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Planejamento estratégico em RH Profº José Ricardo Rosa Lima
Docente FANEESP
Aula 1
Fonte: Profº Adriano Dias - SP
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Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais
• Sobrevivência
• Crescimento sustentado • Lucratividade • Produtividade • Qualidade nos Produtos/Serviços • Redução de Custos • Participação no Mercado • Novos Mercados • Novos Clientes • Competitividade • Imagem no Mercado
• Melhores Salários
• Melhores Benefícios • Estabilidade no Emprego • Segurança no Trabalho • Qualidade de Vida no Trabalho • Satisfação no Trabalho • Consideração e Respeito • Oportunidades de Crescimento • Liberdade para Trabalhar • Liderança Liberal • Orgulho da Organização
Objetivos Organizacionais e Individuais
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• Aspectos fundamentais de Gestão de Pessoas:
• Pessoas como seres humanos.
• Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.
• Pessoas como parceiros da organização.
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Objetivos da Gestão de Pessoas
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. • Proporcionar competitividade à organização. • Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados. • Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. • Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. • Administrar a mudança.
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Gestão
de
Pessoas
Processos
de
Agregar
Pessoas
Processos
de
Aplicar
Pessoas
Processos
de
Recompensar
Pessoas
Processos
de
Desenvolver
Pessoas
Processos
de
Manter
Pessoas
Processos
de
Monitorar
Pessoas
* Recrutamento
* Seleção
* Modelagem
do Trabalho
* Avaliação do
Desempenho
* Remuneração
* Benefícios
* Incentivos
* Treinamento
* Desenvolvimento
* Aprendizagem
* Higiene e
Segurança
* Qualidade Vida
* Relações com
Sindicatos
* Banco de Dados
* Sistemas de
Informações
Gerenciais
Os seis processos de Gestão de Pessoas
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Processos
de
Agregar
Pessoas
Processos
de
Aplicar
Pessoas
Processos
de
Recompensar
Pessoas
Processos
de
Desenvolver
Pessoas
Processos
de
Manter
Pessoas
Processos
de
Monitorar
Pessoas
* Recrutamento
* Seleção
* Desenho de
Cargos
* Avaliação do
Desempenho
* Remuneração
* Benefícios e
Serviços
* Treinamento
* Mudanças
* Comunicações
* Disciplina
* Higiene,
Segurança e
Qualidade Vida
* Relações com
Sindicatos
* Banco de Dados
* Sistemas de
Informações
Gerenciais
Influências Organizacionais
Internas
Influências Ambientais
Externas
*Leis e regulamentos legais
* Sindicatos
* Condições econômicas
* Competitividade
* Condições sociais e culturais
* Missão organizacional
* Visão, objetivos e estratégia
* Cultura organizacional
* Natureza das tarefas
* Estilo de liderançaProcessos de RH
Resultados Finais Desejáveis
Práticas éticas
e socialmente
responsáveis
Produtos e serviços
competitivos e de
alta qualidade
Qualidade
de vida no
trabalho
Modelo de diagnóstico de RH
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Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas. O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.
RH DE HOJE: O que é um processo?
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Moderna
Gestão
de
Pessoas
Agregando
Pessoas
Aplicando
Pessoas
Mantendo
Pessoas
Desenvolvendo
Pessoas
Monitorando
Pessoas
Quem deve trabalhar na organização* Recrutamento de Pessoal
* Seleção de Pessoal
O que as pessoas deverão fazer:* Modelagem do Trabalho
* Avaliação do Desempenho
Como manter as pessoas no trabalho* Benefícios
* Descrição e Análise de Cargos
Como recompensar as pessoas:* Recompensas e Remuneração
* Benefícios e Serviços
Como saber o que fazem e o que são:* Sistema de Informação Gerencial
* Bancos de Dados
Recompensando
Pessoas
Como desenvolver as pessoas:* Treinamento e Desenvolvimento
* Programas de Mudanças
* Programas de Comunicações
Processos de Gestão de Pessoas
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Desenho Mecanístico
* Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada
* Departamentalização funcional para assegurar especialização
* Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados
* Pequena capacidade de processamento da informação
* Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas
* Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina
* Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente
* Nenhuma capacidade para mudança e inovação
Era Industrial Clássica
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*Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada a estrutura de Produtos e
Serviços.
* Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade
funcional e autoridade de projeto (produto/serviço).
* Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores.
* Aumento da capacidade de processamento da informação
* Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras.
* Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável.
* Razoável capacidade para mudança e inovação
Era Industrial Neoclássica
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Desenho Orgânico
* Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos.
* Elevada interdependência entre as redes internas de equipes.
* Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora.
* Intensa interação através de cargos auto-definidos e mutáveis.
* Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas.
* Capacidade expandida de processamento da informação.
* Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação.
* Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.
Era da Informação
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Relações
Industriais
Missão daÁrea
Gestão de
PessoasAdm.de R.H.
Formato do
Trabalho
Centralização total das
operações no órgão de RH.
Responsabilidade de
linha e função de staff.
Descentralização rumo
aos gerentes e às suasequipes.
Criar a melhor empresa
e a melhor qualidade de trabalho.
Nível de
Atuação
Focalização global e
estratégica no negócio.
Departamentalizada
e Tática.
Burocratizada e
Operacional. Rotina.
Comando
da Ação
Decisões e ações do
Gerente e de suaequipe de trabalho.
Decisões vindas da
cúpula da área e açõescentralizadas no órgão
de RH.
Decisões vindas da
cúpula da organizaçãoe ações centralizadas
no órgão de RH.
Tipo de
Atividade
Consultoria interna.
Descentralização ecompartilhamento.
Consultoria interna e
prestação de serviços especializados.
Execução de serviços
especializados.Centralização e
isolamento da área.
Principais
Atividades
Como os gerentes e suas
equipes podem escolher,treinar, liderar, motivar,
avaliar e recompensar
os seus participantes.
Recrutamento, seleção,
treinamento, adminis-tração de salários,
benefícios, higiene e
segurança, relações
sindicais.
Admissão, demissão,
controle de freqüência,legislação do trabalho,
disciplina, relações
sindicais, órdem.
Atrair e manter os
melhores funcionários.
Vigilância, coerção,
coação, punições.Confinamento social
das pessoas.
Caracte-
rísticas
As
3 e
tap
as
de
RH
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Os M
aio
res D
esafi
os
Globalização
Tecnologia
Informação
Conhecimento
Serviços
Ênfase no Cliente
Qualidade
Produtividade
Competitividade
Gestão
de
Pessoas
Tendencias
Atuais do
Mundo
Moderno
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Os N
ovo
s P
ap
éis
da f
un
ção
de R
H.
Operacional e burocrático
Policiamento e Controle
Curto Prazo e Imediatismo
Administrativo
Foco na Função
Foco Interno e introvertido
Reativo e Solucionador de Problemas
Foco na Atividade e nos Meios
De: Para:
Estratégico
Parceria e Compromisso
Longo Prazo
Consultivo
Foco no Negócio
Foco Externo e Cliente
Proativo e Preventivo
Foco nos Resultados e Fins
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A constituição do capital intelectual.
CAPITAL
INTELECTUAL
Capital Interno
Capital Humano
Capital Externo
ESTRUTURA INTERNA:
Conceitos, modelos, processos,
sistemas administrativos e
informacionais.
São criados pelas pessoas e
utilizados pela organização.
ESTRUTURA EXTERNA:
Relações com clientes e fornecedores,
marcas, imagem e reputação.
Dependem de como a organização
resolve e oferece soluções para os
problemas dos clientes.
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:
Habilidades das pessoas em agir em
determinadas situações.
Educação, experiências, valores e
competências.
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Merck
* Elevar a cultura japonesa
e o status nacional
* Encorajar a habilidade
individual e a criatividade
* Ser pioneira, fazer o
impossível, e não seguir
os outros
* Responsabilidade
corporativa e social
* Excelência inequívoca
em todos os aspectos
da empresa
* Inovação baseada na
ciência
* Honestidade e integridade
* Lucros, mas lucros
provenientes de trabalho
e que beneficiem a
humanidade
* Criatividade, sonhos e
imaginação
* Preservação à magia
Disney
* Atenção fanática à
coerência e aos
detalhes
* Não-ceticismo
Sony Walt Disney
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Dessler refere-se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identificar os valores fundamentais adotados pelas empresas. Os pesquisadores sugerem que o alicerce de uma administração bem-sucedida está na persecução ativa e persistente de 12 valores: 1. Poder: a gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor do poder: gestores devem administrar. 2. Elitismo: a gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvolvimento de suas competências. Ela adota o valor do elitismo: os bons devem ir para o topo.
RH DE HOJE: Os valores organizacionais.
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3. Recompensas: a gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado. 4. Eficácia: a gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas. 5. Eficiência: a gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer corretamente as coisas. 6. Economia: cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A gestão bem-sucedida adota o valor da economia: nada é grátis.
RH DE HOJE: Os valores organizacionais.
