UMA REFLEXÃO SOBRE ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E CONHECIMENTO ROBERT JOSEPH DIDIO
94 REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 ISSN (1981-2183) ISSN (1981-2183) REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 95
UMA REFLEXÃO SOBRE ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E CONHECIMENTO
7
Robert Joseph Didio1
UMA REFLEXÃO SOBRE ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E CONHECIMENTO ROBERT JOSEPH DIDIO
96 REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 ISSN (1981-2183) ISSN (1981-2183) REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 97
RESUMO
Parece natural que deva haver uma relação intrínseca entre a Estra-tégia de uma empresa, seu poder Competitivo e o seu Conhecimento.
A organização, ao elaborar uma Estratégia visando vantagens competitivas em seu mercado de atuação, pode entender o Conhecimento como o combustível ou o alimento essencial para movimentá-la e levá-la à “velocidade” necessária para “ultrapassar” ou manter seus competidores a uma distância confortável. Para tanto, o conhecimento, que não se consome ao ser usado e que se multiplica ao ser compartilhado, deve ser continuamente renovado, ampliado e, por vezes, reinventado.
Neste sentido, a estratégia deve dirigir os indivíduos / grupos / organização a renovar e desenvolver conhecimentos que busquem casar melhores capacidades e recursos da empresa com as oportunidades do mercado, para obter vantagens comparativas. Desta forma, tal qual um organismo vivo altamente adaptado ao seu ambiente, a empresa prolifera seus negócios ao mesmo tempo em que, à luz de novos conhecimentos, transforma seus processos tornando-os cada vez mais ajustados ao ambiente externo, cujas características são objeto de monitoração e interpretação de alguns processos deste organismo “vencedor”.
Diante deste panorama, este artigo faz uma análise das possíveis interações entre os três elementos: Estratégia, Competitividade e Conhecimento, procurando enfocar formas de construir uma grande sintonia entre eles.
Palavras-chave: Estratégia, competitividade, conhecimento, gestão do conhecimento, aprendizagem organizacional.
1 Faculdade das Américas - [email protected]
Engenheiro Eletrônico (Politécnica-USP), pós-graduado em administração e análise de sistemas, mestre em administração, doutor em Aplicações de Técnicas Nucleares no IPEN, consultor em Tecnologia da Informação, Coordenador de cursos de Informática, Professor Universitário na Faculdade das Américas.
UMA REFLEXÃO SOBRE ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E CONHECIMENTO ROBERT JOSEPH DIDIO
98 REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 ISSN (1981-2183) ISSN (1981-2183) REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 99
ABSTRACT
It seems natural that there should be an intrinsic relationship among the Strategy, Competitiveness and Knowledge of an enterprise.
When developing a Strategy seeking competitive advantage in its market, the organization should understand Knowledge as the fuel or the nourishment to keep moving and to develop the necessary “speed” to “surpass” or to maintain its competitors at a comfortable distance. As such, knowledge, that isn’t consumed when is used and in fact gets multiplied when is shared, should be continually renewed, enlarged and, sometimes, reinvented.
In this sense, the strategy should steer the individuals / groups / organization to renew and develop knowledge for matching the best capabilities and resources of the company with the opportunities of the market, to obtaining comparative advantages. In this approach, like a living organism highly adapted to its environment, the company can display a prolific business and, at the same time, can use new knowledge, to transforming its processes to make them better fitted to the external environment, whose characteristics should be monitored and interpreted by some processes of this “winner” organism.
Considering such panorama, this paper makes an analysis of the possible interactions among the three elements: Strategy, Competitiveness and Knowledge, trying to highlight forms of building a strong syntony between them.
Keywords: Strategy, competitiveness, knowledge, knowledge management, organizational learning.
UMA REFLEXÃO SOBRE ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E CONHECIMENTO ROBERT JOSEPH DIDIO
98 REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 ISSN (1981-2183) ISSN (1981-2183) REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 99
1. OS TRÊS ELEMENTOS: ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E CONHECIMENTO
Segundo ANSOFF (1990), “Não há nenhum mistério em formular uma estratégia, o pro-blema é fazê-la funcionar”. Em princípio toda estratégia deve visar o desenvolvimento sus-tentável e próspero da organização em longo prazo e obter, em curto e médio prazos, retor-nos adequados e resultados satisfatórios aos sócios e demais partes interessadas. Assim sendo, a qualidade e o desempenho de uma estratégia podem ser julgados em relação à sua adequação ao propósito acima enunciado.
A questão do desenvolvimento sustentável faz com que as formulações estratégicas procurem entender como está evoluindo o ambiente externo e sugerir transformações internas no sentido de manter e aprimorar a adaptação da organização ao seu ambiente mutante. A questão dos retornos e resultados satisfatórios envolve a comparação com os concorrentes, inclusive porque a capacidade de investir para se transformar está de certa forma ligada aos resultados do presente.
Entendendo-se que o conhecimento, as competências e os recursos que a organização domina hoje lhe dão maior ou menor facilidade de adaptar-se a esta ou àquela direção estratégica, a análise interna é tão importante quanto a externa.
Em função destas questões de fundo, que dão a motivação para este trabalho,
foi elaborada a figura abaixo, onde são
apresentados os diversos tópicos que
serão tratados ao se explorar as relações,
interação e possível sinergia entre estratégia,
competitividade e conhecimento.
ESTRATÉGIAS
COMPETIVIDADE
CONHECIMENTO
ANÁLISE SWOT
BALANCED SCORECARD
FORÇASCOMPETITIVAS
CADEIAS DE VALOR
GESTÃO DOCONHECIMENTO
INTELIGÊNCIACOMPETITIVARBVF
KBVF / Core Competences
Figura 1: Os três elementos e suas ferramentas de suporte
Em passado não muito distante, a análise
SWOT consistia no principal instrumento para
o planejamento estratégico. Tal ferramenta,
que pode ser trabalhada tão simples ou
detalhadamente quanto se queira, considera
os fatores internos da organização, que a
potencializam para competir e os fatores
externos ambientais, responsáveis pelas
oportunidades ou ameaças do mercado em
que ela opera. As estratégias decorrentes
procuravam maximizar o potencial de
suas forças e oportunidades, enquanto
minimizavam o impacto de suas fraquezas e
ameaças.
