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MAGENTAAMARILLO NEGROCIANPLANCHA 1 - UNICO - LR_10 CASOS DICIEMBRE 21 - 19:0

DICIEMBRE DE 2009

OCTUBRE-NOVIEMBRE-DICIEMBREwww.larepublica.com.co – [email protected]

SERVIENTREGACONSOLIDA MODELO DEFRANQUICIAS >7

METRO DE MEDELLÍNLOGRA ACUERDO ENPROCESOS JURÍDICOS >7

CASA DE BOLSANUEVO JUGADOR EN ELMERCADO DE VALORES >6

JUP

ITE

R

FEMSAQUIERE SALIRDEL NEGOCIOCERVECERO >5

ETBA LA ESPERA DE UN SOCIO CAPITALISTA >2

GRUPO INTERBOLSAMUCHO MÁS QUE UNA COMISIONISTA >5

WINDOWSUN ÉXITO CONCEBIDOCON CUIDADO >6

GRUPO IGKIRÁ NUEVAMENTE POR LA RUTA DEL SOL >2

BRITISH E IBERIAFUSIÓN DE DOS GIGANTES DE LA AVIACIÓN >4

OFFICE DEPOTREGRESA AL TERRITORIO NACIONAL >4


10 CASOS2 LUNES 21 DE DICIEMBRE DE 2009

Plan anticíclico: implementación y resultadosLa respuesta propuesta en

Colombia para enfrentar la desa-celeración de la economía en2009, centrada en cuatro ejesbásicos para el desarrollo econó-mico: Infraestructura, red de pro-tección social, confianza inversio-nista y financiación, no parecemuy diferente de la recetaKeynesiana tradicional.

Lo que resulta por lo menoscurioso es el mecanismo imple-mentado en Colombia para laejecución de la política y el rase-ro con el que el gobierno intentamedir sus resultados. En el pri-mer frente, y contario a lo que su-cede en países de manejo ma-croeconómico serio, el responsa-ble de la política no es el respon-sable de la cartera; en este caso

ANÁLISISHUMBERTO GARCÍA [Docente Universidad Jorge tadeo Lozano]

el Ministro de Hacienda. Acá secreó la Alta Consejería Presiden-cial para la Política Anticíclica,como si ante cada nuevo proble-ma se requiriera de un nuevopuesto político y no existiera elfuncionario encargado de solu-cionarlo en el aparato institucio-nal vigente.

La primera semana de diciem-bre el Alto Consejero Presiden-cial, Mateo Restrepo, informó so-bre su gestión a 31 de octubre,afirmando que el plan habíaavanzado un 63 por ciento desus metas propuestas.

Si bien es cierto que el pobredesempeño económico colom-biano de 2009 pudo ser peor sinesta política, la incapacidad deRestrepo y Esteban Piedrahita

(Departamento Nacional de Pla-neación) para ofrecer datos delos empleos generados por laspolíticas a su cargo es frustrante.Para verificar la efectividad delplan basta con ver que las condi-ciones laborales (meta inaplaza-ble para un país en desarrollo) sedeterioraron hasta el punto de lle-gar a un desempleo abierto del12,2 por ciento. El informe dePiedrahita y Restrepo luce comosi a un paciente de fiebre alta sele da parte de tranquilidad porlos mililitros de analgésico sumi-nistrados pero la fiebre no baja nise sabe su efecto preciso sobrela temperatura alta. Tal vez la en-fermedad no era la fiebre, sinootra cuya causa más grave aúnno se estudia con seriedad.

TELECOMUNICACIONES

ETB, a la espera del socio capitalista

La telefónica requiereun socio que lebrinde ventajas

ETB se encuentra actualmente en un momentodeterminante para el futuro de la empresa. Creceren medio de un sector altamente competitivo, leexige un cambio en su estructura de negocio paraque se adapte a las necesidades de un mercadocon mayores niveles de eficiencia, profundizandoen la implementación de nuevas tecnologías que lo-gren compensar la pérdida de relevancia y valor delos negocios tradicionales ya maduros.

Estas realidades llevaron a la compañía a ade-lantar un proceso de búsqueda de un socio estraté-gico, que le permita potenciar sus ventajas compe-titivas con economías de escala para optimizar lasinversiones que debe realizar en activos fijos, y quecontribuya a la reducción de los costos de opera-ción, generando valor para sus accionistas.

El enfoque que ha adoptado la compañía hacia eldesarrollo de los servicios de valor agregado exigegrandes esfuerzos en materia de Capex. La empre-sa, que duplicó su inversión neta en activos fijos en-tre el 2006 y el 2008, deberá mantener un elevadoritmo de inversión para garantizar sus posibilidadesde expansión en el mercado de datos e Internet.

Teniendo en cuenta que un socio estratégico delas características que se busca con la precalifica-ción, cuenta con la tecnología necesaria para inte-gran servicios propios de Iptv, al culminar exitosa-mente el proceso de consecución de un socio estelogrará penetrar más rápido los actuales usuariosde telefonía fija con servicios de valor agregado.

En este marco, analizar las perspectivas de ETBexige, de una parte, evaluar su capacidad de seguiradelante sin un socio estratégico y, de otra, evaluarlas creación de valor luego de la toma de control deun socio estratégico ya que si bien el escenario ac-tual sugiere que ETB logra mantenerse a flote y noverá comprometida su situación de solvencia, man-tiene muy limitadas sus posibilidades de creación devalor y contempla un tímido crecimiento a futuro.

FELIPE CASTRO [email protected]Á

Desde que la telefonía dejóde ser un monopolio en Co-lombia con la Ley 72 de 1989,que permitió el ingreso denuevos operadores, y la llega-da de los celulares en 1993, lasempresas que mantuvieron elcontrol absoluto por décadas,Telecom y la ETB, han tenidoque ser capitalizadas para so-brellevar la competencia querepresentan los grandes juga-dores internacionales y lasnuevas tecnologías.

El 27 de marzo la Asambleade Accionistas de la compañía,en su sesión ordinaria, acogióla solicitud de la junta directi-va y el Distrito, para que se lle-vara a cabo un proceso con elfin de vincular a un inversio-nista estratégico.

Con esa medida, la Empresade Telecomunicaciones de Bo-gotá (ETB), cuyo accionista ma-yoritario es el Distrito Capital,finalmente tendrá un “socio es-tratégico” que le permita mante-nerse a flote durante la próximadécada, como lo han dicho losanalistas del mercado, el alcaldeSamuel Moreno y sus directivas.

Diferentes administracioneshan intentado vincular a un in-versionista por más de 10 años,pero las condiciones del merca-do y diferencias con el sindicatohan hecho que se aplace la ne-gociación.

Las expectativas generadaspor un eventual acuerdo conuna gran multinacional de lastelecomunicaciones llevaron a laacción de la compañía, que enagosto cumplió 125 años, a un

máximo histórico de 1.280 pesosel 15 de septiembre.

Pero el 22 de septiembre unjuzgado de Bogotá ordenó lasuspensión provisional del pro-ceso, al acoger una acción popu-lar del sindicato de la compañía.

Posteriormente, el 12 de no-viembre, la medida fue revoca-da por el Tribunal Administrati-vo de Cundinamarca.

El agitado año de la compa-ñía bogotana no terminó ahí. El23 de noviembre, durante lajunta directiva, renunció Fer-nando Panesso a la presidenciade la empresa, por diferenciascon los miembros del órgano dedirección que no comulgaba consu estilo de gerencia.

Inmediatamente fue asigna-do en la presidencia de la ETB,

Fernando Carrizosa, quién ya lahabía gerenciado y llevaba 12eños en su junta directiva.

EL PROCESO

Los aspirantes ya entregaronlos ducumentos de precalifica-ción y aunque la banca de inver-sión asignada para llevar a caboel proceso, Santander Invest-ment, mantiene la reserva sobrequienes mostraron interés porentrar al cuarto de datos, se co-noció que Telmex, Telefónica yBrasil Telecom se presentaron.

Según el nuevo cronograma,la entrega de los sobres con laspropuestas será en la última se-mana de marzo, diez días des-pués de esa fecha, harán la au-diencia. La OPA se realizará elnueve de septiembre de 2010.

ANÁLISISJOHANNA CASTRO CASTRO [Analista S. Renta Variable de Corredores Asociados]

CRONOLOGÍA1884. El 28 de agosto se creó laCompañía Colombiana de Teléfonos.

1989. Promulgan la Ley 72 y se eliminanlos monopolios del sector (ETB Y Telecom).

2003. Proceso de democratizaciónaccionaria (obtienen $245 mil millones).

2009. La asamblea de accionistas aprobóla búsqueda de un socio estratégico.

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COLPRENSA

El nuevo presidente de la ETB, Fernando Carrizosa, llegó para estar frente a la operación que se desarrollará en 2010.

INFRAESTRUCTURA

Grupo IGKirá nuevamente por

la Ruta del SolNICOLÁS ABREW [email protected]Á

En los últimos diez años lasempresas que componen el gru-po de infraestructura IGK, lide-rado por Guido Nule, han dadoun salto en el mercado de in-fraestructura nacional, con laejecución de obras de gran tras-cendencia como la doble calza-da Bogotá-Girardot.

“Esto se debe a que por en-cima de todo se encuentran lasganas de hacer negocios, lo cuales nuestra dedicación cotidiana,y en segunda instancia, al pro-fesionalismo de nuestros em-pleados y asesores cercanos, yaque sin ellos la cantidad deerrores que se hubieran cometi-do serían muy grandes”, diceGuido Nule.

A pesar de que no pudieronquedarse con ninguno de lostres tramos de la Ruta del Sol,confían en que la próxima pró-xima licitación por el tercer tra-mo de esta megaobra, sí queda-rá en su poder.

“Con respecto a nuestra noadmisibilidad en el proceso,considero que cumplimos contodos y cada uno de los reque-rimientos. La decisión fue tan-to del Ministerio de Transpor-te, como del comité evaluadory ellos tomaron una posición deacuerdo a sus puntos de vista,la cual acepto más no entien-do”, indicaa Nule.

El avance en la ejecución delas obras de la doble calzada Bo-gotá-Girardot fue el logro mássignificativo en el desarrollo delas obras, toda vez que la ejecu-ción alcanzada permitirá finali-

zar esta obra dos años antes delo previsto en el cronograma.

“Este año ha sido bueno paranosotros, pero también es elmás duro que he vivido empre-sarialmente. No fue fácil la con-secución de créditos, por endeno fue fácil adelantar las otrasobras como se hubiese querido.Por otro lado, no conseguimos anivel licitatorio adjudicacionesen proyectos importantes paranosotros” añade Nule.

Este empresario aseguró queel principal obstáculo para man-tener el negocio de la infraes-tructura en el país son los ban-cos, debido a que son pocoabiertos a financiar las obras.

