__________________________________

Uniwersytet Jagielloński Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej

INSTYTUT KULTURY Studia niestacjonarne

Nr albumu: 1034921

Paweł Kotliński

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ W

PUBLICZNYCH INSTYTUCJACH

KULTURY NA PRZYKŁADZIE

MAŁOPOLSKIEGO INSTYTUTU

KULTURY

Opiekun pracy magisterskiej:

Prof. dr hab. Emil Orzechowski

Opracowano zgodnie z Ustawą o prawie autorskim i prawach pokrewnych z dnia 4 lutego 1994 r. (Dz. U. 1994 nr 24 poz. 83) wraz z nowelizacją z dnia 25 lipca 2003 r. (Dz. U. 2003 nr 166 poz. 1610)

oraz z dnia 1 kwietnia 2004 r. (Dz. U. 2004 nr 91 poz. 869) z późniejszymi zmianami

Kraków 2011

3484326284(1)

2

Kotliński, Paweł (2011).

Zarządzanie zmianą w publicznych instytucjach kultury na przykładzie

Małopolskiego Instytutu Kultury.

Praca magisterska pod kierunkiem prof. dr hab. Emila Orzechowskiego,

Kraków: Instytut Kultury UJ, 111 s., 106 poz. bibl. + 6 tabl.+ 6 rys.

ABSTRAKT

Zasadniczym celem opracowania jest chęć przyjrzenia się praktycznym metodom

implementacji zmian w publicznej instytucji kultury. Służyć ma ono udowodnieniu tezy

wysnutej przez autora o realnej możliwości przekształcania każdej jednostki, niezależnie od

warunków panujących w jej wnętrzu i otoczeniu. Wybór przedmiotu pracy – Małopolskiego

Instytutu Kultury – nie jest tu przypadkowy. Od chwili objęcia placówki przez nowego

dyrektora, w sierpniu 2001 roku, przeszła ona gruntowne przeobrażenia. Ze struktury typowej

dla wojewódzkiego ośrodka kultury, przekształciła się w specyficzne laboratorium kultury,

„instytucję marzenie” – jak określił j ą autor zmian, Antoni Bartosz. MIK stał się placówką,

która do dnia dzisiejszego nie odnajduje podobnych na mapie kulturalnej kraju.

Wywiad z dyrektorem, który przez kolejne lata prowadził MIK, stał się podstawą praktycznej

części tekstu. Za jego uzupełnienie posłużyło wiele materiałów pochodzących z okresu

wprowadzania zmian w instytucji oraz doświadczenie kilku miesięcy, które autor spędził dlań

pracując. Teoretycznym obrazem reform wprowadzanych przez dyrektora Bartosza będzie

ujęcie procesu zmiany i zarządzania nim. Towarzyszyć mu będzie również próba

zdefiniowania otoczenia politycznego publicznych instytucji kultury jako podstawowego

determinantu warunkującego ich funkcjonowanie.

Słowa kluczowe: Innowacyjność w kulturze Zarządzanie w kulturze

Zarządzanie zmianą Zmiana w publicznych instytucjach kultury

2465425724(2)

3

ABSTRACT

The fundamental aim of this study is to analyze and present the practical methods

of implementing the changes in the public culture institution. Its purpose is to justify

the thesis presented by the author on the practical possibility to transform each individual,

irrespective of inner circumstances and the environment. The choice of the object of the study

– Małopolski Instytut Kultury (Małopolska Province Institute of Culture) – is not accidental.

Since the institution had been taken over by a new managing director in August 2001, it has

undergone fundamental transformations. The structure typical for the provincial culture centre

has changed into a specific culture laboratory, it became “an institution from the dreams” –

said Antoni Bartosz, the initiator of the changes. MIK became an establishment which

is absolutely unique on the cultural map of our country. An interview with the director,

who ran the MIK, constitutes the basis of the practical part of the text. The abundance of the

materials from the period of changes in the institution and several-month work experience,

complete the study. A theoretical vision of the reforms adopted by the director Bartosz

is focused on the process of the changes itself and the management thereof. It will also

be accompanied by the attempt to define the political environment of the cultural institution

perceived as a fundamental determination factor which highly influences their functioning.

Key words: Change management Change in the public institution of culture Innovations in

culture Management in culture

1454265756(3)

4

SPIS TREŚCI:

WSTĘP....................................................................................................................................... 6

ROZDZIAŁ 1: TEORETYCZNE UJĘCIE ZMIANY I ZARZĄDZANIA ZMIAN Ą ............ 12

1.1. Pojęcie zmiany .............................................................................................................. 12

1.2. Konieczność wprowadzania zmian ............................................................................... 15

1.3. Cykliczność procesu zmian........................................................................................... 18

1.4. Rodzaje zmian ............................................................................................................... 19

1.5. Model procesu zmian .................................................................................................... 24

1.6. Źródła oporów ............................................................................................................... 25

1.7. Proces zmiany................................................................................................................ 29

ROZDZIAŁ 2: WYBRANE ASPEKTY POLITYKI KULTURALNEJ PAŃSTWA PO

ROKU 1989.............................................................................................................................. 31

2.1. Podstawa prawna........................................................................................................... 31

2.2. Reforma samorządowa.................................................................................................. 32

2.3. Program pilotażowy ...................................................................................................... 34

2.4. Reforma administracji publicznej ................................................................................. 35

2.5. Współprowadzenie instytucji kultury............................................................................ 37

2.6. Peryferyjny sektor na przestrzeni lat ............................................................................. 40

2.7. Kongres Kultury Polskiej roku 2000............................................................................. 46

2.8. Działalność ministrów kultury w nowym stuleciu ........................................................ 48

2.9. Kongres Kultury Polskiej 2009 ..................................................................................... 60

2.10. Obywatele kultury ....................................................................................................... 65

2.11. Podsumowanie............................................................................................................. 67

ROZDZIAŁ 3: GENEZA POWOŁANIA MAŁOPOLSKIEGO INSTYTUTU KULTURY

I ISTOTA FUNKCJONOWANIA PLACÓWKI…………………………………………….72

3.1. Historia MIK ................................................................................................................. 72

3.2. Funkcjonowanie Małopolskiego Ośrodka Kultury ....................................................... 73

3.3. Podstawowa przyczyna podjęcia zmian........................................................................ 77

3.4. Sylwetka reformatora .................................................................................................... 77

3.5. Konkurs na nowego dyrektora ...................................................................................... 78

3.6. „Ten statek by utonął” ................................................................................................... 79

3.7. „Małopolski ewenement” .............................................................................................. 83

1407606486(4)

5

3.8. Kultura jest jak tlen ....................................................................................................... 85

3.9. Nowe kadry ................................................................................................................... 92

3.10. Początki pracy ............................................................................................................. 93

3.11. Nowa nazwa ................................................................................................................ 94

3.12. Tajemnica sukcesu ...................................................................................................... 94

3.13. Praca w terenie ............................................................................................................ 95

3.14. Największa porażka..................................................................................................... 95

3.15. Przyczyna odejścia ...................................................................................................... 96

3.16. Ocena dnia dzisiejszego .............................................................................................. 96

WNIOSKI................................................................................................................................. 98

WYKAZ TABEL I RYSUNKÓW......................................................................................... 102

BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................... 103

ANEKSY................................................................................................................................ 106

1. Dilletante ........................................................................................................................ 106

2. Drama w wiklinie ........................................................................................................... 107

3. Chłopska szkoła biznesu ................................................................................................ 108

4. Małopolskie Dni Dziedzictwa Kulturowego.................................................................. 109

5. Działania oparte o wolontariat ....................................................................................... 110

1872755164(5)

6

WSTĘP

Od początków funkcjonowania gospodarki wolnorynkowej podnoszą się narzekania na opory

we wdrażaniu innowacji w polskich instytucjach kultury. Pod pręgierzem znalazło się

zarówno administrowanie i finansowanie, jak i realne zarządzanie placówkami. Ośrodki takie

jak domy kultury stale rażą ogromem zaniedbań, inercji, bezradności i marnotrawstwem

potencjału tak pracowników, jak i odbiorców oferty kulturalnej. Naciski nawołujące

do podjęcia wyzwań organizacyjnej zmiany i zacieśnienia relacji instytucji kultury z jej

społecznym otoczeniem natrafiają na opór wynikający z menedżerskiej niemocy

i przestarzałych metod zarządzania oraz anachronicznego postrzegania misji prowadzonych

placówek (bądź jej braku). Mimo formułowania wielu zestawień postulatów i projektów

naprawy sektora, kończą one swój żywot w zapisanych strategiach, dokumentach pełnych

rekomendacji i wizjach zmian, które nie mają szans na wejście w lokalny społeczny obieg

praktyk. Lata po transformacji wydają się upływać na opracowywaniu konceptów tego,

co chciano by zmienić, a na co nie ma mocy, ani narzędzi prawnych. Równocześnie ciągła

negacja stanu rzeczy i zmasowana krytyka podejmowana z wielu stron obraca wniwecz

wysiłki podejmowane przez menedżerów pragnących zmieniać oblicze prowadzonych przez

siebie instytucji.

Dlatego praca ta wyjdzie poza kanon impasu i postara się udowodnić, że zmiana w instytucji

kultury – nawet ta najbardziej ambitna – jest nie tylko konieczna, ale i możliwa. Autor jest

zdania, że warto pochylać się nad konkretnymi impulsami, realnymi działaniami

i innowacjami związanymi z zarządzaniem działalnością kulturalną, które ujawniają się

w niektórych organizmach. Ciekawość świata, ludzi i nowych sposobów wchodzenia

w interakcję z odbiorcą oferty kulturalnej, rodzą się w miejscach, gdzie energia ludzka

pożytkowana jest na twórcze działanie, miast na obnażanie postępującej degrengolady.

Przejawia się ono w projektach kulturalnych, które mają swoje korzenie w lokalnych

środowiskach, w inicjatywach kulturalnych podejmowanych wskutek pragnień i potencjału

lokalnych liderów zmiany i ich społecznego otoczenia. Tu właśnie nowe, twórcze i odważne

metody zarządzania sprzęgają się z wysokiej jakości ofertą kulturalną cieszącą się znacznym

uczestnictwem i skutecznością rozwiązywania lokalnych problemów społecznych.

Sprzężenie to przybiera jeszcze inną formę – skutecznego marketingu i odpowiedniego public

relations. Nie jest przypadkiem, że dobrze zarządzane placówki konsument kultury postrzega

przez pryzmat czytelnej i posiadającej wysoką wartość estetyczną wizualnej identyfikacji.

1896482909(6)

7

To jeden z przejawów wysokiej profesjonalizacji w zakresie zarządzania,

pracy kompetentnych osób świadomie kształtujących relacje społeczne i oddziaływujących

za pomocą właściwych metod komunikowania. Praca ta nie popada w rutynę,

jest przedmiotem ciągłej zmiany, świadomego doskonalenia organizacji.

Niniejsza rozprawa zostanie poświęcone placówce, która wręcz wybuchła rzadko spotykaną

na mapie instytucji kultury energią. Autor pragnie przyjrzeć się warunkom, jakie musiały

zaistnieć, by chyląca się ku niechybnej zagładzie organizacja ożyła witalnością, której forma

i kierunek miały zadziwiać przez kolejnych dziesięć lat. Podstawą opracowania stanie się

pytanie o przyczynę „wybuchu”, który – w opinii wielu - miał przynieść kres 55-letniej

instytucji działającej naonczas pod egidą Małopolskiego Ośrodka Kultury, a który stał się

zalążkiem struktury realnie odpowiadającej na rzeczywiste potrzeby i wyzwania odbiorcy

oferty kulturalnej. Owo pytanie, choć w opracowaniu najważniejsze, posłuży jednak również

jako pretekst do dotknięcia szerszego problemu. Ten objawia się w kolejnych wątpliwościach,

których – czego należy się obawiać – miast ubywać, może mnożyć się coraz więcej wraz

z postępem prac nad tekstem.

Przede wszystkim zadziwiający jest stopień zaniedbań, jakie narosły w Ośrodku

na przestrzeni lat poprzedzających zmiany. Z oczywistych względów studia historyczne

sięgające w okres socjalizmu nie mają tu najmniejszego sensu, jednak już pobieżna analiza

działalności placówki po roku 1989 wydaje się potwierdzać jej porażającą anachroniczność

na każdym polu funkcjonowania pogłębiającą się z każdym kolejnym rokiem. Podczas badań

poczynione zostaną więc próby znalezienia przyczyn takiego stanu rzeczy.

Poszukiwania obejmą zarówno samą organizację, jak i jej środowisko.

Punktem wyjścia stanie się pojęcie zmiany. Będzie to przyczynek do odnalezienia błędów

wewnątrz organizacji. Zmiana zostanie tu ukazana z teoretycznego punktu widzenia,

co ma wskazać, że istnieje szereg podejść, metod, technik czy sposobów wdrażania zmiany

w organizacji i zarządzania nią. Stanowić to ma dowód na istnienie możliwości

wykorzystania wiedzy teoretycznej w praktyce kierowania instytucją kultury. Z drugiej strony

autor nie poświęci tym zagadnieniom szczególnie wiele miejsca. W jego przekonaniu

bowiem, termin zmiany pozostaje w wielu wypadkach wyłącznie zagadnieniem teoretycznym

zatem mniej wartościowym z perspektywy zarządzających. Wynika to z prostego faktu,

iż „narracja” na temat zmian żadnych zmian wnosić nie może. Efektywność i innowacyjność

działania – na każdym polu – nie mogą się wyrażać przez schematyczne powielanie,

odtwarzanie myśli czy idei – nawet najlepszych. Całość dywagacji, jakie mnożą się wokół

zmiany można zamknąć w stwierdzeniu, że każda organizacja jest sama w sobie zmianą.

3672571209(7)

8

Jej skuteczność wyraża się w procesie – ciągłym, w nieustannej konstrukcji,

w którym każda stabilność to efekt zaniechania albo nieudolności menedżera lub organizatora

instytucji. Sprawne zarządzanie zmianą zatem – w opinii autora - to kanalizowanie ruchów

w organizacji – naturalnych lub wywołanych celowo i świadomie – w obranym w misji

kierunku działania. Organizacja w ruchu staje się efektywna, konkurencyjna, przedsiębiorcza

i innowacyjna – zarządzanie zmianą staje się po prostu zarządzaniem. Dlatego właśnie –

w opinii autora – teoretyczne studia tematu nie mogą przynieść idealnych, uniwersalnych

rozwiązań. Rzucają one jedynie nikłe światło, którego fala musi przejść przez optykę każdego

menedżera.

Szczególny nacisk zostanie położony na otoczenie polityczne MOK. Jako publiczna instytucja

kultury podlegał on przecież urzędnikom państwowym i to w ich bezpośredniej gestii leżało

kierowanie placówką. I tu pojawia się problem kolejny. Czy to urzędnicza indolencja

wpłynęła na kształt (braku) rozwoju Ośrodka? Dlaczego radykalne działania naprawcze

podjęto dopiero w obliczu katastrofalnej sytuacji placówki? A może szerzej – czy to brak

skutecznych narzędzi, którymi dysponowałaby władza determinował (determinuje?) jakość

sektora w ujęciu całościowym?

Odpowiedzi na to pytanie udzielić winien drugi rozdział opracowania. Autor postara się

w nim zrewidować pojęcie polityki kulturalnej państwa (lub jej braku) po roku 1989 jako

podstawowego determinantu funkcjonowania całego sektora publicznych instytucji kultury

w Polsce. Będzie to jednak opracowanie silnie subiektywne. Nie chodzi tu o wykazanie

dokonań, bądź ich braku, kolejnych ekip rządzących i kolejnych ministrów kultury.

Z założenia nie jest to próba podjęcia opisu chronologii zdarzeń, decyzji, dokumentów,

deklaracji. Opis taki mógłby posłużyć do obdzielenia kilkunastu opracowań, a ich wartość

poznawcza zmierzałaby ku zeru. Chodzi raczej o wskazanie procesu odchodzenia od modelu

socjalistycznego, o zrewidowanie kierunków rozwoju sektora. Chodzi o odpowiedź

na pytanie, dlaczego w drugiej dekadzie XXI wieku, kultura postrzegana jest przez wielu jako

ostatni niezreformowany relikt PRL? Dlaczego centralna polityka kulturalna wydaje się

ograniczać do kreowania kolejnych deklaracji, strategii, pomysłów, z których procent

wchodzi w życie, a promil na nie realnie oddziałuje? Czy to peryferyjność ministerstwa

kultury wpływa na jakość polityków i polityki? Czy też to słabość sektora, brak

odpowiedniego lobby, sprawia, że nie potrafi on przeforsować niezbędnych ruchów?

Że zacytuję dyrektora Muzeum Etnograficznego w Krakowie, głównego bohatera niniejszego

opracowania, Antoniego Bartosza: „A może trzeba by usiąść z profesorem Orzechowskim

2011328139(8)

9

i napisać prosty jasny tekst ustawy”1? Do odpowiedzi na te pytania nie są potrzebne lata

studiów i tomy wydawnictw. Choć subiektywny i wybiórczy, to jednak miarodajny przekrój

zmian (bądź ich braku) obserwowanych na poziomie resortu kultury daje dostatecznie wiele

przestrzeni do snucia wniosków.

Ostatecznie trzecia część pracy poświęcona zostanie przełomowej chwili w historii

Małopolskiego Ośrodka Kultury. Był nim moment podjęcia decyzji przez organizatora –

Samorząd Województwa Małopolskiego – o ogłoszeniu konkursu na nowego dyrektora

placówki. W wyniku obrad specjalnie powołanej komisji, stanowisko dyrektora objął Antoni

Bartosz. I w tym miejscu należy pochylić się nad kilkoma kwestiami. Zwraca uwagę otwarty

charakter konkursu. Organizatorzy wyraźnie dali do zrozumienia, że liczą na projekty

innowacyjne i kreatywne. Wyraźny nacisk został położony na nowej koncepcji wizji

instytucji kultury, przedstawionej niezależnie od wykształcenia czy doświadczenia

w dziedzinie zarządzania. Ta właśnie otwarta furtka pozwoliła na wykiełkowanie idei

absolutnie odmiennej od obowiązujących schematów. W tak odważnej decyzji organizatora

widać pewien zwrot, który wydaje się dokonywać w teorii zarządzania instytucjami kultury

oraz szerzej – organizacjami w ogóle.. Dotychczas relacja między kulturą artystyczną

a zarządzaniem była dość jednostronna – środek ciężkości leżał po stronie twórczości,

artystów, którzy potrzebowali odpowiedniego zarządzania dla obrony swych interesów

i egzystencji. Współczesne kierunki refleksji nad zarządzaniem wskazują pewnego rodzaju

wzajemność. Teoretycy i praktycy menedżmentu czerpią inspiracje z działalności artystycznej

oraz teorii estetycznych, by ich działania stały się bardziej twórczością niż technologią

zmiany – tak organizacji, jak jej wewnętrznej kultury. Powszechna sytuacja, gdy artysta musi

stawać się menedżerem odnalazła swoje realne odbicie. Zarządzający postrzegają swoją

działalność przez optykę artysty, performera. Takie podejście prowadzi do pogłębienia

kompetencji, wzmocnienia kreatywności. Nie od dziś wiadomo, że sektor kultury,

artystycznego wyrazu, jest przestrzenią najlepiej temu służącą. Dotąd oddzielne –

niejednokrotnie dwubiegunowo postrzegane – dziedziny odnajdują wspólną przestrzeń.

W tej przestrzeni odnalazł się także nowy dyrektor – francuski mediewista, który zasady

skutecznego zarządzania połączył z „pięknoduchostwem”2 nowatorskiej wizji.

1 Ustawy o działalności kulturalnej z 1991 roku, o której będzie mowa w trzeciej części tekstu. Cytat pochodzi z wywiadu udzielonego przez Antoniego Bartosza na potrzeby opracowania 2 Antoni Bartosz niejednokrotnie powtarzał, że działania jego placówki bywały określane – w lekko pejoratywnym kontekście - tym wyrażeniem.

1706915110(9)

10

Pojawia się zatem pytanie o podstawę tak odważnej decyzji organizatora oraz – co jeszcze

istotniejsze – o podstawę wizji tak nowatorskiej „instytucji marzenia”3.

Te dwa pola zbadane zostaną najszerzej jako kluczowe dla sukcesu całego przedsięwzięcia,

nazwanego wkrótce Małopolskim Instytutem Kultury. Podstawą tych badań stanie się wywiad

przeprowadzony z dyrektorem Bartoszem. Z tego miejsca autor winien jest mu serdeczne

podziękowania za cierpliwość i czas poświecony na odpowiedzi na mnóstwo pytań

i wątpliwości, które pojawiały się podczas prac nad niniejszym tekstem. Jego wkład nie

ograniczył się wyłącznie do udzielenia wywiadu. Zarówno przed – jak i po – nim, służył on

przemyśleniami i materiałami, które w wydatny sposób przyczyniły się do pełniejszego

przedstawienia obrazu zmian dokonywanych w placówce. Obraz ten uzupełniony zostanie

o doświadczenia autora, który dokonywał własnych obserwacji pracując dla MIK.

Trzeba tu jednak zaznaczyć, że w zamyśle autora nie jest to praca monograficzna. Nie będzie

ona skupiała się wyłącznie na działalności Małopolskiego Instytutu Kultury, na programach

czy projektach rodzących się na poddaszu ulicy Karmelickiej w Krakowie.

Takie opracowanie objęłoby opasłe tomy, które bardzo prędko straciłyby na aktualności.

Machina puszczona w ruch przez Antoniego Bartosza wydaje się bowiem nabierać ciągłego

rozpędu. Mnogość inicjatyw podejmowanych przez zespół MIK sprawia, że organizacja jest

w ciągłym ruchu. Bartosz, budując Małopolski Instytut Kultury, kierował się głębokim

przekonaniem, że „Kultura jest jak tlen”. Dzisiejszy zespół wciąż wyznaje tę zasadę,

równocześnie zdając sobie sprawę, że aby dziś oddychać, trzeba być innowacyjnym, trzeba

poszukiwać nowych sposobów pozyskiwania powietrza, praktykować je i przekazywać

innymi tworząc nowe ścieżki dla myśli i wyobraźni.

Istota rozprawy oparta ma być zatem o odpowiedź na postawione na wstępie pytanie -

w jakich warunkach rodziła się wizja, a następnie jej realizacja przekuta w nowy byt?

Pytanie o splot wielu okoliczności, faktorów, które sprawiły, że na kulturalnej mapie regionu

znajduje się placówka nie odnajdująca odpowiednika w skali całego kraju.

Pytanie to jest istotne nie tylko z perspektywy samej instytucji, jej dziejów i kierunków

rozwoju w przyszłości. Odpowiedzi, których autor będzie poszukiwał nie tylko w toku prac

nad tym tekstem, ale i które starał się poznać w czasie studiów w Uniwersytecie

Jagiellońskim, mogą posłużyć wielu podmiotom. Przede wszystkim więc mają szansę stać się

inspiracją dla instytucji kultury, które zmagają się z procesem zmian bądź są u jego progu.

3 Tak określony został MIK w korespondencji autora z dyrektorem Bartoszem.

1212608499(10)

11

Przykład MIK wskazuje, że możliwe są realizacje nawet najbardziej ambitnych

i nowatorskich pomysłów. Instytut przekształcił się przecież z anachronicznej formy,

typowej dla wojewódzkiego ośrodka kultury, w formę dotychczas nieznaną. Praca ta może

okazać się również wskazówką dla samorządowców i decydentów. Bezprecedensowy

konkurs, nawet nie tyle na dyrektora placówki co na nową wizję instytucji kultury, może stać

się inspiracją do podejmowania radykalnych, odważnych decyzji dotyczących placówek

prowadzonych przez różne organa władzy. Potrzeba tych decyzji postulowana jest w wielu

środowiskach, przy wielu okazjach. Od wkroczenia Polski w poczet państw kapitalistycznych

prowadzony jest stale żywy dyskurs dotyczący kierunku rozwoju publicznego sektora kultury.

Być może lokalny, oddolny przykład MIK stanie się dowodem na to, że dyskurs ten może

wykroczyć poza jałowe tezy i teoretyczne dywagacje. Nie tylko ekonomiczna nomenklatura

operuje stwierdzeniem „czas to pieniądz”. Tego, od roku 1989, upłynęło już bardzo wiele.

Na utratę kolejnych lat najzwyczajniej nas – jako społeczeństwa w kryzysie – nie stać.

W kryzysie, co trzeba podkreślić, rozumianym dwojako. Z jednej strony mamy do czynienia

z trudnościami finansowym, które wpływają na kulturę (kryzys w kulturze), z drugiej zaś –

z o wiele trwalszym strukturalnym kryzysem sektora (kryzys kultury). Drogą do radzenia

sobie z pierwszym z nich, jest praca nad drugim – jako jedynym gwarantem rozwoju kultury

i rozwoju poprzez kulturę. Nie stać nas na postępujące marnotrawstwo potencjału twórców

i odbiorców oferty kulturalnej.

O utracie dla kultury kolejnych pokoleń głośno mówi minister Bogdan Zdrojewski.

Podczas konferencji „Po co państwu kultura?” stwierdził: „Zgodziliśmy się na rzecz haniebną

w ostatnich dekadach, na akceptację niekompetencji w kulturze, akceptację sytuacji, w której

można się pochwalić bezkarnie, że się nie przeczytało żadnej książki, że się nie było

w operze, że się nie było w filharmonii a sztuka współczesna jest nam obojętna.

Akceptacja w procesie socjologiczno-społecznym na niekompetencję w kulturze poszerzyła

się do granic niemożliwych” 4. W opinii ministra oraz autora, kolejne straty mogą okazać się

już nie do odrobienia.

4 Debata „Po co państwu kultura”, która miała miejsce w Instytucie Teatralnym w Warszawie 17.06.2010 r.

1749409626(11)

12

ROZDZIAŁ 1: TEORETYCZNE UJĘCIE ZMIANY I ZARZĄDZANIA ZMIAN Ą

1.1. Pojęcie zmiany

Najczęściej zmiana oznacza dokonywanie przeobrażeń zmieniających istotę rzeczy lub

zjawisk, zawiera w sobie wzajemnie uzupełniające się wymiary: proces i treść5.

Treść zmiany oznacza odwoływanie się do ludzi i ich współdziałania, rzeczy, stosunków

ekonomicznych, społecznych i politycznych, proces zaś – metody, techniki dokonywania

zmian6. Jedynie wtedy jednak można mówić o osiągnięciu założonego celu zmian, jeżeli

proces ich przeprowadzania jest właściwie przygotowany i realizowany, oparty na wiedzy

i doświadczeniu osób dokonujących zmianę i dostosowany do zakładanego celu7.

Aby jakieś zjawisko określić mianem zmiany, wskazywane są czasami jedynie warunki,

które muszą być spełnione dla jej wystąpienia. I tak zmiany muszą być:

- percepowane – postrzeżone, wydobyte z ogólnego potencjału ruchu organizacji

- empiryczne – zakłada to konieczność udowodnienia, że coś zostało przekształcone

- planowe – rozpoczęte we właściwej chwili i w pewnym stopniu sterowalne8.

Autorzy literatury z zakresu zmian wyróżniają zmianę organizacyjną jako jej specyficzny

rodzaj, istotny z punktu widzenia zarządzania. Ricky Griffin określa to pojęcie jako

„każdą istotną modyfikację jakiejś części organizacji, która może dotyczyć prawie każdego

jej aspektu. Dotyczyć może budowy wewnętrznej organizacji jak i zasad jej funkcjonowania

czy rozwoju”9.

Takie postrzeganie zmiany ma więc charakter bardzo ogólny. Griffin za zmianę uznaje każdą

modyfikację, niezależnie od tego, czy była ona zaplanowana czy też nie.

5 Z. Mikołajczyk, K. Zieniewicz, Zarządzanie małym przedsiębiorstwem [w] B. Piasecki [red], Ekonomika i zarządzanie małą firmą, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999 r., s. 189. 6 Z. Mikołajczyk, Metodyka zmian w organizacji – od eksperymentów z szuflami do reengineeringu [w] J. Skalik [red], Zmiana warunkiem sukcesu. Transformacja przedsiębiorstw – problemy, metody, efekty, t.2., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2001 r., s. 42. 7 Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1994 r., s. 10. 8 E. Mastyk-Musiał, Organizacje w ruchu. Strategiczne zarządzanie zmianami, Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003 r., s. 30. 9 R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005 r., s. 408.

2054578230(12)

13

Warto zauważyć, że każda - tak pojmowana zmiana w organizacji - może pociągnąć za sobą

skutki daleko wykraczające poza obszar, w którym się odbywa10. Przykładowo, ciekawą

wydaje się być idea zmiany jako przekształcenia nie tylko elementów organizacji, ale także

jej otoczenia11.

Nieco zawężoną definicję proponuje Małgorzata Czerska, która za zmianę organizacyjną

uznaje jedynie „celowe i świadome przejście ze stanu dotychczasowego do stanu

odmiennego, polegającego na dokonaniu korekty lub modyfikacji w strukturze

organizacyjnej, czyli w stosunkach między ludźmi, aparaturą oraz ludźmi i aparaturą

w wymiarze czasu i przestrzeni, niezależnie od charakteru i skutków12.

Ciekawe podejście do zagadnienia zmian prezentuje James Stoner. Zauważa, że każda

organizacja wprowadza w toku bieżącej działalności korekty strukturalne w reakcji na zmiany

zachodzące w jej środowisku. Wynika to z oczywistego faktu, iż żadna organizacja nie jest

ani samowystarczalna ani odizolowana od otoczenia13. Elementy wpływające na organizację

można podzielić na czynniki o pośrednim lub bezpośrednim oddziaływaniu.

Te pierwsze określa się mianem „interesariuszy” (stakeholders), wśród których wyróżnić

można m.in.: właścicieli, akcjonariuszy, konkurentów, klientów, pracowników, dostawców

oraz wiele innych osób i instytucji bezpośrednio wywierających wpływ na daną organizację.

Elementy zaś o pośrednim oddziaływaniu, takie jak technika, gospodarka i polityka,

wpływają na klimat, w którym organizacja działa.

10 J. Majchrzak, Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001 r., s. 35. 11 S.P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002 r., s. 323. 12 M. Czerska, Organizacja przedsiębiorstw, cz. II, Metodologia zmian organizacyjnych, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996 r., s. 12. 13 Rozumianego jako wszystkie elementy znajdujące się poza organizacją, mające związek z jej funkcjonowaniem.

2059881042(13)

14

Rys.1. Środowiska o bezpośrednim i pośrednim oddziaływaniu na organizację

Źródło: Opracowanie własne

Jak twierdzi Stoner, niezależnie jednak od drobnych korekt (na przykład zmian

w formularzach zawieranych umów czy reakcjach na korekty przepisów podatkowych, bhp,

prawa pracy), organizacja powinna również dbać o wprowadzanie zmian planowych.

Zmiana planowa to „zamierzone projektowanie i wdrażanie innowacji strukturalnej, nowej

polityki lub nowego celu bądź zmiana w filozofii, klimacie lub stylu działania organizacji”14.

Planowa zmiana różni się zatem tym od rutynowych, że zmierza do przystosowania całej

organizacji albo jej znacznej części do istotnych zmian w celach organizacji i w kierunkach,

w jakich ta organizacja zmierza15. Programy zmian są tym istotniejsze dla organizacji,

im bardziej jej otoczenie jest dynamiczne. Wielu kierowników – wraz z rozwojem technik

informatycznych oraz postępującą globalizacją – staje przed wielością nowych pomysłów,

wyrobów i wyzwań. Aby dobrze radzić sobie ze wzrostem ilości informacji przy malejącym

czasie pozostającym na decyzję, kierownicy muszą rozwijać umiejętności związane

z zarządzaniem zmianą. Jak bardzo istotną kwestią jest zmiana planowa, przekonało się wiele

najbardziej szanownych i odnoszących spektakularne sukcesy firm na całym świecie.

14 J.M. Thomas, W.G. Bennis [red], The Management of Change and Conflict, Penguin, Baltimore 1972 r., s. 209. 15 J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999 r., s. 399.

Konkurenci Klienci

Instytucje Dostawcy finansowe

Związki Władza zawodowe państwowa

Grupy szczególnych

Media interesów

Pracownicy

Akcjonariusze i rada nadzorcza

Organizacja

Zmienne społeczne

Zmienne techniczne

Zmienne ekonomiczne

Zmienne polityczne

3166977717(14)

15

Klasyczny przykład koncernu Forda i jego modelu „T” udowadnia, że nawet największe

osiągnięcia nie gwarantują powodzenia organizacji w dłuższej perspektywie i zmiennym

otoczeniu. Samochód, który dał w roku 1908 początek masowej motoryzacji, stał się ofiarą

własnego sukcesu. Zmiany dokonywane na linii montażowej sprowadzały się niemal

wyłącznie do obniżania ceny samochodu (udoskonalenia prowadzące do ograniczenia czasu

produkcji jednego egzemplarza z początkowych 12 godzin do ok. 90 minut w ostatnich latach

produkcji czy masowo używany czarny lakier – najtańszy z dostępnych kolorów).

Sprawiło to, że po 19 latach produkcji Ford „T” stał się przestarzały technologicznie i nie

mógł dłużej konkurować z pojazdami innych producentów. Dyrekcja Forda zbyt późno zdała

sobie sprawę, że to klient a nie produkt jest podstawą rynku, zaś na jego decyzje, poza ceną,

wpływ ma szereg innych czynników.

Stabilne, biurokratyczne struktury organizacyjne sprzyjające bardzo sprawnemu osiąganiu

przyjętych celów w określonym otoczeniu, niejednokrotnie sprawiają jednak, że decyzje

podejmowane są w sposób zrutynizowany i zaprzepaszczają szansę zdobycia czy

pomnożenia przewagi konkurencyjnej. Dlatego wiele organizacji wprowadza bardziej płaskie

struktury organizacyjne sprzyjające pracy zespołowej i komunikowaniu się.

Sprawia to, że stają się one bardziej elastyczne, twórcze i innowacyjne w swoich reakcjach

na zmiany otoczenia.

1.2. Konieczność wprowadzania zmian

Jest oczywistym, iż prawdziwe zmiany mogą się udać tylko wtedy, gdy zaistnieje odpowiedni

bodziec wywołujący potrzebę ich zaistnienia. Najczęstszym podłożem zmian jest stały

i systematyczny wzrost stopnia złożoności i zmienności otoczenia, a najważniejszym

stymulatorem zmian w otoczeniu najczęściej bywają wzrastające potrzeby społeczne,

wymuszające następnie zmiany w innych obszarach otoczenia. Niepewność i niestabilność

otoczenia organizacji powodują, że warunki jej działania stają się coraz trudniejsze.

Organizacje napotykają problemy ekonomiczne, społeczne, kulturowe i polityczne,

zaś adaptacja do nowych warunków stanowi niejednokrotnie spory problem.

Im bardziej złożone otoczenie, tym większa jest niepewność realizacji przyjętych przez

organizację celów. Postęp złożoności procesów zarządzania organizacjami jest najczęściej

rezultatem zmian zewnętrznych, ale konieczność zmiany istnieje także w nich samych.

2592047826(15)

16

Rozwiązania wdrażane do organizacji obarczone są w dzisiejszych czasach od samego

początku niedoskonałością. To, co jest właściwe dziś, może stać się niewłaściwe jutro.

Obecnie więc wyróżniamy cztery typy bodźców stymulujących organizację do wprowadzania

zmian:

1) Siły rządzące rynkiem – kwestia konkurencji na rynkach w skali światowej oraz

dynamicznie zmieniające się potrzeby i preferencje konsumentów.

Czynnikiem, który w szczególny sposób kreuje zmiany o otoczeniu organizacji,

jest postępująca globalizacja gospodarki światowej. Przejawia się ona głównie

w stopniowym zaniku znaczenia granic narodowych na działalność handlową oraz

nasileniu przepływu kapitału, technik, dóbr i usług, a także informacji między różnymi

krajami, a wraz z tym poglądów, idei, koncepcji intelektualnych i stylów

zarządzania16. Jednolity rynek usuwa wszelkie bariery, dając możliwość tworzenia

nowych stosunków gospodarczych, powstających ze zderzenia się lokalnych

i krajowych organizacji z ponadnarodowymi korporacjami17.

2) Szybko rozwijające się technologie – dotychczas stosowane metody wytwarzania

produktów i usług zostają w szybkim tempie zastąpione nowymi. Ciągłe doskonalenie

organizacji w zakresie technologii pozwala więc odpowiedzieć na rosnące wymagania

odbiorców, z drugiej strony wymaga zdobywania nowych kwalifikacji zarówno przez

pracowników wykonawczych, jak i kadrę zarządzającą. Prędkość zmian

technologicznych sprawia, iż perspektywa planowania ulega stopniowemu skróceniu.

Wielu menedżerów wyższego szczebla przyznaje otwarcie, iż „podręcznikowe”

trzy lata perspektywy planowania strategicznego to w tak dynamicznych warunkach

jak obecne, horyzont zbyt odległy.

3) Zmiana instytucji politycznych – wiąże się z okresem transformacji społeczno-

gospodarczej. Wpływa on na otoczenie organizacji, a w konsekwencji na nie same,

przy czym kształt zmian zależny jest od charakteru okresu przejściowego,

który następuje w pierwszej fazie odchodzenia od dawnego ustroju.

