warum gelingen projekte (nicht)? · social media / social business ... § «der optimismus von...

© Nov-17, IWI-HSGSlide 1

Prof. Dr. Peter RohnerTitularprofessor

Institute of Information ManagementUniversity of St.GallenMueller-Friedberg-Strasse 8, CH-9000 St.GallenTel: +41 71 224 3860

[email protected]

Warum gelingen Projekte (nicht)?eGov Fokus 2/2017Bern, 10. November 2017


§ Die Errichtung öffentlicher Infrastrukturen erfolgt durch Projekte (bspw. Hochbau, Tiefbau, Energie, Verkehr; Zweck: Erbringung eines Service Public).

§ Die Wertschöpfung vieler Unternehmen des zweiten und dritten Sektors basiert auf Projekten (bspw. Anlagenbau; Zweck: Erzielung von Ertrag).

§ Die (Weiter-) Entwicklung von Produkten und Leistungen wird durch Projekte erzielt (Zwingender Zweck: Anpassung an Rahmenbedingungen wie bspw. Regulation oder angestrebter Zweck: Zukünftiger Return durch bspw. Innovation).

§ Strategische und operationelle Veränderungen in Unternehmen werden über (interne) Change-Projekte erreicht; meist ist die IT (mit-) betroffen (Zweck: Strategische und organisatorische (Neu-) Aufstellung).

Projekte


Projekte im Unternehmenskontext

Bed

eutu

ng

anno 2000


§ Minimal Viable Product

§ Agilität

§ Exploration

§ Bimodalität

Herausforderung Digitalisierungsprojekte

U1

U2

U3

U4

U5

U6

U7

3DPrintingAugmentedRealityBigDataBlockChainCloudServicesContext-awareComputingCrowdSourcingCustomerPortalDigitalInspectionSpeechRecognitioneLearning/mLearningDigitalIDDigitalProcessesEnterpriseCollaborationePayment/mPaymentGamificationInternetofThingsKnowledgeManagementNavigationOpenDataRobotsSharingEconomySmartDevicesSocialMedia/SocialBusinessTrackingMaterial/PeopleVideoStreaming

Troubles

Notrelevant

Success

[BEG Analytics 2017]



(Unbequeme) Erkenntnisse3

Unglücksfälle (und Verbrechen)2

(Logische) Konsequenz4

(Angestrebte) Effekte6

(Hoffnung auf) Besserung5

(Ewige) Probleme1

Warum gelingen Projekte (nicht)?

(Konkreter) Vorschlag7


(Miss-) Erfolgs- Indikator Nr. 1:Budget vs. Schlussabrechnung

§ Scottish Parliament building (The Holyrood Enquiry, 2004)

– Kontrakt 1997 £ 40 Mio.

– Abrechnung 2004 £ 431 Mio.


§ «Der Optimismus von Planern und Entscheidungsträgern ist ein wesentlicher Grund für Kostenüberschreitungen…

§ Unter realistischen Annahmen kommt man zu ganz anderen Plänen…§ Das Versagen der Prognosen reflektiert oft die Unfähigkeit der

Verantwortlichen, sich vorzustellen wie massiv die Anforderungen über die Zeit geradezu eskalieren werden…

§ Lieferanten (von Küchen bis zu Waffensystemen) wissen, dass sie ihren grössten Profit mit Zusätzen zum ursprünglichen Auftrag machen…

§ Fehler von Initialbudgets haben nicht immer einen «unschuldigen» Hintergrund. Oft werden zu tiefe Schätzungen eingesetzt, um ein Projekt bewilligt zu bekommen – im Wissen darum, dass einmal angefangene Projekte kaum je abgebrochen werden…»

(Kahnemann, 2011, eig. Übersetzung)

Irrtümer, Täuschungen (Auszug…)


