Dott. Antonio Prospero COLASURDOResponsabile U.O.C. Programmazione e Controllo di Gestione

• Esso individua gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi e definisce,con riferimento agli obiettivi finali ed intermedi ed alle risorse, gliindicatori per la misurazione e la valutazione della performancedell’Istituto, nonché gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed irelativi indicatori.

• Il Piano delle Performance è il documento programmatico previstodall’articolo 10 del D.lgs. n. 150 del 2009, al fine di assicurare la qualità,comprensibilità ed attendibilità dei documenti di rappresentazione dellaperformance adottato in coerenza con i contenuti e il ciclo dellaprogrammazione finanziaria e di bilancio.

• La pluralità di funzioni assunte dal Piano, quale strumento dipianificazione e programmazione, di valutazione, di monitoraggio e dicomunicazione, ne sottolinea la rilevanza sul piano strategico.

Esso rappresenta, pertanto, uno strumento per:

• migliorare il coordinamento tra le diverse funzioni estrutture organizzative;

• rendere più efficaci i meccanismi di comunicazione internaed esterna;

• individuare e incorporare le attese dei portatori di interesse(stakeholder);

• favorire una effettiva accountability e trasparenza.

Il Piano delle Performance, si integra con il Pianoper la Trasparenza previsto dalla normativanazionale (D. Lgs. N.33 del 14/03/2013 “Riordinodella disciplina riguardante gli obblighi dipubblicità, trasparenza e diffusione diinformazioni da parte delle pubblicheamministrazioni”) al fine di individuare le areechiave di misurazione del rapporto con icittadini e fornire trasparenza come massimaleggibilità di tali informazioni da parte dei varistakeholder.Infine, il Piano assume anche un importanteruolo di comunicazione sia esterna sia internaall’Istituto. Infatti esso, nel rendere trasparente il“percorso strategico” che l’Istituto staperseguendo, raggiunge anche l’obiettivo dicoinvolgimento del personale e degli altristakeholder di riferimento.

L’albero della Performance

MANDATO ISTITUZIONALE

MISSIONE

VISIONE

AREE STRATEGICHE

OBIETTIVI STRATEGICI

PIANI D’AZIONE

L’albero della performance è una mappa logica che rappresenta i legami tramandato istituzionale, missione, visione, aree strategiche, obiettivistrategici, e piani d’azione. Esso fornisce una rappresentazione articolata,completa, sintetica ed integrata della perfomance dell’amministrazione.L’Albero della performance rappresenta graficamente il piano strategico edoperativo dell’Istituto attraverso la declinazione degli obiettivi strategici inobiettivi operativi nell’ambito delle aree strategiche individuate,evidenziandone la coerenza e il loro ruolo strumentale rispetto alperseguimento della mission aziendale e del mandato istituzionale.Il piano delle performance ed il conseguente albero delle performance èelaborato sulla base delle indicazioni regionali del Piano SanitarioRegionale, degli obiettivi di mandato per il Direttore Generale, degli Indirizzielaborati dal Consiglio di Indirizzo e Verifica, degli obiettivi annuali assegnatidalla Regione Basilicata alla Direzione Generale, integrati con esigenzestrategiche aziendali correlate all’analisi del contesto interno ed esterno.L’insieme di questi elementi sono tradotti in obiettivi strategici, a loro voltadeclinati in piani operativi ed obiettivi gestionali (budget operativo)assegnati a ciascun responsabile di CdR. II Budget Operativo è lo strumentodi programmazione di breve periodo attraverso il quale, annualmente, gliindirizzi strategici e le finalità aziendali vengono trasformati in specificiobiettivi, articolati rispetto alle dotazioni di risorse umane e strumentali edalla disponibilità di risorse economico-finanziarie.

Piano SanitarioObiettivi di mandato Direttore Generale

Indirizzi elaborati dal Consiglio di Indirizzo

e Verifica

Obiettivi annuali assegnati dalla

Regione Basilicata alla Direzione

Generale

Esigenze strategiche aziendali correlate

all’analisi del contesto interno ed

esterno

ELEMENTI DI ELABORAZIONE DEL PIANO E DELL’ALBERO DELLA PERFORMANCE

L’insieme di questi elementi sono tradotti in obiettivi strategici, a loro volta declinati in piani operativi ed obiettivigestionali (budget operativo) assegnati a ciascun responsabile di CdR. II Budget Operativo è lo strumento diprogrammazione di breve periodo attraverso il quale, annualmente, gli indirizzi strategici e le finalità aziendali vengonotrasformati in specifici obiettivi, articolati rispetto alle dotazioni di risorse umane e strumentali ed alla disponibilità dirisorse economico-finanziarie.

