dr. laurentino salvador blanco. prof. Área de métodos de

Dr. Laurentino Salvador Blanco. Prof. Área de Métodos de Investigación y Diagnóstico en Educación.

Director del Área de Calidad. Universidad de Cantabria. Santander. España

Resumen En el trabajo se revisa el ciclo fundamental de la calidad que tiene sentido siempre que se plantee como mejora continua. Igualmente, se detallarán en el ámbito universitario algunas características de las experiencias desarrolladas en España tanto en el ámbito de la evaluación institucional puramente diagnóstica como en el de la calidad vinculada con las acciones de mejora. En el momento actual, todos los informes de evaluación institucional culminan en el establecimiento de un informe final con propuestas de mejora de las titulaciones evaluadas. Los gestores de las titulaciones pueden firmar contratos programa con los interlocutores de gestión y financiación de la Universidad en los que se abordan distintos programas de mejora. A nivel de Universidad, en función de las conclusiones de las distintas titulaciones, se establecen planes estratégicos para el conjunto e incluso se pueden asociar a la financiación proviniente de la Comunidad Autónoma correspondiente. La Universidad y los entes que la financian consensuan indicadores y criterios que permiten una financiación selectiva de las titulaciones en base a la consecución de determinados objetivos. En el ámbito de la educación no universitaria la evaluación institucional no está tan implantada. Simplemente se establecen planes estratégicos nacionales o autonómicos en el marco de los cuales los centros plantean propuestas y planes de mejora que llevan asociada una financiación y, posteriormente, algún premio a la excelencia. En este campo se producirán, sin duda, avances importantes en los próximos años. Los sistemas de calidad y la mejora continua Hemos de decir, en primer lugar, que definimos un sistema de calidad como un conjunto de estructuras de la organización, de responsabilidades individuales y compartidas, de procedimientos y procesos y, finalmente, de recursos que se dedican a la gestión de la calidad. En definitiva, se trata de definir y poner en práctica un método de trabajo que asegure que el producto que se fabrica o el servicio que da la organización cumplan con unas especificaciones previamente establecidas que satisfagan las necesidades del usuario o cliente.

D.R. © CONCYTEG & ITESM. México 2007. -2-

La mejora continua, en mayor o menor grado, se constituye como el objetivo de todos los sistemas de calidad y el elemento autorregulador que permite la adaptación del sistema a las necesidades del usuario y, en el caso de los servicios públicos o de la educación, a la multiplicidad de usuarios (padres, alumnos, sociedad, gobiernos...). Esta mejora continua se configura como un ciclo y es conocido como ciclo PDA (Planificar, Desarrollar, Comprobar y Actuar) cuyo objetivo es elevar el nivel de calidad. En la fig. 1 presentamos la rueda de Shewhart o de Deming.

Fig. 1. Ciclo de la mejora continua

En términos generales, se asume que, para que cualquier sistema de garantía de la cali-dad cumpla con este objetivo, se deben cumplir algunos requisitos como los siguientes:

Presentación y comprobación de que los clientes están satisfechos o los usuarios han recibido lo que se les prometía al prestarles un determinado servicio.

Apoyo incondicional de la dirección. Muchas experiencias en gestión de calidad institucional o empresarial han fracasado por este motivo. Los directivos se han em-barcado en estos procesos porque estaba de moda pero sin estar convencidos. Al cabo de un tiempo breve el sistema fracasa porque no se ponen los recursos ni la motivación necesarios, con el agravante de que, en el ámbito de la calidad y de las organizaciones, cualquier fracaso por ineficacia hipoteca el desarrollo futuro de otra propuesta similar.

Participación y cooperación de todos. Desde los inicios del desarrollo de los sistemas de calidad estuvo claro que la calidad es tarea de todos, no sólo de los propietarios y gestores de las organizaciones. Ahora bien, para que esta participación sea gratificante y estable deberá hacer visible el beneficio que reporta a todos la preocupación por la calidad (publicar boletines informativos donde todos los miembros de la organización se vean reflejados de alguna manera) y propiciar el reconocimiento y gratificación, si procede, a los más directamente implicados en comisiones para trabajar la calidad. Es


bastante frecuente que se implanten sistemas de calidad en los que, dada la urgencia con que se plantean, se implica a los miembros más dispuestos al trabajo y, al final, renuncian porque es un trabajo añadido que no es reconocido por la organización.

