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ECONOMIA AZIENDALE
CORSO AVANZATO
Prof. MAURO PAOLONI
Modulo I
Massimiliano Celli
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Nozione di azienda
Carattere di sistematicità dell’azienda
I singoli componenti costituiscono una coordinazione in forza di rapporti di
reciproca interrelazione e di complementarietà strutturale che sviluppano
con continuità nel tempo.
Ogni elemento del sistema interagisce continuamente con tutti gli altri e
con essi attua ripetuti atti di scambio, che influenzano i comportamenti dei
restanti componenti e per tale via l’intero sistema.
Si deduce quindi il carattere dinamico di tale correlazione, capace di
attuare ripetutamente i propri processi operativi ricercando condizioni di
stabilità ed equilibrio di lungo periodo.
Il sistema sociale è sempre (ed intrinsecamente) dinamico
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Nozione di azienda
Requisiti necessari dell’azienda
Per qualificare una determinata entità produttiva in termini di azienda è
necessaria la sussistenza dei seguenti requisiti:
1) un sistema produttivo adeguatamente strutturato e coordinato, costituito
da un insieme di elementi di natura eterogenea tra loro interagenti ed
unitariamente rivolti allo svolgimento dell’attività di produzione di beni e/o servizi;
2) un sistema di decisioni volto a combinare, coordinare ed integrare i fattori
della produzione al fine di soddisfare gli obiettivi aziendali;
3) un sistema di operazioni orientato dal sistema delle decisioni, è costituito
dall’insieme delle operazioni simultanee e successive che dinamicamente si
dispiegano per il raggiungimento dei molteplici obiettivi aziendali;
4) il sistema del rischio eventualità di non riuscire a conseguire gli obiettivi
per i quali l’azienda è stata costituita ed avviata.
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Nozione di azienda
1) Il sistema produttivo
L’azienda è un complesso di risorse idoneo ad essere utilizzato in
funzione strumentale per una determinata attività produttiva, e al
contempo prefigura un quid novi separato e distinto dai singoli elementi
che la costituiscono.
Questi ultimi, infatti, perdono la propria individualità ma restano collegati
funzionalmente tra loro in posizione di subordinazione e di coordinazione.
Peraltro, lo svolgimento di qualsiasi funzione produttiva richiede la
sussistenza di specifiche ed adeguate condizioni di produzione, delle
quali solo alcune sono controllabili dal soggetto economico (c.d. risorse
aziendali) mentre altre, non meno rilevanti per il corretto svolgimento di
tali processi produttivi, sfuggono del tutto al suo dominio (c.d. condizioni
produttive di contesto).
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Nozione di azienda
Le risorse aziendali (slide 132 e segg.) sono costituite da:
- elementi materiali (tangibili), facilmente identificabili e misurabili;
- elementi intangibili (know-how, reputazione, segni distintivi, ecc.), il cui
grado di differenziazione rispetto ai precedenti risulta a volte incerto e
che si estrinsecano soltanto in seguito ad operazioni di stima, risentendo
quindi di un grado più o meno elevato di soggettività;
- contributi di natura collaborativa assicurati sia da rapporti di lavoro
dipendente che da rapporti di lavoro autonomo.
Concorre a costituire l’azienda ogni elemento idoneo a garantire il realizzo
della connessa funzione produttiva quindi non soltanto i fattori umani,
materiali e immateriali attuali, ma anche gli elementi prospettici.
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Nozione di azienda
La disponibilità di risorse produttive non costituisce una condizione di per
sé sufficiente a garantire l’effettiva esplicazione della funzione produttiva,
ma è necessario che le medesime siano opportunamente attivate
mediante la reciproca e simultanea congiunzione in un apposito modulo
combinatorio, con ciò intendendone l’impiego secondo particolari modalità
quantitative e qualitative, spaziali e temporali.
Le risorse costituenti il sistema produttivo di un qualsiasi istituto aziendale
sono elementi complementari sistematicamente e durevolmente
interagenti ciascuno di essi è indispensabilmente collegato ai restanti e
tutti sono congiuntamente rivolti alla formazione di una struttura produttiva
unitaria e coordinata
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Nozione di azienda
I singoli elementi non possono considerarsi isolati ed avulsi dal restante
coacervo di risorse, ed è quindi necessario chiarire la natura dei complicati
processi di reciproca interrelazione che pervadono la struttura produttiva al
punto da coordinarne ed integrarne le risorse costitutive.
La congiunzione spazio-temporale tra elementi produttivi tipologicamente
differenti ma tra loro complementari (al punto che ciascuno è indispensabile
ai restanti e tutti lo sono per costruire la struttura entro la quale dare vita ai
processi produttivi) amplifica e rafforza l’efficacia del singolo elemento,
facendo in modo che l’utilità totale prodotta dal complesso risulti superiore
alla somma delle utilità di cui ciascun componente è foriero.
L’insieme ha una valenza economica superiore rispetto alla somma dei
valori dei singoli elementi che lo compongono.
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Nozione di azienda
2) Il sistema delle decisioni (slide 60 e segg.)
La sussistenza di un insieme di fattori della produzione organizzato e
coordinato per lo svolgimento dell’attività operativa non è sufficiente, da
solo, a qualificare un’azienda, se poi risulta mancante un sistema di
decisioni (promanante dal fattore umano, slide 55 e segg.) volto a
combinare, coordinare e integrare i fattori medesimi per soddisfare gli
obiettivi aziendali.
La condizione essenziale per l’esistenza dell’azienda in modo autonomo e
distinto dal citato complesso di risorse risiede, pertanto, nell’attribuzione a
quest’ultime di una comune destinazione economica da parte del sistema
delle decisioni quest’ultimo è costantemente volto a realizzare un
rapporto di complementarietà e contiguità strumentale tra le risorse
aziendali per l’assolvimento della funzione produttiva.
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Nozione di azienda
L’azienda come universalità di cose nasce in virtù della destinazione
unitaria conferita alle singole risorse produttive costituenti il complesso, e
l’elemento coagulante di tale coacervo di elementi è costituito proprio
dall’organizzazione unitaria preordinazione e coordinazione delle
risorse aziendali in vista dell’esercizio della comune attività produttiva.
Tutte le risorse aziendali sono quindi funzionalmente collegate e
coordinate in modo da costituire non una semplice pluralità di cose,
ciascuna delle quali rivolta ad un fine economico a sé stante, ma piuttosto
un complesso organizzato in modo unitario per il conseguimento di uno
scopo anch’esso unitario (qual è, appunto, lo svolgimento di una
determinata attività produttiva).
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Nozione di azienda Per aversi azienda occorre quindi la sussistenza di un complesso di fattori
produttivi integrati e coordinati, in funzione della comune destinazione
produttiva, dal fattore umano.
L’amministrazione aziendale, individuata come il momento più
propriamente cognitivo-decisionale dell’unitaria attività gestoria, è quindi
preordinata allo svolgimento dell’attività produttiva vera e propria, ed è la
sintesi di tutte le decisioni necessarie per il razionale governo dell’impresa.
L’attività amministrativa, in altre parole, è ispirata ad una logica operativa
unitaria, e deve considerarsi un sistema finalizzato di scelte
complessivamente volto all’organizzazione e alla coordinazione del
complesso di fattori costituenti il sistema produttivo.
Le complessive scelte gestionali, la cui articolazione nello spazio e nel
tempo determina l’attività operativa e quindi la vita stessa dell’azienda, non
costituiscono un insieme di atti tra loro sconnessi, ma piuttosto un sistema
unitario di decisioni necessariamente coordinato e finalizzato.
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Nozione di azienda
La singola decisione costituisce quindi l’ultimo atto di un processo volitivo
complesso in cui il momento maggiormente qualificante è la scelta tra due
o più comportamenti alternativi da operarsi sulla base di appropriati calcoli
di convenienza economica, al fine di individuare la soluzione che in termini
probabilistici appaia la «migliore» in termini di utilità economica globale (in
ciò prescindendo dalla valenza della singola operazione ma piuttosto
guardando all’efficacia della complessiva attività operativa).
Peraltro, nel caso in cui tali scelte non dovessero risultare adeguate con
riferimento ad una o più risorse, ecco che a causa dei pervasivi rapporti di
complementarietà che le caratterizzano ne conseguirebbe una diminuzione
dell’utilità complessivamente producibile dall’intero sistema aziendale
(quindi non soltanto con riguardo alla risorsa specificamente considerata,
ma anche alle restanti che ad essa si trovano congiunte).
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Nozione di azienda
3) Il sistema delle operazioni
Peraltro, non sempre la decisione frutto del procedimento cognitivo si
traduce poi in un’effettiva operazione, posto che proprio la non azione
potrebbe alfine rivelarsi l’alternativa più opportuna (tra le scelte
teoricamente possibili) alla luce dei predetti calcoli di convenienza
economica.
Se però dal processo decisionale dovesse derivare il compimento di una o
più operazioni, esse debbono venire riguardate nel più ampio contesto
dell’attività operativa, appunto articolata in un sistema di operazioni
simultanee e successive giustamente orientato dalle scelte decisionali, che
dinamicamente si dispiega per il raggiungimento dei molteplici obiettivi
aziendali.
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Nozione di azienda La singola operazione costituisce quindi l’unità economica elementare
dell’attività operativa.
Il complesso delle operazioni si caratterizza per la necessaria colleganza di
tutti gli atti gestionali tramite stretti vincoli, tanto nello spazio (per l’armonia
che deve sussistere tra le operazioni attuate simultaneamente nelle diverse
aree aziendali) quanto nel tempo (per la necessaria coerenza tra le
operazioni in essere e quelle passate e future).
Ciascuna operazione, in definitiva, è legata alle restanti da connessioni di
carattere tecnico, finanziario ed economico, dando quindi origine ad un
complesso di grado superiore avente carattere sistematico.
In tale sistema ogni elemento acquista significato in virtù delle relazioni
intercorrenti con i restanti elementi. I singoli fatti di gestione non hanno
dunque un autonomo significato economico, ma lo acquisiscono
correlativamente ai fatti di gestione anteriori, simultanei e successivi che
configurano il dinamico svolgimento del sistema.
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Nozione di azienda
Il sistema decisionale-amministrativo e il sistema delle operazioni
costituiscono quindi i due aspetti dell’unitaria conduzione aziendale.
Peraltro, neanche la presenza di un sistema di operazioni è di per sé
ancora sufficiente ad identificare in modo certo e univoco l’’azienda, dato
che “…la produzione di beni e servizi potrebbe essere il frutto di una
collaborazione fra una pluralità di soggetti o di una pluralità di aziende
diverse.
Ciò che caratterizza inconfondibilmente l’azienda, distinguendola da altre
forme organizzative, va quindi oltre il coordinamento, oltre l’aggregazione
e la continuità nel tempo, e deve essere ricercato nel rischio di non
riuscire a conseguire gli obiettivi per i quali l’azienda medesima è stata
avviata.
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Nozione di azienda
4) Il sistema del rischio e le finalità d’azienda
Rischio possibile verificarsi di un andamento sfavorevole nello
svolgimento di un’azione futura.
Qualunque azienda operante nel sistema economico risulta
necessariamente immersa nel rischio caratteristica insopprimibile del
normale operare aziendale.
La causa del rischio aziendale non risiede tanto nella variabilità delle
azioni future, quanto nel più ampio fenomeno concernente il carattere
limitato della conoscenza a cui qualunque soggetto (e quindi qualunque
azienda) deve sottostare.
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Nozione di azienda
Se è pertanto l’impossibilità di una conoscenza compiuta e completa degli
accadimenti presenti e futuri a generare il rischio, appare chiaro come
quest’ultimo alfine costituisca una componente costante ed ineliminabile
della normale dinamica aziendale.
Mentre l’oggetto dell’azienda è l’attività di produzione di beni o servizi, i
relativi fini (cui sono associate le diverse tipologie di rischio) concernono la
soddisfazione dei bisogni dei soggetti interni ed esterni all’azienda, per il
cui raggiungimento la medesima è stata avviata e che costituiscono la
condizione necessaria per la sua perpetrazione nel tempo.
Rischio aziendale eventualità che le finalità aziendali non vengano
soddisfatte.
