5 metafore e 8 principi unificantiper leggere il contesto
organizzativo
Verona, 6 maggio 2011Verona, 6 maggio 2011
Contributo della Dott.ssaContributo della Dott.ssaAnna PiazzaAnna Piazza
Cosa faremo?
Metafora 1: la macchinaMetafora 1: la macchina
Metafora 2: l’organismoMetafora 2: l’organismo
Metafora 3: il cervelloMetafora 3: il cervello
Metafora 4: la culturaMetafora 4: la cultura
Metafora 5: i sistemi politiciMetafora 5: i sistemi politici
Metafora 1: la macchinaMetafora 1: la macchina
Metafora 2: l’organismoMetafora 2: l’organismo
Metafora 3: il cervelloMetafora 3: il cervello
Metafora 4: la culturaMetafora 4: la cultura
Metafora 5: i sistemi politiciMetafora 5: i sistemi politici
Cosa faremo?
2 assiomi della psicologia2 assiomi della psicologiasocialesociale
3 principi motivazionali3 principi motivazionali
3 principi di elaborazione3 principi di elaborazione
2 assiomi della psicologia2 assiomi della psicologiasocialesociale
3 principi motivazionali3 principi motivazionali
3 principi di elaborazione3 principi di elaborazione
Ogni teoria (metafora)Ogni teoria (metafora)
porta con sé due conseguenzeporta con sé due conseguenze
Permette di capirePermette di capirecose importanticose importanti
Sarà fuorviante,Sarà fuorviante,
falsa e incompletafalsa e incompleta
Metafora 1: la macchinaMetafora 1: la macchinaNatura del lavoroNatura del lavoromeccanica e ripetitivameccanica e ripetitiva
Le procedureLe procedurestandardizzatestandardizzate
Orari, pause, cicliOrari, pause, cicliproduttiviproduttivipredeterminatipredeterminati
saluti, sorrisi esaluti, sorrisi esuggerimenti deglisuggerimenti deglioperatori previsti dalleoperatori previsti dallepolitiche aziendalipolitiche aziendali
Natura del lavoroNatura del lavoromeccanica e ripetitivameccanica e ripetitiva
Le procedureLe procedurestandardizzatestandardizzate
Orari, pause, cicliOrari, pause, cicliproduttiviproduttivipredeterminatipredeterminati
saluti, sorrisi esaluti, sorrisi esuggerimenti deglisuggerimenti deglioperatori previsti dalleoperatori previsti dallepolitiche aziendalipolitiche aziendali
Teorie meccanicisticheTeorie meccanicistiche
Le originiLe origini
1776 Adam Smith1776 Adam Smith
Lode allaLode allariduzione dellariduzione delladiscrezionalità deidiscrezionalità deilavoratorilavoratori
17401740 –– 17861786
Federico ilFederico ilGrande di PrussiaGrande di Prussia
Rese i soldati delRese i soldati delsuo esercito deglisuo esercito degliautomiautomi
1776 Adam Smith1776 Adam Smith
Lode allaLode allariduzione dellariduzione delladiscrezionalità deidiscrezionalità deilavoratorilavoratori
17401740 –– 17861786
Federico ilFederico ilGrande di PrussiaGrande di Prussia
Rese i soldati delRese i soldati delsuo esercito deglisuo esercito degliautomiautomi
Teorie meccanicistiche (1)Teorie meccanicistiche (1)
1946 Max Weber1946 Max Weber(sociologo)(sociologo)
Prima teoriaPrima teoria
Definisce laDefinisce laburocrazia comeburocrazia comeforma diforma diorganizzazioneorganizzazioneprecisa, affidabile,precisa, affidabile,efficiente, regolareefficiente, regolare
scetticismoscetticismo1946 Max Weber1946 Max Weber(sociologo)(sociologo)
Prima teoriaPrima teoria
Definisce laDefinisce laburocrazia comeburocrazia comeforma diforma diorganizzazioneorganizzazioneprecisa, affidabile,precisa, affidabile,efficiente, regolareefficiente, regolare
Teorie meccanicistiche (2)Teorie meccanicistiche (2)TeoriaTeoria
dell’organizzazionedell’organizzazioneclassica.classica.