“La banca colombiana esmuy dura con los nuevos em-presarios, sin importar cuál seael proyecto, si es bueno o malo;ésta sólo mide tu capacidad definanciación, la cual es muy di-ferente a tu capacidad de cons-trucción o de desarrollar nego-cios”, sostiene Guido Nule.

Para el 2010 este grupo em-presarial fijará su mirada princi-palmente en las oportunidades

que se presenten en el exterior,debido a que que el país estarácentrado en las elecciones.

Finalmente, Nule afirma suinterés en participar en las lici-taciones de las autopistas de lasAméricas y Montaña.

ARCHIVO

En diciembre se habilitaron en doble calzada 50 de los 132 kilómetros de la vía quecomponen la autopista Bogotá-Girardot.

CRONOLOGÍAOCT 27. Presentó lapropuesta por los trestramos de la Ruta del Sol.

NOV 24. En el informepreliminar de evaluaciónrechazan la oferta porprimer sector.

DIC 14. El Inco rechazapropuestas de la firma portramos dos y tres.

ENERO 2010. Hará otraoferta por el tercer tramode la megaobra.

10 CASOS LUNES 21 DE DICIEMBRE DE 2009 7

TRANSPORTE

Metro de Medellín, libre de líos jurídicos

Cables aéreos,negocio de grandes

oportunidadesLos cables aéreos, se convertirán en la alterna-

tiva más viable en la solución de los problemas demovilidad en Colombia. Prueba de ello son los di-ferentes estudios y manifestaciones de interés, so-licitados por varios municipios de Colombia, entreotros, Cali, Bucaramanga, Pereira, Medellín, SantaMarta, Bogotá, Soacha, y varios más.

Los factores más importantes a tener en cuentapara la implantación de este tipo de solucionesson varios, destacándose la flexibilidad para suinstalación -incluyendo casi cualquier tipo de te-rreno y topografía-, la capacidad de transporte -hasta 4.500 personas por hora-, la eficiencia ener-gética, y la limpieza (ambiental).

Actualmente los problemas de movilidad afectan90 por ciento de las poblaciones con más de250.000 habitantes, casi siempre por problemasinherentes a la falta de planeación en las mismas.Por ello gobernantes actuales tienen un doble retoal proponer soluciones a esta problemática.

Los cables aéreos ofrecen una alternativa muyatractiva para solucionar estos problemas. UnCable Aéreo del tipo Telecabina, como el de Ma-nizales o Medellín, es rápido en cuanto al tiempode construcción, requiere una afectación predialmuy baja, donde se implantan las torres (5mt x5mt) aproximadamente, y donde se construyenlas estaciones (20mt x 20mt) mínimo, todo de-pende del tipo de desarrollo urbano que se quie-ra adicionar al proyecto.

La ejecución del montaje y la puesta en funcio-namiento, no entorpece las actividades de la comu-nidad, en su mayoría son actividades puntuales,que no requieren el cierre de vías por periodos pro-longados, y en su posterior operación, es muy eco-nómico en cuanto al consumo de energía. Este sis-tema está siendo considerado como una solucióninteligente al transporte público, no solo en Colom-bia, sino en el mundo.

Este negocio se constituye en una oportunidadimportante en la búsqueda de crecimiento y ex-pansión de la empresa antioqueña, que ya lo de-sarrolla en Medellín y Manizales. Hay otras ciuda-des que también le pueden brindar esta oportuni-dad en procura de alcanzar resultados económi-cos favorables.

ANÁLISISDOMINIC BOSIO [ Gerente de Exportaciones de Leitner Ropeways]

CORTESÍA

El Metro de Medellín contará con 12 nuevos trenes, que costaron aproximadamente 211.000 millones de pesos.

TERESITA [email protected]

Este período no fue un añocualquiera para la empresa Metrode Medellín, que maneja este sis-tema de transporte masivo en elValle de Aburrá. Se libró de unmillonario pleito, concretó lacompra de trenes para el incre-mento de la flota y afianzó el Me-trocable como un modo de trans-porte público ligado al masivo.

Los hechos se dan en mediode un 2009 difícil que en efectosintieron los directivos de laempresa con la disminución depasajeros movilizados.

Pero para el gerente de Metrode Medellín, Ramiro Márquez,en este año, se dieron circunstan-cias o “hitos” que marcaron lahistoria de este sistema de trans-porte masivo.

El primero de ellos es, sinduda, haber conjurado los con-tenciosos que por cerca de 25años estuvieron como fantasmasjurídicos amenazando la estabili-dad de la empresa y de sus so-cios: el Departamento de Antio-quia y el Municipio de Medellín.

Tras un largo proceso, queconcretó más de seis demandasentre las partes bajo el alegatode incumplimiento, el Metrode Medellín logró un trascen-dental acuerdo con el ConsorcioHispano-Alemán (CHA), firmaque construyó el sistema. Logróla fórmula del cero-cero o re-nuncia de pretensiones -que to-das sumadas superaban los 600millones de dólares. La impor-tancia del arreglo entre las par-tes, no sólo se refleja en que sepone fin al litigio, por el que dehecho el Metro estaba ya con-denado por un tribunal interna-cional a pagar 160 millones dedólares, sino que se le quitó unruido a las relaciones comercia-les y diplomáticas entre Colom-bia y esos países europeos. ElConsorcio, por su parte, tenía

CRONOLOGÍA1979. Crean la Empresa de TransporteMasivo del Valle de Aburrá.

1984. Se contrata la construcción delsistema de transporte masivo.

2004. Entró en funcionamiento elMetrocable Línea K hacia el Nororiente.

2009. Logran trascendental acuerdo con lafirma Consorcio Hispano-Alemán.

sobre sus hombros una indemni-zación al Metro por una cifra se-mejante (cerca de 160 millonesde dólares). De todas formas ytras el cruce de cuentas la empre-sa Metro le pagará al Consorcio3,5 millones de dólares de factu-ras anteriores no canceladas.

Con este acuerdo, el 2009 ledejará a la empresa Metro deMedellín otro punto a favor: ha-ber concretado, por primera vezen 14 años de operación, lacompra de 12 trenes (cada unode tres vagones) para ampliar la

flota. El proveedor es una firmaespañola y el negocio en cifras re-dondas cuesta 211.000 millonesde pesos, sin valorar aquí otras in-versiones que implica aumentarla flota. Cerca de 60 por cientoserá financiado con recursos pro-pios del Metro y el restante concrédito. Pero a este tema se uneel Metrocable. Medellín fue laprimera ciudad, según Márquez,en el mundo en acoger el siste-ma de cable como transportepúblico ligado a uno masivo.Ahora la empresa le apuesta el

turismo y próximamente pondráen servicio un cable con caracte-rísticas turísticas que sale de laúltima estación de la línea K(Santo Domingo), por 4.500 me-tros, hacia una reserva en el sec-tor del Parque Arví.

Con una inversión de 50.000millones de pesos, el sistematiene una tecnología similar alas líneas K y J del Metrocable,que conectan el transporte ma-sivo pesado con las zonas noro-riental y occidental de la capitalantioqueña, respectivamente.

MENSAJERÍA

Servientregaconsolidamodelo defranquicias

“Entrega segura”vs. “Centro de

soluciones”¿Cómo es que dos hermanos, modestos em-

pleados en una empresa de transportes, oriundosde Jenesano, Boyacá, logran construir una gigan-tesca empresa de mensajería especializada ytransporte de mercancía en poco menos de dosdécadas?

Uno de los grandes aciertos fue la estrategia publi-citaria. La primera acción de este tipo se hizo a travésdel perifoneo y hojas volantes impresos a una tinta.Esta incipiente labor de mercadeo dio sus resultadosy la empresa comenzó a crecer. Pero el gran acierto loconstituyó el nombre: Servientrega. Los hermanosGuerrero comprobaron que el calificativo era el ade-cuado para una empresa de servicio de mensajería yentrega de paquetes, no solo por su sonoridad y la fa-cilidad de memorizarlo, sino porque resumía, en unasola palabra, el servicio. El segundo acierto fue lacreación del tema de posicionamiento que proporcio-nó al cliente la confianza necesaria para utilizar losservicios de la empresa.

Este se logró contestando una sencilla pregunta:¿Sabe Usted que es Servientrega? La respuestafue: “Entrega Segura”. Todo producto o servicio po-see características ocultas entre uno y otro y pormínima que sea, hay que descubrirla y comunicar-la. De igual forma, toda empresa de mensajeríaofrece un servicio de entrega rápido y seguro, peroninguna lo había dicho como Servientrega. “Ser-vientrega es entrega segura” caló de inmediato enla mente de los usuarios a tal punto que se convirtióen la empresa líder en Colombia en entrega de pa-quetes y documentos. Esa proposición básica con-siguió que el consumidor respondiera con toda cer-teza: ¡ésto es lo que esperaba del servicio!

Pero ese eslogan fue cambiado hace un par deaños por el tema “Centro de Soluciones” y el objetivofue ampliar el concepto de servicio, según HenryCano Cuenca, alto ejecutivo de The Brand Construc-tion Group, la agencia que desde hace siete añosmaneja la cuenta. Este posicionamiento, aunque am-plía el concepto del negocio, tiene un vacío, pues, aprimera vista, no constituye un argumento de ventassobresaliente, que si tenía el anterior.

A pesar de este mal paso, Servientrega ha con-seguido sobresalir en otros aspectos relacionadoscon las políticas integrales de calidad y seguridad.

ANÁLISISRICARDO GAITÁN [ Analista de Marca ]

ARCHIVO

El presidente de la compañía, Jesús Guerrero, tuvo hace 27 años la idea de crearServientrega. Hoy es dueño de la empresa de mensajería más grande del país.

DAVID FRANCOLEONARDO SALAS CONTRERASBOGOTÁ

En 1982, los hermanos LuzMary y Jesús Guerrero Hernán-dez, siendo empleados en em-presas de transporte de carga,detectaron un vacío en la ofertade servicios de mensajería. Ha-cía falta alguien que brindarasoluciones para mejorar los ni-veles de entrega de los docu-mentos y la mercancía. Surgióentonces la idea de Servientre-ga, y el 29 de octubre de esemismo año crearon la compañía.

Hoy Servientrega ha ganadoun espacio determinante en Co-lombia y otros países de la regiónen el servicio de mensajería, gra-cias a la puesta en marcha de unmodelo de franquicias que ha re-cibido gran demanda. Recoge,transporta, almacena, empaca ydistribuye miles de encomiendaspor día. Según las estadísticas delportal Masfranquicias, esta firmaes la de mayor número de candi-datos para abrir negocios en elpaís y en mercados cercanos.

En Colombia cuenta con unared de operación de más de cin-co mil puntos, genera 9 mil 700empleos. A esto se suma la in-cursión a países como Panamá,Venezuela, Ecuador, y Estados

CRONOLOGÍA1982. Los hermanosGuerrero crean lacompañia Servientrega

1982-1987. Realizanoperaciones con tresenvíos diarios con“entregas en 24 horas”

1988-1992. Se creaServientrega Worldwide,con sedes en el exterior.