Mejora e innovación continua. Como ya hemos indicado, este objetivo es transversal y afecta a todas las actividades que tienen que ver con la calidad. Evidentemente, la mejora continua se concreta en propuestas de mejora que se configuran como innovación.

Deberemos establecer procedimientos y sistemas de formación continua si queremos que la calidad vaya en aumento y que todos participen activamente. En definitiva, deberemos vincular la calidad con la profesionalización.

De la misma forma, para implantar un sistema de garantía de la calidad se aconseja estructurar el siguiente proceso:

No precipitarse. Conviene dedicar un período inicial más o menos largo en función del contexto de la organización y su tipología (empresa productiva, de servicios... con per-sonal estable o contratos temporales...) a la sensibilización con la calidad a crear una “cultura de la calidad”.

Antes de tomar la decisión formarse e informarse. Esta fase puede coexistir con la anterior. No se puede tomar una decisión de este tipo sin el adecuado estudio de las implicaciones que comporta la implantación de un sistema de calidad y su mantenimiento.

Tras los dos pasos anteriores se puede tomar la decisión de implantar un sistema de calidad que debe adoptar la forma de compromiso –a veces de contrato- entre los dis-tintos implicados y, sobre todo, entre los gestores y los patrocinadores o propietarios de la organización (stakeholders).

El siguiente paso es elegir el modelo de referencia. Si las etapas anteriores se han des-arrollado adecuadamente, la organización estará en condiciones de elegir el modelo de calidad que más se ajuste a sus intereses y a su tipología. Si se han quemado etapas, la elección del modelo puede ser la causa del fracaso de la implantación del sistema de calidad. A modo de resumen, podemos citar los siguientes sistemas de garantía de la calidad: ISO 9000:2001, EFQM, FUNDIBEQ, cartas de servicios, buenas prácticas (benchmarking o imitación de buenas prácticas de organizaciones similares). En el ámbito educativo se puede hablar de modelos de evaluación institucional (ANECA, España), de acreditación/certificación de titulaciones, indicadores de desempeño...

Una vez elegido el modelo o integración de modelos por los que optamos deberemos establecer el procedimiento de actuación (objetivos, planificación, organización, ca-lendario, medios materiales y humanos, uso de los resultados...).

Igualmente, deberemos establecer los procedimientos adecuados para el control del proceso y, finalmente, vincular todo el sistema con la mejora continua mediante el establecimiento de contratos-programa o planes estratégicos de la organización.

Algunos modelos y entidades certificadoras A continuación, presentamos una breve relación de algunos de los modelos más relevantes. Existen muchos más, pero hemos intentado abarcar todos los ámbitos y, sobre todo, centrarnos más en el ámbito educativo y social. En la Fig. 2 presentamos una relación desde lo más “empresarial” a lo más “social”, de lo más “privado” a lo más “público”.


Fig. 2. Algunos modelos y entidades certificadoras

Convendría tener en cuenta que los modelos ISO son modelos que establecen estánda-res y normas que aseguran la calidad de los procesos. En el ámbito educativo y social, la certi-ficación de la adecuación de los procesos puede ser un primer paso, pero no nos asegura la calidad de los resultados. Hay instituciones educativas que han optado por certificarse con esta normativa. El modelo va más dirigido a verificar la calidad de un producto o servicio. Instituciones educativas, sociales y de servicio público han querido ir un poco más allá y han buscado la certificación de la excelencia, generalmente, mediante el modelo EFQM (European Fundation for Quality Management). Dada la estructura del modelo, permite esta-blecer distintos niveles de calidad hasta llegar a la excelencia. Como el modelo surgió para “premiar” a grandes empresas a nivel europeo ( por ej. Michelin), su aplicación al ámbito educativo necesita las adecuaciones pertinentes. Ya hemos indicado que el concepto de usuario o cliente en los servicios educativos y sociales es polisémico.