Mais recentemente, no início da década
UMA REFLEXÃO SOBRE ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E CONHECIMENTO ROBERT JOSEPH DIDIO
100 REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 ISSN (1981-2183) ISSN (1981-2183) REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 101
passada, a introdução do BSC (Balanced
Scorecard) proporcionou uma abordagem
complementar para a gestão estratégica.
O BSC introduz um roteiro claro do que as
empresas devem medir a fim de balancear
não só seus resultados financeiros como
também os de aprendizado e crescimento.
Sua contribuição é tornar mais claras para
a organização suas visões e estratégias,
transformando-as em ações concretas a
serem realizadas. O BSC é um mecanismo
para a implementação e o monitoramento
da estratégia, não para a sua formulação.
Por outro lado, a análise dos indicadores
construídos com tal metodologia fornece
subsídios para realimentar a formulação
estratégica.
A visão da empresa baseada em recursos
RBVF (Resource-Based View of the Firm)
decorre da suposição que vantagens
competitivas mais sustentáveis são obtidas
com uma alocação otimizada da combinação
de recursos para explorar as oportunidades
de um mercado imperfeito. A análise
das capacidades e recursos (tangíveis e
intangíveis) e das “competências centrais”
(core competences) da organização ajudam
significativamente na formulação das
estratégias corporativas.
A visão da empresa orientada ao
conhecimento KBVF (Knowledge-Based
View of the Firm) dá destaque ao recurso
provavelmente mais importante da
organização, que é o conhecimento. De certo
modo, a KBVF pode ser considerada como
um complemento ou subconjunto da RBVF,
mas permite induzir a importância da Gestão
do Conhecimento – GC.
O estudo do segundo elemento,
“competitividade”, subsidia principalmente
a percepção de oportunidades relativas
à segmentação de mercado e portfólio
de produtos. A análise clássica das cinco
forças de PORTER (1985) baseia-se no
pressuposto que a pressão coletiva dessas
forças determina a habilidade das firmas
de um setor industrial em obter um retorno
positivo sobre o investimento realizado.
Segundo PORTER (1980), as empresas em
geral podem adotar três tipos de estratégias
competitivas: a estratégia de liderança em
custos, de diferenciação e de foco.
A análise do conceito de cadeia de
valor PORTER (1980), em conjunto com o
estudo das forças competitivas, permite uma
otimização da interação da empresa com
seus canais, representando um potencial
de vantagem competitiva. Tais instrumentos
continuam sendo elementos importantes no
arsenal de qualquer empresa.
Com uma estratégia clara e com metas
adequadamente detalhadas para os diversos
níveis da organização, torna-se possível
entender e identificar os conhecimentos
que habilitam esta organização a funcionar
de forma eficaz e a competir e sua arena.
UMA REFLEXÃO SOBRE ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E CONHECIMENTO ROBERT JOSEPH DIDIO
100 REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 ISSN (1981-2183) ISSN (1981-2183) REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 101
Esta compreensão é o primeiro passo para
gerenciá-lo eficazmente. Os processos
de gestão do conhecimento permitem
à organização identificar os saberes
essenciais à sua competitividade e implantar
um conjunto diversificado de ações para
captar, desenvolver, criar, aplicar e reutilizar
conhecimentos de grande valor para a
empresa. Tais processos visam desenvolver
um ciclo virtuoso capaz de transformar a
empresa em uma organização que aprende
e utiliza seus saberes mais rapidamente que
seus concorrentes.
A definição formulada acima para a GC
deixa clara a necessidade do alinhamento
desta com a estratégia da empresa. Da
mesma forma, a captação do conhecimento
externo, para a fertilização cruzada
com aquele desenvolvido internamente,
pressupõe a complementação da GC com
o que se costuma chamar de Inteligência
competitiva. Esta última atua coletando,
organizando e transformando informações
desagregadas, colhidas externamente
nas esferas da regulamentação, dos
fornecedores, dos clientes, da ciência e
tecnologia etc., em informação estratégica
que se transforma em matéria-prima para a
análise da competitividade e de elaboração
de estratégias organizacionais.
Exercitando uma visão integrada dos
elementos em questão e dos métodos e
ferramentas que são usados para lidar com
eles, pode-se conceber a figura abaixo, que ilustra as possíveis interações e fluxos de informação que ocorrem entre eles no contexto da empresa.
Figura 2: Relacionamento entre os elementos e suas ferramentas
2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ARENAS COMPETITIVAS
Há 2500 anos, Sun Tzu, em seu livro A Arte da Guerra, ensina que o mérito supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar, mostrando-nos com clareza como tomar a iniciativa e combater o inimigo: qualquer inimigo. Sun Tzu escreveu: “se você se conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena de combates”.
Outra figura relevante, o general prussiano Carl von Clausewitz, através da sua grande obra Da Guerra (1832), conseguiu expor suas ideias fundamentais sobre estratégia. Essa grande obra merece a atenção dos modernos estrategistas do mundo empresarial por realizar a façanha ímpar de proporcionar novas formas de organizar o pensamento em uma época turbulenta e oferecer um norte
UMA REFLEXÃO SOBRE ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E CONHECIMENTO ROBERT JOSEPH DIDIO
102 REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 ISSN (1981-2183) ISSN (1981-2183) REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 103
seguro para o mapeamento da estratégia em
um ambiente instável.
2.1. O AMBIENTE DO NEGÓCIO
A formulação do negócio da empresa está
intimamente associada com o ambiente em
que esta está inserida. O correto mapeamento
e entendimento deste ambiente são essenciais
para a elaboração de estratégias. Generalizando
um pouco os elementos do conceito das forças
de PORTER, é possível resumir os principais
agentes, que definem este ambiente que se
constituirá, em princípio, na arena de atuação
da inteligência competitiva.