Doświadczenia wielu krajów wskazują tendencje rządów do nacjonalizacji wielu

ośrodków przemysłowych i usługowych lub utrzymywania ich statusu

przedsiębiorstwa państwowego.

16 B. Kożuch, G. Prawelska-Skrzypek [red], Poradnik wdrażania zmian organizacyjnych w PUP, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2007 r., s. 26. 17 Op. cit.

4597047627(16)

17

4) Miało to zgubny wpływ na ich wyniki ekonomiczne. W Stanach Zjednoczonych

zniesienie formy kontroli rządowej wraz ze wzrostem konkurencyjności firm

zagranicznych pomogło zwiększyć efektywność pracy sektora publicznego z poziomu

0,8 w latach osiemdziesiątych do poziomu 1,6 w skali roku w latach

dziewięćdziesiątych18. Udowodniono, iż stopień skuteczności i efektywności

dokonywanych przeobrażeń gospodarki wchodzącej w wolny rynek, zależny jest

od takich czynników, jak: liberalizacja gospodarki (jej otwarcie i stworzenie

warunków konkurencji), reforma finansów państwa i kształtowania zasad polityki

pieniężno-podatkowej i kredytowej oraz przekształceń własnościowych, szczególnie

procesów prywatyzacji majątku państwowego i redukcji pozostałości

scentralizowanego systemu zarządzania. Udowodniono, iż prywatyzacja to jeden

z najskuteczniejszych sposobów na zwiększenie konkurencyjności i efektywności

organizacji

Dwa najistotniejsze trendy w instytucjach publicznych wchodzących w realia wolnego

rynku to:

- prywatyzacja organizacji, które kierowane były przez rząd lub inny monopol

- reorganizacja instytucji rządowych dla uzyskania większej wydajności przy

niższych kosztach

5) Wewnętrzna potrzeba ulepszenia systemu pracy i konkurencyjności firmy.

Czynnikami wywołującymi konieczność przeprowadzenia zmian mogą być takie

przesłanki jak: niezadowolenie udziałowców, zmniejszający się zysk lub udział

w rynku czy zagrożenie istnienia firmy. Z drugiej strony zmiany mogą być wywołane

rosnącym poziomem wiedzy i umiejętności załogi, jak również coraz wyższym

poziomem ich ambicji i aspiracji zawodowych19. Siłą napędową zmian

o wewnętrznym charakterze może stać się także przyjęta przez kierownictwo

organizacji wizja jej rozwoju w przyszłości, nowe cele i nowy sens działania20.

Najważniejszym czynnikiem napędzającym przeobrażenia organizacji pozostaje

jednak wola rozwoju organizacji, oparta na jej pracownikach.

18 D. Carr, K. Hard, W. Trahant, Zarządzanie procesem zmian, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998 r., s. 47. 19 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo PSB, Kraków 1996 r., s. 105. 20 M. Raich, J.Klimek, Perspektywy przyszłości, Katowice 1998 r., s. 75.

2327282042(17)

18

1.3. Cykliczność procesu zmian

Dostrzeżenie i rozpoznanie czynników wpływających na organizację to jednak dopiero

pierwszy etap pozwalający na rozpoczęcie procesu zmiany. Warunek konieczny jego

racjonalności to w dalszym etapie określenie procedury, wyznaczającej sekwencje kolejnych

działań. Przedstawiają się one następująco:

Rys. 2. Cykl procesu zmian organizacyjnych

Źródło: Opracowanie własne

Początek

Określenie potrzeby zmiany

Przygotowanie procesu zmiany

Opracowanie projektu zmiany

Kontrola/Monitoring

Rozruch

Przygotowanie do wdrożenia

Koniec

Eta

py

cykl

u zm

ian

Faz

y cy

klu

zm

ian

Faza preparacji

Faza realizacji

Faza kontroli

2069840822(18)

19

Widać z powyższego, że cały proces podzielony może zostać na trzy etapy:

- przygotowanie

- wdrożenie

- kontrola

1.4. Rodzaje zmian

W naukowej literaturze przedmiotu można znaleźć wiele klasyfikacji zmian.

Porządkują je i pozwalają na przemyślany wybór działań, ułatwiają przewidzenie ich

skutków, zmniejszają ryzyko niepowodzenia i ułatwiają dobre przygotowanie. Dlatego należy

rozszerzyć zakres rozpatrywanych zmian o kolejne ich rodzaje.

I tak powróćmy do zmiany planowej, która ma za zadanie wyprzedzić przyszłe wydarzenia,

przygotowywana jest i wprowadzana terminowo i w uporządkowany sposób.

W opozycji do niej wskazać możemy przekształcenia o charakterze stopniowym, które są

podejmowane wtedy, gdy zajdą okoliczności ją wymuszające – zmianę dostosowawczą21.

Biorąc pod uwagę możliwość przewidywania zmian, możemy mówić o przekształceniach

reaktywnych i proaktywnych. Zmiany reaktywne mają charakter naturalny, zostają oparte

o analizę i diagnozę, przez co możliwe jest znalezienie najlepszego rozwiązania w wyniku

określenia stanu istniejącego i jego niedoskonałości. Jest to więc reakcja na warunki zastane.

Zmiana proaktywna z kolei bierze swój początek w skonstruowaniu modelu przyszłych

warunków opartego na prognozach. Organizacja więc przygotowuje się do reakcji

na warunki, zanim zaistnieje jej realna potrzeba. Pozwala to na eliminację dystansu

czasowego pomiędzy pojawieniem się potrzeby wprowadzenia zmian a reakcją na ową

potrzebę.

Ciekawe spojrzenie na zjawisko zmiany zawiera koncepcja Henry`ego Mintzberga22.

Obrał on za punkt wyjścia ciągłość procesu powiązaną z zasięgiem i charakterem zmian.

Wyróżnił zmiany stopniowe i skokowe – radykalne.

21 J.P. Kotter, P.V. Schlesinger, Choosing Strategies for Change, Harvard Business Review, 1979 r., nr 3-4, s. 109. 22 H. Mintzberg, J.B. Quinn, The Strategy Process. Concepts, Context, Cases, Prentice Hall, New Jersey 1991 r., s. 778-783.

2024491922(19)

20

Stopniowe modyfikacje są stałym elementem organizacji i wyrażają się w bieżącym

reagowaniu na niewielkie zmiany pojawiające się w otoczeniu lub korygowaniu odstępstw.

Zmiany radykalne wynikają z istotnych zmian otoczenia lub wnętrza organizacji.

Obejmują całe przedsiębiorstwo lub znaczną jego część a podejmowane kroki mają szerokie

konsekwencje. Przykładem radykalnej zmiany może być przekształcenie strategii działania

organizacji, jej misji, celów i podstawowych wartości a także zmiany struktury władzy,

reorganizacja procesów i systemów lub wymiana części kadry.

Warto zaznaczyć, że w tym układzie zmiany radykalne są mechanizmem koordynującym

zmiany stopniowe w dłuższym okresie. Okres ten – występujący pomiędzy zmianą radykalną

a stopniową - nazywany jest fazą zmian płynnych.

Biorąc pod uwagę kryterium celu, jaki przyświeca wprowadzeniu zmian, wyróżniamy zmiany

zachowawcze i rozwojowe. Zmiany zachowawcze mają na celu utrzymanie poziomu

sprawności organizacji i przeciwdziałanie jego obniżeniu. Zmiany rozwojowe służą

podniesieniu dotychczasowego poziomu sprawności organizacji i zapewnieniu jej rozwoju.

Ważnym okazuje się również podział zmian ze względu na ich źródło.

Wyróżniamy tu zmiany dobrowolne i narzucone. W przypadku dobrowolnych, inicjatywa

wychodzi z samej organizacji, której członkowie dostrzegają potrzebę usprawnień.

W takiej sytuacji istnieje silne poparcie dla projektu i włączenie w jego realizację od samego

początku wszystkich członków organizacji. Wymuszona zmiana narzucona zostaje

z zewnątrz, konieczność jej przeprowadzenia narzuca otoczenie.

Częstym kryterium podziału zmian jest ich zakres. Na jego podstawie wyróżniamy zmiany

całościowe i cząstkowe bądź – używając innego nazewnictwa – powierzchowne i głębokie.

Zmiany cząstkowe (powierzchowne) odnoszą się jedynie do poszczególnych części

organizacji. Zmiany całkowite (głębokie) mają charakter kompleksowy i silnie przekształcają

całą organizację.

3795315775(20)

21

Ciekawy i praktyczny podział – oparty o dwa poprzednie – przedstawili Frank Grouard

i Francis Meston. Wyróżnili oni cztery typy zmian organizacyjnych23:

1) Dostosowanie (adaptacja) – wprowadzenie niewielkich modyfikacji, które przywrócą

poprzednią skuteczność działania, zakłócone wcześniejszymi, niewielkimi zmianami

w otoczeniu.

2) Doskonalenie – usprawnianie organizacji niewielkimi cząstkowymi zmianami

innowacyjnymi, które sprawia, że sytuacja przedsiębiorstwa ulega poprawie.

3) Przeprojektowanie – wprowadzenie kompleksowych zmian wywołane kryzysem

przeprowadzane pod presją czasu.

4) Przeobrażenie – projektowanie nowych struktur i procesów, które mają wpłynąć

na nową formę organizacji, całkowicie odmienną od poprzedniej.

Rys. 3. Typy zmian organizacyjnych

Źródło: J. Machaczka, Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 1998 r., s. 26.

Dużą wartość ma koncepcja podziału zmian ze względu na zakres ich nowatorstwa.

Wyróżnia się wówczas zmiany innowacyjne i adaptacyjne. Pierwsze z nich wynikają

z konieczności rozwoju i dostosowania do zmiennego otoczenia poprzez wprowadzanie

nowych i oryginalnych rozwiązań. Zmiany adaptacyjne są bliższe modyfikacjom i polegają

na wykorzystaniu rozwiązań już stosowanych i sprawdzonych w innych organizacjach.

23 B. Grouard, F. Meston, Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie. Jak osiągnąć sukces?, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1997 r., s. 21-23.

Zmiany przez Zmiany przez doskonalenie przeobrażenie

Zmiany przez Zmiany przez dostosowanie przeprojektowanie

Zmiany proaktywne

Zmiany reaktywne

Zmiany cząstkowe

Zmiany całościowe

2554267028(21)

22

Jeszcze inne podejście do zmian proponuje Zofia Mikołajczyk24. Wyróżnia ona ich trzy

rodzaje – ze względu na ich rezultat - skutek ich przeprowadzenia. Zmiany pozytywne zatem

przynoszą możliwe do ustalenia efekty ilościowe i jakościowe, które przekraczają poniesione

nakłady. Zmiany obojętne przejawiają się w zerowej efektywności prowadzonych procesów.

Nie rzutują na rzeczywiste funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Zmiany negatywne prowadzą

z kolei do pogorszenia sytuacji organizacji. Owo pogorszenie może wynikać z szeregu

przyczyn, w tym złej metodologii prowadzenia procesu zmiany czy niemożności lub niechęci

do przełamywania napotykanych barier.

Na szczególną uwagę zasługuje podział zmian zaproponowany przez H.J. Leavitta oparty

o obszar oddziaływania25. Głosi on tezę, iż organizację można zmienić przekształcając

jej strukturę, technologię, ludzi lub kombinację tych czynników.

Rys. 4. Trzy sposoby wprowadzania zmian

Źródło: J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert Jr., Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999 r., s. 407.

Zmiana struktury organizacji wiąże się ze zmianą układów jej systemów wewnętrznych,

takich jak linie przepływu informacji, przepływ pracy czy hierarchia zarządzania26.

24 Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów… Op. cit., s. 21. 25 W.W. Cooper, H.J. Leavitt, M.W. Shelly, New Perspectivesin organization research, Volley and Son Inc., New York 1964 r., s. 55-71. 26 J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, Op. cit., s. 406.

Zmiana w strukturze

Sposoby technostrukturalne

Zmiany technologiczne

Zmiany w ludziach

Przeprojektowanie organizacji, decentralizacja, modyfikacja

przepływu pracy

Przeprojektowanie struktury i operacji roboczych

Przeprojektowanie operacji roboczych

Zmiany w umiejętnościach, postawach, oczekiwaniach,

postrzeganiu

Wyż

sza

efek

tyw

ność

org

aniz

acji

1711220327(22)

23

Zmiany koncentrujące się na strukturze przebiegają głównie w obszarach:

- decentralizacji – sposobem jej przeprowadzenia jest tworzenie mniejszych, samodzielnych

jednostek dla zwiększenia motywacji i efektywności członków zespołu i kierowania

ich uwagi na priorytety. Decentralizacja wpływa na podjęcie działań mających dostosować

strukturę i technologię nowopowstałych jednostek do ich własnych zadań i środowiska.

- projektu organizacji – jednym z najważniejszych trendów strukturalnych jest dążenie

do eliminacji pośrednich szczebli zarządzania. Odchudzona, „płaska” organizacja wpływa

na ułatwienie współdziałania menedżerów najwyższego szczebla z pracownikami

na stanowiskach niekierowniczych, którym zwiększa się zakres obowiązków

i odpowiedzialności.

- modyfikacji przepływu pracy – wpływa na większą efektywność i wyższe morale

pracowników. Jednym z przejawów takich modyfikacji może być wysokość kwoty,

jaką pracownicy mogą wydawać bez uzyskania odrębnego zezwolenia.

Zmiany technologiczne z kolei to wszelkiego typu zmiany bezpośrednio związane

z wyposażeniem technicznym oraz metodami i procedurami technologicznymi.

Technologia często wywiera poważny wpływ na strukturę organizacyjną stąd niejednokrotnie

organizacje wprowadzają równocześnie w strukturze organizacji i w jej technologii.

Takie metody określane są mianem technostrukturalnych lub socjotechnicznych,

zaś najistotniejsze z nich to rozszerzanie pracy27 i jej wzbogacanie28.

O ile zmiany technologiczne i strukturalne prowadzą do zwiększenia efektywności

organizacji przez zmianę sytuacji roboczej, to zmiany w ludziach oznaczają przekształcenia

zachowań pracowników. Dokonuje się tego poprzez oddziaływanie na ich umiejętności,

postawy, percepcje i oczekiwania.

Te trzy elementy organizacji są współzależne – zmiana w jednym obszarze wpływa

na pozostałe.

Przedstawione kryteria i podziały zmian to jedynie część propozycji bogato przedstawianych

w literaturze fachowej. Ich mnogość podkreśla różnorodność i złożoność problematyki zmian.

27 Łączenie różnych operacji w jedno zadanie w celu przerwania monotonii i rutyny i zwiększenia w ten sposób motywacji i zadowolenia pracowników. Oznacza zwiększenie zakresu zadań. 28 Wywodzące się z teorii motywacji; polega na łączeniu różnych operacji w przekroju pionowym operacji w jedno zadanie w celu zapewnienia pracownikom większej autonomii i większego zakresu odpowiedzialności. Oznacza zwiększenie głębi zadania.

2315355598(23)

24

Poszczególne rodzaje przenikają się i uzupełniają, co sprawia, że pełna i wyczerpująca

klasyfikacja nie jest możliwa. Najważniejszym faktem pozostaje stwierdzenie, iż sukces

współczesnych organizacji determinowany jest przez szybkość ich reakcji, elastyczność

i innowacyjność. Oznacza to potrzebę ciągłego wprowadzania zmian, które stają się

niezbędnym elementem nie tylko rozwoju, ale i przetrwania organizacji w dynamicznym

otoczeniu.

1.5. Model procesu zmian

Powyżej udowodniono, że na organizację działa wiele sił wywołujących zmiany.

Trzeba jednak zauważyć, że wektory tych sił są przeciwne i utrzymują organizację

we względnej równowadze. Wyjaśnia to model procesu zmian opracowany przez Kurta

Lewina. Zgodnie z jego „teorią pola sił”, każde zachowanie jest wynikiem równowagi między

siłami napędowymi i hamującymi29. Siły te działają w przeciwnych kierunkach zaś ich

wypadkową jest stan organizacji. Wzmocnienie sił napędowych może ten stan zmienić, może

jednak wpłynąć również na wzrost sił hamujących. Programy planowej zmiany oparte

na koncepcjach Lewina w pierwszej kolejności zmierzają zatem do osłabienia lub eliminacji

sił hamujących, a następnie do wzmocnienia lub stworzenia sił napędowych organizacji.

Rys. 5. Schemat pola sił według Kurta Lewina

Źródło: E.F. Huse, Th. G. Cummings, Organization Development and Change, West Publishing Company, 1985 r., s. 73.

29 Por. K. Lewin, Field Theory in Social Science: Selected Theoretical Papers, Harper & Brothers, Nowy Jork 1951 r.

Nowa technika

Lepsze materiały

Konkurencja innych grup

Naciski przełożonych Duża wprawa w posiadanych umiejętnościach

Lęk przed zmianą

Zadowolenie z siebie członków organizacji

Grupowe normy wydajności

Siły prowadzące do zmiany Siły prowadzące do utrzymania status quo

Wyższy poziom efektywności Istniejący poziom efektywności

2413628325(24)

25

1.6. Źródła oporów

Siły hamujące są na tyle istotnym czynnikiem, że to właśnie one stanowią potencjalną

przyczynę oporów wobec planowej zmiany. Głównym zadaniem kierownictwa jest zmiana

tych sił lub praca nad ich źródłami, bez tego etapu wprowadzenie planowej zmiany może

okazać się niemożliwe. Jak twierdzi Małgorzata Czerska, każda zmiana organizacyjna

to w gruncie rzeczy zastosowanie w 10 % techniki, a w 90 % psychologii

i socjologii30. To człowiek zatem okazuje się być podstawowym wyznacznikiem skuteczności

dokonywania zmian.

Czerska dokonuje również podziału czynników warunkujących reakcje ludzi na zmiany,

dzieląc je na grupy:

- osobowościowe (wiek, wykształcenie, tolerowanie zmian, doświadczenia ze zmianą)

- tkwiące w samej zmianie (treść, charakter, głębokość zmiany, ocena poprawności

i racjonalności zmiany, obawy i nadzieje z nią związane)

- grupowe (normy i wartości kulturowe w organizacji, klimat organizacyjny, interes grupy,

stanowisko zwierzchnika)

- organizacyjne (charakter dotychczasowej struktury – wiek, stopień formalizacji,

elastyczność; udział personelu w opracowywaniu i wdrażaniu zmian, czas i metoda

wdrażania, sposób i zakres przekazywania informacji).

Dalsze rozważania zawęzimy do sytuacji występowania oporów wobec zmian.

Ich istotą jest dążenie do tego, by zmiana nie wystąpiła, aby – wystąpiwszy – nie utrzymała

się, lub aby wycofać się z pola jej oddziaływania. Opory przybierać mogą charakter

indywidualny lub grupowy, przy czym im bardziej zwarta jest grupa, tym silniejszy jest jej

opór.

Wśród przyczyn włączania się do oporów grupowych wymienić należy:

- założenie większej skuteczności protestów

- rozmycie odpowiedzialności

- naruszenie przez zmianę interesów grupy

- poczucie lojalności wobec grupy

30 M. Czerska, Jak przeprowadzać zmiany organizacyjne w firmie, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 1997 r., s. 145.

3384116106(25)

26

Ze względu na formy przejawiania się opór można podzielić na czynny i bierny.

Opór czynny ma charakter otwarty, jawny. Jest łatwiejszy w identyfikacji i przeciwdziałaniu.

Przejawia się w31:

- blokowaniu dostępu do informacji

- ukazywaniu negatywnych stron i negatywnych skutków zmian

- wykazywaniu dobrych stron i aktualności dotychczasowego rozwiązania

- nacisku na wybór projektu z punktu widzenia wąskich, własnych interesów

- próbie eliminacji swojego stanowiska z orbity zmian

- szukaniu sprzymierzeńców przeciwko zmianie i wpływaniu na innych

- spowalnianiu tempa pracy

- popełnianiu błędów i robieniu braków

- powrocie do poprzednich procedur

- otwartym proteście, odmowie działania

Opór bierny z kolei posiada charakter utajony. Powoduje to trudności w jego identyfikacji

i eliminacji. Przejawią się w następujących zachowaniach32:

- izolacja, rezygnacja, poczucie niezadowolenia

- stres, agresja, apatia

- obniżenie poziomu organizacyjnego działania (robienie jak najmniej, przestrzeganie

określonej normy wydajności, zwolnienie tempa pracy)

- ścisłe przestrzeganie zasad.

Skutki wystąpienia oporów wpływają na sprawność procesu zmian w sposób dwojaki.

Konsekwencje negatywne uwidaczniają się na każdym etapie procesu zmiany.

W fazie wstępnej są to:

- utrudnienia w rozpoznaniu stanu faktycznego i określeniu konieczności wprowadzenia

zmian (w ich głębokości, zakresie, kierunku)

- opóźnienia reakcji instytucji na potrzebę wprowadzenia zmian

Fazie projektowania zagraża wzrost ryzyka wystąpienia błędów w projekcie i wybór wariantu

uwzględniającego interesy grupowe.

31 Op. cit., s. 147. 32 Op. cit.

1157496118(26)

27

Z kolei w fazie wdrażania i eksploatacji opory mogą powodować:

- konieczność powtarzania badań

- wzrost kosztów i wydłużenie czasu badań

- błędną podstawę informacyjną

- wydłużenie czasu rozruchu i okresu obniżonej sprawności organizacji

- spory kompetencyjne

- wzrost zakresu kontroli wdrażania

- wzrost kosztów wdrażania zmiany

- błędną ocenę efektów zmiany

- nieprzyjęcie się zmiany i zaprzepaszczenie potencjalnych możliwości w niej tkwiących

- wycofanie ze zmiany lub projektu

W całym procesie zmian opory obniżają zaś jego sprawność poprzez:

- trudności w aktywizacji pracowników

- utratę potencjału wiedzy, umiejętności, inicjatywy i energii uczestników organizacji

- opóźnienie wystąpienia efektów zmiany

- pogorszenie się stosunków międzyludzkich

- konflikty i zaabsorbowanie czasowe kierownictwa ich eliminacją

- wzrost statyczności jednostki organizacyjnej33.

Z drugiej strony opory mogą mieć swój pozytywny wpływ na organizację.

Dzieje się tak w wypadku, gdy chronią one organizację przed stratami i chaosem

wynikającym z nadmiaru zmian i błędów. Te pojawiają się w sytuacji, gdy wprowadzenie

zmian jest zbędne, nieodpowiednio przygotowane, obrane na niewłaściwy moment lub

przeprowadzane przez projekty nierealne, nieracjonalne czy nieekonomiczne.

Opory mogą więc zapobiegać pewnym błędom, jednak najczęściej wpływ oporów

na sprawność procesu zmian jest negatywny. Obniżają one uzyskane w wyniku zmian efekty,

opóźniają ich wystąpienie. Czasem uniemożliwiają uzyskanie zamierzonych efektów, przez

co sprawność firmy może nie przekroczyć poziomu poprzedzającego zmianę, a nakłady

poniesione na przeprowadzenie zmiany zostają zaprzepaszczone.

33 Op. cit., s. 149.

2702983790(27)

28

Rys. 6. Radzenie sobie z oporami

Źródło: Opracowanie własne

Przewidywanie reakcji ludzi na

zmianę

Podjęcie działań

minimalizują-cych opory

Określenie źródeł oporu

Czy przewiduje się opory?

Czy dostatecznie zmniejszono

opory?

Wprowadzenie zmiany w życie

Wycofanie się ze zmiany

Tak

Nie

Tak

Nie

5672065251(28)

29

1.7. Proces zmiany

W poprzednim akapicie pokazano jak istotne w procesie zmiany jest przełamywanie

różnorakich oporów jemu towarzyszących. Odwołując się do problemów, na jakie natrafia się

w zarządzaniu zmianą, Kurt Lewin przebadał proces skutecznego wprowadzania zmian.

Wysnuł tezę, iż większość dążeń do zmian zawodzi z powodu braku chęci (lub umiejętności)

zmiany utrwalonych od dawna postaw i zachowań. Lewin uważał, że po krótkim okresie

prób postępowania w inny sposób, ludzie pozostawieni samym sobie często powracają

do utartych wzorów zachowań. Aby przezwyciężyć tego typu przeszkody, opracował

on trójetapowy, sekwencyjny model procesu zmiany. Model ten, rozwinięty później przez

Edgara G. Scheina i innych, odnosi się w równym stopniu do indywidualnych osób i grup,

jak i do całych organizacji34.

Uwzględnia on następujące etapy:

1) Rozmrożenie – spowodowanie by dana osoba, grupa lub organizacja dostrzegła

konieczność zmiany a przez to ją zaakceptowała

2) Wprowadzenie zmiany – dostrzeżenie i przyjęcie nowych postaw, wartości

i zachowań. Przeprowadza je „agent zmiany”, osoba o odpowiednich kompetencjach

przeprowadzająca przez ten proces osoby, grupy lub organizację. Zaszczepia nowe

wzorce i sprawia, że zostaną przyswojone w chwili, gdy dostrzeżona zostanie ich

skuteczność

3) Ponowne zamrożenie – utrwalenie nowych wzorów, następuje dzięki odpowiednim

mechanizmom wspierającym i wzmacniającym będącym w użyciu do czasu, gdy staną

się normą.

Widać wyraźnie, że postać agenta zmiany – osoby kierującej lub wiodącej -

jest w procesie najistotniejsza. Agentem może zostać członek organizacji lub osoba

z zewnątrz, przy czym to drugie rozwiązanie ma szereg zalet. Doradca z zewnątrz z reguły

pozostaje bardziej obiektywny, przez co łatwiej pozyskuje zaufanie, dysponuje

specjalistyczną wiedzą i umiejętnościami, nie jest uwikłany w bieżące sprawy

i obowiązki, może również posiąść większy prestiż i wpływ na członków organizacji.

Wydaje się, że z takim właśnie modelowym wręcz przypadkiem mamy do czynienia

w Małopolskim Instytucie Kultury.

34 E.H. Schnie, Organizational Psychology, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J. 1980 r., s. 243-247.

2904354997(29)

30

Tab. 1. Metody postępowania z oporami wobec zmian

SPOSÓB TECHNIKA SYTUACJA STOSOWANIA

ZALETY WADY

1. Szkolenie i komunikowanie się

Wyjaśnienie poszczególnym osobom, grupom a nawet całej organizacji konieczności i logiki zmian

Brakuje informacji albo informacje i analizy są niedokładne

Jeśli uda się przekonać do zmiany, często możliwa jest pomoc w jej realizacji

W dużych organizacjach może być czasochłonna

2. Uczestnictwo i zaangażowanie

Propozycja uczestnictwa w projektowaniu zmiany członkom organizacji

Brakuje informacji do zaprojektowania zmian oraz istnieje duża możliwość powstania oporów

Uczestnicy zaangażują się we wdrażanie zmian a wszystkie istotne posiadane przez nich informacje będą ujęte w planach

Może okazać się bardzo czasochłonne jeśli pojawi się wielość propozycji projekty będą nieodpowiednie

3. Ułatwianie i wsparcie

Propozycje szkoleń, większego wymiaru czasu wolnego oraz wsparcia osobom dotkniętym zmianą

Opór z powodu trudności z przystosowaniem się

Brak innej równie skutecznej metody

Może być czasochłonne, kosztowne a przy tym nieskuteczne

4. Negocjacje i dochodzenie do porozumienia

Negocjacje z potencjalnymi przeciwnikami a nawet doprowadzenie do wyrażenia zgody na piśmie

Wyraźna strata w wyniku zmian poniesiona przez osoby lub grupy dysponujące dużą siłą

Stosunkowo łatwy sposób uniknięcia oporów

Może być kosztowne jeśli przyjdzie prowadzić negocjacje z wieloma stronami

5. Manipulacja i kooptacja

Przekazanie kluczowym osobom pożądanej przez nich roli w procesie projektowania i wdrażania zmian

Nieskuteczność lub koszty innych metod

Może być sposobem stosunkowo szybkim i niedrogim

Może prowadzić do pogłębienia problemu gdy manipulacja zostanie wykryta

6. Jawne lub domniemane wymuszenie

Groźba zwolnienia z pracy, wstrzymania awansu, przeniesienia na niższe stanowisko

Sytuacje, gdy najważniejsza jest szybkość inicjator zmian dysponuje dużą władzą

Szybkość i możliwość przezwyciężenia oporu każdego rodzaju

Ryzyko spowodowania gniewu wobec inicjatorów zmian

Źródło: J.P. Kotter, L. Schlesinger, Choosing Strategies for Change, „Harvard Business Review”, 1978 r.

4275969591(30)

31

ROZDZIAŁ 2: WYBRANE ASPEKTY POLITYKI KULTURALNEJ PAŃSTWA PO ROKU 1989

2.1. Podstawa prawna

W Polsce prawa i swobody obywatelskie w dziedzinie kultury deklarowane są już

na poziomie ustawy zasadniczej. Obowiązująca w kraju konstytucja uchwalona została

2 kwietnia 1997. Zastąpiła ona poprzednią – z roku 1952 – powstałą w zupełnie odmiennych

warunkach politycznych i społecznych. Wprowadzenie zasad gospodarki wolnorynkowej

i procesy demokratyzacji wpłynęły również znacząco na zmianę roli i miejsca państwa

polskiego w sektorze kultury. Obowiązująca konstytucja zawiera następujące zasady

dotyczące sfery kultury:

- „Rzeczpospolita Polska stwarza warunki upowszechniania i równego dostępu do dóbr

kultury, będącej źródłem tożsamości narodu polskiego, jego trwania i rozwoju”35.

- „Rzeczpospolita Polska strzeże niepodległości i nienaruszalności swojego terytorium,

zapewnia wolności i prawa człowieka i obywatela oraz bezpieczeństwo obywateli, strzeże

dziedzictwa narodowego”36.

- „Rzeczpospolita Polska udziela pomocy Polakom zamieszkałym za granicą w zachowaniu

ich związków z narodowym dziedzictwem kulturalnym”37.

- „Rzeczpospolita Polska zapewnia obywatelom polskim należącym do mniejszości

narodowych i etnicznych wolność zachowania i rozwoju własnego języka, zachowania

obyczajów i tradycji oraz rozwoju własnej kultury”38.

Konstytucyjnym organem państwa odpowiedzialnym za sferę kultury jest Ministerstwo

Kultury i Dziedzictwa Narodowego (MKiDN)39. Choć nazwa, priorytety i zadania tego

resortu w ciągu ostatnich lat wielokrotnie ulegały zmianom, to generalnie warto zaznaczyć

jego odejście od założeń Ministerstwa Kultury i Sztuki doby PRL.

35 Rozdz. I Art. 6 punkt 1 Konstytucji Rzeczpospolitej Polskiej (Dz. U. z 1997 r. Nr 78 poz. 483). 36 Rozdz. I Art. 5 Konstytucji Rzeczpospolitej Polskiej. 37 Rozdz. I Art. 6 punkt 2 Konstytucji Rzeczpospolitej Polskiej. 38 Rozdz. II Art. 35 punkt 1 Konstytucji Rzeczpospolitej Polskiej. 39 Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 16 listopada 2007 r. w sprawie szczegółowego zakresu działania Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego (Dz. U. Nr 216, poz. 1595).

2584342868(31)

32

Przed rokiem 1989 ministerstwo pełniło rolę jedynego arbitra i decydenta, ustalając jednolite

kierunki rozwoju kultury i polityki kulturalnej. Teraz zmienił się zakres ingerencji MKiDN,

polityka kulturalna została zwolniona z powinności ideologicznych, zwłaszcza wobec

propagowania ideologii socjalizmu. W wyniku przekształceń ustrojowych rola i znaczenie

Ministerstwa uległy znacznym ograniczeniom. W swoich działaniach powoli zaczęła ona

przechodzić od roli centralnego zarządcy do pełnienia funkcji kreatora rozwiązań

legislacyjnych w sferze kultury, pozostawiając sobie sprawowanie opieki nad instytucjami

kultury o znaczeniu narodowym oraz organizację zadań o charakterze ponadlokalnym.

Część swych funkcji Ministerstwo wykonuje za pośrednictwem branżowych instytutów

(jak Teatralny, Filmu czy Książki) oraz takich instytucji jak Narodowe Centrum Kultury czy

Instytut Adama Mickiewicza.

2.2. Reforma samorządowa

Początek wyraźnych zmian w sektorze kultury miał miejsce w 1990 roku.

Wraz z wprowadzeniem reformy samorządowej, nastąpiły zmiany administrowania kulturą.

Wiele zadań w dziedzinie kultury przekazano samorządom lokalnym i regionalnym.

Podstawą reformy administracyjnej było dążenie do oparcia ustroju państwa na zasadzie

subsydiarności, tak aby wszystkie zadania publiczne były wykonywane przez możliwie

najniższe szczeble władzy państwowej. W związku z tym władze samorządowe zostały

zobligowane do stworzenia warunków prawnych, materialnych i organizacyjnych dla

funkcjonowania instytucji kultury.

Ministerstwo Kultury wprowadziło, w ramach nowego podziału administracyjnego,

trzy szczeble, według których nastąpił podział zadań władz publicznych i instytucji kultury:

- „narodowy” – miał objąć instytucje o wybitnym znaczeniu dla kultury narodowej.

Objęte tym szczeblem instytucje miały się znaleźć bezpośrednio pod zarządem ministerstwa,

które je finansuje.

- „państwowy” – miał objąć instytucje nadzorowane i współfinansowane przez wojewodów,

jako reprezentantów administracji publicznej

- „samorządowy” – miał objąć instytucje pozostające w wyłącznym zarządzie wojewodów lub

samorządów terytorialnych40.

40 „Kultura w okresie przejściowym” – materiały na posiedzenie Rady Ministrów z 1990 roku.

3851150748(32)

33

Należałoby sądzić, że taki podział instytucji kultury pozwoli na podejmowanie decyzji

opartych na bezpośrednim rozpoznaniu potrzeb kulturalnych społeczności, a to zaś

doprowadzi do zwiększenia możliwości aktywnego ich uczestnictwa w kształtowaniu kultury

i jej rozwoju w regionie41. Z drugiej strony swoboda w podejmowaniu decyzji w sektorze

kultury mogła doprowadzić do jej marginalizacji. Ponadto wprowadzony podział budził

mnóstwo kontrowersji i głosów sprzeciwu. Wywołane to zostało brakiem przejrzystych

kryteriów powyższego podziału oraz niejasnościami co do sposobu finansowania.

Spowodowało to między innymi strajk w Teatrze im. J. Słowackiego i protesty Teatru Starego

walczącego o status instytucji narodowej (wstrzymał on nawet działalność z powodu

„systematycznego zalegania państwowego mecenasa z dotacją” 42). Reaktywowane wówczas

gminne władze samorządowe przejęły do prowadzenia, w ramach obowiązkowych zadań

własnych, podstawowe placówki kultury (lokalne biblioteki publiczne i ich filie,

domy i ośrodki kultury, kluby i świetlice), dla których organizatorami były terenowe organy

administracji publicznej szczebla podstawowego, czyli urzędy miast i gmin43.

Zmiany przeprowadzane w instytucjach kultury przejmowanych przez gminy nie były jednak

dyktowane względami merytorycznymi, często wynikały z układów politycznych.

W szczególności było to widoczne w przyznawaniu poszczególnym instytucjom coraz

mniejszych kwot na działalność, co niejednokrotnie prowadziło do ich likwidacji44.

Trzeba stwierdzić, że gminy nie były należycie przygotowane do dokonywania zmian.

Powszechnym błędem stało się otwieranie wielofunkcyjnych instytucji, które nie cieszyły się

uznaniem lokalnych społeczności. Doprowadziło to w wielu przypadkach do ich likwidacji,

a następnie do ponownego otwierania mniejszych już placówek45. Owe reorganizacje nie

przyczyniły się więc do zmniejszenia roli sektora publicznego, zmienił się jedynie jej

charakter. Wzrosło znaczenie polityk regionalnych i lokalnych, co wiązało się ze zmianą

zasad finansowania instytucji i przedsięwzięć kulturalnych.

41 M. Chełmińska, Podział ról w sferze polityki kulturalnej i specyficzne zadania samorządów lokalnych, referat na sejmik „Kultura a samorząd – kierunki zmian”, Iława, 8-11.10.1992 r., s.3 42 Tygodnik „Veto”, 17.11.1991 r. 43 Ustawa z dnia 17.05.1990 r. o samorządzie terytorialnym (Dz. U. z 1990, Nr 16, poz.95). 44 W. Karna, Zmiany w zarządzaniu publicznymi instytucjami kultury, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków, 2008 r., s. 26 45 K. Mazurek – Łopacińska, Państwo i rynek w kształtowaniu rozwoju kultury [w] K. Mazurek Łopacińska (red.), Kultura polska a Unia Europejska – problemy, wyzwania, nadzieje, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1998 r., s.13

3789667625(33)

34

2.3. Program pilotażowy

W 1991 roku Sejm uchwalił ustawę o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej46.

Stała się ona podstawowym aktem normatywnym dla sektora kultury, będąc równocześnie

podstawą do przeprowadzenia drugiego etapu reformy systemu zarządzania kulturą –

przekazywania zadań z tego zakresu samorządom lokalnym. Przekazaniu jeszcze większej

liczby instytucji kultury szczeblom samorządowym posłużył kolejny projekt.