Fig. 3. Modelo EFQM

Fig. 4. Modelo Iberoamericano


Como se puede apreciar, si comparamos las figs. 3 y 4, los modelos son similares. Sin embargo, varía la colocación de los distintos elementos y, sobre todo, se asigna distinta puntuación a cada uno de ellos y al total asignado a los subconjuntos de agentes facilitadores y de resultados. En el modelo Iberoamericano se da menos puntuación y, por tanto, menos importancia a los resultados. Existe otro grupo de modelos que va buscando el abordaje de la certificación de servi-cios públicos o sociales. Podemos citar algunos de ellos:

• La Joint Commission evalúa y acredita servicios fundamentalmente en el ámbito de la salud (hospitales, laboratorios...). Se puede visitar la web para más informa-ción: http://www.jointcommission.org/

• En el ámbito de los servicios es bastante frecuente la utilización de los modelos de calidad denominados Cartas o Carteras de Servicios. Las instituciones correspon-dientes editan o publicitan los servicios que prestan a los usuarios de manera que si éstos consideran que no les han atendido adecuadamente en tiempo y forma pueden establecer las reclamaciones pertinentes. Se puede consultar la web del Observatorio para la Calidad de los Servicios Públicos:

http://www.ocsp.arrakis.es/ • Finalmente, existen otros modelos que aseguran la calidad a través de los princi-

pios que rigen a las ONGs y que son los siguientes: 1. Principio de Funcionamiento y Regulación del Órgano de Gobierno 2. Principio de Claridad y Publicidad del Fin Social 3. Principio de Planificación y Seguimiento de la Actividad 4. Principio de Comunicación e Imagen Fiel en la Información 5. Principio de Transparencia en la Financiación 6. Principio de pluralidad en la financiación 7. Principio de control en la utilización de fondos 8. Principio de presentación de las cuentas anuales y cumplimiento de obligacio-

nes legales 9. Principio de Promoción del Voluntariado 10.Otros indicadores de transparencia y buenas prácticas.

La entidad que promueve este sistema es la Fundación Lealtad en cuya web corpo-rativa (http://www.fundacionlealtad.org/web/jsp/index.jsp) podemos ver los principios y buscar las organizaciones que han sido evaluadas. También se puede consultar http://www.ongconcalidad.org/ donde se puede encontrar información y formación, incluso se puede descargar el software libre http://www.ongconcalidad.org/actualidad.htm#LORCA2.


La evaluación institucional en la Universidad: el Programa de Evaluación Institucional (PEI) En el 2006 se cumplieron oficilamente en España los diez años de desarrollo de la evaluación institucional de las titulaciones en la universidad española. El proyecto fue inicialmente promovido por el Consejo de Universidades1 y, posteriormente, asumido y adaptado por la ANECA (Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación) que se rige por las normas de la ENQA (The European Network for Quality Assurance in Higher Education). En España también existen agencias regionales en las Comunidades Autónomas que utilizan sistemas similares. El modelo que se utiliza para la evaluación de las titulaciones se puede consultar en http://www.aneca.es/modal_eval/pei_present.html y, en líneas generales, se configura como sigue.

1. Dimensiones o criterios de evaluación:

Fig. 5. Dimensiones PEI (ANECA)

2. Proceso de evaluación:

El proceso se configura en tres fases que se pueden prolongar durante 14 meses. La primera de ellas lo constituye la elaboración del autoinforme: el equipo de evaluadores interno en base a las evidencias que han elaborado o que les han proporcionado los servicios 1 La metodología utilizada en esta fase se puede consultar en DE MIGUEL, M. (coord) (2003): Evaluación de la calidad de las titulaciones universitarias. Guía metodológica. Madrid: MEC/Consejo de Coordinación Universitaria. 196 p.


de apoyo elaboran un autoinforme que se redacta utilizando un protocolo que permite describir, valorar semicuantitativamente y juzgar los distintos elementos como puntos débiles, fuertes y propuestas de mejora. Las figs. 6-8 presentan algunos de los formatos utilizados para la elaboración de los informes.

Fig. 6. Descripción por criterios y subcriterios del autoinforme PEI (ANECA)

Fig. 7. Valoración de los criterios y subcriterios del autoinforme PEI (ANECA) Tras la descripción de los distintos elementos en base a indicadores y evidencias, el comité consensúa una valoración (A: Excelente; B: Bueno; C: Regular; D: Deficiente y EI: Evidencias Insuficientes). Estas asignaciones permiten abordar la siguiente fase del proceso que consiste en relacionar las fortalezas (A y B), debilidades (C y D) y propuestas de mejora correspondientes en el formato que presenta la fig. 8.