2003-2007. Se estableceuna red de alianzas conoperadoresinternacionales.

Unidos. Tiene, además, alianzascon operadores globales, y, den-tro de poco, obtendrá la certifi-cación para operar sus propiosaviones de carga, . Por estasuma de razones sus fundadoresrecibieron en 2009 el reconoci-

miento “Emprendedor delAño”, otorgado por Ernst &Young. Servientrega inició ope-raciones con tres envíos diariosbajo la modalidad de “entregasen 24 horas” entre las ciudadesde Bogotá, Cali y Buenaventu-ra. Rapidamente se ganó la con-fianza de los clientes y se ex-pandió a Medellín, Barranquilla,Pereira, Cartagena, Santa Marta,Valledupar, Montería y Cúcuta.La clave: la confianza.

Más adelante lanzaron unacampaña de expectativa bajo elconcepto “¿Sabe Usted que esServientrega?”. La respuesta,que durante más de veinte añosse consolidó como el slogan de

la compañía, penetró como unhit radial en la memoria de loscolombianos: “Servientrega…¡Es entrega segura!”

Para 1990, la compañía lleva-ba las riendas del sector y co-menzó el proceso de internacio-nalización a través de la crea-ción de Servientrega Worldwi-de, un servicio global que abar-ca más de 265 mil destinos en207 países. Lo que siguió fuecrecer y crecer, la cifras lo de-muestran: 335 mil millones depesos vendidos en 2008 y 110millones de envíos realizados enel mismo paríodo, estadísticasque representan crecimientossuperiores a 16 por ciento.



BURSÁTIL

Nuevo jugador en el mercado de valores

Continúala consolidación de

comisionistas de bolsaEl sector de las sociedades comisionistas ha veni-

do experimentando un proceso de consolidación con-tinuo en los últimos años. Así, se observa que aunquese ha reducido el número de entidades (38 en 2004vs. 30 en 2009), en la actualidad solo hay nueve fir-mas con activos menores a 20.000 millones de pesos,mientras que en 2003 eran más de 20 y representa-ban casi 60 por ciento de las firmas activas.

Este proceso, así como la diversificación de lasfuentes de ingresos, le han permitido al sector tenerla fortaleza suficiente para enfrentar la crisis econó-mica mundial de la mejor forma.

Otro punto de vital importancia para el sector esbrindar acceso a cada vez más personas al merca-do de capitales. En este sentido, se han hechograndes avances en la estructuración de productosque faciliten el acceso al mercado. Así, se ha veni-do trabajando en la estructuración de carteras co-lectivas con montos de inversión desde los 50.000pesos, así como el lanzamiento de nuevas platafor-mas vía internet que les permiten a los inversionis-tas realizar operaciones desde su computador.

Por todos estos factores, se espera que el sectorde las sociedades comisionistas de bolsa siga porla senda de crecimiento y consolidación que ha ve-nido transitando, lo cuál propondrá retos y proyec-tos importantes a las firmas de cara al futuro. Por locuál no es extraño que el Grupo Aval haya tomadola decisión de fusionar sus cuatro puestos de bolsaen una sola entidad, con activos por 50.000 millo-nes de pesos, convirtiéndose así en la undécimaentidad por tamaño de activos en el sector.

En este sentido, se espera que esta operación,así como ha ocurrido con todas las fusiones y ad-quisiciones que se han dado durante el proceso deconsolidación del sector, de vida a una entidad sóli-da que podrá enfrentar de la mejor forma los retosimplícitos al desarrollo del mercado de capitales enColombia.

NICOLÁS TORRES [email protected]Á

Las firmas comisionistas Va-lores Bogotá, Valores del Popu-lar, Casa de Bolsa Corficolom-biana y Valores de Occidente sefusionaron hace dos meses paradarle vida a Casa de Bolsa, la co-misionista del Grupo Aval.

De acuerdo con ejecutivosde la firma, la fusión busca en-focar la atención en una sola es-trategia de gran escala, para asímejorar la claridad y calidad delas cuatro comisionistas.

Una de las maniobras másimportantes que Casa de Bolsase ha propuesto desarrollar parafortalecer la compañía -según elpresidente de la firma, GabrielRojas- es impulsar la parte co-mercial, de modo que para elprimer semestre de 2010 lafuerza comercial de la empresaregistre un crecimiento de entre60 y 70 por ciento, esto es, au-mentar el número de empleadosde 44 a 70.

La firma comisionista tienepresencia en Bogotá, Cali, Me-dellín y Barranquilla y agenciasen Bucaramanga e Ibagué. Conestos puntos operará en la pri-mera etapa de su proyecto, esdecir durante el primer año devida.

Otra de las ventajas queofrece la fusión, es, a futuro,poder aprovechar la red de losbancos del Grupo Aval. Eneste sentido la meta de largoplazo es que un cliente, pormedio de su gerente de cuen-ta, tenga la opción de ingresaral mercado bursátil.

Sobre este tema, Rosas, afir-mó que ese es un proyecto que

tomará su tiempo ya que sedebe contar con la aceptaciónde los bancos y los requisitos re-gulatorios que se demanden.

En este momento GrupoAval cuenta con más de 2.000mil oficinas en todo el territorionacional.

En la firma comisionista, eltema de E-trading registra unavance del 70 por ciento segúncuentas preliminares.

La compañía informó quetras la unificación, Casa de Bol-sa, manejará 400 grandes clien-tes, entre bancos, aseguradoras,

ANÁLISISEMILIO JOSÉ ARCHILA [Presidente Asociación Comisionistas de Bolsa de Colombia]

CRONOLOGÍA1998. Se creó la Red del Grupo Aval,conocida como Red de Servicios Aval.

1999. Aval realizó el proceso dedemocratización de acciones del Grupo.

2009. En agosto se autoriza la fusión delas cuatro comisionistas del grupo Aval.

2009. En octubre, Casa de Bolsa, entra acompetir al mercado de valores.

CORTESÍA

El presidente de Casa de Bolsa, Gabriel Rosas, explicó que una de las metas es atraer más clientes al mercado de valores.

fondos de pensiones y entida-des públicas. También operará40 mil usuarios entre medianosy pequeños.

Por valor patrimonial, dentrodel ranking de comisionistas delpaís a septiembre de 2009, Casade Bolsa, ocupaba el octavo lugar.

TECNOLOGÍA

Windows 7: Un éxitoconcebido con cuidado

Una realidad queel sector estaba

necesitandoWindows 7 es un producto muy bueno, que me-

joró notablemente frente a su antecesor, elWindows Vista, y que tiene una plataforma establey mucho más confiable. Asimismo, la percepciónpara el ámbito corporativo es positiva, tanto asíque los clientes están pasando su plataforma aWindows 7, pero la clave para que esto sucedabien es que se realice de manera gradual. En ge-neral las empresas están realizando pruebas aconciencia con Windows 7 para que tenga un co-rrecto funcionamiento y para no repetir la experien-cia que les dejo Vista. Por eso, creemos que en unpar de meses, cuando vean que se encuentranante un sistema operativo estable, liviano, que vie-ne con elementos adicionales y atractivos que noencontraban en las versiones anteriores, realizaránla migración completa. Tanto vemos que esto esasí que creamos con Microsoft el Lenovo Enhan-ced Experience, donde permitimos a los clientesque estén seguros de que nuestros sistemas nosólo van a cumplir con las especificaciones paraejecutar esta nueva plataforma, sino que tambiénha sido optimizada para mejorar.

Lenovo Enhanced Experience es una certifica-ción que consta de características, herramientas yoptimizaciones de diseño para mejorar el rendi-miento del sistema y mejorar la experiencia de losusuarios que operan Windows 7.

En nuestras pruebas del tema, algunos compu-tadores ThinkPad han logrado iniciar hasta 56 porciento más rápido en comparación con Windows XPo Vista con el uso de esta plataforma, y se apagaen apenas cinco segundos, lo que también es méri-to del excelente sistema operativo.

Lo más seguro es que los índices de penetra-ción del software se incrementen e impulsen tam-bién el trabajo que venimos haciendo a nivel de fa-bricantes por ofrecer piezas cada vez de mayor ca-lidad con precios competitivos que puedan estimu-lar las ventas en el mercado.

ANÁLISISÁLVARO MUÑOZ [ Gerente de ThinkPad en Lenovo colombia]

BLOOMBERG

Las ventas de Windows 7 han superado en hasta 234 por ciento lo logrado por el sistema Vista.

DANIEL ESPAÑ[email protected]Á

El lanzamiento del SistemaOperativo (OS) Windows 7 esun éxito premeditado cuidado-samente. Con más de tres añosinvertidos en su desarrollo,pruebas realizadas por cerca deun millón de usuarios y retroa-limentaciones que comenzaroncon el hijo del CEO de Micro-soft, Steve Ballmer, se puededecir que cada detalle fue cui-dadosamente diseñado segúnel requerimiento de usuarios atodo nivel.

Desde que tuvo una beta losuficientemente consistente,Microsoft, de la mano con losfabricantes, prestó su productoa diferentes clientes que en-cuestó para revisar su experien-cia de uso, tras lo que fue im-plementando y mejorando elproducto de acuerdo con los co-mentarios.

A esto le sumó toda la retroa-limentación obtenida de loserrores cometidos al desarrollarVista, criticado especialmentepor su excesivo cuidado en elmanejo de parámetros de segu-ridad, así como por lo lento quese comportaban los computado-res que lo utilizaban.

Finalmente, una estrategiade publicidad y distribuciónque garantizó la disponibilidaddel producto en más de 70 porciento de las superficies de tec-nología del mundo, impulsó dela manera adecuada las ventasde uno de los productos más es-perados del mundo. El mismoBallmer calificó de “fantástico”el balance obtenido con el pro-grama, al tiempo que insistió enque los ingresos registrados“son superiores que los de cual-quiera de las versiones de

CRONOLOGÍA1975. Bill Gates fundaMicrosoft para lo queabandona la universidad.

1985. Se inicia la ventade la primera versión delsoftware Windows.

2005. El Beta 01 deWindows Vista se abre alpúblico.

2009. Presentan elsistema operativoWindows 7 al usuariohogar y corporativo.

Windows anteriores (incluido elXP)” en el mismo período detiempo.

Microsoft se ha rehusadosistemáticamente a revelar lascifras de sus ventas, pero elWall Street Journal ha mencio-nado que se podría estar ha-blando de más de 40 millonesde unidades vendidas.

Por su parte, la empresaNPD Group publicó que en elmercado estadounidenseWindows 7 vendió hasta 234 porciento más ejemplares que

Windows Vista en periodos eva-luados de dos semanas. Asimis-mo, durante la primera semanadespués del lanzamiento delnuevo OS se comercializaron 49por ciento más computadoresque en la misma semana de2008.

