DRUGI KOLOKVIJUM

1. Navedite prednosti I nedostatke grupnog donošenja odluka

Grupu čine dva ili više pojedinaca koji su se udružili da bi ostvarili svoje ciljeve. Poznata je stara izreka das u dve glave pametnije od jedne. Prednosti grupnog donošenja odluka su:

-ukupno znanje je veće od znanja pojedinca,

-grupa obično uočava veći broj rešenja određenog problema,

-participacija u odlučivanju povećava prihvatanje odluka od strane članova grupe,

-grupa bolje shvata potrebu za donošenjem odluka.

Grupno donošenje odluka ima I svoje nedostatke:

-proces donošenja odluke duže traje,

-opasnost kod grupnog mišljenja,

-opasnost dominacije od strane jednog člana grupe,

-pritisci sa slaganjem obuzdavaju članove grupe,

-konkurencija između članova grupe postaje važnija od samog problema,

-tendencija prihvatanja prvog prihvatljivog rešenja.

2. Definišite odluku I process donošenja odluka

Donošenje odluka ili odlučivanje je proces biranja između dve ili više alternativnih mogućnosti. Process donošenja odluka možemo posmatrati kao skup od osam korakakoji uključuju: prepoznavanje problema, identifikovanje kriterijuma donošenja odluka, raspodelu pondera na kriterijume, razvijanje alternative, analiziranje alternative, izbor alternative, implementacija (sprovođenje) alternative, procena efektivnosti odluka.

3. Navedite I objasnite korake u procesu donošenja odluke?

Proces donošenja odluka počinje nastankom problema odnosno neslaganjem između postojećeg I željenog stanja stvari. Treba imati u vidu da je identifikacija problema subjektivna. Ono što jedan menadžer smatra problemom, za drugog možda nije problem.

Onda kada menadžer identifikuje problem I kriterijum o odlučivanju mora da bude identifikovan, odnosno menadžeri moraju da odrede šta je relevantno u donošenju odluke.

Nakon toga se vrši raspodela pondera na kriterijum . To znači da svaki kriterijum ima određeni značaj, težinu. Ako npr najvažniji kriterijum ima ponder 10 to znači da je dva puta važniji od onog sa ponderom 5.

Sledeći korak se odnosi na razvijanje alternativa , što podrazumeva da donosilac odluke definiše listu održivih alternativa za rešavanje nastalih problema. Nakon identifikacije alternative prelazi se na kritičku analizu svake od njih. Rezultat te analize je izbor “najbolje” alternative.

Implementacija alternative odnosi se na realizaciju datih odluka. To podrazumeva prenošenje odluke na one kojima je ta odluka namenjena I dobijanje njihove saglasnosti.

I na kraju, vrši se procena efektivnosti odluke kako bi se videlo da li je problem rešen. Šta će se dogoditi ako bi ova procena pokazala da ovaj problem još uvek postoji? U tom slučaju menadžer ocenjule gde je bio propust?

4. Obrazložite pretpostavke racionalnog donošenja odluka?

Pretpostavke za racionalno donošenje odluka:

-problem je jasan I nedvosmislen,

-treba postići jedan, dobro definisan cilj,

-sve alternative I posledice su poznate,

-prioriteti su stalni I stabilni,

-ne postoje vremenska I troškovna ograničenja,

-konačni izbor će se maximalno isplatiti.

Menadžersko donošenje odluka će biti racionalno ukoliko su ispunjeni sledeći uslovi: menadžer je suočen sa jednostavnim problemom u kojem su ciljevi jasni, a alternative ograničene, u kojem je vremenski pritisak minimalan, a troškovi pronalaženja rešenja I procene alternative mali, u kojem organizaciona kultura podržava inovacije I preuzimanje rizika, u kojima su rezultati relativno konkretni I merljivi.

5. Opišite concept ograničene I zadovoljavajuće racionalnosti kao fenomen

I eskalacije posvećenosti?

Većina odluka koje menadžeri donose ne odgovaraju pretpostavkama potpune racionalnosti, I umesto toga donose odluke korišćenjem pristupa ograničene racionalnosti. To znači da oni donose odluke zasnovane na alternativama koje su zadovoljavajuće. Treba imati u vidu da njihovo donošenje odluka može biti I pod snažnim uticajem organizacione culture, interne politike, raspodele moći I fenomena koji se naziva eskalacija posvećenosti što znači povećanu posvećenost prethodnoj odluci uprkos dokazima da je ona možda bila pogrešna. Najčešći razlog tome je što menadžeri ne žele da priznaju da je njihova prvobitna odluka bila pogrešna.

6. Šta podrazumeva intuicija u donošenju odluka?

Intuitivno donošenje odluka nastaje kao rezultat reakcije na rutinske probleme koji se često javljaju I ponavljaju u realnom okruženju. Odluka se donosi na osnovu prethodnog iskustva. Process intuitivnig donošenja odluka: 1) Uočavanje problema, 2) Selekcija prethodno donetih odluka, 3) Odluka.

Uočavanje određenog problema rezultira odlukom. Odluka je uslovljena prethodnom iskustvom. Prednost intuitivnog odlučivanja je sadržana u vremenskoj komponenti, odnosno brzom reagovanju u procesu odlučivanja, a nedostatak u velukoj verovatnoći greške. Intuitivno donošenje odluke je donošenje odluke na osnovu iskustva, osećanja I akumulirane sposobnosti rasuđivanja.proučavanjem intuitivnog donošenja odluka uočeno je pet različitih aspekata intuicije:

-podsvesna mentalna obrada- menadžeri koriste podatke oslanjajući se na podsvest kao pomoć pri donošenju odluka.

-odluke zasnovane na vrednostima ili etici-odluke na osnovu etičkih vrednosti I culture;

-odluke zasnovane na iskustvu-odluke na osnovu sopstvenog ranijeg iskustva;

-odluke donete u afektu- odluke na osnovu osećanja ili emocija;

-kognitivno zasnovane odluke- odluke na osnovu veština znanja I obučenosti.

7. Navedite I objasnite u kojim se uslovima donose odluke

Svoje odluke menadžeri donose u određenim uslovima koji mogu podrazumevati: sigurnost, rizik I neizvesnost.

Sigurnost je idealna situacija za donošenje odluka , što znači da je to takva situacija u kojoj menadžer može da donese tačnu odluku, pošto je ishod svake alternative poznat.

Rizik je mnogo češća situacija koja podrazumeva uslove u kojima je donosilac odluke sposoban da proceni verovatnoću određenih ishoda. Sposobnost da se predvide ishodi menadžeri poseduju iz nekog prethodnog iskustva ili sekundarnih informacija. Neizvesnost je situacija u kojoj je onaj koji donosi odluke lišen sigurnosti I mogućnosti procene realne verovatnoće. U ovakvim uslovima izbor alternative je pod uticajem ograničene količine raspoloživih informacija koje ima onaj koji donosi odluke I njegove psihološke orijentacije.

8. Koje su najčešće prepreke za organizacionu kreativnost?

Vrlo često same organizacije I njihovi menadžeri , obično namerno, sami postavljaju prepreke koje sputavaju organizacionu kreativnost. Najčešće prepreke organizacionoj kreativnosti su:

-kritike unapred pri samom razvoju novih ideja brzo demotivišu ljude da smišljaju nove stvari

-strah od promašaja sputava mnoge ljude da uopšte pokušajuda budu kreativni;

-organizaciona klima koja ne podstiče kreativnost jer menadžeri često vole kad zaposleni razmišljaju kao oni I nagrađuju samo one poslušne, odnosno istomišljenike;

-kreativno razmišljanje ometaju stalne upadice – ono je moguće samo u mirnom okruženju;

-zaštita statusa quo – kreativne ideje ugrožavaju status quo. Oni koji narušavaju status quo stalno se kritikuju, ne daje im se podrška, pa postoji mogućnost da oni ne veruju sami u sebe I prestaju da budu kreativni.

-hijerarhijski filter za ideje- što više hijerarhijskih nivoa neka ideja treba da prođe u implementaciji , veće su šanse da se ona uništi I izgubi;

-preuzimanje ideja kada menadžeri vole da preuzmu tuđe zasluge. To obeshrabruje zaposlene pri generisanju tuđih ideja;

-izolovanje kreativnosti je takođe prepreka razvijanju kreativnosti. Kreativnost u organizaciji se podstiče jedino na način da menadžeri I zaposleni komuniciraju a ne da se oni koji drugačije misle izoluju;

-preterano zajedništvo šteti kreativnosti. Preterano zajedništvo slabi individualnost I promoviše konsenzus. Ideje donete konsenzusom obično su manje kreativne.

