n de cmmi nivel 5, iso9001 y seis sigma en el sistema de gesti n de la calidad de · 2014-08-08 ·...

Integraci

Integraci óón de CMMI nivel 5, ISO9001 y Seis

n de CMMI nivel 5, ISO9001 y Seis

Sigma en el Sistema de Gesti

Sigma en el Sistema de Gestióón de la Calidad de

n de la Calidad de

Motorola

Motorola

CESSI

CESSI ––UADE

UADE

Junio de 2007

Junio de 2007

Diego Rubio

Álvaro Ruiz de Mendarozqueta

Motorola Software Group -Argentina Software Center

2

Motorola Public Information, DR & ARdM, 1.0.0

MOTOROLA and the Stylized M Logo are registered in the

US Patent & Trademark Office. All other product or service namesare the property of their respective owners. ©Motorola, Inc. 2007

Información de los expositores

Diego Martín Rubio

Gerente de Calidad y Procesos

Argentina Software Center

Motorola Software Group

Magister en Ingeniería de Software

Ingeniero en Sistemas de Información

Certified Software Quality Engineer (CSQE) -ASQ

Certified Six Sigma Black Belt (CSSBB) -ASQ

Senior Member –ASQ

Motorola Six Sigma Green Belt

Motorola Corporate GB instructor

Auditor interno ISO 9001:2000

Alvaro Ruiz de Mendarozqueta

Gerente Senior de Operaciones

Argentina Software Center

Motorola Software Group

Especialista en Ingeniería de Software

Ingeniero Mecánico

SBMI –Motorola University

CertifiedQuality Manager (CQM) -ASQ

Senior Member –ASQ

Motorola Six Sigma Green Belt

Auditor interno ISO 9001:2000

3




“if process improvement is not

rigorously planned and tracked,

it will not happen”

Watts Humphrey

4




Contexto de la Mejora de Proceso

Comienzo de operaciones en 2001

Objetivos

Excelencia en calidad

Alta satisfacción de clientes

Entrega a tiempo (>95%)

Bajo costo de la mala calidad (COQ/COPQ)

5





3 Semanas de entrenamiento de tiempo completo

Incluye tanto entrenamiento teórico como práctico

Dictado al 100% de los ingenieros

Cubre los roles básicos del proceso de desarrollo

Inducción a la cultura de la Compañía

Programa de Inducción

6





¿Por Qué?

Paso previo hacia TL 9000

Evidencia objetiva de la evaluación del Sistema de Gestión de la Calidad

Competitividad

Alcance

Diseño, Desarrollo y Mantenimiento de Software

Estrategia:

Reutilización de lo existente

Elementos nuevos lo más sencillos posibles

Mapa de procesos versus ISO

Certificación ISO 9001:2000

Transición a CMMI

8




Transición a CMMI

Datos generales:

Duración: ~20 meses

Esfuerzo total: ~8295 Hs(~1037 días) (~4 personas año)

PIIDs: ~3500 Hs (~437 días) (~1.65 personas año)

Personas directamente involucradas: ~134

9




Transición a CMMI

Back to the Basics

Use lo que tiene, si llegóhasta el 5 (3, 2) debe ser que funciona

El modelo es más grande

Análisis de las diferencias � ��

Mapas

Más áreas de proceso

Muy notable en nivel 3

Prácticas más explícitas en niveles 4 y 5 (CAR, SPC, etc.)

Más actividades

Las evaluaciones consumen más esfuerzo

PIIDsIndicadores de implementación de proceso

Mucho tiempo y esfuerzo

Mucho trabajo antes de la evaluación (revisión y preparación)

Evaluación basada en verificación y no en descubrimiento

Menos expertos todavía para preguntar…

10




Approach

Approach

SCAMPI C

SCAMPI C

Institutionalization


SCAMPI A

SCAMPI A

Deploym

ent

Deploym

ent

SCAMPI B

SCAMPI B

Transición: SCAMPI C

11





Dos fases, “Time-Boxed”

Fase I

Fase I ----(~4 Sem

anas) :

(~4 Sem

anas) :

Revisar esfuerzos similares de otros centros / industria

Mapeo de alto nivel

Revisión de estado versus CMM Nivel 5.

