no

trabalho.

Competência não é um atributo relacionado a um indivíduo, é

possível associar esse conceito não apenas a pessoa, mas também a equipes

de trabalho ou mesmo a organizações.

63

Gestão por Competência propõe-se a avaliar esforços para que as

competências humanas possam gerar e sustentar as competências

organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos da

organização, com combinações sinérgicas de conhecimento, habilidades e

atitudes expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado

contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações. Nessa

perspectiva, então, as competências humanas são reveladas quando as

pessoas agem ante as situações profissionais com as quais deparam e servem

como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização.

Assim, agregam valor econômico e valor social a indivíduos e a organizações

na medida em que contribuem para a consecução de objetivos organizacionais

e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das pessoas.

O conhecimento corresponde à informação que, ao serem

reconhecidas e integradas pelo indivíduo em sua memória, causam impacto

sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-se ao saber que a pessoa

acumulou ao longo de sua vida. A habilidade esta relacionada à aplicação

produtiva do conhecimento, ou seja, à capacidade de instaurar conhecimentos

armazenados em sua memória e utilizá-la em uma ação. A atitude por sua vez,

refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. Diz respeito a

um sentimento ou à predisposição da pessoa, que determina a sua conduta em

relação aos outros, ao trabalho ou a situação.

A aplicação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes no

trabalho, além de evidenciar a interdependência e a complementaridade entre

esses três elementos geram um desempenho profissional. Esse desempenho,

por sua vez é expresso pelos comportamentos que a pessoa manifesta no

trabalho e na realização de resultados.

Macedo (1999) amplia suas reflexões, deixando claro o fato de que

há indivíduos dentro das organizações que desenvolvem uma rede de contatos

internos e externos às suas estruturas. Esses indivíduos são de extrema

importância no processo de gestão do Conhecimento e, por suas vezes,

64

contribuem para o trabalho dos outros indivíduos que fazem parte do seu

círculo de contatos pessoais.

Em outros termos, temos que, como bem afirmou Sveiby (1998), a

Gestão do Conhecimento se apoia nas pessoas, de forma direta ou indireta.

São as pessoas que fazem as organizações, o diferencial para a

competitividade e, assim, um processo intencional, sistemático e integrado

como a Gestão do Conhecimento acaba por tecer inúmeras oportunidades e

resultados que se agregam às empresas.

É sabido que se trata de um processo complexo, pelas tantas

preocupações e reestruturações que enseja, mas o fato é que, assim como

sugere Vasconcelos (2001), o que foi nomeado Gestão do Conhecimento

envolve a determinação do que a empresa sabe ou deveria saber para

alcançar seus objetivos estratégicos. Sob esse enfoque, o conhecimento é

visto como um ativo intangível da empresa, daí poder se concluir que, cada vez

mais, as empresas competirão entre si e se diferenciarão com base naquilo

que sabem, e nos conhecimentos que promovem e compartilham.

Apesar de ser um tema bastante disseminado entre as organizações

através das Universidades Corporativas criadas ao longo dos anos de forma a

tornar possível essa disseminação, se faz necessário um enfoque mais

inteirado por parte de alguns gestores. Muitos, ainda não dão a real

importância ao assunto, pondo de lado o devido reconhecimento ao

profissional, visando apenas o resultado final.

Esse tipo de pensamento ainda é um entrave para as organizações,

pois, o indivíduo deixa de colaborar com o seu melhor, afinal, não será

valorizado ao final de suas entregas.

Assim, o grande desafio das Organizações do Século XXI será atrair

e reter clientes, fornecedores e criadores de conhecimento.

Os meios de produção tradicionais como máquinas, rotinas,

instalações, não representam mais o grande diferencial competitivo das

65

organizações e sim o desenvolvimento humano e se suas formas de aplicação

para o atendimento da nova Era. Dentro das organizações existe um vasto

tesouro não muito utilizado que é o conhecimento e o Know-how.