9. Navedite zamke u koje menadžeri upadaju pri donošenju odluka

(od 108-123str)

Zamke koje najviše utiču na kvalitet I kreativnost odluka:

-neprepoznavanje prioriteta

-nekonsultovanje drugih

-nekorišćenje iskustva prethodnika

-nepriznavanje greške

-obećavanje nemogućeg

-žaljenje za donetim odlukama

-kreiranje kriznih situacuja

-neprikupljanje I neproveravanje podataka koji su podloga za donošenje odluka.

10. Definišite planiranje I navedite razloge planiranja?

Planiranje u najširem smislu reci, predstavlja modeliranje budućnosti. Ono se sastoji u konkretizaciji željenog stanja (cilja) I definisanju odgovarajućih mera I resursa pomoću kojih se željeno stanje može ostvariti. Polazeći od definisanih ciljeva sa jedne I raspoloživih resursa, s druge strane, definiše se dugoročna razvojna strategija kojom će se ovi ciljevi ostvariti. Planiranje se često naziva primarnom funkcijom menadžmenta, jer utvrđuje osnove za sve druge funkcije koje menadžeri vrše. Bez planiranja, menadžeri ne bi znali šta da organizuju, vode I kontrolišu. Može se reći da postoje najmanje 4 razloga za planiranje:

1.obezbeđuje pravac. Planiranje trasira pravac delovanja menadžera

2.smanjuje nesigurnost. Primorava menadžere da gledaju unapred, predvide promene, rezultate tih promena I odgovarajuću akciju.

3.troškove I viškove svodi na najmanju moguću meru.

4.utvrđuje standarde koji se primenjuju u kontroli. Tokom planiranja utvrđujemo ciljeve I planove, bez planiranja nema kontrole.

11. Koje su vrste planskih odluka?

Planiranje predstavlja proces donošenja odluka pre započinjanja poslovne aktivnosti. Kako je poslovanje permanentan I kontinualan proces, planiranje poslovanja podrazumeva I preispitivanje donetih odluka. Na taj način, menadžment preduzeća nastoji da izbegne neizvesnosti koje se mogu pojaviti u procesu realizacije planskih odluka. U procesu planiranja donošenje odluka je usmereno na : ciljeve, politike, strategije, programe, planove I budžet, a na osnovu predhodnog procenivanja poslovnog okruženja.

12. Navedite I objasnite tehnike predviđanja?

Predvidjanje je druga tehnika koju menadžeri koriste za procenu poslovnog okruženja. Predviđanje se odnosi na procenivanje rezultata. Tehnike predvidjanja grupišu se u dve kategorije: kvantitativne I kvalitativne. U kvantitativnom predvidjanju primenjuju se matematička pravila na serije baze podataka da bi se predvideo rezultat. Ove tehnike se više primenjuju kada menadžeri imaju dovoljno baznih podataka koje bi mogli da koriste. U kvalitativnom predviđanju koristi se procena I mišljenje poznatih pojedinaca (intelektualaca) koji mogu da predvide ishod. Kvalitativne tehnike se koriste kada nedostaju precizni bazni podaci ili kada su teško dostupni. Cilj predviđanja jeste da se menadžerima obezbede informacije koje će d aim olakšaju donošenje odluka. Tehnike predviđanja su najpreciznije onda kada se okruženje ne menja rapidno. Što je okruženje dinamičnije, predviđanja mendžera biće manje efektivna. Predviđanje je neefektivno I u slučaju odstupanja neuobičajnih pojava prekida u poslovanju, kao I akcija I reakcija konkurenata.

13. Opišite šta je benčmarking?

Benčmarking se odnosi na traganje za najboljim praksama među konkurentima ili nekonkurentima koji dovode do njihovog superiornog izvršenja poslovnih zadataka. Osnovna ideja benčmarkinga jeste da menadžeri poboljšavaju izvršavanje poslovnih zadataka analiziranjem, a onda kopiranjem metoda lidera iz raznih oblasti.

14. Koji se koraci preduzimaju u benčmarking procesu?

Benčmarking podrazumeava uglavnom 4 koraka:

1. formiranje planskog tima za benčmarking. Prvi zadatak tima je da identifikuje šta će da bude benčmarkovano, identifikuje organizacije za poređenje I utvrdi metode prikupljanja podataka.

2. tim sakuplja interne podatke po sopstvenoj radnoj metodi, a eksterne podatke iz drugih organizacija

3. podaci se analiziraju da bi se identifikovali propusti u poslovanju I razlog koji prouzrokuje ostupanje.

4. plan akcije je pripremljen I sproveden, a krajnji rezultat će biti ako se obezbede isti standardi ili prevaziđu standardi drugih.

15. Definišite ciljeve?

Ciljevi su željeno stanje koje u budućnosti želimo ostvariti za pojedince, grupe ili organizacije u celini. Oni obezbeđuju pravac za sve odluke menadžmenta I stvaraju kriterijume na osnovu kojih se mogu meriti ostvareni rezultati.

16. Kriterijumi za klasifikovanje ciljeva?

Klasifikacija ciljeva organizacije može se izvršiti na osnovu različitih kriterijuma, kao što su :

1. prema nivou organizacije ciljevi mogu biti: strategijskog, taktičnog I operativnog karakteta.

2.prema mogućnostima kvantifikacije razlikuju se: opipljivi ili kvantitativni ciljevi I neopipljivi ciljevi.

3. prema hijerarhijskom nivop mogu biti: neposredni I posredni ciljevi.

4. prema planskom horizontu, govorimo o: dugoročnim, srednjoročnim I kratkoročnim ciljevima.

5.prema nivou društvene odgovornosti razlikujemo: ekonomske ciljeve, briga za potrošače, briga za zaposlene, ekologiju, briga za društvo u najopštijem značenju.

17. Navedite I objasnite karakteristike ciljeva?

Prioritet I struktura ciljeva zavisi od specifičnosti organizacije. Racionalno definisani ciljevi, da bi postal putokaz za menadžerske aktivnosti drugih članova organizacije, moraju imati sledeće karakteristike:

1.izazovnost – da deluje motivaciono na menadžere I zaposlene na ostvarenje rezultata I da doprinosi razvoju I jačanju menadžerskih veština I veština drugih zaposlenih;

2.ostvarljivost – da pored raznovrsnosti, ciljevi moraju biti realni I ostvarljivi u prostoru I vremenu, sa raspoloživim resursima uz adekvatan napor menadžmenta I zaposlenih u organizaciji;

3.specifičnost I merljivost – podrazumevaju da ciljevi budu jasni, merljivi I razumljivi za menadžere I zaposlene;

4.vremenska definistanost podrazumeva da ciljevi budu eksplicitno određeni, odnosno određeni kada rezultati treba da budu dostignuti;

5.relevantnost – odnosno važnost ciljeva za ostvarenje organizacione vizije, misije I strategijskih ciljeva, I u tom smislu utvrde menadžerski okvir odgovornosti I veština.

18. Koji su pristupi u utvrđivanju ciljeva?

Utvrđivanje ciljeva je jedan od najvažnijih menadžerskih poslova. Razlikujemo dva pristupa u utvrđivanju ciljeva: tradicionalni način I menadžment pomoću ciljeva.

19. Koji su koraci u utvrđivanju ciljeva?

Proces utvrđivanja ciljeva sastoji se od 5 koraka:

1.uvid u misiju, odnosno svrhu organizacije;

2.procena raspoloživih resursa;

3.utvrditi pojedinačne ciljeve ili ciljeve sa inputom na druge;

4.napisati ciljeve I preneti ih svima onima koji trebaju da ih znaju;

5.pregledati rezultati I proveriti da li su ciljevi ostvareni.

20. Šta su strategije? Koje je osnovno sredstvo koje se koristi za analizu strategija?

Nakon utvrđivanja ciljeva I politike, treba se opredeliti za metode, tehnike I instrumente njihovog ostvarenja, odnosno odgovarajuću strategiju. Ovde ćemo pažnju obratiti na sredstva koja se koriste za analizu straregija. Među njima se najviše koristi SWOT analiza.