Il piano delle performance ed il conseguente albero delleperformance è elaborato sulla base:

OBIETTIVI STRATEGICI L’IRCCS CROB, nel triennio 2016‐2018, si propone di intervenire sulleseguenti macro aree strategiche:1. Umanizzazione delle cure: assicurare la centralità del cittadinoutente ed il rispetto della dignità della persona malata;2. Quality Assurance: migliorare gli standard qualitativi e lo sviluppodell’innovazione;3. Performance organizzative e cliniche: migliorare l’efficienzanell’impiego delle risorse;4. Risorse umane: valorizzare il personale;5. Ricerca: sviluppare e potenziare la Ricerca Traslazionale in ambitooncologico per la prevenzione, diagnosi e cura delle malattieneoplastiche.

Nelle macro aree sono incentrati, tra l’altro, gli obiettivi di mandato assegnati al Direttore Generale dalla Giuntaregionale, di seguito indicati, e gli obiettivi di salute e programmazione di cui alla DGR 364 del 12 aprile 2016:• Garanzia dell’equo accesso al SSR e dei LEA; • Garanzia dell’equilibrio economico-finanziario della gestione; • Garanzia del rispetto del corretto completo e tempestivo adempimento del debito informativo; • Contenimento delle liste di attesa; • Riduzione della mobilità sanitaria per le prestazioni rese nelle specialità attive presso l’Istituto.

Per il perseguimento di tali obiettivi, oltre alle strategie ed agli interventi aziendali, la Regione Basilicataindividua, con atti propri, gli indirizzi fondamentali, le traiettorie di sviluppo e le azioni prioritarie per leAziende Sanitarie monitorando i principali risultati di attività ed i principali standard qualitativi delleprestazioni erogate con particolare riferimento agli outcome (in particolare in termini di appropriatezza,efficacia, tempestività).

Tale monitoraggio è stato ulteriormente arricchito con l’adesione della Regione Basilicata al progettoBersaglio, il network di regioni coordinato dal Laboratorio Management e Sanità della Scuola Superiore S.Anna di Pisa che consente il monitoraggio di ulteriori indicatori, in un’ottica definita “multidimensionale”,che prende in considerazione diverse tematiche: dagli aspetti tipicamente clinico-sanitari a quelli economico-finanziari, dall’ascolto della voce dai cittadini e degli operatori agli orientamenti strategici regionali, permigliorare lo stato di salute dei cittadini. I risultati aziendali e regionali del progetto bersaglio sonoperiodicamente presentati dal Laboratorio Management e Sanità della Scuola Superiore S. Anna di Pisa.

Tanto premesso, la programmazione aziendale è pertanto finalizzataall’erogazione delle prestazioni e dei servizi contemplati nei LEA, in condizionidi appropriatezza, adeguato livello qualitativo ed efficienza con il vincolo chele azioni da mettere in campo sono vincolate alla sostenibilità economicadeclinata nel rispetto della programmazione regionale sui costi di produzione,nell’equilibrio economico‐finanziario, nel sistema di controllo interno,revisione di bilancio ed adempimenti informativi relativi alla contabilitàanalitica Regionale.

Umanizzazione delle cure: assicurare la centralità del cittadino utente

Quality Assurance: migliorare gli standard qualitativi e lo sviluppodell’innovazione

Performance organizzative e cliniche: migliorare l’efficienza organizzativae nell’impiego delle risorse

Personale: valorizzare il personale favorendo il coinvolgimento e la crescitadel personale

Sviluppare e potenziare la Ricerca Traslazionale in ambito oncologico per laprevenzione, diagnosi e cura delle malattie neoplastiche

Area 1

Area 2

Area 3

Area 4

Area 5

OBIETTIVI GESTIONALIGli obiettivi gestionali assegnati per il2016 riguardano tutte le macrostruttureaziendali e le strutture titolari di budgete si caratterizzano per essere:1. coerenti rispetto ai bisogni degli

assistiti, alle finalità istituzionaliaziendali e alle scelte politiche estrategiche dell’azienda;

2. pertinenti, misurabili, chiari efinalizzati ad apportare unsignificativo miglioramento dellaqualità dei servizi erogati;

3. riferibili ad un arco temporale annuale;

4. correlati alla quantità e alla qualitàdelle risorse disponibili.

