34 - 2006

Vydavateľ:MASMDolné Rudiny 3010 01 Žilina

Redakčná rada:Matej Bílý - predsedaMikuláš ČollákMiroslav HrnčiarLadislav MajchrákIveta PaulováMilan ŠestákMiroslav Zafka

Výkonná redaktorka:Katarína Gacíková

Marketing a reklama:MASMmobil: 0915 823 706

Jazyková úprava:Yvona Greschnerová

Technická a grafická úprava:DRaM, Žilina

Tlač:krupa print

Adresa redakcie:MASMDolné Rudiny 3010 01 Žilinatel.: 041/76 32 362tel./fax: 041/72 43 326vydavatelstvo@masm.sk

Distribúcia:Redakcia časopisu a SSK

Sekretariát SSK:Dolné Rudiny 3, 010 01 Žilinatel./fax: 041/76 32 632ssk@ssk.sk

Cena jedného výtlačku 150 Sk.Ročné predplatné 600 Sk.

Reg. MK SR č.: 1209/95ISSN 1335-9231

Príspevky odborne posudzuje a ich uverej-nenie schvaľuje redakčná rada. Nevyžiada-né rukopisy a obrazový materiál nevracia-me. Kopírovanie, znovupublikovanie aleborozširovanie ktorejkoľvek časti časopisu sapovoľuje výhradne so súhlasom vydavate-ľa. Názory prezentované autormi článkovnie sú oficiálnymi stanoviskami SSK.

Ročník XIV Číslo 1/2006

Vážení čitatelia,

niet pochýb, že narastajúca životná úroveň krajín Európskeho spoločenstvaprináša aj nové požiadavky na zabezpečenie kvality všetkých pracovnýchi spoločenských činností. Sedem rokov realizácie požiadaviek základnej nor-my systému manažérstva kvality EN ISO 9001: 2000 potvrdilo, že zmena filo-zofie zabezpečovania úrovne prvkov na dosiahnutie kvality procesov celéhosystému bola šťastná myšlienka, o čom okrem iného svedčí viac ako milióncertifikátov udelených na celom svete.

Hoci táto norma má univerzálnu platnosť, špecifi-ká jednotlivých ľudských činností si vynútili jej „koz-metickú úpravu“ na rozličné oblasti, ako je auto-mobilový priemysel, čistiace služby, počítačový sof-tvér, potraviny a nápoje, súdne činnosti, zdravot-nícke prístroje a celý rad ďalších. Jednoznačnez toho vyplýva, že o systémy manažérstva kvality jezáujem a že sa oplatí zaoberať sa problematikouzvyšovania kvality.

Potešiteľné je, že v ostatnom čase si túto problema-tiku osvojili aj orgány štátnej správy. Svedčí o tomnielen morálna i organizačná podpora súťaže Ná-rodná cena Slovenskej republiky za kvalitu, súťažeTop manažér kvality a viacerých ďalších podujatí,ale aj systémový prístup k zvyšovaniu kvalityv orgánoch štátnej správy prostredníctvom modeluCAF. Hoci zavedenie tohto modelu do života eštenegarantuje kvalitnú prácu organizácie, nepochyb-ne prispieva k spokojnosti všetkých, ktorí so štát-nymi orgánmi prichádzajú do styku.

Kladne možno hodnotiť aj snahu Ministerstva zdra-votníctva SR o skvalitnenie práce celého zdravot-níckeho systému pomocou plánov kvality či inýchcertifikácií.

S potešením možno konštatovať, že na Slovenskusa zvyšuje aj počet udelených certifikátov systémumanažérstva kvality, čo opäť dokazuje, že sloven-ským organizáciám kvalita nie je cudzí pojem a žeim ide o spokojnosť zákazníka.

Náš časopis KVALITA nemôže, prirodzene, stáť bo-kom týchto snáh, chce aj naďalej prinášať aktuálneinformácie o všetkých aspektoch kvality, jej norma-lizačnom a dokumentačnom zabezpečení i o úspe-choch, ktoré sa na Slovensku v tejto oblasti dosiah-li. Veríme, že s pomocou našich čitateľov a prispie-vateľov sa nám to poradí.

Vaša redakcia

ed

ito

ria

l

4 4 - 2006

54 - 2006

O B S A H

ob

sah

INFORMÁCIE POSKYTNE

MASM

Dolné Rudiny 3

010 01 Žilina

Tel.: 041 – 76 323 62

Tel. a fax: 041 – 72 433 26

E-mail: vzdelavanie@masm.sk

www.masm.sk

SYSTÉMY KVALITY

6 Šesták, M. : Nástroje Lean Six Sigma / VS projektTools of Lean Six Sigma / VS project

KVALITA V PRAXI

10 Krajčíová, M. : Koncepcia ISO a trvalé zlepšovanieprocesovConception ISO and continuous process improvement

41 Al-Zabidi, D. – Al-Zabidi, A.: Vnútropodnikový kon-trolný systémInternal controlling system

20 Tureková, H.: Inovačný potenciálPotential of innovation

ENVIRONMENT

26 Helfer, D. : EMAS – nástroj excelentnosti v oblastienvironmentálneho manažérstvaEMAS – tool of excellence in environmental manage-ment field

ĽUDSKÉ ZDROJE

30 Gabryšová, M. : Zabezpečování kvality je podmíně-no kvalitou lidských zdrojůAssurance of quality is conditioned by quality of hu-man resources

INFORMÁCIE

34 Národná cena Slovenskej republiky za kvalitupotvrdenie výnimočnosti organizácie

39 Svetový deň kvalityXIII. medzinárodná konferencia

42 Súťaž Top manažér kvality roku 200648 Hlocká, M. : Systémy manažérstva potravinovej bez-

pečnosti podľa ISO 22000: 200550 Jurkovičová, M. : Manažérstvo kvality a verejná sprá-

va – čo je nové?51 Jurkovičová, M. : Manažérstvo kvality vo verejnej sprá-

ve – 4. medzinárodná konferencia54 Z knižnice manažéra57 Prehľad certifikovaných organizácií a osôb

6 4 - 2006

1. Kombinácia nástrojov Lean Six Sigma

Lean Six Sigma v sebe kombinuje prístupy súvisiace soznižovaním variability a zvyšovaním efektívnosti. Namanažéra firmy sa valia metodiky, nástroje a prístupya on si musí správne vybrať. Neexistuje jednoznačnáodpoveď alebo návod, ktorý by riešil problémy firmysám od seba. Je zodpovednosťou manažéra /inžiniera/vedúceho pracovníka zvoliť správny mix a pomer me-dzi dostupnými nástrojmi riadenia a riešenia problémov.Metodika Lean Six Sigma určuje len všeobecný rámec /návod na systematické riešenie problémov.

Účelom takéhoto prístupu je dosiahnuť konkrétneriešenia znižujúce variabilitu a zvyšujúce efektívnosťprocesov a následne ich štandardizovať.

Manažér riadiaci procesy musí veľmi často siahať pokombinácii nástrojov a stretáva sa s „magickými“ čísla-

NástrojeLean Six Sigma / VS projekt

Milan Šesták, TRW Steering Systems Slovakia, s.r.o., Nové Mesto nad Váhom

R E S U M É Tools of Lean Six Sigma/VS project

This part of the article describes basic analysis tool Value stream map-ping and its importance for making solution about the use of advancedproblem solving and continuous improvement tools of Lean Six Sigmamethodology. It describes also basic waste contributors which are havingimpact into Lean characteristics of the processes. This article is the first ofarticles describing Lean Six Sigma tools.

mi a overenými prístupmi (7 nástrojov kvality, 8D me-todika, 5Why metodika, 5S metodika, 6M – Ishikawa...).Správny výber nástrojov a metód, ako aj ich vhodnákombinácia je podmienená mnohými faktormia vhodným spôsobom identifikácie nástrojov je prístupprostredníctvom analýzy hodnotového toku (Valuestream). Projekt toku hodnôt je metóda vyvinutá a po-užívaná na jednoduché a efektívne zobrazenie toku hod-nôt hlavne vo výrobe, analýzu existujúceho stavu, na-vrhnutie zlepšenia a jeho implementáciu.

2. Value stream projekt – Projekt toku hodnôt

Samozrejme, že úplne legitímne môže padnúť otázka,v čom je VS metodika iná ako japonská metodika Kai-zen. Kým Kaizen je zameraný na odhaľovaniea odstraňovanie plytvania v procesoch na úrovni ope-ratívneho riadenia a je záležitosťou výrobných pracov-níkov a výkonného stredného manažmentu, VS meto-dika je predovšetkým vecou manažmentu firmy.

Value Stream mapovanie je nástrojom, na implementá-ciu ktorého postačuje ceruzka a papier a pomáha vizua-lizovať toky informácií a materiálov počas cesty produk-tu tzv. hodnotovým tokom firmy. VS mapovanie pomá-ha vidieť pracovný tok a nielen jednoúrovňové znázor-nenie statického procesu (ako to robí napríklad Mapaprocesov a IDEF0 model). VS mapovanie formuje zákla-dy plánu implementácie, identifikuje väzby medzi infor-mačnými a materiálovými tokmi. Ide o nástroj, ktorýumožňuje detailné demonštrovanie činnosti prevádzky.

syst

ém

y k

va

lity

74 - 2006

VS mapa poukazuje okamžite na miesta plytvaniaa aktivít nepridávajúcich hodnotu.VS mapovanie vyžaduje jedného vlastníka alebo tímvlastníkov výrobkového radu a jeho hodnotových to-kov, ktorí by koordinovali zmeny. Dôraz je na toku hod-nôt a nie na lokálnych zlepšeniach.

Akonáhle je známy súčasný stav, je možné zamerať sana:• elimináciu plytvania,• príležitosti zlepšenia toku materiálov a informácií,• položenie základov Lean myslenia a spôsobu riade-

nia procesov firmy.

Výsledkom analýzy prostredníctvom VS mapovania jenásledne identifikácia príležitostí na aplikáciu konkrét-nych projektov zlepšovania, ktoré už môžu mať rôzneformy a aplikujú rôzne prístupové metodiky – Kanban,Constraint management (manažérstvo úzkých miest),Kaizen, Six Sigma metodika, logistické metodiky (Pullsystém, Level load…), TPM a Error proofing, 5S a štan-dardizácia práce… A to všetko v súlade so strategickýmizámermi organizácie a jej prevádzok.

3. Typické formy plytvania – základné typy strát

VS projekty odhaľujú hlavne zdroje plytvaniaa sústreďujú pozornosť manažmentu práve na takétooblasti. Japonská škola manažmentu hovorí aj o prístupe3Mu („magické“ číslo 3):• Muda / Plytvanie – stav procesov, v ktorých ma-

teriál, zariadenia a ľudská sila pridávajú „strato-vé“ náklady a neprispievajú ničím k novej hodno-te výrobku,

• Mura / Nerovnomernosť – vzniká tam, kde ľud-skej práci chýba plynulosť, alebo je materiál do-ručovaný nepravidelne, alebo existuje nerovno-merné vyťaženie kapacít,

• Muri / Iracionálnosť – neprimerané, nadbytočnézaťaženie, ktoré neposkytuje žiadny čas na kon-trolu podmienok činnosti zariadenia alebo kvali-ty výrobkov.

Kedy môžeme hovoriť o pridanej hodnote? Hodnotaje pridaná výrobku / službe vtedy, keď je zmenenázákladná povaha výrobku / služby (napr. lisovanieložiska na hriadeľ, montáž káblovej zostavy, poskyt-nutie poradenstva k bankovému produktu…). Koneč-ným cieľom je kombinovať, redukovať a eliminovať

syst

ém

y k

va

lity

8 4 - 2006

alebo štandardizovať čo najviac aktivít nepridávajú-cich hodnotu. Niektoré aktivity nepridávajúce hod-notu sú nevyhnutné, pretože zabezpečujú požiadav-ky zákazníka, a to aj tie skryté a nepriamo špecifiko-vané (napr. doprava, testovanie hotového výrobku…).

Plytvanie ako také môžeme rozdeliť do 7 základnýchtypov strát (opäť „magické“ číslo 7).

1. Nadvýroba – výroba viac výrobkov ako spotre-buje ďalší proces alebo potrebuje zákazník

Príklady:• Proces trvá 16 hodín namiesto požadovaných 10

hodín.• Výroba dvojdňovej zásoby namiesto požadovanej

jednodňovej.Môže byť pomerne nákladná a prináša riziko, preto-že navyše vyrobené množstvá nemusia byť nikdypoužité alebo predané.

2. Chyby – vedú k plytvaniu časom, materiálom,zariadeniami, nástrojmi a podobne, všetko, čo nieje správne na prvý raz a vyžaduje opravu alebokontrolu (zahŕňa aj nepodarky a problémy s ne-dodržaním vzhľadových / vizuálnych kritérií)

Príklady:• Opakované tlačenie etikiet.• Triedenie vstupného materiálu.• Kontrola kritického rozmeru.Všetko, čo vyžaduje opravu alebo prepracovanie, pri-dáva náklady k finálnemu výrobku.

3. Čakanie – čakanie na stroj, materiál, informácie,sledovanie práce stroja, prípady, ktoré nepridáva-jú hodnotu k výrobku z dôvodu časového sklzu(čakania)

Príklady:• Čakanie na materiál.• Čakanie na opravu stroja.• Nevyvážený montážny proces.Čakanie a prestoje sú vždy neproduktívne.

4. Zásoby – nadbytočné zásoby materiálu, hotovýchvýrobkov a rozpracovanej výroby, ktoré vznikajúvtedy, keď je k dispozícii viac výrobkov, ako zá-kazník potrebuje

Príklady:• Viac materiálu, ako je potrebné na zabezpečenie

plynulej produkcie.• Viac rozpracovanej výroby (WIP), ako je potreb-

né na zabezpečenie plynulej produkcie.Zásoby stoja peniaze na skladovanie, počítanie a môžusa stať zastaranými. Zásoby zároveň zakrývajú problé-my s neskorými dodávkami materiálu.

5. Nadpráca – nadbytočná práca, spotreba času,materiálu a výrobných prostriedkov, ide o prácuna výrobku, ktorú zákazník nepožaduje

Príklady:• Povrchová úprava výrobku trvajúca 4 hodiny na-

miesto požadovaných dvoch. Príliš veľa chybných Menej chybných výrobkov

výrobkov

3 kusy na 1 operátora 1 kus na 1 operátora

Príliš veľa zásob Zásoby na zabezpečenie dodávky zákazníkovi

Príliš veľa výrobkov Výroba potrebnéhomnožstva

syst

ém

y k

va

lity

94 - 2006

• Testovanie výrobku trikrát namiesto požadované-ho jedného testu.

Niekedy môžu nesprávne zvolené ciele kvality viesťk nadpráci.

6. Pohyby – zbytočné pohyby pracovníka, nadmer-né fyzické zaťaženie, opakované pohyby tiež pod-porujú ergonomické nedostatky

Príklady:• Chôdza 10 metrov s cieľom uvoľniť zachytený

výrobok alebo zaseknutý nástroj.• Otáčanie sa s cieľom uchopiť dielec v zadnej časti

pracoviska.Eliminácia plytvania v tejto oblasti je v zmysle hesla“Pracujme rozumnejšie, nie tvrdšie!”

7. Doprava – nadbytočná preprava, skladovanie,manipulácia

Príklady:• Viac skladových lokácií pre rovnaký druh mate-

riálu.• Presun materiálu do externého skladu.Doprava často nemôže byť zrušená, ale môže byť re-dukovaná.

4. Záver

Väčšina materiálov vo výrobnom procese strávi 95 %svojho času čakaním...čakaním na niekoho, kto pridáhodnotu, alebo čakaním vo fáze hotového výrobku. Re-dukovaním tohto čakania o 80 % celková výrobná ré-žia a náklady na kvalitu môžu byť zredukované o 20 %.K tomu treba pripočítať rýchlejšie dodávky a nižšie sta-vy zásob. Toto platí pre všetky procesy, nielen pre výro-bu. Náklady na pomalé procesy sa nazývajú aj „skrytátováreň – hidden factory“. Tieto náklady tvoria často ažštvrtinu celkových nákladov firmy.

Identifikácia a riešenie variability spôsobujúcej plyt-vanie môže mať rôzne formy:• Zabezpečenie opakovateľnosti procesov v rámci

taktu operácií.• Eliminovanie nepotrebných procesov.• Stabilizácia času spracovania.• Redukcia možností nezvyčajných chýb a porúch.• Určenie vhodných rezerv na zabezpečenie toku.• Eliminácia nepotrebných inšpekcií a testovania.

Samotný prístup k identifikácii a riešeniu takejto varia-bility je projektovou úlohou postavenou na analýzeprocesov a toku hodnôt v nich. Až potom môžeme pri-stúpiť k použitiu ďalších nástrojov zlepšovania.

Literatúra

[1] GEORGE, M.L.: Lean Six Sigma. McGraw Hill, 2002.[2] PANDE, P.S. - NEUMAN, R.P. - CAVANGH, R.R.: The Six

Sigma Way: How GE, Motorola, and other companies arebonding their performance. McGraw Hill, 2000.

Extra balenie výrobku Zákazník požaduje len výrobok bez balenia

Príliš veľké vzdialenosti Menšie vzdialenosti

Presun do viacerých miest Presun na jedno miesto

syst

ém

y k

va

lity

10 4 - 2006

Koncepcia ISO a trvalé zlepšovanievýkonnosti procesov sú dve témy,ktoré majú veľa spoločnéhoa navzájom sa prekrývajú. Iste bu-dete všetci so mnou súhlasiť, hlav-ne vy, ktorí máte zavedený systémmanažérstva kvality (SMK) podľanormy STN EN ISO 9001: 2001, žebez zlepšovania by bol váš systémnefunkčný. SMK je potrebné neustá-le meniť, zlepšovať a prispôsobovaťmeniacim sa vonkajším a vnútor-ným podmienkam organizácie.

Tento článok píšem z pohľadu kon-zultantky, ktorá poskytuje službyprocesného poradenstva, prípravyfirmy na certifikáciu podľa ISO štan-dardov a zlepšovania procesov. Po-zrime sa preto podrobnejšie na to,aké otázky riešia manažéri kvality,prípadne vlastníci procesov vo fir-mách, ktoré majú zavedenú koncep-ciu ISO a zlepšujú výkonnosť svo-jich procesov, prípadne chcú tentosystém vytvoriť.

Koncepcia ISO

Vychádza z 8 zásad SMK:1. Vedenie2. Procesný prístup3. Zapojenie pracovníkov4. Zameranie na zákazníka5. Vzájomne výhodné dodávateľ-

sko-odberateľské vzťahy6. Trvalé zlepšovanie7. Prístup k rozhodovaniu na zá-

klade faktov8. Systémový prístup

Z uvedených zásad SMK sa bude-me podrobnejšie venovať proces-nému prístupu a trvalému zlep-šovaniu. Pre zopakovanie uvá-dzam stručný prehľad požiadavieknormy STN EN ISO 9001: 2001na procesný prístup a trvalé zlep-šovanie.

Požiadavky normy STN EN ISO9001: 2001 na procesy a trvalézlepšovanie

4.1 Všeobecné požiadavky

Organizácia musí :• Identifikovať procesy potrebné

pre SMK a na ich aplikáciuv celej organizácii.

• Určiť poradie a vzájomné pôso-benie procesov.

• Určiť kritériá a metódy potreb-né na zaistenie efektívneho pre-vádzkovania a riadenia proce-sov.

• Zaistiť dostupnosť zdrojova informácií nevyhnutných nazabezpečenie prevádzky a moni-torovanie procesov.

• Monitorovať, merať a analyzovaťprocesy.

• Zaviesť činnosti nevyhnutné nadosiahnutie plánovaných vý-sledkov a trvalého zlepšovaniaprocesov.

8.2.3 Monitorovanie a meranieprocesov

Koncepcia ISOa trvalé zlepšovanie procesov

Marta Krajčíová, samostatná konzultantka

R E S U M É Conception ISO and continuous process improvement

The paper is based on two quality management principles, viz. on theprocess approach and continual improvement., and presents some ideashow to improve the existing quality management system.

„Keď ste niekoho nevideli tri dni,dobre sa na neho pozrite, akou zmenou prešiel.“

Masaaki Imai

kv

ali

ta v

pr

ax

i

114 - 2006

Organizácia musí :• Používať vhodné metódy na

monitorovanie, prípadne mera-nie procesov SMK.

• Organizácia musí používaťvhodné metódy na monitorova-nie, prípadne meranie procesovSMK.

• Tieto metódy musia preukázaťschopnosť procesov dosahovaťplánované výsledky.

• Keď nie sú plánované výsledkydosiahnuté, musí byť podľa po-treby urobená náprava a náprav-ná činnosť na zaistenie zhodyproduktu.

• Ak je to vhodné, je potrebnépoužiť metódy overujúce schop-nosť procesu (napr. štatistickýchmetód na stanovenie, riadeniea kontrolu procesov).

• V závislosti od výsledkov analýzrizík je potrebné stanoviť, ktoréprocesy budú štatisticky riade-né a vyhodnocované.

• Výsledky štatistických vyhodno-covaní musia byť zohľadňovanév rámci následného zlepšovaniakvality.

• Pre každý proces je potrebnéurčiť cieľové funkcie, stanoviťmerané parametre, tieto meraťa z výsledkov sledovať a vyhod-nocovať trendy, tieto porovnávaťs konkurenciou, s vlastnými zá-mermi a cieľmi a s nákladmi in-vestovanými na ich dosiahnutie.

8.5.1 Trvalé zlepšovanie

Organizácia musí :Trvalo zlepšovať efektívnosť SMKvyužívaním politiky kvality, cieľovkvality, výsledkov auditov, analýzyúdajov, nápravných a preventívnychčinností a preskúmaním manaž-mentom:• projekty trvalého zlepšovania,• organizovanie tímovej práce pri

riešení problémov,• opatrenia zamerané na zlepšo-

vanie účinnosti a efektívnostiprocesov,

• strategické skokové projekty,• trvalé zlepšovanie v malých kro-

koch.

Medzi hlavné úlohy v oblasti zlep-šovania patria:• sústavný rozvoj prostredia

k tvorivej aktivite zamestnancov,• výsledky preskúmania vedením

musia byť rozhodnutia o sme-roch zlepšovania a nie iba o ná-pravných opatreniach,

• identifikácia príležitostí na zlepšo-vanie (audítormi, posudzovateľmia riadiacimi pracovníkmi), hlavnevďaka procesom sebahodnotenia,

• uvoľňovanie potrebných zdro-jov na kontinuálne zlepšovaniea hodnotenie ich efektívnosti,

• uplatňovanie všeobecne platnejmetódy pre procesy trvaléhozlepšovania.

Ako to vyzerá v praxi z pohľaduexterného konzultanta?

Požiadavky zákazníkov

Požiadavky zákazníkov sú často defi-nované nasledovne: Zaveďte námprocesné riadenie, pripravte organi-záciu na certifikáciu, zvýšte výkonnosťorganizácie, stabilizujte organizačnúštruktúru, alebo jednoducho: Urob-te nám poriadok vo firme v proce-soch, zodpovednostiach, organizačnejštruktúre, vzťahoch. Prečo chcú orga-nizácie a manažéri zlepšiť vzťahy? Pre-to, aby sa im lepšie riadila firma, abykaždý vedel, čo má robiť, kto je za čozodpovedný, kto komu čo a kedy odo-vzdáva, aby sa zlepšila komunikáciavrcholového a stredného manažmen-tu, aby sa zlepšila motivácia ľudí, abysa zlepšili znalosti ľudí, aby sa zvýšilaspokojnosť zákazníkov, spokojnosťzamestnancov, a tým aj finančné uka-zovatele výkonnosti firmy. Zákaznícistále viac chcú svoje procesy spravo-

vať sami a očakávajú od konzultantovkoučovanie a prenos know-how. Zvy-šujú sa požiadavky na obsah a kvalituškolení. Zákazníci stále viac očakáva-jú, že konzultant im dodá referenčnémodely, hlavne pre podporné proce-sy, ktoré sú takmer rovnaké vovšetkých firmách. Rastie požiadavka zá-kazníkov na benchmarkingové údajez iných firiem v podobnom odvetví,ktoré im pomôžu nastaviť výkonnosťprocesov. Požiadavka na vysokú kvali-fikáciu konzultantov sa už dnes pokla-dá za samozrejmosť. Zákazníci vyža-dujú od konzultantov vzdelanie v prí-slušnej oblasti a certifikáty, ktoré zaru-čia ich kvalitu. Manažéri očakávajúúsporu nákladov, zlepšenie riadeniav organizácii, zvýšenie kvality informá-cií. Zákazníci sa chcú spolupodieľať navývoji riešení podľa ich požiadaviek.Zákazníci sa stále viac orientujú nakvalitu a pridanú hodnotu pre firmu.Menia sa ciele projektov procesnéhoriadenia a ukazovatele ich úspechu,ktoré musia byť merateľným prínosompre firmu. Očakávania zákazníkov viacsmerujú k metodickému a projektové-mu vedeniu. Zákazník si chce kúpiť me-todiku a softvérový nástroj na mode-lovanie procesov. V oblasti ISO projek-tov sa zvyšujú požiadavky na integro-vaný SMK - environmentálne mana-žérstvo, bezpečnosť a ochranu zdraviapri práci a systém manažérstva infor-mačnej bezpečnosti. V novovzniknu-tých firmách rastú požiadavky na vy-budovanie SMK. V poslednom obdo-bí sa do popredia dostávajú hlavneotázky zlepšovania v rôznych oblas-tiach a najmä v oblasti zlepšovania pro-cesov.