Figura 3: Meio ambiente da empresa
É interessante notar que além dos quatro
elementos trivialmente monitorados, o presen-
te referencial propõe a inclusão de outros pú-
blicos-alvo, isto é, outros mercados sugeridos
pela atuação dos concorrentes ou mesmo pela
análise RBV que sugere como as presentes
capacidades da empresa podem ser recom-
binadas criando novos mercados. Igualmen-
te nesta linha torna-se importante monitorar o
que está surgindo na P&D externa e que possa
causar impacto nas atuais competências e no
portfólio de produtos da empresa, causando
obsolescência ou criando possíveis produtos
substitutos. Complementando este pensar, a
identificação de que outras empresas poderiam
mais rapidamente se aproveitar desses novos
desenvolvimentos e com isso criarem tais pro-
dutos substitutos é também incluída, como um
elemento antecipatório do ambiente do negó-
cio,
2.2. O PROCESSO TRADICIONAL DE DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA
Desde a década de 70, a análise SWOT
– acrônimo derivado das palavras inglesas
Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos
fracos), Opportunities (oportunidades), e Threats
(ameaças) - tem sido utilizada como uma
ferramenta de planejamento estratégico. Trata-
se de um instrumento simples, que através de
uma análise interna e externa visa descobrir as
combinações SO para serem capitalizadas, as
combinações ST e WO para serem trabalhadas
e aquelas WT para serem evitadas através
de estratégias adequadas. Com base em tal
diagnóstico, torna-se possível desenvolver
metas específicas para o planejamento, além
de facilitar no controle e na implementação.
A análise SWOT feita de uma forma
geral, abordando a empresa como um todo,
já não é mais tão usada. Seu emprego hoje
é, normalmente, mais específico, como
UMA REFLEXÃO SOBRE ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E CONHECIMENTO ROBERT JOSEPH DIDIO
102 REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 ISSN (1981-2183) ISSN (1981-2183) REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 103
por exemplo, na análise de processos ou
no planejamento das diversas unidades
de negócios. É possível usá-la também
em combinação com outros métodos mais
recentes e que serão discutidos abaixo.
2.3. PENSAMENTO ESTRATÉGICO DE PORTER
A partir dos anos 80, um método para análise
da competitividade da empresa como base
para definição de sua estratégia foi sugerido
por PORTER (1989), que desenvolveu um
trabalho pioneiro ao buscar a integração entre
a economia setorial e a estratégia corporativa
para o estudo das arenas competitivas e
propor dois caminhos competitivos básicos:
custo ou diferenciação. O primeiro busca o
mercado de massa através do baixo preço,
enquanto que o segundo busca um mercado
seleto e de menor volume daqueles que são
atraídos por alto desempenho ou por outras
características diferenciadas do produto.
Ainda nessa linha de raciocínio, PORTER
(1990) formulou uma estratégia fundamentada
em uma dinâmica da rivalidade competitiva.
A proposta parte do reconhecimento de
que qualquer atividade empresarial seja ela
doméstica ou internacional, produz um bem ou
um serviço e sua competitividade é derivada
das regras que a concorrência estabelece para
seu setor. Essa análise enfoca cinco forças
competitivas: rivalidade entre os competidores,
ameaça de novos entrantes, ameaça de
substitutos, o poder dos compradores, e poder
de negociação dos fornecedores.
A importância dessas cinco forças
competitivas pode variar ao longo do tempo,
de setor para setor e de empresa para
empresa. O vigor de cada uma é função da
estrutura industrial, incluindo-se aí seu grau de
concentração, seu nível de maturidade e suas
características técnicas e econômicas e ainda
do porte das empresas que compõem o setor.
É importante notar que a formulação
das cinco forças de PORTER trouxe para o
campo da análise estratégica importantes
fundamentos da análise econômica, mas,
por outro lado, focou exclusivamente nos
aspectos externos, ou seja, “mercados que
serve e produtos que supre”.
Mais recentemente, surgiu uma nova
abordagem que resgata a ênfase na análise
interna, voltada para analisar e valorizar os
recursos e capacidades que as empresas
possuem. A visão baseada em recursos (RBVF)
prescreve que as empresas devem se colocar
no mercado, estrategicamente muito mais em
função de seus recursos e capacidades. A
ideia básica é que vantagens competitivas
mais duradouras podem ser obtidas quando
as organizações baseiam suas estratégias em
seus próprios recursos desenvolvendo produtos
ou serviços difíceis de serem imitados e únicos,
porque, muitas vezes, somente tal empresa
domina o conhecimento e possui competência
para desenvolver tal produto ou oferecer tal
UMA REFLEXÃO SOBRE ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E CONHECIMENTO ROBERT JOSEPH DIDIO
104 REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 ISSN (1981-2183) ISSN (1981-2183) REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 105
serviço.
3. ESTRATÉGIA BASEADA EM RECUR-SOS NO AMBIENTE COMPETITIVO
As ferramentas de elaboração do planejamento estratégico utilizadas nas décadas anteriores, continuam úteis e, se bem aplicadas, ajudam a perceber as constantes mudanças características do mercado globalizado, mutante e adaptativo de nossos dias, não são, por outro lado, capazes de fornecer claros subsídios sobre o que fazer no âmbito interno para se antecipar às consequências dessas mudanças.
É esta a lacuna que o enfoque baseado em recursos RBVF (Resource-Based View of the Firm) tenta suprir. A RBVF combina a análise dos recursos internos da organização vis a vis àqueles de seus competidores localizados no mesmo segmento industrial. Esta metodologia
procura capitalizar nas competências distintivas
da empresa, que podem ser entendidas como
as qualificações de seus funcionários e sua
capacidade de aprendizagem coletiva, na
implementação das estratégias. No fundo, de
acordo com a RBVF, integrando as capacidades
e recursos físicos e intangíveis, podem ser
desenvolvidas estratégias mais apropriadas e
bem-sucedidas em termos de desempenho da
organização.
