Obiettivi di CSR nel sistema incentivante dei manager: il caso Hera
CSR Manager Network
Milano, 16 giugno 2009
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IL GRUPPO HERA
PCPR
RE
MO
BO
FE
RA
FC RN
Il Gruppo Hera è nato il 1° novembre 2002 dall’aggregazione di 13 aziende di servizi pubblici operanti in Emilia Romagna.
In seguito all’acquisizione di Agea Ferrara nel 2004 e Meta Modena nel 2005, Hera una delle principali multiutility in Italia. Nel 2006 entra nel perimetro di consolidamento Aspes Multiservizi (Pesaro).
Il Gruppo Hera offre servizi energetici, idrici e ambientali in 6 province dell’Emilia Romagna e nella provincia di Pesaro e Urbino.
Alcuni dati significativi (anno 2008):Ricavi: 3,7 miliardi di €Popolazione servita: circa 3,1 milioniGas venduto: circa 2,5 miliardi di m3
Acqua venduta: oltre 255 milioni di m3
Rifiuti raccolti: circa 1,8 milioni di tRifiuti trattati: circa 5,2 milioni di tLavoratori: circa 6.400Azionisti pubblici: 58,9%
Hera SpA è quotata in borsa dal giugno 2003.
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LA MISSIONE DEL GRUPPO HERA
“Hera vuole essere la migliore multiutility italianaper i suoi clienti, i lavoratori e gli azionisti, attraversol’ulteriore sviluppo di un originale modello di impresa
capace di innovazione e di forte radicamento territoriale,nel rispetto dell’ambiente”
La Missione
Per Hera essere la migliore vuol dire rappresentare un motivo di orgoglio e di fiducia per:
• i clienti, perché ricevano, attraverso un ascolto costante, servizi di qualità all’altezza delle loro attese;
• le donne e gli uomini che lavorano nell’impresa,perché siano protagonisti dei risultati con la loro competenza, il loro coinvolgimento e la loro passione;
• gli azionisti, perché siano certi che il valore economico dell’impresa continui a essere creato nel rispetto dei Principi di responsabilità sociale;
• il territorio di riferimento, perché sia la ricchezza economica, sociale e ambientale da promuovere per un futuro sostenibile;
• i fornitori, perché siano attori della filiera del valore e partner della crescita.
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LA SFIDA DEL GRUPPO HERA E L’APPROCCIO DELLA BALANCED SCORECARD
Garantire la coerenza tra la missione e i valori di sostenibilità del Gruppo e l’operatività e gestione quotidiana
Risposta
Adozione della metodologia della Balanced Scorecard per assegnare e monitorare obiettivi “bilanciati” che rientrano nel sistema incentivante dei
dipendenti
Sfida
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GLI OBIETTIVI E I RISULTATI PER GLI STAKEHOLDER
La Balanced Scorecard deriva da Piano industriale, Budget e Bilancio di Sostenibilità.
Il Bilancio di Sostenibilità è integrato con gli altri strumenti gestionali del Gruppo.
I 43 obiettivi per gli stakeholder dichiarati nel Bilancio di Sostenibilità 2008 (FAREMO…) sono parte del sistema incentivante del management.
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L’UNITÀ CSR E IL COMITATO DI REMUNERAZIONE DEL MANAGEMENT
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• La Balanced Scorecard è un sistema di controllo strategico e di management che si basa sulla creazione di unità di intenti fra la pianificazione strategica e la gestione operativa a tutti i livelli della organizzazione
• sviluppata da Kaplan e Norton nel ’92 ha avuto un notevole successo e diffusione a partire dagli Stati Uniti
• quasi l’80% delle prime 500 imprese di Fortune utilizza la BSC
• in Europa intorno al 10% ma con forte trend di crescita
LA BALANCED SCORECARDLA BALANCED SCORECARD
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STRATEGY MAPTradurre la strategia
BALANCED SCORECARDMisurare, focalizzare e allineare
MISSIONEPerché esistiamo
STRATEGIALa nostra pianificazione strategica
RISULTATI STRATEGICI
OBIETTIVI PERSONALIChe cosa devo fare
TARGET E INIZIATIVECosa dobbiamo fare per perseguire le strategie
LA BALANCED SCORECARD COLLEGA LA VISIONE E LE STRATEGIE ALLE AZIONI QUOTIDIANE DI TUTTA LA STRUTTURA AZIENDALE
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La maggior parte degli addetti
dell’azienda ai diversi livelli non conosce o non
comprende pienamente la
vision e la conseguente
strategia dell’azienda
Vision Barrier
Gli obiettivi delle persone, il
sistema incentivante, le
competenze e la formazione non
sono correlate all’ implementazione delle strategie
People Barrier
Manca il collegamento fra
il piano delle azioni strategiche
e l’allocazione delle risorse di
budget
Resource Barrier
I sistemi di monitoraggio ed i processi chiave
non sono orientati alle strategie.
