© Nov-17, IWI-HSGSlide 1
Prof. Dr. Peter RohnerTitularprofessor
Institute of Information ManagementUniversity of St.GallenMueller-Friedberg-Strasse 8, CH-9000 St.GallenTel: +41 71 224 3860
Warum gelingen Projekte (nicht)?eGov Fokus 2/2017Bern, 10. November 2017
© Nov-17, IWI-HSGSlide 9
§ Die Errichtung öffentlicher Infrastrukturen erfolgt durch Projekte (bspw. Hochbau, Tiefbau, Energie, Verkehr; Zweck: Erbringung eines Service Public).
§ Die Wertschöpfung vieler Unternehmen des zweiten und dritten Sektors basiert auf Projekten (bspw. Anlagenbau; Zweck: Erzielung von Ertrag).
§ Die (Weiter-) Entwicklung von Produkten und Leistungen wird durch Projekte erzielt (Zwingender Zweck: Anpassung an Rahmenbedingungen wie bspw. Regulation oder angestrebter Zweck: Zukünftiger Return durch bspw. Innovation).
§ Strategische und operationelle Veränderungen in Unternehmen werden über (interne) Change-Projekte erreicht; meist ist die IT (mit-) betroffen (Zweck: Strategische und organisatorische (Neu-) Aufstellung).
Projekte
© Nov-17, IWI-HSGSlide 11
§ Minimal Viable Product
§ Agilität
§ Exploration
§ Bimodalität
Herausforderung Digitalisierungsprojekte
U1
U2
U3
U4
U5
U6
U7
3DPrintingAugmentedRealityBigDataBlockChainCloudServicesContext-awareComputingCrowdSourcingCustomerPortalDigitalInspectionSpeechRecognitioneLearning/mLearningDigitalIDDigitalProcessesEnterpriseCollaborationePayment/mPaymentGamificationInternetofThingsKnowledgeManagementNavigationOpenDataRobotsSharingEconomySmartDevicesSocialMedia/SocialBusinessTrackingMaterial/PeopleVideoStreaming
Troubles
Notrelevant
Success
[BEG Analytics 2017]
© Nov-17, IWI-HSGSlide 12
© Nov-17, IWI-HSGSlide 12
(Unbequeme) Erkenntnisse3
Unglücksfälle (und Verbrechen)2
(Logische) Konsequenz4
(Angestrebte) Effekte6
(Hoffnung auf) Besserung5
(Ewige) Probleme1
Warum gelingen Projekte (nicht)?
(Konkreter) Vorschlag7
© Nov-17, IWI-HSGSlide 13
(Miss-) Erfolgs- Indikator Nr. 1:Budget vs. Schlussabrechnung
§ Scottish Parliament building (The Holyrood Enquiry, 2004)
– Kontrakt 1997 £ 40 Mio.
– Abrechnung 2004 £ 431 Mio.
© Nov-17, IWI-HSGSlide 14
§ «Der Optimismus von Planern und Entscheidungsträgern ist ein wesentlicher Grund für Kostenüberschreitungen…
§ Unter realistischen Annahmen kommt man zu ganz anderen Plänen…§ Das Versagen der Prognosen reflektiert oft die Unfähigkeit der
Verantwortlichen, sich vorzustellen wie massiv die Anforderungen über die Zeit geradezu eskalieren werden…
§ Lieferanten (von Küchen bis zu Waffensystemen) wissen, dass sie ihren grössten Profit mit Zusätzen zum ursprünglichen Auftrag machen…
§ Fehler von Initialbudgets haben nicht immer einen «unschuldigen» Hintergrund. Oft werden zu tiefe Schätzungen eingesetzt, um ein Projekt bewilligt zu bekommen – im Wissen darum, dass einmal angefangene Projekte kaum je abgebrochen werden…»
(Kahnemann, 2011, eig. Übersetzung)
Irrtümer, Täuschungen (Auszug…)
© Nov-17, IWI-HSGSlide 16
© Nov-17, IWI-HSGSlide 16
(Unbequeme) Erkenntnisse3
Unglücksfälle (und Verbrechen)2
(Logische) Konsequenz4
(Angestrebte) Effekte6
(Hoffnung auf) Besserung5
(Ewige) Probleme1
Warum gelingen Projekte (nicht)?