21. Objasnite suštinu, elemente I cilj SWOT analize?(od 125-149 str)

Naziv SWOT je akronim od engleskih reči Strenghts (snaga), Weaknesses(slabost), Opportunities(mogućnosti) I Threats (pretnje). SWOT analiza pomaže menadžerima da identifikuju sadašnje I buduće šanse I pretnje iz okruženja, s jedne, I snage I slabosti preduzeća, s druge strane. Elementi SWOT analize su:

SNAGE: kvalitet proizvoda ili usluge, kvalifikovanost osoblja, iskustvo u radu, renome na tržištu, stabilna aktiva, uopšte dobre strane posla.

SLABOSTI: slab kvalitet proizvoda, nekvalifikovanost osoblja, visoki troškovi rada, neiskustvo u radu, nekonkurentnost, druge loše strane posla.

ŠANSE: nove potrebe potrošača, povoljan ekonomski rast, slaba reakcija konkurencije, povećanje kupovne moći, sve druge šanse.

PRETNJE: porast konkurencije, inflacija, nepostojanje zakonske regulative, pad životnog standarda, razvoj skupe tehnologije, sve druge pretnje.

Snage preduzeća predstavljaju unutrašnje sposobnosti preduzeća koje omogućavaju preduzeću da ostvari svoje ciljeve, usmerene na postizanje odgovarajućih strategijskih prednosti.

Slabosti preduzeća predstavljaju unutrašnje nesposobnosti koje značajno ometaju ili potpuno onemogućavaju ostvarenje utvrđenih ciljeva preduzeća. One se u praksi iskazuju u vidu snažnih ograničenja u pogledu iskorišćenja resursa, veština ili mogućnosti preduzeća.

Mogućnosti su oni spoljni faktori I situacije koje pomažu preduzeću u ostvarivanju njegovih ciljeva.

Pretnje su oni spoljni faktori koji mogu potpuno onemogućiti ostvarenje ciljeva preduzeća, pa čak I dovesti u pitanje njegov opstanak I razvoj.

22. Šta je organizovanje? Razjasnite pojmove “organizacija” I “organizovanje”?

Pojam organizovanje se često izjednačava sa pojmom organizacija, ali između njih postoje značajne razlike. Organizacija je grupa ljudi sa zajedničkim ciljem. One predstavljaju najefikasniji način za ostvarenje ciljeva. Nasuprot njima, organizovanje je proces u kome se definišu poslovi koje treba uraditi, vrši podela rada, grupišu poslovi u odgovarajuće structure I koordiniraju aktivnosti svih članova organizacije radi ostvarivanja postavljenih ciljeva. Dva osnovna elementa organizovanja su organizacioni dizajn I organizaciona struktura.

23. Navedite I objasnite osnovne pristupe u dizajniranju posla.

Prvo što menadžeri moraju da urade jested a identifikuju I definišu neophodne poslove I zadatke. Pri tome je potrebno dati precizan opis poslova, mesto gde će se oni obavljati, standard koji će se koristiti u kontroli I nagrade koje slede za uspešno izvršavanje svih postavljenih zadataka I aktivnosti. U organizacionoj teoriji za ovu aktivnost često se koristi termin dizajniranje posla.

Smatra se da postoje četiri pristupa za dizajniranje posla:

1) Simplifikacija posla- takav način definisanja gde se zaposlenima dodeljuje mali obim aktivnosti koje treba da obave. Radne operacije su uglavnom rutinske te je menadžerima lako da izvrše ovako definisanje poslova. Ima negativne efekte u smislu smanjenja motivisanosti zaposlenih.

2) Rotacija posla- menadžeri zaposlene povremeno menjaju sa jednog radnog mesta na drugo. Na taj način smanjuje se stepen dosade I povećava njihova zainteresovanost.

3) Povećanje ili proširivanje posla – način definisanja posla gde se proširuje obim aktivnosti koje zaposleni treba da obave kako bi se uticalo na povećanje njihove zainteresovanosti.

4) Obogaćivanje posla – process povećanja nivoa aktivnosti kako bi se stvorio potencijal za veće angažovanje zaposlenih, njihov razvoj I povećanje nivoa odgovornosti. Obogaćivanje posla

može se postići: povećanjem, povećanjem potrebnog nivoa znanja, veština, složenosti, značaja, stepena

24. Definišite organizacioni dizajn I navedite njegove osnovne parametre

Organizacioni dizajn predstavlja kreiranje organizacione structure. Njegova osnovna svrha jeste da pomogne u pravilnom formulisanju struktura pomoću kojih se mogu na najefektivniji I najefikasniji način ostvariti ciljevi organizacije. Henri Mintzberg smatra das u četiri osnovna parametra organizacionog dizajna:

1)dizajniranje individualnih pozicija u organizaciji

2)dizajniranje tzv “superstruktura ” odnosno skeleta organizacije

3)dizajniranje veza između superstruktura

4)definisanje načina za donošenje odluka.

25. Definišite I uporedite birokratske I adaptivne organizacije.

Birokratski dizajn je vezan za klasični pristup strukturiranja organizacije za koji se zalagao Maks Veber. Po Veberu idealna birokratija podrazumevajasnu podelu rada, vertikalne definisane hijerarhijske linije autoriteta, postojanje skupa pravila I procedura kojih se treba pridržavati, napredovanje u službi na osnovu stručnosti I kompetencija itd. Ove org često se nazivaju mehaničke organizacije.

Nasuprot birokratskoj formi postoji adaptivni (organski) dizajn. Adaptivni dizajn je izrazito prilagodljiv I fleksibilan. Adaptivne organizacije imaju podelu rada ali poslovi koje ljudi obavljaju nisu standardizovani. Zaposleni su dobro obučeni I imaju ovlašćenja da obavljaju različite radne aktivnosti I rešavaju probleme ove organizacije često koriste timski rad. Zaposleni u adaptivnoj organizaciji imaju minimum formalnih pravila I malo direktne kontrole. Njihov visok stepen veština I obučenosti I podrška ostalih članova tima čine da su formalizacija I stroga menadžerska kontrola nepotrebne.

Birokratsku organizaciju karakteriše: visoka specijalizacija, kruta departmanizacija, jasan lanac komandovanja, uski rasponi kontrole, centralizacija, visoka formalizacija.

Adaptivnu organizaciju karakteriše: unakrsno f-ionalni timovi, unakrsno hijerarhijski nivoi, Slobodan protok informacija, široki rasponi kontrole, decentralizacija, slaba formalizacija.

26. Koji faktori utiču na strukturiranje organizacije?

Može se reći da na strkturiranje organizacije utiču četiri situaciona faktora: strategija organizacija, veličina, tehnologije I stepen neizvesnosti okruženja.

Strategija organizacije – struktura organizacije treba da omogući ostvarenje postavljenih ciljeva. S obzirom da su ciljevi pod uticajem strategija organizacije, logično je da strategija I struktura treba da budu usko povezane. Većina sadašnjih strategija se fokusira na tri dimenzije: 1)inovacije, 2)minimiziranje troškova I 3) imitacija, koja odražava potrebu organizacije da minimizira rizik I maximalno uveća profitne mogućnosti na taj način što će kopirati lidere na tržištu.

Veličina organizacije – ukoliko je organizacija mala, postoji manji broj zadataka I poslova koje organizacija obavlja, lakše je izvršiti podelu rada, ne mora da postoji formalna struktura I koordinacija je jednostavnija. Kod velikih organizacija imamo više poslova stoga kod njih imamo veći stepen specijalizacije, departmanizacije, centralizacije I pravila I propisa nego kod male.

Tehnologija organizacije – tehnologija se može def kao kombinacija opreme, oruđa, znanja, metoda rada, tehnika I aktivnosti koje se koriste pri transformaciji organizacionih inputa u outpute. Postoje tri vrste tehnologija: za jediničnu proizvodnju, za masovnu proizvodnju, za kontinuelnu procesnu proizvodnju.

Neizvesnost okruženja – okruženje organizaciji donosi veliki broj šansi I opasnosti, što stvara visok nivo rizika I neizvesnosti.