W 1993 roku przeprowadzono tak zwany „program pilotażowy”47 reformy administracji

publicznej, polegający na próbnym przekazywaniu kompetencji administracji rządowej

niektórym samorządom gminnym (zwykle miastom) i przygotowujący wprowadzenie

powiatów, kontynuowany później przez „ustawę miejską” 48. Programem objętych zostało

46 największych polskich miast (powyżej 100 tys. mieszkańców), które przejęły między

innymi 10 muzeów, 16 teatrów, 4 opery49. Podstawą przejmowania zadań stały się

porozumienia miast z wojewodami. I tak w Małopolsce, rozumianej jako Region Południowo-

Wschodni (wówczas województwa: krakowskie, kieleckie, tarnowskie, tarnobrzeskie,

nowosądeckie, rzeszowskie, przemyskie i krośnieńskie) samorządy przejęły łącznie 28 zadań

z dziedziny kultury50. Część z nich została przejęta od 1 stycznia 1994 roku, jedynie

w Kielcach przekazanie nastąpiło dopiero 1 stycznia 1996 roku. Sześć z przejętych instytucji

kultury zostało jednak ponownie przekazanych do prowadzenia administracji rządowej.

W Krakowie samorząd przejął pod swój zarząd 19 instytucji kultury, z czego 3 zostały

„zwrócone”51 (w ciągu 15 miesięcy). Eksperyment zakończył się zatem połowicznym

sukcesem, głównie z tego powodu, że wraz z kompetencjami nie zostały przekazane

w odpowiedniej wysokości środki finansowe (w wypowiedziach pracowników instytucji

kultury pojawiło się określenie „piłeczki pingpongowej”52, odbijanej pomiędzy administracją

rządową i samorządową), co uniemożliwiło realizację zadań, lub też zmuszało samorządy

46 Ustawa z dnia 25 października 1991 r. o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej (Dz. U. z 1991, Nr 114 poz. 493). 47 Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 13.07.1993 roku w sprawie określenia zadań i kompetencji z zakresu rządowej administracji ogólnej i specjalnej, które mogą być przekazane niektórym gminom o statusie miasta, wraz z mieniem służącym do ich wykonania, a także zasad i trybu przekazania (Dz. U. z 1993 r. Nr 65 poz. 309). 48 Ustawa z dnia 24.11.1995 r. o zmianie zakresu działania niektórych miast oraz o miejskich strefach usług publicznych (Dz. U. z 1995 r. Nr 141 poz. 692). 49 E. Malinowska, W. Misiąg, A. Niedzielski, J. Pancewicz, Zakres sektora publicznego w Polsce, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Warszawa 1999 r., s.452 50 K. Plebańczyk, „Prawne aspekty działalności kulturalnej w latach 90. – projekty reform ustrojowych” [w] „Zarządzanie w kulturze” t. 3, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2002, s. 38/39 51 G. Prawelska-Skrzypek, K. Trafas, Z badań nad wdrażaniem ustawy miejskiej w wybranych miastach Małopolski, Kraków 1999 r. 52 Wypowiedź W. Winnickiego (ówczesnego dyrektora Teatru Bagatela) [w] Trybuna, 30.12.1994 r.

2824699488(34)

35

do dofinansowywania przyjętych zadań kosztem gorszego finansowania innych53.

W wyniku uchwalenia wspomnianej powyżej ustawy miejskiej większość instytucji, które

wcześniej objęto programem pilotażowym, zostało jednak przekazanych miastom.

2.4. Reforma administracji publicznej

W styczniu 1999 roku wprowadzono reformę administracji publicznej.

Miała na celu podkreślenie roli regionu i samorządu, który został podzielony na:

- segment regionalny – województwo

- segment lokalny – gminy i powiaty (w tym miasta na prawach powiatu).

Ten moment należy uznać za trzeci i ostatni etap decentralizacji w kulturze.

Nowe segmenty otrzymały zadania dotyczące kultury. Powiaty i miasta na prawach powiatu

przejęły od wojewodów, jako zadania własne, instytucje kultury wpisane do rejestru

prowadzonego przez wojewodę i działające na terenie danego powiatu (lub miasta na prawach

powiatu). Powiat miał również ustalone w ustawie zadania o charakterze ponadgminnym

w zakresie „kultury i ochrony dóbr kultury”54. W Krakowie zostało przekazanych powiatowi

5 instytucji kultury55.

Podobnie samorządy wojewódzkie przejęły od urzędów centralnych instytucje kultury

wpisane do prowadzonego przez nich rejestru i działające na terenie danego województwa.

Jednostki samorządowe stały się odpowiedzialne nie tylko za typowe zadania publiczne,

realizowane wcześniej przez administrację rządową, ale też za zadania związane

z prowadzeniem polityki regionalnej56. Podział tych zadań między powiaty i województwa

nastąpił na podstawie ustawy z dnia 24 lipca 1998 roku o zmianie niektórych ustaw

określających kompetencje organów administracji publicznej57. Nowe rozporządzenia

wyłączyły wojewodów z kręgu organizatorów działalności kulturalnej.

53 K. Plebańczyk, „Prawne aspekty działalności...” Op. cit., s. 39 54 Art. 4 ustęp 1 punkt 7 ustawy o samorządzie powiatowym. 55 K. Plebańczyk, „Prawne aspekty działalności...” Op. cit., s. 39. 56 J. Mazurek, Reforma administracyjna państwa – rola samorządu – decentralizacja [w] Społeczne i ekonomiczne uwarunkowania rozwoju kultury, II Ogólnopolski Kongres „Kultura – Media - Gospodarka”, Wydawnictwo NCK, Kraków 2003, s. 23 57 Ustawa z dnia 24 lipca 1998 roku o zmianie niektórych ustaw określających kompetencje organów administracji publicznej, Dz. U. z 1998 r., Nr 106, poz. 668.

2281499528(35)

36

Wśród celów samorządowego województwa warto tutaj wymienić:

- prowadzenie polityki kulturalnej

- prowadzenie mecenatu nad działalnością kulturalną

- pielęgnowanie polskości oraz rozwój i kształtowanie świadomości narodowej,

obywatelskiej i kulturowej mieszkańców58.

- wspieranie rozwoju kultury oraz ochrona i racjonalne wykorzystanie dziedzictwa

kulturalnego59.

Ponadto samorządy wojewódzkie wypełniały obowiązki płynące z innych ustaw –

na przykład ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej z 1991 r. -

w zakresie „kultury i ochrony jej dóbr”60 o charakterze wojewódzkim.

Od tego momentu samorząd województwa prowadził regionalne instytucje kultury, w tym

opery, teatry, filharmonie, muzea i biblioteki publiczne, a także samorządowe instytucje

filmowe i kinematograficzne, na podstawie aktów prawnych, które odnoszą się do

działalności gmin i powiatów61. Trzeba jednak zaznaczyć, iż na prowadzenie tych instytucji

kultury nie przyznano dodatkowych środków – ich finansowanie odbywało się za pomocą

dotacji celowych z budżetu państwa. W ustawie budżetowej na 1999 rok utworzono rezerwę

celową na koszty wdrożenia reformy, w tym na zadania z zakresu kultury, jako pomoc dla

samorządów, których dochody własne nie pozwalały finansować przejętych instytucji.

Choć miało to być rozwiązanie tymczasowe – do momentu usamodzielnienia samorządów

wojewódzkich, rezerwę trzeba było każdego roku odnawiać, zaś przydzielane kwoty były

nieadekwatne do rzeczywistych potrzeb. Należy ocenić, że wprowadzane zmiany nie zostały

dobrze przygotowane, wprowadzano je pospiesznie. Gwałtowne odejście mecenasa

publicznego odbiło się dotkliwie na funkcjonowaniu wielu placówek, inne doprowadziło do

likwidacji. Odejście państwa od tej formy wsparcia kultury było w głównej mierze

spowodowane ogólnym przekonaniem, że demokratyczny ustrój polityczny i gospodarka

wolnorynkowa będą w stanie skutecznie oddziaływać na sektor kultury62.

58 Art. 11 ustęp 1 punkt 1 ustawy z dnia 5.06.1998 roku o samorządzie województwa (Dz. U. z 1998 r. Nr 91 poz. 576). 59 Art. 11 ustęp 2 punkt 7 ustawy o samorządzie województwa. 60 Art. 14 ustęp 1 punkt 3 ustawy o samorządzie województwa. 61 W. Karna, Zmiany w zarządzaniu publicznymi… Op. cit., s. 26. 62 M. Miechowicz, Sytuacja kultury polskiej od roku 1989 do współczesności [w] Ł. Gaweł, K. Plebańczyk, E. Orzechowski, K. Barańska (red.), Zarządzanie w kulturze, t. 5, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2004 r., s. 41.

2494018000(36)

37

Miało się to uwidaczniać między innymi w ściślejszych zależnościach między wystawianym

repertuarem a zainteresowaniami publiczności, co mogłoby doprowadzić do przejęcia od

organizatora obowiązku pokrywania kosztów utrzymania tych instytucji63.

W rzeczywistości zaś konsekwencje takiego stanu rzeczy były dwojakie: instytucje kultury

albo musiały zrezygnować z misji artystycznej na rzecz programów komercyjnych,

albo powiększały stan swego zadłużenia64.

2.5. Współprowadzenie instytucji kultury

Wypaczenia, jakie niosła reforma, zostały szybko dostrzeżone przez Ministerstwo Kultury

i Dziedzictwa Narodowego. Minister Kazimierz Michał Ujazdowski, który objął swoje

stanowisko w marcu 2000 roku, już w styczniu roku kolejnego zaproponował program

współprowadzenia niektórych instytucji. Na łamach Rzeczpospolitej65 przyznał, iż łódzkie

Muzeum Sztuki miało stać się pierwszą z nich. Umożliwi ć to miała ustawa o organizowaniu

i prowadzeniu działalności kulturalnej przewidująca, że instytucje kultury mogą być tworzone

na podstawie umowy zawartej między organami państwowymi (ministrami i kierownikami

urzędów centralnych) oraz jednostkami samorządowymi. Program docelowo miał objąć

w pierwszej kolejności niektóre placówki o znaczeniu „ponadregionalnym” z terenów

Dolnego Śląska i Krakowa. O skuteczności i efektywności działań MKiDN niech świadczy

jednak fakt, iż zamysł Ujazdowskiego wprowadził w życie dopiero w 2005 r. minister

Waldemar Dąbrowski. W jego zamyśle, miał to być program współfinansowania przez

Ministerstwo Kultury przynajmniej jednej narodowej instytucji kultury w każdym

województwie. Instytucje współprowadzone przez ministerstwo docelowo miały mieć niemal

podwojony budżet, a także zyskać rangę narodowych66. Samo Ministerstwo Kultury

przyznawało się, ustami podsekretarza stanu Macieja Klimczaka, do porażki:

„Oddanie części instytucji urzędom marszałkowskim było błędem. Przecież wiele z nich

działa w obszarze ponadlokalnym. Teraz staramy się naprawić sytuację.

Oczywiście nie zamierzamy odwracać reformy samorządowej i odbierać obiektów władzom

lokalnym. Będziemy nimi kierować wspólnie z samorządami”67.

Co jednak tak naprawdę miały zyskać współprowadzone instytucje? Zgodnie z ogólnym

przekonaniem, taka forma organizacji wiąże się przede wszystkim ze znaczącym wzrostem 63 J. Wojciechowski, Kultura i polityka, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2004 r., s. 116. 64 J. Szulborska-Łukaszewicz, Polityka kulturalna w Krakowie, Wydawnictwo Attyka, Warszawa 2009 r., s.58. 65 Rzeczpospolita, Minister proponuje współprowadzenie placówek kultury, 05.01.2001 r. 66 www.kongreskultury.pl/title,pid,242.html, 20.02.2011 r. 67 K. Kowalewicz, Minister bierze teren, „Gazeta Wyborcza” 2005 r., nr 159.

1975898108(37)

38

środków w budżetach wybranych instytucji, a co za tym idzie – gwarantuje im stabilizację

finansową, poprzez konkretne, dwukrotnie wyższe niż dotychczas, otrzymywane corocznie,

regularnie, dotacje z budżetu państwa68. Ministerstwo miało przekazywać od 50 do 80%

budżetu ustalanego w ramach negocjacji trójstronnej z władzami samorządowymi

i przedstawicielami placówek. Ponadto opieka ministerstwa dla wielu wiązała się z prestiżem

wynikającym z uznania rangi danych instytucji. Status instytucji państwowej w praktyce

oznacza również niejednokrotnie łatwiejsze nawiązywanie kontaktów międzynarodowych czy

pozyskiwanie gwarancji państwowych niezbędnych na przykład przy wypożyczaniu zbiorów

na wystawy.

Taka argumentacja nie przekonała jednak wszystkich.

„Sześć lat po wprowadzeniu reformy samorządowej, która uwolniła kulturę od opieki

państwa, wracamy do punktu wyjścia. Ministerstwo Kultury ma od przyszłego roku

współfinansować 20 muzeów, filharmonii i teatrów, które w 1999 r. skreślił z listy

państwowych dotacji centroprawicowy rząd. Czy teraz pod hasłem ratowania kultury

w regionach powraca upiór centralnego zarządzania?69 - pytał na łamach Gazety Wyborczej

Roman Pawłowski.

I faktycznie, komplikacje pojawiły się już na początku. Spór wywołał już pomysł,

by wybrane instytucje uzyskały miano „narodowych” w nazwie. Obawiano się swoistego

nadużycia tego przymiotnika, dotąd zarezerwowanego dla najbardziej prestiżowych instytucji.

Wielostronne dyskusje sprawiły więc, że wybrane placówki pozostały przy swoich dawnych

nazwach. Pierwszą przeszkodę udało się więc pokonać, ale właśnie wybór instytucji

do współprowadzenia przez ministerstwo budził największe kontrowersje. Nie ustalono

bowiem żadnych kryteriów ich wyboru. Pojawiły się głosy mówiące wprost o loterii ministra

nie mającej nic wspólnego z artystyczną hierarchią i rzeczywistą oceną działalności.

Jak wspomniano, z jednej strony miały to być placówki o „ponadregionalnym

i międzynarodowym zasięgu”, z drugiej postulowano współprowadzenie przynajmniej jednej

w każdym województwie. Do dnia dzisiejszego, mimo upływu sześciu kolejnych lat,

oba postulaty budzą wątpliwości. Kwestionuje się przykładowo znaczenie i rolę Teatru im.

Jaracza w Olsztynie. Ponadto do dziś województwo lubuskie nie posiada swojego

przedstawiciela wśród instytucji kultury współprowadzonych przez ministerstwo.

Inna sprawa, że nie wszystkie samorządy chciały zaakceptować wprowadzane zmiany.

68 J. Szulborska-Łukaszewicz, Polityka kulturalna… Op. cit., s. 59. 69 Gazeta Wyborcza, Czas na powrót kultury centralnej, 3.08.2005 r.

2575999920(38)

39

Co gorsza, głosy sprzeciwu nie miały często nic wspólnego z dobrem danych instytucji,

a były wyrazem partyjnych rozgrywek. Taka sytuacja miał miejsce w Łodzi, gdzie władze

samorządowe nie chciały zgodzić się by ministerstwo kierowało pieniądze bezpośrednio

do kasy muzeum [Muzeum Sztuki], z pominięciem urzędu. Były też przeciwne

przeprowadzeniu konkursu na stanowisko dyrektora muzeum, czego domagało się

ministerstwo70. Łódź nie wyciągnęła wtedy wniosków z upolitycznienia kultury, które fatalnie

zakończyło się dla Teatru Nowego z chwilą forsowania przez prezydenta Jerzego

Kropiwnickiego swojego kandydata na dyrektora placówki.

Pomimo jednak przeszkód i ciągłych zmian na stanowisku ministra kultury, polityka

współfinansowania wciąż jest praktykowana. Po ponownym objęciu funkcji (31.10.2005),

Michał Kazimierz Ujazdowski zadeklarował jasno:

„Lista instytucji kultury współprowadzonych przez ministra i samorządy wymaga oceny.

Niejednokrotnie trudno jest dociec, jakie racje przesądziły, że współprowadzone mają być

właśnie te instytucje, a nie inne. Zależy mi na jawności i czytelności decyzji, jestem teraz

adresatem licznych próśb od kolejnych instytucji, które chciałyby wsparcia ze strony

ministerstwa. Aby spełnić te warunki potrzeba nieco czasu i namysłu. Niewątpliwie jednak

rozpoczęta przeze mnie polityka podpisywania umów o współprowadzeniu konkretnych

instytucji (tak jak zawarta w 2001 roku umowa z Muzeum Sztuki w Łodzi) będzie

kontynuowana aby na liście współprowadzonych instytucji znalazły się najżywsze ośrodki

życia kulturalnego w Polsce”71.

Również jego następca, obecny minister, Bogdan Zdrojewski, kontynuuje politykę

poprzedników. Lista placówek otrzymujących wsparcie za jego kadencji wydłużyła się do

3172. Minister, podczas debaty „Po co państwu kultura?”73, obiecał również zadośćuczynienie

idei prowadzenia tego typu instytucji w każdym województwie i wsparcie jednej znajdującej

się w lubuskim.

Zagadnieniu współprowadzenia instytucji kultury dlatego poświęcono tyle miejsca

w niniejszym opracowaniu, gdyż jest to jeden z bardzo niewielu przykładów konsekwentnie

prowadzonej myśli polityki kulturalnej.

70 Dziennik Łódzki On Line, Michał Lenarciński, Nie będziemy narodowi, 18.08.2005 r. 71 M. Lenarciński, Dziennik Łódzki, 24.11.2005 r. 72 Stan na 20.02.2011r. wg strony internetowej MKiDN, www.mkidn.gov.pl/pages/strona-glowna/kultura-i-dziedzictwo/instytucje-kultury-w-polsce/instytucje-wspolprowadzone.php 73 Konferencja z dn. 17.06.2010 r.; stacjakultura.pl/1,4,11227,Po_co_Panstwu_kultura_wnioski_z_konferencji,artykul.html

3057752350(39)

40

Od 1989 roku o spójność owej polityki było niezwykle trudno, do początku

XXI w. Ministerstwo Kultury było najsłabszym ogniwem administracji państwowej,

zawsze peryferyjnym gdy chodzi o prestiż i chronicznie niedofinansowanym.

2.6. Peryferyjny sektor na przestrzeni lat

Słabość resortu kultury odzwierciedlają najlepiej ciągłe zmiany na stanowisku jego szefa.

Od roku 1989 kierowało ministerstwem czternastu ministrów piętnastu kadencji

(Kazimierz Michał Ujazdowski sprawował swoją funkcję dwukrotnie). „Rekordowy” minister

rządził sektorem kultury nieco ponad trzy miesiące (Andrzej Zieliński 13.07-18.10.2001) zaś

osiem kadencji ministerialnych trwało poniżej dwunastu miesięcy74. Optymizmem napawa

jedynie fakt, iż trzy ostatnie kadencje ministrów trwały powyżej dwóch lat, zaś kadencja

obecnego ministra, z chwilą obrony niniejszej pracy, będzie już najdłuższą w historii

resortu75.

Spróbujmy jednak podjąć wątek zmian dokonujących się w sektorze kultury w kolejnych

latach. Poza bowiem procesem decentralizacji, przebiegającym w trzech opisanych etapach,

polskie ustawodawstwo doczekało się wielu dokumentów niejednokrotnie niepośledniej roli

i działań wpływających na dzisiejszy kształt sektora kultury.

Tuż po transformacji starano się raczej unikać sformułowania „polityka kulturalna”.

Wiązało się to oczywiście z negatywnymi konotacjami, jakie niosło to pojęcie w związku

z jego nadużywaniem przez poprzednie władze, przekonane, iż państwo może, a wręcz

powinno centralnie administrować sferą kultury. Echa podejścia PRL długo odbijały się

w świadomości Polaków kojarzących politykę kulturalną z jej definiowaniem sprzed 1989

jako:

„Całokształt celowej i zorganizowanej działalności państwa oraz organizacji politycznych

i społecznych, inspirującej rozwój twórczości artystycznej i zapewniającej opiekę nad

rozwojem środowisk twórczych, wpływającej na sposób i zakres uczestnictwa w kulturze

społeczeństwa, tak przez upowszechnianie dóbr kultury, jak i przez rozwijanie czynnych form

udziału w życiu kulturalnym; w pełnym zakresie jest realizowana jedynie w państwach

74 Za danymi MKiDN, www.mkidn.gov.pl/pages/strona-glowna/dziennikarze/lista-ministrow-kultury.php, 20.02.2011r. 75 Do tej pory najdłuższą kadencją może pochwalić się Waldemar Dąbrowski (5.07.2002-31.10.2005 r.).

2200991939(40)

41

socjalistycznych. Podstawowym zadaniem polityki kulturalnej w PRL jest trwałe

i konsekwentne otwieranie dostępu do kultury różnym środowiskom społecznym

i umożliwienie im powszechnego, demokratycznego uczestnictwa w życiu kulturalnym,

przezwyciężanie różnic w przygotowaniu ich do pełnego korzystania z dóbr kultury

i wzbogacania jej własną aktywnością (…)”76.

Nic dziwnego, że instrumentalne traktowanie kultury i roszczenie przez państwo prawa

do wyznaczania uniwersalnych i jedynych słusznych norm i wzorców, na których oparta była

polityka kulturalna sprawiły, że jej pojęcie zostało wypaczone.

Pomimo to, już w 1990 roku wydano dokument „Kultura w okresie przejściowym”,

gdzie czytamy: „Naczelne zadanie polityki kulturalnej demokratycznego państwa jest

oczywiste. Jest nim ochrona praw obywateli do swobodnej twórczości, swobodnego wyboru

form uczestnictwa w kulturze i swobodnego wyboru jej wartości” 77. Najbardziej istotnym

zapisem dokumentu było odwołanie do finansowania instytucji kultury: z uwagi na specyfikę

procesu twórczego i szczególny charakter działalności artystycznej (w kulturze

nieprzewidywalność zjawisk, w przeciwieństwie do innych dziedzin życia, jest wyróżnikiem

pozytywnym) sfera kultury nie powinna być poddana rygorom planowania, finansowania

i rozliczania budżetowego78. Na miejsce zlikwidowanego Funduszu Rozwoju Kultury miała

być więc powołana Fundacja Rozwoju Kultury, dzięki czemu „nie ulegałyby zmianie systemy

organizacyjno-finansowe jednostek istniejących w sferze kultury”79. Doceniając rolę

środowisk twórczych, deklarowano stowarzyszeniom dotacje przedmiotowe,

artystom stypendia twórcze, krajowe i zagraniczne, opiekę socjalną a także system zakupu

dzieł sztuki80. Wśród deklaracji pojawiły się również postulaty nowelizacji czterech innych

aktów prawnych: ustawy o działalności kulturalnej, prawie autorskim, o bibliotekach oraz

ochronie praw producentów fono- video- i RTV.

Pierwsza z nich, jak już wspomniano, została uchwalona w 1991 roku. Do dnia dzisiejszego

doczekała się 10 nowelizacji i 2 tekstów jednolitych81.

76 Encyklopedia PWN, Warszawa 1984, s. 595. 77 Kultura w okresie przejściowym [w] Ministerstwo Kultury i Sztuki w dokumentach 1918-1998, Instytut Kultury, Warszawa, 1998, opr. A Siciński, s.324. 78 Op. cit., s. 327. 79 Op. cit., s. 327 80 J. Szulborska-Łukaszewicz, Polityka kulturalna… Op. cit., s. 39. 81 Tekst pierwotny – Dz. U. z 1991 r., Nr 114, poz. 493.

3763828398(41)

42

Pomimo to większość środowiska związanego z kulturą uważa ustawę za niedostosowaną do

rzeczywistych warunków prowadzenia działalności kulturalnej, ani też do innych aktów

prawnych. Ministerstwo przygotowało i opublikowało 08.03.2010 roku kolejny

„Projekt założeń projektu ustawy o zmianie ustawy o organizowaniu i prowadzeniu

działalności kulturalnej oraz niektórych innych ustaw”82. Od ponad roku prowadzone są

w sprawie zmian konsultacje społeczne.

Kolejnym dokumentem, który wydała już kolejna ekipa rządząca, stała się

„Polityka kulturalna państwa”, opracowana przez Radę ds. Kultury przy prezydencie

RP i przyjęta przez Radę Ministrów w 1993 roku. Widać w nim już zdecydowanie odmienne

podejście do roli jaką w kulturze powinno odgrywać państwo:

„W miarę kształtowania się nowego ustroju kultury rola MKiS coraz silniej winna skupiać się

na stanowieniu norm (prawodawstwo, wyznaczanie standardów świadczenia usług

publicznych w sferze kultury), podczas gdy bezpośrednie decyzje i sama organizacja

działalności kulturalnej winny spoczywać w rękach administracji samorządowej

i wyspecjalizowanych instytucjach publicznych”83. Było to podejście, jak już wtedy

zauważyła Dorota Ilczuk, rodem z rozwiniętych demokracji, gdzie resorty kultury

rezygnowały z funkcji organizatora czy bezpośredniego realizatora na rzecz stratega

i koordynatora polityki kulturalnej. Ilczuk stwierdza, iż wyróżnikiem jakości polityki

kulturalnej jest poziom decentralizacji w dziedzinie zarządzania kulturą i jej finansowania84.

Co ważne, już w początkach lat dziewięćdziesiątych podnoszono postulaty nawiązujące

do twierdzeń Ilczuk: „Polityka kulturalna w naszym kraju nigdy już bowiem nie będzie

polegać na sprawowaniu scentralizowanego zarządu i ideologicznej kontroli nad życiem

kulturalnym i działalnością instytucji kultury. Polityka kulturalna nie może wprawdzie stronić

od wyboru wartości, jednak nie powinna być włączona w doraźne spory ideologiczne.

Powinna też być poddawana ocenie nie tylko przez krytykę artystyczną, ale też przez opinię

publiczną – sędzią kompetentnym może być i krytyk, i podatnik”85.

82 Tekst dostępny na: bip.mkidn.gov.pl/media/docs/proj_ustaw/Projekt%20z%20dnia%20%208%20marca%20%202010%20r-%20krm.pdf 83 Polityka kulturalna państwa. Założenia, MKiS, Warszawa, 10.08.1993 r., s.19. 84 D. Ilczuk, Polityka kulturalna w społeczeństwie obywatelskim, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2002 r., s. 12. 85 Polityka kulturalna państwa. Założenia… Op. cit., s.3.

2534094495(42)

43

„Polityka kulturalna państwa” była jednak dokumentem tyle potrzebnym, co nic

nieznaczącym. Znalazło się w nim wiele ważnych i nowatorskich – na owe czasy – zapisów,

jednak ta pierwsza w III RP deklaracja kierunku działań w polityce kulturalnej, straciła

na aktualności już kilka miesięcy po jej ogłoszeniu wskutek zmiany rządu.

Za kadencji kolejnego ministra, Kazimierza Dejmka został ogłoszony kolejny dokument –

„Zadania Ministerstwa Kultury i Sztuki na lata 1995-97”. Deklaracja stosunku rządu wobec

kultury była tu o tyle istotna, że obowiązująca wówczas konstytucja nie odnosiła się

do powinności państwa wobec dóbr i dziedzictwa kultury. Dlatego wskazanie tych

powinności i ich ponadczasowego charakteru wobec kultury jako „źródła trwania i rozwoju

narodu”86 musi zostać odnotowane. Cały dokument jednak nie był najwyższej wartości.

Niech świadczy o tym fakt, iż wśród priorytetów idealnego mecenatu państwa, który

próbowano formułować, edukacja kulturalna znalazła się dopiero na trzecim miejscu -

ustępując czytelnictwu i ochronie dziedzictwa. Nie ma w tym nic dziwnego, gdyż moment

powstawania tego opracowania był kryzysowym w historii zmian legislacyjnych.

Na scenie politycznej pojawiła się grupa polityków, którzy postulowali ograniczenie

decentralizacji i wstrzymanie reform.

Powstały kryzys lat 1994-95 udało się przełamać poprzez „Kartę kultury polskiej”.

Dokument został opracowany na zlecenie prezydenta Kwaśniewskiego przez zespół twórców

i animatorów kultury i był rezultatem sześciu spotkań w Pałacu Prezydenckim.

Pierwsze z nich odbyło się 8 maja 1996 roku. Myśl główna, która legła u podstaw tego

dokumentu, to wyraźnie akcentowane przez Prezydenta RP stwierdzenie, iż kultura i jej

rozwój powinny być ponad wszelkimi podziałami, wynikającymi z poglądów politycznych

czy ocen bieżącej sytuacji w kraju. "Karta Kultury Polskiej" nie została pomyślana jako

dokument zamknięty, spodziewano się, że stwierdzenia w niej zawarte i proponowane

rozwiązania mające na celu stworzenie lepszych warunków organizacyjnych i materialnych

dla rozwoju kultury, będą przedmiotem dyskusji i dalszych propozycji w środowiskach

twórczych. Pracami kierowała w imieniu Prezydenta - Podsekretarz Stanu Barbara Labuda.

W spotkaniach wzięli udział przedstawiciele wielu dziedzin kultury: teatru, sztuk pięknych,

filmu, muzyki, wydawnictw, muzeów, literatury, multimediów. Pracom nad dokumentem

od początku przyświecał pomysł uwzględnienia przede wszystkim postulatów środowiska

86 Zadania MKiS na lata 1995-97, Warszawa, 1994 r.

5489998204(43)

44

twórców kultury. Podczas spotkań i dyskusji nad kolejnymi wersjami opracowania,

przekazywano wypracowane pomysły do konsultacji kierownictwu Ministerstwa Kultury

i Sztuki, przedstawicielom Sejmowej Komisji Kultury i Środków Przekazu, stowarzyszeń

twórczych oraz wielu indywidualnym artystom. Ponieważ "Karta Kultury Polskiej" zawierała

propozycje zmian w finansowaniu kultury, zwracano się z prośbą o sugestie nie tylko

do przedstawicieli środowiska, ale także do wybitnych finansistów i ekonomistów.

Wnioski jakie niósł dokument nie pozostawiały wątpliwości, że kultura w naszym kraju nie

rozwija się „na miarę aspiracji i posiadanego potencjału”87 społeczeństwa. Wskazano przy

tym obowiązki państwa z zakresu kultury. Po raz kolejny wymieniono: ochronę dziedzictwa,

zrównanie dostępności do kultury, powszechną edukację kulturalną, rozwój czytelnictwa

i nowoczesnych technik medialnych oraz promocję kultury polskiej w kraju i za granicą.

Realizacji tych celów miał służyć szereg zmian legislacyjnych, przede wszystkim z obszaru

finansowania kultury. Postulowano między innymi wprowadzenie ulg podatkowych przy

darowiznach na cele kultury, rozwój mecenatu prywatnego, uspołecznienie decyzji w zakresie

dotacji celowych oraz wzmocnienie systemu przekazywania dotacji organizacjom

pozarządowym. Wśród najistotniejszych postulatów znalazły się również: stworzenie fundacji

działających na rzecz kultury, przekształcenie i zmiana roli ministerstwa zajmującego się

sprawami kultury (porzucenie, poprzez decentralizację roli administratora i przejęcie roli

stratega, wskazującego priorytety i budującego programy, realizatora państwowej polityki

w zakresie kultury)88. Nikt jednak nie zajął się wprowadzaniem w życie postulowanych

zmian. Powód okazał się znów ten sam – nowy rząd. Słowa prezydenta Kwaśniewskiego

„Wierzę, że lektura "Karty Kultury Polskiej" pozwoli na otwartą, publiczną dyskusję

o wspólnym działaniu dla dobra naszej kultury”89 pozostały bez odzewu.

Koalicja AWS-UW z Minister Joanną Wnuk-Nazarową stworzyła własne plany działania.

Ujęte zostały w dokumencie „Polityka kulturalna państwa (projekt)”, opracowanym w lipcu

1998 r. przez Instytut Kultury. Pod koniec roku dokument ten przyjął Rząd, zaś jego

rozbudowaną wersję minister Wnuk-Nazarowa przedstawiła w Senacie. Po kilku miesiącach

straciła jednak tekę. Kolejny minister – Kazimierz Michał Ujazdowski – swój program

formułował w dokumencie „Kultura racją stanu. Program działania Ministerstwa Kultury

i Dziedzictwa Narodowego”.

87 Karta Kultury Polskiej, Warszawa, 1996 r. 88 J. Szulborska-Łukaszewicz, Polityka kulturalna… Op. cit., s. 44. 89 Ostatnie słowa wystąpienia Aleksandra Kwaśniewskiego przed zaprezentowaniem Karty, 18.02.1997 r.

5309805540(44)

45

Wśród jego priorytetów znalazła się walka o wysoką pozycję polityki kulturalnej w rządzie

i systemie wydatków publicznych. Jako jeden z pierwszych podjął temat piractwa i ochrony

oraz dostosowania do norm europejskich praw autorskich. Ujazdowski nadzorował

uchwalenie tzw. małej nowelizacji prawa autorskiego i praw pokrewnych, umożliwiającej

m.in. ściganie z urzędu przestępstw nielegalnego kopiowania

i rozprowadzania nagrań fonograficznych i zwiększającej kary za kradzież praw

autorskich. Powołał w tym czasie również Instytut Adama Mickiewicza, który - jako Centrum

Międzynarodowej Współpracy Kulturalnej - miał za zadanie popularyzowanie polskiej

kultury zagranicą oraz Instytut Dziedzictwa Narodowego, który koordynował między innymi

obchody Roku Paderewskiego i Roku Norwidowskiego. Planował wprowadzenie zmian

legislacyjnych dotyczących zarządzania instytucjami kultury. Minister chciał uniezależnić

narodowe instytucje kultury od „wpływów biurokracji” i „uwikłania w gry partyjne”90.

Ponadto stał się orędownikiem tworzenia systemu ulg podatkowych przy wspieraniu kultury

przez podmioty spoza sfery budżetowej, ochrony praw mniejszości narodowych, promocji

współuczestnictwa w kulturze mieszkańców wsi i miasteczek, większej przejrzystości

mecenatu państwowego tak, by nie stał się narzędziem służącym interesom ugrupowań.

Już wtedy postulował zmiany w ustawie o działalności kulturalnej dla zapewnienia

instytucjom kultury samodzielności w wykonywaniu zadań. Bardzo istotną deklaracją stało

się zapewnienie wprowadzenia zmian legislacyjnych umożliwiających tworzenie

i prowadzenie instytucji kultury przez osoby prawne (stowarzyszenia, fundacje, osoby

fizyczne, spółki prawa handlowego). Swoje postulaty ujął w konkretne

„10 punktów. Program działania”, w których najistotniejsze były założenia, że ministerstwo

winno stać się „inicjatorem dobrych rozwiązań prawnych i kustoszem wartości (nie zaś jak za

komunizmu rozdawcą beneficjów i ideologicznym kierownikiem życia artystycznego)”91.

Ujazdowski uznał kulturę za dobro narodowe, co „zobowiązuje państwo do przemyślanych

i konsekwentnych działań. To złudzenie, że tylko poziom gospodarczy świadczy o sile

państwa”92.

90 Op. cit., s. 13. 91 Kazimierz Michał Ujazdowski, Kultura racją stanu. Program działania Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego, MKiDN, Warszawa, 2000r., s.13. 92 Op. cit., s. 21.

2824667172(45)

46

2.7. Kongres Kultury Polskiej roku 2000

O owe przemyślane i konsekwentne działania apelowano także podczas V Kongresu Kultury,

który odbył się w dniach 8-10 grudnia 2000 roku. Idea Kongresu nawiązywała do

organizowanych w Polsce państwowych oficjalnych Kongresów, z których ostatni został

przerwany przez ogłoszenie stanu wojennego. Niejakie jego „odwieszenie” nastąpiło po

19 latach, na czele zaś Komitetu Organizacyjnego stanął prof. Andrzej Siciński.

Myśli przewodnie Kongresu Kultury Polskiej, sformułowane podczas pierwszego spotkania

w Zamku Królewskim, opierały się na istotnych – w przededniu wejścia w struktury Unii

Europejskiej - stwierdzeniach. Znalazła się wśród nich teza, iż „Kultura polska jest

najwyższym dobrem narodowym – dziedzictwem o 1000-letniej trwałości, zbudowanym

na zrębie cywilizacji europejskiej i chrześcijaństwa”93. Ponadto uznano kulturę – wskutek

postępujących na przestrzeni ostatnich 10 lat zmian – za niepodległą, suwerenną

i demokratyczną; za kulturę samorządną i obywatelską. Tak postrzegana kultura wymaga

zatem szerokiej opieki, gdyż jej „rozwój i trwałość jest przedmiotem perspektywicznie

pojmowanej polskiej racji stanu, polskiego interesu narodowego. Jest fundamentem

i gwarancją polskiej tożsamości, a zarazem warunkiem kontynuacji dorobku, twórczości

i uczestnictwa w niej obywateli Rzeczypospolitej Polskiej”94.