Manca un feedback per verificare e
apprendere dai risultati delle
azioni
Management Barrier
LE 4 BARRIERE ALL’IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA
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• Per riuscire sul piano economico finanziario come dovremo presentarci ai nostri Azionisti?
• Per realizzare la nostra visione come dovremmo presentarci ai nostri Clienti ?
• Per soddisfare i nostri Clienti come dovremmo eccellere nei processi ?
• Per eccellere nei processi come dovremmo far crescere la motivazione e la capacità di apprendere e migliorare ?
TRADURRE VISION E STRATEGIE: 4 PROSPETTIVE
Apprendimento e Sviluppo
Processi ClienteEconomico Finanziaria
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LE RELAZIONI CAUSA-EFFETTO TRA GLI OBIETTIVI STRATEGICI DELINEATI NELLE 4 PROSPETTIVE DELLA BALANCED SCORECARD
Knowledge, Skills, Systems and Tools
Internal Capabilities
Internal Capabilities
Customer Benefits
Customer Benefits
Financial Results
Financial Results
Equip our people…
…to build the strategic capabilities…
…to drive financial success…
…and realize the vision.
…needed to deliver uinque sets of benefits
to customers…
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• Definire obiettivi ambiziosi di lungo termine e obiettivi intermedi di breve
• Definire gli indicatori che segnalano il conseguimento dei risultati voluti
• Comunicare gli indicatori, utilizzandoli come “linguaggio” che dà chiarezza alle dichiarazioni strategiche
• Collegare gli indicatori e gli obiettivi alla valutazione delle performance di ciascuno all’interno dell’organizzazione
COSTRUIRE LA BSC: CORRELARE STRATEGIE, AZIONI E INDICATORI
Strategie
ObiettiviIndicatori
Azioni
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LA BSC COME SISTEMA DI MANAGEMENT PER LA REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE AZIENDALI
1) Chiarire e tradurre la visione e le strategie
3) Pianificare, fissare obiettivi
e allineare azioni
strategiche
2) Comunicare e correlare obiettivi e
sistema incentivante
4) Potenziare il feedback e
l’apprendimento strategico
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LA BSC IN HERA: DALLA MAPPA STRATEGICA AL SISTEMA INCENTIVANTE
Mappa strategica
• Aggiornamento della mappa strategica sulla base del Piano Industriale di Gruppo
• Definizione degli obiettivi strategici e delle macro aree strategiche
Progetti Obiettivo
BSC individuali
• Definizione dei progetti obiettivo collegati ai singoli obiettivi strategici e assegnazione alle Unità di Budget
• Definizione per ciascun progetto obiettivo:
− del responsabile di progetto
− piano di lavoro− indicatori
• Monitoraggio trimestrale di tutti i progetti obiettivo
• Assegnazione dei progetti obiettivo nel sistema incentivante dei Direttori, Dirigenti e Quadri
• Valutazione ed erogazione del variabile sulla base dei risultati raggiunti su:
– progetti obiettivo– obiettivi economici– comportamenti
organizzativi
Un processo trasversale, consolidato, complesso, continuo nell’arco dell’anno.
