Journal of BPMTI2017年6期48

北京石油管理干部学院学报

国际高端市场工程建设项目联合体

管理创新与实践——紧密型联合体在澳大利亚煤层气工程建设项目中的应用

阎继宏[1] 朱 溦[2]

[ 摘  要 ]中国的工程管理企业只有“走出去”，在发达国家的国际工程高端市场和国际工程“巨

头”同场竞技，才能充分理解国际项目运作的要求，才能更好地提高我们在国际高端工程市场的运

作管理水平。本文通过总结近几年在海外高端项目市场的运作经验并结合具体项目的联合体管理实

践，提出了一套国际项目联合体管理的思路和方法，对我国工程企业在高端国际工程项目的联营管

理有一定的参考意义。

[ 关键词 ]国际高端市场；工程建设项目；联合体；管理创新；管理模式

随着国际经济发展的全球化、信息化，国际工

程建设项目管理的精细化、专业化和知识化，中国

工程企业只有开拓国际市场，进入发达国家的高端

市场，并和国际工程“巨头”们进行同场竞技，才

能充分熟悉和理解 WTO 规则及国际工程项目管理

的惯例和要求，真正熟悉国际项目管理知识体系，

才能不断提升工程企业的国际项目资源整合能力，

才能不断提高工程企业的国际工程项目整体运作管

理水平，满足高端市场工程项目管理需要。同时，

也是增强企业核心竞争能力，实现我国工程企业管

理国际化，建设国际一流工程企业的必由之路，是

真正响应国家“走出去”战略的具体体现。

但是，我国走出去的工程企业，特别在一些发

达国家的高端工程建设市场，相对于高端市场的高

标准、严要求的法律法规体系，及充分竞争的市场

环境，必须认识到我们在国际项目管理视野、理念

和管理体系方面的不足，正确对待我们对当地法律

法规的熟悉程度，充分考虑因文化、环境、法律、工

[1] 阎继宏，中国石油工程建设公司澳大利亚子公司副总经理。

[2] 朱溦，北京石油管理干部学院教师，副教授。

会及相关利益者引起的各种风险。只有通过精细实

效的战术手段，不断通过管理方式和制度的创新，才

能“走进去，走上去”。以开拓性的思维研究我们进

入这些市场的切入点，充分发挥优势，“知己知彼”，

以最短的时间、最低的成本、最有效的方式进入发

达国家的国际工程高端市场，并力求立足和发展。

国际项目联合体的项目管理方式的出现，以及

近几年在高端市场项目中的运作实践，为我们快速

进入发达国家的高端市场提供了有益的参考。而国

际经济一体化、全球化为我们布局发达国家的高端

市场提供了难得的机遇，加上中国投资企业在发达

国家能源方面的投资也为我们提供了有利条件。

一、国际工程项目联合体的定义

国际项目联合体（International Project Joint

Venture），在东南亚等华语地区常翻译成“联营

体”，一般是指在国际工程承包市场中，由两家或两

家以上本国或不同国的企业（或自然法人）为执行

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创新发展

某一特定项目阶段或者工程项目，以合同（协议）

的方式组成的联合机构，简称“联合体”，本着优势

互补、风险共担和利益共享的原则，以联合体的名

义，共同执行项目从投标意向（EOI）、资格预审、

投标、项目签约及项目执行等项目管理全过程或某

一阶段的一种合作形式。

随着国际高端项目管理的精细化、专业化，以

及项目执行资源的全球化、信息化，加之工程项目

的唯一性和一次性的特点，使得国际项目联合体在

国际工程高端市场的应用越来越广泛。同时，由于

联合体一些明显的优点，不仅可以增强工程企业的

融资能力，发挥互补优势，提高专业管理和国际化

水平，增加整体竞争能力，有利于获取项目、实施

项目和成功交付，而且还可以利用当地工程公司熟

悉当地法律法规等的优势，规避或消减项目实施风

险，为项目实施创造有利条件。同时，也可以通过

和国际先进工程企业的合作，提高我国企业的项目

整体管理的国际化水平。

二、国际项目联合体组织形式分析

根据目前国际项目联合体实施的基本趋势和流

行的组织管理形式，结合笔者多年在海外，特别是

在澳大利亚接触的英美法系国家从事国际项目联合

体的实践经验，研究并参照了部分中国对外承包商

会的相关资料，从实际的应用和操作角度，将国际

工程项目联合体分成以下几种类型（见表 1）。但是

由于没有相关法律法规参考，也没有权威理论支撑，

以下分类只做探讨，供项目联合体的管理实践参

考。

表 1 联合体形式分类

联合体形式 英文表述 引用法律

合同型联合体 Contractual Joint Venture 合同法、通用法律

合伙型联合体 Partnership Joint Venture 合伙人法或合同法

联合体公司 Joint Venture Company公司法（联合体法，在

部分国家及欧共体有）

（一）合同型联合体

合同型联合体英文表述一般是 Contractual

Joint venture，但是实际操作中一般不会出现

Contractual，由两家或两家以上本国或不同国的

企业（或自然法人）为执行某一项目或特定项目阶

段以协议的方式组成的联合机构。通常表述为 A-B

Integrated/ Non-integrated Joint Venture（A、B 代

表两个公司或者法人的名字，或者双方约定的一个

特殊代表意义的名字）。根据字面就可以理解，此联

合体的法律依据或者涉及的法律就是合同法，因为

在国际上或者通用法系中，还没有专门的对类似组

织形式的法律法规。同时从以上的英文表述看出，

分成“紧密型联合体”和“非紧密型联合体”，英文

分 别 为 Integrated/ Non-integrated Joint Venture，

在国际上，特别英美等通常把“非紧密型联合体”

