Framgångsfaktorer och hinder för en lyckad implementering
Björn Trägårdh, docentHandelshögskolan vid Göteborgs universitet
”Temporära organisationer för permanenta problem”
I studien granskas sju ESF-projekt (2008-2011) vilka riktades mot ”unga vuxna långt från arbetsmarknaden”.
Utvärderingar visade att projekten lyckades rätt bra.
Men de implementerades inte – metoder och arbetssätt togs inte över i ordinarie verksamheter.
Huvudsyftet är att beskriva och analysera varför det blev så och diskutera alternativ.
Skrifter från Temagruppen Unga i arbetslivet, 2012:1
Navigator-Center,Göteborg
Jobbcoach, Ale
Mellan Rum, Ale
Tusen nya ungdomsjobb, Luleå
KomPaRe, Piteå och Skellefteå
Nuevo, Uppsala
Nuevo, Västerås
Projekt som ingått i studien:
Detta tänkte jag prata om
1. Projekt och implementering – några utgångspunkter
2. Varför blev det (nästan) ingen implementering? Eller varför blev det (lite) implementering?
3. Hur organisera så att implementering inte blir ett problem?
Projektens 4 T
TimeTeam
Task
Transition
Team: projektgrupper samverkar över organisationsgränser.Time: 2-3 år. Task: samverka och utveckla metoder och som bryter deltagarnas utanförskap.Transition: vid goda resultat – ordinarie verksamheter implementerar.
(Lundin& Söderholm, 1995)
Två grundläggande utmaningar vid utvecklingsprojekt:
1. Utveckla det vi behöver i projektform2. Implementera det vi har utvecklat
1 a) Idéfas 1b) Planerings-fas
1c) Genom-förandefas
2. Avslutnings- och överlämningsfas
En avgörande fråga för permanenta organisationer
$
Ordinarie verksamhet/kontinuitet
Alternativa metoder/arbetssätt prövas
Löser eller skapar projektutvecklade metoder och arbetssätt problem i ordinarie verksamhet?
Projekt som lösning;Särkoppling
Problem
A. Policyorganisationer
B. Permanenta organisationer
C. Temporära organisationer
Kommunenssocialtjänst
Lokal arbets-förmedling
ProjektProjekt
ESF-rådet
AF nationelltKommun-styrelsen
Tar initiativ till projektSätter regler och ramar
Agerar projektägareTillsätter styrgruppImplementerar
Genomför projekt
Temagruppen unga i arbetslivet
Projekt är beroende part
i ett större system ProjektProjekt
Implementering är särskilt problematiskt i samverkansprojekt
Huvudman 1
Huvudman 2
Samverkansprojekt?
?
Mål och ansvar
ESF-direktiv Sprida erfarenheter
Implementera lyckade projektmetoder/-arbetssätt
2. Utveckla metoderoch arbetssätt
3. Samverka i projektet
1. Coacha projekt- deltagare
Effektmål
Projektledar- ansvar Projektägar-
ansvar
Projektmål
Ge projektdirektiv
Resultat – fjäderlätt implementering
• I projekten samverkade man, prövade metoder och arbetssätt för att få deltagare i jobb/studier. Projekten rapporterade goda resultat. Alltså borde permanenta organisationer implementera metoderna och arbetssätten.
• Styrgrupper/ordinarie verksamheter måste bestämma sig – vad gör vi nu?
• Implementeringsfrågan hanterades genom a och/eller b: a) införa en liten (billig) del av projektets metod/arbetssätt/samverkanb) söka medel för nya projekt.
• Att starta nya projekt är betydligt enklare än att fullt ut implementera projektutvecklade metoder, arbetssätt och samverkan i ordinarie strukturer. Varför?
Varför bara svag implementering?
ESF-projektet Projektmål
Implementera lyckade projektmetoder/-arbetssätt
1. Ingen tar ansvar för att nå effektmål
Varför bara svag implementering?