66

CAPÍTULO III

VALORAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL

Conforme muitos historiadores relatam, o conhecimento foi se

desenvolvendo conforme a evolução humana, desde a época dos homo

sapiens quando houve o domínio do fogo e os desenhos nas rochas,

mostravam o desenvolvimento de um raciocínio, que mais tarde viria a ser o

conhecimento. Quando o filósofo Descartes veio em sua mente à frase "Penso,

logo existo" e começou a utilizar a geometria, álgebra e a matemática, na

tentativa de explicar todas as coisas, nascia uma forma bem simples para

explicar como a informação poderia ser transformada e conhecimento. O

método de explicar as coisas através de números, desenvolvido por Descartes,

é somente um exemplo para definir na prática como o desenvolvimento dos

dados e das informações, pode gera o conhecimento.

Para Davenport e Prusak (1998, p.02) "dados são um conjunto de

fatos distintos e objetivos, relativos a eventos", os dados por si só não tem

como contextualizar o conhecimento é apenas um elemento e inútil quando não

tem significado inerente.

A informação é descrita por Angeloni (2002) como um agrupamento

de dados selecionados conforme um critério lógico que possibilitará alcançar

um objetivo. A informação tenta moldar os dados de tal forma que possam

agregar valor de diversas maneiras ao receptor.

Os ativos intangíveis considerados não materiais, pelo fato de estar

nas mentes dos colaboradores, são os que fazem a diferença entre as

organizações, para ser o diferencial na sociedade do conhecimento terão que

aprender a administrar estes ativos intelectuais.

67

De acordo com os especialistas, as empresas precisam enxergar e

valorizar o capital intelectual que possuem. Muitos estudiosos do assunto

afirmam que máquinas se depreciam ao serem usadas e acontece o contrário

com o conhecimento das pessoas. Ele se valoriza mais.

Outro ponto que os especialistas destacam é o valor da equipe de

uma empresa, que precisa ser potencializado. Eles deixam claro que é preciso

descobrir as qualidades dos empregados e colaboradores. Os motivos para

que muitos gestores não percebam o talento de suas equipes, segundo eles,

baseiam-se na falta de competência gerencial, estrutura e processos de

trabalho inadequados, disfunções burocráticas, interesses alheios aos

propósitos organizacionais, entre outros.

Lira (2004), reforça ainda que para gerenciar adequadamente o

Capital Intelectual é necessário, compreender esse conceito e capacitar

pessoas para o seu gerenciamento, tendo em vista se tratar de novos

conceitos não necessariamente abordados nos cursos tradicionais da

Administração de Empresas.

Só recentemente, e por algumas poucas instituições de ensino,

esses conceitos têm sido tratados nos currículos e programas de

aprendizagem. Outra consideração importante é compreender as diferentes

dimensões do Capital Intelectual, como o Capital Humano, o Capital Estrutural

e o Capital de Cliente. Cada dimensão distinta desse Capital pressupõe

abordagens e metodologias distintas de gerenciamento.

Finalmente, é preciso ter claro que só é possível administrar algo quando é possível mensura-lo, o que, no caso do Capital Intelectual, por se tratar de um ativo intangível, não é tão evidente e fácil como se possa imaginar. (LIRA, 2004, p.1).

68

Lira (2004) explica ainda que essa área é pouco desenvolvida, onde

as empresas devem destinar um esforço significativo para melhor compreender

a dimensão do problema e encontrar as soluções mais adequadas a cada caso

especifico.

Inicialmente, a definição de talentos deverá ser apresentada com

intuito de descrever qual a importância do capital humano na organização,

quando for muito bem aproveitado.

Citando por Ferreira (1999), só para apontar um dos mais

conhecidos, talento é aptidão natural ou habilidade adquirida; inteligência

excepcional, engenho. Portanto, falar em talento implica possuir instrumentos

que possam identificar sua manifestação, a políticas de desempenho e seu

reconhecimento, via administração de recompensas.

