Download - ZARZADZANIE ZMIANA W PUBLICZNYCH INSTYTUCJACH KULTURY NA PRZYKŁADZIE MAŁOPOLSKIEGO INSTYTUTU KULTURY
__________________________________
Uniwersytet Jagielloński Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej
INSTYTUT KULTURY Studia niestacjonarne
Nr albumu: 1034921
Paweł Kotliński
ZARZĄDZANIE ZMIANĄ W
PUBLICZNYCH INSTYTUCJACH
KULTURY NA PRZYKŁADZIE
MAŁOPOLSKIEGO INSTYTUTU
KULTURY
Opiekun pracy magisterskiej:
Prof. dr hab. Emil Orzechowski
Opracowano zgodnie z Ustawą o prawie autorskim i prawach pokrewnych z dnia 4 lutego 1994 r. (Dz. U. 1994 nr 24 poz. 83) wraz z nowelizacją z dnia 25 lipca 2003 r. (Dz. U. 2003 nr 166 poz. 1610)
oraz z dnia 1 kwietnia 2004 r. (Dz. U. 2004 nr 91 poz. 869) z późniejszymi zmianami
Kraków 2011
3484326284(1)
2
Kotliński, Paweł (2011).
Zarządzanie zmianą w publicznych instytucjach kultury na przykładzie
Małopolskiego Instytutu Kultury.
Praca magisterska pod kierunkiem prof. dr hab. Emila Orzechowskiego,
Kraków: Instytut Kultury UJ, 111 s., 106 poz. bibl. + 6 tabl.+ 6 rys.
ABSTRAKT
Zasadniczym celem opracowania jest chęć przyjrzenia się praktycznym metodom
implementacji zmian w publicznej instytucji kultury. Służyć ma ono udowodnieniu tezy
wysnutej przez autora o realnej możliwości przekształcania każdej jednostki, niezależnie od
warunków panujących w jej wnętrzu i otoczeniu. Wybór przedmiotu pracy – Małopolskiego
Instytutu Kultury – nie jest tu przypadkowy. Od chwili objęcia placówki przez nowego
dyrektora, w sierpniu 2001 roku, przeszła ona gruntowne przeobrażenia. Ze struktury typowej
dla wojewódzkiego ośrodka kultury, przekształciła się w specyficzne laboratorium kultury,
„instytucję marzenie” – jak określił j ą autor zmian, Antoni Bartosz. MIK stał się placówką,
która do dnia dzisiejszego nie odnajduje podobnych na mapie kulturalnej kraju.
Wywiad z dyrektorem, który przez kolejne lata prowadził MIK, stał się podstawą praktycznej
części tekstu. Za jego uzupełnienie posłużyło wiele materiałów pochodzących z okresu
wprowadzania zmian w instytucji oraz doświadczenie kilku miesięcy, które autor spędził dlań
pracując. Teoretycznym obrazem reform wprowadzanych przez dyrektora Bartosza będzie
ujęcie procesu zmiany i zarządzania nim. Towarzyszyć mu będzie również próba
zdefiniowania otoczenia politycznego publicznych instytucji kultury jako podstawowego
determinantu warunkującego ich funkcjonowanie.
Słowa kluczowe: Innowacyjność w kulturze Zarządzanie w kulturze
Zarządzanie zmianą Zmiana w publicznych instytucjach kultury
2465425724(2)
3
ABSTRACT
The fundamental aim of this study is to analyze and present the practical methods
of implementing the changes in the public culture institution. Its purpose is to justify
the thesis presented by the author on the practical possibility to transform each individual,
irrespective of inner circumstances and the environment. The choice of the object of the study
– Małopolski Instytut Kultury (Małopolska Province Institute of Culture) – is not accidental.
Since the institution had been taken over by a new managing director in August 2001, it has
undergone fundamental transformations. The structure typical for the provincial culture centre
has changed into a specific culture laboratory, it became “an institution from the dreams” –
said Antoni Bartosz, the initiator of the changes. MIK became an establishment which
is absolutely unique on the cultural map of our country. An interview with the director,
who ran the MIK, constitutes the basis of the practical part of the text. The abundance of the
materials from the period of changes in the institution and several-month work experience,
complete the study. A theoretical vision of the reforms adopted by the director Bartosz
is focused on the process of the changes itself and the management thereof. It will also
be accompanied by the attempt to define the political environment of the cultural institution
perceived as a fundamental determination factor which highly influences their functioning.
Key words: Change management Change in the public institution of culture Innovations in
culture Management in culture
1454265756(3)
4
SPIS TREŚCI:
WSTĘP....................................................................................................................................... 6
ROZDZIAŁ 1: TEORETYCZNE UJĘCIE ZMIANY I ZARZĄDZANIA ZMIAN Ą ............ 12
1.1. Pojęcie zmiany .............................................................................................................. 12
1.2. Konieczność wprowadzania zmian ............................................................................... 15
1.3. Cykliczność procesu zmian........................................................................................... 18
1.4. Rodzaje zmian ............................................................................................................... 19
1.5. Model procesu zmian .................................................................................................... 24
1.6. Źródła oporów ............................................................................................................... 25
1.7. Proces zmiany................................................................................................................ 29
ROZDZIAŁ 2: WYBRANE ASPEKTY POLITYKI KULTURALNEJ PAŃSTWA PO
ROKU 1989.............................................................................................................................. 31
2.1. Podstawa prawna........................................................................................................... 31
2.2. Reforma samorządowa.................................................................................................. 32
2.3. Program pilotażowy ...................................................................................................... 34
2.4. Reforma administracji publicznej ................................................................................. 35
2.5. Współprowadzenie instytucji kultury............................................................................ 37
2.6. Peryferyjny sektor na przestrzeni lat ............................................................................. 40
2.7. Kongres Kultury Polskiej roku 2000............................................................................. 46
2.8. Działalność ministrów kultury w nowym stuleciu ........................................................ 48
2.9. Kongres Kultury Polskiej 2009 ..................................................................................... 60
2.10. Obywatele kultury ....................................................................................................... 65
2.11. Podsumowanie............................................................................................................. 67
ROZDZIAŁ 3: GENEZA POWOŁANIA MAŁOPOLSKIEGO INSTYTUTU KULTURY
I ISTOTA FUNKCJONOWANIA PLACÓWKI…………………………………………….72
3.1. Historia MIK ................................................................................................................. 72
3.2. Funkcjonowanie Małopolskiego Ośrodka Kultury ....................................................... 73
3.3. Podstawowa przyczyna podjęcia zmian........................................................................ 77
3.4. Sylwetka reformatora .................................................................................................... 77
3.5. Konkurs na nowego dyrektora ...................................................................................... 78
3.6. „Ten statek by utonął” ................................................................................................... 79
3.7. „Małopolski ewenement” .............................................................................................. 83
1407606486(4)
5
3.8. Kultura jest jak tlen ....................................................................................................... 85
3.9. Nowe kadry ................................................................................................................... 92
3.10. Początki pracy ............................................................................................................. 93
3.11. Nowa nazwa ................................................................................................................ 94
3.12. Tajemnica sukcesu ...................................................................................................... 94
3.13. Praca w terenie ............................................................................................................ 95
3.14. Największa porażka..................................................................................................... 95
3.15. Przyczyna odejścia ...................................................................................................... 96
3.16. Ocena dnia dzisiejszego .............................................................................................. 96
WNIOSKI................................................................................................................................. 98
WYKAZ TABEL I RYSUNKÓW......................................................................................... 102
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................... 103
ANEKSY................................................................................................................................ 106
1. Dilletante ........................................................................................................................ 106
2. Drama w wiklinie ........................................................................................................... 107
3. Chłopska szkoła biznesu ................................................................................................ 108
4. Małopolskie Dni Dziedzictwa Kulturowego.................................................................. 109
5. Działania oparte o wolontariat ....................................................................................... 110
1872755164(5)
6
WSTĘP
Od początków funkcjonowania gospodarki wolnorynkowej podnoszą się narzekania na opory
we wdrażaniu innowacji w polskich instytucjach kultury. Pod pręgierzem znalazło się
zarówno administrowanie i finansowanie, jak i realne zarządzanie placówkami. Ośrodki takie
jak domy kultury stale rażą ogromem zaniedbań, inercji, bezradności i marnotrawstwem
potencjału tak pracowników, jak i odbiorców oferty kulturalnej. Naciski nawołujące
do podjęcia wyzwań organizacyjnej zmiany i zacieśnienia relacji instytucji kultury z jej
społecznym otoczeniem natrafiają na opór wynikający z menedżerskiej niemocy
i przestarzałych metod zarządzania oraz anachronicznego postrzegania misji prowadzonych
placówek (bądź jej braku). Mimo formułowania wielu zestawień postulatów i projektów
naprawy sektora, kończą one swój żywot w zapisanych strategiach, dokumentach pełnych
rekomendacji i wizjach zmian, które nie mają szans na wejście w lokalny społeczny obieg
praktyk. Lata po transformacji wydają się upływać na opracowywaniu konceptów tego,
co chciano by zmienić, a na co nie ma mocy, ani narzędzi prawnych. Równocześnie ciągła
negacja stanu rzeczy i zmasowana krytyka podejmowana z wielu stron obraca wniwecz
wysiłki podejmowane przez menedżerów pragnących zmieniać oblicze prowadzonych przez
siebie instytucji.
Dlatego praca ta wyjdzie poza kanon impasu i postara się udowodnić, że zmiana w instytucji
kultury – nawet ta najbardziej ambitna – jest nie tylko konieczna, ale i możliwa. Autor jest
zdania, że warto pochylać się nad konkretnymi impulsami, realnymi działaniami
i innowacjami związanymi z zarządzaniem działalnością kulturalną, które ujawniają się
w niektórych organizmach. Ciekawość świata, ludzi i nowych sposobów wchodzenia
w interakcję z odbiorcą oferty kulturalnej, rodzą się w miejscach, gdzie energia ludzka
pożytkowana jest na twórcze działanie, miast na obnażanie postępującej degrengolady.
Przejawia się ono w projektach kulturalnych, które mają swoje korzenie w lokalnych
środowiskach, w inicjatywach kulturalnych podejmowanych wskutek pragnień i potencjału
lokalnych liderów zmiany i ich społecznego otoczenia. Tu właśnie nowe, twórcze i odważne
metody zarządzania sprzęgają się z wysokiej jakości ofertą kulturalną cieszącą się znacznym
uczestnictwem i skutecznością rozwiązywania lokalnych problemów społecznych.
Sprzężenie to przybiera jeszcze inną formę – skutecznego marketingu i odpowiedniego public
relations. Nie jest przypadkiem, że dobrze zarządzane placówki konsument kultury postrzega
przez pryzmat czytelnej i posiadającej wysoką wartość estetyczną wizualnej identyfikacji.
1896482909(6)
7
To jeden z przejawów wysokiej profesjonalizacji w zakresie zarządzania,
pracy kompetentnych osób świadomie kształtujących relacje społeczne i oddziaływujących
za pomocą właściwych metod komunikowania. Praca ta nie popada w rutynę,
jest przedmiotem ciągłej zmiany, świadomego doskonalenia organizacji.
Niniejsza rozprawa zostanie poświęcone placówce, która wręcz wybuchła rzadko spotykaną
na mapie instytucji kultury energią. Autor pragnie przyjrzeć się warunkom, jakie musiały
zaistnieć, by chyląca się ku niechybnej zagładzie organizacja ożyła witalnością, której forma
i kierunek miały zadziwiać przez kolejnych dziesięć lat. Podstawą opracowania stanie się
pytanie o przyczynę „wybuchu”, który – w opinii wielu - miał przynieść kres 55-letniej
instytucji działającej naonczas pod egidą Małopolskiego Ośrodka Kultury, a który stał się
zalążkiem struktury realnie odpowiadającej na rzeczywiste potrzeby i wyzwania odbiorcy
oferty kulturalnej. Owo pytanie, choć w opracowaniu najważniejsze, posłuży jednak również
jako pretekst do dotknięcia szerszego problemu. Ten objawia się w kolejnych wątpliwościach,
których – czego należy się obawiać – miast ubywać, może mnożyć się coraz więcej wraz
z postępem prac nad tekstem.
Przede wszystkim zadziwiający jest stopień zaniedbań, jakie narosły w Ośrodku
na przestrzeni lat poprzedzających zmiany. Z oczywistych względów studia historyczne
sięgające w okres socjalizmu nie mają tu najmniejszego sensu, jednak już pobieżna analiza
działalności placówki po roku 1989 wydaje się potwierdzać jej porażającą anachroniczność
na każdym polu funkcjonowania pogłębiającą się z każdym kolejnym rokiem. Podczas badań
poczynione zostaną więc próby znalezienia przyczyn takiego stanu rzeczy.
Poszukiwania obejmą zarówno samą organizację, jak i jej środowisko.
Punktem wyjścia stanie się pojęcie zmiany. Będzie to przyczynek do odnalezienia błędów
wewnątrz organizacji. Zmiana zostanie tu ukazana z teoretycznego punktu widzenia,
co ma wskazać, że istnieje szereg podejść, metod, technik czy sposobów wdrażania zmiany
w organizacji i zarządzania nią. Stanowić to ma dowód na istnienie możliwości
wykorzystania wiedzy teoretycznej w praktyce kierowania instytucją kultury. Z drugiej strony
autor nie poświęci tym zagadnieniom szczególnie wiele miejsca. W jego przekonaniu
bowiem, termin zmiany pozostaje w wielu wypadkach wyłącznie zagadnieniem teoretycznym
zatem mniej wartościowym z perspektywy zarządzających. Wynika to z prostego faktu,
iż „narracja” na temat zmian żadnych zmian wnosić nie może. Efektywność i innowacyjność
działania – na każdym polu – nie mogą się wyrażać przez schematyczne powielanie,
odtwarzanie myśli czy idei – nawet najlepszych. Całość dywagacji, jakie mnożą się wokół
zmiany można zamknąć w stwierdzeniu, że każda organizacja jest sama w sobie zmianą.
3672571209(7)
8
Jej skuteczność wyraża się w procesie – ciągłym, w nieustannej konstrukcji,
w którym każda stabilność to efekt zaniechania albo nieudolności menedżera lub organizatora
instytucji. Sprawne zarządzanie zmianą zatem – w opinii autora - to kanalizowanie ruchów
w organizacji – naturalnych lub wywołanych celowo i świadomie – w obranym w misji
kierunku działania. Organizacja w ruchu staje się efektywna, konkurencyjna, przedsiębiorcza
i innowacyjna – zarządzanie zmianą staje się po prostu zarządzaniem. Dlatego właśnie –
w opinii autora – teoretyczne studia tematu nie mogą przynieść idealnych, uniwersalnych
rozwiązań. Rzucają one jedynie nikłe światło, którego fala musi przejść przez optykę każdego
menedżera.
Szczególny nacisk zostanie położony na otoczenie polityczne MOK. Jako publiczna instytucja
kultury podlegał on przecież urzędnikom państwowym i to w ich bezpośredniej gestii leżało
kierowanie placówką. I tu pojawia się problem kolejny. Czy to urzędnicza indolencja
wpłynęła na kształt (braku) rozwoju Ośrodka? Dlaczego radykalne działania naprawcze
podjęto dopiero w obliczu katastrofalnej sytuacji placówki? A może szerzej – czy to brak
skutecznych narzędzi, którymi dysponowałaby władza determinował (determinuje?) jakość
sektora w ujęciu całościowym?
Odpowiedzi na to pytanie udzielić winien drugi rozdział opracowania. Autor postara się
w nim zrewidować pojęcie polityki kulturalnej państwa (lub jej braku) po roku 1989 jako
podstawowego determinantu funkcjonowania całego sektora publicznych instytucji kultury
w Polsce. Będzie to jednak opracowanie silnie subiektywne. Nie chodzi tu o wykazanie
dokonań, bądź ich braku, kolejnych ekip rządzących i kolejnych ministrów kultury.
Z założenia nie jest to próba podjęcia opisu chronologii zdarzeń, decyzji, dokumentów,
deklaracji. Opis taki mógłby posłużyć do obdzielenia kilkunastu opracowań, a ich wartość
poznawcza zmierzałaby ku zeru. Chodzi raczej o wskazanie procesu odchodzenia od modelu
socjalistycznego, o zrewidowanie kierunków rozwoju sektora. Chodzi o odpowiedź
na pytanie, dlaczego w drugiej dekadzie XXI wieku, kultura postrzegana jest przez wielu jako
ostatni niezreformowany relikt PRL? Dlaczego centralna polityka kulturalna wydaje się
ograniczać do kreowania kolejnych deklaracji, strategii, pomysłów, z których procent
wchodzi w życie, a promil na nie realnie oddziałuje? Czy to peryferyjność ministerstwa
kultury wpływa na jakość polityków i polityki? Czy też to słabość sektora, brak
odpowiedniego lobby, sprawia, że nie potrafi on przeforsować niezbędnych ruchów?
Że zacytuję dyrektora Muzeum Etnograficznego w Krakowie, głównego bohatera niniejszego
opracowania, Antoniego Bartosza: „A może trzeba by usiąść z profesorem Orzechowskim
2011328139(8)
9
i napisać prosty jasny tekst ustawy”1? Do odpowiedzi na te pytania nie są potrzebne lata
studiów i tomy wydawnictw. Choć subiektywny i wybiórczy, to jednak miarodajny przekrój
zmian (bądź ich braku) obserwowanych na poziomie resortu kultury daje dostatecznie wiele
przestrzeni do snucia wniosków.
Ostatecznie trzecia część pracy poświęcona zostanie przełomowej chwili w historii
Małopolskiego Ośrodka Kultury. Był nim moment podjęcia decyzji przez organizatora –
Samorząd Województwa Małopolskiego – o ogłoszeniu konkursu na nowego dyrektora
placówki. W wyniku obrad specjalnie powołanej komisji, stanowisko dyrektora objął Antoni
Bartosz. I w tym miejscu należy pochylić się nad kilkoma kwestiami. Zwraca uwagę otwarty
charakter konkursu. Organizatorzy wyraźnie dali do zrozumienia, że liczą na projekty
innowacyjne i kreatywne. Wyraźny nacisk został położony na nowej koncepcji wizji
instytucji kultury, przedstawionej niezależnie od wykształcenia czy doświadczenia
w dziedzinie zarządzania. Ta właśnie otwarta furtka pozwoliła na wykiełkowanie idei
absolutnie odmiennej od obowiązujących schematów. W tak odważnej decyzji organizatora
widać pewien zwrot, który wydaje się dokonywać w teorii zarządzania instytucjami kultury
oraz szerzej – organizacjami w ogóle.. Dotychczas relacja między kulturą artystyczną
a zarządzaniem była dość jednostronna – środek ciężkości leżał po stronie twórczości,
artystów, którzy potrzebowali odpowiedniego zarządzania dla obrony swych interesów
i egzystencji. Współczesne kierunki refleksji nad zarządzaniem wskazują pewnego rodzaju
wzajemność. Teoretycy i praktycy menedżmentu czerpią inspiracje z działalności artystycznej
oraz teorii estetycznych, by ich działania stały się bardziej twórczością niż technologią
zmiany – tak organizacji, jak jej wewnętrznej kultury. Powszechna sytuacja, gdy artysta musi
stawać się menedżerem odnalazła swoje realne odbicie. Zarządzający postrzegają swoją
działalność przez optykę artysty, performera. Takie podejście prowadzi do pogłębienia
kompetencji, wzmocnienia kreatywności. Nie od dziś wiadomo, że sektor kultury,
artystycznego wyrazu, jest przestrzenią najlepiej temu służącą. Dotąd oddzielne –
niejednokrotnie dwubiegunowo postrzegane – dziedziny odnajdują wspólną przestrzeń.
W tej przestrzeni odnalazł się także nowy dyrektor – francuski mediewista, który zasady
skutecznego zarządzania połączył z „pięknoduchostwem”2 nowatorskiej wizji.
1 Ustawy o działalności kulturalnej z 1991 roku, o której będzie mowa w trzeciej części tekstu. Cytat pochodzi z wywiadu udzielonego przez Antoniego Bartosza na potrzeby opracowania 2 Antoni Bartosz niejednokrotnie powtarzał, że działania jego placówki bywały określane – w lekko pejoratywnym kontekście - tym wyrażeniem.
1706915110(9)
10
Pojawia się zatem pytanie o podstawę tak odważnej decyzji organizatora oraz – co jeszcze
istotniejsze – o podstawę wizji tak nowatorskiej „instytucji marzenia”3.
Te dwa pola zbadane zostaną najszerzej jako kluczowe dla sukcesu całego przedsięwzięcia,
nazwanego wkrótce Małopolskim Instytutem Kultury. Podstawą tych badań stanie się wywiad
przeprowadzony z dyrektorem Bartoszem. Z tego miejsca autor winien jest mu serdeczne
podziękowania za cierpliwość i czas poświecony na odpowiedzi na mnóstwo pytań
i wątpliwości, które pojawiały się podczas prac nad niniejszym tekstem. Jego wkład nie
ograniczył się wyłącznie do udzielenia wywiadu. Zarówno przed – jak i po – nim, służył on
przemyśleniami i materiałami, które w wydatny sposób przyczyniły się do pełniejszego
przedstawienia obrazu zmian dokonywanych w placówce. Obraz ten uzupełniony zostanie
o doświadczenia autora, który dokonywał własnych obserwacji pracując dla MIK.
Trzeba tu jednak zaznaczyć, że w zamyśle autora nie jest to praca monograficzna. Nie będzie
ona skupiała się wyłącznie na działalności Małopolskiego Instytutu Kultury, na programach
czy projektach rodzących się na poddaszu ulicy Karmelickiej w Krakowie.
Takie opracowanie objęłoby opasłe tomy, które bardzo prędko straciłyby na aktualności.
Machina puszczona w ruch przez Antoniego Bartosza wydaje się bowiem nabierać ciągłego
rozpędu. Mnogość inicjatyw podejmowanych przez zespół MIK sprawia, że organizacja jest
w ciągłym ruchu. Bartosz, budując Małopolski Instytut Kultury, kierował się głębokim
przekonaniem, że „Kultura jest jak tlen”. Dzisiejszy zespół wciąż wyznaje tę zasadę,
równocześnie zdając sobie sprawę, że aby dziś oddychać, trzeba być innowacyjnym, trzeba
poszukiwać nowych sposobów pozyskiwania powietrza, praktykować je i przekazywać
innymi tworząc nowe ścieżki dla myśli i wyobraźni.
Istota rozprawy oparta ma być zatem o odpowiedź na postawione na wstępie pytanie -
w jakich warunkach rodziła się wizja, a następnie jej realizacja przekuta w nowy byt?
Pytanie o splot wielu okoliczności, faktorów, które sprawiły, że na kulturalnej mapie regionu
znajduje się placówka nie odnajdująca odpowiednika w skali całego kraju.
Pytanie to jest istotne nie tylko z perspektywy samej instytucji, jej dziejów i kierunków
rozwoju w przyszłości. Odpowiedzi, których autor będzie poszukiwał nie tylko w toku prac
nad tym tekstem, ale i które starał się poznać w czasie studiów w Uniwersytecie
Jagiellońskim, mogą posłużyć wielu podmiotom. Przede wszystkim więc mają szansę stać się
inspiracją dla instytucji kultury, które zmagają się z procesem zmian bądź są u jego progu.
3 Tak określony został MIK w korespondencji autora z dyrektorem Bartoszem.
1212608499(10)
11
Przykład MIK wskazuje, że możliwe są realizacje nawet najbardziej ambitnych
i nowatorskich pomysłów. Instytut przekształcił się przecież z anachronicznej formy,
typowej dla wojewódzkiego ośrodka kultury, w formę dotychczas nieznaną. Praca ta może
okazać się również wskazówką dla samorządowców i decydentów. Bezprecedensowy
konkurs, nawet nie tyle na dyrektora placówki co na nową wizję instytucji kultury, może stać
się inspiracją do podejmowania radykalnych, odważnych decyzji dotyczących placówek
prowadzonych przez różne organa władzy. Potrzeba tych decyzji postulowana jest w wielu
środowiskach, przy wielu okazjach. Od wkroczenia Polski w poczet państw kapitalistycznych
prowadzony jest stale żywy dyskurs dotyczący kierunku rozwoju publicznego sektora kultury.
Być może lokalny, oddolny przykład MIK stanie się dowodem na to, że dyskurs ten może
wykroczyć poza jałowe tezy i teoretyczne dywagacje. Nie tylko ekonomiczna nomenklatura
operuje stwierdzeniem „czas to pieniądz”. Tego, od roku 1989, upłynęło już bardzo wiele.
Na utratę kolejnych lat najzwyczajniej nas – jako społeczeństwa w kryzysie – nie stać.
W kryzysie, co trzeba podkreślić, rozumianym dwojako. Z jednej strony mamy do czynienia
z trudnościami finansowym, które wpływają na kulturę (kryzys w kulturze), z drugiej zaś –
z o wiele trwalszym strukturalnym kryzysem sektora (kryzys kultury). Drogą do radzenia
sobie z pierwszym z nich, jest praca nad drugim – jako jedynym gwarantem rozwoju kultury
i rozwoju poprzez kulturę. Nie stać nas na postępujące marnotrawstwo potencjału twórców
i odbiorców oferty kulturalnej.
O utracie dla kultury kolejnych pokoleń głośno mówi minister Bogdan Zdrojewski.
Podczas konferencji „Po co państwu kultura?” stwierdził: „Zgodziliśmy się na rzecz haniebną
w ostatnich dekadach, na akceptację niekompetencji w kulturze, akceptację sytuacji, w której
można się pochwalić bezkarnie, że się nie przeczytało żadnej książki, że się nie było
w operze, że się nie było w filharmonii a sztuka współczesna jest nam obojętna.
Akceptacja w procesie socjologiczno-społecznym na niekompetencję w kulturze poszerzyła
się do granic niemożliwych” 4. W opinii ministra oraz autora, kolejne straty mogą okazać się
już nie do odrobienia.
4 Debata „Po co państwu kultura”, która miała miejsce w Instytucie Teatralnym w Warszawie 17.06.2010 r.
1749409626(11)
12
ROZDZIAŁ 1: TEORETYCZNE UJĘCIE ZMIANY I ZARZĄDZANIA ZMIAN Ą
1.1. Pojęcie zmiany
Najczęściej zmiana oznacza dokonywanie przeobrażeń zmieniających istotę rzeczy lub
zjawisk, zawiera w sobie wzajemnie uzupełniające się wymiary: proces i treść5.
Treść zmiany oznacza odwoływanie się do ludzi i ich współdziałania, rzeczy, stosunków
ekonomicznych, społecznych i politycznych, proces zaś – metody, techniki dokonywania
zmian6. Jedynie wtedy jednak można mówić o osiągnięciu założonego celu zmian, jeżeli
proces ich przeprowadzania jest właściwie przygotowany i realizowany, oparty na wiedzy
i doświadczeniu osób dokonujących zmianę i dostosowany do zakładanego celu7.
Aby jakieś zjawisko określić mianem zmiany, wskazywane są czasami jedynie warunki,
które muszą być spełnione dla jej wystąpienia. I tak zmiany muszą być:
- percepowane – postrzeżone, wydobyte z ogólnego potencjału ruchu organizacji
- empiryczne – zakłada to konieczność udowodnienia, że coś zostało przekształcone
- planowe – rozpoczęte we właściwej chwili i w pewnym stopniu sterowalne8.
Autorzy literatury z zakresu zmian wyróżniają zmianę organizacyjną jako jej specyficzny
rodzaj, istotny z punktu widzenia zarządzania. Ricky Griffin określa to pojęcie jako
„każdą istotną modyfikację jakiejś części organizacji, która może dotyczyć prawie każdego
jej aspektu. Dotyczyć może budowy wewnętrznej organizacji jak i zasad jej funkcjonowania
czy rozwoju”9.
Takie postrzeganie zmiany ma więc charakter bardzo ogólny. Griffin za zmianę uznaje każdą
modyfikację, niezależnie od tego, czy była ona zaplanowana czy też nie.
5 Z. Mikołajczyk, K. Zieniewicz, Zarządzanie małym przedsiębiorstwem [w] B. Piasecki [red], Ekonomika i zarządzanie małą firmą, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999 r., s. 189. 6 Z. Mikołajczyk, Metodyka zmian w organizacji – od eksperymentów z szuflami do reengineeringu [w] J. Skalik [red], Zmiana warunkiem sukcesu. Transformacja przedsiębiorstw – problemy, metody, efekty, t.2., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2001 r., s. 42. 7 Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1994 r., s. 10. 8 E. Mastyk-Musiał, Organizacje w ruchu. Strategiczne zarządzanie zmianami, Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003 r., s. 30. 9 R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005 r., s. 408.
2054578230(12)
13
Warto zauważyć, że każda - tak pojmowana zmiana w organizacji - może pociągnąć za sobą
skutki daleko wykraczające poza obszar, w którym się odbywa10. Przykładowo, ciekawą
wydaje się być idea zmiany jako przekształcenia nie tylko elementów organizacji, ale także
jej otoczenia11.
Nieco zawężoną definicję proponuje Małgorzata Czerska, która za zmianę organizacyjną
uznaje jedynie „celowe i świadome przejście ze stanu dotychczasowego do stanu
odmiennego, polegającego na dokonaniu korekty lub modyfikacji w strukturze
organizacyjnej, czyli w stosunkach między ludźmi, aparaturą oraz ludźmi i aparaturą
w wymiarze czasu i przestrzeni, niezależnie od charakteru i skutków12.
Ciekawe podejście do zagadnienia zmian prezentuje James Stoner. Zauważa, że każda
organizacja wprowadza w toku bieżącej działalności korekty strukturalne w reakcji na zmiany
zachodzące w jej środowisku. Wynika to z oczywistego faktu, iż żadna organizacja nie jest
ani samowystarczalna ani odizolowana od otoczenia13. Elementy wpływające na organizację
można podzielić na czynniki o pośrednim lub bezpośrednim oddziaływaniu.
Te pierwsze określa się mianem „interesariuszy” (stakeholders), wśród których wyróżnić
można m.in.: właścicieli, akcjonariuszy, konkurentów, klientów, pracowników, dostawców
oraz wiele innych osób i instytucji bezpośrednio wywierających wpływ na daną organizację.
Elementy zaś o pośrednim oddziaływaniu, takie jak technika, gospodarka i polityka,
wpływają na klimat, w którym organizacja działa.
10 J. Majchrzak, Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001 r., s. 35. 11 S.P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002 r., s. 323. 12 M. Czerska, Organizacja przedsiębiorstw, cz. II, Metodologia zmian organizacyjnych, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996 r., s. 12. 13 Rozumianego jako wszystkie elementy znajdujące się poza organizacją, mające związek z jej funkcjonowaniem.
2059881042(13)
14
Rys.1. Środowiska o bezpośrednim i pośrednim oddziaływaniu na organizację
Źródło: Opracowanie własne
Jak twierdzi Stoner, niezależnie jednak od drobnych korekt (na przykład zmian
w formularzach zawieranych umów czy reakcjach na korekty przepisów podatkowych, bhp,
prawa pracy), organizacja powinna również dbać o wprowadzanie zmian planowych.
Zmiana planowa to „zamierzone projektowanie i wdrażanie innowacji strukturalnej, nowej
polityki lub nowego celu bądź zmiana w filozofii, klimacie lub stylu działania organizacji”14.
Planowa zmiana różni się zatem tym od rutynowych, że zmierza do przystosowania całej
organizacji albo jej znacznej części do istotnych zmian w celach organizacji i w kierunkach,
w jakich ta organizacja zmierza15. Programy zmian są tym istotniejsze dla organizacji,
im bardziej jej otoczenie jest dynamiczne. Wielu kierowników – wraz z rozwojem technik
informatycznych oraz postępującą globalizacją – staje przed wielością nowych pomysłów,
wyrobów i wyzwań. Aby dobrze radzić sobie ze wzrostem ilości informacji przy malejącym
czasie pozostającym na decyzję, kierownicy muszą rozwijać umiejętności związane
z zarządzaniem zmianą. Jak bardzo istotną kwestią jest zmiana planowa, przekonało się wiele
najbardziej szanownych i odnoszących spektakularne sukcesy firm na całym świecie.
14 J.M. Thomas, W.G. Bennis [red], The Management of Change and Conflict, Penguin, Baltimore 1972 r., s. 209. 15 J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999 r., s. 399.
Konkurenci Klienci
Instytucje Dostawcy finansowe
Związki Władza zawodowe państwowa
Grupy szczególnych
Media interesów
Pracownicy
Akcjonariusze i rada nadzorcza
Organizacja
Zmienne społeczne
Zmienne techniczne
Zmienne ekonomiczne
Zmienne polityczne
3166977717(14)
15
Klasyczny przykład koncernu Forda i jego modelu „T” udowadnia, że nawet największe
osiągnięcia nie gwarantują powodzenia organizacji w dłuższej perspektywie i zmiennym
otoczeniu. Samochód, który dał w roku 1908 początek masowej motoryzacji, stał się ofiarą
własnego sukcesu. Zmiany dokonywane na linii montażowej sprowadzały się niemal
wyłącznie do obniżania ceny samochodu (udoskonalenia prowadzące do ograniczenia czasu
produkcji jednego egzemplarza z początkowych 12 godzin do ok. 90 minut w ostatnich latach
produkcji czy masowo używany czarny lakier – najtańszy z dostępnych kolorów).
Sprawiło to, że po 19 latach produkcji Ford „T” stał się przestarzały technologicznie i nie
mógł dłużej konkurować z pojazdami innych producentów. Dyrekcja Forda zbyt późno zdała
sobie sprawę, że to klient a nie produkt jest podstawą rynku, zaś na jego decyzje, poza ceną,
wpływ ma szereg innych czynników.
Stabilne, biurokratyczne struktury organizacyjne sprzyjające bardzo sprawnemu osiąganiu
przyjętych celów w określonym otoczeniu, niejednokrotnie sprawiają jednak, że decyzje
podejmowane są w sposób zrutynizowany i zaprzepaszczają szansę zdobycia czy
pomnożenia przewagi konkurencyjnej. Dlatego wiele organizacji wprowadza bardziej płaskie
struktury organizacyjne sprzyjające pracy zespołowej i komunikowaniu się.
Sprawia to, że stają się one bardziej elastyczne, twórcze i innowacyjne w swoich reakcjach
na zmiany otoczenia.
1.2. Konieczność wprowadzania zmian
Jest oczywistym, iż prawdziwe zmiany mogą się udać tylko wtedy, gdy zaistnieje odpowiedni
bodziec wywołujący potrzebę ich zaistnienia. Najczęstszym podłożem zmian jest stały
i systematyczny wzrost stopnia złożoności i zmienności otoczenia, a najważniejszym
stymulatorem zmian w otoczeniu najczęściej bywają wzrastające potrzeby społeczne,
wymuszające następnie zmiany w innych obszarach otoczenia. Niepewność i niestabilność
otoczenia organizacji powodują, że warunki jej działania stają się coraz trudniejsze.
Organizacje napotykają problemy ekonomiczne, społeczne, kulturowe i polityczne,
zaś adaptacja do nowych warunków stanowi niejednokrotnie spory problem.
Im bardziej złożone otoczenie, tym większa jest niepewność realizacji przyjętych przez
organizację celów. Postęp złożoności procesów zarządzania organizacjami jest najczęściej
rezultatem zmian zewnętrznych, ale konieczność zmiany istnieje także w nich samych.
2592047826(15)
16
Rozwiązania wdrażane do organizacji obarczone są w dzisiejszych czasach od samego
początku niedoskonałością. To, co jest właściwe dziś, może stać się niewłaściwe jutro.
Obecnie więc wyróżniamy cztery typy bodźców stymulujących organizację do wprowadzania
zmian:
1) Siły rządzące rynkiem – kwestia konkurencji na rynkach w skali światowej oraz
dynamicznie zmieniające się potrzeby i preferencje konsumentów.
Czynnikiem, który w szczególny sposób kreuje zmiany o otoczeniu organizacji,
jest postępująca globalizacja gospodarki światowej. Przejawia się ona głównie
w stopniowym zaniku znaczenia granic narodowych na działalność handlową oraz
nasileniu przepływu kapitału, technik, dóbr i usług, a także informacji między różnymi
krajami, a wraz z tym poglądów, idei, koncepcji intelektualnych i stylów
zarządzania16. Jednolity rynek usuwa wszelkie bariery, dając możliwość tworzenia
nowych stosunków gospodarczych, powstających ze zderzenia się lokalnych
i krajowych organizacji z ponadnarodowymi korporacjami17.
2) Szybko rozwijające się technologie – dotychczas stosowane metody wytwarzania
produktów i usług zostają w szybkim tempie zastąpione nowymi. Ciągłe doskonalenie
organizacji w zakresie technologii pozwala więc odpowiedzieć na rosnące wymagania
odbiorców, z drugiej strony wymaga zdobywania nowych kwalifikacji zarówno przez
pracowników wykonawczych, jak i kadrę zarządzającą. Prędkość zmian
technologicznych sprawia, iż perspektywa planowania ulega stopniowemu skróceniu.
Wielu menedżerów wyższego szczebla przyznaje otwarcie, iż „podręcznikowe”
trzy lata perspektywy planowania strategicznego to w tak dynamicznych warunkach
jak obecne, horyzont zbyt odległy.
