Motiváció
Dr. Finna Henrietta egyetemi adjunktus
2012 ősz
MENEDZSMENT ALAPJAI
http://www.youtube.com/watch?v=V6OsLSdxwOY&playne
xt=1&list=PL6458F6DFE4072C00&feature=results_main
PÉNZ = MOTIVÁLÁS (?)
2
3
DE AKKOR MI AZ A MOTIVÁCIÓ?
MINKET MI MOTIVÁL?
„Egy olyan munkahelyet keresek, ami kreatív és nem foszt meg annak a
lehetőségétől, hogy használjam az eszem, ami nem „gyár” szagú, ahol lehet
és kell ötletelni.”
„Egy olyan munkahelyet keresek, ahol felhasználhatom innovatív vénámat,
ahol a kommunikációs képességeimet kihasználva, nem napi rutinfeladatot
ellátva dolgozhatok egy adott, kitűzött cél elérése érdekében.”
„Egy olyan munkahelyet keresek, ahol szükség van a lendületemre, pozitív
szemléletemre, munkabírásomra. Ahol érzem, hogy a munkámnak és
tudásomnak értéke van.”
„Egy olyan munkahelyet keresek, ahol jelen vannak a kihívások, ahol új
lehetőségek feltárására törekedhetek. Ahol bővíthetem jelenlegi tudásomat
és fejleszthetem képességeimet.”
„MIT KERESEK?”
• Mi készteti az embereket cselekvésre?
• Hogyan fokozható ez a késztetés?
MOTIVÁCIÓ
A MOTIVÁCIÓ FOLYAMATA
Szükségletek
Késztetés
a szükségletek
kielégítésére
Motivált
magatartás
Kielégítetlen
szükséglet
Belső feszültségKielégített
szükséglet
Belső feszültség
csökkenése
Kereső
magatartásHajtóerő
Szükségletek
Késztetés
a szükségletek
kielégítésére
Motivált
magatartás
Kielégítetlen
szükséglet
Belső feszültségKielégített
szükséglet
Belső feszültség
csökkenése
Kereső
magatartásHajtóerő
Minél nagyobb a feszültség, annál nagyobb az erőfeszítés!
A MOTIVÁCIÓ ALAPJAI
Cselekvéseink alapvető indítékai azok a késztetések,
amelyeket valamely szükséglet hoz létre.
A késztetéseket, amelyek a szükségletet csillapító viselkedésre
irányulnak nevezzük motivációnak.
Erősebb késztetés - nagyobb cselekvési készséggel
párosul.
MOTÍVUMOK EREDETE
A biológiai motívumok (túlélési és szociális, pl. éhség,
utódgondozás) motívumok mellett az ember motivációs
rendszerében számos olyan motívum is van, amely
tanulás és szocializáció eredménye. (pl. elfogadás,
elismerés, együttműködés) A motiváció ebben az esetben is
az ember szervezetében fellépő feszültségi állapot
csökkentésének igényéből fakad, ezek a motivációk
nemegyszer erősebbek a biológiai motívumoknál.
A MOTIVÁCIÓ FOGALMA
A motiváció fogalmát kétféleképpen is használjuk:
egyrészt a belső késztetések megszervezését nevezzük motivációnak (pszichológiai eredetű fogalom),
másrészt az ösztönzés szinonimájaként használjuk, azt a vezetői magatartást jelöli, amelyben beosztottjait a szervezeti célok elérésére készteti (vezetés-elméleti
fogalom).
A MOTIVÁCIÓS RENDSZER
A motívumok komplex rendszert alkotva befolyásolják az emberi viselkedést, különféle cselekvésekre késztetnek.
Közvetlenül nem figyelhetők meg, csak a viselkedésen keresztül.
Az egyes motívumok különböző erősségűek és dinamikusan változnak
MOTÍVUMOK
Elsődleges motívumok (nem tanult, fiziológiai alapú) pl. éhség, szomjúság, sex, stb.
Általános motívumok (nem tanult, de pszichés alapú), pl. kíváncsiság, manipuláció, aktivitás, szeretet.
Másodlagos motívumok (tanult motívum), pl. a siker, a hatalom, a szeretet, a biztonság és a státusz iránti igény
A szervezeti viselkedés szempontjából az utóbbi kettő bír nagyobb jelentőséggel.