O significado de talento para Michaels, Jones, Axelrod (2002, p.16) é

um conjunto de "habilidades de uma pessoa — seus dons, habilidades,

conhecimento, experiência, inteligência, discernimento, atitude, caráter e

impulso inatos, e que também inclui sua capacidade de aprender e

desenvolver-se".

Mas a palavra talento deu-se origem há muito tempo quando

definiram talentos como sendo unidade monetária. Nascida na Grécia, a

palavra "talento", originalmente "Tatanon", servia como uma referência de peso

em ouro e prata. Com os romanos, passou por pequenas alterações e logo

virou "talentum", para finalmente se transformar em "talento", que era utilizado

a principio pelos antigos hebreus, egípcios e romanos. De certa forma, sem se

distanciar da sua designação original, tal como hoje, quem tivesse muitos

talentos na época, era considerada pessoa poderosa. Mais tarde passou a ser

utilizada como moeda corrente, mas foi a partir do cristianismo que passou a

ter o sentido atual (RODRIGUES, 1998).

69

O capital humano possui suas particularidades quando se trata de

pessoas talentosas. Estas por sua vez, têm característica que desperta o

interesse de muitos investidores. Independente do tipo de situação, a diferença

é a forma do ser humano pensar e de racionalizar, pessoas que apresentam

estas características mais desenvolvidas estão optando em trabalhar em

empresas de alta tecnologia ou fundar sua própria empresa.

Por esse fator, as empresas tradicionais estão enfrentando

problemas para capturar novos talentos, começando a ter competitividade entre

as empresas da velha e nova economia.

A única opção para as empresas da velha economia é a

transformação, adotar um modelo de negócio ágil e competitivo dentro dos

novos padrões de mercado. Essa transformação deve passar também pela

gestão de recursos humanos, pois os métodos tradicionais não se mostram

eficientes para garantir a manutenção dos talentos.

Para Santos (2003) a decisão de investir em treinamento e

desenvolvimento de pessoas deve ser vista de forma sistêmica, integrada e

alinhada aos objetivos e metas da organização. Atrair e reter talento têm sido

uma premissa básica na gestão de pessoas nos últimos anos. Embora pareça

óbvio que o investimento em retenção de pessoas deve ser priorizado, porque

a organização não consegue manter pessoas talentosas no seu quadro de

funcionários, aquelas que forem atraídas por um desafio poderão também não

permanecer, essa é uma estratégia muitas vezes, relegada a segundo plano.

Tal como a informação é hoje um bem precioso para as

organizações, também o talento é escasso e valioso, determinando muitas

vezes a capacidade ou incapacidade de gerir essa informação da maneira mais

eficaz, o que constitui uma vantagem importante.

Os indivíduos que possuem uma aptidão para desempenhar

determinado tipo de função, são comparáveis a urn bem raro em circulação

70

num mercado cada vez mais competitivo. Para obter esses bens, as empresas

devem estar dispostas a flexibilizarem as suas ofertas, dando resposta ao

poder de negociação que, na sociedade de informação, está a ser transferido

para as mãos dos trabalhadores mais talentosos.

As equipes interdisciplinares captam, formalizam e capitalizam o talento, pois ele passa a ser compartilhado e menos dependente de qualquer indivíduo. Mesmo quando os membros do grupo vão embora, o conhecimento permanece. Stewart (1998, p.146).

O que se convencionou chamar de talento, pelas empresas, é o

profissional que apresenta todas (ou quase todas) as qualidades que a

instituição busca quando procura um novo executivo e que, por isso, é

disputado pelo mercado de trabalho. Este profissional possui algumas

características básicas que para Ruiz (2001) são fundamentais, como

apresentadas abaixo:

a) formação superior em universidades de primeira linha;

b) pós-graduação, mestrado, doutorado ou MBA, conforme a área de

atuação;

c) fluência em, no mínimo, dois idiomas, além do português;

d) experiência profissional em empresas de grande porte;

e) vivência no exterior;

f) capacidade de liderança;

g) facilidade de trabalho em equipe;

h) domínio de Informática;

71

i) atualização profissional constante;

j) resultados positivos no último emprego.

