E dw ard de B ono

Tanítsd meg önmagad gondolkodni!

Tartalom

Előszó 13

Bevezetés 17

A gondolkodás öt szakasza 33

Néhány alapvető gondolkodási folyamat

Rendszerek és módszerek 55

ELHová akarok eljutni? 65

ÁTAz információs szakasz 125

LEMik a lehetőségek? 145

KIMi tehát az eredmény? 205

MEGDolgoztassuk a gondolatainkat! 231

ÍBzituációkódolás 259

összefoglaló áttekintés 267

Lélegzem. Járok. Beszélek. Gondolkodom.

E dolgokról nem kell gondolkodnom, miért gondolkodjam hát a gondolkodásról? Természetes, hogy gondolkodom. Jön az magától.Az intelligens ember anélkül is tud gondolkodni, hogy megtanulná, hogyan kell. A többiek meg csinálhatnak akármit, úgysem sikerül nekik. Mi hibádzik ebben az okoskodásban?

M ert a gondolkodás a legalapvetőbb emberi képesség.

M ert gondolkodási készségünk meghatározza, miként boldogulunk az életben.

M ert gondolkodnunk kell, ha tervet akarunk készíteni, ha el akarunk indulni valamerre, ha meg akarunk oldani egy problémát, ha élni akarunk a lehetőségeinkkel, ha meg akarjuk tervezni a jövőnket.

M ert gondolkodási képesség nélkül csak olyanok vagyunk, m int egy sodródó faág, amelyet csak visz a víz, ki tudja, merre.

M ert a gondolkodás szórakoztató mulatság - már ha megtanuljuk, hogyan tegyük azzá.

M ert a gondolkodás és az intelligencia két különböző dolog. Az intelligencia olyasmi, m int az autó lóereje. A gondolkodás pedig mint az autóvezető ügyessége.Sok rendkívül intelligens ember rossz gondolkodó, és az „intelligencia csapdájába” esik. Sok kevésbé intelligens ember magas fokra fejlesztette gondolko­dási készségét.

Mert a gondolkodás olyan készség, amely tanulható, gyakorolható és fejleszthető.A fejlődést azonban akarni kell.Az embernek meg kell tanulnia, hogyan kell biciklizni, hogyan kell autót vezetni.

M ert a hagyományos iskolai és egyetemi oktatás a gondolkodásra csak elemi szinten tanít meg.

Az ember azt hihetné, hogy a legfontosabb dolgok a világon az érzelmek és az értékek.

Ez így is van.

Éppen ezért olyan fontos a gondolkodás.

Az ember azért gondolkodik, hogy eljusson azokhoz az értékekhez, amelyeket keres. A kerékpár célja is az, hogy elvigyen oda, ahova menni akarunk. Ha megtanulunk biciklizni, kevés energiával igen gyorsan messzire juthatunk. Ekképpen a gondolkodás is lehetővé teszi számunkra,

hogy a fontosnak tekintett értékeket - vágyakat, törekvéseket, célokat - megvalósítsuk.

Képzelje el, kedves olvasóm, hogy be van zárva egy szobába, és m inden vágya, hogy kijusson onnan! Szabad akar lenni. Az érzelmei rendkívül erősek. Melyiknek veszi nagyobb hasznát: ennek a rettentő erős érzésnek vagy egy kulcsnak, amely nyitja az ajtót?

Az érzelmek nem sokat érnek, ha a megvalósításukra nincs meg a megfelelő eszköz. Az is igaz, hogy a kulcs sem ér túl sokat, ha az ember nem akar kimenni a szobából.

Szükségünk van értékekre, érzésekre és gondolkodásra is. Az érzelem nem helyettesítheti a gondolkodást, az értékek nélküli gondolkodás viszont céltalan.

Ez a könyv a gondolkodásról szól.Az értékek és az érzelmek ugyanilyen fontosak, de gondolkodás nélkül nem sokra ju tunk velük.

i1Előszó

A m ikor nek ifogtam , hogy m egírjam ezt a könyvet, választanom kel­

lett, hogy olyan könyvet írjak-e, am ely a gondo lkodást m inden

szem pontbó l, bonyo lu ltan és á tfogóan elem zi, vagy egy sokkal egy-

szerűbbet, k ö zé rth e tő b b e t. Végül is az írás cím e dön tö tt: Tanítsd

meg önmagad gondolkodni. O lyan könyvnek szántam , am ely m ind­

azokhoz szól, akiket érdekel, hogy hogyan fejleszthetnék tovább

gondo lkodási készségüket. Csak kevés em b er szánná rá m agát,

hogy belefog jon , vagy éppenséggel végigolvasson egy bonyolult,

vaskos kö te tet. így há t úgy d ö n tö ttem , hogy könyvem egyszerű és

; gyakorlatias lesz.

Tapasztalatból tudom , hogy vannak kritikusok, akiket szörnyen fel­

bőszít az egyszerűség; úgy gondolják , hogy' am i egyszerű, az m ár

nem is lehet komoly. Félnek is az egyszerűségtől, m ert elveszi a ke­

nyerüket, hiszen nekik az a feladatuk, hogy m egm agyarázzák a bo­

nyolult dolgokat.

Én m indig is az egyszerűség híve voltam. A rra tö reked tem , hogy a

do lgokat m inél inkább leegyszerűsítsem . Ezért van az, hogy azokat

a gondolkodási „eszközöket”, am elyeket kidolgoztam , egyaránt ta­

nítják a hatéves, fekete, dél-afrikai, falusi kisgyereknek és a legna­

gyobb nem zetközi m am utvállalatok vezérigazgatóinak.

Az igazán széles körben e lte rjed t Hat Gondolatsegítő Sapka (Six

T h ink ing Hats) rendkívül egyszerű, de ro p p an t hatásosan alkalm az­

ható m ódszer. A 2500 éve m eg h o n o so d o tt hagyom ányos érv rend­

szer helyett gyakorlatias alternatívát ajánl Ezért van az, hogy ezt a

m ódszert az ok ta tásban , az üzleti é le tben és az állam igazgatásban is

egyre szélesebb körben alkalm azzák.

14 E l ő s z ó

Az L játékot (L-Game) egy híres cam bridge-i m atem atikus, Little- w ood professzor felhívása nyom án ta láltam ki. A cél egy olyan já té k kifejlesztése volt, am elyben m in d en résztvevőnek csak egy figurája van. Az ö tle tem et n em rég iben k o m p u te rre l elem ezték , s k iderü lt,

hogy „valódi já té k ” (n incs olyan nyerési stratégia, am ellyel az első já ték o s előnyhöz ju tn a ) . N em rég iben m ég egy en n é l is egysze­rű b b e t ta láltam ki, a Három pötty játéko t (T he T hree-spot G am e).

M indenekelő tt: az egyszerűség könnyen tanu lha tó és hasznosítható .

Ki fogja olvasni ezt a könyvet? Az évek során számos m unkám je le n t

m eg a gondo lkodásró l, és le h e te tle n e lő re m eg m ondan i, kik lesz­

nek az olvasók. A hozzám ír t levelekből azt a következtetést leh e t le­

vonni, hogy írása im at valóban a legkü lön félébb em b erek olvassák.

Az a közös b en n ü k , hogy m indanny iukban m egvan az ind ítta tás és

a gondo lkodás irán ti érdek lődés. Azt hiszem , hogy a töm egkom ­

m unikációs eszközök (tévé, rád ió , íro tt sajtó) jó csk án alábecsülik

az em berek in te lligenciájá t, és úgy gondolják , közönségük egyébre

sem vágyik, m in t szórakozásra és felszínes kikapcsolódásra. N ekem nem ez a tapasztalatom .

Vannak, akik fö lö ttébb m eg vannak elégedve gondo lkodási képes­

ségükkel. Az ilyen em b erek úgy hiszik, rrfár n incs m it tanu ln iuk .

A v itákban többnyire felü lkerekednek , és úgy vélik, a gondo lkodás

m ásra sem való, m in t hogy az em b ern ek legyen vélem énye, és azt

m eg is tud ja védeni.

Vannak, akik rendkívül in te lligensek, és gondo lkodásukban nem

vétenek hibát. Úgy hiszik, hogy az in te lligencia elég, és a h ibátlan

gondo lkodás egyszersm ind jó g o n d o lk o d ás is.

V annak aztán olyanok is, akik k iá b rán d u ltak a gondo lkodásbó l. Az

iskolában nem tan u ltak k ü lö n ö seb b en jó l, és nem igazán m esterei

a „talányok” m egfejtésének, ezért a rra a következtetésre ju to ttak ,

E l ő s z ó

hogy a gondo lkodás nem nekik való. M ár azzal is m eg vannak elé­

gedve, hogy am ennyire tő lük telik, egyik n ap ró l a m ásikra szép

csendben eléldegélnek .

Az e légedettség m in d en haladás ellensége - m in t ahogy a lem on­

dás is. H a az em b er azt hiszi m agáró l, hogy tökéletes, akkor nem tesz sem m i erőfeszítést, hogy e lőbb re ju sso n , h a p ed ig felad ja a

próbálkozást, szintén nem tesz erőfeszítést.

Ezt a könyvet azoknak szánom , akik úgy érzik, a gond o lk o d ás m in­

d e n n a p o s , gyakorlatias, ám bonyodalm as és zavaros ügy. Fejleszte­

ni akarják gondo lkodásukat, hogy azt egyszerűbbé és hatékonyabbá

tegyék. O lyan készséggé akarják tenni, am elyet b á rh o l és b á rm ik o r fö lhasználhatnak.

Bevezetés

Azt javaslom , kedves olvasóm , hogy ugo rja át ezt a részt. Jóval bo ­

nyolu ltabb , m in t a könyv többi része, és azt a benyom ást keltheti,

hogy végig ilyen lesz. Mégis csato lnom kell, m e rt néhányukat é rde­

kelheti, hogy hagyom ányos gondo lkodási szokásaink - b á r nagysze­

rű ek - m ié rt e lég te lenek . Az au tó hátsó kerekei nagyszerűek, de ö n ­

m agukban elég te lenek . A gondo lkodást egy bizonyos szem pontbó l

kifejlesztettük, büszkék vagyunk rá, és elégedettek vagyunk vele. Ide­

je , hogy ráéb red jü n k , ez a m egközelítés rem ek, de e lég te len .

E rre a bevezetésre azért is szükség van, hogy „form ába ö n tse ” a

könyvet.

K épzeljünk el egy konyhát, am elynek közepén egy csom ó élelm i­

szert halm oztak fel az asztalon. A szakács nek ilá t főzni, hozzákezd

az alapanyagok „feldolgozásához”. N agyon ügyes, jó m u n k á t végez.

A főzéssel te h á t n incs is sem m i gond .

M ost kérdezzük meg: hogyan választották ki az élelm iszert? Hogyan

állíto tták elő? H ogyan csom agolták? H ogyan vitték el a konyhába?

Más szóval: figyelm ünket a főzés folyam atáról m agukra az alapanya­

gokra irányítjuk.

A gondolkodással ugyanez a helyzet. Nagy figyelm et szen te ltünk a

gondo lkodási folyam atnak. Nagyszerű m atam atikai, statisztikai, szá­

m ítástechn ikai és egyéb logikai eljárásokat do lgoztunk ki. Az em ­

b e r b e tö lti az alapanyagokat, a folyam at b e in d u l, és k ijön valam i­féle eredm ény. A rra m ár jóval kevesebb figyelm et fo rd íto ttunk ,

hogy h o n n a n szárm aznak az alapanyagok, hogyan választották ki, és hogyan csom agolták őket.

B e v e ze tés

A gondolkodáshoz az alko tóelem eket az észlelés, az érzékelés szolgáltat­

ja . A világról érzékelés ú tján szerzünk benyom ásokat. A világot az ér­

zékelés nyom án osztjuk feldolgozható szeletekre. Az érzékelés egyút­

tal azon dolgok kiválasztása, am elyekről elgondo lkodunk . Az érzéke­lés d ön ti el, hogy egy p o h ara t félig ü resnek vagy félig telinek látunk.

A m in d e n n a p i gondo lkodás java része a g ondo lkodás érzékelési

szakaszában zajlik. Csak az egyes tudom ányos szak terü le teken alkal­

m azunk olyan folyam atokat, m in t pé ldáu l a m atem atika,

A jö v ő b en a folyam atjellegű g o n do lkodást m in d e n te k in te tb en át­

veszik m ajd a szám ítógépek, s az em bereknek a rendkívül fon tos é r­

zékelési szakasz m arad . L eh e tn ek bárm ily nagyszerűek a szám ítógé­

pes folyam atok, az érzékelést nem tud ják pó to ln i. T ehát a jövőben

a gondo lk o d ás érzékelési szakasza m ég nagyobb fon tosságot kap.

A gondo lkodási h ibák többsége, sok k ib ogozhata tlannak tű n ő rej­

tély nem a logika, h an e m az érzékelés tévedése. Csak egy részét lát­

ju k egy ad o tt helyzetnek, vagy csak egy bizonyos szem szögből látjuk.

Mégis m indm áig m eg vagyunk győződve a rró l, hogy a gondo lkodás

leg fon tosabb e lem e a logika, és az érzékelésre szinte sem m i figyel­

m e t sem fo rd ítunk . N em véletlenül van ez így.

A m ikor a reneszánsz ko r kezdetén , a középkor elm últával kialakult

a je llegze tes nyugati gondo lkodásm ód , azt többnyire egyházi sze­

m élyek alapozták m eg, mivel a középkor évszázadai során ők voltak

az egyedüliek, akik ápo lták a tudom ányokat s m agát a gondo lko­

dást. A zokban az idő k b en a társadalm i é le t egészére is d ö n tő hatá­

sa volt az egyháznak, hiszen alsó- és felsőfokú iskolákat, egyetem e­

ket, egyéb in tézm ényeket alapíto tt. T ehát a reneszánsszal beköszön­

tő „új g o n d o lk o d ást” fő leg teo lóg ia i kérdésekben s az eretnekség

m eg íté lésében alkalm azták. E te rü le tek en „Isten”, „igazság” és más

hason ló kérdés szigorúan m eg h atá ro zo ttá vált. Ilyen m erev defin í­

ciókkal csak „logikus” gondolkodással le h e te tt m it kezdeni. Az

B e v e z e t é s 19

effajta gondo lkodásnak te h á t nem volt fon tos része az érzékelés. Az ilyen teológiai kérdésekben az érzékelés am úgy is túlságosan szub­jek tívnek szám ított. Az alapfogalm akban szigorúan m eg kellett

egyezni.

Azt is m indm áig készpénznek vettük, hogy a logika egym agában is képes re n d e t te n n i az észlelések között. Ez badarság, hiszen a logi­

ka zárt rendszer, am ely csak a ren d szerb en m eglévő dolgokkal tud

foglalkozni. Az érzékelés te rem tő rendszer, am ely ny ito tt a rra , am i

n incs m eg b en n e . A hagyom ányos gondo lkodás egyik legfőbb téve­

dése é p p e n a logika ha ta lm ának tú lértékelése. Ez a tévképzet abból

a h ibábó l adódik , hogy n em teszünk kü lö n b ség et az e lő re lá tás és

az u tó lagos éleslátás között. Az tökéle tesen igaz, hogy u tó lag m eg­

fontolva a do lgoka t a logika ki tu d ja m u ta tn i az érzékelés során el­

követett pon ta tlanságokat, de ez nem ugyanaz, m in th a az em ber

m ár az elején látja ezeket.

U tólag m in d en te rem tő ö tle t ro p p a n t logikusnak tetszik. Az egytől

százig te rjedő szám okat m integy ö t m ásodperc a la tt össze le h e t ad­

n i egy olyan go n d o la ti elv alap ján , am ely u tó lag okoskodva teljesen

logikus - de ahhoz , hogy valaki eljusson eh h ez az elgondoláshoz,

kreativitásra volt szükség.

M ennyi esélye van a hangyának, hogy a fa törzséről egy ad o tt levél­

hez eljusson? M inden elágazásnál csökkennek az esélyei, m e rt ép­

penséggel választhatna m ás ágat is. Egy átlagos fa esetén az esélye

körü lbelü l egy a nyolcezerhez. M ost képzeljük el, hogy ez a hangya

azon a bizonyos levélen csücsül. M ennyi az esélye a rra , hogy vissza­

ta láljon a törzshöz? Egy az egyhez, vagyis száz százalék. H a csak egye­

nesen m egy elő re , és soha n em fo rd u l vissza, nem tévedhe t el.

U gyanez a helyzet az utólagos bölcselkedéssel is. Azt, am i u tó lag

nyilvánvalónak tűn ik , lehet, hogy nem lá ttuk előre. A gondo lkodás­

sal kapcsolatos tévképzete ink je le n tő s része abból szárm azik, hogy ezt n em vesszük tudom ásul.

B ev e z e t é s

A fő ok, am iért nem szen te ltünk edd ig nagyobb figyelm et az érzé­kelésnek, ta lán az, hogy m integy húsz évvel ezelő ttig nem tud tuk , hogy hogyan m űköd ik az érzékelés. Azt h ittük - igencsak rosszul

hogy az érzékelés és a kezelési folyam at egyaránt passzív, felületi in ­fo rm ációs rendszerekben zajlik. Az ilyen rendszerekben az in for­

m áció és az a fe lü le t, am elyen az in fo rm ác ió rögzül, passzív, és sa­j á t m aga nem képes cselekvésre. Szükség van valam ilyen külső ke­

zelőre, am ely az in fo rm ác ió t egységbe szervezi, e lju tta tja a m egfele­

lő helyre és értelm ezi.

Ma úgy tud juk , hogy az érzékelést egy önszervező in fo rm ációs ren d ­

szer végzi, am elyet az agy idegpályái m űköd te tnek . Ez annyit je len t,

hogy az in fo rm ác iónak és a fe lü le tnek m egvan a m aga önálló tevé­

kenysége, és az in fo rm ác ió ö n m a g á t cso p o rto k b a , so roza tokba és

rendszerekbe szervezi. A folyam at haso n ló ahhoz, m in t am ikor a le­

h u llo tt eső ö n m ag á t patakokba, m ellékfolyókba és folyókba ren d e­

zi. A kiket érd ek eln ek az ilyen folyam atok, olvassák el The Mechanism

of Mind* és az I am Right - You are Wrong** c ím ű könyveim et.

* Jo n a th an Cape, 1969; Penguin Books, 1977** Viking, 1992; Penguin Books, 1993

B e v e ze tés

Az „Athéni Hármak”

R óm a bukása u tá n , i. sz. 400 kö rü l E u ró p áb an kezdeté t vette a kö­

zépkor. A R óm ai B irodalom ban fe lha lm ozo tt tudás, g ondo lkodás

és tudom ány je le n tő s része odaveszett. Nagy Károly példáu l, aki egy

id ő b e n a leghata lm asabb eu ró p a i u ra lk o d ó volt, sem olvasni, sem

írn i nem tudo tt. A középkornak vége szakadt a reneszánsszal, am e­

lyet a klasszikus gö rög és róm ai g ondo lkodás ú jrafelfedezése in d í­

to tt ú tjá ra (részben arab szövegek révén, am elyek H ispán ián á t j u ­to ttak E u ró p á b a ).

Ez az „új” gondo lkodás erő te ljes, friss légáram o t hozo tt. Az em be­

riség az addigiaknál közpon tibb helyet k ap o tt az un iverzum ban . Le­

hetővé vált szám ára, hogy logikával és okoskodással igyekezzen rá­

jö n n i a do lgok nyitjára, s im m ár nem kelle tt m in d e n t a vallásos h it

tan ítása szerin t elfogadni. N em m eglepő , hogy ezen az újfajta gon ­

d o lkodáson ö rö m m el kap tak a humanisták és a világi gondo lkodók .

Az azonban m ár m eglepő , hogy az egyházi gondo lkodók is szívesen

é ltek vele. így aztán ez az ú j/ré g i gondo lkodás vált u ralkodóvá a nyugati k u ltú ráb an , s m in d a m ai nap ig az is m arad t.

Milyen te rm észetű volt ez az ú j/ré g i gondolkodás? Hogy ezt megvá­

laszoljuk, vissza kell m e n n ü n k az „Athéni Hármakhoz", akik kialakí­

to tták ezt a gondo lkodást. M indhárm an a th én i gö rögök voltak, s

nagyjából az i. e. negyedik században éltek. E három férfiú: Szókra­

tész, P latón és A risztotelész.

SZÓKRATÉSZSzókratész soha nem tűzte ki m aga elé azt a célt, hogy alko tó gon­

do lkodó legyen. Az ő célja nem volt egyéb, m in t hogy az ostobasá­

g o t tám ad ja és kigyom lálja. A leg több vita, am elyben részt vett (és

am elyeket P latón jegyzett le ), sem m i e lő rem u ta tó t nem hozott.

Szókratész m indössze azt m u ta tta ki, hogy az általa megvizsgált el­

B ev e z e t é s

képzelések m indegyike téves, de jo b b ö tle te nek i sem volt. Lénye­géb en m agában a v itában, illetve az érvelésben hitt. Úgy tetszik, az volt az elképzelése, hogy h a az em b er a h ibásat tám adja, akkor vé­

gül e lju t az igazsághoz. Ezért ta rtjuk m a oly né lk ü lö zh e te tlen n ek a

kritikát. Úgy gondo ljuk , sokkal fon to sabb a h ib á t k im u tatn i, m in t­

sem a hasznosat m egfogalm azni.

PLATÓNPlatón a thén i po lgár volt, aki f ia ta lem b erk én t ism erte Szókratészt.

Szókratész soha n em ír t sem m it, de P la tón d ia lógusa inak szerep lő­

je k é n t ránk m arad tak nézetei. P latón nem igazán h itt az a thén i de­m okrác iában , s azt ta rto tta ró la, hogy gyülevész tö m eg ét a populis­

ta dem agógia könnyedén m egingathatja . Sokkal inkább csodálta

Spárta te rro rá llam át. P la tó n ra nagy hatással volt Pü thagorasz , aki a

végső igazságokat a m atem atikában le lte m eg. Az ő nyom án P latón

úgy vélte, hogy a végső igazságok m in d e n ü tt fellelhetők, csak ép p en

k itartóan kell keresn i őket.

P latón ném ely szofista „relativizm usát” is ellenezte; a szofisták úgy

látták , hogy a do lgok csak valam ilyen rendszerhez képest jó k vagy

rosszak, ö n m agukban soha. P la tónnak az volt a vélem énye, hogy a

tá rsadalm akat n em le h e t ilyen bonyo lu lt a lapon m űköd te tn i.

P la tón tó l szárm azik az „igazsághoz” való ragaszkodásunk, s az a

m eggyőződésünk, hogy azt a logika segítségével tud juk m egtalálni.

Ez a m eggyőződés a későbbi g ondo lkodás fő m ozgatórugójává vált.

ARISZTOTELÉSZA riszto telész P la tó n tan ítványa volt, később p ed ig Nagy S án d o r

ta n ító m este re . A riszto telész „skatulyák” a lap ján egy erő te lje s log i­

kai re n d sz e rb e kap cso lt össze m in d e n t. E „skatulyák” m ú ltb e li ta­pasz ta la tunk a lap ján fe lá llíto tt m eghatá rozások vagy osztályozá­

sok. így h a valam i az e m b e r e lé k e rü l, el kell d ö n te n i, m elyik ska­tu lyába illik. Szükség ese tén az a d o tt d o lg o t k isebb egységekre is

B ev e ze tés

le kell b o n ta n i, hogy az e lem zés nyom án k id e rü ljö n , ezek b e le ­

férnek-e valam ely m e g h a tá ro z o tt skatulyába. M in d en lé tező vagy b e n n e van a ska tu lyában , vagy n incs. Vagy egyik, vagy m ásik - h a r­

m ad ik ú t n em lé tezik . E bből szárm azik a „van” és a „n incs” ke t­

tősségére , illetve az e llen tm o n d áso k k izárásának elvére a lap o zo tt,

feszes logikai rendszer.

Összegzésül, az „Athéni Hármaktól” egy olyan gondo lkodási rendszer m arad t ránk , am ely a következőkre épül:

• elem zés,

• ítélkezés (skatulya),

• érvelés,

• b írálat.

Úgy ism erhetjük ki m ag u n k at a világban, h a az új tapasztalatokat a

m ú ltb ó l e red ez te te tt skatulyákba (vagy elvekbe) gyömöszöljük. Ez

egy olyan világban, am ely szilárd, és ah o l a jövő ugyanaz, m in t a

m últ, tökéletesen alkalm azható - de teljességgel alkalm atlan egy

olyan, változó világban, aho l ezek a skatulyák nem érvényesek. íté l­

kezés helyett m eg kell te rveznünk az előrevivő utat.

M iközben az elemzés v a lóban m e g o ld egy so r p ro b lé m á t, m a ra d ­

n ak o lyanok is, ah o l az o k o t n em le h e t fe lle ln i, s h a igen , akkor sem le h e t m e g szü n te tn i. Az ilyen p ro b lém ák fo k o zo tt e lem zés ha­

tására sem szű n n ek m eg. T ervezni kell. Az előrevivő u ta t tervez­

zük m eg, n e az okkal tö rő d jü n k . A je le n tő s p ro b lém ák java részé t

m eg an n y i e lem zéssel sem tu d ju k m e g o ld an i. T erem tő tervezésre

van szükség.

A hagyom ányos gondo lkodási ren d szerb en nem ta lá lunk alkotó energ iát, te rem tő energ iá t, tervező energ iá t. A tények le írása és az

elem zés nem elég.

B ev e ze tés

H a ez a hagyom ányos rendszer valóban ennyire korlátozott, hogy

létezik, hogy a nyugati ku ltú ra m égis ilyen elképesztő haladást é rt

el a tu dom ányban és a techn ikában?

A p la tón i igazságkeresés igen kom oly lökést ado tt. Az arisztotelészi

osztályozás is sokat segített. A szókratészi kérdés és b írá la t szintén

hozzájáru lt valam elyest, de am i messze a leg fontosabb , az a lehető­

ségrendszer. Ez ro p p a n t fon tos része a gondo lkodásnak . A leh e tő ­ségrendszer révén tudom ányos feltevések és technikai elgondo lá­

sok fogalm azódnak m eg, s a nyugati világ eredm ényei en n ek révén

születtek meg. A kínai ku ltúra , am ely kétezer évvel ezelő tt messze a

nyugati technikai k u ltú ra e lő tt já r t , m e g to rp a n t a fe jlődésben , m e rt

a le író je lleg ű p rob lém akezelést választotta, és nem fejlesztette ki a

lehetőségrendszert.

Az iskolákban és az egyetem eken m ég m a is édeskevés figyelm et for­

d ítan ak a lehetőségrendszerre , am ely p ed ig rendkívül fon tos része

a gondo lkodásnak . Ez azért van így, m e rt az a m eggyőződés vált

uralkodóvá, hogy a g ondo lkodás m ásró l sem szól, m in t az „igazság­

ró l”, a „lehetőség” viszont nem igazság.

K ésőbb részletesen szólok a lehe tő ség rendszerrő l, hiszen ez n a ­

gyon fontos.

Egy tém akör feldolgozásának m eglehetősen rossz m ó d ja a vita,

m e rt a vitatkozó fe leke t rövid idő elteltével m ár n em a tém a feldol­

gozása, h an e m csak a vita m egnyerése érdekli. M ég az a legjobb

eset, h a a tézisből (az egyik fél á lláspontja) és az an titézisből (a m á­

sik fél á lláspontja) kialakul valam iféle szintézis, d e ez is csak egy le­

hetőség a sok közül, am elyeket egyébként szépen végig le h e te tt vol­

n a gon d o ln i.

B ev e ze tés

A vita helyett párhuzamos gondo lkodásra* is so rt keríthetünk , amely­nek során az összes résztvevő, egym ást kiegészítve, a tém a feldolgo­

zására törekszik (példáu l a H a t G ondolatseg ítő Sapka-stratégia** al­

kalmazásával) .

R endelkezésünkre áll te h á t egy hagyom ányos gondo lkodási re n d ­

szer, am ely a m aga érvényességi kö rén belü l ugyan kiváló, az aláb­

bi okok m ia tt azo n b an m égis alkalm atlan:

1. N em foglalkozik m egfelelően az „érzékeléssel”, am ely a m in d en ­

nap i é le tb en messze a leg fon tosabb része a gondo lkodásnak .

2. Egy tém a feldo lgozásának igen gyatra m ódja a vita, am ely ráadá­

sul a fe leket m ég - szükségtelenül - e llen té tes álláspon tok elfog­

lalására is kényszeríti.

3. A m ú ltb ó l szárm aztato tt „skatulyákkal” fe lteh e tő en n em leh e t a

változó je le n t kezelni, hiszen az nagyon is kü lönbözik a m últtól.

4. Az elem zés nem alkalm as arra , hogy m in d e n p ro b lém á t m ego ld ­

ju n k vele. Ki kell egész ítenünk a tervezéssel.

5. Az az elképzelés, m iszerin t a b írá la t e legendő , a kívánatos fejlő­

dés ped ig m ajd csak bekövetkezik valahogy, teljességgel abszurd .

6. E légtelen figyelm et szen te lünk az alkotó, előrevivő, eredm ényes,

te rem tő je lle g ű gondo lkodásnak .

7. A lehető ség rendszer rendkívüli fontosságáró l szinte tudom ást

sem veszünk.

* Parallel Thinking , Viking, 1994** Six Thinking Hats, Penguin Books, 1985

B ev e z e t é s

M indazonálta l hangsúlyozni szeretném , hogy a m aga helyén a ha­gyom ányos gondo lkodási ren d szer is értékes és kiváló. A veszélyt az je len ti, h a föltételezzük, hogy ez a ren d szer ön m ag áb an is e legen­

dő, és h a hagyjuk, hogy m in d e n in te llek tuális e rő fesz ítésünket ez irányítsa. Úgy hiszem , civilizációnk legkevesebb három - vagy négy­

száz évvel e lőbbre já rh a tn a , h a nem le ttü n k volna foglyai egy ilyen

visszahúzó gondo lkodási rendszernek . Persze, nem kell egyetérteni

velem .

B ev e ze tés

»

T ö p re n g jü n k el egy kicsit ezen a fo rd íto tt „S” alakon!

B e v e z e t é s

G ondo lkod junk el ezen a tá to tt szájú kígyón, am ely egyik végén m a­

gába vesz valam it, a m ásikon ped ig kiad valam it.

B ev e z e t é s 29

N ézzük ezt a kü lön leges típusú kávészűrőt! Az em b er fen t betö lti a vizet, alul ped ig kijön a szűrt kávé.

B e v e z e t é s

LE

Az előző o ldalak m egfigyelése u tá n m ost nézzük ezt a form át!

T ek in tsük ez t az ö t négyzetet egyfajta fo lyam atcsőnek . F en t

b e lép ü n k azzal a szándékkal, hogy elgondo lkozunk valam iről, le n t

p ed ig e lő b u k k an n ak a gondo lkodásbó l leszűrt következtetések. Ne

felejtsük el ezt az alapvető ábrát, m ert a könyv hátralévő részében

ezt fogjuk használni!

B ev e z e t é s 31

EL AT

LE

KI MEG

A felső két négyzetre (EL és ÁT) m in t b em en e ti, „ in p u t” o lda lra is

tek in the tünk . Az alsó két négyzet (KI és MEG) a k im eneti, „o u tp u t”

oldal. Az in p u t és az o u tp u t közti h íd vagy kapocs a LE négyzet.

A gondolkodás öt szakasza

Ez a könyv egy ötszakaszos gondo lkodási fo lyam atot vesz alapul. Ez

az ö t szakasz nem a szokásos gondo lkodási folyam at elem zésére épül. Az elem zés alkalm as valam inek a le írására , d e m űveletek vég­

zésére többnyire m ár nem . T évedés azt h in n i, hogy a go n d o lk o d á­

si folyam at elem zése kezünkbe ad ja azokat az eszközöket, am elyekre a

gondolkodáshoz szükségünk van. Egy eszköznek m ind ig praktikus­

nak és h aszná lha tónak kell lenn ie . E bből k iindulva a gondo lkodás

ö t szakasza, am elyet e könyv tárgyal, szin tén jó l használható eszköz-

ren d szert biztosít a gondo lkodási m űveletek szám ára. Az egyes sza­

kaszok célirányosak, jó l áttek in thetők .

EL AT

LE

KI MEG

I tt ú jra m egm uta tjuk az előző n éh án y o ld a lo n m egism ert alapvető

áb rá t. A m int azt a felső nyíl je lzi, az em b er fen t belép , s am in t az

alsó nyíl m utatja , le n t kilép. Az ö t négyzet m indegyike egy olyan

szót tartalm az, am ely u ta l az a d o tt gondo lkodási szakaszra. M it j e ­len tenek ezek az elnevezések?

A GONDOLKODÁS ÖT SZAKASZA

Az a lább iakban körvonalazni fogom az ö t szakasz je len tésk ö ré t, am elyeket aztán az egyes fe jezetekben m ajd jóval részletesebben is

tárgyalok. M inden egyes szakaszhoz kapcsolódik egy név, valam in t

egy je l, am ely az a d o tt szakasz sajátosságára vizuálisan is utal.

Az EL az a d o tt g o n d o la tso r céljá t je lö li, a szándék, a törekvés mi­

ben lété t.

Az ÁT a rendelkezésünkre álló, illetve a m ég hiányzó in fo rm ác ió ra

u tal. Mi is vo ltaképpen a helyzet? M it tudunk? E bben a szakaszban

az észlelés is te re t kap.

A LE a lehetőség szakasza. I tt lehetséges m egoldásokat és m egköze­

lítési m ódoka t fogalm azunk m eg. H ogyan tud juk ezt m egtenni? Mi

a m egoldás? Ez az alko tó szakasz.

A KI leszűkíti és megvizsgálja a lehetőségeket, m ajd kiválasztja kö­

zülük a m egfelelő t. Ez a következtetés, a dön tés és a kiválasztás sza­

kasza. I tt é rü n k el a gon d o la tso r eredm ényéhez.

A M EG a „cselekvési” szakaszt je lö li. A kkor m ost mi a teendő? Mi

lesz a következő lépés? Mi következik a gondolatsorból?

Az egyes szakaszokhoz tartozó je le k e t a következő o lda lakon leh e t

szem ügyre venni.

A GONDOLKODÁS ÖT SZAKASZA

Az EL jelképA szaggatott vonal azt je lzi, hogy tud juk , hová ak a ru n k elju tn i.

E céltó l v isszahúzódunk oda, aho l m ost vagyunk, az tán az összefüg­

gő vonal m e n tén e cél felé keressük az u ta t. Ez az áb ra te h á t egy­

részt u ta l a gond o lk o d ás céljának ism eretére , m ásrészt a rra a törek­vésre, hogy ezt el is érjük.

A GONDOLKODÁS ÖT SZAKASZA

Az ÁT jelképEz az áb ra a rra utal, hogy m in d en irányban körü l kell néznünk .

M in d en ü tt in form áció u tá n ku ta tunk . A nyilak azt je lzik , hogy m in­d en irányban szétnézünk. Mit látunk? Milyen in fo rm ác ió t találunk?

A GONDOLKODÁS ÖT SZAKASZA

A LE jelképA szaggatott vonalak a tehetőségekre u ta lnak . E bben a szakaszban sok­

féle lehetőséggel vetünk számot. Ezek a vonalak m ég nem cselek­

vést je leznek , h an em lehetőségeket, am elyeket m eg kell valósíta­

nun k , hogy összefüggő vonalat alkossanak. Igen fon tos, hogy több lehe tő séget is végig kell gondo lnunk .

A GONDOLKODÁS ÖT SZAKASZA

A KI jelképAz áb ra a rra utal, hogy valamilyen végkifejlet felé szűkítjük a lehe­

tőségeket. Azt illusztrálja, hogy használható következtetésre ju to t­

tunk. A sokféle lehetőség végül egy bizonyos következm ény vagy vég­

eredm ény felé m utat.

A GONDOLKODÁS ÖT SZAKASZA

A MEG jelképEz az áb ra előrehaladást és felfelé törekvést sugall. Pozitív, te re m tő cse­

lekvésre utal.

4 0 A GONDOLKODÁS ÖT SZAKASZA

E je lk ép e k m indegyikét szabadon használhatjuk az ad o tt szakasz n e ­ve helyett is. Vizuális illusztrációi az egyes szakaszokban követendő eljárásnak.

H a gondolkodás közben írásos jegyzeteke t készítünk, ezekkel az áb­

rákkal je lö lh e tjü k a folyam at kü lönböző szakaszait.

Könyvem későbbi fejezetei bő részletességgel szólnak az ö t gondo l­

kodási szakasz m indegyikéről.

Az em b er a legkü lönfélébb do lgokró l g o n do lkod ik el. Bizonyos esetekben hosszasan elidőzünk az egyik szakasznál, m íg más helyze­

tekben egy másik szakasz válhat fontossá.

O lvasóm nak fölösleges volna m ost itt azzal fáradn ia , hogy m egta­

nu lja vagy m em orizálja ezeket a szakaszokat. A m ikor a könyv végé­

re ér, am úgy is azt fogja tapasztalni, hogy könnyedén visszaemlék­

szik rájuk: van egy bem ene ti és egy k im eneti szakasz, köztük ped ig

h árom gondo lkodási szakasz függőleges sora.

Néhány alapvető gondolkodási folyamat

H asznos volna, hogy m ég m ie lő tt részleteiben is m egvizsgálnánk az

ö t szakaszt, á ttek in ten én k néhány alapvető gondolkodási folyam a­

tot. Ezek a folyam atok m inden egyes szinten szerepet kapnak, h e­

lyes te h á t m in d en ek e lő tt ezeket so rra vennünk.

Az itt m egvizsgálandó alapvető folyam atok a következők:

1. A lta lános/egyed i

2. E lőrevetítés

3. Figyelem irányítás

4. Felism erés

5. E lm ozdulás

T udom , hogy ezeket a fogalm akat sokféle m ó d o n le h e t m egközelí­

teni. Mivel gazdag a je len tésta rta lm uk , részterü le tekre is b o n th a t­

n ám őket, s az tán e szűkebb fogalom köröke t is alapvető folyam a­

toknak tek in the tném . Az egyszerűség kedvéért d ö n tö ttem a fen ti csopo rto s ítá s m ellett.

Általános/egyedi, átfogó/részletező

K épzeljünk el egy rövidlátó em b ert, aki é le té b en először lá t macs­

kát. E lőször csak valam i hom ályos gom olyagot vesz észre, s m egál­

lapítja, hogy ez bizonyára „valamiféle á lla t”. Ahogy közelebb kerü l

hozzá, a részletek egyre felism erhetőbbekké válnak, s em b erü n k

m ost m ár világos k ép e t kap a rró l, m ilyen is egy m acska.

N é h á n y a l a p v e t ő g o n d o l k o d á s i fo ly a m a t

Vegyünk m ost ké t sólym ot. Az egyiknek k itű n ő a látása, a m ásik vi­szont rövidlátó. M indketten békán, egéren , gyíkon élnek. A tökéle­tes lá tású sólyom nagy m agasságból is felism eri a békát, lecsap rá

és felfalja. M inthogy k itű n ő a látása, békán is jó l elél, és h am aro ­san ügyet sem vet az eg é rre vagy a gyíkra.

A rövid lá tó sólyom ezt nem teh e ti m eg. Ki kell a lak ítan ia m agában

egy általános k épzete t az „apró, m ozgó d o lg o k ró l”. H a csak m eglát

valam i ap ró , m ozgó do lgo t, lecsap. N éha békát, n é h a egere t, n éh a

gyíkot kap el - olykor m eg valam i szél so d o rta kacatot.

Az em b erek többsége gondo lkodás né lk ü l azt m o n d an á , hogy a ki­

váló lá tású sólyom egyben kiválóbb sólyom is. Bizonyos szem pont­

bó l azonban nem volna igazuk. H a a békák k iha lnának , az „éleslá­

tó ” sólyom is e lpusztu lna , m íg a m ásik k ü lönösebb g o n d né lk ü l to­

vább é ldegélne. Ez azért van, m e rt a röv id lá tó sólyom rugalmasan

szem léli a világot. Ez a rugalm asság ped ig abbó l adód ik , hogy m eg­

te rem te tte m agában az „apró, m ozgó d o lg o k ” általánosan átfogó,

hom ályos képzetét.

V illam osm érnök-hallgatók azt a feladato t kapták, hogy zárjanak egy

félig kész, egyszerű áram kört. K ilencvenhét százalékuk azon sopán­

kodott, hogy nincs elég d ró t, amivel ezt m eg tehetnék . Csak h áro m

százalékuk tud ta zárni az áram kört. A k ilencvenhét százaléknak

„d ró tra” volt szüksége, és mivel d ró t nem volt, nem tud ták m egolda­

n i a feladato t. A három százaléknak viszont volt valam iféle általáno­

san átfogó, hom ályos képzete a „csatlakozás” m iben lé térő l. Mivel

d ró t nem volt, körü lnéztek , hogy valami más tárggyal hozzák létre a

csatlakozást. Aztán magával a csavarhúzóval zárták az áram kört.

Az em b eri agynak m in t g o n d o lk o d ó g ép n ek kom oly haszna van ab­

ból, hogy in form ációs g ép k é n t nem m ind ig m űköd ik m egbízha­

tóan . Mivel az agy n em azonnal hoz lé tre pon tos, részletező képe­

ket, ezért kö rnyezetünk rő l előbb fogalm akká m élyülő, á ltalánosan

N é h á n y a l a p v e t ő g o n d o l k o d á s i fo ly a m a t

átfogó, hom ályos képzeteink vannak. Ezek az á ltalánosan átfogó,

hom ályos képek rendk ívü l hasznosak a gondo lkodásban .

F onto ljuk m eg e két alábbi m o n d a t közti különbséget:

• „Ragasztóra van szükségem , hogy ez a két fadarab n e váljon el

egym ástól.”

• „Valamilyen módon el szeretném érn i, hogy ez a két fadarab ne vál­

jo n el egym ástól.”

Az első változat nagyon szűk m ozgásteret ad. H a n incs ragasztó,

nem tudom elvégezni a feladato t. P ed ig m ég az is e lő fo rdu lha t,

hogy ez ese tb en n em is a ragasztás vo lna a leg jobb m egoldás.

A m ásodik esetben sokféle lehető ség m e rü lh e t fel. A lkalm azhatok

ragasztót, szöget, csavart, kapcsot, kö te let, szo rító p án to t stb. Ez, ha

n incs ragasztó, nagym érvű rugalm asságra ad m ó d o t, és a több i le­

hetőséggel is szabadon szám ot vethetek .

A jó g o n d o lkodóknak m egvan az a nagyszerű képességük, hogy

fennakadás nélkü l tu d n ak közlekedni a részletek és az egész, az

egyes és az általános közö tt - m in d k é t irányban.

A m ikor m ego ldást keresünk egy p ro b lém ára , először gyakorta a le­

h e tő legáltalánosabb m egközelítést kell alkalm aznunk.

„Ezt valahogy fel kell szerelnünk a falra. ”

Ezután az á ltalánost valam i egyedi felé szűkítjük.

Végül m indig valami egyedit „csinálunk”. De az átfogó , hom ályos

képzetek lehetővé teszik szám unkra, hogy szélesebb k ö rben kutas­sunk, hogy rugalm asak legyünk, hogy m érlegeljük a lehetőségeket.

4 4 NÉHÁNY ALAPVETŐ GONDOLKODÁSI FOLYAMAT

Azt a képességet, hogy a részletek tő l eljussunk az általánoshoz,

n éh a elvonatkoztatásnak, absztrakciónak nevezik - n o h a ez a kifejezés sokkal inkább összezavarja, m in t segíti az em bert.

A m ikor m ajd vég ighaladunk a g ondo lkodás ö t szakaszán, lá tn i fog­

ju k , m ilyen gyakran váltunk az egyesről az általánosra, és viszont.

Mindegyre azt halljuk, hogy gondolkodásunkban pontosságra kell tö­

rekednünk. Én a rra biztatom olvasómat, e té ren bátran vállalja az át­

fogó, homályos képzeteket. Persze az em bernek m ég a „hom ályban” is

nagyjából a m egfelelő irányba kell tapogatóznia. H a azon tépelődik,

„hogyan is lehetne ezt fölszerelni a falra?”, nem sok haszna van, ha

azon tűnődik, „lássuk csak, hogyan is lehetne m egsütni ezt a tojást?”

Előrevetítés

G ondo ljuk m ost el azt, hogy e lm én k b en bekapcso lásra vár egy vi-

deo lejá tszó . Csak m egnyom juk a gom bot, és m áris m agunk e lő tt

lá tunk egy je len e te t.

• Az előrevetítés azt je len ti, hogy e lm énkben elő re lep erg e tü n k va­

lam it.

• Az előrevetítés azt je len ti, hogy e lképzelünk valamit.

• Az előrevetítés azt je len ti, hogy m eg jelen ítünk valamit.

A világ ezernyi do lgá t lá tjuk m agunk körül. Az előrevetítés azt je le n ­

ti, hogy e lm énkbe nézünk , és o tt lá tjuk m eg a dolgokat.

Egy au tó egyik o ldalát feh érre , a m ásikat feke tére festették. Képzel­

jü k el, mi tö r té n n e , ha ez az au tó karam bolozna! Lelki szem eink

N é h á n y a l a p v e t ő g o n d o l k o d á s i fo ly a m a t

e lő tt m ár látjuk, am in t a b íróságon a tan ú k hevesen e llen tm o n d a­nak egym ásnak: az egyik szerin t az au tó feh é r volt, a m ásik szerin t

fekete. A h u m o rn ak többnyire velejáró ja az előrevetítés. El kell kép­

ze lnünk a je len e te t.

Az előrevetítés alapvető összetevője a gondo lkodásnak , m e rt a való­ságban nem tu d u n k m in d e n rő l m egbizonyosodni. T ehát „meg kell

néznünk , mi tö r té n n e ”, azaz a dolgokat képzeletünk segítségével

kell e llenőriznünk . L ehet, hogy tévedünk, és az is lehet, hogy nem

lá tu n k te ljesen tisztán, de legalább ném i ú tbaigazítást kapunk.

„Mi lenne, ha hirtelenjében minden, tömegközlekedési eszközön ingyenesen le­hetne utazni'?”

Van, aki m ost azt képzeli m aga elé, m ilyen áldás le n n e ez a szegé­

nyeknek, m ás a túlzsúfoltságról tűnőd ik , van, aki m eg a belvárosi

üzletek u jjongására gondo l. És nyilván olyan is, ak inek a közterhek

növekedése, az adó em elése ju t eszébe.

„Mi történik, ha ez a vízen úszó jégkocka elolvad? Vajon emelkedni vagy csök­kenni fog a vízszint? Vagy éppenséggel nem történik vele semmi?”

A kérdés m egválaszolásához ném i fizikai ism eretre van szükségünk.

T udásunk és tapasztalatunk olykor h a tá rt szab képzeletünknek , de

azért, am ennyire csak tő lü n k telik, é ln ü n k kell vele.

„Hogy nézne ki, ha a kör helyett ide egy háromszöget rajzolnánk?”

A tervezőnek m ind ig előre kell látnia, és go n d o la tb an fel kell ép íte ­

nie, hogy mi tö rtén ik , ha valam it m ód o sítan ia kell.

Az Einstein-féle h íres gondolatkísérletek sikere az elő revetítésen m ú­

lik. Egy g o n d o la tk ísé rle t során az em b er g o n d o la tb an le fu tta tja a

k ísérlete t, és m egnézi, m i tö rtén ik . E lérkezhet egy olyan pillanat,

N é h á n y a l a p v e t ő g o n d o l k o d á s i fo l y a m a t

am ik o r azt m o n d ju k m agunknak : itt nem tudom , mi tö rté n n e . Ek­k o r vagy további g o n d o lk o d á sra , vagy a k ísé rle t gyakorla ti k ip ró b á lásá ra van szükség.

N éhány esetben egy gondo la tm enete t pap íron , szám ok és m atem ati­

kai je lek segítségével vezetünk le. Még szavakkal is elb íbelődhetünk .

De a legtöbb gondo la tso r az elm énkben , bárm iféle segédeszköz nél­

kül já tszódik le, s csak „előrevetítő” képességünket használjuk.

A m it előrevetítünk m agunkban, az nem m indig helytálló. Talán kife­

lejtettünk valami nagyon fontosat, eseüeg nincs elegendő ism eretünk

vagy tapasztalatunk az adott tém ában. Ne képzeljük m agunkat téved­

hetetlennek, „előrevetítéseinkben” soha ne legyünk fölényesek. Ne fél­

jü n k belátni, hogy azok esetleg hibásak vagy csak korlátozott érvényűek.

Figyelemirányítás

„Mennyi az idő?"

„Hány éves vagy?”

„ízlett a leves?"

„ Kérsz még kávét ? ”

„Hány japán jent adnak ma egy dollárért?”

„Hány fokon olvad meg ez a műanyag?”

M inden kérdés figyelem irányító eszköz. A „kérdéseket” könnyedén

el is hagyhatnánk, s helyettük a rra k é rh e tn én k az em bereket, figyel­

m ü k e t irányítsák bizonyos tém ákra.

N é h á n y a l a p v e t ő g o n d o l k o d á s i fo ly a m a t

„Irányítsd, figyelmedet az időre!”

„Mondd meg a pontos időt!”

„Irányítsd figyelmedet az életkorodra, és mondd el, mit tapasztalsz!”

„Irányítsd figyelmedet e műanyag olvadáspontjára, és mondd meg, mit tudsz róla!”

A ku ta tó visszatér a szigetről, am elyet egy expedíció során m ost fe­

dezett fel. Elmeséli, hogy egy füstölgő vulkánt látott, m eg egy m ada­

rat, am elyik nem tu d o tt repü ln i. Jó , jó , de mi van m ég azon a szige­

ten? A felfedező elmagyarázza, hogy ez a két do log ragad ta m eg a fi­

gyelmét. Ám ez így édeskevés. A ku ta tó t te h á t visszaküldik, azzal a

h atározo tt utasítással, hogy egy nagyon egyszerű figyelem irányító

m ódszert kell használnia. „Nézz észak felé, és jegyezd le, am it látsz!

Aztán nézz kelet felé, és jegyezd le, am it látsz! Aztán nézz dél felé, és

jegyezd le, am it látsz! Aztán nézz nyugat felé, és jegyezd le, am it

látsz! A m ikor pedig végeztél, gyere vissza, és ad d á t a jegyzete idet!”

Az E -K -D -N y utasítások a figyelem irányítás ro p p an t egyszerű re n d ­

szerét alkotják. Azt, hogy m ik ép p en és m ire figyelünk, á lta lában há­

rom tényező alakítja:

1. Azok a gon d o la to k vagy érzelm ek, am elyek az ad o tt p illana tban

foglalkoztatnak b ennünke t.

2. Azok az é le tü n k so rán rögzü lt szokások, hogy m ikén t és m ire szoktunk figyelni.

3. Végül ped ig az is m egeshet, hogy figyelm ünk ha tározo tt cél né l­kül, esetlegesen csapong.

A tuda tos gondo lkodási folyam atok java része h atározo tt irányú fi-

N é h á n y a l a p v e t ő g o n d o l k o d á s i fo l y a m a t

gyeim et föltételez. A szókratészi kérdezéstechnika nem igényel

m ást, m in t ilyen h a tá ro zo tt irányú figyelm et. N incs b en n e sem m i

kü lönös.

Az iskolák részére összeá llíto tt CoRT (Cognitive R esearch Trust)

go n do lkodási p ro g ram , am ely a tu d a ti m eg ism erést ku ta tja , s

am elyről bővebben m ajd később szólok, egy sereg figyelem irányí­

tó eszközzel él. A TEV-módszer p é ld áu l a rra kéri alkalm azóját, hogy figyelm ét terjessze ki az ad o tt tárgyban é rin te tt többi ember véle­

ményére. N éhányan persze ezt m aguktó l is m eg ten n ék . A többség

azonban nem . Szükség van te h á t egy jó l m egválasztott figyelem irá­

nyító eszközre.

Az elemzési folyam at fon tos figyelem irányító utasítás.

„Irányítsd figyelmedet azokra az összetevőkre, amelyek ezt a szituációt létrehozták. ”

„Irányítsd figyelmedet az olaj árát befolyásoló különböző tényezőkre!”

„Irányítsd figyelmedet azokra a körülményekre, amelyek meghatározzák egy

rendőrségi akció sikerét!”

„Irányítsd figyelmedet a gördeszka alkotórészeire!”

„Irányítsd figyelmedet jelenlegi stratégiánk elemeire!"

Az összehasonlítás egy m ásik alapvető figyelem irányító utasítás.

„Irányítsd figyelmedet e két javaslat hasonló mozzanataira!”„Irányítsd figyelmedet e két csomagolási mód egymáshoz hasonló és egymástól

különböző elemeire!”

„Irányítsd figyelmedet arra, hogy ennek a két, tengerparthoz vezető útnak egy­

máshoz képest mik az előnyei, illetve a hátrányai!”

N é h á n y a ia p v e t ő g o n d o l k o d á s i fo ly a m a t

„Hasonlítsd össze ezt a két mikrosütőt! Irányítsd figyelmedet arra, miként vi­szonyul egymáshoz az áruk, a teljesítményük, a gyártójuk hírneve, a szerviz- hátterük stb.!”

Figyelem irányításra tuda tosan kiválasztott külső rendszert (m int

p é ld áu l a CoRT-eszközök esetén ), vagy egyszerű belső utasításokat

használhatunk , m in t pé ldáu l az elemzés és az összehasonlítás.

A figyelem irányítás egy' m ásik m ódja, am ikor a rra törekszünk, hogy

egy a d o tt szituáció bizonyos jellegzetességeire összpontosítsunk.

„Szeretném, ha arra összpontosítanál, milyen politikai hatása van annak, hogy magasabb adót vetettek ki a dízelolajra!”

„Szeretném, ha a díszebéd biztonsági intézkedéseire összpontosítanál!"

„Szeretném, ha arra összpontosítanál, ki fogja sétáltatni azt a kutyát, ame­lyet meg akarsz venni!”

„Szeretném, ha arra összpontosítanál, milyen előnyei vannak, ha valaki mű­szaki főiskolára jár!”

„Szeretném, ha arra összpontosítanál, milyen hátrányai vannak, ha valaki

ezt a fix kamatozású jelzálogkölcsönt akarja felvenni!”

A H at G ondo latseg ítő Sapka-m ódszer alkalm azásakor (am it m ajd

később fejtek ki) ezt az összpontosítást külső rendszer segíti elő.

A „sárga sapka” használata esetén figyelm ünket példáu l kizárólag a

vizsgált helyzet pozitívum aira, előnyeire szabad összpon tosítanunk . A „fekete sapka” alkalm azásakor ugyanakkor kizárólag a veszélyek­

re, nehézségekre, hátrányokra , illetve azok lehetséges e lkerü lésére

koncen trá lunk .

Bár a leg több em b er azt állítja, hogy a figyelem irányítást m agátó l is

5 0 NÉHÁNY ALAPVETŐ GONDOLKODÁSI FOLYAMAT

elvégzi, a valóságban ez nem így van. Vezető beosztású, iskolázott em b erek egy csopo rtjá t p é ld áu l a rra kérték , íté ljenek m eg egy ja ­

vaslatot. A cso p o rt felének m indössze annyit m ond tak , legyenek

objektívek, a több ieket viszont a rra kérték , összpontosítsanak a sár­ga és a fekete sapka használatára. A sapkákat használók h árom szo r

annyi szem pon to t gyűjtöttek össze, m in t a több iek - jó lle h e t azok

többsége is úgy vélte: m indig , m in d e n helyzetben m in d en körü l­

m ényt m érlegre tesz.

Ezért van szükség olykor a rra , hogy külső, jó l m eghatá rozo tt, tuda­

tosan kiválasztott figyelem irányító eszközöket használjunk. Lehet,

hogy egyszerűnek és m agától é r te tő d ő n ek tűnnek , m égis hatásosak.

Felismerés és illesztés

Egy közism ert ügyességfejlesztő já té k egyik darab ja egy kocka vagy

téglatest, am elyben kü lönböző fo rm ájú lyukak vannak. A gyerekek­

n ek az a feladatuk , hogy a kü lönböző fo rm ájú lyukakba kü lönböző

fo rm ájú e lem eket illesszenek. Van, am i passzol, és van, am i nem .

Valaki közeled ik felénk az u tcán . N incs sem m i oku n k a rra , hogy is­

m erő sre szám ítsunk. Ahogy azonban egyre köze lebb jö n , g o n d o l­

kodn i kezdünk , h á th a m égis ism erjük. És am ikor m ár o tt van elő t­

tünk , h ir te len bizonyosak leszünk: „beugrik” a felism erés. M egtör­

té n t az „illesztés”.

A borszakértő egy le fed e tt cím kéjű üvegből m egízlel egy kortyot.

Kis idő m ú ltán k ije len ti, hogy a b o r C hile egy bizonyos körzetéből

való. M eg tö rtén t a felism erés és az azonosítás.

T apasztalataink nyom án agyunk m in tákat hoz létre. V alójában az agyban m aga a tapasztalat szervezi önm agát m intákba. E zért tu-

N é h á n y a l a p v e t ő g o n d o l k o d á s i fo l y a m a t

d u n k reggelen te felöltözni, m áskülönben m indössze tizenegy ru h a ­

darabbal is 39 816 800 lehetséges felöltözési m ó d o t p ró b á lh a tn án k ki. M inták nélkül nem tu d n á n k á tm en n i az ú ttesten , nem tu d n án k

vezetni, olvasni vagy írn i, s n em tu d n á n k sem m i hasznos m u n k á t

végezni. Az agy rendkívüli m intakészítő és m in tahasznosító re n d ­

szer (am iért is viszont oly kevéssé kreatív).