Francese H.Francese H.FayolFayol
Inglese L. UrwickInglese L. Urwick
Americano F. W.Americano F. W.MooneyMooney
Oggi ancora molto inOggi ancora molto inuso:uso:
MBOMBO (management(managementby objectives)by objectives)
PPBSPPBS (planning,(planning,programming eprogramming ebudgeting system)budgeting system)
Francese H.Francese H.FayolFayol
Inglese L. UrwickInglese L. Urwick
Americano F. W.Americano F. W.MooneyMooney
Oggi ancora molto inOggi ancora molto inuso:uso:
MBOMBO (management(managementby objectives)by objectives)
PPBSPPBS (planning,(planning,programming eprogramming ebudgeting system)budgeting system)
Principi teorie classichePrincipi teorie classiche
Unità del comandoUnità del comando
Catena del comandoCatena del comando
Ambito del controlloAmbito del controllo
Autorità eAutorità eresponsabilitàresponsabilità
DisciplinaDisciplina
GiustiziaGiustizia
SubordinazioneSubordinazioneinteressiinteressiindividualiindividuali
Spirito di corpoSpirito di corpo
Rapporti di lavoro aRapporti di lavoro alungo periodolungo periodo
Unità del comandoUnità del comando
Catena del comandoCatena del comando
Ambito del controlloAmbito del controllo
Autorità eAutorità eresponsabilitàresponsabilità
DisciplinaDisciplina
GiustiziaGiustizia
SubordinazioneSubordinazioneinteressiinteressiindividualiindividuali
Spirito di corpoSpirito di corpo
Rapporti di lavoro aRapporti di lavoro alungo periodolungo periodo
Concetti principaliConcetti principali
OrganizzazioneOrganizzazionecomecome sistemisistemirazionalirazionali costituiticostituitida partida parti
StrutturaStrutturagerarchica egerarchica edisciplinadisciplina
OrganizzazioneOrganizzazionecomecome sistemisistemirazionalirazionali costituiticostituitida partida parti
StrutturaStrutturagerarchica egerarchica edisciplinadisciplina
L’organizzazione scientificaL’organizzazione scientificadel lavorodel lavoro -- TaylorTaylor
Responsabilità solo alResponsabilità solo aldirigentedirigente
Metodi scientificiMetodi scientifici
Selezione personeSelezione persone
AddestramentoAddestramento
Controllo produttivitàControllo produttività
Responsabilità solo alResponsabilità solo aldirigentedirigente
Metodi scientificiMetodi scientifici
Selezione personeSelezione persone
AddestramentoAddestramento
Controllo produttivitàControllo produttività
Punti di forza della metafora 1Punti di forza della metafora 1
Condizioni favorevoli e aumento dellaCondizioni favorevoli e aumento dellaproduttivitàproduttività Compiti chiariCompiti chiari
Ambiente stabileAmbiente stabile
Riproduzione prodotti ugualiRiproduzione prodotti uguali
Fondamentale la precisioneFondamentale la precisione
Docili componenti umaneDocili componenti umane
Condizioni favorevoli e aumento dellaCondizioni favorevoli e aumento dellaproduttivitàproduttività
Punti di debolezzaPunti di debolezzaSottovalutazione degli aspetti umani:Sottovalutazione degli aspetti umani:
Lavoratori come automiLavoratori come automi
TurnoverTurnover
Modellamento persone sulle esigenzeModellamento persone sulle esigenzeorganizzativeorganizzative
Passività e dipendenza istituzionalizzataPassività e dipendenza istituzionalizzata
Notevole resistenza al cambiamentoNotevole resistenza al cambiamento
Burocrazia ottusaBurocrazia ottusa
Sottovalutazione degli aspetti umani:Sottovalutazione degli aspetti umani:
Lavoratori come automiLavoratori come automi
TurnoverTurnover
Modellamento persone sulle esigenzeModellamento persone sulle esigenzeorganizzativeorganizzative
Passività e dipendenza istituzionalizzataPassività e dipendenza istituzionalizzata
Notevole resistenza al cambiamentoNotevole resistenza al cambiamento
Burocrazia ottusaBurocrazia ottusa
Sistemi apertiSistemi aperti
Cicli vitaliCicli vitali
Fattori diFattori dibenessere ebenessere esvilupposviluppo
Diversi tipi diDiversi tipi diorganizzazioneorganizzazione
