duman kurt, kiliÇaslan, alakavuklar, mayatÜrk, budakkisi.deu.edu.tr/sumeyra.kurt/yetkinliğe...

DUMAN KURT, KILIÇASLAN, ALAKAVUKLAR, MAYATÜRK, BUDAK

1

YETKİNLİĞE DAYALI SEÇİM SÜRECİ

SUMEYRA DUMAN KURT1 SELCEN KILIÇASLAN2

OZAN NADİR ALAKAVUKLAR3 EVRİM MAYATÜRK4

GÖNÜL BUDAK5

ÖZET

İnsan Kaynakları Yönetimi alanında yetkinliğe dayalı anlayış yeni bir bakış açısı olup; bu anlayışın, diğer tüm fonksiyonlarda olduğu gibi işe seçim işlevinde de etkin bir şekilde uygulanması çabaları giderek artmaktadır. Bu çalışmada işe alım süreci; planlama ve seçim şeklindeki aşamalarla ele alınmakta ve söz konusu adımların klasik ve yetkinlik bazlı görüşlerdeki konumlamasına değinilmektedir. İnsan kaynakları planlaması aşamasında özellikle yetkinlik analizleri ve yetkinlik haritaları; seçim kısmında ise başvuru formlarının, mülakatların ve seçim işlemlerinin sonuçlandırılmasının yetkinlik temelli olarak değerlendirilmesi önem kazanmaktadır. Geleneksel ve yetkinliğe dayalı görüşler arasındaki farklılıkların belirlendiği ve Yetkinliğe Dayalı Seçim Süreci’nin avantajlarının ortaya konduğu çalışma ile bu alandaki literatüre katkıda bulunmak amaçlanmıştır.

Anahtar Kelimeler: Yetkinlik, Seçim Süreci

1. Giriş

Artan rekabet ortamında avantajın, süreçlerde yer alan insanların yaratıcılığına bağlı olduğu gerçeği; işletmelerde insan kaynakları yönetiminin (İKY) önemini arttırmıştır. İnsanın iyi durumda tutulması kaygısının yanında, sahip olduğu yetkinlikleri işletme lehine nasıl kullanacağı sorunu; insan kaynaklarının klasik yönetimindeki rekabet etmeye yardımcı olan operasyonel anlayıştan, stratejik anlayışa geçişini zorlamış ve bu süreç içinde İKY’nin yetkinliğe dayalı konumlanmasının gerekliliği daha önemli hale gelmiştir. Yetkinliğe Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi (YDİKY) anlayışını benimsemiş olan işletmelerde; insan kaynağının planlanması, seçimi, işe yerleştirilmesi,

1 Arş. Gör. , Dokuz Eylül Üniversitesi İşletme Fakültesi, [email protected]



4 Arş. Gör. , Yüzüncü Yıl Üniversitesi İ.İ.B.F., [email protected]

5 Prof. Dr. , Dokuz Eylül Üniversitesi İ.İ.B.F. Öğretim Üyesi, [email protected]


2

performansının değerlendirilmesi ve ücretlendirilmesi gibi tüm İKY fonksiyonları yetkinliğe dayalı gerçekleştirilmektedir.

Bu makalede yetkinliğe dayalı seçim süreci, personel planlama

sürecinden başlayarak açıklanmaya çalışılmaktadır. 2. Yetkinliğe Dayalı İnsan Kaynakları Planlaması

Yetkinliğe dayalı insan kaynakları planlaması; iş analizinden

yararlanarak geliştirilen yetkinlik analizleri ve yetkinlik haritaları bazlı olarak, insan kaynağının kalitesi ve sayısına göre iç ve dış insan kaynağı arz ve talebini öngörümleme sürecinden başlayan işlemler dizisidir. Yetkinliğe dayalı insan kaynakları planlama süreci aşağıda ele alınmaktadır.

2.1. Planlama Süreci

Planlama; herhangi bir konu ile ilgili olarak ne, ne zaman, nasıl,

nerede, kim tarafından, neden, hangi maliyetle ve hangi sürede sorularına cevap arama sürecidir (Koçel, 2005; 124).

İnsan kaynakları planlaması ise, hem bir süreç hem de bir

planlar setidir. Örgütlerin insan kaynaklarının gelecekteki arz ve talebinin nasıl değerlendirileceğini belirleyen faaliyetlerdir. Etkili bir insan kaynakları planı, arz ve talep arasında oluşabilecek dengesizlikleri azaltmak için öneriler sunmalıdır. Bu sayede, işletmenin ihtiyacı olan insan kaynağının sayısı ve niteliği belirlenebilir (Ivancevich, 1998; 145). Diğer bir deyişle insan kaynağı planlaması, örgüt hedefleri ve bu hedefleri gerçekleştirmek için gerekli olan insan kaynağı sayısı ve niteliği arasında tamamlayıcı bir köprü görevi üstlenmektedir. Bu nedenle kesin sınırları olan bir plan ile örgütün stratejik yönüne doğrudan bir bağlantı kurulmamışsa; bu plan, örgütün insan kaynakları ihtiyacına yönelik bir öngörümleme sürecinin ötesine geçememektedir (Decenzo ve Robbins, 2001; 126).

Esasında insan kaynakları talep ve ihtiyacı, örgütün stratejik ve

işletme planlamasından türetilmektedir ve daha sonra insan kaynaklarının uygunluğuyla karşılaştırılmaktadır (Byars ve Rue, 2004;


3

117). Dolayısıyla bütün örgütler kısa ve uzun dönem insan kaynağı ihtiyaçlarını planlama yoluyla belirlemelidir. Kısa dönem planlar; bir sonraki yıl için doldurulması gereken işleri belirlerken, uzun dönem planlar; gelecek iki, beş ya da bazen on yıllık insan kaynakları durumunu öngörümlemektedir (Werther ve Davis, 1993; 166).

2.2. İnsan Kaynakları Planlaması Süreci Literatürde farklı yaklaşımlara rastlansa da, insan kaynakları

planlaması sürecinin dört temel adımdan oluştuğu söylenebilir (Bkz. Ivancevich, 1998; 148, Byras ve Rue, 2004; 118):

Durum analizi veya çevresel gözden geçirme

İnsan kaynakları talebini belirleme

İnsan kaynakları arzını belirleme

Faaliyet planlarını belirleme Bu aşamalardan arz ve talebin belirlenmesiyle ilgili faaliyetler, çalışmanın kapsam ve amacı açısından daha ayrıntılı ele alınmakta ve planlama süreciyle bağlantılı olan iş analizleriyle birlikte aşağıdaki açıklamalarda görüleceği biçimde değerlendirilmektedir.

2.2.1. İnsan Kaynağının Arz ve Talebinin Öngörümlemesi

İnsan kaynağına (İK) talepler; dışsal nedenler (ekonomi, sosyal-siyasi-yasal nedenler, teknoloji ve rakipler), örgütsel nedenler (stratejik planlar, bütçeler, satış ve üretim tahminleri, yeni girişimler, örgüt ve iş dizaynları) ve insan kaynağına bağlı nedenler (emeklilik, istifalar, işe son vermeler ve ölümler) gibi nedenlere bağlı olarak doğmaktadır (Werther ve Davis, 1993; 168). İK talebinin öngörümleme yöntemleri; üçü yukarıdan aşağıya (uzman öngörümlemesi, trend projeksiyonu ve modelleme) ve biri aşağıdan yukarıya (birim öngörümlemesi) olmak üzere dört grupta incelenebilir (Ivancevich, 1998; 149). Byras ve Rue (2004; 120)’ya göre ise; insan kaynakları ihtiyacını öngörümlemek için yönetimsel hesaplar, delfi tekniği, senaryo analizi ve kıyaslama gibi yöntemler kullanılmaktadır. Bazı yazarlar ise; İK talebini öngörümleme yöntemlerini yargısal-sezgisel ve sayısal-istatistiksel olmak üzere gruplandırarak incelemektedirler (Bkz. Aldemir, vd., 2004; 48-53).