(Ewige) Herausforderungen








(Ewige) Probleme1




§ Stillschweigend abgeschrieben

§ Nicht kommuniziert§ In neue Vorhaben

überführt§ Involvierte wollen nicht

darüber sprechen oder haben das Unternehmen verlassen

§ Fallieren wird durch Umweltveränderungen kaschiert

§ CH: «Insieme» (~70’000’000 CHF, abgeschrieben)§ U.S.: «MyCalPAY» (~373’000’000 $, weitgehend verloren)§ D: «eGK » ( >1’000’000’000 €, weitgehend abgeschrieben)

Prominente Beispiele:

Das Lernen aus gescheiterten Projekten fällt schwer



Muster für Erfolg bzw. Misserfolg - SFP



Ein erfolgreiches Projekt…

Funktion

Budget Zeit



Ein erfolgreiches Projekt…

Budget

NutzenFunktion

Zeit


§ der Steuerungs- und Führungstätigkeit in den Stamm- und Projektorganisationen («Managementkomponenten»).

§ den gegebenen Rahmenbedingungen («Kontextfaktoren») und dem Umgang mit diesen.

Erfolg von Projekten ist abhängig von…



P r o j e k t e r f o l g

GenerelleVerbind-lichkeit

Terrain System-landschaft

Verbes-serung(KVP)

Reife der Managementkomponenten(in sachlogischer Reihenfolge)

DynamikOrgani-sations-

landschaft

GenerelleHandlungs-

fähigkeit

Ausprägung der Kontextfaktoren(nicht durch das Projekt steuer- oder führbare Rahmenbedingungen)

Beschaf-fung

Dienst-leister

„Ge-schäft“

Projekt-leitung

Projekt-steu-erung

Business Case

Ziele des Vor-

habens


SFP Bund- Managementkomponenten

Ziele des Vorhabens n n n n n n n n n n n n n n n

Business Case n n n n n n n n n n n n n n n

Projektsteuerung n n n n n n n n n n n n n n n

Projektmanagement n n n n n n n n n n n n n n n

Business n n n n n n n n n n n n n n n

IT n n n n n n n n n n n n n n n

Beschaffung n n n n n n n n n n n n n n n

Verbesserung

Bewertung:

Aspe

kte

(logi

sche

r Abl

auf)

Untersuchungsobjekte - bewertet, sortiert und gegliedert

rot: «schlecht»orange: «eher schlecht»hellgrün: «eher gut»grün: «gut»weiss: konnte nicht beurteilt werden

? !






Verbes-serung(KVP)



landschaft

GenerelleHandlungs-

fähigkeit


Beschaf-fung

Dienst-leister

„Ge-schäft“

Projekt-leitung

Projekt-steu-erung

Business Case

Ziele des Vor-

habens


SFP Bund - Kontextfaktoren

Untersuchungsobjekte

Terrain g g g g g g g g g g g g g g g

Dynamik g g g g g g g g g g g g g g g

Lösungs-komplexität g g g g g g g g g g g g g g g

organisatorische Komplexität g g g g g g g g g g g g g g g

Verbindlich-keit g g g g g g g g g g g g g g g

Handlungs-fähigkeit g g g g g g g g g g g g g g g

rot: «schlechte» Rahmenbedingungengelb: «mittelmässige» Rahmenbedingungengrün: «gute» Rahmenbedingungen

Aspe

kte

–U

nter

such

ungs

obje

kte

mit

«sch

lech

ten»

Rah

men

bedi

ngen

ein

geor

dnet

Untersuchungsobjekte – bewertet, nach «schlechten» Rahmenbedingungen gruppiert


SFP Bund - Kategorien des Scheiterns

Untersuchungsobjekte

Terrain

Dynamik

Lösungs-komplexität

organisatorische Komplexität

Verbindlich-keit

Handlungs-fähigkeit

+ + + + 0 0 0 0 0 0 - - - - -

Unt

ersu

chun

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jekt

e na

ch «

schl

echt

en»

Rah

men

bedi

ngen

ein

geor

dnet

Untersuchungsobjekte - bewertet, sortiert und gegliedert nach Managementkomponenten








(Ewige) Probleme1





Verantwortung15 gescheiterte Projekte

„missionimpossible“

– Projekt nicht

freigeben!

