Integraci
Integraci óón de CMMI nivel 5, ISO9001 y Seis
n de CMMI nivel 5, ISO9001 y Seis
Sigma en el Sistema de Gesti
Sigma en el Sistema de Gestióón de la Calidad de
n de la Calidad de
Motorola
Motorola
CESSI
CESSI ––UADE
UADE
Junio de 2007
Junio de 2007
Diego Rubio
Álvaro Ruiz de Mendarozqueta
Motorola Software Group -Argentina Software Center
2
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Información de los expositores
Diego Martín Rubio
Gerente de Calidad y Procesos
Argentina Software Center
Motorola Software Group
Magister en Ingeniería de Software
Ingeniero en Sistemas de Información
Certified Software Quality Engineer (CSQE) -ASQ
Certified Six Sigma Black Belt (CSSBB) -ASQ
Senior Member –ASQ
Motorola Six Sigma Green Belt
Motorola Corporate GB instructor
Auditor interno ISO 9001:2000
Alvaro Ruiz de Mendarozqueta
Gerente Senior de Operaciones
Argentina Software Center
Motorola Software Group
Especialista en Ingeniería de Software
Ingeniero Mecánico
SBMI –Motorola University
CertifiedQuality Manager (CQM) -ASQ
Senior Member –ASQ
Motorola Six Sigma Green Belt
Auditor interno ISO 9001:2000
3
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“if process improvement is not
rigorously planned and tracked,
it will not happen”
Watts Humphrey
4
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Contexto de la Mejora de Proceso
Comienzo de operaciones en 2001
Objetivos
Excelencia en calidad
Alta satisfacción de clientes
Entrega a tiempo (>95%)
Bajo costo de la mala calidad (COQ/COPQ)
5
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Contexto de la Mejora de Proceso
3 Semanas de entrenamiento de tiempo completo
Incluye tanto entrenamiento teórico como práctico
Dictado al 100% de los ingenieros
Cubre los roles básicos del proceso de desarrollo
Inducción a la cultura de la Compañía
Programa de Inducción
6
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Contexto de la Mejora de Proceso
¿Por Qué?
Paso previo hacia TL 9000
Evidencia objetiva de la evaluación del Sistema de Gestión de la Calidad
Competitividad
Alcance
Diseño, Desarrollo y Mantenimiento de Software
Estrategia:
Reutilización de lo existente
Elementos nuevos lo más sencillos posibles
Mapa de procesos versus ISO
Certificación ISO 9001:2000
Transición a CMMI
8
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Transición a CMMI
Datos generales:
Duración: ~20 meses
Esfuerzo total: ~8295 Hs(~1037 días) (~4 personas año)
PIIDs: ~3500 Hs (~437 días) (~1.65 personas año)
Personas directamente involucradas: ~134
9
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Transición a CMMI
Back to the Basics
Use lo que tiene, si llegóhasta el 5 (3, 2) debe ser que funciona
El modelo es más grande
Análisis de las diferencias � ���
Mapas
Más áreas de proceso
Muy notable en nivel 3
Prácticas más explícitas en niveles 4 y 5 (CAR, SPC, etc.)
Más actividades
Las evaluaciones consumen más esfuerzo
PIIDsIndicadores de implementación de proceso
Mucho tiempo y esfuerzo
Mucho trabajo antes de la evaluación (revisión y preparación)
Evaluación basada en verificación y no en descubrimiento
Menos expertos todavía para preguntar…
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Approach
Approach
SCAMPI C
SCAMPI C
Institutionalization
Institutionalization
SCAMPI A
SCAMPI A
Deploym
ent
Deploym
ent
SCAMPI B
SCAMPI B
Transición: SCAMPI C
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Transición: SCAMPI C
Dos fases, “Time-Boxed”
Fase I
Fase I ----(~4 Sem
anas) :
(~4 Sem
anas) :
Revisar esfuerzos similares de otros centros / industria
Mapeo de alto nivel
Revisión de estado versus CMM Nivel 5.
“Approach”de alto nivel a PAs nuevas.