De acordo com COLLIS e MONTGOMERY
(1995), para que os recursos sejam
selecionados para adoção de estratégias
efetivas, devem ser submetidos a testes que
irão comprovar seus valores. Estes testes são
a capacidade de imitação, a durabilidade, a
capacidade de apropriação, a capacidade de
substituição e a superioridade competitiva. O
quadro abaixo procura explicitar estes testes:
TESTES DE SELEÇÃO DE RECURSOS PARA ADOÇÃO EM ESTRATÉGIAS EFETIVAS
Teste Descrição Características (Atributos / Potenciais / Limitações)
Capacidade de imitação
Recurso difícil de copiar como:• Instalações físicas diferenciadas• Patentes• Marca• Direitos de exploração• Lealdade do cliente• Cultura organizacional• Economia de escala• Liderança transformacional
• Limita a competitividade• É substituível• Não é eterno• Tem recursos normalmente escassos• Podem ter barreiras econômicas (capital intensivas)• Específicos para um mercado
UMA REFLEXÃO SOBRE ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E CONHECIMENTO ROBERT JOSEPH DIDIO
104 REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 ISSN (1981-2183) ISSN (1981-2183) REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 105
TESTES DE SELEÇÃO DE RECURSOS PARA ADOÇÃO EM ESTRATÉGIAS EFETIVAS
Teste Descrição Características (Atributos / Potenciais / Limitações)
DurabilidadeRecurso que deprecia lentamente como o Know-how tecnológico em indústria estável
• Inovação• Ciclo de vida variável• Grandes resultados iniciais
Capacidade de Apropriação
Recurso que gera resultados / vantagens canalizados para a organização
• Distribuição de resultados entre os vários players (clientes, fornecedores, distribuidores, funcionários)• Recursos difíceis de capturar e conservar
Capacidade de substituição
Impacto potencial de produtos substitutos
• Pode levar a organização à falência ou extinção
Superioridadecompetitiva
• “Core Competences” da organização
• Necessário análise interna e externa da indústria• Desagregação dos recursos para identificação dos recursos superiores• É, às vezes, um recurso superior composto por vários recursos individuais (combinação de recursos)
Normalmente, chega-se à conclusão de
que os melhores recursos, do ponto de vista
competitivo, são intangíveis, o que obriga os
gestores a estudar o sistema organizacional
e sua interação com o meio ambiente em que
opera, sob um novo enfoque, como o que é
proposto pela gestão do conhecimento.
Como o valor dos recursos identificados
pode se reduzir com o tempo e com a evolução
dos competidores, a empresa precisa
investir constantemente na transformação,
melhoria ou substituição dos mesmos, a fim
de manter ou melhorar seu “market share”.
Igualmente as estratégias elaboradas
identificam e tratam de alavancar os recursos
e capacidades da organização que otimizem
sua competitividade.
As empresas de maior sucesso
competitivo são aquelas que adicionam novas
competências numa base constante ao longo
do tempo, ou seja, aquelas que introduzem a
inovação como um processo contínuo.
UMA REFLEXÃO SOBRE ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E CONHECIMENTO ROBERT JOSEPH DIDIO
106 REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 ISSN (1981-2183) ISSN (1981-2183) REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 107
3.1. FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS COM BASE NOS RECURSOS
Segundo GRANT (1991), a estratégia, na prática, é definida pela combinação que a organização consegue fazer entre seus recursos e competências internos ante as oportunidades e riscos criados por seu ambiente externo. Segundo também este autor, atualmente, o papel dos recursos das empresas para a elaboração das estratégias tem sido fundamental. Na visão corporativa, os recursos determinam as fronteiras industriais e geográficas das atividades empresariais. Na visão de negócios, a exploração dos relacionamentos entre os recursos, a concorrência e a lucratividade tem sido determinante no desenvolvimento das estratégias competitivas. Segundo ZOOK (2003), um exemplo significativo e bem-sucedido da formulação da estratégia central com base nos recursos e nas “core competences” é a Dell Computers, que se tornou uma das empresas com melhor rendimento nos anos 90.
GRANT (1991) também sugere uma estrutura baseada em cinco procedimentos para a formulação de estratégias com base nos recursos:
A) ANÁLISE DA BASE DE RECURSOS DA EMPRESA
O ponto de partida para a formulação de estratégias é a própria a missão da empresa,
ou seja, qual é seu negócio, quem são seus
clientes, e quais são as necessidades dos
clientes que serão atendidos. Contudo, as
preferências dos clientes mudam, a identidade
dos clientes se altera, e as tecnologias para
atendimento dos requisitos dos clientes
evoluem constantemente, o que torna difícil
a elaboração de estratégias em longo prazo.
Para sanar este problema de dinâmica
externa, a empresa precisa definir de maneira
mais ampla que mercado pretende atender.
Esta primeira etapa visa à identificação e
à classificação dos recursos da empresa, à
avaliação das forças e fraquezas destes em
relação aos concorrentes, e à identificação
das oportunidades para melhor utilização
dos mesmos. Os recursos alimentam o
processo de produção e incluem seis
categorias distintas: recursos financeiros,
recursos físicos, recursos humanos, recursos
tecnológicos, recursos organizacionais e
reputação.
B) AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS DA EMPRESA
Esta etapa visa identificar as competências
da empresa, o que ela pode realizar com
mais eficiência em relação à concorrência,
identificar os recursos, inclusive os intangíveis,
que geram cada competência, e levantar a
complexidade de cada competência.