„missionendangered“ – auf Projekt

massiv Einfluss nehmen!

„missiondoomed to

failure“– Projekt

unterbrechen!


Unternehmensführung;

Project Governance

Auftraggeber

Projektleiter

Teilprojekt-leiter

Steuerungs-ausschuss

Projekt-mitarbeitende

Verantwortung?

Wer ...?Wie ...?

Wann...?



Project Governance 2/3

Auftraggeber

Projektleiter

Teilprojekt-leiter



unmittelbarer Handlungs-

bedarf

mittelbarer Handlungs-

bedarf

Verantwortung!



Project Governance 2/3

Auftraggeber

Projektleiter

Teilprojekt-leiter



unmittelbarer Handlungs-

bedarf

mittelbarer Handlungs-

bedarf

Gemeinsame Verantwortung

ProjectLeadership!








(Ewige) Probleme1




Konsequenz: CC KEY

key.iwi.unisg.ch


Erkenntnis mit Wirkung

Robert Winter ist seit 1996 Ordinarius für Wirtschaftsinformatik an der UniversitätSt.Gallen und Direktor des Instituts für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen (IWI-HSG). Robert Winter engagiert sich neben Lehre, Forschung und Weiterbildung in seinemFachgebiet «unternehmensweite Aspekte des Informationsmanagements» als (Mit-)Herausgeber diverser Buchreihen und wissenschaftlicher Zeitschriften sowie inakademischen Verbänden. Das Management von Veränderungen und damit einhergehendeTransformationsprojekte gehören zu den Forschungs- und Lehrschwerpunkten von RobertWinter. Er lenkt dazu u.a. die wissenschaftlichen Aktivitäten des CC KEY (key.iwi.unisg.ch)und sorgt dort für «insight».

Peter Rohner ist seit 1989 Unternehmer. Er ist Präsident des Verwaltungsrates derBEG Business Engineering Group AG (www.business-engineering-group.com). Seit 2005 ister zudem in der Lehre an der Universität St. Gallen tätig und leitet Forschungsprojekte. Seinprimäres Interesse gilt der «Project Leadership» der Unternehmensführung als Schlüssel fürden Erfolg von Grossprojekten. Peter Rohner ist operativer Leiter des CC KEY(key.iwi.unisg.ch) sowie des IC PG (www.icfpg.org) und sorgt für «impact» durch denWissenstransfer zwischen Forschung und Praxis.


KEY Scope...


Modus CC KEY

3 In Fokusgruppen gemeinsam an wichtigen Themen arbeiten

1 Sich untereinander und mit „den Besten“ zu wichtigen Aufgaben austauschen

2 Methoden, Konzepte, Tools usw. nutzen und gemeinsam weiter entwickeln

• Gezielte Agilität• Wirkungsvolle

Governance• Aus Projekten

lernen








(Ewige) Probleme1




KEY Scope ...


Erfolgsfaktoren systematisch prüfen:KEY Methode

Fakten sammeln und Gewissheit zum

tatsächlichen Zustand des

Projekts erlangen. ü

Grundlagen für mögliche

Korrekturen und Verbesserungen

erarbeiten. ü

Über einen Rhythmus für die Kontrolltätigkeit

verfügen.

üProjekte, die zum

Scheitern verurteilt sind, frühzeitig

verhindern.

I


✗

✔

✔

✗

✗

✔

✗

✗

✗

gut mittel schlecht

Managementfähigkeiten ê

Veränderung:- Terrain (Neuheit)- Dynamik

Komplexität:- Organisation- Technik

Projektkultur:- Verbindlichkeit- Handlungsfähigkeit

Rah

men

bedi

ngun

genê

KEY Methode - Lagebeurteilung


KEY Modell

KEY Tool

KEY Verfahren

KEY Daten

Planung

Vorbereitung

SelfAssessment(Ist / Soll zu 57 Fragen)

Erkenntnisse und Mass-

nahmen

Überwachung




Verbes-serung(KVP)



landschaft

GenerelleHandlungs-fähigkeit


Beschaf-fung

Dienst-leister

„Ge-schäft“

Projekt-leitung

Projekt-steu-erung

Business Case

Ziele des Vor-

habens

AnalysederManagementkomponenten

AnalysederKontextfaktoren

0

1

2

3

4

5Ziele

Busine

ssCase

Projekt

steuer

ung

Projekt

leitung

Busine

ss

IT

Bescha

ffung

Verbes

serung

0

1

2

3

4

5Terrain

Dynamik

Systemko

mplexität

Org.