Este movimiento no sóloresultó estratégico para impul-sar las ventas de computado-res de fabricantes, sino quepromete ser un respiro paralos resultados del gigante delsoftware.



COMERCIO

Office Depot,de regresoal mercadocolombiano

Ventas reales en 2010tendrán una variación

positiva de 3%Sea lo primero reportar una mejoría en el comer-

cio al cierre del año 2009. La verdad es que di-ciembre de 2008 había estado tan flojo, por no de-cir pésimo, por lo que era difícil esperar que enesta temporada las cosas para los comerciantesfueran a empeorar aún más.

Existen fundadas razones para esperar un añomenos difícil para la economía colombiana en ge-neral y para el comercio nacional en particular,por lo cual proyectamos una variación positiva enlas ventas reales de al menos un tres por cientoen 2010.

En primer lugar, la pedagogía de una inflaciónbaja permea en todos los sectores, lo que nos per-mite esperar para este año una estabilización en losprecios de los bienes y servicios que conforman lacanasta familiar.

Segundo, las tasas de interés se han reducido,aunque esperamos que los bancos trasladen enforma más justa y rápida las importantes disminu-ciones en las tasas de captación: con una inflaciónestimada ligeramente superior al dos por cientoanual es un descaro cobrar tasas cercanas al 26por ciento a los que pagan sus compras con tarje-tas de crédito.

El “efecto Venezuela” ya fue asimilado y la eco-nomía mundial, liderada por los Estados Unidos, ini-cia una fase de franca recuperación, lo que nospermite augurar mejores resultados en materia deexportaciones, y ello, sin duda, reanima los consu-mos de miles de trabajadores vinculados a sectoresexportadores.

Difícil que las remesas continúen cayendo estre-pitosamente en este año. Los colombianos yaaprendieron -eso esperamos- la dolorosa lección delas Pirámides.

Este será un año de Mundial de Fútbol y por tan-to de un dinamismo importante en las ventas de te-levisores. Esperamos además una ligera recupera-ción en la comercialización interna de automóvilesluego de dos años seguidos de caída.

Por último, este es un año electoral y segura-mente los colombianos habremos de elegir la mejoropción para el país, manteniéndose, de esta mane-ra, con buenos vientos el clima de los negocios a lolargo de 2010.

ANÁLISISGUILLERMO BOTERO NIETO [Presidente de Fenalco]

ANDRÉS TORRES/COLPRENSA

El subdirector de Mercadeo de Office Depot, Arturo Hernández, dice que Colombiaes un punto importante en los planes de expansión de la cadena en la región.

MARÍA PAULA ALBÁN RAMÍ[email protected]Á

Prever la apertura de 50 tien-das en los próximos cinco añosen Colombia es prueba de queel país representa un punto de-terminante en los planes de ex-pansión en América Latina de lacadena estadounidense de artí-culos para oficina, Office Depot.

Este año marcó el regreso alterritorio nacional de esta com-pañía, que hace cerca de una dé-cada cerró las puertas de los lo-cales en Bogotá, los cuales fun-cionaban bajo el formato defranquicia, pues la modalidad deautoservicio no tuvo el resultadoesperado. La cadena eliminó a

CRONOLOGÍA1986. Inicia operacionesen EE. UU. la minoristade productos de oficina,Office Depot

1995. Abre la primeratienda en México graciasa una alianza con elGrupo Gigante.

2002. Inicia la expansiónen la región con laapertura en Guatemala.

2009. Anuncia la llegadaa Colombia donde tendrá50 tiendas en 2015.

partir de ahí este modelo de ne-gocio y el Grupo Gigante deMéxico tomó las riendas de laexpansión regional de la empre-sa, con la que actualmente tienepresencia en México, Guatema-la, El Salvador, Panamá y CostaRica. Hoy este mismo grupo esquien trae de vuelta la firmanorteamericana a Colombia.

Según el subdirector de Mer-cadeo de Office Depot, ArturoHernández, a pesar de que lamarca ya es conocida en el paíspor este hecho, para la firma,esta es la primera vez que la ca-dena ingresa a este mercado.

Desde aquí, la cadena planeaposicionarse para continuar conla conquista de otros países enAmérica Latina.

Actualmente, Office Depotcompleta cuatro tiendas en Co-

lombia, dos en Medellín y dosen Bogotá, en la que se invirtie-ron seis millones de dólares ypara los próximos años anuncióuna inversión de 55 millones dedólares en los planes de creci-miento. Los locales, que estaránubicados en las prinicipales ciu-dades, funcionarán bajo dos for-matos: el regular, con tiendas demás de dos mil metros cuadra-dos, y el express, de 600 metros,que busca atraer sobre todo acompradores peatonales.

UNA HISTORIA CON ÉXITO

En 1986, inició operacionesen Estados Unidos la minoristaOffice Depot, con la apertura dela primera tienda ubicada en

Fort Lauderdale, Florida. A par-tir de ese momento inició unagresivo plan de expansión enel mercado norteamericano y en1990, la cadena se concentró enel crecimiento en el exterior,proceso mediante el cual ha lo-grado establecerse en más de 49países con 1.600 tiendas de dife-rentes formatos. Sin embargo,fue la alianza en 1995 con elGrupo Gigante de México quepermitió la llegada y consolida-ción de la cadena en AméricaLatina.

Según los resultados de lacompañía, en 2008, Office De-pot logró ventas por 14.500 mi-llones de dólares y empleó a 42mil personas en el mundo.

TRANSPORTE

Fusión de dos gigantes de la aviación

REUTERS

British Airways e Iberia anunciaron acuerdo para una fusión valorada en 7.000 millones de dólares.

LEONARDO BASTIDAS CÁ[email protected]

La crisis que golpeó confuerza a las compañías aéreasglobales en 2008 y parte de2009, obligó a British Airways yla española Iberia a firmar unacuerdo de fusión por 7.000 mi-llones de dólares, operación conla que se creará la tercera mayorempresa del sector en el mundo,por volumen de ingresos.

El nuevo grupo contará conuna flota de 419 aviones y vola-rá a 205 destinos. En 2008, Ibe-ria y British transportaron con-juntamente 62 millones de pa-sajeros. En el último ejercicioeconómico, ambas compañíasobtuvieron unos ingresos con-juntos de aproximadamente 15mil millones de euros.

Las dos aerolíneas dicen quehay razones estratégicas de pesoque justifican la alianza, que seespera que se generen unas si-nergias de aproximadamente 400millones de euros y que benefi-cie a los accionistas, a los clientesy a sus empleados de ambascompañías.

Se prevé que la fusión secomplete a finales de 2010.

Los planes contemplados conla operación apuntan a la crea-ción de una holding (TopCo),propietaria de las firmas y cuyosaccionistas serán los actuales delas empresas.

TopCo será una compañíaespañola con domicilio socialen España. La mayoría de lasreuniones de su Consejo y to-das sus Juntas de Accionistastendrán lugar en Madrid. Unavez ejecutada la fusión, TopCoserá residente fiscal en España.Por su parte, la sede financieray operativa del nuevo Grupoestará en Londres, donde seubicarán sus principales fun-ciones, disponiendo asimismode las correspondientes ofici-nas en Madrid.

CRONOLOGÍAJULIO 2008. Se anuncia la operación y laspartes indican que se creará otra sociedad.

ENERO 2009. La fusión enfrenta escollospor capitalización bursátil.

NOV 2009. Sindicatos de tripulantes decabina de Iberia dicen que frenarán paros.

DIC 2009. Firma española firma anunciareducción en tráfico de pasajeros.

El acuerdo da término al in-terés durante dos años por laaerolínea de bandera británicaen Iberia, para crear un grupomás grande que le ayudará a re-cuperar el terreno perdido porcausa de la crisis.

La nueva empresa combinarála fuerte posición de British Air-ways en el tráfico de Europa ha-cia América del Norte, con los ne-gocios latinoamericanos de Iberiay potencialmente será reforzadapor una planeada alianza conAmerican Airlines de AMR Corp.

El presidente Ejecutivo deIberia, Antonio Vázquez, seráel presidente del directorio dela nueva empresa, mientrasque el presidente ejecutivo deBA, Willie Walsh, será el nuevopresidente ejecutivo.

Cada aerolínea tendrá sietemiembros en el nuevo directo-rio de 14 miembros.

Esta fusión fue similar a larealizada por Air France-KLMen 2004, la cual creó una em-presa inversionista, más dosunidades operativas para pre-

servar las identidades naciona-les, y los derechos de aterriza-je internacionales.

El capital social de Iberia seencuentra repartido entre laCaja Madrid, que posee el 23por ciento; British 13 y 15 porciento; la Sociedad Estatal deParticipaciones Industrialescon el 5 y 16 por ciento; ElCorte Inglés, que posee 3,37por ciento; y el banco alemánMetzler Seel Sohn , con el 2,99por ciento.

En cuanto a British Airways,en su capital se encuentran In-vesco, con el 11 por ciento;Blackrock tiene 9,1 por ciento;Iberia posee el 9,07 por ciento;Standard Life el 6,9 por ciento;Barclays el 6,9 por ciento y UBSes dueño de 5,75 por ciento.

La nueva compañía estarápresente en más de cien paí-ses, cubriendo con British Air-ways África, Asia, América delNorte y Europa, y con Iberia,Latinoamérica, además delmercado europeo, esencia enLatinoamérica.

Crisis en el sector aéreoLa difícil situación que atravie-

sa el sector aéreo y la incertidum-bre sobre la evolución del nego-cio en los próximos meses puedeponer en peligro o, al menos de-morar, la conclusión de la fusiónentre Iberia y su socio British Air-ways , dijeron analistas del sector.

Los analistas portugueses di-cen que el “profit warning” hechopor Iberia terminará por socavarsu posición en las negociacionescon su socio británico acerca delreparto de poder en la compañía.

“El status quo de la posiciónnegociadora (de Iberia) en esteproceso puede cambiar significa-tivamente”, dijo BPI. De hecho,en los ultimos meses, Iberia igua-laba o incluso superaba breve-mente a British Airways en térmi-

ANÁLISISREUTERS

nos de capitalización al compen-sar su menor tamaño con una si-tuación financiera más sólida yuna rentabilidad más elevadatras 13 años de beneficios.

Para hacer frente a la caídade la demanda y de los ingresos,Iberia tuvo que poner en marchauna serie de medidas, incluyen-do ajustes de plantilla, la elimina-ción del dividendo y la congela-ción de los salarios para sus di-rectivos al tiempo que advirtióque no espera alcanzar benefi-cio en 2009.

“Las dos compañías tienenque seguir adelante con la fusiónpara superar la crisis actual”, dijoun analista de Fortis en Madrid,aunque también reconoció que laoperación. Los planes de Iberia

de lanzar una nueva compañíaaérea de medio y corto radio po-dría ayudar a reducir los costeslaborables, pero tendría repercu-siones negativas para su partici-pada Vueling y quizás tambiénpara la paz social en el grupo, di-jeron analistas.