A rra törekszünk, hogy a do lgokat m egfelelő m in tákba illesszük, hogy a tapasztalatainkból e re d ő skatulyákra és m eghatározásokra tá­

m aszkodjunk - p o n t úgy, ahogy azt Arisztotelész k ívánta tő lünk . Ál­ta lában felism erésnek, azonosításnak vagy belátásnak nevezzük ezt,

am ely többnyire ro p p a n t hasznos is. A kkor azonban veszélyes, am i­

ko r valam it rossz skatulyába helyezünk, vagy am ikor m egváltozott vi­

lágunkat id e jé tm ú lt skatulyákba akarjuk belegyöm öszölni.

N ekilátunk keresni valam it. N agyon m egörü lünk , am ikor ta lálunk

valam it, am i „illik” arra , am it keresünk , és aztán m ár nem is kere­

sünk tovább.

F elism eréskor „beugrik” valami. Ez valójában azt je len ti, hogy ilyen­

ko r rákap cso ló d u n k egy alaposan bevésődö tt m in tára , és felha­

gyunk a további „kalandozással”.

Az „illesztés” szót jo b b n a k találom a „belá tás” szónál, m e rt ez u tó b ­

b inak sokkal tágabb a je len tésk ö re . A belátás u ta lh a t értékelésre,

felbecsü lésre is, am elyek viszont sajátos Figyelemirányító folyam a­

tok. Az „illesztés” szó közelebb áll a „felism eréshez”.

A g o n d o lk o d ás célja bizonyos szem pon tbó l m agának a go n d o lk o ­

dásnak a kiiktatása. N éhányan tisztes eredm ényeket é rtek el e téren .

A g ondo lkodás célja sab lonok felállítása, hogy a világot m ind ig e sab lonokon átszűrve nézhessük, am elyek aztán m egm ondják n e­

künk , m it tegyünk. G ondo lkodásra ekkor m ár n incs is szükség. Né­

hányan azért é rh e tn ek el eb b en sikereket, m e rt úgy vélik, hogy éle­

N é h á n y a l a p v e t ő g o n d o l k o d á s i fo l y a m a t

tűk hátralévő részében m ár jó l ellesznek az általuk edd ig felá llíto tt

m in tákkal. Az ilyen em bereknek sem m i esélyük sincs változásra vagy fejlődésre. De e ttő l persze m ég nagyon m agabízóak és elége­

dettek lehetnek.

G ondo lkodásunkban m in ták „felism erésére” törekszünk, és nyug­tázzuk, am ikor felism erésre ju to ttu n k . E felism erés é rték é t - vagy

veszélyét - ugyancsak nyugtáznunk kell. Az is a felism erés egy for­

m ája, am iko r em b erek e t íté lü n k m eg sab lonok alap ján , b ár ez in­

kább árta lm as, m in t hasznos.

Elmozdulás és választás

Az edd ig iekben em líte tt alapvető gondo lkodási folyam atok bizo­

nyára ism erősek a hagyom ányosan go n d o lk o d ó k szám ára, az el­

mozdulás azonban biztosan nem az.

Az „elm ozdulás” egyszerűen azt je len ti: „Innen m ost akkor hogyan

tovább?”

Végletes fo rm ájában az elm ozdu lást együtt használjuk a provoká­

cióval, am ely az o ldalirányú (alkotó) gondo lkodás egyik legalapve­

tőbb technikája .

A provokáció során valami olyasmit állítunk, am iről sem m iféle ta­

pasztalatunk nincs, és ami akár az általános tapasztalatnak is ellent­

m ond. Provokációként ilyesmit m ond h a tu n k például: „Az autó kere­

kének szögletesnek kellene lennie." A józan belátás szerint ez persze

képtelenség: az ilyen autó szerkezetileg hibás lenne; több üzemanya­

g o t fogyasztana; a rázkódástól darabokra esne; csigalassúsággal halad­

na; borzasztó erős m o to r kellene hozzá; az utazás iszonyú kényelm et­len lenne stb. stb. A józan belátás nyilvánvalóan lehe te tlenné teszi,

N é h á n y a l a p v e t ő g o n d o l k o d á s i fo ly a m a t

hogy egy ilyen provokációnak hasznát vegyük, hiszen a belátás a m últ­

ban szerzett tapasztalatokra épít, m íg a kreativitás a jövőbeni lehető­

ségekre. így há t egy másik gondolati m űveletre van szükségünk, ez pe­

dig az „elm ozdulás”. H ogyan m ozdíthat ki m inket ez a provokáció?

H a elképzeljük példáu l, hogy a szögletes kerék forog (ez az előreve- títési folyam at), m áris elm ozdu lhatunk . Ahogy sarkán a kerék fel­

em elkedik, a felfüggesztés igazodhat ehhez, m egrövidül, és ezáltal

az au tó ugyanolyan távolságban m arad a fö ld tő l. Ebből m áris adód ­

h a t az a gondolat, hogy a felfüggesztés jó e lő re alkalm azkodik a vár­

ható helyzethez. Ez pedig elvezet az „aktív” vagy „intelligens” felfüg­

gesztéshez, am ely valós lehe tő ségkén t m ár ép p kidolgozás a la tt áll.

Az elm ozdulás valam ely helyzetből, á llapo tbó l vagy e lgondolásból

a legkü lön félébb továbbm ozdulást je le n ti. Az elm ozdulás m agában

foglalhatja az asszociációt is, vagyis e lgondo lásunkat képzettársítással

fejlesztjük tovább. U gyancsak az elm ozduláshoz so ro lhatjuk g o n d o ­

la taink szabad áram lását vagy az álm odozást, azaz ö tle te ink laza egy­

m ásutániságát.

Az elm ozdulás variációs lehető ségek m egfogalm azását is m agában

foglalja. H a valam inek az elvégzésére m ár ta lá ltunk kielégítő m eg­

o ldást, m ié rt keresnénk m ás m ódokat? Logikus ok h íján szántszán­

dékkal kényszerítenünk kell m agunkat egyéb lehetőségek végiggon­

dolására. Ez elm ozdulást föltételez: „Hogyan le h e tn e ezt m ásképp

m egcsináln i?”

Nyilvánvaló, hogy a további lehetőségek kereséséből csak hasznunk

szárm azhat. Az első g o n d o la t nem szükségképpen a legjobb. Ha

so rra veszünk jó néhány lehetőséget, előnyeiket és hátrányaikat összevethetjük egymással, s kiválaszthatjuk a legjobbat.

Az „elm ozdulást” valamely utasítással vagy figyelem irányító kéréssel

irány íthatjuk is. U tasíthatjuk m agunkat, hogy figyelm ünket „e cso­p o r t m ás tag jaira” irányítsuk, te h á t feléjük fo rdu lunk .

5 4 NÉHÁNY ALAPVETŐ GONDOLKODÁSI FOLYAMAT

Az elm ozdulás rendkívül átfogó folyam at, és m ás folyam atokkal is

á tfedést m utat.

Az elm ozdulás a „vízi log ikának” is alapja, m elyet Water Logic* (Vízi logika) cím ű könyvem ben tárgyalok. A vízi logika alkalm azásakor a

gondo la tok term észetes áram lását, egym ásra épü lésé t követjük nyo­

m on. Az elm ozdulás tuda to sabb folyam atával egyik g o n d o la tu n k a t

a m ásikra kívánjuk ép íten i.

„Innen most akkor merre menjünk ?”

„ Ott milyen lehetőségeket találunk ?”

„Miként mozdíthat ki minket ez a provokáció?”

„Mi következik?”

„Milyen ötlet ju t az eszünkbe?"

Azt m o n d h a tju k , hogy g o n d o lk o d ásu n k egészének célja nem más,

m in t hogy hasznos irányba m ozdu ljunk el. E nnek érd ek éb en szá­

m os eszközt használunk fel.

* Water Logic, Viking, 1993; Penguin Books, 1994

Rendszerek és módszerek

Két rendszert szeretnék itt m ost felvázolni, am elyekre könyvem hát­ralévő részében id ő rő l id ő re hivatkozni fogok. E rendszerek ism e­

retére n incs szükség. H a szóba k erü lnek is, nyugod tan figyelm en kí­

vül hagyhatók. A könyv g o n d o la tm en e te nélkü lük is nehézség nél­

kül követhető.

Hogy akkor m égis m ié rt teszek em lítést róluk? A zért, m e rt a g o n ­

do lkodásró l szóló ko rább i könyveim tö b b olvasóját bizonnyal ér­

dek li m ajd , hogy az á ltaluk m ár m eg ism ert rendszerek m ikén t

egyeztethetőek össze ezzel a könyvvel. Azokat az olvasókat azonban,

akik m it sem tu d n ak e m ódszerekrő l, m egzavarhatják ezek az u ta lá­

sok. Nyilván bosszankodni kezdenek és összezavarodnak, h a egy

ilyen - szám ukra é rte lm ezh e te tlen - utalással találkoznak. A követ­

kező rendszereket azért vázolom te h á t fel, hogy e könyv olvasóit ne

érjék váratlanul a hivatkozások. H a aztán úgy gondolják , nyugodtan

figyelm en kívül hagyhatják őket; ugyanakkor az sem lehete tlen ,

hogy egyik-másik olvasóm szeretné hasznát venni ezeknek az u ta lá­

soknak, és n éh án y d o lognak a laposabban u tánanéz .

M ost tehát, aki úgy látja jó n a k , e fejezet hátra lévő részét b á tran

ugo rja át, és a hom ályosnak tetsző u ta lásokró l egyszerűen n e ve­

gyen tudom ást. K önyvem nek e ttő l m ég éppúgy hasznát veheti.

R e n d s z e r e k és m ó d s z e r e k

A Hat Gondolatsegítő Sapka

Az ok tatásban és az üzleti é le tb en m a m ár szerte a világon alkalm az­

zák ezt a nagyon egyszerű és hatékony rendszert. Széles körű e lter­

jedésének számos m agyarázata van.

1. A lternatívát nyújt a v itap artn e rt hagyom ányosan legyőzendő el­

lenfélnek tek in tő nyugati vitakultúrával szem ben.

2. Széles k ö rben használható olyan civilizációs környezetben,

am elyben nem fogadják el a nyugati típusú érvelést.

3. Sokkal e redm ényesebb és kreatívabb, m in t a hagyom ányos vi-

tatkozási m ódszer.

4. Sokkal gyorsabb is (egy IBM-elemzés k im utatta, hogy alkalm azá­

sával az értekezletek ideje 75 százalékkal csökkenthető).

5. A leg többet hozza ki az em berekbő l.

6. Segítségével egyszerre egy do log ra ko n cen trá lh a tu n k , m éghozzá

igen b eh a tó an - ahelyett, hogy az ad o tt d o lgo t zsonglőr m ódra

m in d e n szem pontbó l m eg ak arn án k vizsgálni.

7. N em önm agunkra figyelünk; gondo lkodásunkat független íten i

tud juk politikai m eggyőződésünktől.

8. A m ikor a hagyom ányos „skatulyák” m ár érvényüket vesztik, az

előrevivő ú t m egtervezéséhez szükséges „párhuzam os” g o n d o l­

kodási ösvényekre terel m inket.

9. K önnyű m eg tan u ln i és alkalm azni.

10. Gyakorlatias.

R e n d s z e r e k és m ó d s z e r e k

Ma m ár világszerte szakképzett oktatók segítik a H at Sapka-módszer elsajátítását. Szingapúrban például Peter és Linda Low igen rövid idő alatt több m int 3000 em bert taníto tt meg az alkalmazására. Iskoláknak speciális tanfolyamok is indulnak.

A m ódszer alapja ha t képzeletbeli gondolatsegítő sapka. Közülük egyszerre csak egyet alkalmazunk. Amikor valamelyik sapkát hasz­náljuk, a csoport m inden tagja ezt a sapkát viseli. Ez azt je len ti, hogy m indenki egyazon dologról és egyazon cél eléréséért gon­dolkodik. Az ado tt tém áról, és nem arró l, am it az utolsó hozzá­szóló m ondott.

A fehér sapkaG ondoljunk a fehér papírra és a kinyom tatott szövegre. A fehér sapka arra utal, hogy kizárólag valamilyen információra koncentrá­lunk. Milyen inform ációt tudunk megszerezni? Milyen inform áció­ra van szükségünk? Milyen információ hiányzik? Hogyan ju thatunk hozzá a szükséges információhoz?

M inden inform ációt lejegyzőnk, még ha egymásnak ellentm on­dóak is. Az inform áció jellege szilárd, ellenőrizhető tényéktől egé­szen egyéni véleményekig, sőt híresztelésekig is terjedhet.

A vörös sapkaG ondoljunk tűzre és forróságra. A vörös sapka érzelmek, sejtések, megérzések, indulatok szabad kifejezésére ad m ódot, m égpedig anélkül, hogy magyarázkodnunk vagy m entegetőznünk kellene. A vörös sapka arra kéri „viselőjét”, hogy adjon hangot azoknak az emócióknak, amelyeket a témával kapcsolatban az adott pillanat­ban érez (az érzelmek később megváltozhatnak). Soha még csak kí­sérletet sem szabad tenni arra, hogy ezeket az érzelm eket megokol­ju k vagy m egindokoljuk. Az érzelmek léteznek, és egy megbeszélés során is helyt kell kapjanak, föltéve, hogy azokat valóban érzelmek­nek tekintjük, és nem próbáljuk logikus okfejtésnek beállítani őket.

5 8 R e n d s z e r e k és m ó d s z e r e k

A megérzés az adott tém a alapos ism eretéből is származhat, és rendkívül értékes lehet.

A fekete sapkaGondoljunk a bírói talárra, amely általában fekete. A fekete sapka szerepe a figyelmeztetés - megakadályozza, hogy veszélyes, káros vagy m egoldhatatlan dolgokkal próbálkozzunk. A fekete sapka a kocká­zat felbecsülésére szolgál. Célja a kritikus gondolkodás elősegítése: azt kívánjuk ilyenkor megindokolni, hogy valamely dolog m iért nem felel meg elképzeléseinknek, stratégiánknak, erőforrásainknak stb.

A fekete sapka rendkívül hasznos, de vigyázzunk, alkalmazásakor nehogy átessünk a ló túlsó oldalára! Az élelem igen fontos az em­ber számára, de a m értéktelen habzsolás m ár káros az egészségre. És ez nem az élelem hibája, hanem a mértéktelenségé. Itt pont ugyanez a helyzet: a fekete sapka igen hasznos, de akkor m ár hibát követünk el, ha alkalmazásában nem tudunk m értéket tartani. Az a hajlam unk, hogy túlzott m értékben használjuk a fekete sapkát, köz­vetlenül az „Athéni Hármak” rovására írható, hiszen Szókratész úgy vélte, elég tagadni valamit, s az igazság majd mintegy magától feltá­rul. így aztán vannak olyan em berek, akik úgy érzik, a tagadás m ár önm agában is elegendő.

A sárga sapkaG ondoljunk napfényre és optim izm usra. A sárga sapka az ésszerű de­

rűlátás je lk ép e . Amikor a sárga sapkát viseljük, értékeket és előnyö­ket keresünk, s azt igyekszünk kideríteni, hogy egy bizonyos elkép­zelést m iként valósíthatunk meg a gyakorlatban,

A sárga sapka alkalmazása sokkal nagyobb erőfeszítést igényel, vise­lése sokkal fáradságosabb, m int a fekete sapkáé. Az agy eredendő­en a hibák, és a nem helyénvaló dolgok kim utatására összpontosít. A veszélyes helyzetek és a tévedések elkerülése érdekében ösztönö­sen óvatosak vagyunk. Bár a sárga sapka valóban nagyfokú koncent­

R e n d s z e r e k és m ó d s z e r e k

rációt igényel, fáradozásunk bizonyosan m egtérül. H irtelen olyan előnyöket és értékeket veszünk észre, amelyeket addig még soha. A sárga sapka nélkül csaknem teljességgel képtelenek volnánk a kreativitásra, hiszen nem látnánk meg azokat az előnyöket, amelyek egy felm erülő ötletben rejlenek.

A zöld sapkaGondoljunk dús növényzetre, növekedésre, energiára, sarjadó friss hajtásokra, ágakra stb. A zöld sapka a kreativitást jelképezi, A zöld sapkát viselve újabb és újabb variációkat fogalmazunk meg. Új öt­leteket keresünk. A felm erült javaslatokat módosítjuk, finomítjuk. Lehetőségeket vetünk fel. A provokáció és az elm ozdulás alkalma­zásával új ötleteket dolgozunk ki,

A zöld sapka a cselekvés sapkája. A zöld sapka lehetőségeket tár fel. Vele m indig létrehozunk, terem tünk valamit. Ebben a szakaszban a dolgok csak „lehetőségek”; később még meg kell valósítanunk, és ellenőriznünk kell őket.

A kék sapkaGondoljunk a kék égboltra. A kék sapka szerepe az ellenőrzés és az irányítás, m agának a gondolkodási folyamatnak a sikeres lebonyo­lítása. A zenekar karm estere úgy vezeti zenészeit, hogy a legtöbbet hozza ki belőlük. A cirkuszi porondm ester arra ügyel, hogy ne le­gyen semmiféle kavarodás, az egyes számok a megfelelő sorrend­ben kövessék egymást. Ekképpen a kék sapka is a rra való, hogy fel­ügyelje m agát a gondolkodási folyamatot.

Amikor a kék sapkát viseljük, meghatározzuk a problém át, és azt, hogy voltaképpen miről is gondolkodunk. A kék sapka szerepe a kö­vetkeztetések levonása, az eredmények összegzése és a soron követke­ző tennivaló megfogalmazása. A kék sapka megszabja a használandó sapkák sorrendjét, és gondoskodik arról, hogy a Hat Sapka-módszer szabályait betartsuk. A kék sapka a gondolkodási folyamat szervezője.

R e n d s z e r e k és m ó d s z e r e k

A SAPKÁK ALKALMAZÁSAA sapkákat kétféle m ódon lehet használni.

Értekezletek, megbeszélések során egyes sapkákat önm agukban is használhatunk, ha m eghatározott idő alatt egy bizonyos fajta gon­dolkodási m űveletet szeretnénk elvégezni. Adott helyzetben előfor­dulhat például, hogy további variációs lehetőségekre van szüksé­günk. A megbeszélés irányítója ezért „három percnyi zöld sapkás gondolkodást” kér. Ekkor a csoport tagjai három percig egyöntetű­en további lehetőségek felkutatásán töprengenek. A három perc el­teltével aztán megbeszélik, mire juto ttak . Később felm erülhet vala­mely cselekvési javaslat m egítélésének az igénye, a beszélgetés leve­zetője tehát „hárompercnyi fekete sapkás gondolkodást” kér. Eb­ben a három percben m indenki a javasolt cselekvésben rejlő lehet­séges veszélyekre és problém ákra összpontosít.

Az ilyen „alkalmi” használat során a sapkák olyan jelképek, amelyek lehetővé teszik, hogy egy bizonyos típusú párhuzam os gondolko­dásra keríthessünk sort. Ilyenkor m indenki „egy húron p en d ü l”, és nem m erül el fölösleges vitákban.

A másik lehetséges módszer, hogy m inden egyes sapkát sorra ve­szünk, egyiket a másik után. A sorrend m ár az elején m eghatároz­ható, de közben is kialakulhat. Ez utóbbi esetben kiválasztjuk az el­ső sapkát, és am ikor végeztünk vele, sorra vesszük a következőt. A m ódszer alkalmazásában jára tlan csoportok azonban jo b b an te­szik, ha előre meghatározzák az egymásutániságot, m ert így elkerül­hetők a hosszas viták arról, hogy melyik sapka is legyen a következő.

A sapkáknak nincs eleve megszabott sorrendjük, hiszen az sokféle­képpen m ódosulhat az adott helyzet, illetve a gondolkodási folya­m atban részt vevők igénye szerint. Mindössze néhány általános irányelv van, ezeket a kurzusok szakképzett előadóitól meg lehet tudni. Általánosságban azt m ondhatom , hogy a megbeszélést m ind

R e n d s z e r e k f.s m ó d s z e r e k

nyitni, m ind pedig zárni a kék sapkával célszerű, közben pedig bár­mely helyesnek tűnő sorrend szerint haladhatunk.

A CoRT gondolkodási program

Ezt a program ot kifejezetten a gondolkodás közvetlen iskolai tan­tárgyként való tanítására fejlesztettük ki. Alkalmazásában jó húszév­nyi tapasztalatunk van, különféle form ákban im m ár szerte a vilá­gon használják (Kanadában, az Egyesült Államokban, Mexikóban, Venezuelában, az Egyesült Királyságban, Írországban, Olaszország­ban, Dél-Afrikában, Malajziában, Szingapúrban, Ausztráliában és Uj-Zélandon). Sok helyütt alkalmazzák bizonyos iskolákban vagy oktatási körzetekben, de arra is van példa, hogy eg)' egész ország­ban - Venezuelában - kötelező tantárgyként vezették be; Malajziá­ban a term észettudom ányos irányultságú MARA-iskolákban m ár tíz éve oktatják a felső tagozatos gyerekeknek.

A CoRT gondolkodási program lényege a megfelelő eszközhasználat

elsajátíttatása, ami a gondolkodásra nevelés igen közvetlen módja. Az eszközök használatát a tanulók sokféle, rövid idő alatt teljesíthe­tő gondolkodási feladat elvégzése során gyakorolják. Készségre tesznek szert az adott eszköz használatában, s azt bármely más szi­tuációban is alkalmazhatják. E módszerek hatékonyságát a tanulók gyakran otthon is elmesélik, s ezek segítségével bizonyos helyzetek­ben szüleik is könnyebben döntenek, terveznek. A legfontosabb ép­pen ez: az eszközök továbbadása.

A CoRT-program használatának legkiválóbb elemzése Jo h n Ed­wards professzor nevéhez fűződik (James Cooke University, Q ueensland, Ausztrália).

A CoRT-programot úgy készítettük, hogy egyszerű és gyakorlatias le­

R e n d s z e r e k és m ó d s z e r e k

gyen. A tanárok gyorsan meg tudják tanulni a tanításának m iként­jé t, a diákok pedig kifejezetten szeretik. Amikor a CoRT gondolko­dási program a tananyag hivatalos része, a gyerekek ezt tartják ked­venc tárgyuknak. Talán m ert nem sok egyéb van a tananyagban, ami lehetővé tenné számukra a szabad gondolkodást.

A CoRT-program hat szakaszra bomlik, ezek mindegyike a gondol­kodás valamely aspektusával foglalkozik. M inden egyes szakasz tíz leckéből áll.

CoRT 1 - Kitekintés CoRT 2 - Szervezés CoRT 3 - Kölcsönhatás CoRT 4 - Kreativitás CoRT 5 - Inform áció és érzés CoRT 6 - Cselekvés

A CoRT 1 bizonyos alapvető „figyelemirányító” észlelési eszközö­ket, m ódszereket foglal magában. Ezeket ma m ár igen széles kör­ben használják. M inden egyes eszköznek neve van, hogy az eszközö­ket meg lehessen tanulni és tudatosan lehessen használni. A neve­ket az alkalmazott folyamatok elnevezésének kezdőbetűi alkotják. A legalapvetőbb eszközök a következők:PNE Pozitív, negatív és érdekes. Irányítsd figyelmedet előbb a po­

zitív, majd a negatív, végül az érdekes részletekre! Gyors, fel­becsülő jellegű vizsgálódás végezhető így.

FMT Fontolj meg m inden tényezőt! Mit kell tekintetbe vennünk, am ikor gondolkodunk valamiről? Milyen tényezőkkel kellszámot vetnünk?

K&F Ez a cselekvésből adódó következményekre és fejleményekre irányítja a figyelmet. Szerepe annak végiggondoltatása, hogy mi fog történni később. Különböző időtartamokra is elvégezhető.

R e n d s z e r e k és m ó d s z e r e k

CTSZ Mik a célok, törekvések és szándékok? Mit szeretnénk tenni? Mit szeretnénk elérni? Merre tartunk?

LET Legfontosabb teendők. Irányítsd figyelmedet az igazán lénye­ges dolgokra! Nincs m inden tennivalónak azonos súlya. Mi élvez elsőbbséget?

VLV Variációk, lehetőségek és választások. G ondoljunk ki új variá­ciókat! Mik a lehetőségek? Miből választhatunk?

TEV Irányítsd figyelmedet a többi em ber véleményére! Kiket érint még a dolog? Mi a véleményük?

Az eszközöket nyíltan, közvetlenül alkalmazzuk. Használatuk révén figyelmünket m eghatározott irányba tudjuk terelni.

„Végezzünk el itt egy PNE-t!”

„Kezdjünk egy FMT-vel!”

„Mi a CTSZ?”

„Ideje, hogy csináljunk egy VLV-t!”

Lehet, hogy mindez m esterkéltnek tűnik, a gyakorlatban mégis be­válik. A gondolkodást olykor mesterséges eszközökkel tudatossá kell tennünk, m ert különben azt föltételezzük, sőt biztosak vagyunk benne, hogy elvégzünk bizonyos dolgokat, holott valójában ez tá­volról sem igaz. A legtöbb em ber úgy véli, hogy m egfontolja lépé­sei várható következményeit, de a vizsgálatok kimutatták, hogy egy tudatosan elvégzett K&F-művelet sokkal hatékonyabban vetíti előre a következményeket. Figyelmünket tudatosan kell irányítanunk. Túlságosan sokan gondolják magukról, hogy jó gondolkodók, mi­közben a valóságban egyáltalán nem azok.

ELHová akarok elfutni-

Elmegyek Londonba.El akarok menni.El, de mi végre?Elindulok.El fogok jutni.Elterveztem.Elhatároztam.Eldöntöttem.Elszántam magam.Elérem a célt.

Az „el” szó valamilyen szándékot, valamilyen célt sugall. Törek­szünk valami felé, el akarunk ju tn i valahova.

A gondolkodás első szakasza a cél megfogalmazása.

• „Mi a célja a gondolkodásom nak?”• „Mit szeretnék elérni a gondolkodásom m al?”• „Miről gondolkodom ?”

A gondolkodás első szakaszának jelképében szaggatott vonalat lá­tunk, amely a céltól tart visszafelé. Ez arra utal, hogy ismerjük a célt, de onnan kell elindulnunk, ahol e pillanatban vagyunk. Az összefüggő vonal tehát azt jelzi, hogy elkezdünk a cél felé haladni.

A gondolkodás első szakaszában arra összpontosítunk, hogy mit akarunk elérni, mi a szándékunk, törekvésünk, célunk. Mi felé igyekszünk? Hová akarunk eljutni?

EL

Ha a H at Sapka gondolkodási rendszerben elsőként a kék sapkát al­kalmazzuk, akkor gondolkodásunk célját szeretnénk megfogalmaz­ni, m égpedig m inél árnyaltabban, m inél szabatosabban.

A CoRT gondolkodási program ban alkalmazott egyik eszköz, a CTSZ (Célok, Törekvések, Szándékok) is a cél m eghatározására szolgál. M egkérhetjük a diákot például, hogy „ezen a ponton végezz el egy CTSZ-t!”. Érdekes megfigyelni, hogy a kisebb gyerekeknek (hat-kilenc évesek) gyakran gondot okoz a CTSZ, m ert úgy érzik, hogy m inden lépésüket valaki más irányítja: ,A zért csinálom , m ert ezt kérik tőlem ”; ,Azért csinálom, m ert elvárják tő lem .” Csak ké­sőbb ju tn ak el oda, hogy kedvet éreznek saját szándékaik, céljaik megfogalmazásához. A CTSZ a célra összpontosít, és jo b b ára cse­lekvések vagy viselkedési form ák m eghatározására alkalmazzák.

Sajnos m indig azt föltételezzük, hogy gondolkodásunk célja magá­tól értetődő. Tudjuk, miről gondolkodunk. A gondolkodás tanítá­sában szerzett sokéves tapasztalatom alapján azt m ondhatom , hogy a célt csak elvétve határozzuk meg világosan. A gondolkodásnak többek közt ez az egyik olyan területe, amelyet az em berek kifejezet­ten rosszul csinálnak. Pedig ha figyelmet fordítunk arra, hogy vilá­gosan m eghatározzuk gondolkodásunk célját, maga a gondolkodás válik sokkal könnyebbé és sokkal eredm ényesebbé. Ha az em ber nem igazán tudja, hova akar m enni, nagy valószínűséggel nem is ju t el oda. Ne higgyük azt, hogy a gondolkodás ezen első szakasza könnyű vagy magától értetődő!

c

Gondolkodási műveletek

Mit tehetünk gondolkodásunk céljával?

MEGHATÁROZZUKFogalmazzuk meg pontosan gondolkodásunk célját, még ha nyil­vánvalónak tartjuk is azt.

„ Gondolkodásomnak most az a célja, hogy... ”

Fogalmazzuk meg. Nézzük meg, jó l hangzik-e. Időnként a cél meg­határozása m ár önm agában is elegendő ahhoz, hogy ráébredjünk, m ódosítanunk kell.

HATÁROZZUK MEG ÚJRAM iután megfogalmaztuk a célt, előfordulhat, hogy új m eghatározás u tán kell néznünk.

„Hogyan tudnám másként meghatározni ezt a célt?”

VARIÁCIÓK A MEGHATÁROZÁSRAA cél újrafogalmazására tett kísérletek pillanatok alatt a m eghatáro­zás variánsait eredményezhetik. Egy meghatározásvariáns olyan pár­huzamos definíció, amelyben a megfogalmazott cél m ár nem ugyan­az, m int korábban. Az újrafogalmazás ugyanakkor egy és ugyanazon cél másfajta meghatározása. A gyakorlatban oly mértékben fedi egy­mást a kettő, hogy értelm etlen különbséget tenni köztük.

SZŰKEBB MEGHATÁROZÁSTágan megfogalmazott célok nagymértékben leszűkülhetnek.

A „Boldog akarok lenni!” gondolat a ,Jól akarom magam érezni a hétvégén!” megfogalmazássá válhat.

EL

Ekkor már átfogalmaztuk törekvésünket, s a rendkívül tágan értel­m ezhető cél helyett egy jóval szabatosabban m eghatározottat válasz­tottunk.

TÁGABB MEGHATÁROZÁSH aladhatunk az ellenkező irányba is, az egyestől az általános felé.

A „ragasztóra van szükségem, hogy ez a két fadarab ne váljon el egy­m ástól” csakhamar ezzé válhat: „Valamilyen m ódon el szeretném érni, hogy ez a két fadarab ne váljon el egymástól.”

Célunk meghatározásán egyszer tágítani, máskor szűkíteni akarunk- mikor melyiket érezzük fontosabbnak. Ha azt a bizonyos két fada­rabot valahogy együtt szeretném tartani, előbb-utóbb valami konk­ré t m egoldást kell találnom, s ragasztó, szög vagy más egyéb után nézek. Ha valahová el szeretnék ju tn i, végül m indenképpen vagy gyalog megyek, vagy autóba ülök, vagy buszra szállók.

LEBONTÁSNagyon gyakran előfordul, hogy a könnyebb kezelhetőség érdeké­ben egy tágabban megfogalmazott célt kisebb célokra bontunk.

,A szabadságomról akarok gondolkodni” - ezt az általánosságban megfogalmazott törekvést például a következőkre bonthatjuk:

„Lássuk csak, mikor is vehetem ki a szabadságomat. ”

„Lássuk csak, mennyit is költhetek. ”

„Lássuk csak, valójában mit is szeretnék csinálni. ”

„Lássuk csak, van-e valami kedvező ajánlat. ”

„Lássuk csak, miként is tervezzem meg a szabadságomat. ”

cA fentiek mindegyike egy-egy részcél. Céljainkat többnyire ehhez ha­sonló m ódon kell lebontanunk. Persze úgy is m egtehetjük ezt, ha a lebontás ösztönös. De sokkal eredményesebbek lehetünk, ha mind­ezt átgondoltan, tudatosan tesszük. így nem felejtünk ki semmit.

Bizonyos esetekben a nagyobb cél lebontása kisebb célokká volta­képpen m ár aprólékos elemzés.

„Mik az összetevői annak, amit el szeretnék érni?És vajon ezeket önmaguk­

ban, egyenként is meg tudom vizsgálni ?"

VÁLTOZTATÁSM egeshet, hogy a gondolkodási folyamat közben a gondolkodás „célját” meg kívánjuk változtatni. Ezt bárm ikor m egtehetjük. Előfor­dulhat, hogy a cél eredeti meghatározását túlságosan tágnak vagy szűknek találjuk. Az a fontos, hogy a változtatást ne véletlenszerűen tegyük meg - tudatában kell lennünk a változtatásnak.

Gyatra gondolkodásra vall, ha csak úgy esetlegesen tovasodródunk a m eghatározott célon, és hirtelenjében azon kapjuk magunkat, hogy m ár valami egészen máson gondolkodunk. A kreatív gondol­kodók gyakorta m inden másról gondolkodnak, csak épp arról nem , am iről eredetileg szó volt. Viták során egyik vagy másik fél gyakran másra tereli a szót, hogy elm ondhassa azt, ami m indenkép­pen kikívánkozik belőle. A vitákban ritkán m aradunk a tárgynál- rövid időn belül m indenféle más tém a is terítékre kerül.

„Ez idáig ez volt gondolkodásom célja... de most megváltoztatom a célt, és... ”

A m int az em ber elkezd gondolkodni egy adott dologról, kiderül­het, hogy az eredeti m eghatározás túlságosan szűkre szabott. Rajta, változtassuk hát meg! De tudatosítsuk m agunkban - vagy hallgató­ságunkban hogy megváltoztatjuk.

EL

A „HELYES” MEGHATÁROZÁSSok problém am egoldást tárgyaló könyv hangsúlyozza annak fontos­ságát, hogy meg kell találnunk - és aztán alkalmaznunk is kell - a problém a „helyes” m eghatározását. Ha megtaláljuk a „helyes” meg­határozást, akkor m agát a problém át m ár könnyűszerrel megold­juk. Ez jó l hangzik, csak éppen nem egészen tisztességes álláspont.

A „helyes” m eghatározást ugyanis csak akkor találtuk meg, am ikor m ár m egoldottuk a problém át. Visszagondolva könnyen m ond­hatjuk: „Ha így határoztad volna m eg a problém át, m egoldottad volna.”

A „helyes” meghatározás megtalálásának nincs egyedül üdvözítő módszere - de azért érdem es próbálkozni. Különböző m eghatáro­zásokkal kísérletezhetünk, amíg olyanra nem akadunk, amely ígére­tesnek tűnik. Egy adott problém a kezelésére akár több különböző m eghatározást is használhatunk.

Vegyük szemügyre a következő szituációt. Éjszaka van, és a szom­széd teljes erővel püföli a zongorát. Ez persze roppan t idegesítő, nem tudok tőle aludni. Hogyan határozhatjuk meg a problém át? Hogyan határozhatjuk meg gondolkodásunk célját?

„Hogyan tudnám leállítani a szomszédomat ?”

„Hogyan tudnék megkérni valakit, hogy állítsa le a szo?nszédomat?”

„Hogyan tudnám rávenni a szomszédomat, hogy olyan zenét játsszon, amit

szeretek?”

„Hogyan tudnám rávenni magam, hogy megkedveljem azt a zenét, amit a

szomszédom játszik ? ”

„Hogyan tudnám elérni, hogy ne halljam ezt az őrületes zenebonát ?”

c„Hogyan tudnám elérni, hogy ne bőszítsen fe l a szomszédom klimpírozása?”

„Hogyan taníthatnám móresre a szomszédomat?”

A fentiek mindegyike gondolkodásom céljának egy-egy meghatáro­zásvariánsa. Mindegyik ugyanazon problémából ered, ám a különbö­ző meghatározások nagyon is eltérő megoldásokat eredményezhetnek.

• Ha nem akarom felidegesíteni magam, bevehetek egy nyugtatót.

• Ha nem akarom hallani a zenét, használhatok füldugót.

• Ha m óresre akarom tanítani a szomszédomat, böm böltethetem a rádióm at.

• Ha valaki mást szeretnék megkérni, hogy állítsa le a szomszédot, szövetkezhetek a többi szomszéddal, vagy kihívhatom a rendőrséget.

• Ha arra akarom rávenni a szomszédot, hogy olyan zenét játsz- szon, am it magam is szeretek, kölcsönadhatom néhány kedvenc CD-met.

Megfigyelhetjük, hogy a problém a m eghatározásának mindegyike egyben a problém a megközelítésének egy-egy „módja”. A megköze­lítéseket az alábbiak szerint csoportosíthatjuk:

1. Szűnjön meg a zene.2. Változzon meg a zene.3. Ne halljam a zenét.4. Ne törődjek a zenével.

M indezek önm agukban is problém ák (hogyan oldjuk meg őket?), ugyanakkor a problém a egészének is megközelítési módjai.Ez része annak, amit olykor „Ötletlegyezőnek” nevezek.

EL

Ötletlegyező

A papírlap jobb oldalára leírjuk gondolkodásunk átfogó célját. Az­után végiggondoljuk, hogy milyen általános elképzelések, irányok és megközelítési m ódok vezethetnek el ehhez a célhoz. Ezek m ind­egyikét önálló célnak tekintve ezután megvizsgáljuk, milyen variáci­ós lehetőségek, gondolatok, útvonalak vezethetnek hozzájuk. Végül az elképzelések megvalósításának lehetséges módjait vesszük sorra.

Legyen az átfogó problém a m ondjuk a „városi forgalom zsúfoltsá­ga”. Különböző megközelítési m ódok lehetnek:

1. Csökkentsük a forgalmat.2. Növeljük a meglévő utak áteresztőképességét.3. Bővítsük az úthálózatot.

Ezek mindegyike im m ár önálló „gondolkodási cél” lesz. Hogyan csökkenthetjük a forgalmat?

A forgalom csökkenését számos m ódon elérhetjük:

1. Elvesszük az autósok kedvét.2. Bizonyos közlekedési form ákat betiltunk.3. Olyan lehetőségeket biztosítunk, amelyek az adott úthálózaton

több em ber közlekedését teszik lehetővé (buszokkal stb.).4. Jutalmazzuk azokat, akik a városban nem használják autójukat.

Önálló gondolkodási célként most m ár ezeket vesszük sorra. Ho­gyan vehetjük el az autósok kedvét?

Az autósok hajlandóságát számos m ódot befolyásolhatjuk:

1. Megbírságoljuk a városba behajtókat.

C"2. Megszüntetjük a parkolóhelyeket.3. A tiltott helyen parkolókat súlyos pénzbírsággal sújtjuk, az autó­

kat elvontatjuk.4. Egy sor utcát egyirányúsítunk, így kellem etlenül m egnehezítjük

az autók előrejutását

Ezek után azt vizsgáljuk meg, hogy ezeket a célokat m iként valósít­hatjuk meg.

Az ötletlegyező tehát mintegy visszafelé haladva, újra és újra meg­határozza a gondolkodás célját.

Előrehaladás

Olykor az ellenkező irányba kell haladnunk. A szokásos kiinduló­pont, hogy m agunk elé tűzünk valamely célt. De ez a cél nem álta­lánosan átfogó. Valójában csak az ötletlegyezőn kiterített megköze­lítési m ódok egyike. Ha valakit m egkérnének például, hogy oldja meg a városi forgalom nyomasztó zsúfoltságát, s az egyből a „forga­lom csökkentéséről” kezdene el gondolkodni, meg lehetne kérni őt, hogy az átfogó célt határozza meg. Az pedig nem lenne más, m int „megbirkózni a városi forgalom nyomasztó zsúfoltságával”.

Jól alkalmazható m ódja az ilyen irányú haladásnak, ha m egkérdez­zük: miért? M iért akarjuk csökkenteni a forgalmat? A válasz pedig ez: „hogy megbirkózzunk a forgalom zsúfoltságával”.

Én jobban szeretem ezt m ondani: „Mi az átfogó cél? A forgalom csökkentése a célnak csak egyik megközelítési m ódja.”

Ezt persze szinte a végtelenségig lehetne csinálni. M iért akarunk m egbirkózni a forgalom zsúfoltságának problémájával? Hogy fel­

EL

pezsdítsük az üzleti életet. Miért akarjuk felpezsdíteni az üzleti éle­tet? Hogy országunk gazdasága megerősödjék. És ez m iért fontos? És így tovább.

Ez a folyamat bizonyos veszélyeket is rejt magában, m ert a kezelen­dő problém a háttérbe szorulhat, és helyébe világmegváltó célkitű­zések léphetnek.

Egyszer ki akartam nyitni egy borosüveget, de nem volt dugóhúzóm. Helyes gondolkodási célnak ez tűnt: hogyan tudnám kiszedni a dugót az üvegből? Sokféle dologgal próbálkoztam, sikertelenül. Aztán más­ként fogalmaztam meg a célt: hogyan tudnám eltüntetni a dugót az üveg nyakából? Ebből az következett, hogy megpróbáltam benyomni a dugót az üvegbe. Most sem jártam sikerrel. Ekkor a cél átfogó meg­határozásához folyamodtam: hogyan tudnám kicsalogatni a bort az üvegből? így aztán fogtam egy csavarhúzót, lyukat fúrtam vele a dugó­ba, és a lyukon keresztül szép lassan kiöntöttem a bort az üvegből.

A működési hatékonyságot elemző könyvekben sokszor felbukkan a közismert történet: egy épületben az em berek állandóan arra pa­naszkodtak, hogy lassúak a liftek. A műszaki felújítás rendkívül költ­séges lett volna. Jóval olcsóbb m egoldás volt, hogy a folyosókon a liftajtók mellé m indkét oldalra tükröket szereltek fel. Ettől kezdve az em berek ügyet se vetettek arra, jön-e m ár a lift. Lopva egymást m éregették a tükrökben, sminket és nyakkendőt igazítottak; nem panaszkodott többé senki.

Ez a tö rténet jó l példázza az „oldalirányú gondolkodást”, de a meg­oldás sikerének a kulcsa a problém a m ibenlétének a felismerése. H a a problém a „a liftek lassúságát kifogásoló panaszok”, akkor a tükrök felszerelése valóban jó megoldás, m ert így egy csapásra m egszűntek a panaszok. Ha azonban az a problém a, hogy a liftek lassúsága magát a m unkát is lassítja, és visszaveti a term elést, akkor a tükörm egoldás nem segít, sőt ez esetben még negatív hatása is le-

chét. H a a munkások tudják, hogy lassúak a liftek, feltehetően rit­kábban használják őket, és inkább a helyükön m aradnak - ha vi­szont a tükrök m iatt nem veszik észre, hogy lassúak a liftek, föl-le járkálnak az emeletek között, és így visszavetik a term elést.

Gyakran elmesélem, hogy jártam az ébresztőórám m al Kaliforniá­ban. Egy pasadenai szállodában laktam, és az elutazásom napján hajnali fél ötkor kellett felkelnem, hogy időben érkezzem a Los An- geles-i repülőtérre. O nnan m ent a gépem Torontóba. A szállodai óra amolyan elektrom os ketyere volt, o tt állt az éjjeliszekrényen. Fogtam, beállítottam fél ötre. Percnyi pontossággal meg is szólalt, én meg gyorsan lenyomtam, nehogy felébresszem a fél szállodát. De nem tö rtén t semmi. M egpróbáltam m indent, még a falból is ki­rántottam a dugót, hogy az a vacak ne kapjon áram ot, de semmi. Egyre csak csöröm pölt. Már azon voltam, hogy vizet zúdítok rá a fürdőszobában, am ikor h irtelen rájöttem , hogy a hang a táskámból jö n . A saját ébresztőórám szólt. Nagy gondosan azt is beállítottam , csak éppen teljesen kim ent a fejemből.

így határoztam meg a problém át: hogyan állíthatnám le ezt a vek­kert? Utólagos okoskodással persze m ár könnyű m egtalálni a he­lyes problém am eghatározást. Ezt kellett volna kérdeznem: hogyan tudnám megszüntetni ezt a hangot?

Problémamegközelítés kitérővel

Kitérőn azt értem , hogy nem közvetlenül tartunk a cél felé, hanem előbb egészen más irányban haladunk. A problém át így most új né­zőpontból látjuk. Innen aztán nagyon könnyen eljuthatunk a cél­hoz. Az effajta gondolkodás kétségkívül igen nehéz, m ert pillanat­ról pillanatra el kell döntenünk, hogy gondolkodásunk vajon tény­legesen a kívánt cél felé visz-e bennünket.

EL

Meséltek nekem egyszer egy kereskedőről, aki roppant sikeresen adott el irodai fénymásolókat. Ha valaki nagy tételben akart tőle vá­sárolni, első találkozásukkor m indig vétett valami hibát, mégpedig szántszándékkal. Ez persze képtelenségnek tűnik, és szöges ellentét­ben áll azzal, am it józanul gondolkodva a kereskedőnek tennie kel­lett volna. A hiba ugyanis rossz benyomást tehet a vevőre.

A valóságban azonban a kereskedő stratégiája fényesen bevált. Ügy­felére olyan jó benyomást tett az a gyorsaság és hatékonyság, amely- lyel a hibát elhárította, hogy pillanatok alatt megkapta a m egrende­lést. Az ügyfélnek a vásárlás utáni kapcsolattartás és szervizelés is igen fontos, ennek színvonaláról pedig a hiba gyors kijavításával a kereskedő szemléletes tanúságot tett.

Egy közismert anekdota szerint megkérdezik az ír kocsist, m erre is van a város büszkesége, a híres m űem lék. Mire az azt feleli: ,A ma­ga helyében én nem innen m ennék oda.” Tökéletesen logikus vá­lasz. Jó l illusztrálja azt, hogy onnan, ahol most vagyunk, nem feltét­lenül a legegyszerűbb eljutni a kívánt helyre. Tehát más kiinduló­pon t után kell néznünk - ahonnan aztán könnyebbnek találhatjuk a cél elérését. Azaz kitérőt teszünk.

Mindezek után gondolkodásunk céljának m eghatározása m ár így szól: hogyan ju tha tunk el egy olyan helyzetbe, ahonnan könnyebb lesz elérnünk a voltaképpeni célt? Ez a pozíció aztán egyfajta rész­cél lesz. A gondot az okozhatja, hogy ennek a részcélnak a m egha­tározása távolról sem könnyű, hiszen elvileg nem a voltaképpeni cél irányába m utat. Nagyon körültekintően kell tehát megválaszta­nunk azt a helyzetet, ahonnan a következő lépés m ár könnyebbnek ígérkezik.

Ebben a fejezetben azt szerettem volna bem utatni, hogy törekedhe­tünk ugyan a „helyes” meghatározásra, de soha nem tudhatjuk biz­tosan, valóban rátalálunk-e. A legfontosabb az, hogy rugalmasak le­

cgyünk, és folytonosan új meghatározások és variációs lehetőségek megfogalmazásával próbálkozzunk. Gondolataink szűkítésére, illet­ve tágítására használjuk az ötletlegyezőt. Mindez szerves része ma­gának a gondolkodási folyamatnak. Nem az a követendő módszer, hogy majd akkor kezdünk el gondolkodni egy problém áról, ami­kor m ár szembesültünk vele. Jócskán van töprengeni valónk már azelőtt is, hogy azon kezdenénk el gondolkodni, m iként is ju th a ­tunk el a kívánt célhoz. A gondolkodással e ltö ltö tt idő ebben a sza­kaszban nagy hasznunkra válik. Ha rossz irányban indulunk el, sok­sok energiát és erőfeszítést pocsékolunk el.

Korlátozások és megszorítások

Meglehetősen nehéz kérdéshez érkeztünk.

„A szabadságomról akarok gondolkodni. ”

Gondolkodásom céljának m eghatározásaként ez eléggé egyszerűen hangzik. De valóban egyszerű-e? Vagy másként fogalmazva: vannak-e olyan rejtett feltételek és tényezők, amelyeket bele kell foglalnunk a meghatározásba?

„Bármilyen” szabadságról akarok gondolkodni, vagy csak olyanról, amelyet időm és pénztárcám megenged? Tényleg érdem es belefog­nom abba, hogy egy három hónapos, 25 000 dolláros világkörüli luxushajóútról kezdjek töprengeni?

Szükséges-e foglalkoznunk magától értetődőnek látszó tényezőkkel?

Ha például nyári szabadságunk megtervezéséről gondolkodunk, nem tűnik ésszerűtlennek annak föltételezése, hogy a szabadságnak „illesz­kednie” kell lehetőségeinkhez. De azért ennél jóval többről van szó.

EL

A problém a m eghatározásába belevegyünk-e korlátozásokat és megszorításokat?

Vajon azt mondja-e a kormány: „Növelni akarjuk az állam bevéte­leit”, vagy inkább azt: „Növelni akarjuk az állam bevételeit, de anél­kül, hogy ezzel szavazatokat vesztenénk!”?

Amikor a szabadságomról gondolkodom, tényleg ezt kell mondanom: „Olyan szabadságról akarok gondolkodni, amely egyaránt megfelel a pénztárcámnak, az időbeosztásomnak és az elképzeléseimnek! ”?

A dologban az az érdekes, hogy ezek a korlátozások és megszorítá­sok a gondolkodás első négy szakaszának bármelyikében m egjelen­hetnek.

1. A korlátozások és megszorítások beléphetnek az EL vagy célsza­kaszba. Gondolkodásunk céljának m eghatározásában kapnak szerepet.

„ Olyan szabadságról akarok gondolkodni, amely belefér ebbe az adott költség-

keretbe és a rendelkezésemre álló időbe. ”

Olyan ez, m int amikor megbízást adunk egy tervezőnek. M egmond­ju k neki, hogy szeretnénk nyitni egy boltot, s a tervező ennyi és ennyi pénzből gazdálkodhat; az üzlet ilyen és ilyen benyomást kelt­sen, feleljen meg az építészeti norm áknak, legyen merész és erede­ti, kirakatában a lehető legtöbb áru férjen el, ugyanakkor sugároz­zon eleganciát stb. stb. Az építésznek is m indent pontosan elma­gyarázunk, 3 ő is adott megbízás alapján dolgozik. Nincsen tehát semmi különös abban, hogy a korlátozásokat és megszorításokat belevesszük a gondolkodási cél m eghatározásába.

2. Bizonyos tényezők és m egfontolások olykor az inform ációs (ÁT) szakaszban kapnak helyet. Ebben a szakaszban inform áci­

có t gyűjtünk. Talán ez az a szakasz, amelyben olyan tényezők, m in t a költségek, a preferenciák és az időbeni korlátok, meg kell jelenjenek.

Ez az a szakasz, amelyben az üzlet tervezője felbecsüli az egyes rész­letek költségigényét. Nem lehetséges, hogy az eredeti megbízásban például az szerepeljen, hogy a hom lokzat „legyen márvány, de a 30 000 dolláros keretet nem lehet tú llépni”. Az inform ációs szakasz­ban úgyis kiderül, hogy ez egyszerűen nem lehetséges. Vagy a m ár­vány ugrott, vagy a költségvetés. A tervező ekkor nyilván felkeresi ügyfelét, és a megbízás újrafogalmazását kéri.

Amikor a szabadságunkról gondolkodunk, a pénzügyi és időbeni korlátozásokat m agunk is esetleg ebbe a AT vagy inform ációs sza­kaszba vehetjük bele.

3. Kreatív gondolkodás során kezdetben nem építünk be korlátozá­sokat. Mindenfelé ö tletet keresünk. Amikor m ár van néhány öt­letünk, a LE szakaszba is behozzuk a korlátozásokat és megszorí­tásokat, hogy megvizsgáljuk: ezek az ötletek a korlátozások és megszorítások segítségével használható, gyakorlatias ötletekké „formálhatók-e”. A szabadságáról gondolkodó tehát végül is nyu­godtan eltűnődhet m éregdrága, világkörüli hajóutakról, később pedig, am ikor átgondolja ötletét, eltöprenghet azon, vajon nem választhat-e mégis egy másik, rövidebb u tat megtevő, kevésbé drá­ga hajót. Aztán, ha nagyon beleszeretett a tengeri út ötletébe, m egpróbál keresni egy olyan hajóutat, amelyik olcsó, és elgon­dolkodik azon, hogyan tudna hosszabb szabadságot kivenni. Ha azonban a m eghatározásnak része lett volna az idő és a pénz, em­berünknek soha még csak eszébe sem ju to tt volna a tengeri ha- jókázás.

A korlátozások és megszorítások alkalmazása csak ebben a szakasz­ban igényel je lentősen több gondolkodást. Sok-sok olyan ötlet me-

EL

rü lhet fel, amelyet nem lehet használhatóvá alakítani. De ettől még számtalan valóban új ötlet bukkanhat fel.

4. A korlátozások és megszorítások végül a gondolkodás KI szakaszá­ba is bevonhatók. Ez az a szakasz, amely átveszi a LE (lehetőség) szakasz eredményeit, és azokat cselekvésre alkalmas form ára szű­kíti. A KI szakaszban kap helyet a felbecsülés, értékelés, döntés.

A korlátozásokat és megszorításokat tehát az értékelő szakasz része­ként is alkalmazhatjuk.

„Ez a nyaralási lehetőség tú l drága. Felejtsük el!”

„Ez a nyaralási lehetőség túl hosszú. Felejtsük el!”

Itt a gondolkodás szabad, nagy a mozgástere és nincs korlátok kö­zé szorítva, de a megfogalmazott javaslatok közül jó néhányat el kell vetnünk, m ert nem felelnek meg a megszorításoknak.

H a arra kérünk valakit, hogy vegyen nekünk egy piros tollat, vajon azt mondjuk-e neki: „Hozz nekem, légy szíves, egy piros tollat!”, vagy azt: „Hozz nekem, légy szíves, egy csomó különböző színes tollat! ”? Ha aztán barátunk elénk teszi a seregnyi különböző színes tollat, a piros kivételével az összeset félretoljuk. Nyilvánvalónak tetszik, hogy az első módszer, azaz a pontos igény megfogalmazása sokkalta haté­konyabb, m int a második, am ikor csak az értékelési szakaszban ha­tározzuk meg, m it is szeretnénk. Van azonban egy másik megközelí­tési m ód is. Amikor szembesülünk a bőséges választékkal, elképzel­hető, hogy mégis inkább a zöld tollat választjuk. És erre soha nem lett volna lehetőségünk, ha csak a pirosat kértük volna.

Mivel világos, hogy a korlátozások és megszorítások az első négy gondolkodási szakasz bármelyikébe bevonhatók, mit tegyünk a gya­korlatban?

cAz alábbiakat tudom tanácsolni:1. Ha új, kreatív ötleteket szeretnénk megfogalmazni, a cél m egha­

tározásába ne vegyük bele a korlátozásokat és megszorításokat.

2. Ha nem kívánunk új ötleteket megfogalmazni, vagy nincs elegen­dő időnk, vegyünk bele néhány korlátozást és megszorítást a cél m eghatározásába - de azért ne túl sokat.

3. Az inform ációs (AT) szakaszba m indenképpen vonjunk bele kor­látozásokat és megszorításokat. A legteljesebb m értékben aknáz­zuk ki a bennük rejlő lehetőségeket, még akkor is, ha a követke­ző gondolkodási szakaszban nem vesszük őket figyelembe. Sem­mi okunk arra, hogy e szakaszban ne alkalmazzuk őket.

4. Az értékelési (KI) szakaszban azért éljünk korlátozásokkal és megszorításokkal, hogy egy olyan gondolatra jussunk, amely valóban használható. Ugyanakkor e korlátozásokat és megszorí­tásokat alaposan vegyük szemügyre: valóban lényegesek?

Problémák

Súlyos problém ám van a „problém a” szóval.

Túlságosan is sok em ber véli úgy, hogy a gondolkodás kizárólagos feladata a problémamegoldás. A gondolkodás másra se való, m int a problém ák m egoldására. Hiszen mi m ásért is gondolkodnánk? A gondolkodás szorosan összefonódott a problém ák kényelmetlen, ingerlő voltával. Ezért van az, hogy oly sok em ber m ár akkor rosszul van, ha csak m eghallja a gondolkodás szót. M ert az nehéz. Fárasz­tó. Föltétlenül valamilyen problémával van kapcsolatban. Ha nincs semmi problém a - nem kell gondolkodni.

EL

A helyzetet még csak súlyosbítja az az észak-amerikai szokás, hogy az em berek m indenfajta gondolkodást problém am egoldásnak ne­veznek. Ez az alábbi gondolatm enetből következik. El szeretnénk érni valamit. Hogy ezt m iként tudjuk m egtenni, nem világos. így aztán máris itt a problém a. A problém a szónak ez a rendkívül tág értelmezése nézetem szerint egyszerre korlátozó és veszélyes. Azt sugallja, hogy többnyire csak tökéletlen dolgokról gondolkodunk. A problém a szó e használatának elterjedésében a tudati megisme­rést vizsgáló pszichológusok is ludasak, mivel abban a hiszem ben, hogy a tágan értelm ezett gondolkodást vizsgálják, valójában csak a problém am egoldásra koncentrálnak. Az em bert így aztán akár problém am egoldó terem tm énynek is nevezhetnénk, ami persze ostobaság, hiszen ekkor figyelmen kívül hagynánk azokat a kreatív, alkotó, játékos hajlam okat, amelyek nagym értékben hozzájárultak az em beri haladáshoz.

A nyugati típusú vállalatoknál a fejlődés egyenlő a zavaró m om en­tum ok kiiktatásával. Meg kell szabadulnunk a hibáktól, fogyatékos­ságoktól, áruellátási zavaroktól, a költségigényes területektől, rekla­m ációktól, a problém áktól. Van valami gond, am it el kell hárítani. Ez a nagyon is szűkítő értelmezés abból adódik, hogy rögeszmésen a problém ákra figyelünk. Ha m egszabadulunk a problém áktól, máris m inden nagyszerű lesz. Van egy híres, de nagyon veszélyes m ondás: „Ha valami nem rom lott el, ne javítsuk m eg.” Azért veszé­lyes ez, m ert ekkor csak a problém ákkal törődünk, és ha m egold­ju k őket, visszajutunk a problém át m egelőző állapotba. Időközben viszont versenytársaink jelentős fejlődést értek el azokon a területe­ken is, amelyek nem okoztak nekik semmiféle problém át, és utca­hosszal megelőztek minket.