4

İnsan kaynakları arzında; dahili (terfi edilebilecekler, transfer edilebilecekler, kademesi indirilmiş mevcut insan kaynakları) ve harici (başka örgütlerde çalışanlar ya da işsizler) olmak üzere iki türlü arz söz konusudur. Hem dahili hem de harici arzın belirlenmesinde ise; dahili arz için—insan kaynakları denetleyicileri, dizi planlar, yenileme çizelgeleri; harici arz için—harici ihtiyaçların belirlenmesi ve iş pazarı analizi gibi yöntemler kullanılmaktadır (Werther ve Davis, 1993; 176).

2.2.2. İş Analizi

İş analizi; yapılmakta olan işlerin analiz edilerek incelenmesi ve aynı zamanda bu işleri yapacak kişilerin işi yeterli düzeyde gerçekleştirebilmeleri için sahip olmaları gereken bilgi, yetenek ve beceriler hakkında bilgilerin sağlanmasıdır. İş analizi yapmak için kullanılan teknikler; gözlem, görüşme, yapılandırılmış soru formu, teknik konferans ve hazır kaynaklardan yararlanma teknikleridir (Decenzo ve Robbins, 2001; 136). İş analizi, insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarının temel yapı taşını ve veri girişini sağlamaktadır. Örnek vermek gerekirse iş tanımları; işe alma, seçme ve yerleştirme, iş koşullarına uyum, eğitim, kariyer danışmanlığı, sağlık ve güvenlik yönetimi, performans tahmini ve tazminat gibi faaliyetlerde kullanılmaktadır (Byras ve Rue, 2004; 92).

İş analizi; iş analistlerinin iş hakkındaki bilgileri sistematik olarak toplaması, değerlendirmesi ve düzenlemesiyle gerçekleşir. İş analistlerinin iş analizi yaparken attıkları temel adımlar; örgüt hakkında bilgi toplamak, analiz edilecek işleri belirlemek, iş analizi soru formunu geliştirmek ve iş analizinde kullanılacak ve daha önce hazırlanmış olan belgeleri ve bilgileri toplamak olarak belirtilmektedir (Werther ve Davis, 1993; 126).

2.3. Yetkinlik Analizi

İşletmeler, rekabetçi ortamlarda başarı kazanmak için tüm çalışanlarının üstün performans göstermesi gerektiğinin farkındadırlar. Çalışanların üstün performans göstermesini kolaylaştıran motivasyon kaynaklarından birisi de; bireylerin işyerlerinde yükselme, daha iyi şartlarda çalışma, diğer bir deyişle kariyerlerini geliştirme isteklerinin


5

tatmin edilmesidir. İşletmelerin bu amaçla çalışanlarını tatmin edecek olanaklar sunması gerektiği açıktır. Söz konusu sürecin çalışanlar ve işletmeler açısından arzu edilen düzeye ulaşabilmesi için yetkinlik kavramının planlama aşamasından itibaren insan kaynakları yönetiminin faaliyetleri arasında yer alması gerekmektedir. Analiz edilen işlerin en iyi şekilde yapılabilmesi doğrultusunda gereken yetkinliklerin ortaya çıkarılabilmesi için yetkinlik analizleri yapılmalıdır. İşin yetkinlikleri tanımlandıktan sonra her işin yetkinlik seviyelerinin birbiri ile kıyaslanması, yetkinlik tanımlarının çalışanların ve insan kaynağı adaylarının erişebileceği şekilde düzenlenmesi ve çalışanların kendilerini geliştirebilecekleri faaliyetlerin neler olduğunu anlamalarının sağlanması büyük önem taşımaktadır. Nitekim bazı büyük işletmelerin insan kaynakları planlaması sırasında ortak kullanım alanlarına koydukları ve genellikle dokunmatik ekranlı bilgisayarlardan oluşan, kısa süreli kullanımlar için oluşturulmuş küçük düzenek veya sistemleri ifade eden kiosklar sayesinde adayların; yetkinlikler ile tanımlanmış yeni pozisyonlara başvurması mümkün olabilmektedir (Bayham, 1981; 60-65).

Örneğin; sözlü iletişim, takım çalışması, müşteri odaklı olma, etkileme, analiz ve başarı motivasyonu şeklindeki yetkinlikler; 1’den 4’e kadar belirlenen düzeyler ile ifade edilebilmektedir. Bunlardan sözlü iletişim için çalışanın dördüncü düzeyde etkinlik göstermesi beklenirken; kendisi üçüncü düzeyde bir etkinlik gösterdiyse söz konusu yetkinliğini eğitim ile geliştirmesi beklenebilmektedir. Tersi bir durumda diğer bir deyişle herhangi bir yetkinlikte gereksinimin üzerinde kapasiteye sahip olursa; sorumlulukları bu yetkinliğini kullanma fırsatı verecek şekilde genişletilmektedir (Berktaş, 2001; 47).

Bu bağlamda yetkinliğe dayalı insan kaynakları planlamasında;

iş analizleri doğrultusunda tanımlanmış işlerin hangi nitelikleri gerektirdiği yetkinlik analizleri ile belirlenmekte; söz konusu yetkinlikler, her zaman sadece bir işe özgü değil birçok iş için ortak olarak tanımlanabilmektedir (Bayham, 1981; 60-65). Aşağıda açıklanacağı gibi yetkinliklerin belirlenmesinde Boyatzis ve Spencer ve Spencer’ın geliştirdiği yöntem ve boyutlar önemli rol oynamaktadır.


6

Boyatzis’in 200 iş grubu üzerinde başarının nedenlerini araştırdığı çalışması sonucunda, başarıyı getiren 760 davranış gözlenmiştir. Bu davranışların %80 kadarının 360 davranış grubu etrafında yoğunlaşmakta olduğu görülmüş ve bu davranışları ortaya çıkaran temel yetkinlikler saptanmıştır. Bu temel yetkinlikler; sonuçlandırma isteği, inisiyatif kullanma, kalite ve düzene özen, bilgi toplama, insanları anlama, müşteriye özen (müşteri odaklılık), etkileme, örgütü tanıma, ilişki kurabilme, diğerlerini geliştirme, takım çalışması, liderlik, analitik düşünme, kavramsal düşünme, uzmanlığı kullanma, özdenetim ve öfke yönetimi, özgüven, esneklik ve örgütsel yükümlülükleri üstlenebilme olarak belirlenmiştir (Bkz. Boyatzis, 1982; 12-41).

Tanımlanan bu yetkinlikleri Spencer ve Spencer buz dağı ve kabuk modelleri ile ayrı alt gruplara ayırmıştır. Bazı yetkinlikler benliğimizde taşıdığımız özellik ve güdülerimizin sonucu iken, bazı yetkinlikler öğrenme ve bilgilenme süreçleri sonunda sahip olduğumuz davranış biçimleridir. Bu durum, buz dağı modelinde benliğimizde taşıdığımız özelliklerin buz dağının görünmeyen ve suyun altında kalan kısmındaki yetkinlikleri, sonradan edinilen davranışların ise; buzdağının üzerinde kalan yetkinlikleri ifade ettiği biçiminde tanımlanmıştır. Kabuk modelinde ise 5 tip yetkinlik özelliği tanımlanmış ve bunlar birbiri üzerine sarılan kabuklar olarak düşünülerek; bu özelliklerden dış kabuklarda olanların daha kolay değişebildiği ve gelişebildiği ileri sürülmüştür. Bunlar; güdü veya motivler, özellikler, bilinçaltındaki yorumlar, bilgi ve becerilerdir (Aktaran: Kaplan ve Norton, 2004; 226-236).