3) Zmiana instytucji politycznych – wiąże się z okresem transformacji społeczno-
gospodarczej. Wpływa on na otoczenie organizacji, a w konsekwencji na nie same,
przy czym kształt zmian zależny jest od charakteru okresu przejściowego,
który następuje w pierwszej fazie odchodzenia od dawnego ustroju.
Doświadczenia wielu krajów wskazują tendencje rządów do nacjonalizacji wielu
ośrodków przemysłowych i usługowych lub utrzymywania ich statusu
przedsiębiorstwa państwowego.
16 B. Kożuch, G. Prawelska-Skrzypek [red], Poradnik wdrażania zmian organizacyjnych w PUP, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2007 r., s. 26. 17 Op. cit.
4597047627(16)
17
4) Miało to zgubny wpływ na ich wyniki ekonomiczne. W Stanach Zjednoczonych
zniesienie formy kontroli rządowej wraz ze wzrostem konkurencyjności firm
zagranicznych pomogło zwiększyć efektywność pracy sektora publicznego z poziomu
0,8 w latach osiemdziesiątych do poziomu 1,6 w skali roku w latach
dziewięćdziesiątych18. Udowodniono, iż stopień skuteczności i efektywności
dokonywanych przeobrażeń gospodarki wchodzącej w wolny rynek, zależny jest
od takich czynników, jak: liberalizacja gospodarki (jej otwarcie i stworzenie
warunków konkurencji), reforma finansów państwa i kształtowania zasad polityki
pieniężno-podatkowej i kredytowej oraz przekształceń własnościowych, szczególnie
procesów prywatyzacji majątku państwowego i redukcji pozostałości
scentralizowanego systemu zarządzania. Udowodniono, iż prywatyzacja to jeden
z najskuteczniejszych sposobów na zwiększenie konkurencyjności i efektywności
organizacji
Dwa najistotniejsze trendy w instytucjach publicznych wchodzących w realia wolnego
rynku to:
- prywatyzacja organizacji, które kierowane były przez rząd lub inny monopol
- reorganizacja instytucji rządowych dla uzyskania większej wydajności przy
niższych kosztach
5) Wewnętrzna potrzeba ulepszenia systemu pracy i konkurencyjności firmy.
Czynnikami wywołującymi konieczność przeprowadzenia zmian mogą być takie
przesłanki jak: niezadowolenie udziałowców, zmniejszający się zysk lub udział
w rynku czy zagrożenie istnienia firmy. Z drugiej strony zmiany mogą być wywołane
rosnącym poziomem wiedzy i umiejętności załogi, jak również coraz wyższym
poziomem ich ambicji i aspiracji zawodowych19. Siłą napędową zmian
o wewnętrznym charakterze może stać się także przyjęta przez kierownictwo
organizacji wizja jej rozwoju w przyszłości, nowe cele i nowy sens działania20.
Najważniejszym czynnikiem napędzającym przeobrażenia organizacji pozostaje
jednak wola rozwoju organizacji, oparta na jej pracownikach.
18 D. Carr, K. Hard, W. Trahant, Zarządzanie procesem zmian, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998 r., s. 47. 19 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo PSB, Kraków 1996 r., s. 105. 20 M. Raich, J.Klimek, Perspektywy przyszłości, Katowice 1998 r., s. 75.
2327282042(17)
18
1.3. Cykliczność procesu zmian
Dostrzeżenie i rozpoznanie czynników wpływających na organizację to jednak dopiero
pierwszy etap pozwalający na rozpoczęcie procesu zmiany. Warunek konieczny jego
racjonalności to w dalszym etapie określenie procedury, wyznaczającej sekwencje kolejnych
działań. Przedstawiają się one następująco:
Rys. 2. Cykl procesu zmian organizacyjnych
Źródło: Opracowanie własne
Początek
Określenie potrzeby zmiany
Przygotowanie procesu zmiany
Opracowanie projektu zmiany
Kontrola/Monitoring
Rozruch
Przygotowanie do wdrożenia
Koniec
Eta
py
cykl
u zm
ian
Faz
y cy
klu
zm
ian
Faza preparacji
Faza realizacji
Faza kontroli
2069840822(18)
19
Widać z powyższego, że cały proces podzielony może zostać na trzy etapy:
- przygotowanie
- wdrożenie
- kontrola
1.4. Rodzaje zmian
W naukowej literaturze przedmiotu można znaleźć wiele klasyfikacji zmian.
Porządkują je i pozwalają na przemyślany wybór działań, ułatwiają przewidzenie ich
skutków, zmniejszają ryzyko niepowodzenia i ułatwiają dobre przygotowanie. Dlatego należy
rozszerzyć zakres rozpatrywanych zmian o kolejne ich rodzaje.
I tak powróćmy do zmiany planowej, która ma za zadanie wyprzedzić przyszłe wydarzenia,
przygotowywana jest i wprowadzana terminowo i w uporządkowany sposób.
W opozycji do niej wskazać możemy przekształcenia o charakterze stopniowym, które są
podejmowane wtedy, gdy zajdą okoliczności ją wymuszające – zmianę dostosowawczą21.
Biorąc pod uwagę możliwość przewidywania zmian, możemy mówić o przekształceniach
reaktywnych i proaktywnych. Zmiany reaktywne mają charakter naturalny, zostają oparte
o analizę i diagnozę, przez co możliwe jest znalezienie najlepszego rozwiązania w wyniku
określenia stanu istniejącego i jego niedoskonałości. Jest to więc reakcja na warunki zastane.
Zmiana proaktywna z kolei bierze swój początek w skonstruowaniu modelu przyszłych
warunków opartego na prognozach. Organizacja więc przygotowuje się do reakcji
na warunki, zanim zaistnieje jej realna potrzeba. Pozwala to na eliminację dystansu
czasowego pomiędzy pojawieniem się potrzeby wprowadzenia zmian a reakcją na ową
potrzebę.
Ciekawe spojrzenie na zjawisko zmiany zawiera koncepcja Henry`ego Mintzberga22.
Obrał on za punkt wyjścia ciągłość procesu powiązaną z zasięgiem i charakterem zmian.
Wyróżnił zmiany stopniowe i skokowe – radykalne.
21 J.P. Kotter, P.V. Schlesinger, Choosing Strategies for Change, Harvard Business Review, 1979 r., nr 3-4, s. 109. 22 H. Mintzberg, J.B. Quinn, The Strategy Process. Concepts, Context, Cases, Prentice Hall, New Jersey 1991 r., s. 778-783.
2024491922(19)
20
Stopniowe modyfikacje są stałym elementem organizacji i wyrażają się w bieżącym
reagowaniu na niewielkie zmiany pojawiające się w otoczeniu lub korygowaniu odstępstw.
Zmiany radykalne wynikają z istotnych zmian otoczenia lub wnętrza organizacji.
Obejmują całe przedsiębiorstwo lub znaczną jego część a podejmowane kroki mają szerokie
konsekwencje. Przykładem radykalnej zmiany może być przekształcenie strategii działania
organizacji, jej misji, celów i podstawowych wartości a także zmiany struktury władzy,
reorganizacja procesów i systemów lub wymiana części kadry.
Warto zaznaczyć, że w tym układzie zmiany radykalne są mechanizmem koordynującym
zmiany stopniowe w dłuższym okresie. Okres ten – występujący pomiędzy zmianą radykalną
a stopniową - nazywany jest fazą zmian płynnych.
Biorąc pod uwagę kryterium celu, jaki przyświeca wprowadzeniu zmian, wyróżniamy zmiany
zachowawcze i rozwojowe. Zmiany zachowawcze mają na celu utrzymanie poziomu
sprawności organizacji i przeciwdziałanie jego obniżeniu. Zmiany rozwojowe służą
podniesieniu dotychczasowego poziomu sprawności organizacji i zapewnieniu jej rozwoju.
Ważnym okazuje się również podział zmian ze względu na ich źródło.
Wyróżniamy tu zmiany dobrowolne i narzucone. W przypadku dobrowolnych, inicjatywa
wychodzi z samej organizacji, której członkowie dostrzegają potrzebę usprawnień.
W takiej sytuacji istnieje silne poparcie dla projektu i włączenie w jego realizację od samego
początku wszystkich członków organizacji. Wymuszona zmiana narzucona zostaje
z zewnątrz, konieczność jej przeprowadzenia narzuca otoczenie.
Częstym kryterium podziału zmian jest ich zakres. Na jego podstawie wyróżniamy zmiany
całościowe i cząstkowe bądź – używając innego nazewnictwa – powierzchowne i głębokie.
Zmiany cząstkowe (powierzchowne) odnoszą się jedynie do poszczególnych części
organizacji. Zmiany całkowite (głębokie) mają charakter kompleksowy i silnie przekształcają
całą organizację.
3795315775(20)
21
Ciekawy i praktyczny podział – oparty o dwa poprzednie – przedstawili Frank Grouard
i Francis Meston. Wyróżnili oni cztery typy zmian organizacyjnych23:
1) Dostosowanie (adaptacja) – wprowadzenie niewielkich modyfikacji, które przywrócą
poprzednią skuteczność działania, zakłócone wcześniejszymi, niewielkimi zmianami
w otoczeniu.
2) Doskonalenie – usprawnianie organizacji niewielkimi cząstkowymi zmianami
innowacyjnymi, które sprawia, że sytuacja przedsiębiorstwa ulega poprawie.
3) Przeprojektowanie – wprowadzenie kompleksowych zmian wywołane kryzysem
przeprowadzane pod presją czasu.
4) Przeobrażenie – projektowanie nowych struktur i procesów, które mają wpłynąć
na nową formę organizacji, całkowicie odmienną od poprzedniej.
Rys. 3. Typy zmian organizacyjnych
Źródło: J. Machaczka, Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 1998 r., s. 26.
Dużą wartość ma koncepcja podziału zmian ze względu na zakres ich nowatorstwa.
Wyróżnia się wówczas zmiany innowacyjne i adaptacyjne. Pierwsze z nich wynikają
z konieczności rozwoju i dostosowania do zmiennego otoczenia poprzez wprowadzanie
nowych i oryginalnych rozwiązań. Zmiany adaptacyjne są bliższe modyfikacjom i polegają
na wykorzystaniu rozwiązań już stosowanych i sprawdzonych w innych organizacjach.
23 B. Grouard, F. Meston, Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie. Jak osiągnąć sukces?, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1997 r., s. 21-23.
Zmiany przez Zmiany przez doskonalenie przeobrażenie
Zmiany przez Zmiany przez dostosowanie przeprojektowanie
Zmiany proaktywne
Zmiany reaktywne
Zmiany cząstkowe
Zmiany całościowe
2554267028(21)
22
Jeszcze inne podejście do zmian proponuje Zofia Mikołajczyk24. Wyróżnia ona ich trzy
rodzaje – ze względu na ich rezultat - skutek ich przeprowadzenia. Zmiany pozytywne zatem
przynoszą możliwe do ustalenia efekty ilościowe i jakościowe, które przekraczają poniesione
nakłady. Zmiany obojętne przejawiają się w zerowej efektywności prowadzonych procesów.
Nie rzutują na rzeczywiste funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Zmiany negatywne prowadzą
z kolei do pogorszenia sytuacji organizacji. Owo pogorszenie może wynikać z szeregu
przyczyn, w tym złej metodologii prowadzenia procesu zmiany czy niemożności lub niechęci
do przełamywania napotykanych barier.
Na szczególną uwagę zasługuje podział zmian zaproponowany przez H.J. Leavitta oparty
o obszar oddziaływania25. Głosi on tezę, iż organizację można zmienić przekształcając
jej strukturę, technologię, ludzi lub kombinację tych czynników.
Rys. 4. Trzy sposoby wprowadzania zmian
Źródło: J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert Jr., Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999 r., s. 407.
Zmiana struktury organizacji wiąże się ze zmianą układów jej systemów wewnętrznych,
takich jak linie przepływu informacji, przepływ pracy czy hierarchia zarządzania26.
24 Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów… Op. cit., s. 21. 25 W.W. Cooper, H.J. Leavitt, M.W. Shelly, New Perspectivesin organization research, Volley and Son Inc., New York 1964 r., s. 55-71. 26 J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, Op. cit., s. 406.
Zmiana w strukturze
Sposoby technostrukturalne
Zmiany technologiczne
Zmiany w ludziach
Przeprojektowanie organizacji, decentralizacja, modyfikacja
przepływu pracy
Przeprojektowanie struktury i operacji roboczych
Przeprojektowanie operacji roboczych
Zmiany w umiejętnościach, postawach, oczekiwaniach,
postrzeganiu
Wyż
sza
efek
tyw
ność
org
aniz
acji
1711220327(22)
23
Zmiany koncentrujące się na strukturze przebiegają głównie w obszarach:
- decentralizacji – sposobem jej przeprowadzenia jest tworzenie mniejszych, samodzielnych
jednostek dla zwiększenia motywacji i efektywności członków zespołu i kierowania
ich uwagi na priorytety. Decentralizacja wpływa na podjęcie działań mających dostosować
strukturę i technologię nowopowstałych jednostek do ich własnych zadań i środowiska.
- projektu organizacji – jednym z najważniejszych trendów strukturalnych jest dążenie
do eliminacji pośrednich szczebli zarządzania. Odchudzona, „płaska” organizacja wpływa
na ułatwienie współdziałania menedżerów najwyższego szczebla z pracownikami
na stanowiskach niekierowniczych, którym zwiększa się zakres obowiązków
i odpowiedzialności.
- modyfikacji przepływu pracy – wpływa na większą efektywność i wyższe morale
pracowników. Jednym z przejawów takich modyfikacji może być wysokość kwoty,
jaką pracownicy mogą wydawać bez uzyskania odrębnego zezwolenia.
Zmiany technologiczne z kolei to wszelkiego typu zmiany bezpośrednio związane
z wyposażeniem technicznym oraz metodami i procedurami technologicznymi.
Technologia często wywiera poważny wpływ na strukturę organizacyjną stąd niejednokrotnie
organizacje wprowadzają równocześnie w strukturze organizacji i w jej technologii.
Takie metody określane są mianem technostrukturalnych lub socjotechnicznych,
zaś najistotniejsze z nich to rozszerzanie pracy27 i jej wzbogacanie28.
O ile zmiany technologiczne i strukturalne prowadzą do zwiększenia efektywności
organizacji przez zmianę sytuacji roboczej, to zmiany w ludziach oznaczają przekształcenia
zachowań pracowników. Dokonuje się tego poprzez oddziaływanie na ich umiejętności,
postawy, percepcje i oczekiwania.
Te trzy elementy organizacji są współzależne – zmiana w jednym obszarze wpływa
na pozostałe.
Przedstawione kryteria i podziały zmian to jedynie część propozycji bogato przedstawianych
w literaturze fachowej. Ich mnogość podkreśla różnorodność i złożoność problematyki zmian.
27 Łączenie różnych operacji w jedno zadanie w celu przerwania monotonii i rutyny i zwiększenia w ten sposób motywacji i zadowolenia pracowników. Oznacza zwiększenie zakresu zadań. 28 Wywodzące się z teorii motywacji; polega na łączeniu różnych operacji w przekroju pionowym operacji w jedno zadanie w celu zapewnienia pracownikom większej autonomii i większego zakresu odpowiedzialności. Oznacza zwiększenie głębi zadania.
2315355598(23)
24
Poszczególne rodzaje przenikają się i uzupełniają, co sprawia, że pełna i wyczerpująca
klasyfikacja nie jest możliwa. Najważniejszym faktem pozostaje stwierdzenie, iż sukces
współczesnych organizacji determinowany jest przez szybkość ich reakcji, elastyczność
i innowacyjność. Oznacza to potrzebę ciągłego wprowadzania zmian, które stają się
niezbędnym elementem nie tylko rozwoju, ale i przetrwania organizacji w dynamicznym
otoczeniu.
1.5. Model procesu zmian
Powyżej udowodniono, że na organizację działa wiele sił wywołujących zmiany.
Trzeba jednak zauważyć, że wektory tych sił są przeciwne i utrzymują organizację
we względnej równowadze. Wyjaśnia to model procesu zmian opracowany przez Kurta
Lewina. Zgodnie z jego „teorią pola sił”, każde zachowanie jest wynikiem równowagi między
siłami napędowymi i hamującymi29. Siły te działają w przeciwnych kierunkach zaś ich
wypadkową jest stan organizacji. Wzmocnienie sił napędowych może ten stan zmienić, może
jednak wpłynąć również na wzrost sił hamujących. Programy planowej zmiany oparte
na koncepcjach Lewina w pierwszej kolejności zmierzają zatem do osłabienia lub eliminacji
sił hamujących, a następnie do wzmocnienia lub stworzenia sił napędowych organizacji.
Rys. 5. Schemat pola sił według Kurta Lewina
Źródło: E.F. Huse, Th. G. Cummings, Organization Development and Change, West Publishing Company, 1985 r., s. 73.
29 Por. K. Lewin, Field Theory in Social Science: Selected Theoretical Papers, Harper & Brothers, Nowy Jork 1951 r.
Nowa technika
Lepsze materiały
Konkurencja innych grup
Naciski przełożonych Duża wprawa w posiadanych umiejętnościach
Lęk przed zmianą
Zadowolenie z siebie członków organizacji
Grupowe normy wydajności
Siły prowadzące do zmiany Siły prowadzące do utrzymania status quo
Wyższy poziom efektywności Istniejący poziom efektywności
2413628325(24)
25
1.6. Źródła oporów
Siły hamujące są na tyle istotnym czynnikiem, że to właśnie one stanowią potencjalną
przyczynę oporów wobec planowej zmiany. Głównym zadaniem kierownictwa jest zmiana
tych sił lub praca nad ich źródłami, bez tego etapu wprowadzenie planowej zmiany może
okazać się niemożliwe. Jak twierdzi Małgorzata Czerska, każda zmiana organizacyjna
to w gruncie rzeczy zastosowanie w 10 % techniki, a w 90 % psychologii
i socjologii30. To człowiek zatem okazuje się być podstawowym wyznacznikiem skuteczności
dokonywania zmian.
Czerska dokonuje również podziału czynników warunkujących reakcje ludzi na zmiany,
dzieląc je na grupy:
- osobowościowe (wiek, wykształcenie, tolerowanie zmian, doświadczenia ze zmianą)
- tkwiące w samej zmianie (treść, charakter, głębokość zmiany, ocena poprawności
i racjonalności zmiany, obawy i nadzieje z nią związane)
- grupowe (normy i wartości kulturowe w organizacji, klimat organizacyjny, interes grupy,
stanowisko zwierzchnika)
- organizacyjne (charakter dotychczasowej struktury – wiek, stopień formalizacji,
elastyczność; udział personelu w opracowywaniu i wdrażaniu zmian, czas i metoda
wdrażania, sposób i zakres przekazywania informacji).
Dalsze rozważania zawęzimy do sytuacji występowania oporów wobec zmian.
Ich istotą jest dążenie do tego, by zmiana nie wystąpiła, aby – wystąpiwszy – nie utrzymała
się, lub aby wycofać się z pola jej oddziaływania. Opory przybierać mogą charakter
indywidualny lub grupowy, przy czym im bardziej zwarta jest grupa, tym silniejszy jest jej
opór.
Wśród przyczyn włączania się do oporów grupowych wymienić należy:
- założenie większej skuteczności protestów
- rozmycie odpowiedzialności
- naruszenie przez zmianę interesów grupy
- poczucie lojalności wobec grupy
30 M. Czerska, Jak przeprowadzać zmiany organizacyjne w firmie, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 1997 r., s. 145.
3384116106(25)
26
Ze względu na formy przejawiania się opór można podzielić na czynny i bierny.
Opór czynny ma charakter otwarty, jawny. Jest łatwiejszy w identyfikacji i przeciwdziałaniu.
Przejawia się w31:
- blokowaniu dostępu do informacji
- ukazywaniu negatywnych stron i negatywnych skutków zmian
- wykazywaniu dobrych stron i aktualności dotychczasowego rozwiązania
- nacisku na wybór projektu z punktu widzenia wąskich, własnych interesów
- próbie eliminacji swojego stanowiska z orbity zmian
- szukaniu sprzymierzeńców przeciwko zmianie i wpływaniu na innych
- spowalnianiu tempa pracy
- popełnianiu błędów i robieniu braków
- powrocie do poprzednich procedur
- otwartym proteście, odmowie działania
Opór bierny z kolei posiada charakter utajony. Powoduje to trudności w jego identyfikacji
i eliminacji. Przejawią się w następujących zachowaniach32:
- izolacja, rezygnacja, poczucie niezadowolenia
- stres, agresja, apatia
- obniżenie poziomu organizacyjnego działania (robienie jak najmniej, przestrzeganie
określonej normy wydajności, zwolnienie tempa pracy)
- ścisłe przestrzeganie zasad.
Skutki wystąpienia oporów wpływają na sprawność procesu zmian w sposób dwojaki.
Konsekwencje negatywne uwidaczniają się na każdym etapie procesu zmiany.
W fazie wstępnej są to:
- utrudnienia w rozpoznaniu stanu faktycznego i określeniu konieczności wprowadzenia
zmian (w ich głębokości, zakresie, kierunku)
- opóźnienia reakcji instytucji na potrzebę wprowadzenia zmian
Fazie projektowania zagraża wzrost ryzyka wystąpienia błędów w projekcie i wybór wariantu
uwzględniającego interesy grupowe.
31 Op. cit., s. 147. 32 Op. cit.
1157496118(26)
27
Z kolei w fazie wdrażania i eksploatacji opory mogą powodować:
- konieczność powtarzania badań
- wzrost kosztów i wydłużenie czasu badań
- błędną podstawę informacyjną
- wydłużenie czasu rozruchu i okresu obniżonej sprawności organizacji
- spory kompetencyjne
- wzrost zakresu kontroli wdrażania
- wzrost kosztów wdrażania zmiany
- błędną ocenę efektów zmiany
- nieprzyjęcie się zmiany i zaprzepaszczenie potencjalnych możliwości w niej tkwiących
- wycofanie ze zmiany lub projektu
W całym procesie zmian opory obniżają zaś jego sprawność poprzez:
- trudności w aktywizacji pracowników
- utratę potencjału wiedzy, umiejętności, inicjatywy i energii uczestników organizacji
- opóźnienie wystąpienia efektów zmiany
- pogorszenie się stosunków międzyludzkich
- konflikty i zaabsorbowanie czasowe kierownictwa ich eliminacją
- wzrost statyczności jednostki organizacyjnej33.
Z drugiej strony opory mogą mieć swój pozytywny wpływ na organizację.
Dzieje się tak w wypadku, gdy chronią one organizację przed stratami i chaosem
wynikającym z nadmiaru zmian i błędów. Te pojawiają się w sytuacji, gdy wprowadzenie
zmian jest zbędne, nieodpowiednio przygotowane, obrane na niewłaściwy moment lub
przeprowadzane przez projekty nierealne, nieracjonalne czy nieekonomiczne.
Opory mogą więc zapobiegać pewnym błędom, jednak najczęściej wpływ oporów
na sprawność procesu zmian jest negatywny. Obniżają one uzyskane w wyniku zmian efekty,
opóźniają ich wystąpienie. Czasem uniemożliwiają uzyskanie zamierzonych efektów, przez
co sprawność firmy może nie przekroczyć poziomu poprzedzającego zmianę, a nakłady
poniesione na przeprowadzenie zmiany zostają zaprzepaszczone.
33 Op. cit., s. 149.
2702983790(27)
28
Rys. 6. Radzenie sobie z oporami
Źródło: Opracowanie własne
Przewidywanie reakcji ludzi na
zmianę
Podjęcie działań
minimalizują-cych opory
Określenie źródeł oporu
Czy przewiduje się opory?
Czy dostatecznie zmniejszono
opory?
Wprowadzenie zmiany w życie
Wycofanie się ze zmiany
Tak
Nie
Tak
Nie
5672065251(28)
29
1.7. Proces zmiany
W poprzednim akapicie pokazano jak istotne w procesie zmiany jest przełamywanie
różnorakich oporów jemu towarzyszących. Odwołując się do problemów, na jakie natrafia się
w zarządzaniu zmianą, Kurt Lewin przebadał proces skutecznego wprowadzania zmian.
Wysnuł tezę, iż większość dążeń do zmian zawodzi z powodu braku chęci (lub umiejętności)
zmiany utrwalonych od dawna postaw i zachowań. Lewin uważał, że po krótkim okresie
prób postępowania w inny sposób, ludzie pozostawieni samym sobie często powracają
do utartych wzorów zachowań. Aby przezwyciężyć tego typu przeszkody, opracował
on trójetapowy, sekwencyjny model procesu zmiany. Model ten, rozwinięty później przez
Edgara G. Scheina i innych, odnosi się w równym stopniu do indywidualnych osób i grup,
jak i do całych organizacji34.
Uwzględnia on następujące etapy:
1) Rozmrożenie – spowodowanie by dana osoba, grupa lub organizacja dostrzegła
konieczność zmiany a przez to ją zaakceptowała
2) Wprowadzenie zmiany – dostrzeżenie i przyjęcie nowych postaw, wartości
i zachowań. Przeprowadza je „agent zmiany”, osoba o odpowiednich kompetencjach
przeprowadzająca przez ten proces osoby, grupy lub organizację. Zaszczepia nowe
wzorce i sprawia, że zostaną przyswojone w chwili, gdy dostrzeżona zostanie ich
skuteczność
3) Ponowne zamrożenie – utrwalenie nowych wzorów, następuje dzięki odpowiednim
mechanizmom wspierającym i wzmacniającym będącym w użyciu do czasu, gdy staną
się normą.
Widać wyraźnie, że postać agenta zmiany – osoby kierującej lub wiodącej -
jest w procesie najistotniejsza. Agentem może zostać członek organizacji lub osoba
z zewnątrz, przy czym to drugie rozwiązanie ma szereg zalet. Doradca z zewnątrz z reguły
pozostaje bardziej obiektywny, przez co łatwiej pozyskuje zaufanie, dysponuje
specjalistyczną wiedzą i umiejętnościami, nie jest uwikłany w bieżące sprawy
i obowiązki, może również posiąść większy prestiż i wpływ na członków organizacji.
Wydaje się, że z takim właśnie modelowym wręcz przypadkiem mamy do czynienia
w Małopolskim Instytucie Kultury.
34 E.H. Schnie, Organizational Psychology, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J. 1980 r., s. 243-247.
2904354997(29)
30
Tab. 1. Metody postępowania z oporami wobec zmian
SPOSÓB TECHNIKA SYTUACJA STOSOWANIA
ZALETY WADY
1. Szkolenie i komunikowanie się
Wyjaśnienie poszczególnym osobom, grupom a nawet całej organizacji konieczności i logiki zmian
Brakuje informacji albo informacje i analizy są niedokładne
Jeśli uda się przekonać do zmiany, często możliwa jest pomoc w jej realizacji
W dużych organizacjach może być czasochłonna
2. Uczestnictwo i zaangażowanie
Propozycja uczestnictwa w projektowaniu zmiany członkom organizacji
Brakuje informacji do zaprojektowania zmian oraz istnieje duża możliwość powstania oporów
Uczestnicy zaangażują się we wdrażanie zmian a wszystkie istotne posiadane przez nich informacje będą ujęte w planach
Może okazać się bardzo czasochłonne jeśli pojawi się wielość propozycji projekty będą nieodpowiednie
3. Ułatwianie i wsparcie
Propozycje szkoleń, większego wymiaru czasu wolnego oraz wsparcia osobom dotkniętym zmianą
Opór z powodu trudności z przystosowaniem się
Brak innej równie skutecznej metody
Może być czasochłonne, kosztowne a przy tym nieskuteczne
4. Negocjacje i dochodzenie do porozumienia
Negocjacje z potencjalnymi przeciwnikami a nawet doprowadzenie do wyrażenia zgody na piśmie
Wyraźna strata w wyniku zmian poniesiona przez osoby lub grupy dysponujące dużą siłą
Stosunkowo łatwy sposób uniknięcia oporów
Może być kosztowne jeśli przyjdzie prowadzić negocjacje z wieloma stronami
5. Manipulacja i kooptacja
Przekazanie kluczowym osobom pożądanej przez nich roli w procesie projektowania i wdrażania zmian
Nieskuteczność lub koszty innych metod
Może być sposobem stosunkowo szybkim i niedrogim
Może prowadzić do pogłębienia problemu gdy manipulacja zostanie wykryta
6. Jawne lub domniemane wymuszenie
Groźba zwolnienia z pracy, wstrzymania awansu, przeniesienia na niższe stanowisko
Sytuacje, gdy najważniejsza jest szybkość inicjator zmian dysponuje dużą władzą
Szybkość i możliwość przezwyciężenia oporu każdego rodzaju
Ryzyko spowodowania gniewu wobec inicjatorów zmian
Źródło: J.P. Kotter, L. Schlesinger, Choosing Strategies for Change, „Harvard Business Review”, 1978 r.
4275969591(30)
31
ROZDZIAŁ 2: WYBRANE ASPEKTY POLITYKI KULTURALNEJ PAŃSTWA PO ROKU 1989
2.1. Podstawa prawna
W Polsce prawa i swobody obywatelskie w dziedzinie kultury deklarowane są już
na poziomie ustawy zasadniczej. Obowiązująca w kraju konstytucja uchwalona została
2 kwietnia 1997. Zastąpiła ona poprzednią – z roku 1952 – powstałą w zupełnie odmiennych
warunkach politycznych i społecznych. Wprowadzenie zasad gospodarki wolnorynkowej
i procesy demokratyzacji wpłynęły również znacząco na zmianę roli i miejsca państwa
polskiego w sektorze kultury. Obowiązująca konstytucja zawiera następujące zasady
dotyczące sfery kultury:
- „Rzeczpospolita Polska stwarza warunki upowszechniania i równego dostępu do dóbr
kultury, będącej źródłem tożsamości narodu polskiego, jego trwania i rozwoju”35.
- „Rzeczpospolita Polska strzeże niepodległości i nienaruszalności swojego terytorium,
zapewnia wolności i prawa człowieka i obywatela oraz bezpieczeństwo obywateli, strzeże
dziedzictwa narodowego”36.
- „Rzeczpospolita Polska udziela pomocy Polakom zamieszkałym za granicą w zachowaniu
ich związków z narodowym dziedzictwem kulturalnym”37.
- „Rzeczpospolita Polska zapewnia obywatelom polskim należącym do mniejszości
narodowych i etnicznych wolność zachowania i rozwoju własnego języka, zachowania
obyczajów i tradycji oraz rozwoju własnej kultury”38.
Konstytucyjnym organem państwa odpowiedzialnym za sferę kultury jest Ministerstwo
Kultury i Dziedzictwa Narodowego (MKiDN)39. Choć nazwa, priorytety i zadania tego
resortu w ciągu ostatnich lat wielokrotnie ulegały zmianom, to generalnie warto zaznaczyć
jego odejście od założeń Ministerstwa Kultury i Sztuki doby PRL.
35 Rozdz. I Art. 6 punkt 1 Konstytucji Rzeczpospolitej Polskiej (Dz. U. z 1997 r. Nr 78 poz. 483). 36 Rozdz. I Art. 5 Konstytucji Rzeczpospolitej Polskiej. 37 Rozdz. I Art. 6 punkt 2 Konstytucji Rzeczpospolitej Polskiej. 38 Rozdz. II Art. 35 punkt 1 Konstytucji Rzeczpospolitej Polskiej. 39 Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 16 listopada 2007 r. w sprawie szczegółowego zakresu działania Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego (Dz. U. Nr 216, poz. 1595).
2584342868(31)
32
Przed rokiem 1989 ministerstwo pełniło rolę jedynego arbitra i decydenta, ustalając jednolite
kierunki rozwoju kultury i polityki kulturalnej. Teraz zmienił się zakres ingerencji MKiDN,
polityka kulturalna została zwolniona z powinności ideologicznych, zwłaszcza wobec
propagowania ideologii socjalizmu. W wyniku przekształceń ustrojowych rola i znaczenie
Ministerstwa uległy znacznym ograniczeniom. W swoich działaniach powoli zaczęła ona
przechodzić od roli centralnego zarządcy do pełnienia funkcji kreatora rozwiązań
legislacyjnych w sferze kultury, pozostawiając sobie sprawowanie opieki nad instytucjami
kultury o znaczeniu narodowym oraz organizację zadań o charakterze ponadlokalnym.
Część swych funkcji Ministerstwo wykonuje za pośrednictwem branżowych instytutów
(jak Teatralny, Filmu czy Książki) oraz takich instytucji jak Narodowe Centrum Kultury czy
Instytut Adama Mickiewicza.
2.2. Reforma samorządowa
Początek wyraźnych zmian w sektorze kultury miał miejsce w 1990 roku.
Wraz z wprowadzeniem reformy samorządowej, nastąpiły zmiany administrowania kulturą.
Wiele zadań w dziedzinie kultury przekazano samorządom lokalnym i regionalnym.
Podstawą reformy administracyjnej było dążenie do oparcia ustroju państwa na zasadzie
subsydiarności, tak aby wszystkie zadania publiczne były wykonywane przez możliwie
najniższe szczeble władzy państwowej. W związku z tym władze samorządowe zostały
zobligowane do stworzenia warunków prawnych, materialnych i organizacyjnych dla
funkcjonowania instytucji kultury.
Ministerstwo Kultury wprowadziło, w ramach nowego podziału administracyjnego,
trzy szczeble, według których nastąpił podział zadań władz publicznych i instytucji kultury:
- „narodowy” – miał objąć instytucje o wybitnym znaczeniu dla kultury narodowej.
Objęte tym szczeblem instytucje miały się znaleźć bezpośrednio pod zarządem ministerstwa,
które je finansuje.
- „państwowy” – miał objąć instytucje nadzorowane i współfinansowane przez wojewodów,
jako reprezentantów administracji publicznej
- „samorządowy” – miał objąć instytucje pozostające w wyłącznym zarządzie wojewodów lub
samorządów terytorialnych40.
40 „Kultura w okresie przejściowym” – materiały na posiedzenie Rady Ministrów z 1990 roku.
3851150748(32)
33
Należałoby sądzić, że taki podział instytucji kultury pozwoli na podejmowanie decyzji
opartych na bezpośrednim rozpoznaniu potrzeb kulturalnych społeczności, a to zaś
doprowadzi do zwiększenia możliwości aktywnego ich uczestnictwa w kształtowaniu kultury
i jej rozwoju w regionie41. Z drugiej strony swoboda w podejmowaniu decyzji w sektorze
kultury mogła doprowadzić do jej marginalizacji. Ponadto wprowadzony podział budził
mnóstwo kontrowersji i głosów sprzeciwu. Wywołane to zostało brakiem przejrzystych
kryteriów powyższego podziału oraz niejasnościami co do sposobu finansowania.
Spowodowało to między innymi strajk w Teatrze im. J. Słowackiego i protesty Teatru Starego
walczącego o status instytucji narodowej (wstrzymał on nawet działalność z powodu
„systematycznego zalegania państwowego mecenasa z dotacją” 42). Reaktywowane wówczas
gminne władze samorządowe przejęły do prowadzenia, w ramach obowiązkowych zadań
własnych, podstawowe placówki kultury (lokalne biblioteki publiczne i ich filie,
domy i ośrodki kultury, kluby i świetlice), dla których organizatorami były terenowe organy
administracji publicznej szczebla podstawowego, czyli urzędy miast i gmin43.
Zmiany przeprowadzane w instytucjach kultury przejmowanych przez gminy nie były jednak
dyktowane względami merytorycznymi, często wynikały z układów politycznych.
W szczególności było to widoczne w przyznawaniu poszczególnym instytucjom coraz
mniejszych kwot na działalność, co niejednokrotnie prowadziło do ich likwidacji44.
Trzeba stwierdzić, że gminy nie były należycie przygotowane do dokonywania zmian.
Powszechnym błędem stało się otwieranie wielofunkcyjnych instytucji, które nie cieszyły się
uznaniem lokalnych społeczności. Doprowadziło to w wielu przypadkach do ich likwidacji,
a następnie do ponownego otwierania mniejszych już placówek45. Owe reorganizacje nie
przyczyniły się więc do zmniejszenia roli sektora publicznego, zmienił się jedynie jej
charakter. Wzrosło znaczenie polityk regionalnych i lokalnych, co wiązało się ze zmianą
zasad finansowania instytucji i przedsięwzięć kulturalnych.
41 M. Chełmińska, Podział ról w sferze polityki kulturalnej i specyficzne zadania samorządów lokalnych, referat na sejmik „Kultura a samorząd – kierunki zmian”, Iława, 8-11.10.1992 r., s.3 42 Tygodnik „Veto”, 17.11.1991 r. 43 Ustawa z dnia 17.05.1990 r. o samorządzie terytorialnym (Dz. U. z 1990, Nr 16, poz.95). 44 W. Karna, Zmiany w zarządzaniu publicznymi instytucjami kultury, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków, 2008 r., s. 26 45 K. Mazurek – Łopacińska, Państwo i rynek w kształtowaniu rozwoju kultury [w] K. Mazurek Łopacińska (red.), Kultura polska a Unia Europejska – problemy, wyzwania, nadzieje, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1998 r., s.13
3789667625(33)
34
2.3. Program pilotażowy
W 1991 roku Sejm uchwalił ustawę o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej46.