Az, hogy gondolatainkat ennyire a problém ák kiküszöbölése foglal­ja le, nem kis m értékben az ,A théni H árm ak” befolyásának tulajdo­nítható, akik megalapozták a nyugati típusú gondolkodásm ódot. Szókratész a hibák kimutatását tartotta elsődlegesnek. Tehát a kriti­

ckai mentalitás igencsak eluralkodott. Ennek persze tagadhatatlan ér­tékei is vannak, hiszen a problémák megoldása kétségkívül haladást eredményez. A dolog akkor válik veszélyessé, amikor annyira csak a problém am egoldásra összpontosítunk, hogy nem szentelünk kellő figyelmet a gondolkodás alkotó, terem tő vonatkozásainak.

Azt is meg kell m ondani ugyanakkor, hogy nagyon gyakorlatias okai is vannak annak, hogy a problém ákra összpontosítunk.

1.A problém a olyasmi, m int a fejfájás, vagy m int am ikor kavics m ent az em ber cipőjébe. Tudjuk, hogy o tt van. Hiszen a problé­ma megjeleníti önm agát. Ezzel szemben az alkotó gondolkodás igénye nem jelen íti meg önm agát - csak azzal tudjuk létrehozni, hogy megfogalmazzuk az igényt.

2. Igen gyakran az em bernek „muszáj” problém ákról gondolkod­nia. Nincs választási lehetőség. Ha az autó gum ija defektet ka­pott, valamit kezdenünk kell vele. Ha beázik a tető, muszáj ten­nünk valamit. Ha a serpenyőben lángra lobban az olaj, cselekednünk kell. A gondolkodás szinte m inden más típusa szabad választás kérdése. Tehát nem is fogunk hozzá, vagy ha mégis, akkor csak azután, hogy a sürgősen kezelendő problém át m ár m egoldottuk. Az üzleti életben a sürgős teendőket előbb intézik el, m int a fontosakat, így aztán rengeteg időt elveszteget­nek a sürgős tennivalókra, és csak nagyon kevés m arad az igazán fontos dolgokra.

3. Annak, hogy a problém ák m iért foglalnak le m inket ennyire, ta­lán az a legfontosabb gyakorlati oka, hogy egy adott problém a m egoldása „valódi”, jó l látható, előre m egjósolható eredm ényre vezet. Tudjuk, milyen m egkönnyebbülést okoz, ha a cipőből ki­vesszük a kavicsot. Tudjuk, milyen eredm ényt hoz, ha megjavít­ju k a beázott tetőt. Tudjuk, milyen hasznunk származik abból, ha a nyom tatón jó l állítjuk be a színeket. Más gondolkodási ti-

EL

pusok esetén az elérhető haszon többnyire spekulatív, nehezen körvonalazható, túlságosan általános. Ha eszünkbe ju t valami eredeti ötlet, nem tudjuk, milyen hasznunk származhat belőle, nem tudjuk, hogy a gyakorlatban hasznosítható-e, nem tudjuk, hogy alkalmazása könnyű lesz-e vagy nehéz, nem tudjuk, hogy másoknak tetszik-e majd stb. stb. Ezzel szemben egy adott prob­léma megoldását m indenki elfogadja, és készséggel alkalmazza is. Tehát a közvetlenül elérhető ígéretes haszon az, ami ilyen von­zóvá teszi a problém am egoldást.

4. Van egy általános képünk a világról, amely azt mutatja, hogy min­den nagyszerű. A fokozatos fejlődés során még jobb lesz minden. Karbantartás kérdése az egész. M inden más csak bomlasztó és koc­kázatos, még felidegesítünk vele valakit. Elégedettség, igen, erre van szükségünk! Az em ber tegye, amit tesz, és csak folytassa bátran. A problém ákat meg kell oldanunk, m ert gátolják a karbantartást.

Ezek a nagyon is ésszerű okok adnak magyarázatot arra, hogy na­gyon sok em ber úgy hiszi - és úgy is tanulta - , hogy a gondolkodás egyetlen célja a problém am egoldás.

Szeretném nagyon világosan leszögezni, hogy semmi bajom a prob­lémamegoldással. Kifejezetten értékes és hasznos része a gondolko­dásnak. A legkevésbé sem áll szándékom ban azt sugallni, hogy vala­mi nem stimmel vele. Azt viszont határozottan kétségbe vonom, hogy egyenlő volna a gondolkodás egészével. Nem igaz, hogy csak problém ákat kell m egoldanunk, és nem igaz, hogy a gondolkodás­nak nincs semmi más célja. Kim ondottan veszélyesnek tartom , hogy a problém am egoldás ilyen túlsúlyra és kizárólagosságra tett szert.

Álláspontom e vonatkozásban pontosan ugyanaz, m int a hagyomá­nyos gondolkodás és az ,A théni H árm ak” befolyásának megítélé­sekor. Semmi bajom a kritikus, elemző gondolkodással. Igazán pom pás dolog, gondolkodásunkban m eghatározó szerepet játszik.

cDe csak része a teljes folyamatnak. Nem tudom elfogadni, hogy ön­magában elegendő lenne.

Korábban már használtam azt az analógiát, miszerint az autó hátsó ke­rekei nagyszerűek, semmi bajom velük, de önmagukban elégtelenek.

A másik analógia az élelem m el kapcsolatos. Az élelem igazán pom ­pás, de a m értéktelen habzsolás m ár káros az egészségre. És ez nem az élelem hibája, hanem a mértéktelenségé. Tehát ha leragadunk a kritikus gondolkodásnál és a problém am egoldásnál, akkor az nem ezeknek a folyamatoknak, hanem a mi rögeszmés ragaszkodá­sunknak a hibája.

Miközben a nyugati gondolkodás csak a problémamegoldással és a tökéletlen dolgok helyreigazításával törődött, addig a japán gondol­kodás (amely mentes m aradt az ,A théni Hárm ak” befolyásától) szün­telen fejlődési folyamaton m ent keresztül, mivel olyan dolgokra fi­gyelt, amelyek nem okoztak problémát, és olyan dolgokat javított meg, amelyek már eleve jók voltak. Ezt a mentalitást - a „minőség” ja­vításának igényétől vezérelve - mostanában m ár a Nyugat is kezdi át­venni. De önmagában még a minőség sem elég, kreativitásra is szük­ség van. Föltehetően nem sok értelme van szüntelenül ugyanazt a dol­got javítgatni, amikor valami más, hasznosabb dolgot is csinálhatunk.

Hogy bemutassam a különböző gondolkodási helyzetek rendkívüli sokféleségét, néhányat sorra veszek közülük.

Különféle gondolkodási helyzetek

A különféle gondolkodási helyzetek most következő listája távolról sem teljes. Olvasóim többsége bizonyára könnyűszerrel ki tudja egészíteni. E lista célja nem más, m int hogy jelezzem: cselekvési

EL

szándékunktól és a gondolkodási helyzettől függően milyen sokfé­le m ódon határozhatjuk meg gondolkodási célunkat.

Az alapkérdés m inden esetben ez:

• Hová szeretnék eljutni gondolkodásom eredményeként?

E kérdés szabatos megválaszolásától egyenes ú t vezet gondolkodási célunk meghatározásához.

PROBLÉMAA szót most „eredeti” értelm ében használom. Adott valamilyen problém a, valamilyen hiba, fogyatékosság, eltérés a kívánatostól. Valami elrom lott, tönkrem ent. Fáj valami. Valami veszély fenyeget. Valami gátol m inket abban, am it csinálni szeretnénk, talán valami akadályt kell legyőznünk, valami nehézséget kell áthidalnunk, eset­leg valami az u tunkban áll.

Általánosságban tehát van valami, am it helyre kell igazítanunk. Sze­retnénk m egszabadulni a problém ától, m int ahogy a beteg em ber is szeretne megszabadulni a betegségétől. Azt akarjuk, hogy cselek­vésünkben ne zavarjon meg minket. Azt akarjuk, hogy cselekvé­sünkben ne gátoljon minket.

A zavaróé s a gátló jellegű problém a ném ileg eltér egymástól, m ert am íg az előbbi szokásos cselekvésünket érinti, addig az utóbbi va­lamely megkezdeni kívánt cselekvésünket akadályozza. M indeneset­re egyiktől sem vagyunk felhőtlenül boldogok.

„Nem tudok elmenni, mert nincs, aki vigyázzon a macskára. ”

„Nem tudok aludni a szomszédom hangos klimpírozásától. ”

„Iszonyú méreteket ölt a városi forgalom zsúfoltsága. ”

c

„A beszállítóink már megint felemelték az árakat. ”

„A szakszervezetek sztrájkkal fenyegetőznek. ”

„Terjed az utcai bűnözés. ”

• Gondolkodásom eredm ényeként találni szeretnék valami m ódot a m egoldásra.

FELADATA feladat valami olyan dolog, am it meg akarunk csinálni, és vagy mi m agunk határozzuk meg, vagy valaki más jelöli ki számunkra.

Néhány ember, aki m indig csak problém ákban tud gondolkodni, akkor is problém am eghatározásról beszél, am ikor valójában vala­milyen feladatra gondol. A feladat valami olyan dolog, am it meg akarunk csinálni.

Amikor egy híres matematikus felhívása nyomán hozzáláttam, hogy kifejlesszek egy egyszerű játékot, magam határoztam úgy, hogy el­végzem a feladatot.

Gyakran m ár azzal is megelégszünk, hogy egyik napról a másikra él­degélünk. Szépen fenntartjuk magunkat, ennyi elég is. Nem tűzünk magunk elé feladatokat, nagyratörőeket pedig végképp nem, m ert azokat nagyon nehéz lenne teljesíteni. Ahogy gondolkodásunkban, kreativitásunkban egyre magabiztosabbak leszünk, helyes, ha minél magasabbra állítjuk a mércét.

„Meg akarok tanulni kínaiul. ”

„Készíteni akarok egy listát azokról az emberekről, akiknek városunkban a leg­

eredetibb hirdetési ötleteik vannak. ”

EL

„Rá akarok jönni, miként lehetne rávenni a nőket arra, hogy több sört igyanak. ”

„ Otthont akarok létesíteni az otthontalan fiatalok számára. ”

„El akarom érni, hogy az utasokat az én légitársaságom szolgálja ki a legszín­

vonalasabban. ”

„Ki akarok találni valami új káposztás receptet. ”

• Gondolkodásom eredm ényeként találni szeretnék valami m ódot a feladat végrehajtására.

AZ ÁLOM VALÓRA VÁLTÁSAAz álom a feladat egy sajátos formája, amely elm énkben jelenik meg, illetve amelyet szép lassan form álgatunk. Az álom, a szó je len ­téséből adódóan, soha nem tűnik ténylegesen elérhetőnek.

H a az álom csak ürügy arra, hogy ne csináljunk semmit, vagy csak kárpótolni akarjuk vele m agunkat valamiért, akkor az álom ban megfogalmazott célt nem is fogjuk elérni. Mégis: semmi okunk ar­ra, hogy időről időre ne töprengjünk el azon, m iként is valósíthat­nánk meg álmunkat.

Egy barátom arról álmodozott, hogy egyszer majd egy zenekar élén áll, és M ahler egyik szimfóniáját vezényli; noha nem is volt muzsi­kus, elhatározta, hogy valóra váltja az álmát. És így is lett. Sőt annak a szimfóniának az egyik legjobb karm estere lett!

„Az az álmom, hogy egyszer majd orvos leszek. ”

„Arról álmodozom, hogy manöken alkatú vagyok, és én is beleférek azokba a

szűk ruhákba. ”

„Az az álmom, hogy egyszer részt veszek a wimbledoni bajnokságon. ”

c„Arról álmodozom, hogy borzasztó gazdag leszek. ”

• G ondolkodásom eredm ényeként m ódot szeretnék találni álmom megvalósítására.

ÚJ DOLGOK FELTALÁLÁSAEz is a feladat egy speciális formája. A feltaláló nekilát, hogy kita­láljon valamilyen sajátos rendeltetésű dolgot. Ugyanakkor néhány más szem pontot is figyelembe kell vennie.

A feltalálónak azt is végig kell gondolnia, találmánya hol és m iként hasznosítható. Gyakran előfordul, hogy ez szinte fontosabb, m int maga a találmány. A Black & Decker „Workmate” m unkapadjának feltalálója milliókat keresett a szabadalmi díjból. A feltaláló nagy ötlete az volt, hogy nem a Black & Decker oly nagyszerű szerszám­gépeinél akart még jobbat, hanem azt gondolta végig, hogy azokat hol lehetne praktikusan használni.

A feltalálónak egy sor dolgot végig kell gondolnia.

1. Hol és m iként lehet a találmányt hasznosítani?2. Hogyan lehet azt megvalósítani?3. Hogyan lehet praktikusan megvalósítani?4. Hogyan lehet levédetni?5. Hogyan lehet a gyakorlatban megvalósítani, vagy hogyan lehet rá­

venni valakit, hogy ezt helyette megtegye?

Mindezek önm agukban is lehetnek feladatok. Valamely dolog felta­lálása az önm agunk elé tűzött feladat klasszikus példája.

• G ondolkodásom eredm ényeként fel szeretnék találni valamit, ami el tudja látni ezt az adott funkciót.

EL

t e r v e z é s

A tervezés is a feladat egy formája. M egpróbálunk létrehozni vala­mit, ami egyelőre nem létezik. Az igaz, hogy tervezéskor esetleg úr­rá kell lennünk bizonyos sajátos problém ákon (az anyag gyengesé­ge, költségek, környezeti problém ák stb.), de az átfogó cél m inden­képpen valaminek a létrehozása.

A tervezési feladatot vagy mi m agunk jelöljük ki, vagy valaki más ad megbízást rá.

Még a klasszikus problém am egoldásban is előfordulhat, hogy ter­vezni kell. Amikor egy problém át nem tudunk úgy megoldani, hogy felismerjük és elhárítjuk az előidéző okot, akkor megeshet, hogy „meg kell tervezni az előrevivő u ta t”.

„Megkell terveznünk, hogy miként gyűjthetjük össze a papírhulladékot!"

„Jobb parlamenti rendszert kell terveznünk!”

„ Utiruhát akarok tervezni a vállalati igazgatóknak. ”

„Olyan konferenciatermet akarok tervezni, amelyet más célokra is lehet használni. ”

„A nagyon kicsi gyerekek számára akarok valami biztonságos játékot tervezni. ”

• G ondolkodásom eredm ényeként szeretném kidolgozni a m egha­tározott tervet.

JOBBÍTÁS-FEJLESZTÉS A MEGADOTT IRÁNYBAN

„Fel akarom gyorsítani ezt a folyamatot. ”

„Le akarom egyszerűsíteni a jelentkezési lapokat. ”

c

„Biztonságosabbá akarom tenni ezt a munkafolyamatot. ”

„ Csökkenteni akarom az ehhez a munkafolyamathoz szükséges energia mennyi­

ségét. ”

„Azt akarom, hogy a személyzet kedvesebb legyen a vevőkkel. ”

„Meg akarom erősíteni ezt az eresztéket. ”

Amikor a fejlesztés iránya jó l m eghatározott (gyorsítás, egyszerűsí­tés, költségcsökkentés stb.), akkor a gondolkodási folyamatban ter­vezés, feladat- és problém am egoldás egyaránt szerepet kap. Olykor valamilyen problémával kell m egbirkóznunk; gyakrabban előfor­dul, hogy a dolgok viszonylag jó l m ennek, de úgy „hisszük”, hogy talán jobban is lehet csinálni. Ekkor meg kell határoznunk, m it is értünk azon, hogy „jobban”. Most m ár adott az irány, ami felé ha­ladni akarunk. Hogyan ju tha tu n k el oda? Hogyan tudjuk megvaló­sítani az elképzelésünket?

• G ondolkodásom eredm ényeként az adott irányban valamilyen m ódon jobb ítan i akarok a dolgokon.

TÁRGYALÁSNéhány dolgot m ár a tárgyalást megelőzően végig kell gondolni. Mit szeretnék kihozni belőle? Milyen eredm ényre számítok? Miből nem szabad engednem ?

Ezután következik a tárgyalás alatti gondolkodás.

A tárgyalás szüneteiben is gondolkodunk. Meddig juto ttunk? Mi a véleményünk az elhangzott javaslatról? Mi ezek után a pillanatnyi álláspontunk?

O tt van még a végső szakasz, amikor összegezzük az eredményeket,

EL

esetleg engedm ényeket teszünk, de azért m egpróbáljuk megőrizni a tekintélyünket, tereferélünk stb.

Vannak em berek, akik a tárgyalást problém ának tekintik. Miként tudnánk legyőzni ezt az akadályt? Miként tudnánk megszabadulni ettől a kellemetlenségtől?

Vannak em berek, akik' a tárgyalást egyfajta vitafórumnak tekintik, alapállásuk m ár eleve harcias, és rögtön nekiesnek tárgyalópartne­rüknek.

Vannak emberek, akik a tárgyalást tervezési folyamatnak tekintik. Mennyiben térnek el az álláspontok? Miből származhatnak ezek az eltérések? Mik az eltérő prioritások, igények, fenntartások? Mit le­hetne kitalálni, hogy mindezek alapján olyan végeredmény szüles­sék, amely m indkét fél számára elfogadható, és amelyet m indkét fél győzelemnek értékelhet? A tárgyalás ekkor tervezési feladattá válik.

„Meg tudunk tervezni egy olyan végeredményt, amely mindkét fé l számára el­fogadható?”

„Mennyiben tér el az álláspontunk ebben a kérdésben?”

„Jóllehet az ügyben különféle fenntarásaink vannak, mégis: hogyan tehetne úrrá lenni rajtuk?”

fogalm azzuk meg a felek álláspontjában rejlő értékeket!”

„Módosítanunk kell a terveken. ”

A szerződés egyfajta jó l átgondolt egyezkedés. M indkét fél előre akar ju tn i, tehát alaposan meg kell tervezni, m iként lehet érvényt szerezni a kölcsönös előnyöknek és fenntartásoknak.

cVan egy olyan fajta tárgyalás, amelynek során a két szemben álló fél között nincs semmiféle egyezkedés. A két fél külön-külön „megter­vezi”, hogy a felek számára milyen m egállapodás tűnik a legéssze­rűbbnek. Egy bíró vagy valamilyen bizottság ekkor eldönti, mi a leg­elfogadhatóbb eredmény. Nincs vita, nincsenek pró és kontra ér­vek, nincs reagálási lehetőség a másik fél javaslatára. A hangsúly ki­fejezetten a „legésszerűbb” megtervezésén van. Ha az egyik fél nem tesz ésszerű javaslatot, akkor a másik fél ajánlatát fogadják el. Ha m indkét fél törekszik az ésszerűségre, valószínűleg nincs jelentősé­ge, hogy végül melyik javaslat kerül elfogadásra.

M ostanában hangsúlyos szerepet kap az AVF (alternatív vitafelol­dás), amely szerint a tervezés jobb m egoldást kínál, m int a vita.

• Gondolkodásom kim eneteleként olyan eredm ényre szeretnék ju tn i, amely m indkét fél számára elfogadható.

INFORMÁCIÓSZERZÉSA gondolkodás célja itt bizonyos m eghatározott inform áció meg­szerzése. Ezért „információs feladatnak” is nevezhetjük. Hogyan sze­rezhetjük meg a kívánt információt?

A szükséges inform ációhoz hozzájuthatunk a piacfelméréssel, m int a piackutatás esetében. Értékes adatokat gyűjthetünk, ha például körkérdést szerkesztünk, és összevetjük a válaszokat. A kreativitás sokat segíthet az inform áció megszerzésében.

A nyomozónak, am ikor eg)' esetet vizsgál, információs fe la d a ta in . Ki követte el a bűncselekményt? Mi a bizonyíték? Miközben azonban e pontosan m eghatározható információ után kutat, elképzelhető, hogy „nyílt” információkeresési szakaszon is keresztül kell vágnia. Egyáltalán, miféle inform ációhoz juthatok?

Nem szabad elfelejtenünk, hogy a gondolkodásnak ebben a típusá-

EL

ban az a sajátos cél, hogy megszerezzük a kívánt inform ációt. Az, hogy aztán m it kezdünk magával az információval, m ár nem tarto­zik a gondolkodás megfogalmazott céljához.

„Hogyan tudhatnánk meg, kik olvassák ezeket a könyveket ?”

„Információra van szükségünk arról, hogy kik fogyasztanak kábítószert ebben a körzetben. ”

„Milyen befektetési lehetőségek (business climate) vannak Magyarországon?”

„Információra van szükségünk arról, hogy ebben a térségben bejegyeztek-e ehhez

hasonló szabadalmai. ”

„Információra van szükségünk arról, hogy milyen környezeti hatásai vannak ennek a gyomirtónak. ”

• G ondolkodásom eredm ényeként hozzá akarok ju tn i a kívánt in­form ációhoz.

A FELADAT VÉGREHAJTÁSAEz nem ugyanaz, m int kijelölni egy feladatot, majd utóbb végiggon­dolni, hogy m iként fogjunk hozzá, hogyan hajthatjuk azt végre. Eb­ben az esetben közvetlenül a feladat m egoldásának m ikéntjét rög­zítjük, tehát a gyakorlati végrehajtásról van szó.

M iért van szükség bármiféle gondolkodásra egy m egadott feladat végrehajtásában? Ha rutinfeladatról van szó, vagy a feladatot előze­tesen nagy körültekintéssel határoztuk meg, akkor valóban csak a m enet közben felm erülő problém ákról kell eltöprengünk. De ha csak körvonalaiban rögzítettük, és a feladat nem rutinjellegű, ak­kor bizony le kell ülnünk, és sorra kell vennünk, hogyan is tudjuk végrehajtani.

cElgondolkodhatunk szervezési kérdésekről: milyen tennivalókat vegyünk előre. E lgondolkodhatunk arról, hogyan lehet jobban vagy egyszerűbben megcsinálni valamit. E lgondolkodhatunk arról, m iként lehet megvalósítani azt, am it eddig csak célként határoz­tunk meg.

„Hogyan szervezzük meg ennek a terméknek a ?iovember 21-i londoni bemuta­

tóját?”

„Hogyan lehetne a legegyszerűbben megoldani azt, hogy minden vaskereskedést

felkeressünk ebben a körzetben?”

„Hogyan alakítsam ki az ülésrendet a vacsoránál? Néhány vendég valószí­

nűleg nem szeretne egymás mellett ülni. ”

„Részt kell vennem a szerdai iskolai sportnapon. Hogyan tudnám elérni a

legjobb eredményt?”

„A recept teljesen világos, a végeredmény mégsem az, amire számítottam. Ho­

gyan tudnám helyrehozni ? ”

• Gondolkodásom kim eneteleként eredményes m ódszert szeret­nék találni a megfogalmazott feladat végrehajtására.

TERVA tervek megfogalmazása gondolkodásunk fontos, önálló eleme. H a valamilyen bonyolultabb dolgot szeretnénk megvalósítani, előbb tervet kell készítenünk. Lehetnek a jövőre vonatkozó, hosszú távú terveink, vagy épp csak a nyári vakációra, esetleg akár egyetlen estére szólók. Eltervezhetjük óriási vidámpark építését is. Ekkor az építészm érnök elkészíti a tervrajzokat, majd végül az építési vállal­kozó is leteszi az asztalra a maga elképzelését, amely olyan részle­tekre is ki kell térjen, m int például az építkezés egyes szakaszaiban szükséges beton mennyisége.

EL

A tervezés előrelátó gondolkodást kíván - elképzeljük, hogy mire szá­míthatunk a jövőben, és felkészülünk a várható gondokra. Végigme­gyünk a terv egyes pontjain, hogy átgondoljuk, mi történhet. Nagy szük­ség van információra is, nélkülözhetetlen a szervező gondolkodás.

A tervezés a gondolkodás sok más típusában is szerephez ju t. Elő­fordulhat, hogy bizonyos feladatok végrehajtását meg kell tervez­nünk, még akkor is, ha a m ódszert m ár m eghatároztuk. Az is terve­zést kívánhat, hogy egy problém a m egoldását hogyan ültessük át a gyakorlatba, és az is, hogy m iként hozakodjunk elő egy új ötlettel.

A tervezést lépésről lépésre végig kell gondolnunk, s azt is, hogy az egyes lépéseket m ikor kívánjuk m egtenni.

„Tervezzük meg, mikor és miként költözünk be az új házba!”

„Tervezzük meg, hogyan tiltakozzunk az útépítés ellen!”

„Tervezzük meg, hogyan oldhatnánk meg ennek a parknak a védelmét!”

„Tervezzük meg, hogyan tudnánk behozni azokat a szavazókat, akik távol laknak innen!"

„Tervezzük meg, hogyan szervezzük meg a nyári egyetemet!”

„Tervezzük meg, hogyan szerezhetnénk meg ezt a vállalatot!”

„Tervezzük meg ezt az expedíciót!"

• G ondolkodásom eredm ényeként meg akarom tervezni a ...

SZERVEZÉSA „tervezés” és a „szervezés” között m eglehetősen nagy az átfedés, m ert a tervezés valójában a szervezés egy sajátos válfaja.

cA szervező gondolkodásnak az a sajátossága, hogy m inden részlet a rendelkezésünkre áll. N incsenek olyan ism eretlen tényezők, m int amilyenek előfordulhatnak az alkotó gondolkodásban, a problé­mamegoldásban, egy feladat végrehajtásában. Hogyan tudjuk eze­ket az elem eket a legmegfelelőbben összerakni?

M egpróbálkozhatnánk azzal, hogy az elem eket m inden lehetséges m ódon összerakjuk, aztán pedig kiválasztjuk a legjobbnak tűnő megoldást. Ez túl hosszú ideig tartana, tehát inkább „feladatokat” és „megszorításokat” fogalmazunk meg, és aztán m egpróbáljuk eze­ket úgy alkalmazni, hogy leegyszerűsítsük a feladatot.

Mint a tervezés esetében, itt is számot kell vetnünk a lehetséges jö ­vőbeli eseményekkel. El kell képzelnünk, m agunk elé kell vetítenünk a várható fejleményeket m inden egyes javasolt lépéssel kapcsolat­ban.

Többnyire világosan meg kell határoznunk, mi élvez elsőbbséget. Vajon az a fontosabb szempont, hogy a lehető legtöbb autó férjen el a parkolóban, vagy inkább az, hogy az em berek m inél gyorsab­ban kihajthassanak onnan?

Miközben e pillanatban gondolkodásunk célja esetleg az, hogy m egoldjuk a szervezési feladatot, a szervezés „céljáról” sem szabad elfeledkeznünk.

Egy nagy élelmiszer-áruházban például ésszerű megoldásnak tűn­het, hogy a gondolákat aprólékosan felcímkézzük, és az élelmiszert úgy helyezzük el a polcokon, hogy a vásárlónak minél kevesebbet kelljen őgyelegnie. A felmérések viszont azt mutatják: a vásárlók (az Egyesült Államokban) m inden vásárolt árucikk közül négyet „pilla­nat szülte” elhatározásból vesznek meg. Tehát ha nem tudni ponto­san, m it melyik polcon lehet megtalálni, a vevő több pénzt hagy az üzletben. Azt viszont érdem es jó l megszervezni, hogy a vevőnek a

EL

pénztáraknál csak keveset kelljen sorbaállnia, m ert ekkor öröm m el jö n be hozzánk vásárolni. Ugyanez vonatkozik az autóparkolóra.

„Hogyan szervezzük meg a hivatalban a karácsonyi bulit?”

„A repülőtéri poggyászkezelés megszervezésére egy kissé jobban oda kell figyel­nünk. ”

„Milyen rendező elvek alapján helyezzük el a könyveket e könyvesboltban?”

„Az adattárolási rendszert másként kell megszerveznünk. ”

„Most, hogy új automata hegesztőket szereztünk be, miként szervezzük át a

gyártási folyamatot ?”

• Gondolkodásom eredm ényeként alkalmas m ódot szeretnék talál­ni ennek a megszervezésére.

VÁLASZTÁSHa variációs lehetőségekkel kerülünk szembe, akkor választanunk kell. Ha egy étterem ben elénk teszik az étlapot, ki kell választanuk, m it szeretnénk enni. Ha egyszerre két állásajánlatot is kapunk, dön­tenünk kell, melyiket fogadjuk el. Ha autót akarunk venni, meg kell m ondanunk, hogy milyen színűt szeretnénk. Ha egyszerre ketten is esedeznek a szép hölgy kegyeiért, illik nyilatkoznia, melyik u ra t ré­szesíti előnyben.

Máskor mi m agunk fogalmazunk meg variációs lehetőségeket, amelyek közül aztán választanunk kell. Ilyen esetekben ügyeljünk arra, hogy m inél többet sorakoztassunk fel. Ha a legnyilvánvalóbb lehetőségek eszünkbe jutottak, még ne dőljünk elégedetten hátra. A kiválasztási folyamat igen fontos része, hogy variációk sokaságát gondoljuk végig.

cA választás a gondolkodási folyamat egészének is fontos alkotóele­me. Az alkotó (LE) szakaszban alternatívákat fogalmazunk meg, a KI szakaszban pedig választunk közülük. Itt olyan helyzetekkel szembe­sülünk, amelyekben gondolkodásunk elsődleges célja a választás.

M inden egyes választás esetén meg kell vizsgálnunk a belőlük vár­hatóan adódó következményeket. Szükség van a Sárga és Fekete Sapka alkalmazása során megfigyelt értékelő gondolkodásra is. Vi­lágosan meg kell fogalm aznunk az igényeket, értékeket, prioritáso­kat. Mit szeretnénk elérni a választással?

„ Választanunk kell e két üdülőhely közül. ”

„Ki kell választanunk a festéket, amellyel kifestjük a szobát. ”

„E hét rajz közül ki kell választanunk azt, amelyik majd a cég emblémája lesz. ”

„Válaszd ki, melyik játékot akarod!”

„Retten pályáznak az állásra. Válaszd ki, melyikük legyen az új értékesítési igazgató!”

„Válaszd ki, melyik napra időzítsük a bejelentést!”

A választás a „lehetőségek” birodalm ából visszavezet m inket a napi tennivalók és szükségletek valóságába.

• Gondolkodásom eredm ényeként egyértelmű választást akarok e két lehetőség közül.

DÖNTÉSA döntés a választás egy form ája - avagy a választás a döntés egy for­mája. Nagyon hasonló gondolkodási m ódra van szükség. Döntés esetén azonban nem mindegy, hogy azt majd valamikor vagy most

100EL

kell meghozni. Adott esetben az is egyfajta döntés lehet, hogy elha­lasztóm a döntést.

Általános értelem ben azt m ondhatjuk, hogy a választás jobbára m inket érint, míg a döntés többnyire másokat. Ez a benyomás lo­gikailag nem támasztható alá, így a választás gyakran másokat is érint, míg a döntés csak m inket

Választás több lehetőség közül történik - a döntés ugyanakkor álta­lában arra vonatkozik, hogy egy bizonyos lépést megtegyünk-e vagy sem. Mint ahogy a választás esetén, itt is meg kell vizsgálnunk a cé­lokat és következményeket, a prioritásokat és az értékeket.

„El kell döntenünk, hogy bezárjuk-e a gyárat vagy sem. ”

„El kell döntenünk, kiket hívunk meg az esküvőre. ”

„Elfogadjuk-e ezt az ajánlatot ?”

„Akar valaki vízisíelni ma délután’?”

„Döntöttünk már az ú j reklámkampány beindításáról?”

„Eldöntöttük már, mit kezdünk ezzel a tervvel?”

„Eladjuk a házat?”

Nagyon fontos, hogy am ikor döntést hozunk, világosan lássuk, mi alapján döntünk így vagy úgy. Ha ugyanis valamikor a jövőben még­iscsak megkérdőjelezzük a döntés helyességét, nem árt visszaemlé­keznünk arra, hogy abban az adott helyzetben mi indokolta azt,

• Gondolkodásom eredm ényeként dpntésre akarok ju tn i ebben az ügyben.

CT'"'

ÍTÉLETALKOTÁS

„Meg kell ítélnem ezt a dolgot. ”

„Ki kell értékelnünk ezt a javaslatot. ”

„Ez már járvány, vagy még nem?”

„Célszerű most árat emelnünk?”

„Gondolod, hogy szándékosan csinálta?”

„Jó munkát végzett igazgatóként?”

„Mit gondolsz az idei divatról?”

„Hogy ízlik?”

„Tható ez a bor?”

Az ítéletalkotás nagyon széles körű gondolkodási folyamat. A vá­lasztáshoz és a döntéshez hasonlóan az ítélkezés a gondolkodás KI szakaszában is szerephez ju t. Kiértékeljük a LE szakasz eredményét, és eldöntjük, mit kezdjünk vele: elfogadjuk, továbbfejlesztjük vagy félretesszük (egy időre vagy m indörökre). Az ítéletalkotás önm agá­ban is gondolkodási helyzetet teremt.

Az ítéletalkotás je len th e t felismerést vagy azonosítást. Ez m ár tény­leg járvány? Ez tényleg a légiós betegség? Ezekben az esetekben bi­zonyos jellegzetességek és kritérium ok segítenek a döntésben. Adottak ezek a jellegzetességek?

Az ítélkezésnek egy másik formája, amikor kiértékelünk valamit. Az értékelés olykor egyéni vélemény megfogalmazása, amely ugyanakkor

EL

szilárd elveken nyugszik: Ez vajon törvényes? Más esetekben az értéke­lés m ár kifejezetten szubjektív benyomásokon alapul: Az igazgató jó m unkát végez? Mit gondolsz, ez az elképzelés felkelti majd a figyel­met? Az ilyen szubjektív értékelés általában öt csoportra osztható:

1. Semmi kétség, ez szörnyen rossz, el kell vetni.2. Számos érv szól ellene.3. Semleges: megfelelő.4. Igen sok jó t lehet m ondani róla.5. Kifejezetten nagyszerű, kiváló, ezt kell választani.

Aztán ott van az a fajta ítéletalkotás, amelyet a Fekete és a Sárga Sap­ka alkalmazása során végzünk, amikor is szeretnénk rámutatni a ne­hézségekre és az előnyökre. Ilyenkor előbb egyenként sorra vesszük az elemeket, majd végül összességében is megítéljük az adott kérdést.

Az ítéletalkotás akkor is szerephez ju t, amikor eldöntjük, hogy va­lamit megtegyünk-e vagy sem. Ekkor végig kell gondolnunk, mi vár­ható, ha megtesszük, és mi, ha nem.

M egítélhetünk valamit a tények alapján, objektíven, illetve érzelme­ink és egyéni véleményünk alapján (m int a Vörös Sapka alkalmazá­sakor), szubjektiven. Ez az em ber be tud majd vajon illeszkedni a csoportba?

Az ítéletalkotás önm agában még nem döntés. Csak felkínál bizo­nyos szempontokat, amelyek szerepet játszhatnak a döntés m egho­zatalában.

• Gondolkodásom eredm ényeként szeretném, ha kialakult érték­ítéletem lenne ebben a kérdésben.

KOMMUNIKÁCIÓAmikor a kom m unikáció m agától értetődő vagy rutintevékenység,

csokat nem kell gondolkodnunk rajta, viszont talán túlságosan is gyakran föltételezzük, hogy nyilvánvaló.

Egyáltalán nem mindegy, hogy valamit milyen nyelvi m egform álás­ban hoznak a tudom ásunkra. Gyakran előfordul, hogy a nekünk szánt „üzenet” zavaros, áttekinthetetlen, kusza zagyvalék. A „címzett­nek” komoly problém ákat okozhat, vagy legalábbis nagy erőfeszí­tést igényelhet tőle, hogy megfejtse, voltaképpen miről is van szó. Klasszikus példája ennek az adóbevallási nyilatkozat. Az elektro­mos háztartási gépek használati utasításai is m eglehetősen ködö­sek. Az ilyen használati utasításokat általában bikkfanyelven fogal­mazzák meg, m ert olyanok írják őket, akik ismerik ezeket az eszkö­zöket, és akiknek ezért m inden magától értetődő. Aki azonban csak most barátkozik egy ilyen géppel, nem ismeri ki m agát a szövegen.

Ha m ondandónkat gyatrán fogalmazzuk meg, nem a kívánt hatást érjük el, téves inform ációt adhatunk, am iből bizony baj és kár szár­m azhat. A jól m egfogalmazott szöveggel nemcsak az a törekvésünk, hogy a kívánt hatást érjük el vele, hanem az, hogy ellensúlyozzuk m indazt a rossz tapasztalatot, ami sok em berben él. A kívánt hatás elérése érdekében m ondandónk legyen egyszerű, közvetlen, becsü­letes és őszinte.

A kom munikáció olyan feladat, amely föltételezi a tervezést és a kreativitást. N éha sajátos problém ákon is ú rrá kell lennünk.

„Hogy jelentsük be a munkásoknak a tervezett elbocsátásokat?”

„Hogy mondjuk meg neki, hogy megbukott a vizsgán?"

„Ez egy egészen új fejlemény. Hogyan tudassuk a többiekkel?”

„Hogyan tudatosítsuk az emberekben, hogy a dohányzás káros az egészségre?”

EL

„ Hogyan szerkesszük meg ennek az új kenyérpirítónak a használati utasítását ? ”

„Hogyan jelentsük be, hogy azért hagyja el a céget, mert megkértük, hogy men­jen nyugdíjba?”

• Gondolkodásom eredm ényeként alkalmas m ódot szeretnék talál­ni ennek a megfogalmazására.

FELDERÍTÉSA gondolkodási cél m indennapos, igen átfogó jellegű típusáról van szó. Az em ber egyszerűen szeretne felderíteni egy területet: nincs semmi más célja, m int hogy többet tudjon meg róla. E lőfordulhat persze, hogy van valamilyen „hátsó szándéka”, egy jobban körülha­tárolható célja is, de pillanatnyilag csak a felderítés érdekli.

A felderítés és az információgyűjtés a gondolkodás AT szakaszában zajlik, de a felderítés a gondolkodás átfogó célja is lehet. A Hold­ra szálló kutató vagy a tudós, aki Pápua Uj-Guinea valamely eldu­gott részét kívánja felderíteni, többet szeretne m egtudni.

Ha engedünk a kísértésnek, és az átfogó felderítés helyett a háttér­ben m eghúzódó célunkat szeretnénk elérni, akkor csökkentjük a felderítés általános értékét, m ert csak olyan dolgokra figyelünk, amelyek a háttércél szem pontjából fontosak. A valódi felderítés az adott helyzet teljességére kíváncsi - nem csak arra, ami a célunk­nak megfelel.

„A franciaországi szabadságolásokról szeretnék információt. ”

„Ki szeretném, deríteni, milyen üzleti lehetőségek vannak Kínában. ”

„Kérlek, tudj meg minél többet a hideg vízi haltenyésztés sajátosságairól!”

„Derítsd fel a kreativitás minden lehetséges vonatkozását!”

c

„Szerezz információt a vidéki műkereskedőkről!”

Korábban szóltam m ár egy olyan gondolkodási szituációról, amelyben bizonyos m eghatározott inform ációt kívánunk megszerezni. Ezt egyfajta végrehajtandó feladatként jellem eztem , a felderítés azon­ban sokkal átfogóbb gondolkodási folyamat. Az adott területről m inden lehetséges ism eretet meg akarunk szerezni. Magát a terüle­tet természetesen meg kell határoznunk, hiszen egyébként értelmez­hetetlen volna a feladat. Előfordulhat, hogy ez olyannyira leszűkí­tett lesz, hogy a „felderítés” és az „információs feladat” közti kü­lönbség elenyésző. A gyakorlatban a felderítés nyitott végű folya­mat, és nincs meghatározva, hogy mit keresünk - szemben az infor­mációs feladattal, ahol tudjuk, hogy mi után kutatunk.

• Gondolkodásom eredm ényeként szeretném alaposan felderíteni e területet.

ÁLTALÁNOS JOBBÍTÁS-FEJLESZTÉSEgy korábbi „gondolkodási szituáció” a jobbítást úgy írta le, m int ami m eghatározott irányban történik: valamit gyorsabbá, egysze­rűbbé, olcsóbbá stb. kívánunk tenni. Itt a fejlesztés általános. Egy­szerűen csak fejleszteni akarunk, de nem határozzuk meg annak irányát, és nem is tudjuk, milyen irányban fog bekövetkezni.

Az általános jobbítást természetesen lehetséges volna m eghatáro­zott fejlesztések sorozataként kezelni. Kijelölhetnénk néhány meg­határozott irányt, majd m egpróbálnánk mindegyikben bizonyos fej­lesztéseket végrehajtani. Az eredm ény nem volna más, m int prob­lém am egoldó gyakorlatok sorozata.

Az általános fejlesztés ennél azonban kreatívabb folyamat, és a vége is nyitottabb. Nem tudjuk pontosan, m it fogunk elérni vele. Ajobbítás olyan irányban is bekövetkezhet, amelyre soha nem gondol­tunk, és amelyet nem is tudtunk volna meghatározni. A nők akkor

1 0 6EL

kezdtek el több sört fogyasztani, amikor a sörözőkben szebbé varázsol­ták a mellékhelyiségeket. Egyetlen értékesítési szakember sem javasolta volna, hogy ezzel a módszerrel vegyék rá a nőket a buzgóbb sörivásra.

Az általános jobbítás azon az elven alapszik, hogy bárm it is teszünk, az annak nem feltétlenül a legjobb módja. Ahelyett, hogy problé­m aként kezelnénk valamit, inkább kreatív gyakorlatnak fogjuk fel. Milyen ötlet ju t az eszünkbe? Az ötleteket később aztán megvizsgál­juk, hogy m iként és hol eredm ényezhetnek fejlődést - ha egyáltalán lehet ilyen szerepük. Az első azonban m indenképpen az ötlet.

„Hogyan tudnánk tartalmasabbá tenni az ebédszüneteket ?”

„Hogyan tudnánk jobbá tenni az újságokat?”

„Javítsunk a tévé hírműsorain!”

„Javítsunk az autók külső megjelenésén!”

„Javítsunk az árucikkek elrendezésén az áruházakban!”

„Mutatósabbá akarom tenni a rendőrtisztek egyenruháját. ”

„ Olyan ötleteket akarok, amelyekkel továbbfejleszthetjük ezt a mosogatógépet. ”

„Az otthonban javítani kell a kommunikáción. ”

• Gondolkodásom eredm ényeként valamilyen fejlődést szeretnék ezen a területen.

LEHETŐSÉGEzerszer hallottuk már, hogy bármely problém a lehetőséggé formál­ható. De minket változatlanul sokkal jobban érdekel a problémameg­oldás, m int a lehetőségek felkutatása. Nagyon kevés em ber ül le úgy,

chogy na most akkor lehetőségekről gondolkodom. Ha szembetalál­juk magunkat egy lehetőséggel, akkor talán eltöprengünk rajta - de ez nem ugyanaz, m int amikor tudatosan keressük a lehetőségeket.

Feltehetően két oka is van annak, hogy az em bereket hidegen hagy­ják a lehetőségek. Egyrészt a lehetőség kockázatos, sok nyűggel meg izgalommal jár, mi meg nem szeretjük az ilyesmit. Másrészt jó l megszoktuk m ár a dolgokat úgy, ahogy vannak, voltaképpen egé­szen elégedettek vagyunk. Nem sok m inden sarkall a változtatásra.

Az üzleti életről azt tartják, hogy ott m indig m indenki lehetőségek után kutat. Én nem így tapasztaltam. Az üzleti életben inkább a problém ák megoldását, mintsem a lehetőségek felkutatását célzó ötletek a kelendőek.

Lehetőségeket kereshetünk vagy tervezhetünk. K iindulhatunk saját adottságainkból, tehetségünkből, vagyonúnkból, és aztán körülnéz­hetünk, hogy ezeket hogyan tudjuk hasznosítani. Vagy inkább a pia­cot és a nagyvilágot fürkésszük, és kiderítjük, milyen lehetőségek mutatkoznak. A gyakorlatban persze valószínűleg egyszerre alkal­m aznánk m indkét módszert.

A lehetőségek keresése nyitott végű folyamat. Nem tudjuk, hová ju ­tunk el. Ha m eghatározott feladatunk van, akkor azt úgy is kezeljük: „Miként adhatunk el cukrászsüteményt az egykori Szovjetunióban?” A lehetőséget valahogy így fogalmazhattuk volna meg: „Hol adha­tunk még el cukrászsüteményt?”, vagy „Kapacitásunkat hogyan hasz­nálhatnánk ki még jobban a cukrászsütemény-gyártásban?”.

A lehetőségek felkutatásában gyakran van szükségünk figyelemirá­nyító módszerekre. Opportunities* (Lehetőségek) című könyvem szép számmal tartalmaz ilyen módszereket.

* Opportunities, Penguin Books, 1978

108EL

• G ondolkodásom eredm ényeként el akarom érni, hogy valami le­hetőség nyíljék (ezen a területen).

VÁLTOZÁS (GONDOLKODÁS A VÁLTOZÁSRÓL)Valami megváltozott: a világban, a piacon vagy a szabályozásokban. El akarunk gondolkodni erről a változásról. Hogyan érin t minket? Milyen lehetőségeink nyílnak?

Általában csak akkor gondolkodunk el a változásról, ha az problé­mát okoz nekünk, vagy ha egyértelmű, közvetlen hatása van ránk. A gondolkodási cél itt a változás m ibenlétének tudatos felderítése. A hangsúly a lehetőségeken van. Potenciálisan m inden változásban lehetőség rejlik azok számára, akik e lehetőséget felismerik. A vál­tozás után a dolgok m ár nem ugyanazok, m int a változás előtt.

Senki nem kényszeríthető arra, hogy ilyen nyitott végű m ódon gon­dolkodjon a változásról, de m ódjában áll úgy dönteni, hogy így vélekedjen róla.

„Mik ennek a változásnak a hatásai?”

„Milyen lehetőségeket nyitnak meg az új rendelkezések?”

„A Csalagút megnyitása mennyiben érinti utazási terveinket?”

„Nyilván mindenféle változással já r majd, ha már ide is villamosított vas­útvonal vezet. Milyen hasznot húzhatunk ezekből a változásokból?”

„A nagy cégek sok embert elbocsátanak. Milyen lehetőségeket teremt ez a szá­munkra?”

„Megalapították az Észak-amerikai Szabadkereskedelmi Társulást. Gondol­kodjunk el erről!”

c„A gyerekek már mind befejezték az iskolát. M i lesz most ezután?”

• Gondolkodásom eredm ényeként e változásból adódó új elképze­léseket akarok.

NYUGALOM, IZGALOM, BOLDOGSÁGElkezdhetünk gondolkodni a nyugalomról, az izgalomról, a bol­dogságról. Többnyire vagy elérni szeretnénk őket, vagy még jobban elm erülni bennük. Törekedhetünk arra is, hogy m indennapi éle­tűnkbe egy kicsivel többet vigyünk belőlük. Ez a fajta gondolkodás feladatkijelölést és tervezést egyaránt igényel. A problém am egoldás is szerephez ju tha t, ha önm agunk és elérendő céljaink között aka­dályok húzódnak.

A gondolkodásnak ezt a típusát az jellemzi, hogy az elérni kívánt cél rendkívül tágan értelmezhető. Nagyon nehéz a boldogságra „úgy álta­lában” törekedni, felidézhetünk viszont olyan konkrét helyzeteket vagy dolgokat, amelyek boldoggá tennének minket, majd kiértékeljük őket, s megvizsgáljuk, vajon ténylegesen boldoggá tehetnek-e minket.

Semmi kivetnivaló nincs abban, ha ilyen tágan értelmezhető célokról gondolkodunk. Az történik ilyenkor, hogy előbb lehetőségeket fogal­mazunk meg, majd megvizsgáljuk, végül pedig kiértékeljük őket.

„A boldogságról akarok gondolkodni. ”

„Azt szeretném, ha több izgalom lenne az életemben. ”

„Nagyobb nyugalomra vágyom. ”

„Miért nem vagyok boldogabb?”

• Gondolkodásom eredm ényeként új elképzeléseket akarok meg­fogalmazni a boldogságról (nyugalomról, izgalomról stb.).

110 EL

ALKALMAZKODÁS A VÁLTOZÁSHOZEz nem ugyanaz, m int a változás felderítése, amiről az im ént volt szó. Itt arról gondolkodunk el, hogy m iként alkalmazkodunk, vagy­is hogyan leszünk ú rrá azon a változáson, amely közvetlenül érin t bennünket, amely környezetünkre, m unkahelyünkre számottevő hatással van. A nehézségek és problém ák némelyike azonnal meg­mutatkozik, mások csak egy idő után jelentkeznek. Valami szakadás történt. A régi egyensúly m ár a m últé, de a megfelelő alkalmazko­dással talán m érsékelhetjük a károkat.

A változás bizonyos hatásai előre láthatók. Hogy könnyebben alkal­m azkodjunk hozzájuk, struktúrákat állíthatunk fel. Mindez gon­dolkodást igényel, m iként az előre nem látott nehézségekre adan­dó válasz is.

Ez az alkalmazkodó je llegű gondolkodás sajátos problém ákat vet­het fel. Hangsúlyos szerepet kap benne a tervező gondolkodás, de szükség van kreatív gondolkodásra is. A szörfdeszkán az em ber csak úgy tudja megőrizni az egyensúlyát, ha folyamatosan korrigál, iga­zít, és nincs olyan testtartás vagy pozíció, amely után ne lenne szük­ség további igazításra.

„Hogy fogunk megbirkózni ezzel a fenyegető kihívással?"

„A nyugdíjazás nagy változást jelent. Alkalmazkodnunk kell hozzá. ”

„A munkahely elvesztése nagy változást jelent. Végig kell gondolnunk, ho­gyan tudunk megbirkózni ezzel a helyzettel. ”

„Gyötrő hátfájásom miatt valami ú j m unkát kell kitanulnom. ”

„Az olcsó kínai játékok dömpingszerű megjelenése nagyon érzékenyen érint ben­nünket. ”

„Átalakulóban vannak a piaci viszonyok. Eltűnőben vannak a kis boltok,

néhány nagy üzletlánc uralja a piacot. H a nem tudunk ezekbe bejutni, vé­günk van, mert ők sokkal kedvezőbb árréssel tudnak dolgozni. ”

• G ondolkodásom eredm ényeként olyan stratégiát szeretnék kiala­kítani, amellyel alkalmazkodni tudok ehhez a változáshoz.

AZ ÁLOM MEGFORMÁLÁSAH a m egfogalmaztunk egy álmot, akkor a megvalósítása m ár „fel- adatjellegű” gondolkodás kérdése. De honnan származik maga az álom, hogyan van megformálva?

A gondolkodás rendjén való célja, hogy egy álom vagy egy nehezen végrehajtható feladat megformálását tűzzük ki m agunk elé. Arra ügyelnünk kell, hogy ne egyszerűsítsük le az álm ot a biztosabb meg­valósíthatóság érdekében. Másrészt azonban ha az álm ot csak álta­lánosságokban fogalmazzuk meg, akkor álom nak ugyan kiváló le­het, de olyan célnak m ár nem , amelyet valaha is el tudnánk érni. Persze olyan álom m egform álásán is eltűnődhetünk , amelyet soha nem akarunk megvalósítani, csak épp a napi hajszában szeretnénk egy kicsit jobb kedvre deríteni m agunkat vele. A választás szándék kérdése.

Az álom megform álása hasonló a feladat megtervezéséhez vagy egy tervezési feladat kialakításához. Azt kell belefoglalni, am it szüksé­gesnek látunk.

„ Valami mesés, álomszerű életformáról szeretnék elgondolkodni. ”

„Mi is lenne számomra az ideális üzlet ? Szeretném látni a jellegzetességeit. ”

„Mit szeretnék az élettől?”

„Mit várok el a jó házasságtól?”

EL

„Milyen az ideális vásárló?”

„Milyen lenne az a hely, ahol igazán szeretnék élni?”

• Gondolkodásom eredm ényeként egy jó l m egform ált álom hoz (feladathoz, tervhez) szeretnék eljutni.

KEZDEMÉNYEZÉSLeélhetjük úgy az életünket, hogy csak reagálunk a felm erülő prob­lémákra vagy lehetőségekre - de úgy is, hogy időről időre mi te­szünk kezdeményező lépéseket. Bátor fiatalemberek olykor távoli tá­jakra indulnak. Nem tudják pontosan, mihez kezdenek majd, ha odaérnek, de teszik, amit elterveztek - s néha valóban boldogulnak.

A kezdeményezés kétségkívül némi bátorságot is igényel, de nem fel­tétlenül nagyon sokat. Kezdeményezésünket olyan szempontból is átgondolhatjuk, hogy a kockázatot a m inim um ra csökkentsük. Az esetleges visszalépést is előkészíthetjük, ha a kezdeményezés netalán mégsem válna be. A kezdeményezés általában kemény m unkát igé­nyel, m ert ilyenkor az em ber nem követheti a jó l kitaposott utat. Ha kezdeményezünk valamit, olykor m inden egyes lépést saját magunk­nak kell m egtennünk. Máskor a kezdeményezéssel valamilyen új irányra váltunk, és aztán mintegy sodródunk ebben az irányban.

Kezdeményezhetünk valamit azért, m ert az égvilágon semmi sem történik. Kezdeményezhetünk valamit azért, m ert halálra untat m inket az, am it csinálunk. Kezdeményezhetünk valamit azért, m ert hajt m inket valami előre. E lőfordulhat az is, hogy nagyon pontos fogalmaink vannak arról, m erre is tartunk, s a kezdeményezés rész­letesen kidolgozott tervvé válik. Máskor kezdeményezünk valamit, de nem tudjuk pontosan, mi fog történni. Ilyenkor aztán újra át­gondoljuk a dolgokat, hogy előre tudjunk ju tni.

„Ha munkát akarsz találni, kezdeményezned kell valamit. ”

c„Nemigen történik semmi - meg kell próbálnunk kezdeményezni valamit. ”

„Nincs semmi mozgás a piacon. M it kezdeményezhetnénk1?"

„Ha otthon ülsz, nem tudsz új ismeretségeket kötni. Kezdeményezned kell va­

lamit!"

„Tervezzünk ide néhány kezdeményező lépést!”

• Gondolkodásom eredm ényeként kezdeményező gondolatokra akarok ju tn i.

EREDMÉNY, ÁTTEKINTÉS, ÖSSZEGZÉSA gondolkodás KI szakaszának végén következtetésnek, eredmény­nek vagy összegzésnek kell állnia. M inden gondolkodási folyamat során ju tu n k valamilyen eredményre. Még az is eredmény, és igen jó összegzésnek tekinthető, ha következtetésünk szerint „nincs egyetértés ebben a kérdésben, és semmi előrevivő gyakorlati lehe­tőséget nem találtunk”.

Előfordul, hogy a gondolkodási folyamat egyetlen célja valamilyen eredm ény felmutatása. Egy megbeszélés célja lehet például az, hogy egy olyan találkozó, megbeszélés vagy tárgyalási szakasz ered­ményét kívánjuk rögzíteni, amely egy folyamatban lévő ügy része. Elképzelhető, hogy összetett gondolkodásra van szükség. A szóban forgó ügy m inden részletét át kívánjuk tekinteni, de a kérdést végül néhány lényegi pontban szeretnénk összegezni. Egyfajta finomítási folyamatról van szó.

Olykor valóban nincs semmiféle eredmény, tehát a gondolkodás ar­ra irányul, hogy létrehozzunk valamilyen eredményt. Ilyenkor gon­dolkodásunk a tervezésre, a feladat kijelölésére irányul.

Az áttekintés ilyen típusú gondolkodás. Időről időre leülünk, hogy

1 14EL

áttekintsük a helyzetet. Mi is történik voltaképpen? Mit sikerült el­érni? Mi változott meg? Milyen problém ák adódtak? Most valószí­nűleg mi fog történni?

„Milyen eredményre vezetett a gondolkodás, amit az elmúlt hetekben végez­

tünk?”

„Szeretném látni, eddigi döntéseinkből milyen végeredmény születik!”

„Szerinted mi az eredménye a megbeszélésnek?”

„Át kellene tekintenünk, pillanatnyilag hol is tartunk!”

„Tekintsd át, légy szíves, mi a sorsa távol-keleti befektetéseinknek!”

„Próbáljuk meg összegezni, amiről ez idáig gondolkodtunk!”

• Gondolkodásom eredm ényeként valamilyen eredm ényre szeret­nék ju tn i. (Összegző, áttekintő képet szeretnék kapni.)

ÖSSZPONTOSÍTÁS KÖZÖMBÖS TERÜLETREEz szinte szöges ellentéte a problém am egoldásnak vagy egy feladat végrehajtásának. Fogalmunk sincs, hova lyukadunk ki. Még azt sem tudjuk, egyáltalán m iért is ju to tt eszünkbe az adott kérdés. M ind­azonáltal ez igen fontos része gondolkodásunknak.

Olyan kérdésekről szoktunk csak elm élkedni, amelyekből gondol­kodásunkkal valami nyilvánvaló hasznunk származik. Ezért szere­tünk problém ák m egoldásán töprengeni. A feladatok is azért von­zóak, m ert teljesítésük valamilyen haszonnal kecsegtet.

Amikor figyelmünket közömbös területre irányítjuk, valamilyen tet­szőleges kérdésre összpontosítunk. Egyszerűen úgy döntünk, hogy most erről fogunk gondolkodni. Nem tudjuk, származik-e bárm i­

lyen hasznunk is a gondolkodásból, de szeretnénk valami új ötletet kicsiholni magunkból. Aztán szemügyre vesszük a felm erült ötlete­ket, megnézzük, lehet-e hasznosítani őket, és ha látunk bennük fan­táziát, m egpróbáljuk használható form ába önteni őket.

Sok dolog azért m arad úgy', ahogy van, m ert soha nem jelentettek semmilyen problém át, így aztán nem is fordítottunk rájuk figyel­met. A feltalálóknak gyakran épp abból származik hasznuk, hogy olyan dolgokról gondolkodnak el, amelyek más em bernek soha eszébe sem ju tnának.