2.4. Yetkinlik Haritalarının Oluşturulması

Yetkinlik analizi çalışmaları sayesinde yetkinliklerin tanımlanmasından ve bunların efektif şekilde kullanılmasından önce bu yetkinliklerin sınıflanması ve ölçülebilir hale getirilmesi gerekmektedir. Farklı kaynaklarda dört ana yetkinlik modelinin sınıflandırıldığı görülmektedir. Aşağıda sözü edilen yetkinlikler incelenmektedir:

Genel Yetkinlikler, bir iş ailesinin tamamını kapsayacak

yetkinliklerdir. Belirli bir pozisyona genel olarak uymamakta ama özel bir pozisyon için genel ile olan farkların ortaya çıkarılmasında temel


7

oluşturmaktadır (Kaplan ve Norton, 2004; 226-236). Temel Yetkinlikler, bir örgütün bütününde ihtiyaç duyulan yetkinliklerdir. Bu yetkinliklerin örgüt misyonu, vizyonu ve değerleri ile paralellik göstermesi gereklidir (Bayraktar, 2002; 5).

Fonksiyonel ve Teknik Yetkinlikler, örgütün operasyona

yönelik iş aileleri içindeki tüm bireylerin sahip olması gerekli görülen yetkinliklerdir. Rol Yetkinlikler ise; bireylerin bulundukları pozisyona ve o pozisyonun örgütteki konumuna özgü yetkinliklerdir (Bayraktar, 2002; 6).

Kaplan ve Norton’a göre ise işletmeler, hisse değerlerini ve karlarını en üst seviyeye çıkarmak için işletme stratejilerini belirlemekte ve belirlenen strateji doğrultusunda işletme içindeki kritik süreçleri saptamaktadırlar. Bu süreçler strateji doğrultusundaki hedefe ulaşma açısından en önemli ve vazgeçilmez operasyonların yürütüldüğü organlardır. Belirlenen kritik süreçler incelenerek kritik iş aileleri tanımlanmaktadır. Bunun yanı sıra bir işletme içindeki çalışanların sadece %3 ü, işletmenin stratejisi açısından kritik olan iş ailelerine mensuptur. İş aileleri tanımlanmasından sonra bu iş ailelerinin sahip olması gereken yetkinlikler belirlenmektedir. Bu yetkinlikler 3 ana grupta toplanarak listelenebilmektedir. Bunlar bilgi yetkinlikleri, beceri yetkinlikleri ve değer yetkinlikleridir (Kaplan ve Norton, 2004; 226-236).

Örneğin; etki, kalite ve düzen kaygısı, teknik uzmanlık ve başarı motivasyonu şeklindeki yetkinlikler; iki farklı aday için düzenlenen yetkinlik haritasından faydalanarak ağırlıklandırılmış fark yöntemi ile değerlendirilebilmektedir. Buna ilişkin sonuçlar, Tablo 1’de görülmektedir.

Tablo 1: Yetkinliğe Dayalı Seçme ve Yerleştirme Örneği-Ağırlıklandırılmış Fark Yöntemi

Kaynak: Berktaş, 2001; 85

Yetkinlik

Gereksinimi Birinci Aday

İkinci Aday

Yetkinliğin Ağırlığı

Birinci Aday İçin Fark

Birinci Aday İçin Ağırlıklandırılmış

Fark

İkinci Aday İçin Fark

İkinci Aday İçin Ağırlıklandırılmış

Fark

Başarı Motivasyonu

80 70 75 2 -10 20 -5 10

Teknik Uzmanlık

75 75 75 3 0 0 0 0

Kalite ve Düzen Kaygısı

70 60 70 2 -10 20 0 0

Etki 60 60 60 1 0 0 0 0

Toplam 40 10


9

Tablo 1’den görüldüğü gibi ağırlıklandırılmış farkı düşük olan ikinci aday, pozisyon için daha uygundur ve onun işe alınmasına karar verilmektedir.

Belirlenen bu yetkinlikler için kritik iş ailelerindeki bireylerin

yetkinlik seviyelerinin ölçülmesi ve birbiri ile karşılaştırılması sonucu yetkinlik haritaları oluşturulmaktadır. Yetkinlik seviyelerinin ölçümünde Boyatzis, her bir yetkinlik için farklı seviyelerin tanımlanması ve bunlara sayısal değerler verilmesi konusunda çalışmalar yapmıştır. Buna göre bazı yetkinliklerin değerlerinin negatiften başlaması da söz konusu olabilmektedir. Her seviye kendinden önce gelen seviyenin özelliklerini örten bir yapıda düşünülmektedir. Örnek olarak Boyatzis’in “diğerlerini geliştirme” yetkinliği için şu seviyeler tanımlanmıştır:

Tablo 2: Boyatzis’in “Diğerlerini Geliştirme” Yetkinliği

-1 Cesaret kırıcı

0 Uygulama yok. Sadece kendi işini yapmaya konsantre.

+1 Pozitif geri bildirimde bulunur.

+2 Detaylı talimatlar verir.

+3 Neden belirtir, destekler.

+4 Geliştirmeye yönelik belirgin geri bildirim yapar

+5 Cesaretlendirir

+6 Uzun süreli eğitimler düzenler

+7 Yeni eğitimler yaratır

+8 Tam delegasyon

+9 Olumlu gelişmeyi ödüllendirir.

Kaynak: Boyatzis, 1982; 12-41 Diğerlerini geliştirme yetkinliği, negatif şekilde tanımlanabilmesi

itibariyle -1’den başlayan bir sıralamada değerlendirilmektedir. Nitekim “0” noktası nötr bir durumu, ondan sonraki ifadeler ise giderek artan oranda olumlu gelişimleri belirtirken; cesareti kırma ifadesi, negatif anlam taşımaktadır. Bununla birlikte her yetkinlik boyutunun puanlaması, negatif bir değerden başlamayabilmektedir.


10

2.5. İnsan Kaynaklarının Yetkinliğe Dayalı Planlanmasının Avantajları

İnsan kaynaklarının yetkinliğe dayalı planlanması, birçok açıdan geleneksel yöntemlerle yapılan planlamalara göre belirgin avantajlar sağlamaktadır. Çünkü örgüt içindeki pozisyon ve görevlerin tanımlarının yanı sıra bu pozisyonların sahip olması gereken yetkinliklerin de belirlenmesi, yetkinlik analizlerinin ve seviyelerinin insan kaynağı adayları ile paylaşılması, bireylerin kendi kariyer planlamalarını yapmalarına yardımcı olmaktadır. Planlama aşamasında başlayan ve çalışanların kariyer planlarını kendilerinin yapabilmelerini sağlayan bu durum, onların motivasyonlarına ve dolayısıyla performanslarına olumlu etkide bulunmaktadır.

Diğer bir deyişle işletme içinde gerçekleşen yükselme ve pozisyon değişiklikleri nedeni ile boşalan görevlerin sürekliliğinin sağlanması, insan kaynaklarının yetkinliğe dayalı planlanması ile mümkün olabilmektedir.

İşletme stratejisi doğrultusunda belirlenen kritik iş ailelerinin ve bu ailelerdeki bireylerin sahip olması gereken yetkinlikler ile yetkinlik seviyelerinin belirlenmesi, yetkinlik haritalarının hazırlanmasına zemin hazırlamaktadır. Mevcut seviyeler ile hedeflenen durum arasındaki farkı saptamaya yardımcı olan yetkinlik haritaları, eğitim ihtiyacını da ortaya koymaktadır. Bu sayede işletme açısından hedeflere ulaşmada başarı şansı yükselmektedir. 3. Personelin Yetkinliğe Dayalı Seçimi

İnsan kaynakları işlevlerinden personel seçimi, aday toplama ve seçim olmak üzere iki temel süreçten oluşmaktadır. Klasik yöntemlerle günümüzün yetkinliğe dayalı anlayışı arasında izlenen adımlar açısından benzerlikler olsa da yetkinlik kavramı, tüm işlevlere olduğu gibi bu konuya da daha geniş bir bakış açısı kazandırmıştır. Çalışmamızın bu kısmında bir önceki planlama bölümünde de olduğu gibi klasik süreç ile yetkinliğe dayalı süreç değerlendirilmekte ve aralarındaki farklılıklar vurgulanmaktadır.