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Nozione di azienda
I predetti fini possono distinguersi in:
• fondamentali (primari), incentrati sull’obiettivo di sopravvivenza
dell’azienda nel lungo periodo;
• accessori (strumentali), volti al soddisfacimento dei soggetti ai quali è
destinata la produzione realizzata dall’azienda, oppure/nonché (in modo
inevitabilmente congiunto) di coloro che l’hanno costituita e la
mantengono in vita (e il cui soddisfacimento è a nostro avviso da
considerarsi strumentalmente necessario al raggiungimento del fine
principale);
• collaterali, concernenti il soddisfacimento di quei soggetti che in via più
o meno diretta sono collegati all’azienda medesima (finanziatori,
dipendenti, ecc.).
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Nozione di azienda
Ma se l’obiettivo primario di qualunque azienda è quello di perpetrare sé
stessa nel tempo, sostanzialmente differenti sono invece i termini
dell’analisi con riferimento alla corretta definizione delle finalità
strumentali e collaterali, che debbono essere opportunamente declinate
a seconda della natura dell’azienda specificamente considerata.
A tal proposito, è possibile distinguere i sistemi aziendali in:
• lucrativi
• non profit
Aziende di consumo (autoproduttrici)
Aziende di erogazione
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Nozione di azienda
Posto che sia le aziende di erogazione che di consumo non realizzano
alcuno scambio sul mercato dei beni e servizi prodotti, la differenza tra tali
due tipologie deve ricercarsi nei diversi soggetti ai quali l’attività produttiva
è rivolta:
• le aziende di erogazione (fondazioni, enti assistenziali, ecc.) destinano
la propria produzione alla collettività o a ben individuate categorie di
essa, allo scopo di soddisfarne i bisogni ordinari e/o straordinari tramite
atti di mera liberalità ovvero dietro un compenso puramente simbolico (o
comunque sproporzionatamente inferiore al valore effettivo della
prestazione resa);
• le aziende di consumo (c.d. autoproduttrici) destinano la produzione
realizzata esclusivamente ai soggetti che le hanno costituite e le
mantengono in vita (e che garantiscono una adeguata copertura alle
spese di produzione).
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Nozione di azienda
Le aziende di produzione per il mercato (c.d. imprese), invece,
destinano la propria produzione allo scambio sul mercato al fine di
ottenere un livello adeguato di surplus, volto a garantire una
remunerazione congrua e tendenzialmente stabile ai soggetti che le hanno
costituite e mantenute in vita.
La produzione di beni e servizi per lo scambio sul mercato è dunque
necessaria per il raggiungimento del fine primario dell’impresa
(sopravvivenza) nonché del fine secondario/strumentale, che risiede
appunto nella remunerazione congrua dei fattori produttivi posti in
posizione residuale (segnatamente, il capitale di rischio apportato dai
soci).
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Nozione di azienda
Il concetto di rischio deve quindi essere opportunamente declinato in
ragione della tipologia di azienda (e quindi delle tipologie di obiettivi
accessori e collaterali) specificamente considerata.
Se l’obiettivo è quello di ottenere una adeguata remunerazione dei fattori
impiegati (come nel caso dell’azienda di produzione – impresa), vi è il
rischio di non riuscire a raggiungerla; se l’obiettivo è quello di destinare la
produzione agli stessi soggetti che hanno dato vita all’azienda, ovvero
quello di erogare gratuitamente i beni o i servizi prodotti a terzi, vi è il
rischio di non riuscire a soddisfare (in termini quali-quantitativi) i bisogni
dei soggetti anzidetti.
Con riferimento alle aziende di produzione (imprese), lo studio del
relativo sistema di rischi è incentrato sull’analisi della capacità di
condizionare il grado di variabilità del reddito d’esercizio.
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Nozione di azienda
Il grado di rischio deve interpretarsi come l’eventualità che l’impresa, non
remunerando stabilmente i fattori della produzione (sia quelli a
remunerazione contrattuale che residuale), possa fallire l’obiettivo primario
della sopravvivenza perché “…incapace di attrarre e mantenere, con forza
economica, i fattori dei quali essa necessita”
Le caratteristiche comuni alle citate tipologie di aziende, peraltro, devono
ricercarsi non soltanto nella medesima finalità primaria (sopravvivenza nel
tempo), ma anche nella sussistenza di un processo di produzione
economica variamente inteso nonché che tale produzione deve
necessariamente venire collocata al di fuori dell’azienda per il
soddisfacimento delle aspettative dei soggetti a questa esterni ed
(consentendo il raggiungimento dei complessivi fini aziendali, primari come
anche accessori e collaterali).
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Nozione di azienda
Classificazione delle imprese in base all’approccio al rischio
L’obiettivo è inquadrare il fenomeno rischio con riguardo alla moltitudine di
figure imprenditoriali che affollano la realtà produttiva nazionale,
caratterizzata da distretti e da imprese operanti nelle diverse filiere
produttive.
Preliminarmente, si individuano di seguito gli archetipi imprenditoriali
costituenti il tessuto produttivo italiano:
a) Microimpresa (imprenditore-artigiano, lavoratore autonomo)
b) Piccola impresa evoluta (imprenditore-professionista)
c) Media impresa
d) Grande impresa e Gruppi aziendali
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Nozione di azienda
Microimpresa (imprenditore artigiano)
• Diventa imprenditore soprattutto per soddisfare un proprio bisogno personale
(tipicamente autonomia e autorealizzazione);
• persegue un obiettivo di stabilità, accontentandosi di conseguire un livello di
reddito soddisfacente senza impegnarsi in progetti di investimento;
• le sue competenze sono prevalentemente di tipo tecnico-produttivo (spesso
risultato di un’attività produttiva precedente svolta alle dipendenze di un’azienda
operante nel medesimo settore) e quasi mai di tipo amministrativo-manageriale;
• i processi decisionali attuati sono effettuati sulla base di un approccio di tipo
intuitivo (scarso ricorso a fonti informative interne ed esterne all’azienda);
• l’imprenditore rifiuta l’affiancamento di soggetti dotati di competenze più
specialistiche e complementari con quelle da lui possedute;
• identificazione totale tra l’imprenditore e l’azienda da lui creata e gestita.
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Nozione di azienda
Piccola impresa evoluta (imprenditore professionista)
• L’assunzione dello status di imprenditore è il risultato di un processo più
razionale e “manageriale”, che comunque soddisfa (anche in questo caso) un
bisogno di autonomia e autorealizzazione;
• l’imprenditore gestisce l’azienda con uno spiccato orientamento alla crescita;
• possiede competenze di tipo amministrativo-manageriale decisamente più
elevate rispetto all’imprenditore-artigiano;
• lo stile gestionale è meno accentratore ed autoritario;
• i processi decisionali sono più razionali ed analitici; le scelte sono effettuate sulla
base di un’attenta valutazione delle alternative esistenti e delle loro implicazioni
future; la complessiva gestione aziendale è più “scientifica” e meno impulsiva;
• il rapporto tra imprenditore e azienda è meno simbiotico (benché ancora forte).
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Nozione di azienda
Ai fini della classificazione delle imprese in base al loro approccio al rischio, le
variabili da considerare sono:
• il grado di consapevolezza che l’imprenditore ha dei rischi (vulnerabilità)
aziendali, derivanti dall’evoluzione del settore ovvero dal rischio-paese;
• la capacità di gestire tali rischi con interventi di copertura (hedging) oppure
di trasformazione (shifting) coerenti ed adeguati.
Piccola impresa
“evoluta”
Medie imprese
Grandi imprese
Medie imprese
Gruppi aziendali
Microimprese
(artigiani, lavoro
autonomo)
Limitata Adeguata
Scars
a
Adeguata
Capacità di gestire i rischi
Co
ns
ap
ev
ole
zza
de
i ri
sc
hi
27 27 27
Nozione di azienda
Nel primo quadrante (scarsa consapevolezza – limitata capacità di
gestione) si collocano le micro-imprese, gli artigiani e il lavoro autonomo,
ovvero quel substrato che è alla base dei nostri distretti industriali.
La scarsa consapevolezza del rischio deve interpretarsi come uno stato
d’animo confuso della situazione in cui si opera, con la conseguenza che
si avverte il rischio quando esso si manifesta.
La gestione del rischio è pertanto una questione secondaria posto che si
“vive alla giornata”, affrontando giorno per giorno le problematiche
promananti dall’ambiente esterno ed interno senza programmazione di
sorta.
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Nozione di azienda
Nel secondo quadrante (adeguata consapevolezza – limitata capacità di
gestione) si collocano le piccole imprese evolute e alcune forme di medie
imprese.
Tale situazione può derivare:
• dall’impossibilità di risolvere questioni strategiche (si dipende da uno o
pochi clienti, vi è difficoltà a stringere alleanze ovvero a intraprendere la
strada dell’internazionalizzazione);
• dall’incapacità di attuare interventi operativi adeguati (a causa di conflitti
nel nucleo familiare, sistemi informativi carenti, ecc.).
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Nozione di azienda
Nel terzo quadrante (adeguata consapevolezza – adeguata capacità di
gestione) si collocano le grandi imprese, i gruppi aziendali nonché alcune
tipologie di medie imprese.
Tali soggetti cavalcano l’onda dell’incertezza con spirito di intrapresa,
consapevoli del rischio ma anche delle prospettive di cui esso è spesso
foriero modificano la struttura aziendale al fine di assorbire meglio gli
andamenti congiunturali; ragionano in chiave cooperativa e non
semplicemente contrattuale con i propri fornitori e clienti; delocalizzano la
produzione; sviluppano le attività a più elevato valore aggiunto; ecc.
Il quarto quadrante (scarsa consapevolezza – adeguata capacità di
gestione) è privo di significato.
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Definizioni di azienda
Precedentemente, in luogo di pervenire ad una definizione di azienda si è
cercato di individuare quegli elementi la cui congiunta presenza, con
riferimento ad un certo “fenomeno sociale”, consente di qualificarlo in
termini di azienda rispetto ad altre forme organizzative.
Nel campo economico, infatti, le definizioni possono facilmente mutare nel
tempo perché mutano i fenomeni che costituiscono oggetto di studio, ed
inoltre «…la definizione stessa di azienda esprime non già un concetto
puro e universale che abbraccia ogni possibile rappresentazione
individuale, bensì un concetto empirico che, per sua natura, ha per
contenuto un gruppo di conoscenze legato a particolari rappresentazioni
ed è definibile solo per convenzione».
Peraltro elaborare una definizione di azienda, per quanto qualunque
definizione di fatto costringa il fenomeno considerato in un “perimetro”
prefissato di per sé inadeguato a coglierne l’evoluzione nel tempo, appare
ormai opportuno.
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Definizioni di azienda
1) Organizzazione di persone e di beni economici costituita per dati fini
(Vianello V.,1932)
2) Somma di fenomeni o rapporti da amministrare, relativi ad un cumulo di
capitali che formi un tutto a sé (Besta F., 1922)
3) Istituto economico atto a perdurare che, per il soddisfacimento dei
bisogni umani, compone e svolge in continua coordinazione, la
produzione o l’acquisizione e il consumo della ricchezza (Zappa G.,
1956)
Evidenzia il carattere sistemico e dinamico dell’azienda, i cui componenti
costituiscono una durevole coordinazione in forza di rapporti di reciproca
interrelazione e complementarietà ogni elemento del sistema, infatti,
interagisce continuamente con tutti gli altri, attuando con essi ripetuti atti di
scambio che influenzano il comportamento dei rimanenti componenti e,
quindi, dell’intero sistema.
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Definizioni di azienda
4) Organizzazione sistemica intesa alla stregua di un organismo immerso
in un campo di forze, che si esercitano e si contrastano su di essa
dall’esterno (e, aggiungeremmo, dall’interno) e che danno forma ai suoi
problemi e contribuiscono a determinarne le soluzioni appropriate
(Marchini I., 1972)
5) Sistema di risorse economiche fra loro intenzionalmente coordinate e
rivolte a conseguire altre risorse, di valore possibilmente maggiore di
quelle impiegate e consumate (Amaduzzi A., 1981)
6) Sistema aperto continuamente e strettamente in contatto con l’ambiente
circostante con cui è chiamato ad interagire senza interruzioni di sorta
per l’intero corso della sua vita. Il fattore determinante per la sua
sopravvivenza nel tempo è quindi la capacità di cooperare in modo
armonico con tale contesto esterno, bilanciando le forze che esso è in
grado di sprigionare in via autonoma (c.d. forze aziendali o interne) con
le forze ambientali o esterne (Bertini U., 1990)
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Definizioni di azienda
7) A nostro avviso, l’azienda può considerarsi un complesso e mutevole
organismo socio-economico-tecnico, all’interno del quale un sistema
organizzato di persone e un sistema organizzato di beni trovano unione
e comune estrinsecazione in un sistema organizzato di operazioni, la
cui ultima e necessaria finalità, sintesi di molteplici ed eterogenee (ma a
volte anche contrastanti) esigenze, è quella di consentire la
sopravvivenza nel tempo dell’organismo medesimo.