Stała się ona podstawowym aktem normatywnym dla sektora kultury, będąc równocześnie
podstawą do przeprowadzenia drugiego etapu reformy systemu zarządzania kulturą –
przekazywania zadań z tego zakresu samorządom lokalnym. Przekazaniu jeszcze większej
liczby instytucji kultury szczeblom samorządowym posłużył kolejny projekt.
W 1993 roku przeprowadzono tak zwany „program pilotażowy”47 reformy administracji
publicznej, polegający na próbnym przekazywaniu kompetencji administracji rządowej
niektórym samorządom gminnym (zwykle miastom) i przygotowujący wprowadzenie
powiatów, kontynuowany później przez „ustawę miejską” 48. Programem objętych zostało
46 największych polskich miast (powyżej 100 tys. mieszkańców), które przejęły między
innymi 10 muzeów, 16 teatrów, 4 opery49. Podstawą przejmowania zadań stały się
porozumienia miast z wojewodami. I tak w Małopolsce, rozumianej jako Region Południowo-
Wschodni (wówczas województwa: krakowskie, kieleckie, tarnowskie, tarnobrzeskie,
nowosądeckie, rzeszowskie, przemyskie i krośnieńskie) samorządy przejęły łącznie 28 zadań
z dziedziny kultury50. Część z nich została przejęta od 1 stycznia 1994 roku, jedynie
w Kielcach przekazanie nastąpiło dopiero 1 stycznia 1996 roku. Sześć z przejętych instytucji
kultury zostało jednak ponownie przekazanych do prowadzenia administracji rządowej.
W Krakowie samorząd przejął pod swój zarząd 19 instytucji kultury, z czego 3 zostały
„zwrócone”51 (w ciągu 15 miesięcy). Eksperyment zakończył się zatem połowicznym
sukcesem, głównie z tego powodu, że wraz z kompetencjami nie zostały przekazane
w odpowiedniej wysokości środki finansowe (w wypowiedziach pracowników instytucji
kultury pojawiło się określenie „piłeczki pingpongowej”52, odbijanej pomiędzy administracją
rządową i samorządową), co uniemożliwiło realizację zadań, lub też zmuszało samorządy
46 Ustawa z dnia 25 października 1991 r. o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej (Dz. U. z 1991, Nr 114 poz. 493). 47 Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 13.07.1993 roku w sprawie określenia zadań i kompetencji z zakresu rządowej administracji ogólnej i specjalnej, które mogą być przekazane niektórym gminom o statusie miasta, wraz z mieniem służącym do ich wykonania, a także zasad i trybu przekazania (Dz. U. z 1993 r. Nr 65 poz. 309). 48 Ustawa z dnia 24.11.1995 r. o zmianie zakresu działania niektórych miast oraz o miejskich strefach usług publicznych (Dz. U. z 1995 r. Nr 141 poz. 692). 49 E. Malinowska, W. Misiąg, A. Niedzielski, J. Pancewicz, Zakres sektora publicznego w Polsce, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Warszawa 1999 r., s.452 50 K. Plebańczyk, „Prawne aspekty działalności kulturalnej w latach 90. – projekty reform ustrojowych” [w] „Zarządzanie w kulturze” t. 3, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2002, s. 38/39 51 G. Prawelska-Skrzypek, K. Trafas, Z badań nad wdrażaniem ustawy miejskiej w wybranych miastach Małopolski, Kraków 1999 r. 52 Wypowiedź W. Winnickiego (ówczesnego dyrektora Teatru Bagatela) [w] Trybuna, 30.12.1994 r.
2824699488(34)
35
do dofinansowywania przyjętych zadań kosztem gorszego finansowania innych53.
W wyniku uchwalenia wspomnianej powyżej ustawy miejskiej większość instytucji, które
wcześniej objęto programem pilotażowym, zostało jednak przekazanych miastom.
2.4. Reforma administracji publicznej
W styczniu 1999 roku wprowadzono reformę administracji publicznej.
Miała na celu podkreślenie roli regionu i samorządu, który został podzielony na:
- segment regionalny – województwo
- segment lokalny – gminy i powiaty (w tym miasta na prawach powiatu).
Ten moment należy uznać za trzeci i ostatni etap decentralizacji w kulturze.
Nowe segmenty otrzymały zadania dotyczące kultury. Powiaty i miasta na prawach powiatu
przejęły od wojewodów, jako zadania własne, instytucje kultury wpisane do rejestru
prowadzonego przez wojewodę i działające na terenie danego powiatu (lub miasta na prawach
powiatu). Powiat miał również ustalone w ustawie zadania o charakterze ponadgminnym
w zakresie „kultury i ochrony dóbr kultury”54. W Krakowie zostało przekazanych powiatowi
5 instytucji kultury55.
Podobnie samorządy wojewódzkie przejęły od urzędów centralnych instytucje kultury
wpisane do prowadzonego przez nich rejestru i działające na terenie danego województwa.
Jednostki samorządowe stały się odpowiedzialne nie tylko za typowe zadania publiczne,
realizowane wcześniej przez administrację rządową, ale też za zadania związane
z prowadzeniem polityki regionalnej56. Podział tych zadań między powiaty i województwa
nastąpił na podstawie ustawy z dnia 24 lipca 1998 roku o zmianie niektórych ustaw
określających kompetencje organów administracji publicznej57. Nowe rozporządzenia
wyłączyły wojewodów z kręgu organizatorów działalności kulturalnej.
53 K. Plebańczyk, „Prawne aspekty działalności...” Op. cit., s. 39 54 Art. 4 ustęp 1 punkt 7 ustawy o samorządzie powiatowym. 55 K. Plebańczyk, „Prawne aspekty działalności...” Op. cit., s. 39. 56 J. Mazurek, Reforma administracyjna państwa – rola samorządu – decentralizacja [w] Społeczne i ekonomiczne uwarunkowania rozwoju kultury, II Ogólnopolski Kongres „Kultura – Media - Gospodarka”, Wydawnictwo NCK, Kraków 2003, s. 23 57 Ustawa z dnia 24 lipca 1998 roku o zmianie niektórych ustaw określających kompetencje organów administracji publicznej, Dz. U. z 1998 r., Nr 106, poz. 668.
2281499528(35)
36
Wśród celów samorządowego województwa warto tutaj wymienić:
- prowadzenie polityki kulturalnej
- prowadzenie mecenatu nad działalnością kulturalną
- pielęgnowanie polskości oraz rozwój i kształtowanie świadomości narodowej,
obywatelskiej i kulturowej mieszkańców58.
- wspieranie rozwoju kultury oraz ochrona i racjonalne wykorzystanie dziedzictwa
kulturalnego59.
Ponadto samorządy wojewódzkie wypełniały obowiązki płynące z innych ustaw –
na przykład ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej z 1991 r. -
w zakresie „kultury i ochrony jej dóbr”60 o charakterze wojewódzkim.
Od tego momentu samorząd województwa prowadził regionalne instytucje kultury, w tym
opery, teatry, filharmonie, muzea i biblioteki publiczne, a także samorządowe instytucje
filmowe i kinematograficzne, na podstawie aktów prawnych, które odnoszą się do
działalności gmin i powiatów61. Trzeba jednak zaznaczyć, iż na prowadzenie tych instytucji
kultury nie przyznano dodatkowych środków – ich finansowanie odbywało się za pomocą
dotacji celowych z budżetu państwa. W ustawie budżetowej na 1999 rok utworzono rezerwę
celową na koszty wdrożenia reformy, w tym na zadania z zakresu kultury, jako pomoc dla
samorządów, których dochody własne nie pozwalały finansować przejętych instytucji.
Choć miało to być rozwiązanie tymczasowe – do momentu usamodzielnienia samorządów
wojewódzkich, rezerwę trzeba było każdego roku odnawiać, zaś przydzielane kwoty były
nieadekwatne do rzeczywistych potrzeb. Należy ocenić, że wprowadzane zmiany nie zostały
dobrze przygotowane, wprowadzano je pospiesznie. Gwałtowne odejście mecenasa
publicznego odbiło się dotkliwie na funkcjonowaniu wielu placówek, inne doprowadziło do
likwidacji. Odejście państwa od tej formy wsparcia kultury było w głównej mierze
spowodowane ogólnym przekonaniem, że demokratyczny ustrój polityczny i gospodarka
wolnorynkowa będą w stanie skutecznie oddziaływać na sektor kultury62.
58 Art. 11 ustęp 1 punkt 1 ustawy z dnia 5.06.1998 roku o samorządzie województwa (Dz. U. z 1998 r. Nr 91 poz. 576). 59 Art. 11 ustęp 2 punkt 7 ustawy o samorządzie województwa. 60 Art. 14 ustęp 1 punkt 3 ustawy o samorządzie województwa. 61 W. Karna, Zmiany w zarządzaniu publicznymi… Op. cit., s. 26. 62 M. Miechowicz, Sytuacja kultury polskiej od roku 1989 do współczesności [w] Ł. Gaweł, K. Plebańczyk, E. Orzechowski, K. Barańska (red.), Zarządzanie w kulturze, t. 5, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2004 r., s. 41.
2494018000(36)
37
Miało się to uwidaczniać między innymi w ściślejszych zależnościach między wystawianym
repertuarem a zainteresowaniami publiczności, co mogłoby doprowadzić do przejęcia od
organizatora obowiązku pokrywania kosztów utrzymania tych instytucji63.
W rzeczywistości zaś konsekwencje takiego stanu rzeczy były dwojakie: instytucje kultury
albo musiały zrezygnować z misji artystycznej na rzecz programów komercyjnych,
albo powiększały stan swego zadłużenia64.
2.5. Współprowadzenie instytucji kultury
Wypaczenia, jakie niosła reforma, zostały szybko dostrzeżone przez Ministerstwo Kultury
i Dziedzictwa Narodowego. Minister Kazimierz Michał Ujazdowski, który objął swoje
stanowisko w marcu 2000 roku, już w styczniu roku kolejnego zaproponował program
współprowadzenia niektórych instytucji. Na łamach Rzeczpospolitej65 przyznał, iż łódzkie
Muzeum Sztuki miało stać się pierwszą z nich. Umożliwi ć to miała ustawa o organizowaniu
i prowadzeniu działalności kulturalnej przewidująca, że instytucje kultury mogą być tworzone
na podstawie umowy zawartej między organami państwowymi (ministrami i kierownikami
urzędów centralnych) oraz jednostkami samorządowymi. Program docelowo miał objąć
w pierwszej kolejności niektóre placówki o znaczeniu „ponadregionalnym” z terenów
Dolnego Śląska i Krakowa. O skuteczności i efektywności działań MKiDN niech świadczy
jednak fakt, iż zamysł Ujazdowskiego wprowadził w życie dopiero w 2005 r. minister
Waldemar Dąbrowski. W jego zamyśle, miał to być program współfinansowania przez
Ministerstwo Kultury przynajmniej jednej narodowej instytucji kultury w każdym
województwie. Instytucje współprowadzone przez ministerstwo docelowo miały mieć niemal
podwojony budżet, a także zyskać rangę narodowych66. Samo Ministerstwo Kultury
przyznawało się, ustami podsekretarza stanu Macieja Klimczaka, do porażki:
„Oddanie części instytucji urzędom marszałkowskim było błędem. Przecież wiele z nich
działa w obszarze ponadlokalnym. Teraz staramy się naprawić sytuację.
Oczywiście nie zamierzamy odwracać reformy samorządowej i odbierać obiektów władzom
lokalnym. Będziemy nimi kierować wspólnie z samorządami”67.
Co jednak tak naprawdę miały zyskać współprowadzone instytucje? Zgodnie z ogólnym
przekonaniem, taka forma organizacji wiąże się przede wszystkim ze znaczącym wzrostem 63 J. Wojciechowski, Kultura i polityka, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2004 r., s. 116. 64 J. Szulborska-Łukaszewicz, Polityka kulturalna w Krakowie, Wydawnictwo Attyka, Warszawa 2009 r., s.58. 65 Rzeczpospolita, Minister proponuje współprowadzenie placówek kultury, 05.01.2001 r. 66 www.kongreskultury.pl/title,pid,242.html, 20.02.2011 r. 67 K. Kowalewicz, Minister bierze teren, „Gazeta Wyborcza” 2005 r., nr 159.
1975898108(37)
38
środków w budżetach wybranych instytucji, a co za tym idzie – gwarantuje im stabilizację
finansową, poprzez konkretne, dwukrotnie wyższe niż dotychczas, otrzymywane corocznie,
regularnie, dotacje z budżetu państwa68. Ministerstwo miało przekazywać od 50 do 80%
budżetu ustalanego w ramach negocjacji trójstronnej z władzami samorządowymi
i przedstawicielami placówek. Ponadto opieka ministerstwa dla wielu wiązała się z prestiżem
wynikającym z uznania rangi danych instytucji. Status instytucji państwowej w praktyce
oznacza również niejednokrotnie łatwiejsze nawiązywanie kontaktów międzynarodowych czy
pozyskiwanie gwarancji państwowych niezbędnych na przykład przy wypożyczaniu zbiorów
na wystawy.
Taka argumentacja nie przekonała jednak wszystkich.
„Sześć lat po wprowadzeniu reformy samorządowej, która uwolniła kulturę od opieki
państwa, wracamy do punktu wyjścia. Ministerstwo Kultury ma od przyszłego roku
współfinansować 20 muzeów, filharmonii i teatrów, które w 1999 r. skreślił z listy
państwowych dotacji centroprawicowy rząd. Czy teraz pod hasłem ratowania kultury
w regionach powraca upiór centralnego zarządzania?69 - pytał na łamach Gazety Wyborczej
Roman Pawłowski.
I faktycznie, komplikacje pojawiły się już na początku. Spór wywołał już pomysł,
by wybrane instytucje uzyskały miano „narodowych” w nazwie. Obawiano się swoistego
nadużycia tego przymiotnika, dotąd zarezerwowanego dla najbardziej prestiżowych instytucji.
Wielostronne dyskusje sprawiły więc, że wybrane placówki pozostały przy swoich dawnych
nazwach. Pierwszą przeszkodę udało się więc pokonać, ale właśnie wybór instytucji
do współprowadzenia przez ministerstwo budził największe kontrowersje. Nie ustalono
bowiem żadnych kryteriów ich wyboru. Pojawiły się głosy mówiące wprost o loterii ministra
nie mającej nic wspólnego z artystyczną hierarchią i rzeczywistą oceną działalności.
Jak wspomniano, z jednej strony miały to być placówki o „ponadregionalnym
i międzynarodowym zasięgu”, z drugiej postulowano współprowadzenie przynajmniej jednej
w każdym województwie. Do dnia dzisiejszego, mimo upływu sześciu kolejnych lat,
oba postulaty budzą wątpliwości. Kwestionuje się przykładowo znaczenie i rolę Teatru im.
Jaracza w Olsztynie. Ponadto do dziś województwo lubuskie nie posiada swojego
przedstawiciela wśród instytucji kultury współprowadzonych przez ministerstwo.
Inna sprawa, że nie wszystkie samorządy chciały zaakceptować wprowadzane zmiany.
68 J. Szulborska-Łukaszewicz, Polityka kulturalna… Op. cit., s. 59. 69 Gazeta Wyborcza, Czas na powrót kultury centralnej, 3.08.2005 r.
2575999920(38)
39
Co gorsza, głosy sprzeciwu nie miały często nic wspólnego z dobrem danych instytucji,
a były wyrazem partyjnych rozgrywek. Taka sytuacja miał miejsce w Łodzi, gdzie władze
samorządowe nie chciały zgodzić się by ministerstwo kierowało pieniądze bezpośrednio
do kasy muzeum [Muzeum Sztuki], z pominięciem urzędu. Były też przeciwne
przeprowadzeniu konkursu na stanowisko dyrektora muzeum, czego domagało się
ministerstwo70. Łódź nie wyciągnęła wtedy wniosków z upolitycznienia kultury, które fatalnie
zakończyło się dla Teatru Nowego z chwilą forsowania przez prezydenta Jerzego
Kropiwnickiego swojego kandydata na dyrektora placówki.
Pomimo jednak przeszkód i ciągłych zmian na stanowisku ministra kultury, polityka
współfinansowania wciąż jest praktykowana. Po ponownym objęciu funkcji (31.10.2005),
Michał Kazimierz Ujazdowski zadeklarował jasno:
„Lista instytucji kultury współprowadzonych przez ministra i samorządy wymaga oceny.
Niejednokrotnie trudno jest dociec, jakie racje przesądziły, że współprowadzone mają być
właśnie te instytucje, a nie inne. Zależy mi na jawności i czytelności decyzji, jestem teraz
adresatem licznych próśb od kolejnych instytucji, które chciałyby wsparcia ze strony
ministerstwa. Aby spełnić te warunki potrzeba nieco czasu i namysłu. Niewątpliwie jednak
rozpoczęta przeze mnie polityka podpisywania umów o współprowadzeniu konkretnych
instytucji (tak jak zawarta w 2001 roku umowa z Muzeum Sztuki w Łodzi) będzie
kontynuowana aby na liście współprowadzonych instytucji znalazły się najżywsze ośrodki
życia kulturalnego w Polsce”71.
Również jego następca, obecny minister, Bogdan Zdrojewski, kontynuuje politykę
poprzedników. Lista placówek otrzymujących wsparcie za jego kadencji wydłużyła się do
3172. Minister, podczas debaty „Po co państwu kultura?”73, obiecał również zadośćuczynienie
idei prowadzenia tego typu instytucji w każdym województwie i wsparcie jednej znajdującej
się w lubuskim.
Zagadnieniu współprowadzenia instytucji kultury dlatego poświęcono tyle miejsca
w niniejszym opracowaniu, gdyż jest to jeden z bardzo niewielu przykładów konsekwentnie
prowadzonej myśli polityki kulturalnej.
70 Dziennik Łódzki On Line, Michał Lenarciński, Nie będziemy narodowi, 18.08.2005 r. 71 M. Lenarciński, Dziennik Łódzki, 24.11.2005 r. 72 Stan na 20.02.2011r. wg strony internetowej MKiDN, www.mkidn.gov.pl/pages/strona-glowna/kultura-i-dziedzictwo/instytucje-kultury-w-polsce/instytucje-wspolprowadzone.php 73 Konferencja z dn. 17.06.2010 r.; stacjakultura.pl/1,4,11227,Po_co_Panstwu_kultura_wnioski_z_konferencji,artykul.html
3057752350(39)
40
Od 1989 roku o spójność owej polityki było niezwykle trudno, do początku
XXI w. Ministerstwo Kultury było najsłabszym ogniwem administracji państwowej,
zawsze peryferyjnym gdy chodzi o prestiż i chronicznie niedofinansowanym.
2.6. Peryferyjny sektor na przestrzeni lat
Słabość resortu kultury odzwierciedlają najlepiej ciągłe zmiany na stanowisku jego szefa.
Od roku 1989 kierowało ministerstwem czternastu ministrów piętnastu kadencji
(Kazimierz Michał Ujazdowski sprawował swoją funkcję dwukrotnie). „Rekordowy” minister
rządził sektorem kultury nieco ponad trzy miesiące (Andrzej Zieliński 13.07-18.10.2001) zaś
osiem kadencji ministerialnych trwało poniżej dwunastu miesięcy74. Optymizmem napawa
jedynie fakt, iż trzy ostatnie kadencje ministrów trwały powyżej dwóch lat, zaś kadencja
obecnego ministra, z chwilą obrony niniejszej pracy, będzie już najdłuższą w historii
resortu75.
Spróbujmy jednak podjąć wątek zmian dokonujących się w sektorze kultury w kolejnych
latach. Poza bowiem procesem decentralizacji, przebiegającym w trzech opisanych etapach,
polskie ustawodawstwo doczekało się wielu dokumentów niejednokrotnie niepośledniej roli
i działań wpływających na dzisiejszy kształt sektora kultury.
Tuż po transformacji starano się raczej unikać sformułowania „polityka kulturalna”.
Wiązało się to oczywiście z negatywnymi konotacjami, jakie niosło to pojęcie w związku
z jego nadużywaniem przez poprzednie władze, przekonane, iż państwo może, a wręcz
powinno centralnie administrować sferą kultury. Echa podejścia PRL długo odbijały się
w świadomości Polaków kojarzących politykę kulturalną z jej definiowaniem sprzed 1989
jako:
„Całokształt celowej i zorganizowanej działalności państwa oraz organizacji politycznych
i społecznych, inspirującej rozwój twórczości artystycznej i zapewniającej opiekę nad
rozwojem środowisk twórczych, wpływającej na sposób i zakres uczestnictwa w kulturze
społeczeństwa, tak przez upowszechnianie dóbr kultury, jak i przez rozwijanie czynnych form
udziału w życiu kulturalnym; w pełnym zakresie jest realizowana jedynie w państwach
74 Za danymi MKiDN, www.mkidn.gov.pl/pages/strona-glowna/dziennikarze/lista-ministrow-kultury.php, 20.02.2011r. 75 Do tej pory najdłuższą kadencją może pochwalić się Waldemar Dąbrowski (5.07.2002-31.10.2005 r.).
2200991939(40)
41
socjalistycznych. Podstawowym zadaniem polityki kulturalnej w PRL jest trwałe
i konsekwentne otwieranie dostępu do kultury różnym środowiskom społecznym
i umożliwienie im powszechnego, demokratycznego uczestnictwa w życiu kulturalnym,
przezwyciężanie różnic w przygotowaniu ich do pełnego korzystania z dóbr kultury
i wzbogacania jej własną aktywnością (…)”76.
Nic dziwnego, że instrumentalne traktowanie kultury i roszczenie przez państwo prawa
do wyznaczania uniwersalnych i jedynych słusznych norm i wzorców, na których oparta była
polityka kulturalna sprawiły, że jej pojęcie zostało wypaczone.
Pomimo to, już w 1990 roku wydano dokument „Kultura w okresie przejściowym”,
gdzie czytamy: „Naczelne zadanie polityki kulturalnej demokratycznego państwa jest
oczywiste. Jest nim ochrona praw obywateli do swobodnej twórczości, swobodnego wyboru
form uczestnictwa w kulturze i swobodnego wyboru jej wartości” 77. Najbardziej istotnym
zapisem dokumentu było odwołanie do finansowania instytucji kultury: z uwagi na specyfikę
procesu twórczego i szczególny charakter działalności artystycznej (w kulturze
nieprzewidywalność zjawisk, w przeciwieństwie do innych dziedzin życia, jest wyróżnikiem
pozytywnym) sfera kultury nie powinna być poddana rygorom planowania, finansowania
i rozliczania budżetowego78. Na miejsce zlikwidowanego Funduszu Rozwoju Kultury miała
być więc powołana Fundacja Rozwoju Kultury, dzięki czemu „nie ulegałyby zmianie systemy
organizacyjno-finansowe jednostek istniejących w sferze kultury”79. Doceniając rolę
środowisk twórczych, deklarowano stowarzyszeniom dotacje przedmiotowe,
artystom stypendia twórcze, krajowe i zagraniczne, opiekę socjalną a także system zakupu
dzieł sztuki80. Wśród deklaracji pojawiły się również postulaty nowelizacji czterech innych
aktów prawnych: ustawy o działalności kulturalnej, prawie autorskim, o bibliotekach oraz
ochronie praw producentów fono- video- i RTV.
Pierwsza z nich, jak już wspomniano, została uchwalona w 1991 roku. Do dnia dzisiejszego
doczekała się 10 nowelizacji i 2 tekstów jednolitych81.
76 Encyklopedia PWN, Warszawa 1984, s. 595. 77 Kultura w okresie przejściowym [w] Ministerstwo Kultury i Sztuki w dokumentach 1918-1998, Instytut Kultury, Warszawa, 1998, opr. A Siciński, s.324. 78 Op. cit., s. 327. 79 Op. cit., s. 327 80 J. Szulborska-Łukaszewicz, Polityka kulturalna… Op. cit., s. 39. 81 Tekst pierwotny – Dz. U. z 1991 r., Nr 114, poz. 493.
3763828398(41)
42
Pomimo to większość środowiska związanego z kulturą uważa ustawę za niedostosowaną do
rzeczywistych warunków prowadzenia działalności kulturalnej, ani też do innych aktów
prawnych. Ministerstwo przygotowało i opublikowało 08.03.2010 roku kolejny
„Projekt założeń projektu ustawy o zmianie ustawy o organizowaniu i prowadzeniu
działalności kulturalnej oraz niektórych innych ustaw”82. Od ponad roku prowadzone są
w sprawie zmian konsultacje społeczne.
Kolejnym dokumentem, który wydała już kolejna ekipa rządząca, stała się
„Polityka kulturalna państwa”, opracowana przez Radę ds. Kultury przy prezydencie
RP i przyjęta przez Radę Ministrów w 1993 roku. Widać w nim już zdecydowanie odmienne
podejście do roli jaką w kulturze powinno odgrywać państwo:
„W miarę kształtowania się nowego ustroju kultury rola MKiS coraz silniej winna skupiać się
na stanowieniu norm (prawodawstwo, wyznaczanie standardów świadczenia usług
publicznych w sferze kultury), podczas gdy bezpośrednie decyzje i sama organizacja
działalności kulturalnej winny spoczywać w rękach administracji samorządowej
i wyspecjalizowanych instytucjach publicznych”83. Było to podejście, jak już wtedy
zauważyła Dorota Ilczuk, rodem z rozwiniętych demokracji, gdzie resorty kultury
rezygnowały z funkcji organizatora czy bezpośredniego realizatora na rzecz stratega
i koordynatora polityki kulturalnej. Ilczuk stwierdza, iż wyróżnikiem jakości polityki
kulturalnej jest poziom decentralizacji w dziedzinie zarządzania kulturą i jej finansowania84.
Co ważne, już w początkach lat dziewięćdziesiątych podnoszono postulaty nawiązujące
do twierdzeń Ilczuk: „Polityka kulturalna w naszym kraju nigdy już bowiem nie będzie
polegać na sprawowaniu scentralizowanego zarządu i ideologicznej kontroli nad życiem
kulturalnym i działalnością instytucji kultury. Polityka kulturalna nie może wprawdzie stronić
od wyboru wartości, jednak nie powinna być włączona w doraźne spory ideologiczne.
Powinna też być poddawana ocenie nie tylko przez krytykę artystyczną, ale też przez opinię
publiczną – sędzią kompetentnym może być i krytyk, i podatnik”85.
82 Tekst dostępny na: bip.mkidn.gov.pl/media/docs/proj_ustaw/Projekt%20z%20dnia%20%208%20marca%20%202010%20r-%20krm.pdf 83 Polityka kulturalna państwa. Założenia, MKiS, Warszawa, 10.08.1993 r., s.19. 84 D. Ilczuk, Polityka kulturalna w społeczeństwie obywatelskim, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2002 r., s. 12. 85 Polityka kulturalna państwa. Założenia… Op. cit., s.3.
2534094495(42)
43
„Polityka kulturalna państwa” była jednak dokumentem tyle potrzebnym, co nic
nieznaczącym. Znalazło się w nim wiele ważnych i nowatorskich – na owe czasy – zapisów,
jednak ta pierwsza w III RP deklaracja kierunku działań w polityce kulturalnej, straciła
na aktualności już kilka miesięcy po jej ogłoszeniu wskutek zmiany rządu.
Za kadencji kolejnego ministra, Kazimierza Dejmka został ogłoszony kolejny dokument –
„Zadania Ministerstwa Kultury i Sztuki na lata 1995-97”. Deklaracja stosunku rządu wobec
kultury była tu o tyle istotna, że obowiązująca wówczas konstytucja nie odnosiła się
do powinności państwa wobec dóbr i dziedzictwa kultury. Dlatego wskazanie tych
powinności i ich ponadczasowego charakteru wobec kultury jako „źródła trwania i rozwoju
narodu”86 musi zostać odnotowane. Cały dokument jednak nie był najwyższej wartości.
Niech świadczy o tym fakt, iż wśród priorytetów idealnego mecenatu państwa, który
próbowano formułować, edukacja kulturalna znalazła się dopiero na trzecim miejscu -
ustępując czytelnictwu i ochronie dziedzictwa. Nie ma w tym nic dziwnego, gdyż moment
powstawania tego opracowania był kryzysowym w historii zmian legislacyjnych.
Na scenie politycznej pojawiła się grupa polityków, którzy postulowali ograniczenie
decentralizacji i wstrzymanie reform.
Powstały kryzys lat 1994-95 udało się przełamać poprzez „Kartę kultury polskiej”.
Dokument został opracowany na zlecenie prezydenta Kwaśniewskiego przez zespół twórców
i animatorów kultury i był rezultatem sześciu spotkań w Pałacu Prezydenckim.
Pierwsze z nich odbyło się 8 maja 1996 roku. Myśl główna, która legła u podstaw tego
dokumentu, to wyraźnie akcentowane przez Prezydenta RP stwierdzenie, iż kultura i jej
rozwój powinny być ponad wszelkimi podziałami, wynikającymi z poglądów politycznych
czy ocen bieżącej sytuacji w kraju. "Karta Kultury Polskiej" nie została pomyślana jako
dokument zamknięty, spodziewano się, że stwierdzenia w niej zawarte i proponowane
rozwiązania mające na celu stworzenie lepszych warunków organizacyjnych i materialnych
dla rozwoju kultury, będą przedmiotem dyskusji i dalszych propozycji w środowiskach
twórczych. Pracami kierowała w imieniu Prezydenta - Podsekretarz Stanu Barbara Labuda.
W spotkaniach wzięli udział przedstawiciele wielu dziedzin kultury: teatru, sztuk pięknych,
filmu, muzyki, wydawnictw, muzeów, literatury, multimediów. Pracom nad dokumentem
od początku przyświecał pomysł uwzględnienia przede wszystkim postulatów środowiska
86 Zadania MKiS na lata 1995-97, Warszawa, 1994 r.
5489998204(43)
44
twórców kultury. Podczas spotkań i dyskusji nad kolejnymi wersjami opracowania,
przekazywano wypracowane pomysły do konsultacji kierownictwu Ministerstwa Kultury
i Sztuki, przedstawicielom Sejmowej Komisji Kultury i Środków Przekazu, stowarzyszeń
twórczych oraz wielu indywidualnym artystom. Ponieważ "Karta Kultury Polskiej" zawierała
propozycje zmian w finansowaniu kultury, zwracano się z prośbą o sugestie nie tylko
do przedstawicieli środowiska, ale także do wybitnych finansistów i ekonomistów.
Wnioski jakie niósł dokument nie pozostawiały wątpliwości, że kultura w naszym kraju nie
rozwija się „na miarę aspiracji i posiadanego potencjału”87 społeczeństwa. Wskazano przy
tym obowiązki państwa z zakresu kultury. Po raz kolejny wymieniono: ochronę dziedzictwa,
zrównanie dostępności do kultury, powszechną edukację kulturalną, rozwój czytelnictwa
i nowoczesnych technik medialnych oraz promocję kultury polskiej w kraju i za granicą.
Realizacji tych celów miał służyć szereg zmian legislacyjnych, przede wszystkim z obszaru
finansowania kultury. Postulowano między innymi wprowadzenie ulg podatkowych przy
darowiznach na cele kultury, rozwój mecenatu prywatnego, uspołecznienie decyzji w zakresie
dotacji celowych oraz wzmocnienie systemu przekazywania dotacji organizacjom
pozarządowym. Wśród najistotniejszych postulatów znalazły się również: stworzenie fundacji
działających na rzecz kultury, przekształcenie i zmiana roli ministerstwa zajmującego się
sprawami kultury (porzucenie, poprzez decentralizację roli administratora i przejęcie roli
stratega, wskazującego priorytety i budującego programy, realizatora państwowej polityki
w zakresie kultury)88. Nikt jednak nie zajął się wprowadzaniem w życie postulowanych
zmian. Powód okazał się znów ten sam – nowy rząd. Słowa prezydenta Kwaśniewskiego
„Wierzę, że lektura "Karty Kultury Polskiej" pozwoli na otwartą, publiczną dyskusję
o wspólnym działaniu dla dobra naszej kultury”89 pozostały bez odzewu.
Koalicja AWS-UW z Minister Joanną Wnuk-Nazarową stworzyła własne plany działania.
Ujęte zostały w dokumencie „Polityka kulturalna państwa (projekt)”, opracowanym w lipcu
1998 r. przez Instytut Kultury. Pod koniec roku dokument ten przyjął Rząd, zaś jego
rozbudowaną wersję minister Wnuk-Nazarowa przedstawiła w Senacie. Po kilku miesiącach
straciła jednak tekę. Kolejny minister – Kazimierz Michał Ujazdowski – swój program
formułował w dokumencie „Kultura racją stanu. Program działania Ministerstwa Kultury
i Dziedzictwa Narodowego”.
87 Karta Kultury Polskiej, Warszawa, 1996 r. 88 J. Szulborska-Łukaszewicz, Polityka kulturalna… Op. cit., s. 44. 89 Ostatnie słowa wystąpienia Aleksandra Kwaśniewskiego przed zaprezentowaniem Karty, 18.02.1997 r.
5309805540(44)
45
Wśród jego priorytetów znalazła się walka o wysoką pozycję polityki kulturalnej w rządzie
i systemie wydatków publicznych. Jako jeden z pierwszych podjął temat piractwa i ochrony
oraz dostosowania do norm europejskich praw autorskich. Ujazdowski nadzorował
uchwalenie tzw. małej nowelizacji prawa autorskiego i praw pokrewnych, umożliwiającej
m.in. ściganie z urzędu przestępstw nielegalnego kopiowania
i rozprowadzania nagrań fonograficznych i zwiększającej kary za kradzież praw
autorskich. Powołał w tym czasie również Instytut Adama Mickiewicza, który - jako Centrum
Międzynarodowej Współpracy Kulturalnej - miał za zadanie popularyzowanie polskiej
kultury zagranicą oraz Instytut Dziedzictwa Narodowego, który koordynował między innymi
obchody Roku Paderewskiego i Roku Norwidowskiego. Planował wprowadzenie zmian
legislacyjnych dotyczących zarządzania instytucjami kultury. Minister chciał uniezależnić
narodowe instytucje kultury od „wpływów biurokracji” i „uwikłania w gry partyjne”90.
Ponadto stał się orędownikiem tworzenia systemu ulg podatkowych przy wspieraniu kultury
przez podmioty spoza sfery budżetowej, ochrony praw mniejszości narodowych, promocji
współuczestnictwa w kulturze mieszkańców wsi i miasteczek, większej przejrzystości
mecenatu państwowego tak, by nie stał się narzędziem służącym interesom ugrupowań.
Już wtedy postulował zmiany w ustawie o działalności kulturalnej dla zapewnienia
instytucjom kultury samodzielności w wykonywaniu zadań. Bardzo istotną deklaracją stało
się zapewnienie wprowadzenia zmian legislacyjnych umożliwiających tworzenie
i prowadzenie instytucji kultury przez osoby prawne (stowarzyszenia, fundacje, osoby
fizyczne, spółki prawa handlowego). Swoje postulaty ujął w konkretne
„10 punktów. Program działania”, w których najistotniejsze były założenia, że ministerstwo
winno stać się „inicjatorem dobrych rozwiązań prawnych i kustoszem wartości (nie zaś jak za
komunizmu rozdawcą beneficjów i ideologicznym kierownikiem życia artystycznego)”91.
Ujazdowski uznał kulturę za dobro narodowe, co „zobowiązuje państwo do przemyślanych
i konsekwentnych działań. To złudzenie, że tylko poziom gospodarczy świadczy o sile
państwa”92.
90 Op. cit., s. 13. 91 Kazimierz Michał Ujazdowski, Kultura racją stanu. Program działania Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego, MKiDN, Warszawa, 2000r., s.13. 92 Op. cit., s. 21.
2824667172(45)
46
2.7. Kongres Kultury Polskiej roku 2000
O owe przemyślane i konsekwentne działania apelowano także podczas V Kongresu Kultury,
który odbył się w dniach 8-10 grudnia 2000 roku. Idea Kongresu nawiązywała do
organizowanych w Polsce państwowych oficjalnych Kongresów, z których ostatni został
przerwany przez ogłoszenie stanu wojennego. Niejakie jego „odwieszenie” nastąpiło po
19 latach, na czele zaś Komitetu Organizacyjnego stanął prof. Andrzej Siciński.
Myśli przewodnie Kongresu Kultury Polskiej, sformułowane podczas pierwszego spotkania
w Zamku Królewskim, opierały się na istotnych – w przededniu wejścia w struktury Unii
Europejskiej - stwierdzeniach. Znalazła się wśród nich teza, iż „Kultura polska jest
najwyższym dobrem narodowym – dziedzictwem o 1000-letniej trwałości, zbudowanym
na zrębie cywilizacji europejskiej i chrześcijaństwa”93. Ponadto uznano kulturę – wskutek
postępujących na przestrzeni ostatnich 10 lat zmian – za niepodległą, suwerenną
i demokratyczną; za kulturę samorządną i obywatelską. Tak postrzegana kultura wymaga
zatem szerokiej opieki, gdyż jej „rozwój i trwałość jest przedmiotem perspektywicznie
pojmowanej polskiej racji stanu, polskiego interesu narodowego. Jest fundamentem
i gwarancją polskiej tożsamości, a zarazem warunkiem kontynuacji dorobku, twórczości
i uczestnictwa w niej obywateli Rzeczypospolitej Polskiej”94.