“El lanzamiento de una nuevacompañía despierta algunaspreocupaciones en este momen-to”, dijo el broker BPI para seña-lar que Iberia tendría que pre-sentar este plan a sus sindica-tos, que pueden resistirse a mo-dificaciones en las condicioneslaborales.

Los pilotos recurrían tambiéna la huelga para exigir garantíasde empleo en la fusión de Iberiacon su socio British Airways.


SABMiller, un grandecon la mejor opción

de compraLa gigante cervecera SABMiller Plc puede ser la

mayor interesada en adquirir la segunda productorade cerveza de México, propiedad de Femsa. Ana-listas opinan que esta multinacional se encuentraen mejor posición financiera que Heineken para ha-cer una oferta por la división cervecera, empresaque también opera una embotelladora y una cade-na de tiendas de conveniencia. “Pensamos queFemsa Cerveza es adecuada sólo para SABMiller”,expresó UBS en un reporte y agregó que acuerdosde deuda probablemente limitarían cualquier ofertade Heineken. La adquisición de Femsa Cerveza porparte de la sudafricana la lanzaría a competir enMéxico con AB InBev, que posee 50 por ciento deGrupo Modelo, la mayor productora de cerveza me-xicana que elabora la marca Corona.

Mientras que en años recientes consumidores enmuchos países han estado cambiando al vino, lico-res y cócteles, las ventas de cerveza en mercadosemergentes como México son relativamente saluda-bles, lo que las hace muy atractivas.

“SABMiller va claramente a la delantera, pero Hei-neken está muy determinada a no perder frente aSABMiller, como le sucedió en 2005 con Bavaria”, ex-plicó otra fuente. Femsa y Grupo Modelo dominancasi todo el mercado mexicano de cerveza, con ven-tas de casi 5.000 millones de dólares el año pasado.

Heineken, la tercera mayor cervecera del mundo,aún digiere su adquisición en 2008 con Carlsberg dela británica Scottish & Newcastle y se considera quees poco probable que compre Femsa Cerveza. Paracontrarrestar el débil crecimiento de las ventas enEstados Unidos y Europa, las mayores cervecerasdel mundo están consolidándose para recortar cos-tos y aumentar economías de escala.

Una adquisición en México sería sólo la más re-ciente de varias grandes operaciones en la indus-tria cervecera mundial. El año pasado, SABMillerdejó de ser la mayor cervecera del mundo luego deque la belga InBev se fusionara con la estadouni-dense Anheuser-Busch, en una transacción por52.000 millones de dólares. También en 2008, SAB-Miller y Molson Coors combinaron sus operacionesen Estados Unidos para crear una asociación conuna participación de casi 30 por ciento en el mer-cado de cerveza estadounidense.

ANÁLISISREUTERS

BEBIDAS

Femsa quiere salir del negocio cervecero

REUTERS

En 7.500 millones de dólares está valorada la operacion de venta del negocio cervecero de la mexicana Femsa.

LEONARDO [email protected]

Los mexicanos podrían estarviendo desde el próximo año enlos stands de los supermercadosnuevas cervezas, si se consolidala venta de Femsa a una de lastres grandes cervecerías interna-cionales interesadas en quedar-se con la firma mexicana, enuna operación valorada en másde 7.500 millones de dólares.

A la británica SABMiller,que se le considera el principalcandidato para lograr un acuer-do, se le sumaron la holandesaHeineken y la japonesa KirinHoldings.

La cervecera estadouniden-se, Molson Coors también ha-bía considerado entrar en lapuja por la cervecera, pero sequedó atrás, principalmentepor la gran pérdida que tuvo alcomprar a la brasileña Kaiseren 2002.

El presidente de Coca ColaMéxico, Brian Smith, dijo quela compañía no está interesadaen participar en el negocio decerveza de su socia la gigante debebidas mexicana.

La firma embotella produc-tos Coca-Cola y produce lasmarcas de cerveza Tecate y Sol.

A comienzos de octubre,Femsa informó que adelantabaconversaciones con varios inte-resados para ver oportunidadespara su negocio de cervezas.

Sin embargo, su presidente,José Antonio Fernández, se hanegado a dar detalles de losavances obtenidos, debido aque existe un acuerdo de confi-dencialidad.

La noticia del interés de va-rias firmas impulsó las accionesde la compañía, que ha ganadohasta la fecha más de 13 porciento en la Bolsa Mexicana deValores para colocarse a 58 pe-sos, mientras en Nueva York su-bieron 0,93 por ciento a 45.62

dólares. Femsa, que opera a KOFla segunda mayor embotelladorade Coca-Cola en el mundo, y a lacadena de tiendas de convenien-cia mexicanas Oxxo, es la segun-da mayor cervecera de Méxicocon una participación de mercadode 42 por ciento, y la cuarta enBrasil con siete por ciento.

La cervecera británica es unagran jugadora en el mercadoemergente, y ha mostrado su ha-bilidad en hacer acuerdos comola adquisición de la colombianaBavaria en 2005 por 7.800 millo-nes de dólares, dando a la familiaSanto Domingo, propietaria de lafirma nacional, 15 por ciento dela multinacional.

Los dueños de Femsa, queadministran sus acciones bajoun fideicomiso, tienen una par-ticipación de 39 por ciento en lacompañía, pero controlan 75 porciento de los títulos con derechoa voto. La cervecera holandesa

Heineken NV ha dejado saberque quiere participar en eseproceso con el que se consoli-dará un cuarto del mercado.

La holandesa es la terceramayor cervecera del mundo y suplan de crecimiento se ha ex-tendido a India donde estable-ció un acuerdo para fabricar yvender su propia marca en ese

CRONOLOGÍA3 OCT 2009. SabMiller y

Heineken anuncian suinterés por adquirirnegocio de Femsa.

25 OCT 2009. Analistasno ven probable unaoferta fuerte de Heineken.

27 NOV 2009. Entra untercer candidato paraadquirir a Femsa: lajaponesa Kirin Holdings.

18 DIC 2009. Femsaprevé un crecimiento enventas de 2 a 3 por ciento. país, además de que planea in-

tegrar sus otras operaciones enla región de Asia Pacífico.

Por su parte, SabMiller, lasegunda mayor cervecera delmundo, espera finalizar el añocon buenos resultados debido alas fluctuaciones monetarias yuna caída en los costos de insu-mos, tras anunciar que aumen-tos de precios y recortes de cos-tos la ayudaran en su primer se-mestre fiscal.

CRONOLOGÍA1990. Nace Interbolsa SociedadComisionista de Bolsa en Medellín.

1995. La compañía bursátil iniciaoperaciones en Bogotá.

2007. Se da la fusión entre Interbolsa eInversionistas de Colombia.

2008. Cambio de enfoque y modelo denegocio de la compañía. 0

10.250

20.500

30.750

41.000

COLPRENSA

El presidente del Grupo Interbolsa, Rodrigo Jaramillo, espera utilidades por 50 mil millones de pesos.

INTERNACIONALIZACIÓN

Grupo Interbolsa, muchomás que una comisionista

Un mercado decapitales en expansión

En los últimos cinco años el mercado de capita-les colombiano y sus actores han sufrido una trans-formación importante: de entidades en gran medidaconcentradas en especulación de un limitado núme-ro de activos, se pasó a compañías que trabajan yofrecen productos mucho más diversificados, nosólo en términos de activos, sino también en térmi-nos de mercados. Las motivaciones de este cambiose basan en la necesidad de diversificación del ries-go, la inclusión cada vez mayor del mercado nacio-nal en las plazas internacionales y el impulso queentidades como la Bolsa de Valores de Colombia(BVC) están dando a nuevas opciones de inversión.

Ante este cambio de paradigma, tanto los ban-cos como las comisionistas de bolsa han buscadoampliar su portafolio de productos incluyendo mer-cado de futuros, de opciones, banca de inversión eincluso han buscado la apertura de sucursales enotros países, factor que redunda no solo en el be-neficio de los usuarios del mercado de capitalessino que promueven el desarrollo del mismo. Estatransformación es relevante teniendo en cuenta elproyecto de integración de la Bolsa de Colombiacon la de Perú y Chile; además del hecho que enmercados más desarrollados de la Región hay unmayor número de operaciones en derivados com-parado con operaciones spot. En otras palabras,así como hace algunos años la posición propia fueel motor de crecimiento del sector financiero de Co-lombia, ahora ese motor va a ser el mercado de de-rivados.

En suma, el mercado de capitales de Colombiaestá mostrando un desarrollo acelerado hacia la di-versificación y modernización de los productos. Eléxito de los agentes financieros, en el medio plazo,dependerá de la respuesta de los mismos a los re-tos que plantea esta transformación, específica-mente en el desarrollo e impulso del mercado dederivados.

MIGUEL ÁNGEL HERNÁNDEZ [email protected]Á

En un año en el que grandesnegocios de compañías colom-bianas han sido el pan de cadadía, el Grupo Interbolsa no sequedó atrás y puso en marchaambiciosos proyectos que le po-drían dejar cerca de 50 mil mi-llones de pesos en utilidades alcierre de 2009.

Algunas de las movidas másimportantes del Grupo Interbol-sa durante el año incluyen laapertura de una oficina en Pana-má, el lanzamiento de un ETFen la bolsa de Nueva York, laautorización para comprar la to-talidad de Finabank en Brasil,además del anuncio de la crea-ción de una comisionista queempezará a operar en EstadosUnidos durante los próximosmeses.

Sin duda una de las operacio-nes del grupo empresarial quecausó mayor expectativa fue lanegociación realizada en elmercado brasileño y que se con-solidará con la compra de Fina-bank Corretora de Câmbio, Tí-tulos e Valores Mobiliários Ltda,luego que el Gobierno de dichopaís autorizara a la sociedad co-lombiana a hacerse al 100 porciento de dicha casa de bolsa.

Así mismo, la comisionistadel grupo económico anuncióplanea traer al país el ETF quedesde febrero se transa en elmercado estadounidense. En laactualidad el Grupo Interbolsacuenta con inversiones de capi-

tal en ocho sectores de la econo-mía en nueve países. Tiene unaparticipación de 12 por cientoen Coltejer, es dueña de 40 porciento de la firma Easy Fly, po-see 26 por ciento de la empresaEmi, y tiene el seis por cientodel Grupo Odinsa.

Una de las apuestas más im-portantes de la compañía estáen el fondo Tribeca, que realizainversiones en empresas me-diante la adquisición total o par-cial de la composición accionariay tiene participación en diversossectores económicos.

ANÁLISISLA REPÚBLICA

A pesar de que la globaliza-ción de los mercados sigue lla-mando a los empresarios a parti-cipar cada día más de los nego-cios internacionales, el presi-dente del Grupo Interbolsa, Ro-drigo Jaramillo Correa, tieneclaro que los negocios más im-

portantes de la compañía siguenestando en el país.