MOTIVÁCIÓ ÉS TELJESÍTMÉNY
Teljesítmény =
f(Képesség x Motiváció)
A SZERVEZETBEN
MEGNYILVÁNULÓ MOTIVÁCIÓ
ALAPMODELLJE
Emberi összetevők
-egyéni jellemzők
-csoporthatások Teljesítmény
Elégedettség
Szervezeti jellemzők
-technológia
-struktúra
Vezetői motivációs
stratégiák
INPUT OUTPUT KÖZVETÍTŐ
VÁLTOZÓ
MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK
Korai motivációs elméletek
Hedonizmus (előnyök hátrányok racionális
összevetése)
Ösztönelmélet (tudattalan motivátorok)
Tartalomelméleti modellek
Folyamatelméleti modellek
KORAI MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK
Hedonizmus
• Alap motívum: a gyönyör hajhászása
• Epikureusok: fájdalommentesség, zavartalan lelki és testi állapot
• Küreneiek: pillanatnyi gyönyör, testi örömök. A múlt emléke nem jelent örömet.
Ösztönelmélet
• Az élet célja a belső szükségletek kielégítése
• Az ösztönöket az ösztönén tartalmazza
• Legfőbb ösztönök: szex, agresszió, életösztön
TARTALOMELMÉLETI
MOTIVÁCIÓS MODELLEK
MASLOW SZÜKSÉGLET-
HIERARCHIA MODELLJE
ön-
megvalósítás
megbecsülés
társas igény
biztonsági szükségletek
fiziológiai szükségletek
magasabb rendű
szükségletek
alapszük-
ségletek
Kognitív szükségletek Esztétikai szükségletek Transzcendencia szükséglet
PÉLDÁK AZ ÖSZTÖNZŐKRE
18
SZÜKSÉGLET NÉHÁNY ÖSZTÖNZŐ
Fiziológiai Pénz, fűtés, világítás
Biztonsági Pénz, munkavégzés biztonsága,
hosszú távú foglalkoztatás
Társas igény Jó csoportlégkör, szakmai közösségek,
közvetlen kapcsolatok
Megbecsülés Előléptetés, teljesítményprémium,
munkakör-szélesítés, rotáció
Önmegvalósítás
Nagyobb döntési felelősség, kreatív
feladatok, önállóság, önellenőrzés,
fejlődés lehetősége
Hierarchia törvény:
Egy felsőbb rendű szükséglet csak akkor hat a viselkedésre, ha az alapvetőbbek kielégítettek!
Az elmélet kritikája:
• A szükségletek rendszere nem hierarchikus, ill. az emberek nem tudnak finom különbségeket tenni
• Nem minden szükséglet sorolható be
• A kielégített szükséglet nem feltétlenül aktivál magasabb rendű szükségletet
• A magasabb rendű szükségletek tekintetében túl nagyok az egyéni különbségek
A MODELL MŰKÖDÉSE ÉS KRITIKÁJA
HERZBERG
KÉTTÉNYEZŐS ELMÉLETE
MUNKAATTITŰDÖT
BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK
HERZBERG
KÉTTÉNYEZŐS ELMÉLETE
Higiénés tényezők
– fizetés
– munkafeltételek
– munkahely biztonsága
– személyes kapcsolatok
elégedetlenség
MUNKA FELTÉTELEK
Motivációs tényezők
– felelősség vállalás
– a nagyobb teljesítmény
– a fejlődés
– a karrierépítés lehetősége
elégedettség
MUNKA TARTALMA
HERZBERG-FÉLE ÖSZTÖNZÉSI
RENDSZER
23
Alacsony Közepes Magas
Negatív
Semleges
Pozitív
Motivátorok
Higiénés tényezők
Ori
en
táció
- e
lég
ed
ett
ség
A tényezők erőssége
• Az emberek hajlamosak pozitív élményeiket maguknak
tulajdonítani, míg a negatívakat a környezet
(munkahely) okaként feltüntetni,
• A modell valójában nem motivációelmélet, hanem
attitűdvizsgálat,
• Nincs pontos mérce: hova soroljuk azt, aki munkájának
egy részével elégedetlen, de összességében elégedett?
• A Herzberg által feltételezett kapcsolat a motiváció és a
teljesítmény között nem egyértelmű, ez utóbbit nem
vizsgálta.