Fase II
Fase II ----(~4 Semanas):
(~4 Semanas):
Adaptación de elementos de otros centros / industria
Definición de bajo nivel de estrategia para nuevas PAs (y mejoradas)
Piloto de nuevas PAs (y mejoradas)
Capacitación!
Preparación para el SCAMPI-C
Evolución de mapas
Presentación para cada área a revisar “approach”
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Transición: SCAMPI C
Participantes del SCAMPI C
Equipo de evaluación
Líder autorizado y dos miembros internos
Participantes de la organización
16 participantes representando áreas específicas
4 participantes representando el proyecto de MOL piloto para revisar la
alineación con CMMI
Objetivos generales
Analizar y evacuar dudas respecto al “approach”tomado por el centro para
las PAs seleccionadas.
Revisar el “approach”y el despliegue del recientemente incorporado proceso
de MOL.
Comenzar con la orientación de los miembros internos en
el método SCAMPI.
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Approach
Approach
SCAMPI C
SCAMPI C
Institutionalization
Institutionalization
SCAMPI A
SCAMPI A
Deploym
ent
Deploym
ent
SCAMPI B
SCAMPI B
Transición: SCAMPI B
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Transición: SCAMPI B
15 equipos de trabajo asignados
Bajo supervisión de un “Project Office”
Encargados de una o varias PA relacionadas
1 equipo a cargo de PIIDs
1 equipo a cargo de prácticas genéricas
Gestionado como un proyecto OID
4 “entregas”
del proceso organizacional planeadas
7 Proyectos candidatos identificados
4 proyectos incluidos en el SCAMPI
1 proyecto MOL y 3 de desarrollo
22-May to 02-Jun
5-Jun to 16-Jun19-Jun to 30-Jun3-Jul to 14-Jul
Week 2
Week 4
Week 6
Week 8
Ve/Va
CAR
OT
SCAMPI B
RD/TS/REQM
OPP/QPM/MA
PI/CM
PP/PMC
Generics
OPD/OPF
OID
PPQA
RskM/IPM
DAR
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Transición: SCAMPI B
Participantes del SCAMPI B
Equipo de evaluación
2 Líderes autorizados y 4 miembros internos
Participantes de la organización
~30 personas entrevistadas
Sesiones orientadas a PA
5 días de duración
Objetivos generales
Evaluar las prácticas respecto del modelo CMMI para identificar
oportunidades de mejora
Identificar potenciales áreas de riesgo que podrían afectar la “performance”
de la organización
Identificar potenciales áreas de riesgo a ser solucionadas
previo a la realización de un SCAMPI A
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Approach
Approach
SCAMPI C
SCAMPI C
Institutionalization
Institutionalization
SCAMPI A
SCAMPI A
Deploym
ent
Deploym
ent
SCAMPI B
SCAMPI B
Transición: SCAMPI A
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Transición: SCAMPI A
Participantes del SCAMPI A
Equipo de evaluación
2 Líderes autorizados (líderes de mini-team)
1 miembro externo (líder de mini-team)
3 miembros internos
Participantes de la organización
33 personas entrevistadas
Sesiones orientadas a Proyectos o áreas funcionales
2 semanas de duración
Objetivos generales
Establecer un “raiting”de madurez a través de un SCAMPI A utilizando el
alcance completo de CMMI (hasta nivel 5)
Evaluar las prácticas de Argentina en relación al modelo CMMI
para identificar áreas de riesgo y oportunidades de mejora
Incrementar la experiencia del personal en relación a los
métodos SCAMPI y ayudar a su desarrollo como asesores líderes.
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Esfuerzo real de confección de PIIDs
1315
383.7
340
223.5
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
Total
PIIDs Creation
PIIDs Review
PIIDs Rework
PIIDs tracking
Sum of TsActualHours
TaskName
COPQ
15%
COQ
17%
1315
383.7
340
223.5
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
Total
PIIDs Creation
PIIDs Review
PIIDs Rework
PIIDs tracking
Sum of TsActualHours
TaskName
15 hs x
PA x Proy
4.5 hs x
PA x Proy
4 hs x
PA x Proy
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Seguimiento de Estado de PIIDs
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Proyecto 4
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Resultados SCAMPI –A!