(Konkreter) Vorschlag7
© Nov-17, IWI-HSGSlide 17
§ Stillschweigend abgeschrieben
§ Nicht kommuniziert§ In neue Vorhaben
überführt§ Involvierte wollen nicht
darüber sprechen oder haben das Unternehmen verlassen
§ Fallieren wird durch Umweltveränderungen kaschiert
§ CH: «Insieme» (~70’000’000 CHF, abgeschrieben)§ U.S.: «MyCalPAY» (~373’000’000 $, weitgehend verloren)§ D: «eGK » ( >1’000’000’000 €, weitgehend abgeschrieben)
Prominente Beispiele:
Das Lernen aus gescheiterten Projekten fällt schwer
© Nov-17, IWI-HSGSlide 20
© Nov-17, IWI-HSGSlide 20
Ein erfolgreiches Projekt…
Budget
NutzenFunktion
Zeit
© Nov-17, IWI-HSGSlide 21
§ der Steuerungs- und Führungstätigkeit in den Stamm- und Projektorganisationen («Managementkomponenten»).
§ den gegebenen Rahmenbedingungen («Kontextfaktoren») und dem Umgang mit diesen.
Erfolg von Projekten ist abhängig von…
© Nov-17, IWI-HSGSlide 22
Erfolg von Projekten ist abhängig von…
P r o j e k t e r f o l g
GenerelleVerbind-lichkeit
Terrain System-landschaft
Verbes-serung(KVP)
Reife der Managementkomponenten(in sachlogischer Reihenfolge)
DynamikOrgani-sations-
landschaft
GenerelleHandlungs-
fähigkeit
Ausprägung der Kontextfaktoren(nicht durch das Projekt steuer- oder führbare Rahmenbedingungen)
Beschaf-fung
Dienst-leister
„Ge-schäft“
Projekt-leitung
Projekt-steu-erung
Business Case
Ziele des Vor-
habens
© Nov-17, IWI-HSGSlide 23
SFP Bund- Managementkomponenten
Ziele des Vorhabens n n n n n n n n n n n n n n n
Business Case n n n n n n n n n n n n n n n
Projektsteuerung n n n n n n n n n n n n n n n
Projektmanagement n n n n n n n n n n n n n n n
Business n n n n n n n n n n n n n n n
IT n n n n n n n n n n n n n n n
Beschaffung n n n n n n n n n n n n n n n
Verbesserung
Bewertung:
Aspe
kte
(logi
sche
r Abl
auf)
Untersuchungsobjekte - bewertet, sortiert und gegliedert
rot: «schlecht»orange: «eher schlecht»hellgrün: «eher gut»grün: «gut»weiss: konnte nicht beurteilt werden
? !
© Nov-17, IWI-HSGSlide 24
Erfolg von Projekten ist abhängig von…
P r o j e k t e r f o l g
GenerelleVerbind-lichkeit
Terrain System-landschaft
Verbes-serung(KVP)
Reife der Managementkomponenten(in sachlogischer Reihenfolge)
DynamikOrgani-sations-
landschaft
GenerelleHandlungs-
fähigkeit
Ausprägung der Kontextfaktoren(nicht durch das Projekt steuer- oder führbare Rahmenbedingungen)
Beschaf-fung
Dienst-leister
„Ge-schäft“
Projekt-leitung
Projekt-steu-erung
Business Case
Ziele des Vor-
habens
© Nov-17, IWI-HSGSlide 25
SFP Bund - Kontextfaktoren
Untersuchungsobjekte
Terrain g g g g g g g g g g g g g g g
Dynamik g g g g g g g g g g g g g g g
Lösungs-komplexität g g g g g g g g g g g g g g g
organisatorische Komplexität g g g g g g g g g g g g g g g
Verbindlich-keit g g g g g g g g g g g g g g g
Handlungs-fähigkeit g g g g g g g g g g g g g g g
rot: «schlechte» Rahmenbedingungengelb: «mittelmässige» Rahmenbedingungengrün: «gute» Rahmenbedingungen
Aspe
kte
–U
nter
such
ungs
obje
kte
mit
«sch
lech
ten»
Rah
men
bedi
ngen
ein
geor
dnet
Untersuchungsobjekte – bewertet, nach «schlechten» Rahmenbedingungen gruppiert
© Nov-17, IWI-HSGSlide 26
SFP Bund - Kategorien des Scheiterns
Untersuchungsobjekte
Terrain
Dynamik
Lösungs-komplexität
organisatorische Komplexität
Verbindlich-keit
Handlungs-fähigkeit
+ + + + 0 0 0 0 0 0 - - - - -
Unt
ersu
chun
gsob
jekt
e na
ch «
schl
echt
en»
Rah
men
bedi
ngen
ein
geor
dnet
Untersuchungsobjekte - bewertet, sortiert und gegliedert nach Managementkomponenten
© Nov-17, IWI-HSGSlide 27
© Nov-17, IWI-HSGSlide 27
(Unbequeme) Erkenntnisse3
Unglücksfälle (und Verbrechen)2
(Logische) Konsequenz4
(Angestrebte) Effekte6
(Hoffnung auf) Besserung5
(Ewige) Probleme1
Warum gelingen Projekte (nicht)?