W zamyśle organizatorów zjazd miał stać się wyrazem koalicji różnych środowisk

kulturotwórczych oraz forum afirmacji kultury pojmowanej jako zasób najlepszych wartości,

źródło tożsamości narodowej i czynnik rozwoju społecznego. Miał być impulsem

do powstania rzetelnej diagnozy stanu kultury polskiej na przełomie wieków i jednocześnie

stworzenia projektu na przyszłość95. W spotkaniu wzięło udział ponad 1 000 osób –

przedstawicieli różnorodnych środowisk kulturalnych. Tematyka obrad obracała się wokół

przyszłości i sposobów rozwoju kultury. Podczas nich wskazano wiele problemów,

dla których należało – zdaniem uczestników - znaleźć jak najszybsze rozwiązanie.

Jednym z głównych wątków tematycznych Kongresu były źródła finansowania, których

funkcjonowanie Jacek Weksler następująco określił podczas swojego wystąpienia:

"kultura jest jedyną dziedziną życia społecznego, która od czasu zmian systemowych w 1989

r. nie została poddana reformom, chyba że uznać za nią redukcję wydatków”.

93 Kongres Kultury Polskiej 2000, Przebieg Przygotowań do Kongresu Kultury Polskiej 2000, Wrocław-Warszawa 2000 r. 94 Op. cit. 95 www.kongreskultury.pl/title,Kongres_Kultury_Polskiej_2000,pid,77.html, 21.02.2011 r.

3760200902(46)

47

Wśród najważniejszych kwestii wskazano również sytuację prawno-finansową instytucji

kultury, organizacji non-profit i twórców. Sformułowano konkretne postulaty adresowane

do władz: o stworzenie precyzyjnego prawa dotyczącego zasad funkcjonowania i zarządzania

instytucjami artystycznymi - Ustawy o Instytucjach Artystycznych, uregulowania prawa

do tytułu własności instytucji kultury, wprowadzenia ochrony rynku pracy dla polskich

artystów na zasadach przyjętych w krajach Unii Europejskiej. Niektóre z postulatów – patrząc

z perspektywy czasu – zostały faktycznie spełnione w kolejnych latach. Tak stało się

z postulatem Magdaleny Abakanowicz stworzenia w Polsce Muzeum Sztuki Współczesnej96.

Również pomysł, aby jednym ze środków finansowania kultury w Polsce były pieniądze

z nowej, stworzonej specjalnie w tym celu gry liczbowej, zrealizowała poniekąd nowelizacja

ustawy o grach liczbowych i zakładach z 2003 roku97. Nowa gra nie została stworzona,

jednak część dochodów z prowadzonych loterii od tego momentu przekazywana jest

Ministerstwu Kultury98.

Wielu uczestników Kongresu dostrzegło też potrzebę powołania specjalnego kanału

telewizyjnego poświęconego wyłącznie sprawom kultury. Spełnieniem tego postulatu stała się

TVP Kultura działająca od kwietnia 2005 roku.

Sporo miejsca poświęcono roli kultury w ekonomicznym rozwoju społeczeństwa.

Kongres stał się pierwszym tak wyraźnym głosem ukazującym absurd rozpatrywania

problemów kultury w oderwaniu od gospodarki rynkowej. Podniosło się więcej głosów

zgodnych ze zdaniem K.M. Ujazdowskiego, który ogłaszając program działania swego

resortu stwierdził, że inwestowanie w kulturę to nie „poboczny element polityki socjalnej” ale

„wielka inwestycja przyszłościowa” „przynosząca długoterminowe zyski”99.

96 Muzeum Sztuki Nowoczesnej w Warszawie utworzone przez Ministra Kultury zarządzeniem nr 6 z dnia 29 kwietnia 2005 r. 97 Ustawa z dnia 29.07.1992 r. o grach losowych i zakładach wzajemnych – nowelizacja (Dz. U. z 2003 r., Nr 84, poz. 774 i Nr 137 poz. 1302). 98 Dla przykładu : gdy cena jednego losu to złotówka, kupując go w kolekturze gracz płaci 1,25 zł. Z tych 25 gr. dopłaty 20 gr., czyli 80 proc., przekazywane jest ministrowi edukacji narodowej i sportu, m.in. na budowę nowych obiektów sportowych i krzewienie kultury fizycznej. Pięć groszy, czyli 20 proc., idzie na kulturę. 99 Kazimierz Michał Ujazdowski, Polska nie jest spółką akcyjną [w] Kultura racją stanu… Op. cit., s. 18

3446067650(47)

48

2.8. Działalność ministrów kultury w nowym stuleciu

Początek XXI wieku był ponownie niezbyt fortunny gdy chodzi o stanowisko szefa resortu

kultury. Ustępujący w lipcu 2001 roku K.M. Ujazdowski, został zastąpiony przez Andrzeja

Zielińskiego. Kadencja tego ostatniego trwała jednak ledwie 97 dni. Nieco więcej szczęścia

miał jego następca, dotychczas niezwiązany z kulturą - Andrzej Celiński, który władzę nad

resortem sprawował nieco ponad 8 miesięcy. Po tym okresie złożył rezygnację, zaś o ocenę

jego kadencji pokusił się wspomniany powyżej Ujazdowski: ‘Muszę powiedzieć, że to był

okres złej polityki kulturalnej. Nie tylko radykalnego obniżenia wydatków na kulturę,

ale również chaotycznych i przypadkowych działań”100. W podobnym tonie o zmianie

w resorcie i powołaniu na jego szefa Waldemara Dąbrowskiego wypowiadał się Krzysztof

Zanussi: „Jest to zmiana bardzo pozytywna. Pan Dąbrowski jest człowiekiem, który okazał

menedżerskie talenty i dużą znajomość różnych dziedzin kultury. Myślę, że tutaj radość wielu

środowisk artystycznych będzie wielka” 101.

Zanim jednak doszło do tej zmiany, minister Celiński zdążył przedstawić swój

„Projekt zmian organizacji i finansowania kultury”. „Zdążył” to tutaj właściwe słowo,

ponieważ, mimo iż na długo przed nominacją było pewnym, że teka ministra kultury będzie

mu przydzielona, na ogłoszenie jego programu przyszło nam czekać prawie pół roku.

Stało się to 6.04.2002 r. podczas debaty „Szansa dla kultury” odbywającej się w Muzeum

Narodowym w Warszawie. Dokument przedstawiał szereg trafnych diagnoz i istotnych

bolączek sektora kultury. Przygotowana diagnoza jego kondycji wyraźnie wskazywała

obszary działania: uwolnienie od wpływu „grup interesów”, skuteczną weryfikację

działalności placówek przez wspólnotę samorządową i społecznych konsultantów.

Celiński dostrzegł absurd zasad finansowania działalności użytecznej społecznie.

Był to okres obowiązywania prawnego bubla, który sprawił, że masowo powstawały przy

publicznych instytucjach kultury (i oczywiście nie tylko kultury) ich fundacje.

To one ubiegały się o środki dla projektów wspieranych przez siebie instytucji z funduszy

przeznaczonych dla organizacji pozarządowych. Z jednej strony pozwalało to placówkom

publicznym na pozyskanie dodatkowych środków, z drugiej niosło dla nich dodatkowe

koszty, bowiem fundacje musiały posiadać swoje zarządy i administracje.

100 www.wiadomosci.wp.pl/kat,1342,title,Ujazdowski-Dabrowski-lepszy-od-Celinskiego,wid,34088,wiadomosc.html, 22.07.2005 r. 101 www.wiadomosci.wp.pl/kat,1342,title,Zanussi-mysle-ze-jest-to-zmiana-bardzo-pozytywna,wid,34087,wiadomosc.html, 05.07.2002 r.

1081590210(48)

49

Celiński, w swoim programie, w obliczu wyraźnego spadku nakładów na kulturę, deklarował

również zmiany prawne, które miały tę sytuację uzdrowić - szczególnie na szczeblu

wojewódzkim: „Należy wypracować nowe instrumenty sprawowania mecenatu bez

naruszania samorządności ich organizatorów i samodzielności samych instytucji”.

W kontekście tego zdania mogło jednak budzić wątpliwości następujące tuż po nim:

„Powinien to być jednak mecenat zarówno merytoryczny, jak i finansowy, wspomagający

niezależne podmioty” 102. Deklaracja o tyle zastanawiająca, że po roku 1989, każdy minister

kultury deklarował odcięcie resortu od „merytorycznej pomocy”.

Niezależnie jednak od deklaracji ministra, iż będzie ubiegał się o stały i wysoki udział

wydatków na kulturę, za jego kadencji - w obliczu „dziury budżetowej” - budżety niemal

wszystkich publicznych instytucji kulturalnych zmniejszyły się – niektórych niemal o 30 %.

Na stałym poziomie pozostało jedynie finansowanie szkolnictwa artystycznego. Sam Celiński

mówił zaś wprost, że nie założy „partii ludzi sztuki”. Dawał do zrozumienia, że nie nawiąże

do większości swoich poprzedników, którzy w pierwszej kolejności uważali się

za wysłanników świata kultury, mających za główny cel zabezpieczenie możliwie

najwyższych sum w budżecie państwa dla swojego resortu, a następnie ratowanie kolejnych

instytucji przed upadłością poprzez sięganie do jego skromnych rezerw budżetowych.

Deklarował, że przede wszystkim czuje się członkiem rządu współodpowiedzialnym za całość

funkcjonowania państwa, w dalszej kolejności dopiero szefem resortu. To „rewolucyjne ”

podejście mogłoby stać się krokiem w kierunku zmiany roli ministerstwa i odejścia od

mecenatu w kierunku innych aktywności. Tych ostatnich warto przedstawić jeszcze kilka.

Minister zaproponował nowy system finansowania kultury ze środków budżetu państwa,

z gwarancją zapewnienia stałego, corocznego wzrostu budżetu co najmniej o 1 % powyżej

inflacji oraz – wspominane wcześniej – przeznaczenie na kulturę części dochodów z gier

liczbowych i loterii103. Zasugerował możliwość odpisywania przez samych podatników 1%

podatku dochodowego na wybraną instytucję kultury104. Zaznaczył przy tym, że odpisy

z podatku i dofinansowanie z budżetu mogłyby dotyczyć nie tylko instytucji państwowych.

To wpływy z odpisów miały wyrównywać efekty ostatnich cięć, bowiem warto zauważyć,

że coroczny wzrost budżetu o wspomniany 1 % dałby szansę powrotu wielu placówkom

do stanu sprzed nich po 15-20 latach.

102 Andrzej Celiński, Projekt zmian organizacji i finansowania kultury, przedstawiony podczas debaty „Szansa dla kultury”, 6.04.2002 r. 103 J. Szulborska-Łukaszewicz, Polityka kulturalna… Op. cit., s. 50. 104 Taką szansę daje Ustawa z dn. 24.04.2003 r. o działalności pożytku publicznego i wolontariacie, Dz. U. z 2003 r., Nr 96, poz. 873.

3593094864(49)

50

Istotne, a ignorowane przez ministra były już na tym etapie wskazania analityków

wykazujące, że ledwie kilka procent podatników byłoby zainteresowanych odpisywaniem

części podatku na kulturę, przy szacunkach resortu na poziomie procent 20.

Ponadto wątpliwości budziło rozdysponowanie tych dodatkowych kwot. Dla przykładu

przyznawaniem subwencji na debiuty filmowe miałoby kierować „trzech młodych ludzi”105

działających niezależnie od siebie. W takich warunkach – cięć i chronicznego

niedofinansowania – wielu ekspertom kuriozalnym wydała się idea tworzenia

nienaruszalnych kapitałów instytucji kultury - funduszy kryształowych. Miała to być

dodatkowa gwarancja finansowa tworzona z ich 1 % rocznego budżetu. Środki te miały być

bezpiecznie inwestowane, zaś instytucja mogłaby korzystać z zysku netto106.

W sumie na kulturę przeznaczany byłby co najmniej 1% dochodów państwa.

Praktycznie żadna z postulowanych zmian nie weszła w życie, zaś kadencję Celińskiego

trudno zapamiętać z innej strony niż cięć w resorcie. Chyba, żeby przedstawić pomysł

zmniejszenia liczby teatrów i zaoferowanie 800 aktorom pracy w szkołach jako nauczycielom

ekspresji. Pomysł należy uznać nawet nie tyle za skandaliczny – co wielokrotnie było

podkreślane przez różne środowiska – ale przede wszystkim za wykraczający poza

kompetencje władz centralnych. Pod „opieką” bowiem ministerstwa znajdowały się

w czasach Celińskiego tylko dwa teatry – Narodowy i Stary.

Pakiet osłonowy dla zwalnianych aktorów wywołał kolejny skandal i oburzenie środowiska

teatralnego. Powstanie – postulowane przez ministra – Narodowej Biblioteki Internetowej –

przy minimalnym odsetku bibliotek z dostępem do Internetu i jeszcze mniejszym odsetkiem

powiatów, jakie było stać na właściwe utrzymanie tych placówek – było kolejnym zamysłem

absolutnie oderwanym od realiów. Innym, nie do końca trafionym pomysłem – tym razem

jednak zrealizowanym - była jak najbardziej słuszna, likwidacja Komitetu Kinematografii.

Nie została jednak odroczona do momentu uchwalenia nowej ustawy o kinematografii,

co wzbudziło protesty środowiska filmowców. Inne ustawy miały pojawić się za to do końca

2002 – dokładnie 7 nowych lub znowelizowanych, które minister miał w rządzie forsować,

a które miały pozwolić na wprowadzenie w życie wszystkich jego zamysłów. Jak jednak

wspomniano, po trzech miesiącach od ogłoszenia swego programu, minister stracił

stanowisko.

105 Andrzej Celiński, Projekt zmian organizacji i finansowania kultury. 106 J. Szulborska-Łukaszewicz, Polityka kulturalna… Op. cit., s. 50.

6991850822(50)

51

Następcą Celińskiego został Waldemar Dąbrowski, pełniący funkcję ministra kultury ponad

trzy lata, co jak na polskie warunki jest wynikiem nienotowanym. Na okres jego rządów

przypada wiele znaczących działań i reform.

Jedne z najważniejszych związane były – i są w dalszym ciągu – z przyjętą przez rząd

21.09.2004 roku Narodową Strategią Rozwoju Kultury na lata 2004-2013107.

Przyjęcie Strategii stało się wydarzeniem wielkiej wagi w historii polskiej polityki

kulturalnej. Sam Dąbrowski podkreślał, że stworzenie i przyjęcie takiego projektu, czyli

próba zaplanowania wpływów i wydatków na sferę kultury w perspektywie kilku lat,

jest w polskich realiach przedsięwzięciem pionierskim. Nigdy dotąd nawet nie próbowano

tego dokonać. Jak powiedział Dąbrowski, „taki plan wiąże się też z odejściem od doraźnych

wydatków i działań, często uwarunkowanych zmianami politycznymi, na rzecz systemowych

i długofalowych rozwiązań. Strategia ma też pomóc w koordynowaniu współdziałania

resortu, jednostek samorządu terytorialnego oraz instytucji pozarządowych w staraniach

o fundusze z UE”108. To właśnie bowiem akcesja109 do Unii Europejskiej stała się jednym

z powodów opracowania „Strategii”, o czym mowa już w pierwszym zdaniu wstępu

do dokumentu. Została określona jako zmieniająca „perspektywę spojrzenia na realizację

zadań w wielu dziedzinach życia publicznego” oraz jako „szansa na wprowadzenie do działań

administracyjno-politycznych dłuższej perspektywy planowania, w tym planowania

strategicznego”110. Owa perspektywa, co znamienne, została dostosowana do najbliższego

okresu programowania zadań i wydatkowania środków Unii (kończącego się właśnie w 2013)

Wagę tego faktu podkreślał minister określając go jako dającego „szanse wspólnego

rozwoju”111. Te szanse miały się przekuć w konkretne pieniądze inwestowane

w kulturę. W Strategii zawarto bowiem konkretną „Analizę możliwości wykorzystania

środków pochodzących z funduszy strukturalnych i Mechanizmu Finansowego Europejskiego

Obszaru Gospodarczego na lata 2004-2006”. Według niej, oraz według słów Dąbrowskiego,

sektor stanął przed szansą pozyskania pieniędzy z funduszy strukturalnych, „które wyrażają

się kwotą prawie 900 mln. zł w ciągu najbliższych dwóch lat”112 oraz ustanowienia budżetu

ministerstwa na lata 2004-2006 na poziomie ponad 1,8 mld. zł.

107 Narodowa Strategia Rozwoju Kultury na lata 2004-2013, rozszerzona do lat 2004 -2020, Warszawa 2004 oraz 2005 r., www.mkidn.gov.pl. 108 www.e-teatr.pl/pl/artykuly/12219.html, 10.05.2005 r. 109 Polska stała się członkiem Unii Europejskiej od 1.05.2004 r. na mocy tzw. Traktatu Akcesyjnego podpisanego 16.04.2003 r. w Atenach. 110 Narodowa Strategia Rozwoju Kultury… Op. cit., s. 4. 111 Waldemar Dąbrowski – Skok z końca stawki, Rzeczpospolita, 30.09.2004 r. 112 Op. cit.

2512167475(51)

52

Oznaczało to znaczący realny wzrost wydatków na kulturę. Już w pierwszym roku

budżetowym, po wstąpieniu w szeregi państw UE, budżet kultury wzrósł o 150 mln. zł113.

Jak bardzo kultura była niedofinansowana, świadczyły analizy sektorowe stanowiące

podstawy wyznaczania kierunków zmian ujętych w Strategii. Diagnozy dokonał zespół

ekspertów pod kierunkiem profesora Ryszarda Borowieckiego, rektora Akademii

Ekonomicznej w Krakowie. Wśród danych znalazła się statystyka wydatków na kulturę

ponoszonych przez państwo. Wykazała, że ich poziom w 2001 r. wyniósł zaledwie 24 euro na

jednego obywatela (zsumowane wydatki budżetu centralnego i samorządów), czyli -

przykładowo - dziesięciokrotnie mniej niż w Danii. Dynamika zmian wielkości wydatków

budżetowych nie pozostawia złudzeń, że przełom wieków był okresem dla kultury

kryzysowym. Obrazuje to poniższa tabela.

Tab. 2. Udział wydatków na kulturę w strukturze wydatków budżetu państwa114

Rok 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Wydatki ogółem (w

mln. zł)

953,7 1140,6 1423,9 1573,9 1153,4 1297,6 1435,7 1346,9 1639,7 1779,5

Udział % w

strukturze wydatków

1,05 1,05 1,13 1,13 0,83 0,86 0,83 0,74 0,87 0,90

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Kongresu Kultury 2009 r.

Budżet państwa dla konkretnej, interesującej nas części 24 – Kultura i ochrona dziedzictwa

narodowego – w ustawie budżetowej na 2002 r. zakładał wydatki ogółem w wysokości 1 087

176 tys. zł, tj. spadek o 11% w relacji do ustawy budżetowej 2001 r.

W wyniku tzw. cięć budżetowych na 2002 r., którymi szczególnie została dotknięta kultura

w części 24., straciła ona w porównaniu z 2001 r. aż 123 mln zł, z tego w115:

− inwestycjach – 40 mln zł;

− konserwacji zabytków – 15 mln zł;

− instytucjach kultury – 35 mln zł;

− kinematografii – 6 mln zł;

− zadaniach w dziedzinie mecenatu państwa – 27 mln zł.

113 Op. cit. 114 Dla lat 1994-2000 podział obejmuje jedynie wydatki Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego, w latach 2001-2002 dodatkowo wydatki wojewodów, w latach 2003-2007 wydatki Ministra, wojewodów oraz pozostałych resortów 115 Narodowa Strategia Rozwoju Kultury… Op. cit., s. 73.

3189769883(52)

53

Kwoty wydatków dla instytucji kultury zostały ograniczone do wysokości 80% kwoty

zaplanowanej w ustawie budżetowej na 2001 r. Warto jednak zauważyć, że przy tak trudnej

sytuacji finansowej państwa, żadna instytucja kultury nie uległa likwidacji.

Natomiast wydatki na 2003 r., mimo znaczącego wzrostu budżetu na kulturę w porównaniu

z 2002 r., osiągnęły poziom 2001 r. (wykonanie 2001 r. wyniosło – 1 186 675 tys. zł).

Tych kilka danych obrazuje, jak trudna stała się sytuacja sektora i jak potrzebne okazały się

sprawne i skuteczne poczynania ministerstwa, szczególnie na polu usuwania dysproporcji

w dostępie do dóbr kultury, którym poświęcono wiele uwagi, i które stały się jednym

z głównych założeń Strategii: „kultura rozwijana także w celu niwelowania dysproporcji

rozwojowych pomiędzy różnymi regionami, przyczyniać się będzie niewątpliwie do poprawy

spójności społecznej. Tym samym zwiększane będą równocześnie warunki dostępu

do uczestnictwa w różnych przejawach i aktywnościach kultury. Wybrane jako priorytetowe

dziedziny: dbałość o rozwój sztuki współczesnej, rozwój czytelnictwa i wzrost znaczenia

książki, wspieranie roli szkół artystycznych w kształtowaniu kadr współczesnej kultury,

rozwój instytucji kultury pełniących ważne funkcje w przekazie kulturowym, czy wreszcie

troska o kulturowe dziedzictwo narodowe – są zogniskowane na sprawach najważniejszych

dla ciągłości zmiany kultury polskiej w nadchodzących latach”116.

Z tych słów wynika jasno, iż autorzy postrzegają dokument jako źródło realizacji jego misji.

Nie wyznaczają założeń ideowych, zwracają za to uwagę na powiązania rozwoju

ekonomicznego z kulturalnym. Kultura po raz pierwszy została tu określona jako stymulator

rozwoju gospodarczego. W ramach diagnozy podjęto bowiem również, po raz pierwszy

w Polsce, próbę oszacowania udziału sektora kultury w produkcie krajowym brutto117.

Udział procentowy PKB wytwarzanego w kulturze i przemysłach kultury określono jako

wysoki - kształtował się w 2002 r. na poziomie 4,5%, a udział w wartości dodanej brutto118

w 2002 r. na poziomie 5,2%. Jak zauważono, podobny poziom tych wskaźników występuje

w rozwiniętych krajach Europy.

Był to oczywisty argument, iż „Polsce potrzebne jest nowe rozumienie kultury, traktowanej

jako długoterminowa inwestycja ekonomiczna, przynosząca dochody i miejsca pracy.

116 Op. cit., s. 110. 117 Produkt Krajowy Brutto jest miarą produkcji wytworzonej przez czynniki wytwórcze zlokalizowane na terytorium danego kraju, niezależnie od tego, kto jest ich właścicielem. 118 Wartość dodana oznacza przyrost wartości dóbr w wyniku określonego procesu produkcji.

2772218560(53)

54

Przez wiele lat dominowało tradycyjne pojmowanie kultury jako obszaru niedochodowego,

absorbującego środki budżetu państwa i samorządów. Celowość rozwoju tej sfery rozważano

wyłącznie w kategoriach artystycznych i społecznych”119.

Do tekstu strategii dołączono pięć Narodowych Programów Kultury (opracowanych w tym

samym, co Strategia, przedziale czasowym) dotyczących poszczególnych sektorów

stanowiących obszary priorytetowe:

- Wspieranie Debiutów i Rozwoju Szkół Artystycznych „Maestria” – dla szkolnictwa

artystycznego i promocji twórczości

- Ochrona Zabytków i Dziedzictwa Kulturowego

- Promocja Czytelnictwa i Rozwój Sektora Książki

- Rozwój Instytucji Artystycznych

- Znaki Czasu – dla tworzenia kolekcji sztuki najnowszej.

Rozszerzeniem i uszczegółowieniem systemu realizacji Strategii stało się „11 Programów

Operacyjnych”, ogłoszonych na okres 2005-2020 r. w „Uzupełnieniu Narodowej Strategii

Rozwoju Kultury na lata 2004-2020”. Minister zreformował w ten sposób system dystrybucji

środków z resortowego budżetu. Pięciokrotnie obniżył przyznawane dotąd dotacje dla

wojewódzkich instytucji kultury, przesuwając je do podziału na konkretne projekty w ramach

podporządkowanych wspomnianym Programom Operacyjnym konkursów o granty.

W ten sposób „stworzono system, który promuje pomysły i działalność merytoryczną,

a nie opiekę socjalną nad artystami”120.

Pozostałymi instrumentami wdrożenia strategii stały się inicjatywy ustawodawcze,

które miało podejmować ministerstwo (na przykład o charakterze regulacyjnym, fiskalnym,

finansowym, organizacyjnym czy programowym) oraz jego wspólne działania z innymi

podmiotami (na przykład poprzez porozumienia, umowy czy wspólnie prowadzone instytucje

kultury). O ile Strategia pod wieloma względami jest dokumentem przełomowym, istotną

wadą dokumentu jest „brak umocowania w przyjętej polityce kulturalnej”121.

119 Narodowa Strategia Rozwoju Kultury… Op. cit., s. 31. 120 R. Pawłowski, Pan od kultury, Gazeta Wyborcza, 05.09.2005 r. 121 E. Orzechowski, Dziś nawet żebrak musi być sprawnym menedżerem, Wydawnictwo Attyka, Kraków 2009 r., s. 25.

6320188155(54)

55

Wróćmy jednak do chwili, gdy Waldemar Dąbrowski obejmował swoje stanowisko, kiedy to

„ministerstwo kultury było od lat najsłabszym ogniwem administracji państwowej, kolejni

szefowie resortu pisali ambitne strategie, ale ostateczny głos w sprawie kultury miał i tak

minister finansów”122.

Po przejęciu przez Dąbrowskiego teki, ministerstwo z „biura skarg i podań zajmującego się

bieżącymi sprawami artystów, przekształca się powoli w ośrodek budowania strategii państwa

w sferze kultury”123.

Najbardziej istotne ruchy w resorcie za czasów Dąbrowskiego miały związek z rozwojem

procesu decentralizacji władzy ministerstwa poprzez rozwinięcie branżowych instytutów.

Dzięki przekazaniu z wydziałów ministerialnych ich dotychczasowych obowiązków oraz

środków finansowych, powstały:

- Instytut Książki124, zarządzający zadaniami związanymi z promocją czytelnictwa i literatury

- Polski Instytut Sztuki Filmowej125, zarządzający polską kinematografią

- Instytut Teatralny126, zarządzający promocją polskich scen teatralnych

- Instytut Dokumentacji i Studiów nad Literaturą127, sprawujący opiekę nad spuścizną

po polskich pisarzach.

Ponadto w ramach inicjatywy ministerialnej powstało także Narodowe Centrum Kultury,

które po okresie podległości wobec Instytutu Adama Mickiewicza128, w marcu 2006 r.

odzyskało swoją niezależność.

Nowa ustawa o kinematografii129 stała się gwarantem dodatkowych środków dla filmu

polskiego. Nakładała obowiązek uiszczania na rzecz PISF 1,5% dochodów uzyskiwanych

ze świadczenia swoich usług przez wszystkie podmioty prowadzące kina, dystrybutorów

filmowych, operatorów telewizji kablowej i platform cyfrowych oraz innych nadawców

programów telewizyjnych. W 2003 roku, co zostało już opisane, kultura po raz pierwszy

została wsparta dochodami z totalizatora sportowego.

122 R. Pawłowski, Pan od kultury… Op. cit. 123 Op. cit. 124 Utworzony 1.12.2003 r. na mocy zarządzenie nr 34 Ministra Kultury z dnia 19.11.2003 r. 125 Powołany na mocy art. 7 ustawy o kinematografii (Dz. U. z 2005 r. Nr 132, poz. 1111). 126 Rozpoczął działalność 30.06.2003 r. 127 Prowadzony przez Muzeum Literatury im. Adama Mickiewicza od 13.09.2005 r. 128 Powołano go 1.03.2000 r. 129 Ustawa z dnia 30.06. 2005 r. o kinematografii (Dz. U. z 2005 r. Nr 132, poz. 1111).

3375629651(55)

56

Innym, ważnym posunięciem okazało się powołanie w każdym z województw Regionalnych

Kolekcji Sztuki Współczesnej, nawiązujących tradycją do Towarzystwa Zachęty Sztuk

Pięknych, a czerpiących wzorce z rozwiązań francuskich. Realizacja idei stała się pokłosiem

pomysłu zawartego w Strategii w ramach programu „Znaki Czasu”.

Regionalne Kolekcje tworzą do dnia dzisiejszego, poprzez czynione zakupy, narodową

kolekcję sztuki najnowszej.

Niejako „pod prąd” wobec przytoczonych przykładów procesu decentralizacji w zarządzaniu

kulturą i finansowaniu instytucji kultury, wydawała się zmierzać idea współprowadzenia

wybranych instytucji kultury podległych dotąd wojewodom. Z perspektywy czasu należy

jednak uznać owo rozwiązanie za względnie korzystne dla wspieranych instytucji, o czym

świadczy ich stabilny rozwój, stopniowe wydłużanie listy współprowadzonych placówek oraz

chętnych do otrzymania ministerialnego wsparcia. Szerzej wątek ten został już w niniejszym

opracowaniu poruszony.

Po epoce ministra Dąbrowskiego nadszedł czas na ponowną kadencję Kazimierza Michała

Ujazdowskiego, który po nieco ponad czterech latach powrócił na stanowisko szefa resortu

kultury. Druga kadencja miała okazać się dłuższą i trwała od 31.10.2005 do 16.11.2007,

zatem ponad dwa lata. Pierwszą zmianą, jakiej dokonał nowy minister – i to w pierwszym

dniu kierowania resortem – była zmiana jego nazwy130. Powrócono więc do pełnej formy:

„Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego”, którą na rzecz „Ministerstwa Kultury”

porzucił Andrzej Celiński131. Partia PiS, którą reprezentował Ujazdowski uznała iż skrót,

jakiego dopuścili się przedstawiciele SLD w 2001 r. był „efektem agresji ideologicznej”.

Zmiana nazwy resortu miała też „wskazać obszar działania, na który muszą się znaleźć

odpowiednie pieniądze”132. O zmianie nazwy resortu wypowiadał się również sam minister

określając ją jako „powrót do modelu, który w pełni odpowiada zobowiązaniom

konstytucyjnym”133. Zaznaczył przy tym, że „nie dokonuje wyboru na rzecz dziedzictwa

wbrew kulturze czy w kolizji z nią, tylko stoi na gruncie zasady pełnych zobowiązań

ministra”134.

130 Dz. U. z 2005 r., Nr 220, poz. 1885. 131 Dz. U. z 2001 r., Nr 122, poz. 1329. 132 Wypowiedź Małgorzaty Bartyzel na łamach Gazety Wyborczej, Co się zmieni w kulturze po wyborach?, 12.07.2005 r. 133 R. Pawłowski, Ujazdowski: Przyszedłem z Matką Boską Krzeszowską, Gazeta Wyborcza, 18.11.2005 r. 134 Op. cit.

1253815065(56)

57

Na zarzuty dotyczące odpowiedzialności państwa za dziedzictwo tylko jednego narodu –

polskiego, odpowiedział zaś, że „nie interpretuje kategorii dziedzictwa narodowego w ujęciu

spornym z aspiracjami mniejszości narodowych”135.

Zanim jednak minister objął swoje stanowisko, a jego partia wygrała wybory, w programie

wyborczym Prawa i Sprawiedliwości „ IV Rzeczpospolita - Sprawiedliwość dla wszystkich”

sygnowanym przez Jarosława Kaczyńskiego, wśród 11 rozdziałów znalazł się i jeden

poświęcony kulturze. Została ona określona jako „największy skarb, który z najwyższą

starannością należy pielęgnować i wzbogacać” 136.

Wśród priorytetów w dziedzinie kultury wymieniono między innymi137:

- doprowadzenie do przyjęcia przez nowy rząd „Paktu dla kultury narodowej”,

zapewniającego 20-procentowy wzrost nakładów na kulturę, w ciągu najbliższych czterech lat

- stworzenie sprawnego systemu mecenatu państwowego

- ścisłą współpracę z twórcami nad polepszeniem kondycji kultury polskiej

Wśród planowanych działań, autorzy wymieniają z kolei:

- budowę Muzeum Wolności

- stworzenie „Paktu dla kultury narodowej”

- realizację programu „Nikifor XX”I , wspierającego twórców ludowych oraz Młoda Polska,

upowszechniającego uczestnictwo w kulturze;

- wystąpienie z projektem ustawy likwidującej Krajową Radę Radiofonii i Telewizji;

- wystąpienie w Sejmie o obniżenie podatku VAT od produkcji książek i prasy.

- przeforsowanie zastosowania zasady wyjątku kulturalnego w sferze opodatkowania

działalności twórczej oraz statusu twórców;

- umożliwienie odpisywania od podatków wpłat na fundacje, których zadaniem

jest wspieranie twórczości kulturalnej.

Autorzy dokumentu podkreślali również, że będą „kształtować założenia polityki kulturalnej

nakierowanej na uformowanie patriotycznych postaw obywatelskich”138.

Z punktu widzenia istotności zamierzeń, najważniejszym postulatem było opracowanie

„Paktu dla kultury narodowej”, który miał gwarantować wzrost nakładów na sektor kultury.

Postulowanie powstania Paktu odnosiło się do propozycji PiS i Ujazdowskiego składanej

pozostałym partiom w 2001 roku.

135 Op. cit. 136 IV Rzeczpospolita, Sprawiedliwość dla wszystkich, Program Prawo i Sprawiedliwość 2005, s. 18 137 Op. cit., s. 18. 138 Op. cit., s.19.

2049088917(57)

58

Wtedy podobny dokument miał powstać w obliczu kryzysu finansowania kultury i przejęcia

kierownictwa resortem przez Andrzeja Celińskiego, który twierdził, że obrona budżetu

ministerstwa nie jest jego najważniejszym zadaniem.

Zarówno jednak w jednym, jak i drugim przypadku, postulowane dokumenty nie powstały.

Kultura wciąż znajdowała się na peryferiach zainteresowania polityków, o czym świadczy

dobitnie choćby postawa Arkadiusza Rybickiego, byłego wiceministra kultury w rządzie

AWS i posła PO. W przedwyborczych spekulacjach przyznał, że chciałby wrócić do resortu

na wcześniej piastowane stanowisko. Na pytanie dlaczego miałby zostać jedynie

wiceministrem, odpowiedział, że „kultura nie należy do najważniejszych dziedzin i dlatego

kierować nią będzie prawdopodobnie polityk z PiS”139.

Było to jasnym sygnałem, że resort zostanie oddany „bez walki” zaś jego problemy nie leżą

w sferze zainteresowań liderów partii. To właśnie wskutek takiego podejścia tekę ministra

przejął właśnie Ujazdowski, który nie pozostawił najlepszego wrażenia po poprzedniej

kadencji. Wsławił się promocją kultury na billboardach pod hasłem: „Żywa kultura wzbogaca

nie tylko jogurt”140 oraz próbą ocenzurowania Galerii Zachęta141. Również powołane przez

niego Instytut Dziedzictwa Narodowego i Instytut Adama Mickiewicza napotykały

na poważne problemy. Pierwszy został szybko zlikwidowany, drugi musiał przejść szereg

reform.

Dlatego nie może dziwić fakt, że postulaty, które miały stanowić podwalinę Paktu powtarzały

w dużej mierze idee poprzedniego rządu i wnosiły niewiele nowego do wizji prowadzenia

polityki kulturalnej. Tak było między innymi z pomysłem reformy kinematografii,

czy zwiększeniem wydatków na muzea i ochronę zabytków. Pozostałe postulaty były bądź

populistyczne – jak wprowadzenie systemu dofinansowywania ulgowych biletów do teatrów,

muzeów i filharmonii (kosztowałby więcej niż same ulgi) czy zwiększenie nakładów

na kulturę o 20% w skali czterech lat – bądź fasadowe – jak zmiana nazwy resortu

czy otwarcie Muzeum Wolności.

Większość z nich jednak – co wiąże się ze wspomnianym brakiem opracowania

postulowanego Paktu dla kultury narodowej – nie została zrealizowana.

139 R. Pawłowski, Kto postawi na kulturę, Gazeta Wyborcza, 22.09.2005 r. 140 Billboardy wzbudziły protesty producentów jogurtów argumentujących, że spożywanie ich wyrobów kojarzone jest z brakiem kultury. 141 Wystawa Piotra Uklańskiego „Naziści” przedstawiająca zdjęcia znanych aktorów w nazistowskich mundurach. Zdjęcie Daniela Olbrychskiego szablą zniszczył sam aktor zaś poseł LPR Witold Tomczak zaatakował pracę przedstawiającą papieża przygniecionego kamieniem. Ujazdowski domagał się by umieszczono komentarz do wystawy, który wskazywałby, że jest ona krytyczna wobec nazizmu, po której to interwencji autor zamknął wystawę. Wkrótce później dyrektor placówki, Anda Rottenberg złożyła dymisję w atmosferze nagonki antysemickiej.

2149654545(58)

59

Tak było między innymi z likwidacją Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji, realizacją

programów „Nikifor XXI” czy „Młoda Polska” oraz budową Muzeum Wolności142.

Mimo to, okres zwierzchnictwa Ujazdowskiego nad resortem był o tyle dla kultury pomyślny,

że minister nie wprowadził żadnych rewolucyjnych zmian, nie obrał diametralnie innego

kierunku prowadzenia polityki kulturalnej. Osobiście przyznał, że popierał wiele rozwiązań

proponowanych przez swojego poprzednika, włącznie z ustawą o kinematografii. Ujazdowski

twierdził wręcz, że minister Dąbrowski „odbudował to, co zepsuł minister Celiński”143 oraz

iż „zamierza kontynuować to, co dobre w polityce swojego poprzednika”144.

