Bloque Ael reto de lA motivAción

el enfoque de los rAsgos del liderAzgo

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El alumno delimita los conceptos de motivación y motivante, así como expli-ca los retos que enfrenta la motivación en las empresas.

El alumno expone las ideas relevantes del enfoque de los rasgos propios del liderazgo.

Propósitos

Contenido del Bloque A

1. El reto de la motivación

Liderazgo

3. El enfoque de los rasgos del liderazgo

2. Teorías de la motivación

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Universidad Interamericana para el Desarrollo

EL RETO de la motivación

La motivación es una característica que los seres humanos buscan constantemente para efectuar sus actividades en cualquier área de su vida, por lo que, los factores que la componen sostienen el comportamiento de los seres humanos. Es influir en el comportamiento de las personas, siendo así, hacemos la siguiente pregunta:

¿Qué papel desempeña la motivación que hace que las personas ac-túen de determinada manera?

Al intentar responder esta pregunta, empezamos a definir y diferenciar los conceptos de motivación y motivante.

En términos generales, Stoner hace una distinción entre motivación y motivante (motivar):

Motivación: “…es una característica de la psicología humana. Inclu-ye los factores que ocasionan, canalizan y sostienen las conductas huma-nas… lo que hace que las personas funcionen” (Stoner, 1996).

Motivante: “es el proceso administrativo para motivar, recurre a los conocimientos de la motivación en su pretensión de influir en los emplea-dos” (Stoner, 1996).

La motivación se incluye en todas las áreas del ser humano, se nos enseña en diferentes situaciones, por ejemplo, un incentivo para sacar bue-nas calificaciones o por ganar en algún deporte. En el área laboral, tener un reconocimiento por cumplir las metas de ventas requeridas al mes; un ascenso de puesto si se logra un trabajo ejemplar; bonos de fin de mes por asistencia y puntualidad. Es así, que encontramos la participación de la motivación en diferentes momentos y etapas de la vida, desde situaciones simples hasta en áreas muy complejas.

La motivación, menciona Stoner, es un agente entre varios que va a influir para el desempeño del personal, sin embargo, es también necesario que se tome en cuenta dentro de qué condiciones se está desempeñando el objetivo. Por ejemplo, si hay un doctor que está muy interesado en ayudar y curar a las personas enfermas, no le va a bastar la voluntad causa de la motivación misma, sino que necesita tener el aprendizaje médico y cientí-fico que requiere la profesión en sí.

Es importante decir, que la motivación necesita un reforzamiento. Por ejemplo, si vivimos en un lugar donde el clima es muy caliente, ponemos el ventilador hasta que conseguimos enfriar el espacio donde nos encon-tramos, no obstante, al paso del tiempo se empezará a calentar el lugar por lo que será necesario encenderlo un tiempo mayor para volver a conseguir la temperatura ideal.

Concepto 1

Motivación y motivante

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En el siguiente esquema, se propone que a pesar de que hay una mo-tivación, no debe faltar el motivante que funcione como el motor y el re-forzador necesario para que no decaiga la motivación obteniendo y man-teniendo un buen desempeño.

+Motivación Motivante Buen desempeño

=

El reto de la motivación es que actúa como herramienta que permite a los gerentes o supervisores, dirigir las relaciones laborales para que los subordinados desempeñen la función requerida o motivada. Consecuente-mente, la motivación tiene que insertarse en los planes de estrategia laboral con el fin, de trabajar con las metas, objetivos y proyectos establecidos en la organización para que las relaciones de trabajo tengan una base moti-vacional.

Caso Springfield Remanufacturing Corp

Stoner ejemplifica el caso de Springfield Remanufacturing Corp. que era una compañía que por problemas financieros con la matriz Harvester, decide vender a los empleados la compañía, los cuales aceptaron el gran reto que implicaba el nuevo cargo. Eran 119 dueños, tanto trabajadores, supervisores, gerentes decidieron asumir el cargo y lo llamaron “el gran juego de los negocios”.

Hicieron lemas nuevos “uno obtiene lo que da” y “es fácil detener a una persona, pero muy difícil detener a 119”. Los nuevos dueños, bus-caron manejar la empresa en forma menos tradicional, la idea era que la parte central del “gran juego de negocios” proponía que la forma más adecuada y eficiente para operar el negocio era dándole voz y opinión ab-solutamente a todos los miembros de la compañía teniendo decisión sobre el manejo de la misma y a su vez interés en los resultados finales, ya sean positivos o negativos. La recompensa para todos es obtener un desempeño persistente de todos los involucrados tendiendo siempre a la mejora.