GLI OBIETTIVI GESTIONALI PER L’ANNO 2016, RELATIVI A CIASCUNA MACRO AREASTRATEGICA, CHE COSTITUISCONO OGGETTO DELLA NEGOZIAZIONE DI BUDGETCON I RESPONSABILI DI STRUTTURA.Area 1 – Umanizzazione delle cure: assicurare la centralità del cittadino utente

Nell’ambito dell’Umanizzazione delle cure è stato inserito il progetto diMedicina Narrativa. Tale progetto consiste nell’applicazione dei metodi dellamedicina narrativa, basata sul ruolo relazionale e terapeutico del raccontodell'esperienza di malattia da parte del paziente e nella condivisionedell'esperienza, attraverso la narrazione, finalizzata a conseguire i seguentiobiettivi:

• promuovere una maggiore centralità del paziente nei processi di assistenzae cura;

• costruire un'alleanza terapeutica vera, in grado di ridurre l'abbandono o lanon aderenza alla terapia prescritta;

• migliorare le capacità terapeutiche attraverso un processo di ascolto delpaziente;

• migliorare le capacità di ascolto delle persone in cura, loro nuclei famigliari,medici e le intere equipe di cura;

• attuare il passaggio concettuale che dalla cura del “paziente malato” portaa quella della “persona che vive la malattia”;

• contribuire a costruire un migliore clima di lavoro;• contribuire a rendere il servizio sanitario più sostenibile.

Area 1 – Umanizzazione delle cure: “Assistenza specialisticaoncologica in telemedicina e teleconsulto infermieristico”

Nel corso del 2015 l’Istituto ha avviato il progetto “Assistenzaspecialista oncologica in telemedicina e teleconsultoinfermieristico” , finalizzato ad ampliare e qualificare l’offertadei propri servizi attraverso l’utilizzo strategico di tecnologieICT. Il progetto mira a garantire ai MMG e ad altri operatorisanitari del territorio (ADI, riabilitazione, ecc.) servizi diassistenza specialistica in telemedicina quale supportonella gestione clinica dei pazienti oncologici anche in fase di

I NUOVI SERVIZI ASSICURATI SONO: • Telecooperazione sanitaria: l’assistenza fornita da uno specialista ospedaliero ad altro operatore impegnato in attosanitario;• Televisita: lo specialista ospedaliero interagisce in tempo reale con il personale di assistenza territoriale che segue ilpaziente e l’atto sanitario di diagnosi che scaturisce dalla visita può dar luogo alla prescrizione di farmaci/prestazioni o alricovero;• Teleconsulto: attività di consulenza a distanza fra medici che permette a un MMG di chiedere il consiglio di uno o piùspecialisti ospedalieri;• Teleambulatorio infermieristico: servizio dedicato agli operatori dell’assistenza territoriale, per informazioni e supportoper le pratiche infermieristiche;• Segreteria organizzativa multicanale ed assistenza tecnica.

fine vita ed assicurare livelli di assistenza più elevati attraverso un insieme coordinato di servizi.

Le specialità cliniche coinvolte sono: Oncologia, Ematologia, Medicina Nucleare, Radioterapia, Terapia del dolore, CurePalliative, Chirurgie oncologiche e Servizio Infermieristico.

Area 1 – Umanizzazione delle cure: “Assistenza specialistica oncologica intelemedicina e teleconsulto infermieristico”

I nuovi servizi sono erogati attraverso l’utilizzo di tecnologie di web collaboration della Cisco (Teleprecence e WebExCloud) che consentono videoconferenza in HD e l’interazione e la collaborazione attraverso la condivisione diinformazioni e documenti per mezzo del web. La piattaforma di collaboration WebEx si caratterizza per semplicità d’uso eper la disponibilità multi dispositivo e multipiattaforma necessitando come prerequisito di computer o tablet osmartphone con connessione internet.

Le organizzazioni aderenti all’iniziativa sono l’Azienda Sanitaria Provinciale diPotenza, la Federazione Italiana MMG Basilicata, l’ANT di Potenza. Leorganizzazioni aderenti all’iniziativa sono l’Azienda Sanitaria Provinciale diPotenza, la Federazione Italiana MMG Basilicata, l’ANT di Potenza.

I PRIMI RISULTATI CONSEGUITI SONO STATI :• integrazione più efficiente ospedale-territorio con servizi sanitari forniti inmodo coordinato, complementare e tempestivo e basati sulla condivisionedelle informazioni tra operatori che hanno in carico il paziente;

• prevenzione delle complicanze e riduzione del numero di accessi in PS;

• miglioramento della qualità del servizio di ADI;

• miglioramento della soddisfazione degli utenti.

Area 1 – Umanizzazione delle cure: le iniziative da attivare nel corso del 2016 ed i relativi obiettivi gestionali

Assicurare il ricovero in tempi congrui con le esigenze cliniche.

Definire al primo contatto ambulatoriale la data presunta del pre-ricovero/ricovero o inizio del percorso (es. radioterapia).

Obiettivi: • tempi di attesa dei ricoveri ordinari (Classe di Priorità A) max 30 gg;• 95% dei ricoveri ordinari chirurgici deve essere gestito con pre-ricovero.

Capire ed individuare i bisogni del paziente.