“Colombia es el foco princi-pal de nuestros negocios, hayque cuidar el sector que nos hallevado a convertirnos en loque somos hoy en día” aseguróJaramillo.



BURSÁTIL

Nuevo jugador en el mercado de valores

Continúala consolidación de

comisionistas de bolsaEl sector de las sociedades comisionistas ha veni-

do experimentando un proceso de consolidación con-tinuo en los últimos años. Así, se observa que aunquese ha reducido el número de entidades (38 en 2004vs. 30 en 2009), en la actualidad solo hay nueve fir-mas con activos menores a 20.000 millones de pesos,mientras que en 2003 eran más de 20 y representa-ban casi 60 por ciento de las firmas activas.

Este proceso, así como la diversificación de lasfuentes de ingresos, le han permitido al sector tenerla fortaleza suficiente para enfrentar la crisis econó-mica mundial de la mejor forma.

Otro punto de vital importancia para el sector esbrindar acceso a cada vez más personas al merca-do de capitales. En este sentido, se han hechograndes avances en la estructuración de productosque faciliten el acceso al mercado. Así, se ha veni-do trabajando en la estructuración de carteras co-lectivas con montos de inversión desde los 50.000pesos, así como el lanzamiento de nuevas platafor-mas vía internet que les permiten a los inversionis-tas realizar operaciones desde su computador.

Por todos estos factores, se espera que el sectorde las sociedades comisionistas de bolsa siga porla senda de crecimiento y consolidación que ha ve-nido transitando, lo cuál propondrá retos y proyec-tos importantes a las firmas de cara al futuro. Por locuál no es extraño que el Grupo Aval haya tomadola decisión de fusionar sus cuatro puestos de bolsaen una sola entidad, con activos por 50.000 millo-nes de pesos, convirtiéndose así en la undécimaentidad por tamaño de activos en el sector.

En este sentido, se espera que esta operación,así como ha ocurrido con todas las fusiones y ad-quisiciones que se han dado durante el proceso deconsolidación del sector, de vida a una entidad sóli-da que podrá enfrentar de la mejor forma los retosimplícitos al desarrollo del mercado de capitales enColombia.

NICOLÁS TORRES [email protected]Á

Las firmas comisionistas Va-lores Bogotá, Valores del Popu-lar, Casa de Bolsa Corficolom-biana y Valores de Occidente sefusionaron hace dos meses paradarle vida a Casa de Bolsa, la co-misionista del Grupo Aval.

De acuerdo con ejecutivosde la firma, la fusión busca en-focar la atención en una sola es-trategia de gran escala, para asímejorar la claridad y calidad delas cuatro comisionistas.

Una de las maniobras másimportantes que Casa de Bolsase ha propuesto desarrollar parafortalecer la compañía -según elpresidente de la firma, GabrielRojas- es impulsar la parte co-mercial, de modo que para elprimer semestre de 2010 lafuerza comercial de la empresaregistre un crecimiento de entre60 y 70 por ciento, esto es, au-mentar el número de empleadosde 44 a 70.

La firma comisionista tienepresencia en Bogotá, Cali, Me-dellín y Barranquilla y agenciasen Bucaramanga e Ibagué. Conestos puntos operará en la pri-mera etapa de su proyecto, esdecir durante el primer año devida.

Otra de las ventajas queofrece la fusión, es, a futuro,poder aprovechar la red de losbancos del Grupo Aval. Eneste sentido la meta de largoplazo es que un cliente, pormedio de su gerente de cuen-ta, tenga la opción de ingresaral mercado bursátil.

Sobre este tema, Rosas, afir-mó que ese es un proyecto que

tomará su tiempo ya que sedebe contar con la aceptaciónde los bancos y los requisitos re-gulatorios que se demanden.

En este momento GrupoAval cuenta con más de 2.000mil oficinas en todo el territorionacional.

En la firma comisionista, eltema de E-trading registra unavance del 70 por ciento segúncuentas preliminares.

La compañía informó quetras la unificación, Casa de Bol-sa, manejará 400 grandes clien-tes, entre bancos, aseguradoras,

ANÁLISISEMILIO JOSÉ ARCHILA [Presidente Asociación Comisionistas de Bolsa de Colombia]

CRONOLOGÍA1998. Se creó la Red del Grupo Aval,conocida como Red de Servicios Aval.

1999. Aval realizó el proceso dedemocratización de acciones del Grupo.

2009. En agosto se autoriza la fusión delas cuatro comisionistas del grupo Aval.

2009. En octubre, Casa de Bolsa, entra acompetir al mercado de valores.

CORTESÍA

El presidente de Casa de Bolsa, Gabriel Rosas, explicó que una de las metas es atraer más clientes al mercado de valores.

fondos de pensiones y entida-des públicas. También operará40 mil usuarios entre medianosy pequeños.

Por valor patrimonial, dentrodel ranking de comisionistas delpaís a septiembre de 2009, Casade Bolsa, ocupaba el octavo lugar.

TECNOLOGÍA

Windows 7: Un éxitoconcebido con cuidado

Una realidad queel sector estaba

necesitandoWindows 7 es un producto muy bueno, que me-

joró notablemente frente a su antecesor, elWindows Vista, y que tiene una plataforma establey mucho más confiable. Asimismo, la percepciónpara el ámbito corporativo es positiva, tanto asíque los clientes están pasando su plataforma aWindows 7, pero la clave para que esto sucedabien es que se realice de manera gradual. En ge-neral las empresas están realizando pruebas aconciencia con Windows 7 para que tenga un co-rrecto funcionamiento y para no repetir la experien-cia que les dejo Vista. Por eso, creemos que en unpar de meses, cuando vean que se encuentranante un sistema operativo estable, liviano, que vie-ne con elementos adicionales y atractivos que noencontraban en las versiones anteriores, realizaránla migración completa. Tanto vemos que esto esasí que creamos con Microsoft el Lenovo Enhan-ced Experience, donde permitimos a los clientesque estén seguros de que nuestros sistemas nosólo van a cumplir con las especificaciones paraejecutar esta nueva plataforma, sino que tambiénha sido optimizada para mejorar.

Lenovo Enhanced Experience es una certifica-ción que consta de características, herramientas yoptimizaciones de diseño para mejorar el rendi-miento del sistema y mejorar la experiencia de losusuarios que operan Windows 7.

En nuestras pruebas del tema, algunos compu-tadores ThinkPad han logrado iniciar hasta 56 porciento más rápido en comparación con Windows XPo Vista con el uso de esta plataforma, y se apagaen apenas cinco segundos, lo que también es méri-to del excelente sistema operativo.

Lo más seguro es que los índices de penetra-ción del software se incrementen e impulsen tam-bién el trabajo que venimos haciendo a nivel de fa-bricantes por ofrecer piezas cada vez de mayor ca-lidad con precios competitivos que puedan estimu-lar las ventas en el mercado.

ANÁLISISÁLVARO MUÑOZ [ Gerente de ThinkPad en Lenovo colombia]

BLOOMBERG

Las ventas de Windows 7 han superado en hasta 234 por ciento lo logrado por el sistema Vista.

DANIEL ESPAÑ[email protected]Á

El lanzamiento del SistemaOperativo (OS) Windows 7 esun éxito premeditado cuidado-samente. Con más de tres añosinvertidos en su desarrollo,pruebas realizadas por cerca deun millón de usuarios y retroa-limentaciones que comenzaroncon el hijo del CEO de Micro-soft, Steve Ballmer, se puededecir que cada detalle fue cui-dadosamente diseñado segúnel requerimiento de usuarios atodo nivel.

Desde que tuvo una beta losuficientemente consistente,Microsoft, de la mano con losfabricantes, prestó su productoa diferentes clientes que en-cuestó para revisar su experien-cia de uso, tras lo que fue im-plementando y mejorando elproducto de acuerdo con los co-mentarios.

A esto le sumó toda la retroa-limentación obtenida de loserrores cometidos al desarrollarVista, criticado especialmentepor su excesivo cuidado en elmanejo de parámetros de segu-ridad, así como por lo lento quese comportaban los computado-res que lo utilizaban.

Finalmente, una estrategiade publicidad y distribuciónque garantizó la disponibilidaddel producto en más de 70 porciento de las superficies de tec-nología del mundo, impulsó dela manera adecuada las ventasde uno de los productos más es-perados del mundo. El mismoBallmer calificó de “fantástico”el balance obtenido con el pro-grama, al tiempo que insistió enque los ingresos registrados“son superiores que los de cual-quiera de las versiones de

CRONOLOGÍA1975. Bill Gates fundaMicrosoft para lo queabandona la universidad.

1985. Se inicia la ventade la primera versión delsoftware Windows.

2005. El Beta 01 deWindows Vista se abre alpúblico.

2009. Presentan elsistema operativoWindows 7 al usuariohogar y corporativo.

Windows anteriores (incluido elXP)” en el mismo período detiempo.

Microsoft se ha rehusadosistemáticamente a revelar lascifras de sus ventas, pero elWall Street Journal ha mencio-nado que se podría estar ha-blando de más de 40 millonesde unidades vendidas.

Por su parte, la empresaNPD Group publicó que en elmercado estadounidenseWindows 7 vendió hasta 234 porciento más ejemplares que

Windows Vista en periodos eva-luados de dos semanas. Asimis-mo, durante la primera semanadespués del lanzamiento delnuevo OS se comercializaron 49por ciento más computadoresque en la misma semana de2008.

Este movimiento no sóloresultó estratégico para impul-sar las ventas de computado-res de fabricantes, sino quepromete ser un respiro paralos resultados del gigante delsoftware.



Plan anticíclico: implementación y resultadosLa respuesta propuesta en

Colombia para enfrentar la desa-celeración de la economía en2009, centrada en cuatro ejesbásicos para el desarrollo econó-mico: Infraestructura, red de pro-tección social, confianza inversio-nista y financiación, no parecemuy diferente de la recetaKeynesiana tradicional.

Lo que resulta por lo menoscurioso es el mecanismo imple-mentado en Colombia para laejecución de la política y el rase-ro con el que el gobierno intentamedir sus resultados. En el pri-mer frente, y contario a lo que su-cede en países de manejo ma-croeconómico serio, el responsa-ble de la política no es el respon-sable de la cartera; en este caso

ANÁLISISHUMBERTO GARCÍA [Docente Universidad Jorge tadeo Lozano]

el Ministro de Hacienda. Acá secreó la Alta Consejería Presiden-cial para la Política Anticíclica,como si ante cada nuevo proble-ma se requiriera de un nuevopuesto político y no existiera elfuncionario encargado de solu-cionarlo en el aparato institucio-nal vigente.

La primera semana de diciem-bre el Alto Consejero Presiden-cial, Mateo Restrepo, informó so-bre su gestión a 31 de octubre,afirmando que el plan habíaavanzado un 63 por ciento desus metas propuestas.