“Approach”de alto nivel a PAs nuevas.

Fase II

Fase II ----(~4 Semanas):

(~4 Semanas):

Adaptación de elementos de otros centros / industria

Definición de bajo nivel de estrategia para nuevas PAs (y mejoradas)

Piloto de nuevas PAs (y mejoradas)

Capacitación!

Preparación para el SCAMPI-C

Evolución de mapas

Presentación para cada área a revisar “approach”

12





Participantes del SCAMPI C

Equipo de evaluación

Líder autorizado y dos miembros internos

Participantes de la organización

16 participantes representando áreas específicas

4 participantes representando el proyecto de MOL piloto para revisar la

alineación con CMMI

Objetivos generales

Analizar y evacuar dudas respecto al “approach”tomado por el centro para

las PAs seleccionadas.

Revisar el “approach”y el despliegue del recientemente incorporado proceso

de MOL.

Comenzar con la orientación de los miembros internos en

el método SCAMPI.

13




Approach

Approach

SCAMPI C

SCAMPI C



SCAMPI A

SCAMPI A

Deploym

ent

Deploym

ent

SCAMPI B

SCAMPI B

Transición: SCAMPI B

14





15 equipos de trabajo asignados

Bajo supervisión de un “Project Office”

Encargados de una o varias PA relacionadas

1 equipo a cargo de PIIDs

1 equipo a cargo de prácticas genéricas

Gestionado como un proyecto OID

4 “entregas”

del proceso organizacional planeadas

7 Proyectos candidatos identificados

4 proyectos incluidos en el SCAMPI

1 proyecto MOL y 3 de desarrollo

22-May to 02-Jun

5-Jun to 16-Jun19-Jun to 30-Jun3-Jul to 14-Jul

Week 2

Week 4

Week 6

Week 8

Ve/Va

CAR

OT

SCAMPI B

RD/TS/REQM

OPP/QPM/MA

PI/CM

PP/PMC

Generics

OPD/OPF

OID

PPQA

RskM/IPM

DAR

15





Participantes del SCAMPI B


2 Líderes autorizados y 4 miembros internos


~30 personas entrevistadas

Sesiones orientadas a PA

5 días de duración

Objetivos generales

Evaluar las prácticas respecto del modelo CMMI para identificar

oportunidades de mejora

Identificar potenciales áreas de riesgo que podrían afectar la “performance”

de la organización

Identificar potenciales áreas de riesgo a ser solucionadas

previo a la realización de un SCAMPI A

16




Approach

Approach

SCAMPI C

SCAMPI C



SCAMPI A

SCAMPI A

Deploym

ent

Deploym

ent

SCAMPI B

SCAMPI B

Transición: SCAMPI A

17




Transición: SCAMPI A

Participantes del SCAMPI A


2 Líderes autorizados (líderes de mini-team)

1 miembro externo (líder de mini-team)

3 miembros internos


33 personas entrevistadas

Sesiones orientadas a Proyectos o áreas funcionales

2 semanas de duración

Objetivos generales

Establecer un “raiting”de madurez a través de un SCAMPI A utilizando el

alcance completo de CMMI (hasta nivel 5)

Evaluar las prácticas de Argentina en relación al modelo CMMI

para identificar áreas de riesgo y oportunidades de mejora

Incrementar la experiencia del personal en relación a los

métodos SCAMPI y ayudar a su desarrollo como asesores líderes.

18




Esfuerzo real de confección de PIIDs

1315

383.7

340

223.5

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

Total

PIIDs Creation

PIIDs Review

PIIDs Rework

PIIDs tracking

Sum of TsActualHours

TaskName

COPQ

15%

COQ

17%

1315

383.7

340

223.5

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

Total

PIIDs Creation

PIIDs Review

PIIDs Rework

PIIDs tracking

Sum of TsActualHours

TaskName

15 hs x

PA x Proy

4.5 hs x

PA x Proy

4 hs x

PA x Proy

19




Seguimiento de Estado de PIIDs

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

20




Resultados SCAMPI –A!