Aká je situácia v organizáciách ? Pre-čo je potrebné zaoberať sa zlepšo-vaním? V odbornej literatúre sa stre-távame s tromi faktormi 3C - Custo-mers, Competition, Change, ktoréveľmi silne vplývajú na to, aby sa fir-my zaoberali zlepšovaním, ak chcúobstáť v konkurencii.

kv

ali

ta v

pr

ax

i

12 4 - 2006

Požiadavky zákazníkov na kvalituproduktov, procesov a služieb ne-ustále narastajú. Zákazníci stáleviac rozhodujú o tom, čo budú or-ganizácie vyrábať, akým spôsobomto budú robiť a akú kvalitu chcúdostať, tak aby odpovedala ich po-trebám a požiadavkám, za ktorú súochotní zaplatiť.

Konkurencia sa stáva intenzívnej-šou. Manažéri sa musia denne zao-berať otázkami, čo robí konkuren-cia, čo dosiahla konkurencia, čodosiahla organizácia, aké sú krokysmerujúce k tomu, aby bola lepšiaako konkurencia, čo nové ponúka ?

Zmena sa stáva trvalou. Ak od-hliadneme od vonkajších zmien,ktoré ovplyvňujú dianie v organizá-cii, tak medzi najvýraznejšie vnútor-né zmeny organizácie patria:• reštrukturalizácia,• zmena procesov,• odstránenie plytvania - 8 druhov

strát,• zmena organizačnej štruktúry,• zmena systému riadenia,• zmena informačného systému,• zmena dokumentácie,• zmena vzťahov vo firme,• zavedenie tímovej práce,• zlepšenie komunikácie,• zavedenie procesu riadenia zna-

lostí,• implementácia procesu inovač-

ný manažment, ...

Všetky uvedené druhy zmien majújeden spoločný prvok, a tým sú pro-cesy. Zmenu v organizácii môžemedosiahnuť formou zlepšovania. Čo jevlastne zlepšovanie? Je to neustályproces, ktorým zvyšujeme výkon-nostné parametre procesov (výrob-ných aj nevýrobných). Je to spôsob,ako dosiahnuť zlepšenie úspešnostipodniku cez zlepšovanie procesov.Úspešnosť zlepšovania procesov zá-visí od počtu zmien a kvality zmien.

Pri riadení zmeny v organizácii simusíme odpovedať na základnémanažérske otázky (pozri obr. 1).

Vo všeobecnosti predmetom zlepšo-vania môžu byť nielen procesy, aleaj produkty (výrobky a služby)a tiež systémy a spoločenské vzťa-hy. Pri zlepšovaní sa sústreďujemena odstránenie 8 druhov strát -plytvania:• nadvýroba (vyrába sa veľa, ale-

bo skoro),• čakanie (na súčiastky, materiál,

informácie),• doprava,• opravovanie (odstraňovanie ne-

kvality),• skladovanie (ktoré presahuje

minimum potrebné na výrobu),• pohyb (ktorý nepridáva hodnotu),• nadbytočná práca (nad rámec

špecifikácie),• nevyužité schopnosti zamest-

nancov.

Skôr než pristúpime k realizáciizmeny, musíme veľmi dobre poznať

Obr. 1: Základné manažérske otázky riadenia zmien

Obr. 2: Cyklus PDCA a SDCA

kv

ali

ta v

pr

ax

i

134 - 2006

súčasné procesy a na základe ana-lýzy súčasného stavu navrhnemenové procesy, ktoré zavedieme dopraxe. Postupnosť krokov zlepšo-vania procesov je takáto :• analýza súčasných procesov,• meranie výkonnosti súčasných

procesov,• analýza príčin, kritických miest

procesu a identifikácia problé-mov,

• definovanie požiadaviek zákaz-níka na optimalizáciu,

• definovanie cieľov optimalizáciea merateľných ukazovateľovbudúceho procesu,

• definovanie príležitostí na zlep-šenie,

• návrh optimalizačných opatrení,definovanie riešení, variantov,zodpovedností a priorít,

• návrh budúceho stavu procesov,• realizácia opatrení - implemen-

tácia nových procesov v praxi.

Zlepšovanie procesov dostanemedo života aplikovaním cyklu PDCA,prípadne SDCA (obr. 2).

Medzi najznámejšie prístupyk zlepšovaniu patria :• Kaizen, Gemba kaizen• Krúžky kvality• KVP2• Manažérstvo ideí• Zlepšovanie projektovým prístu-

pom• Six Sigma, Lean Six Sigma• TOC• BPR• TQM, ISO• TOC• Just-in-Time

Aké sú formy zlepšovania?• tabule

• brožúrky• firemné noviny• skrinky• internet• intranet• zápis z porady• zlepšovací návrh individuálny• zlepšovací návrh skupinový -

brainstorming

Na zlepšovaní sa zúčastňujú títozamestnanci:• zlepšovateľ,• prijímateľ zlepšovacieho návrhu,• schvaľovateľ,• realizátor zlepšovacieho návrhu,• manažér zlepšovania,• vedúci pracovníci (obr.3).

Aký úžitok prináša zlepšovanie?Úspešné zlepšovanie procesov pri-náša úžitok hlavne zákazníkom.Prejavuje sa to vo zvýšenej kvaliteproduktov a služieb, vyššej rýchlostidodávok a znížení nákladov.

Druhou skupinou sú majitelia

a akcionári organizácie. Zlepšova-nie procesov zvyšuje profit a pro-duktivitu organizácie.

Zlepšovanie procesov prináša tiežúžitok zamestnancom. Pri zlepšo-vaní procesov sa využíva ich myš-lienkový potenciál, rozvíja sa aktív-ny prístup manažérov v podporezlepšovania a schvaľovania zlepšo-vania. Zvyšuje sa motivácia čo naj-väčšieho počtu zamestnancov z rie-šenia problémov a vzájomnej spo-lupráce.Na záver Vám prajem, aby proces-né riadenie a zlepšovanie procesovprinášalo úžitok aj vašej organizáciia vám osobne, čo sa prejaví vo zvý-šenej radosti a spokojnosti z práce.

Literatúra

[1] ELIYAHU, M. GOLDRATT, E. M.COX, J. : Cil - Proces trvalého zlep-šování. Praha: Interquality, 2001.

[2] MASAAKI I.: Kaizen. Brno: Comu-ter Press, 2004.

[3] BOLEDOVIČ, Ľ. – STRNÁTKOVÁ, A.– KOŠTURIAK, J. – DEBNÁR, R. –KRIŠŤÁK, J.: Zlepšovanie procesov.Žilina: IPA Slovakia.

[4] KRAJČÍOVÁ, M. : Zlepšovanie SMK& zlepšovanie procesov. Bratislava:ISO DAY, IDS Scheer Slovakia, 2006.

kv

ali

ta v

pr

ax

i

RNDr. MARTA KRAJČÍOVÁPROCESNÉ PORADENSTVO, PRÍPRAVA FIRIEM NA CERTIFIKÁCIU PODĽA ISO ŠTANDARDOV, ZLEPŠOVANIE PROCESOV

+421 911 556 331 www.krajciova.sk mail@krajciova.sk

Obr. 3: Úlohy zamestnancov v systéme zlepšovania

14 4 - 2006

kv

ali

ta v

pr

ax

i

Vnútropodnikový kontrolný systémDenisa Al-Zabidi, Abed Al-Zabidi, Technická univerzita v Košiciach

R E S U M É Internal controlling system

The paper explains some basic concepts used in the field of control, defi-nitions of natural and internal control, characteristics of fundamentalfunctions and tasks which such controls should fulfil, and explains theprinciples at which the effective and efficient functioning of the wholesystem of control is based.

Úvod

Jednou z nevyhnutných podmie-nok e fekt ívneho f ungova niapodniku je uplatňovanie dôsled-nej kontroly v každej oblasti čin-nosti. Prvým krokom k úspeš-nosti je vybudovanie vyvážené-ho systému vnútornej kontroly,ktor ý zahŕňa optimum dvochvzájomne sa ovplyvňujúcich zlo-žiek, prirodzenej a profesionál-nej kontroly. Účinnosť vnútor-nej kontroly závisí od jej racio-nálneho usporiadania, od využi-tia prostriedkov, ktorými dispo-nuje a od morálneho stavu pra-covného kolektívu. Vnútornákontrola je neoddeliteľnou sú-časťou riadiaceho systému.

Predmetom predklada néhočlánku je vysvetlenie niektorýchzákladných pojmov v  oblast ikontroly, definovanie prirodze-nej a internej kontroly, charak-te r is t ik a zák ladných f unkc i ía úloh, ktoré by mala kontrolaplniť a objasnenie princípov, naktor ých je post avené účinnéa efektívne fungovanie celého

kontrolného systému vo vybra-nom podniku.

Vnútorný systém kontroly

Už pri vstupe do podniku je dô-ležité uvedomiť si, že v ňom pô-sobí popri oficiálnej samostatnejkontrolnej činnosti aj prirodze-ná kontrola. Preto prvým kro-kom k oboznámeniu sa s kon-trolným systémom je urobiť siobraz o profesionálnej, ale i pri-rodzenej kontrolnej činnosti.

Prirodzená kontrola podniku

Základom efektívneho a účinné-ho systému kontroly je prirodze-ná kontrola. Ak funguje táto pri-rodzená zložka kontroly v opti-málnej miere, predstavuje akési„zdravé jadro“, na ktoré je mož-né „nabaľovať“ systém profesio-nálnej kontroly.

Prirodzená kontrola je súčasťoukaždej činnosti v podniku, a te-da aj každej z  fáz výrobnéhoprocesu vo vybranom podniku.Schéma 1 znázorňuje postup-

nosť jednotlivých fáz procesuvýroby v podniku.

Na jednotlivých stupňoch výro-by – baňa, drviareň, triediareň,výpal, magnetická úprava a i. –vykonávajú zamestnanci prácuv závislosti od svojej funkcie,svojho postavenia vo výrobe.Každý pr acovník na každomúseku výroby má zodpovednosťza vykonanie vopred určenej čin-nosti, za jej kvantitatívnu aj kva-litatívnu stránku. Práve tu mož-no vidieť pôsobenie prirodzenejkontroly zabudovanej v popi-soch jednotlivých funkcií všet-kých pr acovníkov podnik u .Malo by byť samozrejmosťou, žepracovník vykonáva svoju čin-nosť v súlade so stanovenýmipožiadavkami, či už sú zo stra-ny vedenia spoločnosti alebo nazáklade noriem pla tných prekonkrétnu činnosť výroby. Jeúplne prirodzené, že výsledkysvojej práce ešte pred odovzda-ním ďalšiemu úseky výroby pre-kontroluje a prípadné nedostat-ky odstráni. Mal by tak konaťpodľa svojho uváženia a svedo-

154 - 2006

kv

ali

ta v

pr

ax

i

mia. Práve toto je predpokladomprirodzenej sebakontroly.

Ako ďalš í pr vok prir odzenejkontroly pôsobí vzájomná kon-trola. Pri preberaní výsledkovz nižších stupňov výroby sa vy-koná kontrola po kvalitatívneja kvantitatívnej stránke, až potomto kroku sa pristupuje k ďal-šej výrobe.

Okrem týchto aspektov priro-dzenej kontroly pôsobí v proce-se výroby aj kontrola po línii ria-denia. Každý stupeň výroby másvojho vedúceho, ktorý je zod-povedný za činnosť celého úse-ku, kontrola funguje vo vzťa-hoch nadriadeného a podriade-ných. V konečnom dôsledku sačinnosť na každom stupni výro-by kontroluje aj zo strany vrcho-lového manažmentu, ktorý jezodpovedný za riadny chod ce-lej spoločnosti a za jej uplatne-nie na trhu.

Profesionálna kontrola podniku

Profesionálna kontrola v sledo-va nom podnik u sa odrážav činnosti samostatného kon-trolného útvaru – Odboru hos-podárskej kontroly. Tento odborkoordinuje činnosť štyroch kon-trolných skupín, ktoré sa zame-riavajú na ekonomickú, kvalita-tívnu, bezpečnostnú a pracovno-právnu stránku činnosti podni-ku. Činnosť kontrolných skupínupravuje smernica č. 09 – sys-tém kontroly.

Hlavným poslaním kontrolnéhoútvaru je overovať fungovanievnútorného systému riadenia aposkytovať objektívne, včasnéa úplné informácie vedeniu pod-niku. Preveruje, hodnotí a podá-va správy o primeranosti riade-nia, čím prispieva k správnemuhospodárnemu a efektívnemuvyužívaniu zdrojov. Z tohto po-slania vyplývajú konkrétne úlo-

hy, ktoré by mal Odbor hospo-dárskej kontroly plniť:• overovať a hodnotiť účinnosť

existujúcich interných smernícv spoločnosti, a teda predchá-dzať „dieram vo vnú-tropodni-kovej legislatíve“ na jednejstrane a redukovať, prípadneeliminovať nepotrebné, zasta-rané a neúčinné interné smer-nice na strane druhej. Vzhľa-dom na veľkosť sledovanéhopodniku a na množstvo inter-ných noriem sa táto funkcia za-bezpečuje mesačne, ako to vy-plýva z harmonogramu vnú-torných kon-trol,

• overovať každú hospodárskuoperáciu od kontroly opráv-nenosti vzniku až po jej vy-kázanie v účtovníctve,

• skúmať súlad so zákonmi, in-ternými normami a inými po-žiadavkami z externého pro-s t red ia a  vedenia da néhopodniku,

• zabezpečovať ochranu majet-ku podniku a pod.

Plniť tieto úlohy môžu len skúse-ní pracovníci, ktorí sú pravýmiodborníkmi vo svojej oblasti.V sledovanom podniku na Odbo-re hospodárskej kontroly pracujúpracovníci, ktorí disponujú po-trebnými vedomosťami a praktic-kými skúsenosťami z oblastí ,v ktorých pôsobia. V súlade s Har-monogramom personálneho roz-voja sa zabezpečuje ich sústavnévzdelávanie.

Pre existenciu a efektívnosť Od-bor u hospodárskej kontr oly,najmä z hľadiska objektívnostia nezávislosti, je dôležité posta-venie v organizačnej štruktúre.Vo vybranom podniku daný od-bor zodpovedá za svoju činnosťfinančnému riaditeľovi. Podávasprávy aj predstavenstvu spoloč-

Schéma 1: Fázy výrobného procesu v podniku

16 4 - 2006

kv

ali

ta v

pr

ax

i

nosti formou protokolov o vý-sledkoch kontroly a mesačnýchhodnotení kontrolnej činnosti.Táto komunikácia má informa-tívny charakter. Zo strany vrcho-lového vedenia tu neexistujúžiadne obmedzenia a reštrikcievoči kontrolnému útvaru. Pre ve-denie sú najdôležitejšie výsled-ky, ktoré môže využiť pre riade-nie chodu podniku.

Základnou smernicou upravujú-cou systém kontroly, špecifiku-júco u smer, účel , zamera nie,spôsob a vyhodnotenie kontrol-nej činnosti a jej obsahovú ná-plň v podniku, je smernica č.09/00 – Systém kontroly. Sta-novuje zodpovednosť za naplá-novanie kontrolnej činnosti, zazabezpečenie jej účinného vyko-návania a za vykonanie náprav.Určuje povinnosť riadneho na-plánova nia výkonu kontr oly,ktorá je zabezpečená vyhotovo-vaním strategického plánu, roč-ného plánu a mesačného plánukontrolnej činnosti k určitémudátumu. Touto povinnosťou jepoverený vedúci príslušnej kon-trolnej komisie.

Po vykonaní samotnej kontrolyje vedúci komisie povinný vypra-covať správu z kontrolnej čin-nosti v mesačných intervaloch.Pracovníci vnútornej kontroly(interní audítori) sú ďalej zod-povední za vypracovanie podkla-dov pre strategický a mesačnýplán kontr ol , za spr acova nieúdajov získaných počas kontrol-nej činnosti pre potreby vypra-covania mesačného hlásenia.

Za koordináciu činnosti jednot-livých kontrolných skupín, zaplnenie úloh, za prijímanie účin-ných opatrení na nápravu a zavyhodnotenie účinnosti opatre-

nia na nápravu sú zodpovednípracovníci na jednotlivých úrov-niach riadenia.

Prvoradým cieľom tejto smerni-ce bolo stanovenie kontrolnýchskupín, ktoré sú oprávnené vy-konávať vnútornú kontrolu naurčenom úseku činnosti podni-ku. Touto normou sú zriadenéštyri kontrolné skupiny, pozo-stávajúce z vedúceho a ďalšíchdvoch až troch členov, sú zame-rané na nasledujúce oblasti:

Na záver vypracuje člen kontrol-nej skupiny vykonávajúci kon-trolu „Protokol o výsledku kon-troly“, ktorý má obsahovať po-p is z is tených sk utočnost ía  označenie ust a novení týchpredpisov, ktoré boli porušené.V protokole je nevyhnutné uvá-dzať len tie skutočnosti, ktoréboli kontrolnými zamestnanca-mi zistené a doložené dokladmia súvisia s predmetom kontroly.Uvádzať nepreverené úda je(úvahy, domnienky) je neprí-pustné. Protokol má byť stručnýa zrozumiteľný. Ak sa kontrolounezistí porušenie všeobecnýchzáväzných predpisov alebo inter-ných smer n íc , vypr acúva sa„Záznam o kontr ole“ . Okremzistených skutočností, záznamalebo protokol, musia obsahovaťtiež dátum vyhotovenia, menoa podpis vedúceho kontrolnej

skupiny, mená, podpisy a funk-cie zamestnancov kontrolované-ho objektu, ktorí boli s protoko-lom oboznámení a dátum oboz-námenia s protokolom.

Člen kontrolnej skupiny vyko-návajúci kontrolu je povinnýoboznámiť vedúceho a osta t -ných zamestnancov kontrolova-ného útvaru s obsahom protoko-lu a umožniť im uviesť námietkyproti pravdivosti a preukázateľ-nosti kontrolných zistení. V prí-

pade, že zamestnanci kontrolo-vaného objektu odmietnu svojímpodpisom potvrdiť oboznáme-nie sa s Protokolom o výsledkukontroly, člen kontrolnej skupi-ny túto skutočnosť zaznamenáv protokole na mieste vyhrade-nom na podpisy zamestnancovs uvedením dôvodu odmietnu-tia. Po prerokovaní protokolubudú v ňom pria mo uvedenénávrhy opatrení na odstráneniezistených nedostatkov a návrhyna zamedzenie opakovania sadaných nedostatkov.

Analýza kontrolného systémupodniku

Vo vybranom podniku existujeúčinný, efektívny a spoľahlivýkontrolný systém, ktorý predsta-vuje optimálnu kombináciu priro-dzenej a profesionálnej kontroly.

174 - 2006

kv

ali

ta v

pr

ax

i

Napriek tomu, že Odbor hospo-dárskej kontroly vykonáva svo-ju činnosť už deviaty rok, jehopostavenie v danom podnikunemá st ab i lný char akter.V poslednom období tento útvarprekonal mnoho významnýchorganizačných zmien, v jeho ve-dení sa vystriedalo veľké množ-s tvo odbor n íkov – všetkos cieľom zefektívniť činnosť kon-trolného útvaru, upevniť jehopostavenie v organizačnej štruk-túre a zabezpečiť väčší prínospre vedenie podniku v podobedôveryhodných, spoľahlivých,presných a včasných informáciío všetkých činnostiach v podni-ku.

Súčasné personálne obsadenieOdboru hospodárskej kontrolymá za sebou už niekoľko dôleži-tých krokov smerujúcich k napl-neniu svojho základného posla-nia. Zmenu možno badať v pre-pracovaní vnútropodnikovýchsmerníc a doplnení o ustanove-nia týkajúce sa zverejňovaniavýsledkov z interných kontrolvo forme protokolov a následné-ho prerokovania so zodpovedný-mi pracovníkmi, čo v minulostiabsentovalo. Pozitívne pôsobe-nie súčasného vedenia kontrol-ného útvaru je viditeľné aj v sa-motnom výkone kontr olnýchakcií. Kontroly sú zamerané naskúma nie každého pr oblémuhĺbkovo a zároveň s odstraňova-ním vzniknutých nedostatkova odchýlok eliminujú príčiny ichvzniku, čím zabraňujú ich opä-tovnému výskytu.

Odbor hospodárskej kontrolyvybraného podniku v rámci svo-jej činnosti vykonáva aj pravidel-né previerky spotreby pohon-ných hmôt na nákladných auto-mobiloch a ťažkých mechaniz-

moch. Za prvý polrok 2005 bolavykonaná previerka nákladnejdopravy. Boli odkontrolovanéodjazdené kilometre, prepravo-vané tony a porovnávaná nor-movaná a skutočná spotreba po-honných hmôt. Výsledky previer-ky kontroly uvádza tabuľka 1.

Z vykonanej previerky vyplýva,že medzi normovanou a skutoč-nou spotrebou pohonných hmôtv litroch nie sú zaznamenanéveľké odchýlky. Skutočná spot-reba je dokonca menšia oprotinormovanej celkom o 242 litrov,čím došlo k úspore pohonnýchhmôt v prvom polroku 2005.

Účinnosť a efektívnosť vnútor-ného systému kontroly závisí ajod využívania jej nástrojov. V sle-dovanom podniku sa využívajútieto nástroje:• systém riadenej práce, infor-

mačné vzťahy a väzby založe-né na disciplíne pri dodržo-vaní vnútorných predpisova systém prostriedkov moti-vujúcich iniciatívne správa-nie,

• priama kontrola využívajúcavzťah medzi nadriadenýma podriadeným pr acovní -kom, vykonávanie osobnejkontroly práce a dosiahnu-

tých výsledkov ako typ kon-troly zhora,

• nepriame kontroly založenéna využití rozpočtov, kalku-lácií, účtovníctva, plánov, do-siahnutých výsledkov hospo-dárenia a pod.,

• zainteresovanosť pracovní-kov i celého kolektívu na do-sahovaní žiaducich výsled-kov tak, aby konali vo vlast-nom záujme kontrolu sme-rom zdola.

Jedným z predpokladov fungova-nia systému vnútornej kontrolyv podniku je aj riadna funkcia ria-diaceho systému a s ním súvisiace-ho komunikačného systému. Vovybranom podniku sú komuni-kačné kanály presne vymedzenéa poznajú ich všetci zamestnancipodniku. Toto je zabezpečenépresným určením práv a povin-ností každého pracovníka a zverej-ňovaním tých skutočností, pri kto-rých je potrebné uvádzať konkrét-ne zodpovedné osoby. Každá oso-ba v podniku je v určitom vzťahus niektorou inou osobou v podni-ku, a to formou subordinácie, aletiež formou oznamovania informá-cií. Spojovacia linka medzi pracov-níkmi je priama a krátka, t. j. úlo-hy sa riešia rýchlo a pri ich riešenísa prejavuje málo chýb.

Tab.1: Výsledky kontroly spotreby pohonných hmôt

18 4 - 2006

kv

ali

ta v

pr

ax

i

Informácie sa sprostredkúvajúvšetkým zamestnancom bez vý-nimky, aby sa predišlo rozpor-ným oznamom, nesprávnemuvýkladu, či zbavovania sa zodpo-vednost i . V  pr ocese r iadeniapodniku v určitých prípadochmôže dôjsť k prerušovaniu spo-jovacej linky, prerušovaniu ko-munikácie. Z toho dôvodu sústarostlivo vypracované potreb-né opatrenia, ktoré automatickyzabezpečujú dočasné zastupova-nie funkcií v pracovnej neschop-nosti alebo neprítomnosti pra-covníkov formálne zmocnených.Každé oznámenie je autentickéa kompetentné. Jednajúce osobykonajú v medziach svojich kom-petencií a ručia a zodpovedajúza kvalitu svojich správ.

Hodnotenie kontrolného systé-mu podniku

Profesionálna kontrola v sledo-vanom podniku sa navonok ne-javí ako príliš viditeľná a výraz-ná, v porovnaní s prirodzenoukontr olo u nemá domina ntnýcharakter. Podnik nie je nútenýzabezpečovať realizáciu svojichzámerov silovými prostriedka-mi, nevytvára napätú vnútornúatmosféru. Obe zložky kontroly,t. j. prirodzená a profesionálnakontrola, fungujú, resp. pôsobiadostatočne. Takýto kontrolnýsystém ako celok možno na zá-klade týchto kritérií hodnotiťpozitívne.