A competência é a capacidade de um
grupo de recursos realizar algumas tarefas ou
UMA REFLEXÃO SOBRE ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E CONHECIMENTO ROBERT JOSEPH DIDIO
106 REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 ISSN (1981-2183) ISSN (1981-2183) REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 107
atividades. Pode-se identificá-las através da
classificação funcional padrão das atividades
da empresa. HAMEL e PRAHALAD (1990)
utilizam o conceito de “core competences”
para descrever as competências estratégicas
centrais inerentes às organizações, ou seja,
os seus saberes coletivos. Um exemplo
destas seriam as rotinas organizacionais ou
grupos de rotinas interagindo.
C) ANÁLISE DO POTENCIAL DE OBTENÇÃO DE LUCRO DECORRENTE DA UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS E COMPETÊNCIAS DA EMPRESA
Esta etapa visa avaliar o potencial de
geração de renda através dos recursos e
competências a partir dos potenciais de
manutenção das vantagens competitivas
e na capacidade de apropriação de seus
resultados.
É importante lembrar que recursos
e competências que geram a vantagem
competitiva degradam ao longo do tempo.
O potencial de retorno para a organização
a partir da utilização de seus recursos e
competências depende da manutenção
da vantagem competitiva, ou seja, de
suas características de durabilidade,
transparência, capacidade de transferência,
e capacidade de replicação. O quadro de
testes de seleção de recursos para adoção
em estratégias efetivas apresentado
anteriormente auxilia no processo de
atribuição de valores aos recursos, seus
potenciais e eventuais limitações.
D) SELEÇÃO DA ESTRATÉGIA
Uma vez identificados os recursos e
competências, os potenciais de geração de
lucro de suas respectivas combinações e o
grau de sustentabilidade destes potenciais,
descortina-se como tais combinações
podem ser utilizadas para aproveitar as
oportunidades do mercado. Um processo
de otimização define a estratégia que
explora melhor os recursos e competências
da empresa, em relação às oportunidades
externas. Na maioria dos casos, tal análise
nos leva a concluir que os mais importantes
recursos e competências são os duráveis,
difíceis de identificar e compreender,
passíveis de transferência imperfeita,
não facilmente replicáveis, e nos quais a
empresa possui domínio e controle.
Desenvolver estratégias baseadas nos
recursos e competências mais importantes
ou críticos implica que a empresa limite
seu escopo estratégico às atividades nas
quais possui uma vantagem competitiva
evidente. A capacidade de transferência e de
replicação dos recursos e competências é
uma consideração básica no gerenciamento
estratégico de parcerias e alianças
empresariais.
UMA REFLEXÃO SOBRE ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E CONHECIMENTO ROBERT JOSEPH DIDIO
108 REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 ISSN (1981-2183) ISSN (1981-2183) REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 109
E) EXTENSÃO E ATUALIZAÇÃO DO CONJUNTO DE RECURSOS E COMPETÊNCIAS DA EMPRESA
Esta etapa visa identificar as deficiências ou lacunas dos recursos que ocorrem na organização, e investe no preenchimento, ampliação e atualização da base de recursos. Para manter a vantagem competitiva e melhorar o atendimento aos requisitos dos clientes, a organização precisa estar desenvolvendo constantemente sua base de recursos. Segundo PORTER (1990), para manter o sucesso competitivo num mercado globalizado, a empresa deve inovar continuamente e utilizar fatores de produção especializados e avançados tecnologicamente.
A noção de “core competences” não identifica apenas as competências atuais da empresa, como também se compromete com estratégias que levam a um desenvolvimento futuro (longo prazo).
Segundo ITAMI (1986), estratégias eficientes no presente constroem ativos invisíveis, e o estoque em expansão dos mesmos possibilita à empresa planejar suas estratégias futuras a serem implementadas. Estas estratégias futuras precisam utilizar eficientemente os recursos que foram acumulados.
A figura abaixo mostra como as cinco etapas da metodologia descrita se integram e geram as estratégias da organização.
Figura 4: Estrutura para análise estratégica baseada em recursos
(Fonte: Adaptação de “A Resource-Based Approach to Strategy Analysis: A Practical Framework. R.M. Grant”)
Assim, os recursos e competências da organização são a base da formulação de suas estratégias. A chave da abordagem baseada em recursos para a elaboração das estratégias é o entendimento dos relacionamentos entre recursos, competências, vantagem competitiva e lucratividade.
4. COMPETITIVIDADE BASEADA NO CONHECIMENTO
A visão da empresa baseada no conhecimento (KBVF) e que objetiva a competitividade empresarial, reflete a importância, cada vez maior, que o conhecimento ocupa na sociedade e nas organizações. Tal abordagem pode ser entendida como decorrente da visão da empresa baseada em recursos (RBVF), partindo-se do princípio que a competitividade
UMA REFLEXÃO SOBRE ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E CONHECIMENTO ROBERT JOSEPH DIDIO
108 REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 ISSN (1981-2183) ISSN (1981-2183) REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 109
das organizações é decorrente da habilidade
com que administram seus recursos de forma
mais eficiente que os seus concorrentes e que
o conhecimento é o ativo estrategicamente
mais relevante nas organizações.
Nessa visão, o desenvolvimento e a
sustentação de uma vantagem competitiva,
necessitam ser apoiados em alguns recursos
que sejam difíceis de imitar, transferir, comprar e
que possuam integração sistêmica com outros
recursos da organização. Caminha-se, desse
modo, a atribuir ao conhecimento organizacional
o título de ativo estratégico. Neste contexto,
as organizações têm como uma das funções
centrais a administração deste ativo de forma a
otimizar o desempenho organizacional.
A organização, sob este ponto de vista,
é como um estoque de conhecimento em
constante movimento e transformação. O
seu sucesso depende de sua eficiência
em: (a) mobilizar o conhecimento existente
aplicando-o no plano das ações e (b)
continuamente ampliá-lo, renová-lo, fertilizá-
lo e transformá-lo visando aos desafios
futuros. A organização deve atuar como
agente organizador e gestor do conhecimento
existente, tornando-o aplicável e gerando
novo conhecimento.