•“Target Profile == Assessm
ents results”
–Organización Nivel 5 (Todas las PA>Nivel 3)
–2 PA (PP y VER) @ Nivel 5
–1 PA (PPQA) @ Nivel 4
•Sólo 3 hallazgos reportados!!
Capability Level Ratings
012345
OPF
OPD
OT
OPP
OID
PP
PMC
SAM
IPM
IT
RSKM
QPM
ISM
REQM
RD
TS
PI
VER
VAL
CM
PPQA
MA
CAR
DAR
OEI
Capability Level
Integración con Seis Sigma
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¿Porquéintegrar Seis Sigma?
Por que al igual que CMMI…
Enfatiza satisfacción de cliente y beneficios de
negocio
Se focaliza en características críticas de
calidad .
Se basa en el concepto de “Pensamiento
estadístico”:
Todo es un proceso y tiene variación inherente
Utilización de DATOS para entender la variación y guiar
las decisiones para la mejora de proceso
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¿Cómo se complementan?
Entrenam
iento:
GB, BB y MBB proveen las habilidades necesarias
Para implementar varias de las PAs de CMMI (Ej. MA, OPP, QPM, OID)
Para el desarrollo de los roles organizacionales que permitan lamejora continua
Infraestructura de Mejora:
Herramientas y plantillas comunes. Ej.:
Cartas de control:
•Etapas de Medición y control de 6S (entre otras)
•QPM (SP2.2) “Apply Statistical Methods to Understand Variation”(entre otras)
Procesos y guías de trabajo en común
Ej. Administración de riesgos y FMEA
Roles en común
SEPG como “process champions”
Líderes de proyectos y líderes de proyectos de mejora
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¿Cómo se complementan?
¿Que pensaría un Asesor líder de CMMI respecto de este ejemplo?
Y un 6S Master Black Belt?
Ref.: Mike Phillips. SEI.
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Resumiendo: Integración de 6S…
Seis Sigma tiene muchos enlaces con las prácticas genéricas y
específicas de CMMI®
En particular, nivel 4 y 5 están muy ligadas a las herramientas y
técnicas de seis sigma
Comparten infraestructura y conocimiento/habilidades
Seis sigma puede ayudar a agilizar la implementación de CMMI®
Proveyendo foco sólido/medible en clientes y negocio
Ambas iniciativas pueden (¿deben?) ser usadas juntas
Mejorando lo existente …
Si UD. estáimplementando 6S, ya se encuentra un paso más cerca de
CMMI ®
Si UD. estáimplementando prácticas de CMMI ®, tiene las bases para
implementar seis sigma e increm
entar su “capability”
Si UD. no estáimplementando ninguna
Lecciones Aprendidas
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Lecciones Aprendidas
Watts Humphrey estaba en lo cierto
“if process improvement is not rigorously planned and tracked, itwillnothappen”
Do theBasics
No intente demostrar todo lo que saben en un estándar o plan
Procesos con 15 roles para un proyecto en una organización cuyo promedio de
personas por proyecto es de 4…
Un plan organizacional no debe ser una novela
Con tres páginas puede ser suficiente
Las revisiones y evaluaciones del sistema de calidad periódicas (cada 3
a 6 meses) son clave para sostener la evolución
Entropía
Se realizaron revisiones y auditorías internas muy rigurosas
Fuentes públicas o de costo razonable
SEI, IEEE, ASQ, etc. …No reinvente porque ‘acáes distinto’
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Lecciones Aprendidas
Diferenciar entre estándares y modelos y el sistema de gestión de la
empresa
Mapear prácticas
Ajustes de términos
Adopción de diversos estándares a bajo costo
Integración de los modelos y métodos
OID del nivel 5 de CMMI implementado usando Seis Sigma
Mantenimiento de Software bajo QMS
Evaluado para ISO como para CMMI
Proceso desarrollado bajo seis sigma
Muchas ventajas: menor costo de la calidad, estimaciones, seguimiento con SPC
Crecimiento
Tan riesgoso como siempre si es acelerado
Cada persona ‘ingresa’a nivel 5
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Lecciones Aprendidas
‘In God we trust all others
must show data’
Dr. W. Edwards Deming
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Inversión
Mejora Continua
Aproximadam
ente 5% del esfuerzo total
Esto se hace de manera permanente!!