Dlatego wiele projektów zapoczątkowanych przez Dąbrowskiego było kontynuowanych.

Tak stało się między innymi ze współprowadzeniem instytucji kultury czy prowadzeniem

branżowych instytutów powołanych przez Dąbrowskiego.

16. listopada 2007 nowym ministrem kultury został Bogdan Zdrojewski. Swoją politykę

prowadzi przez pryzmat trzech wyraźnych perspektyw: dziedzictwa kulturowego (już nie

narodowego, którą to „narodowość” podkreślało kilku jego poprzedników),

zmian legislacyjnych oraz edukacji kulturalnej, którą traktuje priorytetowo. Istotne zmiany

objęły obszar finansowania przez budżet centralny. O ile do tej pory około 80% środków

z budżetu ministerstwa było przekazywanych publicznym instytucjom kultury, to w roku

2010 ponad połowa była już kierowana do organizacji pozarządowych. NGOsy stały się

istotnym partnerem w kreacji kultury, a sam Zdrojewski przyznawał wielokrotnie

(choćby w debacie „Po co państwu kultura?”), że są one pod wieloma względami cenniejsze

od placówek publicznych. Wskazywał, że cechuje je mobilność, niezależność od polityki

państwa i stąd jego troska by ilość niezależnych podmiotów w sferze kultury rosła.

Ponadto w okresie rządów ministra da się zauważyć zwiększenie nakładów na infrastrukturę,

której fatalny stan, w kolejnych opracowaniach na przestrzeni długich lat, wskazywany był

jako główna przeszkoda rozwoju kultury w kraju.

142 Postulowana placówka ma nosić nazwę Muzeum Historii Polski. Początek jej budowy wyznaczono na połowę 2011 roku, jednak już na jego początku stało się jasnym, że odłoży się w czasie. Przewidywany moment rozpoczęcia prac projektowych to połowa roku 2012. 143 R. Pawłowski, Ujazdowski: Przyszedłem z Matką Boską… op. cit. 144 Op. cit.

1643933603(59)

60

2.9. Kongres Kultury Polskiej 2009

Wśród najważniejszych wydarzeń jego kadencji należy wskazać Kongres Kultury Polskiej,

który odbył się w dniach 23-25.09 2009 roku. O wyraźnej potrzebie jego zwołania minister

przekonał się tuż po objęciu stanowiska: „Ten kongres potrzebny jest polskiej kulturze.

Już pierwsze dni pracy w ministerstwie uświadomiły mi, że brakuje podstawowych

dokumentów, analiz, syntez, obejmujących kulturę” 145. Minister podkreślał, że wiele decyzji

w resorcie podlegającym ciągłym personalnym zmianom, podejmowanych było doraźnie

i intuicyjnie. W ten sposób powstały ogromne zaległości w wielu sektorach, które

na podstawie rzetelnych badań i wielostronnych dyskusji miały zostać nadrobione.

Zapoczątkowane przez ministerstwo programy były pierwszym ku temu krokiem.

Szczególnie w sferze edukacji kulturalnej powołano kilka istotnych programów jak programy

muzealne dla dzieci, „Biblioteka +” czy wieloletni i bardzo złożony program rządowy

„Kultura +”.

Kongres Kultury miał stać się sposobem określenia kolejnych potrzeb i ukierunkowania

działań. Wzięli w nim udział przedstawiciele wszystkich środowisk kultury przy czym została

powołana Rada Programowa pod kierownictwem prof. Piotra Sztompki.

Wśród jej członków warto wymienić: Krzysztofa Pendereckiego, Andrzeja Wajdę, Andę

Rottenberg czy Agnieszkę Holland. Punktem wyjścia do trzydniowych dyskusji stały się

22 raporty i ekspertyzy wykonane na zlecenie ministerstwa. Liczyły one w sumie ponad

5 tysięcy stron i objęły najszersze dziedziny i aspekty życia kulturalnego, od sytuacji

w poszczególnych obszarach: filmie, teatrze, muzyce, literaturze, przez edukację kulturalną

i ochronę zabytków aż po sferę mediów i digitalizację. Stały się zatem najszerszym

opracowaniem diagnozy sektora kultury po roku 1989 przy czym niektóre jego gałęzie –

jak taniec czy wzornictwo - doczekały się opracowań po raz pierwszy. Dzięki tak szerokiej

diagnozie stanu kultury, możliwa stała się ocena jej sytuacji po transformacji ustrojowej

i akcesji do Unii Europejskiej oraz dyskusja nad reformą życia kulturalnego w obliczu

kryzysu gospodarczego. Bardzo istotnym stało się także otwarcie dyskusji nad kształtem

nowej ustawy o działalności kulturalnej. Obowiązująca do tej pory, z roku 1991, powszechnie

uznawana jest za przestarzałą wobec wymogów współczesnego życia kulturalnego.

Powstała ona w czasach, gdy większość instytucji kultury podlegała ministerstwu,

a sektor prywatny i pozarządowy dopiero się rodził.

145 Bogdan Zdrojewski, Kultura nam się opłaci, Gazeta Wyborcza, 18.09.2009 r.

1010543147(60)

61

Cały system oparty jest więc na sektorze publicznym – instytucjach państwowych

i samorządowych, które jako jedyne – z mocy prawa – posiadają status instytucji kultury,

a co za tym idzie, stałe finansowanie z budżetu publicznego.

Z drugiej strony, niektóre publiczne instytucje kultury uczestniczą w rynkowej rywalizacji,

choć otrzymują budżetowe wsparcie. Tak jest, dla przykładu, z publiczną telewizją,

która choć zasilana przez państwo, upodabnia swoją ramówkę do stacji komercyjnych i z nimi

rywalizuje. Podobnie działa część dotowanych teatrów, które grają farsy czy musicale

blokując rozwój prywatnych scen. Dzięki głosom części środowiska udało się opracować

nowy projekt ustawy zakładający szereg zmian, w tym wyrównanie szans pomiędzy

podmiotami działającymi w obszarze publicznym i niepublicznym146. Projekt zmian budzi

jednak wciąż szereg kontrowersji, tak jak kontrowersyjny i szeroko dyskutowany był też

koncept zmian prawnych przedstawiony na Kongresie, a opracowany przez zespół prof.

Jerzego Hausnera i prof. Huberta Izdebskiego. Jego istotą jest wolny rynek kultury, na którym

o pieniądze publiczne konkurować ze sobą mają trzy sektory: publiczny, pozarządowy

i prywatny. System dotacji podmiotowych – dominujący w dniu dzisiejszym – ma zostać

zastąpiony dotacjami celowymi, czyli na konkretne projekty. Samorządy mogłyby, według

projektu, zlecać publiczne zadania z zakresu kultury prywatnym i pozarządowym

instytucjom. Miałyby też możliwość likwidacji podmiotów, które zbankrutowałyby lub

zostały uznane za niepotrzebne lub ich przekazania założonej przez pracowników spółce,

jednak bez gwarancji stałego finansowania. Tylko instytucje państwowe nie mogłyby

zbankrutować. Hausner przewidział również pozabudżetowe formy finansowania kultury.

Najważniejsze z nich to jednoprocentowy odpis z podatku CIT (podobnie jak ma to miejsce

z podatkiem PIT) oraz jeden procent z każdej inwestycji przeznaczany na poprawę estetyki

przestrzeni publicznej. Istotnym źródłem finansowania Narodowego Funduszu Dziedzictwa

Kulturowego miałyby być również kary wymierzane za samowole budowlane i specjalne

opłaty turystyczne. Zespół postulował także ograniczenie roli Ministerstwa Kultury

w dzieleniu pieniędzy i zarządzaniu instytucjami i oddanie tych kompetencji samorządom

i niezależnym instytucjom. Minister miałby zajmować się planowaniem polityki kulturalnej

i legislacji. Oznaczałoby to więcej konkurencji i autonomii w obszarze kultury, ale zarazem

mniejszą opiekę państwa nad tym sektorem. Właśnie na tym programie, w dużej mierze,

oparty jest projekt zmian w ustawie o działalności kulturalnej, który trafił niedawno do

Komisji Kultury i Środków Przekazu.

146 Pierwsze czytanie projektu ustawy o zmianie ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności odbyło się podczas posiedzenia Sejmu 04.02.2011 r.

1962094848(61)

62

Głosy sprzeciwu są jednak dosyć wyraźne, o czym świadczyć może również ankieta

realizowana na stronie internetowej Kongresu Kultury Polskiej147. Wśród argumentów

pojawiają się słuszne postulaty twórców i organizatorów życia kulturalnego, którzy twierdzą,

że proponowane rozwiązania zagrażają kulturze wysokiej i jej niedochodowym dziedzinom,

jak taniec czy muzyka współczesna. Najważniejszym jednak problemem w przestawieniu

systemu finansowania na dotacje celowe i sponsoring prywatny jest ograniczenie autonomii

instytucji kultury. Po wprowadzeniu postulowanych zmian program działania instytucji

kultury należałoby dostosować do wymagań sponsorów i założeń rozpisywanych przetargów.

Ten problem wyraźny jest już w tym momencie i wielu artystów narzeka na konieczność

realizacji projektów tworzonych wyłącznie po to, by spełnić oczekiwania urzędników

i otrzymać grant. Tworzy to niebezpieczeństwo uzależnienia kultury od polityki władz

i korporacji. Alternatywą do planów Hausnera stał się projekt Instytutu Teatralnego.

Zespół prawników, ekonomistów i teatrologów pod dyrekcją Macieja Nowaka opracował

własne rozwiązania postulujące wzmocnienie opieki państwa nad twórczością artystyczną

i publicznymi instytucjami kultury. Proponuje utworzenie w tym celu Funduszu Promocji

Kultury zasilanego spoza budżetu: z opłat od alkoholu, papierosów, imprez masowych,

reklamy czy turystyki. Wpływy z tych źródeł miałyby pokryć koszty programowe

działalności publicznych instytucji kultury, na które brakuje dziś pieniędzy,

oraz specjalistyczne programy jak wspieranie debiutów czy ochrona niedochodowych

dziedzin twórczości. Także to rozwiązanie zakłada działalność wyspecjalizowanych

branżowych instytutów (Książki, Teatralny, Chopina), które wraz z regionalnymi instytucjami

(jak Małopolski Instytut Kultury) miałyby rozdzielać fundusze. Pomocne w tym miałyby być

precyzyjne kryteria, osobne dla każdej dziedziny, które uwzględniałyby szereg czynników

dotychczas pomijanych w ocenie działalności kulturalnej (poza frekwencją i wynikami

finansowymi także prestiż zdobywany przez udział w projektach regionalnych

i międzynarodowych czy współpracę z partnerami społecznymi). Wielka zaleta tego

rozwiązania to wyprowadzenie decyzji finansowych poza ministerstwo i oddanie ich

eksperckim instytucjom kierującym się jasnymi kryteriami, co przyczyniłoby się do

zwiększenia przejrzystości systemu. Dużym z kolei mankamentem jest brak uwzględnienia

istotności podmiotów trzeciego sektora. Ich działalność w kulturze byłaby obwarowana

wieloma wymaganiami.

147 Sonda przeprowadzana na: www.kongreskultury.pl, w której na dzień 13.03.2011 r. 46% głosujących uznało projekt zmian za deregulację sektora, 38% proponuje dalsze konsultacje społeczne zaś tylko 15% projekt popiera.

1955495767(62)

63

Musiałyby, dla przykładu, uzyskać wpis do rejestru prowadzonego przez ministra lub

wojewodę. W jednym i drugim wypadku urzędnicy mogliby go odmówić lub wykreślić

wcześniej wpisane podmioty w wypadku niespełnienia przewidzianych ustawą wymogów.

W praktyce oznaczałoby to koncesjonowanie działalności kulturalnej

i ograniczałoby rozwój kultury niezależnej. Mimo obecności przedstawicieli blisko setki

NGOsów, właśnie ta koncepcja spotkała się z najszerszą przychylnością uczestników

Kongresu. Zaskoczyło to nawet ministra, który spodziewał się przede wszystkim głosów

nawołujących do wzmocnienia organizacji pozarządowych.

Jeszcze inne zmiany w ustawie proponuje Krajowa Izba Producentów Audiowizualnych na

czele z prezesem Maciejem Strzemboszem. Jej opracowanie powstało już w 2007 roku

i proponuje alternatywne finansowanie kultury, niezależne od środków z budżetu.

Pomysł oparty jest na ustawie o kinematografii i zakłada powstanie pięciu branżowych

instytutów, wzorowanych na Polskim Instytucie Sztuki Filmowej. Kolejnymi miałyby więc

zostać: Instytuty Literatury i Teatru, Muzyki, Sztuk Wizualnych, Dziedzictwa Narodowego

oraz Edukacji Kulturalnej. Każdy z nich działałby w swoim sektorze i finansował projekty do

50 % ich wysokości. W wypadku debiutów, przedsięwzięć niekomercyjnych czy nisko

budżetowych, dotacja mogłaby być wyższa i osiągnąć 90%. Podobnie jak ma to miejsce

z PISF, środki pochodziłyby z komercyjnej działalności w sferze kultury (przekazywane

1,5 % przychodów). I tak Instytut Muzyki zasilałyby firmy nagraniowe, nadawcy radiowi,

agencje koncertowe; Instytut Literatury i Teatru wspomagaliby wydawcy prasy i książek,

na Instytut Sztuk Wizualnych składaliby się emitenci reklam prasowych

i wielkopowierzchniowych, zaś na budżet Instytutu Edukacji składałyby się cztery pozostałe.

Rozwiązanie wydaje się wielu ekspertom ciekawe, choćby przez wzgląd na samodzielność

instytutów oraz wysokość wpływów. Strzembosz ocenia, że suma budżetów postulowanych

instytutów (wraz z PISF) sięgnęłaby 750 milionów zł., co dwukrotnie przewyższa obecne

nakłady resortu kultury na jego programy operacyjne. Takie rozwiązanie oznacza jednak

dodatkowe opodatkowanie kolejnych branż. Jeśli wziąć pod uwagę skalę sprzeciwu jaki

powstał przy powoływaniu PISF, należy spodziewać się dużego oporu środowiska. Podobnie

ministerstwo finansów musiałoby w tej sytuacji zrezygnować z części dochodów

(opłaty byłyby odliczane od podatku). W sytuacji ogromnej dziury budżetowej

i powiększającego się rokrocznie długu publicznego przypominałoby to przelewanie

z pustego w próżne. Trudno bowiem liczyć na sukces, jaki osiągnęła polska kinematografia

(dwukrotny wzrost produkowanych filmów) w wypadku dziedzin mniej dochodowych czy

atrakcyjnych pod względem komercyjnym.

4006811473(63)

64

Niezależnie od kształtu podjętych zmian, na pewno pchną one sektor ku rozwiązaniom

zgodnie postulowanym przez środowisko. Wszyscy dostrzegają bowiem potrzebę

poszukiwania pieniędzy na kulturę poza budżetem. Dywersyfikacja źródeł pozyskiwania

funduszy ma pozwolić nie tylko na łatanie w nich dziur, ale i uniezależnienie od politycznych

wpływów. Ponadto dostrzega się konieczność uwolnienia od nich dyrektorów placówek

i wzmocnienia ich niezależności , w czym pomóc ma obiektywna ocena ich pracy oraz

kontrakty menedżerskie.

Wydaje się też, że niezależnie od podjętych decyzji, spór, toczący się przynajmniej od

kilkunastu lat, trwać będzie nadal. Odkąd pojawiły się pierwsze radykalne koncepty zmian

przedstawione przez Wojciecha Misiąga, wiceministra finansów w rządzie Tadeusza

Mazowieckiego i współpracownika Leszka Balcerowicza148; wciąż ścierają się dwie

koncepcje. Z jednej strony liberałowie pragną wprowadzić do kultury mechanizmy rynkowe,

z drugiej zwolennicy państwa opiekuńczego domagają się większej opieki administracji

i oparcia systemu finansowania kultury na środkach publicznych.

Wielkiego znaczenia więc w tym sporze nabiera głos samego ministra kultury.

„Nie da się w Polsce w perspektywie nawet roku 2030 zastąpić państwowego mecenatu

innymi mechanizmami finansowania kultury: rynkiem czy prywatnym sponsoringiem.

Jestem zwolennikiem bardzo silnego udziału mecenatu państwa w życiu instytucji

artystycznych i samych artystów. Oczywiście nie redukuje to odpowiedzialności za finanse

ani nie może pociągać za sobą lekceważenia praw rynkowych. Rynek to przecież potrzeby

społeczne”149.

Mimo tak jasnego stanowiska, wydaje się, że kształt nowej ustawy będzie przeczył słowom

Zdrojewskiego. Minister odniósł się również do innych postulatów padających na Kongresie.

Powołanie branżowych instytutów – Muzyki i Tańca – zapowiedział już na 2010 rok.

Z tej obietnicy resort wywiązał się połowicznie, gdyż powstał jeden: Instytut Muzyki i Tańca.

Rok po Kongresie, na antenie radiowej „Dwójki”, Zdrojewski zapewniał iż po zakończeniu

obchodów Roku Chopinowskiego rozdzieli funkcje nowopowstałej placówki, a opiekę nad

sektorem tańca przejmie Narodowy Instytut Fryderyka Chopina.

148 Koncept utworzenia powoływanej przez Sejm Krajowej Rady Kultury, która na wzór brytyjskiej Arts Council miała rozdzielać i kontrolować wydawanie środków publicznych. Instytucje miały mieć zagwarantowane dotacje powiększane rokrocznie o wskaźnik inflacji zaś ich dyrektorzy mieli być powoływani poprzez kontrakty menedżerskie. Nadzór nad narodowymi instytucjami miały sprawować rady nadzorcze. Projekt nie został wprowadzony w życie wskutek klęski wyborczej AWS w roku 2001. 149 R. Pawłowski, Minister kultury dla „Gazety” podsumowuje Kongres Kultury Polskiej, Gazeta Wyborcza, 28.09.2009 r.

3680826579(64)

65

Ma się to stać zgodnie z założeniem „wprowadzania tańca w światło zainteresowań” co

wynika z faktu, iż „zaniedbania w tej materii instytucji publicznych były do tej pory

największe”150.

W konflikcie, jaki rysował się podczas obrad Kongresu pomiędzy ekonomistami a twórcami,

minister starał się zachować pewną równowagę. I tak poparł on postulat zachowania

państwowych oraz przez resort współprowadzonych instytucji kultury. Ponadto podzielał on

zdanie środowiska co do priorytetu w działaniu resortu, za jaki uznano wzmocnienie

odpowiedzialności państwa za edukację artystyczną i kulturalną. Z drugiej strony starał się

usprawiedliwić rynkowe podejście ekonomistów i zbliżyć do siebie obie perspektywy.

Choć na samym Kongresie nie do końca się to udało, to w dłuższej perspektywie liczy on na

wymierne efekty takiej konfrontacji151.

2.10. Obywatele kultury

Równie istotne jednak jak same prace Kongresu i jego wnioski, okazały się inicjatywy

oddolne podejmowane już po jego zakończeniu. Wśród nich trzeba wymienić powstanie

stowarzyszenia „Obywatele kultury”. Stało się ono autorem „Apelu Obywateli Kultury”

podpisanego przez ponad pięciuset twórców a zaadresowanego do premiera Donalda Tuska.

Podstawą pisma stały się wnioski płynące z Kongresu, który uświadomił, iż „wiele obszarów

kraju to pustynie, których mieszkańcy wykluczeni są z dostępu do kultury, czego skutkiem

jest pogłębienie analfabetyzmu funkcjonalnego i zahamowanie rozwoju kapitału

intelektualnego społeczeństwa”152. Ponadto zauważono, iż Polskę, stanowiąca szóstą

gospodarkę Unii Europejskiej, wydatki przeznaczane na kulturę per capita sytuują

na przedostatnim miejscu we wspólnocie. Autorzy Apelu zwracają uwagę, że kultura jest

dobrem nielicznych i głównym ich postulatem staje się „umożliwienie wszystkim korzystania

z dóbr kultury i uczestnictwa w kulturze współczesnej”153. Sposobem osiągnięcia tego celu

mają być reformy zogniskowane wokół „wprowadzenia edukacji medialnej i kulturowej do

systemu szkolnictwa […], zmian prawnych w zakresie finansowania i udostępniania dóbr

kultury, inwestycji w infrastrukturę kulturalną i stworzenia programów wspierania twórców,

bibliotek, organizacji pozarządowych i instytucji publicznych”154.

150 Dla kogo Instytut Muzyki i Tańca?, Polskie Radio Program Drugi, 22.09.2010 r. 151 Minister Zdrojewski wspominał o zbliżeniu „mniejszości intelektualnej” z ekonomią podczas debaty „Po co państwu kultura?” zorganizowanej 17.06.2010 r. 152 Apel Obywateli Kultury z dnia 25.02.2010 r. 153 Op. cit. 154 Op. cit.

3550467783(65)

66

Apel, kojarzony jest przede wszystkim z postulatem przeznaczania 1 procenta budżetu

państwa na kulturę do dyspozycji Ministra Kultury od roku 2012. Warto zaznaczyć,

że w wielu krajach Zachodu poziom taki osiągnięto przed wielu laty, Francja przykładowo

dokonała tego w latach 80. za kadencji Jacka Langa.

Na odpowiedź kancelarii premiera przyszło czekać niemal cztery miesiące. W tym czasie pod

tekstem Apelu podpisało się blisko sto tysięcy osób. Jego treść została zaś przeformułowana

w szerszy dokument o nazwie „Pakt dla kultury”. Poszerzył on zakres postulatów Obywateli

Kultury do 17 punktów. Znalazły się wśród nich: coroczna korekta poziomu finansowania

kultury o co najmniej 1% powyżej wskaźnika inflacji, ustawowo zagwarantowane zrównanie

w prawach podmiotów publicznych, społecznych i prywatnych prowadzących działalność

kulturalną, z uwzględnieniem zasady pomocniczości, czy zasada partnerstwa publiczno-

społeczno-prywatnego, wraz z konieczną zmianą regulacji prawnych,

które umożliwi ą podmiotom gospodarczym przekazywanie 1% podatku od dochodów

z działalności gospodarczej (CIT) na rzecz instytucji kultury. Pakt stać się miał podstawą

społecznych konsultacji i dyskusji, które trwały do końca marca 2011 roku. W tym czasie

poparcie dla Paktu wyrazili między innymi: minister Bogdan Zdrojewski, szereg samorządów

(w tym Gdynia, Wrocław, Poznań, Katowice i Kraków), organizacji społecznych, jednostek

kultury,

i innych podmiotów działających na jej rzecz. Prezydent Krakowa, Jacek Majchrowski,

przystępując 2.02.2011 roku do Paktu powiedział: „Zdajemy sobie sprawę, że należy zmienić

podejście do kultury i wszystkiego, co jest z nią związane, dlatego podpisujemy się pod

Paktem dla kultury"155 . Podkreślił, i ż jego zdaniem, ta inicjatywa jest ważna nie tylko dla

Krakowa, ale dla całej Polski.

Adresat Apelu, premier Donald Tusk, przyznał, że kultura jest niedofinansowana i wyraził

wiarę, że niezbędne reformy resortowe nadejdą. Program Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa

Narodowego miał być poddany szerokim konsultacjom społecznym, zaś na mocy kontraktu

państwo – obywatele, budżet resortu będzie dążył do poziomu postulowanego 1 %.

Na efekty tych zapewnień nie trzeba było długo czekać. Budżet ministerstwa na rok 2011,

w czasie szerokich cięć budżetowych , nie zmniejszył się. Zdrojewski zapewnia, że środków

wystarczy na utrzymanie wszystkich programów operacyjnych. „Na wszystko uzyskałem

środki finansowe, a więc spokojnie myślę o roku 2011, choć to będzie rok wielu otwarć, także

155 www.wiadomosci.onet.pl/regionalne/krakow-przystapil-do-paktu-dla-kultury,1,4162768,wiadomosc.html, 02.02.2011 r.

6229472577(66)

67

Europejskiego Kongresu Kultury oraz polskiej prezydencji, która musi mieć oprawę

artystyczną i będzie ją miała”156. Jeśli wierzyć słowom ministra, „rok 2011 będzie

fenomenalny”157.

2.11. Podsumowanie

Można odnieść wrażenie, że Polska przechodzi od roku 1989 drogę krajów wysoko

rozwiniętych. W nich to kryzys państwa opiekuńczego był jednym z głównych przyczyn

ograniczenia udziału środków publicznych w finansowaniu sektora kultury na rzecz

pozabudżetowych źródeł finansowania158. Podobnie i u nas doprowadziło to do wzrostu

liczby instytucji rynkowych i organizacji non-profit. W tej sytuacji doprowadza

to do pośredniego ich finansowania ze środków publicznych (kontrakty, finansowanie

projektów). Państwo podejmuje wiele działań zachęcających instytucje i osoby prywatne

do wspierania kultury. Jednym z nich jest organizowany od 2000 roku konkurs Mecenasa

Kultury. Głównym celem tego konkursu jest promowanie idei sponsoringu kultury

i pokazanie wyjątkowej roli, jaką pełni prywatny mecenat w rozwijaniu życia kulturalnego159.

Bardzo ważne jest jednak wskazanie błędu w założeniu, że mecenat prywatny może stać się

równorzędnym partnerem mecenatu państwowego. Takie podejście pokutowało przez wiele

lat (i wciąż pokutuje, na przykład w podejściu profesora Hausnera przedstawionym na

Kongresie Kultury). Pozytywny zwrot nastał tu w drugiej połowie lat dziewięćdziesiątych,

gdy narastała świadomość, że polityka państwowa nie może sprowadzać się wyłącznie

do reform gospodarczych. Wsparciu suwerenności polityki kulturalnej sprzyjała coraz

silniejsza świadomość znaczenia kultury i dziedzictwa w procesie wchodzenia Polski do UE.

Paradoksalnie to wyzwanie integracyjne było ważnym czynnikiem zwrotu ku kulturze

i dziedzictwu. W momencie jednoczenia z Europą należało odpowiednio wyeksponować

wiano wnoszone przez Polskę do wspólnoty. Właśnie z tego względu przyjęto w 1999 roku

"Kierunki polityki kulturalnej rządu" wychodzące poza zakres optyki resortowej i definiujące

kulturę jako istotny fragment strategii państwowej. Mecenat państwowy stanowił tu podstawę

polityki kulturalnej państwa.

156 Op. cit. 157 www.e-teatr.pl/pl/artykuly/101018.html, 06.09.2010 r. 158 E.E. Savas, Prywatyzacja, klucz do lepszego rządzenia, PWE, Warszawa 1992 r., s. 47-54. 159 A. Grzegorczyk, Sponsoring kultury, Wydawnictwo WSP, Warszawa 2003 r., s. 35.

1631437201(67)

68

Dlatego wbrew twierdzeniu Hausnera, kultury nie można traktować jako ostatniej dziedziny,

która wciąż pozostaje spuścizną po socjaliźmie. Zwrot ku mecenatowi państwa w drugiej

dekadzie niepodległości nie oznaczał powrotu do wzorców etatystycznych właściwych dla

modelu państwa realnego socjalizmu. Jego istota polegała na próbie przyjęcia

odpowiedzialności państwa za wsparcie kultury i zaowocowała ustabilizowaniem się jej

pozycji budżetowej, budową podstaw polskiej dyplomacji kulturalnej, pierwszymi

inicjatywami w dziedzinie nowoczesnego muzealnictwa historycznego. Odbudowa polityki

kulturalnej nie byłaby możliwa, gdyby nie świadomość, że w polskich warunkach nie ma

innego rozwiązania niż mecenat państwowy w sferze kultury i że ma on charakter

"cywilizacyjnej inwestycji", nie zaś działalności socjalnej. Trzeba tu dodać, że polskie

społeczeństwo jest wciąż stosunkowo biedne, a ponadto nie ma tradycji szerokiego wsparcia

kultury ze środków prywatnych (jak ma to miejsce choćby w USA) i trudno spodziewać się,

że w przeciągu najbliższych lat sytuacja ta się zmieni.

Sektor państwowy pozostaje więc najbardziej znaczącym graczem na scenie kulturalnej, choć

w początkowym okresie transformacji dochody realne państwa (a więc i jego wydatki)

ulegały znacznemu zmniejszeniu, a sektor kultury poddany został pewnym liberalnym

prawom rynkowym. Oba te czynniki sprawiły, że wydatki na kulturę ulegały zmniejszeniu

i do dziś nie został osiągnięty poziom 1 % ogółu budżetu.

Dlatego też na początku trzeciej dekady niepodległości polityka kulturalna powinna dążyć do

zachowania i rozwoju mecenatu państwowego. Jasne stanowisko ministra i szerokie poparcie

społeczne (wyrażone choćby ilością podpisów pod Paktem dla kultury) daje na to realne

szanse.

Przedmiotem działań winno być nadanie mecenatowi państwowemu zdecentralizowanych

i aktywnych form. Mecenat aktywny nie musi przecież wyrażać się w arbitralności

i centralizmie, wręcz przeciwnie – najważniejszymi jego partnerami powinny stać się

samorządy i organizacje non-profit. Mecenat powinien odpowiadać za szerokie wsparcie

kultury i mieć zdolność do wyboru priorytetów, szczególnego wspomożenia promocji kultury

polskiej za granicą, dziedziny wymagającej zwiększenia zaangażowania finansowego

i nowych rozwiązań instytucjonalnych. Powinien także dbać o rozwój edukacji kulturalnej.

Niezwykle cenne jest podejście ministra Zdrojewskiego, który uważa edukację kulturalną za

najwyższy priorytet swojego resortu. Dzięki temu być może uda się w dłuższej perspektywie

zmienić fatalne statystyki uczestnictwa w kulturze czy - wciąż spadające - czytelnictwa

(44% badanych zadeklarowało kontakt z książką w 2010 roku) . Pożądane jest wskazanie

2597045394(68)

69

innych priorytetów. Wszelkie próby reformatorskie wypada zacząć jednak od obrony

mecenatu publicznego, zatrzymania jego degradacji i przekonania rządzących, że powinien

być ważnym składnikiem strategii państwowej (o co w różnych rządach III RP bywało bardzo

trudno).

To właśnie fluktuacja władzy była przez lata największym problemem resortu kultury.

Przy tak częstych zmianach władz ministerialnych, polityka kulturalna prowadzona była

w sposób doraźny, bez uwzględnienia żadnych długofalowych celów ani perspektyw.

Nastawiona była wyłącznie na bieżące zagrożenia i potrzeby, dodatkowo ograniczona stałym

niedoborem środków finansowych.

Trudno więc niejednokrotnie w ogóle mówić o polityce kulturalnej. Jeśli przyjąć definicję

Doroty Ilczuk i wyjść z założenia, że stanowi ją stałe, systematyczne oraz celowe działanie

w sferze kultury, to po roku 1989 Polska prowadziła ją niemal wyłącznie w sferze deklaracji

i projektów. Tym bardziej jeśli weźmiemy pod uwagę cele, jakie takiej polityce powinny

przyświecać160:

- zachowanie tożsamości kulturowej narodu

- zapewnienie równego dostępu do kultury

- promocja twórczości i wysokiej jakości dóbr i usług kulturalnych

- takiego zróżnicowania oferty kulturalnej, aby każda grupa społeczna mogła w niej znaleźć

coś dla siebie.

Warto przy tym zaznaczyć, że dla osiągnięcia tych celów ważne są161:

- decentralizacja

- pogłębianie uspołeczniania procesów decyzyjnych

- przestrzeganie zasady jawności

- stosowanie zasady subsydiarności

- odejście od peryferyjnego usytuowania kultury w administracji publicznej.

Analizując dokonania poszczególnych ekip rządzących, nie sposób odnieść wrażenia,

że żadna z nich nie prowadziła realnej polityki kulturalnej. Żadna nie pokusiła się

o sformułowanie misji państwa w dziedzinie kultury. Ponadto przez długie lata brakowało

rozpoznania zasobów, jakimi kultura dysponowała. Jak zatem zarządzać czymś, czego się nie

zna? Dopiero Narodowa Strategia Rozwoju Kultury dała nam sektorowy obraz (choć często

160 A. Kłosowska [red], Encyklopedia Kultury Polskiej XXI wieku. Pojęcia i problemy wiedzy o kulturze, Wrocław 1991 r., s. 41. 161 E. Orzechowski, Dziś nawet żebrak… Op. cit., s.24.

1516632729(69)

70

niepełny) i operacyjne rozwiązania poszczególnych problemów. Plany jednak i programy –

przeciągnięte do roku 2020 – pozostają w oderwaniu od wartości i celów, którym powinny

przyświecać. Wciąż brak nam dokumentu definiującego naszą politykę kulturalną i mieć jej

nie będzie dopóki nie pojawią się definicje, informacje, analizy.

W oparciu o te ostatnie, można jednak wykazać najbardziej istotne tendencje zmian

w sektorze kultury po roku 1989:

- decentralizacja władzy, polegająca na przekazaniu części uprawnień administracji centralnej

szczeblowi regionalnemu zaś szczebla regionalnego – lokalnemu

- ograniczenie roli Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego w bezpośrednim zarządzaniu

instytucjami kultury i przeniesienie ciężaru jego działalności na strategię rozwoju kultury

- odejście państwa od roli głównego mecenasa i przekazanie tej roli samorządom

- zmniejszenie ilości instytucji kultury, co przyczyniło się do spadku dostępności do kultury

oraz wzrostu dysproporcji pomiędzy poszczególnymi regionami kraju oraz między miastem

a wsią.

- prywatyzacja części działów kultury (np. kina, galerie, wydawnictwa)

- współistnienie aktywności kulturalnych sektorów: publicznego, prywatnego i non profit

- zmiany legislacyjne usprawniające organizację i finansowanie działalności kulturalnej

Od początku wprowadzania demokracji, ustrój kultury w Polsce znacznie więc przybliżył się

do zachodniego modelu cywilizacyjnego, którego główną cechą jest pragmatyczne

usytuowanie kultury wobec zasad gospodarowania i towarzyszących temu reguł społeczno-

politycznych. Formalna decentralizacja, nowe formy zarządzania, czy dynamiczny rozwój

sektora non-profit są tego dobitnym dowodem. Wraz z rozwojem sektora – determinowanym

w dużym stopniu przez przystąpienie do struktur Unii Europejskiej – nastąpiły znaczne

zmiany w rozumieniu kultury, przesunięcia wartości, zmiany form uczestnictwa i przekroju

odbiorców coraz bardziej różnorodnej oferty kulturalnej. Część z tych zmian jednak następuje

zbyt wolno. Decentralizacja i autonomizacja regionów niejednokrotnie przez lata nie posuwa

się naprzód. Widoczne jest to wyraźnie w zarządzaniu domami i centrami kultury, których

anachroniczna oferta często odbiega od oczekiwań i potrzeb odbiorców.

Bardzo istotnym elementem wpływającym na kształt polityki kulturalnej jest także światowy

kryzys gospodarczy. Stanowi on nie tylko zagrożenie inżynierii finansowej państwa, przez

kulturoznawców postrzegany jest jako źródło spowolnienia rozpoczętych procesów

transformacji idącej w ślad przekształceń cywilizacyjnych czy pragmatyzacji sfery

1962915544(70)

71

kulturalnej. Dotychczasowe doświadczenia – na czele z kryzysem finansów publicznych

z początku stulecia – nie napawają optymizmem co do pewności zachowania obranych dróg

rozwoju kultury i poziomu jej finansowania. A warto zauważyć, że Europa zna inne

rozwiązania. Niektóre kraje - jak Finlandia – w reakcji na kryzys zwiększają wydatki na

edukację i kulturę. Inwestują w dziedziny istotne dla cywilizacyjnego rozwoju.

Dojrzała polityka potrafi bowiem wspierać to, co ważne dla przyszłości kraju, bez względu na

sondaże. Tymczasem w sytuacji, w której polska polityka staje się coraz bardziej

populistyczna, kultura nie jest przedmiotem powszechnego zainteresowania. Nie jest też

podstawą decyzji wyborczych.

Wypada więc mieć nadzieję, że głosy jak Anthonego Giddensa w książce "Europa w epoce

globalnej", przekonają polskich decydentów, iż przyszłość polityki europejskiej związana jest

z inwestycjami w kolejne pokolenia, z wydatkami na kulturę, naukę i edukację.

3764364775(71)

72

ROZDZIAŁ 3: GENEZA POWOŁANIA MAŁOPOLSKIEGO

INSTYTUTU KULTURY I ISTOTA FUNKCJONOWANIA

PLACÓWKI

3.1. Historia MIK Krakowski Dom Kultury powstał staraniem Okręgowej Komisji Związków Zawodowych

Robotników i Pracowników R.P. Podjęła ona 17 lutego 1947 roku rezolucję o przeznaczeniu

na ten cel budynku Pałacu pod Baranami, dawnej rezydencji Potockich, w krakowskim Rynku

Głównym 27. Wydział kwaterunkowy Zarządu Miejskiego wydał w kwietniu tego roku

decyzję o przydziale zespołu lokali Pałacu wnioskodawcy. W tym miejscu miała powstać

placówka o nazwie „Dom Kultury Robotnika”.