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LA BSC IN HERA: GLI STRUMENTI
Mappa strategica
Scheda progetto
BSC individuale
ESEMPLIFICATIVO
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LA MAPPA STRATEGICA 2009-2011 DEL GRUPPO HERA
Sviluppo impianti, materie prime e business complementariSviluppo commerciale e politiche tariffarie
Ottimizzazione modello organizzativo e SW Coinvolgimento del personale, sviluppo professionale, dialogo con stakeholder
Miglioramento qualità, impatti ambientali e immagine aziendale
Efficienza e razionalizzazione
Equilibrio finanziario Sinergie ed
economie di scala
Aumento della redditività netta
Consolidamento / sviluppo software
Comunicazione e coinvolgim. dei
lavoratori Sviluppo prof.le e
valorizzazione
Senso di appartenenza e cultura aziend.
Promozione della politica
QSAAllineamento e focalizzaz. sulla
strategia
Pro
spett
iva
eco
nom
ico-
fin
an
ziari
a
Pro
spett
iva
del cl
ien
te
Pro
spett
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pro
cess
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tern
iPro
spett
iva d
i ap
pre
nd
imen
to e
sv
ilup
po
Ottimizzazione CRM e svil.
comm.
Consolidamento servizi sul territorio
Riduzione degli impatti ambientali
Coinvolgimento e dialogo con stakeholder
Riduzione costi Innovazione
Sviluppo portafoglio infrastrutture e
approvvigionamentiSviluppo business
complementari
Offerta diversificata
Fidelizzazione dei clienti
Incremento qualità e
affidabilità Acquisizione di clienti Miglioramento
immagine aziendale
Sostenibilità nelle politiche
tariffarie
Aumentare il valore dell’azienda nel lungo periodo
Allineamento ai principi del codice etico
Miglioramento ciclo
finanziario
Ottimizzazione modello
organizzativo
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UN ESEMPIO DI SCHEDA PROGETTO: “MIGLIORAMENTO CLIMA INTERNO”
18
UN ESEMPIO DI SCHEDA PROGETTO: “MIGLIORAMENTO CLIMA INTERNO”
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ALLEGATI STRUTTURA BSC INDIVIDUALE DIRETTORI, DIRIGENTI e QUADRI
1. Progetti obiettivo* 50%-85%1.1 Progetto Obiettivo A1.2 Progetto Obiettivo B1.3 ...
2. Obiettivi economici di UdB
5%-40% 2.1 MOL2.2 Investimenti2.3 ...
3. Valutazione comportamenti organizzativi
3.1 Organizzazione3.2 Realizzazione3.3 Gest. e svil. risorse
100%
DA C
50%50%100%100% 60%60%
Raggiungimento obiettivi aziendali
Erogazione premio di risultato
Raggiungimento obiettivo aziendale
Classe Descrizione
A+
A
B
C
D
Risultati superiori agli obiettivi
Obiettivi rispettati
Scostamento minimo
Scostamento medio
Scostamento elevato
AreeProgetto/Indicatore Target
abcdef
Risultato
ghil
mn
opq
Peso
20%10%10%20%15%5%
10%5%5%
* Può includere, in alcuni casi, anche indicatori operativi
40%-75%
5%-40%
20%
100%
Peso areaDirettori
Peso areaDirigenti
A+
120%120%
B
80%80%
10%
70%
0%
30%
100%
Peso areaQuadri
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MACRO AREE STRATEGICHE E PRINCIPALI PROGETTI OBIETTIVO (1/2)
• Coinvolgimento del personale, sviluppo professionale, dialogo con stakeholder
• Ottimizzazione modello organizzativo e SW
• Sviluppo impianti, materie prime e business complementari
• Sviluppo commerciale e politiche tariffarie
• Miglioramento qualità, impatti ambientali e immagine aziendale
• Efficienza e razionalizzazione
N. Progetti totali
5
4
19
9
37
16
90
N. Progetti“non replicati”
nelle SOT
5
4
15
9
11
16
60I progetti di classe A sono
monitorati trimestralmente nei Comitati di Direzione del