In oncologia la sofferenza psicologica del paziente si esprime in maniera molto più intensa che in altri ambiti medici,perché dal punto di vista emotivo una diagnosi di tumore rappresenta qualcosa di minaccioso che genera incertezza,ansia paura confusione ed incrementa la vulnerabilità personale.I pazienti vogliono essere rassicurati sul fatto che chi si occupa di loro capisca veramente che cosa significa essere unpaziente (lo stesso vale per i familiari). Oggi, poi, gli stessi pazienti che non molti anni fa mostravano una certareticenza a manifestare le proprie emozioni con i medici e a richiedere un sostegno psicologico, sempre più spessocolgono e valutano questa “offerta” come un’opportunità per recuperare il proprio benessere globale.Malati e familiari devono sapere che è possibile contenere e ridurre i principali problemi emotivi legati a malattia etrattamenti, favorire l’adattamento alla nuova situazione di vita in tutti gli stadi della malattia, affrontare l’incertezzadel futuro. Stabilire una comunicazione più aperta tra familiari e staff curante migliora la qualità di vita e favoriscel’empowerment, cioè la capacità del paziente di avere padronanza sulla propria situazione.

Obiettivi:

•Definizione di una scheda di ingresso per la valutazione multidisciplinare e multidimensionale (valutazione clinica,valutazione dei sintomi causati dal cancro, valutazione del dolore, valutazione dei bisogni, ecc.) - (tutte le UU.OO. diricovero e la radioterapia);•Applicazione della scheda multidisciplinare di ingresso nel 80%; (per tutte le UU.OO. di ricovero e la radioterapia);•Tutti i coordinatori infermieristici e tecnici sono stati coinvolti nella definizione di una modalità di informazione sulpercorso clinico – assistenziale dal momento della presa in carico in poi del paziente (per tutte le UU.OO.);

I pazienti desiderano una comunicazione migliore:

I pazienti desiderano avere informazioni su quanto succede intorno a loro e sul proprio piano di cura e desiderano essereal corrente anche delle azioni minime. Bisogna assicurare un miglior coordinamento delle cure, anche attraverso unamaggiore interazione multidisciplinare ed una maggiore comunicazione tra gli operatori sanitari coinvolti nel processoassistenziale. Le iniziative da intraprendere sono:

• Definizione di una lettera di dimissione medica multidisciplinare con evidenza del medico della U.O. coinvolto nel PDTAdel paziente con indicazione dei nominativi del personale medico a cui lo stesso potrà rivolgersi. La lettera dovrà dareevidenza dei successivi percorsi e definizione delle visite interdisciplinari. (per tutte le UU.OO. di ricovero e laradioterapia) ed applicazione della stessa nell’80% dei casi;

• Definizione di una relazione infermieristica di dimissione (per tutte le UU.OO. di ricovero e la radioterapia).

Definire le aspettative del paziente.

Il paziente non ha sempre ragione e talvolta i suoi desideri non coincidono con il suo massimo interesse (es.somministrazione di farmaci in orario notturno). E’ pertanto necessario informare i pazienti prima del ricovero suquello che li aspetta e quindi è necessario creare materiali a stampa e/o multimediale (anche online) destinati aipazienti in ingresso in cui vi sono descritti l’ambiente ospedaliero con le sue procedure e i relativi criteri diapplicazione, ed in cui vengono illustrate anche le modalità di controllo del dolore e di comunicazione con glioperatori.

Obiettivi/Indicatori:

• Definizione e approvazione di un vademecum dei servizi all’utente per ciascuna U.O. (correlato a quanto definito neiPDTA) – tutte le U.O.;• Revisione per l’aggiornamento della carta dei servizi aziendali – (per Direzione Sanitaria).

Contenimento dei tempi di attesa:

Obiettivi:

• Definizione di agende RAO per tutti gli ambulatori di prime visite e servizi di diagnostica

Avviamento a regime dei referti on-line (per radiologia, laboratorio analisi, Medicina Nucleare, ServizioInformativo);

Obiettivi:

• 100% dei referti firmati digitalmente (fatta salva la disponibilità di sistemi di F.D.) (radiologia, laboratorio analisi,Medicina Nucleare). Nel 2015 solo il laboratorio analisi ha avviato la refertazione on-line;

• Realizzazione di una campagna di promozione dei servizi on-line presso gli sportelli CUP (per Direzione Sanitaria).

Customer Satisfaction: somministrazione di questionari per almeno il 10% dei pazienti (accesso di ricovero e/oprestazione ambulatoriali) – tutte le U.O. - ed elaborazione dei risultati a cura della Direzione Sanitaria.