W drugiej połowie 1948 – po generalnym remoncie Pałacu pod Baranami – dokonano

oficjalnego otwarcia Wojewódzkiego Robotniczego Domu Kultury, zwanego później

powszechnie Krakowskim Domem Kultury (KDK). Warto zaznaczyć, że w drugiej połowie

lat czterdziestych był pierwszą instytucją zajmującą się szeroko rozumianą działalnością

kulturalną nie tylko na terenie Krakowa, ale także województwa. Swoją ofertę kierował

zarówno do dzieci, młodzieży, jak i dorosłych oferując różnorodne formy uczestnictwa

w kulturze. KDK organizował szereg seminariów, klubów zainteresowań, kursów

(m.in. gry na instrumentach muzycznych, kursów fotograficznych, plastycznych, teatralnych,

tanecznych i baletowych). Z Pałacem pod Baranami związanych było wielu

najznamienitszych artystów krajowych i zagranicznych. W KDK działały stale między

innymi: Studium Wiedzy o Teatrze (od 1973 r.), Studium Wiedzy o Sztuce (od 1970 r.),

Profesjonalne Kursy Malarstwa i Rysunku, najstarszy w Polsce Amatorski Klub Taneczny

(od 1954 r.), chór męski „Hejnał” (założony w 1919, w KDK działał od 1948 r.) oraz żeński

„Akord” (również od 1948), zespół tańca historycznego „Antique” (od roku 1978),

teatr eksperymentalny AbRe (od 1973 r.), zespół mandolinistów „España” (lata 60.) czy

wreszcie trzy galerie plastyczne. Z inicjatywy Czesława Droździewicza organizowano

Krakowskie Spotkania z Gitarą Klasyczną (od 1971 r.), które przekształciły się

w Międzynarodowy Festiwal Gitarowy.

W KDK odbywały się Krakowskie Dni Poezji (wydawano okolicznościowe tomiki),

Biesiady Literackie, funkcjonował Klub Pięknego Wiersza oraz Oficyna Debiutów

Artystycznych. Środowisko literatów szczególnie ceniło również Ogólnopolski Konkurs

2208851285(72)

73

Recytatorski. Organizowano występy w ramach Estrady Operowej, a od 1972 do 1983 roku

wydawano w kolorowej szacie graficznej czasopismo „Magazyn Kulturalny”. Prowadzono

także (w latach 1958-92) Studium Kultury i Oświaty dla Dorosłych. Działały dwa kina:

„Kultura” (od lat 50. działał przy nim późniejszy DKF) i „Wiedza” (z repertuarem

o charakterze oświatowym).

Z instytucją współpracowało wiele wybitnych postaci życia kulturalnego, m.in. prof. Karol

Estreicher, prof. Wiktor Zin czy Jerzy Harasymowicz.

Biblioteka i Czytelnia (czasopism i naukowa) należały do najbardziej zasobnych

w województwie. To tutaj (w roku 1970) wprowadzono, jako innowację w skali kraju, wolny

dostęp czytelnika do półek z książkami.

Od 1956 roku działa kabaret „Piwnica pod Baranami”, związany organizacyjnie z KDK

(po okres działalności placówki jako MOK).

Po pożarze „Pałacu pod Baranami” KDK został przeniesiony do Kamienicy pod Krukami,

w Rynku Głównym 25, gdzie od 1993 roku działał jako Wojewódzki Ośrodek Kultury.

W roku 1999 został przyjęty do Europejskiej Federacji Miast Karnawałowych (FECC).

Od 1 stycznia 2000 roku funkcjonował pod nazwą Małopolski Ośrodek Kultury w Krakowie

i zajmował się animacją kultury w środowiskach lokalnych i ochroną tradycji. MOK służył

pomocą społecznemu ruchowi kulturalnemu i doskonalił kadry samorządowych instytucji

z którymi współpracował, pomagał w działalności merytorycznej zespołom amatorskim,

grupom twórczym, stowarzyszeniom kulturalnym i artystom indywidualnym. W rok później

placówka przeszła najgłębsze w swej historii przeobrażenia, które stały się przedmiotem

badań niniejszej pracy.

3.2. Funkcjonowanie Małopolskiego Ośrodka Kultury Zwiastunem poważniejszych zmian w placówce była uchwała nr 286/99 Zarządu

Województwa Małopolskiego z dnia 4 listopada 1999 roku. Małopolski Ośrodek Kultury

otrzymał nowy statut. Na mocy dokumentu otrzymało nowe statuty także 8 innych instytucji

kultury województwa, dla których pełniło ono rolę organizatora. Znalazły się wśród nich

m.in. Teatr im. Juliusza Słowackiego w Krakowie czy – również krakowska - Filharmonia im.

Karola Szymanowskiego. Ten dokument, jako wprowadzający korekty wynikające

z wprowadzenia reformy administracji publicznej, stał się pierwszym symptomem głębokich

zmian, które miały dosięgnąć placówkę.

1876377943(73)

74

Trzeba tu przypomnieć, że reforma, o czym wspominano powyżej, wiązała się z przejęciem

przez województwo od urzędów centralnych niektórych instytucji kultury. Województwo

stało się odpowiedzialne nie tylko za typowe zadania publiczne, realizowane wcześniej przez

administrację rządową, ale też za zadania związane z prowadzeniem polityki regionalnej.

Jak wspomniano, zwiększenie obowiązków nie szło w parze z dostatecznym wzrostem

funduszy na ich realizację. Wkrótce miało się okazać, że zadania i cele zawarte

w nowonadanym statucie nie pokrywają się z możliwościami ośrodka. Co gorsza, miało się

też okazać, że mimo nowego statutu, działalność placówki nie pokrywała się z wizją polityki

regionalnej czy strategii rozwoju województwa.

Na mocy nowego statutu, podstawowym celem działalności MOK stało się „udostępnianie,

popularyzacja, ochrona i tworzenie dóbr kultury, animacja kulturalna środowisk lokalnych

oraz prowadzenie działalności instrukcyjno-metodycznej dla pracowników instytucji kultury

na terenie województwa małopolskiego”162. Zwrócono tu uwagę na współdziałanie

z państwowymi, samorządowymi i społecznymi jednostkami a także osobami prywatnymi

z kraju i z zagranicy przy realizacji wspomnianych celów.

Z kolei zakres realizacji tych ostatnich miał objąć163:

1) Działanie na rzecz rozwoju aktywności kulturalnej społeczności lokalnych i ochrony

tradycji, zwłaszcza w zakresie amatorskiego ruchu artystycznego oraz opieki nad folklorem,

sztuką ludową i rękodziełem artystycznym.

2) Wspieranie lokalnych grup animatorów kultury poprzez edukację kulturalną

i wychowanie przez sztukę (m.in. poprzez współorganizację imprez o charakterze

ponadlokalnym).

3) Współpracę z samorządami w wypracowaniu koncepcji samoorganizacji społecznego

ruchu kulturalnego i lokalnych instytucji kultury.

4) Popularyzację najciekawszych form pracy lokalnych instytucji i osiągnięć amatorskiego

ruchu artystycznego.

5) Organizację różnorodnych form doskonalenia animatorów kultury (kursy, warsztaty,

seminaria, plenery).

6) Prowadzenie i udostępnianie dokumentacji dotyczącej tradycji regionu oraz bazy danych

o współczesnych zjawiskach i procesach kulturowych zachodzących w życiu lokalnych

społeczności.

7) Prowadzenie artystycznych kursów kwalifikacyjnych.

162 Załącznik nr 6 do uchwały nr 286/99 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 4.11.1999 r. 163 Op. cit.

1820344087(74)

75

Obok działalności podstawowej, MOK mógł prowadzić również działalność komercyjną,

z której dochód przeznaczony miał być na cele statutowe. Dokument wymienia tutaj m.in.

organizację spektakli, koncertów, wystaw czy konferencji; prowadzenie wypożyczalni

książek czy sprzętu, handel dziełami sztuki czy świadczenie wszelakich usług

(poligraficznych, fotograficznych, filmowych, video, plastycznych i innych).

Statutowe cele i zadania dosyć prędko jednak uległy modyfikacjom. Ówczesny dyrektor

MOK, Maria Jaglarz, otrzymała w marcu 2001 roku tekst uchwały określający zmiany

w statusie placówki wraz ze zobowiązaniem do dostosowania jej działalności do nowych

warunków.

Paragraf czwarty Statutu MOK z 1999 roku – określający cele jednostki - otrzymał zupełnie

nową treść164:

Swoje statutowe cele i zadania MOK wykonuje poprzez:

1) Organizowanie przedsięwzięć kulturalnych o randze ponadlokalnej.

2) Organizowanie szkoleń, kursów, warsztatów artystycznych i innych form doskonalenia

i dokształcania animatorów kultury, w tym kursów kwalifikacyjnych, także we współpracy

z uczelniami i innymi partnerami.

3) Realizacja przedsięwzięć promocyjnych Województwa związanych z kulturą w regionie

i poza regionem.

4) Tworzenie i zarządzanie regionalnym systemem informacji kulturalnej; m.in. w oparciu

o sieć bibliotek, domów kultury oraz centrów informacji kulturalnej i turystycznej.

5) Prowadzenie działalności wydawniczej, obejmującej materiały i publikacje z dziedziny

kultury.

6) Prowadzenie i upowszechnianie badań oraz monitoringu zjawisk i procesów kulturowych.

7) Działanie na rzecz rozwoju aktywności kulturalnej, ochrony tradycji i dziedzictwa

kulturowego.

8) Prowadzenie impresariatu artystycznego.

Nowy statut miał nieco zmienić charakter MOK. Po raz pierwszy pojawiają się tu działania

promujące małopolskie dziedzictwo i kulturę oraz stworzenie i zarządzanie regionalnym

systemem informacji kulturalnej, któremu towarzyszyć miał rodzaj obserwatorium kultury.

164 Uchwała Nr 98/01 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 5.03.2001 r.

4668718485(75)

76

Wyżej w hierarchii znalazła się również edukacja kulturalna, która miała przybrać nowe

formy i objąć nowe podmioty. „Działania na rzecz rozwoju aktywności kulturalnej

społeczności lokalnych” – ogniskowane głównie wokół amatorskiego ruchu artystycznego,

miały zejść na dalszy plan. To właśnie ta forma aktywności, której poświęcano najwięcej

uwagi, a której wymiar postrzegany był za anachroniczny i nieefektywny, znalazła się

w największym ogniu krytyki. Placówka w nowej formie miała obrać zupełnie inne

priorytety.

Tyle jednak, że zmiany statutowe pozostały czysto teoretycznymi dywagacjami. Natrafiły na

opór pracowników, którego dyrekcja nie potrafiła – lub też nie chciała - złamać. Po kilku więc

miesiącach, w lipcu 2001 roku, Samorząd Województwa ogłosił konkurs na nowego

dyrektora placówki. Miało się to okazać przełomem w historii organizacji.

W tej części pracy – kolejnych jej podpunktach – uwaga zostanie skupiona na warunkach,

w jakich rodziły się zmiany w Małopolskim Ośrodku Kultury. Przedstawione zostaną głównie

z perspektywy ich głównego bohatera – nowego dyrektora placówki, Antoniego Bartosza.

W wywiadzie udzielonym na potrzeby niniejszego opracowania165, określił zastany stan

placówki jako „katastrofę”. Obraz MOK szybko mu uświadomił, jak trudnego podjął się

zadania. W XXI już przecież wieku ośrodek dysponował dwoma komputerami – mocno

wysłużonymi i z przestarzałym oprogramowaniem. Niemała część personelu w ogóle nie

wiedziała czym jest komputer i jak wymierne może przynieść korzyści. W księgowości jego

oczom ukazało się kilka pań rachujących „na piechotę”. „Zastałem manufakturę wymagającą

szybkich, radykalnych zmian. Poprzednie kierownictwa nie zajęły się kształceniem

pracowników, nie skomputeryzowały firmy, dokonywały zbędnych lecz kosztownych

inwestycji i zakupów”166, mówił Bartosz.

Z perspektywy czasu dyrektor powtarzał: „Problem zasadniczy MOK polegał na tym, że świat

od ponad dziesięciu lat szedł innymi torami. Rok 2001 wyprzedza znacznie rok 1989”.

Prześledźmy więc – poprzez szeroko cytowane fragmenty wywiadu - sposób, w jaki Ośrodek

miał nadrabiać te zaległości.

165 Wywiad z dnia 28.04.2011 r. 166 D. Łanocha, Strach pod Krukami, Trybuna nr 223, 24.09.2001 r.

1015829065(76)

77

3.3. Podstawowa przyczyna podjęcia zmian

„Na co my wydajemy dwa miliony złotych rocznie” – pytanie, które nie znajdowało

odpowiedzi, stało się podstawowym powodem konieczności bliższego przyjrzenia się

Małopolskiemu Ośrodkowi Kultury i wprowadzenia w nim radykalnych zmian.

Prawie sto tysięcy złotych miesięcznie przeznaczanych na etaty, w zestawieniu z ilością

i jakością tworzonej oferty, dawało pierwszy obraz efektywności placówki.

3.4. Sylwetka reformatora

Antoni Bartosz – mediewista, doktor nauk humanistycznych Uniwersytetu Paris IV

en Sorbonne. Autor i koordynator projektów kulturowych realizowanych w Stowarzyszeniu

Willa Decjusza (w tym „Mniejszości na co dzień”, nagrodzonych przez Fundację Polcul, oraz

„Społeczeństwa dialogu”, laureata konkursu Phare-Małe Demokracje). Ekspert europejskiej

sieci Centrów Spotkań-Struktur Zabytkowych (ACCR). Od sierpnia 2001 dyrektor

Małopolskiego Ośrodka Kultury w Krakowie przekształconego w Małopolski Instytut

Kultury. Od stycznia roku 2008 przewodzi Muzeum Etnograficznemu im. Seweryna Udzieli

w Krakowie.

Sam o sobie mówi: „Podczas studiów we Francji mogłem niejako z bliska zobaczyć,

jak średniowiecze zasymilowało - w sposób śmiały, niewiarygodny - starożytność.

To chyba jedyna epoka w historii Europy, która epokę poprzednią umiała tak znakomicie

przejąć,a jednocześnie pójść swoją drogą. To, co średniowiecze francuskie (choć nie tylko

ono) wytworzyło, dokonało się drogą translacji jednej kultury w drugą. Nie cytatu.

Średniowiecze zafascynowane myślą starożytnych zastosowało przekład otwarty, tworzący

nowe znaczenia. Mówię o tym, bo studiowanie francuskiego średniowiecza ogromnie pomaga

mi dzisiaj. To, że obserwowałem te niesamowite umysły przy pracy, daje mi dziś śmiałość

podejmowania różnych decyzji”167.

167 R. Kozik, Kolekcja to czyjaś myśl, którą otrzymujemy w spadku, Gazeta Wyborcza, 22.01.2011 r.

1950320763(77)

78

3.5. Konkurs na nowego dyrektora

Zaskakująco przedstawia się historia podejścia Antoniego Bartosza do konkursu

organizowanego przez Samorząd Województwa. Mówi on wprost: „Nie miałem ochoty

przystąpić do konkursu, nie znałem tego, czym zajmuje się MOK”. Przyczyna jego sukcesu

jest równie zaskakująca: „Wpadłem we własne sidła. Pracowałem jako nauczyciel akademicki

ale uniwersytet swoistą demokratyzacją wiedzy doprowadził do zaprzeczenia tego,

czym powinien być – bardzo wymagającym poszukiwaniem. W pewnym momencie zostałem

kierownikiem studiów eksternistycznych na filologii. Absurd tej formy studiów a więc

i absurd mojego stanowiska sprawiły, że nie mogłem pracować w takim trybie. Nie robiłem

tego, do czego czułem się na uniwersytecie powołany. Pewnym wentylem była dla mnie praca

w stowarzyszeniu Willa Decjusza, gdzie przez trzy lata zajmowałem się kreacją programów.

Placówka, choć była bez pieniędzy, miała bardzo ambitne plany. Dziś bardzo dobrze

funkcjonuje, ale niegdyś własnymi rękoma trzeba było uzbierać sto tysięcy złotych

i wprowadzać rozwiązania, które miały szansę pójść w świat. To był więc wentyl, który

sprawiał, że się nie udusiłem na uniwersytecie. Ale wcale nie marzyłem o pracy dyrektora

instytucji kultury, jestem zbyt wolnym ptakiem by o czymś takim myśleć.

I kiedy powiedziano mi o tym, że być może powinienem pojawić się na konkursie na

dyrektora MOK, moja pierwsza reakcja – „ale gdzie?, ale po co?”. Nawet nie wiedziałem do

końca, czym jest Małopolski Ośrodek Kultury. Oczywiście kojarzyłem

„Piwnicę pod Baranami” ale nie wiedziałem, że ma jakiekolwiek związki z MOK.

Wyraźnie dano mi jednak do zrozumienia, że to chodzi o coś zupełnie nowego.

Ponieważ byłem w swego rodzaju ucisku intelektualnym, pomyślałem, by zadać sobie

samemu ćwiczenie i odpowiedzieć na pytanie – jak mogłaby wyglądać idealna instytucja

kultury? Idealna oczywiście w moich oczach, być może wcale nie idealna dla wielu innych.

Chodziło więc o to, jakiej instytucji ja bym potrzebował, jednak postawiłem sobie też drugie

pytanie – jeśli to ma być instytucja w skali regionu, to jakiej instytucji potrzebuje region?

Po nitce do kłębka doszedłem do pewnych rozwiązań. Dla mnie niezbędny był rozwój

osobisty. Niezależnie od wieku człowiek chce przecież oddychać i chce się rozwijać - chce

uprawiać własną duszę, zmysły i relacje do drugiego człowieka – także poprzez kulturę.

Zacząłem się więc zastanawiać – jak musi wyglądać instytucja, która zaoferuje mi przyczynek

do rozwoju? Z drugiej strony zagadnienie brzmiało – czego potrzebuje region, a zwłaszcza

instytucje kultury w regionie? Jeśli to pora na poszukiwanie nowych sposobów uczestnictwa

w kulturze – a czas to był w mojej opinii najwyższy – także one powinny ich poszukiwać.

5014940731(78)

79

Instytucja, o której nie wiedziałem, że będzie się nazywać Małopolski Instytut Kultury,

powinna była je według mnie w tym wspierać, być swego rodzaju laboratorium.

Powstały zatem pomysły proste – skrótowo ale i bardzo konsekwentnie spisałem

najważniejsze elementy swojej wizji: obieg informacji, nowe technologie (w tamtych czasach

Internet nie był czymś oczywistym), wizerunek jako element przekazu nie tylko

marketingowego ale i merytorycznego oraz przestrzeń działania. To wszystko skrojone

w żołnierskich słowach zostało spisane, jak również – co bardzo ważne - wyliczone w ofercie

konkursowej. Wyszło dwa razy taniej niż dotychczas. Wyobraziłem sobie grupę: szybką,

mobilną, bardzo kompetentną i świadomą swojej misji, pracującą w znacznej mierze

w terenie. Grupę, która sama jest świadoma tego, że kultura jest jak tlen”.

Bartosz zapytany o nadzieje związane z konkursem, nie pozostawia złudzeń: „Niespecjalnie

wierzyłem, że to w ogóle jest możliwe. To znaczy, że jest możliwe do zrobienia tak,

ale że ktoś się na to zgodzi, ktoś taką wizję podejmie – nie wierzyłem. Uważałem, że trzeba

mi jedynie wystąpić na forum publicznym i głośno powiedzieć, jak rzeczy mogą wyglądać,

ale że ktoś w to uwierzy?!...”

- Zatem już w założeniu na marne miał pójść wysiłek włożony w przygotowanie projektu?

- „Dla higieny umysłu wziąłem udział w tym konkursie” – odpowiada Bartosz

– I udało się?

– „Byłem bardzo zaskoczony. To była radykalna wizja. O ile znam wszystkie inne,

to proponowały rodzaj transformacji czy ulepszenia (na przykład dochodowości) ale formuła

pozostawała ta sama. Ale mnie nie chodziło również o nowe dla samego nowego.

Nowatorstwo dla samego siebie do niczego nie prowadzi. Potrzeba zdefiniować świat, jego

potrzeby i na te potrzeby głęboko odpowiedzieć. Należy drążyć sedno. Nie chodziło mi –

w odróżnieniu od konkurentów - o kosmetykę jednej imprezy w drugą”.

3.6. „Ten statek by utonął”

- W reportażu „Trybuny” z września 2001 roku168 jawi się wizja rychłego upadku

Małopolskiego Ośrodka Kultury. Redaktorzy wspominają zasługi placówki, która przez

większą część swojej 55-letniej historii stanowiła jedną z najistotniejszych placówek

kulturalnych miasta i regionu. Związana przez większą część tego okresu z Pałacem pod

Baranami, sprawowała przecież administracyjną pieczę nad najsłynniejszym krakowskim

kabaretem, zajmowała się organizacją setek imprez, wystaw, konkursów, warsztatów,

168 D. Łanocha, Strach… Op. cit.

9991524704(79)

80

często o międzynarodowej renomie. Wspomina się tu o Międzynarodowym Festiwalu Muzyki

Gitarowej, czy Międzynarodowym Festiwalu Grup Obrzędowych. O potędze kulturalnej

KDK Pod Baranami najlepiej miał świadczyć fakt, że w szczytowym okresie instytucja

ta zatrudniała prawie 150 osób. Redakcja zauważa jednak również obiektywnie, iż od

początku lat dziewięćdziesiątych znaczenie placówki spadało. Był to etap kolejnych

restrukturyzacji, zmian nazw i siedziby – z Pałacu pod Baranami do Kamienicy pod Krukami

(również na Rynku Głównym). Towarzyszyły im coraz częstsze zmiany kierownictwa oraz

redukcja zatrudnienia, malejące dotacje i mniejsza liczba imprez. Z chwilą objęcia przez

A. Bartosza funkcji dyrektora, MOK zatrudniał już tylko 37 osób. Tymczasem ogłosił

on zamiar zwolnienia kolejnych 26 pracowników.

- Z jakimi spotykało się to reakcjami?

- „W reakcji na moje przyjście – jedna grupa, nomen omen ze związku zawodowego

„Solidarność” uznała, że o coś mi chodzi, że to tędy droga, że być może należy się

samorozwiązać i jeśli dotrzymam słowa, z tym co powiedziałem - że ci ludzie nie wylądują na

bruku, to należy mi wierzyć. Inna grupa – zupełnie na odwrót – zawiązała związek zawodowy

pod egidą OPZZ i poszła na starcie, front walki”.

- Wielkim dla mnie zaskoczeniem był fakt, że planowane zmiany spotkały się z protestami

zwalnianych pracowników na tak ogromną skalę.

Do ministra kultury i dziedzictwa narodowego, Andrzeja Zielińskiego, skierowano słowa:

„Czujemy moralny obowiązek poinformowania Pana o fakcie, iż już niebawem, w roku

szumnie nazywanym Rokiem Kultury, zniknie w majestacie prawa, przy pełnej aprobacie

urzędników i decydentów, kolejna placówka upowszechniania kultury z 55-letnią historią

pełną sukcesów”.

Próbowano interweniować również u przewodniczącego Sejmiku Wojewódzkiego,

Bogusława Sonika:

„Prosimy o pilne poznanie naszych racji. Nie bronimy tylko miejsc pracy –

choć kilkudziesięciu bezrobotnych w Krakowie to poważny problem – bronimy przede

wszystkim społecznego interesu”

oraz marszałka województwa Marka Nawary:

„Prosimy o wytłumaczenie, dlaczego sformułowane przez nas propozycje reorganizacji

placówki zostały zlekceważone, a zapowiadana reorganizacja rozpoczęła się od zwolnienia

wszystkich pracowników merytorycznych, co w naszym odczuciu oznacza likwidację

instytucji”.

3606563177(80)

81

„To nie jest restrukturyzacja, to likwidacja! – żaliła się wtedy Iwona Gajewska,

główny instruktor MOK, związana z placówką od ponad 20 lat”. Spodziewał się Pan aż takich

trudności?

- „Zdawałem sobie sprawę, że sytuacja będzie trudna, choć przyznam, że nie przypuszczałem,

że aż tak bardzo”.

- Na pewno wielokrotnie był Pan pytany wprost, czy jest likwidatorem placówki.

Jaka padała wtedy odpowiedź?

- „To olbrzymie nieporozumienie. Ja ratuję tę placówkę przed niechybną plajtą”.

- Podtrzymuje Pan tamtą opinię w całej rozciągłości?

- „Jak najbardziej”.

Słowa dyrektora Bartosza, potwierdzają przedstawiciele Urzędu Marszałkowskiego,

któremu placówka podlegała. „Sytuacji panującej w ośrodku dłużej tolerować nie mogliśmy.

Grosz publiczny musi być wydawany maksymalnie efektywnie, a tam dochodziło do jego

marnotrawstwa. Zakres działalności placówki był niewielki, programowo osiadła na laurach,

niewiele o ostatnich przedsięwzięciach było słychać. Po wielu analizach i rozmowach

doszliśmy do wniosku, że trzeba przeprowadzić radykalne zmiany kadrowo-programowe.

W przeciwnym razie ten statek by utonął – tłumaczy Krzysztof Markiel, dyrektor

Departamentu Edukacji i Kultury Urzędu Marszałkowskiego”169.

Interesująco przedstawia się zestawienie zwolnień dokonywanych w MOK w 2001 r.

Warto zwrócić uwagę nie tyle na ilość zwalnianych osób czy redukowanych etatów,

co na same stanowiska, z perspektywy roku 2011 niejednokrotnie absurdalne.

Tab. 3. Restrukturyzacja Małopolskiego Ośrodka Kultury - Etap I 31.12.2000 r.

Nazwa stanowiska Wymiar zatrudnienia Koszt etatu (w zł)

Maszynistka ¾ 947,60

Konserwator ¾ 899,58

Gł. Instruktor ds. plastyki ½ 1061,31

Gł. Instruktor ds. plastyki ½ 993,20

Specjalista ds. księgowości ½ 1061,92

Księgowa ½ 992,72

169 D. Łanocha, Strach…Op. cit.

3384484133(81)

82

Kierowca ½ 681,54

Sprzątająca 1 953,03

St. inst. ds. organizacyjno-prawnych ½ 1035,98

Razem 5 i ½ 8626,88

Źródło: Sprawozdanie ze stanu zatrudnienia i ruchów kadrowych w 2001 roku, Kraków 2002 r.

Tab. 4. Restrukturyzacja MOK - Etap II 27.02.2001 r.

Nazwa stanowiska Wymiar zatrudnienia Koszt etatu (w zł)

Instruktor ds. teatru 1 1299,56

Instruktor ds. artystycznych 1 1256,24

Instruktor ds. muzycznych 1 1180,44

Razem 3 3736,24

Źródło: Sprawozdanie ze stanu zatrudnienia i ruchów kadrowych w 2001 roku, Kraków 2002 r.

Tab. 5. Restrukturyzacja MOK - Etap III do końca 2001 r.

Nazwa stanowiska Wymiar zatrudnienia

Koszt etatu (w zł)

Skutki zwolnień - okres wypowiedzenie i odprawy (w zł)

Młodszy instruktor 1 1.261,17 6.549,14

Starszy kustosz 1 1.824,98 10.491,91

Starszy kustosz 1 1.851,51 10.040,23

Główny instruktor ¾ 938,33 6.333,72

Rzemieślnik specjalista ¾ 977,07 3.004,01

Rzemieślnik specjalista ½ 837,49 2.136,44

Starszy instruktor 1 1.700,02 11.475,13

Główny instruktor ¾ 1.508,33 5.858,23

Starszy instruktor ½ 918,41 5.280,85

Główny instruktor ¾ 1.026,41 6.991,29

Specjalista ds. video 1 1.634,08 11.030,04

Kierownik ds. administracji 1 2.888,04 18.916,66

Kierowca 1 1.684,32 8.001,94

Rzemieślnik specjalista 1 1.288,73 8.698,92

Opiekun ekspozycji ½ 743,63 669,26

2897143678(82)

83

Starszy instruktor 1 2.721,74 26.264,79

Specjalista ds. urz. techn. 1 1.595,33 10.768,47

Inspektor nadzoru ¾ 1.502,62 8.640,06.

Razem 15 ¼ 26.902,21 161.151,21

Źródło: Sprawozdanie ze stanu zatrudnienia i ruchów kadrowych w 2001 roku, Kraków 2002 r.

W „Sprawozdaniu ze stanu zatrudnienia i ruchów kadrowych w 2001 roku”170 zbiorczo

zostały ujęte wszystkie zmiany kadrowe

Tab. 6. Zmiany kadrowe w MOK w roku 2001

Data Osoby na pełnym etacie

Osoby niepełnozatrudnione

Suma etatów Suma osób

Styczeń 2001 42 11 48,5 53

Styczeń 2002 16 5 19 21

Źródło: Sprawozdanie ze stanu zatrudnienia i ruchów kadrowych w 2001 roku, Kraków 2002 r.

W sumie więc w 2001 roku zwolniono 32 osoby (29,5 etatu).

3.7. „Małopolski ewenement”

- W grudniu zeszłego roku miałem okazję uczestniczyć w konferencji „Dom kultury – nowe

otwarcie” organizowanej między innymi przez MIK. Podczas jednego z paneli,

poświęconemu regionalnym politykom kulturalnym, dr Maciej Kowalewski z Uniwersytetu

Szczecińskiego relacjonował swoje zmagania z urzędnikami w dążeniu do stworzenia

innowacyjnej placówki kulturalnej. Miała ona być po części obserwatorium kultury,

koordynatorem działań podmiotów sektora kultury w regionie oraz placówką kreującą

działania wspierające Szczecin w walce o tytuł Europejskiej Stolicy Kultury 2016.

Na wielu polach byłby to więc odpowiednik MIK dla województwa Zachodniopomorskiego.

Pomimo ogromu włożonego wysiłku, konkretnego projektu o logicznej argumentacji

uzasadniającej funkcjonowanie takiego ośrodka, lokalne władze nie starały się nawet podjąć

tematu. Jak więc wytłumaczyć Pański sukces na tle doświadczeń takich regionów jak

Zachodniopomorskie?

170 Opracowane 15.02.2002 r.

1352170451(83)

84

– „Małopolska – mimo pewnych barier – na poziomie decydentów jest ewenementem.

To był jedyny region, który się odważył na taki konkurs. Organizatorzy byli bardzo otwarci,

szukali pomysłu na instytucję. Co najistotniejsze, stanęli następnie za wizją, którą wybrali.

Gdy doszło do zwolnień i po raz kolejny „zapachniało” sądem pracy, nikt się nie cofnął.

Nikt nie powiedział: „sukces będzie nasz a porażka pana”. Kiedy ktoś interweniował

w sprawie przeniesienia księgowej a potem jej zwolnienia – a było to wielkie oburzenie,

nawet nie wiedziałem jak mocno nadepnąłem komuś ważnemu w mieście na odcisk –

organizator miał jedną odpowiedź: „nauczy się pracować, to może ktoś ją weźmie”.

Uwierzono w wizję, nie cofnięto się, choć nikt nie lubi mieć na głowie sądu pracy – tym

bardziej, jeśli dyrektor dopuściłby się zwolnienia związkowców, czyli złamał prawo”.

- Skąd taka determinacja i nieugiętość władz?

- „Byli śmy silni konkursem, wizją – dokładnie zapisaną i wyliczoną. W sądzie można było

udowodnić, że jako dyrektor nie mogę postąpić inaczej. Wynajęto mnie do realizacji misji -

zaś sytuacja w jakiej postawiono sprawę była mocno paranoiczna, bo misji tej nie mogłem

wypełniać. Sąd nie wahał się jednak czy stanąć po stronie organizatora, który jest

odpowiedzialny za placówkę i nie tylko ma prawo nią kierować ale kreować jej poczynania,

czy po stronie grupy ponad dwudziestu związkowców, którzy blokowali zmiany instytucji

w docelowy zespół piętnastu osób. Sytuacja postawiona była na głowie przez kodeks pracy,

który z funkcyjnych pracowników robił „święte krowy””.

- Czy zwolnienia pracowników na tak wielką skalę były potrzebne? Czy warto było iść na tę

wojnę?

- „To na pewno była świetna kadra 15-20 lat wcześniej. Ludzie z dużymi pasjami

i umiejętnościami, ale na poziomie pewnej mentalności, był to rodzaj skamieniałego PRL.

Wielu osobom się chciało, mieli ogromny potencjał. Tylko ewidentnie, gdy przyszedłem,

było za późno żeby wprowadzić tę grupę w nowe zadania. Były one w zupełnie innej skali,

z zupełnie innego świata. Nie ma co udawać, że taki zespół (dodatkowo tak liczny) można

było szybko przeformułować do zupełnie nowej sytuacji. Jednocześnie miałem do czynienia

z liczną grupą – na tyle liczną by blokować zmiany – która była przywiązana do czegoś

klasycznego i zamknięta na jakiekolwiek reformy”.

- Czy powodem zwolnień był również fakt, że zespół był nieefektywny? Nie wpisywał się

w Pana założenie, iż „Jeżeli jesteśmy instytucją publiczną, to powinniśmy też być żywą

komórką społeczności, dla której pracujemy. Jeśli z pieniędzy publicznych coś tworzymy,

to powinniśmy się też wytłumaczyć, dlaczego to tworzymy i dlaczego sądzimy, że jest to

interesujące, potrzebne dla osób, dla których pracujemy. To bardzo ważne, by powiedzieć

2291880299(84)

85

sobie jasno, jaki jest sens naszej pracy i dla kogo pracujemy, bo ta świadomość wiele

zmienia”171? Jak to wyglądało w MOK?

- „Do dziś pamiętam, że nie mogłem się nadziwić, gdy rozmawiając z każdym z pracowników

i pytając o ich zajęcia, spotkałem się z odpowiedzią – „zajmuję się cyklem spotkań

poświęconych poezji”. Ten cykl to było jedno spotkanie w miesiącu. I tyle. A jednocześnie

dwa samochody, kierowca – zupełne przesilenie na poziomie realnych potrzeb”.

- Kto stał na czele protestów przeciw zwalnianiu pracowników?

- „Tak zwani zasłużeni. Dla przykładu księgowość – 6 osób (!) zatrudnionych na różne

części etatów. A tak naprawdę główna księgowa w ogóle nie spełniała swojej funkcji – miała

stanowisko w Sukiennicach i tam naprawdę prowadziła działalność. Dokumenty przez nią

przedstawiane przeczyły zasadom księgowości, za to już dwa tygodnie po objęciu fotela

dyrektora, miałem wytyczony proces z powodu przesunięcia jej stanowiska w inne miejsce”.

- Czy sądzi Pan, że dyrektor Jaglarz nie mogła, czy też nie chciała wprowadzać zmian?

Źle zarządzała placówką?

- „Organizator podjął decyzję o przeprowadzeniu konkursu na nowego dyrektora.

To na pewno o czymś świadczy. Nie chcę oceniać pracy dyrektor Jaglarz, nie znam kulisów

jej działań. Uważam jednak, że mimo, iż była „inteligentną głową”, od razu była bez szans

na wprowadzenie głębszych reform bo była osobą z wewnątrz. Układy w MOK były takie,

że mnie kierowca – trzeciego dnia – powiedział na korytarzu: „Przykro mi, ja tu dla Pana nie

widzę miejsca”. Dopiero po jakimś czasie okazało się, że kierowca był osobą między innymi

odpowiedzialną za rozliczanie zaliczek. A przecież uderzający był już sam absurd stanowiska

kierowcy w instytucji kultury”.

3.8. Kultura jest jak tlen

Jak wspomniano, dyrektor Bartosz objął swoje stanowisko wskutek konkursu

zorganizowanego przez Samorząd Województwa. W wyniku długich doń przygotowań

stworzył on dokument „Projekt działalności merytorycznej instytucji oraz warunki

organizacyjno-finansowe”. „W zasadzie to nie był konkurs na dyrektora, to był konkurs na

pomysł naprawy MOK. Potraktowałem go jako bardzo poważne wyzwanie, wymagające iście

rewolucyjnego podejścia. Takie też przewiduje mój autorski projekt – mówił Bartosz172.

171 R. Kozik, Kolekcja to czyjaś myśl… op. cit. 172 D. Łanocha, Strach… op. cit.

1717699387(85)

86

Radykalną zmianę dostrzec można już w pierwszym punkcie opracowanego projektu.

„W swoim podstawowym zamyśle instytucja ma stanowić organizm inspirująco-

uruchamiający procesy oraz struktury sprzyjające nowoczesnemu zarządzaniu ofertą

kulturalną, tworzeniu się w terenie kreatywnych projektów kulturowych oraz edukacji

świadomego odbiorcy kultury. Nie będzie to więc instytucja producencka, ale organizatorska,

stymulująca, monitorująca, doradcza wobec kulturalnych zjawisk”173.

„Wiele czasu spędziłem we Francji, zdobywając doświadczenia w tej dziedzinie – mówi

dyrektor Bartosz. – Przekonałem się tam, że optymalnej skuteczności w kulturalnym

wychowaniu i dotarciu do odbiorcy nie osiąga się samym tylko zorganizowaniem imprezy.