Si ribadisce la considerazione dell’azienda alla stregua di un’organizzazione
sistemica più o meno complessa, durevolmente articolata in un insieme di
sottosistemi (sistema della produzione, sistema delle decisioni, sistema delle
operazioni) coordinati e continuamente interagenti, che ricerca la propria
sopravvivenza attraverso la soddisfazione di certi bisogni umani (di coloro che
l’hanno costituita e la mantengono in vita nonché di coloro ai quali è rivolta la
funzione produttiva), e parimenti si sottolinea la caratteristica dell’azienda di
sistema aperto continuamente e strettamente in contatto con l’ambiente
esterno.
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Definizioni di azienda
8) Sistema aperto, finalizzato, complesso e probabilistico, dotato di
particolari vie di regolazione e della prerogativa di influenzare
l’ambiente esterno nonché di farsi influenzare da esso (Zanda G.,
1974), nel cui ambito trovano compiuta realizzazione i fondamentali
caratteri dell’unità nella molteplicità e della permanenza nella
mutabilità.
Il carattere aperto del sistema aziendale si esplicita attraverso i continui
processi di scambio che esso instaura con l’ambiente esterno.
La presenza di tali processi fa sì che l’azienda possa configurarsi come
sottosistema di un complesso più vasto rappresentato dal sistema
economico generale, in cui sono presenti variabili e si manifestano
dinamiche in grado di influenzarne, in modo spesso determinante, il
funzionamento interno.
35 35 35
Definizioni di azienda
L’azienda si presenta poi come sistema complesso e probabilistico, dato
che al suo interno operano una pluralità di elementi che interagiscono
incessantemente (anche con l’ambiente esterno) dando corso a rapporti ed
interrelazioni sempre mutevoli e dunque imprevedibili il comportamento
del sistema non può quindi essere predeterminato in modo certo, ma
soltanto ipotizzato in termini probabilistici.
Per il raggiungimento dei propri fini, inoltre, il sistema aziendale è dotato di
adeguati meccanismi di regolazione interna, la cui funzione è quella di
verificare che tutti i componenti del sistema siano in ogni momento
organizzati per il raggiungimento delle finalità aziendali.
Tali capacità regolatrici risultano pertanto essenziali per la sopravvivenza
dell’azienda, in quanto le attribuiscono la capacità di reagire agli stimoli
provenienti dall’ambiente esterno.
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Definizioni di azienda
Il concetto di unità nella molteplicità definisce la natura dell’azienda e la
differenzia da altre forme associative, dato che essa “…costituisce o tende
a costituire un complesso esteso nello spazio e nel tempo e nel quale
elementi molteplici operano avvinti da relazioni di complementarietà, di
connessione, di interdipendenza: relazioni che qualificano il complesso
non meno degli elementi costitutivi, e senza l’intelligenza delle quali nulla
può comprendersi dell’azienda (Onida P., 1974)
Le operazioni di gestione attuate da un’azienda, simultaneamente o
successivamente, nel dipanarsi della propria esistenza, fanno di questa un
unicum originale ed irriproducibile, con la conseguenza che ogni
operazione assume significato e rilevanza esclusivamente nell’ambito del
complesso nel quale ha trovato estrinsecazione, riflettendo in sé stessa
l’unità e l’unicità del sistema aziendale da cui promana.
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Definizioni di azienda
La sintesi di permanenza e mutabilità “…si realizza nell’azienda
similmente a quanto accade negli organismi viventi, che perdurano
nonostante l’assiduo mutare di ogni elemento costitutivo col trascorrere
del tempo tutto si rinnova o può rinnovarsi nell’azienda: cose e persone
possono mutare, ma la vita di relazione fra gli elementi del complesso e
fra il complesso e il mondo esterno continua, finché l’azienda non si liquidi
e il complesso non si dissolva”.
Nella vita di qualunque tipologia di azienda i mutamenti di qualsiasi natura
avvengono infatti senza “fratture”, ovvero senza rompere la continuità del
sistema dinamico delle relazioni che, nel fluire del tempo, avvincono ogni
momento a momenti anteriori e a quelli successivi.
38 38 38
Definizioni di azienda
Lo stesso soggetto economico e il soggetto giuridico (o entrambi) possono
mutare nel tempo senza che ciò determini, in alcun modo, il venir meno
dell’azienda cui essi sottendono: la capacità di trasformazione nello spazio
e nel tempo costituisce infatti una caratteristica peculiare di qualsiasi
azienda nel normale svolgimento della propria esistenza, posto che in
nessun caso (salvo quello di vera e propria estinzione) trovano
interruzione i rapporti intessuti con l’ambiente esterno né si disperdono le
esperienze accumulate.
L’azienda viene deve quindi intendersi come complesso di elementi
idoneo ad essere utilizzato in funzione strumentale di una determinata
attività produttiva, altresì distinguendosi dai singoli fattori (umani, materiali
e immateriali) che la compongono il cambiamento totale o parziale di
questi ultimi non comporta il contemporaneo cambiamento dell’azienda,
che può continuare a perseguire i propri scopi con altri beni e servizi.
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Definizioni di azienda
Caratteristica essenziale e fisiologica dell’azienda è quindi il suo essere
congiuntamente un’entità dinamica, in perenne trasformazione ed
evoluzione, e una struttura stabile e durevole nel tempo, certamente
mutevole nei suoi elementi costitutivi ma sempre operante in modo unitario
e coordinato con riguardo ad obiettivi anch’essi (ma in minor misura)
mutevoli.
Al dipanarsi dell’esistenza dell’istituto permane la sua essenza, ma la
congerie di elementi materiali e immateriali, umani e tecnici, che lo
compongono viene continuamente ed ininterrottamente a modificarsi,
combinarsi ed amalgamarsi con altri fattori interni ed esterni all’azienda
medesimo, seguendo percorsi e strategie ogni volta difformi.
40 40 40
Economicità, sistematicità e fini aziendali L’azienda è un fenomeno “a carattere universale” si manifesta
attraverso una complessa attività organizzativa realizzata in un contesto
spaziale e temporale che non ha confini.
Il fondamento economico di qualsiasi azienda (impresa, erogazione,
consumo) è l’economicità, senza la quale vengono meno gli stessi
presupposti della sua esistenza
Essa scaturisce dalla gestione (diversa, nelle sue manifestazioni, da
azienda ad azienda) intesa in senso lato, e non da cosa si produce in
concreto.
Besta affermava che produrre cannoni è diverso da coltivare i campi: non è vero.
L’economicità esprime l’attitudine dell’azienda a perdurare nel tempo
soddisfacendo in modo congruo i fini per i quali è stata istituita ed avviata.
41 41 41
Economicità, sistematicità e fini aziendali
L’economicità quindi finisce per conciliare le esigenze della gestione con
gli interessi generali o personali delle istituzioni o soggetti a qualsiasi
titolo interessati alla sua esistenza (proprietari, amministratori, dirigenti,
finanziatori, fornitori, clienti, ecc.).
EQUILIBRIO
ECONOMICO
Le determinanti dell’economicità aziendale sono:
ADEGUATA
POTENZA
FINANZIARIA
EFFICIENZA
ECONOMICO-
TECNICA
42 42 42
EQUILIBRIO
ECONOMICO
L’impresa si trova in EQUILIBRIO ECONOMICO (o autosufficienza
economica) quando riesce ad ottenere entrate capaci di remunerare
congruamente sia i fattori in posizione contrattuale (ad es. i fornitori) sia i
fattori in posizione residuale (in particolare, il capitale di rischio).
Rischio ontologico: rischio di non veder congruamente remunerato il
capitale apportato dall’imprenditore o dai soci
(capitale di rischio).
Ricavi = Remunerazione
fattori in posizione contrattuale +
Congrua remunerazione
fattori in posizione residuale
Economicità, sistematicità e fini aziendali
43 43 43
Il Test di congruità
La remunerazione del capitale investito risulta congrua se, tenuto
conto del rischio e dell’eventuale opera di lavoro apportata
dall’imprenditore, essa è in linea con quella ricavabile dai migliori
investimenti alternativi.
Il tasso “iC” che quantifica tale remunerazione (remunerazione
congrua) è scomponibile in 3 componenti fondamentali:
i1 rappresenta il compenso per il puro investimento di capitale
i2 rappresenta il compenso per lo specifico rischio sopportato
i3 rappresenta il lavoro imprenditoriale eventualmente prestato
Economicità, sistematicità e fini aziendali
44 44 44
Il componente “i1”
Il componente “i1” non tiene conto né del rischio né del lavoro
eventualmente prestato dall’imprenditore (e non remunerato
contrattualmente).
Rappresenta pertanto il rendimento che si ottiene dal miglior investimento
alternativo privo di rischio.
Nella realtà non esistono investimenti completamente esenti da rischio.
Tuttavia, per calcolare tale componente, si è soliti assumere come termini
di paragone i rendimenti netti (al netto cioè dell’inflazione) degli
investimenti in titoli di Stato come CCT e BTP decennali.
Economicità, sistematicità e fini aziendali
45 45 45
Il componente “i2”
Il componente “i2” deve tener conto della perdita media delle aziende
operanti nel settore e della probabilità che tale perdita si verifichi.
ESEMPIO
Se in un settore che conta 1000 aziende ve ne sono 100 (cioè il
10%) che registrano una perdita media pari al 20% del Capitale,
avremo che:
i2 = (perdita media) x (probabilità di perdita), quindi
(0,20) x (0,10) = 2%
Economicità, sistematicità e fini aziendali
46 46 46
Il componente “i3”
Il componente “i3” è determinabile come rapporto tra il compenso medio
percepito da chi copre una carica direzionale e l’ammontare della somma
investita.
ESEMPIO
Se il compenso medio dei dirigenti è 50 e il capitale investito è
1.000 avremo che:
i3 = (compenso medio) / (capitale investito)
i3 = (50) / (1.000) = 5%
Economicità, sistematicità e fini aziendali
47 47 47
ADEGUATA
POTENZA
FINANZIARIA
L’impresa ha un’ADEGUATA POTENZA FINANZIARIA quando ha la
capacità di reperire capitale di rischio o capitale di credito per coprire
continuamente, pienamente e convenientemente il fabbisogno
finanziario derivante dall’eccedenza delle Uscite rispetto alle Entrate di
gestione.
Economicità, sistematicità e fini aziendali
48 48 48
Aspetto finanziario della gestione
La gestione aziendale può essere osservata sotto l’aspetto:
monetario economico
evidenzia le ENTRATE e le USCITE
per operazioni tipiche d’esercizio
(acquisto e vendita prodotti,
operazioni di finanziamento, ecc.)
evidenzia i RICAVI e i COSTI
derivanti dalla normale gestione
aziendale.
I due aspetti sono tra loro complementari:
L’alternanza delle
ENTRATE e delle USCITE
per operazioni di esercizio
crea
un disequilibrio
monetario e quindi un
fabbisogno finanziario
coperto
mediante ricorso al
capitale proprio e/o
capitale di credito
Economicità, sistematicità e fini aziendali
49 49 49
Il Fabbisogno Finanziario (F.F.)
Il Fabbisogno Finanziario (F.F.) ad un certo tempo “TX” è calcolabile
come differenza tra le Uscite totali e le Entrate totali:
F.F. (TX ) = Uscite totali - Entrate totali
La potenza finanziaria è quindi adeguata se è superiore al fabbisogno
finanziario.