D önthetünk például úgy, hogy eltöprengünk arról a pöttyről, ami ceruzánkon díszeleg, a hegytől m ondjuk öt centire. Hogy miért? Csak. M ert ehhez van kedvünk. Nincs semmi oka. D önthetünk úgy, hogy azon tűnődünk egy ideig, hova is szokás írn i a dátum ot a csek­kekre. Hogy miért? Csak. M ert ehhez van kedvünk.

H a nem ju t eszünkbe semmi falrengető ötlet, nem vesztettünk töb­bet néhány rövid percnél, de közben gondolkodtunk. Egyrészt csi­szoltuk kreatív gondolkodási készségünket, másrészt segítettük ki­alakítani m agunkban azt az igényt, hogy bárhol és bárm ikor hajlan­dóak legyünk elgondolkodni bárm iről.

„A közlekedési lámpák formájáról szeretnék gondolkodni. ”

„Arról szeretnék gondolkodni, miként helyezkedik el a csésze a csészealjon. ”

Jirról szeretnék gondolkodni, hogyan számítják ki a bankkölcsönök kamatait. ”

„ Újságok főcíméről szeretnék gondolkodni. ”

„Gondolkodjunk el egy kicsit a buszok üléseiről!"

„Gondolkodjunk egy kicsit az áruházi árleszállításokról!”

116

• G ondolkodásom eredm ényeként valamilyen új ötletre szeretnék

jutni ezen az adott területen.

BIANKÓ KREATIVITÁSBizonyos szem pontból ahhoz hasonlít ez, m int am ikor közömbös területre összpontosítunk. Nincs semmilyen problém a. Nincs fel­adat. A gondolkodásnak nincs jó l látható haszna. Csak egy „üres lap”, „biankó” papiros van előttünk, és szeretnénk, ha eszünkbe ju t­na valami eredeti ötlet. Tervezhetünk m ondjuk egy új lógót, írha­tunk egy dalt, kitalálhatunk valami új já tékot a gyerekeknek.

Szigorúan véve azt m ár nem m ondhatjuk, hogy a gondolkodásnak nincs célja, m ert m ind a közömbös, m ind a biankó gondolkodási szituáció célja az, hogy értékes, új ötleteket fogalmazzunk meg. Ez m indenképpen cél - bár csak egyfajta „hátsó gondolat”, általános „háttércél”. Nincs semmi konkrét feladat.

Az igazi különbség e két gondolkodási helyzet között az, hogy a biankó kreativitás esetén feltétlenül új ötleteket kívánunk megfogal­mazni, és valóban csak egy üres lappal indulunk. Amikor valamely közömbös területre összpontosítunk, kiválasztjuk az adott területet, és még ha nincs is oka a választásnak, arra összpontosítunk. A krea­tivitás m indkét esetben teljességgel nyitott végű. Később szemügyre veszünk néhány olyan kreatív módszert, amelyet ilyen nyitott végű helyzetekben tudunk alkalmazni.

„ Valami egészen új formájú parfümös üvegcsét akarok kitalálni. ”

„Milyen ajándékot lehetne adni annak, akinek már mindene megvan?”

„Tervezz meg egy új érdemrendet!”

EL

„Milyen nevet adjunk az új kiskutyának?”

c„Tervezz egy új játékot felnőttek számára!”

„ Valami egészen eredeti ötletet akarok a rágógumi értékesítéséhez. ”

„Tervezzünk meg egy új banki szolgáltatást!”

• G ondolkodásom eredm ényeként valamilyen új ötletre szeretnék ju tn i a m eghatározott cél megvalósítása érdekében.

MAGYARÁZATSzeretnénk m egtudni, m iért történt vagy történik valami. Kutatha­tunk egy problém a oka, egy alapvető tudományos elv vagy jelenség után. M egpróbálhatunk felderíteni valamilyen csalást, például a detektív a bűncselekmény elkövetője után nyomoz. Némely fiatal­em ber azt szeretné m egtudni, m iért hagyta el a barátnője.

Inform ációt kell gyűjtenünk, sejtéseket kell megfogalmazunk, hipo­téziseket kell felállítanunk. Aztán amikor m ár birtokunkban van né­mi információ, megfogalmazzuk az elképzelésünket, majd további inform ációt gyűjtünk, amelyek vagy alátámasztják, vagy m egkérdője­lezik az adott feltevést. Ügyeljünk arra, hogy a hipotézisekből a meg­felelő következtetésekre jussunk, ugyanakkor ne engedjünk az eset­leges kísértéseknek, és ne akarjunk túlzott következtetéseket levonni!

„Mi is történt itt valójában?”

„Megpróbáljuk kideríteni, ki követte el a bűncselekményt. ”

„Miért kezd el több lány, m int f iú dohányozni?”

„Mi lehet a magyarázata annak, hogy ez az illesztés túlmelegedett?”

„Miként veszhetett el az a hajórakomány?”

EL

„Mi lehet az oka, hogy így viselkedett ?”

• Gondolkodásom eredm ényeként magyarázatot szeretnék találni a kérdésekre.

JÖVŐKÉPNéhány em bernek az a feladata, hogy képet alkosson a jövőről, m ert szeretnénk tudni, milyen változásokra, lehetőségekre, veszé­lyekre számíthatunk. Ha a hosszú távú tervezés a dolgunk, akkor he­lyes, ha vannak elképzeléseink arról, hosszabb távon milyen is lesz szerintünk a világ, mások viszont azért szeretnének többet tudni a jövőről, hogy a megfelelő döntéseket hozhassák meg.

A je len állapotból vagy a jelenlegi tendenciákból számos következ­tetést vonhatunk le. A csecsemők egyszer majd gyerekekké, ezután pedig felnőttekké válnak. Azok a tendenciák, amelyek az autom ati­zálás m ind szélesebb körű elterjedése felé m utatnak, a jövőben is érvényesek lesznek. Az emberek egyre gazdagabbak lesznek. Az uta­kon több lesz az autó, az em berek többet fognak utazni. Szemügy­re vesszük a mai állapotot, és megállapítjuk, hogy itt növekedésre, o tt viszont hanyatlásra számíthatunk. Még azt is megjósolhatjuk, hogy két dolog várhatóan összekapcsolódik-e egy harm adik létreho­zására.

Folyamatok meg is szakadhatnak, s bizonyos jelenségek nem a je ­len állapot következményei lesznek. Kreatív gondolkodásra van szükség, hogy ezeket el tudjuk képzelni. Azt nem tudjuk bebizonyí­tani, hogy ezek a dolgok valóban így fognak történni. A mi szá­m unkra ezek egyelőre csak lehetőségek, de azzal, hogy elgondolko­dunk rajtuk, felkészülünk rá, hogy ha és amikor m egjelennek, ész­revegyük őket.

„Milyen lesz a munka húsz év m úlva?”

c

„A városok továbbra is növekedni fognak?”

„A gyerekeink vajon később is ebben a nagy házban akarnak majd élni?”

„Milyen lesz a környezet állapota a jövőben?"

„Lesz magfúzió ötven év m úlva?”

„El tudjuk képzelni Kínát és Indiát ipari nagyhatalomként ?”

• Gondolkodásom eredm ényeként világos képet szeretnék kapni a jövőről.

VÁLSÁGAmikor válsághelyzetről gondolkodunk, m indig észben kell tarta­nunk, hogy szorít az idő. Tennünk kell valamit.

A gondolkodásnak ebben a típusában világosan fel kell m érnünk, mi történik - és a dolgok alakulásától függően változtatni is tud­nunk kell e helyzetértékelésen. Döntéseket kell hoznunk, az esemé­nyeket kézben kell tartanunk. Fontos m eghatározni a prioritásokat, m ert gyakran előfordul, hogy valamit fel kell áldoznunk azért, hogy valami m ásnak érvényt tudjunk szerezni. Célszerű mindvégig válasz­tási lehetőségeket terem tenünk, m indig előre kell gondolkodnunk, hogy tudjuk, milyen történésekre számíthatunk. Része a folyamat­nak a problém am egoldás is, de a problém a okát általában nem könnyű megszüntetni. Fontosabbnak tűnik, hogy megtaláljuk a ki­vezető utat.

„Szennyezett az ivóvíz. M it tegyünk?”

,Johnt súlyos baleset érte. ”

„Elromlott a komputer. ”

EL

„A fegyveresek két túszt tartanak fogva a bank épületében. ”

„A vendégek megérkeztek, de a bor még nem. ”

„Mary India kellős közepén kifogyott a pénzből. ”

• G ondolkodásom eredm ényeként valamilyen m ódot szeretnék ta­lálni arra, hogy megbirkózzam ezzel a válsághelyzettel.

STRATÉGIAA stratégia kevésbé részletező, m int a terv. Inkább vezérelvek soro­zata, amelyek később tervünk alapját képezik. A lényeg az, hogy a helyzet változása a vezérelveket nem befolyásolja, a tervek viszont m ódosulhatnak. A stratégia alkalmazásának módja tehát változhat, maga a stratégia azonban nem.

Sam W altonnak az volt a stratégiája, hogy olyan kisvárosokba tele­píti üzleteit, ahol minimális konkurenciával számolhat. így is tett, s a legnagyobb kiskereskedelmi hálózatot építette ki az Egyesült Ál­lam okban, és az egyik leggazdagabb amerikai lett. Egy politikus bi­zonyára rokonszenvet keltene azzal a stratégiával, hogy mindig segí­tőkésznek mutatkozik, és olyan dolgokban ajánlja fel közreműkö­dését, amelyek pályatársait legfeljebb csak elriasztják.

Amikor kialakítjuk a stratégiánkat, vegyük figyelembe a pozitív és a negatív adottságainkat, a lehetőségeinket, és azt is, hogy a világ várhatóan milyen irányban fejlődik. Egy nagyvállalatnak lehet olyan stratégiája, hogy mivel a jövőbeni tendenciákat igen nehéz m egjósolni, jo b b egyelőre csak várni, és am ikor valami érzékel­hető változás bekövetkezik, akkor a lehető leggyorsabban csele­kedni.

„Milyen stratégiával nyerhetnénk meg ezt a játékot?”

c

„ Csak úgy tudunk bejutni erre az ú j piacra, ha van valami stratégiánk. ”

„Ki tudnád fejteni azt a stratégiát, amit követünk?”

„A választási hadjáratban jó l meghatározott stratégiát kell alkalmaznunk. ”

„Fel kellene számolnunk ezt az üzletágat. Nincs jövője, és csak elvonja a f i ­gyelmünket. ”

„Milyen stratégiával szeretnél álláshoz ju tn i? ”

• Gondolkodásom eredm ényeként jó l m eghatározott stratégiát akarok megfogalmazni.

KREATÍV GONDOLKODÁSA kreatív gondolkodás sok vizsgált helyzetben szerephez ju t, így pél­dául a „biankó” szituációban, vagy valamely „közömbös” terület elemzésében. A tervezés, a feladat végrehajtása, a tárgyalás és a problém am egoldás során szintén szükség van rá. A kreativitás a gondolkodás egyik kulcstényezője; az a célja, hogy eredeti ötleteket vessünk fel, m erőben új lehetőségeket teremtsünk.

Előadódnak olyan helyzetek is, amikor úgy döntünk, hogy valamely meghatározott területet, szituációt, feladatot vagy problém át sajá­tos kreatív gondolkodással közelítünk meg. A hangsúly m ost nem pusztán a problém a m egoldásán vagy néhány alkalmas ötlet kigon­dolásán van. Az az elsődleges szem pont, hogy új, váratlan, eredeti, friss ötleteket fogalmazzunk meg.

A „létrehozott” új ötleteket vizsgálhatjuk, fejleszthetjük, értékelhet­jük , és - alkalom adtán - használhatjuk is. Azért érdem es tudatosan törekednünk a kreativitásra, m ert nem biztos, hogy a korábban megfogalmazott ötleteinknél nem találunk erőteljesebbet, jobbat, alkalmasabbat.

EL

„ Unom már, hogy mindig így töltjük el a szabadságunkat. Találjunk már ki valami mást!”

„Volna valami ötleted, hogy lehetne másképp elkészíteni ezt az ételtV’

„A termékeink nem elég népszerűek a fiatalok körében. Valami eredetibb megkö­zelítési módra van szükségünk. ”

„Ezzel a borítóval nem tudjuk eladni a könyvet. Új ötleteket várok!”

„Ki akarjuk festeni ezt a szobát. Nincs valami jópofa ötleted ?”

„A nagyáruházak megfojtanak minket. Csak valami egészen váratlan húzás segíthet rajtunk. ”

• G ondolkodásom eredm ényeként valami m eglepően eredeti öt­letre akarok ju tn i.

Általános összegzés

Az itt em lített gondolkodási szituációk listája távolról sem teljes. Szándékom az volt, hogy kellő bőséggel érzékeltessem a lehetősé­gek sokféleségét. M inden szituációtól azt várjuk, hogy valamilyen eredm ényre jussunk általa: „Gondolkodásom eredm ényeként...” Nagyon világosan kell látnunk, m it is akarunk, m ert az nem elég, ha csak tétova sejtéseink vannak arról, hogy valójában m iről is gon­dolkodunk.

Olvasóim bizonyára észrevették, hogy a szituációk mindegyike való­jában két alapvető típus valamelyikébe sorolható. Figyelmünk köz­pontjában, fókuszában vagy valamilyen terület, vagy valamilyen cél ál!

c

1. TERÜLETFÓKUSZA területfókusz esetében egyszerűen azt határozzuk meg, mi a kiin­dulási pontunk. Néhány új ö tletet szeretnénk megfogalmazni ezen a „területen”. A legtisztább példája ennek egyrészt a biankó gondol­kodás, másrészt az, am ikor figyelmünket közömbös területre irányít­juk. Mindössze azt határozzuk meg, milyen tém áról gondolko­dunk. Az általános cél persze az, hogy használható ötletekre ju s­sunk, de soha nem az a szándékunk, hogy valamilyen előre kijelölt, m egvalósítandó feladatról vagy m egoldandó problém áról gondol­kodjunk. A területfókuszhoz sorolhatjuk azt is, am ikor lehetőségek­ről gondolkodunk. Ugyanez érvényes az általános jobbítás-fejlesztés szi­tuációjára. A felderítés a területfókusz egy sajátos form ája.

123

A területfókusz két okból is fontos. Egyrészt lehetővé teszi számunk­ra, hogy az ég egy adta világon bárm iről elgondolkodjunk. A terü- letfókusz nélkül m indig csak problém ákról és tökéletlen dolgokról gondolkodhatnánk. Másik haszna, hogy gondolkodásunkat nem korlátozzák m ár meglévő elképzeléseink. Amikor valamilyen „cé­lunk” van, akkor gondolkodásunkat valójában e cél irányában szű­kítjük, míg a területfókusz teljességgel kötetlen gondolkodásra ad m ódot.

2. CÉLFÓKUSZEz a hagyományosabb, pragm atikus, célirányos gondolkodás. Meg akarjuk oldani a problém át, teljesíteni akarjuk a kijelölt feladatot. G ondolkodásunk eredm ényeként valamilyen tervet akarunk felvá­zolni, valamilyen fejlődést akarunk elérni a m eghatározott irány­ban. Amikor célirányosan gondolkodunk, nagyon pontosan tud­juk , hova szeretnénk eljutni. „Meg akarom szüntetni a beázást”- egészen más ez, m int ha azt m ondom : „Néhány új ö tletet szeret­nék megfogalmazni a háztetőkről.”

EL

Az EL szakasz összegzése

Az az idő, amit azzal töltünk, hogy gondolkodásunk „céljáról” töprengünk, nagyon hasznosan eltöltött idő. Pontosan tisztában kell lennünk célunkkal. Fogalmazzuk meg szabatosan. Változtas­sunk rajta, fogalmazzuk meg újra, próbáljunk ki más variációkat, tágítsuk vagy szűkítsük azt - de pontosan legyünk tisztában azzal, vé­gül is miről, milyen céllal kívánunk gondolkodni. Az EL szó azt je l­képezi: „Hová szeretnék eljutni?”

ATAz információs sxmkMsz

Átnéz

Átgondol Átvizsgál

A gondolkodás AT szakaszának jelképében nyilakat látunk, ame­lyek a négy égtáj felé m utatnak. M inden irányban körülnézünk. Az ÁT szakaszban a gondolkodásunk alapját és há tteré t adó inform á­ciószerzés zajlik. R oppant egyszerű lenne mindössze ennyit m onda­ni: „Gyűjtsünk össze annyi inform ációt, amennyit csak lehet!” Ezzel aztán le is zárhatnánk ezt a fejezetet. Sajnos azért a dolog ennél egy kicsit bonyolultabb.

Az AT szakasz a H at Sapka-rendszer fehér sapkájának felel meg. Ez az a sapka, amely „alatt” az információgyűjtésre összpontosítunk.

A CoRT gondolkodási program ban az információ és érzés egy teljes fejezet gerincét adja (CoRT 5). Az ÁT szakaszban a CoRT 1 sok ér­zékelési eszköze, módszere is jó l használható. Ezek a következők:

FMT Fontolj meg M inden Tényezőt K&F Következmények és Fejlemények TEV Többi Em ber Véleménye

Gondolkodással nem helyettesíthetjük az inform ációt. Ahelyett, hogy m egpróbáljuk kitalálni, m ikor indul Párizsból az utolsó gép Londonba, jobb , ha egyszerűen megnézzük a m enetrendet vagy fel­hívjuk az inform ációt.

ÁT

Önmagában elég az információ?

Megesik, hogy gondolkodásunk egyetlen célja a szükséges inform á­ció megszerzése. Végig kell gondolnunk, honnan számíthatunk is­meretanyagra, s ha megszereztük, mennyire lesz az megbízható. Már ahhoz is tájékozódásra van szükségünk, hogy egyáltalán elkezdhes­sünk gondolkodni arról, hogy hol találhatjuk meg az inform ációt.

Hajlamosak vagyunk azt hinni, hogy az inform áció m ár önm agá­ban is elég, és ha kellő m ennyiségűt gyűjtünk össze, akkor a gon­dolkodás már fölöslegessé is válik. Ez a képzet az .A théni H árm ak” nyomán elterjedt gondolkodásm ódon alapszik, s azt csak erősíti az alsó- és felsőfokú oktatás. Volt olyan idő, am ikor m inden hasznos inform ációt meg lehetett tanítani, ezért az iskolák és egyetemek azt tekintették feladatuknak, hogy m indet megtanítsák. Ezek az idők m ár rég elmúltak, de az oktatási intézmények nem sokat változtak. Az inform ációt könnyű m egtanítani, m egtanulását könnyű ellen­őrizni.

,A tudás m inden”, vélte Szókratész, és ha az em ber m ár megszerez­te, a választás és a cselekvés könnyű és magától értetődő. Tételez­zük föl, hogy szabadságunkat egy kis szigeten töltjük, és közben át akarunk autózni rajta. Ha van autóstérképünk, aránylag könnyen eligazodhatunk. Ha térképünkről tudjuk, hogy m egbízható, m ert egészen új kiadású, még könnyebb a dolgunk. Ha egy helybéli la­kos m inden szóba jö h e tő útró l még m inden hasznos részletet is el­m ond - útviszonyok, kilátás stb. - , akkor aztán m ár tényleg könnye­dén kiválaszthatjuk, melyik úton induljunk el. M indezt az inform á­ciót persze a m agunk értékrendje szerint minősítjük. Elhagyatott, kietlen mellékutakon szeretnénk poroszkálni, vagy minél gyorsab­ban a sziget túloldalára akarunk érni? Ebben az esetben az infor­máció és a m agunk értékrendje elegendőnek bizonyulhat, nincs

íj T

sok gondolkodni valónk. Számtalan olyan szituáció van, amelyben elég, ha birtokoljuk a megfelelő inform ációt. Ekkor a gondolkodás szükségtelenné vagy igen könnyűvé válik. Célszerű, ha ilyenkor fi­gyelmünket az inform áció megszerzésének mikéntjére irányítjuk.

A gondolkodás kategóriákon alapuló vagy skatulyázó típusa Ariszto­telésztől származik. Az orvos szemügyre vesz egy gyereket, akin ki­ütések vannak. Mi a diagnózis? Az orvos sebesen kutatni kezd elmé­jében , hogy megtalálja a „kiütéses gyermekbetegségek” feliratú ska­tulyákat. Talán leégés lehet vagy allergia, esetleg kanyaró. Mindezek külön skatulyákban foglalnak helyet a maguk jellegzetes tüneteivel. A gyereken felismerhető tüneteket az orvos összeveti az egyes skatu­lyák tartalmával. Van-e láza a gyereknek? A leégés vagy az allergia ál­talában nem okoz kiütéseket, ezért az orvos a „kanyaró” skatulyát választja, és felállítja a diagnózist. Innentől kezdve m ár könnyű a dolga, m ert a skatulya külső oldalán a kanyaró kezelési m ódja is m egtalálható.

A módszer tehát könnyű. A kollektív és a személyes tapasztalat alap­ján „skatulyákat” hozunk létre. Amikor szembetaláljuk m agunkat valamivel, eldöntjük, hogy az a valami melyik skatulyába illik bele- a cselekvést pedig az határozza meg, hogy az általános gyakorlat szerint m iként szokás e skatulya tartalmával bánni. Ez a felismerő

szisztéma tényleg nagyon jó l működik, m ert a skatulyákat az idők folyamán tanult em berek hozzák létre, akiktől aztán m indenki átve­heti a kezelés módját. A skatulyákat nem kell m inden egyes em ber­nek felállítania, meg lehet tanulni őket - így egyszerűsödik az élet. Viszont a m ódszernek két súlyos veszélye is van. Az egyik a sztereo­típiák használata, az előítéletes gondolkodás, amely rasszizmushoz, etnikai konfliktusokhoz vezet. A másik pedig az, hogy a m últban alkotott skatulyákba a megváltozott világot esetleg m ár nem lehet beilleszteni.

A m ódszer m indazonáltal jó l működik. Az AT szakasznak tehát ré­

ÁT

sze lehet, hogy m egpróbáljuk felism erni és azonosítani a dolgokat. Általában néhány határozott jellegzetesség a skatulyák valamely le­hetséges csoportjára utal; a szituáció e jellegzetességeit aztán össze­vetjük az egyes skatulyák összes sajátosságával. Attól, hogy az alma kerek, még nem illik bele a narancsos skatulyába. Megnézzük a szí­nét is, részleteiben azonosítjuk a formáját, megvizsgáljuk a héj és az illat jellem zőit.

Amikor hozzáfogunk egy problém a m egoldásához, annyi inform á­ciót igyekszünk megszerezni, am ennyit csak lehet. M egpróbáljuk azonosítani a problém a okát, s ha ez megvan, az ok megszüntetésé­vel m egoldhatjuk a dilemmát. Ezért tehát igaz, hogy vannak esetek, am ikor az inform áció m egspórolja nekünk a gondolkodást. De hi­ba lenne azt hinni, hogy ha töm éntelen inform ációt gereblyézünk össze, akkor a gondolkodás m ár bizonyosan szükségtelenné válik. E fejezetben később majd jelezni fogom, m iért nem elég mindig önm agában az inform áció.

Az információ forrásai

A leggyakrabban használt forrás a saját elménk: személyes tapaszta­lataink, az iskolában tanultak em lékképei, és mindaz, am it az évek folyamán barátoktól, könyvekből és a tömegtájékoztatási eszközök­ből apránként megismertünk.

Ma m ár a folyamatvezérlő számítógépes rendszerek és a nagyszerű könyvtárak jóvoltából roppant mennyiségű inform ációhoz ju th a ­tunk. Most m ár inkább az válik nagyon fontossá, hogy m egtanul­juk, m iként férhetünk hozzá az ilyen rendszerekhez, m it hol talá­lunk meg. Bőséggel áramlik az inform áció az egyes szakterületekről is. Ennek azonban nem sok hasznát vesszük, am ikor személyes dol­gainkról gondolkodunk. Tegyük fel, azt mutatják a kutatások, hogy

II C

a nők általában igazm ondóbbak a férfiaknál. Tudunk ezzel kezde­ni valamit? Aligha. Ez a kutatási eredm ény ugyanis nem azt állítja, hogy az a bizonyos hölgy, aki után ez idő szerint epekedünk, igaz­m ondó, vagy hogy egy kapcsolatban a nő többnyire igazat m ond, a férfi pedig hazudik. Egyéni esetekben nem megyünk sokra statiszti­kai adatokkal.

Kérdések

A klasszikus m ódja annak, hogy más em berektől valamilyen infor­m ációt szerezzünk, nyilvánvalóan az, hogy megkérdezzük őket. Ilyen m ódon önm agunktól is nyerhetünk inform ációt, de kérdés­sel arra is ösztökélhetjük magunkat, hogy igyekezzünk megszerezni valamilyen információt. Ez az alapja az úgynevezett szókratészi kér­déseknek, jó llehet Szókratész többnyire arra kérte hallgatóságát, hogy értsen egyet az elhangzottakkal. Mint korábban m ár jeleztem , a kérdés valójában figyelemirányító eszköz: „Irányítsd figyelmedet erre a dologra, és m ondd meg, m it tapasztalsz!”

A kérdéseknek két átfogó típusuk van (részletezőbb leírásuk a C oRT-program ban):

1. Horgászó kérdések2. Vadászó kérdések

HORGÁSZÓ KÉRDÉSEKAmikor az em ber horgászni megy, bedobja a csalit a vízbe, és való­jáb an nem tudja, mi fog horogra akadni. A horgászó kérdés nyitott végű.

„Hány ember jö tt el a buliba?”

AT1 3 0 I

„Milyen anyag állhat ellen a rozsdásodásnak?”

„Milyen mezőgazdasági termékeket exportál K ína?”

VADÁSZÓ KÉRDÉSEKH a az em ber vadászni megy, aprólékos gonddal megcéloz valamit. Nem lő föl a levegőbe csak úgy vaktában, hogy hátha épp arra té­ved egy madár. Ekképpen a vadászó kérdéseknek is pontosan meg­határozott céljuk van. Ezek ellenőrző jellegű kérdések. Már van va­lami elképzelésünk, és szeretnénk azt ellenőrizni.

„Több mint húsz ember jött el a tegnap esti buliba?”

„Az édesvízben megrozsdásodik az alum ínium ?”

„Az elmúlt öt évben nőtt Kína mezőgazdasági kivitele?”

A vadászó kérdésre m indig „igen” vagy „nem ” a válasz. Az em ber vagy eltalálja a célt, vagy nem.

Akkor kérdezünk jól, ha ügyesen keverjük a horgászó és a vadászó kérdéseket.

Az információ minősége

Vannak tények, amelyek m inden próbát kiállnak. Vannak tekinté­lyes urak és hölgyek, akik jó , ha tudják, mit beszélnek. Vannak álta­lános nézetek, melyeket a legtöbb em ber a m agáénak vall. Vannak „köztudott” dolgok, jó llehe t mi m agunk soha nem győződtünk meg róluk. Vannak kijelentések, amelyek olyan em berek szájából hang­zanak el, akiket néhányan hiteles személyiségnek, mások viszont kóklernek tartanak.

Általában szeretünk a tényekhez ragaszkodni, és igyekszünk min-

í I 131

í den mást kizárni. Ez hiba. M indenféle inform ációt érdem es befo-| gadnunk, de az inform ációt egyúttal m inősítenünk is kell. Vegyük

bátran tudom ásul valamely pletyka létezését - ez nem je len ti azt,| hogy el is kell h innünk. Nyugodtan elfogadhatjuk valamely véle-fc mény létezését - de nem kell feltétlenül egyetértenünk vele. HelyesI volna olyan gondolkodásm ódot kialakítanunk, hogy az inform áció | " csak úgy rögzüljön bennünk, m int a fényképen egy jelenetet.

|5 • Itt ez a hasznavehetetlen inform áció...I • Itt ez a hasznos inform áció...

Időnként azért teszünk fel kérdéseket, hogy megállapítsuk az infor­máció minőségét: „H onnan tudod ezt?” Nem arról van szó, hogy nem értünk egyet, vagy vitatkozni akarunk. Mindössze az inform á­ció hátterét szeretnénk felderíteni.

I Az érzékelés, az észlelés, a világról alkotott szubjektív benyomások§’ a gondolkodás rendkívül fontos részei. Ez idáig m eglehetősen elha-pk- ■ ^I nyagoltuk őket, m égpedig több ok miatt:

i 1. Az igazsághoz és az ellenőrizhető tényekhez ragaszkodtunk, ezért|; a szubjektív és ellenőrizhetetlen érzékelést elutasítottuk.

2. Az érzékelés se nem jó , se nem rossz. A rra az em berre érvényes, akinek a sajátja.

Érzékelés, szubjektív benyomások

ÁT

3. A szofisták erőteljesen kihangsúlyozták az érzékelés szubjektív voltát. Platón meg is akart szabadulni tőle, és érdeklődése az ab- szolútumra irányult, amely nem szubjektív.

• Mit észlelünk? Mi a benyomásunk?• Mit észlel a többi é rin te tt ember? Mi az ő benyomásuk?

Ha tetszik nekünk, ha nem , az érzékelés a valóság része. A világgal észleléseink útján terem tünk kapcsolatot, vagy más szóval: elménk egyéni benyomásaink alapján rendezi el mindazt, am it a világból tapasztalunk. Ha valakinek az a benyomása, hogy egy adott bolt jobb , m int a másik, akkor ez fogja megszabni vásárlási szokásait- még akkor is, ha a tények esetleg mást m utatnak. Tényekkel meg lehet próbálni m ódosítani szubjektív észleléseinket, végül azonban az em ber csak saját egyéni benyomásai alapján fog cselekedni. Ha úgy látjuk, hogy valamelyik politikus tisztességtelenebb és haszonle- sőbb, m int a másik, akkor ennek m egfelelően fogunk szavazni. Az, hogy valójában mi az igazság, teljesen érdektelen.

Semmi értelm e olyasmit állítani, hogy valamit tévesen érzékeltünk, ezért ne is vegyünk tudom ást róla. Függetlenül attól, hogy helyes vagy téves benyomásokon alapul, az érzékelés a valóság része.

Amikor elgondolkodunk valamiről, gyakran előfordul, hogy tágíta­nunk kell a látókörünket. Túlságosan szűk területre összpontosí­tunk? Nem vettünk figyelembe valamit? Az persze jó , ha az adott té­m akörben „magunktól” is igyekszünk minél több jelenséget érzé­kelni, de ez önm agában még kevés szokott lenni. A CoRT gondol­kodási program ezért vezet be néhány nagyon egyszerű figyelemirá­nyító eszközt.

Milyen szempontokat kell figyelembe vennünk, amikor széket terve­zünk? Milyen szem pontokat kell figyelembe vennünk, amikor a nya­ralásunkat készítjük elő? Milyen szem pontokat kell figyelembe ven­

133

nünk, am ikor új autót vásárolunk? Milyen szem pontokat kell figye­lem be vennünk, am ikor új értékesítési igazgatót nevezünk ki? Az egyszerű FMT-eszközók azt kérik a diáktól, hogy Fontolj meg Min­den Tényezőt. Amikor egy nyolcéves dél-afrikai kisfiú új tehenet szeretne vásárolni, éppoly könnyen alkalmazhatja ezt a tanácsot, m int amikor egy magasan képzett igazgató a cég számítógép-háló- zatát akarja áttervezni.

Egy cselekvés következményeinek a végiggondolása az értékelési fo­lyamat szerves része (többnyire a gondolkodás KI szakaszában zaj­lik). De az ism ert következményekre az AT szakaszban is Figyelmet fordítunk. Amikor az orvos felír egy receptet, tudatában kell lennie a lehetséges m ellékhatásoknak. A CoRT-program K&F-eszköze azt kéri alkalmazójától, hogy fordítson különleges figyelmet arra: egy adott cselekvésből milyen következmények és fejlemények származ­hatnak. Ahol ezek ismertek, o tt az inform áció részét képezik.

A legtöbb gondolkodás m ásokat is érin t, tehát fontos érzékel­nünk, hogy mi az ő szándékuk vagy a várható reakciójuk. Azt is fi­gyelembe kell vennünk, hogy ők hogyan érzékelik az adott kérdést, mi a véleményük róla. A CoRT-program TEV-eszköze figyelmünket a Többi Ember Véleményére irányítja. Nekik mi a véleményük er­ről a szituációról? Hogyan vélekednek a dohányosok arról, hogy az étterm ekben betiltják a dohányzást? A nem dohányzóknak mi a vé­leményük errő l a tiltó rendeletről? Mi az étterem tulajdonosok vé­leménye? Mi az étterm i dolgozók véleménye? A politikusoknak m indig figyelembe kell venniük a polgárok véleményét, szubjektív elvárásait.

A gondolkodás ÁT szakaszának nem célja, hogy m egpróbálja megváltoztatni a szubjektív benyomásokat. A rra törekszik, hogy pontosan tisztázza az észlelt jelenségek m ibenlétét, vagy - ha ez nem já rn a sikerrel - m ibenlétükről legalább sejtéseket fogalmaz­zon meg.

ÁT

Érzések

Az érzések szubjektivek és zavarosak - m ondják sokan ezért sem­mi keresnivalójuk az objektív, logikus gondolkodásban. Ez teljes­séggel abszurd felfogás. Az érzések léteznek, és igenis jelentős sze­repük van gondolkodásunkban. Végül is gondolkodásunk eredm é­nyét érzéseink minősítik. G ondolkodásunk célja az, hogy értékren­dünknek és érzéseinknek megfelelő eredm ényre jussunk. Ezzel nem azt akarom m ondani, hogy érzéseink m indig igazolhatóak, m indig a segítségünkre vannak - ez m ár más kérdés. De érzések lé­teznek, ezért bizony oda kell rájuk figyelnünk, és létezésüket nyug­táznunk kell a gondolkodás AT szakaszában.

• Mik az érzéseim ezzel a kérdéssel kapcsolatban?• Mik az érzései a többi érintettnek?

A H at Sapka-rendszerben a vörös sapka kifejezetten arra buzdít minket, hogy fogalmazzuk meg, m it érzünk ebben a pillanatban az adott kérdéssel kapcsolatban, hiszen ez is egy tám pont. Az a tény, hogy valamelyik családtagunknak nem tetszik az ilyen vagy olyan szí­nű autó, még nem bizos, hogy befolyással lesz a döntésünkre, de m indenképpen újabb szem pontot ad.

Az AT szakasznak ez esetben sem feladata, hogy megkérdőjelezze vagy megpróbálja megváltoztatni érzéseinket. Elég, ha rögzítjük őket.

Elemzés

Az elemzés cselekvő erőfeszítés arra, hogy felismerjünk valamit, és hogy több inform ációhoz jussunk.

Bonyolult, összetett kérdésekkel igen nehéz foglalkozni, ezért arra törekszünk, hogy kisebb részekre bontsuk őket, amelyeket már könnyebb kezelni. E lebontási folyamattal időnként olyan alkotó­elem ek tárulnak fel, amelyeket m ár fel tudunk ismerni. Végül az egész bonyolult kérdésre esetleg már úgy tekinthetünk, m int ami jó l felism erhető alkotóelem ekből áll. így most m ár úgy gondolhat­juk , hogy m egértettük a kérdést. A m egértés elemzés nélkül igen nehéz lenne, m ert csak úgy foghatunk fel valamit, ha m ögöttes in­form ációk állnak rendelkezésünkre.

Az elemzés egyfajta figyelem irányi tó módszer. Legegyszerűbb for­m ájában annyit tesz, m int valamit alkotórészeire bontani. Egy bicik­lit „lebonthatunk” az alkotórészeire: kerekekre, vázra, kormányra, láncra, pedálokra stb. Ezek azok a részek, amelyeket ha összera­kunk, végeredményként biciklit kapunk.

Azt is elemezhetjük, hogy vajon egy bicikli mitől tetszik nekünk. Itt m ár nagymértékben személyes értékrendünk dom inál. Mi fontos nekünk? Szóba jö h e t az erőteljes váz, a könnyű javíthatóság, a ké­nyelem, a biztonság, a divatos form a, az ár, és még az is, hogy me­redek utakon könnyen fel lehessen kapaszkodni vele, álljon ellen a legzordabb időjárásnak is, ne lehessen egykönnyen ellopni, egyál­talán: legyen kedvező az összkép. Mindezek sokkal kevésbé megfog­ható tényezők, m int a kerék vagy a pedál.

Amikor a közgazdászok az infláció okairól töprengenek, számos té­nyezőt megvizsgálnak: pénzkészletek, pénzforgás, inflációs elvárá­sok, pénzkibocsátás, pénzáram lás, túl kevés áru és szolgáltatás, a kelleténél több m onopolhelyzetű vállalat stb. A szakértők általában nem értenek egyet az egyes tényezők súlyát vagy a köztük lévő köl­csönhatásokat illetően. Ugyanígy nem értenek egyet abban sem, hol lehetne közbeavatkozni. Mindazonáltal csak akkor tehetnek bárm it is az infláció ellen, ha előbb elemzik a folyamatot.

ÁT

Az egyetemek általában - nagyon helyesen - a folyamatok elemzé­sére bátorítják a hallgatókat. A baj csak az, hogy másra nem is na­gyon bátorítják őket.

Információkeresés

M eglehetősen könnyű azt m ondani: „Szerezz meg annyi inform á­ciót, am ennyit csak tudsz!” Bizonyos esetekben túl sok is az infor­máció. M inden évben 33 000 orvosi folyóirat je len ik meg. A tudo­mányos inform áció alig néhány év alatt rendszeresen m egduplázó­dik. Hogyan irányítsuk az információkeresést?

Az inform ációnak három alaptípusa van:

1. Amit m ár tudunk.2. Amiről tudjuk, hogy még nem tudjuk.3. Amiről nem tudjuk, hogy még nem tudjuk.

Az elsővel nincs semmi gond. Eddig m egszerzett tudásunk tartozik ide. A második m ár nehezebb kérdés. Hogyan tudhatjuk meg, mi­re van szükségünk? Hogyan határozhatjuk meg azt az inform ációt, amelyre szükségünk volna?

A detektív azzal kezdi a munkáját, hogy m inden megszerezhető in­form ációt összegyűjt. Aztán megfogalmazza a sejtéseit, a lehetősé­geket, s felállít valamilyen hipotézist. E hipotézisek elemzésekor újabb inform ációkra van szüksége. A gyanúsított hol volt a kérdé­ses éjszakán? A talált vérnyomok és a gyanúsított személy DNS-szer- kezete megegyezik-e? Mi lehet a bűntény valószínűsíthető indítéka? A kezdeti „horgászó” kérdéseket „vadászó” kérdések követik.

Sajátosan ritmikus folyamat zajlik: az inform ációk alapján hipoté-

í

zist fogalmazunk meg, majd ism ételt információgyűjtés következik, ezután m ódosítjuk a hipotézist, ekkor újabb inform ációkra van szükségünk, és így tovább. Ez a m enete a tudományos kutatóm un­kának is.

Három szakasz van tehát:

1. Némi általános inform áció.2. Hipotézis és ism ételt információgyűjtés.3. Törekvés a hipotézis m egkérdőjelezésére.

A hipotézisek rendkívül hasznosak; nélkülük nem tudnánk elkezde­ni gondolkodni. A hipotézisek lehetnek bonyolult tudományos fel­tevések vagy egészen egyszerű, hétköznapi „tippek”. Az a feladatuk, hogy inform ációkeresésre ösztönözzenek bennünket. Ügyelnünk kell azonban arra, nehogy önnön hipotézisünk foglyaivá váljunk. E lőfordulhat ugyanis az, hogy csak azt látjuk meg, ami feltevésünk­ből következik, és semmi egyébről nem veszünk tudom ást. Meg kell kérdőjeleznúnk tehát az adott hipotézist, hogy egyéb feltevésekről is el tudjunk gondolkodni.

Amikor beázik a tető, az a „tippünk”, hogy eldugult az ereszcsator­na, következésképp az ereszcsatornáról kívánunk inform ációt gyűj­teni. Ha kialszik a villany a szobában, arra gyanakszunk, hogy vagy kiégett az izzó, vagy kim ent a biztosíték. Figyelmünket tehát ezekre irányítjuk. Az em ber m indig végiggondolja, mi történhetett, enél- kül nem tudnánk semmit sem tenni. Persze az is lehet, hogy téves következtetésre ju tunk . A pasadenai ébresztőórás kalandom során úgy véltem, a szállodai ébresztőóra csapja azt a förtelm es ricsajt, te­hát m indenképpen azt akartam elném ítani. Rosszul tippeltem , hi­szen a saját vekkerem volt.

A tudom ány lényege, hogy képesek legyünk hipotézisek felállításá­ra. Az adatok elemzése pusztán eszköz a feltevések igazolására. A tu­

138AT

dományos m unkam ódszerek oktatása során mégis leginkább az adatok elemzésének, nem pedig a hipotézisek megfogalmazásának fontosságát hangsúlyozzák. Ez abból a föltételezésből fakad, hogy hipotéziseket könnyű felállítani. M árpedig ez nem így van. Ahhoz, hogy meg tudjunk fogalmazni egy feltevést, kreativitásra és folyama­tok széles körének a m egértésére van szükségünk.

Amikor meghatározzuk a hiányzó ismeretet, alkalm anként nem nyilvánvaló, hogy mi az a hipotézis, amelyből kiindulunk. Elképzel­hető, hogy valamilyen kézenfekvő inform áció hiányzik. Ha például csökkentek az eladásaink, szeretnénk tudni, hogy valami árváltozás történt-e, vagy egyik versenytársunk a közelmúltban esetleg piacra dobott egy új, konkurens term éket. Legtöbbször m eghatározható, hogy mi a hiányzó inform áció, m ert van valamilyen okunk (hipoté­zisünk) arra, hogy azt szükségesnek véljük. Például szeretnénk tud­ni, hogy a konkurens term ékek eladásai m iként alakultak. Az a fel­tevésünk, hogy az eladások csökkenése az adott típusú termékek mindegyikét érintette. Esetleg azt is tudni szeretnénk, hogy az eladá­sok csökkenése hirtelen vagy fokozatosan következett-e be. A hipo­tézisünk az, hogy a h irtelen visszaesés valamilyen ellenkampánynak tulajdonítható. Minél pontosabban meg tudjuk határozni a hiány­zó ism eretet, a megszerzett inform áció annál használhatóbb lesz.

Elérkeztünk a harm adik szituációhoz: nem tudjuk, hogy m it nem tudunk. Azt az inform ációt, amelyről tudjuk, hogy szükségünk len­ne rá, aránylag könnyű felkutatni, de az olyanokat hogyan keressük meg, amelyeknek még a létezésében sem lehetünk biztosak? E meg­lehetősen nehéz esetben kétféleképpen járhatunk el.

Az egyik szerint elgondolhatunk valamilyen lehetőséget, akár még­oly valószínűtlent is, aztán elkezdünk ebben az irányban tapoga- tódzni - akkor is, ha nem is lehet sok rem ényünk a sikerre.

A másik módszer az, hogy felkészülünk valamilyen esetleges informá-

t3 2

ció megismerésére egy adott területen. Ha az em ber mindig csak va­lamely korábban tudatosan m eghatározott információ után kutat, akkor nem tud kitörni meglévő elképzelésének keretei közül. Ha ké­szen állunk valamiféle esetleges ismeret befogadására, lehetőségünk nyílik e korlátok áttörésére. A gyakorlatban ez azt je len theti példá­ul, hogy szakterületünkön kívül eső kiállításokat látogatunk, olyan folyóiratokat böngészünk át, amelyeket egyébként nem szoktunk ol­vasni, és olyan emberekkel beszélgetünk el, akiknek a miénktől elté­rő foglalkozása van. Az egyes tudományágak együttműködésének si­kere épp abból a felismerésből adódik, hogy készen kell állnunk olyan dolgok befogadására, amelyek után egyszerűen azért nem tud­tunk kutatni, m ert fogalmunk sem volt a létezésükről.

Miként tudjuk a legtöbbet kihozni az információból?

Egy híres Sherlock H olm es-történet fordulópontja az, am ikor kide­rül, hogy „a kutya nem ugatott éjszaka”. Az ugatás elm aradása azért olyan jelentős, m ert arra utal, hogy a kutya m inden bizonnyal is­m erte a gyilkost.

Gyakran megesik velem, hogy m iután elolvasok valamilyen cikket, összefutok valakivel, aki szintén olvasta a kérdéses írást. Elkezdünk beszélgetni, és kiderül, hogy a cikk bizonyos gondolatai az újdon­ság varázsával hatnak beszélgetőpartnerem re. Ez nem csupán jobb m em ória kérdése. A legtöbb em ber anélkül olvas, hogy ténylege­sen m egpróbálná kivenni a szövegben foglaltak teljes jelentését. Egy írásm űnek általában van valamilyen eseménysora, gondolatm e­nete. A benne foglalt legfontosabb inform ációnak ugyanakkor igen gyakran vajmi kevés köze van a tö rténet elsődleges szintjéhez. Ha az em ber csak a tö rténetet kíséri figyelemmel, elmegy a többi infor­máció mellett. Az persze igaz, hogy addig nem tudjuk észrevenni a

ÁT

többi inform ációt, amíg nincsenek olyan elképzeléseink vagy gon­dolati rendszereink, amelyek fényében az adott inform áció fontos­sá nem válik, de ha m ár legalább valamelyest elgondolkodtunk a tém áról, bizonyosan vannak ilyen gondolati rendszereink.

Azt olvassuk az újságban, hogy bizonyos típusú bűncselekmények visszaszorulóban vannak. Ekkor ilyesféle lehetőségeken kell elgondol­kodnunk:

„Az emberek vajon kevésbé hajlanak bűncselekmények elkövetésére?”

„A rendőrség netán jobb munkát végez?”

„Bűncselekmények bizonyos típusai esetén az emberek esetleg nem tesznek felje­

lentést, mert az a tapasztalatuk, hogy úgysem történik semmi?”

„Megváltoztatták volna a bűncselekmények osztályozását?”

Miközben elolvassuk a cikk hátralévő részét, immár felfigyelhetünk olyan információkra, amelyek egyik vagy másik feltevésünket alátá­masztják.

Nem könnyű m egtanulni, de aztán szokássá válhat, hogy m egpró­bálunk a sorok között olvasni, és igyekszünk az inform ációból a le­hető legteljesebb „következtetést” levonni. így elm énkben egyre több olyan inform ációt raktározunk el, amelynek még a legkülön­félébb esetekben hasznát vehetjük.

A hipotézis kimunkáltabb form ája a modell. Felállíthatjuk a gazdaság vagy akár a sejthártya elméleti modelljét. Úgy formáljuk meg, hogy összhangban legyen az ismert tényekkel. Aztán végigfuttatjuk a mo­dellt - gondolatban vagy kom puteren és megnézzük, mi történik, így jobban megértjük, mi is történhet. Modellekkel a jövőről is meg­fogalmazhatunk hipotéziseket, majd ellenőrizhetjük azokat. íme, így

I 141

működik - nézzük meg, vajon a való világ ugyanígy viselkedik-e. A modellek inform ációt nyújtanak, de ne feledjük, hogy a modellt mi hoztuk létre. Működésük alapján olyan következtetéseket is levon­hatunk, hogy miként lehetünk befolyással a rendszerre. Kipróbáljuk a javasolt módszert, és megnézzük, beválik-e.

Azt soha nem tudjuk bizonyítani, hogy valóban a felállított m odell­re van-e szükségünk, illetve hogy ez az egyetlen lehetséges változat. Legfeljebb azt tudjuk m egállapítani, hogy összeegyeztethető a témá­ról rendelkezésünkre álló összes ism erettel, és használható ered­ményekkel szolgál. Lehet, hogy ugyanezt egy másik variáns is tud­ná. Az oldalirányú gondolkodás elm életi m ódszerei akkor fogalma­zódtak meg, am ikor felállították annak a modelljét, hogy az agyi idegpályák m iként m űködnek önszervező inform ációs rendszer­ként. E m ódszereket ezután kipróbálták a valóságban. Értékűk gya­korlati „használati értékükből” adódik, fogantatásuk azonban egy m odellben történt.

Az információ önmagában nem elég

Most visszatérünk ahhoz a ponthoz, amelyet e fejezet elején tárgyal­tunk. Sokszor az inform áció önm agában is elegendő, és megspó­rolja nekünk a gondolkodást, vannak azonban olyan esetek, ami­kor ez nem így van, és am ikor az a vélekedés, hogy m árpedig így van, csak gátol minket.

A legtöbb ember, am ikor egy új - például kutatási vagy üzleti - te­vékenységbe fog, m indent el akar olvasni erről a területről, m inden ism eretet magába akar szívni, és csak ezután szeretné a maga gon­dolatait megfogalmazni. Ez a megközelítés nagyon is természetes­nek tűnik, de lehet hibás is.

ÁT

Ha elolvassuk m indazt az inform ációt, amelyet az adott terü let szak­értőitől megszerezhetünk, akkor ösztönösen az adott területen ha­gyományosan alkalmazott elgondolásokat fogjuk használni, és ugyanazokat a dolgokat fogjuk észrevenni, m int e jeles tudorok. Ezek után m ár csak borzasztó nehezen tudunk valami eredeti ötle­te t kitalálni. Az igaz, hogy az em ber m egkérdőjelezheti a m ár meg­lévő elképzeléseket, és elindulhat egy teljesen másik irányban. Az viszont m ár gyakorlatilag lehetetlen, hogy egy épp csak árnyalatá­ban különböző elképzelést fogalmazzon meg, m ert a hagyományos elképzelés szívóereje azonnal magához szippantja.

Mi hát akkor a megoldás? Lehet-e bármilyen használható ötletünk egy olyan területtel kapcsolatban, amelyet nem is ismerünk?

Kezdhetjük azzal, hogy valami keveset elolvasunk az ado tt terület­ről. Épp csak annyit, hogy legyen valami „sejtelm ünk” a m ibenlé­téről. Épp csak annyit, hogy megérezzük az adott terület „nyelveze­té t”. Ekkor azonban abba is hagyjuk, és hozzálátunk a m agunk öt­leteinek a létrehozásához. Új elképzeléseket, új megközelítési mó­dokat, új eljárásokat találunk ki. Aztán m egint olvasunk egy keve­set. Akkor ú jra m egállunk, és gondolkodunk. Végül ism ét vissza­megyünk a szakmunkákhoz, és elolvasunk m inden fellelhető anya­got. Ezzel a m ódszerrel saját gondolatainkon átszűrve látjuk a kér­déses területet, következésképp sokkal nagyobb az esélyünk arra, hogy új ötletekkel tudunk előhozakodni. Ez az érin tetlenek terem- tőképessége.

Egy m eglehetősen elterjedt nézet szerint az inform ációelem zés új ötletekhez vezet. Ez nem igaz. Az információelem zés azt teszi lehe­tővé, hogy azokból a szokványos elképzelésekből válogassunk, ame­lyeket m ár mi m agunk is ismerünk. E szokványos elképzeléseket akár kom binálhatjuk is, de még így sem fogunk „észrevenni” sem­mi új ötletet. Az agy csak azt képes „észrevenni”, amire fel van ké­szülve. Éppen ezért saját elm énknek kell megfogalmaznia az ötletet,

143

valamilyen elmélet, feltevés, lehetőség vagy hipotézis form ájában. Aztán a tényeket e feltevésen át megvizsgáljuk, és megnézzük, hogy azok alátámasztják-e feltevésünket.

Az igaz, hogy az idegrendszer m űködését imitáló kom puterek ada­tokból össze tudnak állítani bizonyos formációkat, de annak a meg­állapítására m ár nem képesek, hogy ezek mélyén milyen lényegi összefüggések húzódnak meg. Olykor ennek nincs is jelentősége. Tegyük fel, hogy a kom puter azt közli, hogy a kutyatulajdonosok az átlagosnál több biztosítást kötnek. Ha valaki biztosítási üzletkötő, akkor ez m ár arra sarkallja, hogy m ostantól főleg kutyatulajdono­sokat keressen fel.

Az üzleti életben az em berek tem érdek piackutatást végeznek, hogy kiderítsék, valamely új term ék sikerre számíthat-e. A piackutatás használható inform ációt ad arról, hogy mi van, de arról m ár nem , hogy mi lehet. A piackutatás m indig visszafelé tekint, még akkor is, ha a kérdések a jövőre irányulnak. Amikor egy bank azt kérdezte ügyfeleitől, hogy szeretnék-e pénzüket „gépből” kivenni, a többség azt válaszolta, hogy inkább m aradnának a hús-vér pénztárosoknál. Miután azonban üzembe helyezték a gépeket (ATM-pénzkiadók), az em berek ham arosan megszokták őket, és ekkor m ár úgy gon­dolták, sokkal jobban kedvelik ezt a kifizetési form át. A gépek előtt hosszú sorok kígyóztak még akkor is, am ikor a pénztárosok csak a lábukat lógatták. A japánok saját országukban nagyon kevés piac­kutatást végeznek - jobban szeretik előbb kipróbálni a dolgokat, és aztán a piacra hagyni, hogy döntsön az. Nagyon nehezen tudjuk m egm ondani, m iként reagálnánk valamire, ha arról még nincs ta­pasztalatunk.

Egyik korai m unkám ban (Ötnapos tanfolyam a gondolkodásról - The

Five-day Course in Thinking) fölvázoltam néhány olyan problém át, amelyeknek a megoldásához üvegekre és késekre volt szükség. Azt m ondtam , hogy négy kést lehet használni. Az első problém a meg­

ÁT

oldása azonban csak három kést igényelt. Ingerült levelek tucatjait kaptam, hogy m iért m ondtam azt, hogy négy kést lehet használni, am ikor valójában csak három ra volt szükség. Az iskolában annyira hozzászoktunk ahhoz, hogy a m egoldandó problém ákhoz ponto­san annyi inform ációt kapunk, amennyire az adott esetben szüksé­günk van, hogy amikor befejezzük tanulmányainkat, tényleg azt hisszük, hogy az élet majd m inden szituációban tálcán kínálja a szükséges inform ációt. A valóság azonban sajnos nem ilyen. Meg­eshet, hogy ha előre akarunk ju tn i, bizonyos inform ációt nélkülöz­

nünk kell.

Bár valóban vannak tehát olyan helyzetek, amikor az inform áció önm agában is elég, néha olyanokkal is szembesülünk, am ikor még- annyi sem m entesít m inket a gondolkodástól. Szükségünk van te­rem tő ötletekre és hipotézisekre, tervezéskor pedig az inform áció egybegyűjtésére.

Az ÁT szakasz összegzése

A gondolkodás második, azaz ÁT szakaszában azt a feladatot tűzzük m agunk elé, hogy inform ációt, benyomásokat, érzéseket gyűjtsünk. A soron következő gondolkodási szakaszban ezekből indulhatunk majd ki, s egyúttal ezek képezik majd gondolkodásunk összetevőit.

Az inform ációkeresést olykor feltételezésekkel, hipotézisekkel kell segítenünk. Könyveljük el az összes megszerzett információt, ugyan­akkor nyugtázzuk az inform áció m inőségét is.

Előfordul, hogy ha sok inform ációt sikerül összegyűjtenünk, akkor ezzel m entesíthetjük m agunkat a gondolkodástól. Megesik azon­ban az is, hogy az inform áció önm agában m ár nem elegendő, és lehetőségeket, terveket, elképzeléseket kell form álnunk.

Lesz Lehetséges Vélekedés Sejtelem Ötlet

A gondolkodás LE szakaszának jelképe három előrem utató nyíl. A három nyíl többféle lehetőséget sugall. A LE szakasz célja több lehetőség megfogalmazása, hogy megvalósíthassuk azt, am it gon­dolkodásunktól várunk. Ezeket a lehetőségeket később a KI szakasz veszi át, amely ezek közül a lehetőségek közül választ, fejleszt és ér­tékel. A szaggatott vonalak azt jelképezik, hogy a nyilak egyelőre csak „lehetőségek”. A LE szakaszban lehetőségeket tárunk fel, ame­lyeket még nem próbáltuk ki, érvényességüket még nem igazoltuk, tehát e nyilak egyelőre még nem adják a cselekvés vagy választás összefüggő vonalait.

Lehetőség

K orábban m ár jeleztem , hogy a lehetőségrendszer a gondolkodás rend­kívül fontos része. Az em beri haladás szinte kizárólag ebből fakad, a nyugati civilizáció roppan t tudományos, technikai fejlődése pe­dig bizonyosan ennek tulajdonítható. Az oktatásban sajnos rendkí­vül kevés figyelmet szentelnek neki, ami azt a hamis képzetet kelthe­ti, hogy a haladás csupán elemzés és logika kérdése. Az agy műkö­désének m ár minimális szintű megértésével is belátható lenne,

LE

hogy elemzéssel és logikával nem lehet az inform áción túlm utató elképzeléseket megfogalmazni. Az .A théni H árm ak” által megte­rem tett hagyományok azonban - amelyeket csak tovább erősített az egyházi és jog i érvelési m ód - ránk erőszakolták a gondolkodásnak ezt a legjobb esetben is csak korlátozottnak nevezhető formáját.

A tudom ányban a lehetőség révén nyílik m ód azokra a spekulatív föltevésekre, amelyeket hipotéziseknek nevezünk. A technikai kultú­rában a lehetőség révén nyílik m ód azokra az álmokra és víziókra, amelyek megvalósítására aztán a későbbiekben törekedhetünk (m int a hangsebességnél gyorsabb repülőgép vagy a körömnyi nagyságú számítógép).

A fejezet elején szereplő összes szónak (lesz, lehetséges, vélekedés, sejtelem, ötlet) „előremutató hatása” van. Akkor használjuk ezeket a szavakat, am ikor valami „felé” törekszünk, am ikor látni szeret­nénk, hova vezetnek (az „elmozdulás” folyamata). Ez ahhoz hason­lítható, m int am ikor a költő verset ír. Szavakat és képeket foglal keretbe, hogy valamilyen előrem utató hatást érjen el. Nagyon is kü­lönbözik ez a prózától, amely annak a megfogalmazására törekszik, hogy „mi van”. A prózát az foglalkoztatja, hogy mi van, a költésze­tet viszont az, hogy mi lehet.