也用英文 Consortium 表述，也称协作型联合体，

组织性较弱，独立核算，独立承担各自的工作范围

和风险。区别于其他联合体形式的关键是，合同型

联合体的主要目的是完成某一项任务或一个特定的

项目，即使有时候也分享收入和利润，但不是以营

利为最终目的，从而规避某些国家构成联合体公司

的法律风险，特别在税收方面的风险。

（二）合伙型联合体

合伙联合体的定义为，“由两个或两个以上的

自然人或法人作为资源共有者组成，并以赢利作为

所从事商业活动目的的联合体”。为与合同联合体

相区分，合伙联合体的定义主要强调了两个方面：

一是从事商业活动，而不像合同型联合体是为完成

某一任务或项目；二是合伙型联合体强调了以赢利

为目的。因此，在联合体的定义中的英文表述就需

要非常注意，合伙型一般用“carry on business”。

但是合同型一般用“perform the work under the

Head contract”。

（三）联合体公司或联营体公司

联合体公司或联营体公司的英文表述一般

为 Joint Venture Company 或 CorporateJoint

Venture。如果从长期运营角度分析，联营公司应该

是最长久的建立联合体运作的商业形式。因为这种

合作方式建立了一个独立的法人机构，与合作伙伴

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北京石油管理干部学院学报

本身完全分离，承担有限责任，合作伙伴只能以股

东的身份参与联营体公司的决策管理。同时，联营

体公司的建立受公司法的管辖，有规范的步骤、协

议、章程和内部管理规定，比较规范。

三、三种联合体管理形式的优劣势分析

根据以上几种联合体的特点，结合在实际项目

的应用情况，对以上几种联合体从适用范围、建立

及操作难易、责任划分、税务筹划、相对风险及保

密性等几方面进行对比分析，为不同类型的项目或

任务的联合体选择提供参考依据（见表 2）。

表 2 三种联合体管理形式的优略分析

分类

比较

合同型联合体 合伙型联合体 联合体公司

紧密型 松散型 有限责任 无限责任

优点

1 易于建立 易于建立 税务透明 税务透明 责任清晰，有限责任

2 易于操作 易于操作 易于操作 易于操作 独立法人

3 易于保密 易于保密 合作紧密 合作紧密 易于出售和转让

4 易于终止 易于终止 易于获得外部资源

5 税务透明 税务透明 有联合体几方资源优势

6工作范围明确，责任明确，

各自承担的风险也明确可以持续经营

7 适用范围一般 适用范围广 适用范围较广

8

缺点

1 有一定风险 风险一般 风险较大 风险较大 建立手续繁杂

2 易和合伙型混淆 对第三方的责任不清晰 对第三方的责任不清晰 灵活性差

3各方责任不明确，以投

资或者约定比例承担

以每个伙伴的资产对

联合体负有限责任

以每个伙伴的资产对

联合体负无限责任终止清算联营困难

4 易产生内部管理纠纷 终止较难 终止较难 保密性差

5 适用范围小 适用范围很小 税务缺乏透明

6

7

四、澳大利亚煤层气项目联合体管理的

选择及创新

（一）澳大利亚煤层气工程建设项目联合体选择

分析

1. 澳大利亚的工程建设市场特点

（1）法律法规健全，安全环保等法规要求极

严，企业合规要求很高。

（2）澳洲有独立的技术及工程施工标准体系。

（3）劳动力短缺，高物价、高工资、高福利并

存，使得企业的运营成本居高不下，给新进工程建

设企业的正常运营带来很大的成本压力和挑战。

（4）澳大利亚强大的工会及复杂的劳工政策，

使得澳大利亚成为全球劳动力最昂贵的市场，有

“劳工天堂”之称。同时，由于澳大利亚严苛的劳务

输入政策，我们的技术工人无法进入，使我们的传

统优势无法发挥。

（5）相关利益者管理难度很大。一方面由于项