Area 2 – Quality Assurance: migliorare gli standard qualitativi e lo sviluppodell’innovazione

La Direzione strategica intende promuovere lo sviluppo di modelli organizzativi egestionali che facilitino l’integrazione multidisciplinare, la continuità assistenzialee la presa in carico globale dei pazienti.

Appropriatezza delle prestazioni e governo clinico.

Si intende sviluppare un’attenzione diffusa sul tema dell’appropriatezza delleprestazioni e del governo clinico, privilegiando la gestione per processi. Quindi ènecessario implementare ulteriormente, oltre quanto già realizzato, i PercorsiDiagnostico Terapeutici Assistenziali (PDTA), intesi come la contestualizzazione dilinee guida relative ad una patologia tumorale nella specifica realtà organizzativadel IRCCS CROB, in relazione alle risorse disponibili.I PDTA infatti devono configurarsi come strumenti atti a descrivere obiettivi ed azioni condivise tra le varie componenticoinvolte nella presa in carico (sia reparti che servizi), finalizzati a delineare il migliore percorso praticabile in termini diappropriatezza, privilegiando un’ottica di processo piuttosto che di singoli episodi di cura. L’IRCCS CROB riconosce neipercorsi assistenziali lo strumento essenziale attraverso cui garantire la corretta gestione del paziente oncologico,assicurandone la presa in carico globale.

In tal senso, l’Istituto promuove la definizione e la corretta applicazione dei PDTA (Percorsi Diagnostico-TerapeuticiAssistenziali), intesi, in senso più ampio, quali modelli organizzativi multidisciplinari ed interprofessionali relativi allespecifiche patologie oncologiche. Per favorire il conseguimento di tale obiettivo, l’Istituto agisce assicurando lapartecipazione ed il coinvolgimento di tutti gli attori interessati, anche mediante l’impiego degli strumenti dellanegoziazione di budget, dotandosi altresì delle soluzioni organizzative e tecnologiche più opportune.

Obiettivi:• Revisione dei PDTA con la puntuale definizione dei percorsimultidisciplinari previsti per singola patologia (fasi di lavoro,chi fa che cosa, tempi, scheda multidisciplinare, ecc.) rispettoalla realtà organizzativa dell’Istituto e con la trattazione degliaspetti riguardanti le differenze di genere;• Sviluppo di un nuovo PDTA multidisciplinare per ciascunaU.O. di ricovero;• Piena applicazione nel 95% dei casi dei PDTA – con evidenzadi check list del rispetto del flusso di lavoro multidisciplinarein cartella clinica, con verifica a campione da parte dellaDirezione Sanitaria.

Certificazione OECI

L’Istituto ha completato l’accreditamento OECI(ORGANISATION OF EUROPEANCANCER INSTITUTES) con ilriconoscimento di Clinical Cancer Center.Obiettivi:• Mantenere le certificazioni OECI;• attivare a regime il sistema di tracciabilità dei farmaci(UU.OO. Oncologia, Ematologia e Farmacia).

Area 2 – Quality Assurance: “Sicurezza dei pazienti oncologici: prevenzione degli errori in corso diterapia con farmaci antineoplastici”,

Nel corso del 2015 l’Istituto ha avviato il progetto “Sicurezza dei pazienti oncologici: prevenzione degli errori in corso diterapia con farmaci antineoplastici”, finalizzato a garantire la qualità delle cure e sicurezza del paziente e deglioperatori. Attraverso tale progetto l’Istituto ha costituito un gruppo di lavoro per l’analisi dei flussi di gestione deifarmaci antiblastici, per la rilevazione delle potenziali criticità e per la standardizzazione dei processi, anche attraversol’introduzione di un sistema informativo onco-ematologico “Dossier” della BiMind a supporto della gestione delle fasi diprescrizione, preparazione e somministrazione.

Le principali azioni intraprese sono state:• Revisione delle procedure operative per garantire l’aderenza alla Racc. Min. n.14 – Ottobre 2012;• Gestione informatizzata dei flussi di lavoro;• Centralizzazione dell’allestimento, della conservazione e della gestione delle scorte;• Allestimento dei farmaci da parte di un team dedicato e qualificato, previo addestramento teorico-pratico, sotto laresponsabilità del farmacista;• Controllo e validazione (anche con sistemi di doppio controllo) dell’allestimento;• Gestione standardizzata delle terapie farmacologiche (previa definizione di protocolli, schemi di terapia, esamipropedeutici di biologia molecolare e farmaco genetica), della modulistica anche attraverso la generazione automaticadi fogli di lavoro, di terapia ed etichette;• Attivazione procedure operative per garantire la puntuale corrispondenza tra farmaco prescritto e paziente, via evelocità di somministrazione, stabilità del farmaco, aspetto della preparazione, ecc;• Programmazione e controllo di pompe infusionali da sistema informativo tramite wifi.