11

3.1. Genel Olarak Aday Toplama Süreci

İşletmeler, çevrede oluşan koşullara uyum sağlayabilmek amacıyla insan kaynağı gereksinimini saptadıktan sonra görev yerlerine uygun nitelikteki personeli aramaktadırlar. Bu bağlamda kurum imajını göz önünde tutarak hazırlanacak iş ilanları; çeşitli iletişim kanallarından yararlanılarak örgütün insan kaynağı gereksinimini duyurmaktadır. Yeni personelin aranması sırasında sürdürülen bu çalışmalar, aynı zamanda işletmenin insan kaynağı pazarına tanıtılması ve imajına katkı yapması anlamına da gelmekte; görev yerlerinin tanıtımı sırasında adayların belli özellikleriyle gruplandırılarak işletmeye ilgilerinin çekilmesine çalışılmaktadır (Bkz. Aldemir, vd., 2004; 111-112; Mondy, vd., 2002; 131).

Yukarıda açıklanmaya çalışılan iş ilanlarıyla iş arayanları

görevlere güdülemek ve uygun nitelikte adayların işe başvurmasını sağlamak amaçlanmaktadır. Diğer bir deyişle Bowey’in de belirttiği gibi, işe alma sorumlularının personel adaylarını araştırırken görevin yerine geçebilecek işleri, görevin çekiciliğini, görevdeki mesleki gelişme olanaklarını, nüfusun yapısını ve kişilerin öğrenim durumlarını gözetmeleri gerekmektedir (Aktaran: Aldemir, vd., 2004; 112-114).

3.1.1. Yeni Personelin Sağlanacağı Kaynakların

Saptanması Pigors ve diğerlerine göre insan kaynakları yöneticilerinin

başarılı personellerini geçmişte hangi kaynaklardan ve hangi yöntemlerle sağladıkları şeklindeki soruya alacakları yanıtlar, onların yeni personeli sağlayacakları kaynaklara karar vermelerini kolaylaştırmaktadır (Aktaran: Aldemir, vd., 2004; 112).

İşletme yöneticilerinin aday toplama sürecinde başvuracakları

kaynaklar; işletme içindekiler ve işletme dışındakiler olmak üzere iki grupta toplanmaktadır. İşe alma politikası, boşalan pozisyonlara işletme içinden eleman sağlanmasına öncelik verdiğinde personel kaynakları; örgüt yapısına uygun olan ve motivasyona imkan verecek biçimdeki yatay ve dikey transferleri açıklamaktadır. Diğer bir deyişle Can’ın da (1998) belirttiği gibi yükselme, transfer, iş zenginleştirme, iş genişletme, rotasyon ve terfi; iç kaynaklardan personel sağlanmasının belli başlı


12

yolları olmaktadır. Aday toplama sürecinde iç kaynaklara başvurulması; çalışanların motivasyonunun yükselmesi ve düşük maliyet gibi avantajlar sağlamaktadır fakat öte yandan örgüte yeni fikirlerin girmesini ise engelleyebilmektedir (Aktaran: Örücü, 2002; 121-123).

Belirli işler için uygun niteliklere sahip elemanın işletme içinde

bulunmaması ya da özel eğitim görmüş insan kaynaklarına gereksinim duyulması ve üst basamaklardaki boşluğun iç kaynaklarla doldurulması sonucu alt basamaklarda oluşan pozisyon boşlukları; aday toplama sırasında dış kaynaklara yönelme sonucunu doğurmaktadır (Bkz. Coşkun, vd., 2007; 336; Akyüz, 2001; 70).

Kaynak’a göre dış kaynaklardan eleman sağlanırken önemli

olan; elemanın bulunması değil, adaylar arasından uygun olanın kabul edilebilir yöntemlerle sağlanması ve bu şekilde kurum imajının zedelenmesinin engellenmesidir (Aktaran: Örücü, 2002; 123). İş-Kur, Meslek Kuruluşları, İşçi Sendikaları, yarışmacı firmalar, kendiliğinden işletmeye başvuranlar, öğretim kurumları ve özel danışmanlık firmalarıyla gazete ve mesleki dergilerdeki işe alma duyuruları; işletme dışı personel kaynaklarıdır.

Bunların yanı sıra günümüzde işletmeler, aday toplama

aşamasında geniş ölçüde sanal ortamdan yararlanmaktadır. İşletmelerin büyük bir kısmı, kullanım kolaylığı nedeniyle bu yolu seçmekte; internette bir sayfa açarak başvuruları kabul etmektedir (Aldemir, vd., 2004; 113-118). Ayrıca kariyer.net ve benzeri siteler, insan kaynağı adaylarının ilanları toplu şekilde görmesini mümkün kılarak tercih yapmalarını kolaylaştırmakta; örgütler açısından da başvuru havuzunun oluşturulmasına önemli katkı sağlamaktadır.

Personelin iç ya da dış olmak üzere iki kaynaktan hangisinden

temin edileceğine karar vermek, işletmenin uzun vadeli geleceği açısından büyük önem taşımaktadır. Nitekim birey bazında ele alınan söz konusu kaynakların sağlanması, koordine edilmesi ve sürdürülebilirliğinin mümkün kılınması; örgütsel performansı arttırabilmektedir (Yeloğlu, 2007; 116).


13

3.1.2. Adaylara İlişkin Bilgilerin Derlenmesi Bu süreç, çalışmaya istekli adaylar hakkında bilgilerin

toplanmasını ve hazır tutulmasını içermektedir. Bu yolla Beach’in de ifade ettiği gibi örgütün gereksinim duyduğu anda işe alabileceği insan kaynağı birikimi oluşturulmaktadır (Aktaran: Örücü, 2002; 120).

Aynı şekilde Holman’a göre (1975; 178-179) de yeni personelin

bulunmasıyla ilgili çalışmalar, işletmeye başvuranlar arasından uygun olmayanların elenmelerini amaçlayan işlemlerden oluşmaktadır. Özellikle internet aracılığıyla başvuru esnasında doldurulan özgeçmişler, adaylara ilişkin bilgilere dayanılarak yapılacak elemelerde insan kaynakları yöneticilerine katkı sağlamakta; başvuru havuzları bu sayede pratik bir biçimde oluşturulabilmektedir (Aktaran: Aldemir, vd., 2004; 111-118). Nitekim günümüzde işverenler, interneti giderek artan oranda işe alım aracı olarak kullanmakta; bu konuda özellikle maliyet ve zaman etkinliği belirleyici olmaktadır (Dessler, 1999; 82-83). Kısacası interneti günümüz çalışma yaşamından ve stratejik yönetim anlayışından ayrı düşünmek mümkün değildir. Her alanda olduğu gibi insan kaynakları fonksiyonunda da internet, en başta sağladığı zaman kazanımı ile örgütleri atik kılmaktadır. Böylece insan kaynaklarının stratejik yönetimi doğrultusunda örgütler, boşalan pozisyonlar için gerekli nitelikleri sağlayan adayları bulma ve söz konusu adaylara ilişkin bilgileri değerlendirme konusunda internet aracılığıyla amaçlara yönelik ve geleceği öngören kararları atik bir şekilde verebilmektedir.