Economicità, sistematicità e fini aziendali
50 50 50
EFFICIENZA
ECONOMICO-TECNICA
Q beni e servizi prodotti
Q fattori produttivi utilizzati Rdx =
Massimizzazione della quantità di output minimizzando le
quantità di input impiegati nel processo produttivo (Rdx -
rendimenti fisico-tecnici):
Produrre una determinata quantità di output al costo più basso
possibile (naturalmente con invarianza del livello qualitativo).
ovvero
Economicità, sistematicità e fini aziendali
51 51 51
Economicità, sistematicità e fini aziendali
In funzione del suo ruolo strumentale (l’azienda viene generalmente
concepita e realizzata per il perseguimento di finalità umane o sociali, in
particolare quelle delle persone fisiche o giuridiche che l’hanno istituita) si
è portati a pensare che l’azienda, in quanto mezzo, non possa avere un
fine proprio, distinto da quelli dei soggetti che l’hanno costituita ed
avviata.
Di fatto il carattere non transeunte dell’azienda, che sopravvive agli stessi
soggetti che l’hanno concepita, realizzata e fatta crescere, e la sua
rilevanza sociale, che chiama in causa una vasta gamma di fattori
ambientali ed etici, giustificano il fatto che l’azienda possa avere un fine
proprio.
Non è così!
52 52 52
Economicità, sistematicità e fini aziendali
Il fine primario dell’azienda, infatti, non è soddisfare le aspettative dei
soggetti che l’hanno costituita ed avviata (che è un fine comunque
strumentale), ma il raggiungimento di un equilibrio dinamico ed
evolutivo, attraverso il quale l’azienda è in grado di creare valore e quindi
di perdurare nel tempo.
Tale fine, anche se qualche volta può apparire in contrasto con gli scopi
dei soggetti che l’hanno avviata o che comunque sono interessati alla sua
esistenza, soddisfa in realtà (in una prospettiva di medio-lungo periodo)
tutte le esigenze quelle dell’azienda, che attraverso l’economicità ha
modo di svilupparsi, e quelle di tutti i soggetti interessati alla sua
esistenza, che attraverso il valore creato dall’azienda soddisfano le
proprie aspettative.
53 53 53
Economicità, sistematicità e fini aziendali
Il fine dell’azienda (proprio – creare valore per sé stessa) non ha dunque
nulla a che vedere con le aspettative degli stakeholder*, ma il
soddisfacimento di queste aspettative è strumentale per il soddisfacimento
delle finalità primarie aziendali.
Questa indipendenza della gestione aziendale dalle aspettative degli
stakeholder sancisce il carattere universale dell’azienda (le aspettative
degli stakeholder sono molteplici, quella dell’azienda è unica) e fa superare
la distinzione tra aziende e imprese, tra aziende di produzione e aziende di
erogazione, ecc.
Stakeholder primari proprietà, management, dipendenti, fornitori, clienti
Stakeholder secondari amministrazione pubblica, media, ecc.
*
54 54 54
Economicità, sistematicità e fini aziendali
a) che l’azienda ha un fine proprio;
b) che crea valore;
c) che svolge una funzione socialmente utile;
d) che ha una valenza universale;
e) che fa leva sull’economicità per il raggiungimento dei propri fini;
f) che le sue finalità favoriscono il perseguimento dei fini di tutti i soggetti
comunque interessati alla sua attività;
g) che alla base della sua attività c’è un sistema umano che si integra
con un sistema di beni dando luogo ad un sistema di operazioni, e che
costituisce la causa prima del valore che l’azienda crea.
Riassuntivamente, cosa possiamo dire dell’azienda?
55 55 55
L’azienda come sistema umano
Ragionando in funzione dei soli soggetti impegnati in modo esclusivo a
“fare azienda”, possiamo dare al sistema umano una configurazione in
virtù della quale l’azienda, soggettivamente intesa, viene distinta in tre
aree fondamentali:
l’area del soggetto economico
l’area del management
l’area della tecnostruttura
S.E.
management
tecnostruttura
56 56 56
L’azienda come sistema umano
L’area del soggetto economico
L’area del soggetto economico è quella all’interno della quale si forma la
volontà aziendale, con apporti significativamente diversi a seconda dei
ruoli esercitati dai diversi soggetti coinvolti
Il concetto di Soggetto economico può essere molto diverso da quello di
imprenditore.
Questa’area può comprendere i vertici dell’azienda di matrice sia
imprenditoriale (gli amministratori, l’imprenditore unico) che manageriale (i
dirigenti) oppure anche proprietaria (i soci di maggioranza).
57 57 57
L’azienda come sistema umano
Tale area tende a rinnovarsi continuamente per effetto delle dinamiche
soggettive sia d’azienda che di mercato (ricambi in Consiglio di
amministrazione o nell’alta direzione, emersione di un nuovo socio di
riferimento, ecc.)
La figura del soggetto economico di fatto non coincide né con il CdA, né
con altri organi societari è astratta e cangiante e non può essere
ricondotta né a schemi formali né a determinati ruoli, anche se, di volta in
volta, alcuni soggetti la incarnano con maggior vigore (normalmente, è il
soggetto che ha la maggioranza, assoluta o relativa, in assemblea
ordinaria; in caso di public companies, invece, tale figura è maggiormente
prossima all’organo amministrativo).
58 58 58
L’azienda come sistema umano
L’area del management
L’area del management è quella che determina la conversione della
volontà politica dell’azienda in volontà operativa.
E’ molto più ampia di quella del Soggetto economico con la quale
interferisce e, in casi particolari, si integra.
Al pari di quest’ultima, inoltre, è aperta alle influenze e alle dinamiche
esterne.
59 59 59
L’azienda come sistema umano
L’area della tecnostruttura
L’area della tecnostruttura è la più vasta delle tre che formano il sistema
umano ed è quella che determina il sistema delle operazioni, fornendo il
maggiore contributo all’operatività aziendale.
La Tecnostruttura può considerarsi come il “braccio operativo del
management”.
Interagisce con l’area del management dalla quale dipende
funzionalmente, ma i relativi confini sono marcati in modo abbastanza
netto.
60 60 60
Il sistema delle decisioni
Il sistema delle decisioni, definibile come “l’insieme delle soluzioni
adottate per il conseguimento degli obiettivi gestionali” e da cui promana il
sistema delle operazioni, può essere riguardato nelle seguenti
componenti fondamentali:
1) decisioni imprenditoriali (c.d. decisioni guida) sono elaborate dal
soggetto economico e concernono gli indirizzi generali e innovativi della
gestione;
2) decisioni manageriali sono volte alla migliore messa a punto e
realizzazione dei prefati indirizzi, al fine orientare la struttura
organizzativa al conseguimento di obiettivi gestionali coerenti con il fine
aziendale;
3) decisioni esecutive concernono l’attuazione delle diverse funzioni e
processi, e sono concepite al fine di ottenere la migliore qualità
tecnico/economica delle operazioni.
61 61 61
Il sistema delle decisioni
Le decisioni imprenditoriali, quelle manageriali e quelle esecutive si
integrano gerarchicamente nei diversi processi di gestione, ma sono tutte
ugualmente funzionali all’obiettivo di creazione del valore e al
raggiungimento dei fini aziendali
Sebbene siano le decisioni imprenditoriali a caratterizzare l’operatività
aziendale nelle sue linee di fondo, nonché a definire il carattere del
sistema delle decisioni, l’economicità della gestione costituisce un
fenomeno unitario che dipende congiuntamente da tutte le componenti del
sistema delle decisioni.
Alle decisioni imprenditoriali subentra l’attività decisionale del
management, a cui farà seguito l’attività decisionale della tecnostruttura:
quindi il sistema delle decisioni, a fronte di un determinato problema
gestionale, si indirizza progressivamente verso aspetti più tecnici e
operativi.
62 62 62
Il sistema delle decisioni
Le decisioni imprenditoriali hanno una fondamentale funzione di
indirizzo e di stimolo di tutta l’attività cognitivo-decisionale e disegnano, in
successione logica, la missione dell’azienda (mediante la definizione del
sistema di obiettivi) e l’indirizzo della gestione (tracciano cioè la strada
entro cui debbono poi muoversi le decisioni manageriali ed esecutive)
L’attività decisionale del management si origina dalle decisioni
imprenditoriali e prosegue fino al compimento delle operazioni,
coinvolgendo in questo processo ampi strati della tecnostruttura.
Il sistema delle decisioni manageriali, diversamente dal sistema delle
decisioni imprenditoriali che hanno valenza politica, ha una valenza
prevalentemente operativa.
63 63 63
Il sistema delle decisioni
Il management è quindi il garante della coerenza del sistema delle
operazioni rispetto al sistema di obiettivi individuati dall’imprenditore e
posti a fondamento della gestione.
Per garantire questa coerenza il management si avvale delle sue tipiche
funzioni: direzione, organizzazione, pianificazione e controllo, le cui
attuazioni ovviamente determinano la presa di nuove decisioni.
Ad un livello sottostante a quello delle decisioni manageriali si trovano le
decisioni esecutive, collocate direttamente a ridosso del sistema delle
operazioni.
La tecnostruttura ha una funzione determinante in questa fase finale del
processo produttivo, posto che ad essa viene demandata la realizzazione
delle operazioni e deve quindi garantire le modalità tecnico-operative dei
diversi processi gestionali
64 64 64
Il governo dell’azienda
Governare significa:
Definire un sistema di obiettivi gestionali concreti e innovativi;
Provvedere alle risorse necessarie per la realizzazione di questo
sistema di obiettivi;
Promuovere un sistema di decisioni coerente con tale sistema di
obiettivi
Attivare un efficace ed efficiente sistema di operazioni;
Monitorare questo sistema di operazioni mediante un adeguato sistema
di controlli;
coinvolgendo in tutti questi processi l’intero sistema umano.
65 65 65
Il governo dell’azienda
Nel processo di governo sono coinvolti allo stesso tempo il soggetto
economico e il management, ma diversi sono i ruoli e le responsabilità:
o politiche, per il soggetto economico;
o operative, per il management.
La tecnostruttura, nonostante il suo apporto
al sistema delle decisioni, è estranea a
questo processo.
66 66 66
Il governo dell’azienda
L'imprenditorialità è la principale forza di attivazione del sistema
aziendale.
La sua matrice è il capitale investito nell’azienda a titolo di rischio, che
appunto costituisce il principale stimolo dell’imprenditorialità.
Imprenditorialità è: intuitività, innovatività, coscienza del rischio,
lungimiranza, preveggenza.
Gli elementi costitutivi del governo sono:
a) l’imprenditorialità;
b) la managerialità.
67 67 67
Il governo dell’azienda
La managerialità garantisce l’operatività aziendale.
La sua matrice è tecnico-scientifica, in quanto discende dalle conoscenze
teoriche e pratiche accumulate dai manager nel corso del tempo.
Managerialità è: competenza, conoscenza, esperienza, cultura aziendale.
Peraltro, a causa della presenza di manager nell’area della proprietà,
nonché delle difficoltà della proprietà ad essere presente nell’area del
governo, la linea di demarcazione tra imprenditorialità e managerialità è
sempre più evanescente.
Ciò ha determinato il sorgere di una nuova imprenditorialità di stampo
manageriale (il c.d. manager-imprenditore), completamente disancorata
dalla proprietà.
68 68 68
Il governo dell’azienda
Gli elementi che determinano il metodo di governo (con ciò intendendo il
modo in cui viene portata avanti l’azione di governo all’interno
dell’organizzazione aziendale) sono:
1) L’entità del capitale di rischio
2) Il suo grado di concentrazione ovvero di polverizzazione
3) La sua natura privata o pubblica
4) La dimensione e complessità dell’organizzazione
In relazione all’azione combinata degli elementi di cui sopra il carattere del
governo varia sensibilmente da azienda ad azienda
69 69 69
Il governo dell’azienda
(1) L’entità del capitale di rischio gioca un ruolo fondamentale nel
processo di governo, in quanto delimita lo sviluppo dell’azienda e
circoscrive gli obiettivi della gestione.
Un capitale di rischio di elevata entità favorisce l’espansione e riduce il
ricorso al credito, mentre un capitale di rischio di modesta entità produce
l’effetto opposto.
(2) Il grado di concentrazione (ovvero di polverizzazione) del capitale di
rischio si riflette direttamente sull’imprenditorialità e sulla managerialità.
Un capitale concentrato aumenta l’incidenza della proprietà sulla gestione
e determina una imprenditorialità molto forte; per contro, un capitale
polverizzato riduce la spinta imprenditoriale e determina una
managerialità molto forte.