•“Target Profile == Assessm

ents results”

–Organización Nivel 5 (Todas las PA>Nivel 3)

–2 PA (PP y VER) @ Nivel 5

–1 PA (PPQA) @ Nivel 4

•Sólo 3 hallazgos reportados!!

Capability Level Ratings

012345

OPF

OPD

OT

OPP

OID

PP

PMC

SAM

IPM

IT

RSKM

QPM

ISM

REQM

RD

TS

PI

VER

VAL

CM

PPQA

MA

CAR

DAR

OEI

Capability Level

Integración con Seis Sigma

22




¿Porquéintegrar Seis Sigma?

Por que al igual que CMMI…

Enfatiza satisfacción de cliente y beneficios de

negocio

Se focaliza en características críticas de

calidad .

Se basa en el concepto de “Pensamiento

estadístico”:

Todo es un proceso y tiene variación inherente

Utilización de DATOS para entender la variación y guiar

las decisiones para la mejora de proceso

23




¿Cómo se complementan?

Entrenam

iento:

GB, BB y MBB proveen las habilidades necesarias

Para implementar varias de las PAs de CMMI (Ej. MA, OPP, QPM, OID)

Para el desarrollo de los roles organizacionales que permitan lamejora continua

Infraestructura de Mejora:

Herramientas y plantillas comunes. Ej.:

Cartas de control:

•Etapas de Medición y control de 6S (entre otras)

•QPM (SP2.2) “Apply Statistical Methods to Understand Variation”(entre otras)

Procesos y guías de trabajo en común

Ej. Administración de riesgos y FMEA

Roles en común

SEPG como “process champions”

Líderes de proyectos y líderes de proyectos de mejora

24




¿Cómo se complementan?

¿Que pensaría un Asesor líder de CMMI respecto de este ejemplo?

Y un 6S Master Black Belt?

Ref.: Mike Phillips. SEI.

25




Resumiendo: Integración de 6S…

Seis Sigma tiene muchos enlaces con las prácticas genéricas y

específicas de CMMI®

En particular, nivel 4 y 5 están muy ligadas a las herramientas y

técnicas de seis sigma

Comparten infraestructura y conocimiento/habilidades

Seis sigma puede ayudar a agilizar la implementación de CMMI®

Proveyendo foco sólido/medible en clientes y negocio

Ambas iniciativas pueden (¿deben?) ser usadas juntas

Mejorando lo existente …

Si UD. estáimplementando 6S, ya se encuentra un paso más cerca de

CMMI ®

Si UD. estáimplementando prácticas de CMMI ®, tiene las bases para

implementar seis sigma e increm

entar su “capability”

Si UD. no estáimplementando ninguna

Lecciones Aprendidas

27





Watts Humphrey estaba en lo cierto

“if process improvement is not rigorously planned and tracked, itwillnothappen”

Do theBasics

No intente demostrar todo lo que saben en un estándar o plan

Procesos con 15 roles para un proyecto en una organización cuyo promedio de

personas por proyecto es de 4…

Un plan organizacional no debe ser una novela

Con tres páginas puede ser suficiente

Las revisiones y evaluaciones del sistema de calidad periódicas (cada 3

a 6 meses) son clave para sostener la evolución

Entropía

Se realizaron revisiones y auditorías internas muy rigurosas

Fuentes públicas o de costo razonable

SEI, IEEE, ASQ, etc. …No reinvente porque ‘acáes distinto’

28





Diferenciar entre estándares y modelos y el sistema de gestión de la

empresa

Mapear prácticas

Ajustes de términos

Adopción de diversos estándares a bajo costo

Integración de los modelos y métodos

OID del nivel 5 de CMMI implementado usando Seis Sigma

Mantenimiento de Software bajo QMS

Evaluado para ISO como para CMMI

Proceso desarrollado bajo seis sigma

Muchas ventajas: menor costo de la calidad, estimaciones, seguimiento con SPC

Crecimiento

Tan riesgoso como siempre si es acelerado

Cada persona ‘ingresa’a nivel 5

29





‘In God we trust all others

must show data’

Dr. W. Edwards Deming

30




Inversión

Mejora Continua

Aproximadam

ente 5% del esfuerzo total

Esto se hace de manera permanente!!