Área de Calidad y Procesos (incluye herramientas y entrenamiento)
Aproximadam
ente 5% del total de la organización
Incluida/liderando la confección de la estrategia de negocio
Ejemplo 2006: 9 personas en el área
Plan de Calidad
Incluye esfuerzo de toda la organización
Ejemplo 2006: 8 años personas destinados a mejora
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Beneficios Medibles: ejemplos …
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Beneficios Medibles…
Proyectos de mejora incluidos en “Scorecard”, “OQP”, “PMs”, etc.
Muchos otros bajo análisis!
Jan-05
Jan-06
Jan-07
Dec-04
CMM Level 5
May-06
ISO 9001:2000
May-07
CMMi Level 5
Oct-06
SCAMPI B
Dec-05
SCAMPI C
Jun-07
ISO Maintenance
May-04
Org. Performance
Baseline 1.0.0
OPG
Feb-07
Org. Performance
Baseline 4.1.0
OID Nro 1
Proceso Clave 4 (PR)
OID Nro 2
Proceso Clave 4 (PR)
OID Nro 5
Proceso Clave 4 (PR)
OID Nro 3
Proceso Clave 2 (PP)
OID Nro 6
Proceso Clave 3 (VER)
QMS
APD -ALL
OID Nro 7
Proceso Clave 1 (PP)
OID Nro 8
Proceso Clave 5
(PPQA)
33
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Competitividad
CMMi/ISO/6S
Commodity
Ticket to play, en algunos lugares…
Estáde moda en Argentina
Ley de Software
Varias iniciativas serias
El resto…, vaporware
Competidores
Se habla de Irlanda e India
¿Y el resto?: Uruguay, Brasil, Chile, México
Rusia, Polonia, China, Malasia, Corea, etc.
Entre los que ‘compran’: Alemania, Francia, Japón, Inglaterra sólo por mencionar
en dónde se usa CMMi
Las empresas de India presentan CMM (uno o más modelos), CMMI, ISO para
empezar a hablar cuando salen a vender
También ingenieros certificados
Porcentajes de maestrías y doctorados
Propiedad Intelectual
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Preguntas
35
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Versión Historia
Diego Rubio /
Álvaro Ruiz de M.
Baseline
12-Jun-2007
1.0.0
Diego Rubio
Actualizaciones cosméticas y
traducciones
12-Jun-2007
1.0.0_Draft_B
Diego Rubio
Versión Inicial
11-Jun-2007
1.0.0_Draft_A
Autor
Cambios
Fecha
Versión
36
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Material complementario
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Do they have any other commonality?
Ref.:Natural SPI. SEPG 2005
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QPM SP 1.4
Manage Project
Performance
QPM SP 1.1
Establish the
Project’s
Objectives
QPM SP 1.2
Compose the
Defined Process
QPM SP 1.3
Select the
Subprocesses that Will
Be Statistically Managed
QPM SP 2.1
Select Measures and
Analytic Techniques
QPM SP 2.2
Apply Statistical Methods
to Understand Variation
QPM SP 2.3
Monitor Performance of
the Selected
Subprocesses
QPM SP 2.4
Record Statistical
Management
Data
CAR SP 1.1
Select Defect
Data for Analyses
CAR SP 1.2
Analyze Causes
CAR SP 2.1
Implement the
Action Proposals
CAR SP 2.2
Evaluate the Effect of
Changes
CAR SP 2.3
Record Data
CARQPM
6σtechnologies
(noted in Red)
assist with these
activities
Control
Define
Measure
Analyze
Improve
How do they complement each other?