Com estas características básicas e outras especificas para cada

segmento, o profissional é valorizado e disputado no mercado. Isso faz com

que o talento tenha alguns privilégios em propostas de emprego.

Ao analisar um talento são levados em consideração dados como a

forma de atuação do profissional, o exercício permanente do feedback do seu

trabalho, o seu desenvolvimento individual e a sua evolução profissional. Para

analisar a responsabilidade pelos resultados, é feito conferências dos

resultados individuais e dos resultados em equipe, uma avaliação profissional

anual do executivo e um estudo sobre a possibilidade de aplicação de uma

remuneração variável. (RUIZ, 2001).

Devido a grande contribuição que os talentos fornecem para as

organizações, como forma de segurança as empresas devem adotar

estratégias para reter estes talentos.

Os talentos possuem um alto grau de volatilidade. Empresas de

grande porte fazem investimentos para retê-los com objetivo de mantê-los mais

tempo na empresa. Michaels, Jones, Axelrod (2002, p.59) Acredita-se que

lideres com uma mentalidade voltada para talentos, porém, investem em novas

contratações, maiores salários, pagamento de despesas de transferência,

pacotes de indenização, participação nos lucros e outros elementos que podem

ajudar a formar um sólido pool de talentos.

Atualmente os talentos não consideram o salário como o mais

importante fator de permanecerem no emprego, tanto que muitos preferem

montar seu próprio negócio devido ao espirito empreendedor que

72

desenvolvem. Ou trabalhar em empresas de grande porte que disponibilize

liberdade de atuação, participação na empresa e nas ações ordinárias.

Conforme Jebaili (2002) para reter talentos deve-se seguir itens

essenciais para que eles permaneçam, como:

a) desafios;

b) liberdade para atuar e criar;

c) imagem da empresa;

d) autonomia;

e) fazer o que gosta;

f) ser consultado e influir nas decisões;

g) bom ambiente de trabalho;

h) apoio das chefias;

i) possibilidade de crescimento.

Como muitas empresas não apresentam uma cultura flexível, as

suas atitudes podem ter o efeito contrário, Jebaili (2002) descreve alguns itens

como:

a) falta de empowerment;

b) não participar das decisões;

73

c) práticas incoerentes com o discurso;

d) falta de perspectiva;

e) indecisões e falta de clareza nos objetivos;

f) decisões políticas que emperram os processos;

g) falta de estratégias definidas e comunicação;

h) falta de reconhecimento;

i) Falta de liberdade.

Para manter as pessoas em suas funções na empresa mesmo com

as atitudes descritas acima, a necessidade de motivação. Assim, Peixoto

(2003) enfatiza que, os fatores que levam uma pessoa a caminhar em

determinada direção podem-lhe ser intrínsecos ou extrínsecos.

Quando são intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há

apenas movimento. E fato que muitas vezes, uma pessoa sente-se levada a

fazer algo para evitar uma punição ou para conquistar uma recompensa.

Entretanto, em ambos os casos, a iniciativa para a realização da tarefa não

partiu da própria pessoa, mas de um terceiro, que a estimulou de alguma forma

para que ela se movimentasse em direção ao objetivo pretendido.

A pessoa não teria caminhado em direção ao objetivo caso não

houvesse a punição ou a recompensa. As pessoas podem, também, agir

levadas por um impulso interno, por uma necessidade. Neste caso, existe

vontade própria para alcançar o objetivo, existe motivação, que transforma em

movimento permanente por meio da doutrinação. Aliás, é isso que as

organizações produtivas buscam. Porém, na maioria das vezes, o que se vê é

74

a aplicação de técnicas de estimulo ao movimento imediatista. O movimento é

uma situação passageira. Só dura enquanto persistirem os estímulos que o

geraram. Além disso, a eliminação dos estímulos normalmente provoca

insatisfação e um comportamento indesejável.