Ona musi mieć nowoczesne opakowanie i multimedialne wsparcie. Jeżeli organizujemy – dla

przykładu - przegląd kolędników, to towarzyszyć mu powinny warsztaty z tradycji

kolędniczej dla wykonawców, spotkania z socjologami kultury, pokazy multimedialne,

wykorzystać trzeba możliwości Internetu […]. Nowoczesna kultura nie może przechodzić

obojętnie obok rewolucji informatycznej. Musi z jej możliwości skorzystać”174.

Jego zdaniem ze wsparcia zrewolucjonizowanego MOK (zaznaczył tu, że nazwa musi ulec

zmianie) i mechanizmów w nim wypracowanych mogłyby korzystać z pożytkiem dla siebie

inne placówki kulturalne regionu jak muzea, domy kultury, teatry czy galerie.

Nowy pomysł przynosił więc radykalną zmianę strukturalno-programową w stosunku do

formuły poprzedniej, właściwej wojewódzkiemu ośrodkowi kultury. Jednakże organizator

instytucji ten właśnie projekt wybrał do realizacji jako najpełniej wpisujący się w nową

strategię rozwoju regionu

Instytucja, którą przejął Bartosz stała się więc placówką inspirująco-doradczą w czterech

dziedzinach:

- efektywnym zarządzaniu w kulturze

- nowej edukacji dla kultury

- nowych technologii w informacji o kulturze

- analizie zjawisk i procesów zachodzących w kulturze.

Osobną wagę projekt przywiązywał do propagowania dziedzictwa kulturowego Małopolski,

w tym dziedzictwa mniejszości narodowych i etnicznych z uwzględnieniem mechanizmów,

które to dziedzictwo włączają we współczesny obieg kultury.

Te kierunki miały przełożyć się wkrótce na długofalowe programy oraz projekty kulturowe.

173 A. Bartosz, Projekt działalności merytorycznej instytucji oraz warunki organizacyjno-finansowe, Kraków 2001 r. 174 D. Łanocha, Strach… op.cit.

1674701475(86)

87

Zmiany wewnętrzne spowodowały także powstanie nowego statutu instytucji.

„W sytuacji gdy mamy powołać nową instytucję (o nazwę MIK zabiegałem dość mocno)

trzeba dać organizatorowi argumenty. Najprostszym było napisanie nowego statutu. Było to

swoiste zmaganie na poziomie języka. Z jednej strony ograniczał nas technokratyczny kształt

i forma, z drugiej umieszczając pewne akcenty, pragnęliśmy nie wiązać sobie rąk. Dodatkowo

potrzebny był pewien sznyt, który dyktowała Europa tworząc swoje dyrektywy i prawa” –

wspominał w wywiadzie dyrektor.

Starania dyrektora Bartosza przyniosły efekt w postaci uchwały Zarządu Województwa

Małopolskiego175 zmieniającej postanowienia opisanych powyżej dwóch dokumentów.

Zmianie uległa więc uchwała podstawowa dotycząca MOK z roku 1999 – w wymiarze

zmiany nazwy placówki. Kolejna, z roku 2001, straciła moc. Zatem przytaczane zmiany

odnoszące się do celów i zadań MOK, które dyrektor Jaglarz miała wprowadzić w życie,

odeszły w zapomnienie. Korekty były na tyle poważne, że wicemarszałek województwa,

Andrzej Sasała, wydał specjalne uzasadnienie przeprowadzanych prawnych regulacji.

Czytamy w nim:

„Po gruntownych przekształceniach strukturalnych i programowych, zapoczątkowanych

w sierpniu 2001 przez nowego dyrektora, Małopolski Ośrodek Kultury prowadzi obecnie

nowy typ działalności i w nowych dziedzinach. Z instytucji producenckiej, organizującej

festiwale, przeglądy, konkursy, wieczory poetyckie, itp., MOK stał się instytucją inspirująco-

doradczą, promującą nowoczesne zarządzanie w kulturze, wprowadzającą nowe technologie

do informacji o kulturze, inicjującą interaktywne formy edukacji kulturalnej, w tym edukacji

regionalnej.

Nie przestając działać w skali całego regionu, MOK zaczął zatem pełnić nową funkcję –

funkcję instytutu kultury, który analizuje procesy i zjawiska zachodzące w kulturze,

opracowuje mechanizmy efektywnego wykorzystania potencjału kulturotwórczego oraz

wprowadza je w życie. Tym samym z definicji przekłada główne założenia strategii

województwa małopolskiego na konkretne programy działań w regionie.

175 Uchwała Nr 635/02 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 14.10.2002 r. zmieniająca uchwałę nr 286/99 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 4.11.1999 r. w sprawie nadania statutów instytucjo kultury, dla których Województwo Małopolskie funkcję organizatora.

2339960758(87)

88

Efekty pierwszego półrocza programowej działalności w nowym charakterze i nowych

dziedzinach potwierdzają zasadność przeprowadzonej reformy oraz obranego kierunku.

Świadczy o tym rosnące zainteresowanie szkoleniami MOK z dziedziny kultury lokalnej,

źródeł finansowania, zastosowania Internetu w kulturze, koncepcji nowych ekspozycji

muzealnych. Świadczy też sukces e-mailowego programu „@mok” (ponad 70 podmiotów

uczestniczących), czy powodzenie projektu „Biblioteka Sztuki – nowe terytoria”. Osobnym

dowodem na skuteczność takiej formuły instytucji jest I nagroda Fundacji Batorego dla

projektu „Drama w wiklinie” (opracowanego na warsztatach MOK), a na innej płaszczyźnie –

zaproszenie dyrektora MOK do prezentacji reformy instytucji na posiedzeniu sejmowej

komisji ds. kultury (maj 2002), czy propozycja ścisłej współpracy złożona MOK-owi przez

krajowe biuro unijnego programu „Socrates” (lipiec 2002).

Powyższe fakty stanowią o konieczności prawnego uregulowania statusu przekształconej

instytucji, jak również zmiany jej nazwy, bowiem dotychczasowy statut oraz nazwa przestały

odpowiadać nowej rzeczywistości. Proponowana nazwa „Małopolski Instytut Kultury”

wydaje się najwłaściwiej odpowiadać specyficznemu charakterowi instytucji, jak również jej

funkcji w stosunku do innych podmiotów sektora kultury w regionie”.

Nowy statut określił, jako pierwszy w historii placówki, jej misję. Stanowiło ją hasło –

pozostające aktualnym do dnia dzisiejszego – „Tworzymy nowe szanse uczestnictwa

w kulturze”176. Po raz pierwszy pojawiła się również preambuła do tekstu:

„Małopolski Instytut Kultury podejmuje współczesne wyzwania w kulturze stojące przed

regionem i integrującą się Europą. Służy – poprzez działalność inspirująco-doradczą –

podmiotom sektora kultury w skutecznym wykorzystaniu ich potencjału dla kultury.

Buduje własne projekty kulturowe, proponując mieszkańcom regionu nowe formy

uczestnictwa w kulturze. Osobną wagę przywiązuje do propagowania dziedzictwa

kulturowego Małopolski, tworząc klimat wspólnej za nie odpowiedzialności”177.

Co naturalne w obliczu ruchów wykonanych przez nowego dyrektora, szczególnym zmianom

uległy podstawy programowe placówki, zakres jej działalności oraz formy realizacyjne.

Ze względu na głębokość wprowadzonych zmian, warto przytoczyć w całości zapisy

statutowe z wymienionych obszarów. Pozwoli to pełniej dostrzec złożoność zmian,

jakie objęły MOK.

176 Statut MIK z roku 2002 stanowiący załącznik nr 1 do uchwały nr 635/02 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 14.10.2002 r. 177 Op. cit.

8670574296(88)

89

Podstawy programowe178

§ 1

Małopolski Instytut Kultury:

1) Inspiruje aktywne formy udziału w kulturze

2) Stymuluje długofalowe projekty kulturowe

3) Krzewi ideę wolontariatu jako warunku sine qua non funkcjonowania żywej instytucji

kultury

4) Stwarza w regionie pole dla współpracy różnych podmiotów kultury

5) Stwarza pole dla współpracy pomiędzy instytucjami kultury Małopolski,

a instytucjami innych regionów i krajów Europy.

§ 2

Małopolski Instytut Kultury wypracowuje skuteczne formy propagowania dziedzictwa

kulturowego regionu, w tym dorobku mniejszości narodowych i etnicznych. Dziedzictwo

to Instytut włącza we współczesny obieg kultury.

§ 3

Głównym adresatem działań programowych Małopolskiego Instytutu Kultury są

podmioty sektora kultury oraz osoby prywatne występujące z inicjatywą kulturotwórczą.

Zakres działalności179

§ 1

Swoje statutowe cele i działania Małopolski Instytut Kultury wykonuje poprzez:

1) Promowanie nowoczesnego zarządzania w kulturze, w tym zarządzania projektami

kulturowymi

2) Wprowadzanie nowych technologii do informacji o kulturze

3) Monitoring zjawisk i procesów zachodzących w kulturze

4) Edukację dla kultury

178 Op. cit. 179 Op. cit.

3698225965(89)

90

§ 2

Małopolski Instytut Kultury może prowadzić także działalność komercyjną, z której

dochód w całości przeznaczony jest na jego działalność statutową. Działania te prowadzi

zwłaszcza w formie:

1) Impresariatu artystycznego (w szczególności na rzecz Piwnicy pod Baranami,

szczególnego zjawiska na mapie kultury Krakowa, regionu i kraju)

2) Świadczenia usług graficznych, wydawniczych

3) Wynajmu sprzętu specjalistycznego, pomieszczeń

4) Marketingu

Formy realizacyjne180

§ 1

Zakres działalności Małopolskiego Instytutu Kultury obejmuje następujące formy:

1) Implementację długofalowych projektów kulturowych

2) Organizowanie spotkań seminaryjno-warsztatowych oraz szkoleń

3) Realizację misji eksperckich

4) Analizy zjawisk i procesów kulturowych

5) Tworzenie pola współpracy różnych podmiotów kultury

6) Budowanie scenariuszy działań edukacyjnych

7) Zarządzanie internetowym forum informacyjno-dyskusyjnym

8) Działania marketingowo-promocyjne

9) Publikacje

By zrozumieć w pełni misję tworzenia nowych szans uczestnictwa w kulturze, warto po raz

kolejny wrócić do słów Bartosza:

„Dla mnie „ uczestnictwo w kulturze” to aktywny dialog z wartościami, jakie niesie kultura

w najrozmaitszych przejawach, takich jak film, jazz, koronka, fresk, rytuał obrzędowy,

rzeźba, sztuka teatralna, hiszpański wachlarz.... Dialog ten zawiązuje się wówczas, kiedy –

wychodząc poza zewnętrzny ogląd, zapoznanie się, zarejestrowanie faktu – włączam weń

swoją myśl, wyobraźnię, ciało.

180 Op. cit.

3306507265(90)

91

Zaistnienie tego dialogu jest jednak mocno uzależnione od dwóch faktów. Pierwszy to ten,

że sam muszę dialogu z kulturą chcieć – i to jest moja osobista sprawa. Drugi to ten, że na ten

dialog muszę mieć szansę i otrzymać doń zaproszenie – i to jest sprawa instytucji,

która pośredniczy w udostępnieniu mi konkretnego dobra kultury. Bowiem dialog, o którym

mowa, wymaga stworzenia odpowiednich możliwości odbioru dzieła, wymaga specyficznego,

interaktywnego doń wprowadzenia i prezentacji. Jakość oferty zależy przecież nie tylko od

tego, co mi jest oferowane, ale i od tego, jak jest oferowane.

Jeśli ów sposób wprowadzenia i prowadzenia po dziele pobudza intensywnie moją myśl

i wyobraźnię, jeśli ponadto wymaga gestu ciała, wykonania osobistego kroku, wówczas

otrzymuję narzędzie do nawiązania rzeczywistego dialogu z udostępnianym dziełem181”.

Dyrektor odkrywa również tajemnicę określenia „nowe”. ”Na podstawie przeprowadzonych

analiz i obserwacji stwierdzam, że rzadkością w polskich instytucjach jest oferta stwarzająca

możliwość pełniejszego dialogu z dziełem, traktująca – innymi słowy – odbiorcę ambitnie

i z inwencją. Stąd wielkie na nią oczekiwanie. Co więcej, owo „jak” rozstrzyga podstawową

sprawę: tę mianowicie, że kultura staje się albo przestrzenią żywą, albo – przeciwnie –

jedynie dodatkiem do życia, nobilitującym, ale tylko dodatkiem”182.

Według Bartosza, jednym z podstawowych celów instytucji kultury jest tworzenie warunków

do rzeczywistego dialogu z dobrami, które udostępnia. „To – mówiąc obrazowo – dawać

zwykłemu człowiekowi możliwość głębokiego oddychania kulturą.

Trudno przecenić tę funkcję. Zrozumieć ją, to pojąć piękną powinność, jaką instytucja kultury

ma wobec swoich odbiorców”183.

W innym miejscu Bartosz dodaje: „Uważam, że do obowiązków instytucji, które zarządzają

pieniędzmi publicznymi, należy otwieranie swych przestrzeni na innych, także na

eksperymenty. Nie muszę dodawać, że na tej otwartości sami korzystamy, uczymy się, bo

współpracować to nieraz wygimnastykować się do potęgi, także gdy się ma 50 czy 60 lat”184.

181 A. Bartosz, Tworzyć nowe szanse uczestnictwa w kulturze. Wymagania przed jakimi staje współcześnie instytucja kultury, Kraków 2003 r. 182 Op. cit. 183 Op. cit. 184 R. Kozik, Kolekcja… op. cit.

2727052005(91)

92

3.9. Nowe kadry

Pierwszy wniosek po objęciu we władanie Małopolskiego Ośrodka Kultury nasunął się

nowemu dyrektorowi sam – konieczna jest redukcja 37-osobowego personelu. Do realizacji

nowego pomysłu wystarczało12-14 wszechstronnie wykształconych osób, rozumiejących

jego ideę i umiejących wykorzystywać możliwości nowoczesnych technologii. Tak zrodził się

pomysł rozpisania konkursu na koordynatorów. I tu pojawiła się kolejna przeszkoda.

W grupie pracowników zapanowała atmosfera rozżalenia. Mieli za złe dyrektorowi,

że zapomina się o niegdysiejszych zasługach wieloletnich działaczy, że zlekceważono ich

pomysły na restrukturyzację MOK, że „stado młodych wilczków” za znacznie większe

pieniądze będzie realizować pomysły niewiele mające wspólnego z tradycyjnie pojmowaną

kulturą. Wreszcie o to, że na bruk trafią osoby, którym ledwie kilka lat zabrakło do zasłużonej

emerytury, którym nie dano szansy przez poprzednie lata na dokształcenie i których – w tak

licznym gronie – mogły nie dosięgać finansowe oszczędności.

W odpowiedzi na te zarzuty, Bartosz – na łamach „Trybuny” stwierdził:

„Rozumiem rozgoryczenie moich pracowników, ale i oni powinni zrozumieć, że opracowany

przeze mnie program pozwoli uratować placówkę. W przeciwnym razie rychło by

splajtowała, więc i dotychczas zatrudnieni trafiliby na bruk. Nie zamykam im drogi.

Mogą wziąć udział w konkursie, na preferencyjnych nawet warunkach. Jeżeli wykażą się

kreatywnością, umiejętnościami, nowoczesnością – nadal będą mogli tu pracować i lepiej

zarabiać. Wszystko zależy od nich samych”185. Nie wszyscy jednak deklarowali chęć podjęcia

rywalizacji. Jedna z „zasłużonych” pracownic stwierdziła, że „to upokarzające by po tylu

latach pracy i osiągnięć ścigać się z młodymi wilczkami”.

- Czy zatem nie wszyscy pracownicy podeszli do organizowanych konkursów?

- „Wielu z nich rezygnowało w myśl zasady „Kto nam tu będzie mówił, co jest dzisiaj

ważne””.

- Jednak – przynajmniej w pierwszym okresie – część pracowników pozostała na swoich

stanowiskach?

- „Oczywiście, z mojego własnego uznania nie potrzebowały do niego przystępować tylko

grały dalej”.

- Jak tłumaczy Pan postawę reszty?

185 D. Łanocha, Strach… op. cit.

3357459648(92)

93

- „Nie byli na to przygotowani. Dramat polegał na tym, że o rozwoju tej ekipy nikt nie myślał.

Radykalizm moich zmian objawił się faktem, że nastąpiły niestety 10 lat za późno”.

Interesująco wyglądała organizacja konkursów. Wszystko odbywało się, jak to określił

dyrektor, „przy podniesionej kurtynie”. W lokalnej prasie pojawiały się ogłoszenia, w których

określał on kompetencje pożądane na dane stanowisko. Do każdego z nich powoływane było

również jury – grupa ekspertów ze środowiska, również przedstawicieli organizatora

z Departamentu Edukacji i Kultury. Mimo, iż ostateczny głos należał do Bartosza, „po to ich

prosił żeby naprawdę usłyszeć, co myślą”. Przyznał, że wybór niejednokrotnie był trudny :

„Chodziłem z tym przez tydzień, żeby się ugruntowało. Wszystko było radykalne i łatwo było

popełnić błąd. Było dla mnie bardzo ciekawym, kto się zgłaszał. Błyskawicznie pojawiło się

ponad 50 kandydatów. Jedno ze stanowisk bezapelacyjnie wygrała geolożka186.

Przyszła z doświadczeniem nie mającym nic wspólnego z kulturą. Od razu jednak

rozpoznałem w niej talent do wielu rzeczy”.

Sam przebieg konkursów był nietypowy. Jury stosowało prośbę o przedstawienie pomysłu na

działanie. Był to jednak plebiscyt na osobowość, sposób myślenia, nie chodziło o realizację

przedstawionych projektów: „to nie było mi potrzebne do niczego. Sam wiedziałem, co chcę

robić”. Zatem percepcja skupiała się na kreatywności kandydatów, choć w przypadku

niektórych stanowisk ( jak w programie „Skarbiec” służącym pozyskiwaniu funduszy)

wymagały one odpowiedniego doświadczenia i wykształcenia.

3.10. Początki pracy

- Jak wspomina Pan same początki pracy w Ośrodku?

- „Dla mnie to były trudne tematy ponieważ przychodziłem jako kosa, pojawiałem się jak

z jakiegoś podziemia. Tymczasem interesowało mnie by robić, co robiłem na Uniwersytecie

czy w stowarzyszeniu Willa Decjusza. Nie należałem i do dziś nie należę do żadnego

salonowego Krakowa, stąd pojawiały się pytania – o co temu gościowi chodzi?

Po sześciu miesiącach ludzie zaczęli to dostrzegać. Wygraliśmy pierwszy duży grant

na 50 tysięcy złotych dla Królówki187.

186 Anna Miodyńska, pracująca w MIK do dnia dzisiejszego [przyp. aut.] 187 „Drama w wiklinie” – pierwszy rezultat postrzegania edukacji kulturalnej poprzez projekt. Został on zrealizowany we wsi Królówka koło Nowego Wiśnicza i wyróżniony pierwszą nagrodą w konkursie Fundacji Batorego „Kultura na wsi”.

1710552360(93)

94

To stało się dość szybko, jednak po drodze przyszło mi stawić czoło wielu wyzwaniom.

Sypiałem wtedy po 2-3 godziny dziennie – skala sytuacji do rozwiązania równocześnie była

duża”.

3.11. Nowa nazwa

Dyrektor Bartosz został zapytany skąd pojawił się pomysł na nową nazwę placówki

i dlaczego konieczność jej wprowadzenia podnosił już na konkursie. Na marginesach

notatek, z których korzystał podczas prezentacji swojej wizji odnaleźć można: „Małopolski

Instytut Inicjatyw Kulturowych”, ale – jak stwierdził Bartosz – „wtedy to mogłoby być

o jedno „i” za dużo”. „Może więc po prostu MIK jako Małopolski Instytut Kultury –

zastanawiał się na konkursie - albo Instytut Małopolskich Inicjatyw Kulturowych by było

IMIK lub też Instytut Inicjatyw Kulturowych „Małopolska”. Kolejna notatka na marginesie

brzmiała: „W instytucie jest myśl. Dziś potrzebne jest pewnego rodzaju laboratorium.

Nowe generowane jest przez zderzenie wielu myśli, wielu środowisk”.

3.12. Tajemnica sukcesu

Antoni Bartosz zapytany o bohaterów sukcesu zmian: „Wydaje mi się, że kluczem,

bohaterem numer jeden było zaufanie. To była wolna ręka w prowadzeniu programów.

Nie mieszałem się z prostego względu – uważałem, że niezależność, również od dyrektora,

jest gwarantem sukcesu. Oczywiście stała za tym wszystkim pewna filozofia, ale w niej się

rozumieliśmy. To się też przejawiało w sposobie bycia. Uważam, że z właściwymi partnerami

listy obecności czy innego rodzaju kontrole są bez sensu. Zaufanie przejawiało się też

w odpowiedzialności, dbałości pracowników o samych siebie188. Oni mieli świadomość,

że dyrektor nie zrobi dla nich i za nich wszystkiego. Dbając o samych siebie dbali o swoją

pracę i jej efekty”.

188 Dyrektor Bartosz był inicjatorem idei „7 dni w roku dla własnego rozwoju”. Wymagał, by jego pracownicy kilka dni w roku skupiali się na rozwoju osobistym, nawet jeśli nie byłby on bezpośrednio związany z ich pracą. W ramach delegacji więc pracownicy mieli szansę udać się na konferencje, projekcje, wystawy itp.

3082913289(94)

95

3.13. Praca w terenie

Antoni Bartosz wspomina list przesłany do MIK przez sołtysa gminy Biskupice.

Sołtys wyrażał w nim wdzięczność za realizację programu „Dilletante” i prosił o kolejne jego

odsłony. Stwierdził, że gmina potrzebuje takich działań, takiego myślenia jako odciągającego

od alkoholu – poważnego problemu lokalnej społeczności. Przykład Biskupic to jedna

z odpowiedzi na pytanie o sens i zasadność działań MIK. Bartosz przyrównuje to do ziarna –

„zasadzone w mądry sposób na pewno wzejdzie. Daj mu tylko czas. Zrozum, że kreatywność

wzmacnia twój region – masz ileś mniej problemów z alkoholem, z marką Małopolski,

masz ludzi zadowolonych z życia. To ekonomia szczęścia. Tędy droga”.

Dyrektor przyznaje jednak, że wypracowanie podobnych postaw u lokalnych partnerów było

– i pozostaje - niezwykle trudne189. Wspomina nawet warsztaty z psychologiem, jakie zostały

zorganizowane dla pracowników MIK. „Nasz błąd był taki, że zakładaliśmy iż szlachetne

intencje, z którymi wychodziliśmy do partnerów w sposób oczywisty będą podzielone przez

drugą stronę. Tymczasem w działaniu, do którego byliśmy powołani doszukiwano się

ukrytych sensów. Natrafialiśmy na niezrozumiały opór. Warsztaty z trenerem nauczyły nas,

że ta droga wiedzie przez coś zupełnie innego. Pierwsze spotkanie – trudno – trzeba spędzić

na tym, że będziemy rozmawiali o pogodzie. Polubić można się z czasem. Tylko, że ten palił

nam się w rękach. Im bardziej palący był problem, z tym większymi oporami mieliśmy do

czynienia. To jest dowód na to, jak powoli dojrzewają pewne zmiany”

3.14. Największa porażka

„Nie udało mi się stworzyć takiej wizualności MIK, która byłaby oczywista dla pewnych

środowisk, na przykład władz samorządowych czy ośrodków decydenckich. Trochę tak,

że szewc bez butów chodzi – sporo pracowaliśmy nad widocznością innych, mniej nad

własnym wizerunkiem. Mieliśmy też potężny feler w postaci braku siedziby, z którym MIK

zmaga się do dziś. Taka instytucja zasługuje na przestrzeń – fizyczną i medialną -, która

pozwoliłaby kojarzyć czym jest i co robi. Dziś pewnie byłbym bardziej cynicznym graczem

medialnym, większym wojownikiem o swoje.

189 Autor podziela to zdanie. Pracując dla MIK, nawiązywał kontakty z małopolskimi instytucjami kultury proponując darmową platformę promocyjną organizowanych przez nich imprez. Serwis www.kulturamalopolski.pl, choć niezwykle przejrzysty i prosty, wzbudzał całe spektrum reakcji. Zdarzały się przypadki niechęci i wrogości nie tylko pracowników ale i dyrekcji niektórych ośrodków. Inna rzecz, że kilku dyrektorom należało tłumaczyć takie pojęcia, jak „lista mailingowa”, „baner”, czy „e-mail”.

8341107256(95)

96

Uważaliśmy naszą pracę za robotę pozytywistów – wykonywaną od podszewki. Z czasem

zorientowaliśmy się, że nie dla wszystkich jest oczywistym, co robimy. To był błąd.”

3.15. Przyczyna odejścia

Jak przyznaje dyrektor Bartosz, jednym z powodów jego odejścia z MIK było zmęczenie

powodowane ogromem obowiązków, którym musiał stawiać czoło w bieżącej pracy.

Nie był to jednak powód najważniejszy - „czułem, że to jest bardzo dobry zespół. Sądziłem

jednak, że im szybciej zniknie jego założyciel, tym lepiej”. Pół żartem pół serio wspomniał sir

Alexa Fergusona, menedżera Manchester United pracującego ze swoim zespołem od 25 lat –

„tu nie ma równie jasnego celu jak w futbolu. Nie chodzi o to, by zagrać i wygrać”. Jak mówi,

jako „pierwszy trener” przekonywał się, że nie będzie miał tak dobrych pomysłów, jakie będą

mieć jego „zawodnicy”. „Wielu rzeczy nie wymyśliliby ze mną – stwierdził – to pokazuje

sensowność takich decyzji”. Bartosz przyznał, że pięknym byłoby godzenie obowiązków

związanych z prowadzeniem MIK i Muzeum Etnograficznego, równocześnie jednak

zaznaczył, że w momencie, gdy zdał sobie sprawę z ogromu zadań czekających go w nowej

placówce i zagłębił się w nie, „nie był już żadnym rozmówcą dla kadry Instytutu”.

Równocześnie jednak odchodził spokojny. W konkursie zorganizowanym przez Urząd

Marszałkowski swoją kandydaturę zgłosiła Joanna Orlik. „Gdybym nie był pewien, że Joasia

wystartuje w konkursie, nie odszedłbym z MIK” – przyznaje Bartosz. Spośród pracowników

Instytutu, Orlik była jego faworytką do objęcia schedy i gorąco namawiał ją do złożenia

swego wniosku. Jak stwierdził, „bardzo bałby się zostawić zespół osobie, która nie czuje

o co chodzi”. Najpewniej dlatego Bartosz, jak twierdzi, nigdy nie żałował swojej decyzji

o odejściu.

3.16. Ocena dnia dzisiejszego

Dyrektor, zapytany o ocenę aktualnej działalności MIK, stwierdza, że „nie można robić

recenzji niczego, jeśli nie jest się choć po części we wnętrzu. Jeżeli nie zna się stopnia

wysiłku włożonego w pracę zespołu, ceny jaką płaci on za funkcjonowanie instytucji.

Taką wiedzę powinien mieć organizator. Z tego co wiem, staje on – podobnie jak MIK – na

rozdrożu. Pojawiają się pytania o strategiczne kierunki rozwoju. Wypada wierzyć, że zostaną

dobrze obrane”. Przyznaje, że jako obserwator z zewnątrz śledzi losy wielu programów.

1494994341(96)

97

Wysoko ceni „Bibliotekę Sztuki”- „dałby Bóg aby każde województwo miało takie jedno

miejsce” oraz Małopolskie Dni Dziedzictwa Kulturowego, których rozwój uznaje

za „znakomitą drogę”. Zmartwienie budzi z kolei „Autoportret” – „łatwo się takich

wizytówek pozbyć pod hasłem oszczędności. Gorszego i głupszego hasła niż „zaciskamy pasa

bo reformujemy” nie ma. W kryzysie należy zastanawiać się nie tylko nad stanem dnia

dzisiejszego ale i nad przyszłością”. Odniósł się też do groźby cięć w całym Instytucie:

„stracić ciąg umiejętności, kompetencji, powiązań z regionem – jakie ma MIK – można

szybko. Budować trzeba je latami”. Recepta na sukces i przetrwanie organizacji jest jedna

i niezmienna „MIK zostanie sobą jeśli zachowa element laboratorium – tę innowacyjność,

poszukiwania nowych sposobów rozumienia kultury, jej współtworzenia i uczestnictwa.

Jeśli te elementy miałyby zniknąć – oznaczałoby to koniec MIK. Z tego się to wszystko

wzięło. To jest determinant podstawowy”. Bartosz sądzi, że przyszłość MIK nie będzie

jednak łatwa. Przyczyny potencjalnych kłopotów upatruje w „zasadzie inności”: „instytucja

inna, nieprzystawalna do czegoś co się łatwo formatuje, będzie często natrafiała na pytanie

o cel jej istnienia”. Z drugiej strony, to właśnie „zerowe sformatowanie”, „wolność od

standardów” stwarza środowisko „rozgrywania rzeczy wielkich”. „Nie chodzi o to, by z tytułu

odmienności MIK miał specjalne prawa. Życzyłbym sobie, by miał prawo żyć. I miał prawo

zmagać się – jak wielu innych – z rzeczywistością. Ale pytania typu: „czemu on służy?” –

powinny wyjść dalej i odkryć, że ludzi, których MIK uczynił szczęśliwymi jest wielu.

I są to ludzie nie byle jacy – ludzie, którzy przeżyli coś, co poniosą dalej. To jest podstawowa

definicja sensowności instytucji kultury. Wyzwanie, przed jakim staje MIK polega

na przełożeniu sensowności działania na inne argumenty – rozumiane w języku

ekonomicznym, mierzalne”.

To przełożenie, z perspektywy autora, jest tyleż trudne, co niezbędne. Obserwując elementy,

jakie podlegają ocenie urzędników i ich oderwanie od realnej wartości działań MIK,

nie sposób nie podpisać się pod stwierdzeniem Bartosza:

„Coraz mniej pojmuję (a raczej przestałem pojmować), dlaczego ogromny, nieraz heroiczny

wysiłek zespołów, złożonych z kompetentnych osób, w szybkim czasie udowadniających sens

zmian nie skutkuje wsparciem decydentów gruntującym rozwój?”190.

190 A. Bartosz, Subiektywny alfabet dyrektora [w] Strategia dla kultury – kultura dla rozwoju. Zarządzanie strategiczne instytucją kultury, Wydawnictwo MIK, Kraków, (w pracowaniu).

2378070551(97)

98

WNIOSKI

W refleksji nad zarządzaniem zmianą w publicznych instytucjach kultury uderzająca zdaje się

być pewna prawidłowość. W pracy nad niniejszym tekstem, jest ona obecna tylko pośrednio,

jednak doskonale wpisuje się w jego problematykę. Chodzi o nastawienie kadr

kierowniczych.

Pracując dla MIK, autor miał okazję poznać i komunikować się z wieloma dyrektorami

domów, ośrodków, centrów kultury czy muzeów z terenu Małopolski. Odniósł wrażenie,

graniczące z pewnością, że wielu zarządzających nie dostrzega procesów ewolucji samej

kultury. Jak więc w ogóle można mówić o zmianach (mniej lub bardziej radykalnych)

organizacyjnych w ich instytucjach? Kultura jest przecież procesem, którego dynamika stale

nabiera rozpędu, tymczasem ruch ten wydaje się być przez wielu niedostrzeżony.

Autor sądzi, że w znacznej mierze powodowane to jest ignorancją, swoistym dogmatem

o niezmienności kultury i wartości będących jej stałym kanonem. Przypomina to słynne

gombrowiczowskie „Słowacki wielkim poetą był”. Właśnie pod wygodnym płaszczykiem

służby ochronie wartości (nazywanych także dziedzictwem kulturowym, a ostatnio - za

prezesem partii opozycyjnej ponownie - narodowym) bardzo łatwo jednak ukryć swą niemoc

i anachroniczność. Łatwo zbudować barykady dzielące kulturę (nazywaną chętnie kulturą

wysoką) i jej środowisko – z potencjalnym odbiorcą, który ceni inne walory.

Szereg aspektów, z którymi autor stykał się nawiązując kontakty ze środowiskiem: brak wizji,

ignorancja rozwoju technologii, negacja najprostszych zasad marketingu, brak komunikacji

z otoczeniem, a przede wszystkim działalność odbiegająca o lata świetlne od potrzeb

i oczekiwań odbiorców; czynią w wielu przypadkach zasadnym pytanie – komu tak naprawdę

służą instytucje kultury? Odpowiedź jest w wielu przypadkach jasna: służą samym sobie.

Służą zachowaniu etatów i ustalonych porządków, swoistego status quo, na którego zmianie

nie zależy nikomu (może poza nielicznymi odbiorcami, których o zdanie – dla

bezpieczeństwa - nikt nie pyta). Jest to tym bardziej zatrważające, że potencjał zawarty

w kulturze jest dziś powszechnie postrzegany w Europie jako katalizator kreatywności

i innowacji.

Nie sposób nie odnieść wrażenia, że instytucją działającą dla samej siebie (a w rezultacie

przeciw sobie) był na przełomie wieków także Małopolski Ośrodek Kultury.

Skala nieefektywności, marnotrawstwa pieniędzy publicznych i przerostu liczebności kadry

nad realne potrzeby, nie pozostawiają co do tego złudzeń.

2979926816(98)

99

Pracownicy MOK, silni przynależnością do związku zawodowego, przez lata skutecznie

bronili swoich pozycji. Równocześnie sytuacja ta demobilizująco wpływała na rozwój kadr.

Nie było ku niemu również impulsu ze strony dyrekcji. To dlatego w sytuacji ogłoszenia

konkursu, wielu „zasłużonych” bojkotowało to rozwiązanie i zrezygnowało z uczestnictwa w

nim. Tyle było w tym akcie symbolicznego protestu, co świadomości odstawania od

wymogów i potrzeb nowych warunków.

Do zmian w Małopolskim Ośrodku Kultury jednak doszło, co uznane zostało przez Antoniego

Bartosza za „ewenement”. Już użycie tego terminu potwierdza wnioski zawarte w rozdziale

drugim pracy. Przez ponad dwadzieścia lat funkcjonowania państwa demokratycznego,

nie udało się w Polsce wypracować skutecznych narzędzi prowadzenia polityki kulturalnej.

Brakuje jasnego podziału ról, funkcji, zadań, dobrej współpracy pomiędzy sektorem

rządowym a samorządowym oraz siłami rynku i trzecim sektorem. Polityka państwa wobec

kultury i przemysłów kultury nie jest jasno określona. Jeśli, w myśl zasady, że przykład idzie

z góry, szczebel centralny nie potrafił wypracować odpowiednich rozwiązań, trudno

oczekiwać takowych od urzędników szczebla regionalnego czy lokalnego. To właśnie

otoczenie polityczne – w opinii autora - w najbardziej destrukcyjny sposób wpływa

na publiczny sektor kultury i szerzące się w nim patologie. Działa ono jak oczywisty system

naczyń połączonych.

Peryferyjność resortu kultury wpływa na zainteresowanie nim polityków i prowadzonych

przez nich działań. Kwestie kultury nigdy nie były czynnikiem decydującym o preferencjach

wyborców, zatem do poważniejszych o kulturze rozmów dochodzi niezwykle rzadko,

a problemy kultury spychane są na sam koniec rządowej hierarchii – daleko

za „tematy zastępcze” (wydaje się, że część polityków i opinii publicznej zapomniało już

co miały one zastępować). Sami politycy, opierający sukces na postępującym populizmie,

nie mieli nigdy ambicji do zmiany tej sytuacji. Inna rzecz, że nawet we władzach samego

sektora przez lata dominowało (wciąż dominuje?) postrzeganie kultury jako elementu

kosztów. Jeszcze w latach dziewięćdziesiątych pojawiały się przecież postulaty likwidacji

ministerstwa. O słabości sektora najdobitniej świadczy częstotliwość zmian na jego czele

i ilość zapisanych wizji, strategii, projektów czy programów, które nigdy nie weszły w życie.

Chaos na szczeblu centralnym w jasny sposób wpływa na szczebel regionalny i lokalny,

co w kilku miejscach pracy zostało dobitnie udokumentowane. Władze samorządowe,

nie mając skutecznych narzędzi zarządzania kulturą w regionie, skazane są na działalność

doraźną i intuicyjną. W prosty sposób tworzy się margines dla wielu nieprawidłowości

i błędów, również w „prowadzeniu” instytucji kultury.

2182225262(99)

100

Te, pozbawione właściwego kierowania, tracą także szansę rozwoju, innego ukierunkowania

swych działań, zaspokajania realnych potrzeb lokalnych społeczności.

Dlatego właśnie dziwić nie może określenie użyte przez Bartosza – „ewenement”.

Dostrzeżenie patologii mającej miejsce w MOK, chęć przeciwstawienia się jej, odwaga

wprowadzenia tak dalece głębokich zmian, wreszcie konsekwencja w ich realizacji; nakazują

– na tle powszechnej urzędniczej indolencji – przyklasnąć organizatorowi.