HERZBERG MODELL KRITIKÁJA
MCCLELLAND FÉLE ELMÉLET
Tanult motívumok:
Siker vagy teljesítmény motívum (need for
Achivement, nAch)
a siker elérésére, a teljesítmény fokozására
vonatkozó késztetés (ellentéte a kudarc kerülés)
Hatalom motívum (need for Power, nPow)
mások befolyásolásának fontossága
Társulási motívum (need for Affiliation, nAfl )
a mások általi elfogadás, együttműködés igényéből
fakad
TELJESÍTMÉNYMOTIVÁCIÓ
Siker feltételei:
• a feladat kihívó,
• a kockázat közepes (a
feladatot nem
lehetetlen megoldani),
• a megoldás saját munkájuk
eredménye,
• és lehetőség van a
felelősségvállalásra.
Jellemzők:
• Sikerre való törekvés
• Mások teljesítményének meghaladása
• Azonos teljesítmény elérése
kevesebb idő alatt
• Elutasítja a túl magas és túl alacsony
kockázatú helyzeteket
• A teljesítménymotiváció ellentéte a
kudarckerülés
• Cél vonzereje: nehezebb feladat
esetén nagyobb, a siker
valószínűségével
párhuzamosan csökken
KAPCSOLATMOTIVÁCIÓ
Jellemzők:
• Elfogadottság, szeretettség iránti vágy mozgatja
• Megértést és együttműködést keres konfrontáció helyett
• Figyelmüket társas kapcsolatok kialakítására és fenntartására fordítják
• Nincs összefüggés a teljesítménnyel (vezetőknél közepes szint még elfogadható)
HATALOMMOTIVÁCIÓ
Jellemzők: • Mások befolyásolásának fontossága
• Saját tekintély erősítése a hatalom megtartására
• Agresszív viselkedés
• Erős érzelmi hatásokra való törekvés
• Két alaptípusa:
• Szervezeti típusú menedzser,
• Személyes hatalom orientálta menedzser
• A hatalommotívum és az eredményesség között gyenge, de
pozitív korreláció tapasztalható, vezetőknél elengedhetetlen.
• Teljesítményszükséglet: vágy, hogy valamit jobban vagy
hatékonyabban csináljanak, mint azelőtt…
• Fókusz: személyes fejlődés, mindent maguk akarnak elvégezni
MIKROMENEDZSMENT! – KÁROS!!!
DE MI KELL EGY JÓ
MENEDZSERNEK?
Hatalommotiváció
Kapcsolatmotiváció
ALDERFER ERG ELMÉLETE
E = Létérdek (Maslow-féle fiziológiai és
biztonsági szükségletek)
R = Kapcsolati szükséglet (maslow-i társas igény)
G = Növekedési szükséglet (megbecsülés iránti és
önmegvalósítási igény Maslow-nál)
Bár hierarchikus szerkezetű, a környezet
határozza meg az igény erősségét és
átrendezheti a struktúrát is!
• Egyidejűleg több szükséglet is befolyásolhatja a viselkedést
• Ha egy magasabb szükséglet kielégítése korlátokba ütközik, megnő az esélye egy alacsonyabb rendű szükséglet kielégítésének (a csalódottság miatt)
• A fejlődési szükséglet sajátossága: kielégítése esetén az igény intenzitása nő, egyre fontosabbá válik
• A szükséglet motivációt befolyásoló ereje (intenzitása) két esetben magas igazán: ha könnyen kielégíthető, vagy ha kielégítése akadályokba ütközik
• Egyszerűbb, áttekinthetőbb struktúra, eltörli a szükségletek hierarchikus mivoltát
ALDERFER MEGÁLLAPÍTÁSAI
A MODELLEK ÖSSZEHASONLÍTÁSA
Önmegvalósítás
Elismerés
Szeretet (valahová
tartozás)
Biztonság
Fiziológiai AL
AC
SO
NY
MASLOW
Munka tartalma,
felelősség, fejlődés
Teljesítmény,
elismertség
Személyközi
kapcsolatok minősége
Munka biztonsága
Munkafeltételek, fizetés
MM
OT
IVA
TO
R
HIG
IÉN
ÉS
HERZBERG
Fejlődés
Kapcsolat
Létezés
ALDERFER
Teljesítmény
szükséglet
Hatalmi
szükséglet
Kapcsolat
szükséglet
MCCLELLAND
MA
GA
S
FOLYAMATELMÉLETI
MOTIVÁCIÓS MODELLEK
ELVÁRÁS ELMÉLET
Vroom szerint az emberek erőfeszítésre vonatkozó pszichológiai
késztetése a jövővel kapcsolatos elvárásokkal és a jövőbeli
következmények vonzóságával (valencia) arányos.