Si bien es cierto que el pobredesempeño económico colom-biano de 2009 pudo ser peor sinesta política, la incapacidad deRestrepo y Esteban Piedrahita

(Departamento Nacional de Pla-neación) para ofrecer datos delos empleos generados por laspolíticas a su cargo es frustrante.Para verificar la efectividad delplan basta con ver que las condi-ciones laborales (meta inaplaza-ble para un país en desarrollo) sedeterioraron hasta el punto de lle-gar a un desempleo abierto del12,2 por ciento. El informe dePiedrahita y Restrepo luce comosi a un paciente de fiebre alta sele da parte de tranquilidad porlos mililitros de analgésico sumi-nistrados pero la fiebre no baja nise sabe su efecto preciso sobrela temperatura alta. Tal vez la en-fermedad no era la fiebre, sinootra cuya causa más grave aúnno se estudia con seriedad.

TELECOMUNICACIONES

ETB, a la espera del socio capitalista

La telefónica requiereun socio que lebrinde ventajas

ETB se encuentra actualmente en un momentodeterminante para el futuro de la empresa. Creceren medio de un sector altamente competitivo, leexige un cambio en su estructura de negocio paraque se adapte a las necesidades de un mercadocon mayores niveles de eficiencia, profundizandoen la implementación de nuevas tecnologías que lo-gren compensar la pérdida de relevancia y valor delos negocios tradicionales ya maduros.

Estas realidades llevaron a la compañía a ade-lantar un proceso de búsqueda de un socio estraté-gico, que le permita potenciar sus ventajas compe-titivas con economías de escala para optimizar lasinversiones que debe realizar en activos fijos, y quecontribuya a la reducción de los costos de opera-ción, generando valor para sus accionistas.

El enfoque que ha adoptado la compañía hacia eldesarrollo de los servicios de valor agregado exigegrandes esfuerzos en materia de Capex. La empre-sa, que duplicó su inversión neta en activos fijos en-tre el 2006 y el 2008, deberá mantener un elevadoritmo de inversión para garantizar sus posibilidadesde expansión en el mercado de datos e Internet.

Teniendo en cuenta que un socio estratégico delas características que se busca con la precalifica-ción, cuenta con la tecnología necesaria para inte-gran servicios propios de Iptv, al culminar exitosa-mente el proceso de consecución de un socio estelogrará penetrar más rápido los actuales usuariosde telefonía fija con servicios de valor agregado.

En este marco, analizar las perspectivas de ETBexige, de una parte, evaluar su capacidad de seguiradelante sin un socio estratégico y, de otra, evaluarlas creación de valor luego de la toma de control deun socio estratégico ya que si bien el escenario ac-tual sugiere que ETB logra mantenerse a flote y noverá comprometida su situación de solvencia, man-tiene muy limitadas sus posibilidades de creación devalor y contempla un tímido crecimiento a futuro.

FELIPE CASTRO [email protected]Á

Desde que la telefonía dejóde ser un monopolio en Co-lombia con la Ley 72 de 1989,que permitió el ingreso denuevos operadores, y la llega-da de los celulares en 1993, lasempresas que mantuvieron elcontrol absoluto por décadas,Telecom y la ETB, han tenidoque ser capitalizadas para so-brellevar la competencia querepresentan los grandes juga-dores internacionales y lasnuevas tecnologías.

El 27 de marzo la Asambleade Accionistas de la compañía,en su sesión ordinaria, acogióla solicitud de la junta directi-va y el Distrito, para que se lle-vara a cabo un proceso con elfin de vincular a un inversio-nista estratégico.

Con esa medida, la Empresade Telecomunicaciones de Bo-gotá (ETB), cuyo accionista ma-yoritario es el Distrito Capital,finalmente tendrá un “socio es-tratégico” que le permita mante-nerse a flote durante la próximadécada, como lo han dicho losanalistas del mercado, el alcaldeSamuel Moreno y sus directivas.

Diferentes administracioneshan intentado vincular a un in-versionista por más de 10 años,pero las condiciones del merca-do y diferencias con el sindicatohan hecho que se aplace la ne-gociación.

Las expectativas generadaspor un eventual acuerdo conuna gran multinacional de lastelecomunicaciones llevaron a laacción de la compañía, que enagosto cumplió 125 años, a un

máximo histórico de 1.280 pesosel 15 de septiembre.

Pero el 22 de septiembre unjuzgado de Bogotá ordenó lasuspensión provisional del pro-ceso, al acoger una acción popu-lar del sindicato de la compañía.

Posteriormente, el 12 de no-viembre, la medida fue revoca-da por el Tribunal Administrati-vo de Cundinamarca.

El agitado año de la compa-ñía bogotana no terminó ahí. El23 de noviembre, durante lajunta directiva, renunció Fer-nando Panesso a la presidenciade la empresa, por diferenciascon los miembros del órgano dedirección que no comulgaba consu estilo de gerencia.

Inmediatamente fue asigna-do en la presidencia de la ETB,

Fernando Carrizosa, quién ya lahabía gerenciado y llevaba 12eños en su junta directiva.

EL PROCESO

Los aspirantes ya entregaronlos ducumentos de precalifica-ción y aunque la banca de inver-sión asignada para llevar a caboel proceso, Santander Invest-ment, mantiene la reserva sobrequienes mostraron interés porentrar al cuarto de datos, se co-noció que Telmex, Telefónica yBrasil Telecom se presentaron.

Según el nuevo cronograma,la entrega de los sobres con laspropuestas será en la última se-mana de marzo, diez días des-pués de esa fecha, harán la au-diencia. La OPA se realizará elnueve de septiembre de 2010.

ANÁLISISJOHANNA CASTRO CASTRO [Analista S. Renta Variable de Corredores Asociados]

CRONOLOGÍA1884. El 28 de agosto se creó laCompañía Colombiana de Teléfonos.

1989. Promulgan la Ley 72 y se eliminanlos monopolios del sector (ETB Y Telecom).

2003. Proceso de democratizaciónaccionaria (obtienen $245 mil millones).

2009. La asamblea de accionistas aprobóla búsqueda de un socio estratégico.

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COLPRENSA

El nuevo presidente de la ETB, Fernando Carrizosa, llegó para estar frente a la operación que se desarrollará en 2010.

INFRAESTRUCTURA

Grupo IGKirá nuevamente por

la Ruta del SolNICOLÁS ABREW [email protected]Á

En los últimos diez años lasempresas que componen el gru-po de infraestructura IGK, lide-rado por Guido Nule, han dadoun salto en el mercado de in-fraestructura nacional, con laejecución de obras de gran tras-cendencia como la doble calza-da Bogotá-Girardot.

“Esto se debe a que por en-cima de todo se encuentran lasganas de hacer negocios, lo cuales nuestra dedicación cotidiana,y en segunda instancia, al pro-fesionalismo de nuestros em-pleados y asesores cercanos, yaque sin ellos la cantidad deerrores que se hubieran cometi-do serían muy grandes”, diceGuido Nule.

A pesar de que no pudieronquedarse con ninguno de lostres tramos de la Ruta del Sol,confían en que la próxima pró-xima licitación por el tercer tra-mo de esta megaobra, sí queda-rá en su poder.

“Con respecto a nuestra noadmisibilidad en el proceso,considero que cumplimos contodos y cada uno de los reque-rimientos. La decisión fue tan-to del Ministerio de Transpor-te, como del comité evaluadory ellos tomaron una posición deacuerdo a sus puntos de vista,la cual acepto más no entien-do”, indicaa Nule.

El avance en la ejecución delas obras de la doble calzada Bo-gotá-Girardot fue el logro mássignificativo en el desarrollo delas obras, toda vez que la ejecu-ción alcanzada permitirá finali-

zar esta obra dos años antes delo previsto en el cronograma.

“Este año ha sido bueno paranosotros, pero también es elmás duro que he vivido empre-sarialmente. No fue fácil la con-secución de créditos, por endeno fue fácil adelantar las otrasobras como se hubiese querido.Por otro lado, no conseguimos anivel licitatorio adjudicacionesen proyectos importantes paranosotros” añade Nule.

Este empresario aseguró queel principal obstáculo para man-tener el negocio de la infraes-tructura en el país son los ban-cos, debido a que son pocoabiertos a financiar las obras.

“La banca colombiana esmuy dura con los nuevos em-presarios, sin importar cuál seael proyecto, si es bueno o malo;ésta sólo mide tu capacidad definanciación, la cual es muy di-ferente a tu capacidad de cons-trucción o de desarrollar nego-cios”, sostiene Guido Nule.

Para el 2010 este grupo em-presarial fijará su mirada princi-palmente en las oportunidades

que se presenten en el exterior,debido a que que el país estarácentrado en las elecciones.

Finalmente, Nule afirma suinterés en participar en las lici-taciones de las autopistas de lasAméricas y Montaña.

ARCHIVO

En diciembre se habilitaron en doble calzada 50 de los 132 kilómetros de la vía quecomponen la autopista Bogotá-Girardot.

CRONOLOGÍAOCT 27. Presentó lapropuesta por los trestramos de la Ruta del Sol.

NOV 24. En el informepreliminar de evaluaciónrechazan la oferta porprimer sector.

DIC 14. El Inco rechazapropuestas de la firma portramos dos y tres.

ENERO 2010. Hará otraoferta por el tercer tramode la megaobra.


TRANSPORTE

Metro de Medellín, libre de líos jurídicos

Cables aéreos,negocio de grandes

oportunidadesLos cables aéreos, se convertirán en la alterna-

tiva más viable en la solución de los problemas demovilidad en Colombia. Prueba de ello son los di-ferentes estudios y manifestaciones de interés, so-licitados por varios municipios de Colombia, entreotros, Cali, Bucaramanga, Pereira, Medellín, SantaMarta, Bogotá, Soacha, y varios más.

Los factores más importantes a tener en cuentapara la implantación de este tipo de solucionesson varios, destacándose la flexibilidad para suinstalación -incluyendo casi cualquier tipo de te-rreno y topografía-, la capacidad de transporte -hasta 4.500 personas por hora-, la eficiencia ener-gética, y la limpieza (ambiental).

Actualmente los problemas de movilidad afectan90 por ciento de las poblaciones con más de250.000 habitantes, casi siempre por problemasinherentes a la falta de planeación en las mismas.Por ello gobernantes actuales tienen un doble retoal proponer soluciones a esta problemática.

Los cables aéreos ofrecen una alternativa muyatractiva para solucionar estos problemas. UnCable Aéreo del tipo Telecabina, como el de Ma-nizales o Medellín, es rápido en cuanto al tiempode construcción, requiere una afectación predialmuy baja, donde se implantan las torres (5mt x5mt) aproximadamente, y donde se construyenlas estaciones (20mt x 20mt) mínimo, todo de-pende del tipo de desarrollo urbano que se quie-ra adicionar al proyecto.