Na základe získa ných údajova poznatkov o činnosti vybranéhopodniku možno tvrdiť, že existu-júci interný kontrolný systém je ajnapriek niekoľkým menej význam-ným nedostatkom spoľahlivý,účinný a efektívny a plní stanove-né ciele a úlohy vyplývajúce z jehopodstaty, a to:

• zabezpečuje objektívne (ne-stranné) a komplexné infor-mácie o chode podniku akopodklady na pr i j íma nies právnych r ozhodnut í zostrany vedenia spoločnosti,

• zabezpečuje súlad každej čin-nosti podniku s vonkajšímipožiadavkami ekonomické-ho, sociálneho, prírodného,demografického a legislatív-neho prostredia,

• preventívne a systematickypôsobí proti porušovaniu zá-konnosti,

• získava nezávislé a neskres-lené podnety na zvyšovanieefektívnosti a hospodárnostipodniku a iné.

Záver

Cieľom predloženého článkubolo priblížiť problematiku vnú-torného kontrolného systémuako fungujúceho systému dvochneoddeliteľných zložiek – priro-dzenej a profesionálnej kontro-ly, znázorniť fungovanie vnútor-ného systému kontroly v kon-krétnom vybranom podniku.

Úspešnosť plnenia úloh vnútor-ného kontrolného systému pod-niku závisí od vzájomného vzťa-hu jeho prvkov, t. j. kontrolné-ho prostredia, kontrolných po-stupov a účtovného systémua vytvorených vhodných pod-mienok na jeho spoľahlivé fun-govanie.

Efektívnosť a spoľahlivosť vnú-torného kontrolného systémuv sledovanom podniku možnozvýšiť posilnením komunikácieOdboru hospodárskej kontrolys vrcholovým ma nažmentompodniku. Vedenie by malo pre-hĺbiť spoluprácu s daným útva-rom, ktorá by sa mala prejaviť

nielen v hodnotení výsledkovz kontrolnej činnosti, ale hlavnev účinnom využívaní služieb od-boru kontroly, ktoré poskytuje,a to hlavne v oblasti poraden-stva. Kontrolný útvar by malpostupne rozširovať svoju pô-sobnosť a vykonávať komplexnéslužby zamerané na poskytova-nie konzultácií a poradenstva vr-cholovému manažmentu, identi-f ikáciu a vyhodnotenie rizika.Činnosť odboru kontroly by malabyť motivovaná filozofiou zlepšiťcelkovú činnosť podniku, zlepšiťefektívnosť procesov rizikovéhomanažmentu, operatívneho riade-nia a vedenia podniku.

Konkurenčná schopnosť podni-ku v dnešnom trhovo orientova-nom prostredí závisí od úspeš-nosti plnenia svojich zámerov,ktoré dokáže plniť iba neustá-lym kontrolova ním postupova výsledkov svojho konania. Lenvytvorením účinne fungujúcehosystému vnútornej kontroly sipodnik môže zabezpečiť sústav-nú kontrolu svojich vstupov, vý-stupov, ochranu majetku, ochra-nu životného prostredia a v ne-poslednom rade i činnosť svojejpodnikateľskej aktivit y, a takobstáť v trhovej konkurencii.

Literatúra

[1] BANDÚROVÁ, M.: Všeobecnépoznatky k reštrukturalizáciimagnezitových firiem. In: ActaMontanist ica Slovaca, mimo-riadne číslo doktorandov 2001.Košice: F BERG TU, str. 98-104,ISSN 1335-1788.

[2] KAREŠ, L.: Audítorstvo. Bratisla-va: Elita, 1998.

[3] VÉPYOVÁ, M.: Kontrolný sys-tém podnikateľských jednotiek.Bratislava: Ekonóm, 1998.

[4] Agentúra J&T: Kontrolór špecia-lista. Bratislava, 2000.

194 - 2006

Pán riaditeľ, čo vás viedlo spolu s ďalšími partnermi pripraviť spo-mínanú konferenciu a ako hodnotíte jej priebeh i závery?Zákon č. 578/2004 Z. z. stanovil podmienku pre poskytovateľov zdra-votnej starostlivosti získať v stanovenej dobe certifikát systému ma-nažérstva kvality od akreditovaného certifikačného orgánu. Novelazákona z roku 2005 túto podmienku upravila a poskytovatelia súpovinní príslušnej komore najneskôr do 31.3.2007 zaslať plán zavá-dzania systému kvality v stanovenom rozsahu. Uvedené legislatívnepodmienky boli podnetom vzniku viacerých organizácií v oblastiporadenstva, ako aj certifikácie, ktoré začali pôsobiť nekvalifikovanea účelovo. Toto nás a partnerov viedlo k tomu, aby sme organizáciámpôsobiacim v zdravotníctve a ich manažmentom poskytli všetky dô-ležité informácie a poznatky z oblasti manažérskych systémov, ktoréby im pomohli zorientovať sa v danej problematike.Podujatie môžem hodnotiť ako úspešné, jednak pre pomerne veľkúúčasť, ale aj aktívnu účasť prítomných v diskusii. Hodnotenie konfe-rencie účastníkmi bolo pozitívne s požiadavkou na organizátorov pri-praviť v nasledujúcom roku podobné podujatie.

Aká je situácia v zdravotníctve na Slovensku v oblasti budovaniasystémov manažérstva kvality a ich certifikácie?Zavádzanie systémov manažérstva kvality v zdravotníckych zaria-deniach sa začalo oproti iným odvetviam s určitým fázovým one-skorením. Impulzom bola už uvedená legislatíva, ale nielen ona.Mnohé zdravotnícke zariadenia už skôr vycítili potrebu niečo vosvojej organizácii urobiť a so systémami manažérstva sa zaoberaliuž skôr. V súčasnosti sa dá počet pripravených a certifikovanýchzdravotníckych zariadení odhadnúť na niekoľko desiatok.

Tie organizácie, ktorým ste na konferencii odovzdali certifikát,neboli prvé, kde vaša spoločnosť robila certifikačný audit. Aké súvaše skúsenosti so záujmom i pripravenosťou zdravotníckych za-riadení na budovanie SMK?Záujem o zavádzanie a certifikáciu v zdravotníckych zariadeniachneustále a významne rastie. Treba však povedať, že aj v zdravot-níctve sa prejavujú, tak ako to bolo aj v iných odvetviach, niektorénegatívne faktory. Je to nekvalifikované pôsobenie niektorých cer-tifikačných, ale najmä poradenských organizácií a aj to, že ajv niektorých zdravotníckych zariadeniach prevláda skôr snaha zís-kať certifikát, ako mať fungujúci a efektívny systém riadenia. Na-šťastie, takéto zariadenia sú skôr výnimkou ako pravidlom.

Aké sú vaše ambície v tejto oblasti?Certifikačný orgán CERTICOM podporuje snahu organizáciív rezorte zdravotníctva budovať a uplatňovať manažérske systé-

my, ako aj ich národné a medzinárodné uznanie prostredníctvomcertifikátov, vydaných nezávislým certifikačným orgánom. Chce-me byť týmto organizáciám v prvom rade partnerom a poskytnúťim v procese certifikácie čo najvyššiu pridanú hodnotu. CERTI-COM sa usiluje o čo najširšie uznanie svojich certifikátov tak, abynapomohli organizáciám úspešne pôsobiť v tvrdom konkuren-čnom prostredí.

Ďakujem za rozhovor, prajem vám ďalšie úspechy v tejto oblastivašej práce a teším sa na „stretnutia“ s problematikou kvality zdra-votníctva na stránkach nášho časopisu už v prvom budúcoroč-nom čísle.

(red.)

www.certicom.sk

KVALITA ZDRAVOTNÍCKYCHZARIADENÍ

Slovenská lekárska komora a Asociácia nemocníc Slovenska v spolupráci s certifikačným orgánom CERTICOM Bratislava, EMARK, QPR, Fín-skym veľvyslanectvom v SR a ďalšími partnermi zorganizovali 1. ročník konferencie pod záštitou ministra zdravotníctva SR Ivana Valentoviča natému Riešenie pre lepší manažment zdravotníckych zariadení. Konala sa 29. a 30. novembra 2006 v Junior Hoteli v Demänovskej dolinea bola určená riaditeľom, resp. riadiacim pracovníkom zdravotníckych zariadení, riadiacim pracovníkom podnikov pôsobiacich v zdravotníctve,farmaceutických a distribučných organizáciách, riaditeľom poisťovní, vedúcim odborov zdravotníctva VÚC, primátorom miest s mestskými nemoc-nicami, odborným pracovníkom Ministerstva zdravotníctva SR a ostatných štátnych organizácií pôsobiacich v zdravotníctve. Konferencia bolazameraná na prezentáciu nových riešení a trendov, ktoré sa postupne začínajú uplatňovať v slovenskom zdravotníctve. Súčasťou programubolo aj odovzdanie certifikátov systémov manažérstva kvality trom organizáciám, a to Slovenskej lekárskej komore, spoločnosti Tyco HealthcareECE (Eastern Central Europe), s.r.o. a spoločnosti EMARK, s.r.o. Uvedené organizácie certifikovala certifikačná spoločnosť Certicom Bratislavaa jej riaditeľa, Ing. Slavomíra Juráčka sme po skončení konferencie požiadali o krátky rozhovor.

Pracovníci spoločnosti EMARK, s.r.o., PhDr. Ondrej JavorkaPhDr. Martin Kostič, PhDr. Pavol Špaňo, po prevzatí

certifikátu od Ing. Slavomíra Juráčka, riaditeľaspoločnosti CERTICOM (druhý sprava)

20 4 - 2006

kv

ali

ta v

pr

ax

i

Úvod

Slovenská spoločnosť pre kvalitu pripríležitosti Svetového dňa kvalityuskutočnila 13. medzinárodnú kon-ferenciu. Motto konferencie „Na ces-te zmien a inovácií. Skúsenosť jenajlepší učiteľ“ signalizuje zvýšenýzáujem o inovácie a zvyšovanie vý-konnosti organizácií.

Slovenské centrum produktivityuskutočnilo 9. národné fórumproduktivity s mottom „Lean Fo-rum & Rapid Production“, ktorésa nieslo v duchu zvyšovania vý-konnosti organizácií a inovácií. Naoboch konferenciách boli prezen-tované aplikácie konceptov LeanSix Sigma.

Kvalita a produktivita. Produktivi-ta a kvalita. Navzájom sa podmie-ňujú. Aplikácie konceptu Lean SixSigma, nástroje zvyšovania kvali-ty a produktivity, Kaizen, inovácie– to sú témy, ktoré sa stávajú preobe odborné komunity spoločný-mi témami. Zdá sa, že nastal časpre dialóg.

Skúsenosť inovovania a predpo-klady úspešnosti inovačných pro-

Inovačný potenciálHelena Tureková, Branislav Mičieta, Žilinská univerzita v Žiline

R E S U M É Potential of innovations

Innovations are desirable and this will remain so. To generate and realizeinnovation projects it is necessary to understand the problems of innova-tion and set the objectives of innovating. Classification of innovationsmakes possible to see the whole spectrum of possibilities for purposefulchanges, which may contribute to innovative thinking and behavior. Thispaper presents one of the possible approaches to utilization of our inno-vative potential.

jektov sú témy, ktoré boli publi-kované v materiáloch Slovenskejspoločnosti pre kvalitu. Bol tovhodný priestor na otvorenie ko-munikácie v širšej odbornej verej-nosti o problematike inovovania.Na našom pracovisku sa tejtoproblematike dlhodobo venuje-me, keďže naše povolanie priemy-selných inžinierov tieto znalostivyžaduje. Pri riešení projektov sú-visiacich s navrhovaním nových vý-robných systémov sme si overili, žeinterdisciplinárne tvorivé tímy súnutnosťou pre efektívne inovácie.Zrozumiteľná a jasná komunikáciao inováciách vyžaduje poznať klasi-fikáciu inovácií a jej význam. Je tokľúčový informačný vstup.

1. Klasifikácia inovácií

Klasifikácia inovácií má umožniť vi-dieť celé spektrum možností účel-ných zmien, ktoré môžu prispieťk osvojeniu inovatívneho mysleniaa správania sa. Každé triedenie sig-nalizuje, že existuje množina prv-kov, ktoré sú odlíšiteľné a zároveňmajú isté spoločné znaky.

Ak pod pojmom inovácia rozumie-me praktické pretvorenie ideí do

nových produktov, procesov, systé-mov a spoločenských vzťahov, môže-me vizualizovať členenie inováciípodľa objektu zmien tak, ako zná-zorňuje obr. 1. Nové produkty,ktoré sa dostávajú na trh spotre-biteľov, často vyžadujú inováciuvýrobných procesov a systémov.Zákazník nie vždy vníma i novosťsystémov tvoriacich nové produk-ty.

Otázka vytvárania výrobkovýchinovácií je samostatnou, veľmi pre-pracovanou kapitolou inovačnéhomanažérstva. Jedna vec je schop-nosť vymyslieť nový produkt (vý-robok, službu), druhá vec jeschopnosť produkovať nové vý-robky. Produkovať podľa požiada-viek určovaných časom, zdrojmia priestorom. Požadované zmenyvýrobkového portfólia trhom spot-rebiteľov vyžadujú vysoko flexibil-né výrobné systémy. Táto skutoč-nosť vyvoláva permanentný tlakna inovácie výrobných systémov,pretože existujúce výrobné systé-my zvyčajne neposkytujú požado-vanú pružnosť.

Zameranie výrobkových, proces-ných a systémových inovácií, ako

214 - 2006

kv

ali

ta v

pr

ax

i

aj typické smerovanie týchto ino-vácií je sumarizované v tabuľke 1.Poskytuje pohľad na potrebyzmien, ktoré nesú znaky novosti.

Pomenovať a popísať súvislostimedzi inováciami produktov, pro-cesov, systémov a spoločenskýchvzťahov umožňuje systémový prí-stup. Problém je v tom, že o sys-témovom prístupe sa hodne hovo-rí, ale málokedy je naozaj použi-tý. Preto pripomenieme nasledujú-ce základné postuláty systémové-ho prístupu:1. Základnými rysmi systémov sú

celistvosť a účelové správanie sa.2. Základné zložky systému sú:

prvky, väzby a funkcie prvkov.3. Funkcie prvku sú základným

činiteľom dynamiky systému.4. Prvky a väzby systému tvoria

štruktúru systému.5. Správanie systému predstavu-

jú aktivované interakcie, ktorédaná štruktúra a súbor funkciídovoľuje.

6. Cieľovosť správania systémupredstavuje jednu zo systémo-vých vlastností objektu a zna-mená, že existuje varieta reál-nych správaní systému.

Uvedená klasifikácia inovácií ne-zahŕňa otázku zmien spoločen-ských vzťahov. Túto môžeme vní-mať práve uplatnením uvažovaniav kategórii systémov takto: pod-nik (organizáciu) možno chápať

ako sociálne - technický systém,v ktorom prebiehajú podnikovéprocesy s cieľom vytvoriť požado-vané produkty. Výrobky možnovnímať ako technické systémya na služby sa pozerať ako na pro-cesy. Správanie sa systému (pod-niku, organizácie) a väzby systé-mu na významné prvky prostre-dia (zákazníci, dodávatelia, part-nerské organizácie a pod.) formu-jú spoločenské vzťahy. Tieto samenia vo väzbe na dynamickýrozvoj celosvetovej siete organizá-cii.

2. Aplikácia funkčne – náklado-vého princípu

Pojem systém je pre riadenie ino-vácií kľúčovým pojmom. Technic-ké systémy a sociálne-technickésystémy sú abstrakciou, ktorá po-máha popisovať reálne objekty.Málokto pochybuje o tom, že sys-témy majú byť funkčné a spotre-bovávať čo najmenej zdrojov. Priinováciách je snaha eliminovaťplytvanie zdrojmi, čo prispievak zníženiu nákladov. Vhodnýmriešením je pochopenie a využitiefunkčne-nákladového princípu.

Výsledky analýzy uplatňujúcejfunkčne–nákladový princíp umož-ňujú:• pochopenie podstaty vecí,• pochopenie, prečo daný objekt

robí, resp. nerobí požadovanéčinnosti,

• zistenie, prečo daný objektexistuje, aký má účel, zmysel,

• zistenie, koľko zdrojov sa spot-rebuje v konkrétnom objektena realizáciu jeho funkcií.

V súčasnosti sú vo svete používa-né a overené metodiky inovovaniazaložené na funkčne-nákladovomprincípe. Ich vzťah k inováciám jeuvedený v tabuľke 2.

Obr. 1: Členenie inovácií vo vzťahu k objektu zmien

Tabuľka 1: Špecifikácia inovácií

22 4 - 2006

kv

ali

ta v

pr

ax

i

3. Charakteristika vybranýchmetodických nástrojov inovo-vania

Najstarším a najviac známym me-todickým nástrojom bola i u náspoužívaná hodnotová analýza.Hodnotová analýza je systémovoorientovaný komplexný postup,zmyslom ktorého je hľadaniea navrhovanie zlepšeného alebo ažprincipiálne nového riešenia funk-cií analyzovaného objektu s cie-ľom zvýšiť jeho efektívnosť. Roz-siahle informácie o aplikáciáchhodnotového manažérstva, ku kto-rým hodnotová analýza patrí, súpublikované [5]. Na vytváranienových technických systémov bolavypracovaná mimoriadne účinnámetodika TRIZ, ktorá je výnimoč-ná analytickou fázou a využívanímmetódy ARIZ na nájdenie novýchriešení. Informácie o tejto metodi-ke a jej uplatňovaní sú dostupnév literatúre [1]. Informácie, ktorémôžu slúžiť na orientáciu v prob-lematike inovačného manažérstva,súčasťou ktorého sú i metodickénástroje inovovania, boli tiež kniž-ne publikované [4].

Stručnú charakteristiku funkčnejanalýzy, hodnotovej analýzy a me-tódy ARIZ uvádza tab. 3.

4. Inovácie výrobkov – špecifiká

Konkurencieschopnosť inovova-ných výrobkov je značne ovplyv-nená mierou naplnenia budúcichpotrieb zákazníka. Zákazník posu-dzuje výrobok cez súbor atribútov(atribút výrobku – príznačná uži-točná vlastnosť, ktorá ho charak-terizuje a ktorá sa zachováva prirozličných porovnateľných varian-toch), medzi ktoré patrí:• funkčnosť – schopnosť výrob-

kov plniť funkcie (vykonávaťpôsobenia), pre ktoré boli vy-robené, za predpokladanýchpodmienok a okolností;

• trvanlivosť – schopnosť ucho-vať si v procese spotreby čonajdlhšie svoju funkčnosť v pô-vodnom stave;

• ovládateľnosť – schopnosť plniťsvoje funkcie s minimálnym

Tabuľka 2: Inovácie - súvislosti

Tabuľka 3: Charakteristika vybraných metód inovovania

234 - 2006

kv

ali

ta v

pr

ax

i

vynaložením sily (fyzickeja psychickej) užívateľa, byť uží-vateľsky priateľský;

• hygienickosť – schopnosť plniťsvoje funkcie v spotrebe v sú-lade so zásadami hygieny;

• bezpečnosť použitia – schop-nosť spojená s minimalizácioupravdepodobnosti úrazu a po-škodenia zdravia pri jeho pou-žívaní;

• estetická pôsobivosť – schop-nosť uspokojovať estetické po-treby človeka;

• ekologická neškodnosť – schop-nosť produktu plniť definova-né ekologické požiadavky spo-ločnosti (životné prostredie,likvidovateľnosť,...).

Atribúty výrobku podľa vzťahuk etapám reprodukčného cyklumožno členiť na: funkčné, marke-tingové, technologické, prevádzko-vé a pod. Bližší a stručný popisfunkčných, marketingových a tech-nologických parametrov výrobkuuvádza tab. 4.

Najčastejšie problémy pri stanovo-vaní parametrov výrobkov [3]:a) Funkčné parametre výrobku.

Technické výrobky konkurujúprioritne technickými paramet-rami. Líderská stratégia tech-nologického podnikania je sil-ne závislá od funkčných para-metrov výrobku. Funkčné pa-

rametre sú dominantné aj prinových výrobkoch. Súťaž vofunkčných parametroch vý-robkov vyžaduje silný výskum,neustále zlepšovanie a inová-cie. Zvyšovanie funkčných pa-rametrov je opodstatnené, akich užívateľ dokáže využiť, inakzvyšujú náklady. Pri gradáciifunkčných parametrov platíhierarchia - hlavné, doplnkovéa podporné funkcie. Treba upo-zorniť, že nové funkcie zlepšujúodbytové možnosti, ale podstat-ne zvyšujú aj náklady.

b) Marketingové parametre výrob-ku. Parametre psychologické-ho pôsobenia na zákazníka savšeobecne ťažko špecifikujúa rýchlo sa menia. Ich právneurčenie vyžaduje testovaniezákazníkmi. Sú závislé od cie-ľovej skupiny zákazníkov.Spravidla pre rôzne segmentytrhu sa výrobky odlišujú mo-difikáciami.Špičkové vyhotovenie výrobkuprináša v priemere 80-100%

vyšší zisk ako nízka úroveň (akexistuje trh). Ak sú predpokla-dy v know-how, technológiia manažérstve, je výhodnáorientácia na špičkové výrob-ky. Nedoceneným paramet-rom je často štýl výrobku. Akzodpovedá mysleniu hlavnejskupiny zákazníkov a imidžu

firmy, dobrý štýl výrobku zlep-šuje nákupné preferencie. Od-porúča sa spolupráca s dizaj-nérmi. Balenie výrobku je sú-časťou štýlu. Obal vytvára prvýkontakt so zákazníkom v radevýrobkov. Okrem štýlotvor-ných plní aj dôležité funkčnéúlohy (ochrana výrobku, nosičinformácií, skladovateľnosť,ekologické vzťahy, manipulo-vateľnosť, ...) Vhodná značka(meno výrobku) uľahčuje pod-poru predaja, buduje imidž fir-my, informuje zákazníkov. Slú-ži tiež ako právna ochranaa pomôcka pri segmentácii tr-hov.

c) Technologické parametre výrob-ku. Technologickosť treba reš-pektovať vo všetkých fázachtvorby výrobku, začínajúc odšpecifikácie. Dôležité je súbež-ne s konštrukciou výrobku rie-šiť aj technológiu. Vynikajúcevýr obky majú aj unikátnetechnológie a vyrábajú sa našpeciálnych výrobných pros-triedkoch. Osobitným prob-lémom slovenských výrob-kov je vysoká materiálovánáročnosť. Treba využívať po-tenciál: nové materiály, pres-né metódy dimenzovania, ra-cionálne tvary a rozmery, mi-nimalizáciu počtu pr vkov,kompaktnosť konštrukciía ďalšie opatrenia. Rad výrob-kov má v praxi nadbytočnúprácnosť. Vyplýva z nedosta-točnej štandardizácie, staveb-nicovosti a simplifikácie. Niek-toré konštrukcie výrobkov ob-medzujú automatizáciu a apli-káciu vyspelých technológií.Znalostný potenciál novýchmetód, ako sú DFA (Design forAssembly - konštruova nies ohľadom na jednoduchúmontáž výrobkov), je málo vy-užívaný.

Tabuľka 4: Charakteristika parametrov výrobku

24 4 - 2006

kv

ali

ta v

pr

ax

ik

va

lita

v p

ra

xi

5. Inovácie výrobných systémov– špecifiká

Na popis špecifík inovácie výrob-ných systémov uvádzame výkladviazaný na jednotlivé fázy inovačné-ho procesu, zovšeobecneného me-todického postupu [4]. V tab. 5 súuvedené tie aspekty inovovania vý-robného systému, ktoré sa vyskytu-jú najčastejšie pri riešení projektov.Výsledkom inovačného projektu jedynamicky overený návrh funkčné-ho produkčného systému, ktorýumožní eliminovať straty (časovéa finančné) pri nábehu výroby a priimplementácii zmien produkčnéhosystému. Niekedy je potrebné nazáklade nových poznatkov i zmeniťtechnické zadania pre dodávateľovčiastkových technických systémov.Priemyselní inžinieri zapojení doinovácie výrobných systémov spo-lupracujú v projektovom tímes konštruktérmi, technológmi, plá-novačmi, pracovníkmi výroby, mar-ketingu i ďalšími prizvanými odbor-nými pracovníkmi. Preto potrebujú

rozumieť ich reči, reči navrhovate-ľov výrobkových inovácií, technolo-gických inovácií, reči pracovníkovna výrobných plochách. Len efek-tívna spolupráca všetkých zaintere-sovaných profesií umožňuje vytvá-rať nové výrobné systémy, ktoré súschopné realizovať nové požiadav-ky na výrobný program.

6. Prečo a ako inovovať

Inovácie ponúkajú nové riešeniaproblémov vyvolaných zmenamiv podnikateľskom prostredí, v po-žiadavkách zákazníkov, v techno-logickom rozvoji, v globalizácii,...Prečo, kedy, čo a ako inovovať?Kto rozhoduje o realizácii inovač-ného projektu?