Erőfeszítés Teljesítmény Következmény
P(E T) P(T K)
-elvárt teljesítmény -képességek - feltételek
- a következmény biztonsága - elérhető - gyors
Belső/külső jutalom értéke (V)
Me = P(E T) x P (T K) x V
Annak az esélye, hogy adott cselekvésnek meghatározott következménye lesz. Értéke 0 és +1 között mozog.
Két alaptípusa:
• Erőfeszítés – teljesítmény (E-T) kapcsolat. Befolyásol:
• Feladat nehézsége
• Esély a sikerességre
• Teljesítmény – következmény (T-K) kapcsolat.
• A motiváció szükséges feltétele a stabilizált T-K kapcsolat (teljesítmény/jutalom)
• A T-K kapcsolatnak kitüntetett szerepe van a modellben.
VÁRAKOZÁS
• Azt mutatja meg, hogy egy adott magatartás okozta várható
következmény mennyire vonzó számunkra.
• Egyéni értékrendszer határozza meg.
• Értéke: -1 és +1 között.
• Befolyásoló az időtényező is.
VALENCIA
• Az egyének csak olyan erőfeszítésekre hajlandóak, amelyek valamilyen kívánatos eredményre vezetnek
• Az egyén motivációja attól függ, hogy adott erőfeszítés milyen eredményre vezet, és az eredményért kapott jutalom mennyire vonzó számára.
A MODELL MŰKÖDÉSE ÉS
KÖVETKEZTETÉSEK
• Legyenek a célok világosak és
egyértelműek (E-T kapcsolat)
• Ideális és elfogadott
teljesítményszintek definiálása
• Elért teljesítmények lehetőleg
azonnali jutalmazásának
fontossága (T-K kapcsolat)
• Egyéni preferenciák
ismeretének fontossága
(Valencia)
MÉLTÁNYOSSÁG
ELMÉLETI MODELL (J.S. ADAM)
A késztetés alapja a másokkal való összehasonlításból
fakadó feszültség.
Méltányosság:
IR
OR
IP
OP
A méltánytalanság érzete reakciókat vált ki.
PÉLDÁK A FAKTOROKRA
Input tényezők
Erőfeszítés
Képzés
Tréning
Tapasztalat
Lojalitás
Kor
Következmények
Fizetés
Juttatások
Költségtérítés
Beosztottak száma
Cím, rang
Státusz szimbólumok
Munkafeladatok
Szabadidő
MÉLTÁNYTALANSÁG
Belső feszültséget kelt: harag – bűntudat
OP/IP < OR/IR, vagy OP/IP > OR/IR
Méltánytalanság csökkentése: • Inputok megváltoztatása (több vagy kevesebb energia)
• Szándék az eredmények megváltoztatására
• Saját O/I arány megváltoztatása (attitűdváltoztatás)
• Referencia O/I arányának átértékelése
• Referenciaszemély megváltoztatása
• Kilépés a helyzetből (szervezetből)
MEGERŐSÍTÉS-ELMÉLET
(SKINNER)
• A cselekvések következményei befolyásolják azok jövőbeli
előfordulásának valószínűségét
• A viselkedést tehát visszajelzések irányítják, a magatartás
környezeti hatások következménye
• Pozitív következmény növeli, negatív csökkenti a viselkedés
előfordulását (tanulási elmélet)
Pozitív
megerősítés
Negatív
megerősítés Büntetés Kioltás
POZITÍV MEGERŐSÍTÉS
• Valamilyen cselekvéshez pozitív következmények (pl. pénz,
dicséret)
• Veszély: a jutalom automatikussá válik, elmaradása esetén viszont
felzúdulást kelt
• Időben közvetlenül kövesse a következmény a magatartást!
Negatív következménytől való félelem miatti cselekvés, feloldunk
olyan nem kívánatos következményt, amit a munkatárs szeretne
elkerülni. (pl. „zaklatás”)
Veszély: állandó stresszel jár, és nem mindig a vezető által elvárt
magatartás érvényesül
NEGATÍV MEGERŐSÍTÉS
BÜNTETÉS ÉS KIOLTÁS
Büntetés
• Bizonyos magatartásokat szüntet meg (vagy
legalábbis csökkent) a következmény • Negatív következmények (fegyelmi, elbocsátás)
• Pozitív következmények elmaradása (Ø prémium)
• Hatása rövid ideig tart, kiszámíthatatlan, kerülni kell!