A lehetőségrendszerrel szemben érzett szinte előírásos, hagyomá­nyos ellenérzésünk abból fakad, hogy félreértjük m ibenlétének ter­mészetét. A lehetőségrendszer különös mítoszok és hiedelm ek soka­ságának kialakulását tette lehetővé. E termékeny folyamat nem is­m er határokat. A regék és legendák persze tényekkel nem támaszt­hatók alá, nem bizonyíthatók. Az em berek egy idő után e mitikus történeteket „igaznak” kezdték tekinteni. A „tudományos módszer” és a „logika” azonnal csatasorba állt, hogy arra figyelmeztessen, az em ber csak a „bizonyíthatót” fogadhatja el igaznak. így aztán a lehe­tőségrendszert szépen háttérbe szorították. A lehetőségrendszer szél­sőséges képviselői ugyanakkor szintén m egtették a magukét, amikor

azt állították, hogy m indaddig hinnünk kell valamiben, amíg annak ellenkezőjét nem lehet száz százalékig bebizonyítani. Tehát hinnünk kell abban, hogy kicsi zöld em berkék érkezhetnek a Marsról, hacsak nem tudjuk teljességgel kizárni ennek a lehetőségét.

A gond tehát abból származott, hogy összetévesztettük a „lehetősé­get” az „igazsággal”. A lehetőség nem igazság, és soha nem is tün­tetheti fel magát annak. A lehetőség az agy olyan sajátos funkciójú rendszere, amely megkönnyíti számunkra, hogy a feltételezett igaz­ság felé törekedjünk. A tudományos hipotézis pontosan ugyanezen az elven működik. Még ha időlegesen igaznak is tekintünk valamit, egy új hipotézis segítségével valamely teljesebb igazság felé töreked­hetünk. Einstein, am ikor a maga teljesebb igazsága felé törekedett, a newtoni fizikából indult ki, amely m indaddig tökéletesen megfe­lelőnek tűnt.

A lehetőségrendszer híveinek világosan kell látniuk, hogy a lehető­ség nem igazság, a lehetőségrendszer ellenzőinek viszont fel kell is­m erniük, hogy a folyamat nem egyszerűen leíró jellegű, hanem a dinam ikus gondolkodás bármely válfajának lényegi része.

A lehetőségben m indig valaminek a létrehozása rejlik, m indig vala­mi felé törekszik, és abból indul ki, „ami van”. A lehetőségrendszer a H at Sapka-módszer zöld sapkájának felel meg. Amikor a zöld sap­kát viseljük, új ötletek, további variációk, m ódosított elképzelések, lehetőségek és provokációk megfogalmazására törekszünk.

A CoRT gondolkodási program alkotó szakasza a CoRT 4, amely a kreativitás tudatosan kiválasztott, elméleti eszközeit foglalja magá­ban. Ezekről e fejezetben később még szót ejtek.

LE

A lehetőség három szintje

Világosan kell látnunk, hogy a lehetőségnek három különbözőszintje van, és gondunk származhat abból, ha összekeverjük őket.E szintek a következők:

1. Lehetőség2. Fantázia3. Provokáció

Képzeljük el, hogy egy lángokban álló épület tetején vagyunk. Fon­toljuk meg a lehetőség három szintjét.

1. Lehetséges, hogy a tűzoltók m ár útban vannak; létrán jönnek fel értünk, esetleg helikopterrel m entenek ki.

2. Fantáziálás azt képzelni, hogy egyszer csak Superm an alászáll az égből, és kim ent m inket, m iként az is, hogy a jóságos tündér hir­telenjében meglegyint pálcájával, s varázserejével biztonságos helyre repülünk.

3. „Vajha elolvadna ez az épület, s szépen földre tenne m inket!” - egy effajta gondolatot provokációnak tekinthetünk. A provoká­ció lényege az, hogy bár a megfogalmazott kijelentésben a legke­vésbé sem hiszünk, a gondolat arra m indenképpen jó , hogy va­lami gyakorlatias ötlet felé tereljen m inket - vannak-e olyan ré­szei az épületnek, amelyek esetleg fokozatosan roskadhatnak össze?

Kapcsolatteremtés

A gondolkodás EL szakaszának feladata annak meghatározása, hogy hová akarunk eljutni. E szakaszban világosan rögzítenünk kell gondolkodásunk célját.

A gondolkodás ÁT szakaszának feladata annak meghatározása, hogy pillanatnyilag hol vagyunk. Rögzítjük a rendelkezésünkre álló inform ációt, s m indazokat a benyom ásokat és érzéseket, amelyeket az adott kérdés kivált belőlünk.

Hogyan terem tjük meg tehát a kapcsolatot az „ahol most vagyunk” és az „ahol lenni akarunk” között? E kapcsolatteremtést nevezhet­jü k „problém am egoldásnak”, „alkotó gondolkodásnak”, „tervezés­nek ” és még sok m inden másnak. Túlságosan gyakran egyszerűen csak „problém am egoldásként” kezeljük, ami egyszerre korlátozó és veszélyes.

A kapcsolatterem tés folyamatát négy alapvető m ódszerrel szeret­ném m inél egyszerűbbé tenni. Ezek a módszerek bizonyos m érté­kig átfedik egymást, és mindegyiknek számos variációja is lehet. En­nek ellenére úgy vélem, hogy ezek a módszerek a legalapvetőbb megközelítési módok.

A LE szakasz végén néhány lehetőséghez kell eljutnunk. Ezeket a le­hetőségeket később a KI szakasz veszi át, amely továbbfejleszti és ki­értékeli őket, végül pedig kiválasztja közülük azt az egyet, amely a gyakorlati előrelépést szolgálja.

A LE szakasz a gondolkodás építő, alkotó, terem tő szakasza.

LE

A négy alapvető megközelítési mód

1. Szokványos, rutinm egoldások keresése. E megoldások kész m in­táival rendelkezünk, s elm énket azért fésüljük át, hogy a megfele­lő m egoldásokat vagy az előrevivő utakat megtaláljuk.

2. Ez esetben egy nagyon általánosan megfogalmazott törekvésből egy m eghatározott megoldás felé haladunk. Általános megfogal­mazásokból akkor is kiindulhatunk, ha a vágyott jövőbeni állapo­tot úgy akarjuk elérni, hogy abból mintegy visszafelé haladunk a je len helyzet felé.

3. Ez az alkotó gondolkodásm ód. Tudatosan új elképzeléseket for­m álunk meg, majd m ódosítani igyekszünk azokat, hogy céljaink­nak megfeleljenek.

4. Ez a tervező vagy összerendező megközelítés. Különböző eleme­ket gyűjtünk egybe, hogy a kívánt célt megvalósítsuk. Ezeket az elem eket meglévő mintákból vagy új ötleteinkből m eríthetjük.

Vannak olyan gondolkodási helyzetek, amikor a négy megközelítés egyike vagy másika jó l felism erhetően a legjobb m ódszernek tűnik. Biankó gondolkodási helyzetben például - am ikor is új elképzelé­seket kívánunk megfogalmazni - az alkotó gondolkodásm ód kifeje­zetten alkalmas, a rutinjellegű azonban m ár nem. Amikor viszont gondolkodási célunk az információszerzés, akkor a rutin megköze­lítés alkalmasabb lehet a kreatív módszernél. Olykor ugyanazon gondolkodási helyzetben m ind a négy megközelítési m ódot kipró­bálhatjuk.

Mindig szem előtt kell tartanunk, hogy valójában mit keresünk.

1. Bármiféle olyan megoldást, ami eljuttat a kívánt helyzetbe? Előfor­dul, hogy bármilyen megoldás megteszi. Egyszerűen csak szeret­nénk e lő re ju tn i.

2. Jó megoldást keresünk? Ez olyan megoldást je len t, amely megfe­lel az igényeinknek; költség-, idő- és energiatakarékos; határozot­tan kedvünkre való. Tehát vélhetőleg nem ragadunk le az első ki­elégítő megoldásnál, hanem inkább egy másik után nézünk.

3. Jobb megoldást keresünk? Valójában a legjobbat keressük, de belát­juk , hogy hiba lenne egy adott megoldásról föltételezni, hogy csak és kizárólag az lehet a legjobb. Már találtunk kielégítő, hasz­nálhatónak tűnő megoldásokat, de szeretnénk valami jobba t ta­lálni. Talán egy olyat, amelyik új és kreatív. Talán egy olyat, ame­lyik többet nyújt annál, mintsem egyszerűen csak megfelel az igé­nyeinknek - hozzátesz még egy kevés „pluszt” is. Ha nem talál­ju k meg ezt a „jobb” megoldást, még m indig visszatérhetünk ah­hoz a kielégítő megoldáshoz, amelyikről m ár tudom ásunk van.

Most pedig egyenként vegyük szemügyre azt a négy módszert, ame­lyek segítségével a je len állapotot összekapcsolhatjuk azzal a hely­zettel, amelybe el szeretnénk ju tn i.

1. Mintakeresés

Messze ez a leggyakrabban használt módszer. Bizonyos helyzetek­re m agától érte tődően reagálunk, ilyenkor vajmi kevés gondolko­dásra van szükség. M áskor a reagálás nem ennyire nyilvánvaló, és el kell gondolkodnunk arról, mi lenne a hétköznapi, szokványos reagálás.

LE

Meg akarjuk tudni, hogy ju tha tunk el a délután folyamán London­ból Párizsba. Az inform áció megszerzése rutinfeladat. Megnézzük, a m enetrend szerint m ikor megy repülőgép, vagy felhívunk egy uta­zási irodát. Elgondolkodunk-e közben bárm iről is? Esetleg azon, melyik módszer alkalmazása könnyebb. Az inform ációs vagy AT szakasz ugyancsak fontos. Ha hallottunk m ár a Csalagútról, akkor felm erülhet bennünk, hogy az utazási irodától errő l is kérünk in­form ációt. A vonatokról a repülőgépek m enetrendjéből semmit sem tudhatunk meg. Az egyszer m ár alkalmasnak tűn t rutinm egol­dás (repülés) a továbbiakban talán m ár nem megfelelő.

Az Arisztotelész által felállított hagyományos skatulyarendszer töké­letesen alkalmazható erre a rutinreagálásra. Szeretnénk meghatá­rozni a helyzetet. Amint ezt m egtettük, a megfelelő cselekvési mód is kirajzolódik, és elhelyezhető a megfelelő skatulyában. Vegyük pél­dául a kanyaró nevezetű skatulyát. Amint az orvos el tudja helyezni a betegséget ebben a skatulyában, a kezelés m ár rutinfeladattá vá­lik. A felismerés és az azonosítás gondolkodást igényel. Mik a fő sa­játosságok? A skatulyák mely csoportját vegyük szemügyre? A kere­sést milyen előzetesen megfogalmazott sejtéssel, spekulációval vagy hipotézissel tudjuk irányítani?

Amikor úgy gondoljuk, hogy sikerült azonosítanunk a szituációt (megtaláltuk az alkalmas skatulyát), még m indig el kell töprenge­nünk egy sor dolgon. A helyzet valóban jó l illeszkedik a skatulyába? Miként tudnánk megszerezni az ezt igazoló információt? Mi szól az adott skatulya ellen? Milyen más lehetőségek képzelhetők még el?

A jogrendszer egésze sablonokra épül. Azokban az országokban, ahol kodifikálták a törvényeket, a sablonok a törvénykönyvekben le­fektetett elvek, a precedensjogot alkalmazó országokban pedig a precedensek által m egterem tett elvek a sablonok. Ma m ár olyan át­fogó számítógépes program ok vannak, amelyekből a jogászok bősé­ges inform ációt nyerhetnek a múltbeli esetek megítéléséről. A bíró­

sági eljárás során aztán két dologról döntenek. Először is azt igye­keznek megállapítani, hogy a vádlott vajon elkövette-e a bűncselek­ményt, vagy sem. Érvekkel alátámasztva azt ítélik meg, hogy a vádlott a bűnös avagy az ártatlan skatulyába helyezhető-e. Felsorakoztatják a bizonyítékokat, és megvitatják őket. Megpróbálják kideríteni az „igazságot”. Másodszor arról döntenek, hogy a bűncselekmény me­lyik skatulyába illeszthető. A skatulyák törvények, elvek, precedensek stb. Mi az idevágó törvény vajon? Ilyen vagy amolyan esetről van-e szó? Melyik törvényt kell alkalmaznunk? Zavart okozhat, ha egyszer­re több különböző elv vagy törvény is alkalmazhatónak tűnik. A bí­ró ekkor, hogy megfelelő ítélkezési alapot találjon, valami finom abb különbségtételre törekszik. Az ítélet jellege végül is ez: „A bűneset ebbe a skatulyába tartozik.” Némely országban fortélyos ítéletek pre­cedenst terem thetnek, amelyek hasonló esetek megítélésekor meg­könnyítik a jövőbeni bírók helyzetét. Ilyenkor új skatulya születik.

A pszichológusok nagyon szeretnek kategóriákat, típusokat, szemé­lyiségi csoportokat stb. felállítani. X. ebbe a típusba sorolható, Y. meg amabba. Ezt nem nehéz m egtenni. Az em ber kérdőíveket állít össze, és szép lassan rátalál azokra a kérdésekre, amelyek alapján leginkább különbséget tud tenni a csoportok között. A következő lépés m ár sokkal nehezebb. Mit is je len t ez? Mi a haszna? A veszély abból származhat, ha e kategóriáknak általános megnevezéseket adunk, úgymint „intelligencia”, „ítélőképesség” vagy „újító szel­lem ”, m ert ekkor ezeket a szavakat óhatatlanul általánosságban ér­telmezzük. Tehát m indenki, aki az „intelligencia” skatulyába tarto­zik, intelligens, a kívül rekedtek pedig nem azok. Vajon e skatulya m indazt tartalmazza, am it intelligencián érthetünk, vagy az intelli­genciának csak azt a válfaját, amelyet egy bizonyos teszttel vizsgál­tunk? Gondolkodjunk most el a kategóriák hasznáról. Tételezzük fel, hogy ki tudunk m utatni egy olyan összefüggést, amely szerint a férfiak egy bizonyos életkorban jobban értenek a matematikához, m int a nők. Ez vajon azt je len ti, hogy ha egy jó m atem atikust aka­rok alkalmazni, akkor feltétlenül csak férfiak között keresgéljek? Ez

----*153

154

ostobaság volna, hiszen az összefüggésből nem ez következik. Vagy azt je len ti ez, hogy a nőket nem érdem es túl sok matematikával traktálni? Éppen ellenkezőleg, hiszen a kutatásokból az derül ki, hogy a különbség ott és akkor jelentkezik, ahol és amikor a nőknek rosszul tanítják a m atematikát. Vajon az következik ebből, hogy ha az em ber valamilyen skatulyában találja magát, akkor meg kell pró­bálnia kikerülni onnan? Ha egyértelm űen az „érzelem” kategóriába tartozik, akkor meg kell próbálnia, hogy valamelyest fejlessze gon­dolkodását. Ebben persze van ném i ráció, ugyanakkor az is előfor­dulhat, hogy a besorolás következtében olyannyira az adott skatu­lyához tartozónak látja magát, hogy m ár többre értékeli az érzelmet a gondolkodásnál. A kísérlet tehát akár a visszájára is fordulhat.

Az angolok csak a közismert gom bafajtákat szedik - s csakis azokat hajlandóak m egenni - , m ert rettegnek attól, hogy esetleg még vala­milyen mérges gom bát találnak szedni. A franciák ugyanakkor a legkülönfélébb fajtákat gyűjtik és eszik, m ert nagy szakértelemre tet­tek szert a gombák felism erésében. Sokkal több gombaskatulyával tudnak játszani. A bor- vagy parfümszakértő sok-sok skatulyát fej­lesztett ki magában, hogy az ízeket, illetve az illatokat sokkal árnyal­tabban tudja megítélni.

A kategorizálás, az előítéletek és sztereotípiák veszélyéről m ár koráb­ban is volt szó. Ha elfogadjuk azt az általánosítást, hogy m inden skót zsugori, akkor m ár eleve erre vagyunk „hangolva”, és ha ebéd után asztaltársunk akár csak egy pillanatig is tétovázik, beszálljon-e a szám­lába, sztereotípiánk máris működésbe lép. A faji és etnikai problé­mák abból fakadnak, hogy kategorizálni bizony nagyon könnyű; a ka­tegorizálás révén egyrészt koholt általánosítások alakulhatnak ki, másrészt az általánosításokat nagyon is könnyű lesz alkalmazni.

A legtöbb esetben a rutinm egoldás, a sablon alkalmazása a leg­hasznosabb gondolkodási módszer. Meg kell lazítani egy csavart? Nosza, keressünk egy csavarhúzót!

LE

ElemzésGyakran a bonyolult helyzetek kezelésére nem találunk alkalmas skatulyát, néha viszont új skatulyát hozunk létre. Az infláció össze­tett, számos tényezőt magában foglaló kérdés. A közgazdászok ugyanakkor m ostanában azt állítják, hogy az infláció m indenestül elfér egyetlen skatulyában, kezelésének módja pedig nem más, m int hogy a pénzkiáramlás visszaszorítása érdekében em elni kell a kamatlábakat. Ez a nézet m ára m ár általánosan elfogadott lett, ska­

tulyába került, és nincs kormány, amely ettől el m erne térni. Min­dennek az lett az eredm énye, hogy az infláció kezelése súlyos gaz­dasági recessziót okozhat. Ami ezek után az inflációt kezeli, az m ár nem a pénzkibocsátás visszaszorítása, hanem maga a recesszió. Még sincs olyan kormány, amely a recessziót közgazdasági eszköz­ként alkalmazni m erné.

Az elemzés arra szolgál, hogy bonyolult helyzeteket kisebb részekre bontsunk. Ezeket a kisebb részeket már könnyebb felismerni. Való­jában m indaddig bontogatjuk a dolgokat, amíg olyan részeket nem kapunk, amelyek m ár elég kicsik ahhoz, hogy kezelni tudjuk őket.

Ha elemezzük a fiatalkori bűnözést, arra a következtetésre ju tunk , hogy egyik előidéző tényezője a m unkanélküliség. Ez m ár ismerős skatulya. Tehát m egpróbálunk új álláshelyeket terem teni a fiatalokszámára.

H a elemezzük a városi forgalom zsúfoltságát, arra a következtetésre ju tunk , hogy az autósok túlságosan is könnyen behajthatnak a vá­rosokba. Persze nekik így kényelmes. Ekkor megfogalmazzuk a sab­lonos választ: nehezítsük meg a behajtást, tegyük kényelmetlenné, korlátozzuk a parkolást; elvontatjuk az autókat, vagy éppenséggel m egbúnteyük azokat, akik behajtanak a városközpontba, m int ahogy azt Szingapúrban teszik.

Elemzéssel olyan kis részekre kívánjuk bontani a dolgokat, hogy sab-

LE

Ionos válaszokat tudjunk megfogalmazni. H ihetetlennek tűnhet, de az emberek személyes dolgait illetően mindössze két szokványos reak­ciónk van: aju talom (ösztönzés) és a büntetés (elrettentés). Úgy tart­ják, hogy e két szokványos reakció gondosan mérlegelt alkalmazásá­val mindenféle emberi megnyilvánulás megítélhető és kezelhető.

M indent egybevetve elemző gondolkodásunk nagyon jó is lehet, hi­szen az iskolai oktatás másról sem szól, m int erről. De a szokványos reakciók általában korlátozottak, szegényesek és primitívek, m ert m indeddig nagyon kevés figyelmet fordítottunk a „tervezésre”. Haj­lamosak vagyunk azt hinni, hogy az elemzéssel olyan helyzetbe ju t­hatunk, ahol m ár a leegyszerűsítő válaszok is elegendőek. Jelen gondolkodási rendszereinknek ez az egyik legfőbb hibája.

Sablonosán és igen korlátozottan reagálunk olyan háborús konflik­tusok esetén is, m int a boszniai: „Üssük-e kem ényebben a szerbe­ket, vagy inkább ne?”

HasonlóságAz elemzés a szituációk kezelésének az a módja, am ikor gondolko­dásunk eredm ényeként olyan elemekhez kívánunk eljutni, amelyek­re szokványos m ódon reagálhatunk. Egy másik m ód a hasonlóság: „Ez olyan, m in t...”

A leendő politikusoknak azt ajánlják, m élyedjenek el a történe­lem ben. Amikor ugyanis előadódik valamilyen helyzet, azt m ond­hatják: „ez olyan helyzet, m int amilyennel M etternichnek kellett szembesülnie ekkor és ekkor” vagy „nekem úgy tűnik, olyan hely­zetben vagyunk, m int Baldwin m iniszterelnök VIII. Edward lem on­dását követően”. A hasonlóság révén az ado tt helyzet m egítélésére m ár van valamilyen gondolkodási sém ánk, és még a m egfelelő cse­lekvési m ódra is kaphatunk ötleteket. Sajnos azonban változnak az idők, és a történelm i párhuzam ok nem csak hasznosak, de félreve­zetők is lehetnek.

Törekvésünk ilyenkor szintén arra irányul, hogy azonosítsunk vala­milyen jól ism ert skatulyát, m ert így az is eldől, hogy m it tegyünk az adott helyzetben. Könnyű belátni, m iért törekszünk erre. A tör­ténelem egészéből vagy egyes szakaszaiból tudjuk, hogy az ilyen ru ­tinm egoldások m űködőképesek. Tehát ha helyesen választjuk ki a skatulyát, és a szokásos választ alkalmazzuk, akkor biztosak lehe­tünk a sikerben. Az orvos is így kezeli a kanyarót vagy a torokgyul­ladást. A szokványos reagálás alternatívája a megfelelő cselekvés egyéni „megtervezése”, arra azonban nincs semmi garancia, hogy az egyénileg eltervezett m ódszer beválik. Nem csoda hát, ha sokkal inkább rutinm egoldásokat választunk.

Személyes kapcsolatainkban mindegyre a hasonlóságot alkalmazzuk. Ha valaki emlékeztet m inket egy korábbi ismerősünkre, képesnek véljük m agunkat arra, hogy megértsük érzéseit és indítékait, s hogy előre kiszámítsuk, várhatóan mit fog tenni.

A probléma átalakításaÚgy m ondják, a m atem atikusok m unkam ódszere az, hogy bármely felm erülő problém át egy m ár ismert, biztonsággal m egoldható má­sik problémává alakítanak át. Ez nagyon is ésszerű eljárás. Mind­annyian ezt alkalmazzuk: m intákat keresünk. Amikor hasonlóság keresésével vagy elemzéssel kívánunk megoldani egy helyzetet, ak­kor az adott problém át egy m ár ismert, biztonsággal m egoldható másik problémává alakítjuk át. Ügy' is dönthetünk, hogy a problé­ma átalakításának módja az újram eghatározás legyen.

A liftes történetben is átalakították a problém át, m égpedig úgy, hogy annak lényege ne a lassúság, hanem a türelm etlenség legyen. Hogyan tudjuk elérni, hogy az em berek ne legyenek türelmetlenek? Kössük le valamivel a figyelmüket, tehát a liftajtók mellé m indkét oldalra szereljünk fel tükröket, hogy az em berek elfoglalhassák ma­gukat a bámészkodással.

158LE

HÁROM GONDOLKODÁSI HELYZETA négy különböző megközelítési módszer gyakorlati alkalmazását oly m ódon szeretném illusztrálni, hogy ugyanazon három gondol­kodási helyzetben mindegyiket kipróbálom. Ezeket a helyzeteket úgy választottam ki, hogy m ind a négy megközelítés alkalmazható legyen. Annak ugyanis nem sok haszna volna, hogyha egy nyilván­valóan kreativitást igénylő helyzetet választanék ki, és aztán m egpró­bálnám ráhúzni a m intakereső módszert.

A h elyzet Az autóparkolóban túl kevés a hely, és a munkába érke­

ző em berek folyton arról panaszkodnak, hogy nem tudnak lepar­

kolni.

Mintakeresés Ha valamiből nincs elég, akkor a megoldás: porció vagy aukció, azaz vagy szűkítsük a hozzáférhetőséget, vagy annak ad­ju n k belőle, aki többet ajánl érte. Tehát korlátozzuk azoknak a szá­mát, akik jogosultak a parkoló használatára, vagy a használatot az „előbb jö n - előbb szolgáljuk ki” elv alapján határozzuk meg, így aki korábban kel fel, bejut a parkolóba. Még az is lehet, hogy így ham arabb felveszik majd a m unkát.

• M egpróbálkozhatunk a problém a átalakításával akként, hogy öt­leteket kérünk a használóktól. Hozzanak létre egy bizottságot, amely megoldási javaslatokat tesz a parkoló használatára.

B h elyzet Valaki nyit egy új étterm et. A lehető legham arabb je len ­tős forgalm at akar elérni. Mit tehet ennek érdekében?

Mintakeresés Az em berek nagyra értékelik a minőséget, tehát jó éte­leket kell felszolgálni, elfogadható áron. Belátható időn belül szép­számú törzsvendégünk lesz. Ha híre megy az étterem nek, még több vendég érkezik - alkalmazni kell tehát egy reklámszakembert

159

• A problém a átalakított változata elsődlegesen ez lehet: Lesz-e elég készpénzforgalmunk az üzlet beindításához? A bevétel érdekében szervezzük meg, hogy társasági összejöveteleken mi gondoskod­hassunk ételről-italról; még házhoz szállítást is vállalhatunk!

C h elyzet All egy fal a város kellős közepén, amely ro ppan t mó­don csábítja a lelkes am atőr „rajzművészeket”. A falat állandóan ocsmány falfirkák borítják. Mit tehetünk?

Mintakeresés Rettentsük el a csibészeket! Kapjuk el néhányukat, és kötelezzük őket, hogy néhány hétig súrolják rendszeresen hófehér­re a falat!

• A problém át átalakíthatjuk ekképpen: ne a falfirkálást próbáljuk megakadályozni, hanem azt, hogy a falfirkának nyoma m arad­jon . A m egoldást tehát az az új típusú falfelület je len theti, ame­lyen nem tapad meg a festék.

2. Az „általános” megközelítés

Az alapvető gondolkodási folyamatok tárgyalásakor már szót ejtettem arról, mennyire fontos, hogy képesek legyünk általános, átfogó, körvona­

laiban létező képzetek szintjén gondolkodni. Pontosan ez az a megköze­lítés, amelyet most vizsgálni fogunk. Készségüket magas fokra fejlesz­tett gondolkodók és problémamegoldók állandóan ezt használják. Még azt is megkockáztatnám, hogy azok, akik kifejezetten tehetséges­nek tűnnek a gondolkodásban, e tehetségüket két oknak köszönhetik: képesek „általános” szinten gondolkodni, és képesek „előrevetíteni”.

Általános értelem ben a gondolkodás fogalmi síkú gondolkodást je ­lent. Vannak em berek, akiknek se türelmük, se kedvük ehhez. Úgy

LE

vélik, hogy a fogalmi gondolkodás tudálékos, üres okoskodás. Gya­korlatias, kézzelfogható tanácsokat akarnak. Most m it csináljak? Mit tegyek ebben a helyzetben? Sablonokat akarnak. Kész mintákat, amelyekkel leegyszerűsíthetik gondolkodásukat. Az amerikaiakat különösen bosszantják a fogalmak: ők cselekedni akarnak. Úttörő nem zetként a cselekvés mindig is fontosabb volt a számukra, m int a gondolkodás. Ma a gondolkodás fontosabb a cselekvésnél - és ők úgy érzik: a fogalmak és a gondolkodás nem az ő világuk.

A mintakeresés és az általános megközelítés nem határolódik el tel­jesen egymástól. Amit végül csinálunk, az gyakran valami rutinm eg­oldás. Egyéni elgondolásokból akkor is kiindulhatunk, ha sémákat keresünk - m int a 158-159. oldalakon szereplő példákban . A fő kü­lönbség a kiindulási pontban van.

„Meg kell lazítanom ezt a csavart. Csavarhúzóra van szükségem. ”

Ez a m intakereső megközelítés.

„Meg kell lazítanom ezt a csavart. Szükségem van valamire, ami beleillik a

csavar fejébe, és amivel azt el lehet fordítani. ”

Ha kéznél van egy csavarhúzó, az em ber persze azt használja, de ha nincs, akkor eszünkbe ju that, hogy adott helyzetben a kés, a köröm ­reszelő vagy akár a hitelkártyánk is megteszi.

Miután tehát m eghatároztuk gondolkodásunk célját, általánosság­ban megfogalmazzuk, mi az igényünk, m it szeretnénk.

„ Valami módon szeretnék ma délután Párizsba menni. ”

„ Valami módon szeretném megszüntetni a beázást. ”

„ Valami módon szeretném megnehezíteni a dolgozók rendszeres távolmaradását. ”

Kétféle helyzetet határozhatunk m eg itt:

1.Az egyikben alkalm azhatnánk ugyan valamilyen sajátos mintát, mégis jobban szeretnénk egy általánosabb megfogalmazást. Ahe­lyett tehát, hogy azt m ondanánk: „megnézem, mikor megy repü­lőgép L ondonból Párizsba”, inkább ezt m ondjuk: „valami mó­don szeretnék eljutni Londonból Párizsba”. Ez az általánosabb megfogalmazás m ódot adhat például arra, hogy megvizsgáljuk a Csalagút-lehetőséget.

2. A m ásikban nem áll rendelkezésünkre kész minta, tehát m inden­képpen általános megfogalmazásból kell kiindulnunk: „Valami m ódon szeretném összecsukhatóvá tenni ezt az asztalt.”

Gondolkodásunk természetesen akkor is m eghatározott irányba tere­lődhet, ha valami általános elképzelésből indulunk ki. Amikor a dol­gozók rendszeres távolmaradásával foglalkozunk, ezt mondhatjuk:

„ Valami mádon szeretném megnehezíteni a dolgozók rendszeres távolmaradását. ”

„ Valami módon szeretném rávenni az embereket arra, hogy jöjjenek be dolgozn i. ”

„ Valami módon szeretném elérni, hogy a távolmaradás ne menjen a munka

rovására. ”

„ Valami módon szeretném elérni, hogy a távolmaradás ellenére ne csökkenjen

a termelékenység. ”

„ Valami módon szeretném meggyőzni a munkásokat arról, hogy vállaljanak

közösségi felelősséget a távolmaradásért. ”

A fenti kijelentések mindegyike általánosabban is megfogalmazható

161

Valami módon vissza kell szorítanom a távolmaradást. ”

LE

„ Valami módon együtt kell élnem a távolmaradással. ”

A gondolkodás átfogó célját tehát úgy kellett volna m eghatároz­nunk, m int „gondolkodás a távolmaradás problém ájáró l”,

Ehhez a speciális kérdéshez még ebben a fejezetben visszatérünk, am ikor majd az ötletlegyezőt vizsgáljuk.

Amikor megfogalmazzuk általános igényünket, semmi szükség rá, hogy csupán egy igényre szorítkozzunk. Számos alternatív vagy pár­huzamos igényt is m eghatározhatunk. Ez volt az, am it a fentebb vizsgált távolmaradás problém ája esetén tettünk.

Vegyük szemügyre az alábbi m ondatokat:

„ Csavarhúzóra van szükségünk. ”

„ Valami módon meg kell lazítanunk ezt a csavart. ”

„ Valami módon el kell távolítanunk ezt a csavart. ”

„Valami módon hatástalanná kell tennünk ezt a csavart. ”

„ Valami módon szét kell választanunk ezeket a darabokat. ”

Az elgondolások je len tős m értékben eltérhetnek egymástól abban, hogy mennyire átfogóak vagy általánosak. Ebben a szakaszban egy­szerűen felvázolhatunk olyan párhuzam os elgondolásokat, amelyek összetettségi foka a legkülönbözőbb m értékű - még az sem je len t problém át, ha valamely elgondolásunk néhány másikat esetleg tel­jesen lefed. Az ötletlegyező alkalmazása során az elgondolásokat majd úgyis szétválasztjuk egymástól.

GONDOLKODÁS VISSZAFELÉErőteljes, de nem igazán könnyű gondolkodási módszer. Arra is ta­lálhatunk azonban példát, hogy mintegy adja magát. Londonból Edinburghba szeretnék utazni. Tudom , hogy ha Newcastle-ig el tudnék ju tn i valahogy, akkor o n n an m ár könnyen elérem Edinburghi. De hogy ju tok el Newcastle-ba? Hát, Yorkból elég könnyű lenne. Na és Yorkba hogy mehetnék? Peterboroughból nem nehéz. És Peterboroughba hogy ju to k el? Londonból az már igazán könnyű. Tehát máris m egterveztük az útvonalat. A problé­m át m egoldottuk.

Olykor igen módszeresen gondolkodhatunk tehát. Ha ahhoz a ponthoz el tudnék ju tn i valahogy, a következő lépés m ár könnyű lenne a célig. Most tehát az a p on t lesz a cél. És oda hogy ju tok el?

H a az üzletekben nem lehetne hozzáférni az árukhoz, akkor meg­szűnne a bolti tolvajlás. No de hogy lehetne azt elérni, hogy az árukhoz ne lehessen hozzáférni? Helyezzük el az árukat egy olyan ajtó m ögött, amelyet csak hitelkártyával lehet kinyitni. Az is megol­dás lehet, hogy a vevő rám utat az árura, vagy más m ódon jelzi, hogy m it szeretne venni. Aztán a vásárolt term éket majd a pénztár­nál veszi át, fizetéskor.

Ha a bolti szarkákat könnyen le lehetne fülelni, nem próbálkozná­nak. Hogy adhatjuk a tolvajok tudtára, hogy könnyedén fülöncsíp- hetjük őket? Helyezzünk el videokamerákat, jutalm azzuk meg azo­kat a vásárlókat, akik segítenek elkapni a tolvajokat, hozzuk nyilvá­nosságra azok nevét és fényképét, akiket rajtakaptunk stb.

H a a lopott á ru t nem lehetne kivinni az üzletből, semmi értelm e nem lenne ellopni őket. Hogyan tudjuk megakadályozni a lopott áru kicsempészését az üzletből? Például úgy, hogy m inden egyes árucikket valamilyen illatmintával látunk el, amelyet vagy eltávolíta­

----- »

163

LE

nak a pénztárnál, vagy amelyet - ha valaki m egpróbálna ellopni va­lamit - a kijáratnál egy ádáz kutya kiszimatol.

A gondolkodás visszafelé bizonyos értelem ben a problém a elcsúsz- tatása vagy átalakítása.

Amikor visszafelé gondolkodunk, általában több gondolati lépést kell m egtennünk, m int a bolti szarkás példában is. Bizonyos szem­pontból akkor is visszafelé haladunk, amikor az ötletlegyezőt hasz­náljuk. A-t B-ből lehetne elérni. B-be hogy ju tu n k el? C-ből. Na és C-be hogy ju tunk el?

Az általános megközelítést ham arosan két másik szem pontból is megvizsgáljuk. Előbb azonban azt vegyük szemügyre, hogy a min­tául választott három gondolkodási helyzetben m iként lehet alkal­mazni ezt az első szempontot.

A helyzet A szűkös parkoló problémája.

Általános megközelítés Nagyobb parkolóra van szükségünk. Megold­hatjuk ezt úgy, hogy tágasabb parkolót alakítunk ki, parkolóházat építünk (a föld fölött vagy alatt), vagy valahol messzebb egy másik parkolót is m űködtetünk, ahonnan buszokkal szállítjuk be a dolgo­zókat.

B helyzet A z új étterem , amely a lehető leghamarabb jelen tős for­

galmat akar elérni.

Általános megközelítés Fontos, hogy az étterem nek minél ham arabb híre m enjen. Provokáljunk ki valamilyen botrányt. Törzsvendég­ként szerződtessük nevezetes em berek hasonmásait. Szemrevaló pincérnőinket bírjuk rá, hogy félm eztelenül szolgáljanak fel.

C HELYZET A falfirkák problém ája.

Általános megközelítés A falfirkákat tegyük láthatatlanná. Szereltes­sünk fel egy óriási függönyt, amely napközben eltakarja az éjjel fel­mázolt falfirkákat.

" " " » 165

ÖTLETLEGYEZŐEz a módszer az általános megközelítés része.

Egy papírlap jo b b oldalára fölírjuk gondolkodásunk célját, amely m indig pontosan m eghatározott: meg kell o ldanunk valamilyen problém át; teljesítenünk kell valamilyen feladatot; valamilyen pon­tosan kijelölt irányban haladást szeretnénk elérni. Az ötletlegyező nem alkalmazható nyitott végű, kreatív szituációkban. Végcélunkat egyértelműen meg kell fogalmaznunk.

Ezután azt kérdezzük magunktól: milyen átfogó elgondolások (irá­nyok) vezethetnek ehhez a célhoz? Tegyük fel, azt a problém át sze­retnénk kezelni valamiképpen, hogy kevés jó l képzett m unkatár­sunk van. Átfogó elgondolásaink a következők lehetnek:

• Növeljük a jó l képzett dolgozók számát.• Szűkítjük azokat a területeket, ahol szakemberekre van szükség.• M unkatársainkat hatékonyabb m unkára késztetjük.

Ezután sorra vesszük ezeket az átfogó elgondolásokat. Minden egyes elgondolás önálló céllá válik. Hogyan ju th a tu n k el oda? Mi­ként haladhatunk abban az irányban?

166LE

Hogyan tudjuk tehát növelni a jó l képzett dolgozók számát?• Szakembereket toborzunk.• Szakembereket képzünk.• Feladatainkat más vállalatok szakembereivel végeztetjük el.

Hogyan tudjuk tehát szűkíteni azokat a területeket, ahol jó l képzett m unkatársakra van szükségünk?• Olyan munkafolyamatokat tervezünk, ahol nincs szükség szakér­

telemre.• Automatizáljuk a termelést.• Korlátozzuk tevékenységi körünket.• Engedünk a színvonalból.

Hogyan tudjuk tehát m unkatársainkat hatékonyabb m unkára kész­tetni?• Ösztönzési rendszert alakítunk ki.• Hosszabb m unkaidőt vezetünk be.• M unkatársainkat olyan területre osztjuk be, ahol teljes m unka­

idejükben a szakterületükön dolgoznak.• M inden percüket igénybe vesszük.

Ezután m indezeket az elgondolásokat szemügyre vesszük, és meg­nézzük, bevezetésükre milyen gyakorlati lehetőségeket találhat­nánk. Egyenként sorra vesszük mindegyiket. A legyező így szépen ki­nyílik, és a problém a kezelésére számos m ódozat kínálkozik. Min­den egyes elképzelést itt nincs m ódunk kidolgozni, de azért néz­zünk meg néhány példát.

Elgondolás: szakemberképzés.• Ötlet: szakembereinket mi magunk képezzük ki.

• Ötlet: a munka elvégzésére szerződjünk saját munkatársainkkal,

de szakképzésükről ők maguk gondoskodjanak.

• Ötlet: néhány hasonló problémával küzdő vállalattal közösen ala­pítsunk egy m egfelelő képzést nyújtó oktatási intézményt.

Elgondolás: automatizálás.• Ötlet: a döntéshozatalt bízzuk kom puterprogram okra.• Ötlet: állítsunk be számítógép vezérelte gépsorokat.• Ötlet: építsünk ki elektronikus adattároló és -kereső rendszert.

Elgondolás: munkatársaink teljes m unkaidejükben szakterületükön dolgozzanak.• Ötlet: a szakemberek mellé osszunk be kisegítőket, akik m inden

olyan m unkát elvégeznek, amely nem igényel különleges szakér­telmet.

Az ötletlegyező kapcsán két alapkérdés m erül fel:

1. Hogyan működik? E kérdés a legyező elgondolásokat töm örítő, összegző vége felé visz bennünket. Mi a működési elv? Miért könnyítenek a buszok a forgalom zsúfoltságán? Azért, m ert növe­lik az utazási sűrűséget: egy já rm ű re több utas ju t.

2. Hogyan lehet megcsinálni? Ez a kérdés a legyező széttárt ötlet­szirmai felé visz bennünket. Milyen sajátos ötletek lehetnek arra, hogy elgondolásunkat megvalósítsuk? M iként ültethetjük azt a gyakorlatba? Hogyan csökkenthetjük a csúcsforgalmi zsúfoltsá­got? Úgy, hogy lépcsőzetes m unkakezdést vezetünk be. Úgy, hogy figyelmeztetjük az em bereket, ne utazzanak a csúcsforgalmi idő­szakokban.

Az ötletlegyező használatakor igen sok esetben előfordulhat egy ér­dekesjelenség. Ha például a vízhiány problém áját szeretném kezel­ni valahogy, a „próbálj m eglenni nélküle!” javaslat egyrészt lehet irány, másrészt viszont alapelgondolás is, amelyből a „korlátozd a fogyasztást!” gondolkodási irány következhet. Az ötletlegyező nem elemző rendszer, egy gondolat tehát annyiszor ism ételhető, ahány­szor csak szükségét érezzük.

LE

Legyezőnket általában többször is ki kell nyitnunk. Levezetünk egy gondolatsort, majd összecsukjuk a legyezőt, s módosításokkal, javí­tott kiadásban ismét kinyitjuk. A második kiadást esetleg még egy harm adik is követheti. Az ötletlegyező igen erőteljes, ám gyakorlást igénylő gondolkodási folyamat.

Az általános megközelítés első szakaszának vizsgálatakor említettem, hogy ott eltérő összetettségi fokú, de egymás m ellett párhuzamosan futó igényeket határozhatunk meg. Az ötletlegyezőn az elgondolások különböző szintekre tagolódnak. Az első szint a legátfogóbb tartal­mú irány. Ezután következik az elgondolások, végül pedig a gyakor­latias ötletek szintje. Az irány és a gyakorlatias ötlet között az elgon­dolások olykor számos szintre bomlanak. Ilyenkor m inden egyes szint szűkebb és pontosabban m eghatározott az előzőnél.

Most akkor nézzük meg, az ötletlegyező m iként alkalmazható há­rom gondolkodási szituációnkban, azután pedig vegyük szemügyre az általános megközelítés harm adik lehetséges módját.

A helyzet A parkoló problém ája.

Ötletlegyező Az átfogó irányok a következők lehetnek:• Bővítsük az autóparkolót.• Csökkentsük az autók méretét.• Korlátozzuk a parkoló használatát.• Érjük el, hogy az em berek legyenek elégedettebbek a jelenlegi ál­

lapottal.

Követhetnénk mindegyik irányt, de most példaként nézzük csak az utolsót: hogyan érhetjük el, hogy az em berek elégedettebbek legye­nek a jelenlegi helyzettel?• Engedjük meg, hogy hadd döntsenek ők a használatról.

169

• Jutalm azzuk meg őket, ha nem használják a parkolót.• Bízzuk a véletlenre a használatot.• Találjunk ki valami jo b b megoldást.

Hozzájárulunk, hogy a dolgozók felállítsanak egy bizottságot, amely meghatározza, m iként használhatják a parkolót. A felm erült javas­lataik között szavazással dönthetnek.

Fizetésemelést adunk azoknak, akik lem ondanak a parkoló haszná­latáról. M egengedjük nekik, hogy később kezdjék (vagy korábban fejezzék be) a munkát.

M inden hónapban sorshúzás dön t arról, kik vehetik igénybe a par­kolót. Ezzel kivédhetjük, hogy részrehajlással vádoljanak bennünket.

Rávesszük az em bereket, hogy hármasával-négyesével fogjanak össze, és jö jjenek egy autóval m unkába. Erre a célra m inibuszokat is vehetünk. A buszokkal a vasútállomásokról vagy más parkolók­ból is behozhatjuk a dolgozókat.

B helyzet A gyors felfutásra törő új étterem .

Ötletlegyező A fő irányok a következők lehetnek:• Célozzuk meg a környékbeli lakosokat.• Legyen minél több törzsvendégünk.• Célozzuk meg távolabbi környékek lakóit.

A törzsvendégek megnyerésére ilyesféle elgondolások lehetnek:• Tagsági igazolvány.• Állandó hitellehetőség.• Különleges kedvezmények.

LE

Különleges kedvezményeket az alábbi gyakorlati ötletekkel nyújtha­tunk:• Mindig gondoskodunk szabad asztalról.• A vendég legközelebb a ház számlájára fogyaszthat.• A boroknál árengedm ényt adunk.• Nem fogadunk el borravalót.• Egyes rendezvényekre vendégünknek kiadjuk az étterm et.

M inden egyes irányt és m inden egyes elgondolást levezethetnénk, egészen a gyakorlati ötletekig. Itt csak néhány példára szorítkoz­tunk.

C helyzet A falfirkák problém ája.

Otletlegyező Az általános irányok a következők lehetnek:• Tántorítsuk el az önjelölt rajzművészeket.• Speciális falfelülettel tegyük lehetetlenné a firkálást.• Tegyük könnyűvé a fal tisztán tartását.• Tegyük vonzóvá a falfirkát.• Takarjuk el a falfirkát.

Vegyük példának talán a negyedik fő irányt. Hogyan tehetjük vonzó­vá a falfirkát?• Indítsunk rajztanfolyamokat.• írjunk ki versenyeket.• Adjunk ki engedélyeket.

Milyen ötletekkel valósíthatnánk meg a „verseny” gondolatát?• Ötlet: hetenként pályázatot írunk ki. A jelentkező csoportok váz­

latos form ában „pályaműveket” adnak be. A legjobb pályamű egy hétig díszítheti a falat.

• Ötlet: felosztjuk a falat egyenlő részekre, és egyéni versenyzők m egadott tém ára elkészítik a maguk variációját. A járókelők el­döntik, melyik a legjobb.

• Ötlet: azok, akik vállalják, hogy önként és dalolva egy bizonyos ideig megtisztítják a falat kollégáik műalkotásaitól, jogo t nyernek arra, hogy ugyanannyi ideig birtokba is vegyék azt. Tehát ha egy csoport egy hónapig tisztán tartja a falat, a következő egy hónap­ban saját firkáikat mázolhatják rá.

A fenti példákban az ötletlegyezőket nem dolgoztam ki teljes részle­tességgel, m ert az igen m egterhelő lett volna olvasóm számára. Tel­jes „szétterítésük” időigényes, hiszen átfogó gondolkodási folyamat­ról van szó. Az egyik legjelentősebb haszna az, hogy alkalmazásával számos új gondolkodási célt fogalm azhatunk meg. „Hogy is csinál­hatnám meg ezt?” Az ötletlegyező mintegy vízesésszerűen új célok ki­jelölése felé sodor bennünket, majd onnan további variációs lehe­tőségek, azaz újabb célok, s aztán m egint újabb variációk felé.

A „VALAMI...” MEGKÖZELÍTÉS - CSODATEVŐ SZAVAKTermészetesen ez is az általános megközelítés része.

„ Valamivel ki kell nyitnunk ezt a zárat. ”

„ Valahogyan el kell rettentenünk a bolti szarkákat. ”

„ Valamivel meg kell erősítenünk ezt a gerendát. ”

„ Valamiképpen rá kell vennünk a polgárokat, hogy eljöjjenek szavazni. ”

„ Valamilyen módszert kell találnunk a fogkrém adagolására. ”

Meghatározzuk, hogy annak a bizonyos „valaminek” mi volna a fel­adata. Ezt m egtehetjük általánosságban, de nagy pontossággal is.

LE

„ Valamiképpen meg kellene oldanunk, hogy az a könyv, amelyet olvasni sze­retnénk, ott várjon minket egy kis asztalkán kedvenc karosszékünk mellett, az

olvasólámpa meghitt fényében, hogy csak a kezütiket kelljen kinyújtani érte. ”

H a m egtalálnánk ennek a módját, akkor az em berek tán éppoly szí­vesen olvasnának, m int amilyen odaadással tévéznek.

Ezen a ponton ném i „boszorkányságot” szeretnék vinni a gondolko­dásba.

Képzeljünk el egy csodatévő anyagot, ami bárm it meg tud tenni, am ire utasítjuk. Ezt az anyagot ráöntöm m ondjuk a tetőre. Pillana­tok alatt m egtalálja és betöm i a repedéseket, a tető így többé m ár nem fog beázni. Vagy például e csodatévő anyaggal m inden egyes bolti árucikket m egjelölünk, hogy ha azokat nem fizetnék ki, a tá­vozni kívánó tolvajt harcias kutyánk azonnal a földre dönthesse. H a persze valaki tisztességgel fizet, a pénztárnál eltávolítják ezt az anyagot. Ha pontosan m eghatároztuk, mi a csodatévő anyag fel­adata, akkor máris nekiállhatunk, hogy megtaláljuk vagy m egter­vezzük azt a valamit, ami betöltheti az adott funkciót. Van esetleg olyan illat, amelyet ultraibolya fénnyel el lehet távolítani a pénztár­nál? Esetleg mi m agunk nem tervezhetnénk ilyet? És ha nem távo- lítjuk el az illatot, hanem hozzáteszünk még egy másikat, amely el­nyomja azt?

„Varázserőnk” nem ismer akadályokat, kívánhatunk tehát bármit. Kívánságunknak nem kell föltéüenül ésszerűnek vagy praktikusnak lennie. Lehet, hogy találunk olyan valóságos anyagot, ami el tudja látni azt a funkciót, am it a csodatévő anyag feladatául tűztünk ki. Az is lehet persze, hogy nincs ilyen, de új ötleteket, új lehetősége­ket fogalmaztunk meg.

A csodatevő anyag m ellett azonban olykor szükségünk volna csodá­latos módszerekre, em berekre, állapotokra is. „Vajha rendelkezé-

semre állna egy ilyen csodatévő anyag (módszer stb )! ” Ez így hossza­dalmas és bonyolult volna. Mivel rövidebb szavakkal könnyebben és célratörőbben tudunk bánni, e kifejezéseket rövid, töm ör szavak­ba sűrítjük. Új szavakat terem tünk tehát.

Az első ilyen szó a csonyag. Csodatévő anyagot je len t, olyan anyagot tehát, amely bármilyen feladatot el tud látni.

„ Valami csonyagra van szükségünk, amely megváltoztatja a csésze színét

- attól függően, hogy milyen hőmérsékletű a kávé. ”

„Valami csony aggal meg kellene jelölnünk a piroson áthajtó kocsikat. ”

„Valami csonyaggal össze kellene ragasztanunk a spagettit, hogy labdaformá­

ban árulhassuk. ”

„ Valami csonyaggal be kellene vonnunk a szélvédőt, hogy az eső ne zavarja

a biztonságos kilátást. ”

M indent azonban csodatévő anyagunkkal sem tudunk megoldani. Olykor csodás módszerekre van szükségünk. Ezek olyan módsze­rek, amelyek segítségével m inden pontosan úgy történik, ahogy sze­retnénk.

A csodatévő m ódszerrel m egterem tjük második új szavunkat. Ez a csőszer.

„Valami csőszerrel különbséget kell tennünk törzsvevőink és az alkalmi vá­

sárlók között. ”

„ Valami csőszerrel súlyosbítanunk kell annak a bűncselekménynek a bünteté­

sét, amely elburjánzik. ”

„ Valami csőszerrel juttassuk nagyobb szerephez az ellenzéket. Ez a csőszer tegye

LE

lehetővé, hogy az ellenzék is alkothasson törvényeket, ha azokat a közvélemény

támogatja. ”

„ Valami csőszerrel érjük el, hogy a mindennapi bevásárlással ne kelljen törőd­

nünk. ”

Most az em berek következnek. Megesik, hogy olyan „csodálatos ké­pességű” emberekre van szükségünk, akik pontosan azt teszik, amit kérünk tőlük. Új szavunk itt a csober.

„ Olyan csobert kell találnunk, aki a szórakoztatást és a tanítást a legmegfe­

lelőbb arányban ötvözi. ”

„Találjunk olyan csobereket, akik mint pincérek nevezetes emberek karikatúrái­

ként szolgálnak fel. ”

„ Olyan csoberekre van szükségünk, akik nem bánják, ha mindennap ugyan­

azt a munkát végzik. ”

„ Olyan csobert keresek, aki mindig csak második akar lenni, és soha még csak

eszébe sem jut, hogy ő legyen a főnök. ”

„ Olyan csober kell nekem, aki egy pillanat alatt megmondja, ha valaki hazudik. ”

Aztán ott vannak még azok az ideális vagy csodálatosan tökéletes helyzetek és állapotok, amelyekben m inden és m indenki pontosan azt teszi, amit abban a helyzetben tennie kell. Az ilyen csodálatos állapotokra a csapot szót fogjuk használni.

„Jó lenne egy olyan csopot, amelyben mindenki konstruktívan a megoldásra

törekedne. ”

„Szeretnék látni egy olyan csopotot, amelyben a mi sikerünkből mindenkinek haszna van. ”

„ Olyan csopotra van szükségünk, amelyben az emberekben tudatosul, hogyha szennyezik a környezetet, akkor az unokáiknak ártanak. ”

„Ebben a csopotban az emberek bizalmi alapon adnak-vesznek. Nincs pénz és nincs átverés. ”

Első látásra sutának és m esterkéltnek tűnhet, hogy ilyen varázssza­vakat használjunk. Első látásra olvasóm tán úgy érzi, nagyon jó l megvan ezek nélkül is. Ez biztos így is van egészen addig, amíg hoz­zászokik e szavakhoz. Addig valóban csak a megszokott szavak he­lyett fogja használni őket. M iután azonban alaposan m egbarátko­zott a használatukkal, látni fogja, hogy olyan dolgokat is képes lesz megvalósítani, amelyeket egyébként kínosnak vagy éppenséggel le­hetetlennek tartana.

T érjünk most vissza három gondolkodási helyzetünkhöz.

A helyzet A parkoló problém ája.

Valamilyen csonyaggal össze kellene zsugorítanunk a parkolóba be­térő autókat. Ez az elgondolásunk élvezethez ahhoz, hogy garantál­ju k a parkolási lehetőséget a kerékpároknak és a m otoroknak. Su­gallhatja azt az ötletet is, hogy azok, akik egész nap járják a várost, ingyenesen használhassák a cég által biztosított robogókat. Fölme­rü lhet az a lehetőség is, hogy - a parkoló használóit meggyőzendő- egy sorsjátékon nagyobb nyerési esélyt adunk a kisebb autóknak.

B helyzet A gyors felfutásra törő új étterem .

Valamilyen csőszerrel el kellene érnünk, hogy mindazok, akik megfor­dulnak az étterem ben, ezután mintegy autom atikusan hirdessék is az étterm et. Különleges sálakkal vagy műszőrme kalapokkal ajándé­

LE

kozhatnánk meg őket, hogy ha kim ennek bennük az utcára, feltű­nést keltsenek. Jó, ha egy ilyen sál vagy kalap rikító színű - m ond­ju k narancssárga vagy lila.

C helyzet A falfirkák problém ája.

Kell egy olyan csober, aki éjjel-nappal a fal tövében ül, és elijeszti a művészpalántákat. Erről eszünkbe ju tha t, hogy szereljünk a fal legtetejére videokamerákat. Esetleg ha valaki közelebb merészkedik a falhoz, valamilyen biztonsági fény is kigyulladhat. Ha valaki meg­érinti a falat, hangszalagról megszólalhat valamilyen barátságtalan üzenet. Akár rendőrségi sziréna is felvijjoghat stb.

Elérkeztünk az általános megközelítés végéhez. H árom különböző m ódszert vizsgáltunk meg, amelyek között ugyanakkor meglehetős átfedés van.

Az általános megközelítés lényege, hogy elképzelésünket először csak nagy vonalakban, igen általánosan fogalmazzuk meg. Csak ez­után határozzuk meg pontosabban törekvésünket. Túlságosan sok em ber m ár eleve leszűkíti elgondolásait, m ert azt tanulta, hogy az em ber gondolkodásában legyen m indig szabatos és precíz. Ha el­fogadjuk ezt, soha nem aknázhatjuk ki az általános megközelítés­ben rejlő számtalan lehetőséget. Olyan nincs, hogy az em ber vala­mi olyasmit vesz aprólékosan szemügyre, am iről még azt sem tud­ja, hogy hol van. Előbb nézzük ki m agunknak az általános irányt, és aztán fokozatosan szűkítsük le a keresést!

3. Az alkotó gondolkodásmód

Magától értetődik, hogy amikor új ötletekre szeretnénk bukkanni, a m intakereső megközelítés nem alkalmazható.

Nyitott végű, kreatív helyzetekben (m int például a biankó vagy a kö­zömbös területű) gondolkodásunknak nincs előre m eghatározott célja. Egyszerűen csak új ötleteket szeretnénk létrehozni. így az ál­talános megközelítés sem járható út, m ert nincsenek olyan elgon­dolásaink, amelyeket általános értelem ben körül tudnánk írni. Az ötletlegyező például csak akkor használható, am ikor van valami­lyen pontosan kijelölt irány.

Az alkotó gondolkodásm ód akkor kerül előtérbe, am ikor azt, hogy mi a kiindulási pontunk (területfókusz), tudjuk, de azt m ár nem, hogy hova fogunk eljutni. Szeretnénk új és használható ötletekre ju tn i, de azok m ibenlétéről - értelem szerűen - egyelőre még fogal­m unk sincs. E lőfordulhat, hogy végül olyan ötletekre bukkanunk, amelyek után kezdetben még csak eszünkbe sem ju to tt volna kutat­ni. Ilyen esetekben nélkülözhetetlen a terem tő gondolkodás. Más m ódszert ekkor nem is lehet használni.

Az alkotó gondolkodásm ód ugyanakkor bármely más gondolkodá­si helyzetben is a hasznunkra válhat, még akkor is, ha valamilyen m eghatározott problémával vagy elvégzendő feladattal szembesü­lünk. M egtörténhet, hogy más módszerekkel esetleg nem tudjuk m egtalálni a megoldást. Az is megeshet, hogy találunk ugyan vala­milyen megoldást, de elégedetlenek vagyunk vele, és jo bba t szeret­nénk.