Vrcholové vedenie organizácie, kto-ré robí strategické rozhodnutia, mározhodnúť i o cieľoch inovácií. Je topotrebné, keďže na inovačné projek-ty je nutné vyčleniť zdroje na do-siahnutie požadovanej zmeny. Do-siahnutie požadovanej zmeny, naj-

mä v prípade inovácií, vyžadujeokrem zdrojov i splnenie základ-ných predpokladov realizácie zme-ny. Známe „vedieť - chcieť – môcť“má v prípade efektívnych inovácií triprekrývajúce sa dimenzie: 1 – jed-notlivec, jeho schopnosti, odvahaa ochota zapojiť sa do procesuzmien, 2 - spolupráca vysokovýkon-ných tvorivých tímov a 3 - organi-začné prostredie, v ktorom mana-žéri vytvárajú podmienky rozvojainovačného potenciálu. Vyžaduje tosystematický prístup k získavaniuznalostí, vzdelávaniu a tréningompodporujúcim rozvíjanie zručnostipoužívania metodických nástrojovinovovania. Inovačný potenciáltkvie v schopnosti organizácií cieľa-vedome budovať podnikovú kultú-ru podporujúcu vznik inovácií. Po-chopenie základných princípov a sú-vislostí, ako aj súčinnosť práce od-borne zdatných profesionálov, kto-rí uplatňujú pri svojej práci overenémetódy a metodiky inovovania, vy-tvára predpoklady na dosiahnutieúspechu pri riadení inovačných pro-jektov. Kvalita, produktivitaa inovácie vyžadujú využívanie na-šich schopností racionálne a tvorivoriešiť existujúce i novo vznikajúceproblémy vyvolané zmenami v pod-nikateľskom prostredí, v požiadav-kách zákazníkov, v technologickomrozvoji, v globalizácii,...

Literatúra

[1] DEVOJNO,I.G.- BUŠOV,B. – ŠVEJ-DA,P: Tvorba a řešení inovačníchzadání. Brno: Indus TRIZ Internati-onal, LtD. 1997.

[2] KOTLER, Ph.: Marketing Manage-ment. Praha: Victoria Publishing.1992.

[3] KOVÁČ, M.: Inovácie a technická tvo-rivosť. Košice: TU Strojnícka fakul-ta. 2002

[4] TUREKOVÁ, H. – MIČIETA, B.: Ino-vačný manažment. Žilina: ŽU. 2003.

[5] VLČEK, R.: Hodnota pro zákazníka.Praha: Management Press. 2002.

Tabuľka 5: Inovácia výrobného systému

254 - 2006

Systémy manažérstva bezpečnosti a ochrany zdra via pri práci(BBBBBOOOOOZPZPZPZPZP) a bezpečnosti potravín (BPBPBPBPBP).

Organizácie so systémom manažérstva kvality certifikovaným pod-ľa normy ISO 9001, ako aj systémom environmentálneho manažér-stva podľa ISO 14001 sa stále viac zaoberajú možnosťami dosiah-nutia a preukázania dobrej výkonnosti systému bezpečnostia ochrany zdravia pri práci (BOZP) tým, že riadia riziká.Toto všetko sa deje v kontexte so sprísňovaním zákonov, rozvojomhospodárskej politiky, riadením ľudských zdrojov, inými opatrenia-mi na podporu ochrany zdravia zamestnanca s cieľom zaistiť bezú-razové pracovné podmienky.

Kľúčovým dokumentom pre zavedenie systému manažérstva BOZPje špecifikácia OHSAS 18001, ktorá bola vytvorená BSI v roku 1999.Tento dokument je kompatibilný s ISO 14001: 2004 a ISO 9001: 2000,čo umožňuje vzájomnú integráciu týchto manažérskych systémov.

Spoločnosť TÜV SÜD SloTÜV SÜD SloTÜV SÜD SloTÜV SÜD SloTÜV SÜD Slovvvvvakiakiakiakiakiaaaaa od decembra roku 2005 disponujeakreditáciou S NS NS NS NS NA SA SA SA SA S pod č. R – 0R – 0R – 0R – 0R – 01111188888 a certifikuje organizácie podľatohto dokumentu.

Podľa zistených trendov rastú požiadavky na zavádzanie integro-vaného systému manažérstva najmä v spoločnostiach so zahranič-ným kapitálom, kde zavedenie systému manažérstva BOZP patrík bežnému štandardu vo výbave organizácie. Svedčia o tom rastú-ce počty spoločností etablovaných na slovenskom trhu práce, kto-ré získali certifikát podľa uvedenej špecifikácie.

Po vzore no vej firemnej kultúr y a prístupe zamestnáva teľak zamestnancom sa aj domáce spoločnosti a zamestnávatelia pri-spôsobujú tomuto trendu a vyvíjajú snahu o zavedenie systému ajdo oblasti BOZP. Túto snahu treba podporovať a ďalej rozvíjať, abysa stále zlepšovali podmienky pre zamestnancov v pracovnom za-radení, nehovoriac už o znižovaní úrazovosti a škodách na majetku.Najmä zavedenie systémových opatrení v oblastí BOZP, ktoré pod-poruje aj naša legislatíva, nastoľuje poriadok a vykonanie všetkýchpotrebných a nevyhnutných úkonov na ochranu životov a zdraviazamestnancov, ako aj spolupracujúcich fyzických a právnickýchosôb.

Pri pohľade na človeka z druhej strany, teda nielen pri práci, ale ajpri nadobúdaní novej energie pre ďalšiu prácu, je nevyhnutné zao-berať sa ochranou jeho zdravia zaistením bezpečných potravín.

Každý podnik, počnúc výrobcom cez dopravcov až k obchodnýmreťazcom a tiež subjekty nepriamo zodpovedné za bezpečnosť po-travín (napr. výrobcovia obalových materiálov ), sa budú musieť

v potravinárskom a krmovinárskom priemysle zaoberať normou ISO22000. Tento štandard, ktorý bol schválený v roku 2005, je jedinýsystém manažérstva v oblasti bezpečnosti potravín, ktorý je celo-svetovo použiteľný. Dodávatelia na medzinárodných úrovniachv potravinárskom a krmo vinárskom priemysle môžu takto získaťveľa výhod. ISO 22000 je norma platná pre celý svet a okrem inéhozahŕňa požiadavky HACCP.

Aby mohli byť naplnené rôznorodé požiadavky našich zákazníkovna certifikáciu, je spoločnosť TÜV SÜD SloTÜV SÜD SloTÜV SÜD SloTÜV SÜD SloTÜV SÜD Slovvvvvakiakiakiakiakiaaaaa akreditovaná pod-ľa DIN EN 45011 a tiež podľa DIN EN 45012.

Certifikácia sa týka všetkých podnikov, ktoré sa priamo alebo ne-priamo podieľajú na výrobe potravín bez ohľadu na fázu výroby.• Poľnohospodárska prvovýroba (zber plodín, porážka )• Potravinárske polotovary k ďalšiemu priemyselnému spracova-

niu• Spracovanie alebo balenie potravín• Potraviny – prísady• Dopravné a skladovacie služby pre potraviny alebo krmivá• Primárne obaly alebo materiály na primárne obaly potra vín

a krmív (napr. fólie, sáčky, kartóny, škatule, tégliky, viečka, pa-pier, tvrdé misky)

• Krmivá (jednotlivé krmivá alebo zmesi krmív), prísady do krmív• Upratovacie služby, čistiace prostriedky• Služby na likvidáciu škodcov, prostriedky na likvidáciu škodcov• Spoločné stravovanie (reštaurácie, bufety, zásobovanie)• Prostriedky na ochranu rastlín, prostriedky na ochranu sklado-

vaných zásob• Stroje, zariadenia a prístroje na spracovanie potravín• Obchod (maloobchod, veľkoobchod, sprostredkovanie)

Riadiaci systém bezpečnosti potravín podľa ISO 22000 je prínosompre podnikovo orientované riadenie rizík, na ktoré je v podstatnýchbodoch prostredníctvom tejto systémovej normy kladený väčší dô-raz než požadujú ostatné štandardy. ISO 22000 je vstupenkou naeurópske trhy i pre výrobky z tretích krajín.

Spoločnosť TÜV SÜD Slo vakia poskytuje potrebné informáciev súvislosti s certifikáciou systémov manažérstva všetkým záujem-com o zvládnutie týchto štandardov.

Vážení čita telia, v prípade záujmu o ďalšie informácie z oblasticer tifikácie systému bezpečnosti a ochrany zdra via pri prácia bezpečnosti potra vín (všeobecné podmienky certifikácie, cer-tifikačné postupy, ter míny, ceno vé podmienky, skúsenostiz auditov) kontaktujte praco vníkov TÜV SÜD Slovakia na telefón-nom čísle 055 / 625 525 8.

ZabezpečeniZabezpečeniZabezpečeniZabezpečeniZabezpečenie zdre zdre zdre zdre zdraaaaa vivivivivia pra pra pra pra pri pri pri pri pri práciáciáciáciáci,,,,,ale aj prale aj prale aj prale aj prale aj pri ki ki ki ki konzumácii poonzumácii poonzumácii poonzumácii poonzumácii potrtrtrtrtraaaaa vínvínvínvínvín

26 4 - 2006

en

vir

on

me

nt

EMAS – nástroj excelentnosti v oblastienvironmentálneho manažérstva

Daniel HELFER, ASTRAIA®, s.r.o., Nitra

R E S U M É EMAS – tool of excellence in environmental management field

The paper characterizes targets, extent and aims of the ECO - Manage-ment and Audit Scheme (EMAS) and the present situation in Slovakia.Further it defines basic steps and conditions via the EMAS registrationand brings arguments for realization of this way.

Základná genéza schémy EMAS

Schéma environmentálneho mana-žérstva a auditu (EMAS) je alterna-tívnym prístupom v oblasti environ-mentálneho manažérstva. Tento ná-stroj bol vytvorený štruktúrami Eu-rópskej únie a prijatý vo forme na-riadenia č. 1836 v roku 1993 akodobrovoľný nástroj. Model prijatýtri roky pred schválením normy ISO14001: 1996, definujúcej požiadav-ky na systém environmentálnehomanažérstva (EMS), sa zvykneoznačovať ako EMAS I, pretože bolprvým konceptom, ktorý umožňo-val získať registráciu v schémeEMAS, a to iba priemyselným, res-pektíve výrobným podnikom. Poschválení normy ISO 14001 v roku1996 bolo formou rozhodnutia sta-novené, že jadrom systému musí byťEMS zavedený podľa požiadavieknormy ISO 14001: 1996. Nariade-nie stanovuje špecifické a doplňu-júce požiadavky, ktoré musia byť zá-roveň akceptované, ak chce byť sub-

jekt registrovaný v schéme EMAS.V roku 2001 bol prijatý nový kon-cept označovaný ako EMAS II (na-riadenie EPaR č. 761/2001), ktorýumožnil registráciu v schéme EMASkaždému typu organizácie, respek-tíve subjektu vrátane služieb, vzde-lávacích ustanovizní, orgánov štát-nej a verejnej správy a obchodnýchspoločností. Po prijatí revidovanejnormy ISO 14001 v roku 2004 bolaprijatá uvedená norma ako základ-ná báza požiadaviek pre subjekty,ktoré žiadajú svoj EMS prvýkrát ale-bo opakovane registrovať v schémeEMAS. Zároveň bolo zachované pra-vidlo, že nariadenie definuje špeci-fické a doplňujúce požiadavky naEMS. V schéme EMAS sa môžu re-gistrovať iba subjekty pôsobiacev niektorej z 25 členských krajín EÚ.

V súčasnosti sa pozornosť štruktúrEÚ orientuje na vytvorenie modelu,ktorý by bol menej administratívnea prevádzkovo náročný, ale ktorý byrovnako účinne podporoval zodpo-

vedné a dôveryhodné environmen-tálne správanie v malých a stred-ných organizáciách, kde je imple-mentácia a udržiavanie súčasnéhomodelu príliš zložité a často pova-žované za neprimeranú záťaž napersonál organizácie.

Cieľ, rozsah a účel EMAS

Cieľom schémy EMAS je podporo-vať sústavné zlepšovanie environ-mentálneho správania sa organizá-cií na základe systematického a ob-jektívneho sledovania a hodnoteniaúčinnosti environmentálneho ma-nažérstva. Východiskom sú požia-davky na EMS stanovené v normeISO 14001. Schéma kladie hlavnýdôraz na 4 špecifické oblasti EMS:• dôsledné dodržiavanie práv-

nych predpisov v oblasti ochra-ny životného prostredia;

• sledovanie a hodnotenie envi-ronmentálneho správaniaprostredníctvom vhodných indi-kátorov;

274 - 2006

en

vir

on

me

nt

• aktívna komunikácia s verejnos-ťou a ostatnými zainteresovaný-mi stranami o vplyve organizá-cie na životné prostredie a jejenvironmentálnom správanía zámeroch na jeho zlepšovanie;

• aktívne zapájanie vlastných za-mestnancov do procesu zlepšo-vania environmentálneho sprá-vania.

Účelom EMAS je poskytnúť organi-záciám vhodný nástroj, ktorýmmožno v širšom rozsahu zahrnúťenvironmentálne hľadisko do pro-cesu rozhodovania a riadenia v kaž-dej organizácii. Zároveň umožňujehodnotiť a porovnávať úroveň envi-ronmentálneho správania organizá-cií v rámci celého ekonomickéhopriestoru Európskej únie a tých, kto-rí v plnom rozsahu dodržiavajú pra-vidlá schémy odmeňovať prestížnouznačkou EMAS.

Súčasný stav na Slovensku

Na Slovensku sú vytvorené všetkyzákladné podmienky potrebné nafungovanie schémy EMAS. Právnyrámec aplikácie tohto dobrovoľné-ho nástroja stanovil zákon č. 491/2005 Z. z. o environmentálnomoverovaní a registrácii v schéme ESpre environmentálne manažérstvoa audit… a vyhláška MŽP SR č. 606/2005 Z. z., ktorou sa vykonáva zá-kon o environmentálnom overova-ní a registrácii…

Registráciu subjektov v schémeEMAS vykonáva Ministerstvo život-ného prostredia SR (MŽP SR), akre-ditáciou environmentálnych overo-vateľov v SR je poverená Slovenskánárodná akreditačná služba(SNAS). Na Slovensku okrem zahra-ničných environmentálnych overo-vateľov akreditovaných v niektorýchz členských krajín EÚ pôsobí aj slo-venský environmentálny overovateľ

– spoločnosť ASTRAIA, s.r.o.,s akreditáciou udelenou SNAS.

K 15. novembru 2006 boli podľaúdajov Slovenskej agentúry životné-ho prostredia registrované na Slo-vensku tri subjekty v schéme EMAS– spoločnosť Quelle, s.r.o., pôsobia-ca v oblasti zásielkového obchodu,výrobca technických plynov MesserSlovnaft, s.r.o., a Matador, a.s., vý-robca pneumatík, dopravných pá-sov a gumárenských strojov.V procese získania EMAS registrá-cie sú minimálne dva ďalšie subjek-ty zo Slovenska.

Špecifické oblasti EMS podľa na-riadenia č. 761/2001

Ak chce byť určitá organizácia regis-trovaná v schéme EMAS, musí vy-tvoriť a udržiavať EMS v zmysle po-žiadaviek STN EN ISO 14001: 2005a doplňujúcich, respektíve upresňu-júcich požiadaviek stanovenýchv jednotlivých prílohách nariadeniač. 761/2001. Doplňujúce požiadav-ky sa konkrétne týkajú oblasti:• identifikácia a hodnotenie vý-

znamnosti priamych a nepria-mych environmentálnych aspek-tov;

• interné environmentálne audity;• úvodné environmentálne pre-

skúmanie.

Ďalšou špecifickou oblasťou je spra-covanie, overenie a sprístupnenieenvironmentálneho vyhláseniaa environmentálnych informácií.Environmentálne vyhlásenie jekomplexná informácia, ktorú je po-vinný každý záujemca o registráciuv schéme EMAS spracovať. Vyhláse-nie musí obsahovať základné infor-mácie o organizácii a jej činnostiach,opis zavedeného EMS, prehľad iden-tifikovaných významných environ-mentálnych aspektov, informácieo prijatých a zrealizovaných envi-

ronmentálnych cieľoch a plneníprávnych požiadaviek a zhodnote-nie vlastného environmentálnehosprávania na základe zvolených in-dikátorov.

Presnosť každého údaja a informá-cie uvedenej vo vyhlásení a platnosťcelého vyhlásenia musí overiťa potvrdiť (validovať) akreditovanýenvironmentálny overovateľ. Povin-nosťou registrovaného subjektu jepravidelne aktualizovať a zverejňo-vať validované environmentálnevyhlásenie. Registrovaný subjekt samôže rozhodnúť spracovať aj envi-ronmentálne informácie, ktoré ob-sahujú spravidla vybrané údajea informácie z environmentálnehovyhlásenia a sú určené konkrétnejzainteresovanej skupine, napr. verej-nosti, orgánom štátnej správya dozoru, investorom a pod. Tietodokumenty musí rovnako validovaťenvironmentálny overovateľ.

Na základe uvedených informácií sajaví, že v schéme EMAS je pomernemnoho dodatočných a špecifickýchpožiadaviek. Súčasný vývoj požiada-viek v oblasti ISO 14001 a EMAS jevšak konvergentný, čoho dôkazomje to, že pri revízii normy ISO 14001z roku 2004 boli najvýznamnejšiezmeny vykonané v oblasti komuni-kácie (článok 4.4.3) a hodnoteniadodržiavania požiadaviek (článok4.5.2). Článok 4.4.3 vyžaduje prijaťrozhodnutie, či bude organizáciainformovať o svojom environmen-tálnom správaní a ak bude, takakým spôsobom – alternatívny prí-stup k environmentálnemu vyhláse-niu. Článok 4.5.2 požaduje pravi-delne sledovať a vyhodnocovať pl-nenie požiadaviek predpisov a zain-teresovaných strán v oblasti ochra-ny životného prostredia a adekvátnereagovať v prípade potreby – čím sazvyšuje dôraz na dodržiavanie práv-nych predpisov v danej oblasti.

28 4 - 2006

en

vir

on

me

nt

Základné kroky a podmienky naceste k registrácii EMAS

V schéme EMAS môže byť registro-vaný každý subjekt pôsobiaciv členskom štáte EÚ, ktorý má za-vedený a udržiavaný EMAS v súlades citovanými požiadavkami, spracu-je environmentálne vyhlásenie,úspešne absolvuje proces overova-nia a validácie akreditovaným envi-ronmentálnym overovateľom a požia-da registračný orgán o registráciuv schéme EMAS. Treba upozorniť, žena rozdiel od certifikácie podľa nor-my ISO 14001 je proces overovania aregistrácie oddelený, pretože každýproces vykonáva iný subjekt.

Overovanie môže vykonávať len špe-ciálne na to akreditovaný environ-mentálny overovateľ. Principiálne saproces overovania podobá auditova-niu (posudzovaniu) EMS podľa nor-my ISO 14001 s tým rozdielom, žepredmetom detailného posúdenia jetiež environmentálne vyhláseniea každý v ňom uvedený údaj. Sche-maticky je proces overovania nazna-čený na obr. 1.

Proces registrácie vykonáva MŽP SRv zmysle pravidiel uvedenýchv zákone č. 491/2005 Z.z. a vyhláš-ky MŽP SR č. 606/2005 Z.z. Základ-né podmienky sú :• podať žiadosť na registráciu

v schéme EMAS na MŽP SR;• predložiť validované environ-

mentálne vyhlásenie;• predložiť stanovisko SIŽP k do-

držiavaniu predpisov z oblastiochrany ŽP;

• zaplatiť registračný poplatok.

Prečo sa registrovať v schémeEMAS

EMAS je v EÚ vnímaná ako verejnáceloeurópska značka kvality, exce-lentnosti a zodpovedného environ-

mentálneho správania, ktorá je zá-roveň symbolom moderného envi-ronmentálneho manažérstva, trans-parentnosti a účasti na veciach ve-rejných. O EMAS registráciu spra-vidla žiadajú organizácie, ktoré chcúsystematicky zlepšovať a preukazo-vať zainteresovaným stranám svojeenvironmentálne správanie.

Registrácia EMAS prináša veľa vý-hod. Mnoho z nich je spoločnýchs výhodami z certifikácie podľa nor-my ISO 14001, ako sú eliminácia ri-zík a problémov, rast efektívnostia konkurencieschopnosti organizá-cie alebo zvyšovanie dôveryhodnos-ti organizácie z pohľadu zákazníkov,štátnej správy a ostatných zaintere-sovaných strán. EMAS registráciavšak môže byť navyše výhodou preorganizácie pri verejnom obstaráva-ní a účastiach v tendroch, pretože re-gistrácia je v podstate zárukou seri-óznosti a zodpovedného partnera,ktorú dáva priamo registračný orgán.

Zároveň sú vytvorené a budú sa stá-le vytvárať nové priame a nepriamevýhody zo strany orgánov štátneja verejnej správy na národnej úrov-ni. Už v súčasnosti platí pre organi-zácie v SR registrované v schémeEMAS automatické predĺženie frek-vencie medzi preskúmaniami pod-

mienok IPKZ povolenia o dva roky,teda interval sa predlžuje z ôsmichna desať rokov. Medzi ďalšie výho-dy by malo patriť zohľadňovanieEMAS registrácie pri plánovanía výkone dozoru v oblasti ochranyživotného prostredia, pretože EMASregistráciu možno získať iba vtedy,ak organizácia historicky preukážezodpovedné environmentálne sprá-vanie a dodržiavanie relevantnýchpredpisov.

Na základe praktických skúsenostía komunikácie s registrovanými sub-jektmi možno povedať, že procesenvironmentálneho overovaniaa registrácie v schéme EMAS má ajďalšie komplementárne pozitívnevplyvy a výhody pre organizáciu. Jed-nou z nich je, že implementovanímšpecifických a doplňujúcich požiada-viek na EMS definovaných nariade-ním č. 761/2001 navyše oproti nor-me STN EN ISO 14001: 2005 sapodporuje ďalšie zlepšovanie envi-ronmentálneho manažérstva, a tedai správanie organizácie v danej ob-lasti. Prechodom na schému EMASsa tak aj mnoho rokov certifikovanýEMS ďalej významne zlepšujea zefektívňuje. Medzi oblasti s naj-významnejším progresom patrí:• riadenie dodávateľov (nepriame

aspekty);

Obr. 1: Schéma procesu environmentálneho overovania

294 - 2006

en

vir

on

me

nt

• efektívnosť využívania prírod-ných zdrojov;

• monitoring a hodnotenie envi-ronmentálnych indikátorov;

• sledovanie súladu s právnymia inými požiadavkami.

Na záver treba povedať, že veľmivýznamným výstupom z celéhoprocesu environmentálneho overo-vania je samotné environmentálnevyhlásenie, ktoré je vynikajúcimkomunikačným prostriedkom prekaždú organizáciu. Vyhlásenie simožno predstaviť ako akúsi kom-plexnú environmentálnu “výročnú“správu, ktorou organizácia informu-je verejnosť a všetky zainteresovanéstrany o svojom vzťahu k životnémuprostrediu vrátane kvantifikácievplyvov na ŽP a opatrení, ktoré robína znižovanie negatívneho pôsobe-nia na ŽP. Tým komplexne informu-je všetkých zainteresovaných o en-vironmentálnych záležitostiach sú-visiacich s jej činnosťou. Navyše tre-ba podotknúť, že objektívnosťa presnosť správy je potvrdená akre-ditovaným, a teda v EÚ uznanýmoverovateľom, z čoho vyplýva, žespochybňovanie takýchto informá-cií je bezpredmetné.

Ak sa tento komunikačný nástrojvyužije v maximálnom rozsahu a jek dispozícii naozaj všetkým zainte-resovaným stranám, môže častopozitívne zmeniť pohľad odbornejaj laickej verejnosti na organizáciu,ktorá bola dosiaľ z environmentál-neho hľadiska vnímaná skreslene,len na základe rôznych čiastkovýcha sprostredkovaných informácií,často produkovaných rôznymi záuj-movými skupinami. To samozrejmemôže byť pre mnoho organizácií ajv SR veľmi dôležité pri riešení rôz-nych environmentálnych otázoka sporov, alebo verejnom preroko-vávaní rôznych zámerov s vplyvomna životné prostredie.

22. novembra 2006 organizovala Katedra podnikového hospodárstva Drevárskejfakulty Technickej univerzity vo Zvolene v rámci Týždňa vedy na Slovensku me-dzinárodnú vedeckú konferenciu

Controlling a manažérstvo kvality v podnikoch

Cieľom konferencie bola prezentácia a výmena odborných skúseností, poznatkova trendov z oblasti uplatňovania controllingu a manažérstva kvality v praxi. Pojej ukončení sme požiadali o krátky rozhovor odborného garanta konferencie,prof. Ing. Annu Šatanovú, CSc.