70 70 70
Il governo dell’azienda
(3) La natura pubblica o privata del capitale di rischio influisce sulla
qualità sia dell’imprenditorialità che della managerialità.
Il capitale di una azienda privata ha piena consapevolezza del rischio
d’impresa e ciò si traduce in una maggiore forza imprenditoriale; il capitale
di una azienda pubblica, invece, generalmente è privo di questa
consapevolezza molto spesso la proprietà (enti pubblici in genere) è
assente o latitante.
(4) La dimensione e la complessità dell’organizzazione condizionano il
governo aziendale in virtù del peso esercitato dalla tecnostruttura sul
sistema delle operazioni.
Un organizzazione di grandi dimensioni, infatti, è generalmente (ma non
necessariamente) più complessa da gestire.
71 71 71
Il governo dell’azienda
Le tipologie di governo più significative sono:
1) Il governo della micro-impresa
2) Il governo della piccola impresa evoluta
3) Il governo delle aziende medio-grandi
4) Il governo delle aziende internazionali (multinazionali e transnazionali)
5) Il governo delle aziende pubbliche
6) Il governo delle aziende a partecipazione statale
7) Il governo delle aziende non-profit
72 72 72
Il governo dell’azienda
1) Peculiarità del governo della microimpresa
Imprenditorialità autentica ma poco evoluta e con apertura assai limitata
(sovente nulla) alla ruolo del management.
Struttura organizzativa poco articolata e con modesto grado di
sistematicità.
L’imprenditore è l’unico vero punto di forza della gestione, ma è spesso
incapace di gestire i cambiamenti ed è vieppiù carente di cultura
economico-gestionale.
La gestione è fortemente accentrata e di tipo paternalistico, e risulta
focalizzata su singoli settori (tipicamente, si privilegiano l’area della
produzione e quella delle vendite, giammai quelle della finanza e
dell’organizzazione)
73 73 73
Il governo dell’azienda
2) Peculiarità del governo della piccola impresa evoluta
Imprenditorialità più moderna ed evoluta, aperta agli influssi provenienti
dal management.
Struttura organizzativa maggiormente sistematizzata e coordinata.
Managerialità non ancora adeguatamente qualificata.
La linea di demarcazione tra le competenze imprenditoriali e quelle
manageriali è marcata nettamente (talvolta in modo conflittuale).
La tecnostruttura è generalmente appiattita sul management.
74 74 74
Il governo dell’azienda
3) Peculiarità del governo dell’azienda medio-grande
Imprenditorialità di elevata cultura e di stampo manageriale.
Management molto qualificato e con grande apertura verso i problemi
imprenditoriali.
Struttura organizzativa molto articolata e con elevato grado di
sistematicità.
Possibilità di spinte egemoniche del management laddove la proprietà
risulti poco presente.
Incremento del grado di sindacalizzazione della tecnostruttura.
75 75 75
Il governo dell’azienda
4) Peculiarità del governo dell’azienda internazionale
Qualificata imprenditorialità di forte stampo manageriale.
Managerialità incalzante dall’ampio orizzonte culturale.
Elevata sistematicità imposta dalla complessità e dimensione
dell’organizzazione.
Difficoltà di gestione unitaria dei diversi “rami” nazionali.
Possibilità di intrecci politici con i governi dei singoli Paesi.
Impresa multinazionale la proprietà e il management mantengono una
chiara identità sovranazionale
Impresa transnazionale la proprietà e il management non sono
riconducibili alla nazionalità dell’impresa-madre
76 76 76
Il governo dell’azienda
5) Peculiarità del governo dell’azienda pubblica
Il capitale di rischio è “fittizio”: non può quindi avere gli stessi requisiti di
governabilità del capitale di rischio delle aziende private
L’imprenditorialità, teoricamente sempre di stampo manageriale, non
sempre è adeguata alle esigenze gestionali dell’azienda.
Le spinte “eversive” provenienti dalla politica e dai partiti, che entrano con
forza nell’area del soggetto economico e talvolta anche di quella del
management, possono condizionare incisivamente la gestione, togliendo
all’azienda autonomia anche sul piano tecnico-operativo.
La struttura organizzativa è, di solito, burocratizzata e sostanzialmente
statica (poco flessibile e reattiva)
Difficoltà nel valutare l’efficacia e l’efficienza della gestione
77 77 77
Il governo dell’azienda
6) Peculiarità del governo delle aziende a partecipazione statale
Il conseguimento degli obiettivi gestionali è agevolato dalla presenza di un
partner pubblico che mette a disposizione dell’azienda (formalmente di
diritto privato) la forza della sua presenza attiva sul territorio (ad es.
finanza agevolata) per una azione più incisiva e socialmente utile.
Gli obiettivi gestionali dovrebbero essere di tipo specialistico avvio di
nuove iniziative, ristrutturazioni, programmi particolarmente impegnativi
che richiedono ingenti investimenti, settori strategici per il Paese.
Il governo è generalmente in mani private, mentre il controllo (e le
relazioni sociali) sono in mano pubblica.
L’imprenditorialità e la managerialità molto spesso sono costruite ad hoc.
78 78 78
Il governo dell’azienda
7) Peculiarità del governo delle aziende non profit
La socialità del fine istituzionale si riflette sul governo e sulla gestione
aziendale.
La condivisione da parte dell’organizzazione degli scopi sociali favorisce
(in teoria) una gestione più etica, ma spesso non anche economica.
Imprenditorialità e managerialità sono sensibili al problema della
“destinazione dell’utile”.
Teorica maggiore coesione all’interno del sistema umano.
Difficoltà nel valutare l’efficacia e l’efficienza della gestione
79 79 79
Il governo dell’azienda
Il governo è il “motore” dell’azienda
Si realizza mediante un complesso ed esclusivo sistema di
decisioni/operazioni che si susseguono in sequenza logica e senza
soluzioni di continuità.
Conclusioni
Con la sua azione riempie di contenuti tecnici, finanziari, patrimoniali
ed economici la vita dell’azienda, offrendo adeguate soluzioni (in teoria le
migliori) alle diverse problematiche gestionali.
Il prodotto del governo è la politica aziendale
80 80 80
La politica aziendale
La politica aziendale non è altro che “l’esplicitazione esteriore (in
termini di proposte gestionali, soluzioni tecniche, operazioni e risultati)
dell’azione di governo”, costituendone al contempo il principale
elemento di qualificazione è infatti la politica che conduce ai risultati del
governo.
Il termine “politica” indica l’insieme concertato di decisioni, di obiettivi e di
azioni che in singole aree funzionali dell’azienda si manifestano e si
attuano in coerenza con un obiettivo di ordine superiore.
Nella sua più ampia accezione la politica aziendale è dunque
comprensiva delle strategie (di mercato, di prodotto, finanziarie, di
comunicazione, ecc.), che si presentano perciò come espressioni
particolari della politica medesima.
81 81 81
La politica aziendale
A seconda dei diversi momenti della vita aziendale, è possibile
individuare le seguenti politiche:
Politiche di fase istituzionale;
Politiche di fase gestionale;
Politiche di fase terminale.
82 82 82
La politica aziendale
Le politiche di fase istituzionale definiscono quell’insieme di “processi
decisionali” e “percorsi gestionali” posti in essere al fine di creare le
condizioni operative di base della gestione.
Relativamente alla fase istituzionale, le politiche più significative sono
quelle di conferimento (formazione del capitale proprio), di finanziamento
(formazione del capitale di credito), di investimento (realizzazione delle
strutture di base), di localizzazione, di forma giuridica, di forma
contrattuale, di governance.
Le politiche di fase istituzionale includono nei loro obiettivi il fine
dell’azienda, hanno elevati contenuti progettuali, si sviluppano su un arco
temporale medio-lungo.
83 83 83
La politica aziendale
Le politiche di fase gestionale (che costituiscono il corpo della politica
aziendale) possono definirsi come quell’insieme di “processi decisionali” e
“percorsi gestionali” posti in essere al fine di promuovere il funzionamento
dell’azienda, e sono pertanto di grande rilevanza per i loro contenuti
operativi.
Relativamente alla fase gestionale, le politiche più significative sono
quelle tecnico-produttive (di prodotto, di processo, di diversificazione, di
approvvigionamento, ecc.), commerciali (di vendita, dei prezzi, della
distribuzione, di marketing, di promozione, ecc.), finanziarie (di tesoreria,
di ricorso al credito, ecc.), del personale, di amministrazione e controllo (di
contabilità, di bilancio, di controllo dei rischi, ecc.), di ricerca e sviluppo,
informatiche, ecc.
84 84 84
La politica aziendale
Le politiche di fase terminale possono definirsi come quell’insieme di
“processi decisionali” e “percorsi gestionali” finalizzati alla ricerca delle
condizioni migliori per la cessazione del sistema aziendale (o anche solo
di alcune sue parti).
Relativamente alla fase terminale le politiche più significative sono quelle
di liquidazione, di cessione (d’azienda o di rami d’azienda) e di fusione
/ scissione.
Le politiche di fase terminale, fatta eccezione per le politiche di
liquidazione totale (possono essere liquidati anche singoli rami d’azienda),
presentano problematiche comuni alle politiche di fase gestionale, così
come quest’ultime presentano problematiche comuni alle politiche di fase
istituzionale.
85 85 85
La strategia aziendale
La strategia aziendale costituisce la manifestazione particolare della
politica aziendale, e il concetto di gestione strategica sottende l’insieme
dei processi decisionali elaborati dall’azienda in un dato tempo.
La strategia aziendale è pertanto “figlia” della politica aziendale, ed
entrambe:
- sono un prodotto del governo;
- discendono dallo stesso sistema delle decisioni
In base alle considerazioni di cui sopra, anziché parlare di strategia
aziendale quasi in contrapposizione alla politica aziendale (ma la strategia
non potrà mai avere la valenza generale della “politica”), sarebbe più
corretto parlare di strategie nel contesto della politica aziendale.
86 86 86
La strategia aziendale
Non esiste una strategia aziendale a tutto tondo: esistono piuttosto tante
strategie che si innestano sulla politica aziendale in modo più o meno
incisivo fino a caratterizzarla con la loro impronta particolare.
Tale carattere non è destinato a perdurare in quanto è limitato nel tempo e
nello spazio (una strategia, diversamente dalla politica aziendale, non è
mai “a valere nel tempo”).
La strategia costituisce quindi un aspetto “particolare” della complessiva
politica aziendale.
La strategia aziendale si sviluppa attraverso un progetto gestionale
complesso (che richiede talvolta tempi molto lunghi di realizzazione): è
dunque un insieme di scelte dinamiche di fondo incidenti sulla struttura
dell’impresa e atte a modificare il posizionamento sul mercato nel medio-
lungo periodo
87 87 87
La strategia aziendale
Obiettivo della strategia sviluppare l’azienda (e quindi incrementare la redditività - se impresa - nel medio-
lungo periodo)
Sulla base del campo d’azione si distinguono i seguenti livelli di
strategia (1):
1) Strategia di corporate
2) Strategia di business unit
Definizione dei mercati in cui competere
Selezione del portafoglio di attività
Allocazione delle risorse tra le business unit
Definizione dei comportamenti competitivi
3) Strategie funzionali Utilizzo di risorse a livello operativo
88 88 88
I caratteri delle strategie
Il presupposto per un processo di sviluppo aziendale è la conquista di
competenze distintive da far valere nei confronti delle aziende
concorrenti sul mercato.
Ogni strategia, indipendentemente dalla sua natura, deve pertanto essere
in grado di apportare alla gestione dell’azienda vantaggi significativi sul
piano competitivo.
Il vantaggio competitivo risiede nelle condizioni originali ed esclusive
che determinano lo sviluppo dell’azienda in senso qualitativo.
Acclarato che un’azienda “unica” possiede molteplici vantaggi competitivi,
e di più lunga durata (tali da creare una “barriera protettiva” intorno
all’azienda volta ad annullare la concorrenza), i vantaggi più stabili sono
quelli legati a condizioni di azienda e di mercato di più difficile
riproducibilità.
89 89 89
I caratteri delle strategie
Le caratteristiche del settore di appartenenza (maturo/giovane,
tradizionale/innovativo), e l’elasticità/rigidità della domanda di mercato,
sono elementi che influiscono sulla conquista e il conseguente
mantenimento del vantaggio competitivo.