Równocześnie warte podkreślenia są dwa aspekty pracy Antoniego Bartosza. Pierwszym jest

innowacyjność i kreatywność wizji MIK. Te wartości udało mu się przenieść na realną

działalność Instytutu, który pielęgnuje je z najwyższym pietyzmem. Rezultatem tej troski jest

wszechstronny i bogaty przekrój projektów i programów obejmujący coraz szerzej lokalnych

partnerów i konsolidujący środowisko kulturalne regionu. Uwagę zwraca droga, jaką przebyła

część z nich. Skromne zalążki idei zostały przekształcone w prężne produkty o oryginalnej

formule i ciekawych kierunkach rozwoju. Kilka z tych najbardziej innowacyjnych pokrótce

przedstawiono w aneksie do tekstu. Jednym z ostatnich efektów działalności MIK stało się

zwycięstwo w regionalnej edycji konkursu „Krajowi liderzy innowacji i rozwoju”.

Instytut został laureatem w kategorii „Innowacyjna organizacja”, co jest tym godniejsze

uwagi, że przyszło mu się mierzyć z organizacjami wprowadzającymi innowacje

technologiczne – zwykle dużo łatwiej dostrzegalne i mierzalne.

Drugim aspektem działań Bartosza – chyba jeszcze istotniejszym – była odwaga wyrażenia,

a następnie wdrożenia założeń „instytucji marzenia”. Bartosz udowadnia tezę będącą

podstawą niniejszej pracy. Zmiana, nawet najbardziej radykalna i odważna, możliwa jest do

wprowadzenia niezależnie od warunków. Co ważniejsze, przykład MIK wskazuje, że sukces

projektowanych zmian zależny jest w ogromnej mierze od charyzmy i determinacji jednostek,

które je wprowadzają. Jeśli spojrzymy realnie na przeobrażenia MOK, stały się one osobistym

wytworem Bartosza, dziełem wizji rodzącej się z doświadczeń i przekonań, a przede

wszystkim z energii i uporu, z którymi potrafił je budować. Jeśli wizjonerstwo Bartosza uznać

za ojca sukcesu MIK, to matką owego będzie żelazna konsekwencja. Warto zaznaczyć,

że te wartości stają się także u podstaw przeobrażeń Muzeum Etnograficznego191.

To budujące, że pojedyncza energia ludzka jest w stanie tak głęboko zmienić całą organizację.

Z jednej zatem strony, dziesięć lat zarządzania w kulturze Antoniego Bartosza może posłużyć

jako warsztat dla menedżerów wprowadzających zmiany – zachęcający do budowania

odważnych i ambitnych wizji.

191 Czego dowodem może być nominacja do plebiscytu czytelników Gazety Wyborczej „Kulturalne odloty 2011”

9721652353(100)

101

Z drugiej strony – do tego samego może on zachęcić decydentów prowadzących instytucje

kultury. Niezależnie, którą perspektywę przyjmiemy, najważniejsze jest dostrzeżenie potrzeby

zmian. Niniejsza praca nie powstałaby, podobnie jak nie powstałby MIK, gdyby nie

świadomość konieczności podjęcia radykalnych kroków w MOK. W tym wypadku ich siłą

sprawczą okazał się organizator, jednak – o czym wspomniano powyżej – niejednokrotnie

instytucjom kultury brakuje podobnego impulsu implementującego cały proces. Być może

przyczyna tkwi także w fakcie, iż dopiero od niedawna zaczęto dostrzegać szanse dla kultury

rodzące się w naszej rzeczywistości ponowoczesnej. Przekonanie, iż przedsiębiorstwa

z branży kultury i branży twórczej dysponują wielkim potencjałem tworzenia wzrostu

gospodarczego i miejsc pracy, jest novum także w Europie, pokłosiem strategii lizbońskiej.

Tendencja wprowadzania nowoczesnych rozwiązań menedżerskich w instytucjach kultury

(i instytucjach publicznych w ogóle) ma zatem krótką historię. Z drugiej strony sytuacja ta

sprawia, iż zapotrzebowanie na praktyczną wiedzę w zakresie wdrażania innowacji jest

ogromne. Tym istotniejszym było dla autora opisanie przeobrażeń mających miejsce w MOK

i tym większa była wiara w praktyczny sens opracowania.

Na koniec pozostaje zatem wyrazić nadzieję, że przykład Małopolskiego Instytutu Kultury

wpisze się w szerszy nurt. Jest to o tyle istotne, że sektor kultury poza potencjałem

innowacyjności, cechuje także ogromny potencjał ekonomiczny. Wytwarza on już ok. 2,6 %

PKB Europy charakteryzując się wysokim stopniem wzrostu i zapewniając dobre miejsca

pracy dla około 5 milionów ludzi w całej Unii Europejskiej192. Uruchomienie go, poprzez

realizację usług w sferze kultury, wpłynie także na rozwój społeczno-gospodarczy. Przyczyni

się do pomnożenia kapitału wspierającego realizację polityki społecznej, zwiększy PKB oraz

– być może przede wszystkim - podniesie jakość życia. Właśnie to Antoni Bartosz nazywa

„ekonomią szczęścia”.

192 Zielona księga w sprawie uwalniania potencjału przedsiębiorstw z branży kultury i branży twórczej, Komisja Europejska, Bruksela, 27.04.2010 r., s. 3.

1940503913(101)

102

WYKAZ TABEL I RYSUNKÓW

a) Tabele

1. Metody postępowania z oporami wobec zmian (s. 30)

2. Udział wydatków na kulturę w strukturze wydatków budżetu państwa (s. 52)

3. Restrukturyzacja Małopolskiego Ośrodka Kultury - Etap I 31.12.2000 r. (s.81)

4. Restrukturyzacja MOK - Etap II 27.02.2001 r. (s. 82)

5. Restrukturyzacja MOK - Etap III do końca 2001 r. (s. 82)

6. Zmiany kadrowe w MOK w roku 2001 (s. 83)

b) Rysunki

1. Środowiska o bezpośrednim i pośrednim oddziaływaniu na organizację (s. 14)

2. Cykl procesu zmian organizacyjnych (s. 18)

3. Typy zmian organizacyjnych (s. 21)

4. Trzy sposoby wprowadzania zmian (s. 22)

5. Schemat pola sił według Kurta Lewina (s. 24)

6. Radzenie sobie z oporami (s. 28)

3282080651(102)

103

BIBLIOGRAFIA

I. Dokumenty (ustawy, uchwały, rozporządzenia) 1) Ustawa z dnia 17.05.1990 r. o samorządzie terytorialnym, Dz. U. z 1990, Nr 16, poz.95. 2) Kultura w okresie przejściowym – materiały na posiedzenie Rady Ministrów z 1990 r. 3) Ustawa z dnia 25 października 1991 r. o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej, Dz. U. z 1991, Nr 114 poz. 493. 4) Ustawa z dnia 29.07.1992 r. o grach losowych i zakładach wzajemnych – nowelizacja Dz. U. z 2003 r., Nr 84, poz. 774 i Nr 137 poz. 1302. 5) Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 13.07.1993 r. w sprawie określenia zadań i kompetencji z zakresu rządowej administracji ogólnej i specjalnej, które mogą być przekazane niektórym gminom o statusie miasta, wraz z mieniem służącym do ich wykonania, a także zasad i trybu przekazania, Dz. U. z 1993 r. Nr 65 poz. 309. 6) Polityka kulturalna państwa. Założenia, MKiS, Warszawa, 10.08.1993 r. 7) Zadania MKiS na lata 1995-97, Warszawa, 1994 r. 8) Ustawa z dnia 24.11.1995 r. o zmianie zakresu działania niektórych miast oraz o miejskich strefach usług publicznych, Dz. U. z 1995 r. Nr 141 poz. 692. 9) Karta Kultury Polskiej, Warszawa, 1996 r. 10) Konstytucja Rzeczpospolitej Polskiej, Dz. U. z 1997 r. Nr 78 poz. 483. 11) Ustawa z dnia 5.06.1998 r. o samorządzie województwa, Dz. U. z 1998 r. Nr 9. 12) Ustawa z dnia 24.07.1998 r. o zmianie niektórych ustaw określających kompetencje organów administracji publicznej, Dz. U. z 1998 r., Nr 106, poz. 668. 13) Uchwała nr 286/99 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 4.11.1999 r. 14) Kazimierz Michał Ujazdowski, Kultura racją stanu. Program działania Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego, MKiDN, Warszawa, 2000 r. 15) Bartosz A., Projekt działalności merytorycznej instytucji oraz warunki organizacyjno-finansowe, dokument na konkurs na nowego dyrektora MOK, Kraków 2001 r. 16) Uchwała Nr 98/01 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 5.03.2001 r. 17) Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 20.10.2001 r. zmieniające rozporządzenie w sprawie utworzenia Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego, Dz. U. z 2001 r., Nr 122, poz. 1329. 18) Uchwała Nr 635/02 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 14.10.2002 r. zmieniająca uchwałę nr 286/99 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 4.11.1999 r. w sprawie nadania statutów instytucjo kultury, dla których Województwo Małopolskie funkcję organizatora. 19) Statut MIK z roku 2002 stanowiący załącznik nr 1 do uchwały nr 635/02 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 14.10.2002 r. 20) Narodowa Strategia Rozwoju Kultury na lata 2004-2013, rozszerzona do lat 2004 -2020, Warszawa 2004 oraz 2005 r. 21) IV Rzeczpospolita, Sprawiedliwość dla wszystkich, Program Prawo i Sprawiedliwość 2005, 22) Ustawa z dnia 30.06. 2005 r. o kinematografii, Dz. U. z 2005 r. Nr 132, poz. 1111. 23) Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 31.10.2005 r. zmieniające rozporządzenie w sprawie utworzenia Ministerstwa Kultury, Dz. U. z 2005 r., Nr 220, poz. 1885. 24) Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 16 listopada 2007 r. w sprawie szczegółowego zakresu działania Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego (Dz. U. Nr 216, poz. 1595). 25) Apel Obywateli Kultury z dnia 25.02.2010 r. 26) Zielona księga w sprawie uwalniania potencjału przedsiębiorstw z branży kultury i branży twórczej, Komisja Europejska, Bruksela, 27.04.2010 r.

II. Publikacje

a) Książki 27) Encyklopedia PWN (1984), Warszawa. 28) Armstrong M. (1996), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Kraków: Wydawnictwo PSB. 29) Bartosz A.(2002), Tworzyć nowe szanse uczestnictwa w kulturze. Wymagania przed jakimi staje współcześnie instytucja kultury, [w] Kultura-Gospodarka-Media. Ogólnopolski kongres, E. Orzechowski [red], Kraków. 30) Bartosz A. (w opracowaniu), Subiektywny alfabet dyrektora [w] Strategia dla kultury – kultura dla rozwoju. Zarządzanie strategiczne instytucją kultury, Kraków: Wydawnictwo MIK. 31) Carr D.; Hard K.; Trahant W. (1998), Zarządzanie procesem zmian, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. 32) Cooper W.W.; Leavitt H.J.; Shelly M.W. (1964), New Perspectivesin organization research, Nowy Jork: Volley and Son Inc. 33) Czerska M. (1997), Jak przeprowadzać zmiany organizacyjne w firmie, Gdańsk: Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr.

1638856236(103)

104

34) Czerska M. (1996), Organizacja przedsiębiorstw, cz. II, Metodologia zmian organizacyjnych, Gdańsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego. 35) Griffin R.W. (2005), Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. 36) Grouard B.; Meston F. (1997), Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie. Jak osiągnąć sukces?, Warszawa: Wydawnictwo Poltext. 37) Grzegorczyk A. (2003), Sponsoring kultury, Warszawa: Wydawnictwo WSP. 38) Huse E.F.; Cummings Th.G. (1985), Organization Development and Change, West Publishing Company. 39) Ilczuk D. (2002), Polityka kulturalna w społeczeństwie obywatelskim, Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego. 40) Karna W. (2008), Zmiany w zarządzaniu publicznymi instytucjami kultury, Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego. 41) Kłoskowska A. [red] (1991) Encyklopedia Kultury Polskiej XXI wieku. Pojęcia i problemy wiedzy o kulturze, Wrocław. 42) Kongres Kultury Polskiej 2000, Przebieg Przygotowań do Kongresu Kultury Polskiej 2000, Wrocław-Warszawa 2000. 43) Kotter J.P.; Schlesinger P.V. (1978), Choosing Strategies for Change, Harvard Business Review. 44) Kotter J.P.; Schlesinger P.V. (1979), Choosing Strategies for Change, Harvard Business Review. 45) Kożuch B.; Pawelska-Skrzypek G. [red] (2007), Poradnik wdrażania zmian organizacyjnych w PUP, Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego. 46) Lewin K. (1951), Field Theory in Social Science: Selected Theoretical Papers, Nowy Jork: Harper & Brothers. 47) Machaczka J. (1998), Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, Warszawa-Kraków: Wydawnictwo Naukowe PWN. 48) Majchrzak J. (2001), Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Poznań :Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. 49) Malinowska E.; Misiąg W.; Niedzielski A.; Pancewicz J. (1999), Zakres sektora publicznego w Polsce, Warszawa: Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową. 50) Mastyk-Musiał E. (2003), Organizacje w ruchu. Strategiczne zarządzanie zmianami, Kraków: Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna. 51) Mazurek J. (2003), Reforma administracyjna państwa – rola samorządu – decentralizacja [w] Społeczne i ekonomiczne uwarunkowania rozwoju kultury, II Ogólnopolski Kongres „Kultura – Media - Gospodarka”, Kraków: Wydawnictwo NCK. 52) Mazurek – Łopacińska K. (1998), Państwo i rynek w kształtowaniu rozwoju kultury [w] K. Mazurek Łopacińska [red.], Kultura polska a Unia Europejska – problemy, wyzwania, nadzieje, Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. 53) Miechowicz M. (2004), Sytuacja kultury polskiej od roku 1989 do współczesności [w] Ł. Gaweł, K. Plebańczyk, E. Orzechowski, K. Barańska [red.], Zarządzanie w kulturze, t. 5, Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego. 54) Mikołajczyk Z. (2001), Metodyka zmian w organizacji – od eksperymentów z szuflami do reengineeringu [w] J. Skalik [red], Zmiana warunkiem sukcesu. Transformacja przedsiębiorstw – problemy, metody, efekty, t. 2., Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. 55) Mikołajczyk Z. (1994), Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. 56) Mikołajczyk Z.; Zieniewicz K. (1999), Zarządzanie małym przedsiębiorstwem [w] B. Piasecki [red], Ekonomika i zarządzanie małą firmą, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. 57) Mintzberg H.; Quinn J.B. (1991), The Strategy Process. Concepts, Context, Cases, New Jersey: Prentice Hall. 58) Orzechowski E. (2009), Dziś nawet żebrak musi być sprawnym menedżerem, Kraków: Wydawnictwo Attyka. 59) Plebańczyk K. (2002), Prawne aspekty działalności kulturalnej w latach 90. – projekty reform ustrojowych [w] Zarządzanie w kulturze t. 3, Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego. 60) Prawelska-Skrzypek G.; Trafas K. (1999), Z badań nad wdrażaniem ustawy miejskiej w wybranych miastach Małopolski, Kraków. 61) Raich M.; Klimek J. (1998), Perspektywy przyszłości, Katowice 62) Robbins S.P.; DeCenzo D.A. (2002), Podstawy zarządzania, Warszawa: PWE. 63) Savas E.E. (1992), Prywatyzacja, klucz do lepszego rządzenia, Warszawa: PWE. 64) Schnie E.H. (1980), Organizational Psychology, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall. 65) Siciński A. [opr.] (1998), Kultura w okresie przejściowym [w] Ministerstwo Kultury i Sztuki w dokumentach 1918-1998, Warszawa: Instytut Kultury. 66) Stoner J.; Freeman R.; Gilbert D. (1999), Kierowanie, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. 67) Szulborska-Łukaszewicz J. (2009), Polityka kulturalna w Krakowie, Warszawa: Wydawnictwo Attyka. 68) Thomas J.M.; Bennis W.G. [red] (1972), The Management of Change and Conflict, Baltimore: Penguin. 69) Wojciechowski J. (2004), Kultura i polityka, Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.

3015912251(104)

105

b) Czasopisma 70) Tygodnik „Veto”, 17.11.1991 71) Trybuna, 30.12.1994 72) Rzeczpospolita, 05.01.2001 73) D. Łanocha, Strach pod Krukami, Trybuna, 24.09.2001 74) A. Potoniec, „Drama w wiklinie” w Królówce, Gazeta Wyborcza, 27.09.2002 75) K. Kowalewicz, Minister bierze teren, Gazeta Wyborcza, 10.07.2005 76) Gazeta Wyborcza, Co się zmieni w kulturze po wyborach?, 12.07.2005 77) Gazeta Wyborcza, Czas na powrót kultury centralnej, 3.08.2005 78) M. Lenarciński, Nie będziemy narodowi, Dziennik Łódzki On Line, 18.08.2005 79) R. Pawłowski, Pan od kultury, Gazeta Wyborcza, 05.09.2005 80) R. Pawłowski, Kto postawi na kulturę, Gazeta Wyborcza, 22.09.2005 81) R. Pawłowski, Ujazdowski: Przyszedłem z Matką Boską Krzeszowską, Gazeta Wyborcza, 18.11.2005 82) M. Lenarciński, Dziennik Łódzki, 24.11.2005 83) Gazeta Wyborcza, Bogdan Zdrojewski, Kultura nam się opłaci, 18.09.2009 84) R. Pawłowski, Minister kultury dla „Gazety” podsumowuje Kongres Kultury Polskiej, Gazeta Wyborcza, 28.09.2009 85) R. Kozik, Kolekcja to czyjaś myśl, którą otrzymujemy w spadku, Gazeta Wyborcza, 22.01.2011

c) Konferencje i debaty

86) Kultura a samorząd – kierunki zmian, Chełmińska M., Podział ról w sferze polityki kulturalnej i specyficzne zadania samorządów lokalnych, referat na sejmik, Iława: 8-11.10.1992 87) Konferencja poprzedzająca zaprezentowanie Karty Kultury Polskiej, 18.02.1997 88) Szansa dla kultury, Celiński A., Projekt zmian organizacji i finansowania kultury, 6.04.2002 89) Po co państwu kultura?, 17.06.2010 90) Dla kogo Instytut Muzyki i Tańca?, Polskie Radio Program Drugi, 22.09.2010

III. Publikacje internetowe 91) Wirtualna Polska, Zanussi, myślę, że jest to zmiana bardzo pozytywna: http://wiadomosci.wp.pl/kat,1342,title,Zanussi- mysle-ze-jest-to-zmiana-bardzo-pozytywna,wid,34087,wiadomosc.html, 05.07.2002 92) E-teatr, Warszawa. Narodowa strategia rozwoju kultury: www.e-teatr.pl/pl/artykuly/12219.html, 10.05.2005 93) Wirtualna Polska, Ujazdowski: Dąbrowski lepszy od Celińskiego: http://wiadomosci.wp.pl/kat,1342,title,Ujazdowski-Dabrowski-lepszy-od-Celinskiego,wid,34088,wiadomosc.html, 22.07.2005 94) E-teatr, Warszawa. Budżet MKiDN nie zmniejszy się: www.e-teatr.pl/pl/artykuly/101018.html, 06.09.2010 95) Onet, Kraków przystąpił do “Paktu dla kultury”: www.wiadomosci.onet.pl/regionalne/krakow-przystapil-do-paktu-dla-kultury,1,4162768,wiadomosc.html, 02.02.2011 96) Kongres kultury, Raport o teatrze: www.kongreskultury.pl/title,pid,242.html, 20.02.2011 97) Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego, Raport o Teatrze: www.mkidn.gov.pl/pages/strona-glowna/kultura-i- dziedzictwo/instytucje-kultury-w-polsce/instytucje-wspolprowadzone.php, 20.02.2011 98) Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego, Lista ministrów kultury: www.mkidn.gov.pl/pages/strona-glowna/dziennikarze/lista-ministrow-kultury.php,bip.mkidn.gov.pl/media/docs/proj_ustaw/Projekt%20z%20dnia%20%208%20marca%20%202010%20r-%20krm.pdf , 20.02.2011 99) Kongres kultury, V Kongres Kultury Polskiej, 7-10.12.2000: www.kongreskultury.pl/title,Kongres_Kultury_Polskiej_2000,pid,77.html, 21.02.2011 100) Dilletante – teatr w ruchu: www.dilettante.pl/dilettante-%E2%80%93-teatr-w-ruchu/, 15.05.2011 101) Małopolski Instytut Kultury, Chłopska Szkoła Biznesu: www.mik.krakow.pl/chlopska-szkola-biznesu.html, 15.05.2011 102) Małopolski Instytut Kultury, aktualności: www.mik.krakow.pl/aktualnosci/krajowi-liderzy-innowacji-i-rozwoju--2010, 15.05.2011 103) Małopolski Instytut Kultury, wolontariat: www.mik.krakow.pl/wolontariat.html, 15.05.2011 104) Małopolski Instytut Kultury, kultura małopolski: www.kulturamalopolski.pl, 15.05.2011 105) Małopolski Instytut Kultury, szlaki małopolski: www.szlakimalopolski.mik.krakow.pl/, 15.05.2011

IV. Wywiady 106) Wywiad autora z Antonim Bartoszem, dyrektorem Muzeum Etnograficznego w Krakowie, byłym dyrektorem Małopolskiego Instytutu Kultury z dnia 15.04.2011 [nagranie w posiadaniu autora].

1645161415(105)

106

ANEKSY Poniżej przedstawione zostaną pokrótce programy i projekty MIK uważane przez autora

za szczególnie ciekawe ze względu na swoją innowacyjność.

Nie będzie to przekrój pełen, wręcz przeciwnie, ograniczy się on do kilku pozycji.

Osoby zainteresowane więcej szczegółów odnajdą pod adresem: www.mik.krakow.pl.

1. Dilletante

„Dilletante” to długofalowy program artystyczno-edukacyjny o szczególnym wymiarze

społecznym, adresowany do środowisk kreujących amatorski dziecięcy i młodzieżowy ruch

teatralny.

Umożliwia on lokalnym grupom teatralnym regularny kontakt warsztatowy z profesjonalnymi

twórcami współczesnej sceny teatralnej. W swoje działania angażuje instruktorów, aktorów,

młodzież, rodziców i władze samorządowe. Uczy rozumieć, tworzyć i odbierać teatr.

Najistotniejszym elementem projektu są szeroko zakrojone działania na rzecz instruktorów.

Ponieważ ich edukacja wpływa na nowy sposób animacji środowisk, prowadzący program

podejmują szereg działań na jej rzecz. Wśród nich warto wymienić: opracowanie metodologii

pracy z amatorskimi zespołami teatralnymi, dostarczenie instruktorom szerokiej wiedzy

dotyczącej między innymi sposobów pracy z grupą, metod prowadzenia warsztatów, technik

aktorskich, reżyserii, a także wzbogacanie ich wiadomości z zakresu historii i teorii dramatu

oraz teatru.

Kolejnym ważnym zadaniem „Dilettante” jest wypełnienie luki, jaką tworzy brak edukacji

teatralnej w polskich szkołach. Pośrednio, poprzez kształcenie instruktorów teatralnych,

„Dilettante” ma służyć rozwojowi artystycznemu dzieci i młodzieży oraz kształtować

świadomego odbiorcę teatralnego193.

Program poprzez swoje działania dąży do stworzenia nieformalnego ruchu miłośników teatru

na prowincji, w oparciu o kompetentnych animatorów, w ścisłej współpracy z dużymi

centrami kulturowymi. W ten sposób powstaje dynamiczna formuła wyrównywania szans

w dostępie i odbiorze sztuki ambitnej łącząca edukację kulturową z integracją społeczną.

193 www.dilettante.pl/dilettante-%E2%80%93-teatr-w-ruchu/, 15.05.2011 r.

3851624676(106)

107

2. Drama w wiklinie

Dyrektor Bartosz wielokrotnie podkreślał skuteczność podejścia projektowego w edukacji dla

kultury Myślenie projektem, budowanie projektów – rozumiane są jako długofalowe działania,

wychodzące najpierw od rozpoznania rzeczywistych potrzeb danej społeczności, rozpisane następnie

na konkretne cele i efekty do uzyskania, a jednocześnie na scenariusz prac i na uczestników - aktorów

projektu. Do tego dochodzą: biznes-plan i źródła finansowania. Uczestnicy projektu wywodzą się

z danej społeczności, tym samym biorą żywy udział w dobrach kultury, które projekt im udostępnia,

albo które sami mają szansę wypracować. Projekt zakłada też proces budowania w czasie, pogłębiania,

dojrzewania, co stanowi jego ogromną wartość.

Udowadnia to „Drama w wiklinie” - jeden z pierwszych głośnych projektów, które udało się

zrealizować po przyjściu do MOK dyrektora Bartosza. Grant na jego realizację został

przyznany wskutek starań programu „Skarbiec” działającego do dziś w ramach MIK

a wspierającego pozyskiwanie funduszy na działalność kulturalną. Jeszcze w maju 2002

MOK zorganizował warsztaty „Skarbiec – kultura lokalna” dla małych miejscowości regionu.

O atutach gminy Królówka – miejsca urodzenia Kazimierza Brodzińskiego (prekursora

polskiego romantyzmu), wikliniarstwie, warunkach dla agroturystyki - opowiedział Leszek

Marszałek, ówczesny dyrektor Miejskiego Ośrodka Kultury w Nowym Wiśniczu. Tak zrodził

się pomysł projektu, który łączyłby wikliniarstwo, romantyczną tradycję literacką oraz atuty

wynikające z usytuowania. Wykrystalizowała się idea widowiska w plenerze, na podstawie

„Wiesława” Brodzińskiego, wystawionego w kilku częściach i w kilku miejscach Królówki

przez jej mieszkańców. Rekwizyty i scenografię zaplanowano z wikliny. Projekt zakładał też

ogłoszenie rodzinnego konkursu na romantyczne rzeźby, z których powstał w Królówce park

wiklinowy. Wszystkie działania relacjonowała kronika projektu w postaci specjalnej gazetki.

Najważniejszy był jednak sam mechanizm działań. Chodziło o to, by spektakl powstał

w wyniku procesu wielostronnej edukacji, przeprowadzonej w cyklu warsztatów

zorganizowanych przez profesjonalistów.

„Chodziłyśmy z Dagmarą Żabską (prowadziła warsztaty teatralne) od domu do domu.

Opowiadałyśmy o warsztatach i projekcie, zapraszałyśmy na spotkania - mówi Zuzanna

Głowacka, teatrolog, koordynator projektu - na początku bez większego odzewu.

Na spotkania przychodziło po parę osób. Ale potem po wsi poszły wici. Jedni zachęcili

drugich. Zaczęły się warsztaty teatralne, dziennikarskie, wikliniarskie, literackie, plastyczne.

Po raz pierwszy w Królówce zaczęła wychodzić gazeta.

3238781576(107)

108

W "Wiklinowych Wiciach" pisali uczestnicy warsztatów. Zaczęto próby. Henryk Cyganik,

krakowski poeta i dziennikarz, podjął się reżyserii widowiska”194.

Dzięki temu uczestnikom projektu – ze wszystkich grup wiekowych – stworzono warunki

zarówno osobistego spotkania z wartościami kultury ambitnej, jak i jej współtworzenia.

Ten wymiar aktywnej edukacji należy mocno podkreślić i to on stanowił największy sukces

i największy wyróżnik „Dramy”. Organizatorzy uniknęli tu typowej „imprezowości”

(efektowność samego wydarzenia, gdzie proces dojścia do niego ma znaczenie marginalne),

która przyświeca wielu działaniom kulturalnym. W Królówce to proces dojrzewania

do rzeczy – głęboko angażujący lokalną społeczność, stawiający poprzeczkę wysoko,

uciekający od doraźności - był najważniejszy. Mieszkańcy miasteczka głęboko przekonali się

do „Dramy w wiklinie”, uznali ją za własną sprawę, czynnie odpowiedzieli na propozycje

warsztatów, również tych ambitnych. Autor sądzi, iż owoców tego podejścia jest wiele.

Najważniejszym wydaje mi się ten, że kultura ludowa wypełniła tu od wewnątrz życie

społeczności, stała się dla niej autentycznym przeżyciem. Nie wydarzyłoby się to jednak bez

stworzenia inspirujących ku temu warunków, bez mechanizmu, który dawał mieszkańcom

taką szansę. A to jest sprawą instytucji kultury i jej powinności w realizacji aktywnej edukacji

dla kultury.

3. Chłopska szkoła biznesu

„Chłopska szkoła biznesu” to innowacyjne narzędzie służące edukacji i promocji

przedsiębiorczości. Jest ona grą planszową kreującą rozwijanie kompetencji społecznych

i promującą przedsiębiorczość. Inspiracje czerpie z historii Andrychowa oraz wyników

projektu edukacyjnego realizowanego we współpracy z Towarzystwem Miłośników

Andrychowa oraz Muzeum Historii Polski w Warszawie w ramach programu „Patriotyzm

Jutra”. Szczególnie ciekawa i angażująca jest forma rozgrywki – ułatwia ona graczom

zrozumienie współczesnych zjawisk gospodarczych. Głównym ich zadaniem jest

zgromadzenie jak największego kapitału. Sukces gracza zależy nie tylko od umiejętności

gospodarowania posiadanymi zasobami, ale i współpracy z innymi uczestnikami gry.

Gracze wcielają się w role tkaczy, kowali, piekarzy i biorą udział w symulacji rzeczywistych

mechanizmów rynkowych, produkują, handlują z innymi graczami na jarmarku i gromadzą

194 A. Potoniec, „Drama w wiklinie” w Królówce, Gazeta Wyborcza, 27.09.2002 r.

1531028560(108)

109

towary niezbędne do zrealizowania wypraw handlowych do wybranych miast Europy195.

Tłem rozgrywki jest społeczno-gospodarcza historia XVIII-wiecznego Andrychowa,

a plansza gry to mapa Europy z miastami, do których docierały w tym czasie bryki handlowe

z lnianymi płótnami produkowanymi w ośrodku andrychowskim196.

Celem przyświecającym stworzeniu gry było kreowanie i promocja nowych rozwiązań

w tworzeniu programów edukacyjnych, tworzenie interdyscyplinarnego narzędzia

ułatwiającego podejmowanie zagadnień związanych z lokalną historią i funkcjonowaniem

gospodarki oraz rozwijanie kluczowych kompetencji wśród młodzieży197.

W rozgrywce może uczestniczyć od 12 do 30 osób w wieku gimnazjalnym lub starszych,

a całością kieruje moderator, którym może być nauczyciel, animator grupy, opiekun.

Pilotażowy nakład „Chłopskiej szkoły biznesu” został wydany we wrześniu 2010.

Tego samego roku projekt znalazł się we wspominanym wcześniej gronie laureatów

regionalnej edycji konkursu „Krajowi Liderzy Innowacji i Rozwoju – 2010”.

Fundacja Innowacji i Rozwoju zwróciła uwagę na fakt, iż Chłopska Szkoła Biznesu

przyczyniła się do wzbogacenia edukacyjnej oferty Izby Regionalnej Ziemi, zwiększyła

skuteczność w realizowaniu misji Towarzystwa Miłośników Andrychowa oraz stworzyła

nowe narzędzie promocyjne miasta, w postaci kulturalnego upowszechniania lokalnego

dziedzictwa.

4. Małopolskie Dni Dziedzictwa Kulturowego

Małopolskie Dni Dziedzictwa Kulturowego to z całą pewnością najlepiej rozpoznawalny

i najpopularniejszy z projektów MIK. MDDK to jedno z największych cyklicznych wydarzeń

ukazujących i promujących bogactwo kulturowe Małopolski o długiej historii i wysokim

uczestnictwie. Historia „Dni” sięga roku 1999, tegoroczna więc edycja była trzynastą z rzędu.

Co roku, podczas dwóch majowych dni, MDDK pozwalają na nieodpłatne zwiedzenie

kilkunastu wybranych obiektów (co zawsze ułatwiają materiały przygotowane specjalnie

w tym celu), oraz umożliwiają poznanie przeszłości i tradycji regionu poprzez liczne imprezy

towarzyszące. Wśród udostępnianych zabytków znajdują się obiekty mało znane lub na co

dzień niedostępne, pozostające często w rękach prywatnych.

195 www.mik.krakow.pl/chlopska-szkola-biznesu.html, 15.05.2011 r. 196 Op. cit. 197 www.mik.krakow.pl/aktualnosci/krajowi-liderzy-innowacji-i-rozwoju--2010, 15.05.2011 r.

9061024967(109)

110

Prezentacji wybranych zabytków towarzyszy fachowy, interesujący i oryginalny w formie

komentarz, który nie tylko opisuje, ale również odkrywa historię Małopolski. Program

wydarzenia oparty jest w każdym wypadku o najciekawsze historie związane z danym

obiektem.

Choć historia „Dni” sięga czasów MOK, po przybyciu dyrektora Bartosza nabrały innego

charakteru, o czym w wywiadzie udzielonym autorowi wspominał sam zainteresowany.

Bartosz zwrócił uwagę na fakt, iż pierwotne MDDK w bardzo niewielkim stopniu

angażowały lokalne społeczności. Obchody ‘Dni’ były imprezą dla przyjezdnych, w lokalnym

środowisku nieznacznie wpływały na edukację kulturalną i poznanie lokalnego dziedzictwa.

Sytuacja zmieniła się diametralnie, MIK koordynuje organizację MDDK, jednak głównymi

„aktorami” majowych wydarzeń są mieszkańcy miejscowości, do których „Dni” mają szansę

zawitać. Sposób, w jaki się to dzieje, przypomina opisaną powyżej drogę, jaką przebyła

„Drama w wiklinie”. To, co dodatkowo warte jest podkreślenia, to fakt niezwykle szerokiego

wykorzystania wolontariatu przy realizacji MDDK.

Koordynatorzy tras przyznają, że tak wielki projekt bez dodatkowego wsparcia nie miałby

szans powodzenia. XIII edycję zasiliło kilkudziesięciu wolontariuszy.

5. Działania oparte o wolontariat

Małopolski Instytut Kultury nie pozostawia wątpliwości: „obecność wolontariuszy jest dla

instytucji gwarancją pozostawania elastycznym i otwartym na zmieniające się potrzeby

środowiska zewnętrznego. To dzięki wolontariuszom instytucja najlepiej komunikuje się

ze światem – w sposób najbardziej naturalny i spontaniczny”198.

Bardzo szeroka jest gama wykorzystania wolontariatu w MIK. Poza takimi programami jak

opisane powyżej MDDK, gdzie wolontariusz otrzymuje konkretne zadanie określone

w ramach konkretnego czasu i miejsca, Instytut stosuje również rozwiązania długofalowe,

systemowe.

Wiele programów jest wręcz opartych o wolontariat. Przykładem może być internetowy

serwis „Kultura Małopolski199”. Portal, nad którego rozwojem pracował również autor,

jest bezpłatną platformą promocyjną dla małopolskich instytucji kultury. W odróżnieniu od

serwisów komercyjnych, skupia się jednak na lokalnych domach, ośrodkach i centrach

198 www.mik.krakow.pl/wolontariat.html, 15.05.2011 r. 199 www.kulturamalopolski.pl, 15.05.2011 r.

1864053500(110)

111

kultury. Dzięki temu te, będąc niejednokrotnie pozbawionymi środków na promocję, mają

szanse dotrzeć ze swoją ofertą do szerszego i wyselekcjonowanego grona odbiorców. Serwis

działa w bardzo prosty sposób - partnerzy „Kultury” przesyłają drogą mailową informacje

na temat organizowanych przez siebie imprez. Instytut – głównie poprzez pracę

wolontariuszy - zajmuje się ich redakcją i umieszczaniem w serwisie. Co ciekawe praca

ta możliwa jest do wykonania zdalnie, co przy ograniczonej przestrzeni w Instytucie, ma duże

znaczenie. Również sami zainteresowani cenią sobie tę formę współpracy.

„Na odległość” współpracę z MIK – na przestrzeni kilku miesięcy tego roku – podejmą także

wolontariusze „Szlaków Małopolski200”, serwisu internetowego promującego szlaki

turystyczno-kulturowe regionu. W ramach rozwoju portalu, grupa kilkudziesięciu

wolontariuszy z całej Małopolski podejmie się zadania pokonania kolejnych tras, opisania ich

i zweryfikowania informacji przekazywanych przez oficjalnych koordynatorów szlaków.

Działanie to będzie miało bardzo szeroki zakres, a jego efekty wzbogacą treści umieszczane

w serwisie.

Opisane dwa przypadki to jedynie zarys działań, jakie mogą być zlecone wolontariuszom

przez MIK. Ich skala i zakres bywają bardzo szerokie i niezwykle atrakcyjne dla osób

poszukujących wyzwań i zetknięcia z dynamicznym środowiskiem, sprzyjającym pogłębieniu

kreatywności. Instytut oferuje pracę w młodym, twórczym zespole, z którego doświadczeń

można czerpać i które należy poszerzać. Otwartość na ludzi i ich pomysły, możliwość

współtworzenia instytucji i realny wpływ na jej kształt to wartości stale podkreślane przez

osoby pracujące dla MIK. Wolontariat w Instytucie oparty jest na realnym partnerstwie

i wzajemnych korzyściach. Podobnych doświadczył autor a jednym z ich pokłosi stało się

niniejsze opracowanie.

200 www.szlakimalopolski.mik.krakow.pl/, 15.05.2011 r.

1629930432(111)