Bu süreçte adaylar hakkında edinilen bilgiler ise genel olarak;

beden yapısı, sağlık durumu, dış görünüm çekiciliği, konuşma özellikleri gibi bölümleri içeren fiziksel durum; eğitim hakkındaki temel bilgileri ve başarı kıyaslamalarını kapsayan nitelik düzeyi; özel yetenekler ve ilgi alanları şeklindeki başlıklar altında derlenebilmektedir (Aldemir, vd., 2004; 119-120).


14

Söz konusu noktalara dikkat edilerek niteliksiz ve nitelikli aday sayısı netleştirilebilmekte, böylece aday havuzu yaratmanın maliyeti de minimize edilebilmektedir (Örücü, 2002; 120). Bunun yanı sıra sözü geçen bilgiler; seçim sürecindeki görüşme ve testler gibi aşamalarda edinilen verilere de temel oluşturmakta, her iki sürecin de birlikte değerlendirilmesiyle en uygun kişinin işe alınmasına karar verilebilmektedir. Başka bir ifadeyle adaylar hakkında toplanan bilgilerin sonraki aşamalarda çeşitli yöntemlerle sınanması, örgütlere daha sağlıklı yollardan eleman seçme avantajı sağlamaktadır (Yeloğlu, 2007; 116).

3.2. Genel Olarak Seçim Süreci

Personel seçimi, insan kaynakları yönetimi fonksiyonunun temel

parçalarından biridir. Çalışanların şirkette alacakları sorumluluklar ve işlerin boyutları doğrultusunda seçim sürecinin işleyişi de farklı önem derecelerine sahip olmaktadır (Seol, 2005; 876-892). Bu konuda başlıca şu yöntemler kullanılmaktadır:

Başvuru formları

Mülakat

Ağırlıklandırılmış biyolojik veri toplama

Zihinsel aktivite testleri

Referanslar

Bu süreci daha önceki planlama aşamasında belirtilen kriterler doğrultusunda değerlendiren firmalar, seçimi de bu kriterleri şekillendiren beklentilere göre yapmaktadırlar. Tipik bir seçim süreci aşağıdaki gibi özetlenebilmektedir:


15

Şekil 1: Genel Olarak Seçim Süreci Bu sürecin şekilde görülen dört aşaması ise, aşağıda ayrıntılı

olarak açıklanmaktadır. 3.2.1. Başvuru Formlarının Doldurulması

Başvuru formları ile adayların kişisel bilgilerinin yanı sıra geçmiş

deneyimleri ve referans bilgileri de toplanmaktadır. Başvuru formlarının işlevlerini saymak gerekirse,

Başvuru formlarının

doldurulması

İşe alma görüşmesinin

yapılması

Adaylar hakkında bilgi

toplanması

Seçim işlemlerinin

sonuçlandırılması


16

Adayların hangi pozisyona talip olduklarını belirtirler; Çalışana dair iş görüşmesi sırasında kullanılabilecek bir profil

sağlarlar; Kişi işe alındığında çalışanın temel bilgilerini içeren bir kayıt

sisteminin ilk adımıdır; Daha sonra bu kayıtlar işe alım sürecinin etkinliğinin ölçülmesi

gibi araştırmalarda kullanılabilir.

Firmalar birden çok başvuru formu kullanabilecekleri gibi tek tip başvuru formu da kullanabilirler. Başvuru formlarından elde edilen bilgiler her zaman doğru olmayabilir. Bunu önlemek için firmalar başvuru formlarına, adayların yazdıkları bilgilerin doğru olduğunu beyan eden imzalarının olduğu bir bölüm eklerler.

Adaylar hakkında bilgi toplamak için en temel olarak kullanılan

yöntemlerden biri de özgeçmişlerdir. Farklı stil ve uzunluklarda olabilen özgeçmişler kişilerin kendi isteklerine göre verebilecekleri bilgileri de içermesi bakımından başvuru formlarına göre daha esnektirler.

3.2.2. Adaylar Hakkında Bilgi Toplanması Adaylar hakkında bilgi toplama yolları, çeşitli testler yapmak ve

referansları kontrol etmek şeklindeki iki temel başlık altında toplanabilmektedir. Testler ise; ağırlıklandırılmış biyolojik veri toplama (geçirilen hastalıklar, uyuşturucu testleri vb gibi) ve zihinsel aktivite testleri (zeka testleri, kişilik testleri) (Lievens, vd., 2002; 580-601) olarak iki bölümde değerlendirilebilmektedir. Zihinsel aktivite testlerinin görüşmelerden önce, biyolojik testlerin ise daha sonraki aşamada yapıldığı; uygulamada gözlenen bir durumdur. Referansların kontrolü ise; adayın eğitim aldığı kurumdan, önceki iş yerinden, adli kaynaklardan ve başvuru formunda kendi sağladığı bilgilerden yola çıkılarak yapılır.

3.2.3. İşe Alma Görüşmesinin Yapılması İşe alma görüşmeleri seçim sürecinin en temel aşamasıdır. Bu

görüşmelerin yapılması konusunda; en yüksek geçerliliğe sahip mülakat protokolünü kullanmak ve yöneticileri daha doğru ve güvenilir mülakatlar yapabilmeleri için eğitmek şeklinde iki strateji ön plana çıkmaktadır


17

(Ivancevich, 1998; 239). Görüşmeciler kısıtlı zamanda; adayla ilgili başvuru formlarındaki, testlerdeki ve referanslardaki sonuçları net olmayan ya da eksik bilgilerini tamamlarlar. Aşağıda görüleceği gibi, 5 temel görüşme tipi olduğunu söylemek mümkündür (Mathis ve Jackson, 1994; 244):

Yapılandırılmış görüşme: Bütün adaylara aynı standart soruların sorulduğu görüşme biçimidir. Adayların değerlendirilmesinin daha kolay olduğu ve daha güvenilir sonuçları olan bir görüşme tekniğidir (Wright, vd., 1989; 191-199).

Yapılandırılmamış görüşme: Görüşmede genel sorular kullanılarak cevaplara göre bir sonraki sorunun şekillenmesi sağlanır. İş dışındaki konulara kayma ve adaylardan toplanan bilgilerin karşılaştırılmasının zor olması gibi nedenlerle çok da geçerli bulunmayan bir yöntemdir.

Durumsal görüşme: Yapılandırılmış ama sadece işle ilgili soruların sorulduğu bunun dışındaki konuların konuşulmadığı bir görüşme türüdür. İş deneyimi olan adayların işle ilgili bilgi seviyelerini ölçmek temel amaçtır.

Davranış tanımlamaya yönelik görüşme: Adayların belirli bir durumda nasıl davrandıklarına örnek göstermeleri beklenir. Adayın geçmiş bir deneyimine dayandırılabileceği gibi, o sırada tarif edilen bir durum karşısında cevap vermesi de beklenebilir.

Stres görüşmesi: Kişi üzerinde baskı ve stres yaratılarak kişinin buna nasıl tepki vereceğini ölçen görüşmelerdir. Görüşmeci saldırgan ve aşağılayıcı bir şekilde davranır ve özellikle müşterilerle direkt temasın olduğu hizmetler, güvenlik hizmetleri gibi pozisyonlara eleman alınırken uygulanır.

3.2.4. Seçim İşlemlerinin Sonuçlandırılması Seçim işlemleri sonuçlandırılırken hangi adayla çalışılacağına

karar verilmesinin ardından ücret ve yan yararlarla birlikte başarılı olan adaya teklif sunulmaktadır. Firmanın teklifini kabul eden aday için yasal ve firmaya özel düzenlemeler çerçevesinde sözleşmeler imzalanmaktadır. Ayrıca gerekiyorsa adayın işe başladığı zamanki durumunu gösteren sağlık raporları düzenlenmekte ve arşivlenmektedir (Dubois, vd., 2004; 96–110).