4.1. TIPOS E COMPONENTES DO CONHECIMENTO
Conforme NONAKA (1994), citado por
OLIVEIRA (2001), a distinção primária se dá
entre dois tipos de conhecimento:
z Conhecimento explícito, que é
transmissível através de linguagem
formal, sistemática;
z Conhecimento tácito, que, sendo
enraizado na experiência, possui
atributos pessoais, que o tornam mais
difícil de ser formalizado e comunicado.
OLIVEIRA (2001), citando KOGUT e
ZANDER (1992), define o conhecimento da
organização como composto de duas partes:
informação e know-how, onde o know-how é
definido como a habilidade acumulada que
permite a alguém fazer algo de maneira fácil
e eficiente, enquanto que a informação possui
uma relação com o conhecimento explícito.
Ampliando estes conceitos no contexto
dos processos da organização, podemos
classificar o conhecimento quanto ao
conteúdo da seguinte forma: (a) saber o que
deve ser feito (know what), (b) saber como
deve ser feito (know how), (c) saber por que
deve ser feito assim (know why) e em alguns
casos é importante também (d) saber como
se chegou ao estágio atual de conhecimento
(know previous routes).
4.2. TRANSFERÊNCIA DO CONHECIMENTO
Nas organizações, há uma parcela
do conhecimento que é disseminado e
compartilhado por todos, porém existem
alguns conjuntos de conhecimento
confinados a indivíduos, grupos ou áreas e
UMA REFLEXÃO SOBRE ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E CONHECIMENTO ROBERT JOSEPH DIDIO
110 REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 ISSN (1981-2183) ISSN (1981-2183) REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 111
que necessitam ser disseminados. A questão
é justamente como identificar, codificar
e simplificar esse conhecimento, se for
possível, mas, de qualquer forma, criar um
método de compartilhá-lo com todos que
possam precisar.
O estabelecimento de uma linguagem
comum é a forma requerida para expressar
e articular crenças comuns. A aprendizagem
entre indivíduos ocorre através da interação
dentro de pequenos grupos. Na transferência
entre grupos de mesma função, os problemas
de linguagem são minimizados. Quando
a transferência ocorrer de forma vertical,
o processo de codificação joga um papel
central. Esses princípios são chamados de
alta-ordem devido ao fato de facilitarem a
integração de toda a organização.
Há um paradoxo em relação à agilização e
à replicação e disseminação do conhecimento,
tanto atual quanto novo: a codificação e
a simplificação do conhecimento também
induzem à maior facilidade de imitação.
4.3. CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO
A criação do conhecimento deve exercer
um papel relevante para o desempenho
superior das organizações, principalmente
quando adequadamente associado às
inovações necessárias para obter vantagem
sustentável em relação aos competidores.
OLIVEIRA (2001) cita NONAKA (1994),
que diz que a criação do conhecimento não
é simplesmente uma questão mecânica de processamento de informações objetivas, na verdade depende da exploração do conhecimento tácito e, frequentemente de altos insights subjetivos, intuições e ideias dos funcionários. A criação do conhecimento ocorre em três níveis: do indivíduo, do grupo e da organização. Existindo, dessa forma, dois componentes principais: as formas de interação do conhecimento e os níveis de criação do conhecimento.
NONAKA e TAKEUCHI (1995) definem a distinção entre o conhecimento tácito e o explícito e sugerem quatro padrões básicos para a criação do conhecimento na organização:
z Do tácito para o tácito
z Do explícito para o explícito
z Do tácito para o explícito
z Do explícito para o tácito
Estes quatro padrões existem dentro da dinâmica interação, uma espécie de espiral do conhecimento, conforme a figura 5.
Figura 5: Espiral do Conhecimento
UMA REFLEXÃO SOBRE ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E CONHECIMENTO ROBERT JOSEPH DIDIO
110 REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 ISSN (1981-2183) ISSN (1981-2183) REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 111
Fonte: IKEBE (1999), adaptado a partir de NONAKA e TAKEUCHI (1995).
4.4. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Todo conhecimento é fruto de um processo
de aprendizagem, o que torna indissociáveis
os conceitos: conhecimento e aprendizagem.
Assumindo a organização como um
sistema aberto, o conhecimento pode ser
entendido como um estoque de crenças
mantido por indivíduos ou grupos dentro
de uma organização, onde a aprendizagem
representa fluxos que levam a uma mudança
no estoque de crenças dentro da organização.
A aprendizagem ocorre, por exemplo, quando
erros são detectados e corrigidos e que a
aprendizagem organizacional se dá apenas
quando novo conhecimento é traduzido em
comportamento diferente.
ARGYRIS (1991) relata que a
aprendizagem organizacional acontece em
dois níveis diferentes (conforme ilustra a
figura 6):
z Aprendizagem em circuito simples, que
ocorre após a detecção e correção de
erros, sem questionamentos;
z Aprendizagem em circuito duplo, quando
envolve o questionamento de valores,
crenças e políticas.
Segundo ARGYRIS, o sucesso competiti-
vo das organizações depende do aprendiza-
do. Contudo, a maioria das pessoas não sabe
como aprender. Os padrões do comportamen-
to humano bloqueiam o aprendizado organi-zacional. O aprendizado efetivo é resultado do modo pelo qual as pessoas raciocinam a res-peito de seu próprio comportamento. Elas ne-cessitam refletir de modo crítico a respeito de seus comportamentos, identificar as manei-ras pelas quais frequentemente contribuem inadvertidamente para os problemas organi-zacionais e, finalmente, modificar seus atos.
O circuito duplo de aprendizado não é apenas decorrência do modo pelo qual as pessoas sentem, mas é o reflexo de como pensam. As pessoas que raramente experimentam insucessos acabam não sabendo como agir de modo efetivo na ocorrência de problemas. O ideal, portanto, é que todas as pessoas da organização aprendam a raciocinar de modo produtivo. Para que os membros da organização pudessem desenvolver sua capacidade de produzir circuitos duplos, seria necessário desenvolver uma cultura que premiasse ações dessa natureza.