Komplexi

tät

Verbindli

chkeit

Handlung

sfähigkeit

=0 =1 =2 =3 =4 =5

=0

=1

=2

=3

=4

=5

0 2 4 6

2.1.2.3 Auswahl der Projekt-mitwir-kenden

Wie funktioniert die Selektion der Projektbeteiligten?

Level 0 RG 0: Es bestehen keine Kriterien (bspw. Know-how, Erfahrung, Bewährung in ähnlichen Vorhaben, Verfügbarkeit) für die Selektion der Projektmitwirkenden.

Level 1 RG 1: Kriterien für die Selektion der Projektmitwirkenden existieren informell.

Level 2 RG 2: Kriterien für die Selektion der Projektmitwirkenden sind formuliert und bekannt.

Level 3 RG 3: Kriterien für die Selektion der Projektmitwirkenden sind formuliert und bekannt. Für die Sicherstellung der erfolgreichen Durchführung des Projektes stehen die richtigen Leute gemäss Kriterien in genügendem Umfang und zur richtigen Zeit zur Verfügung.

Level 4 RG 4: Kriterien für die Selektion der Projektmitwirkenden sind formuliert und bekannt. Für die Sicherstellung der erfolgreichen Durchführung des Projektes stehen die richtigen Leute gemäss Kriterien in genügendem Umfang und zur richtigen Zeit zur Verfügung. Es erfolgt eine periodische Überprüfung.

Level 5 RG 5: Kriterien für die Selektion der Projektmitwirkenden sind formuliert und bekannt. Für die Sicherstellung der erfolgreichen Durchführung des Projektes stehen die richtigen Leute gemässKriterien in genügendem Umfang und zur richtigen Zeit zur Verfügung. Es erfolgt eine periodische Überprüfung. Das Kernteam besteht aus Mitgliedern einer ständigen und unternehmensweit aktiven Projekttruppe.


§ zur Früherkennung von Problemen,

§ um Verbesserungspotenziale zu identifizieren,

§ für die systematische Prüfung des Portfolios,

§ bei «schlechten Gefühlen» mit einzelnen Projekten,

§ für das Lernen aus Projekten,

§ …

§ Auftraggeber,

§ Steuerungsausschüsse,

§ Programm- / Projektleitende,

§ ...

Die KEY Methode dient... und bietet Ansätze für...


Wirkung der KEY Methode

§ 2015 - 2017 > 100 Assessments (Banken, Versicherungen, Service Public, Industrie)§ OK, Massnahmen, Stop

§ Volumen der einzelnen Vorhaben: ca. CHF 10 bis 800 Mio.pro Projekt bzw. Programm

Auf-gabe

wiss. Grund-lagen

FokusModell

M

FokusModell

K

Me-thode Produkt

Produkt


KEY Scope ...


KEY Vademecum - Inhalte

Zusammen-setzung

Pflichten

Aufgaben

Kontroll-punkte

Traktanden

Treffen

Programm-/ Projekt-

Steuerung


KEY Vademecum - Kontrollpunkte

Zeit

Precontracting Contracting Projekt Betrieb / Support

Projekt-abschluss

Projekt-auftrag

Projekt-abwicklung

Projekt-start

Umstellung /Go Live

Projektaufgleisen

Ergebnisspezifizieren /

Verträgeschliessen

Projektabwickeln

Betrieb /Wartung /Service

sicherstellen

Initialisierung Konzept Realisierung Einführung


KEY Vademecum – Training (1/3)

§ Drei Tage (2+1) für Auftraggeber bzw. Mitglieder von Steuerungs-ausschüssen (offen sowie spezifisch für Unternehmen oder Projekte)

Tag 1

„Crash“-

anlernen




Tag 1

„Crash“-

anlernen

festigen-

“Case“

Tag 2


Training - Schwierige Situationen imProgramm- / Projektverlauf meistern

§ Situationen

§ Handlungsoptionen

§ Massnahmen

§ ...