Fig. 8. Fortalezas, debilidades y propuestas de mejora PEI (ANECA)

La segunda fase del proceso, que concluye con la elaboración del informe externo, se inicia con la visita de los evaluadores externos a la unidad evaluada para entrevistarse con las distintas audiencias (directivos, alumnos, profesores y personal de administración y servicios, empleadores, egresados...). Los evaluadores externos han estudiado el autoinforme, han contrastado en las entrevistas con las distintas audiencias lo que se afirma en el autoinforme, el proceso que se ha seguido, pueden haber demandado información adicional, etc. y se forman una opinión que trasladan a su informe externo con una metodología similar a la utilizada por los evaluadores internos (figs. 6-8). La tercera fase lo constituye la selección de las áreas de mejora y la elaboración del plan de mejora. Ver fig. 9. Es una tarea del Comité Interno que define estos elementos en base al autoinforme y al informe externo. A partir del establecimiento del plan de mejoras, el Comité Interno o, fundamentalmente, su presidente negocian con las autoridades correspondientes la firma de un contrato-programa para poder llevar a cabo las propuestas o el plan de mejora. Dicho plan deberá tener previsto el seguimiento del plan que será realizado por un nuevo Comité de seguimiento. Es conveniente no perpetuar en la actividad a los Comités de Autoevaluación. El enlace entre la situación de evaluación y la de mejora deberá ser asumido y promovido por el equipo directivo de la titulación.

Fig. 9. Plan de mejoras PEI (ANECA)


Todos estos informes y, sobre todo, los planes de mejora deben ser adecuadamente publicitados para que todos los miembros de la organización los conozcan y se impliquen en las mejoras. La calidad no es sólo tarea de los comités evaluadores. El mayor peligro que ha corrido la evaluación desarrollada en España es que agote en un buen diagnóstico y no se lleven a cabo los planes de mejora (“análisis = parálisis”). Téngase en cuenta, además, el elevado coste económico que comporta (pensemos que el trabajo de un Comité externo puede consumir en torno a los 6.000 € por titulación evaluada a lo que hay que unir los medios materiales y humanos que aporta la Universidad). La acreditación en la Universidad La acreditación surge en el marco del proceso de convergencia o de adaptación de las titulaciones para crear el Espacio Europeo de Educación Superior donde éstas sean fácilmente homologables y se facilite el intercambio y movilidad de los estudiantes. En el 2010 todo el sistema universitario deberán haber empezado ex novo con las titulaciones que se propongan desde las universidades con el visto bueno de los gobiernos autonómicos y los requisitos establecidos por el gobierno central. La acreditación va a ser el requisito que permita la homologación. Todas las agencias acreditadoras deberán cumplir las normas de la ENQA y ésta acreditará a su vez a las distintas agencias evaluadoras. Igualmente todas las instituciones deberán cumplir con los estándares propuestos para la garantía interna de la calidad de las instituciones de educación superior (ENQA 2005)2:

• Política y procedimientos de garantía de la calidad • Aprobación, control y revisión periódica de sus programas. • Evaluación de los estudiantes • Garantía de calidad del cuerpo docente • Recursos de enseñanza y apoyo al estudiante • Sistemas de información • Información pública

Es una posición de mínimos y deja fuera la investigación. En el momento actual, se trata de proyectos que, tras sucesivos debates, están en su fase final:

http://www.mec.es/mecd/gabipren/documentos/propuesta-mec-organizacion-titulacio-nes-sep06-ccu.pdf

http://www.mec.es/mecd/gabipren/documentos/directrices.pdf Por el momento, se plantea un modelo con nueve criterios de acreditación. De todos ellos, el criterio 9 es transversal y establece que la unidad evaluada tenga implementado un sistema de garantía de la calidad. Si consideramos los elementos que se contemplan, la relación de criterios es similar a la de la evaluación institucional, no así la organización de los

2 European Association for Quality Assurance in Higher Education (2005): Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education Area- ENQA, pp. 15-19. Disponible en http://www.enqa,net/files/ENQA%20Bergen%20Report.pdf


mismos, y utilizan igualmente evidencias e indicadores para la acreditación. Como se puede apreciar en la fig. 10, estos criterios se agrupan en torno a tres elementos: los procesos de soporte, los básicos y los recursos. Además, el análisis de dichos criterios se realiza en dis-tintos momentos: al inicio mediante una evaluación ex ante (admisión de estudiantes, objetivos, recursos materiales y humanos previstos...), durante el desarrollo (orientación del estudiante, planificación de la enseñanza, desarrollo de la misma y evaluación de los aprendizajes, personal académico y recursos-servicios) y al final (resultados).