Esta empresa se dedica a reconstruir piezas de motores, por lo tanto una clave era enseñar a todos los miembros de la compañía por lo que compartieron entre todos los conocimientos, de tal forma que al estar in-volucrados todos los empleados, se hacía el trabajo de una mejor forma posible.

A los empleados nuevos se les capacita para que entiendan cómo es la manera de trabajo en esta compañía, se les explica cómo es que ellos tie-nen que hacer para ganar el dinero. El motivo de la capacitación consiste en reforzar el trabajo en equipo y el promover la ayuda para que todos los empleados encuentren el sentido de la compañía.

La motivación está a cargo de un reglamento que dice lo siguiente:

1. Comportarse a la altura del trabajo que a cada quien le pertenece.

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2. Hay que dirigirse siempre a pensar en desafíos que promuevan una di-rección con el trabajo y en la vida personal. Con esto se evita, que la rutina a realizar siempre sea la misma actividad y pierda el enfoque de la meta.

3. No pensar en que son “empleados”, cada uno actúa y piensa como dueño.

4. La productividad indubablemente crece, por lo que el equipo de trabajo de la compañía, debe trabajar a favor de lograr una organización con aspiraciones a mejorar permanentemente haciendo que las personas se apoyen unas con otras.

EL ENFOQUE

de los rasgos del liderazgoDesde hace muchos años, incluso podemos hablar que desde hace

varios siglos, se creía que la mayor parte de los que tenían funciones de líderes era porque ya nacían siendo líderes. Por ejemplo, los príncipes o reyes, simplemente heredaban rangos y funciones por el simple hecho de llegar al mundo y pertenecer a la realeza.

Cuando asumían un mando de liderazgo, se creía que debían hablar fuerte, tener una mirada y actitud firme, una expresión de seguridad e in-cluso vestir de cierta manera, motivo por el cual tenían distinción entre otras personas.

A lo largo de la historia, podemos decir, que se ha tratado de dar un enfoque en específico para poder entender cuáles son las teorías o prin-cipios sobre la naturaleza del líder. Ellas buscan dar una explicación que nos provea de ideas para poder clasificar las características de los líderes.

Existen varias definiciones de liderazgo, entre las cuales oscilan de mayor o igual manera explicaciones similares, a continuación se presentan algunas de ellas:

• Harold Koontz define liderazgo como “… arte o proceso de influir en la gente, con la finalidad de que ofrezcan, con voluntad y entusiasmo, un esfuerzo para el logro de objetivos comunes…”” (Koontz, 2002).

• Stoner dice que liderazgo es un “proceso de dirigir e influir en las activi-dades laborales de los miembros de un grupo” (Stoner, 1996).

• Robert M. Fulmer define al liderazgo como “…habilidad de persuadir a otros a buscar ciertas metas y la técnica para lograrlo…” (Fulmer, 1980).

• Furnham dice “esencialmente, el liderazgo es el proceso mediante el cual se influye en el comportamiento de las personas o los grupos hacia el logro de los objetivos organizacionales” (Furnham, 2001).

Concepto 3

Definiciones

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• David Casares Arrangoiz menciona, que el líder “…es un administrador de energías y recursos que se dirige a los procesos humanos superiores como son la entrega, la pasión por lo que se hace, la lealtad, la colabo-ración, la trascendencia, el sentido del trabajo y de la vida, el desarrollo personal y el comunitario, a través del manejo de los recursos materia-les, tecnológicos y administrativos, con el fin de lograr resultados” (Ca-sares, 1994).

Al encontrarnos frente a una gran cantidad de definiciones sobre las cualidades correspondientes al liderazgo, podemos deducir que las carac-terísticas constantes es que es una persona que influye, dirige, persuade, cumple objetivos y metas implementando un medio para lograrlo.

Los investigadores involucrados en el proceso de entender este con-cepto, han elaborado distintas teorías para que a través de una clasifica-ción, formas, estilos, tipos, etc., se hagan explicaciones sobre las caracte-rísticas pertenecientes al liderazgo.

Furnham nos indica que las principales teorías del liderazgo se clasi-fican en tres grupos: el enfoque de los rasgos del liderazgo, la teoría del comportamiento y la teoría situacional.