Na úvod, prosím, priblížte témy, ktorým sa predovšetkým venovali predná-šajúci vo svojich vystúpeniach.Primárna téma konferencie bola orientovaná na problematiku uplatňovania con-trollingu a manažérstva kvality v podnikoch. V problematike controllingu smevenovali pozornosť napr. jeho využitiu pri zvyšovaní hospodárnosti a efektívnostipodnikania, metódam controllingu v nadväznosti na reporting, kalkulácie nákla-dov a informačný systém podniku i jeho súčasnému postaveniu v systéme riade-nia podniku a trendov jeho smerovania.V problematike manažérstva kvality to bola napr. aplikácia procesného prístupu,budovania a trvalého zlepšovania systému manažérstva kvality vo výrobných pod-nikoch, ako aj v organizáciách verejnej správy, či využitie metód a nástrojov ma-nažérstva kvality na trvalé zlepšovanie kvality.

S čím prispeli do programu konferencie zahraniční hostia z Chorvátska a Čes-kej republiky?Hostia z Chorvátska prezentovali tému „Úlohy controllingového informačnéhosystému v drevospracujúcom a nábytkárskom priemysle“. Prof. Grladinovic a doc.Jelacic poukázali na výhody a pozitíva controllingovo orientovaného informačné-ho systému, no zároveň aj na nevýhody a riziká jeho implementácie z hľadiskašpecifík chorvátskeho hospodárstva v danom odvetví.Hostia z Českej republiky sa zaoberali problematikou zapojenia merania výkon-nosti podnikových procesov do controllingu pomocou finančných a nefinančnýchindikátorov výkonnosti s následnou aplikáciou controllingu pre potreby finanč-ného riadenia podniku. V oblasti manažérstva kvality českí kolegovia prezentova-li problematiku multikriteriálnej diagnózy výkonnosti malých a stredných podni-kov pomocou aplikácie Ishikawovho diagramu, ktorej výsledkom je špecifiká-cia potreby podnikových zmien v oblasti riadenia výroby.

Na konferencii sa aktívne zúčastnili i niekoľkí študenti posledných ročníkova externí i interní doktorandi.Pre študentov a doktorandov je aktívna účasť na každom odbornom podujatí prí-nosom. Dáva im možnosť získať nové poznatkov a skúseností o praktických apli-káciách mnohých teoretických vedomostí, s ktorými sa stretli počas svojho štú-dia, taktiež o metodických postupoch implementácie, či už controllingových ná-strojov, resp. nástrojov manažérstva kvality. Prostredníctvom diskusie o danejproblematike môžu zistiť názor nielen pedagóga, s ktorým prichádzajú do kon-taktu počas procesu vzdelávania, ale aj iných pedagógov alebo odborníkov z pra-xe. Tieto cenné poznatky môžu následne využiť pri spracovávaní svojich závereč-ných diplomových a doktorandských prác.

(red.)

Týždeň vedy na Slovenskuaj o manažérstve kvality

30 4 - 2006

1. Úvod

V době globalizačních změn a na-růstající konkurence je úspěchpodniku velmi nejistý. Zkušenos-ti mnohých firem ukazují, že mo-derní způsoby řízení, zaváděnírůzných norem, stejně jako vědníúspěchy nejsou automatickýmigaranty úspěchu. Nezbytným po-žadavkem se jeví vybudování pod-niku dynamického, kreativního,schopného fungování v neustálese měnících podmínkách tržníekonomiky. Současný podnik chá-peme jako instituci mezinárodní-ho charakteru, která využívá inte-lektuální potenciál lidí s různoro-dými znalostmi a zkušenostmi, alespojených jediným cílem – pro-spěchem podniku. V podmínkáchuplatňování vědního managemen-tu roste role intelektuálního kapi-tálu, který stále více rozhodujeo tržní hodnotě podniku. Lidskýkapitál je tvůrcem hodnoty pod-niku a kvalita lidí rozhoduje o ú-spěchu v tržním prostředí [5].

Ne bez důvodů se stále častěji set-káváme s tvrzením, že skutečná

Zabezpečováni kvality je podmíněnokvalitou lidských zdrojů

Marie Gabryšová, Obchodně podnikatelská fakulta SU v Karviné

R E S U M É Assurance of quality is conditioned by quality of human resources

Quality of human resources conditions a successful improvement of a quality management system and success of the whole organization. Thepaper presents some ideas and results of importance assessment of themanagers attributes.

hodnota organizace se nacházípředevším v intelektuální síle pra-covníků, která umožňuje využí-vání měnicího se prostředí jakopříležitosti pro vlastní rozvoj [1].Lze proto dojít k závěru, že pra-covníci, a především jejich osobníkvalita, to jsou elementy rozho-dující o úspěchu a efektivitě pod-niku.

2. Charakterové vlastnosti - zá-klad osobní kvality

Intensivní změny, vliv integracea globalizace vyžadují maximálníelasticitu a schopnost adaptaceekonomických subjektů, stejnějako následné zavádění všech do-stupných metod řízení, kteréumožní realizaci nelehkých poža-davků. Avšak úspěšnost realizaceje do značné míry závislá na kva-litě lidských zdrojů.

Postoje každého pracovníka a tímvíce manažerů jsou podmíněnyhodnotami, které akceptují a kte-rými se řídí ve svém životě. Veliceznámý a uznávaný psycholog JaroKřivohlavý tyto hodnoty vidí jako

trvalé ideje, které ovlivňují a for-mují obecný způsob chování.Zmíněné hodnoty rozhodujío tom, co lidé budou považovat zadobré a co za zlé, co za potřebnéa co naopak za zbytečné. Tyto hod-noty jsou kritériem, které určujezpůsob výběru priorit a ovlivňujíkonečná rozhodnutí. Hodnoty,které byly akceptovány a přijatyjako vlastní, jsou pak vnímányjako obecně platné. A právě tytohodnoty mají rozhodující vliv ne-jen na chování, rozhodování, aletaké na přesvědčení vůči komu av jaké míře pracovník bude cítitodpovědnost [3]. Není proto lhos-tejné, jaké vlastnosti charakterumají lidé, kteří se podílí na zabez-pečování kvality v jakémkoli úse-ku daného procesu.

Podstatný důraz na význam kva-litních lidských zdrojů kladoutaké normy ISO 9000: 2000. V ko-mentáři k těmto normám (čl.6.2)se říká: Pracovníci tvoří jeden zezákladních a v převážné většiněpřípadů i rozhodujících vstupůkaždého procesu. Finanční kapi-tál lze získat poměrně rychle, na-

ľud

ské

zd

roje

314 - 2006

kupování nové technologie vyža-duje jen o něco delší dobu. Získatodborně zdatné, kvalifikovanépracovníky je ale záležitosti dlou-hodobou. Lidé jsou ti, kteří roz-hodují o úspěšnosti nebo neúspěš-nosti jakékoli činnosti. Proto péčeo rozvoj kvalitních l idskýchzdrojů patří mezi prvořadé úkolyvedení každé organizace [6].

K rozvoji potřebných kompetencípracovníků významně přispívávýchova a vzdělávání. Je to pros-tředek uvedení do souladu měni-cích se nároků a pracovních čin-ností, kvalifikace a chování pra-covníků za účelem dosažení cílůstanovených strategii podniku [7].

Z výše uvedených citací je zřejmé,že základy kvality lidských zdrojůjsou kladeny už v rodinách. Jistýpodíl na formování má také školaa úkolem organizace je osobníkvalitu svých pracovníků rozvíjeta upevňovat.

3. Hodnocení kvality manažerastudenty

Obchodně podnikatelská fakultaSlezské univerzity v Karviné pro-vedla výzkum mezi svými studen-ty, tedy budoucími manažery. Stočtyřicet čtyři studentů čtvrtých

ročníků mělo seřadit vlastnostimanažera v pořadí od 1 do 10podle jejich důležitosti. Výsledkytohoto výzkumu jsou uvedenyv tabulce 1.

Velmi pozitivně byly hodnocenytakové vlastnosti jako odbornost,organizační schopnosti, ale alar-mující je skutečnost, že vlastnostijako úcta k druhému člověkua snaha jednat spravedlivě byly řa-zeny až na posledních místech.Manažer, který sám nemá úctuk druhému člověku, jen stěží budedůsledně pečovat o kvalitu lidskýchzdrojů.

V rámci jiného výzkumu byla stostudentům čtvrtých ročníků Ob-chodně podnikatelské fakultySlezské univerzity v Karviné polo-

žena otázka „Zda úspěch a konku-renceschopnost je možná se spra-vedlivým odměňováním a péčío rozvoj pracovníků?“. Výsledkyvýzkumu, které uvádí graf 1, jsoudůvodem k vážnému zamyšlenízvláště pro ty, kteří se jakýmko-liv způsobem podílí na výchověa vzdělávání budoucích mana-žerů.

Více než polovina respondentů(63 %) odpovědělo kladně, ale23 % dotazovaných si myslí, žeúspěchu lze dosáhnout jen výji-mečně, pokud bude dodržovánazásada spravedlivého odměňovánía organizace bude pečovat o roz-voj svých pracovníků. Část studen-tů měla ještě vyhraněnější názor,12 % dotázaných si myslí, že totospojení je nemožné a 2 % koexis-tenci těchto faktorů vylučuje. Mla-dí odborníci si váží odbornéhovzdělání, chtějí dosahovat dob-rých výsledků, ale nedoceňují ty,kteří se na úspěchu organizace doznačné míry podílejí.

4. Global Compact a NormaAA1000

S problémem nedocenění hodno-ty lidských zdrojů se nepotýkajíjen studenti, ale i zkušení mana-žeři některých významných pod-niků. Proto do nedávna úřadují-

Tabulka 1: Pořadí důležitosti jednotlivých vlastností manažerů

Graf 1: Možnost dosažení úspěchu při spravedlivém odměňovánía péči o pracovníky

ľud

ské

zd

roje

32 4 - 2006

cí předseda OSN Kofi Annan vy-hlásil program Global Compact,který je výzvou především provelké podniky a korporace. Ten-to pr ogr a m má vést podnikyk podnikání v souladu s právema s citlivosti na potřeby vlastníchpracovníků a také s plnou odpo-vědnosti za společenské důsled-ky podnikání.

Také norma AA 1000 nabádák podnikání založeném na úctěa na dialogu všech zúčastněnýchstran. Z požadavků této normyvyplývá, že před každým klíčo-vým rozhodnutím organizacemusí tuto otázku prodiskutovatse stranami, má poznat jejich po-třeby, očekávání a má usilovato takový model fungování, kterýje rozumným kompromisem, nakterém se vzájemně dohodnou.Organizace zpracuje sebehodno-cení, které je prověřeno třetí ne-závislou stranou. Po zavedenípožadavků této normy nelze zís-kat certifikát. Je to metoda, kteránelpí na dodržování požadavků,ale upřednostňuje trvalé zdoko-nalování při maximální svoboděorganizace. Oba programy si kla-dou za cíl motivovat organizacek větší zodpovědnosti vůči svýmpracovníkům, zákazníkům i oko-lí.

5. Závěr

Od druhé poloviny devadesátýchlet lze v mnohých organizacíchsledovat změnu postoje vůči kva-litě. Je čím dál tím méně podni-ků, pro které znamením péčeo kvalitu je pouze certifikát u-místěný na stěně. Mnoho podni-ků pochopilo, že správně fungu-jící management kvality je neroz-lučně spjatý se stylem řízení, seznalostmi kádrů, s jejími praktic-kými znalostmi, s úrovní komuni-

kace a motivace a také s loajalitoupracovníků vůči organizaci.

Zkušenosti personálního mana-gementu ukazují, že velmi úspěš-né podniky od těch málo úspěš-ných se liší především schopnost-mi formování vlastních pracovní-ků a schopnostmi maximálně mo-tivovat k vysokým a kvalitativnímosobním výkonům a zároveň kupevňování trvalého ztotožňo-vání se pracovníků s cíli podniku[4]. To lidé jsou tím nejcennějšíma nejdůležitějším kapitálem orga-nizace. Jejich činnost a jejich po-

stoje do značné míry rozhodujío úspěchu podniku. I podniky,které se pyšnily certifikáty kvali-ty, se potýkají s neúspěchem. Pří-čin může být více, ale zpravidlase jedná o selhání pracovníků.Vše je podmíněno osobní kvali-tou jednotlivých pracovníků –jejich životními postoji, jejichosobními vlastnostmi, individua-litou, nadšením, zaangažovánímpro věci podniku, jejich zkuše-nostmi, životní moudrostí, odbor-nými znalostmi, schopností spo-lupracovat, kreativitou, dynami-kou, ale také schopností vzít od-povědnost za druhé. S takovými

vlastnostmi se však nikdo nero-dí. Neustále je třeba podrobovatse procesu formace a zdokonalo-vaní vlastních schopností a cha-rakterových vlastností [2].

Lidské zdroje představují jednuz největších hodnot organizace.Proto je nutné o tento zdroj pečo-vat a lidské zdroje odpovídajícímzpůsobem rozvíjet. Kvalitní lidskézdroje jsou zárukou úspěšnéhouplatňování managementu kvali-ty a konkurenceschopnosti.

Literatura

[1] BŁASZCZYK, W.: Kapitał wiedzymenedżerskiej jako elementstruktury kapitału intelektualne-go organizacji. Zarządzanie przy-szłością przedsiębiorstwa. Lublin:UMCS 2002, s. 293. ISBN 83-227-2014-9.

[2] GABRYŠOVÁ, M.: Tajemství úspě-chu je v kvalitě pracovníkůa v efektivním řízení. Využití no-vých poznatků v rozvoji osobnos-ti podnikatele. Karviná: OPF,2002, s. 32. ISBN 80-7248-145-2.

[3] KŘIVOHLAVÝ, J.: Tajemství úspěš-ného jednání. Praha: Grada, 1995,s. 14-15. ISBN 80-85623-84-5.

[4] PIETRUSZKA-ORTYL, A.: Rola za-sobów niematerialnych w kształ-towaniu wartości współczesnejorganizacji. Zarządzanie przy-szłością przedsiębiorstwa. Lublin:UMCS 2002, s. 2. ISBN 83-227-2014-9.

[5] SKRZYPEK, E.: Szanse i ryzyka za-rządzanie przyszłością przedsię-biorstwa, Zarządzanie przyszłoś-cią przedsiębiorstwa. Lublin:UMCS, 2002, s. 121. ISBN 83-227-2014-9.

[6] UPLATNĚNÍ POŽADAVKŮ NOR-MY ISO 9001:2000 V PRAXI. Čes-ký normalizační institut, Praha,2001, ISBN 8O-7283-051-1.

[7] VODÁK, J.: Proces identifikáciepotrieb vzdelávania v manažér-skej praxi. Kvalita č.2/2006. Žili-na: MASM, s. 30. ISSN 1335-9231.

ľud

ské

zd

roje

334 - 2006

34 4 - 2006

info

rm

ác

ie Slovenská spoločnosť pre kvalitu, reprezentant Slovenskejrepubliky v Európskej organizácii pre kvalitu, má za cieľpodporovať trendy vedúce k výnimočnosti presadzovanejprostredníctvom komplexného manažérstva kvality, a tospoluprácou pri realizácii Národného programu kvality SR,ale predovšetkým zabezpečením a organizovaním súťažeNárodná cena SR za kvalitu. Metodika súťaže je zameranána intenzívne rozširovanie modelu kvality vychádzajúcehoz overovaných postupov v úspešných svetových firmách. Jeprezentovaný ako The EFQM Excellence Model. Bol navrh-nutý a je neustále zdokonaľovaný Európskou nadáciou premanažérstvo kvality (EFQM) a Európskou organizáciou prekvalitu (EOQ) a stal sa podkladom na udeľovanie nielennárodných cien (v našom prípade Národnej ceny Sloven-skej republiky za kvalitu), ale i Európskej ceny za kvalitu.

Na Slovensku sa už štyri roky realizuje projekt Implemen-tácia modelu CAF (Common Assessment Frame- work –

Národná cena Slovenskej republiky za kvalitu

Spoločný systém hodnotenia kvality) v organizáciách ve-rejnej správy ako reakcia na zmeny v oblasti efektívnostia kvality služieb vo verejnej správe, ktoré sa pred niekoľký-mi rokmi začali v Európe. Počnúc rokom 2006 sa súťažNárodná cena Slovenskej republiky za kvalitu svojimi kri-tériami otvorila aj pre organizácie verejnej správy, ktorévyužívajú ako nástroj trvalého zlepšovania model CAF.

Vyhlasovanie výsledkov 7. ročníka súťaže Národná cenaSlovenskej republiky za kvalitu, ktorej pravid-lá, podmienkya výsledky sú uznávané všetkými členskými štátmi Európ-skej únie, sme spoločne prežívali 13. novembra 2006 v sláv-nostnej atmosfére historických priestorov Bratislavskéhohradu za prítomnosti prezidenta Slovenskej republiky, čle-nov vlády a Národnej rady SR a ďalších vážených hostí.Bolo nesporne najvýznamnejším okamihom Európskeho týž-dňa kvality na Slovensku. Predstavujeme ocenených fina-listov a víťazov súťaže:

potvrdenie výnimočnosti organizácie

Spoločná fotografia zástupcov ocenených organizáciís prezidentom republiky Ivanom Gašparovičom a predsedom ÚNMS SR Arpádom Gondom

354 - 2006

info

rm

ác

ie

Ocenený finalistav kategórii veľké organizácie vyrábajúce výrobky

BSH Drives and Pumps, s.r.o., Michalovce

Spoločnosť BSH Drives and Pumps, s.r.o., Michalovce jedcérskou spoločnosťou firmy BSH Bosch und SiemensHausgeräte GmbH. Spoločnosť B/S/H/ vznikla v roku1967 ako Joint Venture medzi spoločnosťami Robert-Bosch GmbH, Stuttgart a Siemens AG, Berlín a Mníchov.Ponúka veľké spotrebiče, malé spotrebiče a technické za-riadenia budov. V poslednom desaťročí sa firma B/S/H/razantne rozrástla. Rozšírila svoju podnikateľskú činnosťz 13 výrobných závodov v troch krajinách na 43 závodovv 15 krajinách v Európe, USA, v Latinskej Amerike a v Ázii.Výrobný závod v Michalovciach vznikol v roku 1993 akodivízia spoločnosti SIEMENS Automotive. Koncom roka1998 ho prevzal jeho najväčší zákazník Bosch und SiemensHausgeräte GmbH a vznikla tak samostatná spoločnosťBSH Drives and Pumps, s.r.o., Michalovce. Tento výrobnýzávod v Michalovciach, ktorý vyrába elektromotory tvoríspolu s organizáciou EDS v Regensburgu výrobnú oblasťElectronics, Drives and Systems.BSH Drives and Pumps, s.r.o., Michalovce projektuje, vyvíjaa vyrába široké spektrum elektromotorov a čerpadiel pre bie-lu techniku (práčky, sušičky bielizne a umývačky riadu) prematerské závody v Nemecku, ale aj pre odberateľov v USA,Číne, Thajsku, Francúzsku, Taliansku a inde vo svete.

Ocenený finalistav kategórii organizácie miestnej štátnej správy

(model EFQM)

Obvodný úrad v Michalovciach

Obvodný úrad je orgánom miestnej štátnej správy v pô-sobnosti Ministerstva vnútra Slovenskej republiky. Zastre-

Viera Borovková, manažérka kvality a Hans Joachim Rapp,konateľ spoločnosti BSH Drives and Pumps, s.r.o., v spoloč-

nosti prezidenta republiky Ivana Gašparoviča

Za Obvodný úrad Michalovce prevzal ocenenie finalista súťažeprednosta, Marián Lukáč

šuje činnosti odboru všeobecnej vnútornej správy, krízo-vého riadenia, živnostenského podnikania a odboru od-vetvových činností a vnútornej prevádzky, ktoré plniaúlohy smerom k občanovi na svojich úsekoch výkonu štát-nej správy. Je garantom riešenia nepredvídaných udalostí.Prvým krokom k zvýšeniu kvality vlastnej práce bolo uzne-senie vlády Slovenskej republiky č. 900 z 29.9.2003, kto-rým vláda schválila Národný program kvality SR na roky2004 – 2008. V roku 2004 sa obvodný úrad v Michalov-ciach rozhodol aplikovať model výnimočnosti EFQM.Model umožnil systematicky vyriešiť mnoho problémov,s ktorými bol úrad konfrontovaný. Systém trvalého zlep-šovania zaväzuje úrad ísť za vytýčeným cieľom aj po verti-kálnej štruktúre štátnej správy. Úrad ponúka Ministerstvuvnútra SR spoluprácu pri riešení problematiky efektívnostia skvalitňovania systému štátnej správy. Príkladom je ino-vácia (prepočítavanie hlasovacích lístkov realizoval váže-ním na mikrováhe) pri zabezpečení volieb do jednotlivýchobvodov, ktorou znížil náklady na proces o 60 % a ktorúObvodný úrad v Michalovciach aplikoval ako prvý na Slo-vensku.

Víťaz v kategóriiveľké organizácie vyrábajúce výrobky

Slovalco, a.s., Žiar nad Hronom

Slovalco, akciová spoločnosť v Žiari na Hronom, vzniklaako dcérska spoločnosť vtedajšej akciovej spoločnosti,Závodu SNP. Je pokračovateľom výroby hliníka v Žiari nadHronom, avšak na zásadách, ktoré kladú do poprediaochranu životného prostredia v Žiarskej kotline.Spoločnosť má tri hlavné výrobné prevádzky: výroba anódpre elektrolýzu, elektrolýza na výrobu elektrolytickéhohliníka a odlievareň. Kapacita výroby predstavuje približne160 000 ton tekutého hliníka, 170 000 ton hliníkových vý-robkov a obrat spoločnosti je okolo 11 mld. korún ročne.

36 4 - 2006

V r. 2005 tvoril export 84 % objemu predaných výrobkov.Hlavnými výrobkami sú čapy na prietlačné lisovanie a pri-márne zlievarenské zliatiny. Zliatiny, ktoré Slovalco, a.s.,vyrába vo forme čapov na prietlačné lisovanie, sa používa-jú na výrobu profilov, ktoré majú konečné umiestneniehlavne v stavebnom, elektrotechnickom a automobilovompriemysle. Väčšina odliatkov smeruje do automobilovéhopriemyslu a v menšej miere aj do strojárstva a elektrotech-niky.Spoločnosť v súčasnosti uplatňuje systém integrovanéhomanažérstva. Od roku 2002 vlastní spoločnosť certifikátISO/TS 16949 pre proces výroby primárnych zlievaren-skych zliatin. V septembri roku 2006 bol v Slovalco, a.s.,úspešne certifikovaný systém manažérstva informačnejbezpečnosti podľa požiadaviek normy ISO 27001: 2005.

Víťaz v kategóriiveľké organizácie poskytujúce služby

SOFTIP, a.s., Banská Bystrica

SOFTIP® je obchodná značka, ktorá sa na trhu ICT etablo-vala predovšetkým ako dodávateľ špičkových softvérovýchriešení s výrazným dôrazom na kvalitu a vysokú úroveňposkytovaných služieb. Dlhodobo a úspešne navrhujea dodáva softvérové riešenia, ako aj technickú a technolo-gickú infraštruktúru na zodpovedajúcej kvalitatívnej úrov-ni vrátane príslušných služieb. Portfólio riešení a služiebspoločnosti SOFTIP pozostáva z  podnikových informač-ných systémov, zákazkových informačných systémov, tech-nickej infraštruktúry a poskytovania konzultačnýcha vzdelávacích služieb.Z hľadiska obchodnej úspešnosti a dosiahnutého podieluna trhu medzi najúspešnejšie služby patrí zákazkový in-formačný systém GARANT, ktorý slúži na zabezpečenieprevádzky a riadenia penzijných fondov a doplnkových dô-chodkových poisťovní. Pre distribučné podniky sieťovýchodvetví (napr. energetika, plynárenstvo, vodárne a kanali-

Národnú cenu SR za kvalitu pre SLOVALCO, a.s., prevzalFrancois Lecavalier, člen predstavenstva spoločnosti

Pavel Vítek, riaditeľ úseku marketingu (vľavo) a BeloZorkovský, výkonný riaditeľ SOFTIP, a.s., v spoločnosti

prezidenta republiky Ivana Gašparoviča

Konateľka spoločnosti HERMAN Slovakia s.r.o., MáriaNagypálová, pri preberaní Národnej ceny SR za kvalitu

info

rm

ác

ie

zácie) je určený produkt PVODwin®CRM. SOFTIP PRO-FIT je komplexný informačný systém zameraný na riade-nie finančných, materiálových a ľudských zdrojov v pod-nikoch. Pochádza z autorskej dielne spoločnosti SOFTIPa bol implementovaný vo viac ako 200 podnikoch. Prevaž-ne pre malé a stredné podniky je určený podnikový infor-mačný systém SOFTIP PACKET, ktorý s viac ako 3000 zá-kazníkmi patrí medzi najrozšírenejšie informačné systé-my pre malé a stredné firmy v Slovenskej republike. Spo-ločnosť SOFTIP ponúka široké portfólio hardvérových rie-šení, licenčný softvér a komplexné služby v oblasti dáto-vých komunikácií a systémového inžinierstva.