(Konkreter) Vorschlag7
© Nov-17, IWI-HSGSlide 28
© Nov-17, IWI-HSGSlide 28
Verantwortung15 gescheiterte Projekte
„missionimpossible“
– Projekt nicht
freigeben!
„missionendangered“ – auf Projekt
massiv Einfluss nehmen!
„missiondoomed to
failure“– Projekt
unterbrechen!
© Nov-17, IWI-HSGSlide 29
Unternehmensführung;
Project Governance
Auftraggeber
Projektleiter
Teilprojekt-leiter
Steuerungs-ausschuss
Projekt-mitarbeitende
Verantwortung?
Wer ...?Wie ...?
Wann...?
© Nov-17, IWI-HSGSlide 30
Unternehmensführung;
Project Governance 2/3
Auftraggeber
Projektleiter
Teilprojekt-leiter
Steuerungs-ausschuss
Projekt-mitarbeitende
unmittelbarer Handlungs-
bedarf
mittelbarer Handlungs-
bedarf
Verantwortung!
© Nov-17, IWI-HSGSlide 31
Unternehmensführung;
Project Governance 2/3
Auftraggeber
Projektleiter
Teilprojekt-leiter
Steuerungs-ausschuss
Projekt-mitarbeitende
unmittelbarer Handlungs-
bedarf
mittelbarer Handlungs-
bedarf
Gemeinsame Verantwortung
ProjectLeadership!
© Nov-17, IWI-HSGSlide 32
© Nov-17, IWI-HSGSlide 32
(Unbequeme) Erkenntnisse3
Unglücksfälle (und Verbrechen)2
(Logische) Konsequenz4
(Angestrebte) Effekte6
(Hoffnung auf) Besserung5
(Ewige) Probleme1
Warum gelingen Projekte (nicht)?
(Konkreter) Vorschlag7
© Nov-17, IWI-HSGSlide 34
Erkenntnis mit Wirkung
Robert Winter ist seit 1996 Ordinarius für Wirtschaftsinformatik an der UniversitätSt.Gallen und Direktor des Instituts für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen (IWI-HSG). Robert Winter engagiert sich neben Lehre, Forschung und Weiterbildung in seinemFachgebiet «unternehmensweite Aspekte des Informationsmanagements» als (Mit-)Herausgeber diverser Buchreihen und wissenschaftlicher Zeitschriften sowie inakademischen Verbänden. Das Management von Veränderungen und damit einhergehendeTransformationsprojekte gehören zu den Forschungs- und Lehrschwerpunkten von RobertWinter. Er lenkt dazu u.a. die wissenschaftlichen Aktivitäten des CC KEY (key.iwi.unisg.ch)und sorgt dort für «insight».
Peter Rohner ist seit 1989 Unternehmer. Er ist Präsident des Verwaltungsrates derBEG Business Engineering Group AG (www.business-engineering-group.com). Seit 2005 ister zudem in der Lehre an der Universität St. Gallen tätig und leitet Forschungsprojekte. Seinprimäres Interesse gilt der «Project Leadership» der Unternehmensführung als Schlüssel fürden Erfolg von Grossprojekten. Peter Rohner ist operativer Leiter des CC KEY(key.iwi.unisg.ch) sowie des IC PG (www.icfpg.org) und sorgt für «impact» durch denWissenstransfer zwischen Forschung und Praxis.