Metafora 2: l’organismoMetafora 2: l’organismo
Sistemi apertiSistemi aperti
Cicli vitaliCicli vitali
Fattori diFattori dibenessere ebenessere esvilupposviluppo
Diversi tipi diDiversi tipi diorganizzazioneorganizzazione
Importanza deiImportanza deibisognibisogni sociali deisociali deilavoratori E. Mayo 1930lavoratori E. Mayo 1930
Argyris, Herzberg eArgyris, Herzberg eMcGregorMcGregor
Forme organizzativeForme organizzativealternative allealternative alleburocraticheburocratiche
Teorie organicisticheTeorie organicistiche
Le originiLe origini
Importanza deiImportanza deibisognibisogni sociali deisociali deilavoratori E. Mayo 1930lavoratori E. Mayo 1930
Argyris, Herzberg eArgyris, Herzberg eMcGregorMcGregor
Forme organizzativeForme organizzativealternative allealternative alleburocraticheburocratiche
Anni ’60 RelazioniAnni ’60 Relazioniumane del Tavistokumane del Tavistok
InstituteInstitute
Organizzazioni comeOrganizzazioni comesistemi socio tecnicisistemi socio tecnici
Sistemi apertiSistemi aperti
Metafora biologica/ organismo umanoMetafora biologica/ organismo umano
1. Adattamento all’ambiente1. Adattamento all’ambiente
2. Selezione ambientale delle organizzazioni2. Selezione ambientale delle organizzazioni
Teorie organicistiche (1)Teorie organicistiche (1)Sistemi apertiSistemi aperti
Metafora biologica/ organismo umanoMetafora biologica/ organismo umano
1. Adattamento all’ambiente1. Adattamento all’ambiente
2. Selezione ambientale delle organizzazioni2. Selezione ambientale delle organizzazioni
Importanza dell’ambienteImportanza dell’ambiente
Presenza di sottosistemiPresenza di sottosistemi
Allineamenti/coniugare i sottosistemiAllineamenti/coniugare i sottosistemi
Concetti principaliConcetti principaliSistema apertoSistema aperto
OmeostasiOmeostasi
VarietàVarietà
EvoluzioneEvoluzionesistemicasistemica
EquifinalitàEquifinalità
Struttura eStruttura efunzione sifunzione siinfluenzanoinfluenzano
Sistema apertoSistema aperto
OmeostasiOmeostasi
VarietàVarietà
EvoluzioneEvoluzionesistemicasistemica
EquifinalitàEquifinalità
Struttura eStruttura efunzione sifunzione siinfluenzanoinfluenzano
Principi teorie organicistichePrincipi teorie organicisticheApproccioApprocciosituazionalesituazionale
Burns e Salker anniBurns e Salker anni’50; Wooward;’50; Wooward;Lawrence e LorschLawrence e Lorsch
ODOD (organizational(organizationaldevelopment)development)
ArmonizzazioneArmonizzazionee equilibrio trae equilibrio trastrategia,strategia,struttura,struttura,tecnologia,tecnologia,bisogni,bisogni,aspirazioni easpirazioni eambienteambiente
ApproccioApprocciosituazionalesituazionale
Burns e Salker anniBurns e Salker anni’50; Wooward;’50; Wooward;Lawrence e LorschLawrence e Lorsch
ODOD (organizational(organizationaldevelopment)development)
Non c’è unNon c’è unmodellomodelloorganizzativoorganizzativovalido in assolutovalido in assoluto
SoddisfazioneSoddisfazionebisogni interni ebisogni interni eadeguamentoadeguamentoall’ambienteall’ambiente
ArmonizzazioneArmonizzazionee equilibrio trae equilibrio trastrategia,strategia,struttura,struttura,tecnologia,tecnologia,bisogni,bisogni,aspirazioni easpirazioni eambienteambiente
La varietà delle specieLa varietà delle specie
Teorie organicistiche (2)Teorie organicistiche (2)
ImpreseImpreseorientate alorientate almercatomercato eeall’all’ambienteambiente
ImpreseImpreseorientate alorientate almercatomercato eeall’all’ambienteambienteImpreseImpreseorientate allaorientate allaproduzioneproduzione eeall’all’efficienzaefficienza
Adhocrazia, aAdhocrazia, agrappolo, a cespuglio,grappolo, a cespuglio,matricialematriciale
BurocrazieBurocrazie
Punti di forza/Punti di debolezzaPunti di forza/Punti di debolezza
Importanza del rapportoImportanza del rapportotra organizzazione etra organizzazione eambienteambiente
Sopravvivenza garantitaSopravvivenza garantitadall’attenzione aidall’attenzione ai bisognibisogni