In linea di massima, l’azienda può costruire il proprio vantaggio
competitivo perché:
• è in grado di realizzare le attività costituenti la catena del valore ad un
costo complessivamente inferiore a quello mediamente sostenuto dai
concorrenti (vantaggio competitivo da costo) maggiore efficienza
dell’organizzazione produttiva;
• riesce a differenziare la sua offerta (vantaggio competitivo da
differenziazione) abilità di isolarsi dalla concorrenza mediante azioni
di differenziazione (riducendo così il valore altresì determinante
dell’elemento prezzo nella comparazione di prodotti concorrenti).
90 90 90
I caratteri delle strategie
Sebbene interrelati e coordinati tra loro, non esiste alcuna relazione
diretta tra tali parametri, anche se teoricamente un campo d’azione più
vasto, o una base oggettiva di riferimento più grande, o un modello
operativo migliore, dovrebbero contribuire a realizzare un vantaggio
competitivo di ordine superiore.
Con riferimento al campo d’azione, le strategie possono essere
distinte nei seguenti livelli (2):
Strategie di area funzionale
Strategie di area d’affari
Strategie d’azienda o di sistema
Strategie di gruppo
Nel loro insieme, e per i rapporti
intercorrenti, tali strategie sono tutte
compatibili tra di loro, tanto da poter
essere ordinate gerarchicamente e
accomunate nello stesso sistema di
obiettivi.
91 91 91
I caratteri delle strategie
Le strategie di area funzionale sono relative a processi decisionali che
riguardano una determinata funzione aziendale (dagli approvvigionamenti
alla distribuzione, dalla produzione alla vendita, dal marketing
all’organizzazione, dal controllo alla gestione delle risorse umane,
dall’informatica alla finanza, ecc.).
Nonostante il campo d’azione limitato, possono avere un impatto
strategico molto forte, ma non offrono una visione d’insieme capace di far
apprezzare l’azione del governo nel suo complesso.
Presentano una elevata valenza operativa ma hanno sempre un ruolo
strumentale rispetto alle strategie di livello superiore.
92 92 92
I caratteri delle strategie
Le strategie di area d’affari sono relative a processi decisionali che
riguardano unitariamente e organicamente tutte le fasi di un “ciclo di
prodotto” dalle modalità di produzione alle caratteristiche dei prodotti,
dalle politiche di vendita a quelle di distribuzione, ecc.
Hanno un orizzonte operativo più ampio delle strategie di area funzionale
e si caratterizzano per la sussistenza di speculari rapporti interattivi,
consentendo di apprezzare l’azione di governo nel suo complesso seppur
limitatamente ad un determinato ciclo di prodotto.
Le strategie di area d’affari possono venire elaborate da aziende mono-
business ovvero multi-business (nel caso di aziende mono-business
queste strategie coincidono con la complessiva strategia d’azienda).
93 93 93
I caratteri delle strategie
Le strategie d’azienda o di sistema sono relative a processi decisionali
che riguardano unitariamente l’attività dell’azienda (e quindi tutte le diverse
aree d’affari valutate in un’ottica sistemica), consentendo così di
apprezzare il contributo di ciascun “business” alla crescita dell’azienda
anche mediante le sinergie ottenibili per un miglior funzionamento del
sistema.
Le strategie di gruppo sono relative a processi decisionali volti a
rafforzare e articolare in modo più funzionale l’insieme di attività strategico-
operative che fanno capo allo stesso soggetto economico, pur se
riconducibili a diversi soggetti giuridici.
Tali strategie riguardano le organizzazioni più complesse, costituite da più
aziende operanti nello stesso settore o in settori diversi, delle quali mirano
ad esaltare il rapporto sistemico.
94 94 94
I caratteri delle strategie
Le strategie aziendali sono classificabili nelle seguenti categorie:
1) Strategie di sviluppo
2) Strategie di collaborazione
3) Strategie di ristrutturazione
Dei tre tipi di strategie, solo le prime sono orientate direttamente alla
crescita dell’azienda; gli altri due tipi di strategie perseguono invece
obiettivi che sono strumentali a tale scopo.
95 95 95
Le strategie di sviluppo
Le (1) strategie di sviluppo (c.d. “competitive”) si caratterizzano per
la presenza di una forte spinta concorrenziale rivolta ai mercati di afferenza
dell’azienda, sia di sbocco che di acquisizione dei fattori produttivi.
Esse coinvolgono tutti gli attori del sistema aziendale, tanto interni quanto
esterni (clienti, fornitori, concorrenti attuali e potenziali), e possono
riguardare una o più aree d’affari ovvero il sistema nel suo complesso .
Le strategie di sviluppo possono essere, in sintesi, ricondotte alle seguenti
classi:
a) strategie di penetrazione;
b) strategie di integrazione;
c) strategie di diversificazione
96 96 96
Le strategie di sviluppo
Nelle (a) strategie di penetrazione il vantaggio competitivo deriva da
un incremento quantitativo delle produzioni esistenti rivolto agli stessi
mercati in cui l’azienda è già operante.
Le condizioni perché
tali strategie si
realizzino sono:
che sia possibile un incremento
quantitativo delle produzioni esistenti
(a tal fine facendo ricorso a vantaggi
competitivi di costo o di differenziazione
– slide 121)
che tale incremento possa venire
assorbito dai mercati in cui l’azienda è
già operante.
97 97 97
Le strategie di sviluppo
Le (b) strategie di integrazione concernono processi di sviluppo più
articolati e complessi, in cui la gamma dei prodotti di nuova fabbricazione
si estende al di fuori della “famiglia” preesistente.
Peraltro, è rinvenibile uno stretto rapporto tecnico-funzionale (c.d. “grado
di parentela”) tra la nuova gamma di prodotti e quelli già esistenti, che può
basarsi su:
- gli impianti di produzione e le tecnologie di lavorazione;
- i canali di distribuzione e la rete di vendita;
- i mercati di incetta dei fattori produttivi e i relativi rischi di
approvvigionamento;
- i mercati di sbocco dei prodotti finiti.
98 98 98
Le strategie di sviluppo
Premesso che il processo di integrazione può svilupparsi nel contesto
dell’organizzazione produttiva esistente ovvero al di fuori di essa,
all’interno della stessa filiera a monte ovvero a valle dei processi produttivi
già espletati, le strategie di integrazione possono distinguersi : nelle
seguenti forme:
Strategie di integrazione orizzontale
Strategie di integrazione verticale
Strategie di integrazione laterale
99 99 99
Le strategie di sviluppo
Le strategie di integrazione orizzontale si concretizzano nello
svolgimento di nuove tipologie produttive atte a sfruttare il potenziale
tecnologico e di mercato già detenuto dall’azienda, consentendo quindi di
massimizzare le sinergie operative e di avvantaggiarsi di precedenti
esperienze produttive.
Convenienze economie di scala, saturazione del mercato di riferimento
con conseguente riduzione del livello concorrenziale, differenziazione del
prodotto (es. settore automobilistico).
Le strategie di integrazione verticale sono volte a realizzare una
riduzione dei costi di approvvigionamento (integrazione ascendente)
ovvero un incremento del valore aggiunto associato al processo
produttivo (integrazione discendente).
100 100 100
Le strategie di sviluppo
L’azienda attua quindi fasi successive del processo di produzione in
relazione ad una linea ideale di svolgimento dell’attività produttiva
medesima, allo scopo di ottimizzare le fasi di approvvigionamento dei
fattori e di commercializzazione dei prodotti finiti.
Convenienze controllo dei mercati di acquisizione dei fattori produttivi e
di sbocco dei prodotti finiti.
Le strategie di integrazione laterale sono relative a processi di sviluppo
che hanno per obiettivo l’ottenimento di vantaggi competitivi mediante
nuove produzioni facenti leva sul loro ruolo sussidiario o ausiliario rispetto
alle produzioni esistenti considerate come “principali”.
Convenienze contiguità produttive (economie di scopo), sfruttamento
dei medesimi canali distributivi, comuni strategie di marketing.
101 101 101
Le strategie di sviluppo
Le (c) strategie di diversificazione sono relative a processi di sviluppo
in cui la gamma dei nuovi prodotti presenta gradi di parentela assai ridotti
con quelli esistenti (l’azienda si allontana quindi dai prodotti e dai mercati
che le sono familiari), e le possibilità di interrelazioni produttive sono
progressivamente minori (se non del tutto assenti).
Convenienze generiche diversificazione del complessivo rischio
imprenditoriale; sfruttamento di un comune know-how (finanziario,
commerciale, ecc.); sfruttamento del marchio e dell’immagine di marca.
Le strategie di diversificazione possono distinguersi nella seguenti classi:
Strategie di diversificazione concentrica
Strategie di diversificazione conglomerata
Strategie di diversificazione laterale
102 102 102
Le strategie di sviluppo
Le strategie di diversificazione concentrica concernono nuove
produzioni atte a sfruttare il potenziale tecnologico e di mercato già
detenuto dall’azienda (tecnologia dei processi produttivi, organizzazione
delle vendite, marchi e immagini di prodotto).
Le nuove produzioni hanno qualche affinità con le vecchie (consentendo
quindi di massimizzare le sinergie operative e di avvantaggiarsi di
precedenti esperienze di mercato), ma il loro vincolo è in teoria meno forte
rispetto alle strategie di integrazione orizzontale.
Nella pratica, tali strategie di diversificazione presentano molti punti di
contatto con le strategie di integrazione orizzontale al punto che non
sempre è chiara la linea di demarcazione tra quest’ultime.
103 103 103
Le strategie di sviluppo
Le strategie di diversificazione conglomerata afferiscono nuove
produzioni che non presentano alcun nesso tecnico con quelle esistenti
manca infatti qualsiasi tipo di raccordo tra le originarie produzioni e le
nuove, che quindi si presentano completamente disomogenee.
Le strategie di diversificazione laterale sono relative a processi di
sviluppo che hanno per obiettivo l’ottenimento di vantaggi competitivi
mediante nuove produzioni facenti leva sul loro ruolo sussidiario o
ausiliario rispetto alle produzioni esistenti (considerate come “principali”)
Tali strategie si confondono (in teoria e in pratica) con le strategie di
integrazione laterale.
104 104 104
Le strategie di sviluppo
Definite le “forme” dello sviluppo, veniamo ora a considerare le “ vie”
attraverso le quali tale sviluppo può essere realizzato:
per vie interne, mediante “realizzazione” (make);
per vie esterne, mediante “acquisto” (buy).
Lo sviluppo per linee interne (endogeno) offre maggiori garanzie di
mantenimento del vantaggio competitivo, ma è più lento e spesso anche
più dispendioso.
Lo sviluppo per linee esterne (esogeno) è più rapido ma anche (a volte)
più rischioso.
105 105 105
Le strategie di sviluppo
L’elemento caratterizzante lo sviluppo per vie esterne è l’acquisizione: di
partecipazioni (volte alla formazione di un gruppo aziendale), di aziende,
di rami d’azienda, di organizzazioni distributive, di marchi, ecc.
Mediante una strategia acquisitiva si ottengono immediatamente 2 risultati:
• si aumenta il peso specifico dell’azienda nei mercati di riferimento;
• si riduce il grado di concorrenza effettivo esistente in detti mercati
(quando addirittura non si eliminano dei concorrenti).
In genere, l’acquisto di partecipazioni (non necessariamente di controllo) è
prodromico ad ulteriori processi di sviluppo (quali operazioni di
acquisizione e/o fusione), e favorisce la condivisione di importanti
informazioni con riguardo all’azienda partecipata e ai mercati cui essa
afferisce.
106 106 106
Le strategie di sviluppo
Nei casi di acquisizione del controllo, in particolare se “ostili”, si originano
nuovi assetti di governance e probabili, rilevanti modifiche (talvolta anche
radicali) della struttura e del sistema di obiettivi dell’azienda
Il nuovo assetto di governance costituisce un fatto di per sé di grande
rilevanza strategica le regole che lo disciplinano (competenze degli
organi di governo, ampiezza/ristrettezza delle deleghe, distribuzione dei
poteri all’interno del CdA, definizione degli organi di controllo, ecc.)
influiscono infatti in modo decisivo sui processi gestionali e sulle condizioni
di economicità dell’azienda.