Víťaz v kategóriimalé a stredné organizácie vyrábajúce výrobky

HERMAN Slovakia s.r.o., Revúca

Spoločnosť HERMAN Slovakia s.r.o., Revúca patrí k trho-vým lídrom v predaji profesionálneho elektrického ručné-ho náradia a príslušenstva. Jej výsledky dnes prezentujevysoká konkurencieschopnosť výrobkov, výnimočné služ-

374 - 2006

by a 2500 verných zákazníkov. Produktový program zod-povedá vývojovým trendom v stavebníctve a tvorí ho elek-trické ručné a motorové náradie, vŕtacie nástroje, kotviacatechnika, rezné a brúsne kotúče, spojovací, montážny ma-teriál a stavebná chémia. Naším hlavným trhovým segmen-tom sú stavebné, montážne a strojárske firmy. Prioritou firemnej filozofie je zákazník, jeho preferenciea požiadavky. Spoločnosť HERMAN je prvou slovenskouspoločnosťou, ktorá postavila svoju stratégiu na priamompredaji kvalitných výrobkov pod vlastnou registrovanouochrannou značkou HERMAN, a to vďaka využívaniu vý-robných kapacít v renomovaných medzinárodných spo-ločnostiach. Pridanou hodnotou k ponúkaným výrobkomje profesionálny servis a nadštandardné služby, ktoré súsilnou stránkou a súčasne konkurenčnou výhodou spo-ločnosti. Okrem odborného technického poradenstva, ex-presného vybavenia objednávky, prefinancovania dodáv-ky a dlhodobej záruky poskytuje aj komplex nadštandard-ných servisných služieb pre náradia.

Víťaz v kategóriiorganizácie ústrednej štátnej správy

Slovenský ústav technickej normalizácieBratislava

Slovenský ústav technickej normalizácie je jedinou urče-nou právnickou osobou na tvorbu, schvaľovanie a vydá-vanie slovenských technických noriem v zmysle rozhod-nutia predsedu Úradu pre normalizáciu, metrológiua skúšobníctvo SR č. 1/2000.Od roku 2000 má postavenie národného normalizačnéhoorgánu, ktorý presadzuje národné záujmy v medzinárod-ných a európskych normalizačných organizáciách. Je čle-nom viacerých európskych a medzinárodných normalizač-ných organizácií. Odborným zázemím SÚTN sú technickékomisie (98 TK) združujúce odborníkov z jednotlivých

Generálna riaditeľka Slovenského ústavu technickejnormalizácie, Božena Tušová, prijíma gratuláciu od

prezidenta republiky Ivana Gašparoviča

oblastí ľudskej činnosti, vykonávajúce činnosť technické-ho orgánu SÚTN a predstavujúce odbornú autoritu v prí-slušnej technickej oblasti. V spolupráci s odborníkmiv technických komisiách tvorí slovenské technické normy,zapája sa do tvorby medzinárodných a európskych noriem,ktoré preberá do sústavy STN. SÚTN má vybudovaný ar-chív technických noriem a iných publikácií, prístupný ve-rejnosti v študovni, kde poskytuje základné konzultáciev oblasti platnosti noriem, orientácie v jednotlivých kataló-goch platných noriem, periodikách, rešerše a pod. Pre tech-nickú verejnosť organizuje odborné semináre a školenia, čímju pripravuje na náročnú normalizačnú prácu na európskeja medzinárodnej úrovni. Snahou SÚTN je prezentovať dô-ležitosť používania noriem v organizáciách, ktoré sú strate-gickým nástrojom na zvýšenie ich konkurencieschopnosti.V októbri tohto roku mal SÚTN recertifikovaný systémmanažérstva kvality podľa normy STN EN ISO 9001: 2001v oblasti tvorby a distribúcie slovenských technickýchnoriem, vydávania a predaja publikácií a spravovania in-formačného systému technickej normalizácie.

Víťaz v kategóriiorganizácie ústrednej štátnej správy (model CAF)

Fakulta elektrotechniky a informatikySlovenskej technickej univerzity v Bratislave

Fakulta elektrotechniky a informatiky je (podľa hodnote-nia Akademickou ratingovou a rankingovou agentúrou)najstaršou a najúspešnejšou technickou fakultou na Slo-vensku (1941) zameranou na elektrotechniku, informač-né a komunikačné technológie. Jej významnými črtami sú:moderné medzinárodne uznávané univerzitné štúdium,intenzívny vedecký výskum a vývoj, spolupráca s akade-mickými a priemyselnými partnermi doma i v zahraničí.Fakulta má akreditovaných 6 bakalárskych, 9 inžinierskycha 17 doktorandských študijných programov.Fakulta v uplynulých rokoch vypracovala dlhodobýprogram výskumu. Ambíciou a úlohou fakulty je jej začle-

Dekan Fakulty elektrotechniky a informatikySTU, František Janíček, pri preberaní ceny

info

rm

ác

ie

38 4 - 2006

Stanislav Bernát - primátor a Miroslav Vereš – prednostaMestského úradu v Martine pri preberaní ceny

nenie do Európskeho výskumného priestoru (EuropeanResearch Area, ERA). V oblasti vedy a výskumu fakulta spo-lupracuje s viac ako stopäťdesiatimi zahraničnými univer-zitami a vedecko-technickými inštitúciami. Kľúčový významv rámci medzinárodnej spolupráce má účasť fakulty na rie-šení Rámcového programu EÚ. Fakulta sa chce postupnezaradiť k členom európskeho vysokoškolského priestoru(European Higher Education Area, EHEA). Pri hodnoteníštúdia sa používa kreditový systém, kompatibilný s Európ-skym systémom transferu kreditov ECTS (European Cre-dit Transfer System). FEI sa od apríla 2006 aktívne zúčast-ňuje na projekte zvyšovania kvality vysokoškolského štú-dia v rámci Asociácie európskych univerzít (EUA).

Víťaz v kategóriiorganizácie samosprávy (model CAF)

Mestský úrad v Martine

Mestský úrad (MsÚ) v Martine je výkonným orgánom pri-mátora mesta a mestského zastupiteľstva. Zabezpečujeadministratívne a organizačné veci primátora mesta, mest-ského zastupiteľstva a jeho ďalších orgánov. Vedenie MsÚMartin sa rozhodlo v roku 2000 zavádzať manažérsky sys-tém kvality a environmentálny systém manažérstva  pod-ľa medzinárodných noriem ISO 9001 a ISO 14001. Týmtorozhodnutím sa MsÚ v Martine stal vôbec prvým certifi-kovaným úradom v SR, ale aj v okolitých štátoch, ktorýimplementoval do svojej práce „Integrovaný ManažérskySystém“ (IMS) podľa noriem ISO 9001 a ISO 14001v oblasti služieb verejnej správy.Po získaní certifikátu kvality a environmentu bola pre MsÚMartin práve Národná cena SR za kvalitu tou ďalšou vý-zvou. V roku 2002 sa začal MsÚ Martin zaoberať mode-

lom EFQM. Stal sa oceneným finalistom súťaže Národnácena SR za kvalitu v roku 2003 podľa modelu EFQMa v roku 2004 získal Národnú cenu SR za kvalitu.MsÚ Martin ako líder zavádzania systémov manažérstvakvality na Slovensku v oblasti verejnej správy sa v marci2005 zapojil do Benchlearningového regionálneho pro-jektu 2005. Projekt spočíval v spojení partnerov z Maďar-ska, Rakúska, Českej republiky a Slovenska s cieľom po-rovnať si výsledky podľa medzinárodného modelu CAF,ktorý vychádza z modelu EFQM. Súčasťou projektu bolokonfrontovanie a porovnávanie si výsledkov z ostatnýmipartnermi v projekte, ktorí majú tiež certifikované systé-my manažérstva kvality podľa noriem ISO 9001 a ISO14001.Výsledky medzinárodného benchmarkingového projektusa preniesli aj do štvrtej samohodnotiacej správy podľamodelu CAF, na základe ktorej získal MsÚ Martin Národ-nú cenu SR za kvalitu 2006.

Za prínos pri presadzovaní myšlienok kvality a budovaní systémov manažérstva kvality v Slovenskej republike v roku2006 boli ocenení:Milan Dragula, prednosta kliniky detskej chirurgie Jesseniovej lekárskej fakulty Univerzity Komenského a Martinskejfakultnej nemocnice v Martine a súčasný prezident Slovenskej lekárskej komory (na fotografii vľavo) a Juraj Wagner,rektor Trenčianskej univerzity Alexandra Dubčeka v Trenčíne (fotografia vpravo).

info

rm

ác

ie

394 - 2006

SVETOVÝ DEŇ KVALITYXIII. medzinárodná konferenciaNa cestách zmien a inovácií – skúsenosť je najlepší učiteľ

Medzinárodná konferencia, ktorá sa každoročne koná v čase Svetového dňa kvality v Žiline, je nepochybne naj-významnejšou akciou Slovenskej spoločnosti pre kvalitu. Teší sa záujmu členov SSK, radi na nej vystupujú význam-né osobnosti zaoberajúce sa problematikou manažérstva kvality, a tým sa stáva zdrojom nových poznatkov a skúsenostíz praxe. Jej tohtoročný priebeh hodnotili účastníci veľmi pozitívne, a to ako odbornú časť, tak i tú viac spoločenskú,uvoľnenú, poskytujúcu priestor na neformálne stretnutia priateľov a kolegov z brandže. V krátkosti sprostredkujemenašim čitateľom atmosféru dvoch novembrových dní.

XIII. medzinárodnú konferenciu pri príležitosti Sve-tového dňa kvality otvoril prezident Slovenskej spo-ločnosti pre kvalitu Ladislav Majchrák. Privítal prítom-ných a poukázal na to, že certifikácia systému mana-žérstva kvality podľa medzinárodných noriem má naSlovensku už svoju tradíciu i to, že aplikácia a reš-pektovanie medzinárodných noriem nesporne pri-niesli vyrovnanie sa s tlakom konkurencie, sústavnézvyšovanie parametrov kvality a úsilie o uspokojova-nie potrieb zákazníka. Motto konferencie „Na cestáchzmien a inovácií – skúsenosť je najlepší učiteľ“ je

info

rm

ác

ie

podporou najrozličnejších a v praxi overených me-tód a nástrojov, ktoré sú súčasťou manažérstva, súsúčasťou cesty k prosperite, k zabezpečeniu dlho-dobého rozvoja firmy, etiky a morálky. Cieľom kon-ferencie je predstaviť v rámci odborného programu to,čo v súčasnej dobe rezonuje najviac, to, čo je i v náz-ve konferencie, teda podporu ceste zmien a inová-cií.

Plenárne rokovanie prvého dňa pokračovalo po úvod-ných slovách prezidenta SSK vystúpením Pavla Ďuri-

40 4 - 2006

info

rm

ác

ie

níka (DEXIA banka Slovensko, a.s.) príspevkom Apli-kácia firemnej kultúry po akvizícii.

Záujem i mnohé otázky z pléna vyvolal príspevokGuntera H. Hertela (DaimlerChrysler AG, Stuttgart)Výzvy manažérstva automobilovej technológie. Pou-kázal v ňom na súčasné trendy v automobilovom prie-mysle a konštatoval, že manažérstvo kvality nestačí– výnimočnosť organizácií podporuje riešenie výziev.Venoval sa i otázkam bezporuchovosti – je to viac nežlen meranie kvality. Upozornil, že v budúcnosti budetreba dôsledne sledovať to, čo je pre automobilovéspoločnosti dôležité (okrem ich produkcie) na to, abysi udržali automobilové prostredie (resp. sféru vply-vu), napr. cenová stratégia, prepravné dane, nízko-nákladové automobily a pod.

Implementácia filozofie kaizen (kontinuálneho zlep-šovania, zlepšovania každý deň) mnohým podnikompomáha vyrovnať sa s výzvami tohto tisícročia. Miro-slav Bauer (Country Manager, KAIZEN Institute Pra-ha) v príspevku Japonská filozofia zlepšovania v pod-mienkach slovenských a českých firiem predstavil ma-nažérske postupy, ktoré charakterizujú filozofiu kai-zen a uviedol niekoľko konkrétnych príkladov imple-mentácie filozofie kaizen vo svetových, českých a slo-venských firmách.

Alena Plášková (Vysoká škola ekonomická Praha)počas svojho vystúpenia s témou Kvalita zarábapoložila a vysvetlila niekoľko otázok, napr.: Stojí kva-lita mimo pozornosti vrcholového vedenia? Možnonájsť spojitosť medzi kvalitou a ekonomickými prí-nosmi? Ako môžeme preukázať ekonomické prínosykvality? Vieme preukázať, že kvalita zarába?Nepochybne zaujímavé bolo i vystúpenie Růženy Petříko-vej (Dům techniky Ostrava, spol. s r. o., Ostrava) na témuSpoločenská zodpovednosť nie je len o riadení organizácií.Zodpovednosť organizácií i jednotlivcov sa v súčasnostistáva jednou z najzávažnejších tém našej planéty. Aj keďsa postupne stáva významnou súčasťou každej firemnejstratégie, nejde v žiadnom prípade iba o riadenie. Filozo-fia CSR (Corporate Social Responsibility) je rovnako odlhodobom rozvoji organizácie, o etike a morálke,o prírode i nádeji súčasnej i budúcich generácií.

Príspevok Najlepšie praktiky ako zdroj učenia sa od dru-hých predniesol Milan Gajdoš (Ministerstvo financií SRBratislava). Jeho obsahom bola implementácia modeluvýnimočnosti EFQM na Ministerstve financií SR. Súčas-ťou programu prvého dňa konferencie bola aj prezentá-

cie najúspešnejších v tohtoročnej súťaži Národná cenaSlovenskej republiky za kvalitu (informácie nájde čita-teľ v časti venovanej Európskemu týždňu kvality). Ďalšíprogram prebiehal v dvoch samostatných sekciách:

Sekcia A: Kvalita a IT

František Kall (Chemosvit, a. s, Svit) v príspevku IT pod-pora manažérstva kvality uviedol dôvody, ktoré viedliorganizáciu k prechodu na elektronickú formu doku-mentácie, popísal výber dodávateľa IT a systém imple-mentácie i ukážky práce so systémom. Prínosy a praxštatistického riadenia kvality so softvérom prezentovalJakub Charvát (StatSoft ČR, s. r. o., Praha). Jedným zozákladných spôsobov, ako sa presvedčiť o kvalite dodá-vateľa, je priama komunikácia, riadenie vzájomnýchdodávateľsko-odberateľských vzťahov a definovanie jas-ných kritérií pre túto komunikáciu. Aj tieto témy boli

Pavol Ďuriník (DEXIA banka Slovensko, a.s.) počassvojho vystúpenia

Prezentácia víťazov súťaže Národná cena SR za kvalituza rok 2006

414 - 2006

obsahom príspevku Audity a hodnotenie dodávateľovv SPP, a.s., ktorý prezentoval Peter Piatnica (Slovenskýplynárenský priemysel, a.s., Bratislava).

Sekcia B: Six Sigma

Six Sigma: systém trvalého zlepšovania a zvyšovania vý-konnosti bola téma vystúpenia Pavla Strýčka (Manage-ment Systems, s.r.o., Bratislava). Okrem iného prezen-toval súčasný stav využívania Six Sigma na Slovensku,skúsenosti a budúce smerovanie. Príklad z praxe, vý-sledky a skúsenosti aplikácie Six Sigma i to, čo jej pred-chádzalo prezentoval Peter Helcman (SCA Personal CareGemerská Hôrka) v príspevku Aplikácia Six Sigmav SCA Personal Care Gemerská Hôrka.

Plenárne rokovanie prvého dňa konferencie pokračo-valo nasledujúcimi vystúpeniami:

Vo svojom vystúpení na tému Bezpečnosť informácií saVratislav Palička (RWTÜV Bratislava, spol. s r.o., Bratisla-va) zaoberal ochranou elektronických i iných (hlasových,printových) informácií i otázkami zavedenia a udržaniasystému manažérstva informačnej bezpečnosti.

V príspevku Prístupy a skúsenosti z auditovania integ-rovaných systémov riadenia Marek Soffa (SGS Slovakia,s.r.o., Košice) hovoril o tom, že sa menia požiadavky nainterné i externé audity i prístupy k auditovaniu i o tom,že príklady prístupov a skúseností pomáhajú organizá-ciám lepšie sa orientovať v danej problematike.

Sergej Christenko (Slovenský plynárenský priemysel, a.s.,Bratislava) v príspevku Požiadavky SPP, a.s., na dodá-vateľov sa venoval stratégii v oblasti celkového formo-vania komunity dodávateľov pre SPP, rozvoju partner-ských vzťahov s dodávateľmi, požiadavkám na dodáva-teľov v konkrétnych oblastiach, systému hodnoteniaa kvalifikácie dodávateľov. Plenárne rokovanie druhého dňa konferencie pokračo-valo s bohatou účasťou, záujmom a diskutovanými otáz-kami k nasledujúcom vystúpeniam:

Daniel Helfer (Astraia, s.r.o., Nitra) sa v príspevku Prvéskúsenosti s overovaním a validáciou environmentálnychvyhlásení za účelom EMAS registrácie v SR venoval nie-koľkým otázkam, napr. predstavil schému EÚ označo-vanú EMAS, cieľovú skupinu na registráciu EMASa výhody z tejto registrácie pre organizáciu. Informovalo súčasnom stave EMAS na Slovensku, vysvetlil postup

overovania, validácie a registrácie v schéme EMAS. V zá-vere prezentoval poznatky spoločnosti z vykonanýchoverovaní na Slovensku.

Inovácie boli témou vystúpenia Heleny Turekovej (Žilin-ská univerzita v Žiline). Poukázala na predpokladyúspešnosti inovačných projektov i na to, že táto proble-matika si vyžaduje špecifický spôsob myslenia a kona-nia. V závere uviedla metodický postup inovovania vý-robkov a výrobných systémov.

Príklady využitia informačných technológií v oblastistarostlivosti o zamestnancov uviedol vo svojom vystú-pení Ivan Rovňan (PosAm, s.r.o, Banská Bystrica). Skú-senosti z praxe prezentoval Richard Bíro (Slovenské elek-trárne, a.s., Bratislava) v príspevku Procesný prístup -nástroj k zmene riadenia organizácie. Uviedol benefityuplatňovania procesného prístupu a venoval pozornosťsoftvérovej podpore procesov.

Praktické príklady riešenia problémov boli obsahom vy-stúpenia Ondreja Ďureja (ODC - Ondrej Ďurej Consul-ting Revúca) na tému Využitie procesného prístupu pririešení problémov kvality.

Verejné obstarávanie, kvalita, environment a bezpečnosťpri práci boli obsahom vystúpenia Heleny Polonyi (QAHelena Polónyi, Šamorín).

V príspevku Špecifiká tvorby systému hodnotenia pracov-ného prostredia vo vzťahu k faktorom prostredia MariánFlimel (Fakulta výrobných technológií TU v Košiciach sosídlom v Prešove) charakterizoval pracovné prostredieako prienik systémov QMS, EMS, HSMS, faktory prostre-dia, postupnosť hodnotenia pracovného prostredia, špe-cifiká systému hodnotenia a spätnú väzbu.

Optimalizácia výrobného procesu a  dosahovania vyso-kej kvality produktov pomocou vhodne zvoleného met-rologického systému bola obsahom vystúpenia ŠtefanaProňa (IDEEX - Kalibračné laboratórium, s.r.o., Košice)Optimalizácia metrologického systému u dodávateľov au-tomobilového priemyslu. Pripomenul, že zaradeniea kalibrácia meracích zariadení už dávno nepostačuje akodôkaz zvládnutia kvalitatívnej zložky výroby. Metroló-gia do výrobného procesu vstupuje počas celej realizácieproduktu. Nie je to len kontrola kusov a separácia nepo-darkov, ale plnohodnotný systém využívajúci všetky do-stupné informácie, nástroje kvality a štatistické štúdie. Abytakýto systém správne fungoval, musí byť súčasťou in-tegrovaného systému manažérstva kvality v organizácii.

info

rm

ác

ie

42 4 - 2006

Súčasťou Európskeho týždňa kvality je i pripomenutie si práce úspešných jednotlivcov, manažérov kvality, ktorí súčasto iniciátormi budovania systémov manažérstva kvality, ich trvalého zlepšovania, sú tými, ktorí krok za krokomdvíhajú úroveň excelentnosti svojich organizácií. Tí najlepší – víťazi súťaže Top manažér kvality príslušného rokapreberajú ocenenie na slávnostnom večeri pri príležitosti Svetového dňa kvality v Žiline.

Pri hodnotení účastníkov súťaže TOP MANAŽÉR KVALITY ROKU 2006 sa prihliadalo na odbornosť v danejoblasti, osobný podiel na budovaní systémov manažérstva kvality, osobný záujem o zvyšovanie svojich teoretickýchi praktických vedomostí i manažérskych zručností, hospodárske výsledky organizácie za posledné tri roky, cieľave-domé vytváranie imidžu organizácie, jej úspechy na domácom i zahraničnom trhu, ako aj výsledky sociálnej poli-tiky organizácie.

Tých, ktorí splnili náročnosť kritérií súťaže v roku 2006, predstavujeme čitateľom časopisu KVALITA v abecednomporadí so stručnou charakteristikou ich pracovných úspechov i osobným vyznaním s odpoveďou na otázky: „Naktorý výsledok svojej práce ste predovšetkým hrdý/á a prečo?“ a „K čomu vás bude získané ocenenie motivovať vovašej práci v najbližšej dobe?“

info

rm

ác

ie

SúťažTop manažér kvality roku 2006

434 - 2006

Ing. Jozef BalážVUJE, a.s., Trnava

V roku 1997 bola Ing. Jozefovi Balážovi delegovaná zodpovednosť zmoc-nenca pre kvalitu s právomocami na celoústavnej úrovni. Má značný po-diel na budovaní, certifikácii a recertifikácii systému manažérstva kvalitypodľa STN EN ISO 9001: 2001 a environmentálneho systému podľa STNEN ISO 14001: 2004, ako aj pri autorizácii akreditovaných laboratóriína štátnu skúšobňu SKTC-124 a autorizácii akreditovaných laboratóriípre meranie teplôt a tlakov. Veľkou mierou prispel k tomu, že VUJE, a.s.,je v oblasti kvality a environmentálneho správania chápaný veľmi pozitív-

ne a požíva všeobecnú dôveru.

Jozef Baláž: Z každej práce, kto-rú som vykonával, mám radosť.Hrdý som na výsledky dnešnéhoWhirpoolu v Poprade, veď zákla-dy výroby automatických práčoktu boli položené v už roku 1968.Bol som pri budovaní ÚNMS SR,pri budovaní skúšobníctva, certi-fikačných systémov a hlavne har-monizácii našej legislatívy s eu-

rópskou. Dnes som najviac hrdý na to, že mám tú česťpracovať vo VUJE, a. s., Trnava, v pracovnom kolektíve,ktorý veľmi významným spôsobom ovplyvnil vývoja dianie v slovenskej jadrovej energetike. Náš kolektívstál pri spúšťaní všetkých jadrových blokov v Slovenskeja Českej republike. S dôverou o naše služby sa uchá-dzajú také zahraničné spoločnosti, ako Framatom, Sie-mens, ANP, Westinghause, Ukratominstruments a ďalší.Naša spoločnosť vychovala celý rad odborníkov, ktorídnes úspešne reprezentujú Medzinárodnú agentúru preatómovú energiu vo Viedni (MAAE). Som hrdý na to, žekvalitu našich produktov vytvára každý náš pracovník,že VUJE kladie dôraz na výchovu a odborný rast mla-dej generácie, že riadenie kvality vo VUJE bude riadiťmladý a odborne vzdelaný kolektív. Aj v budúcnostichcem ostať v kontakte s odbornou verejnosťou, chcemčiastočne pracovať ako expert pre spoločnosť LRQAa ako certifikačný audítor pre spoločnosť ASTRAIA pod-ľa životom overeného motta: „Nestačí o kvalite snívať -musí to byť vášňou. Nestačí dať kontaktný gól - musíšpoznať cestu. Nestačí poznať cestu - musíš začať konať,často prvý a sám. Nestačí o kvalite snívať - musíš to uro-biť znovu a znovu.“

Ing. Jaromír FottaDZ Studená valcovňa, U.S.STEEL Košice, s.r.o.

Ing. Jaromír Fotta, zmocnenec pre kvalitu DZ Studená valcovňa, U.S.STEELKošice, s.r.o., sa od roku 1992 podieľal na príprave, budovaní a certifikáciisystémov manažérstva kvality a ako interný audítor i jeho udržaní

a kontinuálnom zlepšovaní po úspešnej certifikácii v roku 1993. Mal vý-znamný podiel na medzinárodnej certifikácii systému environmentálnehomanažérstva podľa EN ISO 14001. Oceňuje sa jeho osobný podiel nazabezpečovaní vysokej úrovne obidvoch manažérskych systémov.