Használjunk bármilyen módszert, előfordulhat, hogy gondolkodás közben megállunk, és azt m ondjuk magunknak: itt valamilyen ere­deti ötletre van szükségünk; valami újszerű megközelítésre. Ezen a

LE

ponton tehát igyekszünk valami alkalmasabb m egoldásra lelni. Mi­közben például a szétterített ötletlegyezővel a „városi forgalom nyo­masztó zsúfoltságának” enyhítésén tanakodunk, alaposabban kidol­gozhatjuk azt az elgondolásunkat, hogyan .jutalmazzuk meg azo­kat, akik nem kocsival m ennek m unkába”. Az effajta jutalm azásnak még nincs semmiféle kialakult módszere, így tehát m ost erre az ú jonnan kijelölt területre összpontosítunk, és igyekszünk néhány ötletet megfogalmazni.

KÉTELKEDÉSA terem tő gondolkodásnak ez a legegyszerűbb formája, de nagyfo­kú szellemi fegyelmet kíván.

Bármit m egkérdőjelezhetünk. Figyelmünket m ondjuk a ceruza he­gyére összpontosítjuk, vagy egy tetszőleges pöttyre a ceruza oldalán; esetleg a ceruza színét, vastagságát, hosszát, anyagát stb. vesszük szemügyre. Aztán m indezeket „megkérdőjelezzük”:

Három alapvető kérdést tehetünk fel:

1. Kell ezt nekünk egyáltalán csinálni?2. M iért csináljuk ezt úgy, ahogyan csináljuk?3. Másképpen hogyan lehetne csinálni?

Olykor rögtön a harm adik kérdésre ugorhatunk.

Feltétlenül tartsuk szem előtt, hogy a kételkedés nem egyenlő a tá­madással vagy a bírálattal. Ezt nagyon világosan kell látnunk. Ha a megkérdőjelezést bírálatként értelmezzük, akkor csak azt a ponto t fogjuk tudni megkérdőjelezni, ahol hibát látunk. Ez nagymérték­ben korlátozza a m ódszer hatékonyságát. Képesnek kell lennünk bárm iben kételkedni. Ha a megkérdőjelezéssel voltaképpen bírá­lunk, akkor biztos lesz valaki, aki meg akarja védeni azt, am iben ké­telkedünk, és csak fölösleges vita kerekedik.

Amikor kételkedünk, azt mondjuk: „Lehet, hogy ezt ennél jobban nem

lehet csinálni. Lehet, hogy ez az egyetlen módja a dolognak, de szeretnék egy kis időt szánni arra, hogy megnézzem, tényleg így van-e. ”

Ha és am ikor más m ódokat is találunk, akkor megvizsgáljuk ezeket, és összevetjük a je len leg használatossal.

A kételkedés valójában gondolkodásm ód és beállítottság kérdése. M indennapi szokásunkká válhat. A LE szakasz bármely más gon­dolkodási folyamatában is alkalmazhatjuk. G ondolkodásunk bár­mely pontján m egkérdőjelezhetünk valamit: ezt vajon tényleg így kell csinálni?

A külső világVitathatjuk a külső világ dolgait. M egkérdőjelezhetünk tárgyakat vagy egyes részeiket. Kételkedhetünk módszerekben vagy bizonyos elem eikben. Felm erülhet kétségünk állapotokról vagy állapotok bi­zonyos részeiről. Megeshet, hogy az, am it m egkérdőjelezünk, igen kicsi, szinte alig észrevehető dolog: például, hogy a cipzárt m iért úgy használjuk, ahogy. E ltűnődhetünk azon, hogy a csekkekre mi­ért oda írjuk a dátum ot, ahova. E ltöprenghetünk ajelzőlám pák for­m áján. Tam áskodhatunk az ügyben is, hogy a könyvoldalak számozásakor m iért a kezdő, s m iért nem az utolsó oldalt jelöljük egyessel? (Akkor legalább tudnánk, hány oldal van még hátra.)

Ha készségre szeretnénk szert tenni a kételkedésben, három dologra ügyeljünk:

1. Jó l válasszuk ki a megkérdőjelezni kívánt pontot.2. Helyesen alkalmazzuk a gondolkodási folyamatot.3. Legyünk képesek más variációk kigondolására.

LE

A belső világMint ahogy a külső világ dolgaiban kételkedhetünk, belső világunk­ban is megkérdőjelezhetünk dolgokat. Azt jelenti ez, hogy épp zajló gondolkodásunk bizonyos elemeit kérdőjelezzük meg. Ezek lehetnek teljességgel a saját gondolataink, lehetnek annak a csoportnak a gon­dolatai, amellyel épp most dolgozunk, de lehetnek az egész vállalat vagy akár az adott iparágban dolgozó összes érintett gondolatai.

• M iért gondolkodunk így a dolgokról?• M iért kell így gondolkodnunk a dolgokról?

Kételkedhetünk feltevésekben. Kételkedhetünk azon határok érvé­nyességében, amelyek között megítélésünk szerint dolgoznunk kell. Kételkedhetünk a gondolkodásunkat meghatározó eszmékben. Ké­telkedhetünk azokban az elvekben, amelyekhez nap m int nap alkal­mazkodunk. Kételkedhetünk elgondolásokban. Kételkedhetünk egy­oldalú értelmezésünk helyességében. Kételkedhetünk m indabban, ami felé törekszünk, és m indabban, amit el szeretnénk kerülni.

A kételkedés azt jelenti: „Most itt álljunk meg egy kicsit, és gondolkoz­

zunk! Ennek tényleg így kell lennie?”

A kételkedés mikéntjeVégiggondolhatjuk, általában hogyan szoktuk megközelíteni a problém ákat, hogyan szoktuk teljesíteni feladatainkat. A szokásos megközelítés eredhet a mintakereső vág)' az általános m ódszerből.

• Rendesen hogyan közelítenénk meg ezt?• Rendesen hogyan csinálnánk ezt?

Azután megkérdőjelezzük a m ódszer egészét vagy annak bizonyos részeit:

„A pénzkiadó automatáknak tényleg éjjel-nappal üzemben kell lenniük?”

„A boltokban tényleg a polcokon kell elhelyeznünk az élelmiszert?”

„Valóban fontos, hogy a csekkekre ráírjuk a dátumot?”

„A közlekedési lámpáknak tényleg láthatóaknak kell lenniük?”

„Tényleg érdemes nyugtalankodnunk a durvaság miatt?”

„ Valóban olyan tervet kell kidolgoznunk, amely minden munkanélkülire ki­

terjed?”

A kételkedés m inden olyan korláttól vagy előfeltételtől m entesíthet bennünket, amely nem szükségképpen nélkülözhetetlen. A kételke­dés új ötleteket ju tta th a t eszünkbe.

Kételkedésünket közvetlenül „közömbös területre” is irányíthatjuk. Összpontosíthatunk például egy ceruza közepére.

„Miért fontos, hogy ugyanolyan formájú legyen, m int a ceruza többi része?"

„Miért fontos, hogy merev legyen?”

„Miért fontos, hogy használható legyen?”

„Lehetne akár hajlékony is, hogy miközben írunk, a ceruzát a kezünkre hajt­

hassuk. ”

„Lehetne talán valami különleges formája. Amikor a ceruza egyik vége elko­

pott, az írást rögvest a másik végével folytathatnánk. ”

Ezek csak lehetséges ötletkezdemények. H árom gondolkodási hely­zetünket most a kételkedés módszerével közelítjük meg.

LE

A helyzet A parkoló problém ája.

Kételkedés A parkoló szűkösségét m iért kezeljük feltétlenül problé­mának? M iért ne tekinthetnénk előnynek? Miért ne jelen thetnénk ki, hogy csak azok használhatják a parkolót, akik teljesítményük és m unkatársaik megítélése alapján a legkiválóbbak? A szűkös par­koló így most ösztönzővé lép elő - használatát jó munkával lehet ki­érdem elni.

B helyzet Az új étterem .

Kételkedés M iért csak meleg ételek felszolgálásában gondolkodunk? Vendégeinknek m iért ne kínálhatnánk különleges hidegkonyhai csemegéket? Miért ne adhatnánk el tányérokat, poharakat, evőesz­közöket?

C helyzet A falfirkák problém ája.

Kételkedés Miért kellene feltétlenül eltávolítani az összes falfirkát? Csak a csúnyákat súroljuk le, a különleges, attraktív rajzokat ne bántsuk. Ezek egyrészt em elnék a falfirkák általános színvonalát, másrészt feloldanák a fal sivár egyhangúságát, és ráadásul még egy fillérünkbe se kerülne.

PROVOKÁCIÓElérkeztünk a provokációhoz. A provokáció az oldalirányú és a te­rem tő gondolkodás alapvető elve és módszere.

Az agy m int önszervező rendszer m intákat (vagy sorozatokat, ösvé­nyeket) állít fel, amelyek az esetek túlnyomó többségében megszab­ják gondolkodásunk m enetét. Csodálatos rendszer ez: ilyen sablon­ösvények nélkül valójában képtelenség volna élni, hiszen egyébként

m inden apró dolgot újra és újra ki kellene találnunk. De ezeknek az ösvényeknek mellékösvényeik is vannak, ahova az ösvények fő vonalából nincsenek leágazások, tehát egyfajta egyirányú közleke­désről van szó. Ha viszont „valahogy oldalirányban” be tudunk ju t­ni valamelyik mellékösvényre, akkor onnan m ár könnyedén vissza­találunk kiindulási pontunkhoz.

Ez az alkotó gondolkodásm ód lényege. Ezért van az, hogy m inden értékesnek bizonyult terem tő elképzelés utólag logikusnak tetszik. A hum or is ezen alapszik. H irtelen valamilyen mellékösvényen ta­láljuk magunkat, ahonnan ha visszatekintünk, azonnal meglátjuk a visszavezető utat, vagyis a hum or logikáját.

Ebből a m intákat kerülgető oldalirányú mozgásból született meg az oldalirányú gondolkodás fogalma. Ahelyett, hogy egy és ugyanazon irányban erőltetnénk az előrehaladást, az adott kérdést oldalirány­ból közelítjük meg, és mivel azt most a szokásostól eltérő szemszög­ből látjuk, új elgondolásokra ju tunk .

De m iképpen tudunk ilyen oldalirányú gondolati mozgásokat vé­gezni? A változtatás szándéka és a kételkedés hasznos, de önm agá­ban nem elegendő. Ezért van szükségünk provokációra. A provoká­ció egyfajta ugródeszka, amelynek segítségével ki tudunk lendülni a megszokott kerékvágásból. Amint elhagytuk a szokásos gondolko­dási ösvényt, körülnézünk, és más ösvényeket keresünk.

Úgy tartják, a m indennapi életben az em ber csak akkor m ondjon valamit, ha arra jó oka van. Előbb van az ok, u tána a következtetés.

Ha provokációként m ondunk valamit, akkor annak nincs előre el­tervezett oka. A provokációt utólag igazolja az a hasznos ötlet, amelyre a provokáció vezetett.

„Hát nem volna érdekes, ha az autó kerekei szögletesek lennének?”

LE

Ez provokáció. M indannak fényében, am it ez idő szerint az autók­ról és az autókerekekről tudunk, teljességgel ésszerűtlen föltevés­nek hangzik. E provokáció azonban elvezet az intelligens felfüggesz­tés ötletéhez, vagyis ahhoz az elgondoláshoz, amely szerint a felfüg­gesztés m ár előre alkalmazkodik a felszín egyenetlenségeihez, és így az autó még a legrázósabb talajon is simán gördülhet.

Vegyük szemügyre az alábbi problém át. Szennyezett a folyó vize. Mi­vel sok gyár települt a folyó mellé, a víz egyre m ocskosabb és mocs­kosabb lesz. Tehát megfogalmazunk egy provokációt:

„Mi lenne, ha minden gyár önmagához képest lejjebb lenne a folyón?”

Ez ugyebár teljes képtelenség. Hogy lehet egy gyár önmagához ké­pest lejjebb a folyón? De ebből a nyilvánvalóan illogikus provoká­cióból egy nagyon egyszerű ötlet származik. Alkossunk olyan tör­vényt, amely szerint a gyárak vízfelvevőhelye csak lejjebb lehet a fo­lyón, m int ahova saját szennyvizük ömlik. így a gyáraknak m ár egy­általán nem lenne mindegy, milyen vizet eresztenek a folyóba, hi­szen az saját vízfelvételük része lesz. Úgy hallottam, néhány ország­ban ezt m ár törvénybe is iktatták.

Szokásos gondolkodási m intáink arra késztetnek bennünket, hogy igyekezzünk m indig ésszerűek lenni. Az alkotó gondolkodásm ód nem ilyen. Tudatos provokációkat használunk, amelyek a legkevés­bé sem ésszerűek.

ElmozdulásElmozdulás nélkül nem sokra m ennénk a provokációkkal. Még a könyv elején, az alapvető gondolkodási folyamatok tárgyalásakor ez a folyamat is szóba került már. Az elmozdulás azt je len ti, hogy va­lamely ötletből vagy állításból továbblendülünk.

Igen fontos tudatában lennünk annak, hogy az elmozdulás egészen

más, m int a megítélés. A megítélés mindössze annyit jelent, hogy va­lami újat összevetünk múltbeli tapasztalatainkkal és tapasztalati ska­tulyáinkkal: ez vajon helytálló vagy sem? Az elmozdulás alkalmazása­kor a legcsekélyebb m értékben sem érdekel minket, hogy valami igaz, érvényes, helytálló vagy éppenséggel nem az. Egyetlen szempon­tunk az, hogy a provokációból valami hasznos felé mozduljunk el.

Azt is hangsúlyoznom kell - azok számára, akiknek van ném i tapasz­talatuk az „ötletbörze” (brainstorm ing) alkalmazásában hogy az elmozdulás aktív szellemi művelet. A megítélés késleltetése, haloga­tása vagy elhalasztása m ind-m ind igen erőtlen. Az elmozdulás vi­szont aktív szellemi folyamat. Ebbéli készségünket fejleszthetjük is.

Olykor m ár a szándék is elegendő, hogy a provokációból tovább- lendúljúnk. Az elmozdulásnak azonban vannak olyan formális m ódszerei is, amelyekkel szintén m egpróbálkozhatunk.

1. Koncentráljunk a provokációban foglalt valamilyen elvre, elgon­dolásra vagy sajátosságra, a többi összetevőjével pedig ne törőd­jünk . E kiválasztott ponto t alapul véve dolgozzunk ki valamilyen ötletet.

2 . Összpontosítsunk a provokáció és a hagyományos cselekvési m ód közti különbségre. E különbség valamilyen jellegzetességét alapul véve dolgozzunk ki valamilyen ötletet.

3. Képzeljük el, jelenítsük meg (vetítsük előre) azt a helyzetet, amelyben a provokáció szülte megoldás ténylegesen alkalmazás­ra kerül. Lépésről lépésre gondoljuk végig, mi történik. E megfi­gyelés alapján dolgozzunk ki valamilyen ötletet.

4. Emeljük ki a provokáció pozitív vonatkozásait, és próbáljuk meg ezeket valamilyen ötletbe foglalni.

LE

5. G ondoljunk el olyan sajátos helyzeteket, amelyekben a provoká­cióból valamilyen közvetlen előny származik.

Olvasóm egy idő után bizonyára azon kapja majd magát, hogy mi­közben egyre nagyobb gyakorlatra tesz szert az elmozdulás alkalma­zásában, szép lassan az em lített formális m ódszereket is használni kezdi, és szinte bármilyen provokációból elm ozdulást nyerhet.

M indezeket a folyamatokat és a terem tő gondolkodás egészét jóval részletesebb m utatom be a Serious Creativity* (Tudatos kreativitás) cí­m ű könyvemben.

Provokációk létrehozásaAz elm ozdulás a provokációból következik. Ehhez azonban először m agát a provokációt kell létrehoznunk. Igen ám, de hogyan?

Beszélgetés vagy olvasás közben ötletekre, feltevésekre figyelhetünk fel. Ezeket ösztönösen megítéljük, és ha ésszerűtlennek tűnnek, nem foglalkozunk velük. Most azonban van m ár egy másik alterna­tívánk. Attól, hogy az adott gondolat ésszerűtlen, provokációnak még kiváló lehet. így aztán provokációt faragunk belőle, majd to­vábblépünk az elmozdulás felé, hogy valami új ötletre bukkanjunk.

T ehát ha úgy látjuk jónak , bármilyen felm erülő elképzelést provo­kációként kezelhetünk. Az nem számít, hogy annak, akitől „köl­csönvettük” az elképzelést, esetleg fogalma sincs arról, mi fán te­rem a provokáció - mi döntjük el, annak használjuk-e.

Provokációk felállításának is van néhány tudatos módszere.

1. Érvénytelenítés

Kijelölünk valamit, am it az adott helyzetben magától értetődő-

* Serious Creativity, H arperC ollins, 1993

nek tekintünk (ez a valami soha nem lehet negatív). Majd azt, amit nyilvánvalónak tekintettünk, érvénytelenítjük, eltávolítjuk, kiiktatjuk. Azt például m indenki készpénznek veszi, hogy a taxi­sofőrök tudják, m erre kell m enni. Provokációnk tehát ez: „Mi lenne, ha a taxisofőrök nem tudnák, m erre kell m enni?” Ebből kiindulva a „tanuló taxis” ötletéhez ju tunk; ezeket az autókat per­sze valam iképpen megjelölnék. Ilyen kocsikba csak olyanok száll­nának be, akik pontosan ismerik az útirányt, és folyamatosan irá­nyítani tudnák a sofőröket. A tanulási szakasz folyamán az ilyen tanuló taxisok valamivel kevesebb fizetést kapnának.

2. Megfordítás

Megnézzük, mi az adott dolog „normális iránya”, és azt szöges el­lentétébe fordítjuk. Az a provokáció, hogy „Mi lenne, ha az au­tók kerekei szögletesek lennének?” ebbe a típusba tartozik. Ren­des esetben az a törekvésünk, hogy az autókerék olyan kerek le­gyen, amilyen csak lehet. Itt most az ellenkező irányba indulunk, és szögletessé tesszük őket.

3. Túlzás

Valamilyen kiterjedést vagy m éretet veszünk szemügyre, és azt a szokásos tartom ányon túlira növeljük vagy csökkentjük. A „Vajha a rendőröknek hat szemük lenne!” provokáció vezetett a polgár­őrség 1971-es bevezetéséhez.

4. TorzításMegvizsgáljuk, mi a normális szerkezete valamely viszonyrendszer­nek, aztán tudatosan módosítjuk, megváltoztatjuk vagy eltorzítjuk azt. A „Csuda érdekes lenne, ha az em ber előbb feladná, és csak azután zárná le a levelet!” provokáció képtelenségnek tűnik, de egy érdekes elképzeléshez vezet. Nem zárjuk le a borítékot, bélye­get sem teszünk rá. A postahivatallal való megállapodás alapján egy levélkézbesítő vállalkozás egy brosúrát vagy szórólapot helyez a levél mellé, megfizeti a bélyeget, és lezárja a borítékot.

LE

5. ÓhajAzt m ondjuk m agunknak: „Hát nem volna nagyszerű, ha ...” In­kább izgalmas képzelődésről, sem m int valódi kívánságról van szó. Ne számítsunk rá, hogy a dolog valóban meg is történik! Nem olyasmi ez, ami felé ténylegesen törekedhetünk. A „Mi len­ne, ha m inden gyár önm agához képest lejjebb lenne a folyón?” provokáció ebbe a típusba tartozik.

Provokációkat tudatosan, ugyanakkor a provokáció kontrollálása nélkül kell létrehoznunk. Soha ne utasítsunk el provokációt azért, m ert képtelenségnek vagy túlságosan bizarrnak tűnik. Ügyeljünk ar­ra, hogy ne válasszunk olyan provokációt, amely egy elm énkben m ár m egfogant m egoldásra rím el - az ilyen gondolatokból semmi előrevivőt nem tudunk kicsiholni.

Az oldalirányú gondolkodás elsajátításának folyamatát ahhoz ha­sonlíthatjuk, m int am ikor biciklizni tanulunk. Kezdetben a bicikli­zést is nehézkes, term észetellenes mozgásformának érezzük. Meg lehet ezt egyáltalán tanulni? Ahogy azonban az em ber gyakorolja, napról napra ügyesedik, és a dolog egyre könnyebbé és könnyebbé válik. Végül aztán m ár azon csodálkozunk, hogy m iért éreztük vala­ha is esetlennek. De dolgoznunk kell rajta. Képesített oktatók szer­vezett tanfolyamokat is tartanak errő l a gondolkodásform áról.

Ezek után nézzük, hogy m iként alkalmazhatjuk e provokatív folya­m atokat három gondolkodási helyzetünkben.

A helyzet A parkoló problém ája.

Provokáció „Vajha (hát nem volna nagyszerű, ha) m inden egyes autó magával hozná a saját parkolóját! ” Ebből egy olyan ötlet felé m ozdulhatunk el, hogy a vállalat esetleg állandó belépőt fizethetne

.. 189

dolgozóinak más, közeli parkolókba. Fölm erülhet még egy igazán különös ötlet is. Mi lenne, ha olyan autókat gyártanánk, amelyek­nek a tetején egy jó erős kampó van? így most m ár szépen a leve­gőbe is em elhetnénk őket, és ott tárolnánk valami alkalmas helyen.Az ötlet lényege tehát: parkolás a levegőben!

B helyzet Az új étterem .

Provokáció Magától értetődőnek tekintjük, hogy az étterm ekben ételt szolgálnak fel. Az érvénytelenítés típusú provokáció tehát itt az lehetne: „És ha ebben az étterem ben nem szolgálnánk fel ételt?”A provokáció alapján arra az ötletre ju thatunk , hogy kialakítunk egy elegáns, fedett piknikezőhelyet. A vendégek kis kosárkáikban maguk hoznák az elemózsiát. Asztalt, tányért, poharat, evőeszközt mi adunk, sőt, még el is m osogatunk a vendégek után. Esetleg még italokat is felszolgálhatunk, természetesen m indezért tisztes fizetsé­get számlázunk fel.

C helyzet A falfirkák problém ája.

Provokáció „Mi volna, ha a falfirka roppan t kicsi lenne?” (Túlzás tí­pusú provokáció.) Ez elvezethet ahhoz az ötlethez, hogy kicsinysé­gük m iatt a falra vetítjük őket. Ebből következhet egy újabb ötlet, miszerint valami mást vetítünk a falra, hogy elfedjük vele a falfirkát. Különböző színű fényekkel például sem legesíthetnénk a falfirka szí­neit. H a így aztán m ár nem lehetne kivenni, mi is van a falon, a fir­kálás sem lenne olyan csábító.

VÉLETLENSZERŰ PROVOKÁCIÓEz is a provokáció egyik form ája - egyúttal az oldalirányú gondol­kodási technikák legegyszerűbb változata.

190LE

A véletlenszerű provokáció elsősorban a biankó gondolkodási helyzetben alkalmazható. Feladatunk valamilyen kreatív elképzelés kialakítása, de nem tudjuk, hogyan fogjunk hozzá. E módszer ak­kor is hasznos, am ikor úgy érezzük, m inden elgondolható ötletet kim erítettünk már, és egyre csak ugyanazokhoz térünk vissza. Ha úgy látjuk, gondolkodásunk m egfeneklett, a véletlenszerű provoká­ció is segíthet az elm ozdulásban.

A tudom ányok történetében számtalan példát találhatunk arra, hogy egy nyilvánvalóan véletlen esemény nyomán m iként pattant ki az isteni szikra. A leghíresebb talán az a (feltehetően kitalált) törté­net, amely szerint Newtonban akkor kristályosodott ki gravitációs elm élete, am ikor - a lincolnshire-i W oolsthorp egyik gyümölcsösé­ben olvasgatván - egy alma a fejére pottyant. Több más olyan tör­ténet is van, amelyek azt példázzák, hogy egy régtől fogva vizsgált kérdést valamely véletlen esemény nyomán felbukkant ötlet válaszol meg. Ennek magyarázata m eglepően egyszerű.

A véletlen lehetővé teszi, hogy a szokásostól eltérő megközelítésből induljunk ki. H a pedig más a kiindulási pontunk, akkor ezzel agyunk is más ösvényen közelítheti meg a szóban forgó kérdést. Ez az ösvény ekkor valamely eredeti elgondolásként hasznosul. Ha agyunk aszimmetrikus gondolkodási m intái közt a szokásostól elté­rő nézőpontból indulunk ki, akkor az átlagtól nagyon is eltérő el­képzelésekre ju thatunk , m ert elm énk többé nincs beszorítva a ha­gyományos gondolkodás keretei közé.

A gyakorlatban hogyan bukkanhatunk erre az új kiindulási pontra?

Itt lép be a véletlenszerű provokáció. Az új kiindulási pon t fellelé­sének legegyszerűbb formája, ha találom ra kijelölünk egy szót. (Legkönnyebb főnevekkel dolgozni.) Ez a szó lehet valamilyen tárgynak, képnek vagy bármely más anyagnak a neve. Rendkívül fontos, hogy ötletszerű, tehát semmilyen értelem ben sem tudatos

választásról van szó. Ha e szót tudatosan választanánk ki, akkor ez m ár eleve tükrözné szokásos gondolkodási folyamatainkat.

Igen egyszerű gyakorlati módszer, ha m agunk elé veszünk egy hat­van főnévből álló listát, majd rápillantunk a karóránkra. Figyeljük meg a m ásodpercm utató állását. Ha az m ondjuk a 24. m ásodper­cet jelöli, akkor listánkból a 24. szóra bökünk rá. Ezzel a módszer­rel az adott szót bizonyosan nem azért szemeljük ki, m ert bárm i­lyen összefüggésben lenne a vizsgált témával.

A logika bajnokai ezen a ponton roppan t m ódon aggódni kezde­nek. Arra hívják fel a figyelmet, hogy ha az adott szó semmilyen kapcsolatban sincs vizsgálódásunk tárgyával, akkor bármilyen kér­dés esetén végül is bármilyen szó megteszi, ebből meg a nagy sem­min kívül mi kerekedhet ki?

Ezért hangsúlyozom, ahhoz, hogy tudatos gondolkodási eszközöket fejleszthessünk ki, előbb agyunk m űködését kell jó l m egértenünk.

Egy kisvárosban élő em ber, am ikor elmegy otthonról, m indig ugyanazt az u tat választja. Ez az ú t bárhová elviszi. Egy nap, amikor épp valahol a külvárosban jár, lerobban a kocsija. Gyalog kell ha­zamennie. Szeretné megtalálni a lehető legrövidebb utat. Miköz­ben hazafelé baktat, kérdezősködik. És azt veszi észre, hogy végül (is egy olyan ú ton kerül haza, amelyet soha még csak eszébe sem ju ­to tt volna választani, am ikor o tthonró l indult. Nincs ebben semmi különös. A városka központját egy széles főút szeli át, ezt szokta m indig választani. A periférián viszont sok-sok lehetséges kis utca van, amelyek mindegyikéből haza lehet ju tn i. Ha tehát a periférián indulunk, sokkal nagyobb az esélyünk, hogy új utakat találunk. Ez a logikus magyarázata annak, m iért működik hatékonyan ez a vélet­lent segítségül hívó módszer.

A m ódszer gyakorlati alkalmazása rendkívül könnyű. A téma,

LE

amelyről gondolkodni kívánunk, adott, s m iután véletlenszerű sza­vunkat is felleltük, egy provokációval („vajha”) összekötjük őket.

Nézzünk egy példát. A fénymásolókat szeretném tökéletesíteni, s a véletlenszerű szó az „orr”.

Elsőnek ez ju t az eszembe: „Vajha a fénymásolóknak orruk lenne!” (Eszembe ju th a tn a más is. „Vajha a fénymásolók o rra buknának!” „Vajha a fénymásolók orrhangúak lennének!” „Vajha o rrba vághat­nám a fénym ásolóm at!” stb., de m aradjunk m indig az első asszoci­ációnál!) Ez a provokáció ahhoz az ötlethez vezet, hogy a szaglást jelzőeszközként használhatnánk- Ha a fénymásolóból kifogyóban van a papír vagy a festék, a gép valami jellegzetes illatot bocsát ki. Akárki is van a közelben, azonnal fut, és feltölti a gépet. A szagos fénymásolónak az is nagy előnye, hogy nem kell állandóan nézeget­ni a kijelzőt.

Soha ne próbálkozzunk több szóval csak azért, m ert az első nem tetszett! Tudatosan soha ne válasszunk ki szót! A provokáció meg­fogalmazása előtt véletlenszerű szavunk lehetséges jelentésköréről se készítsünk listát. És m int m ondtam , ne ugráljunk egyik asszociá­cióról a másikra. A fenti esetek mindegyikében elveszítenénk talá­lom ra kiragadott szavunk provokatív term észetét, és csak valami könnyű illesztés felé törekednénk.

Most akkor nézzük, e m ódszert m iként használhatjuk a három gon­dolkodási szituációban.

A helyzet A parkoló problém ája.

Véletlenszerű provokáció Véletlenszerű szavunk a „tallér”. Nyilván­való, hogy ezt a tárgyunktól igen messze eső szót tudatosan soha

nem választottuk volna, de ez is elvezet egy lehetőséghez, hiszen több is van belőle. Osszuk tehát részekre a parkolót, és a vállalat m inden osztálya kapjon belőle egyet. Aztán döntsenek ők, mit kez­denek a részükkel.

B helyzet Az új étterem .

Véletlenszerű provokáció Véletlenszerű szavunk az „árnyék”. Ez rög­tön az indonéziai bábos árnyjátékot sugallja. Az árnyjáték igen al­kalmas volna egy étterem számára, hiszen nagyon kevés helyet fog­lal. Az ötletből az étterm i színház gondolata is kifejlődhet, és így az előadással együtt az é tterm et is reklámozhatjuk. Az árnyék egyúttal valami olyasmi is, ami követi a valós dolgot. Tehát az étterem ben já r t vendégeknek rendszeresen küldhetünk emlékeztetőket új me­nükártyák vagy új ételkülönlegességek form ájában. K üldhetünk bo­nokat is, melyeket vagy ők maguk használnak fel, vagy kedves isme­rőseiknek ajándékozzák őket.

C helyzet A falfirkák problém ája.

Véletlenszerű provokáció Véletlenszerű szavunk a „bikini”. Ez nyom­ban azt sugallja, hogyha a falon valami szemrevaló van, akkor kevés­bé valószínű, hogy az em berek el akarnák csúfítani azt. Egy ebből adódó másik lehetőség, hogy kiadjuk a falat poszterek számára. In­nentől kezdve m ár az a társaság felelős a fal megóvásáért és tisztán tartásáért, amely a poszterhelyek bérbeadásával foglalkozik. Ez még akkor is érvényes lehet, ha a falnak csak egy részét hasznosítjuk így.

A gondolkodás LE szakaszának vizsgálatában most elérkeztünk az alkotó gondolkodásm ód végéhez. A LE szakasz feladata m indig az, hogy ötleteket, lehetőségeket hozzon létre. Ezek terem tik meg a

194LE

kapcsolatot az „ahol most vagyunk” (ÁT szakasz) és az „ahol lenni akarunk” (EL szakasz) között.

A LE szakaszban használt negyedik, egyben utolsó megközelítéssel folytatjuk. Ez a „tervező és összerendező” módszer.

4. A tervező és összerendező megközelítés

A tervező és összerendező módszer a gondolkodás céljának eléré­se érdekében egybegyűjti a dolgokat. Különbözik a mintakereső meg­közelítési m ódtól, m ert ott a cselekvés m ár kitaposott ösvények m entén halad. Az általános megközelítés alkalmazásakor egy átfogó­an m eghatározott igényt az adott igény kielégítésének pontosan ki­je lö lt módjává szűkítjük. Az alkotó módszer esetén elképzeléseket alakítunk ki, majd módosítjuk őket, hogy megnézzük, megfelel­nek-e célunknak.

A tervező és összerendező módszer értékterem tő megközelítési mód. A legkülönfélébb dolgokat gyűjtjük egybe. Abban az értelem ­ben alkotó m ódszerről van szó, hogy a felgyülemlett dolgok összes­sége valami új m inőséget eredményezhet, de az összegyűjtött ténye­zők, elem ek és alkotórészek önm agukban nem szükségképpen újak. Ism ert szavakból igen sok új összetett szót alkothatunk. Elő­fordul, hogy a felhalm ozott elem ek némelyike önm agában is új, de az is m egeshet, hogy a tényezők összességéből lesz valami eredeti.

Az építész megbízást kap arra, hogy egy adott helyre házat tervezzen. A házban legyen három hálószoba, egy nagy dolgozószoba, vendégek fogadására egy tágas nappali, a konyha a hegyekre nézzen, sok-sok tá­rolóhely akadjon, és a garázsban két autó is elférjen. Lehet, hogy az építész átböngész egy szokásos építészeti megoldásokat tartalmazó

könyvet, és kiválasztja a leginkább alkalmasnak tetsző tervet. Ez volna a mintakereső megközelítés. Az esetek többségében azonban az épí­tész nem valamely terv egészét veszi át, hanem ismert alkotóelemek­ből összeállít egy másik variációt, amely - ha nem is lesz forradalmian új elgondolás - az összegyűjtött alkotóelemeket tisztes összhangba ren­dezi.

A ruhatervezőnek van egy általános elgondolása arról az összkép­ről, amelyet ki szeretne alakítani. Különféle megközelítési módok­kal kísérletezik, hogy megvalósíthassa ezt az összképet. Néhány megoldási m ódot esetleg hagyományos kosztümöktől kölcsönöz, néhányat talán saját tervezői múltjából vesz át, és vélhetőleg né­hány újszerű variációt is fontolgat. Szép lassan m egpróbálja össze­hozni, am it eltervezett. A jó tervező a teljes képre figyel, előrevetí­ti, elképzeli az összhatást, és nem azzal fárasztja magát, hogy m in­den egyes kis ö tletet személyesen akar kitalálni.

IGÉNYLISTAHozzáfoghatunk a tervezéshez úgy, hogy összeállítunk egy listát az igényekről. Egyfajta öntőform ába mintázzuk a végeredmény szem­pontjából fontos összes jellegzetességet. Ezután pedig azon dolgo­zunk, hogy kitöltsük ezt az öntőform át.

Meghatározzuk az egyes igényeket, majd e különálló elem eket meg­próbáljuk egységes egésszé gyúrni. Ez a folyamat hasonlít ahhoz az eljáráshoz, amelyet a fent em lített építész követett. Ha esetleg moz­gássérültek számára tervezünk motoros tolószéket, az igénylista a következőképp alakulhat:

• csendes,• környezetbarát,• könnyű energia-utánpótlás,• problém am entes irányíthatóság,• egyszerű ki- és beszállás,

195

196LE

erős,kisméretű.

Az elvárások többsége azonnal villanymotor alkalmazását tenné in­dokolttá, hiszen az csendes, környezetbarát, erős, könnyen irányít­ható és feltölthető, kism éretű stb. A tervező tevékenysége ez idáig a m intakereső folyamathoz hasonlít. Ezután gondolkodik el az ülé­sen, és itt m ár belép a tervezés is. Olyan megszorító és lényegi té­nyezőket kell figyelembe vennie, m int például a „biztonság”. (A CoRT-program FMT-művelete.)

Ha valamilyen választás lebonyolításához szavazócédulát tervezünk, akkor nagyjából az alábbi igénylistát állíthatjuk össze:

• közérthetőség,• minél kevesebb instrukció,• vizuális áttekinthetőség,• aje lö ltek egyértelmű felsorolása,• félreérthetetlen jelzése annak, hogy melyik jelö ltre melyik rubri­

kában lehet szavazni,• könnyű kíértékelhetőség (akár géppel is),• nehezen lehessen elrontani,• nehezen lehessen hamisítani.

Ezután megpróbáljuk az összes elvárást belefoglalni a tervbe. Elkép­zelhető, hogy bizonyos ponton valami új ötletre van szükségünk. Er­re a pontra ekkor alkotó gondolkodásmóddal összpontosítunk. Pél­dául: vizuális eszközökkel hogyan tudnánk azonosíthatóvá tenni az egyes jelölteket azok számára, akik gyengénlátók vagy írástudatlanok?

ELSŐDLEGES SZEMPONTOKE módszer esetén kiválasztunk egy vagy két szempontot, és a tervet ezek köré szervezzük. A szavazócédula tervezésekor dönthetünk pél­dául úgy, hogy elsődleges szem pontunk a közérthetőség és az átte­

kinthetőség lesz. Olyan szavazócédulát igyekszünk tehát tervezni, amely egyértelmű és világos. Ha ezzel megvagyunk, szemügyre vesszük a többi igényt is, és vagy m egpróbáljuk egyszerűen beillesz­teni őket kialakult elképzelésünkbe, vagy ha szükséges, m ódosítunk az alapterven, és így hangoljuk össze a többi igényt és megszorítást.

Az elsődleges szem pontokat a tervező választja ki. Elképzelhető, hogy a megbízás értelm ében ezeknek a szem pontoknak amúgy is prioritást kell élvezniük. Ugyanakkor az is előfordulhat, hogy a ter­vezés első szakaszában azért irányítjuk figyelmünket ezekre az igé­nyekre, m ert úgy tűnik, ezeket a legnehezebb kielégíteni. Később persze a könnyebbeket is sorra vesszük. Tehát egy új gyorséttermi étel tervezője először vélhetőleg a költségkihatásokat vizsgálná meg. Ha ugyanis a megbízói által javasolt ételféleség túl drága, akkor a tervezésnek a továbbiakban m ár semmi értelm e. Az étel ízéről és tálalási m ódjáról később is el lehet gondolkodni. Ha ugyanakkor a tervező a táplálkozási szokásokon kíván változtatni, és valamilyen egészséges ételt szeretne tervezni, akkor az elsődleges szem pont az egészség - amelyet egyébként a valóságban nem szoktunk elsődle­ges szem pontnak tekinteni.

Nyaralásunk tervezésekor elsődleges szem pontunk esetleg az időjá­rás várható alakulása vagy az időjárás alakulása és pénztárcánk te­herb író képessége, de az is lehet, hogy elképzeléseinket családunk legmorgósabb tagjának az igényei szerint alakítjuk, m ert különben a derék medve még tönkreteszi az egész vakációt.

ÁTFOGÓ ELGONDOLÁSA tervező olykor előbb egy átfogó elgondolást alakít ki m agában, s csak u tána nézi meg, tervében m iként adhat teret a különféle igé­nyeknek. Vidám park m egálm odásakor a koncepció magától értető­dő. Ha könyvespolcot tervezünk, alapelgondolásként törekedhe­tünk szerzetesi komolyságra, esetleg elegáns könnyedségre, vagy ép­pen színes kavalkádra. A koncepciótól függetlenül a polcrendszer-

LE

nek elég erősnek és nagynak kell lennie ahhoz, hogy elbírja a köny­veket, ugyanakkor a szoba m éreteihez is illeszkednie kell.

Az elgondolások lehetnek eredetiek, de más forrásból is kölcsö­nözhetjük őket. A ruhatervezőnek például alkalmasint tekintettel kell lennie az idény átfogó divatirányzatára, de az egyes részletek ki­dolgozásakor m ár egyéni elképzeléseit is megvalósíthatja. Ugyanez az autók tervezésekor is érvényes lehet.

Ha valamely új ételféleséget szeretnénk kreálni, konyhaművészeti rem eklésünknek is lehet valamilyen alapvető jellegzetessége: „medi­te rrán”, „hagyományos”, „merész”, „vitamindús”, „kímélő” stb.

A tervezők sokszor a koncepciójuk által m eghatározott valamely ál­talános összkép kialakítására törekednek, s ha azt megvalósították, a megbízásban foglalt igények szerint itt-ott finom ítanak átfogó ter­vükön. A neves építészeknek általában ez a m unkamódszerük. M unkájukat alapvetően egyedivé teszi önálló stílusuk. A terv végső változata ugyanakkor m inden funkcionális elvárásnak is eleget tesz.

PÁRHUZAMOS GONDOLKODÁSA tárgyalásokat elméletileg úgy kellene megtervezni, hogy ne a fö­lös szócsata érvényesüljön, hanem valami használható végered­mény szülessék. Igyekezzünk mindig figyelembe venni az összes tár­gyaló fél szempontjait, igényeit, fenntartásait, valamint a helyzet egyéni megítéléséből adódó szubjektív benyomásait.

Hogy ezt megvalósíthassuk, először is olyan módszer alkalmazására van szükség, amely párhuzam os gondolkodási ösvényekre terel m inket. Teljesen fölösleges percenként olyan vitákba keveredni, hogy kinek a szempontjai fontosabbak, vagy hogy melyik fél éppen m it lát m ár m egint rosszul.

A H at Gondolatsegítő Sapka m ódszerét azért alkalmazzák olyan szíve-

sen az üzleti életben, m ert nagyon egyszerű eszközökkel konstruk­tív tervezést tesz lehetővé. Hogyan tervezzük meg az előrevivő utat? Kölcsönösen tekintettel vagyunk egymás szempontjaira. Egészen más ez, m int amikor úgy próbálunk meg valamilyen eredm ényre ju tn i, hogy közben folyton azt vitatjuk, kinek van és kinek nincs igaza.

Amikor a fehér sapkát viseljük, kölcsönösen lejegyzünk m inden in­form ációt, még ha azok egymásnak ellentm ondóak is.

Am ikor a sárga sapkát viseljük, kölcsönösen lejegyezzük a várt pozi­tív változásokat és fejleményeket.

Amikor a fekete sapkát viseljük, kölcsönösen lejegyezzük félelm ein­ket, fenntartásainkat, lappangó aggodalmainkat.

Amikor a vörös sapkát viseljük, szabad kifejezésre ju tta thatjuk érzel­meinket, indulatainkat, megérzéseinket.

Amikor a zöld sapkát viseljük, új variációkat és lehetőségeket kere­sünk, a felm erült ötleteket módosítjuk, finomítjuk.

Amikor a kék sapkát viseljük, megkíséreljük m indezeket olyan vég­eredm énybe sűríteni, amely m indkét fél számára elfogadható.

Ezután az egyes sapkák ismételt alkalmazásával ellenőrizhetjük, hogy a végeredmény valóban megfelel-e a kölcsönös igényeknek.

ALKOTÓ TERVEZÉS A HÉTKÖZNAPOKBANA tervezésben nincs semmi különös. M indennapos tevékenysé­günk. Amikor írunk valamit, szokásosan használt szavakat csopor­tosítunk, hogy megfelelően ki tudjuk fejezni m ondandónkat.

Amikor reggelente felöltözünk, a rendelkezésünkre álló ruhadara­

LE

bokát bizonyos cél érdekében összerendezzük. El szeretnénk érni, hogy ruházatunk kényelmes, divatos, meleg stb. legyen.

Amikor főzünk valamit, megtervezzük az ételt, hacsak nem valami­lyen m indennapos rutinm egoldás szerint étkezünk.

Ami nem bevezetett gyakorlat, az mindenképpen tervezés. Tervezés­kor összegyűjthetünk több különféle já r t utat - amikor például átuta­zunk egy városon, több különböző buszjárat útvonalát rendezzük össze azért, hogy eljussunk oda, ahova akarunk. Ebben a példában az elemzés és a tervezés két ellentétes irányból indul. Elemzéskor az uta­zás egészét igyekszünk szabványos, önálló szakaszokra bontani, terve­zéskor viszont a szabványos elemek egybegyűjtésével összeállítjuk az utazás egészét. Abban az esetben, amikor a kívánt végeredmény vala­mely pontosan meghatározott cél, mindegy, hogy tervező vagy elem­ző megközelítést alkalmazunk. De akkor, amikor bizonytalan a dol­gok kimenetele, lehetetlenség elemezni azt, ami még nincs is ott. Ha új rendőrsapkát tervezünk, elemezhetjük az igényeket és a kívánalma­kat, de utána m ár feltétlenül terveznünk kell. A végeredményt semmi­képpen nem elemezhetjük előre, m ert hiszen a tervezési folyamat kez­detén még semmi más nem áll rendelkezésünkre, csak a régi sapka. Ezt a suta régi sapkát persze megpróbálhatjuk kipofozni valahogy, de ez problémamegoldás, és nem tervezés. Fölmerülhetnek olyan új öt­letek is, amelyek nincsenek összefüggésben a meglévő problémákkal. Például az új sapkát esetleg fegyverként is használni lehet majd.

Most pedig lássuk, a tervező és összerendező m ódszert hogyan használ­hatjuk három gondolkodási helyzetünkben.

A helyzet A parkoló problém ája.

Tervező megközelítés Tervezési megbízást adunk. A kért megoldás fe­leljen meg m indazoknak, akik használni szeretnék a parkolót, de az

igényeket összhangba kell hozni a rendelkezésre álló terület nagy­ságával. Az igényeket akkor lehetne kielégíteni, ha kevesebb autó lenne, és több em ber használná ugyanazt az autót. A javaslat tehát az, hogy csak azok tehessék le autójukat a parkolóban, akik leg­alább két másik m unkatársukat is behozzák dolgozni.

B helyzet Az új étterem .

Tervező megközelítés Igénylistát állítunk össze:• hírverés,• ismertség,• jó hírnév,• sajátosan egyedi arculat,• elégedett vendégek.

Célszerű alkalmazni egy reklámszakembert, aki a forgalom után- fix fizetés m ellett - az első hat hónapban ju talékot is kap.

C helyzet A falfirkák problém ája.

Tervező megközelítés J e le zn ü n k kell valahogy az ifjú rajzművészeknek, hogy nem tartunk igényt a szolgálataikra - ugyanakkor meg szeret­nénk spórolni az állandó felügyelet vagy a rendszeres falsikálás költ­ségeit is. Talán ha a fal m ellett valami kellem etlen szag (m ondjuk kénhidrogén) terjeng, visszariadnak a művészpalánták.

LE

A LE szakasz összegzése

A gondolkodás LE szakasza gondolkodásunk alkotó, terem tő szaka­sza. Ez az a szakasz, amely m egterem ti a kapcsolatot az „ahol most vagyunk” és az „ahol lenni akarunk” között.

A LE szakasz lehetőségeket hoz létre. Egyik jónak, másik gyengébb­nek tűnik. Némelyiket, m ielőtt még kiértékelnénk, tovább kell fej­lesztenünk. Vannak, amelyek nem felelnek meg a korlátozások és megszorítások mindegyikének. Egynéhány praktikusnak, mások erőtlennek, némelyek drágábbnak, mások olcsóbbnak tetszenek.

Nem szabad elfelejtenünk, hogy a LE szakasz feladata a lehetőségek teremtése. Ha a felm erült lehetőséget rögtön ki akarjuk értékelni, akkor saját továbblépésünket nehezítjük meg. Az igaz, hogy m ielőtt még egy ötletet hasznosítanánk, elgondolásunkat ki kell értékel­nünk. De az értékelést a következő, KI szakaszban végezzük. Tartsuk szem előtt a sorrendet: megfogalmazunk annyi lehetőséget, ameny- nyit csak tudunk, továbbfejlesztjük, majd kiértékeljük őket, aztán ki­választjuk a legjobbnak tűnő variációt. Ne higgyük, hogy a lehető­ségek korlátozásával leegyszerűsíthetjük a választási szakaszt! Ez rossz és veszélyes gondolkodás. M enet közben nem tudjuk kiszűrni a legjobb megoldást. A terem tő szakaszt feltétlenül el kell határol­nunk az értékelő szakasztól. Csak a m intakereső megközelítés alkal­mazásakor kell kontrollálnunk m inden egyes lépést - m áskülön­ben ugyanis esetleg rossz skatulyát fogunk használni. De ez csak az egyik módszer a lehetséges négy közül.

A LE szakasz tárgyalása során elem zett négy megközelítési m ód kö­zött vannak ugyan átfedések, mégis világosan elkülöníthetőek egy­mástól:

1. A mintakereső megközelítés azt je len ti, hogy a m egoldást az eddig fel­gyülemlett tapasztalatainkat átgondolva igyekszünk megtalálni. Az adott gondolkodási helyzet és a rutinm egoldás között az te­rem ti meg a kapcsolatot, hogy azonosítjuk azt a skatulyát, amely­be a helyzet jó l illeszkedik. Hogy az egyeztetést megkönnyítsük, bonyolult szituációkat elemzéssel bonthatunk le.

2. Az általános megközelítés alkalmazásakor elgondolásainkat igen át­fogó és általános m ódon határozzuk meg. Ezután ezeket a lehe­tő legjobban leszűkítjük, amíg végül megtaláljuk azt a gyakorlati m ódot, amellyel megvalósíthatjuk, am it akarunk.

5. Az alkotó megközelítés során új elképzelésekre akarunk ju tn i. Meg­vizsgáljuk, hogy a felm erült ötletek megfelelnek-e szándékaink­nak, majd finom ítjuk őket, hogy célunk elérését m inél hatéko­nyabban szolgálják.

4. A tervező és összerendező megközelítés alkalmazásakor különféle eleme­ket gyűjtünk egybe, hogy belőlük megszerkeszthessük a kívánt eredményt.

KIMi tehát az eredmény?

KigondolKijelölKifejlesztKiértékelKiválaszt

A gondolkodás KI szakaszában az a célunk, hogy a LE szakasztól át­vett lehetőségekből valamilyen végeredm ényt alkossunk. A LE sza­kasz végén a lehetőségek még csupán lehetőségek. Mielőtt használ­ható elképzelésnek tekinthetnénk őket, előbb tovább kell fejleszte­nünk, majd ki kell értékelnünk őket. Ezután a sok használható el­képzelés közül ki kell választanunk azt az egyet, amelyet végül is valóban használni fogunk. A KI szakasz összefoglaló célja tehát a továbbfejlesztés és a kiválasztás. A KI szakasz végén birtokolnunk kell azt a kidolgozott ötletet, amelyet a cselekvés végrehajtására át­adunk a MEG szakasznak.

A folyamat időnként lerövidíthető. Ha például gondolkodásunk céljául azt tűztük ki, hogy szerezzünk meg valamilyen inform ációt, és ezt különösebb nehézség nélkül meg is szereztük, akkor az AT szakaszból közvetlenül a MEG szakaszba léphetünk. Ugyanígy ha a LE szakaszban használt mintakeresés során ráleltünk a kívánt ru tin ­m egoldásra, akkor azonnal a MEG szakaszra ugorhatunk. Még ilyen esetekben is azt javaslom azonban, hogy éljünk a KI szakasz­ban rejlő értékelő lehetőségekkel. Általánosságban az a legjobb, ha a rendszer teljes egészét alkalmazzuk - ezen belül ugyanakkor egyes szakaszokat néha rövidebbre foghatunk.

A KI szakasz vizuális jelképe szűkítőfolyamatot ábrázol, amelynek vé­

KI

gén valamilyen m eghatározott eredm ényre ju tunk . Az elért ered­ményre az előre m utató nyíl utal. Szembeállítható ez a LE szakasz jelképével, amely sok lehetőséget sugall.

Sorrend

A KI szakaszban alkalm azott eljárások sorrendje a következő:

FEJLESZTÉS

ÉRTÉKELÉS

VÁLASZTÁS

DÖNTÉS

CSELEKVÉS (a MEG szakaszban)

Lehetőségek továbbfejlesztése

A LE szakasz terem tő folyamatai által létrehozott lehetőségek ném e­lyike talán nem több, m int ötletkezdemény. Tényleges lehetőségek, de kiértékelésük előtt még tovább kell dolgozni rajtuk. Ez különö­sen igaz akkor, am ikor az eredm ény a LE szakasz alkotó megközelí­tési m ódjából születik. Olykor még a m intakereső m ódszer által lét­rehozott eredm ény módosítására is szükség lehet - ilyenkor az eredm ényt az adott körülményekhez igazítjuk. Ne ugorjunk közvet-

lenül a KI szakasz értékelő és kiválasztó eljárásaihoz. Szánjunk időt elképzeléseink fejlesztésére és kiépítésére.

ÖTLETFORMÁLÁSKépzeljük el, am int a fazekas csuprot formáz a korongon. Itt-ott meg­tapogatja, megsimítja, hogy a csupor végül a kívánt formájú legyen.

Az alkotó folyamatokban az ötleteket nem úgy alakítjuk ki, hogy ele­ve alkalm azkodunk a megszorításokhoz, hanem előbb létrehozzuk az ötletet, és a megszorításokkal csak ezután formázzuk, finom ítjuk őket.

Némelyik formáló megszorítás igen általános jellegű. Tegyük fel, egy elképzelést törvényessé kell tenni. Meg tudjuk-e form álni ezt az öt­letet úgy, hogy tényleg törvényes legyen? Az például valószínűleg nem törvényes, ha egy autóparkolóban kizárólag egy adott márká­jú autónak kívánnánk parkolási engedélyt adni, de az m ár esetleg az lehet, ha a gyártó cég anyagi támogatást ju tta t a parkolónak azért, hogy ott az adott márkájú autók m érsékeltebb áron parkol­hassanak. Vagy egy másik általános megszorítás: az ötleteket úgy kell megformálni, hogy megfeleljenek az építészeti és tűzrendésze- ti rendelkezéseknek. Előfordulhat, hogy a felm erült ötlet túlságo­san összetett és bonyolult - ilyenkor egyszerűbbé, átláthatóbbá kell form álni.

A formálás folyamatába időnként sajátosan egyedi megszorításokat kell bevonnunk. Egy ötlet alkalmazhatósága azon is m úlhat pél­dául, hogy egy bizonyos személy áldását adja-e rá. Erről az em ber­ről tudni lehet, hogy komoly fenntartásai vannak. Hogyan tudnánk úgy átform álni az ötletet, hogy megnyugtassuk őt?

FAZONIGAZÍTÁSHa a készen vett öltöny nem pontosan illik ránk, elmegyünk a sza­bóhoz, aki épp annyit igazít rajta, hogy m ost m ár igazán jó l álljon.

KI

Ekképpen ha valamely ötlet nem pontosan illeszkedik egy személy vagy egy intézmény adottságaihoz, a szükséges m értékben igazítunk rajta. Lehet, hogy az ötlet önm agában egészen nagyszerű, és lehet, hogy m ár sokat és sikeresen form áltunk rajta a szükséges megszorí­tásokkal is - de vajon alkalmas-e számunkra?

Lehet, hogy az az ötlet, amely egy önálló értékesítési osztállyal ren­delkező nagyvállalat számára egyébként tökéletesen megfelelő vol­na, teljességgel alkalmatlan egy értékesítési szakemberek nélkül dolgozó kisvállalkozás számára. Lehet, hogy az az ötlet, amely na­gyon is alkalmas volna egy tettrekész, merész em ber számára, két- ségbeejtően alkalmatlan egy visszahúzódó, félénk em bernek. Maga az ötlet remek, csak éppen sehogy sem illeszkedik.

Kérdezzük meg: miféle em ber vagy szervezet tudna ezzel az ötlettel dolgozni? A következő kérdés pedig legyen ez: én ilyen vagyok? Mi ilyenek vagyunk? A mi szervezetünk ilyen? Ha a válasz tagadó, akkor adottságainknak megfelelően próbáljuk meg kiigazítani az ötletet. Egy kisvendéglő nem engedheti meg magának, hogy korlátlan számban fogadjon el nagyáruházakban osztogatott ajándék utalvá­nyokat, m ert még a plafonon is lelkes töm egek szoronganának. De egy bizonyos nap egy bizonyos időszakában m ár esetleg beválthatja a bonokat.

AZ ÖTLET MEGERŐSÍTÉSENyugtázzuk a javasolt lehetőség erejét, értékét, használhatóságát. Aztán m egpróbáljuk azt tovább erősíteni. Az ötlet első megfogal­mazása nem feltétlenül m eríti ki a benne rejlő összes lehetőséget. Egy sorsjátékot például még vonzóbbá tehetünk, ha a résztvevők nemcsak a főnyereményre, hanem sok kisebb nyereményre is pá­lyázhatnak, m ert igen valószínű, hogy ekkor nemcsak egy, hanem több szelvényt is vásárolnak. Ne legyünk tehát megelégedve, ha egy elgondolás jónak látszik! Lehet, hogy még erőteljesebbé tehetjük.

KORRIGÁLÁSBármely ötlet fejlesztésének értelem szerű részéről van szó. Elkép­zelésünknek lehetnek gyengeségei, fogyatékosságai, hibái. Szeret­nénk ezeket korrigálni. Ha a gond súlyosnak tűnik, akkor ennek el­hárítása m ár önm agában is komoly odafigyelést igényelhet, és mi van, ha nem jö n be a számításunk? M iként tudnánk elhárítani a kockázatot? Talán az a problém a, hogy az ötlet jó vagy rossz meg­ítélése egyetlenegy em bertől függ. Tudunk ez ellen tenni valamit? Lehet, hogy az ötlet legfőbb hibája az, hogy megvalósítása túl hosszú időt venne igénybe. Meg tudnánk csinálni esetleg rövidebb idő alatt is?

Ebben a gondolkodási helyzetben a fekete gondolatsegítő sapkát használjuk. Végiggondoljuk az összes fogyatékosságot és esetleges veszélyforrást - nem az értékelő, hanem a fejlesztő folyamat része­ként. M egpróbáljuk kijavítani a hibákat.

GYAKORLATIASSÁGTermészetesen rendkívül fontos kérdéshez érkeztünk. A gyakorla­tiasság a korábban em lített fejlesztő eljárások mindegyikének része lehet, de önm agában is figyelmet érdem el.

Mennyire gyakorlatias ez az ötlet? Lehetne még egy fokkal alkalmaz- hatóbbá tenni?

A gyakorlatiasság általában kevésbé izgalmas kérdés, m int az újsze­rűség vagy az eredetiség, a kreatív em berek ezért hajlam osak is sem­mibe venni. A fejlesztési folyamat feladata, hogy egy ötletet tényle­gesen használhatóvá tegyen.

Egy ötletet akkor tekinthetünk gyakorlatiasnak, ha az adott helyzet­ben különösebb változtatás nélkül azonnal felhasználható.