Flessibilità eFlessibilità edifferenziazionedifferenziazione delledellespeciespecie
Selezione naturaleSelezione naturalemina la capacità dimina la capacità diinfluenzare il futuroinfluenzare il futuro
Armonia e unitàArmonia e unitàdifficili da otteneredifficili da ottenere
Individui= risorseIndividui= risorse dadasvilupparesviluppare
Importanza del rapportoImportanza del rapportotra organizzazione etra organizzazione eambienteambiente
Sopravvivenza garantitaSopravvivenza garantitadall’attenzione aidall’attenzione ai bisognibisogni
Flessibilità eFlessibilità edifferenziazionedifferenziazione delledellespeciespecie
Selezione naturaleSelezione naturalemina la capacità dimina la capacità diinfluenzare il futuroinfluenzare il futuro
Armonia e unitàArmonia e unitàdifficili da otteneredifficili da ottenere
Individui= risorseIndividui= risorse dadasvilupparesviluppare
Metafora 3: il cervelloMetafora 3: il cervello
ElaborazioneElaborazionedelledelleinformazioniinformazioni
SistemiSistemiinformativiinformativi
Herbert SimonHerbert Simonanni ’60anni ’60 --’80’80
James MarchJames Marchanni ’60anni ’60 --’80’80
Teorie dell’autoTeorie dell’auto--organizzazioneorganizzazione
Le originiLe origini
Parte logicoParte logicorazionalerazionale
RazionalitàRazionalitàlimitatalimitata
Parte intuitivoParte intuitivoirrazionaleirrazionale
Herbert SimonHerbert Simonanni ’60anni ’60 --’80’80
James MarchJames Marchanni ’60anni ’60 --’80’80
Parte logicoParte logicorazionalerazionale
RazionalitàRazionalitàlimitatalimitata
Parte intuitivoParte intuitivoirrazionaleirrazionale
Teorie dell’autoTeorie dell’auto--organizzazioneorganizzazione
OrganizzazioniOrganizzazionisenza confini:senza confini:
dislocazione didislocazione diparti ovunqueparti ovunque
LearningLearningorganizationsorganizations(Argyris, Shon,(Argyris, Shon,Senge,Senge,Nonaka eNonaka eTakuchi)Takuchi)
OrganizzazioniOrganizzazionisenza confini:senza confini:
dislocazione didislocazione diparti ovunqueparti ovunque
LearningLearningorganizationsorganizations(Argyris, Shon,(Argyris, Shon,Senge,Senge,Nonaka eNonaka eTakuchi)Takuchi)
Le learning organisation (1)Le learning organisation (1)
Regola fissa :Regola fissa : cambiamentocambiamento
Sistemi in grado diSistemi in grado dicorreggere glicorreggere glierrorierroriautomaticamenteautomaticamenteee miglioraremigliorare leleprocedureprocedure
ee
“intelligenza“intelligenzaattiva” cheattiva” checreacreainnovazione einnovazione escommette sulscommette sulfuturofuturo
Sistemi in grado diSistemi in grado dicorreggere glicorreggere glierrorierroriautomaticamenteautomaticamenteee miglioraremigliorare leleprocedureprocedure
“intelligenza“intelligenzaattiva” cheattiva” checreacreainnovazione einnovazione escommette sulscommette sulfuturofuturo
Le learning organisation (2)Le learning organisation (2)
Organizzazioneolografica
Imparare adapprendere
Inserire l’interonelle piccoleparti
Organizzazioneolografica ridondanza
Differenziazionenecessaria
Minimodiregole
Evoluzione e produzioneEvoluzione e produzionedidi innovazioneinnovazione
Autorità diffusaAutorità diffusa
Consapevolezza deiConsapevolezza deilimiti per il raggiungimentolimiti per il raggiungimentodegli obiettividegli obiettivi
FlessibilitàFlessibilità ad ogni livelload ogni livello
Sfrutta a pieno leSfrutta a pieno lepotenzialità dellapotenzialità dellatecnologiatecnologia
Il cervello non èIl cervello non èrappresentabilerappresentabilein modo univocoin modo univoco
AperturaAperturamentale,mentale,tolleranzatolleranzadell’incertezza edell’incertezza edel caosdel caosdifficilmentedifficilmenteaccettabiliaccettabili daldalmanagementmanagementtradizionaletradizionale
Punti di forza/Punti di debolezzaPunti di forza/Punti di debolezza
Evoluzione e produzioneEvoluzione e produzionedidi innovazioneinnovazione