Área de Calidad y Procesos (incluye herramientas y entrenamiento)

Aproximadam

ente 5% del total de la organización

Incluida/liderando la confección de la estrategia de negocio

Ejemplo 2006: 9 personas en el área

Plan de Calidad

Incluye esfuerzo de toda la organización

Ejemplo 2006: 8 años personas destinados a mejora

31




Beneficios Medibles: ejemplos …

32




Beneficios Medibles…

Proyectos de mejora incluidos en “Scorecard”, “OQP”, “PMs”, etc.

Muchos otros bajo análisis!

Jan-05

Jan-06

Jan-07

Dec-04

CMM Level 5

May-06

ISO 9001:2000

May-07

CMMi Level 5

Oct-06

SCAMPI B

Dec-05

SCAMPI C

Jun-07

ISO Maintenance

May-04

Org. Performance

Baseline 1.0.0

OPG

Feb-07

Org. Performance

Baseline 4.1.0

OID Nro 1

Proceso Clave 4 (PR)

OID Nro 2


OID Nro 5


OID Nro 3

Proceso Clave 2 (PP)

OID Nro 6

Proceso Clave 3 (VER)

QMS

APD -ALL

OID Nro 7

Proceso Clave 1 (PP)

OID Nro 8

Proceso Clave 5

(PPQA)

33




Competitividad

CMMi/ISO/6S

Commodity

Ticket to play, en algunos lugares…

Estáde moda en Argentina

Ley de Software

Varias iniciativas serias

El resto…, vaporware

Competidores

Se habla de Irlanda e India

¿Y el resto?: Uruguay, Brasil, Chile, México

Rusia, Polonia, China, Malasia, Corea, etc.

Entre los que ‘compran’: Alemania, Francia, Japón, Inglaterra sólo por mencionar

en dónde se usa CMMi

Las empresas de India presentan CMM (uno o más modelos), CMMI, ISO para

empezar a hablar cuando salen a vender

También ingenieros certificados

Porcentajes de maestrías y doctorados

Propiedad Intelectual

34




Preguntas

35




Versión Historia

Diego Rubio /

Álvaro Ruiz de M.

Baseline

12-Jun-2007

1.0.0

Diego Rubio

Actualizaciones cosméticas y

traducciones

12-Jun-2007

1.0.0_Draft_B

Diego Rubio

Versión Inicial

11-Jun-2007

1.0.0_Draft_A

Autor

Cambios

Fecha

Versión

36




Material complementario

37




Do they have any other commonality?

Ref.:Natural SPI. SEPG 2005

38




QPM SP 1.4

Manage Project

Performance

QPM SP 1.1

Establish the

Project’s

Objectives

QPM SP 1.2

Compose the

Defined Process

QPM SP 1.3

Select the

Subprocesses that Will

Be Statistically Managed

QPM SP 2.1

Select Measures and

Analytic Techniques

QPM SP 2.2

Apply Statistical Methods

to Understand Variation

QPM SP 2.3

Monitor Performance of

the Selected

Subprocesses

QPM SP 2.4

Record Statistical

Management

Data

CAR SP 1.1

Select Defect

Data for Analyses

CAR SP 1.2

Analyze Causes

CAR SP 2.1

Implement the

Action Proposals

CAR SP 2.2

Evaluate the Effect of

Changes

CAR SP 2.3

Record Data

CARQPM

6σtechnologies

(noted in Red)

assist with these

activities

Control

Define

Measure

Analyze

Improve

How do they complement each other?

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