La ejecución del montaje y la puesta en funcio-namiento, no entorpece las actividades de la comu-nidad, en su mayoría son actividades puntuales,que no requieren el cierre de vías por periodos pro-longados, y en su posterior operación, es muy eco-nómico en cuanto al consumo de energía. Este sis-tema está siendo considerado como una solucióninteligente al transporte público, no solo en Colom-bia, sino en el mundo.

Este negocio se constituye en una oportunidadimportante en la búsqueda de crecimiento y ex-pansión de la empresa antioqueña, que ya lo de-sarrolla en Medellín y Manizales. Hay otras ciuda-des que también le pueden brindar esta oportuni-dad en procura de alcanzar resultados económi-cos favorables.

ANÁLISISDOMINIC BOSIO [ Gerente de Exportaciones de Leitner Ropeways]

CORTESÍA

El Metro de Medellín contará con 12 nuevos trenes, que costaron aproximadamente 211.000 millones de pesos.

TERESITA [email protected]

Este período no fue un añocualquiera para la empresa Metrode Medellín, que maneja este sis-tema de transporte masivo en elValle de Aburrá. Se libró de unmillonario pleito, concretó lacompra de trenes para el incre-mento de la flota y afianzó el Me-trocable como un modo de trans-porte público ligado al masivo.

Los hechos se dan en mediode un 2009 difícil que en efectosintieron los directivos de laempresa con la disminución depasajeros movilizados.

Pero para el gerente de Metrode Medellín, Ramiro Márquez,en este año, se dieron circunstan-cias o “hitos” que marcaron lahistoria de este sistema de trans-porte masivo.

El primero de ellos es, sinduda, haber conjurado los con-tenciosos que por cerca de 25años estuvieron como fantasmasjurídicos amenazando la estabili-dad de la empresa y de sus so-cios: el Departamento de Antio-quia y el Municipio de Medellín.

Tras un largo proceso, queconcretó más de seis demandasentre las partes bajo el alegatode incumplimiento, el Metrode Medellín logró un trascen-dental acuerdo con el ConsorcioHispano-Alemán (CHA), firmaque construyó el sistema. Logróla fórmula del cero-cero o re-nuncia de pretensiones -que to-das sumadas superaban los 600millones de dólares. La impor-tancia del arreglo entre las par-tes, no sólo se refleja en que sepone fin al litigio, por el que dehecho el Metro estaba ya con-denado por un tribunal interna-cional a pagar 160 millones dedólares, sino que se le quitó unruido a las relaciones comercia-les y diplomáticas entre Colom-bia y esos países europeos. ElConsorcio, por su parte, tenía

CRONOLOGÍA1979. Crean la Empresa de TransporteMasivo del Valle de Aburrá.

1984. Se contrata la construcción delsistema de transporte masivo.

2004. Entró en funcionamiento elMetrocable Línea K hacia el Nororiente.

2009. Logran trascendental acuerdo con lafirma Consorcio Hispano-Alemán.

sobre sus hombros una indemni-zación al Metro por una cifra se-mejante (cerca de 160 millonesde dólares). De todas formas ytras el cruce de cuentas la empre-sa Metro le pagará al Consorcio3,5 millones de dólares de factu-ras anteriores no canceladas.

Con este acuerdo, el 2009 ledejará a la empresa Metro deMedellín otro punto a favor: ha-ber concretado, por primera vezen 14 años de operación, lacompra de 12 trenes (cada unode tres vagones) para ampliar la

flota. El proveedor es una firmaespañola y el negocio en cifras re-dondas cuesta 211.000 millonesde pesos, sin valorar aquí otras in-versiones que implica aumentarla flota. Cerca de 60 por cientoserá financiado con recursos pro-pios del Metro y el restante concrédito. Pero a este tema se uneel Metrocable. Medellín fue laprimera ciudad, según Márquez,en el mundo en acoger el siste-ma de cable como transportepúblico ligado a uno masivo.Ahora la empresa le apuesta el

turismo y próximamente pondráen servicio un cable con caracte-rísticas turísticas que sale de laúltima estación de la línea K(Santo Domingo), por 4.500 me-tros, hacia una reserva en el sec-tor del Parque Arví.

Con una inversión de 50.000millones de pesos, el sistematiene una tecnología similar alas líneas K y J del Metrocable,que conectan el transporte ma-sivo pesado con las zonas noro-riental y occidental de la capitalantioqueña, respectivamente.

MENSAJERÍA

Servientregaconsolidamodelo defranquicias

“Entrega segura”vs. “Centro de

soluciones”¿Cómo es que dos hermanos, modestos em-

pleados en una empresa de transportes, oriundosde Jenesano, Boyacá, logran construir una gigan-tesca empresa de mensajería especializada ytransporte de mercancía en poco menos de dosdécadas?

Uno de los grandes aciertos fue la estrategia publi-citaria. La primera acción de este tipo se hizo a travésdel perifoneo y hojas volantes impresos a una tinta.Esta incipiente labor de mercadeo dio sus resultadosy la empresa comenzó a crecer. Pero el gran acierto loconstituyó el nombre: Servientrega. Los hermanosGuerrero comprobaron que el calificativo era el ade-cuado para una empresa de servicio de mensajería yentrega de paquetes, no solo por su sonoridad y la fa-cilidad de memorizarlo, sino porque resumía, en unasola palabra, el servicio. El segundo acierto fue lacreación del tema de posicionamiento que proporcio-nó al cliente la confianza necesaria para utilizar losservicios de la empresa.

Este se logró contestando una sencilla pregunta:¿Sabe Usted que es Servientrega? La respuestafue: “Entrega Segura”. Todo producto o servicio po-see características ocultas entre uno y otro y pormínima que sea, hay que descubrirla y comunicar-la. De igual forma, toda empresa de mensajeríaofrece un servicio de entrega rápido y seguro, peroninguna lo había dicho como Servientrega. “Ser-vientrega es entrega segura” caló de inmediato enla mente de los usuarios a tal punto que se convirtióen la empresa líder en Colombia en entrega de pa-quetes y documentos. Esa proposición básica con-siguió que el consumidor respondiera con toda cer-teza: ¡ésto es lo que esperaba del servicio!

Pero ese eslogan fue cambiado hace un par deaños por el tema “Centro de Soluciones” y el objetivofue ampliar el concepto de servicio, según HenryCano Cuenca, alto ejecutivo de The Brand Construc-tion Group, la agencia que desde hace siete añosmaneja la cuenta. Este posicionamiento, aunque am-plía el concepto del negocio, tiene un vacío, pues, aprimera vista, no constituye un argumento de ventassobresaliente, que si tenía el anterior.

A pesar de este mal paso, Servientrega ha con-seguido sobresalir en otros aspectos relacionadoscon las políticas integrales de calidad y seguridad.

ANÁLISISRICARDO GAITÁN [ Analista de Marca ]

ARCHIVO

El presidente de la compañía, Jesús Guerrero, tuvo hace 27 años la idea de crearServientrega. Hoy es dueño de la empresa de mensajería más grande del país.

DAVID FRANCOLEONARDO SALAS CONTRERASBOGOTÁ

En 1982, los hermanos LuzMary y Jesús Guerrero Hernán-dez, siendo empleados en em-presas de transporte de carga,detectaron un vacío en la ofertade servicios de mensajería. Ha-cía falta alguien que brindarasoluciones para mejorar los ni-veles de entrega de los docu-mentos y la mercancía. Surgióentonces la idea de Servientre-ga, y el 29 de octubre de esemismo año crearon la compañía.

Hoy Servientrega ha ganadoun espacio determinante en Co-lombia y otros países de la regiónen el servicio de mensajería, gra-cias a la puesta en marcha de unmodelo de franquicias que ha re-cibido gran demanda. Recoge,transporta, almacena, empaca ydistribuye miles de encomiendaspor día. Según las estadísticas delportal Masfranquicias, esta firmaes la de mayor número de candi-datos para abrir negocios en elpaís y en mercados cercanos.

En Colombia cuenta con unared de operación de más de cin-co mil puntos, genera 9 mil 700empleos. A esto se suma la in-cursión a países como Panamá,Venezuela, Ecuador, y Estados

CRONOLOGÍA1982. Los hermanosGuerrero crean lacompañia Servientrega

1982-1987. Realizanoperaciones con tresenvíos diarios con“entregas en 24 horas”

1988-1992. Se creaServientrega Worldwide,con sedes en el exterior.

2003-2007. Se estableceuna red de alianzas conoperadoresinternacionales.

Unidos. Tiene, además, alianzascon operadores globales, y, den-tro de poco, obtendrá la certifi-cación para operar sus propiosaviones de carga, . Por estasuma de razones sus fundadoresrecibieron en 2009 el reconoci-

miento “Emprendedor delAño”, otorgado por Ernst &Young. Servientrega inició ope-raciones con tres envíos diariosbajo la modalidad de “entregasen 24 horas” entre las ciudadesde Bogotá, Cali y Buenaventu-ra. Rapidamente se ganó la con-fianza de los clientes y se ex-pandió a Medellín, Barranquilla,Pereira, Cartagena, Santa Marta,Valledupar, Montería y Cúcuta.La clave: la confianza.

Más adelante lanzaron unacampaña de expectativa bajo elconcepto “¿Sabe Usted que esServientrega?”. La respuesta,que durante más de veinte añosse consolidó como el slogan de

la compañía, penetró como unhit radial en la memoria de loscolombianos: “Servientrega…¡Es entrega segura!”

Para 1990, la compañía lleva-ba las riendas del sector y co-menzó el proceso de internacio-nalización a través de la crea-ción de Servientrega Worldwi-de, un servicio global que abar-ca más de 265 mil destinos en207 países. Lo que siguió fuecrecer y crecer, la cifras lo de-muestran: 335 mil millones depesos vendidos en 2008 y 110millones de envíos realizados enel mismo paríodo, estadísticasque representan crecimientossuperiores a 16 por ciento.


DICIEMBRE DE 2009

OCTUBRE-NOVIEMBRE-DICIEMBREwww.larepublica.com.co – [email protected]

SERVIENTREGACONSOLIDA MODELO DEFRANQUICIAS >7

METRO DE MEDELLÍNLOGRA ACUERDO ENPROCESOS JURÍDICOS >7

CASA DE BOLSANUEVO JUGADOR EN ELMERCADO DE VALORES >6

JUP

ITE

R

FEMSAQUIERE SALIRDEL NEGOCIOCERVECERO >5

ETBA LA ESPERA DE UN SOCIO CAPITALISTA >2

GRUPO INTERBOLSAMUCHO MÁS QUE UNA COMISIONISTA >5

WINDOWSUN ÉXITO CONCEBIDOCON CUIDADO >6

GRUPO IGKIRÁ NUEVAMENTE POR LA RUTA DEL SOL >2

BRITISH E IBERIAFUSIÓN DE DOS GIGANTES DE LA AVIACIÓN >4

OFFICE DEPOTREGRESA AL TERRITORIO NACIONAL >4

Download - 10 casos empresariales Oct - Nov - Dic

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