W zamyśle organizatorów zjazd miał stać się wyrazem koalicji różnych środowisk
kulturotwórczych oraz forum afirmacji kultury pojmowanej jako zasób najlepszych wartości,
źródło tożsamości narodowej i czynnik rozwoju społecznego. Miał być impulsem
do powstania rzetelnej diagnozy stanu kultury polskiej na przełomie wieków i jednocześnie
stworzenia projektu na przyszłość95. W spotkaniu wzięło udział ponad 1 000 osób –
przedstawicieli różnorodnych środowisk kulturalnych. Tematyka obrad obracała się wokół
przyszłości i sposobów rozwoju kultury. Podczas nich wskazano wiele problemów,
dla których należało – zdaniem uczestników - znaleźć jak najszybsze rozwiązanie.
Jednym z głównych wątków tematycznych Kongresu były źródła finansowania, których
funkcjonowanie Jacek Weksler następująco określił podczas swojego wystąpienia:
"kultura jest jedyną dziedziną życia społecznego, która od czasu zmian systemowych w 1989
r. nie została poddana reformom, chyba że uznać za nią redukcję wydatków”.
93 Kongres Kultury Polskiej 2000, Przebieg Przygotowań do Kongresu Kultury Polskiej 2000, Wrocław-Warszawa 2000 r. 94 Op. cit. 95 www.kongreskultury.pl/title,Kongres_Kultury_Polskiej_2000,pid,77.html, 21.02.2011 r.
3760200902(46)
47
Wśród najważniejszych kwestii wskazano również sytuację prawno-finansową instytucji
kultury, organizacji non-profit i twórców. Sformułowano konkretne postulaty adresowane
do władz: o stworzenie precyzyjnego prawa dotyczącego zasad funkcjonowania i zarządzania
instytucjami artystycznymi - Ustawy o Instytucjach Artystycznych, uregulowania prawa
do tytułu własności instytucji kultury, wprowadzenia ochrony rynku pracy dla polskich
artystów na zasadach przyjętych w krajach Unii Europejskiej. Niektóre z postulatów – patrząc
z perspektywy czasu – zostały faktycznie spełnione w kolejnych latach. Tak stało się
z postulatem Magdaleny Abakanowicz stworzenia w Polsce Muzeum Sztuki Współczesnej96.
Również pomysł, aby jednym ze środków finansowania kultury w Polsce były pieniądze
z nowej, stworzonej specjalnie w tym celu gry liczbowej, zrealizowała poniekąd nowelizacja
ustawy o grach liczbowych i zakładach z 2003 roku97. Nowa gra nie została stworzona,
jednak część dochodów z prowadzonych loterii od tego momentu przekazywana jest
Ministerstwu Kultury98.
Wielu uczestników Kongresu dostrzegło też potrzebę powołania specjalnego kanału
telewizyjnego poświęconego wyłącznie sprawom kultury. Spełnieniem tego postulatu stała się
TVP Kultura działająca od kwietnia 2005 roku.
Sporo miejsca poświęcono roli kultury w ekonomicznym rozwoju społeczeństwa.
Kongres stał się pierwszym tak wyraźnym głosem ukazującym absurd rozpatrywania
problemów kultury w oderwaniu od gospodarki rynkowej. Podniosło się więcej głosów
zgodnych ze zdaniem K.M. Ujazdowskiego, który ogłaszając program działania swego
resortu stwierdził, że inwestowanie w kulturę to nie „poboczny element polityki socjalnej” ale
„wielka inwestycja przyszłościowa” „przynosząca długoterminowe zyski”99.
96 Muzeum Sztuki Nowoczesnej w Warszawie utworzone przez Ministra Kultury zarządzeniem nr 6 z dnia 29 kwietnia 2005 r. 97 Ustawa z dnia 29.07.1992 r. o grach losowych i zakładach wzajemnych – nowelizacja (Dz. U. z 2003 r., Nr 84, poz. 774 i Nr 137 poz. 1302). 98 Dla przykładu : gdy cena jednego losu to złotówka, kupując go w kolekturze gracz płaci 1,25 zł. Z tych 25 gr. dopłaty 20 gr., czyli 80 proc., przekazywane jest ministrowi edukacji narodowej i sportu, m.in. na budowę nowych obiektów sportowych i krzewienie kultury fizycznej. Pięć groszy, czyli 20 proc., idzie na kulturę. 99 Kazimierz Michał Ujazdowski, Polska nie jest spółką akcyjną [w] Kultura racją stanu… Op. cit., s. 18
3446067650(47)
48
2.8. Działalność ministrów kultury w nowym stuleciu
Początek XXI wieku był ponownie niezbyt fortunny gdy chodzi o stanowisko szefa resortu
kultury. Ustępujący w lipcu 2001 roku K.M. Ujazdowski, został zastąpiony przez Andrzeja
Zielińskiego. Kadencja tego ostatniego trwała jednak ledwie 97 dni. Nieco więcej szczęścia
miał jego następca, dotychczas niezwiązany z kulturą - Andrzej Celiński, który władzę nad
resortem sprawował nieco ponad 8 miesięcy. Po tym okresie złożył rezygnację, zaś o ocenę
jego kadencji pokusił się wspomniany powyżej Ujazdowski: ‘Muszę powiedzieć, że to był
okres złej polityki kulturalnej. Nie tylko radykalnego obniżenia wydatków na kulturę,
ale również chaotycznych i przypadkowych działań”100. W podobnym tonie o zmianie
w resorcie i powołaniu na jego szefa Waldemara Dąbrowskiego wypowiadał się Krzysztof
Zanussi: „Jest to zmiana bardzo pozytywna. Pan Dąbrowski jest człowiekiem, który okazał
menedżerskie talenty i dużą znajomość różnych dziedzin kultury. Myślę, że tutaj radość wielu
środowisk artystycznych będzie wielka” 101.
Zanim jednak doszło do tej zmiany, minister Celiński zdążył przedstawić swój
„Projekt zmian organizacji i finansowania kultury”. „Zdążył” to tutaj właściwe słowo,
ponieważ, mimo iż na długo przed nominacją było pewnym, że teka ministra kultury będzie
mu przydzielona, na ogłoszenie jego programu przyszło nam czekać prawie pół roku.
Stało się to 6.04.2002 r. podczas debaty „Szansa dla kultury” odbywającej się w Muzeum
Narodowym w Warszawie. Dokument przedstawiał szereg trafnych diagnoz i istotnych
bolączek sektora kultury. Przygotowana diagnoza jego kondycji wyraźnie wskazywała
obszary działania: uwolnienie od wpływu „grup interesów”, skuteczną weryfikację
działalności placówek przez wspólnotę samorządową i społecznych konsultantów.
Celiński dostrzegł absurd zasad finansowania działalności użytecznej społecznie.
Był to okres obowiązywania prawnego bubla, który sprawił, że masowo powstawały przy
publicznych instytucjach kultury (i oczywiście nie tylko kultury) ich fundacje.
To one ubiegały się o środki dla projektów wspieranych przez siebie instytucji z funduszy
przeznaczonych dla organizacji pozarządowych. Z jednej strony pozwalało to placówkom
publicznym na pozyskanie dodatkowych środków, z drugiej niosło dla nich dodatkowe
koszty, bowiem fundacje musiały posiadać swoje zarządy i administracje.
100 www.wiadomosci.wp.pl/kat,1342,title,Ujazdowski-Dabrowski-lepszy-od-Celinskiego,wid,34088,wiadomosc.html, 22.07.2005 r. 101 www.wiadomosci.wp.pl/kat,1342,title,Zanussi-mysle-ze-jest-to-zmiana-bardzo-pozytywna,wid,34087,wiadomosc.html, 05.07.2002 r.
1081590210(48)
49
Celiński, w swoim programie, w obliczu wyraźnego spadku nakładów na kulturę, deklarował
również zmiany prawne, które miały tę sytuację uzdrowić - szczególnie na szczeblu
wojewódzkim: „Należy wypracować nowe instrumenty sprawowania mecenatu bez
naruszania samorządności ich organizatorów i samodzielności samych instytucji”.
W kontekście tego zdania mogło jednak budzić wątpliwości następujące tuż po nim:
„Powinien to być jednak mecenat zarówno merytoryczny, jak i finansowy, wspomagający
niezależne podmioty” 102. Deklaracja o tyle zastanawiająca, że po roku 1989, każdy minister
kultury deklarował odcięcie resortu od „merytorycznej pomocy”.
Niezależnie jednak od deklaracji ministra, iż będzie ubiegał się o stały i wysoki udział
wydatków na kulturę, za jego kadencji - w obliczu „dziury budżetowej” - budżety niemal
wszystkich publicznych instytucji kulturalnych zmniejszyły się – niektórych niemal o 30 %.
Na stałym poziomie pozostało jedynie finansowanie szkolnictwa artystycznego. Sam Celiński
mówił zaś wprost, że nie założy „partii ludzi sztuki”. Dawał do zrozumienia, że nie nawiąże
do większości swoich poprzedników, którzy w pierwszej kolejności uważali się
za wysłanników świata kultury, mających za główny cel zabezpieczenie możliwie
najwyższych sum w budżecie państwa dla swojego resortu, a następnie ratowanie kolejnych
instytucji przed upadłością poprzez sięganie do jego skromnych rezerw budżetowych.
Deklarował, że przede wszystkim czuje się członkiem rządu współodpowiedzialnym za całość
funkcjonowania państwa, w dalszej kolejności dopiero szefem resortu. To „rewolucyjne ”
podejście mogłoby stać się krokiem w kierunku zmiany roli ministerstwa i odejścia od
mecenatu w kierunku innych aktywności. Tych ostatnich warto przedstawić jeszcze kilka.
Minister zaproponował nowy system finansowania kultury ze środków budżetu państwa,
z gwarancją zapewnienia stałego, corocznego wzrostu budżetu co najmniej o 1 % powyżej
inflacji oraz – wspominane wcześniej – przeznaczenie na kulturę części dochodów z gier
liczbowych i loterii103. Zasugerował możliwość odpisywania przez samych podatników 1%
podatku dochodowego na wybraną instytucję kultury104. Zaznaczył przy tym, że odpisy
z podatku i dofinansowanie z budżetu mogłyby dotyczyć nie tylko instytucji państwowych.
To wpływy z odpisów miały wyrównywać efekty ostatnich cięć, bowiem warto zauważyć,
że coroczny wzrost budżetu o wspomniany 1 % dałby szansę powrotu wielu placówkom
do stanu sprzed nich po 15-20 latach.
102 Andrzej Celiński, Projekt zmian organizacji i finansowania kultury, przedstawiony podczas debaty „Szansa dla kultury”, 6.04.2002 r. 103 J. Szulborska-Łukaszewicz, Polityka kulturalna… Op. cit., s. 50. 104 Taką szansę daje Ustawa z dn. 24.04.2003 r. o działalności pożytku publicznego i wolontariacie, Dz. U. z 2003 r., Nr 96, poz. 873.
3593094864(49)
50
Istotne, a ignorowane przez ministra były już na tym etapie wskazania analityków
wykazujące, że ledwie kilka procent podatników byłoby zainteresowanych odpisywaniem
części podatku na kulturę, przy szacunkach resortu na poziomie procent 20.
Ponadto wątpliwości budziło rozdysponowanie tych dodatkowych kwot. Dla przykładu
przyznawaniem subwencji na debiuty filmowe miałoby kierować „trzech młodych ludzi”105
działających niezależnie od siebie. W takich warunkach – cięć i chronicznego
niedofinansowania – wielu ekspertom kuriozalnym wydała się idea tworzenia
nienaruszalnych kapitałów instytucji kultury - funduszy kryształowych. Miała to być
dodatkowa gwarancja finansowa tworzona z ich 1 % rocznego budżetu. Środki te miały być
bezpiecznie inwestowane, zaś instytucja mogłaby korzystać z zysku netto106.
W sumie na kulturę przeznaczany byłby co najmniej 1% dochodów państwa.
Praktycznie żadna z postulowanych zmian nie weszła w życie, zaś kadencję Celińskiego
trudno zapamiętać z innej strony niż cięć w resorcie. Chyba, żeby przedstawić pomysł
zmniejszenia liczby teatrów i zaoferowanie 800 aktorom pracy w szkołach jako nauczycielom
ekspresji. Pomysł należy uznać nawet nie tyle za skandaliczny – co wielokrotnie było
podkreślane przez różne środowiska – ale przede wszystkim za wykraczający poza
kompetencje władz centralnych. Pod „opieką” bowiem ministerstwa znajdowały się
w czasach Celińskiego tylko dwa teatry – Narodowy i Stary.
Pakiet osłonowy dla zwalnianych aktorów wywołał kolejny skandal i oburzenie środowiska
teatralnego. Powstanie – postulowane przez ministra – Narodowej Biblioteki Internetowej –
przy minimalnym odsetku bibliotek z dostępem do Internetu i jeszcze mniejszym odsetkiem
powiatów, jakie było stać na właściwe utrzymanie tych placówek – było kolejnym zamysłem
absolutnie oderwanym od realiów. Innym, nie do końca trafionym pomysłem – tym razem
jednak zrealizowanym - była jak najbardziej słuszna, likwidacja Komitetu Kinematografii.
Nie została jednak odroczona do momentu uchwalenia nowej ustawy o kinematografii,
co wzbudziło protesty środowiska filmowców. Inne ustawy miały pojawić się za to do końca
2002 – dokładnie 7 nowych lub znowelizowanych, które minister miał w rządzie forsować,
a które miały pozwolić na wprowadzenie w życie wszystkich jego zamysłów. Jak jednak
wspomniano, po trzech miesiącach od ogłoszenia swego programu, minister stracił
stanowisko.
105 Andrzej Celiński, Projekt zmian organizacji i finansowania kultury. 106 J. Szulborska-Łukaszewicz, Polityka kulturalna… Op. cit., s. 50.
6991850822(50)
51
Następcą Celińskiego został Waldemar Dąbrowski, pełniący funkcję ministra kultury ponad
trzy lata, co jak na polskie warunki jest wynikiem nienotowanym. Na okres jego rządów
przypada wiele znaczących działań i reform.
Jedne z najważniejszych związane były – i są w dalszym ciągu – z przyjętą przez rząd
21.09.2004 roku Narodową Strategią Rozwoju Kultury na lata 2004-2013107.
Przyjęcie Strategii stało się wydarzeniem wielkiej wagi w historii polskiej polityki
kulturalnej. Sam Dąbrowski podkreślał, że stworzenie i przyjęcie takiego projektu, czyli
próba zaplanowania wpływów i wydatków na sferę kultury w perspektywie kilku lat,
jest w polskich realiach przedsięwzięciem pionierskim. Nigdy dotąd nawet nie próbowano
tego dokonać. Jak powiedział Dąbrowski, „taki plan wiąże się też z odejściem od doraźnych
wydatków i działań, często uwarunkowanych zmianami politycznymi, na rzecz systemowych
i długofalowych rozwiązań. Strategia ma też pomóc w koordynowaniu współdziałania
resortu, jednostek samorządu terytorialnego oraz instytucji pozarządowych w staraniach
o fundusze z UE”108. To właśnie bowiem akcesja109 do Unii Europejskiej stała się jednym
z powodów opracowania „Strategii”, o czym mowa już w pierwszym zdaniu wstępu
do dokumentu. Została określona jako zmieniająca „perspektywę spojrzenia na realizację
zadań w wielu dziedzinach życia publicznego” oraz jako „szansa na wprowadzenie do działań
administracyjno-politycznych dłuższej perspektywy planowania, w tym planowania
strategicznego”110. Owa perspektywa, co znamienne, została dostosowana do najbliższego
okresu programowania zadań i wydatkowania środków Unii (kończącego się właśnie w 2013)
Wagę tego faktu podkreślał minister określając go jako dającego „szanse wspólnego
rozwoju”111. Te szanse miały się przekuć w konkretne pieniądze inwestowane
w kulturę. W Strategii zawarto bowiem konkretną „Analizę możliwości wykorzystania
środków pochodzących z funduszy strukturalnych i Mechanizmu Finansowego Europejskiego
Obszaru Gospodarczego na lata 2004-2006”. Według niej, oraz według słów Dąbrowskiego,
sektor stanął przed szansą pozyskania pieniędzy z funduszy strukturalnych, „które wyrażają
się kwotą prawie 900 mln. zł w ciągu najbliższych dwóch lat”112 oraz ustanowienia budżetu
ministerstwa na lata 2004-2006 na poziomie ponad 1,8 mld. zł.
107 Narodowa Strategia Rozwoju Kultury na lata 2004-2013, rozszerzona do lat 2004 -2020, Warszawa 2004 oraz 2005 r., www.mkidn.gov.pl. 108 www.e-teatr.pl/pl/artykuly/12219.html, 10.05.2005 r. 109 Polska stała się członkiem Unii Europejskiej od 1.05.2004 r. na mocy tzw. Traktatu Akcesyjnego podpisanego 16.04.2003 r. w Atenach. 110 Narodowa Strategia Rozwoju Kultury… Op. cit., s. 4. 111 Waldemar Dąbrowski – Skok z końca stawki, Rzeczpospolita, 30.09.2004 r. 112 Op. cit.
2512167475(51)
52
Oznaczało to znaczący realny wzrost wydatków na kulturę. Już w pierwszym roku
budżetowym, po wstąpieniu w szeregi państw UE, budżet kultury wzrósł o 150 mln. zł113.
Jak bardzo kultura była niedofinansowana, świadczyły analizy sektorowe stanowiące
podstawy wyznaczania kierunków zmian ujętych w Strategii. Diagnozy dokonał zespół
ekspertów pod kierunkiem profesora Ryszarda Borowieckiego, rektora Akademii
Ekonomicznej w Krakowie. Wśród danych znalazła się statystyka wydatków na kulturę
ponoszonych przez państwo. Wykazała, że ich poziom w 2001 r. wyniósł zaledwie 24 euro na
jednego obywatela (zsumowane wydatki budżetu centralnego i samorządów), czyli -
przykładowo - dziesięciokrotnie mniej niż w Danii. Dynamika zmian wielkości wydatków
budżetowych nie pozostawia złudzeń, że przełom wieków był okresem dla kultury
kryzysowym. Obrazuje to poniższa tabela.
Tab. 2. Udział wydatków na kulturę w strukturze wydatków budżetu państwa114
Rok 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Wydatki ogółem (w
mln. zł)
953,7 1140,6 1423,9 1573,9 1153,4 1297,6 1435,7 1346,9 1639,7 1779,5
Udział % w
strukturze wydatków
1,05 1,05 1,13 1,13 0,83 0,86 0,83 0,74 0,87 0,90
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Kongresu Kultury 2009 r.
Budżet państwa dla konkretnej, interesującej nas części 24 – Kultura i ochrona dziedzictwa
narodowego – w ustawie budżetowej na 2002 r. zakładał wydatki ogółem w wysokości 1 087
176 tys. zł, tj. spadek o 11% w relacji do ustawy budżetowej 2001 r.
W wyniku tzw. cięć budżetowych na 2002 r., którymi szczególnie została dotknięta kultura
w części 24., straciła ona w porównaniu z 2001 r. aż 123 mln zł, z tego w115:
− inwestycjach – 40 mln zł;
− konserwacji zabytków – 15 mln zł;
− instytucjach kultury – 35 mln zł;
− kinematografii – 6 mln zł;
− zadaniach w dziedzinie mecenatu państwa – 27 mln zł.
113 Op. cit. 114 Dla lat 1994-2000 podział obejmuje jedynie wydatki Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego, w latach 2001-2002 dodatkowo wydatki wojewodów, w latach 2003-2007 wydatki Ministra, wojewodów oraz pozostałych resortów 115 Narodowa Strategia Rozwoju Kultury… Op. cit., s. 73.
3189769883(52)
53
Kwoty wydatków dla instytucji kultury zostały ograniczone do wysokości 80% kwoty
zaplanowanej w ustawie budżetowej na 2001 r. Warto jednak zauważyć, że przy tak trudnej
sytuacji finansowej państwa, żadna instytucja kultury nie uległa likwidacji.
Natomiast wydatki na 2003 r., mimo znaczącego wzrostu budżetu na kulturę w porównaniu
z 2002 r., osiągnęły poziom 2001 r. (wykonanie 2001 r. wyniosło – 1 186 675 tys. zł).
Tych kilka danych obrazuje, jak trudna stała się sytuacja sektora i jak potrzebne okazały się
sprawne i skuteczne poczynania ministerstwa, szczególnie na polu usuwania dysproporcji
w dostępie do dóbr kultury, którym poświęcono wiele uwagi, i które stały się jednym
z głównych założeń Strategii: „kultura rozwijana także w celu niwelowania dysproporcji
rozwojowych pomiędzy różnymi regionami, przyczyniać się będzie niewątpliwie do poprawy
spójności społecznej. Tym samym zwiększane będą równocześnie warunki dostępu
do uczestnictwa w różnych przejawach i aktywnościach kultury. Wybrane jako priorytetowe
dziedziny: dbałość o rozwój sztuki współczesnej, rozwój czytelnictwa i wzrost znaczenia
książki, wspieranie roli szkół artystycznych w kształtowaniu kadr współczesnej kultury,
rozwój instytucji kultury pełniących ważne funkcje w przekazie kulturowym, czy wreszcie
troska o kulturowe dziedzictwo narodowe – są zogniskowane na sprawach najważniejszych
dla ciągłości zmiany kultury polskiej w nadchodzących latach”116.
Z tych słów wynika jasno, iż autorzy postrzegają dokument jako źródło realizacji jego misji.
Nie wyznaczają założeń ideowych, zwracają za to uwagę na powiązania rozwoju
ekonomicznego z kulturalnym. Kultura po raz pierwszy została tu określona jako stymulator
rozwoju gospodarczego. W ramach diagnozy podjęto bowiem również, po raz pierwszy
w Polsce, próbę oszacowania udziału sektora kultury w produkcie krajowym brutto117.
Udział procentowy PKB wytwarzanego w kulturze i przemysłach kultury określono jako
wysoki - kształtował się w 2002 r. na poziomie 4,5%, a udział w wartości dodanej brutto118
w 2002 r. na poziomie 5,2%. Jak zauważono, podobny poziom tych wskaźników występuje
w rozwiniętych krajach Europy.
Był to oczywisty argument, iż „Polsce potrzebne jest nowe rozumienie kultury, traktowanej
jako długoterminowa inwestycja ekonomiczna, przynosząca dochody i miejsca pracy.
116 Op. cit., s. 110. 117 Produkt Krajowy Brutto jest miarą produkcji wytworzonej przez czynniki wytwórcze zlokalizowane na terytorium danego kraju, niezależnie od tego, kto jest ich właścicielem. 118 Wartość dodana oznacza przyrost wartości dóbr w wyniku określonego procesu produkcji.
2772218560(53)
54
Przez wiele lat dominowało tradycyjne pojmowanie kultury jako obszaru niedochodowego,
absorbującego środki budżetu państwa i samorządów. Celowość rozwoju tej sfery rozważano
wyłącznie w kategoriach artystycznych i społecznych”119.
Do tekstu strategii dołączono pięć Narodowych Programów Kultury (opracowanych w tym
samym, co Strategia, przedziale czasowym) dotyczących poszczególnych sektorów
stanowiących obszary priorytetowe:
- Wspieranie Debiutów i Rozwoju Szkół Artystycznych „Maestria” – dla szkolnictwa
artystycznego i promocji twórczości
- Ochrona Zabytków i Dziedzictwa Kulturowego
- Promocja Czytelnictwa i Rozwój Sektora Książki
- Rozwój Instytucji Artystycznych
- Znaki Czasu – dla tworzenia kolekcji sztuki najnowszej.
Rozszerzeniem i uszczegółowieniem systemu realizacji Strategii stało się „11 Programów
Operacyjnych”, ogłoszonych na okres 2005-2020 r. w „Uzupełnieniu Narodowej Strategii
Rozwoju Kultury na lata 2004-2020”. Minister zreformował w ten sposób system dystrybucji
środków z resortowego budżetu. Pięciokrotnie obniżył przyznawane dotąd dotacje dla
wojewódzkich instytucji kultury, przesuwając je do podziału na konkretne projekty w ramach
podporządkowanych wspomnianym Programom Operacyjnym konkursów o granty.
W ten sposób „stworzono system, który promuje pomysły i działalność merytoryczną,
a nie opiekę socjalną nad artystami”120.
Pozostałymi instrumentami wdrożenia strategii stały się inicjatywy ustawodawcze,
które miało podejmować ministerstwo (na przykład o charakterze regulacyjnym, fiskalnym,
finansowym, organizacyjnym czy programowym) oraz jego wspólne działania z innymi
podmiotami (na przykład poprzez porozumienia, umowy czy wspólnie prowadzone instytucje
kultury). O ile Strategia pod wieloma względami jest dokumentem przełomowym, istotną
wadą dokumentu jest „brak umocowania w przyjętej polityce kulturalnej”121.
119 Narodowa Strategia Rozwoju Kultury… Op. cit., s. 31. 120 R. Pawłowski, Pan od kultury, Gazeta Wyborcza, 05.09.2005 r. 121 E. Orzechowski, Dziś nawet żebrak musi być sprawnym menedżerem, Wydawnictwo Attyka, Kraków 2009 r., s. 25.
6320188155(54)
55
Wróćmy jednak do chwili, gdy Waldemar Dąbrowski obejmował swoje stanowisko, kiedy to
„ministerstwo kultury było od lat najsłabszym ogniwem administracji państwowej, kolejni
szefowie resortu pisali ambitne strategie, ale ostateczny głos w sprawie kultury miał i tak
minister finansów”122.
Po przejęciu przez Dąbrowskiego teki, ministerstwo z „biura skarg i podań zajmującego się
bieżącymi sprawami artystów, przekształca się powoli w ośrodek budowania strategii państwa
w sferze kultury”123.
Najbardziej istotne ruchy w resorcie za czasów Dąbrowskiego miały związek z rozwojem
procesu decentralizacji władzy ministerstwa poprzez rozwinięcie branżowych instytutów.
Dzięki przekazaniu z wydziałów ministerialnych ich dotychczasowych obowiązków oraz
środków finansowych, powstały:
- Instytut Książki124, zarządzający zadaniami związanymi z promocją czytelnictwa i literatury
- Polski Instytut Sztuki Filmowej125, zarządzający polską kinematografią
- Instytut Teatralny126, zarządzający promocją polskich scen teatralnych
- Instytut Dokumentacji i Studiów nad Literaturą127, sprawujący opiekę nad spuścizną
po polskich pisarzach.
Ponadto w ramach inicjatywy ministerialnej powstało także Narodowe Centrum Kultury,
które po okresie podległości wobec Instytutu Adama Mickiewicza128, w marcu 2006 r.
odzyskało swoją niezależność.
Nowa ustawa o kinematografii129 stała się gwarantem dodatkowych środków dla filmu
polskiego. Nakładała obowiązek uiszczania na rzecz PISF 1,5% dochodów uzyskiwanych
ze świadczenia swoich usług przez wszystkie podmioty prowadzące kina, dystrybutorów
filmowych, operatorów telewizji kablowej i platform cyfrowych oraz innych nadawców
programów telewizyjnych. W 2003 roku, co zostało już opisane, kultura po raz pierwszy
została wsparta dochodami z totalizatora sportowego.
122 R. Pawłowski, Pan od kultury… Op. cit. 123 Op. cit. 124 Utworzony 1.12.2003 r. na mocy zarządzenie nr 34 Ministra Kultury z dnia 19.11.2003 r. 125 Powołany na mocy art. 7 ustawy o kinematografii (Dz. U. z 2005 r. Nr 132, poz. 1111). 126 Rozpoczął działalność 30.06.2003 r. 127 Prowadzony przez Muzeum Literatury im. Adama Mickiewicza od 13.09.2005 r. 128 Powołano go 1.03.2000 r. 129 Ustawa z dnia 30.06. 2005 r. o kinematografii (Dz. U. z 2005 r. Nr 132, poz. 1111).
3375629651(55)
56
Innym, ważnym posunięciem okazało się powołanie w każdym z województw Regionalnych
Kolekcji Sztuki Współczesnej, nawiązujących tradycją do Towarzystwa Zachęty Sztuk
Pięknych, a czerpiących wzorce z rozwiązań francuskich. Realizacja idei stała się pokłosiem
pomysłu zawartego w Strategii w ramach programu „Znaki Czasu”.
Regionalne Kolekcje tworzą do dnia dzisiejszego, poprzez czynione zakupy, narodową
kolekcję sztuki najnowszej.
Niejako „pod prąd” wobec przytoczonych przykładów procesu decentralizacji w zarządzaniu
kulturą i finansowaniu instytucji kultury, wydawała się zmierzać idea współprowadzenia
wybranych instytucji kultury podległych dotąd wojewodom. Z perspektywy czasu należy
jednak uznać owo rozwiązanie za względnie korzystne dla wspieranych instytucji, o czym
świadczy ich stabilny rozwój, stopniowe wydłużanie listy współprowadzonych placówek oraz
chętnych do otrzymania ministerialnego wsparcia. Szerzej wątek ten został już w niniejszym
opracowaniu poruszony.
Po epoce ministra Dąbrowskiego nadszedł czas na ponowną kadencję Kazimierza Michała
Ujazdowskiego, który po nieco ponad czterech latach powrócił na stanowisko szefa resortu
kultury. Druga kadencja miała okazać się dłuższą i trwała od 31.10.2005 do 16.11.2007,
zatem ponad dwa lata. Pierwszą zmianą, jakiej dokonał nowy minister – i to w pierwszym
dniu kierowania resortem – była zmiana jego nazwy130. Powrócono więc do pełnej formy:
„Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego”, którą na rzecz „Ministerstwa Kultury”
porzucił Andrzej Celiński131. Partia PiS, którą reprezentował Ujazdowski uznała iż skrót,
jakiego dopuścili się przedstawiciele SLD w 2001 r. był „efektem agresji ideologicznej”.
Zmiana nazwy resortu miała też „wskazać obszar działania, na który muszą się znaleźć
odpowiednie pieniądze”132. O zmianie nazwy resortu wypowiadał się również sam minister
określając ją jako „powrót do modelu, który w pełni odpowiada zobowiązaniom
konstytucyjnym”133. Zaznaczył przy tym, że „nie dokonuje wyboru na rzecz dziedzictwa
wbrew kulturze czy w kolizji z nią, tylko stoi na gruncie zasady pełnych zobowiązań
ministra”134.
130 Dz. U. z 2005 r., Nr 220, poz. 1885. 131 Dz. U. z 2001 r., Nr 122, poz. 1329. 132 Wypowiedź Małgorzaty Bartyzel na łamach Gazety Wyborczej, Co się zmieni w kulturze po wyborach?, 12.07.2005 r. 133 R. Pawłowski, Ujazdowski: Przyszedłem z Matką Boską Krzeszowską, Gazeta Wyborcza, 18.11.2005 r. 134 Op. cit.
1253815065(56)
57
Na zarzuty dotyczące odpowiedzialności państwa za dziedzictwo tylko jednego narodu –
polskiego, odpowiedział zaś, że „nie interpretuje kategorii dziedzictwa narodowego w ujęciu
spornym z aspiracjami mniejszości narodowych”135.
Zanim jednak minister objął swoje stanowisko, a jego partia wygrała wybory, w programie
wyborczym Prawa i Sprawiedliwości „ IV Rzeczpospolita - Sprawiedliwość dla wszystkich”
sygnowanym przez Jarosława Kaczyńskiego, wśród 11 rozdziałów znalazł się i jeden
poświęcony kulturze. Została ona określona jako „największy skarb, który z najwyższą
starannością należy pielęgnować i wzbogacać” 136.
Wśród priorytetów w dziedzinie kultury wymieniono między innymi137:
- doprowadzenie do przyjęcia przez nowy rząd „Paktu dla kultury narodowej”,
zapewniającego 20-procentowy wzrost nakładów na kulturę, w ciągu najbliższych czterech lat
- stworzenie sprawnego systemu mecenatu państwowego
- ścisłą współpracę z twórcami nad polepszeniem kondycji kultury polskiej
Wśród planowanych działań, autorzy wymieniają z kolei:
- budowę Muzeum Wolności
- stworzenie „Paktu dla kultury narodowej”
- realizację programu „Nikifor XX”I , wspierającego twórców ludowych oraz Młoda Polska,
upowszechniającego uczestnictwo w kulturze;
- wystąpienie z projektem ustawy likwidującej Krajową Radę Radiofonii i Telewizji;
- wystąpienie w Sejmie o obniżenie podatku VAT od produkcji książek i prasy.
- przeforsowanie zastosowania zasady wyjątku kulturalnego w sferze opodatkowania
działalności twórczej oraz statusu twórców;
- umożliwienie odpisywania od podatków wpłat na fundacje, których zadaniem
jest wspieranie twórczości kulturalnej.
Autorzy dokumentu podkreślali również, że będą „kształtować założenia polityki kulturalnej
nakierowanej na uformowanie patriotycznych postaw obywatelskich”138.
Z punktu widzenia istotności zamierzeń, najważniejszym postulatem było opracowanie
„Paktu dla kultury narodowej”, który miał gwarantować wzrost nakładów na sektor kultury.
Postulowanie powstania Paktu odnosiło się do propozycji PiS i Ujazdowskiego składanej
pozostałym partiom w 2001 roku.
135 Op. cit. 136 IV Rzeczpospolita, Sprawiedliwość dla wszystkich, Program Prawo i Sprawiedliwość 2005, s. 18 137 Op. cit., s. 18. 138 Op. cit., s.19.
2049088917(57)
58
Wtedy podobny dokument miał powstać w obliczu kryzysu finansowania kultury i przejęcia
kierownictwa resortem przez Andrzeja Celińskiego, który twierdził, że obrona budżetu
ministerstwa nie jest jego najważniejszym zadaniem.
Zarówno jednak w jednym, jak i drugim przypadku, postulowane dokumenty nie powstały.
Kultura wciąż znajdowała się na peryferiach zainteresowania polityków, o czym świadczy
dobitnie choćby postawa Arkadiusza Rybickiego, byłego wiceministra kultury w rządzie
AWS i posła PO. W przedwyborczych spekulacjach przyznał, że chciałby wrócić do resortu
na wcześniej piastowane stanowisko. Na pytanie dlaczego miałby zostać jedynie
wiceministrem, odpowiedział, że „kultura nie należy do najważniejszych dziedzin i dlatego
kierować nią będzie prawdopodobnie polityk z PiS”139.
Było to jasnym sygnałem, że resort zostanie oddany „bez walki” zaś jego problemy nie leżą
w sferze zainteresowań liderów partii. To właśnie wskutek takiego podejścia tekę ministra
przejął właśnie Ujazdowski, który nie pozostawił najlepszego wrażenia po poprzedniej
kadencji. Wsławił się promocją kultury na billboardach pod hasłem: „Żywa kultura wzbogaca
nie tylko jogurt”140 oraz próbą ocenzurowania Galerii Zachęta141. Również powołane przez
niego Instytut Dziedzictwa Narodowego i Instytut Adama Mickiewicza napotykały
na poważne problemy. Pierwszy został szybko zlikwidowany, drugi musiał przejść szereg
reform.
Dlatego nie może dziwić fakt, że postulaty, które miały stanowić podwalinę Paktu powtarzały
w dużej mierze idee poprzedniego rządu i wnosiły niewiele nowego do wizji prowadzenia
polityki kulturalnej. Tak było między innymi z pomysłem reformy kinematografii,
czy zwiększeniem wydatków na muzea i ochronę zabytków. Pozostałe postulaty były bądź
populistyczne – jak wprowadzenie systemu dofinansowywania ulgowych biletów do teatrów,
muzeów i filharmonii (kosztowałby więcej niż same ulgi) czy zwiększenie nakładów
na kulturę o 20% w skali czterech lat – bądź fasadowe – jak zmiana nazwy resortu
czy otwarcie Muzeum Wolności.
Większość z nich jednak – co wiąże się ze wspomnianym brakiem opracowania
postulowanego Paktu dla kultury narodowej – nie została zrealizowana.
139 R. Pawłowski, Kto postawi na kulturę, Gazeta Wyborcza, 22.09.2005 r. 140 Billboardy wzbudziły protesty producentów jogurtów argumentujących, że spożywanie ich wyrobów kojarzone jest z brakiem kultury. 141 Wystawa Piotra Uklańskiego „Naziści” przedstawiająca zdjęcia znanych aktorów w nazistowskich mundurach. Zdjęcie Daniela Olbrychskiego szablą zniszczył sam aktor zaś poseł LPR Witold Tomczak zaatakował pracę przedstawiającą papieża przygniecionego kamieniem. Ujazdowski domagał się by umieszczono komentarz do wystawy, który wskazywałby, że jest ona krytyczna wobec nazizmu, po której to interwencji autor zamknął wystawę. Wkrótce później dyrektor placówki, Anda Rottenberg złożyła dymisję w atmosferze nagonki antysemickiej.
2149654545(58)
59
Tak było między innymi z likwidacją Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji, realizacją
programów „Nikifor XXI” czy „Młoda Polska” oraz budową Muzeum Wolności142.
Mimo to, okres zwierzchnictwa Ujazdowskiego nad resortem był o tyle dla kultury pomyślny,
że minister nie wprowadził żadnych rewolucyjnych zmian, nie obrał diametralnie innego
kierunku prowadzenia polityki kulturalnej. Osobiście przyznał, że popierał wiele rozwiązań
proponowanych przez swojego poprzednika, włącznie z ustawą o kinematografii. Ujazdowski
twierdził wręcz, że minister Dąbrowski „odbudował to, co zepsuł minister Celiński”143 oraz
iż „zamierza kontynuować to, co dobre w polityce swojego poprzednika”144.