Talvolta le strategie di sviluppo si innestano con altri tipi di strategie come
le strategie di collaborazione e le strategie di ristrutturazione.
107 107 107
Le strategie di collaborazione
Le (2) strategie di collaborazione sono finalizzate al conseguimento
di obiettivi strategici che un’azienda, da sola, non è in grado (in termini
finanziari od economici) o non ha interesse a perseguire, pervenendo
quindi al conseguimento di un vantaggio competitivo “condiviso”.
I vantaggi competitivi
originabili da tali strategie sono
tutti riconducibili alla conquista
di posizioni esclusive:
Nel campo della ricerca scientifica e
tecnologica, per la possibilità di
sfruttamento dei risultati ottenuti
attraverso gli accordi e/o le
collaborazioni;
Nell’acquisizione di informazioni
privilegiate con riguardo ai processi,
ai prodotti ovvero ai mercati
(nazionali e internazionali).
108 108 108
Le strategie di collaborazione
Rientrano in tale ambito di strategie:
a) gli accordi interaziendali
b) I contratti di franchising
c) le joint-ventures
Gli (a) accordi interaziendali concernono aspetti specifici delle diverse
funzioni aziendali (ricerca, sviluppo, informatica, distribuzione, marketing,
finanza), e sono ispirati dalla necessità di accrescere la flessibilità della
struttura organizzativa in specie con riguardo ai fenomeni della
globalizzazione e internazionalizzazione dell’economia.
109 109 109
Le strategie di collaborazione
I contratti di (b) franchising consentono a piccole aziende indipendenti
(“affiliate”) di assumere gli stessi connotati esteriori di organizzazioni
aziendali sovraordinate (“affilianti”).
Il loro fondamento è lo sfruttamento e l’utilizzo a fini commerciali di una
immagine di marca o di un prodotto di consolidato successo (l’ottenimento
di un’apprezzabile immagine di marca richiede infatti tempi spesso assai
lunghi, così come la creazione di una rete di vendita organizzata e
capillare).
Conseguentemente, il franchising viene visto come una strategia di
estensione per l’azienda affiliante
110 110 110
Le strategie di collaborazione
Le (c) joint-ventures prevedono la partecipazione di due o più aziende
a nuove iniziative imprenditoriali concepite per il perseguimento di obiettivi
strategici di interesse comune.
Le joint-ventures rappresentano una alternativa strategica sia allo sviluppo
endogeno che a quello esogeno
Possono considerarsi “aziende a termine” quando vengono realizzate in
vista del raggiungimento di un obiettivo predeterminato da conseguirsi in
un determinato arco temporale, ma è anche possibile che la gestione
comune non abbia limiti temporali precostituiti.
111 111 111
Le strategie di collaborazione
Le Joint-ventures trovano
la loro giustificazione nella
necessità di intraprendere
nuove iniziative che
richiedono:
Investimenti particolarmente ingenti,
generalmente in settori ad alta
tecnologia e ad alto rischio (sviluppo
del caccia F 35; sviluppo del Boeing
787, ecc.)
Competenze specialistiche in
particolari settori
Presenze particolarmente
significative sul territorio
112 112 112
Le strategie di collaborazione
Le strategie di collaborazione (con l’eccezione delle joint-ventures, che
hanno obiettivi specifici) possono presentare seri limiti operativi a causa
delle difficoltà di conduzione unitaria dell’azienda, conseguenza della natura
“incerta” del soggetto economico.
Una buona partnership non può basarsi soltanto sul controllo di quote di
capitale, ma deve addentrarsi in tutte le fasi dei diversi processi gestionali
nella consapevolezza che “tutto deve essere condiviso”.
Una delle cause principali di insuccesso risiede proprio nella incompatibilità
tra i partner dell’iniziativa.
Per fronteggiare questa eventualità, vengono talvolta concordate regole
ferree riguardanti in dettaglio i comportamenti che ciascun partner deve
avere ma non si possono governare le aziende con regole scritte!
113 113 113
Le strategie di ristrutturazione (turn-around)
Le strategie di ristrutturazione possono essere considerate
come fenomeni
strategici a sé stanti
come particolari momenti di
strategie di sviluppo, a livello di
sistema o di gruppo
Consentono di recuperare le
condizioni di economicità
“rimodellando l’azienda” essa
permane sui medesimi mercati di
originaria afferenza con gli stessi
prodotti, ma con una nuova
organizzazione in grado di
migliorare l’efficienza e l’efficacia
complessiva del sistema.
Hanno una funzione strumentale
rispetto ai processi di sviluppo
(generalmente per vie esterne,
conseguenti a strategie di
integrazione o diversificazione), e
sono normalmente foriere di
notevoli effetti sinergici.
114 114 114
Le strategie di ristrutturazione (turn-around)
Indipendentemente dalle circostanze in cui vengono concepite, tali
strategie posso sostanziarsi nella:
• adozione di un nuovo modello organizzativo (in termini economico-
giuridici);
• adozione di un nuovo paradigma tecnico-produttivo;
• ricambio ai vertici dell’azienda, di un’area d’affari ovvero di un’area
funzionale;
• eventuale eliminazione di aree d’affari o funzionali improduttive,
utilizzando gli strumenti della cessione e/o della liquidazione.
115 115 115
Le strategie di ristrutturazione (turn-around)
Tali strategie non adducono immediatamente ad un vantaggio competitivo
ma ne creano le premesse, favorendo lo sviluppo indirettamente (possono
quindi considerarsi propedeutiche alle strategie di sviluppo).
Mediante tali strategie:
• viene ridefinito il sistema degli obiettivi strategici;
• viene ridefinita l’architettura dell’azienda;
• cambiano i meccanismi gestionali e l’attribuzione di compiti strategici;
• si modifica il sistema del management.
Possono distinguersi in:
(a) Strategie di riconversione
(b) Strategie di risanamento
116 116 116
Le strategie di ristrutturazione (turn-around)
Una forma particolare di strategie di ristrutturazione sono le cosiddette (a)
strategie di riconversione presuppongono da parte dell’azienda
l’abbandono delle produzioni esistenti e il contemporaneo avvio di nuove
iniziative.
Hanno l’obiettivo di perseguire la sopravvivenza dell’azienda piuttosto
che la sua crescita.
Possono venire assimilate alle strategie di diversificazione, nell’ipotesi in
cui la nuova linea produttiva affianchi ma non sostituisca quella esistente.
117 117 117
Le strategie di ristrutturazione (turn-around)
Possono rendersi necessarie a causa di fattori esogeni:
• crisi profonde e strutturali del settore;
• sensibile aggravamento delle condizioni di approvvigionamento;
• interventi della P.A. volti a disincentivare la produzione nel settore in cui
opera l’azienda.
ovvero fattori endogeni:
• inferiorità tecnologica, commerciale, finanziaria, manageriale;
• impossibilità di avvalersi di aiuti esterni (in particolare pubblici).
Si svolgono in situazioni aziendali piuttosto critiche dal punto di vista
organizzativo, produttivo oppure finanziario.
Propongono l’azienda completamente rinnovata nei suoi obiettivi, nelle
sue strutture e funzioni, spesso anche nella sua missione.
118 118 118
Le strategie di ristrutturazione (turn-around)
Le (b) strategie di risanamento si realizzano mediante interventi mirati
su specifiche aree funzionali o di business, coinvolgendo in ogni caso
l’area del soggetto economico.
Tali strategie sono poste in essere in tutte le circostanze di crisi
temporanea in tali casi, infatti, mediante interventi a forte valenza
imprenditoriale è possibile non solo risanare l’azienda, ma anche porla in
condizioni di ottenere importanti vantaggi competitivi dalle azioni
intraprese per il superamento della crisi.
Ovviamente tali tipi di crisi, se non tempestivamente ed adeguatamente
contrastati, possono condurre all’estinzione dell’azienda.
119 119 119
Le strategie di ristrutturazione (turn-around)
I principali fattori di crisi aziendali sono*:
1) eccessiva dimensione dell’attività imprenditoriale;
2) perdita significativa di quote di mercato;
3) inadeguatezza tecnologica;
4) disorganizzazione, inefficacia e inefficienza dei sistemi produttivi.
5) situazioni di “asfissia” finanziaria
* I fattori in esame, nonché le principali strategie di risanamento, sono oggetto di
approfondito esame nel Modulo II del presente corso.
120 120 120
Le strategie di ristrutturazione (turn-around)
I principali fattori di ripresa economica e di “turnaround” sono:
a) miglioramento dell’efficacia ed efficienza operativa (incremento della
produttività, riduzione dei costi di gestione, migliori azioni di marketing,
ecc.);
b) miglioramento tecnico-qualitativo della produzione;
c) maggiore differenziazione dei prodotti offerti;
d) promozione di investimenti diretti ad elevare il livello di qualità della
struttura organizzativa e produttiva;
e) concentrazione dell’azienda sul core business;
f) disponibilità di manager capaci ed esperti nelle attività di gestione;
g) disponibilità di adeguate risorse finanziare a costi sostenibili.
121 121 121
Le fonti della redditività aziendale (determinanti fondamentali della
strategia competitiva, che appunto mira a stabilire una posizione
redditizia e sostenibile in contrapposizione alle forze concorrenziali)
possono di seguito individuarsi:
1) Acquisizione di una posizione competitiva nel settore di riferimento
stabile e duratura nel tempo, superiore a quella detenuta dai
concorrenti diretti e indiretti VANTAGGIO COMPETITIVO
Fattori determinanti la strategia competitiva
2) Collocazione in un settore di attività economica che offra condizioni
di lungo periodo favorevoli alla permanenza e allo sviluppo
dell’azienda ATTRATTIVITÀ DEL SETTORE
Il successo dell’azienda
122 122 122
1) Vantaggio competitivo
Un’impresa detiene un vantaggio competitivo sui concorrenti quando
consegue una redditività più elevata (oppure ha le potenzialità per
conseguirla).
Il vantaggio competitivo nasce fondamentalmente dal valore che
un’azienda è in grado di creare per i suoi acquirenti.
Il vantaggio competitivo deve essere sostenibile nel tempo contro le forze
che determinano la concorrenza.
(Risorse e competenze)
Fonti del vantaggio competitivo
Vantaggio di costo
Vantaggio di differenziazione
(Premium price)
Il successo dell’azienda
123 123 123
2) Attrattività di settore
L’ambiente in cui opera un’impresa è composto da tutte quelle variabili
esterne che ne influenzano le decisioni e i risultati. Esse concernono fattori
e tendenze di natura macroeconomica, ma soprattutto il contesto di
mercato.
Settore (industry) insieme di imprese che producono beni o servizi in
concorrenza diretta tra loro, ovvero percepiti dalla
domanda di mercato come sostituti:
- sostituibilità completa (prodotti identici)
- sostituibilità parziale (differenziazione di prodotto)
Il successo dell’azienda
124 124 124
Il grado di attrattività di un settore industriale dipende dall’intensità di 5
forze competitive (schema di Porter):
• concentrazione;
• economie di scala;
• barriere all’entrata ed all’uscita;
• differenziazione di prodotto;
a loro volta funzione di variabili strutturali tipiche del settore.
Le 5 forze competitive determinano la redditività di un settore influenzando
i prezzi dei prodotti e servizi ivi commercializzati, nonché i costi e gli
investimenti che le imprese appartenenti al settore medesimo (o ivi
entranti) devono sostenere.