27. Navedite objasnite karakteristike organizacije koja uči.

Organizacija koja uči je organizacija koja je razvila sposobnost da stalno uči, prilagođava se I menja. U organizaciji koja uči zaposleni upravljaju znanjem na taj način što ga stalno usvajaju I međusobno razmenjuju I spremni su da ga primene kada donose odluke ili obavljaju posao. Karakteristike organizacije koja uči :

Organizacioni dizajn: bez granica, timovi, davanje ovlašćenja;

Organizaciona kultura: jaki međusobmi odnosi, osećaj zajedništva, brige, poverenje;

Razmena informacija: otvorena, na vreme, tačna;

Vođstvo: razmena vizija, saradnja.

28. Definišite I navedite osnovne oblike organizacione structure.

Organizacionom strukturom se formalizuju odnosi između pojedinaca, grupa I organizacionih jedinica radi definisanja poslova I ljudi koji će ih obavljati. Najčešći oblici organizacione structure su:

- Funkcionalna organizacionia struktura,

- Diviziona organizaciona struktura,

- Matrična organizaciona struktura.

Organizaciona struktura određuje aktivnosti odeljenja organizacije I pokazuje kako su povezane različite funkcije I aktivnosti u organizaciji. Proistekla je iz potrebe utvrđivanja menadžment hijerarhije I uspostavljanja linije autoriteta.

29. Objasnite suštinu, prednosti I nedostatke f-ionalne organizacione struкture.

Funkcionalna organizaciona struktura je nastala kao rezultat podele rada I specijalizacije pošto se grupisanje ljudi u okviru organizacije vrši prema zajedničkim veštinama, iskustvu, korišćenju resursa I sličnosti aktivnosti koje obavljaju.

f-ionalna organizaciona struktura najčešće se primenjuje u praksi kod malih I srednjih preduzeća. Često se naziva I osnovnom strukturom. Funkcionalni oblik organizacione structure podrazumeva povezivanje poslovnih jedinica prema poslovnim funkcijama- nabavka, proizvodnja, finansije, prodaja itd.

Prednosti ovog tipa structure su:

- Specijalizacija menadžmenta,

- Jasna I direktna kontrola od strane top menadžmenta organizacije,

- Dobra koordinacija I komunikacija u okviru svake funkcije,

- Velika sposobnost rešavanja tehničkih problema I sticanje potencijalnih tehničkih prednosti nad konkurencijom.

Nedostaci funkcionalne structure su:

- Zanemarivanje specijalizacije drugih proizvodnih odeljenja,

- Postojanje barijera između pojedinih funkcija I sporo reagovanje na promene u okruženja,

- Slaba komunikacija I koordinacija između poslovnih funkcija, koja se uglavnom vrši preko vrha organizacije,

- Centralizovano odlučivanje na vrhu, koje može biti kruto I nefleksibilno,

- Teže ostvarivanje jedinstva pojedinačnih ciljeva menadžera I zaposlenih pojedinaca u funkcionalnom odeljenju sa ciljevima celokupne organizacije.

30. Objasnite suštinu, prednosti I nedostatke proizvodne divizione structure.

Svako odeljenje je odgovorno za jednu ili više srodnih vrsta proizvoda ili usluga, pri čemu svako proizvodno odeljenje ima funkcionalne podgrupe.

Prednosti proizvodne divizione structure su:

- Menadžment organizacije brzo reaguje na različite promene u okruženju

- Kompletna koncentracija na zadatke,

- Omogućava jasno definisanje odgovornosti.

Nedostaci proizvodne divizione structure su:

- Rezultira dupliranjem f-ionalnih pododeljenja,

- Podstiče zanemarivanje dugoročnih ciljeva,

- Povećava mogućnost izbijanja konflikata između zadataka odeljenja I korporativnih prioriteta.

31. Objasnite suštinu, prednosti I nedostatke geografske divizione structure

Odeljenja mogu biti kreirana tako što uključuju različite geografske ili regionalne lokacije u kojima jedna organizacija obavlja operacije. Ovakva struktura je karakteristična za organizacije koje treba da budu locirane što bliže: izvorima sirovina, svojim glavnim tržištima, glavnim izvorima specijalizovane radne snage.

Prednosti geografske divizione structure su:

- Odgovornost je na najnižim nivoima,

- Više pažnje se poklanja lokalnom tržištu I problemima,

- Poboljšana koordinacija na teritoriji,

- Dinamična komunikacija sa lokalnim interesima.

Nedostaci geografske divizione structure su:

- Potrebno je više osoblja sa sposobnostima generalnog menadžera,

- Može otežavati održavanje ekonomičnosti centralnih funkcija,

- Povećava se potreba kontrole koju obavlja glavno rukovodstvo.

32. Objasnite suštinu prednosti I nedostatke matrične organizacione structure.

Ona nastoji da kombinujepozitivne strane obe vrste organizacione structure I izbegne njihove nedostatke. U matričnoj organizacionoj strukturi zaposleni podležu dvojnom autoritetu. Jedan lanac komandi je funkcionalan ili division, a drugi predstavlja autoritet menadžera projekta.

Prednosti matrične organizacione structure su:

- Stimulisanje interdisciplinarne saradnje menadžera I stručnih kadrova u organizaciji,

- Doprinosi fleksibilnosti organizacije,

- Motivacija personala kroz identifikaciju sa krajnjim proizvodom.

Nedostaci matrične organizacione structure su:

- Pojava podsticanja “borbe za vlast”,

- Zahteva visok nivo međuljudskih veština menadžera,

- Česta mobilisanost personala.

33. Objasnite pojam I vrste autoriteta.

Autoritet se najjednostavnije može definisati kao formalna I legitimna moć ili pravo koje menadžeri dobijaju izborom za organe upravljanja. Ta moć ili pravo se sastoji u sposobnostima da se nešto uradi, donese odluka, izdaju naredbe, alociraju resursi I utiče na druge članove organizacije da sprovedu donešene odluke radi ostvarivanja organizacionih ciljeva. Bez autoriteta organizacije ne bi mogle da f-ionišu.

Postoji više tipova autoriteta:

- Linijski autoritet postoji između menadžera I zaposlenih u okviru jednog organizacionog dela, on je neposredni rezultat lanca komandovanja.

- Autoritet osoba predstavlja neku vrstu pomoćnog autoriteta. On se sastoji u pravu ili moći pojedinca u organizaciji da nagrađuje, daje preporuke I savete.

- Funkcionalni autoritet se vezuje za obavljanje specifičnih poslova ili funkcija u okviru organizacije. Vezan je za davanje naređenja većem broju organizacionih jedinica izvan matične. Takav autoritet mogu imati ljudi pojedine struke ili funkcije – pravnici, inžinjeri, računovođe, stručnjaci za kontrolu kvaliteta, berzanski posrednici, dizajneri, profesori itd.

34. Šta je odgovornost I koja su njena značenja?

Pitanje odgovornosti je u tesnoj vezi sa autoritetom. Ona se odnosi na obaveze da se prihvaćeni delegirani autoritet I postavljeni zadaci I aktivnosti korektno izvršavaju, na pravi način I u predviđenom roku. Autoritet I odgovornost idu ruku pod ruku. Postoji više vrsta odgovornosti:

- Lična gde je pojedinac odgovoran za vrednosti I standarde koje je sa svojim pretpostavljenim zajednički utvrdio. Lična odgovornost je najjasniji oblik odgovornosti, pošto se zna ko je za šta odgovoran.

- Podeljena odgovornost podrazumeva da su odgovornosti za obavljanje određenih poslova ili zadataka podeljene na dve ili više lica. U ovom slučaju se mogu javiti problemi ko je zašto odgovoran.

- Kolektivna odgovornost je vid zajedničke odgovornosti gde grupa ljudi podjednako snosi odgovornost. Kod nje mogu nastati veliki problemi u smislu razdvajanja odgovornosti po principu “svi su krivi niko nije kriv”.

-

35. Objasnite process delegiranja, kao I centralizovanog I decentralizovanog odlučivanja.

(od 150-185)

Delegiranje je process transferisanja upravljačke moći na niže nivoe u organizacionoj strukturi. Prenosi se ne samo na autoritet, nego I odgovornost. Najvažniji razlog delegiranja autoriteta od strane menadžera jeste u tome što oni ne mogu sve aktivnosti da obavljaju sami. Oni imaju dve mogućnosti: (1) da delegiraju rutinske, nevažne poslove; I (2) da delegiraju specijalističke poslove koji zahtevaju stepen ekspertskog znanja I veština. Veliki problem je izbor osobe u koje menadžer može da ima poverenja, kao I odgovarajuća znanja, veštine, motive I vrednosti. Neke od prednosti delegiranja su:

- Oslobađanje od rutinskih I manje važnih poslova,

- Menadžerima ostaje više slobodnog vremena za koncentrisanje na važnije poslove I aktivnosti,

- Povećava se zainteresovanost I odgovornost nižih nivoa u organizacionoj strukturi.