Autorità diffusaAutorità diffusa
Consapevolezza deiConsapevolezza deilimiti per il raggiungimentolimiti per il raggiungimentodegli obiettividegli obiettivi
FlessibilitàFlessibilità ad ogni livelload ogni livello
Sfrutta a pieno leSfrutta a pieno lepotenzialità dellapotenzialità dellatecnologiatecnologia
Il cervello non èIl cervello non èrappresentabilerappresentabilein modo univocoin modo univoco
AperturaAperturamentale,mentale,tolleranzatolleranzadell’incertezza edell’incertezza edel caosdel caosdifficilmentedifficilmenteaccettabiliaccettabili daldalmanagementmanagementtradizionaletradizionale
Metafora 4: la culturaMetafora 4: la cultura
OrganizzazioniOrganizzazionicome sistemicome sistemidi costruzionedi costruzionedella realtà =della realtà =sistemi culturalisistemi culturali
Conoscenze,Conoscenze,valori, diritto,valori, diritto,riti quotidianiriti quotidiani……
Stili diversiStili diversi
OrganizzazioniOrganizzazionicome sistemicome sistemidi costruzionedi costruzionedella realtà =della realtà =sistemi culturalisistemi culturali
Conoscenze,Conoscenze,valori, diritto,valori, diritto,riti quotidianiriti quotidiani……
Stili diversiStili diversi
Organizzazione = processo diOrganizzazione = processo diattivazione della realtàattivazione della realtà
T. Peters e R. Waterman: ilT. Peters e R. Waterman: ilsuccesso delle organizzazionisuccesso delle organizzazioni
consiste nelloconsiste nello sviluppo di culturesviluppo di culturecoesivecoesive (1982)(1982)
T. Peters e R. Waterman: ilT. Peters e R. Waterman: ilsuccesso delle organizzazionisuccesso delle organizzazioni
consiste nelloconsiste nello sviluppo di culturesviluppo di culturecoesivecoesive (1982)(1982)
Anni ’80 e ’90Anni ’80 e ’90 TotalTotalQualityQuality,, Servizio alServizio alclientecliente: falliscono se non: falliscono se nonc’è vero cambiamentoc’è vero cambiamentovaloriale e di significativaloriale e di significati
Mission,Mission,obiettivi,obiettivi,struttura, …struttura, …tutto hatutto hanaturanaturaculturaleculturale
Le organizzazioni come sistemiLe organizzazioni come sistemiculturaliculturali
Grado diGrado disviluppo dellasviluppo dellasocietàsocietà
DifferenzeDifferenzetransnazionalitransnazionali
Culture eCulture esottoculturesottocultureorganizzativeorganizzative
SocietàSocietàindustrializzata/industrializzata/Società unitàSocietà unitàfamiliarifamiliari
Grado diGrado disviluppo dellasviluppo dellasocietàsocietà
DifferenzeDifferenzetransnazionalitransnazionali
Culture eCulture esottoculturesottocultureorganizzativeorganizzative
Cultura nazionaleCultura nazionaleconforma leconforma leorganizzazioniorganizzazioni
Frammentazione,Frammentazione,slogan comunislogan comuni
Attenzione alAttenzione al significatosignificatosimbolicosimbolico di aspettidi aspettirazionali e concretirazionali e concretidell’organizzazionedell’organizzazione
Creazione diCreazione di sistemisistemicondivisi di significaticondivisi di significati: ruolo: ruolodel managementdel management
Relazioni traRelazioni traorganizzazione e ambienteorganizzazione e ambientesono costruzione socialesono costruzione sociale
CambiamentoCambiamentoorganizzativo comeorganizzativo comecambiamento valorialecambiamento valoriale
Manipolazione per ilManipolazione per ilcontrollo dell’elementocontrollo dell’elementoumano:umano: accettazioneaccettazionevalori organizzativivalori organizzativi
SemplificazioneSemplificazionedell’osservatoredell’osservatore(differenza tra(differenza traosservazione e vissuto eosservazione e vissuto edifficoltà di misurazione)difficoltà di misurazione)
Punti di forza/Punti di debolezzaPunti di forza/Punti di debolezza
Attenzione alAttenzione al significatosignificatosimbolicosimbolico di aspettidi aspettirazionali e concretirazionali e concretidell’organizzazionedell’organizzazione