Gruppo
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MACRO AREE STRATEGICHE E PRINCIPALI PROGETTI OBIETTIVO (2/2)
* Percentuali calcolate non considerando i progetti “replicati” su più UdB
5
11
15
9
4
16
60
4
30
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
I 90 progetti di classe A sono distribuiti in 4 principali macro-aree
Area “Qualità e CSR”(16 progetti, 27%*)
Area “Sviluppo”(24 progetti, 40%*)
Area “Integrazione”
(4 progetti, 6 %*)
Area “Costi”(16 progetti, 27%*)
N. progetti di classe A
Progetti “replicati” su più UdB
Coinvolgimento del personale,
sviluppo professionale,
dialogo con stakeholder
Ottimizzazione modello
organizzativo e SW
Sviluppo impianti, materie
prime e business
complementari
Sviluppo commerciale e
politiche tariffarie
Miglioramento qualità, impatti ambientali e immagine aziendale
Efficienza e razionalizzazione
Totale
27
* Percentuali calcolate non considerando i progetti “replicati” su più UdB
22
50,0%
18,0%
32,0%
Progetti obiettivo
Indicatori economici di
Unità di Budget
Comportamenti organizzativi
Distribuzione nelle aree di valutazione
La metà del totale dell’incentivo 2008 è collegata al raggiungimento dei progetti obiettivo. I progetti obiettivo sono bilanciati tra le varie aree.
Il 15% (31% della quota relativa ai progetti-obiettivo) dell’incentivo è collegato al miglioramento della qualità, dell’impatto ambientale, dell’immagine e a specifici progetti
per il coinvolgimento degli stakeholder.
34%
9%
15%
11%
31%
Efficienza
Sviluppo commerc.
Sviluppo
impianti
Integrazione
Qualità e CSR
Distribuzione dei progetti nelle aree strategiche
COMPOSIZIONE DEL SISTEMA INCENTIVANTE PER I DIRETTORI E I DIRIGENTI
(ANNO 2008)
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I PARAMETRI DI GRUPPO 2009
Peso
30%30%
30%30%
30%30%
10%10%
• La % di erogazione del premio di risultato individuale è ponderata sulla base dei risultati economico-finanziari aziendali e di altri parametri qualitativi definiti anno per anno.
• Per il 2009 la ponderazione sarà effettuata sulla base dei parametri economici e dei risultati dell’indagine di Customer Satisfaction (ICS) effettuata nel 2009
Ebitda Gruppo Hera
Risultato Netto Gruppo Hera
PFNGruppo Hera
ICS Residenziale
Gruppo Hera
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I PRINCIPALI PROGETTI OBIETTIVO A RILEVANZA CSR (ANNO 2009) (1/3)
Progetto ObiettivoProgetto Obiettivo Unità di Budget ResponsabileUnità di Budget Responsabile
Coinvolgimento e dialogo con stakeholder
Coinvolgimento e dialogo con stakeholder
Migliorare i rapporti con i media RELAZIONI ESTERNE
Messa a regime del RAB relativo all’impianto di termovalorizzazione rifiuti
SOCIETÀ OPERATIVA TERRITORIALE DI RIMINI
Comunicazione e coinvolgimento dei
lavoratori
Comunicazione e coinvolgimento dei
lavoratori
Miglioramento clima internoDIREZIONE PERSONALE E
ORGANIZZAZIONE
Obiet. strategicoObiet. strategico
Sviluppo professionale e valorizzazione
delle competenze
Sviluppo professionale e valorizzazione
delle competenze
Riqualificazione e valorizzazione delle risorse attraverso la mobilità interna
DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE
Promozione della politica QSA
Promozione della politica QSA
Certificazione OHSAS 18001 per porzioni di scopo
DIREZIONE QUALITÀ SICUREZZA E AMBIENTE
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I PRINCIPALI PROGETTI OBIETTIVO A RILEVANZA CSR (ANNO 2009) (2/3)