Dlatego wiele projektów zapoczątkowanych przez Dąbrowskiego było kontynuowanych.
Tak stało się między innymi ze współprowadzeniem instytucji kultury czy prowadzeniem
branżowych instytutów powołanych przez Dąbrowskiego.
16. listopada 2007 nowym ministrem kultury został Bogdan Zdrojewski. Swoją politykę
prowadzi przez pryzmat trzech wyraźnych perspektyw: dziedzictwa kulturowego (już nie
narodowego, którą to „narodowość” podkreślało kilku jego poprzedników),
zmian legislacyjnych oraz edukacji kulturalnej, którą traktuje priorytetowo. Istotne zmiany
objęły obszar finansowania przez budżet centralny. O ile do tej pory około 80% środków
z budżetu ministerstwa było przekazywanych publicznym instytucjom kultury, to w roku
2010 ponad połowa była już kierowana do organizacji pozarządowych. NGOsy stały się
istotnym partnerem w kreacji kultury, a sam Zdrojewski przyznawał wielokrotnie
(choćby w debacie „Po co państwu kultura?”), że są one pod wieloma względami cenniejsze
od placówek publicznych. Wskazywał, że cechuje je mobilność, niezależność od polityki
państwa i stąd jego troska by ilość niezależnych podmiotów w sferze kultury rosła.
Ponadto w okresie rządów ministra da się zauważyć zwiększenie nakładów na infrastrukturę,
której fatalny stan, w kolejnych opracowaniach na przestrzeni długich lat, wskazywany był
jako główna przeszkoda rozwoju kultury w kraju.
142 Postulowana placówka ma nosić nazwę Muzeum Historii Polski. Początek jej budowy wyznaczono na połowę 2011 roku, jednak już na jego początku stało się jasnym, że odłoży się w czasie. Przewidywany moment rozpoczęcia prac projektowych to połowa roku 2012. 143 R. Pawłowski, Ujazdowski: Przyszedłem z Matką Boską… op. cit. 144 Op. cit.
1643933603(59)
60
2.9. Kongres Kultury Polskiej 2009
Wśród najważniejszych wydarzeń jego kadencji należy wskazać Kongres Kultury Polskiej,
który odbył się w dniach 23-25.09 2009 roku. O wyraźnej potrzebie jego zwołania minister
przekonał się tuż po objęciu stanowiska: „Ten kongres potrzebny jest polskiej kulturze.
Już pierwsze dni pracy w ministerstwie uświadomiły mi, że brakuje podstawowych
dokumentów, analiz, syntez, obejmujących kulturę” 145. Minister podkreślał, że wiele decyzji
w resorcie podlegającym ciągłym personalnym zmianom, podejmowanych było doraźnie
i intuicyjnie. W ten sposób powstały ogromne zaległości w wielu sektorach, które
na podstawie rzetelnych badań i wielostronnych dyskusji miały zostać nadrobione.
Zapoczątkowane przez ministerstwo programy były pierwszym ku temu krokiem.
Szczególnie w sferze edukacji kulturalnej powołano kilka istotnych programów jak programy
muzealne dla dzieci, „Biblioteka +” czy wieloletni i bardzo złożony program rządowy
„Kultura +”.
Kongres Kultury miał stać się sposobem określenia kolejnych potrzeb i ukierunkowania
działań. Wzięli w nim udział przedstawiciele wszystkich środowisk kultury przy czym została
powołana Rada Programowa pod kierownictwem prof. Piotra Sztompki.
Wśród jej członków warto wymienić: Krzysztofa Pendereckiego, Andrzeja Wajdę, Andę
Rottenberg czy Agnieszkę Holland. Punktem wyjścia do trzydniowych dyskusji stały się
22 raporty i ekspertyzy wykonane na zlecenie ministerstwa. Liczyły one w sumie ponad
5 tysięcy stron i objęły najszersze dziedziny i aspekty życia kulturalnego, od sytuacji
w poszczególnych obszarach: filmie, teatrze, muzyce, literaturze, przez edukację kulturalną
i ochronę zabytków aż po sferę mediów i digitalizację. Stały się zatem najszerszym
opracowaniem diagnozy sektora kultury po roku 1989 przy czym niektóre jego gałęzie –
jak taniec czy wzornictwo - doczekały się opracowań po raz pierwszy. Dzięki tak szerokiej
diagnozie stanu kultury, możliwa stała się ocena jej sytuacji po transformacji ustrojowej
i akcesji do Unii Europejskiej oraz dyskusja nad reformą życia kulturalnego w obliczu
kryzysu gospodarczego. Bardzo istotnym stało się także otwarcie dyskusji nad kształtem
nowej ustawy o działalności kulturalnej. Obowiązująca do tej pory, z roku 1991, powszechnie
uznawana jest za przestarzałą wobec wymogów współczesnego życia kulturalnego.
Powstała ona w czasach, gdy większość instytucji kultury podlegała ministerstwu,
a sektor prywatny i pozarządowy dopiero się rodził.
145 Bogdan Zdrojewski, Kultura nam się opłaci, Gazeta Wyborcza, 18.09.2009 r.
1010543147(60)
61
Cały system oparty jest więc na sektorze publicznym – instytucjach państwowych
i samorządowych, które jako jedyne – z mocy prawa – posiadają status instytucji kultury,
a co za tym idzie, stałe finansowanie z budżetu publicznego.
Z drugiej strony, niektóre publiczne instytucje kultury uczestniczą w rynkowej rywalizacji,
choć otrzymują budżetowe wsparcie. Tak jest, dla przykładu, z publiczną telewizją,
która choć zasilana przez państwo, upodabnia swoją ramówkę do stacji komercyjnych i z nimi
rywalizuje. Podobnie działa część dotowanych teatrów, które grają farsy czy musicale
blokując rozwój prywatnych scen. Dzięki głosom części środowiska udało się opracować
nowy projekt ustawy zakładający szereg zmian, w tym wyrównanie szans pomiędzy
podmiotami działającymi w obszarze publicznym i niepublicznym146. Projekt zmian budzi
jednak wciąż szereg kontrowersji, tak jak kontrowersyjny i szeroko dyskutowany był też
koncept zmian prawnych przedstawiony na Kongresie, a opracowany przez zespół prof.
Jerzego Hausnera i prof. Huberta Izdebskiego. Jego istotą jest wolny rynek kultury, na którym
o pieniądze publiczne konkurować ze sobą mają trzy sektory: publiczny, pozarządowy
i prywatny. System dotacji podmiotowych – dominujący w dniu dzisiejszym – ma zostać
zastąpiony dotacjami celowymi, czyli na konkretne projekty. Samorządy mogłyby, według
projektu, zlecać publiczne zadania z zakresu kultury prywatnym i pozarządowym
instytucjom. Miałyby też możliwość likwidacji podmiotów, które zbankrutowałyby lub
zostały uznane za niepotrzebne lub ich przekazania założonej przez pracowników spółce,
jednak bez gwarancji stałego finansowania. Tylko instytucje państwowe nie mogłyby
zbankrutować. Hausner przewidział również pozabudżetowe formy finansowania kultury.
Najważniejsze z nich to jednoprocentowy odpis z podatku CIT (podobnie jak ma to miejsce
z podatkiem PIT) oraz jeden procent z każdej inwestycji przeznaczany na poprawę estetyki
przestrzeni publicznej. Istotnym źródłem finansowania Narodowego Funduszu Dziedzictwa
Kulturowego miałyby być również kary wymierzane za samowole budowlane i specjalne
opłaty turystyczne. Zespół postulował także ograniczenie roli Ministerstwa Kultury
w dzieleniu pieniędzy i zarządzaniu instytucjami i oddanie tych kompetencji samorządom
i niezależnym instytucjom. Minister miałby zajmować się planowaniem polityki kulturalnej
i legislacji. Oznaczałoby to więcej konkurencji i autonomii w obszarze kultury, ale zarazem
mniejszą opiekę państwa nad tym sektorem. Właśnie na tym programie, w dużej mierze,
oparty jest projekt zmian w ustawie o działalności kulturalnej, który trafił niedawno do
Komisji Kultury i Środków Przekazu.
146 Pierwsze czytanie projektu ustawy o zmianie ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności odbyło się podczas posiedzenia Sejmu 04.02.2011 r.
1962094848(61)
62
Głosy sprzeciwu są jednak dosyć wyraźne, o czym świadczyć może również ankieta
realizowana na stronie internetowej Kongresu Kultury Polskiej147. Wśród argumentów
pojawiają się słuszne postulaty twórców i organizatorów życia kulturalnego, którzy twierdzą,
że proponowane rozwiązania zagrażają kulturze wysokiej i jej niedochodowym dziedzinom,
jak taniec czy muzyka współczesna. Najważniejszym jednak problemem w przestawieniu
systemu finansowania na dotacje celowe i sponsoring prywatny jest ograniczenie autonomii
instytucji kultury. Po wprowadzeniu postulowanych zmian program działania instytucji
kultury należałoby dostosować do wymagań sponsorów i założeń rozpisywanych przetargów.
Ten problem wyraźny jest już w tym momencie i wielu artystów narzeka na konieczność
realizacji projektów tworzonych wyłącznie po to, by spełnić oczekiwania urzędników
i otrzymać grant. Tworzy to niebezpieczeństwo uzależnienia kultury od polityki władz
i korporacji. Alternatywą do planów Hausnera stał się projekt Instytutu Teatralnego.
Zespół prawników, ekonomistów i teatrologów pod dyrekcją Macieja Nowaka opracował
własne rozwiązania postulujące wzmocnienie opieki państwa nad twórczością artystyczną
i publicznymi instytucjami kultury. Proponuje utworzenie w tym celu Funduszu Promocji
Kultury zasilanego spoza budżetu: z opłat od alkoholu, papierosów, imprez masowych,
reklamy czy turystyki. Wpływy z tych źródeł miałyby pokryć koszty programowe
działalności publicznych instytucji kultury, na które brakuje dziś pieniędzy,
oraz specjalistyczne programy jak wspieranie debiutów czy ochrona niedochodowych
dziedzin twórczości. Także to rozwiązanie zakłada działalność wyspecjalizowanych
branżowych instytutów (Książki, Teatralny, Chopina), które wraz z regionalnymi instytucjami
(jak Małopolski Instytut Kultury) miałyby rozdzielać fundusze. Pomocne w tym miałyby być
precyzyjne kryteria, osobne dla każdej dziedziny, które uwzględniałyby szereg czynników
dotychczas pomijanych w ocenie działalności kulturalnej (poza frekwencją i wynikami
finansowymi także prestiż zdobywany przez udział w projektach regionalnych
i międzynarodowych czy współpracę z partnerami społecznymi). Wielka zaleta tego
rozwiązania to wyprowadzenie decyzji finansowych poza ministerstwo i oddanie ich
eksperckim instytucjom kierującym się jasnymi kryteriami, co przyczyniłoby się do
zwiększenia przejrzystości systemu. Dużym z kolei mankamentem jest brak uwzględnienia
istotności podmiotów trzeciego sektora. Ich działalność w kulturze byłaby obwarowana
wieloma wymaganiami.
147 Sonda przeprowadzana na: www.kongreskultury.pl, w której na dzień 13.03.2011 r. 46% głosujących uznało projekt zmian za deregulację sektora, 38% proponuje dalsze konsultacje społeczne zaś tylko 15% projekt popiera.
1955495767(62)
63
Musiałyby, dla przykładu, uzyskać wpis do rejestru prowadzonego przez ministra lub
wojewodę. W jednym i drugim wypadku urzędnicy mogliby go odmówić lub wykreślić
wcześniej wpisane podmioty w wypadku niespełnienia przewidzianych ustawą wymogów.
W praktyce oznaczałoby to koncesjonowanie działalności kulturalnej
i ograniczałoby rozwój kultury niezależnej. Mimo obecności przedstawicieli blisko setki
NGOsów, właśnie ta koncepcja spotkała się z najszerszą przychylnością uczestników
Kongresu. Zaskoczyło to nawet ministra, który spodziewał się przede wszystkim głosów
nawołujących do wzmocnienia organizacji pozarządowych.
Jeszcze inne zmiany w ustawie proponuje Krajowa Izba Producentów Audiowizualnych na
czele z prezesem Maciejem Strzemboszem. Jej opracowanie powstało już w 2007 roku
i proponuje alternatywne finansowanie kultury, niezależne od środków z budżetu.
Pomysł oparty jest na ustawie o kinematografii i zakłada powstanie pięciu branżowych
instytutów, wzorowanych na Polskim Instytucie Sztuki Filmowej. Kolejnymi miałyby więc
zostać: Instytuty Literatury i Teatru, Muzyki, Sztuk Wizualnych, Dziedzictwa Narodowego
oraz Edukacji Kulturalnej. Każdy z nich działałby w swoim sektorze i finansował projekty do
50 % ich wysokości. W wypadku debiutów, przedsięwzięć niekomercyjnych czy nisko
budżetowych, dotacja mogłaby być wyższa i osiągnąć 90%. Podobnie jak ma to miejsce
z PISF, środki pochodziłyby z komercyjnej działalności w sferze kultury (przekazywane
1,5 % przychodów). I tak Instytut Muzyki zasilałyby firmy nagraniowe, nadawcy radiowi,
agencje koncertowe; Instytut Literatury i Teatru wspomagaliby wydawcy prasy i książek,
na Instytut Sztuk Wizualnych składaliby się emitenci reklam prasowych
i wielkopowierzchniowych, zaś na budżet Instytutu Edukacji składałyby się cztery pozostałe.
Rozwiązanie wydaje się wielu ekspertom ciekawe, choćby przez wzgląd na samodzielność
instytutów oraz wysokość wpływów. Strzembosz ocenia, że suma budżetów postulowanych
instytutów (wraz z PISF) sięgnęłaby 750 milionów zł., co dwukrotnie przewyższa obecne
nakłady resortu kultury na jego programy operacyjne. Takie rozwiązanie oznacza jednak
dodatkowe opodatkowanie kolejnych branż. Jeśli wziąć pod uwagę skalę sprzeciwu jaki
powstał przy powoływaniu PISF, należy spodziewać się dużego oporu środowiska. Podobnie
ministerstwo finansów musiałoby w tej sytuacji zrezygnować z części dochodów
(opłaty byłyby odliczane od podatku). W sytuacji ogromnej dziury budżetowej
i powiększającego się rokrocznie długu publicznego przypominałoby to przelewanie
z pustego w próżne. Trudno bowiem liczyć na sukces, jaki osiągnęła polska kinematografia
(dwukrotny wzrost produkowanych filmów) w wypadku dziedzin mniej dochodowych czy
atrakcyjnych pod względem komercyjnym.
4006811473(63)
64
Niezależnie od kształtu podjętych zmian, na pewno pchną one sektor ku rozwiązaniom
zgodnie postulowanym przez środowisko. Wszyscy dostrzegają bowiem potrzebę
poszukiwania pieniędzy na kulturę poza budżetem. Dywersyfikacja źródeł pozyskiwania
funduszy ma pozwolić nie tylko na łatanie w nich dziur, ale i uniezależnienie od politycznych
wpływów. Ponadto dostrzega się konieczność uwolnienia od nich dyrektorów placówek
i wzmocnienia ich niezależności , w czym pomóc ma obiektywna ocena ich pracy oraz
kontrakty menedżerskie.
Wydaje się też, że niezależnie od podjętych decyzji, spór, toczący się przynajmniej od
kilkunastu lat, trwać będzie nadal. Odkąd pojawiły się pierwsze radykalne koncepty zmian
przedstawione przez Wojciecha Misiąga, wiceministra finansów w rządzie Tadeusza
Mazowieckiego i współpracownika Leszka Balcerowicza148; wciąż ścierają się dwie
koncepcje. Z jednej strony liberałowie pragną wprowadzić do kultury mechanizmy rynkowe,
z drugiej zwolennicy państwa opiekuńczego domagają się większej opieki administracji
i oparcia systemu finansowania kultury na środkach publicznych.
Wielkiego znaczenia więc w tym sporze nabiera głos samego ministra kultury.
„Nie da się w Polsce w perspektywie nawet roku 2030 zastąpić państwowego mecenatu
innymi mechanizmami finansowania kultury: rynkiem czy prywatnym sponsoringiem.
Jestem zwolennikiem bardzo silnego udziału mecenatu państwa w życiu instytucji
artystycznych i samych artystów. Oczywiście nie redukuje to odpowiedzialności za finanse
ani nie może pociągać za sobą lekceważenia praw rynkowych. Rynek to przecież potrzeby
społeczne”149.
Mimo tak jasnego stanowiska, wydaje się, że kształt nowej ustawy będzie przeczył słowom
Zdrojewskiego. Minister odniósł się również do innych postulatów padających na Kongresie.
Powołanie branżowych instytutów – Muzyki i Tańca – zapowiedział już na 2010 rok.
Z tej obietnicy resort wywiązał się połowicznie, gdyż powstał jeden: Instytut Muzyki i Tańca.
Rok po Kongresie, na antenie radiowej „Dwójki”, Zdrojewski zapewniał iż po zakończeniu
obchodów Roku Chopinowskiego rozdzieli funkcje nowopowstałej placówki, a opiekę nad
sektorem tańca przejmie Narodowy Instytut Fryderyka Chopina.
148 Koncept utworzenia powoływanej przez Sejm Krajowej Rady Kultury, która na wzór brytyjskiej Arts Council miała rozdzielać i kontrolować wydawanie środków publicznych. Instytucje miały mieć zagwarantowane dotacje powiększane rokrocznie o wskaźnik inflacji zaś ich dyrektorzy mieli być powoływani poprzez kontrakty menedżerskie. Nadzór nad narodowymi instytucjami miały sprawować rady nadzorcze. Projekt nie został wprowadzony w życie wskutek klęski wyborczej AWS w roku 2001. 149 R. Pawłowski, Minister kultury dla „Gazety” podsumowuje Kongres Kultury Polskiej, Gazeta Wyborcza, 28.09.2009 r.
3680826579(64)
65
Ma się to stać zgodnie z założeniem „wprowadzania tańca w światło zainteresowań” co
wynika z faktu, iż „zaniedbania w tej materii instytucji publicznych były do tej pory
największe”150.
W konflikcie, jaki rysował się podczas obrad Kongresu pomiędzy ekonomistami a twórcami,
minister starał się zachować pewną równowagę. I tak poparł on postulat zachowania
państwowych oraz przez resort współprowadzonych instytucji kultury. Ponadto podzielał on
zdanie środowiska co do priorytetu w działaniu resortu, za jaki uznano wzmocnienie
odpowiedzialności państwa za edukację artystyczną i kulturalną. Z drugiej strony starał się
usprawiedliwić rynkowe podejście ekonomistów i zbliżyć do siebie obie perspektywy.
Choć na samym Kongresie nie do końca się to udało, to w dłuższej perspektywie liczy on na
wymierne efekty takiej konfrontacji151.
2.10. Obywatele kultury
Równie istotne jednak jak same prace Kongresu i jego wnioski, okazały się inicjatywy
oddolne podejmowane już po jego zakończeniu. Wśród nich trzeba wymienić powstanie
stowarzyszenia „Obywatele kultury”. Stało się ono autorem „Apelu Obywateli Kultury”
podpisanego przez ponad pięciuset twórców a zaadresowanego do premiera Donalda Tuska.
Podstawą pisma stały się wnioski płynące z Kongresu, który uświadomił, iż „wiele obszarów
kraju to pustynie, których mieszkańcy wykluczeni są z dostępu do kultury, czego skutkiem
jest pogłębienie analfabetyzmu funkcjonalnego i zahamowanie rozwoju kapitału
intelektualnego społeczeństwa”152. Ponadto zauważono, iż Polskę, stanowiąca szóstą
gospodarkę Unii Europejskiej, wydatki przeznaczane na kulturę per capita sytuują
na przedostatnim miejscu we wspólnocie. Autorzy Apelu zwracają uwagę, że kultura jest
dobrem nielicznych i głównym ich postulatem staje się „umożliwienie wszystkim korzystania
z dóbr kultury i uczestnictwa w kulturze współczesnej”153. Sposobem osiągnięcia tego celu
mają być reformy zogniskowane wokół „wprowadzenia edukacji medialnej i kulturowej do
systemu szkolnictwa […], zmian prawnych w zakresie finansowania i udostępniania dóbr
kultury, inwestycji w infrastrukturę kulturalną i stworzenia programów wspierania twórców,
bibliotek, organizacji pozarządowych i instytucji publicznych”154.
150 Dla kogo Instytut Muzyki i Tańca?, Polskie Radio Program Drugi, 22.09.2010 r. 151 Minister Zdrojewski wspominał o zbliżeniu „mniejszości intelektualnej” z ekonomią podczas debaty „Po co państwu kultura?” zorganizowanej 17.06.2010 r. 152 Apel Obywateli Kultury z dnia 25.02.2010 r. 153 Op. cit. 154 Op. cit.
3550467783(65)
66
Apel, kojarzony jest przede wszystkim z postulatem przeznaczania 1 procenta budżetu
państwa na kulturę do dyspozycji Ministra Kultury od roku 2012. Warto zaznaczyć,
że w wielu krajach Zachodu poziom taki osiągnięto przed wielu laty, Francja przykładowo
dokonała tego w latach 80. za kadencji Jacka Langa.
Na odpowiedź kancelarii premiera przyszło czekać niemal cztery miesiące. W tym czasie pod
tekstem Apelu podpisało się blisko sto tysięcy osób. Jego treść została zaś przeformułowana
w szerszy dokument o nazwie „Pakt dla kultury”. Poszerzył on zakres postulatów Obywateli
Kultury do 17 punktów. Znalazły się wśród nich: coroczna korekta poziomu finansowania
kultury o co najmniej 1% powyżej wskaźnika inflacji, ustawowo zagwarantowane zrównanie
w prawach podmiotów publicznych, społecznych i prywatnych prowadzących działalność
kulturalną, z uwzględnieniem zasady pomocniczości, czy zasada partnerstwa publiczno-
społeczno-prywatnego, wraz z konieczną zmianą regulacji prawnych,
które umożliwi ą podmiotom gospodarczym przekazywanie 1% podatku od dochodów
z działalności gospodarczej (CIT) na rzecz instytucji kultury. Pakt stać się miał podstawą
społecznych konsultacji i dyskusji, które trwały do końca marca 2011 roku. W tym czasie
poparcie dla Paktu wyrazili między innymi: minister Bogdan Zdrojewski, szereg samorządów
(w tym Gdynia, Wrocław, Poznań, Katowice i Kraków), organizacji społecznych, jednostek
kultury,
i innych podmiotów działających na jej rzecz. Prezydent Krakowa, Jacek Majchrowski,
przystępując 2.02.2011 roku do Paktu powiedział: „Zdajemy sobie sprawę, że należy zmienić
podejście do kultury i wszystkiego, co jest z nią związane, dlatego podpisujemy się pod
Paktem dla kultury"155 . Podkreślił, i ż jego zdaniem, ta inicjatywa jest ważna nie tylko dla
Krakowa, ale dla całej Polski.
Adresat Apelu, premier Donald Tusk, przyznał, że kultura jest niedofinansowana i wyraził
wiarę, że niezbędne reformy resortowe nadejdą. Program Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa
Narodowego miał być poddany szerokim konsultacjom społecznym, zaś na mocy kontraktu
państwo – obywatele, budżet resortu będzie dążył do poziomu postulowanego 1 %.
Na efekty tych zapewnień nie trzeba było długo czekać. Budżet ministerstwa na rok 2011,
w czasie szerokich cięć budżetowych , nie zmniejszył się. Zdrojewski zapewnia, że środków
wystarczy na utrzymanie wszystkich programów operacyjnych. „Na wszystko uzyskałem
środki finansowe, a więc spokojnie myślę o roku 2011, choć to będzie rok wielu otwarć, także
155 www.wiadomosci.onet.pl/regionalne/krakow-przystapil-do-paktu-dla-kultury,1,4162768,wiadomosc.html, 02.02.2011 r.
6229472577(66)
67
Europejskiego Kongresu Kultury oraz polskiej prezydencji, która musi mieć oprawę
artystyczną i będzie ją miała”156. Jeśli wierzyć słowom ministra, „rok 2011 będzie
fenomenalny”157.
2.11. Podsumowanie
Można odnieść wrażenie, że Polska przechodzi od roku 1989 drogę krajów wysoko
rozwiniętych. W nich to kryzys państwa opiekuńczego był jednym z głównych przyczyn
ograniczenia udziału środków publicznych w finansowaniu sektora kultury na rzecz
pozabudżetowych źródeł finansowania158. Podobnie i u nas doprowadziło to do wzrostu
liczby instytucji rynkowych i organizacji non-profit. W tej sytuacji doprowadza
to do pośredniego ich finansowania ze środków publicznych (kontrakty, finansowanie
projektów). Państwo podejmuje wiele działań zachęcających instytucje i osoby prywatne
do wspierania kultury. Jednym z nich jest organizowany od 2000 roku konkurs Mecenasa
Kultury. Głównym celem tego konkursu jest promowanie idei sponsoringu kultury
i pokazanie wyjątkowej roli, jaką pełni prywatny mecenat w rozwijaniu życia kulturalnego159.
Bardzo ważne jest jednak wskazanie błędu w założeniu, że mecenat prywatny może stać się
równorzędnym partnerem mecenatu państwowego. Takie podejście pokutowało przez wiele
lat (i wciąż pokutuje, na przykład w podejściu profesora Hausnera przedstawionym na
Kongresie Kultury). Pozytywny zwrot nastał tu w drugiej połowie lat dziewięćdziesiątych,
gdy narastała świadomość, że polityka państwowa nie może sprowadzać się wyłącznie
do reform gospodarczych. Wsparciu suwerenności polityki kulturalnej sprzyjała coraz
silniejsza świadomość znaczenia kultury i dziedzictwa w procesie wchodzenia Polski do UE.
Paradoksalnie to wyzwanie integracyjne było ważnym czynnikiem zwrotu ku kulturze
i dziedzictwu. W momencie jednoczenia z Europą należało odpowiednio wyeksponować
wiano wnoszone przez Polskę do wspólnoty. Właśnie z tego względu przyjęto w 1999 roku
"Kierunki polityki kulturalnej rządu" wychodzące poza zakres optyki resortowej i definiujące
kulturę jako istotny fragment strategii państwowej. Mecenat państwowy stanowił tu podstawę
polityki kulturalnej państwa.
156 Op. cit. 157 www.e-teatr.pl/pl/artykuly/101018.html, 06.09.2010 r. 158 E.E. Savas, Prywatyzacja, klucz do lepszego rządzenia, PWE, Warszawa 1992 r., s. 47-54. 159 A. Grzegorczyk, Sponsoring kultury, Wydawnictwo WSP, Warszawa 2003 r., s. 35.
1631437201(67)
68
Dlatego wbrew twierdzeniu Hausnera, kultury nie można traktować jako ostatniej dziedziny,
która wciąż pozostaje spuścizną po socjaliźmie. Zwrot ku mecenatowi państwa w drugiej
dekadzie niepodległości nie oznaczał powrotu do wzorców etatystycznych właściwych dla
modelu państwa realnego socjalizmu. Jego istota polegała na próbie przyjęcia
odpowiedzialności państwa za wsparcie kultury i zaowocowała ustabilizowaniem się jej
pozycji budżetowej, budową podstaw polskiej dyplomacji kulturalnej, pierwszymi
inicjatywami w dziedzinie nowoczesnego muzealnictwa historycznego. Odbudowa polityki
kulturalnej nie byłaby możliwa, gdyby nie świadomość, że w polskich warunkach nie ma
innego rozwiązania niż mecenat państwowy w sferze kultury i że ma on charakter
"cywilizacyjnej inwestycji", nie zaś działalności socjalnej. Trzeba tu dodać, że polskie
społeczeństwo jest wciąż stosunkowo biedne, a ponadto nie ma tradycji szerokiego wsparcia
kultury ze środków prywatnych (jak ma to miejsce choćby w USA) i trudno spodziewać się,
że w przeciągu najbliższych lat sytuacja ta się zmieni.
Sektor państwowy pozostaje więc najbardziej znaczącym graczem na scenie kulturalnej, choć
w początkowym okresie transformacji dochody realne państwa (a więc i jego wydatki)
ulegały znacznemu zmniejszeniu, a sektor kultury poddany został pewnym liberalnym
prawom rynkowym. Oba te czynniki sprawiły, że wydatki na kulturę ulegały zmniejszeniu
i do dziś nie został osiągnięty poziom 1 % ogółu budżetu.
Dlatego też na początku trzeciej dekady niepodległości polityka kulturalna powinna dążyć do
zachowania i rozwoju mecenatu państwowego. Jasne stanowisko ministra i szerokie poparcie
społeczne (wyrażone choćby ilością podpisów pod Paktem dla kultury) daje na to realne
szanse.
Przedmiotem działań winno być nadanie mecenatowi państwowemu zdecentralizowanych
i aktywnych form. Mecenat aktywny nie musi przecież wyrażać się w arbitralności
i centralizmie, wręcz przeciwnie – najważniejszymi jego partnerami powinny stać się
samorządy i organizacje non-profit. Mecenat powinien odpowiadać za szerokie wsparcie
kultury i mieć zdolność do wyboru priorytetów, szczególnego wspomożenia promocji kultury
polskiej za granicą, dziedziny wymagającej zwiększenia zaangażowania finansowego
i nowych rozwiązań instytucjonalnych. Powinien także dbać o rozwój edukacji kulturalnej.
Niezwykle cenne jest podejście ministra Zdrojewskiego, który uważa edukację kulturalną za
najwyższy priorytet swojego resortu. Dzięki temu być może uda się w dłuższej perspektywie
zmienić fatalne statystyki uczestnictwa w kulturze czy - wciąż spadające - czytelnictwa
(44% badanych zadeklarowało kontakt z książką w 2010 roku) . Pożądane jest wskazanie
2597045394(68)
69
innych priorytetów. Wszelkie próby reformatorskie wypada zacząć jednak od obrony
mecenatu publicznego, zatrzymania jego degradacji i przekonania rządzących, że powinien
być ważnym składnikiem strategii państwowej (o co w różnych rządach III RP bywało bardzo
trudno).
To właśnie fluktuacja władzy była przez lata największym problemem resortu kultury.
Przy tak częstych zmianach władz ministerialnych, polityka kulturalna prowadzona była
w sposób doraźny, bez uwzględnienia żadnych długofalowych celów ani perspektyw.
Nastawiona była wyłącznie na bieżące zagrożenia i potrzeby, dodatkowo ograniczona stałym
niedoborem środków finansowych.
Trudno więc niejednokrotnie w ogóle mówić o polityce kulturalnej. Jeśli przyjąć definicję
Doroty Ilczuk i wyjść z założenia, że stanowi ją stałe, systematyczne oraz celowe działanie
w sferze kultury, to po roku 1989 Polska prowadziła ją niemal wyłącznie w sferze deklaracji
i projektów. Tym bardziej jeśli weźmiemy pod uwagę cele, jakie takiej polityce powinny
przyświecać160:
- zachowanie tożsamości kulturowej narodu
- zapewnienie równego dostępu do kultury
- promocja twórczości i wysokiej jakości dóbr i usług kulturalnych
- takiego zróżnicowania oferty kulturalnej, aby każda grupa społeczna mogła w niej znaleźć
coś dla siebie.
Warto przy tym zaznaczyć, że dla osiągnięcia tych celów ważne są161:
- decentralizacja
- pogłębianie uspołeczniania procesów decyzyjnych
- przestrzeganie zasady jawności
- stosowanie zasady subsydiarności
- odejście od peryferyjnego usytuowania kultury w administracji publicznej.
Analizując dokonania poszczególnych ekip rządzących, nie sposób odnieść wrażenia,
że żadna z nich nie prowadziła realnej polityki kulturalnej. Żadna nie pokusiła się
o sformułowanie misji państwa w dziedzinie kultury. Ponadto przez długie lata brakowało
rozpoznania zasobów, jakimi kultura dysponowała. Jak zatem zarządzać czymś, czego się nie
zna? Dopiero Narodowa Strategia Rozwoju Kultury dała nam sektorowy obraz (choć często
160 A. Kłosowska [red], Encyklopedia Kultury Polskiej XXI wieku. Pojęcia i problemy wiedzy o kulturze, Wrocław 1991 r., s. 41. 161 E. Orzechowski, Dziś nawet żebrak… Op. cit., s.24.
1516632729(69)
70
niepełny) i operacyjne rozwiązania poszczególnych problemów. Plany jednak i programy –
przeciągnięte do roku 2020 – pozostają w oderwaniu od wartości i celów, którym powinny
przyświecać. Wciąż brak nam dokumentu definiującego naszą politykę kulturalną i mieć jej
nie będzie dopóki nie pojawią się definicje, informacje, analizy.
W oparciu o te ostatnie, można jednak wykazać najbardziej istotne tendencje zmian
w sektorze kultury po roku 1989:
- decentralizacja władzy, polegająca na przekazaniu części uprawnień administracji centralnej
szczeblowi regionalnemu zaś szczebla regionalnego – lokalnemu
- ograniczenie roli Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego w bezpośrednim zarządzaniu
instytucjami kultury i przeniesienie ciężaru jego działalności na strategię rozwoju kultury
- odejście państwa od roli głównego mecenasa i przekazanie tej roli samorządom
- zmniejszenie ilości instytucji kultury, co przyczyniło się do spadku dostępności do kultury
oraz wzrostu dysproporcji pomiędzy poszczególnymi regionami kraju oraz między miastem
a wsią.
- prywatyzacja części działów kultury (np. kina, galerie, wydawnictwa)
- współistnienie aktywności kulturalnych sektorów: publicznego, prywatnego i non profit
- zmiany legislacyjne usprawniające organizację i finansowanie działalności kulturalnej
Od początku wprowadzania demokracji, ustrój kultury w Polsce znacznie więc przybliżył się
do zachodniego modelu cywilizacyjnego, którego główną cechą jest pragmatyczne
usytuowanie kultury wobec zasad gospodarowania i towarzyszących temu reguł społeczno-
politycznych. Formalna decentralizacja, nowe formy zarządzania, czy dynamiczny rozwój
sektora non-profit są tego dobitnym dowodem. Wraz z rozwojem sektora – determinowanym
w dużym stopniu przez przystąpienie do struktur Unii Europejskiej – nastąpiły znaczne
zmiany w rozumieniu kultury, przesunięcia wartości, zmiany form uczestnictwa i przekroju
odbiorców coraz bardziej różnorodnej oferty kulturalnej. Część z tych zmian jednak następuje
zbyt wolno. Decentralizacja i autonomizacja regionów niejednokrotnie przez lata nie posuwa
się naprzód. Widoczne jest to wyraźnie w zarządzaniu domami i centrami kultury, których
anachroniczna oferta często odbiega od oczekiwań i potrzeb odbiorców.
Bardzo istotnym elementem wpływającym na kształt polityki kulturalnej jest także światowy
kryzys gospodarczy. Stanowi on nie tylko zagrożenie inżynierii finansowej państwa, przez
kulturoznawców postrzegany jest jako źródło spowolnienia rozpoczętych procesów
transformacji idącej w ślad przekształceń cywilizacyjnych czy pragmatyzacji sfery
1962915544(70)
71
kulturalnej. Dotychczasowe doświadczenia – na czele z kryzysem finansów publicznych
z początku stulecia – nie napawają optymizmem co do pewności zachowania obranych dróg
rozwoju kultury i poziomu jej finansowania. A warto zauważyć, że Europa zna inne
rozwiązania. Niektóre kraje - jak Finlandia – w reakcji na kryzys zwiększają wydatki na
edukację i kulturę. Inwestują w dziedziny istotne dla cywilizacyjnego rozwoju.
Dojrzała polityka potrafi bowiem wspierać to, co ważne dla przyszłości kraju, bez względu na
sondaże. Tymczasem w sytuacji, w której polska polityka staje się coraz bardziej
populistyczna, kultura nie jest przedmiotem powszechnego zainteresowania. Nie jest też
podstawą decyzji wyborczych.
Wypada więc mieć nadzieję, że głosy jak Anthonego Giddensa w książce "Europa w epoce
globalnej", przekonają polskich decydentów, iż przyszłość polityki europejskiej związana jest
z inwestycjami w kolejne pokolenia, z wydatkami na kulturę, naukę i edukację.
3764364775(71)
72
ROZDZIAŁ 3: GENEZA POWOŁANIA MAŁOPOLSKIEGO
INSTYTUTU KULTURY I ISTOTA FUNKCJONOWANIA
PLACÓWKI
3.1. Historia MIK Krakowski Dom Kultury powstał staraniem Okręgowej Komisji Związków Zawodowych
Robotników i Pracowników R.P. Podjęła ona 17 lutego 1947 roku rezolucję o przeznaczeniu
na ten cel budynku Pałacu pod Baranami, dawnej rezydencji Potockich, w krakowskim Rynku
Głównym 27. Wydział kwaterunkowy Zarządu Miejskiego wydał w kwietniu tego roku
decyzję o przydziale zespołu lokali Pałacu wnioskodawcy. W tym miejscu miała powstać
placówka o nazwie „Dom Kultury Robotnika”.