I risultati• Miglioramento appropriatezza della prescrizione, migliore compliance alle linee guida e ai protocolli clinici;• Riduzione errori con controlli di sicurezza durante tutto il flusso di lavoro (dalla prescrizione alla somministrazione);• Calcolo automatico dosaggi (dose, volume del farmaco, riduzioni, ecc.) con warning in caso di prescrizioni fuorirange e supporto attivo per le interazioni tra farmaci;• Completa tracciabilità delle fasi di lavoro (attività degli operatori, materie prime utilizzate, tempi, ecc.) anche conl’utilizzo di codici a barre univoci che individuano la singola preparazione;• Centralizzazione delle informazioni cliniche e condivisione tra tutti gli attori.• L’utilizzo di strumenti di prevenzione e controllo nel processo di gestione dei farmaci antiblastici può ridurreefficacemente gli errori in corso di terapia.

Contenimento, controllo e gestione del rischio clinico.

Ai sensi di quanto definito nella DGR 364 del 12 aprile 2016 è necessario assicurare le seguenti attività nei modi e nei tempi specificati nella suddetta DGR:

• Valutazione appropriatezza cartelle cliniche (Direzione sanitaria); • Piano aziendale di previsione del rischio clinico; • Relazione annuale sullo stato di attuazione del piano aziendale.

Dematerializzazione della ricetta cartacea ( D.MEF 2/11/2011 e s.m.i).

Obiettivo: • Prescrizioni di specialistica ambulatoriale effettuate per residenti in Regione Basilicata min 100%. (tutte le UU.OO.).

Area 3 – Performance organizzative e cliniche: migliorare l’efficienza organizzativa enell’impiego delle risorse

In un contesto come quello sanitario nazionale e regionale, caratterizzato da riduzione dellerisorse, la miglior risposta al bisogno deve essere perseguita soprattutto attraverso l’efficienzaorganizzativa finalizzata ad individuare ed assicurare il percorso più appropriato per il paziente. Ilconcetto centrale è che, indipendentemente da quante risorse siano disponibili complessivamente,l’attenzione deve essere rivolta a come impiegare nel modo migliore possibile le risorse disponibilicon le conseguenti implicazioni per l’efficienza e l’equità. In tal senso, oltre alle iniziative già messein campo nell’ottimizzazione dei percorsi del paziente attraverso i PDTA, l’Istituto intendefocalizzare l’attenzione sulle seguenti aree di efficienza organizzativa intesa come la capacità dimassimizzare il rapporto tra fattori produttivi impiegati nell’attività e risultati ottenuti, a parità dialtre condizioni.

Contenimento della spesa farmaceutica.Con riferimento al contenimento della spesa farmaceutica, nel corso del 2015 si è registrato una riduzione dellegiacenze di farmaci press il magazzino centrale della U.O. Farmacia pari al 36.12%

Obiettivi:• Il valore del rapporto tra i consumi per farmaci e presidi ed il valore della produzione per (ricoveri e File F) non devesuperare il valore registrato nell’anno precedente (tutte le UU.OO.);• Incremento nell’utilizzo di Farmaci Biosimilari – per le modalità di calcolo far riferimento alle indicazioni della DGR364/2016 (tutte le UU.OO.);• Incremento del consumo dei farmaci oppiodi - per le modalità di calcolo far riferimento alle indicazioni della DGR364/2016 (tutte le UU.OO.).

Rispetto del budget straordinario area sanitaria.

Non deve essere superato il tetto di budget di straordinario assegnato a ciascuna U.O.

Obiettivo: • Rispetto del tetto di spesa per U.O., ad eccezione dei costi per casi di lunghe assenze e/o per attivazioni di nuovi servizi autorizzati dalla Direzione Strategica.

Riduzione del tempo tra dimissione e chiusura SDO

Al fine di garantire il rispetto dei flussi di debito informativo per il Ministero è necessario assicurare la chiusura delle SDO entro 30 gg dalla data di dimissione.

Obiettivo: • % di chiusura delle SDO entro 30 gg min. 100%.

Area 4 – Personale: valorizzare il personale favorendo il coinvolgimento e la crescita del personale

L’Istituto intende incoraggiare e sostenere tutte le iniziative volte a promuove la valorizzazione del personale, intesocome patrimonio umano, intellettuale, culturale e professionale, tramite la formazione continua al fine di garantireinterventi mirati alla crescita professionale, al benessere organizzativo ed alla soddisfazione del personale. Condeliberazione del Direttore Generale n. 562 del 30.10.2015 è stato approvato il Piano Annuale di Formazione Aziendaleanno-2016.

Definizione di un programma triennale degli interventi che si intendono mettere in campo per accrescere ilcoinvolgimento e la soddisfazione del personale gestito.