KI

ELFOGADHATÓSÁGLehet, hogy egy ötlet önm agában egészen nagyszerű, csak éppen nem elfogadható, m ert o tt és akkor egyszerűen nem felel meg az érintettek érdekeinek. Ha a term elés fokozását célzó valamely ötlet nem megfelelő a munkások vagy a szakszervezet számára, akkor az halva született ötlet. Ha egy befektetési ötlet nem elfogadható az igazgatótanács számára, akkor az fabatkát sem ér.

Valamely ötlet elfogadásának esélyeit akkor tudjuk a leginkább m egjósolni, ha jó előre végiggondoljuk, mi az érintettek várható reakciója. Az a javaslat, m iszerint a korlátozott befogadóképességű parkolót csak a legjobban teljesítő dolgozók vehessék igénybe, vél­hetőleg nem elfogadható azok számára, akik a tömegközlekedési járm űvektől távol laknak, és kénytelenek autóval já rn i m unkába.

Tehát az ötleteket valami m ódon elfogadhatóvá kell tennünk. Oly­kor csak a javaslat tálalásának m ikéntjén múlik a dolog. Máskor csak valami apró kiegészítésre van szükség. Esetleg az ötlet egészét felül kell vizsgálnunk. Az autóparkolóval kapcsolatos javaslatot úgy tehetjük talán elfogadhatóvá, hogy azoknak, akiknek tényleg autó­val kell bejönniük, kivételként mégis engedélyezzük az állandó par­kolást.

KÖLTSÉGMennyibe fog kerülni nekünk ez az ötlet? Mennyibe kerül majd a beindítása? És mennyibe a tartós alkalmazása?

A költségkihatás alapvető kérdés, és feltétlenül teret kell kapnia a formálási és fazonigazítási folyamatokban. Amikor elkészítjük a költségvetést, ö tletünket ehhez kell igazítanunk. A túl magasnak tű­nő várható költségekkel bizonyára akkor is foglalkozunk, am ikor a hibákról és gondokról töprengünk. Az, hogy mennyibe kerül ne­künk ez az ötlet, önm agában is sokoldalú figyelmet érdem el.

• Mennyi pénzbe kerül ez majd?• Mennyi idő szükséges erre?• Mennyi vesződséget és bosszúságot je len t ez majd?

Amikor majd értékeljük az ötletet, újra elővesszük ezeket a kérdé­seket. Most azért vizsgáljuk meg őket, hogy m egpróbáljunk finom í­tani az ötleten. Megvalósíthatnánk esetleg ezt az ötletet úgy, hogy együttműködünk valakivel, és így csökkentjük a költségeket? Meg­rendelhetnénk a gyártást esetleg Kínában, alacsonyabb áron? Ki­próbálhatnánk az ötletet először esetleg egy kisebb területen?

EGYSZERŰSÍTÉSAmikor eszünkbe ju t egy ötlet, m indig sokkal bonyolultabbnak tű­nik, m int kellene. Ez főleg a kreatívakra igaz. Törekvésünk tehát itt arra irányul, hogy egyszerűsítsünk. Az ötleteket igen gyakran anél­kül tudjuk egyszerűsíteni, hogy potenciális értékükből bárm it is ve­szítenének.

Gól nélküli futballmérkőzések érdekesebbé tételére eszünkbe ju t­hat, hogy nagyobbítsuk meg a kaput. Praktikusabbnak tűnik azon­ban, hogy ilyenkor eg)' időre - legalábbis addig, amíg nem esik gól- egyszerűen hozzuk le a kapust.

AZ ELGONDOLÁS KITERJESZTÉSEEgy lehetőségből olykor kivehetjük az alapelgondolást, és egy telje­sen új irányt célozhatunk meg vele. Ez is a fejlesztési folyamat alko­tórésze.

Mi itt az elgondolás? M iként tudnánk ezt az elgondolást hatéko­nyabban alkalmazni?

Azt az elgondolást, hogy videofilm-katalógusokat bocsássunk ügyfe­leink rendelkezésére, sokféleképpen m ódosíthatjuk. A katalóguso­kat tartalmazhatja például a televízió teletext adása. Vagy az érdek­

KI

lődők bejönnek egy szalaggal a videotékába, és ott kérésükre felve­szik a kért katalógusokat. CD-ROM kom puter révén a legkülönfé­lébb igényeket kielégítő variációkat lehet összeállítani. Az alapel­gondolás egy másik irányú kiterjesztése, hogy az érdeklődők telefo­non felteszik kérdéseiket, és a választ faxon kapják meg.

Értékelés és elbírálás

Ha a lehetőségeket legjobb tudásunk szerint erőteljes ötletekké fej­lesztettük, itt az ideje, hogy kiértékeljük és elbíráljuk őket.

• Érdemes megvalósítani ezt az ötletet?• Meg lehet egyáltalán valósítani?

Mindig ez a két alapvető szempont. Ha az ö tletet nem érdem es megvalósítani, akkor a második kérdésre m ár fölösleges is válaszol­nunk. Ha viszont érdem es megvalósítani, akkor azt kell elbírál­nunk, hogy képesek vagyunk-e rá vagy sem.

A hat gondolatsegítő sapka közül értékeléskor az alábbiakat hasz­náljuk:

A sárga sapkát, hogy értékeket és előnyöket keressünk.

A fekete sapkát, hogy hátrányokat, létező és lehetséges problém ákat keressünk.

A fehér sapkát, hogy megnézzük, a felmerült ötlet összeegyeztethető-e mindazzal, amit az adott helyzetről tudunk.

A CoRT-program egyszerű eszközei közül az alábbiakat használjuk:

• a PNÉ-eszközt, hogy felderítsük az ötlet pozitív, negatív és érde­kes vonatkozásait.

• a K&F-eszközt, hogy felmérjük az ötlet megvalósításából szárma­zó következményeket és fejleményeket.

ÉRTÉKEK ÉS ELŐNYÖKKülönbséget lehet tenni érték és előny között. Azt m ondhatjuk, hogy az érték m agának a dolognak a sajátja, míg az előny az az érték, amihez az em ber annak a dolognak a révén hozzájut. Más szóval az előny m indig em berhez kapcsolódik.

Ha valakinek egy aranyrúd van a birtokában, ebből a kővetkező elő­nyei származhatnak:

• kivédheti vele az inflációt,• dicsekedhet vele,• eladhatja készpénzért,• kitámaszthatja vele az ajtót,• ékszert csináltathat belőle,• kölcsön ellenében felajánlhatja biztosítékul.

Ezek az előnyök az adott személy igényeitől és körülményeitől füg­genek. Az aranyrúdba zárt pénz nem kamatozik, így ha magasak a kamatlábak, nem sok haszna van belőle. Jobban járna , ha pénzzé tenné, a pénzt pedig befektetné. Másrészt viszont infláció idején az arany jobban tartja az értékét, m int a pénz. Néhány em ber boldo­gan hencegne az aranyrúddal, de mások ódzkodnának ettől, ne­hogy kirabolják őket.

Általánosságban nem sokat nyerünk vele, ha e vonatkozásban fogal­mi különbséget teszünk érték és előny között. Az érték a potenciá­

KI

lis előnyök egyfajta záloga. M indazonáltal többé-kevésbé azonos ér­telem ben használhatjuk őket.

Érdemes először m indig felbecsülnünk az értékeket és előnyöket. H a úgy látjuk, hogy a vizsgált ötletnek kevés értéke és előnye van (vagy éppen sem m i), akkor értelem szerűen nincs szükség a továb­bi gondolkodásra, m ert az ötletet nem érdem es megvalósítani. Ha m inden erőfeszítésünk ellenére sem találunk semmiféle értéket az adott ötletben, akkor nyugodtan elejthetjük vagy talonba tehetjük.

Ha azonban m eglehetős értékeket és előnyöket ism erünk fel az öt­letben, akkor ez arra ösztönöz bennünket, hogy próbáljunk meg ú rrá lenni az esetlegesen felm erülő nehézségeken. E felismerés egyúttal arra is sarkall bennünket, hogy elgondolkozzunk a meg­valósítás m ikéntjén.

Értékeket és előnyöket nem könnyű keresni: komoly erőfeszítést igényel.

• Mik az előnyök?• A megvalósítás ki(k)nek a számára lesz előnyös?• Hogyan és miből származnak ezek az előnyök?• Mitől függ, hogy valóban megjelennek-e?• Mennyire jelentősek?• Mennyire biztosak?

Adott egy bizonyos javaslat, amely szerint a fogkrémes tubusokat új­fajta, különleges kupakkal lássuk el. Az ötlet lényege, hogy gyártás­kor a kupakokat egyik oldaltól a másikig teljesen fúrjuk át. Milyen előnyök származhatnak ebből?

„A felhasználó a tubusokat felakaszthatná a falra. A család különböző tag­

ja i különböző fajta fogkrémeket aggathatnának fel. ”

„A kiskereskedő a polcokon sok értékes helyet nyerhet, ha a tubusokat felakaszt­hatja a falra. ”

„A gyártónak nem kellene kartondobozokba csomagolni a fogkrémet. Ha kevesebb

a kartondoboz, kevesebb a papírhulladék is, és kevesebb fá t is kellene kivágni stb. ”

Amikor értékeket és előnyöket keresünk, fontos, hogy a jövőről is elgondolkodjunk. Mennyi ideig érezhető majd ezeknek az előnyök­nek a pozitív hatása? Előadódhatnak-e olyan körülmények, amelyek közt ez eltűnik? Később m egjelenhetnek-e újabb előnyök?

Amikor a nehézségeket vesszük számba, nagyon komolyan el kell gondolkodnunk az esetleges jövőbeni problém ákról. Az előnyök­kel kapcsolatban ugyanakkor érdem es megjegyezni azt, hogy a je ­len helyzetben a jövőbeni előnyöknek általában nem sok hasznuk van - hacsak nincsenek olyan előnyök is, amelyek azonnal megje­lennek. Ez valójában nincs teljesen így, m ert különben lehetetlen volna életbiztosítást eladni. Akkor is hosszabb távra tervezünk, ami­kor befektetésekről döntünk. De általánosságban m indenképpen igaz, hogy kevésbé vonzóak azok az ötletek, amelyekből nem szár­mazik közvetlen hasznunk.

Előnyök lehetnek a következők:• ugyanazon értékből több,• új értékek,• változatosság,• kisebb költség,• alkalmasabb,• egyszerűbb,• kevesebb bosszúság és gond,• presztízs - nyereség,• jó közérzet,• biztonság,• kényelem,

KI

• izgalom,• nyugalom.

Fontos, hogy érzékenyek legyünk az értékekre és az előnyökre. Azt je len ti ez, hogy legyünk készek az értékek és előnyök felismerésére még akkor is, ha azok nem nyilvánvalóak. Időnként csak az olyan nagyon is nyilvánvaló értéket keressük, m int a takarékosság. Az olyan értéket, m int lelki béke, gyakran elhanyagoljuk, jó llehe t a m indennapi életben rendkívül fontos.

Végül összesítjük, hogy az egyes lehetőségekkel milyen értékekre és előnyökre bukkanhatunk.

NEHÉZSÉGEK ÉS HÁTRÁNYOKNyilvánvalónak tűnhet, hogy olyan tényezőkkel, m int a kockázat és a végrehajtás nehézségei, itt foglalkozzunk, de ezekre majd később for­dítunk figyelmet. Ezen a ponton egyelőre ezt kérdezzük: „Föltéve, hogy az ötlet megvalósítható, mik a nehézségek és a hátrányok?”

Ha a nehézségek és a hátrányok számottevőek - és ezeken valószínű­leg nem is tudunk úrrá lenni - , akkor szükségtelen a megvalósítható­ságról elmélkednünk, m ert az ötletet nyilván nem fogjuk alkalmazni.

„Az ötlet sok embert felbosszanthat. ”

„Az ötlet esetleg tönkreteszi a hírnevünket, vagy valamely más vonatkozásban

árt nekünk. ”

„A megvalósítás túl drágának látszik. A költségek később ugrásszerűen emelked- hMnek. ”

.A termék ártalmas lehet. ”

„Az ötlet túlságosan bonyolult. ”

„Az ötlet iránt minimális az érdeklődés. ”

A kritikus vizsgálódás nyomán három lényegi ok m iatt utasíthatjuk el az ötletet:

1. Nem hozza az elvárható eredményt.

2. Kárt okoz nekünk vagy másoknak, árt a hírnevünknek.

3. Túl sokba kerül.

Az effajta értékelés során előrevetítő gondolkodásra van szükség. Képzeljük el, jelenítsük meg azt, ami a jövőben várhatóan történni fog. Különféle körülményeket, és e körülmények különféle lehetsé­ges kom binációit kell elképzelnünk. Helyesen tesszük, ha verseny­társaink várható reagálását is előrevetítjük. H a például csökkentjük légi fuvarozási díjainkat, és versenytársaink szinte azonnal alánk ígérnek, nagy bajba kerülhetünk.

Mindezek végiggondolása után listát készítünk a lehetséges negatív szem pontokról.

Ha az öüet nagyon nagy előnyökkel kecsegtet, de sok kétségünk is van, érdemes még egy utolsó kísérletet tenni a feltárt nehézségek leküzdé­sére. Az effajta nehézségeket elméletileg már a .fejlesztő” szakaszban kezelnünk kellett volna, de lehet, hogy elkerülték a figyelmünket.

MEGVALÓSÍTHATÓSÁGAz értékelési folyamat több lábon áll. Ez a harm adik. Az ötlet tet­szik nekünk, előnyösnek látszik. Komoly nehézségekre nem kell szá­m ítanunk. Tehát meg szeretnénk valósítani. De vajon meg tudjuk-e valósítani? M i keresztül tudjuk-e vinni? A megvalósíthatóságról

ugyanis nem általánosságban gondolkodunk. Az ötlet kidolgozásá­nak ezen a pontján döntő szempont, hogy az adott ötletet ki fogja a továbbiakban gondozni, használni.

„A kivitelezésre megvannak-e a megfelelő mechanizmusok ?”

„A szokásos eljárásokkal meg lehet-e valósítani az ötletet?”

„ Vannak-e alkalmas embereink ? Rendelkezünk-e a szükséges tárgyi feltételekkel (pénz, idő)?”

„Megvan-e hozzá a kellő indíttatásunk ?”

„Megvan-e hozzá a szükséges energiánk?”

„Elnyeri-e majd az ötlet az érintettek tetszését?”

„Lesz-e számottevő hatása más jellegű tevékenységeinkre?”

„Tényleg meg akarjuk csinálni f ”

Időnként úgy érezzük, hogy az ötlet remek, meg is kellene valósíta­ni, csak éppen nincs hozzá kedvünk. Máskor az ötlet nem is olyan jó , mégis meg akarjuk valósítani. Az indíttatás szerves része a meg­valósíthatóságnak. Ha nincs késztetésünk valamire, akkor a dolgo­kat még olyan esetben sem csináljuk meg, ha a megvalósításuk ép­penséggel nagyon is lehetségesnek tűnik. Ezen a ponton tehát érde­mes felm érni érzelm einket a vörös sapka alatt.

Lehetséges, hogy adottak azok az eljárásmódok, amelyekkel meg tudjuk valósítani az ötletet. Máskor azonban új mechanizm usokat kell felállítanunk. Partnerek után is nézhetünk.

Olykor, hogy keresztül tudjuk vinni az elképzelésünket, nagyon ha-

tározottan végig kell gondolnunk annak bizonyos előfeltételeit. Ez ekkor önálló gondolkodási feladattá válik. G ondolkodásunk célja (EL szakasz) ilyenkor: hogyan valósítjuk meg ezt az ötletet?

A gondolkodás KI szakaszában nem kell feltétlenül kidolgoznunk a végrehajtás összes részletét. Ezt majd a MEG szakaszban végezzük el. Arról azonban egyértelmű és világos képet kell kapnunk, hogy az ötlet megvalósítható-e vagy sem.

1. H atározottan megvalósítható.2. Némi erőfeszítéssel és korrekcióval megvalósítható.3. Csak nagy nehézségek árán valósítható meg.4. Egyáltalán nem valósítható meg.

Kiválasztás

M ind a fejlesztés, m ind az értékelés során egyenként vizsgálunk meg m inden egyes ötletet. Hogyan fejleszthetnénk tovább ezt a pil­lanatnyilag adottat? Mi az értékítéletünk erről a bizonyos ötletről? Ezen a ponton:

• Lehet, hogy nincs egyetlenegy olyan ötlet sem, amellyel érdem es­nek tartjuk a további foglalkozást.

• Lehet, hogy van egy olyan ötlet, amely szemmel láthatóan jobb, m int bármelyik másik.

• Lehet, hogy sohcjó ötlet kínálkozik, és választanunk kell közülük.

Lehet, hogy számtalan jo b b n á l jo b b ötlet van.

220KI

Egy elragadó hölgynek lehet, hogy sok odaadó hódolója van, de kö­zülük csak az egyiknek adhatja a kezét. Választania kell.

Itt most abból a feltevésből indulunk ki, hogy az alkalmas ötletek­ből csak egyet használhatunk. Ez nem m indig van így, m ert sokszor előfordul, hogy egyszerre több ötlet is szóba jöhe t. Bármelyik eset­ről is legyen szó azonban, a fel nem használtakat nem vetjük el örökre, csak talonba tesszük. Később még visszatérhetünk rájuk; esetleg másoknak is eladhatjuk őket.

Gondolkodási folyamatunk e pontján legyünk könyörtelenek. Kije­löljük az elsődleges szem pontokat, m eghatározzuk, mi alapján vá­lasztunk, majd m indazon ötleteket félretesszük, amelyek nem felel­nek meg a feltételeknek.

Választásunknak nagyon egyszerű alapja is lehet;

„Azokat az elképzeléseket fogom csak megfontolni, amelyek kifejezetten tetsze­nek. ”

Ez színtiszta vörös sapkás választás.

JOBB ÉS ROSSZABBNagyon egyszerű kiválasztási m ódszerről van szó. A lehetőségeket két csoportra osztjuk: jobbakra és rosszabbakra. E két csoport el­különítésének alapja egyfajta általános benyomás, amelyet az elő­nyök, hátrányok, megvalósíthatóság és intuíció sajátosan elegyes összképére alapozunk.

Ezután a jobb csoporto t is jobbakra és rosszabbakra osztjuk.

Ezt m indaddig folytatjuk, amíg m ár csak néhány igazán kedvezőnek tűnő lehetőség m arad fenn a rostán. Ezeket végül részletesebben összehasonlítjuk egymással.

BE ÉS KIKiválaszthatunk néhány olyan kritérium ot vagy sajátosságot, amely- lyel m inden használható ötletnek rendelkeznie kell. Ha például azt a helyet akarjuk kiválasztani, ahol lakni szeretnénk, ezt m ondhat­juk: „Busszal legfeljebb egyórányira lehet a m unkahelyem től.” Azok a lehetőségek, amelyek megfelelnek ennek a kritérium nak, fekerül- nek a kalapba, a többiek viszont Átkerülnek onnan.

Kiválaszthatunk néhány olyan szem pontot vagy sajátosságot is, amely nem lehet sajátja egyik használható ötletnek sem. M ondhat­ju k például ezt: „Olyan ötlet, amelyet csak drágán tudnék megvaló­sítani, szóba sem jö h e t.” Az összes olyan elképzelést kiszórjuk te­hát, amelyik drágának tűnik. A többiek ben t m aradnak a kalapban.

Több „be” és több „ki” sajátosságot is m eghatározhatunk.

PRIORITÁSOKMiután kiértékeltük az ötleteket, tudjuk, hogy azoknak milyen elő­nyei és milyen hátrányai vannak. Esetleg érdem es visszatérni az EL szakaszhoz, hogy újra meghatározzuk, miről és m iként szeretnénk gondolkodni. Mit szeretnék elérni gondolkodásom eredménye­ként? Az újrameghatározás nyomán összeállítunk egy listát a priori­tásokról - ezek alapján választjuk majd ki a legalkalmasabb ötlete­ket. Erre a listára lehetőség szerint négy-tizenkét prioritást ve­gyünk fel.

Most m inden egyes lehetőséget összevetünk m inden egyes priori­tással. Belátásunktól függ, hogy az összes eredetileg megfogalma­zott lehetőséget sorra vesszük-e, vagy csak azokat, amelyek a fentebb javasolt különféle értékelési és kiválasztási eljárás után is fennm a­radtak a rostán. A lehetőségeket igennel vagy nem m el m inősíthet­jük, attól függően, hogy megfelelnek-e az egyes prioritásoknak. Az­tán megnézzük, hogy melyik lehetőség m ellett áll a legtöbb igen.

KI

Ha úgy látjuk jónak , a prioritásokat fontossági sorrendbe is szed­hetjük. így az egyes számú prioritásnak megfelelő lehetőség 10 pon­tot, a tízes számúnak megfelelő 1 pon to t kap. Mivel a lehetőségek természetesen több prioritásnak is m egfelelhetnek, végül összead­ju k a pontokat, és a győztes lehetőség lesz az, amellyel m indezek alapján célszerű tovább foglalkoznunk.

Egy másik lehetséges módszer szerint nem egyszerűen igen vagy nem jelzi, hogy egy bizonyos lehetőség megfelel-e valamely priori­tásnak, hanem a megfelelés szintjét 1-től 5-ig pontozzuk. Az a lehe­tőség tehát, amely teljes m értékben megfelel valamely prioritásnak,5, amely viszont épp csak érintőlegesen, 1 pon to t kap.

E m ódszereket aztán még akár kom binálhatjuk is - de egy idő után túl bonyolulttá válik a dolog. A cél m indenesetre az, hogy a m inő­séget mennyiséggel fejezzük ki, és aztán a nagyobb mennyiség hatá­rozhassa meg választásunkat.

KÖZVETLEN ÖSSZEHASONLÍTÁSAmikor a kiválasztási folyamat eredm ényeként m ár csak néhány le­hetőség m aradt, m ód van arra, hogy a lehetőségeket közvetlenül is összehasonlítsuk egymással.

„Egymáshoz képest milyen előnyei vannak ennek a két lehetőségnek?”

„Egymáshoz képest milyen hátrányai vannak ennek a két lehetőségnek ?”

„A megvalósíthatóság szempontjából mennyiben különböznek egymástól?”

„Az előnyök és hátrányok közül melyekre kell inkább tekintettel lennünk1?"

SÓVÁRGÁS, AGGÓDÁS, LUSTASÁGEgy másik könyvemben, a De Bono’s Thinking Course*-ban (De Bono

gondolkodási kurzusa) a kiválasztásnak egy igen egyszerű m ódját aján­lom. A m ódszer alapja három fogalom: a sóvárgás, az aggódás és a lustaság. Sorra vesszük mindegyik lehetőséget, és megnézzük, kö­zülük melyik érvényes rájuk.

„Tetszik nekem ez az ötlet, mert nagy előnyökkel kecsegtet. ”(sóvárgás)

„Nem tetszik ez az ötlet, mert kétséges a kimenetele, és sok hátránnyal járhat. ” (aggódás)

„Nem tetszik ez az ötlet, mert túlságosan bonyolult, és túl sokat kellene dol­gozni rajta. ”

(lustaság)

A három m inősítést sokszor egyazon lehetőségre is alkalmazhatjuk, de az egyiket ilyenkor m indenképpen hangsúlyosabbnak érezzük a másik kettőnél, és ez meghatározza választásunkat.

VÉGSŐ KIÉRTÉKELÉSAmint kiválasztottuk az alkalmasnak tetsző ötletet, még egy végső értékelésre is sort kell kerítenünk.

• Egész pontosan tehát mik a várt előnyök?• Milyen problém ák m erülhetnek fel?• Mennyire tűnik megvalósíthatónak?

Szükséges gondosan m érlegelnünk, hogy milyen következmények­kel já rhat az ötlet tényleges megvalósítása.

* De Bono's Thinking Course, BBC Publications, 1983; új kiadás: 1993

KI

Döntés

A döntés szót sokszor választás értelemben használjuk, és viszont. Az em­ber eldöntheti, hogy melyik megoldást választja. Eldöntheti, hogy melyik utat jáija. A hölgy eldöntheti, melyik hódolójának adja a kezét.

A döntést ebben a fejezetben a m en jek /ne menjek kettősség értel­m ében használom. Megcsináljunk valamit vagy ne? Tipikus döntés- helyzet. Elköltözzünk egy másik városba vagy ne? Elfogadjam ezt az állásajánlatot vagy ne?

Itt is, m iután kiválasztottuk a leginkább tetsző lehetőséget, dönte­nünk kell: most tényleg megvalósítjuk ezt az ötletet vagy nem?

Kedves Olvasóm, most esetleg azt mondhatja, hogy hiszen épp az imént döntöttünk. A végső kiértékelést valóban elvégeztük, de több olyan meg­fontolás is van, amelyek sokkal könnyebben illeszthetők a döntési sza­kaszba. Az alábbiakban e megfontolásokat fogjuk szemügyre venni.

A DÖNTÉS ALAPJA ÉS HÁTTERE• Mi a döntés oka és alapja?• Ki dönt?• Végső döntésről van szó, vagy annak csak egy állomásáról?• Ki hivatott dönteni?

Amikor ezekről a kérdésekről gondolkodunk, sokkal inkább a dön­tés hátterét, semmint annak tartalmi vonatkozásait vesszük szem­ügyre. H a a kutatási osztályon m eghoznak egy döntést, akkor ez még nem ugyanaz, m int amikor az igazgatótanács a tényleges befek­tetésről határoz. Amikor a családban valamilyen döntésre kell ju t­ni, a feleség egyedül vagy a férjjel közösen hozza meg azt? Ki van abban a helyzetben, hogy segíthetne eldönteni, milyen pályára lép­jek?

AMIKOR DÖNTENI KELL• Mi szükség van erre a döntésre?• Mit rem élünk ettől a döntéstől?• Mi történik, ha nem csinálunk semmit?• Mi történik, ha várunk?• Kinek van szüksége erre a döntésre?• Azért döntünk, m ert nincs jo b b dolgunk, vagy m ert muszáj?

Igen nehéz kérdéshez érkeztünk, m ert m inden változás kockázattal jár. Éppen ezért vannak olyan em berek, akik a kockázattól való fé­lelm ükben m inden döntéstől ódzkodnak. Vannak azonban olyan helyzetek, am ikor sokkal nagyobb kockázatot vállal az, aki nem hoz meg valamilyen döntést. Ezt persze nehéz előre látni. A lehetőségek odaveszhetnek, a dolgok kifejezetten rosszra fordulhatnak anélkül, hogy azt m enet közben bárki is észrevenné. A versenytársak meg csak gyarapodnak. Végül persze a tétlenség okozta kár nyilvánvaló­vá válik, csakhogy akkor m ár többnyire túl késő ahhoz, hogy bárm it is tegyünk. így eshet meg az, hogy valamikori nagy h írű vállalatok mára m ár nincsenek sehol. Azt hitték, hogy a türelem rózsát terem.

DÖNTÉSKÉNYSZER• Mi kényszerít minket, hogy hirtelenjében döntsünk?• Válsághelyzetben vagyunk?• Szorít m inket az idő?• Ki kényszerít minket?• Minek ez a nagy sietség?

Bizonyos dolgok határidőhöz kötöttek, a pályázatoknak illik időben beérkezniük, az árak változnak. Az em bernek olykor döntenie kell.

KÖRÜLMÉNYEK• Milyen körülmények között hozzuk meg ezt a döntést?• Milyenek lesznek a jövőbeni körülmények?

2 2 6KI

Nemcsak döntésünk következményeiről, hanem azokról a körülm é­nyekről is célszerű eltűnődnünk, amelyek közt ez a döntés majd ki­fejti hatását. A jövő alakulásáról csak sejtéseink lehetnek, helyes te­hát elgondolkodnunk arról, m iként alakulhatnak a dolgok a legjobb

és a legrosszabb esetben, aztán pedig törekedjünk olyan döntésre, amely lehetőleg minden esetben m űködőképes.

KOCKÁZATA kockázat rendkívül fontos eleme a döntésnek, választásnak, kiér­tékelésnek stb. A kockázattal azért itt foglalkozunk, m ert a döntési szakaszban elengedheteden a kockázat felbecsülése. A kockázatnak számos különböző fajtája van.

• Az ötlet talán mégsem váltja be a hozzá fűzött reményeket.• Megvalósítása esetleg rosszul sikerül.• Az ötlettel esetleg nem tudjuk elérni kitűzött célunkat.• Megvalósítása még tán kárt is okoz nekünk.• Megváltozhatnak a körülmények, és esetleg használhatatlanná

vagy ártalmassá válik.• Versenytársaink reagálása esetleg érdektelenné teheti az ötletet,

vagy akár még kárt is okozhat nekünk.• Különböző feltételek megváltozhatnak (kamatlábak, rendelkezé­

sek stb ).

Mindezek lényegileg három típusba sorolhatóak:

t Az ötlet nem váltja be a hozzá fűzött reményeket.

2. Balul sül el a dolog.

3. Az előre nem látható bizonytalansági tényezők alakulása a fenti két helyzet valamelyikét eredményezi.

Tudatában kell lennünk annak, hogy a döntés kockázattal jár. Tér-

mészetesen törekednünk kell arra, hogy m érsékeljük a kockáza­tot.

A kockázatot gondos tervezéssel és alapos képzéssel mérsékelhetjük. Bevezetés előtt tesztelhetjük az ötletet valamilyen próbaterven, kísér­leti szituációban vagy különféle szempontok alapján kiválasztott cso­portokon. A veszély kockázatát úgy is mérsékelhetjük, hogy téves döntés esetére valamilyen kiutat vagy visszalépési lehetőséget készí­tünk elő. A kockázatot biztosítással, esetleges veszteségünket korláto­zó ellenügylettel vagy pénzügyi átcsoportosítással is mérsékelhetjük.

Nem kell okvetlenül m indent egy lapra feltennünk. Ami a jövővel kapcsolatos, az m indig kockázatos. Még az is, ha változó világunk­ban változatlanul ugyanazt a rutintevékenységet folytatjuk. Patkoló­kovácsot például ma m ár szinte alig látni - nem m intha ez az ő hi­bájukból lenne így.

EREDMÉNYMegvizsgáltuk tehát a döntés hátterét, tudjuk, m iért szükséges, mi kényszerít rá, s mérlegre tettük a kockázatokat és az előnyöket is, most m ár dön tenünk kell. Amikor valamilyen döntést hozunk, a kényszerítő körülmények, az előnyök és a váratlan hátrányok között egyensúlyozunk. Ha olyan a helyzet, hogy a tétlenség legalább annyira veszélyes, akkor a kockázat másodlagossá válik - bár amennyire csak lehet, tervezéssel, óvintézkedésekkel természetesen igyekszünk m érsékelni azt. H a a döntés nem tűr halasztást, a vár­ható előnyök súlya megsokszorozódik. Végül is tehát azért dön­tünk, m ert így kell tennünk.

Muszáj tennünk valamit. Ez a legjobb dolog, am it tehetünk.

KI

Visszatekintés: a döntés okai

Választás vagy döntés után m indig nagyon hasznos, ha visszatekin­tünk, és aprólékos gonddal megfogalmazzuk, voltaképpen mi is késztetett minket erre a választásra vagy döntésre. M iért ezt válasz­tottam? A másik lehetőséget m iért vetettem el? Miért így döntöt­

tem?

„Azért döntöttem így, mert azt gondolom, hogy a dolgok csak rosszabbra for­dulnak, ha nem csinálunk semmit. Az okok pedig, amiért ez a vélemé?iyem,

a következők: . . .”

„Azért választottam ezt, mert az alábbi előnyökkel kecsegtet:... Mindezek na­

gyon fontosak a számunkra, és szerintem be is fognak jönni. ”

„A másik lehetőséget azért vetettem el, mert olyan feltételeket igényel, amelyek­

kel mi nem rendelkezünk. ”

„A másik lehetőséget azért vetettem el, mert egész egyszerűen nem megy nekünk. ”

„így kell döntenem, mert ezt súgja az ösztönöm. Logikus magyarázat nincs. ”

Ha nem restellünk visszatekinteni, gyakran meglepve tapasztaljuk majd, hogy döntésünk okai utólag milyen erőtlennek, gyengének tűnnek. Hát tényleg csak ezért döntöttem volna így? Akkor most egyáltalán helyesen döntöttem ?

Ez az utólagos ellenőrzés nagyon hasznos. N éha arra késztethet minket, hogy újra átgondoljuk választásunkat vagy döntésünket. Ez az ellenőrzés időnként azt derítheti ki, hogy a döntés valójában ösz­tönös, „vörös sapkás” döntés volt. Ez nem azt je len ti, hogy a dön­tés akkor m ár nem is lehet jó , de azért nem baj, ha errő l is tudunk.

Még egy utolsó vörös sapkás ellenőrzést is elvégezhetünk:

• Mi az érzésem erről a döntésről?• Boldog vagyok, hogy így döntöttem ?

A KI szakasz összegzése

A KI szakaszban az a célunk, hogy a terem tő LE szakasztól átvegyük a lehetőségeket, és közülük kiválasszuk azt az egyet, amely alapján már ténylegesen cselekedhetünk.

A KI szakasz négy egymásba kapcsolódó folyamatból áll. Az első a fejlesztés szakasza, amelyben továbbfejlesztjük az elgondolásokat, ki­dolgozzuk, megerősítjük őket, korrigáljuk a hiányosságokat, és az egyes ötleteket igyekszünk gyakorlatiasabbá, elfogadhatóbbá, egy­szerűbbé tenni. A fejlesztés építő, alkotó szakasz, amelyben arra tö­rekszünk, hogy a lehető legtöbbet hozzuk ki az elképzelésekből.

Ezután az értékelés szakasza következik. M inden egyes elgondolást ki­értékelünk. Mik az egyes ötletek értékei és előnyei? Mik a nehézsé­gek és a hátrányok? Meg tudjuk valósítani őket? Ebben a szakaszban még m inden egyes lehetőséggel külön-külön foglalkozunk.

A harm adik a választás szakasza, amelyben a rendelkezésünkre álló ötletekből ki kell választanunk egyet (olykor többet is lehet). A ki­választást különféle módszerekkel végezhetjük el. Van néhány iga­zán egyszerű módszer, amellyel a lehetőségek számát olyannyira le tudjuk szűkíteni, hogy végül m ár közvetlen összehasonlításra is mó­dunk van.

U tolsóként a döntés szakasza következik. Megvalósítjuk a kiválasztott ötletet illetve cselekvést vagy nem? Meg kell vizsgálnunk, mi a dön­

KI

tés háttere, mi az, ami az ado tt döntésre késztet minket, van-e vala­milyen kényszer. M érlegelnünk kell a kockázatot, és törekednünk kell annak mérséklésére. Ha nincs m iért kitérnünk a döntés elől, és a várható haszon nagyobb, m int a kockázat, akkor a továbblépés m ellett döntünk.

Kiválasztott, használhatónak ítélt elképzelésünket ekkor a gondol­kodás utolsó szakasza, a MEG szakasz zárja le.

♦1MEG_ Gondolataink mtmftája

Megvan!Ez a megoldás!Mozduljunk meg!Próbáljuk meg!Csináljuk meg!Meglesz!

A je lképben összefüggő vonalú nyíl halad előre, felfelé és lépcső­zetesen. A rra utal, hogy valami szüntelenül egyre feljebb és fel­je b b törekszik. Épül, gyarapodik. A vonal m ár nem szaggatott vonal, m ár nem puszta lehetőséget je lö l, hanem valóságos cselek­vést.

Való igaz, hogy a cselekvés nem szükségképpen a gondolkodás része. Gondolkodásunk célja az is lehetett, hogy valamilyen m eghatáro­zott inform ációt szerezzünk meg; az is, hogy valamilyen általános felderítést végezzünk; az is, hogy elemzés útján m egértsünk valamit; az is, hogy valamilyen elméleti (például matematikai) problém át oldjunk meg; az is, hogy m egírjunk valamit; az is, hogy egy olyan cselekvést tervezzünk meg, amelyet végrehajtásra aztán valaki más­nak adunk tovább. Sok más olyan példát is felsorolhatnánk, am e­lyekben gondolkodási folyamatokat nem feltéüenül cselekvés zár le. Akárhogy is van, a MEG szakasz befejezi a gondolkodást. Ha gondolkodásunk célja valamilyen je len tésnek az összeállítása, ak­kor szépen összeállítjuk azt a jelentést.

MEG

Ugyanakkor súlyos hiba azt hinni, hogy m inden gondolkodás cse­lekvés nélkül ér véget. Komoly tévedés azt képzelni, hogy a cselek­vés valaki másnak a dolga. Súlyos hiba azt föltételezni, hogy vannak gondolkodók és vannak cselekvők, és a kettőnek semmi köze egy­máshoz. Ezt a téves nézetet régi időkbe visszanyúló oktatási hagyo­mány terem tette meg. A cselekvés olyan em bereknek való, akik nem tudnak gondolkodni. A cselekvés nem komoly dolog.

E tévhit elterjedéséért általánosságban az ,A théni H árm ak”, külö­nösen pedig Szókratész te tt sokat. Szókratész úgy gondolta, hogy „a tudás m inden”. Ha megvan a megfelelő ismeret, akkor az em ber a helyes dolgokat cselekszi. A m ár tudottakon nincs mit töprengeni. Ebben persze van némi igazság. Ha valakinek nagy gyakorlata van az autóvezetésben, és tudja, hogy hová akar m enni, akkor elég, ha ismeri az oda vezető utat, maga az autóvezetés m ár könnyű rutin- feladat. Volt olyan idő, am ikor valóban ilyen volt a világ: kiismerhe­tő és állandó. Egyszerű rutincselekvésekkel jó l el lehetett boldogul­ni. Ma m ár m inden más, a világ roham osan változik. A cselekvés egyre kevésbé egyszerű és magától értetődő.

Cselekvés

Már sok évvel ezelőtt elgondolkodtam azon, mennyire nem becsül­jü k sokra a cselekvést. Úgy éreztem, méltánytalanul háttérbe szorít­ju k a dolgok tényleges végrehajtásának m indennapi szerepét és sú­lyát. Az oktatás nagyon büszke arra, hogy napról napra milyen ha­talmas elméleti természet- és társadalom tudom ányi ismeretanyag­gal frissíti fel a tudásszomjtól tikkadt ifjúságot. Aztán am ikor ezek a fiatalok kilépnek az iskola falai közül, hirtelen egy olyan világba csöppennek, ahol cselekvést várnak tőlük. Messze nem arról lesz szó, hogy kérem szépen, szíveskedjenek m egm ondani, hogyan rea­gálnának egy ilyen és ilyen helyzetre, de nem is arról, hogy kérem

szépen, itt ez a sok-sok inform áció, ezek alapján legyenek szívesek megoldani ezt vagy azt a problém át. Kezdeményezni kell, meg kell találni a szükségesnek vélt inform ációt. Különféle variációs lehető­ségeket kell terem teni, döntéseket kell hozni, cselekedni kell. A ta­nult ism erethalm az önm agában m ár nem elég.

Ki kell fejlesztenünk m agunkban a cselekvéshez szükséges legáltalá­nosabb készségeket. A gondolatok maguktól nem válnak tettekké.

Egyszerű helyzet

A gondolkodás MEG szakaszában az a célunk, hogy a KI szakasz­ban kiválasztott elgondolást visszacsatoljuk az EL szakaszhoz. Gon­dolkodásunkat értelem szerűen két különálló részre oszthatjuk:

• 1. rész: „Gondolkodásom eredm ényeként megoldást szeretnék ta­lálni erre a p roblém ára.”

• 2. rész: „Gondolkodásom eredményeként valamilyen alkalmas mód­szert szeretnék találni ennek a megoldásnak a végrehajtására.”

Bizonyos esetekben m indkét részfeladatot el kell végezni, m ert a gondolkodás eredm ényének a végrehajtása legalább olyan bonyo­lult, m int maga a gondolkodás. Kevésbé bonyolult esetekben ugyanakkor a MEG szakasz kijelöli azt a cselekvést, amely a meg­valósításhoz - például a problém a m egoldásához - szükséges. Azért fontos, hogy e cselekvés meghatározását elvégezzük a MEG szakaszban, m ert a problém a m egoldásának gyakorlatiasnak kell lennie, hiszen a m egoldást alkalmazni is akarjuk. Ha az em ber el­ju to tt valamilyen megoldáshoz, akkor nem hagyja, hogy majd vala­ki más használja fel a kidolgozott ötletet.

Egyszerű helyzeten olyan helyzetet értek, amelyben a gondolkodási

MEG

m unka java részét m ár a MEG szakasz előtt elvégeztük. E fejezet ele­jén ilyen helyzeteket soroltam fel. Ilyenkor a MEG szakasz feladata legtöbbször nem több, m int egyfajta összegzés.

„ Töviről hegyire átnéztem a dolgot, és annyi információt gyűjtöttem, ameny- nyit csak lehet. ”

„Alaposan áttekintettem a kérdést, és most megírom a jelentést. ”

„ Úgy gondolom, kielégítő magyarázatot találtam a történtekre. ”

„ Úgy döntöttünk, hogy beindítjuk a reklámkampányt. ”

„Megvannak a tervek az ú j projekthez. Nincs más hátra, mint a pontos el­

rendezés és összeállítás. ”

„A tárgyalás sikeresen lezárult, megállapodásra jutottunk. ”

Az ilyen esetekben a m unka java részét m ár elvégeztük, m ár csak az utolsó simítások vannak hátra, m int például a tervek végső form á­ba öntése, a je len tés elkészítése, a m egállapodás aláírása.

Az ilyen esetekben a MEG szakasz a legkevésbé sem felesleges. Mindössze arról van szó, hogy a MEG szakasz egyszerű és rövid. At­tól, hogy egy ú t rövid, még végig kell járn i.

Kitaposott ösvények

Amikor az em ber eldöntötte, hogy milyen filmet szeretne megnéz­ni, akkor szépen elmegy a moziba, és megnézi a filmet. Rutincse­lekvés. Amikor az em ber kiválasztotta azt a házat, amelyet meg akar venni, akkor az ilyenkor szokásos eljárások alkalmazásával megveszi

azt. M egtörténhet persze, hogy némely ponton megáll és elgondol­kodik - például arról, hogy miből veszi meg - , de a cselekvési me­chanizm usok adottak és jó l ismertek.

Ha az em ber egy nagyvállalatnál dolgozik, akkor lehet, hogy dönté­seket kell hoznia, lehet, hogy utasításokat kell adnia. Az utasítás végrehajtásának is megvannak a jó l kitaposott ösvényei.

A MEG szakaszban tehát m egkérdezhetjük magunktól: „Milyen el­járásokat, rutinm egoldásokat, m echanizm usokat ismerek ahhoz, hogy végrehajthassam azt az elgondolást, amire gondolkodásom eredm ényeként ju to ttam ?”

• Lehet, hogy van néhány jó l ismert, igen alkalmas eljárási mód.• Valószínű, hogy van ugyan néhány jó l ism ert eljárási m ód, de

ezek nem igazán alkalmasak.• Nyilván van néhányjól ismert eljárási mód, de én tudok jobba t is.• Úgy látom, nincs egyetlen jó l ism ert eljárási m ód sem, így ne­

kem kell kidolgoznom saját cselekvési tervemet.

A cselekvés megtervezése

Opportunities* (Lehetőségek) cím ű könyvemben bevezettem a ha ténye­ző fogalmát. A cselekvések két fő típusra bonthatók: azon dolgok­ra, amelyek teljességgel tőlem függenek, és azokra, amelyek még va­lami más tényező alakulásától is.

Beülök a kocsimba, és elmegyek egy számítástechnikai üzletbe az­zal a feltett szándékkal, hogy veszek egy bizonyos fajta kom putert.

* Opportunities, Penguin Books, 1978

MEG

A helyzetnek azonban mindössze eddig vagyok ura. H a ugyanis a boltban megvan az a bizonyos kom puter, akkor megveszem, ha vi­szont nincs, akkor megkérdezem, hol kaphatnám meg, és elmegyek abba a másik üzletbe. A cselekvés megtervezése annyit tesz, hogy m egpróbálom a lehető legtöbb tényezőt én magam m eghatározni, és hogy előre elgondolom , m it csinálok a ha tényező ilyen vagy olyan alakulása esetén.

Ha tehát még m ielőtt elindulnék otthonról, felemelem a telefont, és körbetelefonálok, hogy vajon melyik üzletben kaphatom meg a keresett kom putert, akkor egy csomó felesleges szaladgálástól kí­m élhetem meg magam.

Az élet természetesen telis-tele van egy sereg apró ha-val. A fenti eset például a következőket kínálja:• ha az autóm elindul,• ha van benne elég benzin,• ha találok parkolóhelyet,• ha az üzlet nyitva lesz.

Ezt a seregnyi apró ha-1 nem vesszük figyelembe, és csak a je len tő ­sebbekre koncentrálunk.

A cselekvést így két csoportba sorolhatjuk:• ezt meg tudom csinálni,• ez a ha tényező alakulásától függ.

A ha tényező lehet információszerzés, lehet az, hogy valakit megké­rek valamire, lehet valamilyen kutatás, amely vagy sikeresen alakul, vagy nem.

A ha tényező néha olyannyira fontos, hogy önm agában is teljesen új gondolkodási feladatot képez.

A ha tényező időnként olyan folyamatokat je len t, m int a megvaló­síthatóság, az elfogadhatóság vagy a költségkihatások tanulmányo­zása. M egkérdezhetjük az alkalmazottakat, szeretnék-e saját maguk megszervezni az autóparkoló használatát. Lehet, hogy tetszést arat az ötlet, de lehet, hogy nem. Hogy minél ham arabb felfusson az ét­terem forgalma, felvehetünk egy reklámszakembert. De ehhez előbb meg is kell találnunk azt a jó reklámszakembert, aki hajlan­dó annyi pénzért dolgozni, am ennyit mi fizetnénk a m unkájáért.

Olykor pontosan kiszámítható, hogy a ha tényező m iként alakulhat. Két lehetséges ú t van. Ha az egyik nem járható , akkor a másikat vá­lasztom. H a nincs olyan repülőgép, amelyik a kellő időben el tud vinni Párizsba, akkor megyek a Csalagúton, vonattal. Lehet, hogy valamilyen sajátos jellem zőkkel rendelkező anyagot keresek. A ku­tatás vagy azt deríti ki, hogy igen, van ilyen anyag, vagy azt, hogy ilyen egyszerűen nem létezik.

Máskor nem tudjuk, m iként alakulhatnak a dolgok. Ha aukcióra bocsátok egy festményt, nem tudom , milyen árat kapok érte. Ha magas áron sikerül eladnom , veszek egy házat Franciaországban. Ha alacsony áron talál gazdára, a pénzt befektetem a tőzsdén. A magas és alacsony elkülönítésére kijelölhetek valamilyen konkrét összeget.

Ha állást keresek, én magam döntöm el, hogy feladok-e hirdetést. A dolgok további alakulása azonban m ár nem tőlem függ. Lehet, hogy tucatjával kapom az állásajánlatokat, de az is lehet, hogy csak egypár érkezik.

SZAKASZOKA cselekvést általában szakaszonként tervezzük meg.

A régm últ időkben a zarándokok a m eghatározott zarándokút m en­tén az előre kijelölt pontokon szoktak m egpihenni. Ekképpen bár­

MEG

milyen eltervezett utat mi is szakaszokra bonthatunk. Ezek a szaka­szok, illetve szakaszhatárok egyúttal célkitűzések, ellenőrző pontok, összegzésre m ódot adó „pihenők”.

„Lezártuk az első szakaszt. ”

„Most ezen a ponton vagyunk. ”

„Közvetlen célunk most az, hogy... "

„Változatlanuljó irányban haladunk.”

Effajta szakaszokat jó l m eghatározott útirányok m entén jelö lhetünk ki. Vannak azonban másfajta szakaszok, szakaszhatárok is.

E lőadódhat egy olyan szakaszhatár, ahol számos dolognak kell ta­lálkoznia, m ert ha nem , akkor nem tudunk továbblépni. Ez is egy­fajta ha tényező. „Ha nem teszed le a vizsgádat, nem tudunk tovább­lépni.” Előfordulhat, hogy egy bizonyos ponton a tervnek és az adottságoknak találkozniuk kell. Ha ez m egtörténik, m ehetünk to­vább. Ezek a szakaszhatárok nem szokásos, egyszerű „pihenők” az ú t m entén, hanem gyűjtőpontok.

Megfogalmazok eg)' hirdetést, és megfizetem a közlés díját. A dol­gok alakulását nem tudom előre m egm ondani, de ha nincs kiala­kult eljárási m ód a válaszok kezelésére, akkor csak idő t és pénzt po­csékoltam. Ezt a szakaszt tehát alaposan elő kell készítenem.

CÉLOK ÉS RÉSZCÉLOKLehet, hogy az elérendő célt pontosan ismerjük. Azokat a cselekvé­seket viszont m ár nehéz megtervezni, amelyek ehhez a bizonyos cél­hoz elvezetnek. Tegyük fel, északnak megyünk, és útlezárás állja utunkat. O tt azon helyben meg kell terveznünk, hogyan haladha­tunk tovább. Azzal nem sokat érünk, ha azt hajtogatjuk elszántan,

hogy m árpedig mi észak felé megyünk. Az ado tt körülmények kö­zött elképzelhető, hogy délnek kell fordulnunk, hogy kikerüljük az akadályt.

Ehhez hasonló okokból, és m ert szándékunk is az, hogy olykor el­lenőrizzük, most épp hol tartunk, részcélokat határozunk meg. A vég­ső célkitűzést ezek teljesítésével tudjuk megvalósítani. Cselekvési tervünk egyes szakaszainak végén is egy ilyen részcél áll. A terv egé­szében az a szerepük ezeknek, hogy segítsenek eljuttatni minket vég­ső célunkhoz. A cselekvési folyamat során elegendő tehát, ha az egyes részcélok felé haladunk. Ha szép sorjában mindegyikhez el­érkezünk, akkor végül törekvésünk egészét is meg fogjuk tudni való­sítani.

Miközben azonban az egyes részcélok felé haladunk, soha ne feled­kezzünk meg arról, voltaképpen mi is a végcélunk. M egtörténhet ugyanis, hogy egy részcél elérése lehetetlenné teszi a végső cél tel­jesítését. Képzeljük csak el, hogy egy kisfiú néhány tucat csirkét visz a piacra. Útközben többször is meg kell szállnia, és úgy dönt, hogy cserébe m indig ad egy-két csirkét. Amikor végül megérkezik a távoli piacra, m ár nincs m it eladnia. Az egész utazás értelm etlenné vált. A példa persze túlzó, de ha nem tartjuk észben végső célunkat, elő­fordulhat, hogy valamely cselekvésünkkel egy részcélt teljesítünk ugyan, végső célkitűzésünk megvalósítását azonban veszélybe so­dorjuk.

RUGALMASSÁG ÉS RUTINSix Action Shoes* (Hat cselekvéscipő) című könyvemben a cselekvés hat alaptípusát ism ertettem . A különféle cipőket különféle helyzetek­ben vesszük föl.• előírásos katonai félcipő: szokásos cselekvéseinkhez;

* Six Action Shoes, H arperC ollins, 1992

MEG

• barna bakancs: kockázatos vállalkozáskor;• szürke futócipő: kutatás során;• narancssárga gumicsizma: válság esetén;• rózsaszín papucs: em beri alapértékek érvényesítésekor;• bordó lovaglócsizma: hatalm i szerepben.

Lehetetlenség felkészíteni valakit arra, hogy m inden elképzelhető helyzetben a tökéleteset nyújtsa. Helyes tehát bizonyos jellegzetes cselekvési típusokat m eghatározni, amelyek közül az adott szituá­cióban kiválaszthatom a megfelelőt; esetleg két típus kom bináció­já t is alkalmazhatom. Válság esetén például nagy szükség lehet ar­ra, hogy szem elő tt tartsuk az em beri alapértékeket.

Érdemes határozott különbséget tenni a kötelező cselekvések (elő­írásos katonai félcipő) és a kockázatos vállalkozás (barna bakancs) között. Vannak helyzetek, am ikor a cselekvésnek a legapróbb rész­letekig rögzültnek kell lennie. A gép kapitányának felszállás előtt szigorúan az előírások szerint kell ellenőriznie m indent, m ert kü­lönben esetleg kevés üzemanyaggal száll fel.

Máskor viszont rugalmasságra van szükség. Kijelöltük a célt. Van­nak ugyan bizonyos irányvonalak vagy megszorítások (nem lehet túllépni a költségkeretet, semmi nem lehet törvénytelen), de a cse­lekvő személy szabad kezet kap, tehát legjobb belátása szerint érhe­ti el a célt. Különböző helyzetekben különböző em berek a legkü­lönfélébb m ódokon ju tha tnak ugyanoda. Van, am ikor a rugalm as­ság nem terjedhet ki bárm ire, hiszen vannak bizonyos előírások, de azért adott esetben változtatni is lehet. A Ritz Carlton szállodalánc tulajdonosai például hoztak egy olyan rendelkezést, amely szerint ha egy vendéget kellemetlenség ér, akkor 2000 dolláros értékhatá­rig bármely alkalmazottnak fölhatalmazása van arra, hogy a leg­jobb belátása szerint kiköszörülje a csorbát.

Sokszor igen nehéz eldönteni, mi a helyes lépés. Minél szokványosat)-

ban lehet megoldani valamit, annál könnyebbé válik maga a cselek­vés. Másrészt viszont minél inkább eluralkodik a rutin, annál döcögő­sebben tudunk alkalmazkodni a változásokhoz és nehézségekhez.

Nincs abban semmi szégyen, ha a kitaposott ösvényen járunk . De azért azt se felejtsük el, hogy lehetünk rugalmasak is! Ha felbontják az úttestet, érdem es másfelé m enni.

ELLENŐRZÉS, FOLYAMATOS FIGYELEMH onnan tudjuk, hogy még jó irányba megyünk? A régi időkben a navigátorok időről időre felnéztek a csillagokra, hogy helyzetüket pontosan meg tudják határozni. Mai utódaik m űholdak jelzéseit használják, amelyek még azt is meg tudják m ondani, hogy egy ap­rócska csónak melyik pillanatban éppen hol van.

Cselekvéseinket többek között azért tervezzük meg szakaszaiban, hogy ellenőrizni tudjuk, mi történik. Azt csináljuk, am it valójában akartunk? Jelenleg ott tartunk, ahol elgondolásunk szerint tarta­nunk kell? A kijelölt tervet valósítjuk meg, vagy m ár egy másikat?

H a hiábavalónak tűnik az az erőfeszítésünk, hogy több em bert csá­bítsunk az étterem be, még kem ényebben próbálkozzunk ugyanab­ban az irányban, vagy valami mást kíséreljünk meg? Ez m indig igen nehéz kérdés, m ert az eredm ények általában nem jö n n ek olyan gyorsan, m int ahogy azt reméltük. Lehet, hogy az étterem fokozato­san egyre ism ertebb és ism ertebb lesz, csak éppen még nem lépte át azt a küszöböt, amitől kezdve m ár m indenki ott akar villogni.

A cselekvési terv a jövőre szól. A leírás csak a m últról ad képet. A jövőben nem lehetünk biztosak, az m indig kockázatos. Lehet, hogy a dolgok nem a várt m ódon alakulnak, még akár előre nem látott csapások is bekövetkezhetnek.

Figyelnünk kell, hogy mennyi pénz megy el egy kutatási projektre.

MEG

A kutatási projektek szinte soha nem kapnak elég anyagi tám o­gatást. Ez azért van, m ert amihez még nem fogtunk hozzá, az min­dig könnyebbnek látszik, meg azért, m ert azok, akik támogatási pénzt pályáznak meg, a beleegyező fejbólintás rem ényében a szük­ségesnél kisebb összeget kérnek. A rra is érdem es odafigyelnünk, hogy az építési vállalkozó, aki a megbízás elnyerésének reményében esetleg alábecsülte a költségeket, m iként bánik a pénzünkkel. Az em ber egy bizonyos pon ton arra kényszerülhet, hogy felfüggessze a kutatási projektet, módosítsa az építkezés m enetét, vagy felm ond­jo n az építési vállalkozónak. A m unka folyamatos szemmel tartása nélkül soha nem tudnánk, m ikor kell ezt m egtennünk.

VISSZAVONULÁSLehet, hogy a dolgok nem az elképzelt m ódon alakulnak. Talán túl­ságosan derűlátóak voltunk, esetleg megváltoztak a körülmények. Versenytársaink netalántán túlságosan is vehem ensen reagáltak, vagy egyszerűen csak rosszul csináltunk valamit.

Most akkor megállunk, és újra átgondolunk m indent? Vagy erre a lehetőségre is felkészültünk? Megterveztük a visszavonulási útvona­lat is? A kifejezés eredete a katonai stratégia egyik fontos eleme. Ha nem sikerül a támadás, hova tudunk visszavonulni? Védekezéskor ez ugyanúgy érvényes lehet. Hova tudunk visszavonulni, ha az első védelmi vonal összeomlik?

H a rögtön észbe kapunk, am ikor a dolgok kezdenek rosszra fordul­ni, és azonnal úgy döntünk, hogy gyorsan kitalálunk valami mást - nos, még ilyenkor is jó , ha van valamilyen stratégiánk a visszavo­nulásra; végül is nem kel! feltétlenül használnunk. Persze lehet, hogy nagy hirtelen eszünkbe ju t valami olyan stratégia, amely jo b ­ban alkalmazható a megváltozott körülmények között, de mégis­csak m egnyugtató az a tudat, hogy ha nem sikerül valami jo bba t ki­találni, még m indig o tt van egy használható visszavonulási taktikánk.