• Ellenőrizhetetlen érzelmi reakciót vált ki, félelem és
bizalmatlansággal teli kultúrát alakít ki
Kioltás= „Nem megerősítés”
Megszüntetjük azon következményeket, amelyek
hatására a cselekvés ismétlődött
CÉLKITŰZÉS ELMÉLET
A szervezeti teljesítmény növelésének alapja az egyéni és
szervezeti célok közötti összhang. Ha az alkalmazott
ismeri, érti és elfogadja a célokat, azok
megvalósításáért hajlandó cselekedni.
• Az egyéni teljesítmények közötti különbségek a különböző teljesítménycélokban rejlenek
• Abból indul ki, hogy az egyén mit akar elérni
A nagyobb teljesítmény elérését segíti:
specifikus célok megfogalmazása
„tégy meg minden tőled telhetőt” – ROSSZ!
komplex célok kijelölése
feltéve ha elfogadjuk őket és akkor is bizonyos képességhatárig!
célok elfogadása, bevonás
a participáció növeli a pozitív attitűdöt
a teljesítmények visszacsatolása
„hol tartunk?”
HATÉKONY CÉLOK
• korlátozott az alkalmazás vezetői, szakértői,
értelmiségi munkaköröknél
• gyakorta vezet játszmákhoz: jó bázis vs. feszített
cél
• munkatársak kontrollálásának egy újabb eszköze
• nem bizonyított a magas célok elégedettségre való
hatása
• célelérés szenvedéllyé válik
• a feszített cél önmagában nem garancia
• nem egyeztethető össze McClelland elméletével
A CÉLKITŰZÉS ELMÉLET KRITIKÁJA
PORTER-LAWLER MODELL
9. Elégedettség
1. Az ellenszolgáltatás
értéke
2. Az erőfeszítés-következmény
becsült valószín.
3. Erőfeszítés
4. Képességek
5. Az érzékelt szerep
6. Teljesítmény
7a. Intrinzik jutalom
7b. Extrinzik jutalom
8. Méltányosság érzete
AJÁNLÁSOK A VEZETŐKNEK
Nyújts értékes jutalmakat!
Erősítsd a teljesítmény jutalom kapcsolatot!
A munkakörök kialakítása révén biztosítsd a hatékonyságot!
Alkalmazz képzett embereket!
Ne mulaszd el a helyes munkamódszer betanítását!
Kapcsolj a feladatokhoz teljesítménymutatókat!
Az ösztönző rendszer kapcsold a teljesítményhez!
Erősítsd a jutalmak igazságos és méltányos megítélését!
FLOW ÉLMÉNY
CSÍKSZENTMIHÁLYI: FLOW
Áramlat-élmény: az a jelenséget, amit az emberek akkor élnek át, amikor belefeledkeznek munkájukba
Az emberek a flow állapotban olyan kiemelkedő szellemi és fizikai teljesítményekre képesek, melyeket a flow hatás
nélkül elképzelhetetlenek.
Puha vállalatvezetési módszer az üzleti, szervezeti hatékonyság növelésének támogatására.
http://www.ted.com/talks/lang/hu/mihaly_csikszentmihalyi_on_flow.htm
l
AZ ÖRÖMTELISÉG ELEMEI
• A felkészültséget kívánó feladat
• A feladatra való összpontosítás
• Világos célok és folyamatos visszacsatolás
• A cselekvés és a figyelem eggyé olvadása
• A kontroll paradoxona
• Az Én-tudat elvesztése
• Az idő átalakulása
E fenti elemek kombinációja az öröm olyan mély érzését
hozza létre, és olyan kielégítő, hogy az illető azt érzi, hogy
minden fáradtságot megér az, hogy átélheti.
AZ ÁRAMLAT-ÉLMÉNY
• Az emberek általa képesek megbirkózni az előttük álló
feladattal egy adott cél felé irányuló, szabályokhoz
kötött cselekvésrendszerben, amely világos visszajelzést
ad a teljesítményükről.
• Olyan erősen összpontosítanak arra, amit csinálnak,
hogy semmiféle egyéb dologra nem figyelnek közben,
problémáik miatt sem aggodalmaskodnak.
• Az Én-tudat eltűnik, az időérzék eltorzul.