Contudo, quando a organização tem a proeza de conseguir

identificar, mensurar e valorizar o seu capital intelectual começa apresentar

instantaneamente resultados favoráveis no sentido de agregar valor no serviço

e produto, valorização de ações relacionando ao quadro de colaboradores,

aumento da satisfação dos clientes e principalmente o retorno financeiro para

preencher a lacuna oculta entre o valor do mercado e o valor contábil.

75

CONCLUSÃO

O contexto competitivo e vivenciado pelas organizações exige

destas empresas cada vez mais flexibilidade, qualidade e inovação. Pensando

assim a Gestão do Conhecimento se tornou um diferencial estratégico para o

desenvolvimento e consolidação de uma empresa. De acordo com tais

argumentos entende-se que tendo o conhecimento como um capital intangível

e tendo este conhecimento como o principal ativo organizacional, a empresa

obtém maiores possibilidades de se manter em um cenário de crescimento

sustentado pela inovação contínua.

Validar a Gestão do Conhecimento no contexto organizacional

significa valorizar a grande bagagem de conhecimento existente em cada

indivíduo dentro da empresa (funcionários) e até mesmo fora da empresa

(clientes, fornecedores, concorrentes etc.), transformando tal conhecimento

individual tácito em conhecimento organizacional explícito. Valorizando assim,

não só o conhecimento científico, mas também o não científico. Portanto, a

criação e gerenciamento do conhecimento consistem em um processo

complexo e interminável (um ciclo) que necessita de inovação contínua e de

um contexto adequado para se desenvolver, tanto na atuação do âmbito

individual quanto do âmbito organizacional.

O século XXI, coloca a gestão do conhecimento como uma

necessidade absoluta das empresas que desejam sobreviver e ter sucesso e

cuja capacidade de gerar conhecimentos, inovar e empreender são qualidades

condicionantes e inerentes a sociedade atual, similarmente tratada como a

Sociedade do Conhecimento. (Cavalcanti et alii, 2001).

Quando uma empresa enfrenta um desafio de adaptação, a

responsabilidade pela solução dos problemas é transferida a todas as pessoas

da organização. Assim, cabe aos líderes criarem novos conhecimentos numa

base contínua, descentralizar e acelerar o processo de tomada de decisões

onde devem inspirar, motivar e mobilizar sua equipe para que realizem o

trabalho de adaptação às mudanças que não param de ocorrer, e focalizar a

76

organização, estabelecendo práticas gerenciais, em todos os planos. Assim, o

seu trabalho envolve, principalmente, adaptação e não transformação.

Portanto, faz parte do comportamento dos líderes agir de forma mais

participativa, que não vise simplesmente manter a eficiência mas, também,

criar um processo contínuo de aprendizagem coletiva e de mudança

organizacional. O gerente possui um papel relevante no sucesso de sua função

e no reconhecimento de sua profissão e, neste caso, não seria utópico dizer

que o sucesso das empresas é medido por variáveis tais como: qualidade dos

produtos e serviços desenvolvidos, nível de conhecimento e capacidade de

aprendizagem de sua equipe, motivação e criatividade para execução de novos

projetos e disposição para enfrentar desafios e mudanças constantes.

Várias estratégias e práticas gerenciais permitem que a organização

alcance resultados satisfatórios, mas é preciso analisar se elas convergem

para a satisfação pessoal, para a criatividade, para novas oportunidades de

negócio, enfim, para a aprendizagem; é preciso repensar e (re)definir novos

planos, ações e práticas e direcioná-los a um novo desafio e a uma nova

conquista, qual seja, ser cada vez melhor e mais produtivo.

Portanto, aqui encontra-se a gestão do conhecimento refletida no

poder da mente e no talento dos funcionários e (...) "as organizações só

aprendem através de indivíduos que aprendem. O aprendizado individual não

garante o aprendizado organizacional, mas sem ele não há como ocorrer o

aprendizado organizacional" (SENGE, 1999), e, por conseguinte, levar ao

sucesso de ambos os lados, ou seja, dos indivíduos e da organização.