A kockázat kezelésére legkevesebb három m ód kínálkozik:

1. Igyekszünk mérsékelni a kockázatot (tervezéssel, védekező intéz­kedésekkel).

2. Ellensúlyozzuk valahogy, ha a dolgok balul ü tnek ki.3. Megtervezzük a visszavonulást.

A visszavonulás gondolata eleve védekező, ha nincs jobb stratégiát su­gall. Nem szükségképpen kell annak lennie. Az új stratégia is lehet tám adó alapállású. Ha a piac elm ozdult egy bizonyos irányba, ak­kor célozzuk meg ezt a megváltozott piacot. Olyan stratégiák terve­zését je len ti ez, amelyek bármilyen körülmények között alkalmazha­tóak (nem vesztő stratégiák). Nem azt akarom m ondani, hogy m indezt könnyű megcsinálni, m ert nem az. De m iért ne határoz­hatnánk el, hogy így próbálunk gondolkodni?

H a a recesszió idején az em berek nem építenek új házakat, akkor bizonyára majd a régi házakat fogják felújítani. Tehát hozzunk lét­re egy olyan részleget, amely a felújításra szakosodik. Ha az em be­rek nem idehaza nyaralnak, akkor bizonyára külföldön, tehát tör­jü n k be erre a területre. Ha az em berek nem vásárolnak napilapo­kat, m ert jó l elvannak a képeslapokkal és a televízióval is, akkor forduljunk erőteljesen ebbe az irányba!

Az emberek

M eglehetősen nyilvánvaló, hogy az em berek sokkal inkább a gon­dolkodás cselekvési vonulatának, mintsem tisztán magának a gon­dolkodásnak az állandó szereplői. Sok gondolkodó elméleti, pél­dául matematikai kutatásokat folytat. A m atem atikában az em ber nem számít, a cselekvésben nagyon is

MEG

A CoRT-program TEV-eszköze a figyelmet az adott helyzetben érin­tett többi em berre irányítja. A vörös sapka azt teszi lehetővé, hogy az em berek kifejezzék érzéseiket.

A legtöbb cselekvés nagyon sok em bert érint.

ELFOGADÁSElőször is ott vannak azok, akik eldöntik, hogy egy ötletet vagy ja ­vaslatot a maguk értékrendje, meggyőződése és iogi-lufija alapján el­fogadhatónak minősítenek-e.

A logi-lufi az érzéseknek, a világról alkotott benyomásoknak és a sa­já tos érdeklődési körnek az a rendszere, amelyen belül valaki töké­letesen logikusan cselekszik (lásd Practical Thinking* [Gyakorlatias

gondolkodás] című könyvemet).

Nos, tehát a döntéshozók. Célszerű személyesen beszélni velük. An­nak nem sok értelm e szokott lenni, hogy az em ber szép akkurátu­sán elmagyarázza, m iért is olyan nagyszerű az ötlet. Fontos, hogy az ötletet az ő fenntartásaikon és törekvéseiken keresztül láttassuk. Még az sem árt, ha tanácsot kérünk tőlük, hadd érezzék úgy, hogy szinte szerzőtársai az ötletnek. Azt fölösleges is m ondani, hogy az én mennyire fontos az ilyen kérdésekben. A főnökök kényesek ha­táskörük tiszteletben tartására.

Egy brüsszeli ismerősöm mesélte, hetekig kilincselt azért, hogy összeállíthasson egy számítógépes kézikönyvet a vállalati osztálya számára. Sehogy sem sikerült megszereznie az engedélyt, m ert kézi­könyvet csak maga a számítógépes osztály állíthatott össze. Aztán eg)- reggel arra ébredt, hogy ne kézikönyv, hanem segédkönyv le­gyen a kiadvány neve. Simán átm ent a dolog.

* Practical Thinking, Penguin Books, 1977

A rózsaszín papucs cselekvési m ódnak itt bizony komoly jelentősége van. Az em berek olyanok, amilyenek. Semmi értelm e azon tipród- ni, hogy igazán lehetnének másmilyenek, m int amik. Édeskevés esé­lyünk van arra, hogy panaszkodásunk majd csak megváltoztatja őket.

A jó ügynök nem akarja megváltoztatni az em bereket, megtanul bánni velük. Nem rohan be az irodába siránkozva, hogy milyen os­tobák is a földi halandók. Ha olyan ostobák, akkor csak annál könnyebb bárm it eladni nekik!

A kreatív em berek többnyire ötletük újszerűségét emelik ki. A krea­tív em ber számára ez valóban nagyon fontos, csakhogy annak, aki­nek felelősséget kell vállalnia valamely új ötlet bevezetéséért, az új­szerűség csak fokozott kockázatot jelen t. Sokkal célravezetőbb, ha nem hangsúlyozzuk túl az újszerűséget, és inkább az ötletből szár­mazó előnyökre hívjuk fel a figyelmet. A legtöbb cégnél egyébként az átvett, tehát a valahol valaki más által m ár sikeresen bevezetett ötleteket sokkal könnyebben fogadják el, m int a vadonatújakat.

MOTIVÁCIÓSzükségünk van olyan emberekre, akik segítenek nekünk megvaló­sítani az ötletet, vagy éppenséggel helyettünk valósítják meg azt. Mi­ért éreznének erre késztetést? Miért tennék ki magukat egy csomó nyűgnek valami számukra közömbös újszerű dolog miatt, amikor milyen szépen elvannak a jó l beváltakkal?

A motivált em ber igen nehezen tudja csak m egérteni, hogy a töb­biek m iért nem éppoly lelkesek, m int ő. A legtöbb em bert a dol­gok szokásos m enete derűs nyugalommal tölti el. H át akkor meg m iért kellene változtatni? A változás zűrzavart és kockázatot jelent. Az új dolog kim enetele kétséges - a zűrzavar viszont nem kétséges.

Azt senki nem kívánja föltételezni, hogy ilyenkor m indenki csak

MEG

nagy m ohón azt kérdezi: „Na és nekem ebből mi hasznom lesz?” Ha általában nem is szoktak ténylegesen m inket megvesztegetni, a mélyben feltétlenül ott lappang a kísértés.

Néhány em ber ösztönösen fogékony az új ötletekre és a változásra. Változás nélkül halálra unják magukat. Az szintén elérhető, hogy a változás izgalma a többi em berre is átragadjon. Ugyanakkor ügyel­ni kell a zűrzavar lehető mérséklésére is.

Elvileg igaz, hogy egy igazán rem ek ötletnek minél több em bert kel­lene megnyerni. Csakhogy ezt sokkal könnyebb m ondani, m int m egtenni. Amikor viszont beindul a szekér, az em berek léleksza­kadva igyekeznek felugrálni rá. Most m ár persze nem akarnak lema­radni!

Próbáljuk hát megtalálni azokat, akik tényleg lelkesek. Építsünk ki belőlük egy jó kis csapatot, aztán reménykedjünk, hogy egyszer csak valóban magukkal ragadják a többieket.

AKADÁLYOKAz em berek akadályozhatnak is bennünket. Hatalmi pozícióban ücsörgő potentátok meggátolhatják vagy késleltethetik az ötlet meg­valósulását. A ranglétrán lejjebb állók esetleg agyondicsérik ugyan, de aztán szép csendben végignézik a kimúlását. Az ötlet ellenzői m inden szinten lehetnek aktívak és passzívak. A tétlen ellendrukke­rek sokkal rosszabbak. Azzal, aki nyíltan ellenzi az ötletet, szembe lehet nézni, lehet vele vitatkozni. Időnként amúgy is érdem es állást változtatni. A tétlen szembenállást időnként nem is lehet észreven­ni - csak éppen az ötlet egyszerűen nem működik. Ilyenkor szinte lehetetlen kimutatni, hogy az ötlet m iért és melyik ponton nem m ű­ködik. Ennek kivédésére célszerű lehet m inden szinten kijelölni azt az em bert, aki felelős az ötlet hatékony alkalmazásáért.

ÖSZTÖNZŐK ÉS ELVÁRÁSOKNéhány cég megjutalmazza azokat a munkatársakat, akik alkotó ja ­vaslatokat tesznek. Ez jó dolog, m ert az ösztönzők általában bevál­nak. L ehet azonban alkotásgátló hatásuk is. Azok az em berek, akik úgy érzik, hogy soha nem lesznek képesek ju ta lm at érdem lő ötletek kigondolására, eleve nem is próbálkoznak.

A kutatások kim utatták, hogy a legjobb ösztönző nem a pénz, nem is a több szabadság, hanem az elismerés. Az em berek arra törek­szenek, hogy észrevegyék őket - a munkatársaik, a vezetés, az egész vállalat. A kitüntető figyelemnek tehát bámulatosan serkentő hatá­sa van.

Az elvárás egészen más, m int az ösztönző. Az em berek bármely cég­nél kitűnően alkalmazkodnak az íratlan játékszabályokhoz. Az okos diák ham ar megtanulja, hogyan felelhet meg a tanár igényeinek, hogyan írhatja meg jelesre a dolgozatokat, és hogyan puskázhat, ha úgy hozza a szükség. Mindezt azért tudja m egtenni, m ert gyorsan át­látta, mik a játékszabályok, és ennek megfelelően tudja játszani a játékot. A felnőttek világában ugyanez a helyzet. Azok lesznek a leg­jobbak, akik ham ar kiismerik a játékszabályokat. Milyen m agatar­tásformákat jutalmaznak? Milyeneket büntetnek? Milyeneket fogad­nak el semlegesnek?

Az intézm ényeken belül az effajta játékszabályokat „kultúrának” ne­vezik. Ezt a kultúrát olykor a vezetés határozza meg. Egy új, dina­mikus vezető valóban meg tudja változtatni egy vállalat m unkakul­túráját. Máskor ez hosszú évek alatt épül ki. Egy kevésbé dinam i­kus vezető m egpróbálhatja átalakítani ezt a kultúrát, de m inden erőfeszítése dacára az eredm ény nem lesz több kozmetikai beavat­kozásnál.

A játékszabályok megfelelő olvasata tehát: kultúra. A kultúráé pe­dig: elvárások. Az elvárások valóban roppant hatásosak. Az em be­

MEG

reket a kívánalmak hajtják előre. Akkor illeszkedünk b e jó l környe- zetünbe, ha megfelelünk e környezet várakozásainak. Japánban a legtöbb m agatartásform át az effajta elvárások határozzák meg.

Az elvárások hatékonyabbak, m int az ösztönzők. Ha azt várják el tő­lünk, hogy legyünk kreatívak, akkor m inden lehetséges alkalmat m egragadunk, hogy kreatívak legyünk. M indenki azon lesz, hogy megfeleljen ennek az elvárásnak. Ezért van az, hogy a H at Sapka­m ódszer zöld sapkája olyannyira hatékony. Amikor a zöld sapkát vi­seljük, akkor az adott megbeszélés m inden részvevőjétől kreativitást várnak el. Ha csak ném án ücsörgők, miközben m indenki más ke- zét-lábát töri, csak hogy valami alkotó gondolatra jusson, akkor bi­zonyosan ütődöttnek fognak nézni. Bizony más ez, m int ha megéri kreatívnak lenni! Ha megéri, m ert megjutalmaznak érte, akkor ez nyilván valami olyan plusz dolog, amit nem kötelező m egtenni. Az elvárás azt je len ti, hogy távolról sem valami többletről van szó. Kreatívnak kell lenni...

HATÉKONYSÁGNémelyik em ber hatékony, némelyik meg nem az. A hatékonyság ritka adomány. Olyan sajátosság ez, amelyet ritkán veszünk észre, és nem is fordítunk rá kellő figyelmet. Pedig a cselekvés szempontjá­ból nincs ennél fontosabb.

A hatékony em berek önállóak, nem késlekednek, teszik a dolgukat. A kevésbé hatékony em berek folytonosan bátorítást igényelnek, utasítást kérnek, mindegyre ürügyet keresnek arra, hogy m iért nem csinálnak meg valamit. A hatékony em berek szinte észre sem veszik az akadályokat. Átlépnek rajtuk.

Tapasztalatom szerint a hatékonyságot nem az szabja meg, hogy ki milyen rendű-rangú. A hatékonyság nem intelligencia kérdése. Ta­lán még csak nem is személyiség kérdése. Úgy tűnik inkább, hogy önm agunkkal szemben támasztott elvárásásaink egyfajta sajátos

rendszere. Ha az em ber úgy dönt, hogy megtesz valamit, akkor meg is cselekszi.

Ha mások segítségére is szükségünk van ahhoz, hogy a MEG szakasz feladatait végrehajtsuk, akkor érdem es hatékony em bereket keresni ehhez.

CSAPATBAN KÖNNYEBBEgyedül dolgozni rendkívül lehangoló, főleg akkor, ha az em ber va­lami szokatlant és újszerűt akar megvalósítani. A legtöbb em ber csapatban szeret dolgozni. Van kivel megbeszélni a dolgokat. Ha nehezedik a helyzet, kölcsönösen segíthetjük egymást, kicserélhet­jü k gondolatainkat. Az egyedül próbálkozókra a csapat sokszor ügyet sem vet. Az em bereket azonban meg lehet kérni arra, hogy csatlakozzanak a csapathoz, és támogassák a változást.

A csapat sokszor kifejezetten valamilyen m eghatározott cél meg­valósítására szerveződik. Ez igen előnyös. Lehet, hogy a csapat tag­jainak más tennivalói vagy megbízatásai is vannak, de az ado tt csa­patnak egyetlen, közös célja van. A sikerek és a kudarcok közös át­élése, az összetartozás és a közös felelősség tudata jóval eredm énye­sebb m unkát tesz lehetővé, m int ha különálló em berek végeznék ugyanazt a tevékenységet.

„Meddig jutottunk ? ”

„Elértünk vajon bármit is?”

„Mik a tervek?”

„Mi a következő tennivaló?”

Sok előnye van tehát, ha egy csapat speciális feladatra szerveződik. Azonban hátrányai is vannak. Akik nem tagjai a csapatnak, úgy

MEG

érezhetik, hogy többé semmi közük ehhez a speciális feladathoz. Birkózzon csak meg vele a csapat! így aztán a csapat önszántán kí­vül elkülönülhet, és elszigetelődik.

Azt például, hogy kifejezetten alkotó célra felállítunk egy csoportot, a többiek esetleg úgy értelm ezhetik, hogy nekik most már nem kell kreatívan gondolkodniuk, vagy hogy erre ők bizonyára nem is képe­sek, esetleg: valakik most m ár gondosan ellátják az alkotó feladat­kört.

Mindezen okok m iatt bárm ely speciális csoportnak szoros kapcso­latban kell m aradnia m indenki mással.

A politikában közismert m ódja a semmittevés álcázásának, hogy különféle speciális bizottságokat állítanak fel. Aztán bármilyen kér­désre azt lehet válaszolni: Kérem szépen, a bizottság elmélyülten foglalkozik az üggyel. Voltaképpen tényleg történik valami. A dolog­ról meg lassacskán m indenki elfeledkezik. Végül aztán különösebb beharangozás nélkül közzéteszik a bizottság jelentését, és persze nem változik semmi. Nem árt tudni, hogy a speciális munkacso­portokat sokszor ilyen színben látják az emberek.

SZAKÉRTŐKA szakértőkről anélkül is tudjuk, mennyire fontosak a számunkra, hogy am atőr agysebészekről faragnánk vicceket.

Ami a tudást illeti, a szakértő olyan valaki, aki azt a feladatot tűzi ma­ga elé, hogy egy adott tudományos terület ismeretanyagát összegyűjtse és rendszerezze. Ezt az ismeretanyagot részben saját személyes tapasz­talából, részben más kutatók munkáiból meríti. A szakértő mások ku­tatásait is segítheti azzal, hogy tanácsot ad, milyen információt hon­nan célszerű megszerezni. Az ő javaslatai nélkül roppant nehéz volna eligazodni, noha a számítógépes hálózatokkal ma már bárki sokszoro­san több információhoz ju that, m int valaha.

Szakértőkhöz tehát azért fordulunk, hogy ism eretet szerezzünk, vagy arról nyerjünk inform ációt, hogy az adott ism eretet hol kaphatjuk meg.

A szakértők megtanulták, hogyan tegyék fel a fontos kérdéseket. Kérdezni tudatlanságunk m iatt kérdezünk, de ha igazán tudatlanok vagyunk, akkor kérdezni sem tudunk.

Ami a cselekvést illeti, a szakértő olyan valaki, aki oly m értékben csak a lényegi folyamatokra összpontosít, hogy m inden felesleges sallangtól megszabadul. A kezdő igen körülm ényes m ódon lát hoz­zá a feladathoz, a szakértő sokkal lényegretörőbben. A kezdő, ha C- be akar ju tn i, A-ból előbb B-be megy. A szakértő A-ból közvetlenül C-be.

És mi a helyzet az ítéletalkotással?

Ez m ár sokkal nehezebb kérdés. A szakértő értékítélete a m últon alapszik, arra alapozza ítéletét, hogy mi van, nem pedig arra, hogy mi lehet. Ha irányadó véleményt akarunk hallani, m egkérdezünk egy szakértőt. O azonban nem teheti kockára a szakmai hírnevét. Tehát óvatos. Jobb azt m ondani, hogy valamit nem lehet megcsinálni, m int azt, hogy meg lehet, és aztán vállalni a felelősséget egy esetleges kudarcért. A szakértők a m últ őrei, és az em berek ezt is várják el tőlük.

Persze, a szakértők között is van ilyen is, meg olyan is. Vannak olyan szakértők, akik megőrizték nyitott szellemüket. Inkább lehetősége­ket tárnak fel, mintsem langyos bizonyosságok között vegetálnak. Ok olyan szakértők, akik nem csak tudós elmék, de bölcsek is.

A kom puterekbe táplált nagy tudom ányú rendszerek olyan össze­te tt m ódon tudnak megítélni bonyolult kérdéseket, m int a sok-sok éves tapasztalattal rendelkező szakértők. A kom puter im m ár felve-

MEG

s z í a versenyt a szakértőkkel. Az effajta program ok mások, m in t az agyműködést imitáló számítógépes hálózatok, amelyek szakértel­m ükre saját tapasztalatuk révén tesznek szert (megfelelő trenírozás után).

Szakértők egykoron azt m ondták, hogy ahhoz, hogy egy rakétát a H oldra lehessen ju tta tn i, annak a rakétának egymillió tonnát kell nyomnia. Szakértők egykoron azt számították ki, hogy kom puterek­ből a teljes világpiaci kereslet mindösszesen nyolc darab lesz. Szak­értők egykoron kijelentették, hogy a telefon nem más, m int gyerme­tegjátékszer. A példákat még lehetne sorolni.

Az efféle példák azt illusztrálják, hogy a szakértők abban mesterek, ami eddig volt, nem pedig abban, ami lehet. M agatartásformáink túlnyomó többségét valóban annak kell m eghatároznia, ami eddig volt. M agatartásformáink egy töredékének kell figyelembe vennie csak az esetleges terem tő lehetőségeket. Lehet, hogy egy utazás sok száz kilom éteren átvezet. Ha változtatunk az útvonalon, lehet, hogy csak néhány m étert nyerünk, de az is lehet, hogy ez a változás lét- fontosságú. A terem tő változás tehát létfontosságú! Soha ne felejt­sük el azonban, hogy azt a sok száz kilom éteres u ta t a m últbeli ta­pasztalatok teszik lehetővé!

Mint ahogy tehát m inden tényező esetén, amely jelen tős részben az előrehaladást szolgálja, de alkalm anként visszahúz, itt is a megfele­lő egyensúly kérdése az egész. Használjuk a dolgot a jó oldalai mi­att, de legyünk tudatában az esetleges veszélyeknek. A tűz épülete­ket pusztíthat el, de főzni tűzön főzünk. Késsel em bert lehet ölni, de a kenyeret késsel szeljük. A túl sok só tönkreteszi az ételt, de azért meg kell sózzuk. A szakértők tehát borzasztóan fontosak, de azért még ne vessünk el egy ötletet azzal, hogy a szakértőnek nem tetszik. De azt se felejtsük el, hogy a szakértőnek talán mégis igaza van. A perpetuum m obilét még m indig nem találta fel senki.

Energia

A cselekvéshez energia szükséges. Lehet, hogy a cselekvés terve iga­zán pom pás. Talán még a motivációval is m inden a legnagyobb rendben van, de honnan vesszük az energiát?

A hatékonyság m ellett az energia is azon m egfoghatatlan dolgok közé tartozik, amelyeket nem lehet tesztelni vagy m érni, így aztán nem is törődünk vele, m ert a tudom ány úgy döntött, hogy az, ami nem m érhető, m ár nem is számít.

Az em ber felszáll a vonatra, kényelmesen elhelyezkedik és olvasni kezd. Ahhoz, hogy eljusson választott céljához, m ár nem kell ten­nie semmit. Az energiát a vonat adja. Ha kocsiba ül, az autó veze­tése és irányítása m ár tőle is elvesz ném i energiát. Ha biciklire száll, az utazás még több erőkifejtést igényel: meg kell találnia a megfe­lelő utat, irányítania kell a biciklit, taposnia kell a pedált. Ha aztán gyalog megy, az összes energiáról neki kell gondoskodnia.

A cselekvéssel bekapcsolódhatunk egy olyan rendszerbe, amely az összes szükséges energiát biztosítja. Ha hirdetést adunk fel az újság­ban, akkor a terjesztéshez szükséges összes erőforrást az újság szoká­sos mechanizmusa szolgáltatja. Összehasonlíthatatlanul könnyebb így, m intha m indenkit egyenként, szóban kellene tájékoztatni.

A cselekvés megtervezésével többek közt az a célunk, hogy olyan rendszerekbe kapcsolódjunk be, amelyek biztosítani tudják a cse­lekvéshez szükséges energiát. Ha sehogy sem sikerül valamivel köz­vetlenül, egyszerűen boldogulnunk, akkor fölm erülhet bennünk, hogy a mások energiáját használjuk fel célunk eléréséhez. Esetleg em bereket bérelünk föl, hogy történjen m ár valami.

MEG

MEGSOKSZOROZÁSNekem magamnak ennyi energiám van, nincs több. Mégis, hogyan tehetnék szert egy kicsit többre?

A Tactics* (Munkamódszeréi) című könyvemben megszólaló sikeres Vállalkozók jobbára nem egyedül, hanem társsal dolgoztak. A pénz­ügyi és adminisztratív tennivalókat leginkább a társ intézte, míg ma­ga a vállalkozó egyre újabb és újabb ötleteken törte a fejét. Az ener­gia megsokszorozásának igen hatásos módja, ha társsal dolgozunk.

Magasabb szinten az energia megsokszorozásának gyakorta hasz­nált eszköze a stratégiai szövetség. Miért ne egyesítenénk erőinket egy olyan szervezettel, amely az adott területen sok energiával ren­delkezik?

Az energia megsokszorozásának egy másik lehetséges m ódja a koo­peráció. M iután a jap án élelmiszer-beszállítók úgy döntöttek, hogy az üzleteket egymással együttműködve fogják ellátni, szállítási költ­ségeik 80 százalékkal m érséklődtek. A korábbi gyakorlattal szem­ben, am ikor is m inden egyes cég a saját, félig se rakott furgonjá­val látta el a boltokat, im m ár egyetlen, csurig töm ött furgon já rta az üzleteket. D ániában a képeslapok kiadói közös terjesztői háló­zatot hoztak létre, amely egymással rivalizáló lapjaik mindegyikét terjeszti.

A nyugati nagyvállalatok a beszállítókat úgy kényszerítik a költségek csökkentésére, hogy egymással versenyeztetik őket. Egyszerűen köz­ük velük, hogy csak attól a beszállítótól fognak vásárolni, amelyik a legalacsonyabb árat kínálja. A jap án vállalatok ezt m ásként csinál­ják. Felkeresik a velük régóta hosszú távú együttm űködésben dolgo­zó beszállítóikat, és tájékoztatják őket arról, hogy az árak csökken-

* Tactics: The Art and Science of Success, H arperC ollins, 1981

tésére volna szükség, aztán elküldik hozzájuk a saját embereiket, hogy segítsenek a beszállítóknak az árak csökkentésében.

A verseny és az együttműködés nem egymást kizáró dolgok, m int ahogy azt nagyon sok em ber gondolja. Tegyük fel, hogy van egy ré­giségkereskedésünk, aztán egy napon váratlanul egy másik régiség- kereskedés is nyílik, közvetlenül m ellettünk. Néhány régi vevőnk bi­zony átpártol az új bolthoz. Ez kétségkívül verseny. Mit tegyünk? Valószínűleg az a legjobb, ha felkeresünk egy harm adik kereskedőt, és őt is odacsábítjuk az utcába. Hogy miért? Mert így m ár egy egész régiségpiac lesz ott. Az em berek tudni fogják, hogy abban az utcá­ban számos régiségkereskedést találhatnak. így aztán sok vevő jön be az utcánkba, és m indhárm an jó l já runk . Persze azért még válto­zatlanul versenytársak leszünk.

A tárgyalásokról általában azt tartják, hogy ott ellenfelek ülnek egy­mással szemben. Kemény viták zajlanak. Bizonyos pontokon azon­ban a felek érdekei kétségkívül párhuzamosak. Ha nő a term elé­kenység, az eladási árat csökkenteni lehet, és bővülnek a piaci lehe­tőségek. Ez biztosítani fogja a vállalat jövőjét, és bérem elésre is le­hetőséget ad.

A bíróságon elvben m indkét fél az igazságot keresi, ez érvelésük célja. Valójában álláspontjukat fejtik ki, igazukat bizonygatják. Mindkét fél nyerni akar. Ha az egyik fél valami olyasmire bukkan, ami a másik fél igazát támasztaná alá, akkor arról mélyen hallgat. Ez azokban az országokban nem szokott előfordulni, ahol a jo g ­rendszer inkább feltáró, m int ütköztető jellegű.

A gondolkodás MEG szakaszának tehát igen fontos része: végig kell gondolni, hogy honnan vesszük az energiát. Az energiához nem elegendőek az adottságok. Azokat ki is kell használni.

MEG

Tervezés

Ebben a könyvben igen sokszor em lítettem már, hogy a gondolko­dási folyamat egészének végső célja valamely terv létrehozása is le­het. A várostervező a kért tervet szeretné letenni az asztalra. A sza­kács az új étel tervét szeretné összeállítani. A túraszervező a tú ra ter­vét kívánja elkészíteni. A pénzügyi támogatásokat m egterem tő bi­zottság részletes tervet kíván megfogalmazni. M inden ilyen esetben maga a terv a kívánt végeredmény.

Máskor a cselekvési terv az adott gondolkodási folyamat befejező része. M iként tudjuk hasznosítani ezt a problém am egoldást? Mi­ként tudjuk továbbvinni ezt az elgondolást? Miként tudjuk megvaló­sítani ezt az elképzelést? Itt a terv a gondolkodás MEG szakaszának a része.

A cselekvés általában egyszerűnek látszik. Majd szépen sorra vesszük az egyik dolgot a másik után. M inden egyes ponton tudni fogjuk, hogyan is lépjünk tovább.

Sokszor, sok vonatkozásban tapasztaltam már, hogy ha szabatosan megfogalmazzuk célunkat, és tudatosan tesszük azt, ami egyébként oly magától érte tődőnek és könnyűnek látszik, akkor sokkal messzebbre ju thatunk . Korábban utaltam m ár rá, hogy azok az em­berek, akik egyébként olyan nagyra voltak az ítélőképességükkel, mennyivel jo b b és pontosabb eredm ényt értek el akkor, am ikor tu­datosan és szabályszerűen használták a sárga és a fekete sapkát. Sok alkotó szellemű em ber elmesélte nekem, hogy akkor tám adnak a legnagyszerűbb ötleteik, am ikor tudatosan, lépésről lépésre alkal­mazzák az oldalirányú gondolkodási módszereket.

A cselekvési terv pontos kijelölése bizony hasznos dolog. A befek­tetők ezért m indig arra kérik a vállalkozókat, üzleti terveiket nagy

pontossággal határozzák meg. Nagyon nagy különbség, hogy vala­mi ott fekszik az em ber előtt az asztalon, vagy az a valami egyelőre csak a fejében motoszkál. Az em ber ilyenkor kénytelen odafigyelni a logikai hézagokra. Kénytelen döntéseket hozni, számításokat vé­gezni, felbecsülni a különféle eshetőségeket.

O t-tizenkét éves gyerekek kreatív gondolkodási készségének fejlesz­tésére igen alkalmas módszer, ha m egkérjük őket, rajzoljanak vala­mit. Hogy m érnél meg egy elefántot? Hogy idom ítanál be egy ku­tyát? Hogy építenél gyorsabban házat? E módszer valamilyen szük­séglettel szembesíti a gyereket, és rajzaikban valamilyen megoldást vár el tőlük (lásd Children Solve Problems* [A gyerekek megoldják a problé­mákat] című könyvemet).

Pontosan, lépésről lépésre határozzuk meg hát a cselekvési tervet. Mérjük fel, melyek a használhatónak tűnő rutinm egoldások, és me­lyek a bizonytalan pontok vagy ha tényezők. Jelöljük ki a részcélo­kat. Határozzuk meg az egyes szakaszokat. Mit szeretnénk elérni ezekben? Döntsük el, hogy az egyes részeredm ényeket m ikor és ho­gyan ellenőrizzük. Dolgozzunk ki más lehetséges stratégiákat, sőt tervezzük meg a visszavonulás útvonalát is.

Az em berek nem szeretnek tervet készíteni, mert attól tartanak, hogy akkor ez egyúttal korlátozza is őket. Ez nem szükségszerű. Maga a terv soha nem korlátozó, hanem a használatának mikéntje - igen, az m ár lehet korlátozó. Ismét azon helyzetek egyikéhez értünk, amely­ben javarészt előremutató lehetőségek vannak, de van néhány veszély is. Legyünk tudatában az esetleges kockázatnak, de használjuk a dol­got a jó oldalai miatt. Tehát készítsünk tervet, s változtassuk meg, ha úgy kívánja a helyzet. Térjünk el tőle, ha jó okunk van rá, és ha az tűnik helyesnek, vessük el az eredeti tervet, és készítsünk jobbat.

* Children Solve Problems, Penguin Books, 1972

MEG

A gondolkodás MEG szakaszának összegzése

A gondolkodás és a cselekvés nem két különálló dolog. A gondol­kodásnak a cselekvésben kell folytatódnia, eredm ényét a valóságos világban kell alkalmaznunk. Nem elég elgondolni egy problém a megoldását, annak is a végére kell já rn i, hogy a m egoldást m iként fogjuk majd alkalmazni a gyakorlatban.

A gondolkodás MEG szakaszában az a célunk, hogy átvegyük a KI szakasz eredményét, és elgondolkozzunk azon, m iként tudjuk azt m unkára fogni. A MEG szakasz célja a cselekvés.

Szemügyre vesszük az alkalmazható m echanizm usokat és a szokásos eljárásokat. Szemügyre vesszük a bizonytalanságokat és a ha tényező­ket. Szemügyre vesszük tervezett cselekvésünk sok-sok em beri vonatko­zását. Szemügyre vesszük a szakértők szerepét. Végiggondoljuk, hon­nan nyerjük a cselekvési energiát. És tudatában vagyunk a cselekvé­si terv hasznának még akkor is, ha azt később megváltoztatjuk.

Való igaz, hogy a MEG szakasz olykor egyszerű és rövid, m ert a gon­dolkodás kitűzött célja az, hogy valamilyen inform ációt szerezzünk, valamit m egértsünk, vagy valamilyen döntést hozzunk.

Szokták m ondani, hogy gondolkodni anélkül is lehet, hogy az em­ber tenne azután valamit. Én szeretném ezt megfordítani. Gondol­kodni úgy érdemes, hogy abból cselekvés következzék - bár lehet­nek kivételek.

Szituációkódolás

Esetenként hasznunkra válhat, ha valamely egyszerű m ódon értékel­ni tudunk egy gondolkodási szituációt vagy egy gondolkodási igényt- akár m agunknak, akár mások számára.

„Ez ilyen típusú szituáció. ”

„Ilyen jellegű gondolkodásra van szükség. ”

„Hogyan jellemeznéd ezt a helyzetet?”

„Milyen gondolkodási menetre van szükségünk?”

Ebben a fejezetben a szituációk kódolásának egy igen egyszerű m ódját szeretném bem utatni. A kódolást m indenki saját helyzetér­tékelése, nem pedig valamiféle előírt osztályozási rend alapján vé­gezheti el.

A kódolással tehát azt tudjuk érzékeltetni, hogy mi m agunk milyen­nek látjuk az adott szituációt. H a valaki esetleg nem értene egyet helyzetértékelésünkkel, akkor érdem es megvizsgálni a véleménykü­lönbség okát és miértjét.

Megeshet, hogy m enet közben módosul a véleményünk az adott gondolkodási szituációról. Ilyenkor szükség lehet a kódolás átala­kítására is.

S z it u á c ió k ó d o l á s

Kódolás

A gondolkodásnak m ind az öt szakaszát (EL, AT, LE, KI, MEG) az 1-től 9-ig terjedő számok valamelyikével értékeljük.

Ez az osztályozás az adott szakaszban elvégzendő gondolkodás mennyiségére, nehézségi fokára vagy fontosságára utal.

H a például az a feladatunk, hogy m egadott számú variációs lehető­ség közül válasszunk, akkor a LE szakasz nem igényel különösebb erőfeszítést, m ert hiszen a lehetőségek adottak. A LE szakasz m inő­sítése tehát 1-es. Ugyanakkor a KI szakasszal jócskán meg kell dol­goznunk, így ez 9-est kap. A MEG szakasz feltehetően szintén sok m unkát igényel majd, ezért ennek értéke legyen 6-os. Az EL sza­kasszal nem lesz sok gondunk, mivel a gondolkodás célja világosan m eghatározott, az EL szakaszt tehát l-esre értékeljük. Az AT szakasz fontos, m ert fel kell kutatnunk azokat az információkat, amelyek se­gítségével majd választani tudunk a lehetőségek közül. Az AT sza­kasz ezért 8-as m inősítést kap.

A teljes szituáció kódja így: 18/196. Az első két számjegyet azért vá­lasztjuk el a következő három tól, hogy a számsort könnyebben ki lehessen m ondani: tizennyolc/százkilencvenhat.

Következő szituációnk m egítélésében bizonytalanok vagyunk. Az in­formáció ugyan adott, de nem tudjuk, mit tegyünk. Talán érzelme­ink is erősen befolyásolnak minket. A hangsúlyt itt leginkább az EL szakaszra tehetjük.

„Tudom egyáltalán, hogy mit szeretnék elérni? Gondolkodásomnak voltakép­

pen mi a célja? Hova szeretnék eljutni gondolkodásom, eredményeként,f

Az EL szakasz tehát 9-est kap. Az inform ációjává része a rendelke­

SZITUÁCIÓKÓDOLÁS

zésünkre áll, az ÁT szakaszt így 4-esre értékelhetjük. A LE szakasszal lesz ugyan dolgunk, de ha az EL szakasz után egyértelműen kiderül, hogy hova szeretnénk eljutni, akkor a LE szakasz nem lesz nehéz. Értékeljük hát ezt is 4-esre. A KI szakasz fontos lehet, főleg ha az ér­zelmi érintettséggel is számolunk, ez a szakasz ezért 6-ost kap. A MEG szakasszal várhatóan m ár nem lesz gondunk, ide az 1-es is elég lesz.

A végső kód tehát: 94/461 (kilencvennégy/négyhatvanegy).

Más alkalommal gondolkodásunk egyetlen célja valamilyen m egha­tározott inform áció megszerzése. Az EL szakasz világos, tehát ez 1-est kap. Mivel az ÁT szakasz rendkívül jelentős, 9-esre értékeljük. Fontos a LE szakasz is, m ert elképzelhető, hogy az inform áció meg­szerzésének több lehetséges m ódját is végig kell gondolnunk. A LE szakasz tehát 8-ast kap. Ha ezek közül az egyik egészen nyilvánvaló és egyszerű, akkor a KI szakasz könnyűnek ígérkezik. Közel sem biz­tos azonban, hogy ez így is lesz, és esetleg sok lehetőség közül kell választanunk. A KI szakasznak ezért az 5-ös tűnik megfelelőnek, A MEG szakasz viszonylag sima ügynek látszik, kapjon 4-est.

így összességében ez a szituáció kódja: 19/854 (tizenkilenc/nyolc- ötvennégy).

Egy másik helyzetben egyértelm űen valamilyen alkotó elgondolásra kell ju tnunk . Például találó cím et kell választanunk egy könyvhöz. A gondolkodás célja egészen egyértelmű, az EL szakasz tehát 1-est kap. Az inform ációs szakasz igen fontos, m ert meg kell tudnunk, m iről és kikhez szól a könyv, és hogy hol lehet értékesíteni. Azt sem árt tudni, hogy az adott tém akörben eddig milyen címen je len tek meg m ár könyvek. Az ÁT szakasz tehát valóban fontos, ezért 8-asra értékeljük. A m unka érdem i részét természetszerűleg az alkotó LE szakaszban kell elvégeznünk, így ez 9-est kap. Nehéz lesz a kiválasz­tási szakasz is. M iként dönthetjük majd el, hogy melyik cím lesz az

2 6 2 Sz it u á c ió k ó d o l á s

igazi? A KI szakaszt tehát szintén 8-asra minősítjük. A MEG szakasz könnyűnek ígérkezik, m ert ha m ár kiválasztottuk a címet, akkor azt egyszerűen csak használnunk kell. A MEG szakasz ezért 1-est kap.

Végeredményben ezt a kódot kapjuk: 18/981 (tizennyolc/kilenc- nyolcvanegy).

A kódolás folyamán 9-essel csak egy szakaszt értékeljünk, még ak­kor is, ha két szakasz is nagyon fontosnak tűnik. 9-est csak a legfon­

tosabb szakasz kapjon. A többi számjegyet annyiszor használjuk, ahányszor kedvünk tartja.

Természetesen a gondolkodás m inden szakasza fontos, és meges­het, hogy szívünk szerint mindegyiket magas „osztályzattal” értékel­nénk. Ez esetben viszont félreértenénk a kódolás célját. Az, hogy egy szakaszt alacsonyabbra értékelünk, még nem je len ti azt, hogy az a szakasz nem fontos. Mindössze annyit je len t, hogy az a gondolko­dási szakasz kevesebb m unkát igényel tőlünk, m int a többi. Tehát egymáshoz viszonyítjuk őket. Ha pontosan kijelölt feladatunk van, akkor az EL szakasszal nincs sok dolgunk. H a egyszerűen csak vá­lasztani akarunk, akkor a MEG szakasz igen könnyűvé válhat. Ha egy problém a m inden elem ét ismerjük, és m inden inform áció a rendelkezésünkre áll, akkor viszont az AT szakasz bizonyul egysze­rűnek. Ha m egadott lehetőségekkel dolgozunk, akkor a LE szakasz bizonyára nem okoz gondot. Ha pedig egy szituációt pontosan m eghatározunk a LE szakaszban, akkor a KI szakasz lesz valószínű­leg igen könnyű.

Ha tárgyalóasztalhoz ülünk, a cél feltehetően egyértelmű: „Olyan megoldásra szeretnénk ju tn i, amely m indkét fél számára elfogad­ható .” Az EL szakasz tehát egyszerű, ezért l-essel értékeljük.

Az információs szakaszban valószínűleg sok adatot és inform ációt kell átvizsgálnunk. Szükség lehet arra is, hogy kölcsönösen végig-

SZITUÁCIÓKÓDOLÁS------------------------------ ------------------------------------------------------gondoljuk, a másik fél vajon m iként látja a helyzetet, mihez kíván ragaszkodni, mik az aggályai. Ez a szakasz tehát igen fontosnak tű­nik. Az AT szakasz ezért 8-ast kap.

A LE szakasz kulcsfontosságú, m ert itt kell kidolgozni a tárgyalás ki­m enetelének lehetséges változatait. Biztosra vehető, hogy a LE sza­kasszal lesz a legtöbb dolgunk, ezért ez kapja a 9-est.

Nehéz előre m egm ondani, hogy a KI szakasz mennyi m unkát igé­nyel majd tőlünk. Ha a LE szakaszban kidolgozott lehetőségek egyi­ke kiem elkedően jó , akkor a választás bizonyára nem lesz nehéz. De ha nincs egy ilyen feltűnően jó tervezet, akkor a kiválasztással sok gondunk lesz. A KI szakasz tehát 8-ast kap.

A gondolkodás kívánatos végeredménye term észetesen maga a köl­csönösen elfogadható megállapodás. Ugyanakkor azon is érdem es elgondolkodni, hogy e m egállapodást m iként ültetjük majd át a gyakorlatba. A MEG szakaszt ezért 5-ösre értékeljük.

Mindezek alapján a végső kód: 18/985 (tizennyolc/kilencnyolc- vanöt).

H a egy problém át szeretnénk megoldani, akkor bizonyára némi időt kell szentelnünk arra, hogy meghatározzuk, majd esetleg újra m eghatározzuk az adott problém át. Az EL szakasz ezért semmikép­pen nem magától értetődő, és 6-ost érdem el. Ez különösen akkor van így, ha az adott problém a m ár régóta m egoldatlan.

H a a problém a m ár régóta m egoldatlan, akkor talán az inform á­ciónak is birtokában vagyunk, az ÁT szakasz ezért szintén kaphat6-ost.

Megoldási javaslatokat a LE szakaszban fogalmazunk meg, tehát a 9-est ez a szakasz kapja.

SZITUÁCIÓKÓDOLÁS

A KI szakasz egyszerű lehet, ha a LE szakaszban rábukkantunk a megoldásra. De még abban az esetben is egyszerű, ha nem talál­tunk rá a megoldásra, m ert ekkor az összes felm erült lehetőséget elvetjük. A KI szakasz ezért 5-ös m inősítést kap.

A megoldás alkalmazásának m ikéntjét alaposan át kell gondol­nunk, így a MEG szakaszt 7-esre értékeljük.

A végső kód tehát: 66/957 (hatvanhat/kilencötvenhét).

Ilyen legyen

A kódolás nemcsak arra jó , hogy le tudjunk írni vele egy helyzetet, hanem arra is, hogy jelezzük, az adott helyzetnek szerintünk milyen­nek kellene lennie.

Amikor azzal bíznak meg minket, hogy oldjunk meg egy problé­mát, akkor vélhetőleg a problém a m eghatározását is elénk tárják. Ez azt jelentheti, hogy az EL szakasz könnyű, nem ér többet 1-esnél. R ádöbbenhetünk azonban, hogy mégsem tudunk eleget a problé­máról, ezért ismét és újra meg kívánjuk azt határozni, sőt esetleg még összetevőire is le szeretnénk bontani. Ekkor az EL szakasz már7-est vagy 8-ast, bizonyos esetekben akár 9-est is kaphat.

A javasolt kódolási mód így nem puszta esetleírás lesz, hanem a szi­tuáció kezelésének stratégiája.

H a az a határozott benyomásunk, hogy kim erítő információgyűjtés­sel meg tudjuk oldani a problém át, akkor a 9-est az AT szakasznak adhatjuk. Ha az a határozott benyomásunk, hogy csak akkor tudjuk m egoldani a problém át, ha minél több megoldási lehetőséget tá­runk fel, akkor a 9-est a LE szakasznak adjuk. Ha az a határozott be­

SZITUÁCIÓKÓDOIÁS

nyomásunk, hogy lehetőség m ár van bőven, csak éppen választani kell közülük, akkor a 9-est a KI szakasznak adjuk. Ha az a határo­zott benyomásunk, hogy a megoldást csak a részletesen kidolgozott cselekvési terv biztosíthatja (m ert ellenállásra számítunk), akkor a 9-est a MEG szakasz kapja.

Egy 9 1 /8 1 1-es szituáció azt jelenti, hogy a legalapvetőbb feladat a gondolkodási cél szabatos kijelölése. Az inform áció egyszerű, és könnyen megszerezhető. Nagy szükség lesz lehetőségek m egterem ­tésére. Arra számítunk, hogy ezek közül gond nélkül ki tudjuk majd választani a legalkalmasabbat, ezért m ind a KI, m ind a MEG szakasz egyszerű lesz.

Egy 18/195-ös szituáció kifejezett döntéshelyzetnek látszik: talán a tipi­kus m enjek/ne menjek helyzet. A cél egyértelmű. Sok információt kell gyűjteni. Lehetőségek megteremtésére alig van szükség. A legje­lentősebb a KI szakasz, a cselekvési szakasz pedig mérsékelten fontos.

Összegzés

Ebben a fejezetben a gondolkodási szituációk leírásának egy igen egyszerű m ódját m utattam be. A kódolás során az öt gondolkodá­si szakasz mindegyikét az 1-től 9-ig terjedő számok valamelyikével ér­tékeljük. Minél magasabb az „osztályzat”, annál több m unkára szá­m ítunk az adott szakaszban.

A kódolással azt is jelezni tudjuk, hogy a szituáció szerintünk mi­lyen kellene legyen. A kód a tervezett gondolkodási stratégiát tük­rözi. Az eljárással akár a m agunk, akár mások szám ára is rögzíthet­jük, hogy milyen gondolkodási feladatot látu^j. szQjcs^gesneit; jgy olyan módszerhez ju tunk , amelynek révén ej.^ szjtiaáeióról annak összefüggéseiben tudunk gondolkodni és bes*€lgetnL

Összefoglaló áttekintés

Könyvem bevezető lapjain azt írtam , hogy olvasómat egy jó l hasz­nálható, egyszerű gondolkodási módszerrel szeretném megismer­tetni. Alkalmasint úgy tűnhetett, hogy egyszer-egyszer a dolgok bi­zony mégis egy kicsit bonyolultabbakká váltak. Ennek nem szükség­képpen kell így lennie.

H add tanácsoljam azt, hogy olvasóm csak a módszer lényegére fi­gyeljen. Végül is ez az, am ire szüksége lesz. Az egyes fejezeteket ér­demes többször is átfutnia, hogy az adott szakaszokról minél töb­bet tudjon meg. A fejezetekhez aztán tájékoztatásért, útbaigazításért m indig visszatérhet.

Legjobb, ha a m ódszert először minél egyszerűbb form ában alkal­mazza, s csak lépésről lépésre mélyed el az egyes szakaszokban. Sokkal jo b b ez, m intha a szakaszokban rejlő lehetőségeket kezdet­től fogva teljes összetettségükben próbálná meg kiaknázni.

Bizonyos gondolkodási szituációkat viszonylag gyakran illusztrálok az üzleti életből m erített példákkal. Azok, akik a m ódszert csak személyes élethelyzeteik átgondolására kívánják használni, e példá­kat nyugodtan figyelmen kívül hagyhatják. Sok olvasómnak azon­ban bizonyára szüksége van arra, hogy gazdasági jellegű kérdése­ken is elgondolkodjon, így e vonatkozástól sem tekinthettem el.

Kedves olvasóm, válogasson csak bátran! Válassza ki azokat a dol­gokat, amelyeket gond nélkül átlát, és amelyek m ár kezdetben is alkalm azhatónak tűnnek. A többi dologról se feledkezzen el telje­sen, de ne érezze úgy, hogy m indent egyszerre és azonnal használ­nia kell.

268 Ö s s z e f o g l a l ó á t t e k in t é s

Miután elolvasta a könyvet, ne tegye félre örökre. Ez nem volna célsze­rű. Időről időre vegye elő, lapozzon bele, frissítse fel az olvasottakat. Gondolkodási készségét akkor tudja majd igazán kamatoztatni, ha a könyvben foglaltaknak előbb-utóbb valóban komoly figyelmet szentel. Kiindulásnak elég, ha a legegyszerűbb elemeket elsajátítja, de haté­kony gondolkodási készségre csak elmélyült munkával tehet szert.

Mint rendesen, néhány olvasóm és a kritikusok többsége most is azt fogja m ondani, hogy - mivel a módszer alapelvei egyszerűek - ma­ga az egész módszer is túlontúl egyszerű, és hogy voltaképpen ők mindig is ezt alkalmazták. Tapasztalataim szerint a gondolkodás ilyen fennhéjázóan önelégült megközelítése rendszerint téves. Sok, magát jó gondolkodónak tartó em ber a gondolkodásnak egyetlen m ódszerét használja: elemzés, megítélés, majd azonosítás. Ez a gon­dolkodásnak csak az egyik vonulata, amely figyelmen kívül hagyja a gondolkodásban rejlő összes alkotó, építő, terem tő lehetőséget.

A gondolkodás öt szakasza

Az alábbiakban röviden összefoglalom az ö t szakasz lényegi sajátos­ságait.

EL„Hová akarok eljutni?”Mi a gondolkodásom célja? Mit szeretnék elérni gondolkodásom eredményeként? A gondolkodásnak ez a szakasza kiváltképp fontos. Általában a kelleténél jóval kevesebb figyelmet fordítunk rá. Na­gyon pontosan kell látnunk, voltaképpen miről is gondolkodunk és mit szeretnénk elérni. Meg kell határoznunk, majd érdem es újra m eghatároznunk a célt. Dolgozzunk ki variációkat a m eghatározás­ra. A célt szükség esetén kisebb részcélokra is bonthatjuk.

Ö s s z e f o g l a l ó á t t e k in t é s

A célnak vagy fókusznak két alapvető típusa van. A hagyományos cél­fókusz kijelölésekor azt határozzuk meg, hogy mit akarunk elérni. Ez lehet egy problém a megoldása, valamilyen célkitűzés teljesítése, meghatározott feladat végrehajtása vagy valamilyen m egadott irányú fejlesztés. Amikor területfókuszt jelölünk ki, egyszerűen azt a területet határozzuk meg, amelyen új elgondolásokra szeretnénk jutni.

Feltétlenül tartsuk észben, hogy a problém ák m egoldása és a hibák kijavítása a gondolkodásnak csupán egyik lehetséges vonatkozása! A gondolkodás sokkal többre való, m int puszta problém am egol­dásra.

ÁT „Nézd át, gondold át!”Mit tudunk? Minek kell utánanéznünk? Ebben a szakaszban arra tö­rekszünk, hogy a gondolkodásunkhoz szükséges inform ációt össze- gyűjtsük és elrendezzük. Inform ációt - igényeinktől függően - oly­kor igen széles, máskor jóval szűkebb körből m erítünk. Horgászó kér­

déseket akkor teszünk fel, am ikor nem tudjuk, milyen válaszra számít­hatunk, vadászó kérdéseket, pedig akkor, am ikor igen vagy nem válasz­ra van szükségünk, és szeretnénk tisztázni a dolgokat.

Időnként spekulatív elgondolásokat vagy feltevéseket kell megfogal­m aznunk ahhoz, hogy valamilyen irányban el tudjunk indulni. Hi­potéziseket valóban érdem es felállítani, de bánjunk velük óvato­san, nehogy túlzottan megkössék a fantáziánkat.

Ennek a szakasznak fontos elemei a szubjektív benyomások és ér­tékítéletek. Mások hogy látják ezt a helyzetet? Másként hogyan lehet­ne m egítélni ezt a szituációt? Milyen értékek játszanak szerepet? Az érintettek vajon azonos vagy különböző dolgokat tartanak m eghatá­rozónak? Az érintettek vajon hogyan gondolkodnak a kérdésről?

Ö s s z e f o g l a l ó á t t e k in t é s

LE „Teremtsünk lehetőségeket!”Ez a gondolkodás alkotó, építő, új értéket létrehozó szakasza. Eb­ben a szakaszban terem tünk lehetőségeket, ez az, amely gondolko­dásunk célját összekapcsolja gondolkodásunk eredményével. Két gondolkodási szakasz van előtte, és kettő utána. Ez a szakasz a ka­pocs a bem enet és a kim enet között.

A LE szakaszban négy átfogó megközelítési m óddal élhetünk.

1 .Mintakeresés. Ekkor a szituáció mivoltának azonosítására törek­szünk - egyrészt azért, hogy m egtudjuk, m it tegyünk, másrészt, hogy az effajta szituációk kezelésében általánosan elterjedt cse­lekvési form át alkalmazhassuk. Ez a hagyományos gondolkodási m ód.

2. Általános megközelítés. Kiindulási pon tunkat és a rem élt végered­ményt itt egy átfogóan általános elgondolással kapcsoljuk össze. Ezt az elgondolást ezután pontosan m eghatározott, használható ötletek felé szűkítjük. E megközelítés része az Ötletlegyező. A kí­vánt jövőbeni állapotból lényegében visszafelé haladunk, hogy hasznosítható ötletekre jussunk.

3. Alkotó gondolkodásmód. Ekkor tudatosan arra törekszünk, hogy új ötleteket hozzunk létre, amelyeket ezután m ódosítani igyek­szünk, hogy igényeinknek megfeleljenek. A módszerhez tartoz­nak az oldalirányú gondolkodás olyan formális technikái, m int a szándékos provokáció vagy a véletlenszerű provokáció. Az el­mozdulás az alkotó gondolkodás lényegi elem e. Egy provokáció segítségével elm ozdulunk, hogy használható ötletre találjunk.

4. Tervezés és összerendezés. Ekkor előbb megállapítjuk az igényeket és az alkotóelemeket, majd azt tervezzük meg, hogy m iként teljesít­hetjük a tervezési megbízást. Úgy próbáljuk összerendezni vagy

Ö ss z e f o g l a l ó á t t e k in t é s

egybegyűjteni az elemeket, hogy azokból a kívánt eredm ény való­sulhasson meg.

A LE szakaszban az a célunk, hogy új ötleteket hozzunk létre és szer­teágazó lehetőségeket teremtsünk.

„Nos hát, kigondoltunk valami használhatót?”A KI szakaszban az a célunk, hogy a LE szakaszban megterem tett szerteágazó lehetőségeket átvegyük, és azokból a legalkalmasabbat gondolkodásunk végeredményeként kiválasszuk.

Az első, fejlesztési szakaszban arra törekszünk, hogy továbbfejlesszük és kidolgozzuk az elgondolásokat, korrigáljuk a hiányosságokat.

Az ezután következő értékelési és elbírálási szakaszban m inden egyes elgondolást megvizsgálunk. Igyekszünk sorra venni az egyes elgon­dolások értékeit és előnyeit. Ugyanígy a nehézségeket és a hátrá­nyokai is.

A harm adik a választási szakasz, amelyben szemügyre vesszük a ver­sengő variációkat, és választunk közülük. A kiválasztáshoz többféle m ódszert is alkalmazhatunk. Ezek valamelyikével leszűkítjük a lehe­tőségek számát, majd a m egm aradtakat közvetlenül összehasonlít­juk egymással.

A döntési szakaszban el kell határoznunk, hogy valamilyen cselekvést végül is elvégzünk vagy sem. Figyelembe kell vennünk a döntés hát­terét és az esetleges kényszerítő tényezőket. Meg kell fontolnunk, mi indokolja a döntést. M érlegelnünk kell a döntés kockázatát.

A KI szakasz végén így rendelkezésünkre állhat egy olyan elgondo­lás, amelyet valóban használni is akarunk. De az is lehet, hogy nem találtunk ilyet.

Ö ss z e f o g l a l ó á t t e k in t é s

MEG „Tegyük meg!”A MEG szakaszban m ár magára a cselekvésre összpontosítunk. A kiválasztott elképzelést miképpen valósíthatjuk meg a gyakorlat­ban? Mi a cselekvési terv?

Szakaszokat és részcélokat je lö lünk ki. A cselekvés lebonyolítását folytonosan figyelnünk és ellenőriznünk kell.

Kitaposott ösvényeket használunk, a bizonytalanságokat a ha ténye­zőkkel mérlegeljük.

A cselekvés kulcsfontosságú elem e az emberi tényező, a maga sokszí­nű megnyilvánulási formájában. Motiválás, meggyőzés nélkül az em berek általában nem egykönnyen adják be a derekukat. El kell érnünk, hogy elfogadják az elképzeléseinket. A tervezéskor m indezt vegyük figyelembe!

Ne feledkezzünk meg arról sem, hogy milyen forrásból m erítjük majd a cselekvéshez szükséges energiát!

Egyszerűbben

Még ennél is egyszerűbben így összegezhetnénk a szakaszokat:

EL: Mit akarok tenni?AT: Milyen információval rendelkezem (kellene rendelkeznem)? LE: Hogy ju tok el oda?KI: Melyik lehetőséget válasszam?MEG: Miként valósítsam meg?

Ö ss z e f o g l a l ó á t t e k in t é s

Hátra és előre

Az öt gondolkodási szakasz közötti közlekedés nem feltétlenül egy­irányú. M iután az egyik szakaszból továbbléptünk a következőbe, még m indig visszatérhetünk egy korábbiba.

^M iközben például a LE szakaszban lehetőségek után kutatunk, rá­döbbenhetünk , hogy valamilyen inform ációnak nem néztünk u tá­na. Visszalépünk tehát az AT szakaszba. Vagy úgy érezzük, újra meg kell határoznunk a szituációt. Visszalépünk tehát az EL sza­kaszba.

Az effajta oda-vissza lépegetést azonban ne vigyük túlzásba, m ert így épp a szakaszos elrendezettségből származó előnyöket veszít­jü k el - akkor pedig m enthetetlenül visszazuhanunk a hétköznapi gondolkodás csapongó esetlegességébe, ahol is a gondolatok m indenféle fegyelmezett rend vagy szerkezet nélkül követik egy­mást.

Legyen öröm a gondolkodás!

Ne higgyük azt, hogy gondolkodni csupán összetett problém ákról és rejtélyekről lehet! A gondolkodás nem csupán válságos helyze­tek feloldására való.

Kérem olvasómat, bátran merje öröm ét lelni abban, ha egyszerű, gyors m egoldást ígérő dolgokról gondolkodik! így fokról fokra megerősíti gondolkodási készségét, önbizalom ra tesz szert, és egy­re nagyobb kedvét leli a gondolkodásban.

Az, hogy valami könnyű, még nem je len ti azt, hogy nem érdem es

Ö s s z e f o g l a l ó á t t e k in t é s

csinálni. Jobb valami könnyűt csinálni, igazán jó l, m int folyton ne­héz dolgokra törekedni, és egyre kudarcot vallani.

Túl sok em bertől vették el a gondolkodás öröm ét azzal, hogy elhi­tették velük, a gondolkodás csakis valami nehéz, fáradságos dolog lehet. Nem kell hogy az legyen!