Creazione diCreazione di sistemisistemicondivisi di significaticondivisi di significati: ruolo: ruolodel managementdel management
Relazioni traRelazioni traorganizzazione e ambienteorganizzazione e ambientesono costruzione socialesono costruzione sociale
CambiamentoCambiamentoorganizzativo comeorganizzativo comecambiamento valorialecambiamento valoriale
Manipolazione per ilManipolazione per ilcontrollo dell’elementocontrollo dell’elementoumano:umano: accettazioneaccettazionevalori organizzativivalori organizzativi
SemplificazioneSemplificazionedell’osservatoredell’osservatore(differenza tra(differenza traosservazione e vissuto eosservazione e vissuto edifficoltà di misurazione)difficoltà di misurazione)
Metafora 5: i sistemi politiciMetafora 5: i sistemi politici
FenomenoFenomenoorganizzativo =organizzativo =sistema politicosistema politico
Rappresenta modalità concrete perRappresenta modalità concrete pergestire l’ordine e il coordinamento digestire l’ordine e il coordinamento diazioni di individui conazioni di individui con interessiinteressipotenzialmente diversi e conflittualipotenzialmente diversi e conflittuali
Forme di governo più diffuseForme di governo più diffuse
AutocraziaAutocrazia
“Lo faremo“Lo faremocosì”così”
DemocraziaDemocraziarappresentativarappresentativa/ diretta/ diretta
“Come“Comedobbiamodobbiamofarlo?”farlo?”
AutocraziaAutocrazia
“Lo faremo“Lo faremocosì”così”
CogestioneCogestione
“facciamolo“facciamoloinsieme”insieme”
DemocraziaDemocraziarappresentativarappresentativa/ diretta/ diretta
“Come“Comedobbiamodobbiamofarlo?”farlo?”
BurocraziaBurocrazia
“dobbiamo“dobbiamofarlo così”farlo così”
TecnocraziaTecnocrazia
“è meglio farlo“è meglio farlocosì”così”
Rapporto individuo/società/organizzazioneRapporto individuo/società/organizzazioneModelloModelloUnitarioUnitario
ModelloModelloPluralistaPluralista
ModelloModelloRadicaleRadicale
InteressiInteressi RealizzazioneRealizzazionedi obiettividi obiettivicomunicomuni
CoalizioneCoalizioneelastica,elastica,diversità didiversità diinteressiinteressi
Campo di battagliaCampo di battagliatra gruppi contra gruppi coninteressiinteressicontrapposticontrapposti
ConflittoConflitto FenomenoFenomenooccasionale eoccasionale edeviante dadeviante darimuovererimuovere
FenomenoFenomenoinevitabile einevitabile epotenzialmentepotenzialmentepositivo epositivo efunzionalefunzionale
FenomenoFenomenoinevitabile e talvoltainevitabile e talvoltalatente perchélatente perchésoppressosoppresso
ConflittoConflitto FenomenoFenomenooccasionale eoccasionale edeviante dadeviante darimuovererimuovere
FenomenoFenomenoinevitabile einevitabile epotenzialmentepotenzialmentepositivo epositivo efunzionalefunzionale
FenomenoFenomenoinevitabile e talvoltainevitabile e talvoltalatente perchélatente perchésoppressosoppresso
PoterePotere ConcettoConcettoignorato eignorato esostituito dasostituito daleadership,leadership,controllo,controllo,autoritàautorità
Mezzo perMezzo perrisolvere irisolvere iconflitti diconflitti diinteresse, è unainteresse, è unavariabilevariabilecrucialecruciale
FenomenoFenomenofondamentale chefondamentale cheriflette la divisione diriflette la divisione diclasse, riguarda iclasse, riguarda iprocessi di controlloprocessi di controllosocialesociale
Politica = tabùPolitica = tabù(spesso discussa(spesso discussaprivatamente eprivatamente econfidenzialmente)confidenzialmente)
Conseguenze dell’Conseguenze dell’accentuazione dellaaccentuazione dellalettura politica =lettura politica =sfiducia, doppi fini,sfiducia, doppi fini,vincitori e vinti…vincitori e vinti…
Rischio diRischio disopravvalutare il poteresopravvalutare il poteredel singolodel singolo eesottovalutare quellosottovalutare quellodelle dinamichedelle dinamichesistemichesistemiche
Ogni attivitàOgni attivitàorganizzativa haorganizzativa haorigine daorigine da interessiinteressispecificispecifici