Fig. 10. Criterios acreditación (ANECA)

El proceso de acreditación, por tanto, consistirá en una evaluación ex ante realizada por evaluadores externos que juzguen la adecuación de los objetivos de la titulación a las refe-rencias internacionales y a los medios y resultados previstos. Si el informe es positivo, la ti-tulación se puede poner en marcha. Cuando hayan terminado las primeras promociones, se realizará la evaluación ex post o acreditación propiamente dicha. Ver fig. 11. Ésta se realizará en dos fases: una fase de autoevaluación y otra de evaluación externa. Los evaluadores externos realizan la visita y elaboran un informe que puede ser objeto de alegaciones por parte de la unidad evaluada. Tras la consideración de las mismas, el comité externo elabora el informe propiamente de acreditación que se envía a la Universidad, al Consejo de Coordinación Universitaria, a la Comunidad Autónoma correspondiente y al Ministerio de Educación. Si el informe es positivo, la acreditación tiene una validez de varios años (se proponen 6 años), tras lo cual deberá revisarse. Si el informe es negativo, se elabora un informe de subsanación y otro informe de comprobación por parte de los evaluadores externos también con posibles alegaciones de la unidad evaluada. Tras ellos, se realiza el in-forme de acreditación que se envía a las instituciones indicadas. En caso de ser positivo, se acredita a la unidad evaluada y, si es negativo, se inicia el procedimiento de revocación o sus-pensión de la unidad evaluada que no podría considerarse como una titulación “oficial” y desparece del registo oficial de títulos. Dado el volumen de evaluaciones que se presentarán simultáneamente, en el supuesto de que todas las titulaciones nuevas empezaran en el 2010, se está debatiendo la posibilidad


de que la unidad de análisis para la acreditación no sean las titulaciones sino las instituciones (centros o universidades). Se puede consultar al recpecto el documento publicado por ANECA (http://www.aneca.es/publicaciones/docs/publi_5foro_may06.pdf)

Fig. 11. Mapa del proceso de acreditación (ANECA)


Evaluación institucional versus acreditación en la Universidad

Fig. 12. Evaluación institucional vs acreditación

Si revisamos desde los mismos parámetros, la caracterización de la evaluación institucional frente a la acreditación, podemos precisar las siguientes anotaciones:

El objetivo de la evaluación institucional es la mejora continua frente a la homologación perseguida por la acreditación. En el momento actual este es uno de los elementos que más enfrenta a los gestores de la calidad en las universidades. Muchos de nosotros enten-demos que, pese a que no se hayan producido todas las mejoras deseadas en los diez años de desarrollo de la evaluación institucional en las universidades españolas, cuando la cali-dad se centre más en la acreditación perderá fuerza su mejor valor (la búsqueda de la mejora continua).

La unidad de análisis en la evaluación institucional es la titulación y en la acreditación, como hemos indicado líneas atrás, puede ser la institución. Esta situación, de producirse, abundaría aún más en el abandono de la mejora continua como objetivo.

En la acreditación se trabaja más con datos cuantitativos, muchas veces en forma exclu-siva de indicadores. Habría que cuidar el buen uso de los indicadores, su contextualiza-ción y evitar los rankings tan socilitados por algunos medios. Podríamos decir que “a los directivos de las universidades no les preocupan los rankings, incluso a priori no les con-ceden ninguna credibilidad. Sin embargo, cuando aparecen, independientemente del dónde y del cómo, les interesa saber el lugar que ocupa y, sí está bien posicionado, lo utilizan asiduamente. Lógicamente, fuera de contexto”.