Il successo dell’azienda
125 125 125
Concentrazione Concerne il grado di influenza (potere di
mercato) che un’impresa riesce ad esercitare
sulla domanda (e sull’offerta) del settore
Economie di scala Riduzione dei costi unitari di produzione
all’aumentare della capacità produttiva
Barriere all’entrata
e all’uscita
Costi addizionali che il potenziale concorrente
dovrebbe sostenere per entrare o uscire dal
settore rispetto alle imprese concorrenti
Differenziazione di
prodotto
I beni offerti dai produttori sono atti a soddisfare il
medesimo bisogno, ma le differenze tra i prodotti
sono individuabili dai consumatori (orientando
così l’acquisto)
Informazione L’informazione è distribuita in modo differente tra
venditori e acquirenti
Il successo dell’azienda
126 126 126
Il modello delle 5 forze (1)
Condizioni dell’ambiente competitivo
Concorrenza
esistente Potere negoziale
dei fornitori
Potere negoziale
degli acquirenti
Sostituti (minaccia di prodotti sostitutivi)
Entranti potenziali (minaccia di nuovi entranti)
Il successo dell’azienda
127 127 127
Il successo dell’azienda
I fattori di successo imprenditoriale sono:
1) la lungimiranza del soggetto economico;
2) l’ampiezza dell’orizzonte temporale;
3) la "vitalità" del capitale di rischio;
4) la professionalità del management;
5) la flessibilità dell’organizzazione;
6) l‘esistenza di adeguate risorse e competenze (Resource Based View);
128 128 128
Il successo dell’azienda
La (1) lungimiranza del soggetto economico, di concerto con (2)
l'ampiezza dell'orizzonte temporale esercita un influsso rilevante sugli
obiettivi aziendali; sul modo di concepire i rapporti tra i diversi attori; sui
conflitti di avvicendamento alla guida dell'azienda; sulle interrelazioni tra
azienda ed ambiente.
Un'azienda di successo deve quindi essere costantemente proiettata al
futuro, in una prospettiva temporale realmente senza confini (del resto,
l’azienda medesima è un istituto economico per sua natura destinato a
perdurare nel tempo).
Quando invece prevale un approccio di corto respiro, tutto tende ad
esasperarsi (la ricerca dell'"utile quotidiano" sacrifica future occasioni di
profitto; i conflitti di interesse tra i diversi protagonisti sono dominati dalla
ricerca di un immediato ed egoistico soddisfacimento) e,
conseguentemente, viene messo in crisi lo stesso equilibrio del sistema
nonché il tema dominante della continuità e della crescita aziendale.
129 129 129
Il successo dell’azienda
La (3) "vitalità" del capitale di rischio è un fattore di successo in quanto
espressione della capacità dell'azienda di adeguarsi rapidamente e
congruamente a qualsiasi ipotesi di cambiamento che richieda non soltanto
nuovi apporti di mezzi propri ma anche nuove idee imprenditoriali.
La "vitalità del capitale di rischio" è una espressione quali-quantitativa che
esprime sia la capacità di potenziare il patrimonio dell’azienda mediante
aumenti di capitale, sia la capacità di rinnovare il sistema organizzativo
mediante nuovi "ingressi" nell'area del soggetto economico (conseguenti
alle variazioni dimensionali e strutturali del capitale).
L'azienda deve infatti essere sempre in grado di sfruttare le opportunità
offerte dal mercato mediante un costante adeguamento del capitale di
rischio agli emergenti fabbisogni finanziari (rinnovando parimenti il proprio
sistema umano), con nuovi apporti di idee imprenditoriali di provenienza sia
interna che esterna.
130 130 130
Il successo dell’azienda
La (4) professionalità del management è condizione indispensabile per il
concepimento e l'attuazione di qualsiasi disegno strategico.
Il management è l'elemento di raccordo tra il "sistema aziendale delle
decisioni" e le "condizioni operative" dell'azienda (interne ed esterne),
costituendo quindi la componente del sistema umano cui spetta il compito
di orientare la massa eterogenea di fenomeni "tecnici" verso il fine
istituzionale dell'azienda (esso è quindi il perno di tutta l'attività di governo).
Assodato che il management deve essere dotato di conoscenze tecniche,
professionalità e capacità direzionali adeguate per il sistema produttivo in
essere, nonché di consistenti "valori" culturali e sociali, appare chiaro che il
riferimento alla "professionalità" è indispensabile per sottolineare le
particolari "competenze distintive" che devono connotare il management
di un'azienda di successo.
131 131 131
Il successo dell’azienda
La (5) sistematicita' e la flessibilita' dell'organizzazione garantiscono la
coerenza dei vari momenti, funzioni e processi della gestione, e ne
agevolano l' armonico inserimento nel disegno unitario messo a punto dal
soggetto economico e attuato dal management con il supporto della
tecnostruttura.
L'azienda è per definizione un sistema (sistema di operazioni, di decisioni,
di forze, di funzioni, di rischi), ma l'elevazione a sistema dell'insieme di
fenomeni che ne contraddistinguono le manifestazioni di vita risulterebbe
insoddisfatta se l'azienda, nel definire il proprio modello organizzativo, non
lo dotasse anche di un elevato grado di flessibilità (realizzando in tal
modo, sin dal primo momento, un'organizzazione provvista allo stesso
tempo sia dei requisiti della sistematicità che di quelli della flessibilità).
132 132 132
Resource Based View
Il modello delle 5 forze di Porter (1979) costituisce uno strumento
fondamentale per l’analisi della struttura settoriale e, più in particolare, per
comprendere le determinanti della redditività di un determinato settore.
Tuttavia, focalizzando l’attenzione esclusivamente sul settore e sulle scelte
di posizionamento dell’impresa (quali bisogni soddisfare, in concorrenza
con chi), ovvero sul rapporto tra l’impresa e l’ambiente esterno, non
analizza le caratteristiche del sistema aziendale e lascia aperto l’importante
interrogativo sul perché, entro i medesimi confini settoriali, ci siano imprese
che riescono ad ottenere performance superiori alle altre, quindi non
spiegando quali siano le basi fondanti di tale vantaggio competitivo.
Cosa rende un’impresa diversa dalle altre?
Perché un’impresa ottiene un livello di redditività maggiore delle altre?
Quali sono le determinanti del vantaggio competitivo?
133 133 133
L’esigenza di dare una risposta a tali interrogativi, nonché la necessità di
elaborare approcci all’azienda compatibili con un ambiente economico e di
mercato sempre più competitivo (oltre naturalmente all’analisi delle
condizioni di successo di numerose imprese in ambito mondiale), ha
portato gli studiosi ad individuare nelle risorse e nelle competenze
dell’impresa le determinanti prioritarie della redditività (e quindi i
fondamenti della strategia competitiva).
Impresa insieme eterogeneo di risorse e di competenze
eterogenee che costituiscono la base prioritaria per la
realizzazione di un congruo e duraturo vantaggio
competitivo, nonché la determinante principale della
redditività.
Resource Based View
134 134 134
L’approccio resource/competence based – RBV/CBV (sviluppato nel corso
degli anni ‘90) focalizza l’attenzione sui fattori interni all’impresa che
codeterminano i vantaggi competitivi via via conseguibili.
L’ipotesi sottostante è che le imprese acquisiscono un vantaggio
competitivo a seguito di un aumento dell’efficienza della produzione
intesa in senso ampio, cioè comprensiva di tutte le funzioni necessarie per
cedere ai clienti i prodotti (beni o servizi) dopo aver acquisito e trasformato
gli input.
Tale incremento di efficienza viene attribuito dall’approccio in esame alla
contemporanea presenza in azienda di competenze e di risorse, che
“fanno la differenza” rispetto ai concorrenti diretti e indiretti.
In altre parole si pone particolare attenzione alle ragioni di eterogeneità tra
le imprese, nonché alle cause che originano le caratteristiche di ciascuna
di esse (Golfetto, 1994).
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Ai fini dell’analisi del modello imprenditoriale in esame è necessario
distinguere le risorse dalle competenze, identificando gli elementi
caratterizzanti di ciascuna di esse.
Le risorse (tangibili, intangibili, umane, relazionali) costituiscono il
substrato sul quale si innesta il sistema delle competenze insieme
delle capacità e delle esperienze che consentono di combinare tra loro le
risorse al fine di utilizzarle in modo efficace ed efficiente.
Risorse
Competenze
Vantaggio competitivo
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LE RISORSE AZIENDALI
Il processo vitale dell’impresa è basato sulla sua capacità di generare
nuove risorse a partire da quelle già possedute.
Le risorse aziendali sono l’insieme dei fattori tangibili e intangibili che
l’impresa impiega nei propri processi operativi al fine di rispondere alle
opportunità e alle minacce provenienti dal mercato.
The firm is a collection of resources (Penrose, 1959)
Le risorse sono assets vincolati in modo semipermanente all’impresa, e
costituiscono la sua fonte di profitto (Wernerfelt, 1984)
L’unicità delle risorse è causa dell’eterogeneità delle imprese nonché la
base di rendite di lungo periodo (Rumelt, 1984)
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Sono le più semplici da valutare e spesso sono le uniche a figurare in
bilancio.
Sono facilmente riproducibili e quindi poco utili per il raggiungimento di un
congruo e duraturo vantaggio competitivo (almeno su un orizzonte di
medio-lungo periodo)
Tipologie di risorse aziendali
1) Risorse tangibili
a) Finanziarie capacità di indebitamento e di autofinanziamento,
capacità di reperire capitale di rischio, ecc.
Le risorse tangibili si distinguono in:
b) Fisiche fattori produttivi immobilizzati o correnti
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2) Risorse intangibili
Contribuiscono in misura rilevante al conseguimento di un congruo e
duraturo vantaggio competitivo.
A differenza di quelle tangibili, non perdono valore in conseguenza
dell’uso.
Le risorse intangibili si distinguono in:
a) Tecnologiche knowledge, brevetti, licenze, diritti d’autore, ecc.
b) Reputazione (fiducia) percezione che l’ambiente esterno ha del
sistema aziendale:
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- a livello di prodotto fedeltà al marchio (di prodotto e/o di fabbrica)
derivante da esperienze d’acquisto ormai
consolidate;
- a livello di azienda fiducia nell’immagine globale dell’azienda (qualità
del management, capacità di innovazione, solidità
dei risultati, comportamento etico, ecc.)
c) Relazionali insieme delle relazioni che l’azienda intrattiene con
l’ambiente esterno e le consentono di creare valore.
3) Risorse umane
Capacità personali dei dipendenti, flessibilità, livello culturale, lealtà
all’azienda, addestramento, ecc.
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Risorse tangibili Fisiche
Finanziarie Capacità di indebitamento,
generazione interna di fondi
Risorse intangibili
Tecnologiche Brevetti, know-how,
copyrights, concessioni
Fiducia (reputazione)
Immagine di marca,
fedeltà consumatori,
clientela consolidata
Risorse umane Addestramento, esperienza,
abilità, impegno, ecc.
Relazionali
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LE COMPETENZE AZIENDALI
Le risorse non creano da sole valore per l’impresa.
Affinché l’azienda consegua un congruo e duraturo vantaggio competitivo è
necessario che le risorse siano adeguatamente coordinate ed integrate in
grazia di adeguate competenze organizzative.
Le competenze organizzative fanno riferimento a processi e routine (modi
di lavorare regolari e prevedibili che si sostanziano in una sequenza di
azioni coordinate da parte degli individui) che utilizzano risorse per
intraprendere una particolare attività produttiva.
L’impresa è infatti il portato delle esperienze/competenze sedimentate nel
corso del tempo storia passata + processi di apprendimento evolutivi.
Ogni impresa è diversa da un’altra in quanto depositaria di uno stock di
conoscenze specifiche difficilmente trasferibile o replicabile.
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Le competenze interne all’impresa costituiscono una determinante del
vantaggio competitivo non osservabile separatamente dal contesto di
azione, né separabile dal medesimo contesto.
Le competenze non sono quindi cedibili in modo autonomo, isolatamente
dal restante coacervo di elementi materiali e immateriali costituenti
l’azienda.
Sinteticamente, le competenze si esplicano in:
• capacità di coordinamento interno;
• capacità nella gestione delle relazioni con l’ambiente esterno (clienti,
fornitori, ecc.);
• conoscenze tecnologiche ed operative consolidate attraverso investimenti
in ricerca e sviluppo e sedimentate nel tempo;
• capacità di integrare le proprie conoscenze con quelle dei propri partner
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Conclusivamente, il valore strategico che le risorse e le competenze
possono apportare all’azienda, e quindi la congruità nonché la
sostenibilità nel tempo del vantaggio competitivo, dipendono da:
a) la scarsa diffusione tra i concorrenti (c.d. scarsità)
b) la difficoltà di replicazione (c.d. replicabilità);
c) la capacità di non perdere valore nel tempo (c.d. durabilità);
d) il grado di controllo delle stesse da parte dell’organizzazione (c.d.
trasferibilità / appropriabilità da parte dei concorrenti);
e) la difficoltà di sostituzione (c.d. sostituibilità);
f) la superiorità rispetto a quelle possedute dai principali competitors,
diretti e indiretti (c.d. rilevanza).
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