- Brže reagovanje ne promene.

Centralizovano odlučivanje je prisutno tamo gde je mali stepen delegiranja, a visok stepen zadržanog autoriteta. Ovakvo odlučivanje ima više prednosti: menadžeri drže sve stvari pod kontrolom, sagledavaju se interesi cele organizacije, odgovornost je jasno definisana. Nedostaci su: krutost I sporost u odlučivanju, nespremnost za sagledavanje baš svih problema, smanjivanje zainteresovanosti nižih nivoa za realizaciju donesenih odluka.

Decentralizacija je prisutna kod onih organizacija koje imaju mali stepen zadržanog, a visok stepen zadržanog, a visok stepen delegiranog autoriteta. Prednosti su: povećanje brzine reagovanja; veća zainteresovanost I inicijativa nižih nivoa; porast spremnosti za saradnju. Opasnost leži u gubitku kontrole od strane viših nivoa. Postoje odluke I područja poslovanja gde se ne preporučuje delegiranje I decentralizacija.

36. Objasnite pojam I značaj liderstva.

Svrha vođenja – liderstva je uticaj na ljude kako bi oni što više doprineli ostvarenju organizacionih ciljeva. Pri tom se ne sme zaboraviti da je važno ostvariti rezultate, ali da I ljude treba uvažavati I poštovati bez obzira na njihov položaj, jer svi učestvuju u ostvarenju zajedničkog cilja. Uspešan vođa ne stoji iza grupe da bi je gurao, već stoje ispred nje da bi je nadahnjivali I olakšali joj napredovanje.

37. Šta je zajedničko svim definicijama liderstva?

Liderstvo pretpostavlja odnose između ljudi, korišćenje uticaja jednih na druge, a sve u svrhu postizanja ciljeva. Iz toga proizilazi I definicija liderstva kao sposobnosti uticaja pojedinaca na druge ljude, kako bi se realizovali određeni ciljevi. Može se reći das u zajednički elementi liderstva u svim definicijama:

- Pod vođstvom se podrazumeva dinamičan I fleksibilan proces koji reguliše odgovarajuće ponašanje.

- Liderstvo podrazumeva postojanje dve grupe ljudi: jedne koji vode vođe ili lideri, I druge koji su vođeni – sledbenici ili podređeni.

- Liderstvo podrazumeva nejednaku raspodelu moći – lideri imaju više moći od sledbenika.

- Liderstvo podrazumeva postojanje određenih vrednosti, odnosno uvažavanje moralnih dimenzija – lideri treba da daju primat etici kako u propovedanju, tako I u ponašanju.

- Liderstvo podrazumeva najmanje tri bitna aspekta: ljude, uticaj I ciljeve. Liderstvo se dešava između ljudi, uključiuje korišćenje različitih uticaja I koristi se za ostvarivanje ciljeva organizacije.

38. Navedite I objasnite osnovne osobine lidera

Lidera čine četiri stvari:

- Lider mora da ima sledbenike – lider bez sledbenika je kao vojskovođa bez vojnika.

- Lider čine rezultati, a ne popularnost – lideri koji ne stvaraju I koji nemaju rezultate u stvari I nisu pravi lideri.

- Lideri moraju biti primer drugima – kod lidera postoji efekat ugledanja.

- Liderstvo je, pre svega, odgovornost, a tek onda sledi položaj, titula, privilegije, moć ili novac.

39. Koje su teorije o stilovima liderstva?

Postoje mnogobrojne teorije o ponašanju I stilovima liderstva kao što su:

- Liderstvo zasnovano na autoritetu,

- Likertova “četiri stila liderstva”,

- Menadžerska mreža,

- Liderstvo koje uključuje različite stilove, od maksimuma do minimum upotrebe moći I uticaja.

40. U čemu se sastoji usmeravanje I koordinacija.

Usmeravanje I koordinacija radnika u obavljanju njihovih poslova I zadataka predstavlja sastavni deo liderstva. To podrazumeva veliki broj pojedinačnih procesa, poslova I zadataka, koji su povezani I međusobno uslovljeni u cilju efikasnog obavljanja zajedničkog posla. U stvari, to je jedan skup organizaciono upravljačkih poslova, koji se oslanja na znanja I veštine menadžera koji vrši usmeravanje I koordinaciju zaposlenih, a obavlja ih korišćenjem mnogih procesa, metoda I tehnika. Usmeravanje I koordinaciju vrši menadžer ili lider tako što radi sledeće poslove:

- Vrši raspoređivanje poslova, odnosno određuje šta će koji čovek da radi,

- Ukazuije na načine obavljanja poslova,

- Prati obavljanje poslova,

- Rešava probleme nastale u obavljanju poslova, menja načine I metode rada,

- Prima sugestije radnika,

- Ocenjuje da li radnici rade dobro itd.

41. Koji su osnovni mehanizmi koordinacije?

Henri Mintzberg je definisao šest osnovnih mehanizama koordinacije:

- Međusobno prilagođavanje

- Direktna supervizija

- Standardizacija radnih procesa

- Standardizacija outputa

- standardizacija veština I znanja

- standardizacija normi.

42. Definišite motivaciju.

Motivacija I nagrađivanje zaposlenih je jedna od najvažnijih I najizazovnijih aktivnosti koju menadžeri I lideri sprovode.

Motivacija je u osnovi psihološka kategorija. To je process koji računa na spremnost pojedinca da pokaže visok nivo napora u postizanju organizacionih ciljeva, uslovljenih sposobnošću da se ispune neke individualne potrebe. Iz ove definicije mogu da se uoče ključni elementi: napor, organizacioni ciljevi I potrebe.

43. Opišite pet nivoa u Maslovljevoj teoriji hijerarhija potreba I kako se ova hijerarhija može koristiti u motivaciji.

Najpoznatija teorija o motivaciji je teorija potreba. Potreba se može definisati kao nezadovoljena želja pojedinca, I to, kako fiziološka tako I psihološka. Suština teorije potreba je da potrebe utiču na ponašanja I stavove zaposlenih. Otuda je zadatak dobrog menadžera da utvrde uslove u kojima ljudi mogu da zadovoljavaju najvažnije potrebe svojim radom.

Najznačajniji doprinos teoriji potreba dao je Abraham Maslov sa svojom teorijom hijerarhije potreba. On je bio psiholog I smatrao je da u ličnosti svake osobe postoji hijerarhija od pet potreba:

- Fiziološke potrebe: za hranom, pićem, seksualno zadovoljstvo I druge fizičke potrebe.

- Potrebe za sigurnošću: kuća, porodica, zakonska zaštita, policija, osiguranje, sindikati itd.

- Društvene potrebe naklonost, pripadnost, prihvatanje I prijateljstvo.

- Potreba za poštovanjem – vezane za osećaj važnosti, priznanja, status, položaj.

- Potrebe za samoaktualizacijom ili samodokazivanjem – rast , postizanje svog potencijala I samoispunjenje itd.

Po Maslovu način zadovoljavanja potreba u najvećoj meri zavisi od vrste potreba koje se zadovoljavaju. Potrebe na nižim nivoima mogu se zadovoljiti inernim faktorima, na primer novcem. Viši nivo potreba zadovoljava se spoljnim faktorima. Kada se zadovolji jedan nivo potreba prelazi se na viši, pri čemu potrebe nižeg nivoa moraju biti u potpunosti zadovoljene da bi se prešlo na viši nivo.

44. Kako teorija x i y menadžera pristupa motivaciji?

Dalas Mc Gregor je najviše poznat po tome što je predlagao dva skupa pretpostavki o ljudskoj prirodi: teoriju x I teoriju y. Teorija x predstavlja negativan pogled o ljudima – pretpostavlja da radnici imaju malo ambicije, da ne vole da rade, da su lenji, da izbegavaju odgovornos I obaveze I da moraju da budu primorani na rad. Teorija y nudi pozitivan pogled – predpostavlja da su zaposleni kreativni, da uživaju u radu, da traže odgovornost I da rad smatraju prirodnom aktivnosti. McGregor je verovao da pretpostavke teorije y najbolje prikazivali pravu prirodu radnika I da treba da budu smernice u praksi menadžmenta.