Los elementos a evaluar suelen ser los mismos aunque se analicen desde ópticas distintas. En la evaluación institucional desde un punto de vista menos generalizable y con estándares definidos por los evaluadores internos y/o externos. En la acreditación los estándares son definidos de antemano en el modelo por la agencia que acredita.

El papel de los evaluadores externos es muy distinto. En la evaluación institucional son cómplices de la mejora y su objetivo principal es general un clima de diálogo y colabora-ción que dinamice y ayude a la mejora de la unidad evaluada. En la acreditación los eva-luadores son auditores, jueces y se deberá ser más sensible con las características de éstos


como tales (equidad, prestigio, profesionalidad, neutralidad...). En la acreditación el papel fundamental lo juega la evaluación externa.

Como hemos indicado, el resultado final de la evaluación institucional es la elaboración de un plan de mejoras formalizado institucionalmente en contratos-programa y sin conse-cuencias sumativas. En la acreditación el informe es una certificación positiva o negativa, por tanto, con consecuencias.

En la evaluación institucional hay un gran número de agencias autonómicas que tienen competencias sobre la evaluación de sus universidades y la agencia nacional (ANECA). Todas ellas recientemente (2006) se han organizado en la Red Española de Agencias de Calidad Universitaria (REACU). Igualmente se ha creado la Red Iberoamericana para la Acreditación de la Calidad de la Educación Superior (RIACES) que agrupa a todas las agencias nacionales de Iberoamérica y que será un elemento fundamental para la acreditación y homologación de los títulos con el beneficio inmediato de mutuo reconocimiento y la movilidad de los estudiantes por el Espacio Común de la Unión Europea, América Latina y el Caribe (UEALC).

Fig. 13. Agencias de Evaluación de la Calidad y Acreditación en España

La evaluación institucional y la acreditación en la enseñanza no universitaria En general, no hay un movimiento fuerte de certificaciones de centros en los niveles de la educación infantil, primaria y secundaria. Desde hace unos años se está introduciendo la cultura de la calidad en unos casos dirigida a la certificación mediante la ISO y en algunos más a la certificación con el modelo EFQM (este es el caso de instituciones que tienen la titularidad de un número considerable de centros repartidos por todo el territorio nacional).


A continuación, presentamos algunos enlaces a organizaciones que tienen entre sus objetivos la realización de estudios y encuestas que, en algunos casos, acaban aterrizando en la comparación entre los elementos objeto de estudio y, por tanto, en la calidad de los mismos. Cabe citar algunas de ellas como las siguientes:

• Observatorio Ciudadano de la Educación y Red de Investigadores sobre la Educación Superior (RISEU). Estadísticas, indicadores, bases de datos, encuestas y estudios de la educación: http://www.observatorio.org/estadisticas/2005-1.html

• Certificaciones ISO, EFQM, FUNDIBEQ: http://www.comipems.org.mx/autoevaluacion/ACEMMCT.php • Indicadores:

España: http://www.institutodeevaluacion.mec.es/sistema_estatal_de_indicadores_de_la_educacion/indice_de_indicadores/

México: http://www.comipems.org.mx/autoevaluacion/ACEBID.php • OECD-PISA (Programme International Student Assessment): http://www.pisa.oecd.org/pages/0,2966,en_32252351_32236359_1_1_1_1_1,00.html

Conviene tener en cuenta los objetivos de la educación en los distintos países, la definición de los indicadores y el contexto de la comparación.

2003 España: http://www.ince.mec.es/pub/pubintn.htm 2003 México: http://www.oecd.org/dataoecd/33/61/36741673.pdf Algunas repercusiones:

http://www.stecyl.es/prensa/041207_ag_informe_PISA_2003.htm A modo de resumen: utilización de resultados El desarrollo de la evaluación institucional a lo largo de los últimos 10 años ha tenido algunas consecuencias fundamentales, entre las que cabe citar las siguientes:

• Generación de una cultura de la calidad y de la mejora continua (débil). • Creación de un cuerpo técnico preparado en cada universidad que permitirá la conver-

gencia con Europa y la acreditación de las titulaciones/instituciones (irreversible). • Actualmente se está desplazando el objetivo desde la evaluación y la mejora hacia la

acreditación y certificación. • La evaluación de servicios como las bibliotecas les ha permitido beneficiarse de

financiación extraordinaria por parte del Ministerio de Educación y Cultura.