© Nov-17, IWI-HSGSlide 37
Modus CC KEY
3 In Fokusgruppen gemeinsam an wichtigen Themen arbeiten
1 Sich untereinander und mit „den Besten“ zu wichtigen Aufgaben austauschen
2 Methoden, Konzepte, Tools usw. nutzen und gemeinsam weiter entwickeln
• Gezielte Agilität• Wirkungsvolle
Governance• Aus Projekten
lernen
© Nov-17, IWI-HSGSlide 38
© Nov-17, IWI-HSGSlide 38
(Unbequeme) Erkenntnisse3
Unglücksfälle (und Verbrechen)2
(Logische) Konsequenz4
(Angestrebte) Effekte6
(Hoffnung auf) Besserung5
(Ewige) Probleme1
Warum gelingen Projekte (nicht)?
(Konkreter) Vorschlag7
© Nov-17, IWI-HSGSlide 41
Erfolgsfaktoren systematisch prüfen:KEY Methode
Fakten sammeln und Gewissheit zum
tatsächlichen Zustand des
Projekts erlangen. ü
Grundlagen für mögliche
Korrekturen und Verbesserungen
erarbeiten. ü
Über einen Rhythmus für die Kontrolltätigkeit
verfügen.
üProjekte, die zum
Scheitern verurteilt sind, frühzeitig
verhindern.
I
© Nov-17, IWI-HSGSlide 42
✗
✔
✔
✗
✗
✔
✗
✗
✗
gut mittel schlecht
Managementfähigkeiten ê
Veränderung:- Terrain (Neuheit)- Dynamik
Komplexität:- Organisation- Technik
Projektkultur:- Verbindlichkeit- Handlungsfähigkeit
Rah
men
bedi
ngun
genê
KEY Methode - Lagebeurteilung
© Nov-17, IWI-HSGSlide 43
KEY Modell
KEY Tool
KEY Verfahren
KEY Daten
Planung
Vorbereitung
SelfAssessment(Ist / Soll zu 57 Fragen)
Erkenntnisse und Mass-
nahmen
Überwachung
P r o j e k t e r f o l g
GenerelleVerbind-lichkeit
Terrain System-landschaft
Verbes-serung(KVP)
Reife der Managementkomponenten(in sachlogischer Reihenfolge)
DynamikOrgani-sations-
landschaft
GenerelleHandlungs-fähigkeit
Ausprägung der Kontextfaktoren(nicht durch das Projekt steuer- oder führbare Rahmenbedingungen)
Beschaf-fung
Dienst-leister
„Ge-schäft“
Projekt-leitung
Projekt-steu-erung
Business Case
Ziele des Vor-
habens
AnalysederManagementkomponenten
AnalysederKontextfaktoren
0
1
2
3
4
5Ziele
Busine
ssCase
Projekt
steuer
ung
Projekt
leitung
Busine
ss
IT
Bescha
ffung
Verbes
serung
0
1
2
3
4
5Terrain
Dynamik
Systemko
mplexität
Org.
Komplexi
tät
Verbindli
chkeit
Handlung
sfähigkeit
=0 =1 =2 =3 =4 =5
=0
=1
=2
=3
=4
=5
0 2 4 6
2.1.2.3 Auswahl der Projekt-mitwir-kenden
Wie funktioniert die Selektion der Projektbeteiligten?
Level 0 RG 0: Es bestehen keine Kriterien (bspw. Know-how, Erfahrung, Bewährung in ähnlichen Vorhaben, Verfügbarkeit) für die Selektion der Projektmitwirkenden.
Level 1 RG 1: Kriterien für die Selektion der Projektmitwirkenden existieren informell.
Level 2 RG 2: Kriterien für die Selektion der Projektmitwirkenden sind formuliert und bekannt.
Level 3 RG 3: Kriterien für die Selektion der Projektmitwirkenden sind formuliert und bekannt. Für die Sicherstellung der erfolgreichen Durchführung des Projektes stehen die richtigen Leute gemäss Kriterien in genügendem Umfang und zur richtigen Zeit zur Verfügung.