18

3.3. Aday Toplama ve Seçim Sürecinde Yetkinlik

Örgütlerin başarılı performans ortaya koymalarındaki en önemli

faktörlerden biri olan insan faktörünün örgüte kazandırılması, aday toplama ve seçim süreci ile oluşmaktadır. Buna bağlı olarak, kalifiye adayların bulunması ve bu adayların örgüt içinde tutulabilmesi; insan kaynakları fonksiyonunun en kritik işlevlerinden birini meydana getirmektedir (Aktaran: Dubois, vd., 2004; 96-110). Bu fonksiyonun yetkinlik temelli olması ise, iş performansı gerekliliklerinin netleştirilmesine ve buna bağlı olarak güncel tutulmasına bağlıdır. Son 25 yıldır yetkinliğe dayalı yapılar geleneksel yapıların yerini almakta ve özelikle aday toplama ve seçim süreci kapsamında görev odaklı iş tanımları yerine işe dair görevlerin, roller ve sorumlulukların bir arada değerlendirildiği yetkinlik profilleri gündeme gelmektedir (Bartram, 2004; 245).

Yetkinlikler adayların başarılarını ölçmede kullanılabileceği gibi

onların potansiyellerini anlamak için de kullanılabilmektedir. Seçim sürecinde yetkinlik tabanlı bir yaklaşımı benimsemek, adayların objektif bir şekilde değerlendirilmelerini sağlamaktadır (Seol, 2005; 876-892).

Geleneksel anlamda var olan işe alma ve seçim sürecinin yetkinlik temelli olarak farklılaştırılması, bu bağlamda örgüt liderlerinin öncelikleri saptamasına ve bu önceliklere bağlı olarak anahtar iş rollerinin, pozisyonların ve iş düzenlemelerinin belirlenmesine bağlıdır. Bazen seçim sürecinin yetkinliğe göre yapılanması için örgütün kaynakları yeterli olmayabilir. Bu durumda yöneticilerden beklenen, özellikle kritik pozisyonları doldurmak için kaynakları seferber etmeleri ve sonrasında bu işleyişi diğer alanlara kaydırmalarıdır. Temel olarak işe alma sürecindeki ihtiyaçların belirlenmesi iş analizlerinin yeterli düzeyde yapılabilmesine bağlıdır ve bu analizlerde beklenenler ise; aşağıdaki gibi sıralanabilmektedir (Dubois, vd., 2004; 96-110):

İşe bağlı çıktılar, faaliyetler ve görevlere bağlı olarak iş yetkinlikleri ve davranışsal göstergelerin; performansı ölçülebilir yetkinlikler temelinde netleştirilmesi, düzenlenmesi ve adayların da bu yetkinlikler konusunda aynı düşünceyi taşıması


19

Performans için gerekli yetkinliklerin belirlenen amaçlara bağlı olarak geçerli olması

Adayları belirleyecek olan yöneticilerin iş başarısını getirecek anahtar yetkinlikleri belirlemesi ve geçerli hale getirmesi

Bunlara ek olarak örgüt işe alma sürecinde hangi yetkinlikleri

öncelikle arayacağına karar vermek için bir yetkinlik dökümü yapmalıdır. Örgüt bu sayede eğitime gereksinim duymaksızın gereken niteliklere sahip elemanları bünyesine kazandırmış olur (Dubois, vd., 2004; 96-110). Kısaca ifade etmek gerekirse, seçim sürecinin başarısı, örgüt için gereken yetkinliklere sahip adayları diğerlerinden ayıklamasına bağlıdır. Bu durumda seçim sürecinin çok iyi hazırlanması yetmez, önceden de yapılması gereken bazı işler söz konusudur. Örneğin, adaylardan beklenecek yetkinlikler saptanırken, aşağıdaki çerçevede çalışılması yararlı olabilir (Bayraktar, 2002; 7-8):

Adayların doğuştan sahip oldukları özellikler değil, kazandıkları ve kazanabilecekleri yetkinlikler göz önüne alınmalıdır.

Sadece işin içeriği değil adayın o işte neler yapabileceği değerlendirilmelidir. Bunun için öncelikle ilgili işteki başarı ve performans için hangi yetkinliklere sahip olunması gerektiği belirlenerek bir yetkinlik profili çıkarılmalıdır.

Adayın o işte neler yapamayacağı, diğer bir deyişle eğitimle geliştirilemeyecek özellikler de değerlendirilmelidir. Çünkü sonradan kazandırılamayan yetkinlikler nedeniyle bazen insan kaynağının sürekli düşük performans gösterme riski yükselebilir.

3.3.1. Başvuru Formlarının Yetkinlik Temelli Olarak

Yapılandırılması

Seçim sürecinde başvurulan yollardan bir tanesi; adayın performansını net bir şekilde yansıtmaktan uzak olan geçmiş iş yaşamına dair bilgilerden öte, adayın yetkinliklerine yönelik başvuru sürecini işletmektir (Dubois, vd., 2004; 96-110). Geleneksel süreçten yetkinliğe dayalı sürece geçişte başvuru formlarının uygun biçimde değiştirilmesi gerekmektedir. Başvuru formu adaylara; yetkinliklerini değerlendirme, bunları nasıl kazandıkları ve başvurdukları pozisyon için


20

ne şekilde kullanacaklarını belirleme imkânı tanımalıdır. Aday başvuru formlarının, yalnızca kişisel bilgileri değil yetkinliklere işaret edecek eğitim, geçmiş deneyimler gibi konuları da göstermesi ve adayların kişisel gelişim çizgilerinin bunlar üzerinden izlenebilir olması da önemlidir. Bu sayede “eğitimle geliştirilebilecek ve geliştirilemeyecek özellikler” ayrımının yapılabilmesi mümkündür. Bu formlar üzerinden ilk elemelerin yapılabilmesi ayrıca insan kaynakları uygulayıcılarına vakit kazandırmaktadır (Bayraktar, 2002; 8).

Günümüzde özellikle bazı kurumların işe almada ve iş

ilanlarında yetkinlikleri doğrudan kullandığı gözlenmektedir. Buna bağlı olarak iş başvuru formlarında da adaylardan yetkinliklerini ifade etmeleri ya da yetkinliğe bağlı soruları cevaplamaları istenmektedir (Rodriguez, vd., 2002; 320). Örneğin, İngiltere’de hizmet vermekte olan ve üniversite mezunları için yayınlanan resmi kariyer sitesinde yetkinliğe dayalı sorulara örnek olarak “bir işi yapma konusunda isteği olmayan kişileri etkilediğiniz bir anı düşününüz” girişine ek olarak o anı, etkilemeyi nasıl başardığınızı, sonucun ne olduğunu anlatınız denmektedir (http://www.prospects.ac.uk). Bir diğer kariyer sitesinde yetkinliğe dayalı işe alma sürecinde başvuru formları ile ilgili olarak “verilen bir duruma dair adayın ne yaptığı/yapacağı konusunda bilgi alınmaya çalışılmaktadır” denmekte ve site adaylara cevaplama konusunda “bağlam, eylem, sonuç” şeklinde (İngilizce terminolojide CAR context, action, result olarak geçmektedir) bir çözüm önerisi getirmektedir. Örneğin; “Bir işi başarıyla tamamlamanızı sağlayan kişisel planlama ve organizasyon yapınızı tanımlayınız” sorusuna önerilen yöntem ile birlikte şöyle bir yanıt sunulmaktadır.