UNIVERSIDAD: • General: en muchas universidades se han negociado planes estratégicos con sus

patrocinadores (generalmente, gobiernos autonómicos) con líneas estratégicas concretadas en objetivos e indicadores. Contrato-programa externo en ciclos de varios años.

• Titulaciones: en algunos casos, las titulaciones evaluadas han diseñado planes de mejora en formato contratos-programa internos en base a los criterios ANECA. Ver modelo del anexo 1 y modelo de ficha de acciones de mejora en el anexo 2.

• Servicios: modelos de evaluación ISO, EFQM y Cartas de Servicios con estableci-miento de contratos-programa internos. Las bibliotecas han sido evaluadas mediante modelos específicos que han propiciado la obtención de certificados de calidad (http://www.aneca.es/modal_eval/certif_bibliotecas.html). Las propias agencias de evaluación se acreditan mediante alguno o algunos de estos sistemas. La ANECA


acaba de presentar un convenio con el Club de Gestión de Calidad De España para la certificación de los servicios mediante el EFQM

(http://www.aneca.es/modal_eval/evalserv_present.html).

OTROS NIVELES EDUCATIVOS: • Utilización de modelos ISO, EFQM… a la busca de la certificación. Similar a las

empresas. • Anteriormente existían programas nacionales de mejora (por ej. Bibliotecas…) con

premios a las mejores acciones de mejora. • Indicadores: PISA, México, España.

Enlaces a webs relacionadas con la evaluación de la calidad (actualizados a 05-02-2007)

ORGANIZACIÓN ENLACE ACESUC (Axencia para a Calidade do Sistema Universitario de Galicia)

http://www.acsug.es/galego/webs/portada.php

Acreditación de centros escolares. Dirección General de Evaluación de Políticas de la Secretaría de Educación Pública. México

http://www.comipems.org.mx/autoevaluacion/

Agencia Andaluza de Acreditación (AGAE)

http://www.agae.es/

Agencia Canaria de Evaluación de la Calidad y Acreditación Universitaria (ACECAU)

http://www.gobiernodecanarias.org/organizacion/diagramas/detalle/acecau.htm

Agencia de Calidad y Prospectiva Universitaria de Aragón

http://portal.aragob.es/servlet/page?_pageid=4118&_dad=portal30&_schema=PORTAL30&_type=site&_fsiteid=490&_fid=1789361&_fnavbarid=1794797&_fnavbarsiteid=490&_fedit=0&_fmode=2&_fdisplaymode=1&_fcalledfrom=1&_fdisplayurl=

Agencia de Calidad, Acreditación y Prospectiva de las Universidades de Madrid (ACAP)

http://www.madrid.org/cs/Satellite?idConsejeria=1109266187254&idListConsj=1109265444710&c=CM_Agrupador_FP&pagename=ComunidadMadrid%2FEstructura&idOrganismo=1109266227448&pid=1109265444699&language=es&cid=1109266187254

Agència de Qualitat Universitària de les Illes Balears (AQUIB)

http://www.aquib.org/

Agencia Nacional de la Evaluación de la Calidad y Acreditación (ANECA)

www.aneca.es

Agencia para la Calidad del Sistema Universitario, Castilla y León (ACUCYL)

http://www.acsucyl.com/


ORGANIZACIÓN ENLACE Amercian Society for Quality http://www.asq.org/ AQU (Agència per a la Qualitat del Sistema Universitari de Catalunya)

http://www.aqucatalunya.org/scripts/web/index.asp?cid=Esp&res=110

Asociación Española de la Calidad www.aec.es Asociación Española de Normalización (AENOR)

www.aenor.es

Benchmarking http://www.americanquality.com/directory/Benchmarking/

Bureau Veritas www.bureauveritas.com Club de Gestión de la Calidad. http://www.clubcalidad.es/ Comisión Valenciana de Acreditación y Evaluación de la Calidad Universitaria (CVAEC)

http://www.gva.es/industria/universidad/cvaec.htm

Consejo de Coordinación Universitaria

http://www.mec.es/consejou/calidad/index.html

Entidad Nacional de Acreditación (ENAC)

www.enac.es

European Foundation for Quality Management (EFQM).