![Page 19: Planejamento estratégico em RH€¦ · Planejamento estratégico em RH Profº José Ricardo Rosa Lima Docente FANEESP Aula 1 ... Qualidade Vida * Relações com Sindicatos * Banco](https://reader030.vdocuments.net/reader030/viewer/2022041120/5f34abd00e1efb172a5071bc/html5/thumbnails/19.jpg)
7. Imparcialidade: a gestão bem-sucedida considera que as percepções e sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e equidade: quem cuida, vence. 8. Espírito de equipe: a gestão bem-sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe: trabalhar juntos. 9. Lei e ordem: a gestão bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justiça deve prevalecer.
RH DE HOJE: Os valores organizacionais.
![Page 20: Planejamento estratégico em RH€¦ · Planejamento estratégico em RH Profº José Ricardo Rosa Lima Docente FANEESP Aula 1 ... Qualidade Vida * Relações com Sindicatos * Banco](https://reader030.vdocuments.net/reader030/viewer/2022041120/5f34abd00e1efb172a5071bc/html5/thumbnails/20.jpg)
10. Defesa: a gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o inimigo. 11. Competitividade: a gestão bem-sucedida cuida de todos os passos necessários para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive. 12. Oportunismo: as oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando envolvam riscos. A gestão bem-sucedida é sempre oportunista. Ela adota o valor do oportunismo: quem arrisca, vence.
RH DE HOJE: Os valores organizacionais.
![Page 21: Planejamento estratégico em RH€¦ · Planejamento estratégico em RH Profº José Ricardo Rosa Lima Docente FANEESP Aula 1 ... Qualidade Vida * Relações com Sindicatos * Banco](https://reader030.vdocuments.net/reader030/viewer/2022041120/5f34abd00e1efb172a5071bc/html5/thumbnails/21.jpg)
O caráter futurístico da visão.
Visão
Estado Atual
da Organização
no ano corrente
Estado Desejado
pela Organização
daqui a 5 anos
Metas
Planejamento Estratégico
Missão
![Page 22: Planejamento estratégico em RH€¦ · Planejamento estratégico em RH Profº José Ricardo Rosa Lima Docente FANEESP Aula 1 ... Qualidade Vida * Relações com Sindicatos * Banco](https://reader030.vdocuments.net/reader030/viewer/2022041120/5f34abd00e1efb172a5071bc/html5/thumbnails/22.jpg)
As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos.
Segundo Etzioni, a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo da organização é uma situação desejada que ela deseja alcançar. Os objetivos organizacionais têm várias funções: 1. Ao apresentarem uma situação futura indicam uma orientação que a organização procura seguir e definem linhas-mestras para a atividade dos participantes. 2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organização e até a sua existência. 3. Servem como padrões através dos quais os participantes e os estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da organização ou seja, a sua eficiência e o seu rendimento. 4. Servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da organização ou de seus órgãos, ou ainda de seus participantes.
Para que servem os objetivos organizacionais?
![Page 23: Planejamento estratégico em RH€¦ · Planejamento estratégico em RH Profº José Ricardo Rosa Lima Docente FANEESP Aula 1 ... Qualidade Vida * Relações com Sindicatos * Banco](https://reader030.vdocuments.net/reader030/viewer/2022041120/5f34abd00e1efb172a5071bc/html5/thumbnails/23.jpg)
O que é Estratégia Organizacional?
1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da ampla participação de todos os demais níveis e negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos. 2. É projetada a longo prazo e define os futuro e o destino da organização. Neste sentido, ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo. 3. Envolve a empresa como uma totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a estratégia organizacional não é a soma das táticas departamentais ou de suas operações. Ela é muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas. 4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais. Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.
![Page 24: Planejamento estratégico em RH€¦ · Planejamento estratégico em RH Profº José Ricardo Rosa Lima Docente FANEESP Aula 1 ... Qualidade Vida * Relações com Sindicatos * Banco](https://reader030.vdocuments.net/reader030/viewer/2022041120/5f34abd00e1efb172a5071bc/html5/thumbnails/24.jpg)
Etapas da gestão estratégica
Definir o
negócio e
desenvolver o
sentido de missão
Definir uma
visão e
estabelecer os
objetivos
Formular a
estratégia
p/ alçançar os
objetivos
estratéticos
Implementar
a
estratégia
1 432
Avaliar os
resultados e
fazer as correções
necessárias
5
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A formulação estratégica.
Missão
Visão
Objetivos
Organizacionais
Análise Ambiental Análise Organizacional
O que há no
ambiente?
Estratégia Organizacional
O que temos
na empresa?
Quais as oportunidades
e ameaças que existem
no ambiente?
Quais as forças e
fraquezas que temos
na organização?