W drugiej połowie 1948 – po generalnym remoncie Pałacu pod Baranami – dokonano
oficjalnego otwarcia Wojewódzkiego Robotniczego Domu Kultury, zwanego później
powszechnie Krakowskim Domem Kultury (KDK). Warto zaznaczyć, że w drugiej połowie
lat czterdziestych był pierwszą instytucją zajmującą się szeroko rozumianą działalnością
kulturalną nie tylko na terenie Krakowa, ale także województwa. Swoją ofertę kierował
zarówno do dzieci, młodzieży, jak i dorosłych oferując różnorodne formy uczestnictwa
w kulturze. KDK organizował szereg seminariów, klubów zainteresowań, kursów
(m.in. gry na instrumentach muzycznych, kursów fotograficznych, plastycznych, teatralnych,
tanecznych i baletowych). Z Pałacem pod Baranami związanych było wielu
najznamienitszych artystów krajowych i zagranicznych. W KDK działały stale między
innymi: Studium Wiedzy o Teatrze (od 1973 r.), Studium Wiedzy o Sztuce (od 1970 r.),
Profesjonalne Kursy Malarstwa i Rysunku, najstarszy w Polsce Amatorski Klub Taneczny
(od 1954 r.), chór męski „Hejnał” (założony w 1919, w KDK działał od 1948 r.) oraz żeński
„Akord” (również od 1948), zespół tańca historycznego „Antique” (od roku 1978),
teatr eksperymentalny AbRe (od 1973 r.), zespół mandolinistów „España” (lata 60.) czy
wreszcie trzy galerie plastyczne. Z inicjatywy Czesława Droździewicza organizowano
Krakowskie Spotkania z Gitarą Klasyczną (od 1971 r.), które przekształciły się
w Międzynarodowy Festiwal Gitarowy.
W KDK odbywały się Krakowskie Dni Poezji (wydawano okolicznościowe tomiki),
Biesiady Literackie, funkcjonował Klub Pięknego Wiersza oraz Oficyna Debiutów
Artystycznych. Środowisko literatów szczególnie ceniło również Ogólnopolski Konkurs
2208851285(72)
73
Recytatorski. Organizowano występy w ramach Estrady Operowej, a od 1972 do 1983 roku
wydawano w kolorowej szacie graficznej czasopismo „Magazyn Kulturalny”. Prowadzono
także (w latach 1958-92) Studium Kultury i Oświaty dla Dorosłych. Działały dwa kina:
„Kultura” (od lat 50. działał przy nim późniejszy DKF) i „Wiedza” (z repertuarem
o charakterze oświatowym).
Z instytucją współpracowało wiele wybitnych postaci życia kulturalnego, m.in. prof. Karol
Estreicher, prof. Wiktor Zin czy Jerzy Harasymowicz.
Biblioteka i Czytelnia (czasopism i naukowa) należały do najbardziej zasobnych
w województwie. To tutaj (w roku 1970) wprowadzono, jako innowację w skali kraju, wolny
dostęp czytelnika do półek z książkami.
Od 1956 roku działa kabaret „Piwnica pod Baranami”, związany organizacyjnie z KDK
(po okres działalności placówki jako MOK).
Po pożarze „Pałacu pod Baranami” KDK został przeniesiony do Kamienicy pod Krukami,
w Rynku Głównym 25, gdzie od 1993 roku działał jako Wojewódzki Ośrodek Kultury.
W roku 1999 został przyjęty do Europejskiej Federacji Miast Karnawałowych (FECC).
Od 1 stycznia 2000 roku funkcjonował pod nazwą Małopolski Ośrodek Kultury w Krakowie
i zajmował się animacją kultury w środowiskach lokalnych i ochroną tradycji. MOK służył
pomocą społecznemu ruchowi kulturalnemu i doskonalił kadry samorządowych instytucji
z którymi współpracował, pomagał w działalności merytorycznej zespołom amatorskim,
grupom twórczym, stowarzyszeniom kulturalnym i artystom indywidualnym. W rok później
placówka przeszła najgłębsze w swej historii przeobrażenia, które stały się przedmiotem
badań niniejszej pracy.
3.2. Funkcjonowanie Małopolskiego Ośrodka Kultury Zwiastunem poważniejszych zmian w placówce była uchwała nr 286/99 Zarządu
Województwa Małopolskiego z dnia 4 listopada 1999 roku. Małopolski Ośrodek Kultury
otrzymał nowy statut. Na mocy dokumentu otrzymało nowe statuty także 8 innych instytucji
kultury województwa, dla których pełniło ono rolę organizatora. Znalazły się wśród nich
m.in. Teatr im. Juliusza Słowackiego w Krakowie czy – również krakowska - Filharmonia im.
Karola Szymanowskiego. Ten dokument, jako wprowadzający korekty wynikające
z wprowadzenia reformy administracji publicznej, stał się pierwszym symptomem głębokich
zmian, które miały dosięgnąć placówkę.
1876377943(73)
74
Trzeba tu przypomnieć, że reforma, o czym wspominano powyżej, wiązała się z przejęciem
przez województwo od urzędów centralnych niektórych instytucji kultury. Województwo
stało się odpowiedzialne nie tylko za typowe zadania publiczne, realizowane wcześniej przez
administrację rządową, ale też za zadania związane z prowadzeniem polityki regionalnej.
Jak wspomniano, zwiększenie obowiązków nie szło w parze z dostatecznym wzrostem
funduszy na ich realizację. Wkrótce miało się okazać, że zadania i cele zawarte
w nowonadanym statucie nie pokrywają się z możliwościami ośrodka. Co gorsza, miało się
też okazać, że mimo nowego statutu, działalność placówki nie pokrywała się z wizją polityki
regionalnej czy strategii rozwoju województwa.
Na mocy nowego statutu, podstawowym celem działalności MOK stało się „udostępnianie,
popularyzacja, ochrona i tworzenie dóbr kultury, animacja kulturalna środowisk lokalnych
oraz prowadzenie działalności instrukcyjno-metodycznej dla pracowników instytucji kultury
na terenie województwa małopolskiego”162. Zwrócono tu uwagę na współdziałanie
z państwowymi, samorządowymi i społecznymi jednostkami a także osobami prywatnymi
z kraju i z zagranicy przy realizacji wspomnianych celów.
Z kolei zakres realizacji tych ostatnich miał objąć163:
1) Działanie na rzecz rozwoju aktywności kulturalnej społeczności lokalnych i ochrony
tradycji, zwłaszcza w zakresie amatorskiego ruchu artystycznego oraz opieki nad folklorem,
sztuką ludową i rękodziełem artystycznym.
2) Wspieranie lokalnych grup animatorów kultury poprzez edukację kulturalną
i wychowanie przez sztukę (m.in. poprzez współorganizację imprez o charakterze
ponadlokalnym).
3) Współpracę z samorządami w wypracowaniu koncepcji samoorganizacji społecznego
ruchu kulturalnego i lokalnych instytucji kultury.
4) Popularyzację najciekawszych form pracy lokalnych instytucji i osiągnięć amatorskiego
ruchu artystycznego.
5) Organizację różnorodnych form doskonalenia animatorów kultury (kursy, warsztaty,
seminaria, plenery).
6) Prowadzenie i udostępnianie dokumentacji dotyczącej tradycji regionu oraz bazy danych
o współczesnych zjawiskach i procesach kulturowych zachodzących w życiu lokalnych
społeczności.
7) Prowadzenie artystycznych kursów kwalifikacyjnych.
162 Załącznik nr 6 do uchwały nr 286/99 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 4.11.1999 r. 163 Op. cit.
1820344087(74)
75
Obok działalności podstawowej, MOK mógł prowadzić również działalność komercyjną,
z której dochód przeznaczony miał być na cele statutowe. Dokument wymienia tutaj m.in.
organizację spektakli, koncertów, wystaw czy konferencji; prowadzenie wypożyczalni
książek czy sprzętu, handel dziełami sztuki czy świadczenie wszelakich usług
(poligraficznych, fotograficznych, filmowych, video, plastycznych i innych).
Statutowe cele i zadania dosyć prędko jednak uległy modyfikacjom. Ówczesny dyrektor
MOK, Maria Jaglarz, otrzymała w marcu 2001 roku tekst uchwały określający zmiany
w statusie placówki wraz ze zobowiązaniem do dostosowania jej działalności do nowych
warunków.
Paragraf czwarty Statutu MOK z 1999 roku – określający cele jednostki - otrzymał zupełnie
nową treść164:
Swoje statutowe cele i zadania MOK wykonuje poprzez:
1) Organizowanie przedsięwzięć kulturalnych o randze ponadlokalnej.
2) Organizowanie szkoleń, kursów, warsztatów artystycznych i innych form doskonalenia
i dokształcania animatorów kultury, w tym kursów kwalifikacyjnych, także we współpracy
z uczelniami i innymi partnerami.
3) Realizacja przedsięwzięć promocyjnych Województwa związanych z kulturą w regionie
i poza regionem.
4) Tworzenie i zarządzanie regionalnym systemem informacji kulturalnej; m.in. w oparciu
o sieć bibliotek, domów kultury oraz centrów informacji kulturalnej i turystycznej.
5) Prowadzenie działalności wydawniczej, obejmującej materiały i publikacje z dziedziny
kultury.
6) Prowadzenie i upowszechnianie badań oraz monitoringu zjawisk i procesów kulturowych.
7) Działanie na rzecz rozwoju aktywności kulturalnej, ochrony tradycji i dziedzictwa
kulturowego.
8) Prowadzenie impresariatu artystycznego.
Nowy statut miał nieco zmienić charakter MOK. Po raz pierwszy pojawiają się tu działania
promujące małopolskie dziedzictwo i kulturę oraz stworzenie i zarządzanie regionalnym
systemem informacji kulturalnej, któremu towarzyszyć miał rodzaj obserwatorium kultury.
164 Uchwała Nr 98/01 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 5.03.2001 r.
4668718485(75)
76
Wyżej w hierarchii znalazła się również edukacja kulturalna, która miała przybrać nowe
formy i objąć nowe podmioty. „Działania na rzecz rozwoju aktywności kulturalnej
społeczności lokalnych” – ogniskowane głównie wokół amatorskiego ruchu artystycznego,
miały zejść na dalszy plan. To właśnie ta forma aktywności, której poświęcano najwięcej
uwagi, a której wymiar postrzegany był za anachroniczny i nieefektywny, znalazła się
w największym ogniu krytyki. Placówka w nowej formie miała obrać zupełnie inne
priorytety.
Tyle jednak, że zmiany statutowe pozostały czysto teoretycznymi dywagacjami. Natrafiły na
opór pracowników, którego dyrekcja nie potrafiła – lub też nie chciała - złamać. Po kilku więc
miesiącach, w lipcu 2001 roku, Samorząd Województwa ogłosił konkurs na nowego
dyrektora placówki. Miało się to okazać przełomem w historii organizacji.
W tej części pracy – kolejnych jej podpunktach – uwaga zostanie skupiona na warunkach,
w jakich rodziły się zmiany w Małopolskim Ośrodku Kultury. Przedstawione zostaną głównie
z perspektywy ich głównego bohatera – nowego dyrektora placówki, Antoniego Bartosza.
W wywiadzie udzielonym na potrzeby niniejszego opracowania165, określił zastany stan
placówki jako „katastrofę”. Obraz MOK szybko mu uświadomił, jak trudnego podjął się
zadania. W XXI już przecież wieku ośrodek dysponował dwoma komputerami – mocno
wysłużonymi i z przestarzałym oprogramowaniem. Niemała część personelu w ogóle nie
wiedziała czym jest komputer i jak wymierne może przynieść korzyści. W księgowości jego
oczom ukazało się kilka pań rachujących „na piechotę”. „Zastałem manufakturę wymagającą
szybkich, radykalnych zmian. Poprzednie kierownictwa nie zajęły się kształceniem
pracowników, nie skomputeryzowały firmy, dokonywały zbędnych lecz kosztownych
inwestycji i zakupów”166, mówił Bartosz.
Z perspektywy czasu dyrektor powtarzał: „Problem zasadniczy MOK polegał na tym, że świat
od ponad dziesięciu lat szedł innymi torami. Rok 2001 wyprzedza znacznie rok 1989”.
Prześledźmy więc – poprzez szeroko cytowane fragmenty wywiadu - sposób, w jaki Ośrodek
miał nadrabiać te zaległości.
165 Wywiad z dnia 28.04.2011 r. 166 D. Łanocha, Strach pod Krukami, Trybuna nr 223, 24.09.2001 r.
1015829065(76)
77
3.3. Podstawowa przyczyna podjęcia zmian
„Na co my wydajemy dwa miliony złotych rocznie” – pytanie, które nie znajdowało
odpowiedzi, stało się podstawowym powodem konieczności bliższego przyjrzenia się
Małopolskiemu Ośrodkowi Kultury i wprowadzenia w nim radykalnych zmian.
Prawie sto tysięcy złotych miesięcznie przeznaczanych na etaty, w zestawieniu z ilością
i jakością tworzonej oferty, dawało pierwszy obraz efektywności placówki.
3.4. Sylwetka reformatora
Antoni Bartosz – mediewista, doktor nauk humanistycznych Uniwersytetu Paris IV
en Sorbonne. Autor i koordynator projektów kulturowych realizowanych w Stowarzyszeniu
Willa Decjusza (w tym „Mniejszości na co dzień”, nagrodzonych przez Fundację Polcul, oraz
„Społeczeństwa dialogu”, laureata konkursu Phare-Małe Demokracje). Ekspert europejskiej
sieci Centrów Spotkań-Struktur Zabytkowych (ACCR). Od sierpnia 2001 dyrektor
Małopolskiego Ośrodka Kultury w Krakowie przekształconego w Małopolski Instytut
Kultury. Od stycznia roku 2008 przewodzi Muzeum Etnograficznemu im. Seweryna Udzieli
w Krakowie.
Sam o sobie mówi: „Podczas studiów we Francji mogłem niejako z bliska zobaczyć,
jak średniowiecze zasymilowało - w sposób śmiały, niewiarygodny - starożytność.
To chyba jedyna epoka w historii Europy, która epokę poprzednią umiała tak znakomicie
przejąć,a jednocześnie pójść swoją drogą. To, co średniowiecze francuskie (choć nie tylko
ono) wytworzyło, dokonało się drogą translacji jednej kultury w drugą. Nie cytatu.
Średniowiecze zafascynowane myślą starożytnych zastosowało przekład otwarty, tworzący
nowe znaczenia. Mówię o tym, bo studiowanie francuskiego średniowiecza ogromnie pomaga
mi dzisiaj. To, że obserwowałem te niesamowite umysły przy pracy, daje mi dziś śmiałość
podejmowania różnych decyzji”167.
167 R. Kozik, Kolekcja to czyjaś myśl, którą otrzymujemy w spadku, Gazeta Wyborcza, 22.01.2011 r.
1950320763(77)
78
3.5. Konkurs na nowego dyrektora
Zaskakująco przedstawia się historia podejścia Antoniego Bartosza do konkursu
organizowanego przez Samorząd Województwa. Mówi on wprost: „Nie miałem ochoty
przystąpić do konkursu, nie znałem tego, czym zajmuje się MOK”. Przyczyna jego sukcesu
jest równie zaskakująca: „Wpadłem we własne sidła. Pracowałem jako nauczyciel akademicki
ale uniwersytet swoistą demokratyzacją wiedzy doprowadził do zaprzeczenia tego,
czym powinien być – bardzo wymagającym poszukiwaniem. W pewnym momencie zostałem
kierownikiem studiów eksternistycznych na filologii. Absurd tej formy studiów a więc
i absurd mojego stanowiska sprawiły, że nie mogłem pracować w takim trybie. Nie robiłem
tego, do czego czułem się na uniwersytecie powołany. Pewnym wentylem była dla mnie praca
w stowarzyszeniu Willa Decjusza, gdzie przez trzy lata zajmowałem się kreacją programów.
Placówka, choć była bez pieniędzy, miała bardzo ambitne plany. Dziś bardzo dobrze
funkcjonuje, ale niegdyś własnymi rękoma trzeba było uzbierać sto tysięcy złotych
i wprowadzać rozwiązania, które miały szansę pójść w świat. To był więc wentyl, który
sprawiał, że się nie udusiłem na uniwersytecie. Ale wcale nie marzyłem o pracy dyrektora
instytucji kultury, jestem zbyt wolnym ptakiem by o czymś takim myśleć.
I kiedy powiedziano mi o tym, że być może powinienem pojawić się na konkursie na
dyrektora MOK, moja pierwsza reakcja – „ale gdzie?, ale po co?”. Nawet nie wiedziałem do
końca, czym jest Małopolski Ośrodek Kultury. Oczywiście kojarzyłem
„Piwnicę pod Baranami” ale nie wiedziałem, że ma jakiekolwiek związki z MOK.
Wyraźnie dano mi jednak do zrozumienia, że to chodzi o coś zupełnie nowego.
Ponieważ byłem w swego rodzaju ucisku intelektualnym, pomyślałem, by zadać sobie
samemu ćwiczenie i odpowiedzieć na pytanie – jak mogłaby wyglądać idealna instytucja
kultury? Idealna oczywiście w moich oczach, być może wcale nie idealna dla wielu innych.
Chodziło więc o to, jakiej instytucji ja bym potrzebował, jednak postawiłem sobie też drugie
pytanie – jeśli to ma być instytucja w skali regionu, to jakiej instytucji potrzebuje region?
Po nitce do kłębka doszedłem do pewnych rozwiązań. Dla mnie niezbędny był rozwój
osobisty. Niezależnie od wieku człowiek chce przecież oddychać i chce się rozwijać - chce
uprawiać własną duszę, zmysły i relacje do drugiego człowieka – także poprzez kulturę.
Zacząłem się więc zastanawiać – jak musi wyglądać instytucja, która zaoferuje mi przyczynek
do rozwoju? Z drugiej strony zagadnienie brzmiało – czego potrzebuje region, a zwłaszcza
instytucje kultury w regionie? Jeśli to pora na poszukiwanie nowych sposobów uczestnictwa
w kulturze – a czas to był w mojej opinii najwyższy – także one powinny ich poszukiwać.
5014940731(78)
79
Instytucja, o której nie wiedziałem, że będzie się nazywać Małopolski Instytut Kultury,
powinna była je według mnie w tym wspierać, być swego rodzaju laboratorium.
Powstały zatem pomysły proste – skrótowo ale i bardzo konsekwentnie spisałem
najważniejsze elementy swojej wizji: obieg informacji, nowe technologie (w tamtych czasach
Internet nie był czymś oczywistym), wizerunek jako element przekazu nie tylko
marketingowego ale i merytorycznego oraz przestrzeń działania. To wszystko skrojone
w żołnierskich słowach zostało spisane, jak również – co bardzo ważne - wyliczone w ofercie
konkursowej. Wyszło dwa razy taniej niż dotychczas. Wyobraziłem sobie grupę: szybką,
mobilną, bardzo kompetentną i świadomą swojej misji, pracującą w znacznej mierze
w terenie. Grupę, która sama jest świadoma tego, że kultura jest jak tlen”.
Bartosz zapytany o nadzieje związane z konkursem, nie pozostawia złudzeń: „Niespecjalnie
wierzyłem, że to w ogóle jest możliwe. To znaczy, że jest możliwe do zrobienia tak,
ale że ktoś się na to zgodzi, ktoś taką wizję podejmie – nie wierzyłem. Uważałem, że trzeba
mi jedynie wystąpić na forum publicznym i głośno powiedzieć, jak rzeczy mogą wyglądać,
ale że ktoś w to uwierzy?!...”
- Zatem już w założeniu na marne miał pójść wysiłek włożony w przygotowanie projektu?
- „Dla higieny umysłu wziąłem udział w tym konkursie” – odpowiada Bartosz
– I udało się?
– „Byłem bardzo zaskoczony. To była radykalna wizja. O ile znam wszystkie inne,
to proponowały rodzaj transformacji czy ulepszenia (na przykład dochodowości) ale formuła
pozostawała ta sama. Ale mnie nie chodziło również o nowe dla samego nowego.
Nowatorstwo dla samego siebie do niczego nie prowadzi. Potrzeba zdefiniować świat, jego
potrzeby i na te potrzeby głęboko odpowiedzieć. Należy drążyć sedno. Nie chodziło mi –
w odróżnieniu od konkurentów - o kosmetykę jednej imprezy w drugą”.
3.6. „Ten statek by utonął”
- W reportażu „Trybuny” z września 2001 roku168 jawi się wizja rychłego upadku
Małopolskiego Ośrodka Kultury. Redaktorzy wspominają zasługi placówki, która przez
większą część swojej 55-letniej historii stanowiła jedną z najistotniejszych placówek
kulturalnych miasta i regionu. Związana przez większą część tego okresu z Pałacem pod
Baranami, sprawowała przecież administracyjną pieczę nad najsłynniejszym krakowskim
kabaretem, zajmowała się organizacją setek imprez, wystaw, konkursów, warsztatów,
168 D. Łanocha, Strach… Op. cit.
9991524704(79)
80
często o międzynarodowej renomie. Wspomina się tu o Międzynarodowym Festiwalu Muzyki
Gitarowej, czy Międzynarodowym Festiwalu Grup Obrzędowych. O potędze kulturalnej
KDK Pod Baranami najlepiej miał świadczyć fakt, że w szczytowym okresie instytucja
ta zatrudniała prawie 150 osób. Redakcja zauważa jednak również obiektywnie, iż od
początku lat dziewięćdziesiątych znaczenie placówki spadało. Był to etap kolejnych
restrukturyzacji, zmian nazw i siedziby – z Pałacu pod Baranami do Kamienicy pod Krukami
(również na Rynku Głównym). Towarzyszyły im coraz częstsze zmiany kierownictwa oraz
redukcja zatrudnienia, malejące dotacje i mniejsza liczba imprez. Z chwilą objęcia przez
A. Bartosza funkcji dyrektora, MOK zatrudniał już tylko 37 osób. Tymczasem ogłosił
on zamiar zwolnienia kolejnych 26 pracowników.
- Z jakimi spotykało się to reakcjami?
- „W reakcji na moje przyjście – jedna grupa, nomen omen ze związku zawodowego
„Solidarność” uznała, że o coś mi chodzi, że to tędy droga, że być może należy się
samorozwiązać i jeśli dotrzymam słowa, z tym co powiedziałem - że ci ludzie nie wylądują na
bruku, to należy mi wierzyć. Inna grupa – zupełnie na odwrót – zawiązała związek zawodowy
pod egidą OPZZ i poszła na starcie, front walki”.
- Wielkim dla mnie zaskoczeniem był fakt, że planowane zmiany spotkały się z protestami
zwalnianych pracowników na tak ogromną skalę.
Do ministra kultury i dziedzictwa narodowego, Andrzeja Zielińskiego, skierowano słowa:
„Czujemy moralny obowiązek poinformowania Pana o fakcie, iż już niebawem, w roku
szumnie nazywanym Rokiem Kultury, zniknie w majestacie prawa, przy pełnej aprobacie
urzędników i decydentów, kolejna placówka upowszechniania kultury z 55-letnią historią
pełną sukcesów”.
Próbowano interweniować również u przewodniczącego Sejmiku Wojewódzkiego,
Bogusława Sonika:
„Prosimy o pilne poznanie naszych racji. Nie bronimy tylko miejsc pracy –
choć kilkudziesięciu bezrobotnych w Krakowie to poważny problem – bronimy przede
wszystkim społecznego interesu”
oraz marszałka województwa Marka Nawary:
„Prosimy o wytłumaczenie, dlaczego sformułowane przez nas propozycje reorganizacji
placówki zostały zlekceważone, a zapowiadana reorganizacja rozpoczęła się od zwolnienia
wszystkich pracowników merytorycznych, co w naszym odczuciu oznacza likwidację
instytucji”.
3606563177(80)
81
„To nie jest restrukturyzacja, to likwidacja! – żaliła się wtedy Iwona Gajewska,
główny instruktor MOK, związana z placówką od ponad 20 lat”. Spodziewał się Pan aż takich
trudności?
- „Zdawałem sobie sprawę, że sytuacja będzie trudna, choć przyznam, że nie przypuszczałem,
że aż tak bardzo”.
- Na pewno wielokrotnie był Pan pytany wprost, czy jest likwidatorem placówki.
Jaka padała wtedy odpowiedź?
- „To olbrzymie nieporozumienie. Ja ratuję tę placówkę przed niechybną plajtą”.
- Podtrzymuje Pan tamtą opinię w całej rozciągłości?
- „Jak najbardziej”.
Słowa dyrektora Bartosza, potwierdzają przedstawiciele Urzędu Marszałkowskiego,
któremu placówka podlegała. „Sytuacji panującej w ośrodku dłużej tolerować nie mogliśmy.
Grosz publiczny musi być wydawany maksymalnie efektywnie, a tam dochodziło do jego
marnotrawstwa. Zakres działalności placówki był niewielki, programowo osiadła na laurach,
niewiele o ostatnich przedsięwzięciach było słychać. Po wielu analizach i rozmowach
doszliśmy do wniosku, że trzeba przeprowadzić radykalne zmiany kadrowo-programowe.
W przeciwnym razie ten statek by utonął – tłumaczy Krzysztof Markiel, dyrektor
Departamentu Edukacji i Kultury Urzędu Marszałkowskiego”169.
Interesująco przedstawia się zestawienie zwolnień dokonywanych w MOK w 2001 r.
Warto zwrócić uwagę nie tyle na ilość zwalnianych osób czy redukowanych etatów,
co na same stanowiska, z perspektywy roku 2011 niejednokrotnie absurdalne.
Tab. 3. Restrukturyzacja Małopolskiego Ośrodka Kultury - Etap I 31.12.2000 r.
Nazwa stanowiska Wymiar zatrudnienia Koszt etatu (w zł)
Maszynistka ¾ 947,60
Konserwator ¾ 899,58
Gł. Instruktor ds. plastyki ½ 1061,31
Gł. Instruktor ds. plastyki ½ 993,20
Specjalista ds. księgowości ½ 1061,92
Księgowa ½ 992,72
169 D. Łanocha, Strach…Op. cit.
3384484133(81)
82
Kierowca ½ 681,54
Sprzątająca 1 953,03
St. inst. ds. organizacyjno-prawnych ½ 1035,98
Razem 5 i ½ 8626,88
Źródło: Sprawozdanie ze stanu zatrudnienia i ruchów kadrowych w 2001 roku, Kraków 2002 r.
Tab. 4. Restrukturyzacja MOK - Etap II 27.02.2001 r.
Nazwa stanowiska Wymiar zatrudnienia Koszt etatu (w zł)
Instruktor ds. teatru 1 1299,56
Instruktor ds. artystycznych 1 1256,24
Instruktor ds. muzycznych 1 1180,44
Razem 3 3736,24
Źródło: Sprawozdanie ze stanu zatrudnienia i ruchów kadrowych w 2001 roku, Kraków 2002 r.
Tab. 5. Restrukturyzacja MOK - Etap III do końca 2001 r.
Nazwa stanowiska Wymiar zatrudnienia
Koszt etatu (w zł)
Skutki zwolnień - okres wypowiedzenie i odprawy (w zł)
Młodszy instruktor 1 1.261,17 6.549,14
Starszy kustosz 1 1.824,98 10.491,91
Starszy kustosz 1 1.851,51 10.040,23
Główny instruktor ¾ 938,33 6.333,72
Rzemieślnik specjalista ¾ 977,07 3.004,01
Rzemieślnik specjalista ½ 837,49 2.136,44
Starszy instruktor 1 1.700,02 11.475,13
Główny instruktor ¾ 1.508,33 5.858,23
Starszy instruktor ½ 918,41 5.280,85
Główny instruktor ¾ 1.026,41 6.991,29
Specjalista ds. video 1 1.634,08 11.030,04
Kierownik ds. administracji 1 2.888,04 18.916,66
Kierowca 1 1.684,32 8.001,94
Rzemieślnik specjalista 1 1.288,73 8.698,92
Opiekun ekspozycji ½ 743,63 669,26
2897143678(82)
83
Starszy instruktor 1 2.721,74 26.264,79
Specjalista ds. urz. techn. 1 1.595,33 10.768,47
Inspektor nadzoru ¾ 1.502,62 8.640,06.
Razem 15 ¼ 26.902,21 161.151,21
Źródło: Sprawozdanie ze stanu zatrudnienia i ruchów kadrowych w 2001 roku, Kraków 2002 r.
W „Sprawozdaniu ze stanu zatrudnienia i ruchów kadrowych w 2001 roku”170 zbiorczo
zostały ujęte wszystkie zmiany kadrowe
Tab. 6. Zmiany kadrowe w MOK w roku 2001
Data Osoby na pełnym etacie
Osoby niepełnozatrudnione
Suma etatów Suma osób
Styczeń 2001 42 11 48,5 53
Styczeń 2002 16 5 19 21
Źródło: Sprawozdanie ze stanu zatrudnienia i ruchów kadrowych w 2001 roku, Kraków 2002 r.
W sumie więc w 2001 roku zwolniono 32 osoby (29,5 etatu).
3.7. „Małopolski ewenement”
- W grudniu zeszłego roku miałem okazję uczestniczyć w konferencji „Dom kultury – nowe
otwarcie” organizowanej między innymi przez MIK. Podczas jednego z paneli,
poświęconemu regionalnym politykom kulturalnym, dr Maciej Kowalewski z Uniwersytetu
Szczecińskiego relacjonował swoje zmagania z urzędnikami w dążeniu do stworzenia
innowacyjnej placówki kulturalnej. Miała ona być po części obserwatorium kultury,
koordynatorem działań podmiotów sektora kultury w regionie oraz placówką kreującą
działania wspierające Szczecin w walce o tytuł Europejskiej Stolicy Kultury 2016.
Na wielu polach byłby to więc odpowiednik MIK dla województwa Zachodniopomorskiego.
Pomimo ogromu włożonego wysiłku, konkretnego projektu o logicznej argumentacji
uzasadniającej funkcjonowanie takiego ośrodka, lokalne władze nie starały się nawet podjąć
tematu. Jak więc wytłumaczyć Pański sukces na tle doświadczeń takich regionów jak
Zachodniopomorskie?
170 Opracowane 15.02.2002 r.
1352170451(83)
84
– „Małopolska – mimo pewnych barier – na poziomie decydentów jest ewenementem.
To był jedyny region, który się odważył na taki konkurs. Organizatorzy byli bardzo otwarci,
szukali pomysłu na instytucję. Co najistotniejsze, stanęli następnie za wizją, którą wybrali.
Gdy doszło do zwolnień i po raz kolejny „zapachniało” sądem pracy, nikt się nie cofnął.
Nikt nie powiedział: „sukces będzie nasz a porażka pana”. Kiedy ktoś interweniował
w sprawie przeniesienia księgowej a potem jej zwolnienia – a było to wielkie oburzenie,
nawet nie wiedziałem jak mocno nadepnąłem komuś ważnemu w mieście na odcisk –
organizator miał jedną odpowiedź: „nauczy się pracować, to może ktoś ją weźmie”.
Uwierzono w wizję, nie cofnięto się, choć nikt nie lubi mieć na głowie sądu pracy – tym
bardziej, jeśli dyrektor dopuściłby się zwolnienia związkowców, czyli złamał prawo”.
- Skąd taka determinacja i nieugiętość władz?
- „Byli śmy silni konkursem, wizją – dokładnie zapisaną i wyliczoną. W sądzie można było
udowodnić, że jako dyrektor nie mogę postąpić inaczej. Wynajęto mnie do realizacji misji -
zaś sytuacja w jakiej postawiono sprawę była mocno paranoiczna, bo misji tej nie mogłem
wypełniać. Sąd nie wahał się jednak czy stanąć po stronie organizatora, który jest
odpowiedzialny za placówkę i nie tylko ma prawo nią kierować ale kreować jej poczynania,
czy po stronie grupy ponad dwudziestu związkowców, którzy blokowali zmiany instytucji
w docelowy zespół piętnastu osób. Sytuacja postawiona była na głowie przez kodeks pracy,
który z funkcyjnych pracowników robił „święte krowy””.
- Czy zwolnienia pracowników na tak wielką skalę były potrzebne? Czy warto było iść na tę
wojnę?
- „To na pewno była świetna kadra 15-20 lat wcześniej. Ludzie z dużymi pasjami
i umiejętnościami, ale na poziomie pewnej mentalności, był to rodzaj skamieniałego PRL.
Wielu osobom się chciało, mieli ogromny potencjał. Tylko ewidentnie, gdy przyszedłem,
było za późno żeby wprowadzić tę grupę w nowe zadania. Były one w zupełnie innej skali,
z zupełnie innego świata. Nie ma co udawać, że taki zespół (dodatkowo tak liczny) można
było szybko przeformułować do zupełnie nowej sytuacji. Jednocześnie miałem do czynienia
z liczną grupą – na tyle liczną by blokować zmiany – która była przywiązana do czegoś
klasycznego i zamknięta na jakiekolwiek reformy”.
- Czy powodem zwolnień był również fakt, że zespół był nieefektywny? Nie wpisywał się
w Pana założenie, iż „Jeżeli jesteśmy instytucją publiczną, to powinniśmy też być żywą
komórką społeczności, dla której pracujemy. Jeśli z pieniędzy publicznych coś tworzymy,
to powinniśmy się też wytłumaczyć, dlaczego to tworzymy i dlaczego sądzimy, że jest to
interesujące, potrzebne dla osób, dla których pracujemy. To bardzo ważne, by powiedzieć
2291880299(84)
85
sobie jasno, jaki jest sens naszej pracy i dla kogo pracujemy, bo ta świadomość wiele
zmienia”171? Jak to wyglądało w MOK?
- „Do dziś pamiętam, że nie mogłem się nadziwić, gdy rozmawiając z każdym z pracowników
i pytając o ich zajęcia, spotkałem się z odpowiedzią – „zajmuję się cyklem spotkań
poświęconych poezji”. Ten cykl to było jedno spotkanie w miesiącu. I tyle. A jednocześnie
dwa samochody, kierowca – zupełne przesilenie na poziomie realnych potrzeb”.
- Kto stał na czele protestów przeciw zwalnianiu pracowników?
- „Tak zwani zasłużeni. Dla przykładu księgowość – 6 osób (!) zatrudnionych na różne
części etatów. A tak naprawdę główna księgowa w ogóle nie spełniała swojej funkcji – miała
stanowisko w Sukiennicach i tam naprawdę prowadziła działalność. Dokumenty przez nią
przedstawiane przeczyły zasadom księgowości, za to już dwa tygodnie po objęciu fotela
dyrektora, miałem wytyczony proces z powodu przesunięcia jej stanowiska w inne miejsce”.
- Czy sądzi Pan, że dyrektor Jaglarz nie mogła, czy też nie chciała wprowadzać zmian?
Źle zarządzała placówką?
- „Organizator podjął decyzję o przeprowadzeniu konkursu na nowego dyrektora.
To na pewno o czymś świadczy. Nie chcę oceniać pracy dyrektor Jaglarz, nie znam kulisów
jej działań. Uważam jednak, że mimo, iż była „inteligentną głową”, od razu była bez szans
na wprowadzenie głębszych reform bo była osobą z wewnątrz. Układy w MOK były takie,
że mnie kierowca – trzeciego dnia – powiedział na korytarzu: „Przykro mi, ja tu dla Pana nie
widzę miejsca”. Dopiero po jakimś czasie okazało się, że kierowca był osobą między innymi
odpowiedzialną za rozliczanie zaliczek. A przecież uderzający był już sam absurd stanowiska
kierowcy w instytucji kultury”.
3.8. Kultura jest jak tlen
Jak wspomniano, dyrektor Bartosz objął swoje stanowisko wskutek konkursu
zorganizowanego przez Samorząd Województwa. W wyniku długich doń przygotowań
stworzył on dokument „Projekt działalności merytorycznej instytucji oraz warunki
organizacyjno-finansowe”. „W zasadzie to nie był konkurs na dyrektora, to był konkurs na
pomysł naprawy MOK. Potraktowałem go jako bardzo poważne wyzwanie, wymagające iście
rewolucyjnego podejścia. Takie też przewiduje mój autorski projekt – mówił Bartosz172.
171 R. Kozik, Kolekcja to czyjaś myśl… op. cit. 172 D. Łanocha, Strach… op. cit.
1717699387(85)
86
Radykalną zmianę dostrzec można już w pierwszym punkcie opracowanego projektu.
„W swoim podstawowym zamyśle instytucja ma stanowić organizm inspirująco-
uruchamiający procesy oraz struktury sprzyjające nowoczesnemu zarządzaniu ofertą
kulturalną, tworzeniu się w terenie kreatywnych projektów kulturowych oraz edukacji
świadomego odbiorcy kultury. Nie będzie to więc instytucja producencka, ale organizatorska,
stymulująca, monitorująca, doradcza wobec kulturalnych zjawisk”173.
„Wiele czasu spędziłem we Francji, zdobywając doświadczenia w tej dziedzinie – mówi
dyrektor Bartosz. – Przekonałem się tam, że optymalnej skuteczności w kulturalnym
wychowaniu i dotarciu do odbiorcy nie osiąga się samym tylko zorganizowaniem imprezy.