目执行地资源拥有者、地主和社区等关系复杂，另

一方面澳大利亚在环境保护、社区关系等方面的法

律法规要求很多，使得企业在完成项目，保证持续

经营的同时，还必须承担各种社会责任，处理好各

种相关利益者关系，从而导致工程建设企业在项目

执行过程中存在潜在的巨大风险。

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创新发展

（6）项目管理过程要求繁杂。加之当地法律法

规和企业自定的各种规章制度要求繁多，导致工程

实施效率不高，项目管理效率低下，项目计划进度

控制难度很大。

（7）由于澳大利亚主要是以农牧业，以及矿业

加工为主，因此复杂工艺水平的工程项目较少，加

之劳动力短缺，使得当地高级技术工人数量紧缺，

对于复杂工艺水平的建设项目有一定的施工技术力

量挑战。

（8）市场高度竞争。澳大利亚工程建设市场高

度成熟，竞争激烈，市场开发及项目管理要求很高，

给我们的市场开发及项目执行带来很大挑战。国际

上多数知名的工程公司在澳大利亚都设有分 / 子公

司或者办事处，从事工程建设业务的开发和实施。

2. 澳大利亚工程联合体形式分析及选择

通过对工程领域发达国家常见的项目联合体运

作方式的分析，并结合澳大利亚的工程建设市场实

际，我们最终选择“非公司紧密型的合同联合体”作

为我们在当地项目执行的首选，主要原因分析如下。

（1）由于我们刚到发达国家的高端市场，对当

地的各种法律法规、技术标准和社区关系等不熟悉，

规避项目实施风险的能力较弱，单独实施项目的风

险较大。

（2）对当地项目从公司的资质预审、投标报价

体系、项目实施及移交要求不清楚，需要借助当地

合作伙伴的当地化优势弥补我们的不足。

（3）我们缺乏当地化的工程实施经验和业绩，

在项目的资审和投标过程中处于劣势。

（4）由于澳大利亚工程建设市场的特点和当地

劳务方面的法律法规决定了我们无法带我们的工程

建设队伍到当地，发挥不了我们传统的项目实施优

势。

（5）联合体项目运作形式的出现为我们快速进

展澳大利亚工程建设市场提供了机遇。而联合体形

式的创新为我们快速融入当地工程市场，快速了解

和掌握当地法律法规和项目管理要求创造了条件。

（二）基于澳大利亚煤层气工程建设项目的联合

体管理创新

基于以上分析，加上对联合体组织形式优缺点

的对比分析，我们经过认真咨询研究，创新性地成

立了“非公司紧密型合同联合体（Integrated Joint

Venture）”作为我们和当地合作伙伴的联合体合

作方式。虽然在实际的联合体合作中，由于责任划

分明确，项目实施过程规范等特点，较多选择的是

“松散型联合体（Non-integrated Joint Venture or

Consortium Joint Venture）”，但是由于这种松散型

的形式对双方从资审、投标到项目实施责任划分很

清楚，其中一家的风险不需要其他家承担等。但是，

这些优点对于我们刚进入新市场的公司来说，从某

种程度讲也是缺点，比如这种松散型的管理方式，

导致我们无法从当地联合体伙伴学到项目执行相关

的体系，无法快速掌握当地的法律法规，很难规避

项目实施过程的一些风险，因此，我们选择了“风

险共担、利益共享及优势互补”，同时易于操作、建

立和终止的“非公司紧密型合同联合体”作为我们

的联合体合作方式，通过近两年来的项目实施和联

合体管理，以及这些项目的成功交付，证明这种创

新是正确和成功的，对于我们快速进入发达国家的

高端工程建设市场不失为一种明智的选择。

五、基于澳大利亚煤层气工程建设项目

联合体的建立和治理实践

根据笔者负责并参与联合体管理的整个过程的

经验，联合体的治理是联合体管控的重点和难点。

（一）联合体的组建

在确定联合体组织形式的基础上，综合考虑多

方面的因素，开始组建联合体。一般可以通过联合