Level 4 RG 4: Kriterien für die Selektion der Projektmitwirkenden sind formuliert und bekannt. Für die Sicherstellung der erfolgreichen Durchführung des Projektes stehen die richtigen Leute gemäss Kriterien in genügendem Umfang und zur richtigen Zeit zur Verfügung. Es erfolgt eine periodische Überprüfung.
Level 5 RG 5: Kriterien für die Selektion der Projektmitwirkenden sind formuliert und bekannt. Für die Sicherstellung der erfolgreichen Durchführung des Projektes stehen die richtigen Leute gemässKriterien in genügendem Umfang und zur richtigen Zeit zur Verfügung. Es erfolgt eine periodische Überprüfung. Das Kernteam besteht aus Mitgliedern einer ständigen und unternehmensweit aktiven Projekttruppe.
© Nov-17, IWI-HSGSlide 44
§ zur Früherkennung von Problemen,
§ um Verbesserungspotenziale zu identifizieren,
§ für die systematische Prüfung des Portfolios,
§ bei «schlechten Gefühlen» mit einzelnen Projekten,
§ für das Lernen aus Projekten,
§ …
§ Auftraggeber,
§ Steuerungsausschüsse,
§ Programm- / Projektleitende,
§ ...
Die KEY Methode dient... und bietet Ansätze für...
© Nov-17, IWI-HSGSlide 45
Wirkung der KEY Methode
§ 2015 - 2017 > 100 Assessments (Banken, Versicherungen, Service Public, Industrie)§ OK, Massnahmen, Stop
§ Volumen der einzelnen Vorhaben: ca. CHF 10 bis 800 Mio.pro Projekt bzw. Programm
Auf-gabe
wiss. Grund-lagen
FokusModell
M
FokusModell
K
Me-thode Produkt
Produkt
© Nov-17, IWI-HSGSlide 47
KEY Vademecum - Inhalte
Zusammen-setzung
Pflichten
Aufgaben
Kontroll-punkte
Traktanden
Treffen
Programm-/ Projekt-
Steuerung
© Nov-17, IWI-HSGSlide 48
KEY Vademecum - Kontrollpunkte
Zeit
Precontracting Contracting Projekt Betrieb / Support
Projekt-abschluss
Projekt-auftrag
Projekt-abwicklung
Projekt-start
Umstellung /Go Live
Projektaufgleisen
Ergebnisspezifizieren /
Verträgeschliessen
Projektabwickeln
Betrieb /Wartung /Service
sicherstellen
Initialisierung Konzept Realisierung Einführung
© Nov-17, IWI-HSGSlide 49
KEY Vademecum – Training (1/3)
§ Drei Tage (2+1) für Auftraggeber bzw. Mitglieder von Steuerungs-ausschüssen (offen sowie spezifisch für Unternehmen oder Projekte)
Tag 1
„Crash“-
anlernen
© Nov-17, IWI-HSGSlide 50
KEY Vademecum – Training (2/3)
§ Drei Tage (2+1) für Auftraggeber bzw. Mitglieder von Steuerungs-ausschüssen (offen sowie spezifisch für Unternehmen oder Projekte)
Tag 1
„Crash“-
anlernen
festigen-
“Case“
Tag 2
© Nov-17, IWI-HSGSlide 51
Training - Schwierige Situationen imProgramm- / Projektverlauf meistern
§ Situationen
§ Handlungsoptionen
§ Massnahmen
§ ...
© Nov-17, IWI-HSGSlide 52
KEY Vademecum – Training (3/3)
§ Drei Tage (2+1) für Auftraggeber bzw. Mitglieder von Steuerungs-ausschüssen (offen sowie spezifisch für Unternehmen oder Projekte)
Tag 1
„Crash“-
anlernen
festigen-
“Case“
„Specific“-
anwenden
Tag 2 Tag 3
© Nov-17, IWI-HSGSlide 53
[H.U. Lieberherr]
Training - Setup von Programmenoder Projekten
Zeit
Initialisierung Konzept Realisierung Implementierung
Verlauf
"was in den Vorphasen versaut wird, kannim Projektverlauf nicht mehr gerettet werden"
Aufwand
UrsachenPlan
© Nov-17, IWI-HSGSlide 54
Fallstricke
[Kahnemann, 2011], [David, 2011], [Merrow, 2011]
§ Unterschätzung, Überschätzung, übertriebener Optimismus, Ignoranz§ Schwäche für ein Projekt, irrationale Beharrlichkeit§ Eitelkeiten, Geltungsdrang§ Selektive Wahrnehmung§ Gruppendenken, soziales Faulenzen§ Abhängigkeiten§ Vertrags-Illusionen§ Gutes Geld, das schlechtem Geld nachgeworfen wird § …
© Nov-17, IWI-HSGSlide 57
Zirkel ehem. Top-Führungskader(unabhängig, neutral), ...