45. U čemu je suština Hercbergove teorije o “higjenskoj” motivaciji

46. Objasnite Hercbergove poglede zadovoljstva I nezadovoljstva..

Teorija o higijanskoj motivaciji Frederika Hercberga predlaže da suštinski faktori budu povezani sa satisfakcijom I motivacijom, dok sporedni faktori treba da budu povezani sa nezadovoljstvom na poslu. Verujući da su pristupi pojedinaca određivali uspeh ili neuspeh, Hercberg je istraživao šta ljudi žele od svog posla. Onda je tražio od ljudi da detaljno opišu situacije u kojima su se osećali izuzetno dobro ili loše u odnosu na svoj posao. Prema Hercbergu, faktori koji su dovodili do zadovoljstva na poslu bili su odvojeni I udaljeni od onih koji su vodili ka nezadovoljstvu na poslu. Znači, menadžeri koji su se trudili da eliminišu faktore koji su stvarali nezadovoljstvo na poslu mogli su da dovedu do harmonije na random mestu, ali ne I do motivacije. Sporedni faktori koji stvaraju nezadovoljstvo na poslu zvali su se Higijenski faktori. Ako su ti faktori adekvatni, ljudi neće biti nezadovoljni, ali neće biti ni zadovoljni, odnosno motivisani. Da bi se ljudi motivisali na random mestu Hercberg je predložio isticanje motivatora, faktora koji povećavaju zadovoljstvo na poslu.

47. Navedite I objasnite motivacione kompenzacije.

Uspešnost menadžera ogleda se u prepoznavanju specifičnosti I potreba ljudi, kao I u povezivanju ljudi s poslovima koji odgovaraju njihovim sposobnostima, mogućnostima I potrebama. Isto tako, on mora da zna pravilno da odredi način nagrađivanja I da ga poveže sa rezultatima I realizacijom ciljeva. Stimulacija postiče zaposlene na stvaralaštvo, veće rezultate, veću odgovornost I obaveze. Kombinacijom materijalnih I moralnih oblika stimulacije postiče se puna angažovanost zaposlenih u radu, što se odražava na efektivnost I efikasnost njihovoh rada. Menadžerima stoje na raspolaganju materijalni, finansijski, I nematerijalni (nefinansijski) motivatori. Za koju će se kombinaciju opredeliti zavisi od njihovog poznavanja teorija motivacje, specifičnih okolnosti I inventivnosti.

Motivaciona kompenzacija: materijalna, nematerijalna,.

Materijalna: direktna (plata, honorari, putni troškovi, reprezentacije) I indirektna (socijalna izdavanja, penzioni fond, socijalno osiguranje, usavršavanje, zdrastveno životno osiguranje, odmori, plaćena odsustva, stambeni kredit)

Nematerijalna: posao (zanimljivi zadaci, izazovnost, odgovornost, samopotvrđivanje, usavršavanje, napredovanje, uspešnost, kontakti) , radna sredina ( politika preduzeća, menadžment, saradnici, status, radni uslovi, klizno radon vreme, kraća radna nedelja, podela posla, topli obrok, rad kod kuće).

48. Definišite komunikaciju.

Komunikacija je važna za uspešno ostvarivanje svih procesa upravljanja, ali je najvažnija za ostvarivanje lidera. Komunikacija je važna za prenos komunikacija od pošiljaoca ka primaocu, uz uslov da primalac razume informaciju. Komunikacijski proces počinje sa pošiljaocem koji kodira ideju u usmenom, pisanom,vizuelnom ili nekom drugom obliku. Primalac dekodira poruku I nastoji razumeti zašto pošiljalac želi komunicirati. To može rezultirati nekom promenom ili akcijom. Menadžeri moraju imati informacije nužne za efikasno obavljanje posla. Informacije o organizacionoj strukturi mogu teći ne samo prema dole ili prema gore nego I horizontalno I dijagonalno. Komunikacije se mogu odvijati u pisanom obliku, ali većina informacija se prenosi usmeno. Komunikacija obuhvata interpersonalnu komunikaciju, komunikaciju između dve ili više osoba I organizacionu komunikaciju – koja obuhvata sve modele, mreže I sisteme u okviru organizacije.

49. Objasnite sve komponente komunikacionog procesa.

Komunikacija je važna za uspešno ostvarivanje svih procesa upravljanja, ali je najvažnija za ostvarivanje liderstva. Komunikacija je prenos informacija od pošiljaoca ka primaocu uz uslov da primalac razume informaciju. Komunikacijski proces počinje sa pošiljaocem koji kodira ideju u usmenom, pisanom, vizuelnom ili nekom drugom obliku. Primalac dekodira poruku I nastoji razumeti zašto pošiljalac želi komunicirati. Tom može rezultirati nekom promenom ili akcijom. Međutim, process komuniciranja može biti prekinut “bukom”, odnosno bilo kojom preprekom koja otežava komunikaciju. Menadžeri moraju imati informacije nužne za efikasno obavljanje posla. Informacije u organizacionoj strukturi mogu teći ne samo prema dole ili prema gore nego I horizontalno I dijagonalno. Komunikacije se mogu odvijati u pisanom obliku, ali većina informacija se prenosi usmeno. Takođe, ljudi komuniciraju preko gestova I izraza lica. Komunikacija obuhvata I interpersonalnu komunikaciju – komunikaciju između dve ili više osoba I organizacionu komunikaciju – koja obuhvata sve modele, mreže I sisteme u okviru organizacije. Obe ove vrste komunikacija su važne za menadžere I lidere komunikacija.

50. Definišite emocionalnu inteligenciju.

Sve do 60-ih godina prošlog veka mislilo se, da je za postizanje uspeha u poslu najvažnija inteligencija. Ali, empirijska istraživanja sprovedena na više od 10.000 radnika iz najvećih svetskih kompanija pokazala su da to nije tako. Doprinos koeficijenta inteligencije uspešnosti karijeri iznosi svega 10% do 25%. Danas je opšte poznato, da uspeh u karijeri jednog čoveka u najvećoj meri zavisi od njegove sposobnosti da se nosi sa ličnim problemima I da se nosi I sarađuje sa drugim osobama, a I jedno I drugo zavisi od toga u kojoj meri on poznaje svoje emocije I u kojoj meri može vladati njima. Na osnovu ovih saznanja Goleman je kreirao pojam emocionalne inteligencije. Za emocionalnu inteligenciju možemo reći da predstavlja sposobnost uspešnog prevazilaženja ličnih I emocionalnih problema, kao I uspešnu saradnju I komunikaciju s drugim ljudima.

51. Šta obuhvata emocionalna kompetencija? (od 186-231 str)

Goleman smatra da emocionalna kompetencija obuhvata dve stvari: ličnu kompetentnost, od koje zavisi kako ćemo se nositi sa vlastitim emocionalnim problemima I društvenu kompetetnost, od koje zavisi naše razumevanje drugih I odnos prema njihovim emocionalnim problemima. Lična kompetentnost zavisi od : samosvesti, samokontrole I samomotivisanosti. Društvena kompetentonst zavis od empatije I društvenosti.

52. Objasnite suštinu I pojam kontrole.

Kontrola je podproces menadžmenta u kome menadžeri vrše proveru ostvarivanja upravljačkih odluka, efikasnosi organizovanja I liderstva, I gde ukoliko je to potrebno, preduzimaju korektivne akcije na otklanjanju poremećaja. Znači, kontrola se svodi na upoređivanje planiranih I ostvarenih rezultata. Suština kontrole se sastoji u prikupljanju informacija o tekućim rezultatima obavljanja aktivnosti organizacije, kako bi se izvršilo poređenje sa planskim očekivanjem. Konačan cilj tog poređenja je otkrivanje eventualnog poremećaja I različitih problema, njihovih uzroka I traženje načina za njihovo eliminisanje. Između planiranja I kontrole postoji tesna povezanost. Planiranje obuhvata utvrđivanje misije, ciljeva, strategije organizacije I ne može se obaviti bez definisanja postupaka kontrole I analize planiranih aktivnosti. Planiranjem se utvđuju smernice organizacije u postavljanju I izvršavanju poslovnih zadataka u budućnost. Kontrola dolazi do izražaja u momentu kada postupci planiranja nisu u potpunosti izvodljivi. U toku kontrolnog procesa menadžeri razvijaju kontrolni system. Kontrolni system bi trebalo da ima tri osnovne dimenzije:

1. da razjasni menadžerska očekivanja I oceni zaposlene;

2. da pojača vezu između rezultata I nagrada;

3. da utiče na sve zaposlene u organizaciji da što bolje rade svoj posao.