Bağlam: Geçtiğimiz yaz X firmasında stok kontrol sistemini düzenlemem istenmişti. Eylem: Var olan stok sisteminde alınan en son stokları inceledim, hangi amaçla ne kadar miktarda ve ne sıklıkla mal çekildiğine baktım ve var olan sistemi kolaylaştırmak için ilgili prosedürleri yeniden tasarlayıp ilgili müdürüme raporladım. Sonuç: Sunduğum öneri kabul edildi ve stok tutma masraflarında %15 azalma sağladım (http://www.kent.ac.uk).


21

Yetkinliğe dayalı sorular ile birlikte başvuru formunda, adayın yetkinliklerini ortaya çıkarabilecek cevaplar vermesi sağlanmakta ve örgütün ihtiyaç duyduğu yetkinliklerin karşılanması hedeflenmektedir.

3.3.2. Davranışsal ve Durumsal Şeklindeki Kısımlardan Oluşan Yapılandırılmış Mülakat Tekniklerinin Uygulanması

Yetkinlik temelli seçim sürecinde öne çıkan yöntemlerden bir

diğeri de, yapılandırılmış görüşme teknikleridir. Özellikle genel akademik testlerde başarısız görülenlerin, işle ilgili yetkinlikler konusunda başarılı görülmesi; görüşme tekniklerinin ön plana çıkmasına neden olmuştur (McClelland, 1998; 331). Görüşme teknikleri, işe almada en çok kullanılan tekniklerden birisidir ve yapılandırılmış görüşme teknikleri yapılandırılmamış görüşme tekniklerine göre daha fazla tahminleyici geçerlilik taşımaktadır (Aktaran: Barclay, 1999; 136). Yetkinliğe dayalı yapıda süreç, sistematik ve disiplinli bir şekilde hangi yetkinliklerin istendiği üzerine kurulmalı ve eğitimli görüşmeciler tarafından görüşmeler ya takım halinde ya da bireysel olarak yapılmalıdır. Önemli olan adayın, gerçekten de istenen yetkinliği taşıyıp taşımadığını ortaya çıkarabilmektir. Adayın performansını yansıtabilecek yetkinliklerin anlaşılması ve bu yetkinliklere bağlı davranışsal göstergelerin ortaya konması ön plana çıkmaktadır. Bu amaçla gerek durumsal gerekse de davranışsal mülakat teknikleri kullanılabilmektedir (Dubois, vd., 2004; 96-110).

Yapılandırılmış durumsal görüşmede adaya geleceğe dair ve

karşılaşabileceği bir olay karşısında nasıl davranacağını belirlemeye yönelik sorular sorulurken; davranışsal teknikte geçmişe yönelik sorular bulunmakta ve geçmişte sergilenmiş davranışa bağlı olarak gelecek tahminlenmeye çalışılmaktadır. Yapılandırılmış davranışsal görüşmelerin, iş ile ilgili tanımlanmış yetkinlikleri en iyi şekilde ortaya çıkardığı ve bu nedenle de yetkinliğe dayalı insan kaynakları uygulamalarında tercih edildiği belirtilmektedir. Her ne kadar yapılandırılmış tekniklerin oldukça sınırlandırılmış bir duruma işaret ettiğine dair eleştiriler bulunsa da, eğer istenen genel anlamda tanımlanmış ve anlaşılmış yetkinlikler ise; o zaman bu tekniğin uygulanabilirliği ve kullanışlı olduğu kabul edilmelidir (Barclay, 1999;


22

136-137). Ayrıca bu tekniğin iş başarısını öngörümlemede de en sağlıklı sonuçlara ulaştırdığı görülmüştür (Bkz. Tablo 2). Tablo 3: İşe Alma Görüşmesi Yöntemlerinin İş Başarısını Öngörebilme

Yetenekleri

Seçme Araçları Öngörme Yüzdesi

Geleneksel Birebir Görüşme 20

Referans Kontrolü 26

Komite Halinde Görüşme 36

Yetenek Testi 53

Yapılandırılmış Davranışsal Görüşme

70

Kaynak: Aktaran: Bayraktar, 2002; 8 Yetkinliğe dayalı seçim süreci için vurgulanan bir diğer nokta ise;

bu sürecin, kullanılan teknikler sayesinde istenen elemanları elde etmede kesine yakın sonuçlara ulaşmayı kolaylaştırdığıdır. Gerçekten de yetkinliğe dayalı seçme ve yapılandırılmış görüşme teknikleri, yöneticilere işin kritik açılarını ele almada ve uygun adayı seçmede somut bir araç sunmaktadır (Graves ve Karen, 1996; 177). Özellikle görüşmeler sonucunda işe alınacak olan yetkinliğin, deneyimler ve örnek iş olayları ile ortaya çıkarılması; daha sağlıklı bir seçme kriteri sağlamaktadır (Dubois, vd., 2004; 96-110)

3.3.3. Seçim İşlemlerinin Sonuçlandırılmasına İlişkin Olarak

Değerlendirme Özetinin Adaylara Sunulması

Yapılan görüşmeler sonucunda başarılı olan adaylara, saptanmış kriterlere göre gösterdikleri performansı özetleyen bir belge de sağlanmaktadır. Bu belge ile birlikte işe seçim sürecinden sonra karşılaşılan ve kariyer planlama ve geliştirmenin bir parçası olan eğitim gereksinimleri de, adayın iş başvurusu sırasındaki performansına göre analiz edilebilmektedir (Farnham ve Stevens, 2000; 380).


23

3.4. YDİK Aday Toplama ve Seçme Sürecinin Avantajları

Yetkinliğe dayalı aday toplama ve seçme sürecinde öne çıkan avantajlar aşağıdaki gibi sıralanabilmektedir (Dubois, vd., 2004; 96-110):

Yetkinliğe dayalı aday toplama ve seçme sonuç odaklıdır. Adayın sahip olduğu yetkinlikleri ortaya koyabileceği sonuçlara odaklanmayı kolaylaştırmaktadır.

Yetkinliğe dayalı aday toplama ve işe alma süreci temel olarak, eğitim ve geliştirme sonucunda elde edilemeyecek yetkinlikleri örgüte kazandırmayı hedeflemektedir. Bu durum da, yöneticilerin adaylardan beklentisi olan ölçülebilir çıktıları netleştirmesini kolaylaştırmaktadır.

Yetkinliğe dayalı aday toplama ve işe alma süreci, adayların da kendilerini yetkinlik bazlı olarak ifade etmelerini sağlamakta ve seçme sürecinde beklentiler haricinde ilgisiz sorularla karşılaşmalarını engellemektedir.

Ani ve planlanmamış değişimlerde yetkinlikler, örgüt içinde farklı noktalarda kullanılabilmektedir.

Yetkinliğe dayalı aday toplama ve işe alma süreci, insan kaynakları uygulayıcılarının yeni adaylar ve aynı zamanda var olan çalışanlar için yetkinlik geliştirmelerini sağlamaktadır.

Yetkinliğe dayalı aday toplama ve işe alma süreci, net ve objektif kriterler ortaya koyduğu için herhangi bir ayrımcılığa sebep olmamaktadır.

Yetkinliğe dayalı aday toplama ve işe alma süreci, birbirini takip eden planlama süreçlerinde yetkinliklerin örgüt içindeki konumunu belirlemekte ve bu da anahtar pozisyonlar için planlamayı kolaylaştırmaktadır.

Yetkinliğe dayalı aday toplama ve işe alma sürecinde işe alınan adayın eğitime ayrılan zamanı azalmakta, özellikle bu yöntem ile örgütlerde performans artışı beklenmektedir.


24

Wood ve Payne (1998) de avantajları aşağıdaki gibi belirtmektedir (Aktaran: Armstrong, 2003; 353 -354):

Uygunluk hakkında tahminlerin doğruluğunu arttırmaktadır.

Kişinin özellikleri ile işin beklentilerinin karşılanmasını kolaylaştırmaktadır.