§ die in Projektsituationen die Rolle übernehmen als
– Vertrauter oder Ratgeber des Auftraggebers,
– „Hofnarr“ im Steuerungsausschuss,
– Sparringspartner für die Geschäftsleitung,
– Coach für die Programm- / Projektleitung,
– ...
© Nov-17, IWI-HSGSlide 59
© Nov-17, IWI-HSGSlide 59
(Unbequeme) Erkenntnisse3
Unglücksfälle (und Verbrechen)2
(Logische) Konsequenz4
(Angestrebte) Effekte6
(Hoffnung auf) Besserung5
(Ewige) Probleme1
Warum gelingen Projekte (nicht)?
(Konkreter) Vorschlag7
© Nov-17, IWI-HSGSlide 62
§ Formulierte, vereinbarte und bekannte Absicht des Vorhabens (was wollte der Auftraggeber erreichen?) ist objektiv erreicht (bspw. durch unbeteiligte Dritte beurteilt).
§ Alle (handfest formulierten) Ziele des Vorhabens sind im Konsens zwischen PL und Auftraggeber als erledigt bezeichnet («abgehakt»).
§ Von Anfang an ehrlich aufgestelltes Budget ist für das gesamte Vorhaben eingehalten, inkl. interne Kosten.
§ Die vorgesehenen Zeitverhältnisse sind eingehalten.
Erfolgreiche Projekte…
© Nov-17, IWI-HSGSlide 64
© Nov-17, IWI-HSGSlide 64
Erfolgreiche Projekte…
Budget
NutzenFunktion
Zeit
© Nov-17, IWI-HSGSlide 65
§ Quantitativ und qualitativ im voraus vereinbarter Nutzen des Vorhabens wird nach der Implementierung der Lösung geholt - das Projekt wird erst dann beendet, wenn die Realisierung des Nutzens sichergestellt ist.
§ Die Betroffenen haben Freude über die Ergebnisse des Vorhabens.
§ Die Beteiligten sind stolz, dass sie bei diesem Projekt mitwirken durften.
§ Der Projektleiter hat sich für zukünftige Aufgaben empfohlen.
Erfolgreiche Projekte…
© Nov-17, IWI-HSGSlide 66
© Nov-17, IWI-HSGSlide 66
(Unbequeme) Erkenntnisse3
Unglücksfälle (und Verbrechen)2
(Logische) Konsequenz4
(Angestrebte) Effekte6
(Hoffnung auf) Besserung5
(Ewige) Probleme1
Warum gelingen Projekte (nicht)?
(Konkreter) Vorschlag7
© Nov-17, IWI-HSGSlide 67
i. Sie führen, planen oder starten gerade ein Projekt mit hoher Bedeutung. Nutzen Sie die wiss. Systematik, die integrierte Best Practice erfahrener Manager, den erprobten Massnahmenkatalog, den datenbasierten Vergleich usw. der KEY Methode zur QS, bspw. im Modus• Insight, Impact, Transparency, Confidence, Assurance
ii. Sie benötigen für ein wichtiges Projekt einen wirkungsvoll funktionierenden und damit wirklich erfolgssichernden Projektausschuss. Nutzen Sie • das KEY Vademecum für das spezifische Training der Mitglieder des
Projektausschusses,• den Einsatz von „Hofnarren“ zur direkten Ansprache und Behandlung
neuralgischer Punkte im Projektausschuss
Vorschlag (für wichtige Projekte)
© Nov-17, IWI-HSGSlide 69
© Nov-17, IWI-HSGSlide 69
Danke
Prof. Dr. Peter RohnerTitularprofessor
[email protected]+41 71 224 3860