• Az ilyen élményt nyújtó tevékenység jutalomértéke
olyan magas, hogy az emberek hajlamosak pusztán
emiatt végezni tevékenységüket, és még akkor sem
nagyon érdekli őket, ha nehéz vagy veszélyes az, amit
csinálnak.
AZ ÁRAMLAT-ÉLMÉNY
FELTÉTELEI
készségek szintje alacsony magas
leh
ető
ség
kevés
sok
szorongás
unalom A2
A4
A1
A3
A MUNKA, MINT ÁRAMLAT
Felmérés az áramlat-élményről munka közben és szabadidőben (több, mint 1000 résztvevővel, 4800 válasszal)
54% 18%
64% 51% 47%
20% 16% 15%
LELKIÉLET A MUNKAHELYEN – A
FŐNÖK SZEREPE
GENERÁCIÓS KÜLÖNBSÉGEK
GENERÁCIÓS JELLEMZŐK:
MUNKAÉRTÉKEK
Veteránok Baby-boom X generáció Y generáció
GENERÁCIÓS JELLEMZŐK:
PREFERENCIÁK
Veteránok Baby-boom X generáció Y generáció
Konformizmus, Kemény munka Önfeláldozás Szabálykövetés Első a kötelesség A hatalom és tekintély tisztelete Becsület
Realizmus Kemény munka Csapatorientáció Bevonás Lojalitás a céghez Egészség és jólét megőrzése Személyes fejlődés
Pesszimizmus Önállóság
Kockázatvállalás és vállalkozókészség
Kis hatalmi távolság
Jó hangulat Munka-magánélet egyensúly
Tájékozottság
Hozzáértő vezető igénye
Függetlenség
Változások elfogadása
Optimizmus Teljesítmény
Anyagiasság
Kitartás-makacsság
Bizalom
Társadalmi kötelezettségek
Folyamatos visszajelzés igénye
GENERÁCIÓS JELLEMZŐK:
VISZONY A TECHNOLÓGIÁHOZ
Veteránok Baby-boom X generáció Y generáció
GENERÁCIÓS JELLEMZŐK: IGÉNY
Veteránok Baby-boom X generáció Y generáció
GENERÁCIÓS JELLEMZŐK:
ERKÖLCSI MOTIVÁCIÓ
Veteránok Baby-boom X generáció Y generáció
„Tapasztalatát
elismerjük és
jutalmazzuk”
„A személye,
hozzájárulása fontos a
sikereink
megvalósításához”
„Itt nincsenek
felesleges szabályok,
formalitások, csináld a
magad módján!”
„Hozzád hasonló
kreatív és nagyszerű
emberekkel fogsz itt
dolgozni!”
GENERÁCIÓS JELLEMZŐK:
VISZONY A HATALOMHOZ
Veteránok Baby-boom X generáció Y generáció
GENERÁCIÓS JELLEMZŐK:
ÖSZTÖNZŐ ERŐ
Veteránok Baby-boom X generáció Y generáció
GENERÁCIÓS JELLEMZŐK:
KARRIER
Veteránok Baby-boom X generáció Y generáció
2005 2011
ANYAGIAK SIKER
SIKER FEJLŐDÉS
ELŐMENETEL ELISMERÉS
FEJLŐDÉS ÖNMEGVALÓSÍTÁS
ÉLETÚT ANYAGIAK /
ELŐMENETEL
Y GENERÁCIÓ MOTIVÁCIÓI
LOJALITÁS – AVAGY MARADNÉK-E A
MUNKAHELYEMEN A NYUGDÍJAZÁSIG?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Veteránok Baby boom X generáció Y generáció
70% 65%
40%
20%
ELTÉRŐ ELKÖTELEZETTSÉG
AKKOR HOGYAN MOTIVÁLJUK A
FIATALOKAT?
KÖSZÖNÖM A
MEGTISZTELŐ
FIGYELMET!
Források:
• Bakacsi Gy. (2000): Szervezeti magatartás és vezetés, KJK Kerszöv, Budapest
• Csíkszentmihályi, M. (2001): Flow – Az áramlat, Akadémiai Kiadó Zrt., Budapest
• Amabile, T., Kramer, S.J. (2007): Lelkiélet a munkahelyen, HBm, 2007. október
• Herzberg, F.: Még egyszer: Miként motiválja alkalmazottait?, Harvard Businessmanager 2003.
november-december, 38-48 old.
• McClleland, D.C. és Burnham, D.H.: A hatalom nagy motiváló erő, Harvard Businessmanager
2003. november-december, 50-59 old.