Ona musi mieć nowoczesne opakowanie i multimedialne wsparcie. Jeżeli organizujemy – dla
przykładu - przegląd kolędników, to towarzyszyć mu powinny warsztaty z tradycji
kolędniczej dla wykonawców, spotkania z socjologami kultury, pokazy multimedialne,
wykorzystać trzeba możliwości Internetu […]. Nowoczesna kultura nie może przechodzić
obojętnie obok rewolucji informatycznej. Musi z jej możliwości skorzystać”174.
Jego zdaniem ze wsparcia zrewolucjonizowanego MOK (zaznaczył tu, że nazwa musi ulec
zmianie) i mechanizmów w nim wypracowanych mogłyby korzystać z pożytkiem dla siebie
inne placówki kulturalne regionu jak muzea, domy kultury, teatry czy galerie.
Nowy pomysł przynosił więc radykalną zmianę strukturalno-programową w stosunku do
formuły poprzedniej, właściwej wojewódzkiemu ośrodkowi kultury. Jednakże organizator
instytucji ten właśnie projekt wybrał do realizacji jako najpełniej wpisujący się w nową
strategię rozwoju regionu
Instytucja, którą przejął Bartosz stała się więc placówką inspirująco-doradczą w czterech
dziedzinach:
- efektywnym zarządzaniu w kulturze
- nowej edukacji dla kultury
- nowych technologii w informacji o kulturze
- analizie zjawisk i procesów zachodzących w kulturze.
Osobną wagę projekt przywiązywał do propagowania dziedzictwa kulturowego Małopolski,
w tym dziedzictwa mniejszości narodowych i etnicznych z uwzględnieniem mechanizmów,
które to dziedzictwo włączają we współczesny obieg kultury.
Te kierunki miały przełożyć się wkrótce na długofalowe programy oraz projekty kulturowe.
173 A. Bartosz, Projekt działalności merytorycznej instytucji oraz warunki organizacyjno-finansowe, Kraków 2001 r. 174 D. Łanocha, Strach… op.cit.
1674701475(86)
87
Zmiany wewnętrzne spowodowały także powstanie nowego statutu instytucji.
„W sytuacji gdy mamy powołać nową instytucję (o nazwę MIK zabiegałem dość mocno)
trzeba dać organizatorowi argumenty. Najprostszym było napisanie nowego statutu. Było to
swoiste zmaganie na poziomie języka. Z jednej strony ograniczał nas technokratyczny kształt
i forma, z drugiej umieszczając pewne akcenty, pragnęliśmy nie wiązać sobie rąk. Dodatkowo
potrzebny był pewien sznyt, który dyktowała Europa tworząc swoje dyrektywy i prawa” –
wspominał w wywiadzie dyrektor.
Starania dyrektora Bartosza przyniosły efekt w postaci uchwały Zarządu Województwa
Małopolskiego175 zmieniającej postanowienia opisanych powyżej dwóch dokumentów.
Zmianie uległa więc uchwała podstawowa dotycząca MOK z roku 1999 – w wymiarze
zmiany nazwy placówki. Kolejna, z roku 2001, straciła moc. Zatem przytaczane zmiany
odnoszące się do celów i zadań MOK, które dyrektor Jaglarz miała wprowadzić w życie,
odeszły w zapomnienie. Korekty były na tyle poważne, że wicemarszałek województwa,
Andrzej Sasała, wydał specjalne uzasadnienie przeprowadzanych prawnych regulacji.
Czytamy w nim:
„Po gruntownych przekształceniach strukturalnych i programowych, zapoczątkowanych
w sierpniu 2001 przez nowego dyrektora, Małopolski Ośrodek Kultury prowadzi obecnie
nowy typ działalności i w nowych dziedzinach. Z instytucji producenckiej, organizującej
festiwale, przeglądy, konkursy, wieczory poetyckie, itp., MOK stał się instytucją inspirująco-
doradczą, promującą nowoczesne zarządzanie w kulturze, wprowadzającą nowe technologie
do informacji o kulturze, inicjującą interaktywne formy edukacji kulturalnej, w tym edukacji
regionalnej.
Nie przestając działać w skali całego regionu, MOK zaczął zatem pełnić nową funkcję –
funkcję instytutu kultury, który analizuje procesy i zjawiska zachodzące w kulturze,
opracowuje mechanizmy efektywnego wykorzystania potencjału kulturotwórczego oraz
wprowadza je w życie. Tym samym z definicji przekłada główne założenia strategii
województwa małopolskiego na konkretne programy działań w regionie.
175 Uchwała Nr 635/02 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 14.10.2002 r. zmieniająca uchwałę nr 286/99 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 4.11.1999 r. w sprawie nadania statutów instytucjo kultury, dla których Województwo Małopolskie funkcję organizatora.
2339960758(87)
88
Efekty pierwszego półrocza programowej działalności w nowym charakterze i nowych
dziedzinach potwierdzają zasadność przeprowadzonej reformy oraz obranego kierunku.
Świadczy o tym rosnące zainteresowanie szkoleniami MOK z dziedziny kultury lokalnej,
źródeł finansowania, zastosowania Internetu w kulturze, koncepcji nowych ekspozycji
muzealnych. Świadczy też sukces e-mailowego programu „@mok” (ponad 70 podmiotów
uczestniczących), czy powodzenie projektu „Biblioteka Sztuki – nowe terytoria”. Osobnym
dowodem na skuteczność takiej formuły instytucji jest I nagroda Fundacji Batorego dla
projektu „Drama w wiklinie” (opracowanego na warsztatach MOK), a na innej płaszczyźnie –
zaproszenie dyrektora MOK do prezentacji reformy instytucji na posiedzeniu sejmowej
komisji ds. kultury (maj 2002), czy propozycja ścisłej współpracy złożona MOK-owi przez
krajowe biuro unijnego programu „Socrates” (lipiec 2002).
Powyższe fakty stanowią o konieczności prawnego uregulowania statusu przekształconej
instytucji, jak również zmiany jej nazwy, bowiem dotychczasowy statut oraz nazwa przestały
odpowiadać nowej rzeczywistości. Proponowana nazwa „Małopolski Instytut Kultury”
wydaje się najwłaściwiej odpowiadać specyficznemu charakterowi instytucji, jak również jej
funkcji w stosunku do innych podmiotów sektora kultury w regionie”.
Nowy statut określił, jako pierwszy w historii placówki, jej misję. Stanowiło ją hasło –
pozostające aktualnym do dnia dzisiejszego – „Tworzymy nowe szanse uczestnictwa
w kulturze”176. Po raz pierwszy pojawiła się również preambuła do tekstu:
„Małopolski Instytut Kultury podejmuje współczesne wyzwania w kulturze stojące przed
regionem i integrującą się Europą. Służy – poprzez działalność inspirująco-doradczą –
podmiotom sektora kultury w skutecznym wykorzystaniu ich potencjału dla kultury.
Buduje własne projekty kulturowe, proponując mieszkańcom regionu nowe formy
uczestnictwa w kulturze. Osobną wagę przywiązuje do propagowania dziedzictwa
kulturowego Małopolski, tworząc klimat wspólnej za nie odpowiedzialności”177.
Co naturalne w obliczu ruchów wykonanych przez nowego dyrektora, szczególnym zmianom
uległy podstawy programowe placówki, zakres jej działalności oraz formy realizacyjne.
Ze względu na głębokość wprowadzonych zmian, warto przytoczyć w całości zapisy
statutowe z wymienionych obszarów. Pozwoli to pełniej dostrzec złożoność zmian,
jakie objęły MOK.
176 Statut MIK z roku 2002 stanowiący załącznik nr 1 do uchwały nr 635/02 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 14.10.2002 r. 177 Op. cit.
8670574296(88)
89
Podstawy programowe178
§ 1
Małopolski Instytut Kultury:
1) Inspiruje aktywne formy udziału w kulturze
2) Stymuluje długofalowe projekty kulturowe
3) Krzewi ideę wolontariatu jako warunku sine qua non funkcjonowania żywej instytucji
kultury
4) Stwarza w regionie pole dla współpracy różnych podmiotów kultury
5) Stwarza pole dla współpracy pomiędzy instytucjami kultury Małopolski,
a instytucjami innych regionów i krajów Europy.
§ 2
Małopolski Instytut Kultury wypracowuje skuteczne formy propagowania dziedzictwa
kulturowego regionu, w tym dorobku mniejszości narodowych i etnicznych. Dziedzictwo
to Instytut włącza we współczesny obieg kultury.
§ 3
Głównym adresatem działań programowych Małopolskiego Instytutu Kultury są
podmioty sektora kultury oraz osoby prywatne występujące z inicjatywą kulturotwórczą.
Zakres działalności179
§ 1
Swoje statutowe cele i działania Małopolski Instytut Kultury wykonuje poprzez:
1) Promowanie nowoczesnego zarządzania w kulturze, w tym zarządzania projektami
kulturowymi
2) Wprowadzanie nowych technologii do informacji o kulturze
3) Monitoring zjawisk i procesów zachodzących w kulturze
4) Edukację dla kultury
178 Op. cit. 179 Op. cit.
3698225965(89)
90
§ 2
Małopolski Instytut Kultury może prowadzić także działalność komercyjną, z której
dochód w całości przeznaczony jest na jego działalność statutową. Działania te prowadzi
zwłaszcza w formie:
1) Impresariatu artystycznego (w szczególności na rzecz Piwnicy pod Baranami,
szczególnego zjawiska na mapie kultury Krakowa, regionu i kraju)
2) Świadczenia usług graficznych, wydawniczych
3) Wynajmu sprzętu specjalistycznego, pomieszczeń
4) Marketingu
Formy realizacyjne180
§ 1
Zakres działalności Małopolskiego Instytutu Kultury obejmuje następujące formy:
1) Implementację długofalowych projektów kulturowych
2) Organizowanie spotkań seminaryjno-warsztatowych oraz szkoleń
3) Realizację misji eksperckich
4) Analizy zjawisk i procesów kulturowych
5) Tworzenie pola współpracy różnych podmiotów kultury
6) Budowanie scenariuszy działań edukacyjnych
7) Zarządzanie internetowym forum informacyjno-dyskusyjnym
8) Działania marketingowo-promocyjne
9) Publikacje
By zrozumieć w pełni misję tworzenia nowych szans uczestnictwa w kulturze, warto po raz
kolejny wrócić do słów Bartosza:
„Dla mnie „ uczestnictwo w kulturze” to aktywny dialog z wartościami, jakie niesie kultura
w najrozmaitszych przejawach, takich jak film, jazz, koronka, fresk, rytuał obrzędowy,
rzeźba, sztuka teatralna, hiszpański wachlarz.... Dialog ten zawiązuje się wówczas, kiedy –
wychodząc poza zewnętrzny ogląd, zapoznanie się, zarejestrowanie faktu – włączam weń
swoją myśl, wyobraźnię, ciało.
180 Op. cit.
3306507265(90)
91
Zaistnienie tego dialogu jest jednak mocno uzależnione od dwóch faktów. Pierwszy to ten,
że sam muszę dialogu z kulturą chcieć – i to jest moja osobista sprawa. Drugi to ten, że na ten
dialog muszę mieć szansę i otrzymać doń zaproszenie – i to jest sprawa instytucji,
która pośredniczy w udostępnieniu mi konkretnego dobra kultury. Bowiem dialog, o którym
mowa, wymaga stworzenia odpowiednich możliwości odbioru dzieła, wymaga specyficznego,
interaktywnego doń wprowadzenia i prezentacji. Jakość oferty zależy przecież nie tylko od
tego, co mi jest oferowane, ale i od tego, jak jest oferowane.
Jeśli ów sposób wprowadzenia i prowadzenia po dziele pobudza intensywnie moją myśl
i wyobraźnię, jeśli ponadto wymaga gestu ciała, wykonania osobistego kroku, wówczas
otrzymuję narzędzie do nawiązania rzeczywistego dialogu z udostępnianym dziełem181”.
Dyrektor odkrywa również tajemnicę określenia „nowe”. ”Na podstawie przeprowadzonych
analiz i obserwacji stwierdzam, że rzadkością w polskich instytucjach jest oferta stwarzająca
możliwość pełniejszego dialogu z dziełem, traktująca – innymi słowy – odbiorcę ambitnie
i z inwencją. Stąd wielkie na nią oczekiwanie. Co więcej, owo „jak” rozstrzyga podstawową
sprawę: tę mianowicie, że kultura staje się albo przestrzenią żywą, albo – przeciwnie –
jedynie dodatkiem do życia, nobilitującym, ale tylko dodatkiem”182.
Według Bartosza, jednym z podstawowych celów instytucji kultury jest tworzenie warunków
do rzeczywistego dialogu z dobrami, które udostępnia. „To – mówiąc obrazowo – dawać
zwykłemu człowiekowi możliwość głębokiego oddychania kulturą.
Trudno przecenić tę funkcję. Zrozumieć ją, to pojąć piękną powinność, jaką instytucja kultury
ma wobec swoich odbiorców”183.
W innym miejscu Bartosz dodaje: „Uważam, że do obowiązków instytucji, które zarządzają
pieniędzmi publicznymi, należy otwieranie swych przestrzeni na innych, także na
eksperymenty. Nie muszę dodawać, że na tej otwartości sami korzystamy, uczymy się, bo
współpracować to nieraz wygimnastykować się do potęgi, także gdy się ma 50 czy 60 lat”184.
181 A. Bartosz, Tworzyć nowe szanse uczestnictwa w kulturze. Wymagania przed jakimi staje współcześnie instytucja kultury, Kraków 2003 r. 182 Op. cit. 183 Op. cit. 184 R. Kozik, Kolekcja… op. cit.
2727052005(91)
92
3.9. Nowe kadry
Pierwszy wniosek po objęciu we władanie Małopolskiego Ośrodka Kultury nasunął się
nowemu dyrektorowi sam – konieczna jest redukcja 37-osobowego personelu. Do realizacji
nowego pomysłu wystarczało12-14 wszechstronnie wykształconych osób, rozumiejących
jego ideę i umiejących wykorzystywać możliwości nowoczesnych technologii. Tak zrodził się
pomysł rozpisania konkursu na koordynatorów. I tu pojawiła się kolejna przeszkoda.
W grupie pracowników zapanowała atmosfera rozżalenia. Mieli za złe dyrektorowi,
że zapomina się o niegdysiejszych zasługach wieloletnich działaczy, że zlekceważono ich
pomysły na restrukturyzację MOK, że „stado młodych wilczków” za znacznie większe
pieniądze będzie realizować pomysły niewiele mające wspólnego z tradycyjnie pojmowaną
kulturą. Wreszcie o to, że na bruk trafią osoby, którym ledwie kilka lat zabrakło do zasłużonej
emerytury, którym nie dano szansy przez poprzednie lata na dokształcenie i których – w tak
licznym gronie – mogły nie dosięgać finansowe oszczędności.
W odpowiedzi na te zarzuty, Bartosz – na łamach „Trybuny” stwierdził:
„Rozumiem rozgoryczenie moich pracowników, ale i oni powinni zrozumieć, że opracowany
przeze mnie program pozwoli uratować placówkę. W przeciwnym razie rychło by
splajtowała, więc i dotychczas zatrudnieni trafiliby na bruk. Nie zamykam im drogi.
Mogą wziąć udział w konkursie, na preferencyjnych nawet warunkach. Jeżeli wykażą się
kreatywnością, umiejętnościami, nowoczesnością – nadal będą mogli tu pracować i lepiej
zarabiać. Wszystko zależy od nich samych”185. Nie wszyscy jednak deklarowali chęć podjęcia
rywalizacji. Jedna z „zasłużonych” pracownic stwierdziła, że „to upokarzające by po tylu
latach pracy i osiągnięć ścigać się z młodymi wilczkami”.
- Czy zatem nie wszyscy pracownicy podeszli do organizowanych konkursów?
- „Wielu z nich rezygnowało w myśl zasady „Kto nam tu będzie mówił, co jest dzisiaj
ważne””.
- Jednak – przynajmniej w pierwszym okresie – część pracowników pozostała na swoich
stanowiskach?
- „Oczywiście, z mojego własnego uznania nie potrzebowały do niego przystępować tylko
grały dalej”.
- Jak tłumaczy Pan postawę reszty?
185 D. Łanocha, Strach… op. cit.
3357459648(92)
93
- „Nie byli na to przygotowani. Dramat polegał na tym, że o rozwoju tej ekipy nikt nie myślał.
Radykalizm moich zmian objawił się faktem, że nastąpiły niestety 10 lat za późno”.
Interesująco wyglądała organizacja konkursów. Wszystko odbywało się, jak to określił
dyrektor, „przy podniesionej kurtynie”. W lokalnej prasie pojawiały się ogłoszenia, w których
określał on kompetencje pożądane na dane stanowisko. Do każdego z nich powoływane było
również jury – grupa ekspertów ze środowiska, również przedstawicieli organizatora
z Departamentu Edukacji i Kultury. Mimo, iż ostateczny głos należał do Bartosza, „po to ich
prosił żeby naprawdę usłyszeć, co myślą”. Przyznał, że wybór niejednokrotnie był trudny :
„Chodziłem z tym przez tydzień, żeby się ugruntowało. Wszystko było radykalne i łatwo było
popełnić błąd. Było dla mnie bardzo ciekawym, kto się zgłaszał. Błyskawicznie pojawiło się
ponad 50 kandydatów. Jedno ze stanowisk bezapelacyjnie wygrała geolożka186.
Przyszła z doświadczeniem nie mającym nic wspólnego z kulturą. Od razu jednak
rozpoznałem w niej talent do wielu rzeczy”.
Sam przebieg konkursów był nietypowy. Jury stosowało prośbę o przedstawienie pomysłu na
działanie. Był to jednak plebiscyt na osobowość, sposób myślenia, nie chodziło o realizację
przedstawionych projektów: „to nie było mi potrzebne do niczego. Sam wiedziałem, co chcę
robić”. Zatem percepcja skupiała się na kreatywności kandydatów, choć w przypadku
niektórych stanowisk ( jak w programie „Skarbiec” służącym pozyskiwaniu funduszy)
wymagały one odpowiedniego doświadczenia i wykształcenia.
3.10. Początki pracy
- Jak wspomina Pan same początki pracy w Ośrodku?
- „Dla mnie to były trudne tematy ponieważ przychodziłem jako kosa, pojawiałem się jak
z jakiegoś podziemia. Tymczasem interesowało mnie by robić, co robiłem na Uniwersytecie
czy w stowarzyszeniu Willa Decjusza. Nie należałem i do dziś nie należę do żadnego
salonowego Krakowa, stąd pojawiały się pytania – o co temu gościowi chodzi?
Po sześciu miesiącach ludzie zaczęli to dostrzegać. Wygraliśmy pierwszy duży grant
na 50 tysięcy złotych dla Królówki187.
186 Anna Miodyńska, pracująca w MIK do dnia dzisiejszego [przyp. aut.] 187 „Drama w wiklinie” – pierwszy rezultat postrzegania edukacji kulturalnej poprzez projekt. Został on zrealizowany we wsi Królówka koło Nowego Wiśnicza i wyróżniony pierwszą nagrodą w konkursie Fundacji Batorego „Kultura na wsi”.
1710552360(93)
94
To stało się dość szybko, jednak po drodze przyszło mi stawić czoło wielu wyzwaniom.
Sypiałem wtedy po 2-3 godziny dziennie – skala sytuacji do rozwiązania równocześnie była
duża”.
3.11. Nowa nazwa
Dyrektor Bartosz został zapytany skąd pojawił się pomysł na nową nazwę placówki
i dlaczego konieczność jej wprowadzenia podnosił już na konkursie. Na marginesach
notatek, z których korzystał podczas prezentacji swojej wizji odnaleźć można: „Małopolski
Instytut Inicjatyw Kulturowych”, ale – jak stwierdził Bartosz – „wtedy to mogłoby być
o jedno „i” za dużo”. „Może więc po prostu MIK jako Małopolski Instytut Kultury –
zastanawiał się na konkursie - albo Instytut Małopolskich Inicjatyw Kulturowych by było
IMIK lub też Instytut Inicjatyw Kulturowych „Małopolska”. Kolejna notatka na marginesie
brzmiała: „W instytucie jest myśl. Dziś potrzebne jest pewnego rodzaju laboratorium.
Nowe generowane jest przez zderzenie wielu myśli, wielu środowisk”.
3.12. Tajemnica sukcesu
Antoni Bartosz zapytany o bohaterów sukcesu zmian: „Wydaje mi się, że kluczem,
bohaterem numer jeden było zaufanie. To była wolna ręka w prowadzeniu programów.
Nie mieszałem się z prostego względu – uważałem, że niezależność, również od dyrektora,
jest gwarantem sukcesu. Oczywiście stała za tym wszystkim pewna filozofia, ale w niej się
rozumieliśmy. To się też przejawiało w sposobie bycia. Uważam, że z właściwymi partnerami
listy obecności czy innego rodzaju kontrole są bez sensu. Zaufanie przejawiało się też
w odpowiedzialności, dbałości pracowników o samych siebie188. Oni mieli świadomość,
że dyrektor nie zrobi dla nich i za nich wszystkiego. Dbając o samych siebie dbali o swoją
pracę i jej efekty”.
188 Dyrektor Bartosz był inicjatorem idei „7 dni w roku dla własnego rozwoju”. Wymagał, by jego pracownicy kilka dni w roku skupiali się na rozwoju osobistym, nawet jeśli nie byłby on bezpośrednio związany z ich pracą. W ramach delegacji więc pracownicy mieli szansę udać się na konferencje, projekcje, wystawy itp.
3082913289(94)
95
3.13. Praca w terenie
Antoni Bartosz wspomina list przesłany do MIK przez sołtysa gminy Biskupice.
Sołtys wyrażał w nim wdzięczność za realizację programu „Dilletante” i prosił o kolejne jego
odsłony. Stwierdził, że gmina potrzebuje takich działań, takiego myślenia jako odciągającego
od alkoholu – poważnego problemu lokalnej społeczności. Przykład Biskupic to jedna
z odpowiedzi na pytanie o sens i zasadność działań MIK. Bartosz przyrównuje to do ziarna –
„zasadzone w mądry sposób na pewno wzejdzie. Daj mu tylko czas. Zrozum, że kreatywność
wzmacnia twój region – masz ileś mniej problemów z alkoholem, z marką Małopolski,
masz ludzi zadowolonych z życia. To ekonomia szczęścia. Tędy droga”.
Dyrektor przyznaje jednak, że wypracowanie podobnych postaw u lokalnych partnerów było
– i pozostaje - niezwykle trudne189. Wspomina nawet warsztaty z psychologiem, jakie zostały
zorganizowane dla pracowników MIK. „Nasz błąd był taki, że zakładaliśmy iż szlachetne
intencje, z którymi wychodziliśmy do partnerów w sposób oczywisty będą podzielone przez
drugą stronę. Tymczasem w działaniu, do którego byliśmy powołani doszukiwano się
ukrytych sensów. Natrafialiśmy na niezrozumiały opór. Warsztaty z trenerem nauczyły nas,
że ta droga wiedzie przez coś zupełnie innego. Pierwsze spotkanie – trudno – trzeba spędzić
na tym, że będziemy rozmawiali o pogodzie. Polubić można się z czasem. Tylko, że ten palił
nam się w rękach. Im bardziej palący był problem, z tym większymi oporami mieliśmy do
czynienia. To jest dowód na to, jak powoli dojrzewają pewne zmiany”
3.14. Największa porażka
„Nie udało mi się stworzyć takiej wizualności MIK, która byłaby oczywista dla pewnych
środowisk, na przykład władz samorządowych czy ośrodków decydenckich. Trochę tak,
że szewc bez butów chodzi – sporo pracowaliśmy nad widocznością innych, mniej nad
własnym wizerunkiem. Mieliśmy też potężny feler w postaci braku siedziby, z którym MIK
zmaga się do dziś. Taka instytucja zasługuje na przestrzeń – fizyczną i medialną -, która
pozwoliłaby kojarzyć czym jest i co robi. Dziś pewnie byłbym bardziej cynicznym graczem
medialnym, większym wojownikiem o swoje.
189 Autor podziela to zdanie. Pracując dla MIK, nawiązywał kontakty z małopolskimi instytucjami kultury proponując darmową platformę promocyjną organizowanych przez nich imprez. Serwis www.kulturamalopolski.pl, choć niezwykle przejrzysty i prosty, wzbudzał całe spektrum reakcji. Zdarzały się przypadki niechęci i wrogości nie tylko pracowników ale i dyrekcji niektórych ośrodków. Inna rzecz, że kilku dyrektorom należało tłumaczyć takie pojęcia, jak „lista mailingowa”, „baner”, czy „e-mail”.
8341107256(95)
96
Uważaliśmy naszą pracę za robotę pozytywistów – wykonywaną od podszewki. Z czasem
zorientowaliśmy się, że nie dla wszystkich jest oczywistym, co robimy. To był błąd.”
3.15. Przyczyna odejścia
Jak przyznaje dyrektor Bartosz, jednym z powodów jego odejścia z MIK było zmęczenie
powodowane ogromem obowiązków, którym musiał stawiać czoło w bieżącej pracy.
Nie był to jednak powód najważniejszy - „czułem, że to jest bardzo dobry zespół. Sądziłem
jednak, że im szybciej zniknie jego założyciel, tym lepiej”. Pół żartem pół serio wspomniał sir
Alexa Fergusona, menedżera Manchester United pracującego ze swoim zespołem od 25 lat –
„tu nie ma równie jasnego celu jak w futbolu. Nie chodzi o to, by zagrać i wygrać”. Jak mówi,
jako „pierwszy trener” przekonywał się, że nie będzie miał tak dobrych pomysłów, jakie będą
mieć jego „zawodnicy”. „Wielu rzeczy nie wymyśliliby ze mną – stwierdził – to pokazuje
sensowność takich decyzji”. Bartosz przyznał, że pięknym byłoby godzenie obowiązków
związanych z prowadzeniem MIK i Muzeum Etnograficznego, równocześnie jednak
zaznaczył, że w momencie, gdy zdał sobie sprawę z ogromu zadań czekających go w nowej
placówce i zagłębił się w nie, „nie był już żadnym rozmówcą dla kadry Instytutu”.
Równocześnie jednak odchodził spokojny. W konkursie zorganizowanym przez Urząd
Marszałkowski swoją kandydaturę zgłosiła Joanna Orlik. „Gdybym nie był pewien, że Joasia
wystartuje w konkursie, nie odszedłbym z MIK” – przyznaje Bartosz. Spośród pracowników
Instytutu, Orlik była jego faworytką do objęcia schedy i gorąco namawiał ją do złożenia
swego wniosku. Jak stwierdził, „bardzo bałby się zostawić zespół osobie, która nie czuje
o co chodzi”. Najpewniej dlatego Bartosz, jak twierdzi, nigdy nie żałował swojej decyzji
o odejściu.
3.16. Ocena dnia dzisiejszego
Dyrektor, zapytany o ocenę aktualnej działalności MIK, stwierdza, że „nie można robić
recenzji niczego, jeśli nie jest się choć po części we wnętrzu. Jeżeli nie zna się stopnia
wysiłku włożonego w pracę zespołu, ceny jaką płaci on za funkcjonowanie instytucji.
Taką wiedzę powinien mieć organizator. Z tego co wiem, staje on – podobnie jak MIK – na
rozdrożu. Pojawiają się pytania o strategiczne kierunki rozwoju. Wypada wierzyć, że zostaną
dobrze obrane”. Przyznaje, że jako obserwator z zewnątrz śledzi losy wielu programów.
1494994341(96)
97
Wysoko ceni „Bibliotekę Sztuki”- „dałby Bóg aby każde województwo miało takie jedno
miejsce” oraz Małopolskie Dni Dziedzictwa Kulturowego, których rozwój uznaje
za „znakomitą drogę”. Zmartwienie budzi z kolei „Autoportret” – „łatwo się takich
wizytówek pozbyć pod hasłem oszczędności. Gorszego i głupszego hasła niż „zaciskamy pasa
bo reformujemy” nie ma. W kryzysie należy zastanawiać się nie tylko nad stanem dnia
dzisiejszego ale i nad przyszłością”. Odniósł się też do groźby cięć w całym Instytucie:
„stracić ciąg umiejętności, kompetencji, powiązań z regionem – jakie ma MIK – można
szybko. Budować trzeba je latami”. Recepta na sukces i przetrwanie organizacji jest jedna
i niezmienna „MIK zostanie sobą jeśli zachowa element laboratorium – tę innowacyjność,
poszukiwania nowych sposobów rozumienia kultury, jej współtworzenia i uczestnictwa.
Jeśli te elementy miałyby zniknąć – oznaczałoby to koniec MIK. Z tego się to wszystko
wzięło. To jest determinant podstawowy”. Bartosz sądzi, że przyszłość MIK nie będzie
jednak łatwa. Przyczyny potencjalnych kłopotów upatruje w „zasadzie inności”: „instytucja
inna, nieprzystawalna do czegoś co się łatwo formatuje, będzie często natrafiała na pytanie
o cel jej istnienia”. Z drugiej strony, to właśnie „zerowe sformatowanie”, „wolność od
standardów” stwarza środowisko „rozgrywania rzeczy wielkich”. „Nie chodzi o to, by z tytułu
odmienności MIK miał specjalne prawa. Życzyłbym sobie, by miał prawo żyć. I miał prawo
zmagać się – jak wielu innych – z rzeczywistością. Ale pytania typu: „czemu on służy?” –
powinny wyjść dalej i odkryć, że ludzi, których MIK uczynił szczęśliwymi jest wielu.
I są to ludzie nie byle jacy – ludzie, którzy przeżyli coś, co poniosą dalej. To jest podstawowa
definicja sensowności instytucji kultury. Wyzwanie, przed jakim staje MIK polega
na przełożeniu sensowności działania na inne argumenty – rozumiane w języku
ekonomicznym, mierzalne”.
To przełożenie, z perspektywy autora, jest tyleż trudne, co niezbędne. Obserwując elementy,
jakie podlegają ocenie urzędników i ich oderwanie od realnej wartości działań MIK,
nie sposób nie podpisać się pod stwierdzeniem Bartosza:
„Coraz mniej pojmuję (a raczej przestałem pojmować), dlaczego ogromny, nieraz heroiczny
wysiłek zespołów, złożonych z kompetentnych osób, w szybkim czasie udowadniających sens
zmian nie skutkuje wsparciem decydentów gruntującym rozwój?”190.
190 A. Bartosz, Subiektywny alfabet dyrektora [w] Strategia dla kultury – kultura dla rozwoju. Zarządzanie strategiczne instytucją kultury, Wydawnictwo MIK, Kraków, (w pracowaniu).
2378070551(97)
98
WNIOSKI
W refleksji nad zarządzaniem zmianą w publicznych instytucjach kultury uderzająca zdaje się
być pewna prawidłowość. W pracy nad niniejszym tekstem, jest ona obecna tylko pośrednio,
jednak doskonale wpisuje się w jego problematykę. Chodzi o nastawienie kadr
kierowniczych.
Pracując dla MIK, autor miał okazję poznać i komunikować się z wieloma dyrektorami
domów, ośrodków, centrów kultury czy muzeów z terenu Małopolski. Odniósł wrażenie,
graniczące z pewnością, że wielu zarządzających nie dostrzega procesów ewolucji samej
kultury. Jak więc w ogóle można mówić o zmianach (mniej lub bardziej radykalnych)
organizacyjnych w ich instytucjach? Kultura jest przecież procesem, którego dynamika stale
nabiera rozpędu, tymczasem ruch ten wydaje się być przez wielu niedostrzeżony.
Autor sądzi, że w znacznej mierze powodowane to jest ignorancją, swoistym dogmatem
o niezmienności kultury i wartości będących jej stałym kanonem. Przypomina to słynne
gombrowiczowskie „Słowacki wielkim poetą był”. Właśnie pod wygodnym płaszczykiem
służby ochronie wartości (nazywanych także dziedzictwem kulturowym, a ostatnio - za
prezesem partii opozycyjnej ponownie - narodowym) bardzo łatwo jednak ukryć swą niemoc
i anachroniczność. Łatwo zbudować barykady dzielące kulturę (nazywaną chętnie kulturą
wysoką) i jej środowisko – z potencjalnym odbiorcą, który ceni inne walory.
Szereg aspektów, z którymi autor stykał się nawiązując kontakty ze środowiskiem: brak wizji,
ignorancja rozwoju technologii, negacja najprostszych zasad marketingu, brak komunikacji
z otoczeniem, a przede wszystkim działalność odbiegająca o lata świetlne od potrzeb
i oczekiwań odbiorców; czynią w wielu przypadkach zasadnym pytanie – komu tak naprawdę
służą instytucje kultury? Odpowiedź jest w wielu przypadkach jasna: służą samym sobie.
Służą zachowaniu etatów i ustalonych porządków, swoistego status quo, na którego zmianie
nie zależy nikomu (może poza nielicznymi odbiorcami, których o zdanie – dla
bezpieczeństwa - nikt nie pyta). Jest to tym bardziej zatrważające, że potencjał zawarty
w kulturze jest dziś powszechnie postrzegany w Europie jako katalizator kreatywności
i innowacji.
Nie sposób nie odnieść wrażenia, że instytucją działającą dla samej siebie (a w rezultacie
przeciw sobie) był na przełomie wieków także Małopolski Ośrodek Kultury.
Skala nieefektywności, marnotrawstwa pieniędzy publicznych i przerostu liczebności kadry
nad realne potrzeby, nie pozostawiają co do tego złudzeń.
2979926816(98)
99
Pracownicy MOK, silni przynależnością do związku zawodowego, przez lata skutecznie
bronili swoich pozycji. Równocześnie sytuacja ta demobilizująco wpływała na rozwój kadr.
Nie było ku niemu również impulsu ze strony dyrekcji. To dlatego w sytuacji ogłoszenia
konkursu, wielu „zasłużonych” bojkotowało to rozwiązanie i zrezygnowało z uczestnictwa w
nim. Tyle było w tym akcie symbolicznego protestu, co świadomości odstawania od
wymogów i potrzeb nowych warunków.
Do zmian w Małopolskim Ośrodku Kultury jednak doszło, co uznane zostało przez Antoniego
Bartosza za „ewenement”. Już użycie tego terminu potwierdza wnioski zawarte w rozdziale
drugim pracy. Przez ponad dwadzieścia lat funkcjonowania państwa demokratycznego,
nie udało się w Polsce wypracować skutecznych narzędzi prowadzenia polityki kulturalnej.
Brakuje jasnego podziału ról, funkcji, zadań, dobrej współpracy pomiędzy sektorem
rządowym a samorządowym oraz siłami rynku i trzecim sektorem. Polityka państwa wobec
kultury i przemysłów kultury nie jest jasno określona. Jeśli, w myśl zasady, że przykład idzie
z góry, szczebel centralny nie potrafił wypracować odpowiednich rozwiązań, trudno
oczekiwać takowych od urzędników szczebla regionalnego czy lokalnego. To właśnie
otoczenie polityczne – w opinii autora - w najbardziej destrukcyjny sposób wpływa
na publiczny sektor kultury i szerzące się w nim patologie. Działa ono jak oczywisty system
naczyń połączonych.
Peryferyjność resortu kultury wpływa na zainteresowanie nim polityków i prowadzonych
przez nich działań. Kwestie kultury nigdy nie były czynnikiem decydującym o preferencjach
wyborców, zatem do poważniejszych o kulturze rozmów dochodzi niezwykle rzadko,
a problemy kultury spychane są na sam koniec rządowej hierarchii – daleko
za „tematy zastępcze” (wydaje się, że część polityków i opinii publicznej zapomniało już
co miały one zastępować). Sami politycy, opierający sukces na postępującym populizmie,
nie mieli nigdy ambicji do zmiany tej sytuacji. Inna rzecz, że nawet we władzach samego
sektora przez lata dominowało (wciąż dominuje?) postrzeganie kultury jako elementu
kosztów. Jeszcze w latach dziewięćdziesiątych pojawiały się przecież postulaty likwidacji
ministerstwa. O słabości sektora najdobitniej świadczy częstotliwość zmian na jego czele
i ilość zapisanych wizji, strategii, projektów czy programów, które nigdy nie weszły w życie.
Chaos na szczeblu centralnym w jasny sposób wpływa na szczebel regionalny i lokalny,
co w kilku miejscach pracy zostało dobitnie udokumentowane. Władze samorządowe,
nie mając skutecznych narzędzi zarządzania kulturą w regionie, skazane są na działalność
doraźną i intuicyjną. W prosty sposób tworzy się margines dla wielu nieprawidłowości
i błędów, również w „prowadzeniu” instytucji kultury.
2182225262(99)
100
Te, pozbawione właściwego kierowania, tracą także szansę rozwoju, innego ukierunkowania
swych działań, zaspokajania realnych potrzeb lokalnych społeczności.
Dlatego właśnie dziwić nie może określenie użyte przez Bartosza – „ewenement”.
Dostrzeżenie patologii mającej miejsce w MOK, chęć przeciwstawienia się jej, odwaga
wprowadzenia tak dalece głębokich zmian, wreszcie konsekwencja w ich realizacji; nakazują
– na tle powszechnej urzędniczej indolencji – przyklasnąć organizatorowi.