O que
devemos fazer?
Para onde
queremos ir?
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As três orientações do planejamento estratégico.
Planejamento
para a
estabilidade
Manutenção
Planejamento
para a
melhoria
Inovação
Planejamento
para a
contingência
Futuro
Ambiente
previsível
e estável
Ambiente
dinâmico
e incerto
Ambiente
mais
dinâmico
e incerto
Assegurar
continuidade
do sucesso
Assegurar
reação adequada
às frequentes
mudanças
Antecipar a
eventos que
podem ocorrer e
identificar ações
apropriadas
Planejamento
Conservador
e Defensivo
Planejamento
Otimizante
e Analítico
Planejamento
Prospectivo
e Ofensivo
![Page 27: Planejamento estratégico em RH€¦ · Planejamento estratégico em RH Profº José Ricardo Rosa Lima Docente FANEESP Aula 1 ... Qualidade Vida * Relações com Sindicatos * Banco](https://reader030.vdocuments.net/reader030/viewer/2022041120/5f34abd00e1efb172a5071bc/html5/thumbnails/27.jpg)
Os passos no planejamento estratégico de RH.
Objetivos e Estratégias
Organizacionais
Objetivos e Estratégias
de RH
ComparaçãoEtapa 1: Avaliar os atuais
recursos humanos
Etapa 2:
Prever as necessidades
de recursos humanos
Etapa 3: Desenvolver e
implementar planos
de recursos humanos
Corrigir / evitar
falta de pessoal
Corrigir / evitar
excesso de pessoal
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Alternativas de fusão entre Planejamento estratégico e de RH
PlanejamentoAdaptativo
PlanejamentoAutônomo e Isolado
PlanejamentoIntegrado
O foco se concentra no
planejamento empresa-
rial, sendo as práticas
de RH consideradas
como uma reflexão
posterior.
As discussões cabem
aos gerentes de linha,
com envolvimento
tangencial de
profissionais de RH.
O resultado é uma
síntese das práticas de
RH necessárias para a
realização dos planos
empresariais.
O foco se concentra em
uma síntese entre o
planejamento
empresarial e o
planejamento de RH.
Os gerentes de linha e
os profissionais de RH
trabalham como
parceiros para garantir
a ocorrência de um
processo integrado de
planejamento de RH.
O resultado é um plano
que destaca as práticas
de RH prioritárias para
a obtenção de
resultados empresariais.
O foco se concentra
nas práticas de RH e na
forma como a função
de RH pode adicionar
valor à empresa.
Os profissionais de RH
trabalham no plano e
o apresentam aos
gerentes de linha.
O resultado é um plano
para a função de RH,
incluindo práticas
prioritárias.
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Alternativas de planejamento estratégico de RH.
Missão da Organização
Objetivos Organizacionais
Requisitos dos Recursos Humanos
Planejamento de Recursos Humanos
Expansão:
Novas
Admissões
Ajustamento:
Adequação
ao Mercado
Enxugamento:
Redução de
Pessoal
Mudança:
Inovação e
Criatividade
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Rotatividade de funcionários
Índice Nº de funcionários desligados
de = ------------------------------------------------------
Rotatividade Efetivo médio da organização
![Page 31: Planejamento estratégico em RH€¦ · Planejamento estratégico em RH Profº José Ricardo Rosa Lima Docente FANEESP Aula 1 ... Qualidade Vida * Relações com Sindicatos * Banco](https://reader030.vdocuments.net/reader030/viewer/2022041120/5f34abd00e1efb172a5071bc/html5/thumbnails/31.jpg)
Custos de
Recrutamento
Custos de
Desligamento
Custos de
Seleção
* Processamento
da Requisição
de Empregado
* Propaganda
* Visitas a escolas
* Atendimento aos
candidatos
* Tempo dos
recrutadores
* Pesquisas de
mercado
* Formulários e
custo do
processamento
* Entrevistas de
seleção
* Aplicação e
aferição de provas
de conhecimento
* Aplicação e
aferição de testes
* Tempo dos
selecionadores
* Checagem de
referências
* Exames médicos
e laboratoriais
* Pagamento de
salários e quitação
de direitos
trabalhistas
(férias propor-
cionais, 13º
salário, FGTS,
etc.)
* Pagamento de
benefícios
* Entrevista de
desligamento
* Custos do
outplacement
* Cargo vago até
a substituição
Custos de
Treinamento
* Programas de
integração
* Orientação
* Custos diretos
de treinamento
* Tempo dos
instrutores
* Baixa produtivi-
dade durante o
treinamento
Custos de reposição em função da rotatividade