Tag 1

„Crash“-

anlernen

festigen-

“Case“

„Specific“-

anwenden

Tag 2 Tag 3


[H.U. Lieberherr]

Training - Setup von Programmenoder Projekten

Zeit

Initialisierung Konzept Realisierung Implementierung

Verlauf

"was in den Vorphasen versaut wird, kannim Projektverlauf nicht mehr gerettet werden"

Aufwand

UrsachenPlan


Fallstricke

[Kahnemann, 2011], [David, 2011], [Merrow, 2011]

§ Unterschätzung, Überschätzung, übertriebener Optimismus, Ignoranz§ Schwäche für ein Projekt, irrationale Beharrlichkeit§ Eitelkeiten, Geltungsdrang§ Selektive Wahrnehmung§ Gruppendenken, soziales Faulenzen§ Abhängigkeiten§ Vertrags-Illusionen§ Gutes Geld, das schlechtem Geld nachgeworfen wird § …


Fürst und „Hofnarr“

[Diebold Schilling]


Zirkel ehem. Top-Führungskader(unabhängig, neutral)

www.icfpg.org


Zirkel ehem. Top-Führungskader(unabhängig, neutral), ...

§ die in Projektsituationen die Rolle übernehmen als

– Vertrauter oder Ratgeber des Auftraggebers,

– „Hofnarr“ im Steuerungsausschuss,

– Sparringspartner für die Geschäftsleitung,

– Coach für die Programm- / Projektleitung,

– ...








(Ewige) Probleme1




KEY Scope ...


§ Formulierte, vereinbarte und bekannte Absicht des Vorhabens (was wollte der Auftraggeber erreichen?) ist objektiv erreicht (bspw. durch unbeteiligte Dritte beurteilt).

§ Alle (handfest formulierten) Ziele des Vorhabens sind im Konsens zwischen PL und Auftraggeber als erledigt bezeichnet («abgehakt»).

§ Von Anfang an ehrlich aufgestelltes Budget ist für das gesamte Vorhaben eingehalten, inkl. interne Kosten.

§ Die vorgesehenen Zeitverhältnisse sind eingehalten.

Erfolgreiche Projekte…




Funktion

Budget Zeit




Budget

NutzenFunktion

Zeit


§ Quantitativ und qualitativ im voraus vereinbarter Nutzen des Vorhabens wird nach der Implementierung der Lösung geholt - das Projekt wird erst dann beendet, wenn die Realisierung des Nutzens sichergestellt ist.

§ Die Betroffenen haben Freude über die Ergebnisse des Vorhabens.

§ Die Beteiligten sind stolz, dass sie bei diesem Projekt mitwirken durften.

§ Der Projektleiter hat sich für zukünftige Aufgaben empfohlen.









(Ewige) Probleme1




i. Sie führen, planen oder starten gerade ein Projekt mit hoher Bedeutung. Nutzen Sie die wiss. Systematik, die integrierte Best Practice erfahrener Manager, den erprobten Massnahmenkatalog, den datenbasierten Vergleich usw. der KEY Methode zur QS, bspw. im Modus• Insight, Impact, Transparency, Confidence, Assurance

ii. Sie benötigen für ein wichtiges Projekt einen wirkungsvoll funktionierenden und damit wirklich erfolgssichernden Projektausschuss. Nutzen Sie • das KEY Vademecum für das spezifische Training der Mitglieder des

Projektausschusses,• den Einsatz von „Hofnarren“ zur direkten Ansprache und Behandlung

neuralgischer Punkte im Projektausschuss

Vorschlag (für wichtige Projekte)



Danke

Prof. Dr. Peter RohnerTitularprofessor

[email protected]+41 71 224 3860

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