Figura 6: Circuitos Simples e Duplo de Aprendizagem
UMA REFLEXÃO SOBRE ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E CONHECIMENTO ROBERT JOSEPH DIDIO
112 REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 ISSN (1981-2183) ISSN (1981-2183) REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 113
Fonte: Argyris, C. (1992) Enfrentando Defesas Empre-
sariais: Facilitando o Aprendizado Organizacional.
O desenvolvimento de uma cultura
organizacional de aprendizagem é
dificultado devido à tendência natural de
uma preservação dos padrões culturais e de
resistência à mudança, conforme FLEURY
(1995).
OLIVEIRA (2001) afirma que os modelos
mentais na cabeça de indivíduos são os locais
onde reside a mais vasta parte do conhecimento
da organização. A aprendizagem em um
nível menos elevado tende a ocorrer em um
contexto organizacional bem compreendido
e no qual a gerência acredita que pode
controlar a situação. A aprendizagem em um
nível mais elevado, por outro lado, objetiva
ajustar normas e regras mais gerais, não
apenas atividades específicas.
5. UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA BSC NA MELHORIA DA COMPETITIVIDADE
Uma nova abordagem para o
gerenciamento estratégico, “Balanced
Scorecard” (BSC), foi proposta por KAPLAN
e NORTON (1997) no início da década de
90, proporcionando um roteiro claro do que
as organizações deveriam mensurar a fim de
monitorar sua estratégia.
O BSC sugere que visualizemos a
organização através de quatro perspectivas
(a perspectiva de aprendizado e crescimento,
a perspectiva dos processos internos de
negócio, a perspectiva do cliente, e a
UMA REFLEXÃO SOBRE ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E CONHECIMENTO ROBERT JOSEPH DIDIO
112 REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 ISSN (1981-2183) ISSN (1981-2183) REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 113
perspectiva financeira), e que desenvolvamos um sistema de medição, coletemos dados e os analisemos relativamente a cada uma das perspectivas.
Figura 7: o Balanced Scorecard Fonte: Adaptado de KAPLAN & NORTON - 1997
A perspectiva de aprendizado e cresci-mento envolve o treinamento dos funcionários e as atitudes culturais corporativas relaciona-dos com o crescimento individual e organi-zacional. Parâmetros e unidades de medida podem guiar os gestores na otimização dos recursos alocados para este treinamento.
A perspectiva dos processos internos de negócio possibilita que unidades de medida, baseadas nela, permitam aos gerentes avaliar o quanto bem seus negócios estão indo, e se seus produtos e serviços são adequados aos requisitos de seus clientes, seguindo a missão da organização.
A perspectiva do cliente focaliza a satisfação das necessidades e requisitos do mesmo. Um desempenho inadequado em relação a esta perspectiva é um indicador de
declínio futuro nos resultados da organização, mesmo que o panorama financeiro atual pareça satisfatório.
A perspectiva financeira, apesar de ser uma abordagem clássica das organizações, continua importante na visão do BSC. Recursos financeiros oportunos e precisos sempre serão considerados prioritários, sendo que os gestores deverão os prover quando for necessário. As bases de dados corporativas são ferramentas muito úteis para a centralização e automação do processamento dos dados financeiros. A análise de risco e os estudos de custo e benefício complementam a análise da perspectiva financeira.
As estratégias da organização levam a ações ligadas aos processos das perspectivas citadas pela análise BSC, gerando resultados que satisfazem a projeção do desempenho econômico-financeiro da empresa.
O BSC apoia-se fortemente na definição de parâmetros quantitativos apropriados. Se escolhermos medidas inadequadas, não produziremos os resultados esperados, não importando o quanto nos esforçarmos na coleta e análise dos dados. Portanto, estes parâmetros quantitativos devem ser escolhidos por funcionários que realmente possam prever o impacto que terão na visão e objetivos da organização.
Segundo KAPLAN & NORTON (1997), as empresas bem-sucedidas na implementação da abordagem BSC seguem cinco princípios
UMA REFLEXÃO SOBRE ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E CONHECIMENTO ROBERT JOSEPH DIDIO
114 REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 ISSN (1981-2183) ISSN (1981-2183) REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 115
para poderem se focar em suas estratégias e obter os resultados desejados:
a) A mobilização de mudanças através da liderança executiva;
b) A tradução das estratégias da organização em medidas operacionais;
c) O alinhamento da organização com suas estratégias;
d) A incorporação das estratégias em todas as funções / cargos da empresa;
e) Tornar a estratégia um processo contínuo.
6. CONCLUSÃO: A INTERAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E CONHECIMENTO
Os três elementos – Conhecimento, Competitividade, e Estratégias – são, por sua natureza, inerentemente inter-relacionados e extremamente importantes para qualquer organização.
Em última análise, as organizações competem com base em seus conhecimentos e mantêm-se competitivas pela sua capacidade de aprender, tanto com os agentes de sua arena competitiva quanto internamente, combinando os saberes de seus funcionários.
Estratégias devem considerar as visões externa e interna de forma a otimizar a utilização dos recursos e competências da organização no aproveitamento das oportunidades descortinadas. Estratégias devem identificar as combinações de recursos
e competências em que a empresa é mais
competitiva que seus concorrentes e procurar
sua aplicação em produtos e serviços que
sejam únicos ou difíceis de serem substituídos.
Devem também identificar a sustentabilidade
dessas vantagens para recompor, nutrir e
transformar as competências e recursos que
lhe dão origem.
A plêiade de ferramentas e métodos aqui
comentados permite desenhar, elaborar,
implementar e monitorar estratégias
adequadas ao ambiente mutante e competitivo
em que vivemos. Igualmente, a Inteligência
Competitiva, captando as informações desse
ambiente, alimenta a gestão do conhecimento
que utiliza tais fluxos de conhecimento para
fertilizar e acelerar a aprendizagem e o
contínuo desenvolvimento do conhecimento
organizacional.