体伙伴选择、联合体合作谈判、联合体框架协议的

签订、联合体协议的订立等几步完成，由于不同企

业的运作思路不同，但是过程基本一致，所以笔者

在此不再详细赘述。

（二）联合体的管理

联合体的管理一定要以联合体协议（或章程）

为基础，在双方约定的原则下进行，主要目的是充

分发挥联合体双方的优势，实现“1+1 大于 2”的

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北京石油管理干部学院学报

效果。根据笔者对联合体的管理实践，需要在以下

几个方面加强管理。

1. 组织保障

为了保证联合体及联合体项目的正常管理，

借鉴其他联合体管理经验，并参照联合体公司的

经营管理体系，我们设立了联合体管理委员会

(Joint Venture Committee) 和联合体项目管理团队

(Project Management Team) 两级管理组织机构。

管理委员会负责联合体重大事项的决策管理，通过

发起委员会会议进行谈论和决策。联合体项目管理

团队由联合体管理委员会指派并任命包括项目经理

在内的关键人员，负责项目的整体运作管理，对管

理委员会负责（见图 1）。

中方

(两名成员)

奥方

(两名成员)

项目经理

项目副经理 项目副经理

项目管理团队

管理委员会

图 1 联合体组织结构

2. 制度保障

（1）联合体协议：这是联合体管理的根本依

据。

（2）联合体管理制度及程序：制订满足联合体

日常管理及项目日常运行管理的包括人员管理、分

包管理、采办管理等一系列管理制度和程序。

（3）联合体管理流程：为了规范联合体及联合

体项目团队的日常管理工作，把联合体的重要管理

事项都规范化、流程化。

3. 日常管理

（1）联合体例会制度：为了保证联合体的健康

运行，我们规定联合体管理委员会定期举行会议，

讨论解决联合体及项目管理过程中出现的一些问题，

同时要求项目 PMT 团队在会议上对项目的实施情

况进行详细汇报。

（2）信息沟通管理：为了保证联合体双方信息

对称，我们规定由项目管理团队定期（周、月报等）

报告项目执行情况，便于双方及时了解和掌握项目

信息，及时对出现的问题作出决策，保证项目实施

的顺利进行。

（3）团队管理（WorkShop）：定期不定期的

举行各类 Workshop, 组织双方关键人员参加一些活

动，加强跨文化管理，从而促进双方的互信了解，

促进联合体项目及联合体的整体管理。

六、联合体管理的建议

本文是笔者通过近几年的联合体管理实践，结

合在澳大利亚工程建设项目的应用，并结合联合体

的实施过程分析和管理创新，提出了“非公司紧密

型合同型的联合体”的管理模式。但是由于联合体

管理还无具体的法律可依、无规矩可寻，也没有固

定的格式和组织形式，因此，对于具体的管理方法

还需要因地制宜、因时制宜，具体对待。笔者通过

联合体的分析说明并结合实际项目中的管理实践，

试图归纳出适用于大多数国际高端市场的工程项目

联合体的管理规律和方法。

[ 参考文献 ]

[1] 李德智 . 国际大型承包项目的联营体模式探讨 [J].

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[2]Joint Venture: Risks and Benefits, wrightlawaz.com.

[3]Kwok, Kok Choong Andrew, Then, Danny etc, Risk

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Journal of Construction Research,1（2）,pp,139-149.

（2000）.

[ 收稿日期 ]2017-10-21

[ 责任编辑 ] 王淑卿