Progetto ObiettivoProgetto Obiettivo Unità di Budget ResponsabileUnità di Budget Responsabile
Sviluppo del teleriscaldamento anche attraverso fonti rinnovabili
DIVISIONE TELERISCALDAMENTO
Ampliamento utilizzo fonti rinnovabili per sviluppo TLR
DIVISIONE TELERISCALDAMENTO
Sviluppo business cogenerazione industrialeDIREZIONE GENERALE SVILUPPO E
MERCATO
Obiet. strategicoObiet. strategico
Sviluppo business complementari
Sviluppo business complementari
Incremento qualità e affidabilità
Incremento qualità e affidabilità
Individuazione, realizzazione e monitoraggio delle azioni di miglioramento Customer satisfaction
DIREZIONE GENERALE SVILUPPO E MERCATO
Presidio dei tempi di attesa agli sportelli SOCIETÀ OPERATIVE TERRITORIALI
Rispetto degli standard della Carta del Servizio Idrico
SOCIETÀ OPERATIVE TERRITORIALI
Ulteriore miglioramento del rispetto degli standard di qualità commerciale nel servizio gas (ed EE per IF e MO)
SOCIETÀ OPERATIVE TERRITORIALI
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I PRINCIPALI PROGETTI OBIETTIVO A RILEVANZA CSR (ANNO 2009) (3/3)
Progetto ObiettivoProgetto Obiettivo Unità di Budget ResponsabileUnità di Budget Responsabile
Progetto Emas - impianti di smaltimento DIVISIONE AMBIENTE
Sviluppo della raccolta differenziata SOCIETÀ OPERATIVE TERRITORIALI
Coordinamento e sviluppo iniziative certificati bianchi, monitoraggio e auditing consumi energetici
DIREZIONE GENERALE SVILUPPO E MERCATO
Riduzione perdite della rete idrica SOCIETÀ OPERATIVE TERRITORIALI
Obiet. strategicoObiet. strategico
Riduzione impatti ambientali
Riduzione impatti ambientali
Svil. Imp. Appr. e Business
complementari
Svil. Imp. Appr. e Business
complementari
Progetto biomasse DIVISIONE AMBIENTE
Sviluppo di nuove iniziative di produzione di energia elettrica
BUSINESS DEVELOPMENT
Grazie per l’attenzione!
Filippo M. [email protected]
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• Coinvolgimento e dialogo con stakeholder• Comunicazione e coinvolgimento dei lavoratori• Sviluppo professionale allineato alla strategia e
valorizzazione delle competenze• Senso di appartenenza e cultura aziendale• Allineamento e focalizzazione sulla strategia• Allineamento ai principi del codice etico• Promozione della politica QSA
OBIETTIVO STRATEGICOOBIETTIVO STRATEGICO N. PROGETTI CLASSE A
N. PROGETTI CLASSE A
90
AREAAREA
Coinvolgimento del personale, sviluppo
professionale, dialogo con stakeholder
Sviluppo impianti, materie prime e business complementari
• Sviluppo portafoglio infrastrutture e approvvigionamenti• Sviluppo business complementari
Sviluppo commerciale e
politiche tariffarie
• Offerta diversificata• Sostenibilità nelle politiche tariffarie• Fidelizzazione dei clienti• Acquisizione di clienti• Ottimizzazione CRM e sviluppo commerciale• Consolidamento servizi sul territorio
Miglioramento qualità, impatti ambientali e immagine aziendale
• Incremento qualità e affidabilità• Miglioramento immagine aziendale• Innovazione• Riduzione impatti ambientali
Efficientamento e razionalizzazione
• Riduzione costi• Miglioramento ciclo finanziario
Ottimizzazione modello organizzativo e sviluppo
SW
• Consolidamento / sviluppo software• Ottimizzazione modello organizzativo
2
1
3
4
5
6
• 2• 1• 1
• -• -• -• 1
• 3• 1
• 11• 8
• -• 2• -• 4• 1• 2
• 23• 1• -• 13
• 14• 2
5
4
19
9
37
16
DETTAGLIO PRINCIPALI PROGETTI OBIETTIVO
I 90 progetti di classe A sono monitorati trimestralmente nei
Comitati di Direzione del Gruppo