Jaromír Fotta: Hrdý som v prvomrade na svoj podiel na medzinárod-nej certifikácii systému environ-mentálneho manažérstva (EMS)divízneho závodu Studená valcov-ňa podľa normy EN ISO 14001.Tento certifikát sme získali v roku1997 ako tretia organizácia na Slo-vensku a zároveň sme sa zaradili

medzi skupinu prvých hutníckych závodov v strednejEurópe. Mňa ako človeka teší to, že som mal možnosťbyť pri tom, ale zároveň aj zaväzuje neustále pracovaťna kontinuálnom zlepšovaní EMS. V druhom rade jeto podiel na realizácii integrovaného systému manažér-stva kvality v divíznom závode Studená valcovňa, akoaj našej spoločnosti U. S. Steel Košice. Ocenenie TOPmanažér kvality roku 2006 je veľkým záväzkoma zároveň motiváciou v mojej nasledujúcej práci. Budempokračovať na v súčasnej dobe rozpracovaných projek-toch integrovaného systému manažérstva kvalityv našom divíznom závode, ako aj našej spoločnostis cieľom neustáleho zvyšovania povedomia našich za-mestnancov a uspokojovania potrieb zákazníkov.

Ing. Ján GalloElektrovod Žilina, a.s.

Oceňuje sa osobný podiel Ing. Jána Gallu na budovaní systému manažér-stva s dôrazom na jeho angažovanosť pri certifikácii systému kvalityv roku1997, certifikácii environmentálneho systému manažérstva v roku2000 a recertifikácii v roku 2003. V januári 2006 Elektrovod Žilina, a.s.,úspešne obhájil systém manažérstva kvality, environmentálneho manažér-stva a manažérstva ochrany zdravia a bezpečnosti pri práci v súlades požiadavkami príslušných medzinárodných noriem.

Ján Gallo: Za 18 rokov svojhopôsobenia vo firme ElektrovodŽilina, a.s. som prešiel rôznymifunkciami od radového technoló-ga cez majstra až po funkciu vrch-ného riaditeľa. Počas svojej prácesom stretol mnoho ľudí, s ktorý-mi som začínal budovať systémymanažérstva. Pri všetkých týchto

úlohách som mal šťastie na kolegov v práci, ktorí ne-hľadali „objektívne príčiny“, ako sa to nedá urobiť. Otvo-renými debatami a konzultáciami sme vždy našli spo-ločnú cestu (a nie vždy tú najľahšiu), aby sme došli

info

rm

ác

ie

44 4 - 2006

k cieľu, ktorý sme si sami predsavzali splniť. Takže mojazásluha a hrdosť na výsledky mojej práce spočívav schopnosti komunikovať. Počas všetkých rokov budo-vania systémov (kvalita, environment, ochrana zdraviaa bezpečnosť, veľký zváračský preukaz) som sa snažilmnohým ľuďom, kolegom v práci vysvetliť, že tieto sys-témy nie sú iba texty smerníc, príkazov a postupov. Idepredovšetkým o kvalitu nášho života a spokojnosť poodovzdaní výsledku svojej práce zákazníkovi, resp. oko-liu aj mimo pracoviska. Táto cena ma zaväzuje ajv ďalšom období pokračovať v  komunikácii s ľuďmi natému kvality, bezpečnosti a životného prostredia.Význam našej práce (pracovníkov v oblasti manažér-stva) nespočíva v certifikácií firiem, ale v komunikáciis ľuďmi, ktorí chcú zlepšovať svoj život. Na konci nášhosnaženia je spokojné celé okolie, nielen náš zákazník.

RNDr. Tibor KlačanskýDOPRASTAV, a.s., Bratislava

RNDr. Tibor Klačanský bol v roku 1995 vedením spoločnosti DOPRAS-TAV, a.s., poverený zaviesť systém manažérstva kvality. Spoločnosť akojedna z prvých veľkých stavebných firiem získala certifikát podľa STN ENISO 9002: 1994 v roku 1997. Osobne sa podieľal na zavedení systémuenvironmentálneho manažérstva i systému manažérstva bezpečnostia ochrany zdravia pri práci. Je kľúčovou osobou v oblasti riadenia kvalityv spoločnosti. Významný je jeho podiel na zvyšovaní konkurencieschop-nosti spoločnosti a na zavádzaní nových technológií, na modernizácii spo-ločnosti podľa najnovších trendov vývoja v stavebníctve.

Tibor Klačanský: Keď sa zamýš-ľam nad vašou prvou otázkou,musím sa vrátiť do obdobia predvyše desiatimi rokmi, keď saDoprastav transformoval z eštev podstate socialistického podni-ku na modernú formu akciovejspoločnosti. Vedenie spoločnos-ti pochopilo význam zavedeniu

systému manažérstva kvality podľa súboru noriem ISO9000. Boli vyčlenené materiálové a ľudské zdroje na za-bezpečenie tejto úlohy v spoločnosti, ktorá svojím teri-toriálnym rozsahom činnosti pokrýva celé územie Slo-venska predstavuje značné náklady. Hrdý som na vy-budovanie organizačnej štruktúry na zabezpečenie ma-nažérskych systémov, t.j. odboru a oddelení, zavedeniesystémových opatrení do riadenia spoločnosti, získaniecertifikátu podľa normy ISO 14 001 a OHSAS 18 001a v poslednom období certifikát integrovaného mana-žérskeho systému. A prečo? Preto, lebo len, napríklad,plnenie požiadaviek normy ISO 14 001 vytvorilo pod-mienky na vyčistenie trvalých prevádzok od niekoľko

desiatok rokov starých ekologických záťaží. OcenenieTop manažér roku 2006 si veľmi vážim. Myslím si však,že jeho získanie je aj zásluha kolektívu, ktorý vediem,i vedenia spoločnosti, ktoré vytvorilo podmienky nauplatnenie mojich vedomostí a skúseností, získanýchdlhoročnou praxou. Toto ocenenie ma určite budemotivovať k ďalšiemu zlepšovaniu integrovaného ma-nažérskeho systému v spoločnosti, čo v súčasnosti, keďprebiehajú štrukturálne zmeny, nie je jednoduché. Mojasnaha sa bude orientovať hlavne na trvalé zlepšovanieprocesov, na čo bude slúžiť aj pripravovaný systémmanažérstva rizík v spoločnosti.. 

Ing. Igor KrátkySLOVALCO, a.s., Žiar nad Hronom

Ing. Igor Krátky je v súčasnosti riaditeľom pre technické služby spoločnos-ti SLOVALCO, a.s. Pod jeho vedením spoločnosť už v roku 1997 získalacertifikát systémov manažérstva kvality podľa normy STN EN ISO 9001:1994, o rok neskôr certifikát systému environmentálneho manažérstva podľanormy ISO 14001 a v roku 2000 certifikát systému manažérstva BOZPpodľa OHSAS 18001. Významnou mierou sa podieľal na definovaní novejstrategickej vízie podniku. Pod jeho vedením bolo oddelenie riadenia kva-lity od roku 2004 transformované na oddelenie systémového manažérstvaa okrem manažérskych systémov zodpovedá aj za projektové riadeniea trvalé zlepšovanie.

Igor Krátky: V roku 1995 somako manažér kvality nastúpildo a.s. Slovalco, novej, rozbie-hajúcej sa spoločnosti so zahra-ničnou účasťou. Investori po-skytli technológiu na výrobuhliníka a čiastočne trh. Ostatné– metódy a nástroje riadenia –ponechali na vedení spoločnos-

ti, preto aj s kvalitou sa začínalo akoby na zelenejlúke. Bolo potrebné dosiahnuť kvalitu produkcie naúrovni koncernu a presvedčiť zainteresovaných o eko-logickosti novej výroby. Cieľ sa podarilo dosiahnuť,pretože sa stretol vynikajúci tím ľudí, plných entu-ziazmu a očakávania pracovať ináč ako boli zvyknu-tí. Všetko bolo nové: technológia a procesy, kolego-via, zákazníci, obchodní partneri, ale nový bol hlav-ne prístup majiteľov – ich dôvera a priestor na vlast-né rozhodovanie. V súčasnosti v Slovalcu funguje in-tegrovaný systém manažérstva (ISO 9001, ISO/TS16949, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO/IEC 27001),trendy kvality sú dlhodobo pozitívne, emisie sú sta-bilizované hlboko pod štátom stanovenými limitmi,darí sa presadzovať kultúru kvality a bezpečnosti, čookrem výsledkov dokazuje aj získanie Národnej ceny

info

rm

ác

ie

454 - 2006

SR za kvalitu a certifikát Bezpečný podnik, ktoré Slo-valco získalo v tomto roku. V závere roka z pozíciemanažéra kvality odchádzam, s kvalitou sa však ne-lúčim. Okrem iných zodpovedností budem zastávaťaj pozíciu predstaviteľa manažmentu pre integrova-ný systém manažérstva. Naším cieľom je excelentnosť,tá vyrastá z nehmotných hodnôt. V ich jadre je vodcov-stvo. To určuje, aká skutočne organizácia je. Naši ľudiasa usilujú o vrcholy, nie je to dané každému a trvá todlho, kým sa takýto duch podarí v organizácii vytvoriť.

RNDr. Alexandra PetríkováVOLKSWAGEN Slovakia, a.s., Bratislava

RNDr. Alexandra Petríková, vedúca oddelenia systémov manažérstvakvality VOLKSWAGEN Slovakia, a.s., Bratislava má zodpovednosť za sys-tém manažérstva kvality, interné audity a koordináciu procesných audi-tov. Z dnešnej pozície supervízora okrem iného zabezpečuje implementá-ciu normy STN EN ISO 9001: 2001 do systému manažérstva organizácie,plánuje, riadi a vykonáva interné audity SMK, posudzuje správy

z interných auditov, navrhuje opatrenia a sleduje prijaté opatrenia.

Alexandra Petríková: Cením sizískanie tohto ocenenia. Chá-pem to ako ocenenie mojej dl-horočnej (vyše 14-ročnej) prá-ce v oblasti zabezpečovaniakvality a systému manažérstvakvality, ale aj ocenenie našej fir-my, Volkswagen Slovakia, a.s.,ktorá má významné postavenie

v slovenskej ekonomike. Moja práca by nebola možnábez podpory vedenia a ostatných odborných útvarova bez spolupráce s tímom interných audítorova koordinátorov systému manažérstva kvality. Prešli smeetapou zavádzania koncernových postupov a systémovv oblasti zabezpečovania kvality a vyhodnocovania uka-zovateľov kvality našich produktov a spokojnosti našichzákazníkov, etapou zavádzania systému manažérstvakvality, certifikáciami, rozširovaním systému manažér-stva kvality pre nové produkty, procesy, výrobné oblas-ti, zavádzaním nových požiadaviek pre automobilovýpriemysel, popri neustále sa meniacej a rozširujúcej savýrobe. V uplynulom roku sa nám podarilo úspešneabsolvovať recertifikačný audit systému manažérstvakvality (STN EN ISO 9001: 2001, VDA 6.1, požiadavkysmernice EÚ pre automobilovú dopravu ) v troch na-šich závodoch, a taktiež sme boli úspešní pri veľmi dô-ležitých zákazníckych auditoch. K čomu ma bude oce-nenie motivovať v najbližšej dobe? Jednoducho pove-dané, zlepšovať sa vo svojej práci a byť naďalej príno-som pre firmu. Účinne sa podieľať na vzdelávaní na-

šich zamestnancov v oblasti kvality a systému manažér-stva kvality. Udržiavať si dosiahnutú kvalifikáciu, a tonárodné a európske certifikáty manažéra kvalitya audítora kvality a tiež svoje vedomosti, znalostia skúsenosti ďalej účinne a efektívne využívať pri plne-ní ďalších úloh .

Ing. Martina PiklováSlovenský ústav technickej normalizácie Bratislava

Ing. Martina Piklová pôsobí v SÚTN od začiatku zavádzania systému ma-nažérstva kvality v roku 2003, od roku 2004 je predstaviteľkou manaž-mentu pre kvalitu a zodpovedá za riadenie a trvalé zlepšovanie systémovmanažérstva kvality v organizácii. V závere roka 2003 bol v ústave certifi-kovaný systém manažérstva kvality v oblasti tvorby a distribúcie sloven-ských technických noriem, vydávania a predaja publikácií a spracovaniainformačného systému technickej normalizácie. Zodpovedá za proces rea-lizácie interných auditov a má osobný podiel na kontinuálnom vzdelávanía rozvoji spolupracovníkov.

Martina Piklová: Som hrdá nato, že som sa podieľala na bu-dovaní systému manažérstvakvality v SÚTN, kde prvýmmojím významným úspechombola jeho úspešná certifikácia.Po preverení rôznorodýchzmien v jednotlivých procesoch,zavedení nových postupov, pro-

jektov a implementovaní nových metód sme v tomtoroku obhájili certifikát systému manažérstva kvality pod-ľa normy STN EN ISO 9001: 2001. V oblasti kvalitymám odpracované len necelé štyri roky, ale snažila somsa ich využiť čo najviac na vytváranie nových procesova zlepšovanie stanovených procesov, zavedenie novýchtrendov a inovácií. Samozrejme, najväčším úspechomje pre mňa získanie Národnej ceny SR za kvalitu, čonebolo vôbec jednoduché. Mám však šťastie, že náš vr-cholový manažment je naklonený novým trendom.Potešilo ma hlavne nasadenie zainteresovaných, bezktorých by to nebolo možné dosiahnuť. Získanie ná-rodnej ceny je potvrdením nášho smerovania, ktorévedie k úspechu tak na národnej, ako aj medzinárod-nej úrovni. Pre mňa je ocenenie Top manažér kvality zarok 2006 motiváciou pri zavádzaní nových metód,moderných technológií a pri tvorbe nových produktovs cieľom prezentovania dôležitosti používania noriema kvality nami poskytovaných služieb. Naďalej sa bu-dem snažiť podporovať aktívnejší prístup odborníkovk aktuálnym informáciám z oblasti technickej normali-zácie. Ide o to, aby boli dostupné pre všetky zaintereso-vané strany, ktoré by mohli prispieť k optimálnemu za-

info

rm

ác

ie

46 4 - 2006

bezpečeniu technickej normalizácie na národnej, európ-skej ako aj medzinárodnej úrovni.

Ing. Rút SomorčíkováPLASTCOM, spol. s r.o., Bratislava

Ing. Rút Somorčíková sa významnou mierou podieľala na založení, reali-zácii a rozbehu spoločnosti PLASTCOM, s.r.o., v roku 1996. V roku 1997bola vymenovaná do funkcie zmocnenec pre kvalitu, založila útvar kvalitya interné skúšobné laboratórium na vykonávanie vstupnej, medzioperač-nej a výstupnej kontroly. Začala implementáciu systémov manažérstvakvality podľa STN EN ISO 9002: 1994, pokračujúc zabudovaním požia-daviek ISO/TS16949 do systému a transformáciou SMK do procesnej štruk-túry. Je jednou z tých, vďaka ktorým získala spoločnosť Cenu SR za kvali-tu v roku 1999 a Národnú cenu SR za kvalitu v roku 2000.

Rút Somorčíková: Za desať ro-kov existencie spoločnostiPLASTCOM, s podporou apliko-vania manažérskych systémov,ktoré som zavádzala, i získanýchocenení, ku ktorým som spoloč-nosť pripravila, sme dosiahliúspechy, ktoré ma tešia a som na

ne hrdá. Spomeniem aspoň niektoré, napríklad: 24-ná-sobné zvýšenie predaja našich výrobkov od roku 1996

info

rm

ác

ie

do roku 2005 (zo 165 t na 3984 t), nárast počtu odbera-teľov (z 36 na 131 zákazníkov), zvýšenie exportui zvýšený podiel na trhu v Slovenskej republike, ktorýv roku 2006 predstavuje 38 % automobilový priemysel,55 % elektro priemysel, 56 % strojársky priemysel. Ra-dosť mám zo zvýšeného podielu dodávok do automobi-lového priemyslu – tie musia spĺňať tie najprísnejšie kva-litatívne kritériá. V súčasnosti naša spoločnosť dodáva48 % svojej produkcie do tohto odvetvia, čo svedčí ajo vysokej úrovni uplatňovania systému manažérstva kva-lity v spoločnosti. Na najbližších desať rokov sa javí naj-prestížnejším trhom pre konštrukčné plasty a výliskyz nich Slovensko s očakávanou najvyššou výrobou auto-mobilov na obyvateľa na svete, a to už v roku 2007. Toznamená, že potenciál zákazníkov bude prichádzať naSlovensko, čím vzniknú ďalšie príležitosti pre slovenskýchsubdodávateľov, a verím, že naša spoločnosť PLASTCOMbude patriť medzi najúspešnejších. Ocenenie Top mana-žér roku 2006 ma priamo motivuje k zvýšeniu mojejodbornosti v manažovaní kvality, a to získaním certifi-kátu QM – manažér systémov kvality od Certifikačné-ho orgánu pre osoby SSK. Chcem byť vo svojej odbor-nosti krok vpred pred našimi zákazníkmi, aby sa títopri uplatňovaní svojich požiadaviek a očakávaní stretlis odozvou na vysokej odbornej úrovni.

Spomedzi desať prác, ktoré sa dostali do užšieho fi-nále, vyhodnotila odborná porota štyri najlepšiea najúspešnejší študenti prevzali diplomy na slávnost-nom večeri pri príležitosti SDK.

Finalistami súťaže sa stali:Mária Gažiaková, Žilinská univerzita v ŽilineMonika Heržáková, Technická univerzita v KošiciachAdrián Haďunga, Materiálovotechnologická fakultaSTU v Trnave

Víťazom súťaže sa stal:Jozef Dibák, Trenčianska univerzita Alexandra Dub-čeka v Trenčíne (na obrázku prvý zľava)

Informácie o SDK a ETK spracovala:Katarína Gacíková

Cena o najlepšiu študentskú prácu v oblasti manažérstva kvality

Úspešní účastníci súťaže po prevzatí diplomov

Slovenská spoločnosť pre kvalitu organizovala už tretí ročník súťaže Cena o najlepšiu študentskú prácuv oblasti manažérstva kvality s cieľom motivovať študentov vysokých škôl, umožniť nádejným vedcompreukázať svoje schopnosti aplikovať nadobudnuté vedomosti v praxi, verejne prezentovať a prakticky vyu-žívať ich činnosť. Súťaž je určená pre študentov bakalárskeho, magisterského a inžinierskeho štúdia na vyso-kej škole. Vyhlasovateľom súťaže je Fórum učiteľov kvality pri Slovenskej spoločnosti pre kvalitu.

474 - 2006

48 4 - 2006

info

rm

ác

ie

Vzhľadom na to, že z roka na rok sa sprísňujú požia-davky na zaistenie bezpečnosti potravín pri ich výro-be, distribúcii a predaji, začali mnohé podniky pôso-biace v tejto oblasti implementovať systémy manažér-stva orientované na zaistenie bezpečnosti potravín.Najskôr išlo iba o akýsi rozšírený systém manažér-stva kvality, kde sa pozornosť navyše venovala ana-lýze, kontrole a riadeniu rizík ohrozujúcich potravi-novú bezpečnosť. Postupne však začali vznikať špe-cializované prístupy orientované na túto špecifickúoblasť kvality potravín. Najrozšírenejším prístupomvo svete bol koncept HACCP vychádzajúci z doku-mentu Codex Alimentarius. Postupne vznikalia zavádzali sa do praxe ďalšie štandardy a normy,ktoré boli stále viac špecializované pre konkrétnekomodity, činnosti (GMP) alebo zahŕňali požiadav-ky určitých cieľových skupín, ako napríklad obchod-né reťazce a pod. (napr. BRC, IFS). To v praxi zna-menalo, že niektoré organizácie boli nútené mať za-vedené a certifikované viaceré manažérske systémytypu HACCP, čo ich často ešte dodnes zaťažuje pre-dovšetkým viacnásobnou certifikáciou.

Obdobná situácia vznikla už skôr v automobilovompriemysle, kde každé združenie výrobcov požadova-lo od dodávateľov certifikáciu podľa iného štandar-du (VDA, QS 9000 a pod.). V praxi to znamenalo, ževýrobca dielov pre nemecké, francúzske a talianskeautomobilky musel mať minimálne tri až štyri certifi-kácie systému manažérstva kvality. Riešením boloprijatie špecifikácie ISO/TS 16949 Medzinárodnouorganizáciou pre štandardizáciu (ISO) v spoluprácis Medzinárodným združením výrobcov automobilov(IATF). Výsledkom je, že vo väčšine prípadov stačíiba táto certifikácia v kombinácii s certifikáciou pod-ľa ISO 9001:2000. Jedným z cieľov pri tvorbe novejnormy ISO 22000 bolo vytvoriť rovnako štandard,ktorého zavedením a certifikovaním by bolo možnénahradiť ostatné certifikácie manažérskych systémovv oblasti bezpečnosti potravín. Niekoľko rokov pra-coval medzinárodný tím odborníkov v rámci štruk-

túr ISO na projekte vytvorenia novej medzinárodnejnormy, ktorá by zjednodušila situáciu v oblasti certi-fikácie uvedených systémov a  bola by plnohodnot-nou alternatívou pre existujúce prístupy a štandardyrôznych špecificky orientovaných oblastí potravino-vej bezpečnosti. V roku 2005 bol nakoniec schvále-ný štandard ISO 22000: 2005, obsahujúci požiadav-ky na systém manažérstva bezpečnosti potravín –FSMS (Food Safety Management System).

V úvode ISO 22000 je jednoznačne stanovené, že nor-mu možno aplikovať pri budovaní FSMS všetkých or-ganizácií začlenených do reťazca výroby, distribúciea predaja potravín od pestovania, chovu a spracova-nia vstupných surovín cez výrobu potravín, krmív,stabilizátorov, farbív, obalov, zariadení pre potravi-nársky priemysel, obalov, dezinfekčných prostriedkovaž po distribútorov potravín, obchody a stravovaciezariadenie akéhokoľvek druhu.

Požiadavky normy ISO 22000 sú definované tak, abypo ich aplikácii bol FSMS vhodným preventívnym ná-strojom na riadenie rizík vyskytujúcich sa v potravi-nárskom sektore. Cieľom je predovšetkým zaistiť bez-pečnosť produktu systémom preventívnych nástro-jov založených na všeobecne uznávanom konceptea princípoch HACCP. Štruktúra požiadaviek ISO

Systémy manažérstva potravinovejbezpečnosti podľa ISO 22000: 2005Marieta Hlocká, ASTRAIA®, s.r.o., Nitra

494 - 2006

info

rm

ác

ie

22000 je spracovaná tak, aby bolo možné pri imple-mentácii FSMS tento systém úplne a bezproblémovointegrovať so systémom manažérstva kvality (QMS)zavedeným podľa ISO 9001: 2000. Jednou zo základ-ných požiadaviek ISO 22000 je sledovať a v organi-zácii aplikovať všetky relevantné požiadavky platnejlegislatívy a zákazníkov v oblasti potravinovej bezpeč-nosti. Aplikáciou tejto požiadavky v praxi sa vlastnezabezpečí, že implementovaný FSMS musí rešpekto-vať platné predpisy a zároveň sú akceptované všetkyšpecifické požiadavky, kvôli ktorým bolo pôvodne po-trebné sa certifikovať zároveň podľa Codex Alimen-tarius, EUREP GAP, QS, BRC, IFS a pod. Koncept ISO22000 má toto eliminovať.

Súčasným trendom v oblasti FSMS je implementáciauniverzálneho systému pre oblasť potravinovej bez-pečnosti podľa požiadaviek ISO 22000, kde podnikokrem definovaných požiadaviek normy musí záro-veň plniť požiadavky príslušnej legislatívy, kontrol-ných orgánov a obchodných partnerov na hygienic-ké štandardy, požiadavky na výrobné priestory, aler-gény, GMO a pod. FSMS implementovaný podľaISO 22000 vychádza z analýzy rizík potravinovejbezpečnosti a zameriava sa na riadenie a monitoro-vanie rozhodujúcich kontrolných bodov jednotlivýchrizík. Súčasne je dôležité stanovenie právomocí a zod-povedností za uvedené činnosti, zabezpečiť riadeniedokumentácie a záznamov FSMS, manažment potreb-ných zdrojov, proces identifikácie a sledovateľnostiproduktov, plne kontrolované nakladanie s nezhod-nými produktmi, primeranú nápravnú a preventív-nu činnosť, vykonávať interné audity a pravidelnépreskúmavanie funkčnosti a efektívnosti systému,teda kombináciu typických činností pre HACCPa QMS podľa ISO 9001:2000.