www.efqm.org

European Organization for Quality

http://www.eoq.org/

European Organization for Quality (EOQ)

www.eoq.org

European Society for Quality in Health Care

http://www.esqh.net/

Fundació Avedis Donabedian http://www.fadq.org/default_principal.asp?cidioma=2

Fundación Europea para la Calidad Social (EFSQ)

http://www.socialquality.nl/

Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad

http://www.fundibeq.org/

Fundación Lealtad http://www.fundacionlealtad.org/web/jsp/index.jsp

Instituto de Evaluación. MEC. España

http://www.institutodeevaluacion.mec.es/sistema_estatal_de_indicadores_de_la_educacion/indice_de_indicadores/

Instituto Nacional de Evaluación y Calidad del Sistema Educativo

http://www.ince.mec.es/

International Standarization Organization (ISO)

www.iso.ch

Observatorio de Calidad para los Servicios Públicos

http://www.ocsp.arrakis.es

ONG con calidad http://www.ongconcalidad.org/enlaces.htm Proyecto de la ONU www.unglobalcompact.org Proyecto de Responsabilidad Social

www.accountability.org


ORGANIZACIÓN ENLACE Proyecto Norma de Calidad www.ongconcalidad.org Proyecto Sphere www.sphereproject.org q-bo.org es una herramienta informática para implantar, mantener y mejorar un sistema de Gestión de Calidad basado en la Norma ISO 9001/2000

http://www.q-bo.org/quienessomos/index.html

RIACES (Red Iberoamericana para la Acreditación de la Calidad de la Educación Superior)

http://www.riaces.net/home.aspx

SGS http://www.es.sgs.com/ SLC (Sociedad Latinoamericana para la Calidad)

www.calidad.org

The European Network for Quality Assurance in Higher Education (ENQA)

http://www.enqa.net/

The Joint Commission http://www.jointcommission.org/ TÜV Rheinland www.tuv.es UCUA (Unidad para la Calidad de las Universidades Andaluzas)

http://www.ucua.es/ucua/index.html

UEALC (Unión Europea América Latina y Caribe)

http://www.aneca.es/present/uealc.html


Anexo 1: PROPUESTA DE CONTRATO-PROGRAMA PARA LA FI-NANCIACIÓN DE ACCIONES DE MEJORA DE LA TITULACIÓN D. ..................................................................... , Cargo en la Institución, y el responsa-ble de la titulación…………………………. D/Dª. ..................................................................... Exponen que, de acuerdo con el programa de ayudas a la mejora promovido por esta Institu-ción, se comprometen para realizar las acciones de mejora que se relacionan a continuación y que se detallan en las fichas que para cada una de las mismas se incluyen como anexos a este documento. Proyectos a realizar: ………………………………….. Compromisos: El responsable de la titulación se compromete a promover y gestionar las acciones arriba mencionadas en los plazos indicados para cada una de ellas y a aportar los datos de los indi-cadores para el seguimiento de este contrato-programa o, en su caso, la justificación del gasto realizado. Así mismo, se compromete a realizar la presentación pública de los resultados a su finalización. La Universidad se compromete a facilitar la gestión de este conjunto de acciones a través del Vicerrectorado ??? y subvencionar, con cargo al epígrafe ??? Plan de Acciones de Mejora, dichas acciones con la cantidad de ..................... , en la forma en que se especifican en las fichas adjuntas (anexos 3). El importe de esta subvención será transferido a la unidad funcional de gasto .................................... Esta subvención no excluye cualquier otra que pueda recibirse con cargo a otros programas de la Universidad. Ciudad, a .............de .........................de …….


Anexo 2: FICHA DE SEGUIMIENTO DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA 1. UNIVERSIDAD: Identificador de la propuesta:__ 2. UNIDAD (TITULACIÓN): 3. NOMBRE ACCION: 4. CRITERIO ANECA: 5. PROBLEMA DETECTADO: 6. ACCIÓN PROPUESTA: OBJETIVOS 7. PLANIFICACIÓN DE LA PROPUESTA (Procedimiento a seguir) 8. PRIORIDAD / TEMPORALIZACIÓN 9. NIVEL DE REALIZACIÓN (%): 10. DESTINATARIOS: 11. RESPONSABLES DE LA ACCIÓN: 12. FINANCIACIÓN: 13. COMENTARIOS:

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