A opção de tratar esse lado operacional pelo detalhamento da

consolidada abordagem teórica da criação do conhecimento, contribui para

tornar mais nítidos e aplicáveis os formatos e conversões do conhecimento,

conceitos extremamente relevantes e ainda carentes de mais estudos para seu

amplo entendimento e aplicação em modelos de gestão do conhecimento para

diferentes tipos de organizações.

77

Portanto, a manutenção da capacidade competitiva em patamares

ideais, está cada vez mais condicionada à transformação do conhecimento em

algo relevante e distintamente percebido pelo mercado, e sendo assim, deve

ser assumida como uma sistemática prática organizacional, já que, pode até

mesmo assegurar a sobrevivência da empresa no atual cenário dos negócios.

78

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

QUEL, Luiz Felipe. Gestão de Conhecimento: e os desafios da complexidade

nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2006.

ROSSATTO, Maria Antonieta. Gestão do Conhecimento: a busca da

humanização, transparência, socialização e valorização do intangível. Rio de

Janeiro : Interciência, 2002.

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Revolução na Gestão do Conhecimento. São Paulo: Negócio Editora, 2011.

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TERRA, José Cláudio C. Gestão do conhecimento: o grande desafio

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PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um

desempenho superior. Rio de Janeiro:Elsevier, 1989.

DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Pioneira,

1999.

MEDEIROS, L. F. de. Gestão da informação e do conhecimento. Núcleo de

Materiais Didáticos FATEC INTERNACIONAL, Curitiba – PR.

CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão

mexendo com as empresas. São Paulo : Atlas, 1996.

79

SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização da

aprendizagem. São Paulo : Best Seller, 1990.

LACOMBE, Francisco José Massete; HELBORN, Gilberto Luiz José.

Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.

80

WEBGRAFIA

A GESTÃO DO CONHECIMENTO DEVE SER UMA ATITUDE! Bernardo Leite

Moreira. SP. Disponível em: < http://www.administradores.com.br/informe

se/artigos/agestao-do-conhecimento-deve-ser-uma-atitude/37427/>. Acesso

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GESTÃO DO CONHECIMENTO: A APRENDIZAGEM BUSCANDO

EXPANSÂO E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES. Flávia Helena de Almeida.

Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-

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INTELIGÊNCIA EMOCIONAL. Disponível em:

<http://www1.folha.uol.com.br/folha/sinapse/ult1065u3.shtml.> Acesso em: 23.

jul. 2013.

81

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO

ORGANIZACIONAL 12

1 GESTÃO DO CONHECIMENTO

1.1 Conceitos de Gestão do Conhecimento 12

1.2 NOVOS MODELOS DE GESTÃO

ORGANIZACONAL 18

1.2.1 Administração Participativa 18

1.2.2 Administração Empreendedora 21

1.2.3 Administração Holística 24

1.2.4 Corporação Virtual 26

1.2.5 Características comuns dos Novos Modelos

de Gestão 28

1.3 O PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO 33

82

1.3.1 Gestão das Competências 33

1.3.2 Gestão do Capital Intelectual 34

1.3.3 Aprendizagem Organizacional 36

1.3.4 Inteligência Empresarial 40

1.3.5 Inteligência Emocional 43

1.3.6 Educação Corporativa 49

CAPÍTULO II

ADMINISTRANDO OS DESAFIOS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO

ORGANIZACIONAL 52

2 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO 53

2.1 Determinação de resultados na Gestão do

Conhecimento 54

2.1.2 Compartilhamento de Conhecimento 56

2.2 OPORTUNIDADES NA GESTÃO DO CONHECIMENTO

ORGANIZACIONAL 59

2.2.1 O que significa ser competente? 61

2.2.2 Competências Profissionais e Organizacionais 62

CAPÍTULO III

VALORAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL 66

CONCLUSÃO 75

83

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 77

WEBGRAFIA CONSULTADA 79

ÍNDICE 80