53. Zbog čega je kontrola neophodna?

Može se reći da nema efikasnog menadžmenta bez uspešnosti kontrole. Postoji veliki broj razloga zašto je kontrola neophodna. Najvažniji su: izbegavanje poremećaja, problema I devijacija u poslovanju. Ona omogućava lakše suočavanje sa neizvesnošću I promenama. Radi efikasnog funkcionisanja I racionalnog ponašanja u organizaciji; da bi se lakše uočili I korigovale greške, I to kako u sadašnjosti, tako I u budućnosti, pri čemu se teži da se one preduprede; kontola pomaže u identifikovanju šansi koje se mogu iskoristiti I opasnosti kojih se treba čuvati ili koje teba izbegavati; daje informacije I ideje za preduzimanje korektivinih akcija; daje posticaj za bolji rad menadžera I zaposlenih, jer povezuje nagradu sa rezultatima. Kontrola je neophodna I zbog ograničenosti resursa kojima organizacija raspolaže. Ona omogućava njihovo efikasno alociranje I korišćenje, I to kod svih tipova organizacija.

54. Opišite četiri koraka kontrole.

Kontrola se može posmatrati kao process koji se sastoji od 4 osnovna koraka:

1. utvrđivanje standarda I metoda za merenje rezultata – ključna aktivnost koja najdirektnije povezuje fazu planiranja I kontrole;

2. merenje rezultata I performansi organizacije – da bi se ovaj korak ostvario poželjno je da zadaci I ciljevi budu kvantitativo formulisani;

3. u prođenje ostvarenih sa utvđenim standardima – gde je suština da se identifikuju eventualna ostupanja, problemi I poremećaji;

4. preduzimanje menadžerskih postupaka – što se vrši u slučaju ako postoje odstupanja ostvarenih rezultata u odnosu na planirane standarde.

55. Pojam, vrsta I svrha kontrole.

U zavisnosti od kriterijuma klasifikacije svi oblici kontrole se mogu podeliti na veći broj vrsta. Sa aspekta stila razlikuju se tri tipa kontrole: tržišna, birokratska I klanska. Tržišna kontrola je pristup koji akcenat stavlja na korišćenje spoljnih tržišnih mehanizama kao što su konkurencija I tržišno učešće, za uspostavljanje standarda koji se koriste u sistemu. Birokratska kontrola je pristup koji potencira organizacioni autoritet. Oslanja se na hijerarhijske mehanizme kao što su pravila, procedure, politike, standardizacija aktivnosti, dobro utvrđen opis posla I budžeti da bi se obezbedilo da se zaposleni ponašaju na odgovarajući način I da zadovoljavaju standarde poslovanja. Klanska kontrola reguliše ponašanje zaposlenih na osnovu zajedničkih vrednosti, normi, tradicija, rituala, verovanja I drugih aspekata kulture organizacije. Često je koriste organizacije gde su timovi učestala pojava I gde se tehnologija učestalo menja.

56. Objasnite tri vrste postupaka koje menadžeri mogu da koriste tokom kontrole.

U zavisnosti od rezultata upoređivanja odluke menadžera o koracima koje bi trebalo preduzeti mogu biti ne činiti ništa, korigovati ostvareni rezultata ili revidirati standard. Korekcija stvarnog rezultata – ukoliko je odstupanje između planiranih I ostvarenih rezultata izvan obima varijacija, menadžer će preduzeti korektivne mere. Primeri takvih korektivnih mera mogu se odnositi na promenu strategije, structure, kompenzaciju ili programe obuke; redizajniranje poslova ili otpuštanje zaposlenih. Revidiranje standarda – moguće je da odstupanje bude rezultat nerealnog stadarda što znači da je cilj ili previše visok ili previše nizak. U takvim slučajevima, korektivne mere su potrebne u odnosu na standard a ne u odnosu na rezultat.

57. Navedite I objasnite osnovne principe kontrole.

Postoje različite mogućnosti definisanja opštih principa efikasne I efektivne kontrole, od kojih ćemo navesti samo najvažnije:

1.baziranost na ciljevima I planovima;

2.tačnost I objektivnost;

3. pravovremenost;

4.razumljivost;

5. fleksibilnost;

6.ekonomičnost;

7. kontrola strategijskih tačaka;

8. povezanost sa menadžerskim nivoima;

9. višestruki standardi;

10. korektivna akcija;

11. povratna veza.

58. Uporedite tekuću, preventivnu I korektivnu kontrolu.

Menadžeri mogu da implementiraju kontrolu pre početka aktivnosti, za vreme obavljanja aktivnosti I posla obavljenih aktivnosti. U prvom slučaju radi se o preventivnoj kontroli, u drugom slučaju radi se o tekućoj kontroli I u trećem slučaju radi se o korektivnoj kontroli. Preventivna controla je kontrola koja se fokusira na sprečavanju očekivanih problema, jer se obavlja pre samog početka aktivnosti. Za ovu kontrolu su potrebne blagovremene I tačne informacije do kojih je teško doći. Tekuća kontrola je kontrola koja se obavlja u toku rada. Kotrola za vreme rada omogućava menadžerima da probleme reše pre nego što oni prouzrokuju visoke troškove. Korektivna kontrola je kontrola posle obavljenog posla. Ona ima dve prednosti. Prvo, mendadžerima pruža značajne informacije o tome koliko su im planovi bili efektivni. Drugo, kontola posle radnog procesa može da postakne motivaciju zaposlenih radnika.

59. Šta je menadžment informacioni system?

Menadžment informacioni system (MIS) je system koji menadžmentu redovno pruža potrebne informacije. Izraz system ovde se odnosi na redosled, raspored I svrhu. Isto tako MIS akcenat stavlja na pružanje informacija menadžerima, a ne samo na dostavljanje podataka. MIS ima sređene podatke na jedan logičan način, tako da im omogućen brz pristup. Podaci su neobrađene, neanalizrane činjenice, one su relativno beskorisne za menadžere. Obrađeni I analizirani podaci postaju informacije. MIS prikuplja podatke I pretvara ih u relevantne informacije koje menadžeri mogu da koriste pri donošenju odluka.

60. Navedite I objasnite korake u izgradnji menadžment informacionog sistema.

Osnovni zadatak MIS je da obezbedi prave informacije u pravo vreme po nižim troškovima. To je ujedno I osnovni kriterijum na osnovu koga se vrši ocena kvaliteta menadžment informacionog sistema. On se dosta dugo gradi I taj poces obuhvata više koraka, kao što su:

1. analiza postojeće situacije – upoznavanje sa osnovnim karakteristikama organizacije, organizacione structure, načinom upravljanja itd

2. definisanje ciljeva novog sistema – jedan je od osnovnih uslova za razvoj kvalitetnog MIS.

3. izgradnja konceptualnog dizajna – čija je suština u identifikovanju potreba menadžera, definisanju kritičnih faktora, glavnih nosioca I tipova informacija.

4. specificiranje detalja – dalja razdrada konceptualnog dizajna sistema, gde se popunjavaju praznine I razrađuju detalji,

5. izgradnja integralnog sistema I njegovo testiranje – pre otpočinjanja korišćenja MIS potrebno je proveriti kako se sve aktivnosti obavljaju da bi se otklonili eventualni problemi I nepravilnosti,

6. primena I kontrola.

Iz svega izloženog, nameće se zaključak da je za efikasnu kontrolu, kao sastavni deo menadžment procesa neophodno obezbediti I adekvatan menadžment sistem.