• Definizione del programma per ciascuna U.O., condivisa con il Direttore di Dipartimento, entro il 28/10/2016;

Definizione delle iniziative formative in relazione a particolari criticità nel ruolo-sanitario (medico-infermieristiche).

Obiettivi:• Definizione delle esigenze condivise con il personale entro il 30/09/2016;• Proposta di piano di formazione alla Direzione Generale entro il 28/10/2016;• Assicurare formazione interna, realizzare organizzazione e tutoraggio dei percorsi assistenziali intra-ospedalieri inrelazione ai PDTA già approvati.

Definizione delle iniziative formative in relazione a particolari criticità nel ruolo-sanitario (medico-infermieristiche).

Obiettivi:• Definizione delle esigenze condivise con il personale entro il 30/09/2016;• Proposta di piano di formazione alla Direzione Generale entro il 28/10/2016;• Assicurare formazione interna, realizzare organizzazione e tutoraggio dei percorsi assistenziali intra-ospedalieri inrelazione ai PDTA già approvati.

Area 5 – Sviluppare e potenziare la Ricerca Traslazionale in ambito oncologico per la prevenzione, diagnosi e curadelle malattie neoplastiche

La programmazione triennale 2015-2017 per la ricerca è stata approvata con deliberazione del Direttore generalen.573 del 10/11/2015.

Obiettivi:• Pubblicazione su riviste con Impact Factor (indicizzate su Pub Med) di lavori scientifici, almeno 1/2 lavori (il numerodi pubblicazioni varia da U.O. a U.O.);• Incrementare i campioni conferiti alla biobanca del 10%, rispetto agli interventi effettuati;• Predisposizione di Almeno n. 1 progetto di ricerca corrente nuovo e aggiornamento di quello in atto (Obiettivoassegnato ai direttori di dipartimento);• Valore impact factor normalizzato > 380 punti per l’anno 2016 ( DGR n. 364/2016).

ANALISI DEL CONTESTOOrganizzazione

La Direzione Strategica dell’Istituto, sulla scorta del riassettoorganizzativo definito dalla legislazione regionale richiamata edegli obiettivi di salute annualmente assegnati, nonché sullabase delle esperienze di gestione maturate nella struttura, hadefinito ed approvato il proprio atto aziendale giusta deliberadel D.G. n.322 del 30 giugno 2009, valido per il biennio 2013-2014.

Con deliberazione di Giunta Regionale n. 624 del 14/05/2015è approvato l’Accordo Programmatico Interaziendale per laredazione dell’Atto Aziendale, che è stato approvato condeliberazione del Direttore Generale N.260 del 20/05/2015 (diseguito viene riportato l’organigramma sintetico dell’Istituto).Con Deliberazione del D.G. n.55 del 29 gennaio 2009, comesuccessivamente modificata ed integrata giuste D.G. n.94 del24 febbraio 2010, n.739 del 29.12.2010 e n. 238 del08/05/2015, è stato approvato il Regolamento diOrganizzazione e Funzionamento dell’IRCCS.

La Direzione Strategica, sulla scorta delle indicazioni contenute nella pianificazione regionale, delle esperienze digestione, anche di tipo dipartimentale, sin qui maturate, e data l’esigenza di potenziare il progetto clinico -assistenziale e di ricerca affidato all’Istituto dalla L.R. n. 12/2008, ha adottato con delibera n. 390 del 31/07/2013,così come modificata ed integrata con la deliberazione n. 528 del 18/10/2013, n. n. 652 del 27/12/2013 e n. 67 del10/02/2014 è stato adottato il Piano Annuale delle assunzioni 2013, successivamente approvato dalla GiuntaRegionale di Basilicata con deliberazione n. 1495 del 14/11/2013 e n. 250 del 27/02/2014. Sono organi dell'Istitutoai sensi del D. Lgs. n. 288 del 16.10.2003 della L.R. 12 dell’1 luglio 2008 e della L.R. 20 del 6 agosto 2008:

Il Direttore Generale, coadiuvato dal DirettoreAmministrativo e dal Direttore Sanitario;

Il Collegio Sindacale;

Il Consiglio di Indirizzo e Verifica;

Il Direttore Scientifico.

L’Istituto ha una organizzazione di tipo Dipartimentale. I Dipartimenti sono la sede in cui si esercita il governo clinico ehanno la caratteristica di gestire le risorse ad essi attribuite sia di personale che di beni e servizi, perseguendo finalitàdi integrazione professionale, organizzativa e logistica. La gestione del Dipartimento, ai sensi dell’art. 17 bis del D.Lgs.502/92, e ss.mm.ii., è affidata al Direttore di Dipartimento.