Równocześnie warte podkreślenia są dwa aspekty pracy Antoniego Bartosza. Pierwszym jest
innowacyjność i kreatywność wizji MIK. Te wartości udało mu się przenieść na realną
działalność Instytutu, który pielęgnuje je z najwyższym pietyzmem. Rezultatem tej troski jest
wszechstronny i bogaty przekrój projektów i programów obejmujący coraz szerzej lokalnych
partnerów i konsolidujący środowisko kulturalne regionu. Uwagę zwraca droga, jaką przebyła
część z nich. Skromne zalążki idei zostały przekształcone w prężne produkty o oryginalnej
formule i ciekawych kierunkach rozwoju. Kilka z tych najbardziej innowacyjnych pokrótce
przedstawiono w aneksie do tekstu. Jednym z ostatnich efektów działalności MIK stało się
zwycięstwo w regionalnej edycji konkursu „Krajowi liderzy innowacji i rozwoju”.
Instytut został laureatem w kategorii „Innowacyjna organizacja”, co jest tym godniejsze
uwagi, że przyszło mu się mierzyć z organizacjami wprowadzającymi innowacje
technologiczne – zwykle dużo łatwiej dostrzegalne i mierzalne.
Drugim aspektem działań Bartosza – chyba jeszcze istotniejszym – była odwaga wyrażenia,
a następnie wdrożenia założeń „instytucji marzenia”. Bartosz udowadnia tezę będącą
podstawą niniejszej pracy. Zmiana, nawet najbardziej radykalna i odważna, możliwa jest do
wprowadzenia niezależnie od warunków. Co ważniejsze, przykład MIK wskazuje, że sukces
projektowanych zmian zależny jest w ogromnej mierze od charyzmy i determinacji jednostek,
które je wprowadzają. Jeśli spojrzymy realnie na przeobrażenia MOK, stały się one osobistym
wytworem Bartosza, dziełem wizji rodzącej się z doświadczeń i przekonań, a przede
wszystkim z energii i uporu, z którymi potrafił je budować. Jeśli wizjonerstwo Bartosza uznać
za ojca sukcesu MIK, to matką owego będzie żelazna konsekwencja. Warto zaznaczyć,
że te wartości stają się także u podstaw przeobrażeń Muzeum Etnograficznego191.
To budujące, że pojedyncza energia ludzka jest w stanie tak głęboko zmienić całą organizację.
Z jednej zatem strony, dziesięć lat zarządzania w kulturze Antoniego Bartosza może posłużyć
jako warsztat dla menedżerów wprowadzających zmiany – zachęcający do budowania
odważnych i ambitnych wizji.
191 Czego dowodem może być nominacja do plebiscytu czytelników Gazety Wyborczej „Kulturalne odloty 2011”
9721652353(100)
101
Z drugiej strony – do tego samego może on zachęcić decydentów prowadzących instytucje
kultury. Niezależnie, którą perspektywę przyjmiemy, najważniejsze jest dostrzeżenie potrzeby
zmian. Niniejsza praca nie powstałaby, podobnie jak nie powstałby MIK, gdyby nie
świadomość konieczności podjęcia radykalnych kroków w MOK. W tym wypadku ich siłą
sprawczą okazał się organizator, jednak – o czym wspomniano powyżej – niejednokrotnie
instytucjom kultury brakuje podobnego impulsu implementującego cały proces. Być może
przyczyna tkwi także w fakcie, iż dopiero od niedawna zaczęto dostrzegać szanse dla kultury
rodzące się w naszej rzeczywistości ponowoczesnej. Przekonanie, iż przedsiębiorstwa
z branży kultury i branży twórczej dysponują wielkim potencjałem tworzenia wzrostu
gospodarczego i miejsc pracy, jest novum także w Europie, pokłosiem strategii lizbońskiej.
Tendencja wprowadzania nowoczesnych rozwiązań menedżerskich w instytucjach kultury
(i instytucjach publicznych w ogóle) ma zatem krótką historię. Z drugiej strony sytuacja ta
sprawia, iż zapotrzebowanie na praktyczną wiedzę w zakresie wdrażania innowacji jest
ogromne. Tym istotniejszym było dla autora opisanie przeobrażeń mających miejsce w MOK
i tym większa była wiara w praktyczny sens opracowania.
Na koniec pozostaje zatem wyrazić nadzieję, że przykład Małopolskiego Instytutu Kultury
wpisze się w szerszy nurt. Jest to o tyle istotne, że sektor kultury poza potencjałem
innowacyjności, cechuje także ogromny potencjał ekonomiczny. Wytwarza on już ok. 2,6 %
PKB Europy charakteryzując się wysokim stopniem wzrostu i zapewniając dobre miejsca
pracy dla około 5 milionów ludzi w całej Unii Europejskiej192. Uruchomienie go, poprzez
realizację usług w sferze kultury, wpłynie także na rozwój społeczno-gospodarczy. Przyczyni
się do pomnożenia kapitału wspierającego realizację polityki społecznej, zwiększy PKB oraz
– być może przede wszystkim - podniesie jakość życia. Właśnie to Antoni Bartosz nazywa
„ekonomią szczęścia”.
192 Zielona księga w sprawie uwalniania potencjału przedsiębiorstw z branży kultury i branży twórczej, Komisja Europejska, Bruksela, 27.04.2010 r., s. 3.
1940503913(101)
102
WYKAZ TABEL I RYSUNKÓW
a) Tabele
1. Metody postępowania z oporami wobec zmian (s. 30)
2. Udział wydatków na kulturę w strukturze wydatków budżetu państwa (s. 52)
3. Restrukturyzacja Małopolskiego Ośrodka Kultury - Etap I 31.12.2000 r. (s.81)
4. Restrukturyzacja MOK - Etap II 27.02.2001 r. (s. 82)
5. Restrukturyzacja MOK - Etap III do końca 2001 r. (s. 82)
6. Zmiany kadrowe w MOK w roku 2001 (s. 83)
b) Rysunki
1. Środowiska o bezpośrednim i pośrednim oddziaływaniu na organizację (s. 14)
2. Cykl procesu zmian organizacyjnych (s. 18)
3. Typy zmian organizacyjnych (s. 21)
4. Trzy sposoby wprowadzania zmian (s. 22)
5. Schemat pola sił według Kurta Lewina (s. 24)
6. Radzenie sobie z oporami (s. 28)
3282080651(102)
103
BIBLIOGRAFIA
I. Dokumenty (ustawy, uchwały, rozporządzenia) 1) Ustawa z dnia 17.05.1990 r. o samorządzie terytorialnym, Dz. U. z 1990, Nr 16, poz.95. 2) Kultura w okresie przejściowym – materiały na posiedzenie Rady Ministrów z 1990 r. 3) Ustawa z dnia 25 października 1991 r. o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej, Dz. U. z 1991, Nr 114 poz. 493. 4) Ustawa z dnia 29.07.1992 r. o grach losowych i zakładach wzajemnych – nowelizacja Dz. U. z 2003 r., Nr 84, poz. 774 i Nr 137 poz. 1302. 5) Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 13.07.1993 r. w sprawie określenia zadań i kompetencji z zakresu rządowej administracji ogólnej i specjalnej, które mogą być przekazane niektórym gminom o statusie miasta, wraz z mieniem służącym do ich wykonania, a także zasad i trybu przekazania, Dz. U. z 1993 r. Nr 65 poz. 309. 6) Polityka kulturalna państwa. Założenia, MKiS, Warszawa, 10.08.1993 r. 7) Zadania MKiS na lata 1995-97, Warszawa, 1994 r. 8) Ustawa z dnia 24.11.1995 r. o zmianie zakresu działania niektórych miast oraz o miejskich strefach usług publicznych, Dz. U. z 1995 r. Nr 141 poz. 692. 9) Karta Kultury Polskiej, Warszawa, 1996 r. 10) Konstytucja Rzeczpospolitej Polskiej, Dz. U. z 1997 r. Nr 78 poz. 483. 11) Ustawa z dnia 5.06.1998 r. o samorządzie województwa, Dz. U. z 1998 r. Nr 9. 12) Ustawa z dnia 24.07.1998 r. o zmianie niektórych ustaw określających kompetencje organów administracji publicznej, Dz. U. z 1998 r., Nr 106, poz. 668. 13) Uchwała nr 286/99 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 4.11.1999 r. 14) Kazimierz Michał Ujazdowski, Kultura racją stanu. Program działania Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego, MKiDN, Warszawa, 2000 r. 15) Bartosz A., Projekt działalności merytorycznej instytucji oraz warunki organizacyjno-finansowe, dokument na konkurs na nowego dyrektora MOK, Kraków 2001 r. 16) Uchwała Nr 98/01 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 5.03.2001 r. 17) Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 20.10.2001 r. zmieniające rozporządzenie w sprawie utworzenia Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego, Dz. U. z 2001 r., Nr 122, poz. 1329. 18) Uchwała Nr 635/02 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 14.10.2002 r. zmieniająca uchwałę nr 286/99 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 4.11.1999 r. w sprawie nadania statutów instytucjo kultury, dla których Województwo Małopolskie funkcję organizatora. 19) Statut MIK z roku 2002 stanowiący załącznik nr 1 do uchwały nr 635/02 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 14.10.2002 r. 20) Narodowa Strategia Rozwoju Kultury na lata 2004-2013, rozszerzona do lat 2004 -2020, Warszawa 2004 oraz 2005 r. 21) IV Rzeczpospolita, Sprawiedliwość dla wszystkich, Program Prawo i Sprawiedliwość 2005, 22) Ustawa z dnia 30.06. 2005 r. o kinematografii, Dz. U. z 2005 r. Nr 132, poz. 1111. 23) Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 31.10.2005 r. zmieniające rozporządzenie w sprawie utworzenia Ministerstwa Kultury, Dz. U. z 2005 r., Nr 220, poz. 1885. 24) Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 16 listopada 2007 r. w sprawie szczegółowego zakresu działania Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego (Dz. U. Nr 216, poz. 1595). 25) Apel Obywateli Kultury z dnia 25.02.2010 r. 26) Zielona księga w sprawie uwalniania potencjału przedsiębiorstw z branży kultury i branży twórczej, Komisja Europejska, Bruksela, 27.04.2010 r.
II. Publikacje
a) Książki 27) Encyklopedia PWN (1984), Warszawa. 28) Armstrong M. (1996), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Kraków: Wydawnictwo PSB. 29) Bartosz A.(2002), Tworzyć nowe szanse uczestnictwa w kulturze. Wymagania przed jakimi staje współcześnie instytucja kultury, [w] Kultura-Gospodarka-Media. Ogólnopolski kongres, E. Orzechowski [red], Kraków. 30) Bartosz A. (w opracowaniu), Subiektywny alfabet dyrektora [w] Strategia dla kultury – kultura dla rozwoju. Zarządzanie strategiczne instytucją kultury, Kraków: Wydawnictwo MIK. 31) Carr D.; Hard K.; Trahant W. (1998), Zarządzanie procesem zmian, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. 32) Cooper W.W.; Leavitt H.J.; Shelly M.W. (1964), New Perspectivesin organization research, Nowy Jork: Volley and Son Inc. 33) Czerska M. (1997), Jak przeprowadzać zmiany organizacyjne w firmie, Gdańsk: Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr.
1638856236(103)
104
34) Czerska M. (1996), Organizacja przedsiębiorstw, cz. II, Metodologia zmian organizacyjnych, Gdańsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego. 35) Griffin R.W. (2005), Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. 36) Grouard B.; Meston F. (1997), Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie. Jak osiągnąć sukces?, Warszawa: Wydawnictwo Poltext. 37) Grzegorczyk A. (2003), Sponsoring kultury, Warszawa: Wydawnictwo WSP. 38) Huse E.F.; Cummings Th.G. (1985), Organization Development and Change, West Publishing Company. 39) Ilczuk D. (2002), Polityka kulturalna w społeczeństwie obywatelskim, Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego. 40) Karna W. (2008), Zmiany w zarządzaniu publicznymi instytucjami kultury, Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego. 41) Kłoskowska A. [red] (1991) Encyklopedia Kultury Polskiej XXI wieku. Pojęcia i problemy wiedzy o kulturze, Wrocław. 42) Kongres Kultury Polskiej 2000, Przebieg Przygotowań do Kongresu Kultury Polskiej 2000, Wrocław-Warszawa 2000. 43) Kotter J.P.; Schlesinger P.V. (1978), Choosing Strategies for Change, Harvard Business Review. 44) Kotter J.P.; Schlesinger P.V. (1979), Choosing Strategies for Change, Harvard Business Review. 45) Kożuch B.; Pawelska-Skrzypek G. [red] (2007), Poradnik wdrażania zmian organizacyjnych w PUP, Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego. 46) Lewin K. (1951), Field Theory in Social Science: Selected Theoretical Papers, Nowy Jork: Harper & Brothers. 47) Machaczka J. (1998), Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, Warszawa-Kraków: Wydawnictwo Naukowe PWN. 48) Majchrzak J. (2001), Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Poznań :Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. 49) Malinowska E.; Misiąg W.; Niedzielski A.; Pancewicz J. (1999), Zakres sektora publicznego w Polsce, Warszawa: Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową. 50) Mastyk-Musiał E. (2003), Organizacje w ruchu. Strategiczne zarządzanie zmianami, Kraków: Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna. 51) Mazurek J. (2003), Reforma administracyjna państwa – rola samorządu – decentralizacja [w] Społeczne i ekonomiczne uwarunkowania rozwoju kultury, II Ogólnopolski Kongres „Kultura – Media - Gospodarka”, Kraków: Wydawnictwo NCK. 52) Mazurek – Łopacińska K. (1998), Państwo i rynek w kształtowaniu rozwoju kultury [w] K. Mazurek Łopacińska [red.], Kultura polska a Unia Europejska – problemy, wyzwania, nadzieje, Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. 53) Miechowicz M. (2004), Sytuacja kultury polskiej od roku 1989 do współczesności [w] Ł. Gaweł, K. Plebańczyk, E. Orzechowski, K. Barańska [red.], Zarządzanie w kulturze, t. 5, Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego. 54) Mikołajczyk Z. (2001), Metodyka zmian w organizacji – od eksperymentów z szuflami do reengineeringu [w] J. Skalik [red], Zmiana warunkiem sukcesu. Transformacja przedsiębiorstw – problemy, metody, efekty, t. 2., Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. 55) Mikołajczyk Z. (1994), Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. 56) Mikołajczyk Z.; Zieniewicz K. (1999), Zarządzanie małym przedsiębiorstwem [w] B. Piasecki [red], Ekonomika i zarządzanie małą firmą, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. 57) Mintzberg H.; Quinn J.B. (1991), The Strategy Process. Concepts, Context, Cases, New Jersey: Prentice Hall. 58) Orzechowski E. (2009), Dziś nawet żebrak musi być sprawnym menedżerem, Kraków: Wydawnictwo Attyka. 59) Plebańczyk K. (2002), Prawne aspekty działalności kulturalnej w latach 90. – projekty reform ustrojowych [w] Zarządzanie w kulturze t. 3, Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego. 60) Prawelska-Skrzypek G.; Trafas K. (1999), Z badań nad wdrażaniem ustawy miejskiej w wybranych miastach Małopolski, Kraków. 61) Raich M.; Klimek J. (1998), Perspektywy przyszłości, Katowice 62) Robbins S.P.; DeCenzo D.A. (2002), Podstawy zarządzania, Warszawa: PWE. 63) Savas E.E. (1992), Prywatyzacja, klucz do lepszego rządzenia, Warszawa: PWE. 64) Schnie E.H. (1980), Organizational Psychology, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall. 65) Siciński A. [opr.] (1998), Kultura w okresie przejściowym [w] Ministerstwo Kultury i Sztuki w dokumentach 1918-1998, Warszawa: Instytut Kultury. 66) Stoner J.; Freeman R.; Gilbert D. (1999), Kierowanie, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. 67) Szulborska-Łukaszewicz J. (2009), Polityka kulturalna w Krakowie, Warszawa: Wydawnictwo Attyka. 68) Thomas J.M.; Bennis W.G. [red] (1972), The Management of Change and Conflict, Baltimore: Penguin. 69) Wojciechowski J. (2004), Kultura i polityka, Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.
3015912251(104)
105
b) Czasopisma 70) Tygodnik „Veto”, 17.11.1991 71) Trybuna, 30.12.1994 72) Rzeczpospolita, 05.01.2001 73) D. Łanocha, Strach pod Krukami, Trybuna, 24.09.2001 74) A. Potoniec, „Drama w wiklinie” w Królówce, Gazeta Wyborcza, 27.09.2002 75) K. Kowalewicz, Minister bierze teren, Gazeta Wyborcza, 10.07.2005 76) Gazeta Wyborcza, Co się zmieni w kulturze po wyborach?, 12.07.2005 77) Gazeta Wyborcza, Czas na powrót kultury centralnej, 3.08.2005 78) M. Lenarciński, Nie będziemy narodowi, Dziennik Łódzki On Line, 18.08.2005 79) R. Pawłowski, Pan od kultury, Gazeta Wyborcza, 05.09.2005 80) R. Pawłowski, Kto postawi na kulturę, Gazeta Wyborcza, 22.09.2005 81) R. Pawłowski, Ujazdowski: Przyszedłem z Matką Boską Krzeszowską, Gazeta Wyborcza, 18.11.2005 82) M. Lenarciński, Dziennik Łódzki, 24.11.2005 83) Gazeta Wyborcza, Bogdan Zdrojewski, Kultura nam się opłaci, 18.09.2009 84) R. Pawłowski, Minister kultury dla „Gazety” podsumowuje Kongres Kultury Polskiej, Gazeta Wyborcza, 28.09.2009 85) R. Kozik, Kolekcja to czyjaś myśl, którą otrzymujemy w spadku, Gazeta Wyborcza, 22.01.2011
c) Konferencje i debaty
86) Kultura a samorząd – kierunki zmian, Chełmińska M., Podział ról w sferze polityki kulturalnej i specyficzne zadania samorządów lokalnych, referat na sejmik, Iława: 8-11.10.1992 87) Konferencja poprzedzająca zaprezentowanie Karty Kultury Polskiej, 18.02.1997 88) Szansa dla kultury, Celiński A., Projekt zmian organizacji i finansowania kultury, 6.04.2002 89) Po co państwu kultura?, 17.06.2010 90) Dla kogo Instytut Muzyki i Tańca?, Polskie Radio Program Drugi, 22.09.2010
III. Publikacje internetowe 91) Wirtualna Polska, Zanussi, myślę, że jest to zmiana bardzo pozytywna: http://wiadomosci.wp.pl/kat,1342,title,Zanussi- mysle-ze-jest-to-zmiana-bardzo-pozytywna,wid,34087,wiadomosc.html, 05.07.2002 92) E-teatr, Warszawa. Narodowa strategia rozwoju kultury: www.e-teatr.pl/pl/artykuly/12219.html, 10.05.2005 93) Wirtualna Polska, Ujazdowski: Dąbrowski lepszy od Celińskiego: http://wiadomosci.wp.pl/kat,1342,title,Ujazdowski-Dabrowski-lepszy-od-Celinskiego,wid,34088,wiadomosc.html, 22.07.2005 94) E-teatr, Warszawa. Budżet MKiDN nie zmniejszy się: www.e-teatr.pl/pl/artykuly/101018.html, 06.09.2010 95) Onet, Kraków przystąpił do “Paktu dla kultury”: www.wiadomosci.onet.pl/regionalne/krakow-przystapil-do-paktu-dla-kultury,1,4162768,wiadomosc.html, 02.02.2011 96) Kongres kultury, Raport o teatrze: www.kongreskultury.pl/title,pid,242.html, 20.02.2011 97) Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego, Raport o Teatrze: www.mkidn.gov.pl/pages/strona-glowna/kultura-i- dziedzictwo/instytucje-kultury-w-polsce/instytucje-wspolprowadzone.php, 20.02.2011 98) Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego, Lista ministrów kultury: www.mkidn.gov.pl/pages/strona-glowna/dziennikarze/lista-ministrow-kultury.php,bip.mkidn.gov.pl/media/docs/proj_ustaw/Projekt%20z%20dnia%20%208%20marca%20%202010%20r-%20krm.pdf , 20.02.2011 99) Kongres kultury, V Kongres Kultury Polskiej, 7-10.12.2000: www.kongreskultury.pl/title,Kongres_Kultury_Polskiej_2000,pid,77.html, 21.02.2011 100) Dilletante – teatr w ruchu: www.dilettante.pl/dilettante-%E2%80%93-teatr-w-ruchu/, 15.05.2011 101) Małopolski Instytut Kultury, Chłopska Szkoła Biznesu: www.mik.krakow.pl/chlopska-szkola-biznesu.html, 15.05.2011 102) Małopolski Instytut Kultury, aktualności: www.mik.krakow.pl/aktualnosci/krajowi-liderzy-innowacji-i-rozwoju--2010, 15.05.2011 103) Małopolski Instytut Kultury, wolontariat: www.mik.krakow.pl/wolontariat.html, 15.05.2011 104) Małopolski Instytut Kultury, kultura małopolski: www.kulturamalopolski.pl, 15.05.2011 105) Małopolski Instytut Kultury, szlaki małopolski: www.szlakimalopolski.mik.krakow.pl/, 15.05.2011
IV. Wywiady 106) Wywiad autora z Antonim Bartoszem, dyrektorem Muzeum Etnograficznego w Krakowie, byłym dyrektorem Małopolskiego Instytutu Kultury z dnia 15.04.2011 [nagranie w posiadaniu autora].
1645161415(105)
106
ANEKSY Poniżej przedstawione zostaną pokrótce programy i projekty MIK uważane przez autora
za szczególnie ciekawe ze względu na swoją innowacyjność.
Nie będzie to przekrój pełen, wręcz przeciwnie, ograniczy się on do kilku pozycji.
Osoby zainteresowane więcej szczegółów odnajdą pod adresem: www.mik.krakow.pl.
1. Dilletante
„Dilletante” to długofalowy program artystyczno-edukacyjny o szczególnym wymiarze
społecznym, adresowany do środowisk kreujących amatorski dziecięcy i młodzieżowy ruch
teatralny.
Umożliwia on lokalnym grupom teatralnym regularny kontakt warsztatowy z profesjonalnymi
twórcami współczesnej sceny teatralnej. W swoje działania angażuje instruktorów, aktorów,
młodzież, rodziców i władze samorządowe. Uczy rozumieć, tworzyć i odbierać teatr.
Najistotniejszym elementem projektu są szeroko zakrojone działania na rzecz instruktorów.
Ponieważ ich edukacja wpływa na nowy sposób animacji środowisk, prowadzący program
podejmują szereg działań na jej rzecz. Wśród nich warto wymienić: opracowanie metodologii
pracy z amatorskimi zespołami teatralnymi, dostarczenie instruktorom szerokiej wiedzy
dotyczącej między innymi sposobów pracy z grupą, metod prowadzenia warsztatów, technik
aktorskich, reżyserii, a także wzbogacanie ich wiadomości z zakresu historii i teorii dramatu
oraz teatru.
Kolejnym ważnym zadaniem „Dilettante” jest wypełnienie luki, jaką tworzy brak edukacji
teatralnej w polskich szkołach. Pośrednio, poprzez kształcenie instruktorów teatralnych,
„Dilettante” ma służyć rozwojowi artystycznemu dzieci i młodzieży oraz kształtować
świadomego odbiorcę teatralnego193.
Program poprzez swoje działania dąży do stworzenia nieformalnego ruchu miłośników teatru
na prowincji, w oparciu o kompetentnych animatorów, w ścisłej współpracy z dużymi
centrami kulturowymi. W ten sposób powstaje dynamiczna formuła wyrównywania szans
w dostępie i odbiorze sztuki ambitnej łącząca edukację kulturową z integracją społeczną.
193 www.dilettante.pl/dilettante-%E2%80%93-teatr-w-ruchu/, 15.05.2011 r.
3851624676(106)
107
2. Drama w wiklinie
Dyrektor Bartosz wielokrotnie podkreślał skuteczność podejścia projektowego w edukacji dla
kultury Myślenie projektem, budowanie projektów – rozumiane są jako długofalowe działania,
wychodzące najpierw od rozpoznania rzeczywistych potrzeb danej społeczności, rozpisane następnie
na konkretne cele i efekty do uzyskania, a jednocześnie na scenariusz prac i na uczestników - aktorów
projektu. Do tego dochodzą: biznes-plan i źródła finansowania. Uczestnicy projektu wywodzą się
z danej społeczności, tym samym biorą żywy udział w dobrach kultury, które projekt im udostępnia,
albo które sami mają szansę wypracować. Projekt zakłada też proces budowania w czasie, pogłębiania,
dojrzewania, co stanowi jego ogromną wartość.
Udowadnia to „Drama w wiklinie” - jeden z pierwszych głośnych projektów, które udało się
zrealizować po przyjściu do MOK dyrektora Bartosza. Grant na jego realizację został
przyznany wskutek starań programu „Skarbiec” działającego do dziś w ramach MIK
a wspierającego pozyskiwanie funduszy na działalność kulturalną. Jeszcze w maju 2002
MOK zorganizował warsztaty „Skarbiec – kultura lokalna” dla małych miejscowości regionu.
O atutach gminy Królówka – miejsca urodzenia Kazimierza Brodzińskiego (prekursora
polskiego romantyzmu), wikliniarstwie, warunkach dla agroturystyki - opowiedział Leszek
Marszałek, ówczesny dyrektor Miejskiego Ośrodka Kultury w Nowym Wiśniczu. Tak zrodził
się pomysł projektu, który łączyłby wikliniarstwo, romantyczną tradycję literacką oraz atuty
wynikające z usytuowania. Wykrystalizowała się idea widowiska w plenerze, na podstawie
„Wiesława” Brodzińskiego, wystawionego w kilku częściach i w kilku miejscach Królówki
przez jej mieszkańców. Rekwizyty i scenografię zaplanowano z wikliny. Projekt zakładał też
ogłoszenie rodzinnego konkursu na romantyczne rzeźby, z których powstał w Królówce park
wiklinowy. Wszystkie działania relacjonowała kronika projektu w postaci specjalnej gazetki.
Najważniejszy był jednak sam mechanizm działań. Chodziło o to, by spektakl powstał
w wyniku procesu wielostronnej edukacji, przeprowadzonej w cyklu warsztatów
zorganizowanych przez profesjonalistów.
„Chodziłyśmy z Dagmarą Żabską (prowadziła warsztaty teatralne) od domu do domu.
Opowiadałyśmy o warsztatach i projekcie, zapraszałyśmy na spotkania - mówi Zuzanna
Głowacka, teatrolog, koordynator projektu - na początku bez większego odzewu.
Na spotkania przychodziło po parę osób. Ale potem po wsi poszły wici. Jedni zachęcili
drugich. Zaczęły się warsztaty teatralne, dziennikarskie, wikliniarskie, literackie, plastyczne.
Po raz pierwszy w Królówce zaczęła wychodzić gazeta.
3238781576(107)
108
W "Wiklinowych Wiciach" pisali uczestnicy warsztatów. Zaczęto próby. Henryk Cyganik,
krakowski poeta i dziennikarz, podjął się reżyserii widowiska”194.
Dzięki temu uczestnikom projektu – ze wszystkich grup wiekowych – stworzono warunki
zarówno osobistego spotkania z wartościami kultury ambitnej, jak i jej współtworzenia.
Ten wymiar aktywnej edukacji należy mocno podkreślić i to on stanowił największy sukces
i największy wyróżnik „Dramy”. Organizatorzy uniknęli tu typowej „imprezowości”
(efektowność samego wydarzenia, gdzie proces dojścia do niego ma znaczenie marginalne),
która przyświeca wielu działaniom kulturalnym. W Królówce to proces dojrzewania
do rzeczy – głęboko angażujący lokalną społeczność, stawiający poprzeczkę wysoko,
uciekający od doraźności - był najważniejszy. Mieszkańcy miasteczka głęboko przekonali się
do „Dramy w wiklinie”, uznali ją za własną sprawę, czynnie odpowiedzieli na propozycje
warsztatów, również tych ambitnych. Autor sądzi, iż owoców tego podejścia jest wiele.
Najważniejszym wydaje mi się ten, że kultura ludowa wypełniła tu od wewnątrz życie
społeczności, stała się dla niej autentycznym przeżyciem. Nie wydarzyłoby się to jednak bez
stworzenia inspirujących ku temu warunków, bez mechanizmu, który dawał mieszkańcom
taką szansę. A to jest sprawą instytucji kultury i jej powinności w realizacji aktywnej edukacji
dla kultury.
3. Chłopska szkoła biznesu
„Chłopska szkoła biznesu” to innowacyjne narzędzie służące edukacji i promocji
przedsiębiorczości. Jest ona grą planszową kreującą rozwijanie kompetencji społecznych
i promującą przedsiębiorczość. Inspiracje czerpie z historii Andrychowa oraz wyników
projektu edukacyjnego realizowanego we współpracy z Towarzystwem Miłośników
Andrychowa oraz Muzeum Historii Polski w Warszawie w ramach programu „Patriotyzm
Jutra”. Szczególnie ciekawa i angażująca jest forma rozgrywki – ułatwia ona graczom
zrozumienie współczesnych zjawisk gospodarczych. Głównym ich zadaniem jest
zgromadzenie jak największego kapitału. Sukces gracza zależy nie tylko od umiejętności
gospodarowania posiadanymi zasobami, ale i współpracy z innymi uczestnikami gry.
Gracze wcielają się w role tkaczy, kowali, piekarzy i biorą udział w symulacji rzeczywistych
mechanizmów rynkowych, produkują, handlują z innymi graczami na jarmarku i gromadzą
194 A. Potoniec, „Drama w wiklinie” w Królówce, Gazeta Wyborcza, 27.09.2002 r.
1531028560(108)
109
towary niezbędne do zrealizowania wypraw handlowych do wybranych miast Europy195.
Tłem rozgrywki jest społeczno-gospodarcza historia XVIII-wiecznego Andrychowa,
a plansza gry to mapa Europy z miastami, do których docierały w tym czasie bryki handlowe
z lnianymi płótnami produkowanymi w ośrodku andrychowskim196.
Celem przyświecającym stworzeniu gry było kreowanie i promocja nowych rozwiązań
w tworzeniu programów edukacyjnych, tworzenie interdyscyplinarnego narzędzia
ułatwiającego podejmowanie zagadnień związanych z lokalną historią i funkcjonowaniem
gospodarki oraz rozwijanie kluczowych kompetencji wśród młodzieży197.
W rozgrywce może uczestniczyć od 12 do 30 osób w wieku gimnazjalnym lub starszych,
a całością kieruje moderator, którym może być nauczyciel, animator grupy, opiekun.
Pilotażowy nakład „Chłopskiej szkoły biznesu” został wydany we wrześniu 2010.
Tego samego roku projekt znalazł się we wspominanym wcześniej gronie laureatów
regionalnej edycji konkursu „Krajowi Liderzy Innowacji i Rozwoju – 2010”.
Fundacja Innowacji i Rozwoju zwróciła uwagę na fakt, iż Chłopska Szkoła Biznesu
przyczyniła się do wzbogacenia edukacyjnej oferty Izby Regionalnej Ziemi, zwiększyła
skuteczność w realizowaniu misji Towarzystwa Miłośników Andrychowa oraz stworzyła
nowe narzędzie promocyjne miasta, w postaci kulturalnego upowszechniania lokalnego
dziedzictwa.
4. Małopolskie Dni Dziedzictwa Kulturowego
Małopolskie Dni Dziedzictwa Kulturowego to z całą pewnością najlepiej rozpoznawalny
i najpopularniejszy z projektów MIK. MDDK to jedno z największych cyklicznych wydarzeń
ukazujących i promujących bogactwo kulturowe Małopolski o długiej historii i wysokim
uczestnictwie. Historia „Dni” sięga roku 1999, tegoroczna więc edycja była trzynastą z rzędu.
Co roku, podczas dwóch majowych dni, MDDK pozwalają na nieodpłatne zwiedzenie
kilkunastu wybranych obiektów (co zawsze ułatwiają materiały przygotowane specjalnie
w tym celu), oraz umożliwiają poznanie przeszłości i tradycji regionu poprzez liczne imprezy
towarzyszące. Wśród udostępnianych zabytków znajdują się obiekty mało znane lub na co
dzień niedostępne, pozostające często w rękach prywatnych.
195 www.mik.krakow.pl/chlopska-szkola-biznesu.html, 15.05.2011 r. 196 Op. cit. 197 www.mik.krakow.pl/aktualnosci/krajowi-liderzy-innowacji-i-rozwoju--2010, 15.05.2011 r.
9061024967(109)
110
Prezentacji wybranych zabytków towarzyszy fachowy, interesujący i oryginalny w formie
komentarz, który nie tylko opisuje, ale również odkrywa historię Małopolski. Program
wydarzenia oparty jest w każdym wypadku o najciekawsze historie związane z danym
obiektem.
Choć historia „Dni” sięga czasów MOK, po przybyciu dyrektora Bartosza nabrały innego
charakteru, o czym w wywiadzie udzielonym autorowi wspominał sam zainteresowany.
Bartosz zwrócił uwagę na fakt, iż pierwotne MDDK w bardzo niewielkim stopniu
angażowały lokalne społeczności. Obchody ‘Dni’ były imprezą dla przyjezdnych, w lokalnym
środowisku nieznacznie wpływały na edukację kulturalną i poznanie lokalnego dziedzictwa.
Sytuacja zmieniła się diametralnie, MIK koordynuje organizację MDDK, jednak głównymi
„aktorami” majowych wydarzeń są mieszkańcy miejscowości, do których „Dni” mają szansę
zawitać. Sposób, w jaki się to dzieje, przypomina opisaną powyżej drogę, jaką przebyła
„Drama w wiklinie”. To, co dodatkowo warte jest podkreślenia, to fakt niezwykle szerokiego
wykorzystania wolontariatu przy realizacji MDDK.
Koordynatorzy tras przyznają, że tak wielki projekt bez dodatkowego wsparcia nie miałby
szans powodzenia. XIII edycję zasiliło kilkudziesięciu wolontariuszy.
5. Działania oparte o wolontariat
Małopolski Instytut Kultury nie pozostawia wątpliwości: „obecność wolontariuszy jest dla
instytucji gwarancją pozostawania elastycznym i otwartym na zmieniające się potrzeby
środowiska zewnętrznego. To dzięki wolontariuszom instytucja najlepiej komunikuje się
ze światem – w sposób najbardziej naturalny i spontaniczny”198.
Bardzo szeroka jest gama wykorzystania wolontariatu w MIK. Poza takimi programami jak
opisane powyżej MDDK, gdzie wolontariusz otrzymuje konkretne zadanie określone
w ramach konkretnego czasu i miejsca, Instytut stosuje również rozwiązania długofalowe,
systemowe.
Wiele programów jest wręcz opartych o wolontariat. Przykładem może być internetowy
serwis „Kultura Małopolski199”. Portal, nad którego rozwojem pracował również autor,
jest bezpłatną platformą promocyjną dla małopolskich instytucji kultury. W odróżnieniu od
serwisów komercyjnych, skupia się jednak na lokalnych domach, ośrodkach i centrach
198 www.mik.krakow.pl/wolontariat.html, 15.05.2011 r. 199 www.kulturamalopolski.pl, 15.05.2011 r.
1864053500(110)
111
kultury. Dzięki temu te, będąc niejednokrotnie pozbawionymi środków na promocję, mają
szanse dotrzeć ze swoją ofertą do szerszego i wyselekcjonowanego grona odbiorców. Serwis
działa w bardzo prosty sposób - partnerzy „Kultury” przesyłają drogą mailową informacje
na temat organizowanych przez siebie imprez. Instytut – głównie poprzez pracę
wolontariuszy - zajmuje się ich redakcją i umieszczaniem w serwisie. Co ciekawe praca
ta możliwa jest do wykonania zdalnie, co przy ograniczonej przestrzeni w Instytucie, ma duże
znaczenie. Również sami zainteresowani cenią sobie tę formę współpracy.
„Na odległość” współpracę z MIK – na przestrzeni kilku miesięcy tego roku – podejmą także
wolontariusze „Szlaków Małopolski200”, serwisu internetowego promującego szlaki
turystyczno-kulturowe regionu. W ramach rozwoju portalu, grupa kilkudziesięciu
wolontariuszy z całej Małopolski podejmie się zadania pokonania kolejnych tras, opisania ich
i zweryfikowania informacji przekazywanych przez oficjalnych koordynatorów szlaków.
Działanie to będzie miało bardzo szeroki zakres, a jego efekty wzbogacą treści umieszczane
w serwisie.
Opisane dwa przypadki to jedynie zarys działań, jakie mogą być zlecone wolontariuszom
przez MIK. Ich skala i zakres bywają bardzo szerokie i niezwykle atrakcyjne dla osób
poszukujących wyzwań i zetknięcia z dynamicznym środowiskiem, sprzyjającym pogłębieniu
kreatywności. Instytut oferuje pracę w młodym, twórczym zespole, z którego doświadczeń
można czerpać i które należy poszerzać. Otwartość na ludzi i ich pomysły, możliwość
współtworzenia instytucji i realny wpływ na jej kształt to wartości stale podkreślane przez
osoby pracujące dla MIK. Wolontariat w Instytucie oparty jest na realnym partnerstwie
i wzajemnych korzyściach. Podobnych doświadczył autor a jednym z ich pokłosi stało się
niniejsze opracowanie.
200 www.szlakimalopolski.mik.krakow.pl/, 15.05.2011 r.
1629930432(111)