61. Definišite kontroling.

U savremeno organizovanim preduzećima razvijenih zemalja klasična kontrola se transformiše u funkciju kontrolinga, koja se od nje razlikuje. Klasnična kontrola otkriva greške I utvrđuje odgovornost za nastajanje, a zadatak kontrolinga sastoji se u prevazilaženju ostvarenih ostupanja u odnosu na zadate parametre da bi ovo mogao da ostvari kontroling je u svoje okvire uključio planiranje, system informacija, analizu poslovanja, klasičnu kontrolu I upravljačke aktivnosti kojima dovodi do ostvarivanja utvrđenih ciljeva. Kontroling prestavlja savremeni concept upravljanja organizacionim sistemom. Ovako shvaćen čini ključnu komponentu savremenog menadžmenta I značajan je instrument uspešnosti poslovanja preduzeća.

62. Navedite I objasnite osnovne vrste kontrolinga.(od 234-254str)

Kontroling se može definisati kao savremeni koncept upravljanja sistemom koji ima sledeće segmente: planiranje, informisanje, analiza kontrola I upravljanje. Funkcija kontrolinga je nastala kao odgovor na potrebu efikasnog reagovanja na iznenadne, intenzivne I učestale promene u okruženju. U organizacionoj strukturi preduzeća ona najčešće nalazi svoje mesto kao štabna funkcija povezana neposredno sa vrhom menadžmenta. S obzirom na vremenski horizont kojim se bavi, razlikuju se dve vrste kontrolinga :

1.strategijski 2. operativni.

Strategijski kontroling se bavi dugoročnim vremenskim horizontnom, koji se proteže na period od 3-10 godina. U njegovim okvirima se obavljaju sledeće aktivnosti:

- analiza prednosti I slabosti organizacije

- analiza organizacionih potencijala

- analiza okruženja

- analiza životnog ciklusa proizvoda, odnosno usluga

- break – even – analiza

- return on investment analiza i

- analiza imidža organizacije.

Operativni kontroling se odnosi na kratkoročno delovanje koje obuhvata vremenski period od jedne poslovne godine. Njegov ključni instrument jeste upravljačko računovodstvo, koje prestavlja izvor računovodstvenih informacija neophodnih za donošenje poslovnih odluka.

63. Definišite proces menadžmenta ljudskih resursai navedite njegove osnovne aktivnosti.

Menadžment ljudskih resursa je složen proces koji obuhvata brojne aktivnosti koje su potrebne da bi se izvršili menadžerski zadaci u vezi sa kadrovskim pitanjima, a naročito sa zapošljavanjem, obukom, procenom, nagrađivanjem zaposlenih i organizaciji i obezbeđivanjem bezbednog, etički prihvatljivog okruženja za njih. I pored toga što postoji više tumačenja koje su to aktivnosti koje obuhvata menadžment ljudskih resursa, može se reći da se one svode na sledeće osnovne zadatke:

♦ planiranje potreba za kadrovima,

♦proces regrutovanja kadrova,

♦uvođenje u posao i obuka novih radnika,

♦ocenjivanje i nagrađivanje kadrova,

♦praćenje i razvoj kadrova.

Menadžment ljudskih resursa je upravljački proces koji zahteva učešće, pored menadžera, svih zainteresovanih u samom procesu odabiranja kandidata, kao i stručnjaka različitih profila, kao što su neposredni službenici zaduženi za radne odnose, industrijski psiholozi, stručnjaci zaštite na radu, pravnici, andragozi i svi drugi koji su direktno ili indirektno profesionalno uključeni u pojedine faze procesa pronalaska kadrova za radna mesta na svim nivoima preduzeća.

64. Objasnite šta obuhvata planiranje potreba za kadrovima?

Planiranje potreba za kadrovima je proces u kome menadžeri obezbeđuju odgovarajući broj zaposlenih i prave ljude na pravim mestima, u pravo vreme, koji su sposobni da efektivno i efikasno izvršavaju poverene zadatke. Planiranje potreba za kadrovima obuhvata:

1. procenu postojećih kadrova, 2. procenu potrebnih kadrova i program razvoja da bi se obezbedile buduće potrebe.

Procena postojeće situacije- Menadžeri počinju planiranje kadrova pregledom postojećeg statusa kadrova organizacije, i to obično pomoću popisa kadrova. Drugi deo procene postojeće situacije jeste analiza posla, kojom se utvrđuju dužnosti koje se obavljaju na određenom radnom mestu i osobine koje treba zaposliti na tim poslovima. Opis posla je pisani izveštaj koji se odnosi na to šta kadrovi rade, kako to rade i pod kojim uslovima se posao obavlja.

Buduće potrebe ljudskih resursa određuju misija, ciljevi i strategije organizacije. Na bazi procene ukupnih prihoda, menađžeri mogu da pokušaju da utvrde broj i profile kadrova koji su potrebni da bi se taj prihod ostvario.

65. Šta podrazumeva selekcija kadrova? Objasnite.

Izbor kadrova predstavlja najsloženiju i najznačajniju fazu u procesu obezbeđenja kadrova. Izbor podrazumeva više kandidata, jer tada raste verovatnoća dobijanja kvalitetnijeg rešenja, mada je izbor moguć i u slučaju jednog kandidata. Da bi selekcija i izbor kandidata bili valjano obavljeni, potrebno je izvršiti određenu procenu i poređenje i nakon toga izbor.

Proces selekcije podrazumeva:

♦preliminarnu selekciju,

♦izbor.

Svaki izbor pretpostavlja postojanje kriterijuma za svako radno mesto koje proizilazi iz zahteva koji su definisani sistematizacijom radnih mesta i opisom posla, među kojima treba napomenuti: stručno zvanje, stepen stručnosti i radno iskustvo.

Preliminarnu selekciju obavlja kadrovska služba. Cilj preliminarne selekcije je da se iz skupa prijavljenih kandidata eliminišu oni koji ne zadovoljavaju osnovne uslove, a na osnovu sledećih podataka:

♦biografije,

♦kretanja u službi,

♦dokumentacije o školskoj spremi,

♦drugih dokumenata značajnih za radno mesto.

Kandidati koji su ušli u uži izbor podvrgavaju se proceduri za nalaženje kandidata, koji na najbolji način ispunjava postavljene kriterijume. Procedura obuhvata sledeće podatke:

♦kompletiranje prijavne dokumentacije,

♦proveru svih navedenih podataka,

♦intervjuisanje,

♦testiranje,

♦upoznavanje i konsultacije sa zaposlenim,

♦odluka o izboru.

66. Navedite I objasnite metode ocenjivanja kadrova.

67. Koje se najčešće metode koriste kod ocenjivanja menadžera?

Kod menadžera se mogu izdvojiti sledeće metode:

♦klasični metod ocenjivanja menadžera,

♦metode ocenjivanja menadžera u obavljanju menadžerskih funkcija,

♦ocenjivanje menadžera prema rezultatima u ostvarivanju ciljeva.

Klasični metod ocenjivanja menadžera sastoji se u ocenjivanju menadžera na osnovu 10-15 ličnih karakteristika.

Kod metode ocenjivanja menadžera u obavljanju menadžerskih funkcija, pojedini autori predlažu da osnovu za ocenjivanje menadžera treba tražiti u elementima menadžmenta kao što su: planiranje, kadrovsko posedovanje, organizovanje, vođenje i kontrola.

Menadžer se ocenjuje prema svojim doprinosima u:

♦ostvarivanju ciljeva,

♦kvalitetu uspešnosti, zasnovanom na rezultatima kratkoročnih, ali uz respektovanje dugoročnih efekata.

68. Objasnite u čemu se ogleda razvoj kadrova. (od257-277 str.)

U svakom preduzeću, imajući u vidu dinamičan razvoj nauke i tehnologije, nužno se nameće razvoj kadrovskih potencijala u cilju napredovanja kao dela procesa obezbeđenja kadrova.

Osnovni pravci razvoja kadrova su:

♦permanentno obrazovanje i obučavanje,

♦unapređenje kadrova.

Obrazovanje i obuka pomažu ljudima da stiču nova znanja i veštine, kako bi efikasnije mogli da rade na postojećim poslovima, ili da obavljaju potpuno nove poslove. Razvoj kadrova predstavlja usavršavanje kadrova u različitim područjima i sticanje novih znanja i veština koje mu omogućavaju efikasniji rad i bolje rezultate, što je uslov unapređenja i napredovanja u karijeri. Napredovanje predstavlja permanentan kadrovski proces u preduzeću, kao i poseban motivacioni faktor za svakog čoveka. Obezbeđivanje kandidata za upražnjena radna mesta u navedenim slučajevima moguće je iz raspoloživih kadrova preduzeća i van preduzeća.