Neste ambiente, as organizações estarão
sempre gerindo seus conhecimentos de valor
e atribuindo grande importância a tal gestão,
mesmo que esta não seja feita de forma
explícita ou ostensiva.
UMA REFLEXÃO SOBRE ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E CONHECIMENTO ROBERT JOSEPH DIDIO
114 REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 ISSN (1981-2183) ISSN (1981-2183) REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 115
7. REFERÊNCIAS
ALDAY, Hernan E.C. Coleção Gestão
empresarial, cap. 2 - Estratégias
Empresariais.
ALEE, Verna. Princípios de Gestão
do Conhecimento. Revista Training and
Development, nov/1997.
ANSOFF, H. Igor. A Nova Estratégia
Empresarial. 1ª. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
ARAÚJO, Luiz H. L. Implantando
Inteligência Competitiva nas Organizações.
ARGYRIS, Chris. Teaching smart people
how to learn. Harvard: HBR, may-june 1991.
AZEVEDO, M. C. de; COSTA, H. G.
Métodos para avaliação da postura
estratégica. Artigo eletrônico. Caderno de
Pesquisa em Administração, São Paulo, vol.
08, n. 2, abr/jun 2001.
BOSCH CHASSIS SYSTEMS. Processo
de Gestão Estratégica. Disponível em:
<www.amcham.com.br>
CHIAVENATO, I.; CERQUEIRA NETO, E.
P. Administração Estratégica – Em busca
do desempenho superior, uma abordagem
além do Balanced Scorecard. São Paulo:
Saraiva, 2003.
COLLIS, D. J.: MONTGOMERY, C. A.
Competing on Resources: Strategy in the
1990s. Harvard: HBR, jul-august 1995.
DAGHFOUS, A. How to Make Knowledge
Management a Firm’s Core Capability
American University of Sharjah. Journal of
Knowledge Management Practice, October
2003
DAVENPORT, T. H. Some Principles of
Knowledge Management. Disponível em:
<http://www.mccombs.utexas.edu>
FAHY, J. & SMITHEE, A. Strategic
Marketing and the Resource Based View
of the Firm Academy of Marketing. Science
Review, vol. 1999, n.10. Disponível em:
<http://www.amsreview.org/articles/fahy10-
1999.pdf>. 1999 – Academy of Marketing
Science.
GRANT, R. M. The Resource-Based
Theory of Competitive Advantage:
Implications for Strategy Formulation.
California: California Management Review,
vol. 13, No. 3, 1991.
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P.A
Estratégia em Ação: Balanced Scorecard.
Rio de Janeiro, Campus, 1997.
MARTINELI, Rosa Maria Feltrim.
Tecnologia da Informação na Construção
do Conhecimento: Uma Abordagem a Partir
do Modelo de Nonaka e Takeuchi. 2001.
18p. Dissertação (mestrado em Engenharia
de Produção). Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção, UFSC,
Florianópolis.
ILUMINAÇÃO LED: ALINHAMENTO ESTRATÉGICO E SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA, NO METRÔ E NAS EMPRESAS. G. T. MACIEL e L. S. PASCHOAL
116 REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 ISSN (1981-2183) ISSN (1981-2183) REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 117
UMA REFLEXÃO SOBRE ESTRATÉGIAS, COMPETITIVIDADE E CONHECIMENTO ROBERT JOSEPH DIDIO
116 REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 ISSN (1981-2183) ISSN (1981-2183) REVISTA INTERAÇÃO | Ano IX • vol 1• nº 1 2º sem de 2015 117
NOGUEIRA, R. - JC on line - Deloitte Banco de Talentos - Planejamento estratégico facilita a gestão participativa nas empresas. Disponível em: <http://www2.uol.com.br>
ODOM, Cynthia; STARNS, John. Developing a knowledge management blueprint. KMWorld Magazine, January 2003, vol. 12-Issue 1.
OLIVEIRA Jr, Moacyr de Miranda. Competitividade Baseada no Conhecimento. In Gestão Estratégica de Negócios: Evolução, Cenários, Diagnósticos e Ação. Marly Cavalcanti (organizadora). São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
PORTER, M. E. Competitive Advantage. New York: Free Press, 1985
PORTER, M. E. Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press, 1990
PORTER, M. E. Competitive Strategy. New York: The Free Press, 1980.
PORTER, M. E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The Core Competence of the Corporation. Harvard: HBR, may-june 1990.
QUELOPANA, Eliana Marroquin. Conhecimento e Decisão: um estudo sobre a relação entre o conhecimento e a qualidade da decisão. Dissertação de mestrado. FEA/USP, 2003.
QUINN, Kevin, R. Establishing a Culture of Measurement: a Practical Guide to BI.Information Builders. White Paper. s/d.
QUINN, J. B.; MINTZBERG, H.; JAMES, R. M. The strategy process: concepts, contexts, and cases. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1988.
ROCHA, J. S. (UFBA) e ELIG, P. M. (UFSC). Utilizando o Balanced Scorecard para Gerenciar Pequenas e Médias Empresas. Artigo eletrônico. Disponível em: <http://www.contabeis.ufba.br>
SANTOS, A. R. dos et. al. Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial. Curitiba: Champagnat, 2001.
SILVA, Sérgio Luís da. Gestão do Conhecimento: uma revisão crítica orientada pela abordagem da criação do Conhecimento. Ci. Inf., Brasília, v. 33, n. 2, p. 143-151, maio/ago. 2004.
SVEIBY, Karl-Erich. A Knowledge-based Theory of the Firm To guide Strategy Formulation Article for Journal of Intellectual Capital vol 2, Nr4. Journal of Intellectual Capital Highly Commended Paper Award for 2001. <www.sveiby.com>.
SVEIBY, Karl-Erich. Intellectual Capital and Knowledge Management. 9 April 1998, updated April 2001. <http://www.sveiby.com>
SINOTTI, J. Balanced Scorecard: Um resumo dos principais conceitos. <www.terraforum.com.br>