Metod/arbetssätt i ordinarie verksamhet efter politiska villkor
Olika slags lärandeOlika identiteter
2. Två världar - särkoppling mellan permanent och temporär organisering
Metod/arbetssätt i projektet enligt plan
Parallella men olika processer
Varför bara svag implementering?
$
Ordinarie verksamhet i ständig förändring
Entusiastiska eldsjälari stabila projektJa tack!
Nej tack!
Implementering kanske lönar sig på sikt, men blir dyrt direkt!
3. Externa medel möjliggör stabila projekt,men ökar förändringskrav i ordinarie strukturer
”Den grå vardagen”
Varför svag implementering- en sammanfattning
$
Ordinarie verksamhet/kontinuitet
Ja tack!
Nej tack!
1. Ingen tar effektmålsansvar
2. Särkoppling – olika villkor, processer och lärande
3. Fördyrande på kort sikt
Projekt
Tre åtgärder för att underlätta implementering
$
Permanenta organisationer
Utveckla implementeringsvänliga metoder och arbetssätt (”lean projects”)
Ja tack!
Ja tack!
Styrningen - fokus på effektmål Minska särkopplingen:
- kontinuerlig dialog
Organisatoriskt problem
Organisatorisk lösningTemporär (projekt)
Hållbar utveckling
Permanent organisation
Implementering
2. Pärlbandsstrategin
(från projekt till projekt)
1. Tvåstegsstrategin
(från samverkansprojekt till löpande verksamhet)
4. Strategi för permanent samverkan
3. Huvudmanna- strategin
Fyra sätt att organisera samverkan
(Samordningsförbund )
(en huvudman/organisation har ansvaret)
1. Tvåstegsstrategin(Först utveckla i projekt och sedan implementera i permanent(a) organisation(er))
Poänger
• Ger möjlighet att pröva nya saker
• Anpassad till finansiärers utvecklingslogik
• Projektmål nås ofta
Problem
• Implementeringsfientliga lösningar
• Projekt utgår inte från realia i permanenta organisationer
• Effektmål nås sällan
Motsättningar bildas mellan projekt och ordinarie strukturDet som utvecklats blir ofta svårt att implementera
2. Pärlbandsstrategin
Poänger
• Lätt att få projektpengar och samverka i projektform
• Fokus på projektmål – stort stöd till projektdeltagare
• Stör inte löpande verksamhet
Problem
• Stick i stäv med finansiärens intentioner
• Bara för projektdeltagare - effektmål utesluts
• Ingen utveckling av löpande verksamhet
Det som utvecklats implementeras inteRyckigt för målgruppen
3. Huvudmannastrategin
Poäng
• En permanent organisation får ansvar och mandat att hantera ett permanent problem
Problem
• Ansvarig huvudman har inte mandat att styra andra huvudmän = fortsatta implementeringsproblem
Motsättningen mellan projekt och ordinarie strukturförskjuts till motsättning mellan ordinarie strukturer
4. Strategi för permanent samverkan
Poänger
• Permanent organisationhanterar permanenta (samordnings)problem
• En huvudman för målgruppen
• Implementering undviks
Problem
• Samordningsförbunden har svag ställning
• ”Stuprör” och ”hängrännor ” separeras = former stelnar och lärande begränsas
Huvudmännen outsourcar samverkansuppgifter, men avsätts makt och medel för hållbar utveckling?
Några råd om Tvåstegsstrategin fortsätter att vara officiell huvudstrategi:
Permanent organisation:• Specificera villkoren för
implementering under projektplaneringen.
• Avsätt resurser för implementering (pengar, tid, kompetens, uppmärksamhet …).
• Löpande dialog med temporär organisation om implementering.
Temporär organisation:• Designa projekten
”implementeringsvänligt” – anpassa till rådande villkor i ordinarie verksamheter.
• Fastställ, mät och värdera vad som varit framgångsrikt.
• Löpande dialog med permanenta organisationer om implementering.