Il Direttore di Dipartimento garantisce il coordinamentodelle attività di programmazione, realizzazione emonitoraggio delle attività dipartimentali ed èresponsabile dell’appropriato utilizzo delle risorseassegnate al Dipartimento stesso. Il Direttore diDipartimento è nominato dal Direttore Generale tra idirigenti con incarico di direzione di struttura complessadel Dipartimento e mantiene di norma la direzione dellaUnità Operativa di origine. I responsabili di unità complessae di unità semplice a valenza dipartimentale rispondonodirettamente al Direttore di dipartimento e sono nominatidal Direttore Generale.

Il nuovo Atto Aziendale dell’IRRCS-CROB prevede l’istituzione di Strutture Complesse Interaziendali, per brevitàchiamate SIC. Le SIC sono strutture complesse caratterizzate da autonomia professionale e gestionale di più struttureospedaliere o territoriali omogenee per la tipologia di prestazioni erogate. Il titolare della SIC svolge, nelle diverse sedidi competenza, attività di diagnosi e cura, in considerazione delle sue specifiche competenze nella branca specialisticadi riferimento, nonché attività di gestione delle risorse umane, tecnologiche e finanziarie.

La struttura complessa interaziendale deve possedere iseguenti requisiti:

dimensioni rilevanti in quanto ubicata su più sedi;dotazione di personale specialistico dedicato;attrezzature dedicate;budget assegnato nell’ambito del Dipartimento diappartenenza.

Il Direttore della Struttura Complessa Interaziendale esercita,oltre a quelle derivanti dalle specifiche competenzeprofessionali, funzioni di direzione e di organizzazione, daattuarsi nell’ambito degli indirizzi emanati dagli organi e dallestrutture sovra ordinate.

La struttura sarà graduata nell’ambito del sistema digraduazione delle funzioni dirigenziali definito pressol’Azienda sanitaria che ne ha la titolarità, assegnando unvalore retributivo di posizione superiore a quello delleStrutture Complesse aziendali e comunque non inferiore alvalore assegnato alla struttura complessa aziendale graduatain ciascuna azienda dove la SIC ha competenza. Tali sommesaranno equamente ripartite tra le aziende interessate avalere sui rispettivi fondi contrattuali.

Organigramma Aziendale

DIRETTORE GENERALECONSIGLIO DI INDIRIZZO E VERIFICA

COLLEGIO SINDACALE

DIRETTORESCIENTIFICO

DIRETTORE AMMINISTRATIVODIRETTORE SANITARIO

SERVIZI DI STAFF DELLA DIREZIONE STRATEGICA

STRUTTURE DI STAFF DELLA DIREZIONE SCIENTIFICA

DIPARTIMENTO AMMINISTRATIVO

DIPARTIMENTI CLINICO ASSISTENZIALI

DIPARTIMENTO FUNZIONALE DELLA CLINICAL GOVERNANCE E DEI

SERVIZI DELL’INNOVAZIONE

DIP. ONCO-EMATOLOGICO DIP. CHIRURGICO DIP. TERAPIE RADIANTI E METABOLICHE

DIP. SERVIZI

SERVIZI DELLA DIREZIONE SCIENTIFICA

COMITATO TECNICO SCIENTIFICOCOLLEGIO DI DIREZIONECOMITATO DI BUDGETO.I.V.

Risorse umane

Il personale dell’Istituto ha sviluppato una forteattenzione al paziente sia negli aspettidell’accoglienza che negli aspetti clinici; le attivitàsvolte sono improntate alle buone pratiche cliniche eorientate agli aspetti della ricerca più avanzata.I buoni risultati ottenuti dall’Istituto in termini dirapporto operatore-paziente sono imputabiliall’impegno profuso quotidianamente dal personaleche agisce con entusiasmo e passione edall’attenzione posta dal management sulla gestionedell’operatività quotidiana.La dotazione organica dell’Istituto, approvata conD.G.R. 2154/2010, prevede un’organizzazione basatasu un totale di 528 unità di personale. La maggiorparte delle unità di personale in forza, sia dirigenzialiche di comparto, è collocata nel ruolo sanitario.L’organico di cui si avvale l’Istituto, suddiviso perruolo, è rappresentato nella tabella che segue in cui siriporta la distribuzione del personale per profilo negliultimi quattro anni.

Salute Finanziaria

Il CE, chiuso al 31.12.2015, ha evidenziato unrisultato di esercizio in pareggio. La tabella diseguito riportata evidenzia le macrocategorie piùsignificative.

PIANO TRIENNALE DEGLI INDICATORI

Il responsabile dell’U.O.C. Programmazione e Controllodi Gestione

Dott. Antonio Prospero COLASURDO

E-mail: antonio.colasurdo@crob.it

Tel. 0972.726704