En esta ocasión abordaremos solamente, la teoría de los rasgos del liderazgo que“…supone que hay características físicas y psicológicas que explican su eficacia...” (Furnham, 2001). Adrián Furnham define que este enfoque de los rasgos, se distinguió debido a los grandes personajes que han tenido el título de líderes por alguna razón en la historia y que al hablar de esto, hubieron tres interrogantes en la que los investigadores se basaron para definir la teoría de rasgos tiempo antes de la Segunda Guerra Mundial:

• ¿Se puede distinguir ciertos rasgos en los grandes líderes?

• ¿Es viable elegir a las personas para que ocupen puestos de líderes iden-tificando ciertos rasgos específicos?

• ¿Una persona puede imitar o aprender características de rasgos para en-carnar a un líder efectivo?

Rasgos personales

Se creía que había una serie de rasgos personales que diferenciaban a los que no eran líderes de los que lo eran como por ejemplo: confianza en sí mismo y en sus acciones, habilidades individuales, desenvolvimiento al hablar, sociabilidad, etc.

Los rasgos que se han investigado con mayor insistencia dice Furnham son los siguientes:

• Características físicas: estatura.

Teoría de los rasgos del liderazgo

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• Antecedentes sociales:educación recibida, estatus social al que pertenece.

• Habilidades intelectuales: facilidad de palabra, coeficiente intelectual.

• Personalidad: tolerancia a la frustración, seguridad y confianza en sí mismo.

• Establecimiento de metas: capacidad de logro.

• Habilidades sociales: competencia, trato con personas.

Por otra parte, Harold Koontz haciendo referencia a los estudios de rasgos, nos habla de Ralph M. Stogdill que descubrió que muchos investi-gadores habían logrado identificar características o rasgos específicos rela-cionado a la capacidad de liderazgo:

• Cinco rasgos físicos (como apariencia, altura, energía).

• Cuatro rasgos de habilidad e inteligencia (como manejo de grupo).

• Dieciséis rasgos de personalidad (como agresividad, confianza en sí mis-mo, adaptabilidad).

• Seis características referentes a actividades (como iniciativa, capacidad de logro).

• Nueve características sociales (como habilidad para desarrollarse inter-personalmente, trabajo en equipo).

Más recientemente se han identificado características o rasgos clave:

• Iniciativa

• Fuerza dirigida al logro

• Motivación al liderazgo

• Honestidad

• Integridad

• Confianza en sí mismo

• Habilidad intelectual

Es relevante hacer notar que para que un líder sea determinado como tal, se deben tomar en cuenta diversas áreas de su persona.

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El siguiente esquema unifica todas las áreas a integrar en un líder:

Furnham desarrolló que a pesar de que hay una integración de diver-sas áreas que trabajan en conjunto y ciertos rasgos de personalidad que nos ayudan a que aumente la probabilidad de que un líder sea eficaz, no pode-mos asegurar que esto garantice una eficacia total. Por ejemplo, si tenemos un jefe en la empresa autoritario, seguro de sí mismo, con capacidad de mando y dirección, que presiona sobre el cumplimiento de ciertas metas mensuales, eso no garantiza que lleguemos al cumplimiento de las mismas a pesar de que posea rasgos de líder que nosotros consideremos relevantes; puede haber una probabilidad, pero no cumple al 100% el objetivo.

Se puede decir, que los rasgos de liderazgo van cambiando a lo largo del tiempo y han ocasionado confusión e incluso, algunos desacuerdos que no clarifica el por qué los rasgos actúan de la manera en que lo hacen.

“El enfoque de los rasgos identifica a las personas en función del li-derazgo una vez que han alcanzado el éxito.” (Furnham, 2001), es por ello, que no se sabe claramente si las funciones originan los rasgos o si los rasgos crean al líder como tal.

Características físicas Antecedentes sociales

Habilidades intelectuales Personalidad

Establecimiento de metas Habilidades sociales

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El enfoque de los rasgos está muy limitada en cuanto a que evalúa el resultado de acción de un líder en términos de fracaso o éxito con base en los rasgos, pero no toma en cuenta los factores influyentes externos como la organización, la economía y la parte social que envuelven al desempe-ño del líder. Podemos ejemplificar que si yo me considero un líder porque poseo ciertos rasgos que me sostienen en esta postura, pero para poder efectuar algunas metas necesito apoyo socioeconómico por parte de la empresa donde laboro, es posible que no pueda realizar con éxito la meta que me he propuesto a pesar de que sea considerado un excelente líder por la especificidad de mi personalidad.