Razionalità parzialeRazionalità parzialedelle organizzazioni:delle organizzazioni:non c’è neutralitànon c’è neutralità
Sottolinea tendenzeSottolinea tendenzeee tensionitensionidisintegratricidisintegratrici
Variabile politica nelVariabile politica nelcomportamentocomportamentoumanoumano
Punti di forza/Punti di debolezzaPunti di forza/Punti di debolezza
Politica = tabùPolitica = tabù(spesso discussa(spesso discussaprivatamente eprivatamente econfidenzialmente)confidenzialmente)
Conseguenze dell’Conseguenze dell’accentuazione dellaaccentuazione dellalettura politica =lettura politica =sfiducia, doppi fini,sfiducia, doppi fini,vincitori e vinti…vincitori e vinti…
Rischio diRischio disopravvalutare il poteresopravvalutare il poteredel singolodel singolo eesottovalutare quellosottovalutare quellodelle dinamichedelle dinamichesistemichesistemiche
Ogni attivitàOgni attivitàorganizzativa haorganizzativa haorigine daorigine da interessiinteressispecificispecifici
Razionalità parzialeRazionalità parzialedelle organizzazioni:delle organizzazioni:non c’è neutralitànon c’è neutralità
Sottolinea tendenzeSottolinea tendenzeee tensionitensionidisintegratricidisintegratrici
Variabile politica nelVariabile politica nelcomportamentocomportamentoumanoumano
Due assiomi dellapsicologia sociale
1. le persone si costruiscono una1. le persone si costruiscono unaloro realtàloro realtà
2. le influenze sociali sono2. le influenze sociali sonopervasivepervasive
Due assiomi dellapsicologia sociale
1. le persone si costruiscono una1. le persone si costruiscono unaloro realtàloro realtà
2. le influenze sociali sono2. le influenze sociali sonopervasivepervasive
Tre principimotivazionali
1. acquisizione1. acquisizionedelladellapadronanzapadronanza
2. ricerca2. ricercadell'affiliazionedell'affiliazione
3. valorizzazione3. valorizzazione"di me e il mio""di me e il mio"
Caso 5Caso 5
dirigentedirigenteneoassuntoneoassunto
Tre principimotivazionali
1. acquisizione1. acquisizionedelladellapadronanzapadronanza
2. ricerca2. ricercadell'affiliazionedell'affiliazione
3. valorizzazione3. valorizzazione"di me e il mio""di me e il mio"
Caso 5Caso 5
dirigentedirigenteneoassuntoneoassunto
Caso 3Caso 3
gruppo internigruppo internigruppo esternigruppo esterni
Caso 2Caso 2
Catena diCatena dimontaggiomontaggio
Tre principi dielaborazione
1.1. conservatorismo: le opinioniconservatorismo: le opinioniconsolidate sono lente aconsolidate sono lente acambiarecambiare
2. accessibilità: le informazioni2. accessibilità: le informazioniaccessibili esercitano l'influenzaaccessibili esercitano l'influenzapiù fortepiù forte
3. superficialità o profondità: spesso si3. superficialità o profondità: spesso sivaluta superficialmente, alcunevaluta superficialmente, alcunevolte in modo più approfonditovolte in modo più approfondito
Caso 1 e 6Caso 1 e 6
Stesso modello eStesso modello eTask forceTask force
Tre principi dielaborazione
1.1. conservatorismo: le opinioniconservatorismo: le opinioniconsolidate sono lente aconsolidate sono lente acambiarecambiare
2. accessibilità: le informazioni2. accessibilità: le informazioniaccessibili esercitano l'influenzaaccessibili esercitano l'influenzapiù fortepiù forte
3. superficialità o profondità: spesso si3. superficialità o profondità: spesso sivaluta superficialmente, alcunevaluta superficialmente, alcunevolte in modo più approfonditovolte in modo più approfondito
Caso 4Caso 4Operai, impiegati,Operai, impiegati,
quadriquadri
Caso 5Caso 5
Metodo ringiMetodo ringi
Principale riferimentobibliografico
Gareth MorganGareth MorganImages. Le metafore dell’organizzazione.Images. Le metafore dell’organizzazione.
Franco Angeli, 2002.Franco Angeli, 2002.
Gareth MorganGareth MorganImages. Le metafore dell’organizzazione.Images. Le metafore dell’organizzazione.
Franco Angeli, 2002.Franco Angeli, 2002.