Výhody pre organizácie so zavedeným a certifiko-vaným FSMS

Zavedením FSMS musí organizácia identifikovať rizikápotravinovej bezpečnosti a implementovať potrebnérutinné postupy, ktoré zahŕňajú a podporujú princípyHACCP formulované v Codex Alimentarius, ako je me-tóda analýzy procesov v potravinárstve, identifikáciamožných rizík a určenia kritických limitov, ktoré majúzabrániť tomu, aby sa k spotrebiteľovi dostali nie bez-pečné potraviny. Zároveň organizácia musí systematic-ky sledovať súlad s príslušnou legislatívou, čím elimi-nuje riziká zlyhania spojené s uvoľnením potenciálnenie bezpečného produktu spotrebiteľovi, a teda i rizikáohrozujúce samotnú organizáciu nielen for-mou rôznych postihov zo strany štátnej správy, alepredovšetkým stratou zákazníkov, dôvery a dobréhomena firmy, a tým vzniku obrovských finančnýchstrát. Každá organizácia certifikovaná podľa ISO22000 navyše získava konkurenčnú výhodu pri rôz-nych tendroch a verejnom obstarávaní, pretože jev oblasti potravinovej bezpečnosti hodnotená akovysoko zodpovedný a seriózny subjekt.

Medzi ďalšie pozitívne dôsledky zavedenia FSMS patrípredovšetkým výrazné zlepšenie povedomia personá-lu, odborný rast a osobná motivácia personálu na zvy-šovaní úrovne potravinovej bezpečnosti vo vlastnej or-ganizácii. Certifikáciou FSMS sa zároveň zvyšuje dôve-ryhodnosť organizácie v očiach zákazníkov, štátnej sprá-vy, investorov a ostatných partnerov. Dochádza k zni-žovaniu nákladov na reklamácie a zvyšovaniu efektív-nosti výrobného procesu v dôsledku zavedenia správ-nej výrobnej praxe. Pri systematickom riadení rizík po-travinovej bezpečnosti sa zároveň postupne eliminujúnáklady na nezhodné produkty a pravdepodobnosťohrozenia dobrého mena organizácie.

S rozširovaním Európskej únie a pohybom tovaru sastále sprísňujú požiadavky na zaistenie bezpečnostipotravín, a teda aj na ochranu spotrebiteľa. Tento tlakpodporujú priamo aj spotrebitelia, ktorí si stále na-liehavejšie uvedomujú, čo konzumujú a pijú. Imple-mentácia, udržiavanie a zlepšovanie systému mana-žérstva potravinovej bezpečnosti pomáha organizá-ciám jednoduchšie a hlavne efektívnejšie riešiť tútosituáciu a podporuje rast dôvery zákazníkov i spot-rebiteľov v nezávadnosť jej produktov. CertifikáciaFSMS je dobrý spôsob, ako preukázať záväzok or-ganizácie dodávať zákazníkom bezpečné potravi-nárske produkty.

50 4 - 2006

Po tom, čo bol k 31. máju 2006 Úrad pre štátnu službuzrušený a niektoré z jeho pôvodných kompetencií pre-šli na Ministerstvo práce, sociálnych vecí a rodiny SR,bolo položených mnoho rôznych otázok. Jednou z nichbola aj tá, čo bude ďalej s implementáciou modelu CAFa manažérstvom kvality v organizáciách verejnej sprá-vy vôbec. Implementáciu modelu CAF na Slovensku ga-rantoval dnes už neexistujúci Úrad pre štátnu službu,koordinoval Úrad pre normalizáciu, metrológiua skúšobníctvo SR a metodicky a organizačne riadila Slo-venská spoločnosť pre kvalitu.

Faktom je, že niekoľko mesiacov bolo ohľadom tejtotémy kvality vo verejnej správe ticho, a nebolo to lenz dôvodu letných dovoleniek. V októbri tohto roku sasituácia vyjasnila aspoň trochu. Naozaj sa vyjasnila?

V rámci Phare projektu Technická pomoc pri moderni-zácii slovenskej štátnej služby a verejnej služby, ktoré-ho hlavným príjemcom je Ministerstvo práce, sociálnychveci a rodiny SR, sa organizoval dňa 17. októbra 2006v hoteli Dukla v Bratislave workshop pre vedúcich slu-žobných úradov ústrednej štátnej správy. Cieľomworkshopu bolo vyvolať medzi účastníkmi diskusiuo budúcnosti zavádzania manažérstva kvality v štátneja verejnej správe. Ján Čupka ako expert projektu pre-zentoval rôzne cesty – nástroje a modely kvality.Workshopu sa zúčastnili organizácie štátnej správy, kto-ré nemajú s kvalitou žiadnu skúsenosť, ale aj také, akoMinisterstvo financií SR, ktoré implementuje modelvýnimočnosti EFQM, Ministerstvo školstva SR, Úrad ve-rejného obstarávania, Úrad pre normalizáciu, metroló-giu a skúšobníctvo SR, Správa štátnych hmotných re-zerv, ktoré implementujú už niekoľko rokov model CAF.

Štátna tajomníčka Ministerstva práce, sociálnych vecía rodiny SR Emília Kršíková, ktorá workshop otvárala,

uviedla, že kvalita štátnej a verejnej správy je nespornedôležitou témou a je nevyhnutné sa ňou zaoberať. Na-priek tomu však nie je v možnostiach ministerstva za-členiť túto problematiku do organizačného poriadkua venovať sa jej v takej šírke, ktorú by si vyžadovala. Budena každom služobnom úrade, ako k tejto problematikepristúpi.

Problémom je, že mnohé služobné úrady necítia potre-bu zaoberať sa kvalitou svojich služieb a produktov, zis-ťovať spokojnosť svojich zákazníkov/občanov či vlast-ných zamestnancov, rozvíjať v organizácii vodcovstvo,merať výkonnosť zamestnancov a monitorovať nákla-dy vynaložené na jednotlivé procesy v organizácii. A tie,ktoré zaujali opačný postoj a začlenili kvalitu do každo-denného spôsobu manažérstva organizácie, sú skôr oje-dinelými svetlými bodmi.

Otázka však stále zostáva. Kto prevezme „ochrannékrídla“ nad manažérstvom kvality? Bude to minister-stvo alebo iný úrad? Alebo zostane visieť vo vzdu-chu? Účastníci workshopu sa zhodli na tom, že mož-ností je niekoľko. Môže to byť Úrad pre normalizá-ciu, metrológiu a skúšobníctvo SR ako ústredný or-gán štátnej správy zodpovedný za štátnu politiku kva-lity, možno Ministerstvo financií SR, ktoré zaujalok manažérstvu kvality už pred rokmi veľmi proak-tívny prístup, do úvahy by prichádzal aj Úrad vládySR...

Možností riešenia je niekoľko. Otázne je, ako proak-tívne sa k tomu postavia uvedené organizácie a čiprejavia záujem prevziať túto problematiku do svoj-ho portfólia činností. Účastníci workshopu to samo-zrejme nevyriešili a kompetentní prítomní neboli.Otázky však zarezonovali a snáď sa aj ku kompetent-ným dostanú.

Manažérstvo kvalitya verejná správa

čo je nové?

info

rm

ác

ie

514 - 2006

Následne na to sa konal v Piešťanoch v dňoch 19. - 20.októbra 2006 druhý workshop v rámci toho istého pro-jektu. Témou workshopu bolo vytvorenie QM-Net –iniciatívy odborníkov manažérstva kvality v inštitúciáchverejnej správy. Išlo o informačno – diskusný workshoporganizovaný v spolupráci s Ministerstvom práce, so-ciálnych vecí a rodiny SR pod organizačným vedenímVVMZ, jedného z partnerov projektu. Cieľom worksho-pu bola aktivizácia odborníkov manažérstva kvalityv inštitúciách verejnej správy formou siete QM – Net.

Zúčastnili sa ho zástupcovia organizácií ústredneji miestnej štátnej správy, samosprávy, poradcoviaa posudzovatelia modelu CAF – tí, ktorým na ďalšomosude manažérstva kvality vo verejnej správe záleží.

Spoločne sa zhodli, že na základe výsledkov worksho-pu oslovia ústrednú štátnu správu s výzvou opätovneprevziať nad manažérstvom kvality záštitu. Zhodli sana tom, že koordinácia manažérstva kvality vo verejnejspráve musí vychádzať z ústrednej úrovne štátnej sprá-vy. Na tejto úrovni by mali byť zabezpečené aj finančnéprostriedky na jednotlivé činnosti tak, aby organizáciepúšťajúce sa do iniciatívy cítili aj inú podporu ako mo-rálnu. Prinajmenšom by bolo potrebné zamyslieť sa nad

Napriek mnohým zmenám a turbulenciám v slovenskejverejnej a štátnej správe sa aj v tomto roku konalav Bratislave medzinárodná konferencia o kvalite: Mana-žérstvo kvality vo verejnej správe. Konferenciu sa podu-jal zorganizovať Úrad pre normalizáciu, metrológiua skúšobníctvo SR (ďalej ÚNMS SR) spolu so Sloven-skou spoločnosťou pre kvalitu a pod záštitou Združe-nia miest a obcí Slovenska.Konferenciu otvoril predseda ÚNMS SR Arpád Gondaspolu s viceprezidentkou Slovenskej spoločnosti prekvalitu (ďalej SSK) Monikou Jurkovičovou.Uviedol, že ani v tomto roku nezostala téma manažér-stva kvality vo verejnej správe mimo pozornosti. Rozší-ril nielen počet nástrojov a modelov kvality, ktoré sav slovenskej verejnej správe využívajú, ale aj početa rôznorodosť organizácií, ktoré ich implementovali.Vyzdvihol snaženie organizácií verejnej správy, ktoré idúv oblasti manažérstva kvality príkladom pre iných, akonapríklad:

• zapojenie sa Regionálneho úradu verejného zdravot-níctva v Trnave, Mestského úradu Žiar nad Hronom,Mestského úradu Martin a Fakulty elektrotechnikya informatiky STU Bratislava do súťaže Národnácena SR za kvalitu 2006 podľa modelu CAF, 

• víťazstvo Mestského úradu Martin a Fakulty elek-trotechniky a informatiky STU Bratislava v tejto sú-ťaži,

• úspech Ministerstva financií SR pri implementáciimodelu výnimočnosti EFQM a dosiahnutie druhejúrovne Recognized for Excellence od Európskejnadácie pre manažérstvo kvality,

• úspešná čerstvá certifikácia Štatistického úradu SRpodľa normy STN EN ISO 9001: 2001, takisto akotohtoročná recertifikácia Slovenského hydrometeo-rologického ústavu podľa uvedenej normy,

• zapojenie sa Ministerstva školstva SR, Ministerstvavýstavby a regionálneho rozvoja SR, Úradu priemy-selného vlastníctva SR, Poštového regulačného úra-

Manažérstvo kvality vo verejnej správe4. medzinárodná konferencia o kvalite

možnosťou financovania prostredníctvom fondov EÚ.

Na konkrétne činnosti by mala byť vybraná technická agen-túra, ktorá by vykonávala všetky činnosti od organizova-nia školení, realizácie poradenstva a konzultácií až po ove-renie implementácie konkrétneho nástroja alebo modelukvality v organizácii a pomoc pri ďalšom zlepšovaní. Ta-kouto technickou agentúrou by sa mohla stať Slovenskáspoločnosť pre kvalitu, ktorá tieto činnosti už štvrtý rokvykonáva a je pripravená v tomto pokračovať.

Aký je teda záver? Čo odporučiť organizácii verejnejsprávy, ktorá sa chce naozaj seriózne začať zaoberaťkvalitou?

Jednoducho si stačí vybrať správny vhodný nástroj ale-bo model kvality, ktorý chcete ako organizácia verejnejsprávy aplikovať. Prevziať iniciatívu a postaviť sa za im-plementáciu musí vrcholové vedenie. Nie je dôležité, čosi vyberiete. Neexistuje jediný správny postup. Podstat-né a najdôležitejšie je, že ste sa rozhodli vydať sa na cestukvality a urobíte pre to maximum. Najťažšie je vždy za-čať ...

Monika Jurkovičováviceprezident SSK

info

rm

ác

ie

52 4 - 2006

info

rm

ác

ie

du, Stavebnej a Prírodovedeckej fakulty Žilinskejuniverzity, Mestského úradu Levice a Úradu prenormalizáciu, metrológiu a skúšobníctvo SR do pro-jektu implementácie modelu CAF do organizácií ve-rejnej správy 2006.

Monika Jurkovičová zdôraznila, že snahou organizáto-rov tohtoročnej konferencie bolo, aby dostali priestorvšetky skúsenosti organizácií verejnej správy s implemen-táciou a prínosmi rôznych nástrojov a modelov kvalitynielen zo Slovenska, ale i zo zahraničia. Aj preto sa opro-ti minulému roku rozšírilo motto konferencie z modeluCAF na manažérstvo kvality vo verejnej správe všeobec-ne. Hlavným dôvodom bolo, ako uviedol jeden z garantovkonferencie a externý poradca a posudzovateľ SSK Fran-tišek Kajánek, aby bol poskytnutý priestor všetkým skú-senostiam v oblasti kvality verejnej správy a účastníci do-stali množstvo námetov na ďalšie rozhodovanie, akoucestou zlepšovania ísť. Predseda ÚNMS SR, Arpád Gon-da, informoval, že ÚNMS SR je spolu so Slovenskou spo-ločnosťou pre kvalitu pripravený otvoriť v budúcom rokunový ročník projektu pod názvom „Implementácia mo-delov a nástrojov kvality v organizáciách verejnej správy2007“. Cieľom je podpora trvalého zlepšovania verejnejsprávy s použitím akéhokoľvek nástroja či modelu – ISOnoriem, modelu výnimočnosti EFQM či modelu CAF,ktoré si daná organizácia vyberie vzhľadom na svoje pod-mienky, špecifiká a možnosti. ÚNMS SR a SSK bude pod-porovať organizácie, ktoré prejavia o projekt záujem, me-todicky i organizačne.

Prvý zahraničný prednášajúci konferencie, Jan Dom-brecht, sa zameral na uplatnenie horizontálnej koordi-nácie zlepšovania a iniciatív kvality v belgickej verejnejspráve. Uviedol, že prvá iniciatíva v oblasti kvalityv Belgicku prišla už v 90-tych rokoch, kedy bolo potreb-né odpovedať na otázku, či sa verejná správa musí zme-niť a zlepšiť. Potreba zmeny bola vyvolaná zvýšenýmiočakávaniami občanov a politickým vývojom v krajinea viedla k stanoveniu dvoch cieľov:• zvýšeniu kapacity organizačnej zmeny,• nastúpeniu cesty trvalého zlepšovania.

Do centra pozornosti sa dostala nová vízia „Lepší zamest-návateľ, lepšie služby“, podporená novou organizačnouštruktúrou, novou manažérskou kultúrou, modernouvíziou ľudských zdrojov a novým spôsobom práce verej-nej správy. V polovici roku 2002 vznikol prierezový od-bor Direktorát pre organizačný rozvoj, ktorý horizontál-ne koordinuje a poskytuje poradenstvo, školenia, kon-zultácie a praktickú podporu pri implementácii trvalého

zlepšovania jednotlivým organizáciám belgickej verejnejsprávy, štandardizuje nástroje a metódy pre verejnú sprá-vu, šíri dobrú prax a umožňuje organizáciám lepšie vyu-žívať svoje finančné zdroje.

Ako Jan Dombrecht uviedol, nie je dôležité, za pomociakého nástroja alebo modelu sa organizácia verejnejsprávy zlepšuje, ale to, že sa vôbec trvalým zlepšova-ním zaoberá. Jeho kolega Jean-Marc Dochot prezento-val belgické skúsenosti s implementáciou modelu CAFa jeho väzbu na Balanced Scorecard.

Ďalej boli prezentované projekty kvality v českej územ-nej verejnej správe, výsledky a skúsenosti víťazov súťažeNárodná cena SR za kvalitu 2006 v kategórii verejná sprá-va – MsÚ Martin a Fakulta elektrotechniky a informati-ky STU Bratislava i fakulty ďalších vysokých škôl, akoStavebná fakulta Žilinskej univerzity a Technická univer-zita v Košiciach. Odzneli viaceré príspevky prezentujúcekonkrétne výsledky a úspechy zavedenia modelu CAF vorganizácii (Regionálny úrad verejného zdravotníctva Tr-nava) i spolu s inými nástrojmi ako BSC a manažérstvovedomostí (Mestský úrad Vsetín, Krajský úrad Zlín).

Zaujala i prednáška majora Radka Galaša z Kanceláriepodpory kvality Policajného prezídia Českej republiky,ktorý prezentoval neľahkú, ale úspešnú cestu implemen-tácie modelu výnimočnosti EFQM v českej polícii. Zá-stupcovia neziskovej organizácie Tabita sa zamerali nauplatnenie uvedeného modelu v sociálnych službách.Jozef Ďurian zo spoločnosti S&K Management Systems,s.r.o., informoval o výsledkoch pilotného projektu Ben-chmarkingu základných škôl v zriaďovateľskej kompe-tencii mestských úradov.

Aktivita nechýbala ani v troch workshopoch, ktoré sakonali v popoludňajších hodinách prvého dňa. Boli za-merané na bodové hodnotenie podľa novej verzie CAF2006, QM – Net – šírenie know-how o kvalite vo verej-nej správe a modelovanie procesov.

Konferencia bola určená všetkým úrovniam verejnejsprávy, celkovo sa jej však zúčastnilo 95 účastníkovzo 41 organizácií verejnej správy – ministerstiev a ostat-ných ústredných orgánov štátnej správy, mestskýcha krajských úradov, vyšších územných celkov, vysokých,stredných a vysokých škôl. Bližšie informácie o konfe-rencii možno nájsť na webovej stránke Národného in-formačného systému kvality www.quality-slovakia.sk.

Monika Jurkovičová

534 - 2006

54 4 - 2006

info

rm

ác

ie Názov knihy: Lidé v celopodnikovém řízení(Multikulturní dimenze podnikání)

Autor: Růžena Petříková a kol.Vydal: DOT Ostrava 2006

V súčasnosti sa dôležitou podmienkou úspešnosti pod-nikania stáva nielen národne, ale veľmi častoi medzinárodne porovnateľná úroveň znalostía schopností ľudí – zamestnancov, vrátane optimálnejmiery ich sociálnej zodpovednosti, etickej a morálnej vy-bavenosti. Preto sa táto publikácia opakovane venujeaktuálnym novinkám v oblasti rozvoja a riadenia ľudí,tento raz s podtextom „Multikulturní dimenze podni-kání“. Táto orientácia je zvolená zámerne, pretože zá-kladné povedomie o kultúrnej dimenzii fúzujúcich za-hraničných spoločností je chabé. Zatiaľ čo v zahraničísa táto stránka „súžitia“ študuje s rastúcou intenzitou,u nás ide o disciplínu doteraz značne podceňovanú,predovšetkým pokiaľ ide o úroveň praktického podni-kania. I pre naše (české a slovenské) podniky sa všakveľmi skoro stane nutnosťou to, čo je nielen pre veľkénadnárodné koncerny, ale v súčasnosti i pre každú ex-celentnú firmu nevyhnutné už dnes. Je potrebné uve-domiť si, že kultúrne rozdiely tu sú a nezostáva nič iné,ako ich rešpektovať, čo znamená mať o nich aspoň zá-kladné povedomie. Niektorí odborníci na manažérstvodokonca tvrdia, že rozhodujúcou kompetenciou mana-žéra zajtrajška nebudú ani tak jeho odborné vedomos-ti a skúsenosti, ako jeho schopnosť prispôsobiť sa ľu-ďom často úplne odlišných kultúr.

Ako dokumentuje samotný názov knihy “Lidév celopodnikovém řízení“, publikácia ide výrazne nadrámec jednoduchých izolovaných systémov manažér-stva, ba dokonca i nad rámec samotných integrovanýchsystémov manažérstva (SMK – EMS – OHSAS). Neod-mysliteľnou súčasťou sú preto kapitoly zaoberajúce samimoriadnym významom informácie a komunikáciepre zabezpečenie synergie, pretože priama a otvorenákomunikácia, v súčasnosti zakotvená v tých najaktuál-nejších normách a dokumentoch EÚ, je často tou jedi-nou cestou riešenia mnohých problémov nielen medzi

Lidé v celopodnikovém řízení

jednotlivými štátmi, kultúrami, ale predovšetkým na-vonok a vo vnútri našich organizácií. To, samozrejme,znamená zmieniť sa o všetkých súvisiacich aspektochmanažérstva naprieč podnikovému spektru, či ideo problematiku manažérskeho rozhodovania, medzi-ľudských vzťahov v podnikaní, spoločenskej zodpoved-nosti organizácií, trvale udržateľného rozvoja, novýchprístupov k pracovnej motivácii, problematiku korup-cie a etiky v podnikaní a pod. Záver publikácie bude užtradične venovaný možnostiam interpretácie vybranýchprincípov Sústavy riadenia Baťa v súčasnej podnikateľ-skej praxi.

Kniha je určená nielen všetkým podnikovým mana-žérom a personalistom, ale i pedagógom, lektorom,študentom vysokých škôl a univerzít.

Management partnerství s dodavateli

Z knižnice manažéra

554 - 2006

info

rm

ác

ie

Názov knihy: Management partnerství s dodavateliNové perspektivy firemního nakupování

Autor: Jaroslav NenadálVydal: Management Press Praha 2006, 323 s.

Jedným z princípov moderného manažérstva jei zásada rozvoja vzájomne prospešných vzťahovs dodávateľmi. Táto zásada je definovaná v súbore no-riem ISO radu 9000 i v koncepcii rôznych modelovexcelencie.

Kniha vychádza z poznania, že v českom prostredí jeuvedený princíp len veľmi málo systémovo rozpra-covaný do každodenných aktivít organizácie a žev praxi sú vzťahy medzi odberateľmi a dodávateľmičasto veľmi napäté, nekorektné a zaťažené mnohýmistereotypmi a predsudkami. V jednotlivých kapito-lách knihy sú charakterizované základné procesy ma-nažérstva partnerstva s dodávateľmi, vrátane napr.uplatňovania politiky a stratégie vzťahov s dodáva-teľmi, hodnotenia a výberu dodávateľov, poskytova-nia technickej pomoci, posudzovania vyzretosti sys-témov manažérstva u dodávateľov, overovania zho-dy dodávok, spoločných projektov zlepšovania, ko-munikácie a motivácie dodávateľov a významná časťje venovaná odporučeniam a postupom rozvoja vzťa-hov s dodávateľmi a programov partnerstva. Týmkniha veľmi významne prekračuje rámce tradične chá-paných procesov nakupovania a vytvára základňu prenovú kvalitu vzťahov medzi obchodnými partnermi.Súčasťou každej kapitoly sú konkrétne príklady dob-rej praxe a prípadové štúdie, ktoré popisu problema-

tiky pridávajú na presvedčivosti a snáď i čitateľnosti.Kniha je určená všetkým manažérom organizácií aké-hokoľvek zamerania a veľkosti, ktorí sa podieľajú narozvoji systémov riadenia, vrátane rozvoja procesovnákupu a dodávania.

Hlavná stanica jedného stredoeruópskeho hlavného mes-ta. Čakal som na niekoho. Zrazu zaškriekal amplión, a zda-lo sa mi, že som začul svoje meno. Prvýkrát v živote mavyhlasovali a prosili, aby som sa dostavil do informácií. Vy-bral som sa tam s myšlienkou, čo sa asi mohlo stať? Keďsom prišiel na rad, predstavil som sa, ako som zvyknutý,len priezviskom a odvolal som sa na hlásenie z ampliónu.Dáma, nie, dáma to nebola, mladá mrzutá pani mi rozka-zovala: „Meno!“ Zopakoval som svoje priezvisko v normál-nom tóne. Ako ozvena sa vracia: „Meno!“ Moje priezviskonie je práve bežné v slovanských krajinách, teda dobre, ešteraz som ho zopakoval, pripúšťam, už trochu podráždene.„A krstné meno máte tiež?“ Aha. Meno je krstné meno, nie

Kvalita je, keď ...aleboTo je tiež možné...

ako v nemčine, na ktorú som zvyknutý, priezvisko. Potom,čo som jej prezradil moje bežnejšie krstné meno, spojilama s telefónnou ústredňou, kde mi priateľský hlas ozná-mil neradostnú správu, že osoba, na ktorú čakám, zmeška-la vlak a príde s ďalším, tak asi o tri hodiny.Základný zákon komunikácie: Keď B zle porozumie sprá-vu od A, je to vina A. Rovnako je to v prípade, keď navyše Bje v nepohode, ako ja, pretože s radostným oznámením sompočítať nemohol.Kvalita komunikácie je ... vžiť sa do situácie partnera prirozhovore a podľa toho konať.Keď som musel udať krstné meno z bezpečnostných dôvo-dov, tak by bola zdvorilá prosba, preukázať sa, oveľa účin-nejšia.Kvalita služby je ... neodsúvať vykonanie služby s otázka-mi, ktorých zmysel pre klienta nie je odhalený. A byť vľúd-nym, vytvoriť situáciu, v ktorej sa klient cíti dobre. O to viac,ak klient má dôvod obávať sa.

Karol Frühauf

56 4 - 2006