Entonces decimos, que el enfoque de rasgos tiende a ser descriptivo. Los teóricos de los rasgos no determinan cuándo un rasgo es más efectivo que otro para que haya un resultado de éxito en el liderazgo, tampoco se determina qué tan necesario o no debe ser un rasgo para un momento determinado.

A lo largo de la comprensión de los factores que intervienen en el liderazgo, muchos investigadores han tratado de definir qué rasgos carac-terísticos tienen los líderes.

En la búsqueda por definir las características de los líderes, Stoner nos menciona 2 enfoques:

1. Comparar los atributos de quiénes han destacado como líderes con los que no lo han hecho.

2. Comparar los rasgos de los líderes eficaces con los líderes ineficaces.

Líderes y no líderes

Normalmente, es muy complicado asegurar cuáles son las particula-ridades que poseen los líderes ya que se pueden confundir con los segui-dores de los mismos. En muchos casos, se han hecho generalizaciones de rasgos intentando englobar características que delimiten quién es líder y quien no.

Se podría sobreentender que los líderes deben ser extrovertidos, altos e imponentes, de manera que puedan en presencia dirigir o influenciar a un grupo, pero por ejemplo tenemos el caso de Abraham Lincoln “…era taciturno e introvertido y Napoleón era muy chaparro…” (Stoner, 1996) , además de que hay ciertos conductas que se modifican cuando alguien tie-ne un puesto de líder, por ejemplo, mostrar más seguridad, mayor capaci-dad de dirección y confianza en sí mismo. Entonces, estaríamos hablando que el tener la oportunidad de adquirir un lugar de liderazgo, la persona adquiere herramientas para que se potencialicen ciertas habilidades que aparentemente no eran innatas en ella.

Es así, que no se logra encasillar y distinguir rasgos que pertenezcan exclusivamente a los líderes. Se sugiere pensar que no hay un circuito es-tablecido de rasgos específicos que embonen en la determinación de un líder.

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Líderes efectivos y no efectivos

Stoner nos define que un liderazgo efectivo es aquel que “aunque la inteligencia, iniciativa y confianza en sí mismo están ligadas a un alto des-empeño gerencial, el factor aislado más importante podría ser la capacidad del gerente para supervisar” (Stoner, 1996). De esta manera, se entiende que la efectividad de un líder no depende de los rasgos en sí, sino de que los rasgos trabajen de manera específica ante la situación que lo requiera.

Es importante destacar que el factor de diferencia sexual, (ser hombre o mujer) y el factor racial, influyen activamente cuando se intenta identifi-car rasgos de liderazgo, por ejemplo, desde todos los tiempos y épocas, el hecho de ser mujer limita a las mismas a crecer, evolucionar y fungir como líderes en la mayoría de sectores de desempeño laboral, sin embargo, cuando han conseguido un lugar de liderazgo, las mujeres desempeñan con la misma destreza el liderazgo que cualquier hombre realiza.

Esta limitante de discriminación, reduce las posibilidades de destacar los rasgos líderes logrando que en un sin número de situaciones, la persona pase inadvertida.

A través de estas lecturas, analizamos las ideas básicas de la motiva-ción humana para poder entender en qué momentos y sectores influyen como modo operacional de vida.

Queda inscrito que tanto la motivación como el motivante, es funda-mental para el desarrollo y desempeño de los trabajadores, logrando así, que la motivación sea parte fundamental de las planeaciones estratégicas de las empresas.

Por otra parte, apreciamos el enfoque de rasgos del liderazgo, sus ca-racterísticas y las limitaciones a las que está sujeta. Con el enfoque de rasgos del liderazgo, consideramos fundamentalmente las características específicas de una persona en relación con el comportamiento esperado de un líder. Hacemos hincapié en la importancia que tiene el ambiente externo en las posiblidades de acción del líder para actuar y llevar hasta el fin su meta.

Conclusiones

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Referencias

Casares, D. (1994). Liderazgo. México: Fondo de Cultura Económica.

Fulmer, r. (1980). Administración moderna. México: Diana.

Furnham, a. (2001). Psicología organizacional. México: Oxford University Press México.

Koontz, h. (2002). Elementos de administración. Mexico: McGraw-Hill.

stoner, J. (1996). Administración. México: Pearson Educación.

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