Görüşmecilerin karar verme sürecinde objektiflik sağlamaktadır.

Tüm işe alma tekniklerinde (başvuru formları, görüşmeler, testler vb.) kullanılabilmektedir.

Sonuç olarak yetkinliğe dayalı insan kaynakları aday toplama ve

seçme sürecinin, özellikle eğitim gereksinimlerini azaltma ve objektiflik sağlama şeklinde önemli avantajları bulunmaktadır. 4. Sonuç

Geleneksel seçim sürecinden, yetkinlik tabanlı seçim sürecine geçen firmalar, beraber çalışmayı seçtikleri kişilerin firmanın stratejilerinde nasıl bir rol oynayacağını daha en baştan belirlemektedirler. Çünkü bu seçimi yaparken hedefleri gereken netlikle ortaya koyup işe alacakları kişilerin yetkinliklerini de aynı kararlılıkla saptamaktadırlar. İnsan kaynakları konusunda yetkinlik tabanlı bir süreci yürütmek, alandaki modern uygulamaların başında yerini almıştır.

Özellikle aday toplama ve seçme aşamasında yetkinliklerin

kullanılması; bu konudaki uygulamaları daha profesyonel, adil, şeffaf ve etkili bir şekilde yapmaya imkân sağlamaktadır. Sayılan bu nedenlerle, çalışanların motivasyonlarının da klasik yöntemle seçim sürecini yaşayan işletmelere kıyasla daha yüksek olacağını söylemek yanlış olmayacaktır. Bu sonuç odaklı yaklaşımın en önemli avantajlarından birisi de, beklenmeyen zamanlarda ortaya çıkabilecek ihtiyaçlara cevap verebilmek üzere geliştirilebilecek yetkinliklerin üzerinde durmasıdır.


25

KAYNAKLAR AKYÜZ, Ömer Faruk, Değişim Rüzgârında Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması. İstanbul: Sistem Yayıncılık. 2001. ALDEMİR, Ceyhan, ATAOL, Alpay VE BUDAK, Gönül, İnsan Kaynakları Yönetimi. İzmir: Barış Yayınları. 2004. ARMSTRONG, Michael, A handbook of human resource practice. UK: Kogan Page Limited. 2003. BARCLAY, J. M., “Employee selection: a question of structure”. Personnel Review, 28 (1/2). 1999. BARTRAM, D., “Assessment in organisations”. Applied Psychology: An international review, 53 (2). 2004. BAYHAM, W.C., “Applying a system approach to personal activites. Part I: Integration of selection, appraisal, promotion, career planning and training subsystems into a total system”. Training and development journal, 35(12). 1981. BAYRAKTAR, O., “Yetkinliklere dayalı insan kaynakları yönetimi”. Active, Temmuz – Ağustos. 2002. BERKTAŞ, Bülent, “Yetkinlik Bazlı İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları”. Dokuz Eylül Üniversitesi Üretim Yönetimi ve Endüstri İşletmeciliği Programı Yüksek Lisans Tezi, 2001. BOYATZİS, R.E, The Competent Manager: A Model for Effective Performance. New York: Wiley. 1982. BYARS, Lloyd L. VE RUE, Leslie W., Human Resource Management. Singapore: McGraw Hill. 2004. COŞKUN, Recai, WOLFF, Ayşen VE GÜRLER, Gökhan, “Kobi’lerde İnsan Kaynakları Tedarik Yöntemleri: Sakarya Örneği. http://www.kobinet.org.tr (Erişim tarihi: 25 Ekim 2007).

http://www.kobinet.org.tr/


26

DECENZO, David A. VE ROBBINS, Stephen P., Human Resource Management. USA: John Wiley & Sons. 2001. DESSLER, Gary, Essentials of Human Resource Management. New Jersey: Prentice Hall, Upper Saddle River. 1999. DUBOIS, D. David, ROTHWELL, William J., STERN, Deborah J. K. VE KEMP, L.K., Competency-Based Human Resource Management. Davies Black Publishing. 2004. GRAVES, L. M. VE KAREN, R. J., “The employee selection interview: A fresh look at an old problem”. Human Resource Management, 35 (2). 1996. IVANCEVICH, John M., Human Resource Management. USA: McGraw Hill. 1998. KAPLAN, R.S., NORTON, D.P., Strategy Maps. Harward Business School Press. 2004. KOÇEL, Tamer, İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Arıkan Basım Yayım Dağıtım. 2005. LIEVENS, Van Dam VE ANDERSON, “Recent trends and challenges in personnel selection”. Personnel Review, 31(5). 2002. MATHIS, R. L., JACKSON, H.J., Human Resource Management. Minneaplois: West Publishing. 1991. McCLELLAND, D., “Identifying competencies with behavioral-event interviews”. Psychology Science, 9 (5). 1998. MONDY, R. Wayne, NOE, Robert M., PREMEAUX, Shane R., Human Resource Management. New Jersey: Prentice Hall, Upper Saddle River. 2002.


27

ÖRÜCÜ, Edip, “Turizm İşletmelerinde Orta ve Üst Kademe Yöneticilerin İnsan kaynağı Seçme ve Değerlendirme Sürecindeki Eğilimleri (Marmaris ve Çevresindeki Üç Yıldızlı İşletmeler Örneği)”. D.E.Ü. İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 17, Sayı 2. 2002. RODRIGUEZ, D., PATEL, R., BRIGHT, A., GREGORY, D., VE GOWING, M. K., “Developing competency models to promote integrated human resource practices”. Human Resource Management, 41 (3). 2002. SEOL, I., SARKIS, J., “A multi-attribute model for internal auditor selection”. Managerial Auduting Journal, 20(8). 2005. WERTHER, William B. VE DAVIS, Keith, Human Resources and Personnel Management. Turkey: McGraw Hill. 1993. WRIGHT, P. M., LICHTENFELS, P.A., PURSELL, E.D., “The Structured Interview: Additional Studies and Meta Analysis”. Journal of Occupational Psychology, 62. 1989. YELOĞLU, Hakkı Okan, “İşe Eleman Seçme Yöntemlerinde Örgütsel Farklılıklar ve Özgünlük Tartışmaları”. http://eab.ege.edu.tr (Erişim tarihi: 25 Ekim 2007). http://www.prospects.ac.uk/cms/ShowPage/Home_page/Applications_and_interviews/Applications/Completing_the_application_form/p!egFlab, “Job applications: Application forms” (Erişim tarihi: 15 Kasım 2007). http://www.kent.ac.uk/careers/compet/skillquest.htm, “Competency based questions on application forms” (Erişim tarihi: 15 Kasım 2007).

http://eab.ege.edu.tr/

http://www.prospects.ac.uk/cms/ShowPage/Home_page/Applications_and_interviews/Applications/Completing_the_application_form/p!egFlab

http://www.prospects.ac.uk/cms/ShowPage/Home_page/Applications_and_interviews/Applications/Completing_the_application_form/p!egFlab

http://www.kent.ac.uk/careers/compet/skillquest.htm


28

ABSTRACT

Competence based paradigm is a new view in Human Resource Management. There is

an increasing effort on the application of this paradigm in planning and selection processes as well as other human resource functions. In this study, human resource recruitment process is held with planning and selection stages and positions of these stages in both classical view and competence based view are discussed. The evaluation of competency analysis and competency maps in the human resource planning stage, and the evaluation of application forms, job interviews and the finalization of selection procedures being made upon competence is getting importance. It is aimed to contribute to the literature by presenting the differences between traditional and competence based views and the advantages of Competence Based Selection Process.

Key Words: Competence, Selection Process

duman kurt, kiliÇaslan, alakavuklar, mayatÜrk, budakkisi.deu.edu.tr/sumeyra.kurt/yetkinliğe...

Documents